Instrument voor medewerkerstevredenheidonderzoek
2
•
Handleiding
• • • •
Vragenlijst Internet applicatie Codeboek CD-rom
Voorwoord
Hierbij presenteren wij u het landelijk standaard instrument voor het uitvoeren van een medewerkerstevredenheidonderzoek binnen uw GGD. Het instrument bestaat uit een handleiding, vragenlijst en codeboek. Daarnaast is een speciale internet applicatie ontwikkeld voor digitale uitvoering van het onderzoek. Deze is tegen kostprijs aan te schaffen. GGD Nederland heeft de ontwikkeling van het instrument uitgevoerd op basis van bestaande materialen en onder begeleiding van een landelijke werkgroep medewerkerstevredenheidonderzoek. Deze werkgroep bestond uit vertegenwoordigers van de disciplines management/beleid, kwaliteit, personeel & organisatie (P&O), epidemiologie en informatiseringstechnologie (IT). Het instrument is vervolgens getoetst op bruikbaarheid en validiteit door middel van een pilot bij twee GGD’en. Onze dank gaat uit naar de leden van de landelijke werkgroep medewerkerstevredenheidonderzoek voor hun bijdrage en participatie aan het proces: Marieke Brands (GGD Gelre-IJssel), Gerrie Gosselink (GGD Gelre-IJssel), Ton Houben (GGD Limburg), Nico Huffels (GGD Rotterdam), Els Janssen Steenberg (GGD Gelre-IJssel), Wikje de Jong (MOA), Philo Logister (GGD Zuid Limburg), Ghislaine van Nooijen Kooij (GGD Zaanstreek-Waterland), Antonie Verhees (GGD Zuidoost Brabant) en Matthijs van der Vorm (GGD Hollands Midden). Speciale dank gaat uit naar de medewerkers van de pilot GGD’en Gerrie Gosselink, Els Janssen Steenberg (GGD Gelre-IJssel), Greta Bleus, Ghislaine van Nooijen Kooij (GGD Zaanstreek-Waterland) en Ton Houben (GGD Limburg). Hun bijdrage is van essentieel belang geweest in het ontwikkelproces. De ontwikkeling van het instrument vormt onderdeel van het landelijk kwaliteitsprogramma Beter voorkomen. Dit programma zet activiteiten in om de kwaliteit binnen de openbare gezondheidszorg te stimuleren en te verbeteren en wordt gefinancierd door het ministerie van VWS onder regie van ZonMw. Het instrument vormt net als de instrumentenkoffer voor klanttevredenheidonderzoek een onderdeel van de benchmark GGD’en. Wij wensen u veel succes bij het uitvoeren van het medewerkerstevredenheidonderzoek en hopen dat dit instrument een goede bijdrage kan leveren aan de verbetering van de kwaliteit in uw organisatie. Beter voorkomen December 2006
Inhoudsopgave
Voorwoord 1 Verantwoording ................................................................................1 2 Handleiding medewerkerstevredenheidonderzoek .................................3 2.1 Inleiding ...................................................................................3 2.2 Bepaal methode van onderzoek ...................................................3 2.3 Zorg voor draagvlak binnen de organisatie ....................................4 2.4 Besteed voldoende aandacht aan interne communicatie ..................5 2.5 Waarborg anonimiteit .................................................................6 2.6 Ontsluit de resultaten zo begrijpelijk mogelijk................................6 2.7 Laat zien wat met de resultaten gebeurd.......................................7 2.8 Zorg voor voldoende capaciteit ....................................................7 2.9 Overzicht werkzaamheden bij MTO op een rij.................................8 3 Vragenlijst ..................................................................................... 13 3.1 Opzet vragenlijst...................................................................... 13 3.2 Validatie vragenlijst .................................................................. 13 3.3 Verklaring van de modules per hoofditem.................................... 14 3.4 Prioriteitenmatrix ..................................................................... 15 3.5 Vragenlijst............................................................................... 17 4 Internet applicatie........................................................................... 25 5 Codeboek ...................................................................................... 34
Handleiding
1
Verantwoording
De ontwikkeling van het instrument heeft plaats gevonden binnen het landelijk kwaliteitsprogramma Beter voorkomen in opdracht van de Algemene Ledenvergadering. Het instrument diende zoveel mogelijk aan te sluiten bij de behoefte van GGD’en, moest zoveel mogelijk uitgaan van bestaand materiaal en aansluiten bij de landelijke ontwikkelingen op het gebied van benchmark. In de eerste helft van 2006 is op basis van de bestaande materialen van GGD’en een vragenlijst ontwikkeld. Daarnaast is het instrument aangevuld met een handleiding, codeboek voor verwerking en een internetapplicatie voor digitale uitvoering van het onderzoek. Na de ontwikkeling van het instrument is aanvullend op de vragenlijst een verbaal analyse uitgevoerd om de taaltechnische coherentie te toetsen. Bovenstaand ontwikkelproces is begeleid door een landelijke werkgroep medewerkerstevredenheidonderzoek bestaande uit vertegenwoordigers van de disciplines management/beleid, kwaliteit, personeel & organisatie (P&O), epidemiologie en informatiseringstechnologie (IT). Vervolgens is het gehele instrument getoetst op bruikbaarheid en validiteit door middel van een schriftelijke en digitale pilot bij twee GGD’en en is het gehele proces naderhand geëvalueerd. Afsluitend heeft TNS NIPO (extern bureau gespecialiseerd in het uitvoeren en begeleiden van medewerkerstevredenheidonderzoeken) een construct validatie uitgevoerd op de vragenlijst. De validatietoets bestond uit een factor analyse voor tests op interne inconsistentie en onderlinge heterogeniteit, betrouwbaarheidsanalyses met behulp van Cronbach’s alpha en regressie analyse voor modelbouw. Met de validatie is getoetst of de analyse systematiek vanuit statistisch oogpunt werkt en of de modules voldoende substantie hebben. De aanbevelingen zijn vervolgens verwerkt in de vragenlijst en de handleiding. Belangrijkste conclusies naar aanleiding van de analyses zijn dat opzet en analyse systematiek van het instrument goed werken en dat medewerkerstevredenheid zich door de vragenlijst goed tot uitstekend laat verklaren. Daarnaast zijn de belangrijkste conclusies uit de pilots dat medewerkers tevreden zijn over het onderzoek. Zij geven aan geen onderwerpen te missen, de antwoordmogelijkheden voldoende te vinden, de stellingen duidelijk geformuleerd zijn en dat de lengte van de vragenlijst goed is.
1
2
2
Handleiding medewerkerstevredenheidonderzoek
2.1
Inleiding
Medewerkerstevredenheidonderzoek (kortweg MTO) is een waardevol en krachtig instrument waarmee uw organisatie informatie kan verzamelen over tevredenheid van haar medewerkers. Het levert input voor personeelsbeleid. Met een MTO kan geïdentificeerd worden welke inspanningen of veranderingen kunnen helpen om medewerkers te motiveren en een grotere bijdrage te leveren aan de organisatie. Daarmee draagt het MTO uiteindelijk bij aan de prestaties van de organisatie in zijn geheel. De uitvoering van MTO dient zorgvuldig te gebeuren. U dient rekening te houden met een aantal valkuilen op de weg naar een goed resultaat. Wij willen u attent maken op deze valkuilen door een aantal concrete adviezen te geven. Het betreft: • Bepaal methode van onderzoek • Zorg voor draagvlak binnen de organisatie • Besteed voldoende aandacht aan interne communicatie • Waarborg anonimiteit • Ontsluit de resultaten zo begrijpelijk mogelijk • Laat zien wat met de resultaten gebeurt • Zorg voor voldoende capaciteit Als u bovenstaande stappen in uw proces opgenomen heeft, kunt u er van uit gaan dat uw MTO voldoende voorbereid, uitgewerkt en afgerond is. In de volgende paragrafen worden de verschillende stappen verder uiteengezet (deze handleiding gaat uit van het gebruik van de standaard vragenlijst MTO, hierdoor is aan het punt van de ontwikkeling van de vragenlijst geen speciale aandacht geschonken). Afsluitend treft u een overzicht van de werkzaamheden MTO op een rij. 2.2
Bepaal methode van onderzoek
Het standaard instrument voor medewerkerstevredenheidonderzoek bestaat uit een vragenlijst, handleiding en een codeboek. Deze vormen samen de basis voor het onderzoek. Het codeboek bevat een format beschrijving zodat data op een uniforme wijze verzameld en geïnterpreteerd wordt. U kunt zelf bepalen op welke manier u het MTO uitvoert (schriftelijk, digitaal met de internetapplicatie van ABF Research, eigen software pakket, extern bureau, etc.). Daarnaast heeft u (zowel schriftelijk als digitaal) de mogelijkheid zelf organisatiespecifieke vragen toe te voegen. Er is een verschil als mensen schriftelijk of digitaal een vragenlijst invullen. In het algemeen wordt digitaal spontaner ingevuld en met minder sociaal wenselijke
3
antwoorden. Bij een digitale vragenlijst ervaren mensen namelijk dat hun anonimiteit meer gewaarborgd wordt. Het verdient absoluut geen aanbeveling beide methodieken door elkaar aan te bieden. Voordelen van een digitale uitvoering met de internetapplicatie van ABF Research zijn dat het genereren van gegevens, verwerking van uitkomsten, grafische weergave van resultaten, opzet rapportage en prioriteitenmatrix geïntegreerd zijn in de internet applicatie waardoor dit geen extra tijdsbelasting zal vragen. Wilt u het onderzoek schriftelijk uitvoeren denk dan aan: • Hoe krijgt u een ingevulde vragenlijst retour (per post via een antwoordnummer die door de organisatie voor dit onderzoek speciaal geopend wordt). • Zorg voor een mooie lay-out, het moet uitnodigend zijn om te lezen. • Hoe verwerkt u teruggekomen vragenlijsten (automatisch scannen, handmatig, extern uitbesteden). • Wat meldt u in de rapportage. Doel en achtergrond bij het onderzoek, respons, alle scores, gemiddelde scores vergelijkbare afdelingen, prioriteiten, statistische achtergrond. • Hoe rapporteert u. De beste wijze is het grafisch weergeven, bijv. in tabelvorm. Werk hierin zoveel mogelijk met kleuren.
2.3
Zorg voor draagvlak binnen de organisatie
MTO is een zichtbaar initiatief binnen de organisatie. Alle medewerkers worden ermee geconfronteerd. Uitvoering van MTO houdt ook een impliciete belofte in, namelijk dat er naar de medewerkers wordt geluisterd en dat aandachtspunten worden geadresseerd of dat wordt uitgelegd waarom bepaalde aandachtspunten niet aangepakt worden. Dit vergt veel van de organisatie en het management. Het management moet dan ook achter het MTO staan en zich bewust zijn van de consequenties. Het gebruik van de prioriteitenmatrix kan uw organisatie tevens helpen in dit proces. In organisaties waar geen opvolging wordt gegeven aan MTO is zichtbaar veel scepsis ontstaan onder de medewerkers. Dit belemmert de medewerking aan toekomstige MTO’s, maar veel erger, het heeft een nadelig effect op de werkrelatie. Wij raden af MTO uit te voeren wanneer er bij het management geen draagvlak bestaat voor uitvoering en follow-up. Hieraan moet dus veel aandacht aan worden besteed in de voorbereiding.
4
2.4
Besteed voldoende aandacht aan interne communicatie
Bij MTO wordt van alle medewerkers in de organisatie wat verwacht. De betrokken organen (MT, OR, HRM) dienen overeenstemming te bereiken over de aanpak van het onderzoek en over de inhoud van (eventueel) eigen organisatiespecifieke vragen. Leidinggevenden worden soms ook in deze discussie betrokken, maar anders is het nog steeds belangrijk hen te informeren over het belang van een hoge respons binnen de eigen afdeling. Bovendien dienen zij geïnformeerd te worden over de wijze waarop de resultaten van het MTO gebruikt zullen worden. Tevens is het goed leidinggevenden in te zetten om de medewerkers te stimuleren de vragenlijst in te vullen (op teamoverleggen, etc.). De leidinggevende dient daarin zelf natuurlijk een voorbeeldrol te vervullen. Interne communicatie is voor al deze zaken van groot belang. Betrek daarom de afdeling communicatie in een vroeg stadium van het traject om de communicatiemomenten over de voortgang (vooraf, tussentijds, achteraf) te bepalen en te bespreken welke communicatiemiddelen ingezet kunnen worden (brief, e-mail, folders, werkoverleg, posters, intranet, presentaties, mededelingenbord). In de aankondiging (en voortgang) van het MTO aan medewerkers raden wij aan in ieder geval te melden: • Doel en belang van het onderzoek. • Periode waarin het onderzoek gaat plaatsvinden (en responstijd). • Wijze waarop de resultaten worden teruggekoppeld. In de brief of mail die de uiteindelijke vragenlijst begeleidt worden deze onderwerpen herhaald, maar besteedt men tevens aandacht aan: • Anonimiteit. • De responstijd. In het kader van de landelijke benchmark is de richtlijn twee weken, waarna een reminder gestuurd kan worden en de responstijd nog een week verlengt wordt. • Contactpersoon MTO (voor vragen e.d.). De leidinggevenden dienen ook tijdig geïnformeerd te worden. Zij zullen dan eerder bereid zijn om daadwerkelijk met de resultaten aan de slag te gaan. Ook de OR kan een belangrijke rol spelen in het motiveren van medewerkers om aan het onderzoek deel te nemen. Ook zij dienen tijdig geïnformeerd te worden. Denk dan aan de volgende onderwerpen: • Doel en belang van het onderzoek. • Planning en doorlooptijd van het onderzoek. • Geplande communicatie voor medewerkers (voor, tijdens en na het onderzoek). • Inspanningen die van leidinggevenden/OR worden verwacht.
5
2.5
Waarborg anonimiteit
Om de resultaten van het onderzoek ook echt te kunnen gebruiken zijn twee factoren van belang, te weten de respons en de correctheid van de antwoorden. Voor beide is de waarborging van de anonimiteit van groot belang. Wanneer medewerkers vrezen dat hun antwoorden naar de persoon te herleiden zijn, zullen zij naar alle waarschijnlijkheid niet meewerken. Als zij vervolgens ‘gedwongen’ worden, zullen de antwoorden weinig waarde hebben en schiet het instrument haar doel voorbij. Hierbij gaat het ook om hoe de medewerker het onderzoek ervaart, anoniem of niet (denk bijvoorbeeld aan o.a. een beveiligde server, inlogcode). Anonimiteit verdient daarom op verschillende manieren aandacht: • De vragenlijst dient geen (achtergrond)vragen te bevatten die kunnen wijzen op de invuller. In de communicatie dient te worden aangegeven dat de resultaten niet op persoonsniveau worden gebruikt of geanalyseerd. • Wees terughoudend om naar persoonskenmerken te vragen. • In de analysefase wordt ook alleen gerapporteerd op organisatie- en afdelingsniveau • In de resultaten splitst u beter niet uit naar afdelingen die kleiner zijn dan tien man. Dit i.v.m. de gegarandeerde anonimiteit. • In de rapportage moet onder alle omstandigheden de indruk worden vermeden dat op persoonsniveau naar de resultaten is gekeken. • Leidinggevenden mogen niet aan individuele antwoorden in het MTO refereren (ook al weten ze niet wat een medewerker heeft ingevuld). • Anonimiteit naar de respondent kan gerealiseerd worden, echter anonimiteit op uitkomsten niet altijd. Dit geldt in het algemeen voor de module ‘management van de organisatie’ en voor de module ‘direct leidinggevende’ wanneer op afdeling wordt teruggekoppeld. Een waarborg voor anonimiteit wordt geboden wanneer de verwerking van de resultaten digitaal gebeurt, de informatie wordt namelijk meestal op automatische wijze verwerkt. In de internetapplicatie van ABF Research is de veiligheid van anonimiteit volledig gegarandeerd aangezien deze in het programma is ingebouwd.
2.6
Ontsluit de resultaten zo begrijpelijk mogelijk
MTO levert potentieel een schat aan informatie. Maar deze informatie wordt pas van waarde wanneer het begrijpelijk wordt ontsloten voor de organisatie. De rapportage en presentatie van de resultaten verdient dan ook aandacht. Het is belangrijk om te zoeken naar een begrijpelijke vorm waardoor leidinggevenden en medewerkers in één oogopslag kunnen zien wat goed gaat en wat aandacht behoeft. Goede grafieken kunnen een dergelijke functie goed vervullen. Wanneer
6
u gebruik maakt van de internetapplicatie van ABF Research wordt een opzet van de rapportage met grafieken en prioriteitenmatrix automatisch gegenereerd. De rapportage kan tevens aangeven welke aspecten het eerst aangepakt moeten worden. Hiervoor kan de prioriteitenmatrix gebruikt worden. In het onderdeel ‘Vragenlijst’ wordt toegelicht hoe men een prioriteitenmatrix kan opstellen en interpreteren.
2.7
Laat zien wat met de resultaten gebeurd
MTO is geen doel op zich. Het kan een bijdrage leveren aan een betere prestatie van de organisatie. Medewerkers verwachten tegelijk dat er iets staat tegenover hun inzet en dat de organisatie iets doet met de knelpunten die zij adresseren. Ook hier speelt communicatie weer een belangrijke rol. In het meest ideale geval worden de resultaten per afdeling besproken en stelt men gezamenlijk vast welke verbeterpunten worden aangepakt. Wanneer de resultaten van MTO ongebruikt in de kast blijven liggen, heeft dit een negatief effect op de werkrelatie van medewerkers. Tot slot noemen we hier 10 gouden regels voor verandering. 1. Voorafgaand aan het afnemen van het onderzoek moet voor iedereen duidelijk zijn wat er met de resultaten gaat gebeuren; 2. Zorg ervoor dat u één aanspreekpunt heeft in de organisatie waar iedereen terecht kan met vragen naar aanleiding van het onderzoek; 3. Zorg ervoor dat de resultaten van het onderzoek zo snel mogelijk ter beschikking worden gesteld aan de organisatie; 4. Zorg ervoor dat er geen geheimzinnigheid heerst rondom de resultaten. Openheid zorgt voor vertrouwen en is een voorwaarde om verbeteringen te kunnen doorvoeren; 5. Zorg ervoor dat de organisatieonderdelen een bijeenkomst plannen om de resultaten van het onderzoek bespreekbaar te maken; 6. Laat organisatieonderdelen zelf aangeven wat zij graag willen verbeteren en zorg ervoor dat er een verbeterplan wordt opgesteld; 7. Biedt de organisatieonderdelen procesondersteuning bij het presenteren van de resultaten en het benoemen en implementeren van verbeteracties; 8. Geef het topmanagement inzicht in de verbeteracties; 9. Zorg voor voortgangsbewaking tot aan de vervolgmeting; 10. Plan een vervolgmeting en kondig die aan.
2.8
Zorg voor voldoende capaciteit
De uitvoering van MTO kost altijd veel tijd en energie. Ervaring heeft uitgewezen dat vooral voorbereiding veel tijd kost. Vaak meer dan men tevoren inschat.
7
Hiervoor moet voldoende capaciteit gereserveerd worden. Afhankelijk van de complexiteit van de organisatie neemt het gehele proces al snel 1 tot 3 maanden 1 fte in beslag. Het gaat hierbij dan om alle facetten van het proces, zoals voorbereiding, uitvoering, afhandeling, analyse en coördinatie (zie ook 2.9). Dit tijdsbeslag wordt nog groter wanneer de organisatie alle taken die samenhangen met het MTO schriftelijk uitvoert.
2.9
Overzicht werkzaamheden bij MTO op een rij
Om een indruk te geven van alle werkzaamheden die verricht moeten worden bij de uitvoer van een MTO, volgt hieronder een overzicht. Dit overzicht kan ook als checklist gebruikt worden. Voorbereiden onderzoek • Aanwijzen verantwoordelijke voor MTO. • Afspraken maken met betrokken organen (MT, OR, HRM). • Stel tijdig een werkgroep samen (stel van te voren het aantal en de data van de bijeenkomsten vast, maak een begroting). • Bepaal de scope van het onderzoek (wilt u een globale impressie (organisatiebreed) of een beeld per afdeling). • Communiceren met leidinggevenden over MTO (per brief of persoonlijk). • Communiceren met medewerkers over MTO (bericht opstellen en rondsturen/presenteren). • Planning opstellen (houdt ook rekening mee wanneer en door wie welke stukken gelezen moeten worden, de verzendtijd en leestijd van de stukken). • Medewerkergegevens verzamelen ((email)adressen). • Inventariseren welke medewerkers tot welke afdelingen behoren (let ook op medewerkers met zwangerschapverlof of gedetacheerde medewerkers). • Inventariseren welke medewerkers wel of niet in het onderzoek worden meegenomen. In het kader van de landelijke benchmark is de richtlijn om medewerkers die minimaal 6 mnd. in dienst zijn van de organisatie in het onderzoek te betrekken. • Bespreken vragenlijst (keuze maken om eigen vragen toe te voegen), waarschijnlijk in overleg met leidinggevenden, management, OR en/of HRM. • Vragenlijst definitief maken (en voor schriftelijke uitvoering aanpassen aan scanapparatuur). • Tussentijdse evaluatiemomenten (met de werkgroep) uitvoeren en na afronding van het proces. Uitvoering veldwerk • Vragenlijst verspreiden of (digitaal) beschikbaar stellen. • Opstellen aanbiedingsbrief of mail die vragenlijst vergezeld of inlogcode e.d. vermeld.
8
•
• •
• •
•
•
•
Controleren of iedereen een vragenlijst heeft ontvangen (stel contactpersoon of dergelijke beschikbaar voor degenen die alsnog een vragenlijst of inlogcode willen aanvragen). Zicht houden op ontwikkeling van de respons (% dat reageert per afdeling of organisatie). Inzetten van responsbevorderende maatregelen (zoals herinnering sturen en incentives). Ervaring wijst uit dat het sturen van een reminder een verhoging in de respons geeft. Resultaten verwerken tot een databestand (bij digitale MTO is dit vaak in de software geïntegreerd). Opschonen data bestanden (o.a. non respons eruit halen). In het kader van de benchmark is de richtlijn minimaal de eerste 11 vragen op de hoofditems in te vullen. Keuzes maken omtrent respons (minimale respons om representatief te kunnen rapporteren ligt op 40% van de respondenten, een percentage van 70% is haalbaar bij een goede voorbereiding). Aspecten die de respons positief bepalen zijn goede voorbereiding, efficiënte communicatie en goede opzet van het onderzoek. Keuze maken in minimale respons per afdeling (standaard is om bij rapportage op afdelingsniveau gegevens te verstrekken vanaf minimaal 10 respondenten). Rapportages opstellen, voor de hele organisatie en/of per afdeling. Ook moet duidelijk zijn hoe resultaten aan directie en OR aangeleverd moeten worden.
Na afloop van het veldwerk • Terugkoppeling resultaten naar de organisatie/afdelingen en communiceren wat er met de uitkomsten gaat gebeuren. • Organiseren van follow-up. • Opstellen plan van aanpak voor verbeteracties (bv. per afdeling) • Regie houden op uitvoering plan van aanpak. • Plannen vervolgmeting (advies is om periodiek te meten maar niet te vaak. Meestal is een jaarlijkse of tweejaarlijkse meting voldoende). • Maak van uw onderzoeksresultaten managementinformatie. Koppel de uitkomsten aan verzuimcijfers, klanttevredenheid, benchmarkgegevens, etc. De indruk bestaat wel eens dat sommige of meerdere taken in dit overzicht overbodig zijn. Uit ervaring blijkt dat dit niet het geval is. Wel is veel verschil te zien in de wijze waarop organisaties de resultaten van MTO in hun organisatie toepassen. De taken die worden genoemd onder het kopje ‘na afloop van het veldwerk’ dienen dan ook als inspiratie, maar het blijft wel belangrijk om de waarde van het onderzoek volledig te benutten.
9
10
Vragenlijst
11
12
3
Vragenlijst
3.1
Opzet vragenlijst
De opzet van de vragenlijst is gebaseerd op een te hanteren analyse systematiek. De vragenlijst geeft allereerst inzicht in de medewerkerstevredenheid met een overall score. Deze score wordt onderbouwd door een aantal (hoofd)items. Deze items worden steeds bevraagd met een vraag. Voor elk van deze items is dus ook een score beschikbaar. Vervolgens is voor elk hoofditem een verdiepende module beschikbaar die meer inzicht geeft in de redenen voor deze score. Er worden daarin meerdere vragen gesteld die ingaan op de eerder genoemde thema’s. De hoofditems die bevraagd worden zijn: inhoud van het werk, werkbelasting, samenwerking, sociale veiligheid, management van de organisatie, direct leidinggevende, cultuur, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. In dit onderzoek zijn de items die betrekking hebben op de inrichting van de werkplek, middelen en arbo-eisen niet opgenomen. Deze aspecten dienen aan de orde gesteld te worden in een RIE inventarisatie of in overleg met een arbo-deskundige. Wilt u specifieke organisatie aspecten m.b.t. arbo aan de orde stellen in het MTO dan kunnen deze worden opgenomen onder het item arbeidsomstandigheden. Verder is het mogelijk om op basis van bovenstaande analyse systematiek een prioriteitenmatrix te genereren. Hierbij wordt de gemiddelde score van de negen ‘tevredenheidsaspecten’ afgezet tegen het belang dat men er aan hecht. De prioriteitenmatrix geeft in een oogopslag inzicht in welke aspecten binnen de organisatie prioriteit voor verbetering behoeven.
3.2
Validatie vragenlijst
Met een door TNS NIPO uitgevoerde construct validatie op de vragenlijst is getoetst dat bovenstaande analyse systematiek vanuit statistisch oogpunt goed werkt en dat de modules voldoende substantie hebben. Tevens is met een verbaal analyse de taaltechnische coherentie van de stellingen getoetst. Voor de analyse zijn de gebruikelijke technieken voor construct validatie in de psychometrie gebruikt. Te weten: - factor analyse (principale componenten, varimax rotatie, pairwise deletion of missing values) voor tests op interne consistentie en onderlinge heterogeniteit - betrouwbaarheidsanalyses met behulp van Cronbach’s alpha (gebruikelijke procedure, na omcoderen van negatieve stellingen) en - regressie analyse (lineaire regressie, volgens enter en stepwise methode, pairwise deletion of mising values) voor modelbouw. Bovenstaande validatie garantie op de vragenlijst met stellingen en prioriteitenmatrix geldt alleen voor het standaardgedeelte van het instrument en niet voor eigen organisatie specifieke vragen die naderhand worden toegevoegd.
13
3.3
Verklaring van de modules per hoofditem
Hieronder wordt kort per module ingegaan op de verklaring en consistentie van de stellingen in relatie tot het hoofditem. Sommige modules bevatten meerdere aspecten waardoor een verdere analyse op de achterliggende factoren noodzakelijk is om een juiste rapportage te kunnen geven. Syntaxis voor analyses in SPSS zijn te vinden op www.ggdkennisnet.nl/kwaliteit. Daarnaast kan elke module aangevuld worden met organisatie specifieke vragen. Inhoud van het werk Alle stellingen binnen de module ‘inhoud van het werk’ verklaren samen de stelling ‘in het algemeen ben ik tevreden over mijn werkzaamheden’. Werkbelasting Voor de module ‘werkbelasting’ hebben met name de stellingen 24 – 27 betrekking op de tevredenheid aangaande de werkbelasting. De stellingen 20 – 23 gaan meer in op de resultaten van de werkbelasting en geven meer achtergrondinformatie over de ervaren werkbelasting. Samenwerking De module ‘samenwerking’ gaat in op de tevredenheid in samenwerking met de directe collega’s op de eigen afdeling/team. Stelling 36 geeft een indicatie over de tevredenheid van samenwerking met andere afdelingen. Sociale veiligheid De module ‘sociale veiligheid’ omvat meerdere thema’s. De stellingen 37 en 38 gaan in op het thema integriteit, 39 – 41 gaan in op het thema seksuele intimidatie/pesten en de stellingen 42 – 46 vallen onder het thema agressie. Wanneer op het hoofdthema sociale veiligheid laag wordt gescoord is dus een zorgvuldige analyse op de onderliggende factoren noodzakelijk. Management van de organisatie De stellingen binnen deze module hebben betrekking op de tevredenheid van het management van de organisatie. Direct leidinggevende Alle stellingen binnen de module ‘direct leidinggevende’ hebben een hoge interne consistentie en geven een zeer goed beeld over de tevredenheid van de direct leidinggevende. Cultuur Binnen de module ‘cultuur’ gaan de stellingen 67 en 69 specifiek in op de beleving van de cultuur en verklaren dan ook de tevredenheid over het hoofditem ‘De GGD is een organisatie waar ik mij op mijn plek voel’. De overige stellingen geven meer een beeld van de cultuur in de organisatie op de aspecten transparantie, kwaliteitsbewustzijn, sociale activiteiten en informatieverstrekking.
14
Arbeidsvoorwaarden De stellingen binnen deze module brengen de tevredenheid over de arbeidsvoorwaarden in kaart. Arbeidsomstandigheden Deze drie stellingen gaan in op de beleving van de arbeidsomstandigheden en verklaren de algehele tevredenheid over dit hoofditem. De stellingen in deze module zijn bewust beperkt gehouden aangezien deze aspecten beter aan de orde gesteld kunnen worden in een RIE inventarisatie of in overleg met een arbodeskundige. Specifieke organisatie vragen m.b.t. dit onderwerp kunnen altijd aan de module toegevoegd worden.
3.4
Prioriteitenmatrix
Om beter inzicht te krijgen in welke onderwerpen en welke aspecten binnen een onderwerp prioriteit voor verbetering hebben, zijn zogeheten prioriteitenmatrices ontworpen. In een prioriteitenmatrix wordt de tevredenheid over aspecten (van het werk) afgezet tegen het belang dat deze hebben voor de algemene tevredenheid over het werk (in het geval van een prioriteitenmatrix voor een onderwerp wordt de tevredenheid over de aspecten die daar betrekking op hebben afgezet tegen de algehele tevredenheid over het betreffende onderwerp). Het belang van de verschillende aspecten is vastgesteld door middel van een correlatie-analyse (elk afzonderlijk aspect met de totale tevredenheid). Deze statistische analyse maakt het mogelijk vast te stellen in welke mate de afzonderlijke aspecten die betrekking hebben op een onderwerp bijdragen aan de algemene tevredenheid over dat onderwerp. Komt het vaak voor dat medewerkers een hoog cijfer voor een bepaald aspect geven en tegelijkertijd een hoog algemene tevredenheidscijfer geven, dan constateren we dat er een verband bestaat tussen die twee en dat het betreffende aspect een belangrijk aspect is (een aspect met een hoge impact op de algemene tevredenheid). De syntax voor de prioriteitenmatrix is te vinden op www.ggdkennisnet.nl/kwaliteit. Het aspect dat het meest bepalend is voor de algemene tevredenheid krijgt een score van 100. De andere aspecten krijgen scores die het relatieve belang aangeven. De horizontale lijn (as) in het midden geeft de gemiddelde score weer van alle aspecten. De verticale lijn geeft de gemiddelde belangscore aan. Hierdoor kan er verschil optreden tussen de verschillende prioriteitenmatrices in zowel de positie van de verticale als die van de horizontale as. In onderstaand figuur is de prioriteitenmatrix weergegeven. Deze matrix biedt inzicht in de mate van tevredenheid en het relatieve belang van elk aspect. Met name het kwadrant rechtsonder verdient extra aandacht. De tevredenheid over de betreffende aspecten is laag en het belang ervan hoog. Dit betekent dat
15
investeringen in het vergroten van de tevredenheid op deze aspecten het meeste zullen bijdragen aan de algehele tevredenheid van medewerkers. Rechtsboven staan aspecten waarvan het relatieve belang hoog is, en waarover de tevredenheid eveneens hoog is. De kwaliteit van deze aspecten zou moeten worden vastgehouden en worden bewaakt. Het kwadrant linksonder bevat aspecten waarvan het belang minder hoog is maar de tevredenheid wel laag. Een verbetering van deze aspecten heeft relatief minder impact op de algemene tevredenheid van medewerkers dan het kwadrant rechtsonder. In het kwadrant linksboven staan die aspecten waarvan het belang relatief laag is en waarover de tevredenheid hoog is. Deze aspecten dienen te worden vastgehouden.
Voorbeeld prioriteitenmatrix Hoog
4,8 Relatief minder belangrijk item, tevredenheidscore is relatief hoog
Relatief belangrijk item, tevredenheidscore is relatief hoog
Vasthouden, lage prioriteit voor kwaliteitsverbetering
Vasthouden en communiceren
4,1
gemiddelde
Mate van tevredenheid
Relatief belangrijk item, tevredenheidscore is relatief laag
Relatief minder belangrijk item, tevredenheidscore is relatief laag 2,7 In de gaten houden en investeer in kwaliteitsverbetering indien mogelijk
Hoge prioriteit voor verbetering
2,0 0
10
20
30
40
50
60
Mate van belang
16
70
80
90
100 Hoog
3.5
Vragenlijst
Kruis het antwoord aan dat op uw situatie het meest van toepassing is. Bij beantwoording van de vragen geldt: geheel mee
grotendeels
grotendeels
geheel
niet van
oneens
mee oneens
mee eens
mee eens
toepassing
1
Algemeen In het algemeen ben ik tevreden over mijn werkgever.
2
In het algemeen ben ik tevreden over mijn werk.
3
In het algemeen ben ik tevreden over mijn werkzaamheden.1
4
In het algemeen ben ik tevreden over mijn werkbelasting.
5 6
In het algemeen ben ik tevreden over de samenwerking met mijn directe collega’s.2 In het algemeen ben ik tevreden over de sociale veiligheid3 op mijn werkplek.
7
In het algemeen ben ik tevreden over het management van de organisatie.
8
Over het algemeen ben ik tevreden over mijn direct leidinggevende.
9
De GGD is een organisatie waarbij ik mij op mijn plek voel.
10
Ik ben tevreden over de arbeidsvoorwaarden4 binnen de organisatie.
11
In het algemeen ben ik tevreden over de arbeidsomstandigheden binnen de organisatie.
A. 12
Tevredenheid over de inhoud van het werk In mijn werk leer ik nieuwe dingen.
13
Ik ervaar voldoende uitdaging in mijn werk.
1
Alle werkzaamheden die u voor de organisatie uitvoert.
2
Collega’s in de directe samenwerking.
3
Veiligheid die u ervaart in het dagelijks werk met collega’s, cliënten en werkplek.
4
Voorwaarden voor het uitvoeren van de werkzaamheden (salaris, opleidingsmogelijkheden,
reiskosten, kosten kinderopvang, etc.).
17
14
Mijn werkzaamheden zijn voldoende afwisselend.
15
Ik heb voldoende eigen verantwoordelijkheden.
16
Ik voel me betrokken bij mijn werkzaamheden.
17
Mijn capaciteiten worden voldoende benut.
18
Mijn werk draagt bij in de resultaten van de organisatie.
19
Ik doe mijn werk met plezier.
B. 20
Werkbelasting Ik vind mijn werk geestelijk inspannend.
21
Ik vind mijn werk emotioneel belastend.
22
Ik vind mijn werk lichamelijk inspannend.
23
Ik heb in mijn werk met piekbelasting te maken.
24
Ik heb voldoende tijd om mijn werk af te ronden
25
Ik kan de balans tussen werk en privé goed hanteren.
26
Ik heb invloed op mijn werkplanning
27
Ik kan wijzigingen in mijn werkplanning goed opvangen.
C. 28
Samenwerking Ik kan bij het uitvoeren van het werk rekenen op mijn directe collega’s5.
29
Ik kan een beroep doen op de vakinhoudelijke kennis van mijn directe collega’s.
30
Ik vind dat mijn directe collega’s deskundig zijn in hun werk.
31
Ik vind dat er voldoende afstemming plaatsvindt tussen mijn werkzaamheden en die van mijn directe collega’s. Ik kan met problemen terecht bij mijn directe collega’s.
32 33
5
Ik ben tevreden over de manier waarop werkafspraken door mijn directe collega’s worden nagekomen.
Collega’s in de dagelijkse samenwerking.
18
34
Wij spreken elkaar als directe collega’s aan op negatief gedrag.
35
Ik ben tevreden over de samenwerking binnen mijn afdeling/team.
36
De samenwerking met andere afdelingen is over het algemeen goed.
D. 37
Sociale veiligheid Ik word door mijn collega’s respectvol behandeld.
38
Mijn collega’s en ik worden door het management gelijkwaardig behandeld.
39
Ik heb last van seksuele intimidatie op het werk.
40
Ik word gepest op mijn werk.
41
Ik vind dat pesten op het werk in mijn organisatie bespreekbaar is.
42
Ik word door de cliënten respectvol behandeld.
43
Ik voel mij in staat om te gaan met emotioneel beladen situaties.
44
Ik heb mij het afgelopen jaar onveilig gevoeld in contact met een cliënt.
45
Ik heb in mijn werk te maken met verbale agressie.
46
Ik heb in mijn werk te maken met non-verbale agressie.
E. 47
Management van de organisatie Ik vind de directie voldoende toegankelijk.
48
Ik vind dat het MT voldoende daadkracht vertoont.
49
Ik heb vertrouwen in de besluiten die het MT neemt.
50
Ik heb vertrouwen in de deskundigheid van het MT.
51
Het is mij duidelijk hoe de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie verdeeld zijn.
19
F. 52
Direct leidinggevende6 Mijn direct leidinggevende behandelt mij met respect.
53
Mijn direct leidinggevende inspireert en motiveert mij.
54
Mijn direct leidinggevende is duidelijk over wat er van mij wordt verwacht.
55
Ik krijg van mijn direct leidinggevende waardering als ik mijn werk goed doe.
56
Ik heb vertrouwen in de beslissingen die mijn direct leidinggevende neemt.
57
Ik heb vertrouwen in de deskundigheid van mijn direct leidinggevende.
58
Mijn direct leidinggevende onderneemt actie als het nodig is.
59
Ik krijg ondersteuning van mijn direct leidinggevende.
60
Ik kan mijn leidinggevende bereiken als dat nodig is.
61
Bij problemen in mijn privé leven die van invloed zijn op mijn werk, kan ik rekenen op begrip van mijn direct leidinggevende. Mijn direct leidinggevende neemt signalen uit de afdeling/het team serieus.
62 63
Mijn direct leidinggevende houdt mij goed op de hoogte omtrent zaken die voor mijn werk van belang zijn.
G. 64
Cultuur Ik vind de organisatie transparant.
65
Ik vind de organisatie kwaliteitsbewust.
66
Ik ervaar de omgangssfeer binnen de organisatie als prettig.
67
Ik vind dat de organisatie voldoende sociale activiteiten voor de medewerkers aanbiedt. Ik ben tevreden over de wijze waarop de organisatie informatie in het algemeen beschikbaar stelt. Ik ben er trots op om bij deze organisatie te werken.
68 69 70
6
Ik zou het leuk vinden om de komende jaren bij deze organisatie te blijven werken.
De direct leidinggevende is de leidinggevende waar u de meeste (contract)uren bij heeft.
20
H. 71
Arbeidsvoorwaarden7 Ik ben tevreden met mijn salaris.
72
Ik krijg voldoende mogelijkheden om een bijscholing of opleiding te volgen.
73
Ik kan mij persoonlijk ontwikkelen binnen mijn organisatie.
74
76
De secundaire arbeidsvoorwaarden zijn goed (o.a. reiskosten, kosten kinderopvang, e.d.). De regelingen in de organisatie stellen mij in staat werk en privé te combineren (werktijden, zorgverlof, kinderopvang, vakanties, e.d.). Ik ben tevreden over de manier waarop mijn functioneringsgesprek plaatsvond.
77
Ik ben tevreden over de manier waarop mijn beoordelingsgesprek plaatsvond.
I. 78
Arbeidsomstandigheden Ik ben tevreden over mijn werkplek.
79
Ik ben tevreden over de faciliteiten in en om het gebouw waarin ik werk (parkeermogelijkheid, koffieapparaat, toiletten). Ik ondervind lichamelijke klachten naar aanleiding van mijn werk.
75
80
7
Voorwaarden voor het uitvoeren van de werkzaamheden (salaris, opleidingsmogelijkheden,
reiskosten, kosten kinderopvang, etc.)
21
22
Internet applicatie
23
24
http://ggd.enqueteviainternet.nl Hèt instrument voor het uitvoeren van een MTO
De belangrijkste mogelijkheden op een rij: •
100% online, geen software nodig
•
Enquête in uw eigen huisstijl
•
Standaard voorzien van de basisvragenlijst
•
Zelf onbeperkt vragen toevoegen
•
Gratis helpdesk
•
Uitnodigingen via E-mail
•
Reminders via E-mail
•
Anonimiteit respondenten gewaarborgd
•
Automatische resultaatverwerking
•
Rapportage in tabellen en grafieken
•
Prioriteitenmatrix
•
Resultaten exporteren naar Excel
•
Scherpe prijs
25
Algemeen ABF Research B.V. heeft in opdracht van GGD Nederland de website http://ggd.enqueteviainternet.nl ontwikkeld (zie figuur 1). De website is een krachtig programma dat kan worden ingezet om op een efficiënte manier geheel online enquêtes op te stellen en af te nemen. In vergelijking tot een papieren enquête boekt u op deze wijze winst in kosten en tijd. Figuur 1: Startpagina van de website http://ggd.enqueteviainternet.nl
De website is ontwikkeld voor GGD’en die het medewerkerstevredenheidonderzoek via internet willen afnemen. Met de website maakt en beheert u eenvoudig uw online enquêtes. Er is geen programmeerkennis nodig om een geavanceerde enquête op te zetten. Alle handelingen voert u uit met uw eigen internetbrowser. Wanneer u overweg kunt met Word dan kunt u ook overweg met het online enquête programma. Middels een gebruikersnaam en inlogcode verschaft een GGD zich toegang tot het afgeschermde deel van de website. In dit gedeelte van de internetsite kan men enquêtes samenstellen, uitnodigingen en herinneringen versturen en de resultaten bekijken. Een GGD heeft daarbij geen toegang tot de gegevens van andere GGD’en.
26
Vragenlijst opstellen Voor het instrument medewerkerstevredenheidonderzoek is een standaard vragenlijst ontwikkeld. Het gaat hierbij om een gestandaardiseerde vragenlijst, waarbij iedere GGD wel de mogelijkheid heeft om zelf vragen toe te voegen. Men heeft daarbij de keuze uit verschillende type vragen, waaronder verschillende soorten meerkeuzevragen. Het opstellen en wijzigen van een vragenlijst is eenvoudig te realiseren middels de website. De opmaak van de basisvragenlijst zal door ABF Research B.V. in grote lijnen worden afgestemd op de hompage van de betreffende GGD. In onderstaande figuur is een voorbeeld te zien van de basisvragenlijst. Figuur 2: Vragenlijst MTO Gelre-IJssel
27
Uitnodigingen versturen Een belangrijk onderdeel van de website is het versturen van uitnodigingen via email. Met behulp van een adresboek, waarin de emailadressen komen te staan, kan men een emailbericht versturen (zie figuur 3). De inhoud van de uitnodiging kunt u zelf bepalen. Een ieder die de uitnodiging ontvangt, krijgt middels een unieke url-snelkoppeling, toegang tot de vragenlijst op het internet. De geënquêteerde kan de vragenlijst op ieder gewenst moment invullen. Het is daarbij mogelijk om de vragenlijst tussentijds op te slaan en op een ander tijdstip deze verder in te vullen. Degene die de uitnodigingen verstuurd heeft, kan niet achterhalen welke antwoorden zijn gegeven door welke respondenten. Hierdoor wordt de anonimiteit van de respondent gewaarborgd. Het is daarnaast mogelijk om met een druk op de knop, een herinneringsmail te sturen. De beheerder kan niet zien naar wie de herinneringsmail wordt gestuurd. Figuur 3: Opstellen van een uitnodiging
28
Resultaten bekijken Een GGD is in staat op ieder gewenst moment de resultaten te bekijken van het MTO (zie figuur 4). Het is daarbij mogelijk om de resultaten te bekijken voor de diverse organisatieonderdelen afzonderlijk. Er zijn daarbij verschillende presentatievormen mogelijk. In tabelvorm en staafgrafiek wordt het aantal respondenten per vraag zichtbaar, verdeeld over de verschillende antwoordmogelijkheden. Deze aantallen worden ook uitgedrukt in een percentage van het aantal respondenten en zijn voorts zichtbaar in een taartdiagram. Daarnaast kan het gehele databestand worden gedownload als een excel of txt-bestand. Op basis van de resultaten is tevens een prioriteitenmatrix te bekijken, waarbij de gemiddelde score van een negental ‘tevredenheidsaspecten’ wordt afgezet tegenover het belang dat men er aan hecht. Figuur 4: Overzicht van de diverse presentatievormen Tabel
Taartdiagram
Staafgrafiek
Prioriteitenmatrix
29
Kosten, bestellen en informatie Kosten Er wordt een onderscheid gemaakt tussen GGD’en die voor de eerste keer meedoen en GGD’en die aan vervolgmetingen meedoen. De kosten zijn afhankelijk van het aantal medewerkers van een GGD. De aantallen worden in blokken van 50 medewerkers berekend. Een GGD met 110 medewerkers betekent dus 3 blokken. Alle hieronder genoemde kosten zijn exclusief 19% btw. Kosten 1e meting De kosten per deelnemende GGD voor de 1e meting bedraagt € 600,- + € 50,voor elke blok van 50 medewerkers. Kosten vervolgmetingen De kosten per deelnemende GGD voor de vervolgmetingen bedraagt € 300,- + € 50,- voor elk blok van 50 medewerkers. Bestellen Door bijgaand bestelformulier op te sturen naar ABF Research wordt binnen 2 weken uw enquête on line gezet en kunt u aan de slag. Meer informatie Voor meer informatie kunt u terecht bij Richard van den Berg. (
[email protected]) of u kunt bellen naar ABF Research. http://www.abfresearch.nl/ Verwersdijk 8a 2611 NH Delft tel : 015 - 212 37 48 fax: 015 - 213 54 03
30
Bestelformulier en leveringsvoorwaarden van de website http://ggd.enqueteviainternet.nl
Voorwaarden 1. 2.
De website ggd.enqueteviainternet.nl is gebonden aan de organisatie c.q rechtspersoon. De website mag alleen worden gebruikt voor het uitvoeren van metingen van het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO)
3. 4.
Er mag jaarlijks maximaal één MTO worden uitgevoerd via de website. ABF gaat bij het opstellen van de website ggd.enqueteviainternet.nl zeer zorgvuldig te werk. Wij hebben geen invloed op het gebruik van de gegevens en kunnen daarom ook niet aansprakelijk gesteld worden voor de resultaten die met deze gegevens verkregen zijn.
5.
Prijzen van de website worden elk jaar met de prijsindex van de gezinsconsumptie opgehoogd. De facturering vindt na aanvraag van een MTO-meting binnen een maand plaats.
Ik ga akkoord met bovenstaande voorwaarden en heb gekozen voor een MTO-meting via de website.
(aankruisen wat van toepassing is)
: Aantal medewerkers
:
Straat/Postbus
:
Postcode en Plaats
:
Telefoon
:
E-mail
:
Datum
:
Handtekening
:
U kunt dit formulier faxen naar ABF, faxnummer 015 - 213.54.03, of sturen naar ABF Research, Antwoordnummer 11225, 2600 WC, Delft.
31
32
Codeboek
33
34
