Inovační model přenosu znalostí v Evropě Evropská komise deklaruje snahu proměnit Evropskou Unii ve znalostní společnost, která bude dynamicky rozvíjet svou ekonomiku na bázi výsledkům výzkumu a vývoje a zvýší tím svou schopnost konkurence v globálním měřítku. Její záměry byly popsány v Lisabonské dohodě, tu se však stále jaksi nedaří realizovat. Podívejme se na záměry, na dosažené výsledky a na důvody, pro které tyto mimořádně ambiciózní cíle stále nejsou naplněny. Nejprve tedy záměry: na vědu a výzkum (V&V) by mělo být alokováno alespoň 3% HDP, z toho třetina až polovina ze státního rozpočtu. Předkomerční výzkum by měl být zhruba ze 70% svěřen státním výzkumným organizacím (u nás tedy universitám a Akademii věd). Statistika ukazuje, že právě na jejich výsledcích je založeno asi 70% patentů, ale připsáno je jim pouze 5% inovací. Bude tedy třeba posílit i jejich působení v etapách aplikované vědy a vývoje. A také zprofesionalizovat řízení poznatků (tedy transfer technologií) a vyčlenit i na něj prostředky. V Evropě je na něj vynakládáno asi 2% z celkového objemu prostředků na V&V a má se za to, že to není dostatečné: je třeba dosáhnout alespoň 3%; zkušení manažeři v UK tvrdí, že někdy je třeba až 10% pro úspěšný přenos. Ukazuje se, že bude zapotřebí upustit od lineárního modelu přenosu. Ten předpokládal, že jsou jednotlivé etapy inovace uzavřenými celky, jejichž výstupy se prostě předají jinému týmu a ten v práci pokračuje. Zkušenost i provedené studie ukazují, že proces, v němž jsou jednotlivé etapy provázány, v němž existují zpětnovazební smyčky přinášející výzkumníkům informaci o trhu a upravující tím zadání výzkumu, je mnohem účinnější. Lineární proces, tedy vyhodnocení komerčního potenciálu základního výzkumu a další rozvíjení těch slibnějších výsledků, má výtěžnost asi 1 : 3000, jak uvádějí prameny USA. Jen o málo lépe vychází šetření provedené v letech 1985-90 v Dánsku: z 5000 námětů ze základního výzkumu jich bylo 7% doporučeno k dalšímu využití (350), z nich 94 vzbudilo zájem průmyslu, který vedl k patentování a k licenčním jednání. Na trh bylo uvedeno celkem 30 výrobků a v roce 1991 se pouze 15 z nich ještě vyrábělo. Podívejme se blíže, jak probíhá proces komercializace výsledku výzkumu. Podle knihy Vijay K. Jolly, Commercializing new technologies, Harvard Business School Press, Boston 1997, ISBN 0-87584-7609, prochází proces, který nápad převádí na trh, pěti fázemi, z nichž každá má jiné „vlastníky“. Hlavním problémem je, jak přejít z jedné fáze do fáze následující a jak nalézt další zainteresované osoby, které proces udrží v chodu. Fáze byly popsány následujícím způsobem, znázorněným na Obr. 1. První etapou celého procesu je vyhodnocení výsledku, výběr mezi poznatky a koncept jejich využití. Podstatou celé etapy je jednak ověření vědecké hodnoty poznatku a ověření zájmu trhu, nalezení tržních příležitostí. Je několik obecných zkušeností: vyhodnocení námětu je velmi subjektivní. Často se setkáváme s přeceněním hodnoty nápadů vlastních a s podceněním nápadů či zkušeností odjinud. Literatura mluví o syndromu „not invented here“, NIH, vynalezeno jinde. Moderní, otevřená inovace sleduje soustavně myšlenky odjinud. Je ale třeba dávat pozor na módní trendy, vyvarovat se stádních instinktů, viz „bublina dot.com“. Následuje etapa inkubace. Její podstatou je vyhodnocení technické proveditelnosti. Ověřuje se teorie v různých podmínkách, nejen v laboratoři, je snaha procesu porozumět v jeho komplexnosti. Ne vždy víme, proč vlastně proces probíhá tak, jak probíhá (např. rheologické kapaliny), a to může vést v budoucnosti k nepříjemným překvapením. Pokud řešíme konkrétní zadání, je stále ještě možné sledovat více způsobů řešení, podpořit několik slibných technologií. Výstupem etapy by měla
být zvolená trajektorie řešení a odhad, kolik bude zapotřebí času a prostředků pro dosažení cíle. I zde je třeba mít na zřeteli vysokou subjektivitu vyhodnocování tržních příležitostí: autoři projektu Skype nalezli podporu rizikového kapitálu až po dvacítce neúspěšných pokusů. Třetí etapou je předvedení klíčovým zákazníkům, volba kompromisu mezi cenou a funkčností, provozní zkoušky či vývoj prototypu výrobku, zkušební výroba, testování zkušebnou a beta testy u zákazníků. To vše konfrontujeme s požadavky trhu a s pohybem konkurence, včetně té nepřímé. Pozor, technologická trajektorie jen zřídka bývá přímočará! Čtvrtou etapou je propagace, přijetí koncového výrobku trhem a zákazníky. Studie neúspěšných inovací ukázala, že více než čtvrtina z nich byla stornována „kvůli tržním faktorům mimo kontrolu“, tedy až poté, co byl výrobek uveden na trh. Do této etapy spadá náběh plné výroby, marketingová kampaň a uvedení výrobku na trh. Setkáváme se v ní s řadou problémů: ani pečlivý průzkum trhu nezaručuje tržní úspěch, například zip byl na trh uveden až 20 let po patentování jako módní novinka: jak vzbudit zájem zákazníka, co je jeho motivací, jak překonat potřebu specifických dovedností, které vyžaduje použití nového výrobku či technologie jak kanibalizovat stávající vyhovující technologie znamenajících překážky pro přijetí těch nových jak rozvinout infrastrukturu potřebnou pro práci s novým výrobkem (auta – síť benzinových stanic, elektřina – rozvody napětí, atd.) podle možností s využitím existujících prvků . Poslední, pátou etapou je udržení výrobku na trhu: slušných výnosů lze dosáhnout pouze tehdy, udrží-li se výrobek na trhu dostatečně dlouho. Do této etapy patří snižování výrobních nákladů, inkrementální inovace výrobku. Studujeme též vývoj konkurenčních výrobků a technologií, a snažíme se zvolit ten správný okamžik, kdy přejít na nový výrobek či technologii. Problémem bývá, jak nalézt a zainteresovat „vlastníky procesů“ nové etapy, tedy osob schopných a ochotných provést další krok, jak je přesvědčit, že předkládaný nápad stojí za investované úsilí a prostředky. Jsou-li majiteli první etapy výzkumníci a manažeři, přibývají v druhé etapě finanční manažeři a podnikatelští andělé, ve třetí etapě zástupci zákazníků, ve čtvrté etapě odpadají výzkumníci a přibývají odborníci na marketing, v páté etapě to pak jsou vrcholoví manažeři, strategičtí partneři a finanční instituce. Podívejme se nyní na způsoby, jakými je inovace dosahována. University usilují o publikace, ale ne o ochranu duševního vlastnictví. Nejsou motivovány k ověření výsledků výzkumu a k podpoře jejich komercializace. Na Evropské hospodářství mají jen malý, nepřímý dopad. Tento způsob se dnes jeví již jako nedostatečný. V době otevřené inovace sehrávají aktivnější roli podněty z průmyslu podle několika modelů, které se vzájemně doplňují, vyžadují ale pro správné fungování specifickou infrastrukturu. Tím nejjednodušším je model licenční. Ten se liší péčí o ochranu duševního vlastnictví jako základu pro přihlášení se k podílu na výnosech. Chráněním DV se výstupy mění ve zboží, je třeba je nabízet a rozšiřovat. Strategické patentování je důležité, neboť slaďuje publikace s patentováním. Výzkumné instituce poskytují na své výsledky licence. Velmi dobře systém funguje od roku 1980 (zavedení zákona Bayh-Dole) v USA, v Evropě však v důsledku odlišností v patentovém zákoně a jazykové
roztříštěnosti je jen málo účinný. Chybí zájem výzkumných institucí patentovat v Evropě – raději patentují v USA, které jsou lépe připraveny absorbovat výsledky výzkumu a proměnit je v produkty. Obr. 3. Schéma interakčního modelu (pramen: Gilles Capart, Proton Europe 2004) Dalším modelem je model interakční. Je založen na licenčním modelu a na přímé spolupráci s průmyslovými partnery. Výzkumná organizace (universita, Ústav AV) je financována jednak ze státního rozpočtu, jednak zakázkami či sponzorováním z průmyslu. I zde zůstávají důležitým výstupem publikace, výzkumníci jsou si však vědomi toho, že pokud nebudou své výsledky chránit jako duševní vlastnictví (DV), nemohou očekávat další přínosy z komerčně vytvořených hodnot. Funkční vzorek se staví ve spolupráci s průmyslem. Demonstrace výsledků je zčásti placená z veřejných prostředků, jsou ale do ni zapojeny i fondy rizikového kapitálu typu „seed“ (zárodečného kapitálu). Neodporuje poslání university, pokud zakázky z průmyslu přispívají k vědeckému poznání, a pokud se universita či Ústav podílejí na vytvořených výnosech. V Evropě tento model funguje, ale mohl by fungovat mnohem lépe. Spolupráce s průmyslem, zejména podněty a dodatečné financování společného nebo zakázkového výzkumu, se dnes jeví jako nejperspektivnější strategie universit. Jakmile se vybudují potřebné osobní vazby a vytvoří vzájemná důvěra, založená na respektování odlišné úlohy každého partnera i odlišné kultury v jeho organizaci, stává se nejúčinnější formou transferu technologií, a přispívá v krátké době k zvýšení schopnosti konkurence a tím i k hospodářskému rozvoji regionu. Zatímco kolem roku 1970 byl „zlatý věk“ výzkumu firem, a pouze kolem 3% výzkumu probíhalo na veřejných výzkumných organizacích (universitách), dnes se zvyšuje tento podíl na hodnoty mezi 15% až 20% a podle všeho ještě dále poroste. Kromě nedostatečné profesionality při řízení spolupráce na obou stranách a závislosti na osobních vztazích, jsou jako problém vnímány zejména vlastnická práva k výsledkům výzkumu financovaného průmyslem, úhrada nepřímých nákladů výzkumné organizace a samozřejmě i její odborná kompetence a kvalita dosažených výsledků. Dlouhodobá (strategická) spolupráce vede k nejlepším výsledkům, a umožňuje též velmi různorodé formy, od společného výzkumu až po společné podniky. Budování takového partnerství není jednoduchou záležitostí. Jeho postup doporučuje materiál vytvořený roku 2005 společně zástupci vysokých škol (EUA), výzkumných organizací z průmyslu (EIRMA) i odjinud (EARTO), nazvaný Odpovědné partnerství (Responsible Partnering). Zmíněné organizace se shodly na několika základních principech (maximální společenský prospěch z výsledků výzkumu hrazeného z veřejných prostředků, a zodpovědné využívání výsledků veřejného výzkumu), a navrhly rozvoj spolupráce ve třech etapách, od budování vzájemné důvěry na zprvu jednodušších projektech, až nakonec ke strategickému partnerství, nezávislému na osobních vazbách protagonistů. Třetím modelem komercializace výsledků je model zakládání firem typu spin-off výzkumníky. Obr. 4. Schéma inovačního modelu typu spin-off. Úspěch takové firmy, využívající komerčně nové poznatky, má 3 rozhodující faktory: 1) technologickou platformu jako souhrn relevantních znalostí, osvojených v průběhu několika let, 2) tým podnikatelů, jehož součástí jsou i výzkumníci, kteří k poznatkům přispěli, tým má správně zvolen podnikatelský model a zpracován kvalitní podnikatelský záměr; 3) dostatečný „zárodečný“ kapitál pro dofinancování vývoje.
Strategický partner nebo podnikatelský (venture) kapitál do firmy vstupují až po 2-3 letech. Je zjevné, že po tuto dobu potřebuje nová firma podporu, nejlépe poskytovanou v technologickém inkubátoru nebo ve vědeckotechnickém parku. Typický časový průběh je zhruba následující: po ochránění nového poznatku následuje etapa inkubace, od zpracování studie proveditelnosti (zde je zapotřebí onen zárodečný, „pre-seed“ kapitál) až po založení firmy, ta trvá zhruba 2 roky. Po ní následuje ověření funkčního vzorku (kapitál typu „seed“), které může trvat až 3 roky, a poté vývoj výrobku a jeho uvedení na trh, tedy raná fáze rozvoje firmy. Ta už bývá financována buď strategickým partnerem, nebo podnikatelským (venture) kapitálem (v češtině často označovaným jako kapitál rizikový). V tomto případě po dalších zhruba 5 letech následuje exit, vyvedení kapitálu z firmy a její další růst již z vlastních prostředků. Spin-off model přispívá k omlazení hospodářství, a k rozvoji regionální ekonomiky. Je během na dlouhou trať, firmy zrají kolem 10 let. Velmi záleží na podpoře, jakou tyto nové firmy, obvykle s málo zkušeným managementem, mohou získat, a to jak v metodickém vedení, tak i v dostupnosti financí, zejména v kapitálu typu pre-seed a seed, tedy typu, jaký fondy rizikového kapitálu nejsou ochotny poskytovat. Proto bývají zakládány inkubátory a technologické parky, které jsou schopny takovou podporu poskytnout. Její součástí je i výcvik v podnikatelských dovednostech. Zůstává však problémem jejich financování. Je vhodné si též uvědomovat kontext, v němž k inovačním aktivitám dochází. Ještě před 30 lety byl základní výzkum rozvíjen i v silných firmách. To už však působily silné erosní faktory, mezi nimi především nárůst počtu kvalifikovaných výzkumníků a jejich mobilita mezi firmami a nárůst objemu podnikatelského kapitálu. Tak zvaná uzavřená inovace, v níž firmy pečlivě střežily své záměry a zkušenosti, se mění v otevřenou inovaci, v níž je třeba sledovat výsledky vědy i mimo firmu a reagovat na ně. Hranice firem jsou prostupnější, a vlastní nápady jsou často směňovány za cizí. Obr. 5 Uzavřená inovace a otevřená inovace Hlavní rozdíly mezi oběma typy inovace jsou uvedeny v následující tabulce: Uzavřená inovace (šachy)
Otevřená inovace (poker)
•
Pro nás pracují chytří lidé
•
•
Abychom těžili z V&V, musíme něco objevit, vyvinout a sami využívat
Ne všichni chytří lidé pracují pro nás. Musíme využívat mozky jak uvnitř firmy, tak i mimo ni.
•
Pokud něco sami objevíme, sami to co nejdřív dostaneme na trh
Externí V&V vytváří významné hodnoty. Interní R&D je třeba k tomu, abychom nárokovali část této hodnoty.
•
Nemusíme mít původní výzkum, abychom z něj mohli těžit.
•
•
Firma, která uvede inovaci na trh jako první, zvítězí
•
Vytvořit dobrý podnikatelský model je důležitější, než přijít na trh jako první
•
Pokud vytvoříme nejvíce nejlepších průmyslových nápadů, zvítězíme
•
Pokud využijeme nejlépe jak vnitřní, tak externí nápady, vyhrajeme.
•
Měli bychom těžit z toho, že jiní využívají naše duševní vlastnictví, a nakoupit duševní vlastnictví jiných, kdykoliv může vylepšit náš podnikatelský model
•
Měli bychom ovládat naše IPR, aby naši konkurenti netěžili z našich nápadů
V současnosti se hledají optimální způsoby kombinování vlastního a externího výzkumu pro realizaci podnikové inovační strategie. Pro podrobnější studii viz knihu Henry Chesbrough, The Open Innovation. Její český překlad si připravuje do tisku.
