Inovační aktivity v menších firmách

Inovační aktivity v menších firmách Jiří PETERKA Abstract This paper is concerned with theory and practice of innovation activities in small companies but without ambition to be generalized, hereafter. The first part of the work analyses research papers and other available literature dealing with innovations in the field of SMEs (small and medium enterprises). The context of strategic behaviour and possible approaches of small companies to innovation management was taken into account. In the second part of the paper theoretical findings about innovations in context with small companies’ development obtained from the previous analysis is compared with fragmentary information about “specialities” of real SME’s innovation management. But it has to be noticed that the discussion about real innovation activities is based on the small and non-representative sample obtained from “research” of several Czech small technological companies. Klíčová slova: Inovace, inovační management, malá firma, SME

Úvod Inovační aktivity v malých firmách (zjednodušeně akceptujme termín „malá firma“ v souladu s platnou typologií Evropské unie pro SME, tedy pro „small and medium enterprises“, založenou na jednoduchých kvantitativních kritériích, i když k určení kategorie „malých firem“ existují různé přístupy včetně kvalitativních, využívajících např. „agency theory“ (Holmes, 1994)) sledují v obecné rovině stejné cíle, jako je tomu v případě velkých firem. I malá firma se snaží prostřednictvím úspěšné inovace získat významnou a pokud možno dlouhodobou a udržitelnou konkurenční výhodu a přeměnit ji v konečném důsledku ve zvýšení své finanční výkonnosti, ať už ji měříme a vyjadřujeme jakkoliv, například ziskem či hodnotou firmy. Každá firma ve své podstatě potřebuje a tedy musí inovovat, byť třeba v případě malé firmy příležitostně nebo pod tlakem úbytku svých „strategických“ aktiv v obecném smyslu slova, aby udržela nebo zvýšila svoji konkurenceschopnost. Navíc četnost inovací, jak prokázaly výzkumy zaměřené však nikoliv specificky na malé firmy (Bandury, 1995), koreluje s výkonností firmy a také proto firmy věnují čas a energii na vytváření schopností inovovat a vlastní inovaci, nejčastěji charakteru vývoje nového produktu. Inovace v malých firmách se však podstatně liší od inovací firem velkých (Rothwell, 1994) tak jako se liší parametry těchto typů firem. Zatímco například u malých firem je jako „inovační“ výhoda zdůrazňována především flexibilita rozhodování daná jejich velikostí a projevující se především schopností rychlé reakce a přizpůsobitelnosti na změny trhu, je naopak jako zjevná „inovační“ výhoda velké firmy uváděna dostupnost zdrojů, především finančních, úroveň standardizace procesů včetně například inovačního managementu, marketingových průzkumů apod. Navíc inovace je ve většině malých firem interpretována především jako produktová inovace, a je fakt, že například výzkum (Acs, 1990) ukazuje, že produktové inovace v případech SME skutečně nabízejí větší přidanou hodnotu než je tomu u inovací procesů. Vývoj nového produktu, resp. produktová inovace, má však v řadě malých firem charakter spíše náhodného procesu, kdy pod vlivem časových a věcných okolností jednoduše „dojde“ k inovaci firemního produktu jako výstupu ad hoc procesu (Vermeulen, 2003). Většinou tedy v malých firmách není inovační proces, na rozdíl od větších firem, formalizovaný (plánovaný) a strukturovaný. Také obvyklé metriky užívané v ekonomických studiích, jimiž se měří míra inovací či inovační úroveň podniku, jako jsou počet patentů za čas či celkové výdaje na

výzkum a vývoj (dále R&D), jsou v případech malých firem spíše nepoužitelné, protože neukazují ani objem ani povahu inovačních aktivit SME. Jsou to tedy především zmíněná nestrukturovanost a ad hoc charakter inovačních procesů v malých firmách, které komplikují vytvoření adekvátního popisného modelu inovačního procesu v SME a většinu závěrů z příslušně zaměřených výzkumů a prací činí poněkud problematickými s omezeným prostorem pro zobecňování presentovaných zjištění na celý sektor malých firem – snad se světlou výjimkou menších firem fungujících v „normalizovaných“ prostředích například typu technologických inkubátorů.

Terminologie, význam pojmů Nejenom díky zesilujícímu se zájmovému „boomu“ o problematiku inovací a kreativity, stejně jako obrovskému množství související literatury a prací – zejména nabízených v angloamerické provenienci – je terminologie, týkající se fenoménu inovace rozvíjena v různých nuancích, užívána často nejednoznačně. Pak se lze v případě stejného jevu či objektu setkat s různými označeními. Syntaktická pestrost termínů, i když stejného významu, navíc trpí občasným ex post domýšlením a dotvářením více či méně zdůvodnitelných sémantických odlišností, jimiž zřejmě různí autoři podtrhují správnost a jedinečnost vlastních termínů. Příkladem může být například kategorie přívlastků typu „disruptive“, resp. „radical“, resp. „breakthrough“, resp. „crucial“, resp. „ground-breaking“ … inovace, obsahově znamenající v podstatě totéž. Naopak, snad z příčin problematického překladu kontextu termínů z angličtiny, může stejné označení vyjadřovat poněkud odlišné jevy, například termíny inovační management či inovační proces mohou charakterizovat buď obecný aspekt fungování firmy ve smyslu jejího řízení či charakteru aktivit nebo mohou mít přesné vymezení typu „inovační management představuje management všech aktivit zahrnujících proces generování nápadu, výzkumu, vývoje, vývoje produktu, uvedení produktu na trh a jeho prodeje“ případně „inovační proces je proces od nápadu k inovaci zahrnující generování nápadu, výzkumu, …“. I z výše uvedených důvodu příspěvek neobsahuje žádný definiční slovníček jednoznačných pojmů a definic, neboť autor je přesvědčen, že pro rozsah a cíle této práce bude vždy kontext uváděných informací postačující.

Cíl a metodika Cílem této práce je (především ve formě sekundárního výzkumu, resp. zmapování dostupné teoretické a odborné literatury) analýza inovačních procesů v kontextu malých firem a zároveň pak s využitím dat z reálného „domácího“ prostředí provedení prvotní kompilace, resp. diskuse, nad výsledky analýzy teoretických poznatků a zjištěními z reality inovačních aktivit z prvotního (nereprezentativního) vzorku tuzemských malých firem. Jak již bylo řečeno, tato práce má převažující charakter výstupu sekundárního výzkumu v příslušné oblasti SME. Jako zdroje sekundárních dat a informací byly použity jednak tištěné odborné a vědecké knihy a časopisy, elektronické žurnály, výzkumné zprávy a “working papers” v dané oblasti výzkumu získané ze školou zpřístupněných specializovaných databází a dále z nepřeberné řady typově stejných, volně přístupných zdrojů na Internetu (zejména z universit a škol, agentur orientovaných na SME a dalších specializovaných institucí a programů). Výběr zdrojů vycházel z diskusí s tutorem a dalšími odborníky na škole, ale též z vlastních studijních i praktických podnikatelských zkušeností autora a možností pokročilého prohledávání elektronických informačních zdrojů a databází. Pro první kroky primárního výzkumu faktorů „růstu a nerůstu“ malých tuzemských firem technologického (softwarového) zaměření byly využity rozhovory s vlastníky/manažery charakteru blízkému „in-depth interview“. Třídění a zpracování získaných informací do podoby využitelné pro vlastní výzkum, včetně přípravy tohoto příspěvku, bylo prováděno s využitím jednodušších metod „knowledge managementu“, tj. počítačové správy, třídění a

zpracování dokumentů do podoby dále využitelné vlastní databáze podkladů a informací autora.

Inovace a řízení inovací obecně Existuje celá řada více či méně konjunktních definic a vysvětlení pojmu týkajících se fenoménu inovace. V záplavě literatury lze dohledat řadu různých modelů inovací (například jenom v knize (Affuah, 2003) uvádí autor 9 statických modelů a 3 dynamické modely inovace), různých technik inovačního managementu (včetně těch zaměřených speciálně na SME, například (Ohme, 2002)), metodologií a nástrojů používaných pro řízení inovací nebo jejich, opět z různých pohledů pojímaných, dílčích fází jako je generování nápadů a vynálezů v rámci „invention“ procesu, coby subprocesu, který je realizovanou, „hmatatelnou“ inovací doplněn do celku teprve tvořícího celý „innovation„ proces (Trott, 2005). Rozlišují se různé typy inovačních strategií a řeší se výběr, resp. návrh správné inovační strategie pro konkrétní interní a externí podmínky firmy (Goffin, 2005), specifikují se o dimenze inovačního prostoru vymezující typ či charakter inovací (například Tidd, 1998), hovoří se o míře inovativnosti a inovační kultuře organizací apod. V této souvislosti bývá nejčastěji citována světově proslulá americká návrhářská („design consultancy“) firma IDEO, jejíž stejně nazvaná metodologie inovativního myšlení, založená na 10 rolích se synergickým působením, jejichž „hraním“ lidé v organizacích s vyspělou inovační kulturou generují nápady a soustavně rozvíjejí inovativnost a inovace, je nejen zvěčněna v knihách, například (Kelley, 2005), a různých časopisech, (např. The Economist nebo BusinessWeek), ale která též prakticky byla, a zřejmě úspěšně, implementována v řadě velkých globálních firem, jako je Samsung, Procter & Gamble apod. Bylo by zřejmě pohodlné zabývat se dále v rámci příspěvku popisem vybraných inovačních modelů, metod řízení inovací, souvisejících technik a nástrojů, případně je subjektivně (objektivizovaný pohled zřejmě neexistuje) analyzovat třeba z pohledu praktičnosti pro potřeby malé firmy, a pro umocnění výsledného efektu vylepšit „umělecký“ dojem práce některými z řady obrázků a diagramů nabízených v související literatuře. Nicméně autor je přesvědčen, že to není účelem této práce, kterou je třeba udržet v obecnější, i když formátově méně efektní, rovině nadhledu nad problematikou inovace. Již bylo řečeno v úvodu, že inovace jsou jedním z klíčových zdrojů konkurenční výhody, a zvláště v dnešním globalizovaném a vysoce dynamickém, konkurenčním prostředí je ekonomický úspěch firmy významně závislý právě na její schopnosti vytvářet a úspěšně realizovat inovace. To platí v obecné rovině pro každou firmu bez ohledu na její parametry a tedy i velikost. Nicméně, reálné řízení inovačního procesu ve firmě je náročný úkol a úspěch inovací nelze nikdy predikovat se stoprocentní jistotou. Co je však z praktického hlediska povzbudivé pro každého kompetentního manažera v malé i velké firmě, je fakt, že inovace není žádné mystérium vycházející nutně z predispozice vrozené kreativity a záblesků geniality vyvolených jedinců – aniž by tím byl význam těchto parametrů popírán - ale je především (jak ostatně již v roce 1985 vyjádřil ve své knize „The Discipline of Innovation“ manažerský guru Peter Drucker) výsledkem vědomého a promyšleného procesu hledání inovačních příležitostí. Jedna z nejnovějších úspěšných knih zaměřená na problematiku inovací (Davila, 2006) toto tvrzení vyjadřuje uvedením tří základních, dle autorů nových, principů: 1. Inovace, stejně jako jiné business funkce, je manažerský proces, jehož zvládání vyžaduje specifické nástroje, pravidla a disciplínu, 2. Inovace vyžaduje měření a stimuly pro zabezpečení trvale vysokých výsledků, a poslední 3. Podniky mohou využít inovací k redefinování trhů a odvětví zejména prostřednictvím propojení technologických inovací s inovacemi business modelu. Shrnuto a podtrženo, inovace je pro firmu nezbytným prostředkem pro dosahování dlouhodobějšího úspěchu a představuje integrální součást „businessu“ podniku a jako taková musí také být řízena.

Malé firmy a inovace – klíčová témata z teoretické a odborné literatury Pokud jde o výzkumy a odbornou literaturu k problematice malých firem a inovací, je zřejmě dosud nejobsáhlejší analýza těchto prací (120 položek) presentovaná v (Hoffman, 1998). Je paradoxní, že řada uváděných výzkumů v různých sektorech SME dokumentuje existenci vazby mezi inovačními aktivitami a úspěchem či výkonností malých firem na jedné straně, zatímco srovnatelně kvalitní výzkumy, například co do reprezentativnosti výsledků, dokládají na druhé straně opak, tedy neexistenci korelace mezi například růstem firmy a inovačními aktivitami či objemem výdajů na R&D. Lze tedy dovodit, že v případě malých firem neexistuje jednoznačná a definitivní vazba mezi úrovní inovace či výdaji na R&D a úspěchem či profitabilitou SME. Na druhé straně tyto výzkumy prokazují, že inovační aktivity malých firem nesou některé zhruba podobné charakteristiky jako jsou preference produktových inovací před procesními inovacemi, zaměření inovací na tržní výklenky, tedy nikoliv na spotřební trhy, růst míry formální organizovanosti inovačních aktivit s růstem velikosti firmy, schopnost malých firem generovat jak inkrementální tak i „breakthrough“ inovace, velká četnost inovací především ve finálních produktech a minimální v produktech či procesu subdodávek atd. Analýza uvedených výzkumů též dokládá klíčovou roli interních faktorů v malé firmě při realizování úspěšné inovace v porovnání s daleko menším významem faktorů externích. Mezi dva nejvýznamnější interní faktory, které silně ovlivňují inovační aktivity firmy a jejich výsledky, zřejmě nepřekvapivě patří jednak angažmá kvalifikovaných vývojářů a inženýrů v dané firmě a dále silný „leadership“ vlastníka-manažera, případně profesionálního manažera. Samozřejmě slabá úroveň těchto dvou faktorů, například neschopnost či nemožnost získat na pracovním trhu kvalitní techniky a vývojáře či neprofesionální řízení firmy majitelem, naopak reprezentuje kritické omezení pro úspěch inovačních aktivit firmy a bariéry dalšího úspěšného rozvoje, růstu malé firmy. Leadership vlastníka-manažera pak implikuje v rámci zaměření souvisejících výzkumů hledání určité typologie vlastníků, spojených se schopností či neschopností provádění úspěšných inovačních aktivit, zkoumání jejich personálních a osobnostních vlastností apod. Inovační proces je v úspěšných (trvale rostoucích) malých firmách považován za klíčový strategický proces s aktivitami generického charakteru provázanými právě s charakterem vývoje firmy (Tidd, 1998). Mezi tyto aktivity patří především monitoring a analýza externího a interního prostředí firmy, dále business strategie a strategické rozhodování, management zdrojů firmy a aktivity související s implementací technického vývoje a vývoje relevantního trhu firmy. Tyto aktivity lze zjednodušeně interpretovat jako sekvenční, tedy na sebe navazující, přičemž jejich cyklické opakování je realizováno prostřednictvím zpětné vazby učení se a opakování vylepšených inovací, která propojí implementační fázi inovace s dalším monitoringem a analýzou prostředí firmy. Opakováním strategického cyklu těchto aktivit firma vytváří a rozšiřuje svou znalostní databázi a zároveň zkvalitňuje a rozvíjí řízení inovačního procesu.

Srovnání „inovačních“ charakteristik malých a velkých firem Jak již bylo konstatováno v úvodu příspěvku, je obecný cíl inovací v malé i velké firmě stejný – tedy získání a udržení konkurenční výhody na příslušných trzích. Samozřejmě, lze předpokládat různou profesionální úroveň a „kvalitu“ dovedností, především v oblasti technických a marketingových kompetencí, a tudíž i rozdíly ve faktických výstupech inovačních procesů v malé a velké firmě. Nicméně obecný smysl inovace je v obou případech tentýž. Inovační chování firem samozřejmě není zdaleka spojeno pouze s parametrem velikosti firmy. Je také ovlivňováno business aktivitou konkrétní firmy, charakterem odvětví a trhů, na nichž firma operuje i povahou inovací samotných. Existují – ve výzkumech víceméně uznávané –

inovační výhody velkých firem oproti malým a vice versa, přičemž většinou výhoda jednoho typu firmy je nevýhodou druhého typu a naopak (Burns, 2001). K „uznávaným“ inovačním výhodám velkých firem patří především jejich materiálové či zdrojové výhody, tedy relativně větší finanční i technologické zdroje, ale též možnosti angažování profesionálního managementu a technických specialistů, možnosti lepší ochrany inovací před konkurencí, silný marketing apod. Naopak, k obvykle uváděným inovačním výhodám malé firmy patří její behaviorální výhody či charakteristiky, tedy podnikatelská dynamika a flexibilita vycházejíc většinou z jejich jednodušší, plošší organizační struktury a promítající se většinou do výrazně pružnějších reakcí na příležitosti trhu a jejich rychlejší kapitalizaci (Rothwell, 1989). Samozřejmě, tato obecná charakteristika se týká skutečně inovativních a rostoucích malých firem, nikoliv SME obecně. Porovnání výhod (+) a nevýhod (-) velkých a malých firem ve vztahu k inovacím uvádí následující tabulka (Rothwell, 1994): FAKTORY Management

Komunikace

Organizace

Marketing

Finance

MALÉ FIRMY +

rychlé rozhodování, malá zátěž byrokracie, ochota riskovat

-

podnikatelům často chybí manažerské dovednosti a zkušenosti

VELKÉ FIRMY +

profesionální management schopný řídit komplexní složitou organizaci

-

náchylnost k nadbytečné byrokracii, manažeři často sklouzávají do role pouhého administrátora a ztrácejí potřebnou dynamiku ve vztahu k dlouhodobým cílům a příležitostem = nízká úroveň „entrepreneurshipu“

+

schopnost vybudovat a využít komplexní externí vědecké a technologické sítě

-

těžkopádná interní komunikace, dlouhé rozhodování ve velké hierarchii úrovní a tedy pomalé reakční časy

obecně jednoduchá, na „core“ business zaměřená organizační struktura, většinou s určitou dynamikou, ošetřující využití omezených personálních zdrojů malé firmy

+

potenciál pro využití synergie kompetencí obsažených ve velkém celku, např. různých divizí

-

obecně složitá a mechanistická organizační struktura

+

schopnost rychle reagovat na měnící se požadavky trhu, schopnost využít příležitosti dominance v úzkých tržních nikách

+

velká tržní síla založená na existujících produktech, efektivní distribuční a servisní (službové) vlastnosti

-

-

možnosti vstoupit na nové, zejména zahraniční trhy, jsou omezené, často nedosažitelné s ohledem na náklady

ignorování (a nehledání) vznikajících trhů s počátečními charakteristikami tržní niky, avšak se značným růstovým potenciálem

+

inovace malých firem mohou být méně nákladné

+

-

inovace představují relativně velké finanční riziko, které nelze

schopnost získání externích zdrojů kapitálu, fungování na kapitálových trzích, možnost rozložení rizik financování

+

rychlá, efektivní a neformální komunikace uvnitř firmy

-

často chybí čas a zdroje na identifikaci a využití důležitých externích zdrojů kvalifikovaných vědeckých a technických znalostí

+

FAKTORY

MALÉ FIRMY racionálně distribuovat (například díky omezenému produktovému portfóliu)

Technická způsobilost

-

problematická přístupnost k cizím zdrojům, relativně velká cena kapitálu (financování z vlastního jmění)

+

technické kapacity nejsou roztříštěny do mnoha útvarů a celků

-

nedostatek špičkových technických a vědeckých specialistů, dedikovaný („fulltime“) R&D může být příliš nákladný a jeho „velikost“ může být zdrojem neefektivních nákladů plynoucích z malého rozsahu R&D

VELKÉ FIRMY inovací přes celé produktové portfólio -

tlak akcionářů na profitabilitu (rychlý zisk z dividend) může vnucovat managementu preference krátkodobých cílů

+

schopnost využití úspor z rozsahu v rámci výroby i R&D, možnost vytvořit velká R&D útvary, což umožňuje angažovat špičkové specialisty

-

velké R&D se může postupně izolovat od ostatních korporátních funkcí

Schopnost „učit se“

+

schopnost rychlého učení se a adaptování nových postupů a procedur i strategií

-

pomalejší schopnost učení se díky „zajetým kolejím“ dobře propracovaných rutinních postupů a praktik

Regulace

+

státní regulace často poskytuje malým firmám určité úlevy nebo dotace

+

-

jiné regulace, komplexní předpisy a normy jsou velkou zátěží s velkými náklady na zpracování agend a náklady ušlých příležitostí

schopnost realizovat patentová řízení a ochranu svých patentů, lepší schopnost naplňovat regulační a související opatření státu

-

vůči některým větším firmám může stát postupovat velmi přísně v rámci uplatňování regulací

+

velké firmy mohou usilovat o cenové vůdcovství prostřednictvím využití učící křivky a schopnosti dosáhnout úspor z rozsahu

Růst

-

patentová řízení jako ochrana inovace mohou být pro malou firmu příliš nákladná

+

existence růstového potenciálu přes strategie diferenciace, technický a tržní „leadership“ na svém úzkém trhu

-

problematické získávání externího kapitálu pro financování růstu

-

problematické manažerské zvládání růstu

Malé firmy většinou operují v tržních nikách s využitím strategie odlišení a s ohledem na nedostatek zdrojů a preferenci inovačního řešení s nižší cenou budou pravděpodobně inovovat spíše prostřednictvím marketingu a zákaznických služeb, zatímco skutečná radikální produktová inovace charakteru uvedení nového produktu nebo dokonce produktové řady je nepoměrně méně častá. Navíc pro fungování v tržním výklenku většinou nebývá kritickým časový parametr uvedení produktu na trh („time to market“). Zdrojová omezení a limity využitelných kompetencí v malé firmě nutí malé podniky daleko více aktivně využívat externích vazeb (Ledwith, 2000) na dodavatele, zákazníky, obchodní a technologické partnery, konzultanty apod. (sumárně tedy na „stakeholders“), což je dále nutí vyvíjet a vylepšovat dovednosti v řízení těchto externích vztahů. Personální omezení a snížená

dostupnost služeb a možností angažování špičkových technických či dokonce vědeckých specialistů vytváří tlak na celý vrcholový management, jeho aktivní účast v inovačním procesu a jeho propojení s firemní strategií (samozřejmě, v realitě potom velmi závisí na manažerských schopnostech a kompetencích vrcholového managementu).

Inovační management v malé české firmě V rámci komplexnějšího výzkumného úkolu autora (v nepříliš pokročilé fázi), zabývajícího se aspekty vývoje malých firem, byly zjišťovány dotazníkovým šetřením faktory, významně ovlivňující v časovém intervalu tří až pěti let vývojové charakteristiky malých technologických podniků, konkrétně především na vzorku firem operujících na českém trhu identifikačních systémů (typický trh menších firem bez výrazně dominantních „hráčů“). Pouze tři z těchto firem pak byly navíc ochotny absolvovat „in-depth“interview. I když šetření nebylo zaměřeno cíleně na problematiku inovací, byla „inovativnost“ firmy, byť v různých termínových mutacích, označena jako strategický faktor vývoje firmy všemi dotazovanými podniky. Nutno ještě podotknout, že žádnou ze sledovaných firem nelze podle vývojových charakteristik označit za rychle rostoucí firmu, u níž by bylo možné předpokládat výrazný či specifický pro-inovační přístup v rámci formulování strategie a reálného fungování. Získané informace a z nich vyvozené závěry, nejsou, samozřejmě, reprezentativní a mají pouze ilustrativní význam. Z vyhodnocení dotazníků jedenácti malých firem lze konstatovat, že inovace, resp. provádění inovací je považováno za strategický faktor podmiňující další rozvoj (růst) firmy nebo alespoň její úspěšné přežívání. Inovační aktivity však pouze v jedné z firem byly presentovány jako cílené a strukturované činnosti (pravidelné „brainstormingy“ pro generování podnětů), v ostatních případech byly označeny jako víceméně ad hoc aktivity nebo aktivity charakteru reakce na působení negativních vlivů typu snižování tržeb nebo snižující se zákaznická spokojenost. Z typů uvedených jako realizované inovace je zřejmé, že firmy chápou inovaci jako čistě technické zdokonalení svých produktů (webové technologie, hardwarová koncepce, nové terminály apod.), i když mimo sekci „inovací“ dotazníku většina malých podniků zdůrazňovala jako kritickou nezbytnost radikálně zlepšovat svoje zákaznické služby především v post-realizační fázi uživatelské a provozní podpory svých aplikací u zákazníků (tedy provádění inovací spojených se zlepšováním procesů poskytování služeb). Rozměr a význam svých tržních schopností, resp. možnosti využití nové tržní znalosti, pro inovaci svých produktů, nebyly podniky presentovány. Z dotazníků i, byť pouhých tří, „interviews“ malých firem lze zřejmě dovozovat skutečnost, že malé firmy, resp. jejich vlastníci, přistupují k problematice inovací a inovačního managementu zcela intuitivně, bez teoretických znalostí a základů inovačního managementu (modelů inovací, inovačních strategií, fází inovací apod.). Také ze semi-strukturovaného interview s majiteli tří ze zkoumaných firem lze vyvodit již výše uváděné výrazné preference technických aspektů inovace, provádění ad hoc inkrementálních inovací svých produktů, žádné nebo minimální teoretické znalosti o problematice inovací a z toho plynoucí, mimo jiné, „neřízení“ inovací, což je v souladu s často uváděným faktem nedostatečné manažerské profesionality. Za pozornost stojí také dvě další skutečnosti kontraproduktivní ve srovnání se závěry zahraničních výzkumů v dané oblasti, totiž že žádný z majitelů neprezentoval problém v nedostatku finančních zdrojů pro inovace, resp. růst společnosti (jeden z nich připustil, že problém je spíše v neexistenci inovativního nápadu či záměru) a dále byly nepřímo zpochybněny mýty o rychlém rozhodovacím procesu a ochotě riskovat, jako jednoho ze tří parametrů podnikatelské orientace podniku. Všechny tři firmy presentovaly „podnikání na jistotu“, tedy víceméně s preferencí takových postupů a strategického chování, které minimalizují riziko (zde je třeba znovu připomenout nereprezentativnost, resp. nezobecnitelnost uváděných tvrzení a fakt, že nešlo o rychle rostoucí firmy). Navíc řízení dvou z těchto společností, a tím také přístup a rychlé rozhodování například o inovacích většího významu (čímž nejsou míněny nutně radikální / „disruptive“ inovace), byly patrně významně ovlivňovány vnitřními politikami,

zájmy a názory společných vlastníků firmy, čímž výrazně „utrpěla“ efektivnost strategického řízení včetně inovačních aktivit těchto společností.

Diskuse Z rozboru dostupné, byť převážně zahraniční, literatury a nakonec i z vlastního „minivýzkumu“ je patrné, že malé firmy mají svá specifika i v oblasti inovací a jejich řízení. Výsledky výzkumů, jakkoliv je nelze zcela paušalizovat, presentují v porovnání s většími firmami poměrně konzistentní množiny výhod a nevýhod. Lze však oprávněně namítnout, že většina z presentovaných „inovačních“ výhod (v podstatě jde spíše o obecné výhody promítající se v celkové strategické orientaci a chování příslušné malé firmy) je poplatná zejména rostoucím, resp. rychle rostoucím, malým firmám včetně úspěšných „startupů“. Naopak malé firmy, které - buď donuceny svými vnitřními (případně i vnějšími) faktory typu např. neprofesionální úrovně manažerského řízení, (ne)kvality lidských zdrojů či reaktivního způsobu fungování nebo cíleně fungující v souladu s původním podnikatelským záměrem „nerůstu“ (tzv. life-style firmy) – pouze přežívají, řadou z těchto „inovačních“ výhod rozhodně nedisponují. Podle názoru autora, podloženého vlastní zkušeností z oblasti fungování malých firem, v českých podmínkách většina těchto firem realizuje inovační management intuitivně, bez teoretických základů a informačního zázemí, synergicky a proaktivně propojujícího nové technologické s novými znalosti o trhu či trzích. Intuitivnost sice nemusí vždy vyústit do podoby slabé stránky firmy, většinově je však inovační management v lepším případě ztotožněn s procesem trvalého zlepšování, jak ho té či oné firmě naordinoval například systémem řízení jakosti. Praktická úroveň inovací je relativně nízká, často vynucená, tedy inkrementální a navíc reaktivní. Samozřejmě existují zářné příklady inovativního chování konkrétních menších či středních českých firem, tažené výraznou podnikatelskou osobností, angažováním zahraničního partnera, participací firmy na „vícefiremním“ velkém výzkumně-vývojovém projektu, případně působením „inovativního“ prostředí technologického inkubátoru. Většinově však populace malých firem v České republice prozatím nepřizpůsobuje své chování a učení se především majitelů-manažerů verbálně uznávanému požadavku „innovate or die“.

Závěr Primárním cílem tohoto příspěvku byla presentace stavu poznání v oblasti inovačních aktivit malých firem. Prostřednictvím průzkumu dostupné literatury z této oblasti byly autorem analyzovány informace z dané oblasti a zpracovány do formy popisného přehledu specifik fenoménu charakteru „inovace a jejich řízení v malé firmě“. Ve stručné podobě obsahuje příspěvek též nereprezentativní zjištění z vlastního „mini-výzkumu“ několika malých českých firem technologického zaměření s tím, že zkoumaný „vzorek“ nezachytil žádnou skutečně rychle rostoucí malou firmu.

Seznam literatury: [1] ACS, Z.J., AUDRETSCH, D.: Innovation and Small Firms, nakl. MIT Press, Cambridge 1990, ISBN 0-26-201113-1 [2] AFFUAH, A.: Innovation Management: Strategie, Implementation, and Profits, 2.vydání, Oxford University Press, Inc., New York 2003, ISBN 0-19-514230-6 [3] BANBURY, C.M., MITCHELL, W.: The Effect of Introducing Important Incremental Innovations on Market: Share and Business Survival. Strategic Management Journal 16 (1995) [4] BURNS, P.: Entreprenurship and Small Business, Palgrave Publisher Ltd., Basingstoke, Hampshire UK 2001, ISBN 0-333-91474-0

[5] DAVILA, T., EPSTEIN, M.J., SHELTON, R.: Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It, Warthon Scholl Publishing, Pearson Education, Inc., New Jersey, 2006, ISBN 0-13-149786-3 [6] GOFFIN, K., MITCHELL, R.: Innovation Management: Strategy and Implementation Using The Pentathlon Framework, Palgrave MacMillan, Basingstoke, Hampshire UK, 2005, ISBN 1-4039-1260-2 [7] HOFFMAN K., PAREJO, M., BESSANT, J., PERREN, L.: Small firms, R&D, technology and innovation in the UK: A Literature Review, Technovation vol.18 (1998), č.1 [8] HOLMES, S., ZIMMER, I.: The Nature of Small Firm: Understanding Motivations of Growth and Non-Growth Oriented Owners, Australian Journal of Management, vol. 19 (1994), č.1 [9] CHRISTENSEN, C.M., RAYNOR, M.E.: The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press., Concordville, US, 2003, ISBN 1-57851-852-0 [10] KELLEY, T., LITTMAN, J.: The Ten Faces of Innovation: Strategie for Beating the Devil’s Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization, Currency/DoubleDay, a Division of Random House, Inc., Concordville, USA, 2005, ISBN 0385-51207-4 [11] LEDWITH, A.: Management of New Product Development in Small Electronics Firms, Journal of European Industrial Training, vol. 24 (2000): 2/3/4 [12] OHME, E.T.: Guide for Managing Innovation, CIDEM-Centre for Innovation and Business Development, ACV edicions, Barcelona 2002, Copyright Reg.No.: B-18.923-02 [13] ROTHWELL, R.: Small Firms, Innovation and Industrial Change, Small Business Economics, vol.1 (1989) [14] ROTHWELL, R., DODGSON, M.: Innovation and Size of Firm. The Handbook of Industrial Innovation., nakl. Edward Edgar Publ., Aldershot 1994, ISBN 1-852-786558 [15] TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K.: Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, John Wiley & Sons Ltd., 3rd. ed., West Sussex, 2005, ISBN 0-470-093269 [16] TROTT, P.: Innovation Management and New Product Development, 3. vydání, Financial Time/Prentice Hall, Harlow, 2005, ISBN 0-273-686437 [1] VERMEULEN, P., O’SHAUGHNESSY, K.C., DE JONG, J.P.: Innovation in SMEs: An Empirical Investigation of the Input-Throughput-Output-Performance Model, SCALES paper N200302, SCALES-series research reports EIM, Zoetermeer, June, 2003

Autor: Jiří Peterka, Ing., MBA Kontaktní adresa: ANeT-Advanced Network Technology,s.r.o., Šumavská 35, 658 56 Brno Telefon: 603419364 Fax: 541214616 E-mail: [email protected]