Inovace v personálním řízení

Inovace v personálním řízení Štěpánka Uličná a Tomáš Rampas „Nikdy nebude vynalezen systém, který by zcela odstranil nutnost pracovat.“ Henry Ford Cílem článku je povzbudit všechny, kteří chtějí inovovat IS/IT především v oblastech personálního řízení. Zároveň však chceme upozornit na klamné představy a časté chyby, kterých se mnozí z nás dopouštějí při implementaci IS/IT. Firmy, které se rozhodnu pro vývoj nového IS či implementaci již vytvořených produktů, očekávají výrazné změny především v těchto oblastech: • snížení nákladů na administrativní činnosti, které budou vykonávány např. samoobslužným systémem na síti, • zvýšení produktivity práce, • zpřehlednění a zefektivnění procesů. Všechna tato očekávání jsou logickými cíli managementu společností. Zklamání přichází ve chvíli, kdy i přesto, že vývoj a implementaci IS realizuje renomovaná softwarová společnost na trhu, dochází ke: • zvýšení nákladů, • snížení produktivity práce, • zhoršení atmosféry na pracovišti, • zhoršení komunikace, • odporu k dalším případným změnám, • posílení pozice odpůrců celého procesu. Následující část článku se bude věnovat především inovacím v oblasti řízení lidských zdrojů, zkušenostem s nimi a jak se ukáže, lze tyto zkušenosti a doporučení zobecnit a použít pro ostatní oblasti činnosti firem. Systémy řízení lidských zdrojů zaznamenaly značný pokrok oproti minulým letem. Hitem se stalo využívání tzv. síťově orientovaného personálního portálu. Tyto portály shromažďují informace z externích i interních zdrojů a mohou obsahovat nabídky vzdělávacích kursů, bonusů (nabídka výrobků firmy s výraznými slevami pro zaměstnance), spořících programů, apod. Proč by měl činit celou řadu rozhodnutí zaměstnanec? Copak personalisté nemohou zvládat veškeré činnosti jako dosud? Stejně jako dochází k zohlednění požadavků jednotlivých externích zákazníků společnosti, je třeba rozlišit požadavky jednotlivých interních zákazníků personálního oddělení. Ne všichni zaměstnanci budou motivováni stejně nastaveným programem odměňování. Ne všichni ocení příspěvek na sport. Ne každý uvítá příspěvek firmy k penzijnímu připojištění. Z toho vyplývá, že nároky na práci personalistů neustále rostou. Aby mohli naplnit očekávání managerů a všech vedoucích pracovníků, musí

svůj pohled zaměřit na jednotlivé zaměstnance. Vhodným příkladem pro nutnost individuálních mzdových, vzdělávacích a kariérních programů mohou být tzv. znalostní pracovníci. Tj. pracovníci, kteří pomáhají zavádět změny, pracují kreativně, přinášejí zajímavé podměty a nápady. Jejich působení ve firmě se může počít na měsíce, nikoli na desetiletí. Tito znalostní pracovníci jistě nebudou příliš motivováni věrnostní odměnou po odpracovaných pěti, deseti, či větším počtem let ve firmě. Zřejmě nebudou nijak positivně reagovat na nabídku příspěvku k dlouhodobému penzijnímu spoření. V okamžiku, kdy se firma rozhodne využívat nejmodernější technologie personálních portálů, které umožňují rychlejší a individuální poskytování služeb, by mělo dojít k transformaci řízení lidských zdrojů, jejichž základní výčet uvádí následující tabulka (Tabulka 1). Se změnou IS musí nutně dojít ke změně práce a organizaci původní styl řízení lidských zdrojů.

Transformace řízení lidských zdrojů OD

K

lokálního

globálnímu

administrativy

samoobslužným systémům

vnitropodnikových služeb

outsourcingu

transakcí

tvorbě informací

nediferencovaného podnikového plánování

individualizovanému plánování pro zaměstnance i

Tabulka 1 – Transformace řízení lidských zdrojů Zdroj: Alfred J. Walker a kol.: Moderní personální management, Grada Publishing,, ISBN 80-247-0440-8, 2003, str. 17. Odborná literatura uvádí celou řadu pozitivních dopadů zavedení síťového personálního portálu na činnost firmy, např.: • rychlejší zavádění personálních programů, • rychlejší přístup zaměstnanců k informacím, • rychlé získání informací pro podnikové řízení (okamžitě dostupné informace o nemocnosti, produktivitě, fluktuaci zaměstnanců a pod.). Co však celý proces zavedení nových IS/IT obnáší, není příliš populární téma. V druhé části článku se tomuto tématu budeme věnovat podrobněji.

Proč nedochází ke snížení celkových nákladů? Pokud má být moderní řízení lidských zdrojů založené na nových technologií a systémech, je třeba tyto systémy odborně zabezpečit. Bude zapotřebí jak tradiční práce analytiků, programátorů, administrátorů, tak specialistů na telekomunikace, místní sítě a internet. Raději zapomeňme v tuto chvíli na nepěkný zvyk přidat práci již stávajícím pracovníkům našeho IT, pokud nemáme jistotu, že mají volné kapacity pro tuto práci. Minimálně je třeba zajistit činnost: • specialisty na databáze, který by vytvořil a udržoval politiky, metodologie a procedury potřebné na podporu zaměstnaneckých a manažerských samoobslužných systémů a prováděl zálohování aplikační databáze, • manažera-správce personálních informací, který by ve spolupráci s odborníky definoval a aktualizoval standardní definice, možnosti využití, přístupová práva a pravidla bezpečnosti pro všechny oblasti personálních údajů, • specialisty portálových aplikací, kteří by vyvinuli a spravovali portály a webové aplikace, • odborné pracovníky z jednotlivých oddělení, kteří by udržovali aktuálnost obsahu, za který by byli zodpovědní. Nesmíme opomenout také na to, že nový systém by měl obsahovat kvalitní redakční nebo publikační systém, který by umožňoval zodpovědným pracovníkům jednoduchou a komfortní aktualizaci informací. Bez kvalitního publikačního systému se může stát, že ačkoliv jste vynaložili značnou částku za vytvoření kvalitního systému, tak není využíván, protože informace v něm jsou neaktuální. Proč nedochází k positivnímu přijetí ze strany personalistů? Odpověď je nasnadě. Práce se většině personalistů změní, některé činnosti již nebude třeba vykonávat, což ve větších firmách se specializovanými personalisty bude znamenat jejich nadbytečnost a propuštění. Aktivity, které dříve hrály ústřední roli v práci personalistů, jednoduše zmizí. Z čeho pramení nedůvěra ze strany personalistů k novým IS/IT? Nejen v oblasti personálního řízení se setkáme se snahou nezveřejňovat informace, i když mají sloužit širokému okruhu uživatelů. Sdílení informací je cíl, který bojkotujeme, protože se tím vytrácí naše jedinečnost v organizaci – dáváme k dispozici informace, které nás činily zajímavými a zakládali jsme na nich svou hodnotu pro organizaci. To vše může stát za argumentem: „Jak zajistíte bezpečnost dat?“

Proč nedochází ke zprůhlednění procesů? Jestliže manager přistoupí k zavedení nových IT/IS proto, že očekává zprůhlednění procesů bude zklamán, pokud sám zprůhlednění procesů předem nezajistí. Je třeba provést patřičné změny v organizaci, řízení a všech procesech tak, aby implementovaný systém mohl být využíván efektivně. Samotné zavedení nového systému nám pořádek ve firmě neudělá! Může nám však pomoci podpořit naše snahy o jeho zavedení a udržení. Co je třeba udělat, aby se splnila naše očekávání při zavádění IS/IT? 1. Vědět, co chci změnit. 2. Vysvětlovat, vysvětlovat a přesvědčovat o prospěšnosti změny. 3. Být o ní sám přesvědčen. 4. Mít podporu vrcholového vedení firmy, pokud ji samo nerealizuje. 5. Vědět co nejvíce o tom, jak tato změna zasáhne do práce všech zúčastněných, jak ji mohou vnímat. 6. Připravit se na změnu a otevřeně hovořit a jejich možných negativech (přesun některých pracovníků, změny v jejich pracovní náplni). 7. Pokud víme, že změna bude obnášet propuštění některého z pracovníků, řešit tuto situaci co nejrychleji. Neponechávat zaměstnance zbytečně dlouhou dobu v obavách „na koho ta karta padne“. 8. Vyslechnout argumenty odpůrců a připravit krizový plán pro situace, které by mohly zhatit celou realizaci. 9. Připravit se na to, že se plán stane neaktuálním v době svého vypracování, a že budete muset být velmi kreativní v řešení problémů a vystaveni neočekávaným situacím. V přípravě plánu jde o to, aby jich bylo co nejméně. 10. Získat co nejvíce lidí pro změnu. Obklopit se týmem a nebýt jediným průkopníkem. 11. Odpůrce změn získat na svou stranu (v tom lepším případě), případně je zcela od realizace izolovat. Neberte si do svého týmu někoho, kdo Vám a ostatním bude neustále kazit nadšení a pronášet věty typu: • To nedopadne dobře, to nemůže fungovat, ještě jsem neslyšel, že by to někde fungovalo, ... • Vzpomeňte si na mne, že jsem říkal/říkala, že to nemá smysl ... • Uznejte, že na takové věci při našem vytížení nemůžeme mít čas ... apod. 12. Nezapomeňte, že úspěšná implementace záleží především na lidech. Pokusili jsme se zmínit o všech důležitých faktorech úspěšného zavádění nových IS/IT v personálním řízení firmy. Dospěli jsme k názoru, že osobní angažovanost zodpovědných pracovníků za realizaci projektu a jejich neustálá komunikace se všemi zúčastněnými je základním předpokladem úspěchu.

Literatura: [1] Walker, J. Alfred : Moderní personální management, Grada Publishing 2003. ISBN 80-247-0449-8. [2] Ivan Vrana, Karel Richta: Zásady a postupy zavádění podnikových informačních systémů, Grada Publishing 2003. ISBN: 80-247-1103-6. [3] Kotter, J.P.: Srdce změny, Management Press 2003. ISBN: 80-7261095-3. [4] Kotter, J.P.: Vedení procesu změny, Management Press 2003. ISBN: 80-7261015-5.

Ing. Štěpánka Uličná, Ph.D. Vysoká škola mezinárodních a veřejných vztahů, o.p.s. U Santošky 17 150 00 Praha 5 konzultant společnosti Gnostika [email protected] Bc. Tomáš Rampas softwarový analytik společnosti Gedas, s.r.o. [email protected]