Online support Bij het boek is ondersteunend materiaal beschikbaar voor docenten en studenten via de website www.academicservice.nl. Voor gebruikers van het boek is een uiterst voordelige versie beschikbaar van Mavim, software voor het maken van organisatie- en procesbeschrijvingen.
Drs. P.G. Noordam is adviseur bij Bisnez Management, een middelgroot projectmanagement en adviesbureau actief op het raakvlak van bedrijfsvoering en ICT. Daarnaast is hij als docent verbonden aan de Erasmus Universiteit en TIAS NIMBAS.
Inrichten en optimaliseren van organisaties
een verdieping naar ketenmanagement en een groeimodel voor procesmanagement. Na een behandeling van het optimalisatietraject en het beschrijvingsproject sluit het boek af met twee volledig uitgewerkte casussen. Het boek is bedoeld voor hbo-studenten (opleidingen BE, BI) en ook geschikt voor MER, AC en voor bedrijfskundige opleidingen.
Noordam
Inrichten en optimaliseren van organisaties beschrijft de organisatie-inrichting en -processen (het hart van de organisatie) op een heel brede manier. Het boek is zo samengesteld dat een goede beschrijving, analyse en herontwerp van de organisatieinrichting mogelijk is. Voor dit doel zijn diverse theorieën en modellen omgevormd tot bruikbare instrumenten, die direct praktisch toepasbaar zijn. Deze tweede druk is geheel herzien, waarbij ook de opzet en de didactiek opnieuw is afgestemd op het huidige hoger onderwijs. In de eerste hoofdstukken komen onder meer aan de orde de kwaliteitseisen die gesteld worden aan organisaties, en de manier waarop organisaties kunnen worden opgedeeld (het klaverbladmodel). Vervolgens worden de bouwstenen voor optimalisatie behandeld, gevolgd door
Inrichten en optimaliseren van organisaties
ICT-gedreven organisatieverbetering Peter Noordam
978 90 395 2678 1 163/982
Tweede druk
Inrichten en optimaliseren van organisaties ICT-gedreven organisatieverbetering
2e herziene druk Peter Noordam
Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service
© 2012 Sdu Uitgevers, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. 1e druk juni 2005 2e druk april 2012
Zetwerk: Redactiebureau Ron Heijer, Markelo Omslagontwerp: Carlito’s Design, Amsterdam ISBN 978 90 395 2678 1 NUR 163 / 982
Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.
iii
Voorwoord
Voor wie is dit boek?
Gebruikers van dit boek zijn studenten in de hoofdfase (2e, 3e en 4e jaars) HEAO in de opleidingen BE, BI, MER en AC. Daarnaast is het boek ook geschikt voor bedrijfskundige en bedrijfseconomische opleidingen, zoals aan de HTS, die volgens het zogeheten Bk/I- profiel zijn opgezet. In deze opleidingen worden bedrijfskundige onderwerpen (logistiek, organisatiekunde) in verband gebracht met toepassing van de ICT (Informatie- en Communicatietechnologie) binnen bedrijfsprocessen. De gebruikers van het boek dienen propedeutische kennis te hebben van organisatiekunde, bedrijfsadministratie, informatiekunde, bedrijfseconomie en logistiek. Het boek is typisch HBO-gericht, dat wil zeggen: geen wetenschappelijke onderbouwing van de inhoud, maar wel zo volledig dat een goede beschrijving, analyse en herontwerp van de organisatie-inrichting mogelijk is. Daartoe zijn diverse theorieën en modellen omgevormd tot bruikbare instrumenten. Bij al deze theorieën en modellen is sterk de nadruk gelegd op hoe deze in de praktijk toegepast kunnen worden. Daarnaast heeft het boek een fundamentele aanpak voor de behandeling van begrippen op het onderwerp organisatie-inrichting, zodat deze begrippen steeds met dezelfde betekenis in het boek worden gebruikt. Het boek heeft een fundamenteel onderwerp zoals organisatie-inrichting en organisatieprocessen (het hart van de organisatie) zo breed neergezet, dat studenten dit boek gedurende hun hele studie kunnen gebruiken als bron bij onderwerpen omtrent organisatie-inrichting en informatie- en communicatietechnologie. Afgestudeerde gebruikers van dit boek zullen in de rol van projectmedewerker of als organisatie- en ICT-adviseur betrokken zijn bij: analyse- en ontwerpvraagstukken; de beschrijving en/of optimalisering van de organisatie; het nadenken over nieuwe ICT-ontwikkelingen en de invloed hiervan op de organisaties; ERP selectie, inrichtings- en implementatietrajecten; vraagstukken op het gebied van implementatie en verandermanagement.
• • • • •
iv Inhoud en doel van het boek
Een organisatie kan worden bestudeerd vanuit verschillende disciplines: De marketingdiscipline kijkt op welke wijze de organisatie de markt benadert, welke marktdoelstellingen worden nagestreefd en welke activiteiten worden ondernomen om haar marktaandeel te vergroten. De financiële discipline bekijkt organisaties vanuit opbrengsten en kosten of inkomsten en uitgaven. Een bedrijf verkoopt producten en ontvangt hiervoor geld. Maar een organisatie koopt ook producten in, zij heeft personeel, gebruikt machines, gebouwen en computers, en dit kost weer geld. Al deze activiteiten worden geadministreerd in bedragen op de balans en winst-en-verliesrekening. De ‘Human Resources’ discipline richt zich op de medewerkers binnen een organisatie. Vragen als: ‘welke vaardigheden, kennis en type medewerkers werken er binnen een organisatie?’ of ‘wat is de cultuur van een organisatie en hoe ziet de werving en selectie eruit?’ behoren tot het onderzoeksgebied van de Human Resources.
• • •
Organisatie-inrichting en optimalisatie De discipline die in dit boek centraal staat is de organisatie-inrichting. Wij behandelen de organisatie-inrichting aan de hand van het klaverblad model als het samenstel van organisatiebesturing en structurering, procesinrichting en ondersteuning door informatietechnologie teneinde organisatiedoelstellingen te realiseren. Organisaties ontstaan niet zomaar, er moet iemand zijn die de verschillende onderdelen bij elkaar brengt en met elkaar laat samenwerken. In dit boek wordt uitgewerkt uit welke onderdelen een organisatie bestaat en ook hoe de verschillende onderdelen optimaal met elkaar kunnen samenwerken om de gewenste doelen te bereiken. Om organisaties te kunnen optimaliseren, is allereerst kennis nodig over wat een organisatie nu eigenlijk is. Organisaties leveren diensten of producten aan klanten of afnemers. Door het leveren van deze producten en diensten proberen ze te voldoen aan de behoeften van hun klanten. De klanten zijn bereid een bepaalde prijs te betalen voor het vervullen van hun behoeften. Zolang de producten en diensten voldoen aan bepaalde wensen en eisen van klanten is er markt voor de organisatie. De wijze van voortbrengen van producten en diensten op de markt conform wensen en eisen van klanten geeft de organisatie bestaansrecht. Uiteraard veranderen deze behoeften en verandert de omgeving van de organisatie continu. Voorkeuren van klanten veranderen, er ontstaan nieuwe technologische mogelijkheden of concurrenten zijn in staat om efficiënter en dus goedkoper te produceren. Organisaties moeten, willen ze kunnen blijven voortbestaan, continu bezig zijn om zich aan deze veranderingen aan te passen. Daarnaast hebben organisaties (of de mensen binnen de organisatie) nieuwe ideeën, zien nieuwe mogelijkheden, ook het realiseren van deze nieuwe ideeën vraagt aanpassing of optimalisering van de organisatie.
Gehanteerde structuur en didactiek
Dit boek is opgedeeld vanuit de gedachte inzicht, optimaliseren en beschrijven. In de eerste twee hoofdstukken staat “inzicht” centraal: ‘wat is een organisatie?’ en ‘uit welke onderdelen bestaat een organisatie’? Na bestudering van hoofdstuk één en twee heeft
v de student een goed beeld van de belangrijkste onderdelen van een organisatie en kan de student deze onderdelen in hun samenhang (klaverblad) toepassen. Hoofdstuk drie, vier en vijf gaan dieper in op het optimaliseren van organisaties. Aan de hand van het klaverbladmodel uit hoofdstuk twee wordt in deze hoofdstukken aangegeven op welke wijze de doelstellingen van een organisatie kunnen worden vertaald naar verbeteringen in de organisatie-inrichting (optimalisatie). Na de noodzakelijke theorievorming in de hoofdstukken drie, vier en vijf zal in hoofdstuk zes worden ingegaan op de ‘afdeling’ die verantwoordelijk is voor organisatiebeschrijvingen en -optimalisatie: het ‘procesbureau’. Vervolgens wordt in hoofdstuk zeven een concrete optimalisatieaanpak met technieken behandeld. In hoofdstuk acht is aandacht voor een specifieke vorm van organisatie-optimalisatie die veel voorkomt in organisaties, nl. organisatie-optimalisatie gekoppeld aan de implementatie van grootschalige geautomatiseerde systemen. In hoofdstuk acht gaan we in op ‘standaard software’, dat, het woord standaard geeft dit al aan, impliciet een standaard procesgang en ‘organisatie-inrichting’ inhoudt. Hoe kun je nu de voordelen van zo’n standaard systeem combineren met de eigen organisatie-inrichting. In hoofdstuk negen en tien wordt een gedetailleerde ‘organisatiebeschrijvings’aanpak gegeven. Voor ieder onderdeel uit het klaverblad worden diepgaand de verschillende beschrijvingstechnieken gegeven. Het laatste hoofdstuk gaat in op de ‘implementatie’ van al deze ‘beschrijvingen’. Een organisatiebeschrijving is uiteindelijk slechts een stuk papier, maar gaat pas ‘leven’ als het tussen de oren van management en medewerkers zit en mensen er ook naar gaan werken. Voor alle hoofdstukken gelden de woorden: concreet, praktisch en direct toepasbaar. Na bestudering van dit boek moeten studenten in staat zijn om een organisatieoptimalisatie- en -beschrijvingstraject uit te voeren. Indeling per hoofdstuk Ieder hoofdstuk kent dezelfde opbouw. Na een korte inleiding op de inhoud van het betreffende hoofdstuk, waarin de leerdoelen en de inhoud van de paragrafen worden toegelicht, volgt een casus. Dit is een ‘rode draad’- casus die in ieder hoofdstuk terugkomt. Per hoofdstuk wordt de specifieke problematiek van dat hoofdstuk op de casus toegepast. De vragen uit de casus kunnen pas na lezing van het hoofdstuk worden beantwoord. Aan het eind van ieder hoofdstuk staan kennisvragen en opdrachten. De vragen hebben als doel om vast te stellen of de behandelde stof is bestudeerd. De opdrachten dienen om vast te stellen of de behandelde stof is begrepen en kan worden toegepast. In de opdrachten wordt teruggegrepen op de casus aan het begin van het hoofdstuk. Voor alle hoofdstukken is als rode draad het klaverbladmodel leidend. In ieder van deze hoofdstukken worden onderdelen uit het klaverblad behandeld. Het klaverblad verschaft het boek de structuur en geeft de mogelijkheid om delen van dit boek te
vi gebruiken. In hoofdstuk twee is het klaverbladmodel ingeleid. Het klaverbladmodel speelt in ieder hoofdstuk een belangrijke structurerende rol.
Korting op licentie voor Mavim Rules
Mavim Rules is professionele BPM-software waarmee men op eenvoudige wijze organisatie- en procesbeschrijvingen kan maken. Gebruikers van dit boek kunnen een studentenlicentie voor deze software aanvragen via www.mavim.nl/studentenlicentie. Met de kortingscode Noordam ontvangen zij C 15 korting en tegen betaling van C 35 ontvangen zij dan de software en het cursusboek Mavim Rules, een procesgerichte aanpak, uitgegeven door AW Uitgevers.
Over de auteur
Drs. Peter G. Noordam RI is adviseur bij Bisnez Management. Hij adviseert over mogelijkheden van informatietechnologie en de gevolgen daarvan voor de inrichting en aansturing van organisaties. Hij heeft als projectleider verschillende grootschalige ICT- en optimalisatietrajecten aangestuurd, waaronder ERP-inrichting en implementaties; organisatie en ICT-herontwerptrajecten en datawarehousetrajecten. Daarnaast is hij als adviseur betrokken geweest bij zeer uiteenlopende vraagstukken rond Governance en Alignment-vraagstukken en vraagstukken op het gebied van organisatie-inrichting, ICT-investeringen, project- en risicomanagement. Hij is tevens als docent verbonden aan de Erasmus Universiteit en TIAS/Nimbas. Hij verzorgt hier de colleges informatiemanagement en vraagstukken op het raakvlak tussen organisatie en ICT. Hij is als auteur onder andere bekend van boeken zoals ‘Trends in ICT’, ‘ICT beheer en outsourcing’, ‘Handen en Voeten aan de administratieve organisatie’, ‘Operational Excellence’, ‘Kosten, baten en risico’s van ICT investeringen’, ‘Shared Service Centers: een kwestie van doen’.
Dankwoord
Een aantal collega’s wil ik in het bijzonder danken nl. Ronald van Schijndel, Oscar Kempees en Vincent van Doorn. Ronald voor zijn hulp bij de start van het schrijfproces en Oscar voor zijn commentaar op de eerste conceptteksten. Dankzij hun vragen en suggesties ben ik in staat geweest de theorieën in dit boek op een praktische en samenhangende manier toe te passen.
vii
Inhoud Voorwoord
iii
1 Wat is een organisatie? 1.1 Definitie van een organisatie 1.2 Organisatie volgens de systeemtheorie 1.3 Organisaties volgens het 7 S’en-model 1.4 Organisatiemodel van Mintzberg 1.5 Typologie van organisaties 1.6 Samenvatting 1.7 Opgaven
1 2 3 6 9 10 13 13
2 Het organisatiemodel 2.1 Het klaverbladmodel 2.2 Processen 2.3 Besturing en beheersing 2.4 Structuur en cultuur 2.5 Informatietechnologie 2.6 Alles op een rijtje 2.7 Samenvatting 2.8 Opgaven
15 16 19 28 42 51 54 55 57
3 Optimaal ingerichte organisaties 3.1 Optimaliseren, wat is de toegevoegde waarde 3.2 ICT-impact op organisaties 3.3 Hoe kunnen organisaties zich aanpassen aan veranderingen in de omgeving? 3.4 Invloed van organisatieoptimalisatie op de onderdelen van het klaverbladmodel 3.5 Samenvatting 3.6 Opgaven
59 60 62 66 71 90 91
4 De kwaliteitseisen 4.1 De kwaliteitseisen op het duivelselastiek 4.2 De kwaliteitseis betrouwbaarheid 4.3 De kwaliteitseis doorlooptijd 4.4 De kwaliteitseis efficiency 4.5 De kwaliteitseis flexibiliteit 4.6 De kwaliteitseis innovativiteit 4.7 De kwaliteitseis service 4.8 Koppeling van de kwaliteitseisen aan het klaverblad 4.9 Samenvatting 4.10 Opgaven
93 94 96 100 105 108 112 114 115 116 116
viii 5 Verbreding van de organisatieoptimalisatie 5.1 Kwaliteitsmanagement volgens het INK-model 5.2 Van procesoptimalisatie naar ketenintegratie? 5.3 Samenvatting 5.4 Opgaven
117 117 123 130 131
6 Het procesbureau, een nieuwe functie voor procesgerichte organisaties 6.1 Het procesbureau en het beheren van organisatiebeschrijvingen 6.2 Samenvatting 6.3 Opgaven
133 134 139 139
7 Het organisatieoptimalisatie-traject 7.1 Aanpak organisatieoptimalisatie 7.2 Focus en analysefase 7.3 De globaal-ontwerpfase 7.4 De fase detailontwerp 7.5 Fase van implementatie 7.6 Samenvatting 7.7 Opgaven
141 142 144 168 182 183 187 187
8 Organisatieoptimalisatie met standaardsoftwarepakketten 8.1 Wat is ERP-software? 8.2 ERP-software versus ‘Best of Breed’ of zelf ontwikkelen 8.3 Organisatieoptimalisatie met pakketten 8.4 De verschillende scenario’s 8.5 Fasering pakketselectie en -implementatie 8.6 Samenvatting 8.7 Opgaven
189 190 191 194 195 199 205 206
9 Het beschrijven van de organisatie 9.1 Wat is een beschrijving van de organisatie? 9.2 De beschrijving van de processen 9.3 De beschrijving van de besturing en beheersing 9.4 Beschrijving van de organisatiestructuur 9.5 Beschrijving van de informatietechnologie 9.6 Relaties tussen de vier onderdelen 9.7 Samenvatting 9.8 Opgaven
207 208 211 219 222 226 229 234 236
10 Het beschrijvingsproject 10.1 De projectvoorbereiding 10.2 De uitvoering van het beschrijvingsproject 10.3 Valkuilen bij de uitvoering van een beschrijvingstraject 10.4 Samenvatting 10.5 Opgaven
237 238 248 253 257 257
ix 11 Het succesvol managen van veranderingen 11.1 Randvoorwaarden voor een succesvolle verandering 11.2 Sleutelrollen in het veranderingsproces 11.3 Algemene principes van verandermanagement 11.4 Unfreeze: het loslaten van de huidige situatie 11.5 Transitie: op weg naar de gewenste situatie 11.6 Refreeze: verankering van de nieuwe werkwijzen 11.7 De veranderingsproducten op een rijtje 11.8 Samenvatting 11.9 Opgaven
259 260 261 264 265 269 271 272 273 274
Trefwoordenregister
275
Online: Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7
Beschrijvingstechnieken De organisatieprestatiescan Analysetechnieken Simulatietechnieken Organisatie- en implementatietechnieken Checklist voor interviews en workshops Het vastleggen van processen en beheersmaat regelen het Management Control Formulier Bijlage 8 Alternatieve (UML) beschrijvingstechnieken bij systeemontwikkeling Het online materiaal is beschikbaar via www.academicservice.nl
1 Wat is een organisatie?
In dit hoofdstuk worden organisaties vanuit verschillende gangbare theorieën belicht. Allereerst wordt stilgestaan bij de vraag: wat is eigenlijk een organisatie? Na het bespreken van dit begrip kijken we in paragraaf 1.2 naar een organisatie als een ‘systeem’. Om te zien wat zich aan de binnenkant van een systeem bevindt, ofwel in de organisatie, kijken we in paragraaf 1.3 naar het 7 S’en-model. Een organisatie bestaat volgens dit model uit een verzameling ‘harde’ en ‘zachte’ factoren die gezamenlijk de organisatie uitmaken. Harde factoren zijn zaken als organisatiestructuur of (geautomatiseerde) systemen; duidelijk waarneembaar en vaak de eerste factoren waarnaar gekeken wordt bij organisaties. De zachte factoren uit het 7 S’en-model zijn vaak minder duidelijk waarneembaar, maar volgens de bedenkers van dit model zeker zo belangrijk. Shared values, style en staff zijn zachte organisatiefactoren die bepalend zijn voor het functioneren van organisaties. Nu het duidelijk is uit welke factoren (of elementen) een organisatie bestaat, is het tijd om eens te kijken naar het organisatiemodel van Mintzberg (paragraaf 1.4). Mintzberg beschrijft organisaties als een aantal vaste onderdelen of afdelingen. In iedere organisatie zijn deze vaste elementen te onderkennen en hebben ze ieder hun eigen functie. In paragraaf 1.5 leren we dat er tussen organisaties die min of meer vergelijkbare ‘productie’processen hebben ,nog meer overeenkomsten zijn; dit zijn de typologieën van organisaties. Zo hebben bijvoorbeeld alle handelsorganisaties overeenkomstige processen, net zoals overheidsorganisaties, die ook alle hun eigen vergelijkbare processen hebben. Na deze korte, niet-uitputtende beschrijving van de verschillende visies op organisatieinrichting ,1 gaan we in de volgende hoofdstukken verder met een organisatie-inrichting die zo goed mogelijk aansluit bij de doelstelling van dit boek, namelijk: inzicht geven in de inrichting van een organisatie en instrumenten aanreiken om organisaties te optimaliseren.
1
Een bedrijf kan ook vanuit juridisch perspectief (BV, NV, VOF, etc.) worden beschouwd of vanuit sociologisch perspectief, waarbij de groep centraal staat. Deze beschouwingswijzen worden in dit boek niet verder uitgewerkt.
2
1 WAT IS EEN
ORGANISATIE?
Leerdoelen
organisatie begrijpen. • Een De organisatie systeem met functie, gedrag en structuur kunnen beschrijven. • De verschillendealsharde en zachte factoren van een organisatie kunnen onderschei• den. dat iedere organisatie een vast aantal organisatieonderdelen heeft en • Begrijpen deze kunnen beschrijven. • Organisaties kunnen typologiseren op basis van specifieke kenmerken.
Casus: De milkshakebar (1) Een ambitieuze jongeman, Guus Spruit, heeft het plan opgevat om een milkshakebar te openen. Hij heeft een mooi plekje gevonden in een drukke winkelstraat en de vergunningen zijn rond. Hij heeft een mooi uithangbord ‘Een milkshake van Spruit bevat altijd vers fruit’ laten maken. Van de bank heeft hij een behoorlijk startkapitaal gekregen. Kortom, alle lichten staan op groen om een welvarend en winstgevend bedrijf op te bouwen. Het werk kan beginnen. Maar hoe ziet dit werk er eigenlijk uit? ’s Ochtends vroeg rijdt Guus met zijn vrachtautootje naar de fruitveiling. Net zoals andere fruitkopers probeert hij tegen een redelijke prijs de beste kwaliteit fruit te krijgen en dan ook nog eens precies díé hoeveelheid bananen en aardbeien waarvan hij weet dat die binnen twee dagen verkocht kan worden. Guus kent z’n klanten en kan dus aardig inschatten wat de komende dagen goed zal lopen. Om 8.00 uur komt Guus terug met zijn fruit en begint dat in zijn milkshakebar te verwerken. Om 8.30 komt de melkboer en brengt hem zijn dagelijkse voorraad verse melk. Nog even vlug een kop koffie en klokslag 9.00 uur gaat de winkel open en dienen de eerste klanten zich aan. Guus houdt niet van moderne apparaten, hij heeft een oude kassa en klanten kunnen alleen contant afrekenen. Goede klanten die toevallig geen geld bij zich hebben, schrijft Guus in zijn boekje en een paar dagen later wordt er alsnog afgerekend. Klokslag 5.00 uur sluit Guus de winkel, ruimt de boel op, legt zijn bederfelijke spullen in de koeling en telt het geld. Een keer per week brengt Guus het geld naar de bank. Thuisgekomen eet Guus een hapje en dan komt het vervelende stuk, de administratie bijwerken. De rekeningen van de veiling, de huur van z’n pand en alles wat daarbij komt moeten betaald worden. Nadat hij de administratie achter de rug heeft duikt Guus zijn bed in, immers morgen is het weer vroeg dag.
1.1
Definitie van een organisatie Organisaties kunnen als een ‘huishouding’ worden getypeerd. Zo’n huishouding bestaat uit het geheel van mensen, processen en middelen die een gemeenschappelijk doel nastreven. Een organisatie die op basis van het economisch principe werkzaam is, noemen we een bedrijf. Het economisch principe houdt in dat de huishouding een zo gunstig
1.2
ORGANISATIE VOLGENS DE SYSTEEMTHEORIE
3
mogelijk nut of voordeel nastreeft boven de gemaakte kosten. Een specifieke vorm van nut is winst. Als een bedrijf ‘winst maken’ als primaire doelstelling heeft, wordt dit een onderneming genoemd.
organisaties
bedrijven
ondernemingen F IGUUR 1.1 Definitie organisatie, bedrijf en onderneming
Uit bovenstaande omschrijving volgt dat bedrijven een categorie organisaties vormen, naast andere categorieën en dat ondernemingen een categorie bedrijven vormen, naast andere categorieën. Schematisch is dit in figuur 1.1 weergegeven. In het vervolg van dit boek zullen we het begrip organisatie hanteren.
Definitie van een organisatie
Een organisatie is: een samenwerkingsverband van mensen ... dat met behulp van bepaalde middelen ... op een geordende manier ... naar een doel toewerkt.
• • • •
Voorbeeld
Het aanbieden van bedden in een verzorgingstehuis. Het doel is duidelijk: aanbieden van bedden en alle verzorging die daarbij hoort. Dit gebeurt dankzij het feit dat een groep mensen (ziekenverzorg(st)ers of bejaardenverzorg(st)ers) met behulp van middelen zoals een tehuis, inventaris (inclusief bedden) volgens bepaalde procedures of richtlijnen taken uitvoert.
1.2
Organisatie volgens de systeemtheorie Nu we een definitie van een organisatie hebben, gaan we eens op een abstract niveau bezien wat een organisatie feitelijk is. Hiervoor is de systeemtheorie heel nuttig. Maar eerst een aantal kenmerken van een systeem: Een systeem zet een bepaalde input (of invoer) via transformatie (een proces) om in output (of product). Om dit mogelijk te maken is het systeem opgebouwd uit een aantal subsystemen die gezamenlijk een doel nastreven.
•
4
1 WAT IS EEN
ORGANISATIE?
Voorbeeld
Om fietsen te kunnen produceren moeten we eerst grondstoffen en halffabricaten (stuur, banden, frame) inkopen (subsysteem), er moet gepland worden (subsysteem) en er moet een verkoopapparaat zijn om de geproduceerde fietsen te verkopen (subsysteem). Een belangrijk uitgangspunt van de systeemtheorie is dat het geheel meer is dan de optelsom van de individuele delen (synergetisch effect). Met andere woorden, door binnen het systeem samen te werken ontstaat er meer dan wanneer ieder voor zichzelf zou werken. Deze delen worden in de systeemtheorie ook wel subsystemen genoemd.
Voorbeeld
Alleen een inkoopafdeling en alleen een productieapparaat en een verkoopapparaat hebben geen toegevoegde waarde. Alleen als deze drie onderdelen binnen het systeem ‘samenwerken’ is er sprake van een synergetisch effect. systeem maakt deel uit van een groter geheel. Het grotere geheel is de omgeving • Een van het systeem. Het systeem wordt beïnvloed door de omgeving en dient naar deze omgeving haar functie of doel helder te maken. Er moet een antwoord zijn op de vraag: waarom besta ik als systeem in het grotere geheel? De systeemtheorie streeft ernaar het systeem zelf en zijn omgeving in samenhang te bekijken.
Voorbeeld
Er moeten wel leveranciers van frames, banden en sturen zijn en er moeten afnemers zijn, (fietsenhandelaren) anders kunnen grondstoffen en halffabricaten niet worden ingekocht en kunnen fietsen niet worden verkocht. systeem gaat pas werken als er sprake is van informatieterugkoppeling. Er • Een móét in het systeem iets zijn dat op basis van informatie bijstuurt. In een organisatie wordt informatie over de input, het transformatieproces en de output teruggekoppeld naar coördinerende bestuurders, om bijsturing en daarmee procesbeheersing mogelijk te maken.
Voorbeeld
In de fietsenfabriek moeten managers aanwezig zijn die de inkoop van fietsonderdelen, de planning van de fietsenproductie, de daadwerkelijke productie en de verkoop van fietsen coördineren, of, met andere woorden: besturen en beheersen. Immers op het moment dat de verkoop toeneemt, moet er extra geproduceerd worden en extra onderdelen ingekocht.
1.2
5
ORGANISATIE VOLGENS DE SYSTEEMTHEORIE
In de regel wordt, van buiten naar binnen, op drie manieren naar een organisatie als systeem gekeken: 1 De functiebeschouwing In de functiebeschouwing staat de functie die het systeem in zijn omgeving vervult centraal. Aan de functie ontleent het systeem zijn bestaansrecht. De functie is enerzijds afgeleid van de behoeften die in de omgeving bestaan en anderzijds van het doel dat het systeem zichzelf stelt. Met andere woorden: het systeem is doelgericht. Toegepast op de organisatie als systeem wordt de organisatie, zelf als een ‘black box’ beschouwd en wordt met name gekeken naar de omgeving (leveranciers en afnemers) van de organisatie en naar de strategische doelstellingen van de organisatie. 2 De gedragsbeschouwing In de gedragsbeschouwing staan de processen in het systeem centraal. De input wordt via een (transformatie)proces omgezet in output. Toegepast op de organisatie is de organisatie hier geen ‘black box’ meer, maar er wordt in de organisatie gekeken hoe deze organisatie zijn functie kan vervullen.
(transformatie)proces Input: een (sub)product of dienst
handmatige activiteit
handmatige activiteit
geautomatiseerde activiteit
handmatige activiteit
geautomatiseerde activiteit
handmatige activiteit
Output: een product of dienst
F IGUUR 1.2 Het gedrag van een organisatie, waarbij input via transformatie wordt omgezet in output
3 De structuurbeschouwing De structuurbeschouwing gaat uit van een systeem als een geheel van onderlinge gerelateerde subsystemen of elementen. Het systeem wordt in kaart gebracht inclusief de relaties tussen de elementen. De relaties tussen de elementen vormen de bindende aspecten van het systeem en verschaffen meerwaarde. Het geheel is meer dan de som der delen. Toegepast op de organisatie is hier de organisatie met zijn transformatieproces(sen) bekend. Nu wordt ook gekeken naar de samenhang tussen de processen, de besturing van de processen en de structuur die nodig is om deze processen uit te voeren en de producten of diensten te realiseren. Het kijken naar een organisatie als een systeem, met een functie naar de omgeving en een bepaald gedrag en hiervoor noodzakelijke structuren lijkt theoretisch, maar is in de praktijk toch zeer bruikbaar. Stel je een organisatie voor die winst nastreeft (een onderneming). De functiebeschouwing geeft het doel van de organisatie weer. Welke producten en diensten brengt de organisatie op de markt en is daar behoefte aan? Als er geen behoefte is, zal de organisatie deze producten niet tegen een kostendekkende prijs kunnen verkopen en geen inkomsten genereren.
•
6
1 WAT IS EEN
ORGANISATIE?
gedragsbeschouwing is het proces dat binnen een organisatie plaatsvindt om • De de grondstoffen voor deze producten in te kopen, deze producten te produceren en ze vervolgens te verkopen. De structuurbeschouwing geeft een invulling aan de wijze waarop de organisatie is samengesteld. Door wie worden de processen bestuurd en beheerst? Welke afdelingen, medewerkers en (geautomatiseerde) systemen voeren de processen uit om de producten op de markt te brengen?
•
Door op deze manier naar organisaties als systemen te kijken hebben we een fundamentele les geleerd over organisaties, een les die cruciaal is voor het begrijpen en analyseren van organisaties. Immers, iedere organisatie heeft een buitenwereld en relaties met deze buitenwereld. Deze relaties moeten een bepaald doel hebben. Om deze functie waar te maken doet een organisatie bepaalde dingen, zij vertoont een bepaald gedrag. Om dit gedrag te kunnen vertonen, zijn er in een organisatie vaste elementen of structureren aanwezig. Iedere organisatie voldoet hieraan. Voor ons begrip van organisaties is de bovenstaande volgorde van belang. De eerste vraag die gesteld wordt bij organisaties is ‘wat is het doel van deze organisatie?’ of ‘waarom bestaat deze organisatie?’. Pas daarna komt de vraag hoe deze organisatie zich heeft georganiseerd om dit doel te bereiken.
1.3
Organisaties volgens het 7 S’en-model Na lezing van de vorige paragraaf lijkt de inrichting van organisatie een technocratische aangelegenheid. Organisatie-inrichting zou volgens deze definitie bijna een exacte wetenschap kunnen zijn. Dit is ook heel lang de dominante denkrichting geweest. Gaandeweg kwam men erachter dat om het gedrag van organisaties te kunnen verklaren meer nodig is dan processen en structuren. Immers in organisaties werken mensen en dat zijn nu eenmaal geen robotten. Mensen werken in organisaties omdat ze zich daar thuis voelen. Mensen voelen zich onderdeel van de organisatie en ze functioneren daarin op een bepaalde manier. De manier waarop de mensen in organisaties met elkaar samenwerken bepaalt de cultuur van een organisatie en cultuur is een van de belangrijkste gedragskenmerken. De onderzoekers Peters en Waterman kwamen in de jaren 1980 tot de conclusie dat er 7 S’en zijn die bepalen of een organisatie slecht functioneert, dan wel ‘excellent’ functioneert. Naast de ‘harde’ S’en: (structure, systems, strategy) blijken de zachte S’en (shared values, style, staff, skills) minstens zo relevant te zijn voor het ‘excellent’ functioneren van een organisatie. Zelf zeggen de opstellers van het model dat dit het belangrijkste is, namelijk het management op de hoogte brengen van het feit dat organisatieaspecten die steeds als ongrijpbaar, irrationeel, intuïtief en informeel zijn verworpen, in de praktijk wel degelijk te beheersen zijn. Het 7 S’en-model wil evenwichtig aandacht geven aan alle zeven genoemde aspecten en hun onderlinge samenhang.
1.3
ORGANISATIES VOLGENS HET 7 S’EN-MODEL
7
Strategy Style
Structure Shared Values
Skills
Systems Staff
F IGUUR 1.3 Het 7 S’en-model
We zullen kort de zeven S’en bespreken: 1 Shared Values kunnen worden omschreven als de fundamentele waarden waarop de organisatie haar functioneren baseert. Ze zijn van een hogere orde dan de concrete, beschreven organisatiedoelstellingen. Ze vormen de basis van waaruit het handelen van de organisatie logisch voortvloeit.
Voorbeelden
De slogan van General Motors luidt: ‘ons belangrijkste product is de vooruitgang’. Een groot adviesbureau heeft als credo: ‘innovatie leidt tot werk’. Met andere woorden: als we maar innovatief zijn en daarin investeren, volgen de klanten en de opdrachten vanzelf. 2 Skills worden omschreven als de dominerende eigenschappen en vaardigheden van een organisatie. Het gaat hier dus om organisatie-skills en niet om managementskills. Een organisatie is niet onderscheidend op basis van strategie of structuur, maar op basis van hetgeen die onderneming het beste doet. Dit laatste wordt bepaald door de skills van de organisatie.
Voorbeelden
• De gedrevenheid van Google om alle ICT-ontwikkelingen te domineren. • De Belastingdienst loopt niet voorop, het kost wellicht wat extra geld, maar wij krijgen het altijd voor elkaar. Waar we aan beginnen maken we af. 3 Structure is de structuur van een organisatie en die bestaat uit: – arbeidsverdeling: wie voert welke werkzaamheden uit; – coördinatie: hoe worden deze werkzaamheden ten opzichte van elkaar bestuurd en beheerst.
8
1 WAT IS EEN
ORGANISATIE?
Een goede organisatiestructuur moet het hoofd kunnen bieden aan de toenemende complexiteit en daarnaast gericht zijn op innovatie en flexibiliteit. 4 Systems: hiermee worden alle (geautomatiseerde) systemen bedoeld, formeel en informeel, die de organisatie aan de gang houden. Denk aan administratiesystemen, beoordelingssystemen, beloningssystemen, budgetsystemen, et cetera. Deze S is dominant. Systemen of processen zijn bepalend voor de manier waarop alles gebeurt. Voorbeelden van systemen bij een excellente organisatie volgens het 7 S’en-model: – sterk informeel, uitgebreid en intensief communicatiesysteem; – interne opvolging via bekend promotiebeleid; – niet te strak: ‘lekke systemen geven openingen om ook ongewone dingen te proberen’; – duidelijk zichtbare beloningssystemen; – bureaucratie zeer beperkt. 5 Style. Stijl van management, waarbij het gaat om vragen als: wat is het gedrag van managers, hoe stellen zij zich op? De opstellers van het 7 S’n-model geven de volgende inhoud aan de managementstijl bij excellente ondernemingen: – veel direct en informeel contact met alle medewerkers, constant weten wat er aan de hand is, informatie zelf verzamelen en verspreiden (Management By Walking Around); – nieuwe dingen aanmoedigen, fouten tolereren, mensen de ruimte geven om zelf iets te doen; – het management creëert de centrale waarden en zorgt voor de communicatie daarvan naar de medewerkers; – de medewerkers als volwaardig behandelen, hun je vertrouwen en serieuze aandacht geven; – enthousiasme uitstralen en overbrengen. 6 Strategy is de manier om een unieke waarde te creëren. Strategieën van de onderneming zijn die acties die een organisatie voorbereidt als antwoord op of vooruitlopend op veranderingen in haar omgeving, haar klanten en concurrenten. Wat de excellente onderneming van andere ondernemingen onderscheidt, is de behoefte om de strategie zo goed mogelijk aan de medewerkers over te brengen (indoctrineren). 7 Staff: moet hier worden opgevat als de medewerkers. Dus niet in de betekenis van de onderverdeling staf- en lijnmanagement. Medewerkers in de organisatie met eigen verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden. De opstellers van het 7 S’en-model geven aan, dat om het gedrag van een organisatie goed te kunnen analyseren er zeven factoren zijn waarmee we rekening moeten houden. Het 7 S’en-model maakt duidelijk dat we aan al deze factoren, ook in combinatie met elkaar, aandacht moeten besteden, en dat we ze actief moeten en kunnen ‘managen’, wil een organisatie werkelijk succesvol zijn (excellent). Voor het vervolg van dit boek is dit een belangrijke les. Het gaat bijna vanzelf om de meeste aandacht (zeker vanuit een studiesituatie) te besteden aan de harde concrete
1.4
ORGANISATIEMODEL VAN MINTZBERG
9
en meetbare factoren in een organisatie en de andere factoren minder aandacht te geven. Door te weinig aandacht te geven aan de zachte factoren, kunnen vanuit de studeerkamer geweldige analyses en organisatieontwerpen worden bedacht die in de praktijk van de organisatie nooit gerealiseerd kunnen worden.
1.4
Organisatiemodel van Mintzberg We weten nu dat een organisatie een buitenkant en een binnenkant heeft, en dat zij een bepaald gedrag kan vertonen. Dat gedrag is niet alleen afhankelijk van ‘harde’ onderwerpen zoals strategie en systemen, maar juist ook van zachte factoren waaronder managementstijl en organisatie-skills. In deze paragraaf presenteren we enkele vaste elementen die voor iedere organisatie gelden. Voor het beschrijven en bestuderen van organisaties gebruikt Mintzberg een model waarin een vijftal elementaire organisatieonderdelen wordt gedefinieerd en ten opzichte van elkaar gepositioneerd. Deze vijf elementaire onderdelen zijn in iedere organisatie te onderscheiden: de uitvoerende kern, de strategische top, het middenkader, de technostructuur en de ondersteunende diensten. 1 De uitvoerende kern vervult de taken binnen het primaire bedrijfsproces en vormt derhalve de basis van een organisatie. Het zijn de mensen die de werkzaamheden verrichten die direct gerelateerd zijn aan het product of de dienst die door de organisatie aan haar klanten wordt geleverd. Wanneer we uitgaan van het inputtransformatie-output-concept (zie paragraaf 1.2), dan kunnen we het werk van de uitvoerende kern verdelen in vier hoofdfuncties: – het voorzien in input voor het kunnen produceren van producten en diensten (output); – het transformeren van input naar producten en diensten; – het distribueren van de producten en diensten naar de klanten; – het verlenen van ondersteunende diensten aan de drie hiervoor genoemde functies. 2 De strategische top draagt de verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. De strategische top dient er dan ook op toe te zien dat de organisatie haar primaire doelstellingen realiseert. Daarnaast dient zij er zorg voor te dragen dat aan de behoeften wordt voldaan van diegenen die controle of macht over de organisatie hebben, zoals eigenaren, vakbonden en overheidsinstanties. Naast het directe toezicht op de effectieve uitvoering van de missie is de strategische top ook verantwoordelijk voor het managen van de relaties van de organisatie met haar omgeving en de ontwikkeling van de strategie van de organisatie. 3 Het middenkader vormt de intermediair tussen de uitvoerende kern en de strategische top. Het is het hiërarchische geheel van formele gezagsdragers die verantwoordelijk zijn voor de coördinatie van de activiteiten van de uitvoerende kern. De keten loopt dan ook van hoger management tot ploegleiders. Een belangrijke taak van het middenkader is de terugkoppeling van informatie naar boven in de hiërarchie. Hierbij gaat het met name om informatie ten behoeve van de allocatie van middelen en planning van activiteiten. Daarnaast heeft ook het middenkader te maken met de eigen omgeving waarmee het contacten moet onderhouden. Deze
10
1 WAT IS EEN
ORGANISATIE?
omgeving is anders dan bij de strategische top, meer intern dan extern van aard. Het gaat hierbij met name om andere managers, analisten en de uitvoerende kern. 4 De technostructuur bestaat niet uit techneuten zoals de naam lijkt te suggereren, maar uit analisten met de daarbij behorende administratieve ondersteuning. De analisten oefenen invloed uit op de werkzaamheden die door anderen in de organisatie worden uitgevoerd. Hierbij richten de analisten zich op drie aandachtsgebieden: processen, uitvoer en vaardigheden. De analisten die zich met name richten op de processen in een organisatie zijn de procesdeskundigen en administratieve organisatieanalisten. Zij focussen zich op het (her)ontwerpen en implementeren van (werk)processen binnen de organisatie. De analisten die zich richten op de uitvoer van de werkzaamheden zijn onder andere de plannings- en controleanalisten en de controller. Zij zullen onder andere financiële planningen controleren en kwaliteitscontroles uitvoeren en aanscherpen. De laatste groep analisten, gericht op vaardigheden, houdt zich met name bezig met de training en werving van de medewerkers. 5 Het organisatieonderdeel ondersteunende diensten levert diensten aan verschillende organisatieonderdelen. Deze diensten zijn echter niet altijd direct te relateren aan het primaire bedrijfsproces. Voorbeelden hiervan zijn informatievoorziening, loonadministratie, postkamer, schoonmaakdienst en beveiliging. Deze eenheden kennen hun eigen specialisatie en ondersteunen de gehele organisatie. Wanneer de vijf organisatieonderdelen in hun algemeenheid worden beschouwd, zien we dat in veruit de meeste organisaties wel sprake is van een uitvoerende kern en een strategische top. Als een organisatie in omvang groeit, ontstaat de behoefte aan een middenkader omdat anders de ‘span of control’ (het aantal mensen at aangestuurd moet worden door een leidinggevende) te groot wordt. Bij veel grotere organisaties bestaat ook de behoefte aan een technostructuur, om meer efficiency in de bedrijfsactiviteiten te krijgen, en aan het in huis verzorgen van de ondersteunende diensten. De laatste jaren is het met het oog op de bezuinigingen op de bedrijfskosten juist mode om ondersteunende diensten uit te besteden.
1.5
Typologie van organisaties Als laatste besteden we aandacht aan het feit dat organisaties ook nog onder te brengen zijn in bepaalde typen. Deze typologie gaat ervan uit dat bepaalde typen organisaties zo veel op elkaar lijken dat er in de organisatie-inrichting en de processen grote overeenkomsten zijn. Er zijn natuurlijk heel voor de hand liggende overeenkomsten zoals: iedere patatzaak heeft een frituur, of iedere bakker heeft een kassa. Starreveld heeft gezocht naar organisaties die overeenkomsten hebben in de uitvoering van hun werkzaamheden (ook wel de werkprocessen). Zijn indeling is gebaseerd op een steeds minder zichtbare geld- en goederenstroom door de organisatie.2 Bij een handelsorganisatie komen goederen binnen en worden die goederen ook weer verkocht, zonder dat er bewerkingen op deze goederen plaatsvinden. Hier is de goederenstroom zeer goed zichtbaar. 2
In paragraaf 2.2 gaan we dieper op deze (waarden)kringloop in.
1.5
TYPOLOGIE VAN ORGANISATIES
11
Voorbeeld fietsenhandel
Aan het begin van het jaar zijn er 100 fietsen in voorraad. Gedurende het jaar koopt de fietsenhandelaar 80 fietsen in en verkoopt hij 140 fietsen. Hoeveel is zijn voorraad fietsen aan het einde van het jaar? Deze vraag is niet zo moeilijk te beantwoorden, immers: 100 + 80 – 140 = 40. Bij organisaties waar een technisch omzettingsproces plaatsvindt, zoals industriële organisaties, maar ook agrarische en extractieve (mijnbouw) organisaties wordt de verbandscontrole, of aansluiting tussen beginvoorraad en eindvoorraad, verzwakt door het ontbreken van harde omzettingsnormen. Dit is het geval bij de meeste organisaties met een productie per stuk, bij agrarische bedrijven en bij bedrijven die natuurproducten die door hun aard niet uniform zijn, verwerken.
Voorbeeld fietsenfabriek, de olieraffinaderij, de diamantmijn
Bij de fietsenfabriek vindt een technisch omzettingsproces plaats van bijvoorbeeld twee fietswielen naar één fiets. Dit is een harde omzettingsnorm, immers iedere fiets heeft twee wielen. Nu is het verband tussen inkoop van fietswielen en verkoop van fietsen makkelijk te leggen. Lastiger wordt het bij productieprocessen waarbij deze omzettingsnormen minder duidelijk zijn, zoals bij een olieraffinaderij. Bij een olieraffinaderij komt 100 liter ruwe olie binnen en afhankelijk van de kwaliteit wordt hieruit x% benzine, y% stookolie en z% kerosine gewonnen. Bij een diamantmijn wordt het nog lastiger. Als er een 10 meter lange tunnel gegraven wordt, kan het aantal diamanten variëren van 0 tot misschien wel 100 stuks. Bij organisaties waar helemaal geen goederenstroom plaatsvindt, zoals een ministerie waar beleid gemaakt wordt, is het nog lastiger een verband te vinden tussen dat wat erin gaat, bijvoorbeeld denkkracht of het aantal ambtenaar-uren, versus dat wat eruit komt. Waarom was deze indeling voor Starreveld zo belangrijk? Starreveld was accountant en moest ieder jaar controleren of de jaarrekening over het afgelopen jaar wel een juiste weergave gaf van de resultaten die dat jaar waren behaald. Bij het voorbeeld van de fietsenhandel was dit eenvoudig. Hij pakte de jaarrekening van het vorige jaar waarin 100 fietsen (beginvoorraad) was verantwoord. Vervolgens liep hij het magazijn in en telde de fietsen die daar stonden. Als hij op 40 uitkwam (eindvoorraad), wist hij dat de boeken klopten. Hij kan vervolgens nog een zelfde controle uitvoeren op de geldvoorraad en hij was klaar. Bij de diamantmijn was dit een stuk ingewikkelder en moest Starreveld op zoek naar aanvullende maatregelen om toch te kunnen controleren dat de juiste hoeveelheid diamanten waren geregistreerd. Figuur 1.4 geeft de typologie-indeling van Starreveld. Als er een dominante en toonaangevende goederenbeweging zonder complicaties bestaat, dan komt een organisatie links in het typologieschema.
12
1 WAT IS EEN
ORGANISATIE?
Voorbeeld
Bij een groothandel in schroeven en bouten is overal in de kringloop van geld en goederen sprake van sluitende verbanden. Het aantal schroeven en bouten dat ooit was ingekocht moest op enig moment weer zijn verkocht, tenzij het nog op voorraad lag. Zo ook voor het geld. De ingekochte schroeven en bouten moeten zijn betaald en voor de verkochte schroeven en bouten moet een factuur zijn verstuurd en een betaling zijn ontvangen. Voor controle op de volledigheid van de opbrengsten kan daarom gebruik worden gemaakt van het verband geld- en goederenbeweging. Indien bijvoorbeeld in een periode 1000 bouten zijn ingekocht en de begin- en eindvoorraad gelijk zijn, dan moeten er dus ook voor 1000 bouten opbrengsten zijn verantwoord. Wanneer een verband tussen goederen en geldbeweging volledig ontbreekt, dan komt de organisatie rechts in het typologieschema. Een plaats rechts in het schema betekent dat een organisatie alleen te beheersen is met behulp van gecompliceerde hulpmiddelen.
Voorbeeld Het Rode Kruis
Hoe beheerst men de collecteopbrengsten? Hoe weet men dat het geld op de goede plaatsen terechtkomt? Aanvullende administratief-organisatorische maatregelen zijn vereist, omdat diverse verbanden niet gemakkelijk te leggen zijn. Hierbij valt te denken aan maatregelen als het publiceren van omvangrijke giften, een protocol voor het legen van collectebussen, extern toezicht op de door het Rode Kruis uitgevoerde projecten, enzovoort.
alle organisaties
organisaties niet voor de markt werkend
organisaties voor de markt werkend met overwegende doorstroming eigen goederen
handels- industriële agrarische & bedrijven bedrijven extractieve bedrijven
F IGUUR 1.4 Typologie van Starreveld
zonder overwegende doorstroming eigen goederen
dienstverleningsbedrijven
financiële instellingen
privaatrechtelijke overheidsorganisaties/ gemeenschappen publiekrechtelijke lichamen
1.6
SAMENVATTING
13
De typologie is handig om snel een beeld te krijgen van een organisatie die we nog niet kennen. Binnen organisaties met een zelfde plaats in het typologieschema vinden grofweg vergelijkbare processen plaats. Met behulp van de typologie beschikken we over een referentiemodel en krijgen we snel een globale indruk van de informatiebehoeften. Een nadeel van de typologie is dat deze sterk is gericht op interne controle en de betrouwbaarheid van de informatievoorziening en minder op aspecten als snelheid, flexibiliteit, kosten en slagvaardigheid van de organisatie.
1.6
Samenvatting Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen dat met behulp van bepaalde middelen op een geordende manier naar een doel toewerkt. Er zijn verschillende manieren om naar een organisatie te kijken. Van abstract tot concreet zijn er diverse beschouwingswijzen. 1 Een organisatie is te beschouwen als een systeem met een omgeving, een bepaald gedrag en een bepaalde structuur. 2 Het 7 S’en-model. Met dit model bekijken we de verschillende aspecten die we normaal gesproken in een organisatie tegenkomen, en waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen een aantal harde S’en en enkele minder harde S’en. 3 Met de theorie van Mintzberg krijgen we meer grip op de vaste elementen in een organisatie. Mintzberg houdt geen rekening met de zachte aspecten. Hij onderscheidt vijf vaste elementen die in iedere organisatie aanwezig zijn. 4 Er is nog een verdere verfijning aan te brengen als het gaat om overeenkomsten tussen organisaties, namelijk typologieën. De typologie van Starreveld is een bekende indeling, waarbij onderscheid gemaakt wordt naar organisaties met overeenkomstige geldstromen, en goederenstromen of informatiestromen. De indeling is gebaseerd op een afnemende zichtbaarheid van de relatie tussen geldstromen en goederenstromen. En aangezien Starreveld uit de accountantshoek komt, ziet hij deze afnemende zichtbaarheid als een risico om de betrouwbaarheid van de informatievoorziening te waarborgen en zoekt hij naar aanvullende (controle)maatregelen om deze afnemende zichtbaarheid toch te ondervangen.
1.7
Opgaven Kennisvragen
1 Schets het onderscheid tussen een organisatie, een onderneming en een bedrijf. 2 Geef de belangrijkste eigenschappen van een systeem. 3 Geef de drie beschouwingsniveaus waarop naar de organisatie als systeem wordt gekeken. 4 Benoem drie zachte factoren uit het 7 S’en-model. 5 Geef een aantal managementstijlen dat volgens het 7 S’en-model nodig is om een organisatie ‘excellent’ te laten functioneren. 6 Wat is het verschil tussen ‘shared values’ en ‘strategy’ uit het 7 S’en-model? 7 Welke vijf vaste elementen onderscheidt Mintzberg in een organisatie?
14
1 WAT IS EEN
ORGANISATIE?
8 Beschrijf een belangrijke activiteit van het ‘middenkader’ uit de indeling van Mintzberg. 9 Wat is het belangrijkste indelingscriterium bij de typologie van Starreveld? 10 Welke twee typen organisaties zitten aan de uitersten van de typologie van Starreveld?
Opdrachten
In de casus aan het begin van dit hoofdstuk wordt de milkshakebar van Guus Spruit gepresenteerd. 1 Beschrijf de organisatie van Guus als een systeem. 2 Werk de verschillende ‘factoren’ van de organisatie van Guus uit in het 7 S’enmodel. 3 Schets de organisatie van Guus aan de hand van het organisatiemodel van Mintzberg. 4 Wat voor type bedrijf (typologie) heeft Guus? Leg uit waarom.
275
Trefwoordenregister
A
activiteit 20 adaptief beheer 134 advocate 261 alpha lezer 242 analysefase 144 analyseren 152 autorisatiematrix 233
B
backofficeprocessen 73 Balanced Business Scorecard 38, 221 bedrijf 2 bedrijfsmodel 211 beheersing 18, 76 beheersingsmaatregelen 156 beheersmaatregelen 32 behoeften 46 behoeftenpiramide 46 beschouwingsgebied 144 beschrijvingshulpmiddel 246 beschrijvingstechnieken 242 besluitvorming 45 Best of Breed (BoB) 192 besturen 76 besturing 18, 31 besturing en beheersing 219 analyse van 161 globaal ontwerp 173 bèta-lezer 242 betrouwbaarheid 96 bevoegdhedenmatrix 232 bevoegdheid 43 bewerkingstijd 158 binders 49 blauwdrukken 197
blik rechtdoor 195 blik vooruit 195 boeiers 49 business case 180 business proces outsourcing (BPO) 124
C
Capability Maturity Model Integration (CMM-I) 118 change agent 261, 271, 272 CoBiT 118 competentiemanagement 179 content 53 correctief beheer 134 cultuurdoorbraak 123
D
dashboard 221 datawarehouse 222 deelproces 23 depth of control 82 detailontwerp 182 detailprocesbeschrijvingen 169, 217 detailprocesschema 218 dienst 19 directory 53 doelgroepen 240 doorlooptijd 29, 100 doorlooptijdanalyse 158 doorvoerregeling terug 34, 78 doorvoerregeling vooruit 33, 78
E
economisch principe 2 efficiency 105
276 EFQM/INK-managementmodel 119 eindverantwoordelijke 249 elimineren 156 empowerment 48 Enterprise Applicatie Integratie (EAI) 90 Enterprise Resource Planning (ERP) 191 e-procurement 125 evaluatie 199 evolutionair ontwikkelen 184 excellent ondernemen 121 expansief beheer. 135
F
financieel perspectief 40 flexibiliteit 108 focusfase 144 focusgebied 144 vaststellen van 166 formalisatie 81 frontofficeprocessen 73 functiebeschouwing 5 functiebeschrijving 226 functionele organisatiestructuur 79 functionele structuur 43
G
gecontroleerd risico 156 gedetailleerde procesbeschrijving 216 gedragsbeschouwing 5 generalist 242 gidsproces 171 globaal ontwerp 168 globaal processchema 215 globale procesbeschrijving 214 groeimodel van CISCO 125
H
handboek 245 handeling 20 herontwerpworkshops 170 hiërarchisch processchema 211 hollow companies 61 horizontale decentralisatie 82
I
impact 155 implementatie 270 informatiearchitectuur 53, 227 informatieplanningsfase 199 informatieproducten 19 informatiesysteem bouwen 184 invoeren 185 testen 185 informatietechnologie 51, 176 analyse van 163 INK-model 118 innovation-office 83 innovativiteit 112 inrichtingselement 18 beschrijven van 239 organisatiestructuur 166 Instituut Nederlandse Kwaliteitsprijs 118 IPO 214 IPW 118 IT-architectuur 51 ITIL 118
K
kerncompetenties 61 kerngebruikers 260 ketenintegratie 124 klankbordgroep 249 klantorder-ontkoppelpunt (KOOP) 74 klantperspectief 39 klaverbladmodel 16 knelpunt 152 kostenanalyse 154 kritische succesfactoren 146 kwaliteitseis analysetechnieken 152 concurrerende 95 kwaliteitsmanagement 117 kwaliteitsverbeteringcyclus 183
L
laterale relaties 82 leerperspectief 39 leiderschap 48
277 M
maatwerkprocessen 72 management-controlformulier 216 Manufacturing Opportunity Assessment (MOA) 123 Maslow model van 46 matrixorganisatie 82, 224 midoffice 83, 133 mijlpaal 253 Mintzberg ontwerpparameters van 81 organisatiemodel 9 mixflexibiliteit 108 mobiel werken 89 motivatie 47 motiveren 46 multi channeling 128
N
norm 49
O
omgeving 4 onderneming 3 ondersteunende processen 26 ontkoppelpunten 74 ontwerpfase 166 optimalisatie 62, 67 organisatie definitie van 3 organisatiebeschrijving 134, 208 bepaling van 238 organisatiecultuur 48, 260 organisatiemodel 145 organisatiestructuur 42 analyse van 164 beschrijving van 223 organogram 223
P
perfectief beheer 135 pervasive computing 65 plan van aanpak 248 plateauplanning 169, 181 prestatie-indicator 147 prestatie-indicatoren 18, 95
prestaties meten van 150 primaire processen 26 pro-active customer intimacy 65 procedurebeschrijving 218 proces aard van 72 definitie 20 inrichting van 22 procesdoorbraak 122 proceseisen 18 proceshiërarchie 22 procesoptimalisatie 112, 266 procesperformance-scan 153 procesperspectief 38 procesrisicoanalyse 155 ProcesStapOverzicht (PSO) 150 productflexibiliteit 108 productgerichte structuur 43, 79 productnormen 30 professional 242 projectleider 249 projectmedewerker 249 projectorganisatie opzetten van 249 projectvoorbereiding 238 prototyping 184 Purchase to Pay 125
R
regeling invoer 33, 77 regeling uitvoer 33, 77 regelkring 32, 75, 161 register 53 relatiematrix 230 remmen 49 rennen 49 repository 53 restrisico 157 resultaat-perspectief 40 review 205 risico 155 risicoanalyse 155
S
samengesteld proces 72 schaalvoordelen 45 service 114
278 set-uptijd 100 Shared Values 7 Skills 7 span of control 82 sponsor 261 sponsorship 262 Staff 8 standaardprocessen 72 Strategy 8 Structure 7 structuurbeschouwing 5 sturing en beheersing strategisch, tactisch, operationeel 37 Style 8 subsystemen 4 Supply Chain Managementsystemen (SCM) 88, 125 systeem kenmerken van 3 systeemlandschap 227 systeemtheorie uitgangspunt 4 Systems 8
T
taak 43 beschrijving van 225 taakspecialisatie 81 target 261 technische architectuur 53, 89 technologische ontwikkelingen 63 telewerken 89 terugblik 195 terugdringen 156 time-to-market 83
toegevoegde waarde 60 toekomstrobuustheid 62 transformatie 21 transporttijd 100 tweedeling van Mentink 49
U
uitbesteding 105 unfreeze 264
V
vaardigheden leiderschap 48 veranderbereidheid 268 veranderpotentieel 267 veranderstrategie 269 verantwoordelijkheid 43 verantwoordelijkheidsmatrix 178 verbetergebied 152 vernieuwing 266 verticale decentralisatie 82 verwerkingstijd 100 volumeanalyse 160 volumeflexibiliteit 108
W
waarde 49 waardeketen 26 waardekringloop 23 wachttijd 100 weerstand 261 werkinstructies 217 werkstroomanalyse 160 workflow 53 workflowmanagement (WFM) 85
Online support Bij het boek is ondersteunend materiaal beschikbaar voor docenten en studenten via de website www.academicservice.nl. Voor gebruikers van het boek is een uiterst voordelige versie beschikbaar van Mavim, software voor het maken van organisatie- en procesbeschrijvingen.
Drs. P.G. Noordam is adviseur bij Bisnez Management, een middelgroot projectmanagement en adviesbureau actief op het raakvlak van bedrijfsvoering en ICT. Daarnaast is hij als docent verbonden aan de Erasmus Universiteit en TIAS NIMBAS.
Inrichten en optimaliseren van organisaties
een verdieping naar ketenmanagement en een groeimodel voor procesmanagement. Na een behandeling van het optimalisatietraject en het beschrijvingsproject sluit het boek af met twee volledig uitgewerkte casussen. Het boek is bedoeld voor hbo-studenten (opleidingen BE, BI) en ook geschikt voor MER, AC en voor bedrijfskundige opleidingen.
Noordam
Inrichten en optimaliseren van organisaties beschrijft de organisatie-inrichting en -processen (het hart van de organisatie) op een heel brede manier. Het boek is zo samengesteld dat een goede beschrijving, analyse en herontwerp van de organisatieinrichting mogelijk is. Voor dit doel zijn diverse theorieën en modellen omgevormd tot bruikbare instrumenten, die direct praktisch toepasbaar zijn. Deze tweede druk is geheel herzien, waarbij ook de opzet en de didactiek opnieuw is afgestemd op het huidige hoger onderwijs. In de eerste hoofdstukken komen onder meer aan de orde de kwaliteitseisen die gesteld worden aan organisaties, en de manier waarop organisaties kunnen worden opgedeeld (het klaverbladmodel). Vervolgens worden de bouwstenen voor optimalisatie behandeld, gevolgd door
Inrichten en optimaliseren van organisaties
ICT-gedreven organisatieverbetering Peter Noordam
978 90 395 2678 1 163/982
Tweede druk
