Inovace organizace vinařské turistiky v regionu Slovácko

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Inovace organizace vinařské turistiky v regionu Slovácko Bakalářská práce

Autor: Tomáš Linner

Vedoucí práce: Ing. Radka Šperková

Brno 2012

Tímto mnohokrát děkuji vedoucí mé bakalářské práce Ing. Radce Šperkové za její odborné vedení, cenné rady a připomínky, které velkým dílem přispěly k vypracování této práce.

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Inovace organizace vinařské turistiky v regionu Slovácko vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce za použití všech uvedených zdrojů. V Brně dne 15. 5. 2012 .………………………………… Podpis

Abstrakt Cílem této práce je formulace strategií pro inovaci organizace subjektů působících v odvětví vinařské turistiky v regionu Slovácko. Ze zjištěných příležitostí jsou nejvýznamnější možnosti využití dotací z prostředků Evropské unie, popřípadě místní samosprávy, či možnost získání certifikace vinařské turistiky. Naopak velkými hrozbami pro odvětví jsou politická nestabilita, růst cenové hladiny a plán zavedení spotřební daně z vína. Výsledkem práce je navržení čtyř strategií, které inovují především oblasti marketingu a propagace, průniku na nové trhy, zavedení nových produktů či zvyšování dosavadního tržního podílu a jejich hodnocení z hlediska nákladů a rentability. Poznatky v této bakalářské práci mohou být efektivně využity v praxi. Klíčová slova Vinařská turistika, region Slovácko, strategie, matice hlavní strategie, analýza vnějšího prostředí

Abstract The aim of this Bachelor thesis is to formulate strategies for innovation of organisation of subjects working in the wine tourism sector in the Slovácko. The most important opportunities are possibilities of using grants from the European Union and local autonomies or possibility of obtaining certificates of the wine tourism services. The great threats are unstable political situation, the price level growth and the plan of introducing excise duty on wine. The result of this work is suggestion of four strategies which innovate especially marketing and promotion, penetration into new markets, introducing the new products or increasing the existing market share and their evaluation in the aspects of costs and profits. The findings of this Bachelor thesis can be effectively used in practice. Keywords Wine tourism, Slovácko region, strategy, grand strategy matrix, analysis of the external environment

6

Obsah

Obsah 1

Úvod

10

2

Přehled literatury

11

2.1

Management ............................................................................................ 11

2.1.1

Prostředí managementu .................................................................. 11

2.1.1.1 Vnitřní prostředí .............................................................................. 12 2.1.1.2 Vnější prostředí ............................................................................... 12 2.1.2

Analýza hybných změnotvorných sil v odvětví ............................... 15

2.1.3

Analýza konkurentů......................................................................... 15

2.2

Strategický management ......................................................................... 16

2.2.1

Modely tvorby strategií.................................................................... 17

2.2.1.1 Matice hlavní strategie .................................................................... 19 2.3

Regionální rozvoj.................................................................................... 20

2.3.1 2.4

Turismus a vinařská turistika.................................................................. 21

2.4.1 2.5

3

4

Trvale udržitelný rozvoj.................................................................. 20 Vinařská turistika ............................................................................ 21

Kalkulace nákladů na realizaci strategií..................................................23

2.5.1

Náklady spojené s investicí..............................................................23

2.5.2

Výnosnost investice .........................................................................24

Cíl práce a metodika

25

3.1

Cíl práce ...................................................................................................25

3.2

Metodika ..................................................................................................25

Vlastní práce

26

4.1

Vinařská oblast Slovácko a region Slovácko .......................................... 26

4.2

Subjekty podnikající v oblasti vinařské turistiky v regionu Slovácko ....27

4.3

Analýza vnějšího prostředí vinařské turistiky........................................ 29

4.3.1

Přímé vlivy ...................................................................................... 29

4.3.2

Nepřímé vlivy.................................................................................. 30

Obsah

7

4.3.3

Situační analýza vnějšího prostředí................................................ 32

4.3.3.1 Příležitosti ....................................................................................... 32 4.3.3.2 Hrozby............................................................................................. 33 4.4

Analýza hybných změnotvorných sil ...................................................... 33

4.5

Analýza konkurentů................................................................................ 36

4.5.1

Profil reakce subjektu skupiny A .....................................................37

4.5.2

Profil reakce subjektu skupiny B .................................................... 38

4.6

Navrhované strategie.............................................................................. 39

4.6.1

Strategie pro subjekty skupiny A .................................................... 39

4.6.2

Strategie pro subjekty skupiny B .................................................... 40

5

Diskuse

43

6

Závěr

45

7

Literatura

46

8

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Subjekty podnikající v oblasti vinařské turistiky v regionu Slovácko 28

Tab. 2

Hybné změnotvorné síly v odvětví vinařské turistiky

36

Tab. 3

Subjekty skupiny A

37

Tab. 4

Subjekty skupiny B

37

Seznam obrázků

9

Seznam obrázků Obr. 1

Prostředí managementu

11

Obr. 2

Přímé a nepřímé vlivy ve vnějším prostředí organizace

14

Obr. 3

Komponenty analýzy konkurenta

16

Obr. 4

Matice GE

17

Obr. 5

Matice BCG

18

Obr. 6

Matice SWOT

18

Obr. 7

Matice hlavní strategie

19

Obr. 8

Moravské vinařské podoblasti

22

Obr. 9

Vinařská podoblast slovácká

26

Obr. 10

Region Slovácko

27

Obr. 11

Matice hlavní strategie pro subjekty skupiny A

39

Obr. 12

Matice hlavní strategie pro subjekty skupiny B

41

10

Přehled literatury

1 Úvod Region Slovácko je unikátní oblastí jak v rámci České republiky, tak ve střední Evropě. Tato skutečnost je dána nejen polohou, rozmanitými klimatickými podmínkami a přírodními krásami, ale především historií a folklorem. Tato specifika utvářela region Slovácko již po staletí a dodnes se udržují tradiční folklorní slavnosti a přehlídky historických krojů. Na atraktivitě ještě přidává skutečnost, že téměř všechny slavnosti a tradice jsou neodmyslitelně spojeny s vínem, jeho výrobou a konzumací. Jižní Morava byla již od 16. století synonymem vína se stabilní kvalitou a rozličnými chutěmi i vůněmi. Právě v 16. století došlo k největšímu rozmachu vinařství na Moravě. Velkou pohromou byla v 17. století třicetiletá válka, během které docházelo k opouštění a zániku téměř poloviny vinic, z nichž se během dalších let podařilo obnovit pouze část. V současné době dosahuje rozloha vinic v oblasti Moravy téměř 19 000 ha. Prakticky každá vinice může nabídnout jedinečné a originální víno, nejvíce zastoupenými bílými odrůdami pak jsou Veltlínské zelené a Müller Thurgau, z červených vín převažuje tradiční Svatovavřinecké a Frankovka. Každý pěstitel však upřednostňuje vína jiná, svým postupem výroby jim dodává odlišné vlastnosti a proto každý konzument má možnost vybrat pro sebe to pravé víno. Klima, památky, historie a vinařství v oblasti jsou ideálními předpoklady pro rozvoj cestovního ruchu. Vinařská turistika je velmi dynamicky rozvíjející se odvětví cestovního ruchu se spoustou specifik, kladů i záporů. V době finanční krize však dochází k situaci, kdy český turista upřednostňuje tuzemské destinace před zahraničními, a roste tak poptávka v turistických oblastech všeho druhu. Tento efekt zasáhl velkou silou také vinařskou turistiku a hlavně pak oblast Slovácka. Turisté zde vyhledávají posezení v tradičních kvelbených sklepech, poznávají folklor i místní tradiční kuchyni. Je jen logické, že tento vývoj v posledních letech přináší do odvětví vinařské turistiky obrovské množství potencionálních zákazníků a subjektům podnikající v odvětví vinařské turistiky se tak nabízí mnoho příležitostí. Mnohdy však zůstávají stranou další důležité cíle, neboť pozitivním důsledkem není jen dosažení zisku. Subjekty zabývající se vinařskou turistikou mnohdy podceňují význam marketingu, kvalitní organizace a efektivních cílených investic. Proto je také důležitým aspektem podnikání management. Jestliže budou subjekty schopny pomocí teorie managementu identifikovat skutečnosti a procesy, které ovlivňují jejich podnikání, pak jsou také schopny lépe na tyto faktory reagovat, zvyšovat kvalitu své organizace a efektivněji dosahovat zisku. Lidé zodpovědní za vedení těchto podniků by tedy měli být především kvalitními a silnými manažery. Cílem práce je návrh strategií pro subjekty zabývající se organizací vinařské turistiky v regionu Slovácko. Z metodického hlediska bude využita analýza vnějšího prostředí v klasifikaci dle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche.

Přehled literatury

11

2 Přehled literatury 2.1 Management Pojem management lze obecně definovat jako souhrn všech činností, které je třeba konat pro zabezpečení chodu organizace (Veber, 2009, s. 19). Jinými slovy: „Obecným posláním managementu je dosažení úspěšnosti organizace nebo procesu“ (Cimbálníková, 2009, s. 10). Naopak autoři Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997, s. 24) chápou management jako proces koordinace činností skupiny jednotlivců realizovaný jednou osobou či skupinou lidí za účelem dosažení výsledků, které není možné dosáhnout individuální prací. Manažer i podnik, ve kterém působí, je neustále obklopen a ovlivňován prostředím managementu. 2.1.1

Prostředí managementu

Prostředí managementu je souhrn všech vlivů, které manažera obklopují, působí na něj a tvoří podmínky k plnění jeho úkolů (Erbes, Pošvář, 2002, s. 25). Jestliže přirovnáme podnik k uzavřenému systému, pak vše, co leží za hranicemi tohoto systému, určuje vnější okolí (či vnější prostředí) podniku. Naopak veškeré prvky ležící uvnitř systému lze definovat jako vnitřní prostředí (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 57). Vnější prostředí podniku se dále dělí na oborové prostředí (nebo také bezprostřední) a makroprostředí (obecné prostředí), přičemž bezprostřední okolí ovlivňuje přímo chování podniku a obecné okolí pak působí dlouhodoběji a průběh změn je pomalejší (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 58). Pro makroprostředí a oborové prostředí se také využívá termínů přímé a nepřímé vlivy vnějšího prostředí. Tento způsob dělení je navrhován i Donnellym, Gibsonem a Ivancevichem (1997, s. 56).

Obr. 1: Prostředí managementu Zdroj: Erbes, Pošvář (2002, s. 25)

12

Přehled literatury

2.1.1.1 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí managementu je definováno jako soubor prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace (Erbes, Pošvář, 2002, s. 37). Vnitřní prostředí lze podle Vebera (2009, s. 30) dále rozdělit na tvrdé a měkké prvky. Tvrdé prvky představují hmotné a hmatatelné výrobky, zásoby, finance, zázemí či technické vybavení. Měkké prvky jsou poté definovány jako nehmatatelné. Jde tedy o chování, vystupování lidí a reakce jednotlivců na veškeré situace a podněty. Chceme-li specifikovat nejzákladnější prvky vnitřního prostředí, potom jsou to zaměstnanci, finanční zabezpečení, know-how a technické a materiálové zabezpečení (Cimbálníková, 2009, s. 22). Metodické postupy využívané při situační analýze vnitřního prostředí se liší v závislosti na použité klasifikaci a definici faktorů vnitřního prostředí. Je-li využit výchozí přístup založený na identifikaci faktorů úspěchu (tedy specifických oblastí, na které je třeba zaměřit pozornost a hledat v nich nedostatky – např. kvalita, finanční situace či uspokojování potřeb zaměstnanců), pak se doporučuje model, kdy nejprve dojde k analýze silných a slabých stránek, poté k analýze potencionálů a nakonec k určení klíčových schopností (tyto mohou představovat zdroj konkurenčních výhod) podniku (Erbes, Pošvář, 2002, s. 40). Manažer využívající tzv. princip hodnotového řetězce, tedy rozlišující konkrétní procesy, kterými se jednotlivé podniky liší, využije odlišný model. Pomocí zvoleného typu hodnotového řetězce nejdříve specifikuje jednotlivé aktivity, poté zjistí strukturu nákladů v jednotlivých částech řetězce, dále užitek pro kupujícího a možnosti odlišení se od konkurence a technologický a inovační potenciál v každé části řetězce. Z těchto kroků následně vyvodí kritické aktivity pro úspěch podniku a vypracuje strategická doporučení pro podnik (Erbes, Pošvář, 2002, s. 42). • Situační analýza vnitřního prostředí Situační analýza je nástroj především pro odhalení trendů, vyvarování se minulých chyb a navazování na předchozí úspěchy (Veber, 2009, s. 551). Situační analýzy mohou být prováděny jak vzhledem k vnitřnímu, tak k vnějšímu prostředí managementu. Situační analýza vnitřního prostředí podniku je schopna specifikovat jeho pozici na trhu či v odvětví a také silné a slabé stránky podniku (strenghts and weaknesses), které jsou prvními dvěma aspekty vcházejícími do matice SWOT. Silné stránky (S) jsou faktory, kterými podnik pozitivně vyniká a na základě kterých může být dosaženo konkurenční výhody. Naopak slabé stránky (W) jsou oblasti, které podnik zanedbává či nezvládá, představují slabá místa organizace a mohou vést ke snížení výkonnosti (Cimbálníková, 2009, s. 57). 2.1.1.2 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu je dáno faktory, které vznikají mimo podnik, tedy v makroprostředí či oborovém prostředí. V makroprostředí působí nepřímé

Přehled literatury

13

vlivy, které na konkrétní výrobek či službu působí nepřímo, a v oborovém prostředí pak přímé vlivy, které na podnik působí přímo a současné daný podnik ovlivňuje i tyto vlivy (Erbes, Pošvář, 2002, s. 26). Mezi nejvýznamnější přímé vlivy patří zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje (Cimbálníková, 2009, s. 21). Zákazníci představují většinou nejvýznamnější vliv. Jsou to jednotlivci i organizace, které nakupují služby či výrobky a svými preferencemi a chováním určují prosperitu a příjmy všech subjektů působících na trhu. Konkurenti jsou organizace, se kterými podnik soutěží o zdroje a příjmy. Jednou z hlavních snah podniku tak je dosažení konkurenční výhody oproti ostatním subjektům a její udržení. Dodavatelé jsou poskytovatelé kapitálu nezbytného pro chod podniku. Jejich výrobky a služby představují pro podnik vstupy, které ovlivňují náklady, kvalitu a další aspekty výroby. Lidské zdroje jsou množinou v rámci vnějšího prostředí, ze které má možnost podnik získávat pracovníky s potřebnými znalostmi, dovednostmi a vlastnostmi. Cílem řízení lidských zdrojů je pak tyto zdroje vyhledávat, získávat a udržet (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997. s. 61). Nepřímé vlivy vnějšího prostředí působí na podnik dlouhodobě a ovlivňují klima, ve kterém působí. Nejvýznamnější z těchto vlivů lze shrnout pomocí zkratky PESTE představující počáteční písmena těchto faktorů (Cimbálníková, 2009, s. 21). Politické a legislativní vlivy ovlivňují mzdy, daně, práva a povinnosti zaměstnanců i zaměstnavatele a jsou také základem pro ochranu spotřebitele, hygienické a bezpečnostní normy či stanovení sankcí za porušení těchto norem. Ekonomické faktory zahrnují pohyb veličin jako je hrubý domácí produkt, míra inflace, velikost státního rozpočtu či míra nezaměstnanosti. Sociální a kulturní vlivy mohou měnit potřeby a přání zákazníků a tím tedy ovlivňovat chování podniku. Je možné sem řadit ekologické a hygienické požadavky, postoje a hodnoty, ale i přístup k otázkám týkající se zdravotnictví nebo kultury. Technologické aspekty pak nabízí možnost využití pokroku k rozvoji podniku a posílení konkurenční výhody, úspoře nákladů nebo vylepšení stávajících procesů, ale také mohou představovat problematickou složku, jelikož technologický pokrok se neustále zrychluje a pro management podniku může být stále obtížnější se těmto změnám přizpůsobovat a orientovat se v nich (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 65). Ekologické vlivy jsou dány rostoucími požadavky na ochranu životního prostředí a zajištění trvale udržitelného rozvoje. Jde především o zákony na ochranu přírody, ovzduší, půdy, vod i kulturních památek (Erbes, Pošvář, 2002, s. 28). Donnelly k výše zmíněným přiřazuje skupinu nepřímých vlivů, kterou označuje pojmem mezinárodní vlivy. Tyto se dostávají do popředí s rostoucí globalizací a evropskou integrací (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 70). Je třeba stále sledovat legislativní, sociální i ekonomické podmínky

14

Přehled literatury

v jednotlivých zemích, neboť podnikání na zahraničních trzích vyžaduje analýzu těchto trhů, abychom mohli včas identifikovat blížící se problémy, ale i využít nabízejících se příležitostí (viz obr. 2).

Obr. 2: Přímé a nepřímé vlivy ve vnějším prostředí organizace Zdroj: Donnelly, Gibson, Ivancevich (1997, s. 71)

• Situační analýza vnějšího prostředí Obecně lze říci, že situační analýza vnějšího prostředí je nástrojem pro zjištění změn a probíhajících procesů v okolí podniku, pro odhad dopadů těchto změn na činnost a existenci podniku a pro přípravu reakcí organizace na tyto změny (Erbes, Pošvář, 2002, s. 36). Úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjištění dvou zbývajících aspektů matice SWOT, tedy tržních příležitostí a hrozeb (anglicky opportunities and threats). Příležitosti (O) jsou takové podmínky, které je vhodné využít při dosahování cílů podniku. Jde především o možnost proniknutí na nové trhy, získání státní zakázky či aktuální růst poptávky, je tedy pro management velmi vhodné nabízející se příležitosti efektivně využít. Naproti tomu hrozby (T) jsou aktuální podmínky, které mohou působit proti cílům podniku, a je tedy velmi vhodné se na ně připravit a minimalizovat jejich negativní účinek. Velmi často se mezi hrozbami objevují skutečnosti jako nástup nového konkurenta, zvýšení

Přehled literatury

15

daňové zátěže podniku, nespolehlivost či nízká kvalita dodavatelů nebo destabilizace odvětví (Cimbálníková, 2009, s. 58). Pro vytvoření efektivní strategie je nezbytné dále podrobněji analyzovat konkurenty v daném odvětví a síly, které podstatně ovlivňují situaci v odvětví a svým působením tuto situaci mění. Znalost konkurenční pozice subjektu a tempa růstu trhu či přitažlivosti oboru je klíčovou pro tvorbu strategií pro daný subjekt. 2.1.2

Analýza hybných změnotvorných sil v odvětví

Existuje celá řada faktorů, které působí v odvětví a toto odvětví neustále ovlivňují. Těchto sil je velmi mnoho, podstatné však není zkoumat všechny tyto faktory souhrnně, avšak určit, které z nich mají na vývoj odvětví nejmarkantnější vliv. Tyto pak nazýváme hybnými změnotvornými silami. Doporučený počet uvažovaných hybných změnotvorných sil se pohybuje mezi dvěma až čtyřmi (Sedláčková, 2000). Analýza hybných změnotvorných sil je součástí analýzy odvětví a jejími základními složkami je určení těchto sil a odhad jejich dopadu na situaci v odvětví. Za nejvýznamnější hybné změnotvorné síly lze považovat inovace výrobků či způsobu užívání výrobků, vstup nových zákazníků, technologické změny nebo rostoucí vliv globalizace odvětví. Po určení hybných změnotvorných sil je pak dalším krokem odhad efektu těchto sil na dané odvětví, tedy určení zrychlujících a brzdných sil a navržení strategií, které budou na zjištěné síly adekvátně reagovat. Výsledky situační analýzy vnitřního prostředí spolu s výsledky situační analýzy vnějšího prostředí, analýzy profilu konkurentovy reakce a analýzy hybných změnotvorných sil v odvětví jsou základem pro sestavení většiny modelů tvorby strategií v rámci strategického managementu.

2.1.3

Analýza konkurentů

Cílem analýzy konkurenta v daném odvětví je vypracování profilu konkurentovy reakce. Jde o soubor předpokladů, schopností, plánovaných strategií, úspěšnosti těchto strategií i jistou predikci reakce konkurenta na možné změny v odvětví i vnějším prostředí či reakce na změny iniciované jednotlivými subjekty působícími v odvětví (Porter, 1994). Kvalifikovaný odhad profilu konkurentovy reakce se skládá ze čtyř komponentů (viz obr. 3). Budoucí cíle je složka, která se zabývá současným postavením konkurenta a jeho spokojeností s tímto postavením. Je-li například konkurent nespokojen se svou finanční situací či by rád naopak pronikl na další trhy, je velmi pravděpodobná reakce ve formě změny strategie tak, aby těmto cílům více vyhovovala. Současná strategie analyzuje aktuální situaci konkurenta a jeho postavení v současné konkurenci.

16

Přehled literatury

Předpoklady jsou komponentem, který shrnuje názory konkurenta na situaci v odvětví stejně tak jako názory na sebe samého. Tyto názory jsou důležitými faktory při reagování podniku na změny v odvětví i změny iniciované dalšími subjekty v odvětví působícími. Poslední složkou jsou schopnosti konkurenta, respektive jeho silné a slabé stránky. Tyto totiž ve velké míře ovlivňují konkurentovu schopnost provádět strategické změny a reagovat na situaci v odvětví (Porter, 1994).

Obr. 3: Komponenty analýzy konkurenta Zdroj: Porter (1994)

2.2 Strategický management Lze říci, že strategie podniku je dalším vývojovým stupněm plánování (Jirásek, 2003, s. 31). V jistém slova smyslu zdokonaluje a rozvíjí plánování. Strategické řízení lze definovat jako soubor aktivit vedoucích k formulaci směrů dalšího rozvoje podniku v podobě strategie podniku (Sedláčková, 2000, s. 1). Různé stupně managementu vyžadují tvorbu odlišných strategií, přičemž nejvyšší úrovně managementu vytvářejí svými strategiemi rámec pro plánování nižších úrovní. Strategický management pak rozhoduje o tom, jaké kroky je třeba podniknout pro dosažení požadovaného cíle, a jak zajistit efektivní průběh těchto kroků (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 227). Strategie je definována jako připravenost podniku na budoucnost, přičemž strategie obsahuje dlouhodobé cíle podniku, alokaci zdrojů nezbytných k dosažení těchto cílů a průběh jednotlivých strategických operací. Je také nezbytné,

Přehled literatury

17

aby strategie současně odpovídajícím způsobem pružně reagovala na probíhající změny v okolí podniku (Dedouchová, 2001, s. 1). V rámci strategického managementu existuje mnoho metod pro vytvoření nejlepší možné strategie podniku. 2.2.1

Modely tvorby strategií

Mezi nejstarší modely tvorby strategií patří Ansoffův model z roku 1965. V závislosti na výrobku podniku a předpokládaném trhu navrhoval model čtyři základní strategie pro co nejvyšší možný růst (Jirásek, 2003, s. 44). Navazující modely byly založeny na atraktivitě oboru a nejznámější z nich je matice GE. Tato dává do souvislosti tržní pozici podniku a přitažlivost odvětví, ve kterém podnik působí, aby navrhla čtyři základní strategie týkající se objemu výroby a investic do odvětví (Jirásek, 2003, s. 46).

Obr. 4: Matice GE Zdroj: Jirásek (2003, s. 46)

Jestliže uvažujeme podnik, který působí v různých odvětvích pomocí jednotlivých divizí, pak předchozí analýzy nestačí pro ucelenou analýzu portfolia podniku. Vznikly proto matice založené na klasifikaci podnikového portfolia založené na tempu růstu trhu a relativním podílu, který podnik na tomto trhu zaujímá. Nejvyužívanější z nich je matice Boston Consulting Group, zkráceně BCG matice (Jirásek, 2003, s. 47). Tato dělí portfolio podniku na čtyři kvadranty, aby sloužila jako nástroj pro rozhodování o alokaci zdrojů podniku. Jednotlivá pole se nazývají hvězdy, otazníky, dojné krávy a bídní psi. Jestliže se nacházíme v kvadrantu hvězd, pak se jedná o výrobek s vynikajícím postavením, do kterého by měl být podnik ochoten dále investovat. Otazníky jsou nestálými výrobky, u kterých nelze s jistotou říci, jakou cestou se vydají. Zde závisí na dalších faktorech, zda bude podnik dále investovat či výrobek začne stahovat z trhu. Kvadrant dojných krav generuje velký zisk při relativně malých investicích a představuje hlavní zdroj příjmů podniku. Lze jimi financovat investice do dalších výrobků například v kvadrantu otazníků. Bídní psi jsou neperspektivní skupinou výrobků většinou na konci životního cyklu. Jestliže neplní funkci doplňování sortimentu či jinou významnější úlohu, je vhodné uvažovat o stažení těchto výrobků z trhu (Sedláčková, 2000, s. 74).

18

Přehled literatury

Obr. 5: Matice BCG Zdroj: Sedláčková (2000, s. 74)

Matice SWOT – více viz kapitoly 2.1.1.1 a 2.1.1.2. Po sestavení jednotlivých aspektů matice (silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb) lze z jednotlivých kvadrantů vyčíst nabízející se strategie.

Obr. 6: Matice SWOT Zdroj: SWOT Analysis (2012)

Jednotlivé strategie jsou kombinací dvou z výchozích faktorů matice SWOT. Jde například o využití příležitosti k posílení silných stránek podniku (S-O strategie) či potlačení slabých stránek pomocí nabízející se příležitosti (W-O strategie).

Přehled literatury

19

Z dalších analýz se využívá také ABC analýza, GAP analýza, zkušenostní křivka, analýza pomocí souřadnicových sítí, či program PIMS vyvinutý společností General Electric. Významnou maticí, kterou bude využívat i tato práce, je matice hlavní strategie (matice GS). 2.2.1.1 Matice hlavní strategie Matice hlavní strategie (Grand Strategy Matrix) je nástroj, pomocí kterého lze jednotlivé organizace či divize organizace umístit do jednoho ze čtyř kvadrantů. Výchozími aspekty při umisťování subjektu jsou jeho konkurenční pozice a tempo růstu trhu, na kterém podnik působí (Pošvář, Tomšík, Žufan, 2004, s. 91). Výsledkem pak jsou jednotlivá doporučení v každém z kvadrantů (viz obr. 6).

Obr. 7: Matice hlavní strategie Zdroj: MBA Lectures » Blog Archive » Grand Strategy Matrix (2010)

Kvadrant I obsahuje subjekty s dobrou konkurenční pozicí na trhu, který se rapidně rozvíjí. Vhodné je pokračování v soustředění na současné trhy a výrobky, nedoporučuje se podstatně měnit svou konkurenční výhodu a experimentovat. Jestliže subjekt disponuje nadbytečnými zdroji, je možné je využít pro získávání podílu na řízení ostatních subjektů na trhu. Těmi mohou být maloobchody a distributoři (dopředná integrace), dodavatelé (zpětná integrace) či konkurenti (horizontální integrace). V případě přílišné závislosti na jednom druhu výrobku je vhodné rozšířit výrobkovou řadu (příbuzná diverzifikace výrobku). Subjekty umístěné v kvadrantu II jsou ve špatné konkurenční pozici i přes skutečnost, že trh se rychle rozvíjí. Zde jsou navrhovány strategie pronikání

20

Přehled literatury

na trh (zvyšování podílu současných produktů na současných trzích) či rozvoj trhu (představení stávajících produktů na nových trzích), popřípadě zavedení nových výrobků a služeb určených pro současné zákazníky (horizontální diverzifikace). V krajním případě dochází ke stahování se z trhu a snižování výdajů. Velmi slabou konkurenční pozicí na pomalu rostoucím trhu se vyznačují subjekty v kvadrantu III. Doporučuje se nejdříve intenzívní redukce výdajů, následována stahováním a přesměrováním zdrojů z aktuálního trhu na trhy jiné. Posledním východiskem bývá zbavování se majetku či likvidace podniku. Kvadrant IV je charakteristický silnou konkurenční pozicí na pomalu se rozvíjejícím trhu. Doporučovanou strategií je diverzifikace portfolia výrobků a přidávání nových produktů a služeb, ať už se k dosavadní činnosti podniku vztahují či nikoliv. Vhodné je také vytvoření nového společného podniku s jiným subjektem, tzv. joint venture (Pošvář, Tomšík, Žufan, 2004, s. 92).

2.3 Regionální rozvoj Pojem rozvoj lze chápat jako proces zlepšování pomocí rozšiřování, zvětšování nebo zdokonalování (Beran, Dlask, 2005, s. 13). Podle Wokouna (2008, s. 11) lze pak regionální rozvoj chápat ve dvou rovinách. Rozlišuje se pohled praktický a akademický, kdy praktický pohled je rozšířen zejména v neakademických kruzích. „Dle praktického chápání je regionálním rozvojem míněno vyšší využívání a zvyšování potencionálu daného systematicky vymezeného prostoru vznikající v důsledku prostorové optimalizace socioekonomických aktivit a využití přírodních zdrojů“. Naopak akademický přístup spočívá v aplikaci vědních oborů z řad ekonomie, sociologie či geografie na reálné přírodně-geografické, sociologické a ekonomické podmínky v daném regionu (Wokoun, 2008, s. 11). 2.3.1

Trvale udržitelný rozvoj

Koncepce trvale udržitelného rozvoje je určitá vize rozvíjející se společnosti, přičemž tento rozvoj povede k vytvoření jisté rovnováhy mezi aktuálními požadavky společnosti a potřebami budoucích generací. Tuto teorii můžeme chápat také jako názor, který předpokládá, že je možné dlouhodobě ovlivnit poptávku a nabídku tak, aby nedocházelo k nerovnovážným stavům (Beran, Dlask, 2005, s. 16). Tato nerovnováha může v důsledku vést k vytvoření regionů s vysokou nezaměstnaností, špatnou kvalitou životního prostředí, nedostatečným či nadbytečným využíváním zdrojů, s nízkou hospodářskou výkonností či dokonce k vytvoření regionů se všemi výše popsanými negativy (Wokoun, 2008, s. 22). S pojmem trvale udržitelný rozvoj úzce souvisí problematika turismu, popřípadě agrární či vinařské turistiky.

Přehled literatury

21

2.4 Turismus a vinařská turistika Turismus je podle Palatkové a Zichové (2011, s. 12) definován jako činnost jedince cestujícího na přechodnou dobu do místa mimo jeho běžný pobyt na dobu kratší než šest měsíců, přičemž hlavním účelem cesty není výdělečná činnost. V 70. letech 20. století se pak objevuje trend tzv. venkovské či agrární turistiky. Tento má mnohá specifika, především pak větší skupiny turistů, delší cesty, využití automobilů a tendence opouštět velká turistická střediska a poznávat místní vesnické prostředí (Stříbrná, 2005, s. 7). Venkovská turistika může být definována následovně: „Venkovská turistika je cestovní ruch, který se odehrává na venkově“ (Stříbrná, 2005, s. 7). Venkovská turistika, která je zaměřena především na vinařství, je pak nazývána vinařská turistika. 2.4.1

Vinařská turistika

Vinařskou turistiku lze specifikovat jako venkovskou turistiku (či agroturistiku) zaměřenou na víno, jeho výrobu, vinařskou kulturu a tradici. Území České republiky je z pohledu pěstování vína rozděleno na oblasti Čechy a Morava, přičemž každá z oblastí obsahuje dále několik vinařských podoblastí. Oblast Čechy se dělí na podoblast mělnickou a litoměřickou s celkovou rozlohou vinic cca 550 ha. Obě jsou jedněmi z nejseverněji položených vinařských podoblastí v Evropě, proto jsou zde nižší výnosy a kvalita vín je nestálá. Také území oblasti není souvislé a dá se říci, že víno se zde pěstuje spíše na níže položených jižních svazích v blízkosti řek. Nejvíce rozšířenou odrůdou je zde Müller Thurgau, jelikož se této révě daří v severních oblastech. Vinařská turistika je zde koncentrována spíše ve městech, a to díky kulturním památkám, které tato města spolu s cíli vinařské turistiky nabízí. Těmito městy jsou zejména Praha, Kadaň, Most, Litoměřice, Mělník a Kutná Hora (Obůrková, 2009). Vinařská oblast Morava se vyznačuje značnými rozdíly oproti Čechám. Celková rozloha vinic se pohybuje okolo 18 000 ha a najdeme zde širokou škálu pěstovaných odrůd révy vinné zahrnující na 20 odrůd červených vín a 26 odrůd bílých vín (Obůrková, 2010, s. 10). Oblast Morava se dělí na čtyři podoblasti, znojemskou, mikulovskou, velkopavlovickou a slováckou (viz obr. 8).

22

Přehled literatury

Obr. 8: Moravské vinařské podoblasti Zdroj: Dnešní program (2012)

V prvních třech zmíněných podoblastech se nejvíce daří bílým vínům, zejména pak odrůdám Müller Thurgau, Veltlínské zelené, Rulandské šedé či Ryzlink vlašský, z červených vín pak je nejrozšířenější Svatovavřinecké. Na rozdíl od oblasti Čechy je zde vinařská turistika mnohem více rozšířená, subjekty podnikající v tomto odvětví jsou roztroušeny prakticky po celé ploše oblasti a veškeré vlastnosti a atraktivity oblasti jsou ještě znásobeny existencí projektu Moravské vinařské stezky. Jedná se o cykloturistické trasy pokrývající jihovýchodní Moravu, tedy nejen vinařskou oblast Morava, se specifickým značením a informačními tabulemi, které velmi významně přispívají k rozvoji cestovního ruchu spojeného nejen s vinařstvím (Obůrková, 2010, s. 13). Vinařská turistika v regionu Slovácko je dána podmínkami vinařské podoblasti Slovácko. • Vinařská podoblast Slovácko Slovácká podoblast je výjimečná rozličnými půdními a podnebnými vlastnostmi i nadmořskou výškou, proto každé víno vykazuje jiné atributy (Grombíř, 2010, s. 10). Nejhojněji zastoupeny jsou zde však odrůdy Müller Thurgau, Veltlínské zelené a Svatovavřinecké. S historií souvisí i tradiční sklepní architektura Slovácka, která je nejbohatší na celé Moravě. Takzvané sklepní uličky a sklepní kolonie vznikaly v průběhu 18. století a jednotlivé sklepy, způsob hloubení, ornamentální výzdoba i průčelí se liší vesnici od vesnice (Grombíř, 2010, s. 11). Velmi úzce spjat s historií je místní folklor, který se traduje již stovky let. Slovácké slavnosti, košty, krojované hody, cimbálové muziky, tance i písně jsou světovými unikáty. Na Slovácku najdeme i nejstarší folklorní festival v České republice, Slovácký rok. Slovácký rok je tradičně pořádán již od roku 1921 s periodou čtyři roky v městě Kyjově (Grombíř, 2010, s. 30).

Přehled literatury

23

Ve slovácké podoblasti se nachází celkem osm vinařských stezek, které nabízí dohromady trasu dlouhou více než 1200 km. Síť vinařských stezek je zde tedy nejdelší ze všech ostatních podoblastí. Spolu se známým Baťovým kanálem na řece Moravě tvoří ideální trasy pro nesčetné turistické aktivity (Grombíř, 2010, s. 12). Při návrhu inovací organizace vinařské turistiky jsou tvořeny strategie s využitím modelů jejich tvorby – více viz kapitola 2.2.1. Jestliže však tyto strategie mají přejít v reálné inovace, vyžádají si vynaložení určitých nákladů na svou realizaci.

2.5 Kalkulace nákladů na realizaci strategií Při realizaci každé strategie je třeba vynaložit určitou investici. Investicí se rozumí peněžní výdaje, u kterých se očekává jejich přeměna na budoucí zisk během daného časového úseku (Tetřevová, 2006, s. 12). Typickými vlastnostmi inovačního projektu jsou především nejistota a riziko s projektem spojené. Nelze vždy s jistotou říci, zda bude dosaženo požadovaného efektu investice, neboť probíhá v dlouhodobém časovém horizontu a podmínky prostředí, které panovaly při zahájení projektu, se mohou v tomto čase výrazně měnit (Tetřevová, 2006, s. 47). 2.5.1

Náklady spojené s investicí

V souvislosti s investiční činností podniku vznikají náklady v různých oblastech. Jsou jimi jednak jednorázové náklady na pořízení strojů, pozemků, zásob, budov, výrobního zařízení, dopravu těchto zařízení a náklady na uvedení do provozu či náklady na financování externích služeb. Méně přesný pak bývá odhad nákladů především na mzdy pracovníků, administrativu s inovací spojenou, přeškolení personálu a ochranu životního a pracovního prostředí. Významnou roli také hraje riziko a jeho kvantifikace. Manažer obvykle sestavuje optimistickou a pesimistickou variantu průběhu projektu, přičemž optimistická varianta stanovuje náklady a výnosy při příznivých podmínkách a pesimistická naopak při podmínkách s negativním dopadem na průběh projektu. Podnik musí být připraven na obě situace, ovšem v praxi se častěji počítá s náklady vyššími, tedy spíše s pesimistickou variantou (Synek, 2006, s. 250). Riziko lze obecně rozdělit na tři hlavní kategorie podle oblasti, ve které vzniká. První oblastí je technologická oblast, kde dochází nejčastěji k nesprávné identifikaci potřeb a požadavků cílového zákazníka nebo špatné volbě distribuce produktu k zákazníkovi. Provozní a komerční rizika vznikají především při použití nesprávných pracovních postupů, nevhodné propagaci produktu či špatně zvolené cenové politice. Konečně finanční rizika jsou často spojena s podceněním vlivu inflace, měnových kurzů a dalších makroekonomických ukazatelů či neinformovanost o legislativních úpravách v oblasti působení podniku (Pitra, 2006, s. 317).

24

Přehled literatury

2.5.2

Výnosnost investice

Při rozhodování, zda navrhovanou investici provést či nikoliv, je základem pro toto rozhodnutí propočet ukazatelů ekonomické efektivnosti investice. Tyto ukazatele poskytují představu o výnosnosti investice či návratnosti prostředků vynaložených k její realizaci (Fotr, Souček, 2005, s. 63). Rozhodující však není okamžitá vypočítaná hodnota daného ukazatele, ale jeho vývojový trend a provázanost s dalšími zvolenými kritérii. Pomocí vhodně zvolených ukazatelů lze hodnotit tři základní oblasti. Jsou jimi konkurenční postavení a schopnosti organizace, její hospodaření a finanční efekty dosažené investicí (Pitra, 2006, s. 326). Pro analýzu výnosnosti investice jsou používány tři ukazatele založené především na zisku organizace plynoucím z investice. Těmito ukazateli jsou výdělečná síla organizace, rentabilita investice (ROI) a ziskovost. Výdělečná síla organizace hodnotí nárůst výdělečné síly vyvolaný vstupem inovace na trh, čili nakolik investice zhodnotila aktiva organizace (Pitra, 2006, s. 326). Výdělečná síla organizace = průměrný roční zisk plynoucí z investice / aktiva organizace Rentabilita investice (ROI) poskytuje rychlou a názornou představu o návratnosti vynaložených prostředků. Dává do poměru zisk investicí vyvolaný a náklady investici vyžádané. Výsledkem je procentuální vyjádření výnosnosti, tedy kolik procent nákladů na investici se podniku vrátilo ve formě zisku. Doporučená hodnota ukazatele se pohybuje kolem 9 % (Synek, 2006, s. 256). ROI = průměrný roční zisk plynoucí z investice / náklady na investici Ziskovost je ukazatel, který spojuje zisk společnosti a tržby z prodeje investice. Jinými slovy určuje, nakolik tržby inovací získané zvyšují zisky podniku (Pitra, 2006, 327). Ziskovost = průměrný roční zisk plynoucí z investice / tržby z prodeje O doporučených hodnotách těchto ukazatelů lze obecně říci, že čím vyšší hodnoty vykazují, tím větší přínos podniku investice přinesla a tím větší bylo zhodnocení aktiv společnosti, vyšší návratnost vynaložených prostředků a vyšší nárůst zisku vyvolaný zavedením inovace.

Vlastní práce

25

3 Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce Cílem této práce je formulace strategií pro inovaci organizace působící v odvětví vinařské turistiky v regionu Slovácko. Pomocí analýzy vnějšího prostředí managementu je cílem získat příležitosti a hrozby týkající se subjektů v odvětví podnikajících a dále specifikovat atraktivitu a dynamiku rozvoje odvětví. S využitím analýzy vzájemného konkurenčního postavení subjektů a specifikace jejich chování lze sestavit profil reakce těchto subjektů na změny v odvětví. Na základě zjištěných skutečností pak budou navrženy a blíže specifikovány strategie a doporučení pro tyto subjekty spolu s kvantifikací nákladů na jejich realizaci.

3.2 Metodika Zdroji informací potřebných k vypracování této bakalářské práce jsou především odborné publikace z oblastí ekonomie, vinařství a cestovního ruchu a dále internetové zdroje zabývající se touto problematikou. Významnou skupinu zdrojů dat tvoří také interní materiály poskytnuté jednotlivými společnostmi, materiály získané z Turistických informačních center v regionu a v neposlední řadě také vlastní zkušenosti autora. Prvním krokem je prostudování odborné literatury a definování klíčových pojmů a oblastí práce. Dále následuje aplikace získaných poznatků v rámci vlastní práce a definování geografické oblasti, kterou se práce zabývá. Následuje analýza vnějšího prostředí managementu podle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche a určení hybných změnotvorných sil v odvětví vinařské turistiky podle Portera, které jsou využity k hodnocení atraktivity a dynamiky růstu odvětví. Po zjištění subjektů v odvětví působících následuje jejich rozdělení podle výše ročního obratu do dvou skupin a zpracování konkurenční pozice obou skupin. Pro skupiny subjektů je dále vypracován profil konkurentovy reakce podle Portera za účelem bližší specifikace jejich chování, předpokladů a reakce na změny probíhající v odvětví. Po zjištění tempa růstu trhu a konkurenčních pozic obou skupin jsou tato data využita k dosazení do matice hlavní strategie (matice GS). Na základě umístění subjektů v kvadrantu matice hlavní strategie jsou formulovány strategie pro každou skupinu subjektů. Výsledkem je navržení čtyř strategií pro subjekt působící v odvětví vinařské turistiky v regionu Slovácko. V rámci návrhu strategií je součástí každé strategie její bližší specifikace a kvalifikovaný odhad vynaložených nákladů i přínosů.

26

Vlastní práce

4 Vlastní práce 4.1 Vinařská oblast Slovácko a region Slovácko Vymezení území Slovácka je rozdílné z pohledu odvětví vinařství a z pohledu správního. Vinařská podoblast Slovácko se dá velmi obecně vymezit pomocí spojnice měst Břeclav, Ždánice, Napajedla, Hluk, Strážnice a Hodonín (viz obr. 9).

Obr. 9: Vinařská podoblast slovácká Zdroj: Vinařská podoblast Slovácko | Víno Grim (2012)

Regionální vymezení Slovácka je o něco obsáhlejší. Zasahuje na území Jihomoravského i Zlínského kraje. Kromě výše zmíněné vinařské oblasti totiž region obsahuje území na jihozápad (např. Velké Bílovice) i východ (oblast Uherského Brodu). Obecně lze říci, že region Slovácko je širší pojem než podoblast Slovácko, jinými slovy region Slovácko obsahuje mimo jiné slováckou vinařskou podoblast, část podoblasti velkopavlovické a oblast uherskobrodska (viz obr. 10).

Vlastní práce

27

Obr. 10: Region Slovácko Zdroj: Doležálek (2006)

Slovácký region je specifický svými přírodními podmínkami a především pak historií a folklorem. Festivaly, slavnosti i architektura vinných sklepů jsou zcela unikátní nejen v České republice, ale i celosvětově. Proto je také návštěvnost regionu Slovácko velmi vysoká a v regionu působí velké množství subjektů zabývajících se vinařskou turistikou.

4.2 Subjekty podnikající v oblasti vinařské turistiky v regionu Slovácko Vinařská turistika měla vždy významnější zastoupení na jižní Moravě. Česká vinařská oblast vždy spojovala víno spíše s historickými slavnostmi a jarmarky a víno zde bylo určitým doplňkem ke klasické turistice (Národní vinařské centrum, o.p.s., 2005). Pro oblast Moravy je charakteristický přístup vycházející z agroturistiky a venkovské turistiky, který je zaměřen především na víno jako takové a jeho výrobu. Důraz je kladen na klasickou formu vinařské turistiky spojenou s ukázkou tvorby vín, řízeným degustacemi, prohlídkou sklepů a vinic a návštěvou folklorních slavností. Právě proto vinařská oblast Morava zaujímá až 85% trhu vinařské turistiky v České republice (Národní vinařské centrum, o.p.s., 2005). Slovácká vinařská podoblast je dlouhodobě nejnavštěvovanější podoblast Moravy (Informační centrum města Kyjova, 2012). Mimo jiné zahrnuje také města s největší roční návštěvností Břeclav a Hodonín a díky výše zmíněným unikátním vlastnostem je i region Slovácko nejvyhledávanějším cílem vinařské turistiky. V rámci tohoto trhu zaujímá Slovácko až 35% podíl na trhu vzhledem

28

Vlastní práce

k vinařské oblasti Morava (Národní vinařské centrum, o.p.s., 2005). V tabulce 1. jsou uvedeny subjekty podnikající v oblasti vinařské turistiky v regionu Slovácko a seřazeny podle sídla: Tab. 1: Subjekty podnikající v oblasti vinařské turistiky v regionu Slovácko

Název Spielberg CZ, s. r. o. Vinařství rodiny Cíchovy Mladé vinařství Vinařství Petratur Vinařství Polehňa Víno Blatel, a. s. Bukovanský mlýn

Sídlo Archlebov Blatnice pod Sv. Antonínkem Blatnice pod Sv. Antonínkem Blatnice pod Sv. Antonínkem Blatnice pod Sv. Antonínkem Blatnice pod Sv. Antonínkem

Název

Sídlo

Vinné sklepy Podluží

Moravská Nová Ves

Vinné sklepy Mutěnice

Mutěnice

Vinařství Štěpánek

Mutěnice

Vinařství a zájezdní vinný sklep Pavel Hajduch

Mutěnice

Slovácký sklep

Němčičky

Vinařství Klásek

Petrov

Břeclav

Vinařství U sv. Kříže – Matušek Pavel Vinný sklep a penzion Nechorka Vinný sklep U Jeňoura

Prušánky

Bukovany

Prušánky

Moravský sommelier – zámecký sklep Břeclav Mráz Josef Templářské sklepy Čejkovice Vinný sklep Černý

Čejkovice

Vinný sklep Na Vyšicku

Starý Poddvorov

Dolní Bojanovice

Žerotín, a. s.

Vinařský dům

Dubňany

Vinařství Josef Dufek

Vinný sklep Machalínek

Hovorany

Vinařství U Šťastných

Areál pod sklepy Vinařství U Hejtmanů Vinařství Josef Uher Vinařství Dvořáček LTM, s. r. o. Velkomoravské vinařství Mikulčice Petr Marada, ing. Vinařství Maláník-Osička

Kostelec Kostice Lanžhot

NEOKLAS, a. s. Vinařství Nešporovi Vinný sklep U Kosíků

Strážnice SvatobořiceMistřín SvatobořiceMistřín Šardice Šardice Tvrdonice

Mikulčice

Vinný sklípek Tvrdonice

Tvrdonice

Mikulčice

Vinný sklep U Osičků

Velké Bílovice

Mikulčice Mikulčice Moravská Nová Ves

Malé vinařství Novotný Víno Jakubík

Vracov Zlechov

Vinařství Žůrek

Žeravice

Vinařství Tomanovi

Břeclav

Zdroj: Interní materiály jednotlivých subjektů

Prušánky

Vlastní práce

29

Uvedené subjekty nabízejí nejen ochutnávku a prodej vín, ale i další služby vinařské turistiky, především ubytování, stravování, řízenou degustaci s výkladem, popřípadě i posezení ve vinném sklepě s živou hudbou. O žádném z těchto subjektů nelze říci, že by výrazně vedl či kontroloval trh vinařské turistiky. Existují 4 subjekty, které mají výraznější podíl na trhu (tento podíl činí přibližně 10%), dále mnoho subjektů se středním až menším podílem na trhu (Informační centrum města Kyjova, 2012).

4.3 Analýza vnějšího prostředí vinařské turistiky Ve vnějším prostředí vinařské turistiky v regionu Slovácko působí přímé a nepřímé vlivy – více viz kapitola 2.1.1.2. 4.3.1

Přímé vlivy

Do skupiny přímých vlivů se řadí zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje, přičemž nejvýznamnější vliv v odvětví vinařské turistiky je přiřazován zákazníkům a dodavatelům. Zákazníci pochází nejčastěji z České republiky, konkrétně nejvíce turistů přijíždí ze severní Moravy a východních Čech. Jedná se o skupiny o velikosti v průměru mezi čtyřmi až patnácti lidmi, které vyhledávají tradiční způsob výroby vína, domácí kuchyni a místní folklor (Národní vinařské centrum, o.p.s., 2005). Typická doba pobytu se pohybuje v rozmezí dva až tři dny, poptávanou službou je tedy i ubytování, turisté jsou však především zde velmi citliví na kvalitu. Množství zákazníků v odvětví se dlouhodobě meziročně zvyšuje, vliv na tuto skutečnost má také efekt finanční krize, neboť čeští zákazníci raději cestují pouze v rámci České republiky, čímž dochází k úspoře finančních prostředků. Roste také zájem o poznání kultury a historie České republiky, přičemž region Slovácko nabízí velké množství různorodých folklorních či kulturních akcí a výstav vín. Dlouhodobě také roste spotřeba vína, ovšem s ní také citlivost na kolísání kvality vína. Výsledná situace je pro odvětví vinařské turistiky velmi příznivá. Region Slovácko je také držitelem ocenění EDEN 2011, tedy titulu Evropská destinace nejvyšší kvality pro rok 2011, což velkou měrou přispívá k atraktivitě regionu (Informační centrum města Kyjova, 2012). Dá se říci, že jedinou konkurenci v odvětví představují samotné subjekty. Produkt, který zákazníci poptávají, je velmi specifický, mění se v závislosti na jeho poskytovateli a žádný substitut k tomuto produktu prakticky neexistuje. Jednotlivé subjekty mají své působiště v různých místech regionu, proto lze o větší vzájemné konkurenci mluvit pouze v oblastech s vysokou návštěvností, a tedy vyšší koncentrací těchto subjektů, například v Blatnici pod Svatým Antonínkem, Mikulčicích či Mutěnicích (Víno Blatel, a. s., 2012). Dodavatelé do odvětví ovlivňují celkovou kvalitu výsledných produktů a služeb a jejich cenu. V případě vinařské turistiky ovlivňují především kvalitu a cenu vína. Zákazníci mají zájem o ukázku tradičního sklepa, přírodních materiálů, skleněných a keramických nádob na víno či dřevěných sudů, přitom však

30

Vlastní práce

údržba právě těchto prvků je finančně velmi náročná a vyplatí se tedy investovat do kvality. Největším dodavatelem keramiky pro vinařství je PKZ Keramika Poštorná, a. s. Produkty této společnosti využívá velké množství subjektů jako nádoby na víno, dlažbu sklepení či dekorativní účely (Vinný sklep Machalínek, 2012). Z dalších tuzemských výrobců má velký vliv na odvětví Bednářství Bařina Čejkovice. Společnost se zabývá výrobou a prodejem klasických vinařských sudů a doplňkového vybavení vináren a řezbářskými pracemi. Jde o dominantního prodejce v regionu Slovácko, svou činností se tedy výrazně podílí na situaci v odvětví (Vinný sklep Machalínek, 2012). V případě skleněných nádob a skleniček na víno již nelze určit dominantního dodavatele na trhu, neboť subjekty upřednostňují různé výrobce a různé styly tak, aby ráz prostor zvolený subjektem co nejlépe korespondoval s používanou sadou skla. Výrazný podíl však má v České republice společnost Bohemia Crystal Glass, mnoho vinařů pak upřednostňuje dovoz ze zahraničí, především ze Slovenska, kde sídlí výrobce RONA, a. s. Oblíbený je také dovoz skleněných výrobků z dalších členských států Evropské unie, především Itálie a Francie (Víno Blatel, a. s., 2012). Posledním přímým vlivem vnějšího prostředí managementu jsou lidské zdroje. Odvětví vinařské turistiky je poněkud specifické, neboť většinu činností s podnikáním spojených provádí majitel subjektu sám, popřípadě s pomocí rodinných příslušníků. V drtivé většině případů nejsou zaměstnávány další lidské zdroje, proto má tento faktor velmi nízkou váhu (Informační centrum města Kyjova, 2012). 4.3.2

Nepřímé vlivy

Nepřímé vlivy vnějšího prostředí jsou politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní, technologické, ekologické a mezinárodní. Politické a legislativní faktory jsou jedny z určujících v odvětví vinařské turistiky. Z právních předpisů České republiky jsou určujícími pro pěstování a výrobu vína zejména zákon č. 321/2004 Sb. o vinohradnictví a vinařství a o změně některých souvisejících zákonů a vyhláška č. 323/2004 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona o vinohradnictví a vinařství. Tyto jsou doplněny o legislativu Evropské unie, která svými nařízeními upravuje celou řadu oblastí, především pak registry vinic, označení vín či jejich dodatečné úpravy. Pro odvětví vinařské turistiky jsou nejvýznamnějšími Nařízení Komise (ES) č. 607/2009 ze dne 14. července 2009, kterým se stanoví některá prováděcí pravidla k nařízení Rady (ES) č. 479/2008, pokud jde o chráněná označení původu a zeměpisná označení, tradiční výrazy, označování a obchodní úpravu některých vinařských produktů a Nařízení Komise (ES) č. 555/2008 ze dne 27. června 2008, kterým se stanoví prováděcí pravidla k nařízení Rady (ES) č. 479/2008 o společné organizaci trhu s vínem, pokud jde o programy podpory, obchod se třetími zeměmi, produkční potenciál a kontroly v odvětví vína. Velký důraz je kladen také na platné hygienické normy pro subjekty podnikající v potravinářství a poskytující ubytování a stravu (Národní vinařské centrum, o.p.s., 2005). Dalším z faktorů je možnost získání certifikace Vína z Moravy, kte-

Vlastní práce

31

rá garantuje dosažení určité úrovně kvality vín i nabízených služeb, což výrazně zvyšuje atraktivitu daného subjektu. Z ekonomických faktorů výrazně ovlivňují finanční prostředky zákazníků a jednotlivých subjektů podnikajících v odvětví vinařské turistiky především míra inflace a míra nezaměstnanosti. V prvním čtvrtletí roku 2012 dosahovala průměrná meziroční míra inflace hodnoty 2,3% oproti roku 2011 a Jihomoravský kraj vykazoval míru nezaměstnanosti 10,12 (Český statistický úřad, 2012). Jihomoravský kraj tedy zaznamenává mírný nárůst zaměstnanosti, ovšem cenová hladina spotřebního koše se neustále zvyšuje. Nárůst zaměstnanosti vykazuje pozitivní dopad na odvětví vinařské turistiky, neboť s rostoucími peněžními prostředky potencionálních zákazníků lze očekávat i nárůst těchto zákazníků. Na druhou stranu tento efekt omezuje vliv inflace, jelikož kvůli narůstajícím cenám spotřebního koše musí zákazník obětovat větší část svých peněžních prostředků k nezbytným nákupům. Výrazným ekonomickým faktorem je i připravovaná spotřební daň z vína, která plánuje danit neperlivé víno deseti korunami na litr, a má vstoupit v platnost od roku 2013. Tato forma daně je přijímána velmi rozporuplně a především vinaři ji zcela odmítají jako znevýhodnění oproti ostatním členským státům Evropské unie (Jarošová, 2012). Tichá vína jsou v současnosti osvobozena od daně, naopak šumivá vína a ostatní vinné meziprodukty jsou zdaňovány spotřební daní z alkoholu. Schválení daně z vína ovšem není jisté kvůli velké politické nestabilitě. V posledních letech také neustále roste daň z přidané hodnoty a dostává se silně nad evropský průměr. Tato skutečnost negativně ovlivní i subjekty působící v odvětví vinařské turistiky, neboť je nutí ke zvyšování cen. Důležitým faktorem je i možnost dotací z prostředků Programu pro rozvoj venkova vedeného Evropskou unií či programu Podpora vinařství a vinohradnictví vedeného Krajským úřadem Jihomoravského kraje, i když neexistuje dotační program specializovaný pouze na vinařskou turistiku. Jednotlivé obce regionu Slovácko se také menšími příspěvky snaží o podporu vinařství a vinařské turistiky, jde především o opravu komunikací vedoucích k vinným sklepům (Informační centrum města Kyjova, 2012). Sociální a kulturní vlivy zahrnují především postoje zákazníků a jejich vnímání odvětví. Zvyšuje se zájem o agroturistiku, venkovskou turistiku a také vinařskou turistiku, zákazník poptává domácí produkty v odpovídající kvalitě, více se zajímá o kulturu, historii a ekologii. Tato skutečnost nastavuje trend vinařské turistiky, kterým je věnovat se tradičnímu a ekologickému vinařství s důrazem na trvale udržitelný rozvoj, podporovat folklor a místní zvyky a trvale udržovat vysokou kvalitu vín i služeb vinařské turistiky (Národní vinařské centrum, o.p.s., 2005). Do těchto vlivů lze zařadit i činnost Turistických informačních center, které chování i postoje zákazníků ovlivňují. Turistická centra v regionu se však spíše zaměřují na prodej upomínkových předmětů a informačních brožur, kvalita poskytovaných informací a služeb je podprůměrná. Technologický pokrok je aspekt, jehož vliv na vinařskou turistiku není příliš markantní. Moderní velkovýrobci vín sice využívají nových poznatků z oblasti chemie, urychlují kvašení a výsledná vína upravují mnoha technologickými postupy, avšak odvětví vinařské turistiky dává důraz na postupy využívané vinaři

32

Vlastní práce

již po staletí, proto implementace nových technologií výroby vína probíhá pomaleji. Příklady nových technologií ve vinařství mohou být postupy výroby barikových sudů či vinařského skla, tedy ve vztahu k vinařské turistice dochází k implementaci nových technologií zejména na vstupech do odvětví. Naopak oblastmi, kde je možno moderní technologie efektivně využít, jsou marketing a propagace vinařské turistiky. Je velmi žádoucí investovat do reklamy v turistických průvodcích a především vytvořit internetové stránky, které poskytují všechny potřebné informace pro potencionálního zákazníka, včetně fotogalerie či rezervačního systému. Zde se nabízí také využití současného trendu spolupráce několika subjektů v oblasti marketingu a propagace, kdy několik subjektů investuje společně do marketingového mixu oblasti, čímž dochází k úsporám jednotlivých subjektů a zefektivnění kampaně. Podobného výsledku lze dosáhnout i spoluprací s vinařskými sdruženími v oblasti. Ekologické vlivy úzce souvisí s hygienickými normami a s nimi spojenými úkony, které subjekt ve své provozovně provádí. Jsou to především požadavky na snížení dopadu činnosti subjektu na životní prostředí, efektivní likvidaci odpadů a minimalizaci zatížení prostředí při dezinfekci, síření a deratizaci (Národní vinařské centrum, o.p.s., 2005). Dále je možno zde uvažovat existenci Moravských vinařských stezek, které jsou využívány cyklisty a zájemci o poznání přírodního prostředí regionu. Jestliže chce subjekt cílit právě na tento segment klientů, nabízí se možnost získání certifikátu Cyklisté vítáni, který zajišťuje požadovanou úroveň služeb pro sportovně založenou klientelu, především pak cyklisty. Držitel tohoto certifikátu tímto výrazně zvýší atraktivitu svých služeb (Vinný sklep Machalínek, 2012). Mezinárodní nepřímé vlivy mají v regionu také jistý význam kvůli blízkosti státních hranic s Rakouskem a Slovenskem. Pro region je konkurence slovenských vinařů téměř zanedbatelná, avšak rakouské subjekty podnikající ve vinařské turistice jsou v malé míře konkurenty českým subjektům vzhledem k většímu objemu dotací, které rakouští vinaři získávají, a tedy kvalitnějším službám a zázemí, které mohou poskytnout. Tento efekt je nicméně patrný spíše ve znojemské vinařské podoblasti a regionu Slovácko se týká pouze okrajově (Informační centrum města Kyjova, 2012). Velkou nevýhodou je zde jazyková bariéra a nižší kvalita poskytovaných služeb ve srovnání s Rakouskem, Německem či Francií, což je také jednou z příčin, proč se mezi zákazníky vinařské turistiky objevují zahraniční klienti v malém množství (Národní vinařské centrum, o.p.s., 2005). 4.3.3

Situační analýza vnějšího prostředí

Analýzou změn a probíhajících procesů ve vnějším okolí subjektu lze získat příležitosti (O) a hrozby (T), které mohou ovlivnit situaci v odvětví vinařské turistiky v regionu Slovácko. 4.3.3.1 Příležitosti - nové dotační programy vypsané Evropskou unií

Vlastní práce

-

33

dlouhodobě roste zájem o agroturistiku a vinařskou turistiku v ČR velké množství folklorních akcí v regionu Slovácko možnost získání certifikace Vína z Moravy možnost získání certifikace Cyklisté vítáni místní orgány státní správy se snaží podporovat vinařství v jednotlivých oblastech velké množství výstav vín a vinařských akcí Slovácko získalo titul EDEN 2011 dlouhodobý růst spotřeby vína možnost využití tradičních postupů výroby jako turistickou atrakci vysoké územní pokrytí sítí Moravských vinařských stezek možnost spolupráce s vinařskými sdruženími v regionu možnost vytváření skupin subjektů pro účely společného marketingu zákazníci se při spokojenosti často vracejí a kladou důraz na osobní doporučení

4.3.3.2 Hrozby -

velká míra kontrol a omezení v legislativě prudký růst cenové hladiny spotřebního koše zvyšování sazby daně z přidané hodnoty plán zavedení spotřební daně z vína politická nestabilita České republiky absence dotačních programů zaměřených přímo na vinařskou turistiku vysoké náklady na udržování sklepů i vinařského vybavení nekvalitní Turistická informační centra v oblasti zvyšující se nároky na kvalitu poskytovaných služeb vysoké finanční nároky na zkvalitnění služeb jazyková bariéra vůči zahraničním klientům nízká kvalita poskytovaných služeb vzhledem k zahraničním subjektům citlivost zákazníka na kolísání kvality vín

4.4 Analýza hybných změnotvorných sil V odvětví vinařské turistiky v regionu Slovácko lze identifikovat velké množství hybných změnotvorných sil, tyto lze rozdělit do deseti hlavních skupin: Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví jsou dány podmínkami pro rozvoj odvětví, jako jsou nárůst zákazníků vinařské turistiky nebo opatření ze strany státu a Evropské unie. Dlouhodobě odvětví zažívá příliv klientů a i do budoucna lze očekávat stálý růst – více viz kapitola 4.3.1. Zisky generované těmito zákazníky představují finanční zdroje pro další investice do podnikání a jeho rozvoj, navíc se spokojený zákazník většinou pravidelně vrací, což přispívá ke stabilnímu vývoji odvětví. Tuto skutečnost lze považovat za výraznou urychlující sílu odvětví vinařské turistiky. Velké množství dotačních programů vypsaných Ev-

34

Vlastní práce

ropskou unií a správou Jihomoravského kraje nabízí vinařům i subjektům podnikajícím v odvětví vinařské turistiky příležitost k investicím a tedy rozšiřování a zkvalitňování poskytovaných služeb – více viz kapitola 4.3.2. Ačkoliv je získání dotací a proces žádání o jejich přidělení administrativně pro podnikatele velmi náročný, jedná se o významnou zrychlující sílu v odvětví. Noví zákazníci a způsob užívání produktu je skupina sil zahrnující změny ve skladbě zákazníků a nové způsoby poskytování služeb vinařské turistiky. Zákaznický segment se však dlouhodobě výrazně nemění, stále zůstávají charakteristické rysy zákazníků popsané v kapitole 4.3.1, ovšem dochází k nárůstu počtu těchto zákazníků. Nové způsoby užívání produktu jsou téměř zanedbatelné, neboť dlouhodobým trendem je zájem o tradiční posezení ve sklepě, místní kuchyni a historii. Tato skupina sil nemá na odvětví vinařské turistiky zásadní vliv, proto také výše zmíněné síly nepatří k výrazným hybným změnotvorným silám v odvětví. Výrobkové inovace také nejsou příliš výraznou hybnou silou v odvětví. Za inovační lze považovat systém certifikátů vinařské turistiky, především pak certifikátů Vína z Moravy a Cyklisté vítáni. Jejich získání je podmíněno splněním podmínek týkajících se hygieny, kvality vín i služeb či vytvoření adekvátního zázemí pro cyklisty. Subjekt takto certifikovaný a certifikačním kritériím přizpůsobený se poté stává pro potencionálního zákazníka atraktivnější a zákazník často při volbě konkrétní destinace a subjektu přihlíží právě k certifikaci. Z tohoto pohledu jsou výrobkové inovace skupinou sil se středním vlivem na odvětví vinařské turistiky. Změny technologie jsou v odvětví vinařské turistiky spojeny především s rozvojem informačních technologií. Tyto nabízí pro subjekty příležitost propagace pomocí internetových stránek a portálů či možnost vedení účetnictví, seznamu zákazníků a jejich požadavků elektronickou formou, čímž dochází k úspoře času, zkvalitnění služeb a zefektivnění reklamy. Existence internetových stránek je však v současnosti již téměř samozřejmostí a zákazníci často více než na reklamu kladou důraz na reference a osobní doporučení. Proto je možno technologické změny zařadit k méně významným hybným změnotvorným silám. Nové formy marketingu vychází z komunikace s koncovým zákazníkem a novinkami v propagaci. Jednou z možností je sdružování subjektů z dané oblasti do skupin a poté společná propagace této oblasti. Jestliže jednotlivé subjekty nedisponují dostatečnými volnými finančními prostředky pro adekvátní propagaci pomocí internetových stránek či inzerátů v turistických průvodcích, pak může společná propagace několika takových subjektů vést k úsporám a přesto adekvátní reklamě. Dále lze využít diferenciace subjektu vzhledem k jeho konkurentům. V zásadě existují dva základní způsoby prezentace. Jedním z nich je image vinaře s bohatou historií, tradičními postupy výroby vín a domácí kuchyní nabízející posezení a degustaci v dobovém sklepě. Druhý způsob nabízí o něco modernější přístup a cílí na cykloturisty, kterým nabízí lehkou stravu i lehká a svěží vína a především kvalitní zázemí zahrnující uzamykatelné stojany na kola, umývárnu, popřípadě i menší cykloservis. Skupinu sil spojených

Vlastní práce

35

s novými formami marketingu lze zařadit mezi síly s významným vlivem na odvětví vinařské turistiky. Vstup nebo odchod velkého podniku je málo pravděpodobný, neboť odvětví je dlouhodobě stabilní a k těmto změnám prakticky nedochází. Velkou bariérou vstupu do odvětví jsou vysoké počáteční náklady a nutnost přizpůsobit cenovou politiku konkurenci. O vstupu do odvětví je možno hovořit pouze v malé míře a pouze u mikropodniků, jestliže jsou schopny investovat finanční prostředky do reklamy a dostat se do povědomí zákazníků, výstup z odvětví je pak velmi vzácný jev, neboť odvětví je perspektivní a subjekty dosahují zisku. Proto je vliv této síly méně významný. Rozšíření technologického know-how je opět silou s malým významem, neboť postupy výroby vína i postupy využívané v odvětví vinařské turistiky se u jednotlivých subjektů téměř neliší. Rostoucí globalizace v odvětví je dalším z méně vlivných sil. Jistou míru konkurence zahraničních subjektů lze uvažovat pouze u Rakouských subjektů a i tato konkurence je téměř neznatelná – více viz kapitola 4.3.2. Stejně tak vliv dalších faktorů jako je dostupnost zahraničních technologií či vstup zahraničních subjektů na trh v regionu Slovácko je mizivá. Globalizaci v odvětví vinařské turistiky je tedy nutno zařadit mezi síly s malým změnotvorným efektem. Změny v nákladové efektivnosti jsou přímo spojeny s náročností vstupů do odvětví. Vzhledem k tomu, že dodavatelé těchto vstupů mají většinou dominantní postavení na trhu a své ceny výrazně nemění (viz kapitola 4.3.1), jsou tyto faktory opět změnotvornými silami s nízkým dopadem na odvětví vinařské turistiky. Hybné síly odvětví vyplývající z působení faktorů v makroprostředí jsou dány především faktory politickými, legislativními a ekonomickými (viz kapitola 4.3.2). Výrazný vliv zde mají daně, dotace a politická stabilita. Aktuálně není na víno uvalena spotřební daň, pouze daň z přidané hodnoty, což je pro odvětví příznivou skutečností. V plánu je však od roku 2013 zavést tzv. spotřební daň z vína. Tato by danila každý litr neperlivého vína částkou pohybující se okolo 10 Kč a oficiálním záměrem této daně je ochrana drobných tuzemských vinařů a vyrovnání dlouhodobých nerovností v daňovém systému. Drtivá většina vinařů a subjektů podnikajících ve vinařské turistice však toto odmítá a daň označuje za výsledek lobbistických aktivit českých výrobců lihovin a piva. Schválení spotřební daně z vína by pak mělo za následek výrazné negativní dopady na české vinaře, v krajních případech až jejich likvidaci. Z tohoto pohledu je nutno označit případné schválení daně z vína za velmi výraznou brzdnou sílu v odvětví. Aktuální politická situace je velmi nestálá, což subjektům komplikuje rozhodování o investicích a vnáší do odvětví velkou nejistotu. Skupina sil vyplývajících z faktorů daných makroprostředím je tedy skupinou velmi výrazných změnotvorných sil. Výše uvedené změnotvorné síly se vyznačují každá jinou intenzitou významu (viz tabulka 2).

36

Vlastní práce

Tab. 2: Hybné změnotvorné síly v odvětví vinařské turistiky

Hybné změnotvorné síly Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví Noví zákazníci a způsob užívání výrobku Výrobkové inovace Změny technologie Nové formy marketingu Vstup nebo odchod velkého podniku Rozšíření technického know-how Rostoucí globalizace odvětví Změny v nákladové efektivnosti Hybné síly odvětví vyplývající z působení faktorů v makroprostředí

Význam Vysoký Nízký Střední Nízký Vysoký Nízký Nízký Nízký Nízký Vysoký

Zdroj: Vlastní práce

Hlavními hybnými změnotvornými silami v odvětví vinařské turistiky v regionu Slovácko jsou změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, nové formy marketingu a hybné síly odvětví vyplývající z působení faktorů v makroprostředí. K těmto hlavním třem skupinám sil je možno ještě řadit výrobkové inovace se středním vlivem na odvětví. Z hlediska predikce vývoje je tedy situace velmi příznivá, očekává se další růst odvětví, organizace zabývající se vinařskou turistikou očekávají nárůst zisku minimálně do roku 2015 a v současné době velmi ochotně investují do zkvalitnění služeb a rozšíření jejich sortimentu (Vinný sklep Machalínek, 2012). Toto je však podmíněno především zamítnutím návrhu spotřební daně z vína, jehož schválení by mohlo mít na odvětví devastující efekt.

4.5 Analýza konkurentů Pro účely analýzy konkurentů je vhodné nejdříve rozdělit jednotlivé subjekty do dvou skupin podle velikosti jejich obratu. Subjekty s ročním obratem pod 100 000 Kč, a tedy menší a střední subjekty, tvoří skupinu A (viz tabulka 3).

Vlastní práce

37

Tab. 3: Subjekty skupiny A

Subjekt Spielberg CZ, s. r. o. Vinařství rodiny Cíchovy Mladé vinařství Vinařství Petratur Vinařství Polehňa Bukovanský mlýn Moravský sommelier – zámecký sklep Břeclav Mráz Josef Vinný sklep Černý Vinařský dům Vinný sklep Machalínek Areál pod sklepy Vinařství U Hejtmanů Vinařství Josef Uher Vinařství Dvořáček LTM, s. r. o. Velkomoravské vinařství Mikulčice Petr Marada, ing. Vinařství Malaník-Osička Vinařství Tomanovi

Subjekt Vinné sklepy Podluží Vinné sklepy Mutěnice Vinařství Štěpánek Vinařství a zájezdní vinný sklep Pavel Hajduch Slovácký sklep Vinařství Klásek Vinařství U sv. Kříže – Matušek Pavel Vinný sklep a penzion Nechorka Vinný sklep U Jeňoura Vinný sklep Na Vyšicku Vinařství Josef Dufek Vinařství U Šťastných Vinařství Nešporovi Vinný sklep U Kosíků Vinný sklípek Tvrdonice Vinný sklep U Osičků Malé vinařství Novotný Víno Jakubík Vinařství Žůrek

Zdroj: Albertina, 2012

Společnosti s ročním obratem přesahujícím 100 000 Kč jsou zařazeny do skupiny B (viz tabulka 4). Tab. 4: Subjekty skupiny B

Subjekt Víno Blatel, a. s. Templářské sklepy Čejkovice

Subjekt Žerotín, a. s. NEOKLAS, a. s.

Zdroj: Albertina, 2012

Pro obě tyto skupiny lze posléze vypracovat profil konkurentovy reakce, přičemž výsledkem je odlišný profil pro reakci subjektů řazených do skupiny A a subjektů skupiny B – více viz kapitola 2.1.3.

4.5.1

Profil reakce subjektu skupiny A

Subjekty řadící se do skupiny A byly založeny a vedeny za účelem generování zisku, z tohoto důvodu je dosažení, udržení a popřípadě zvyšování zisku hlavním budoucím cílem podniku.

38

Vlastní práce

Podniky jsou většinou spokojeny s tržním podílem, který zaujímají, a situace na trhu v oblasti je stabilní. Nedochází tedy k výrazným konkurenčním bojům a subjekt se snaží současnými strategiemi své postavení obhájit. Zaujmout silnější pozici na trhu se snaží pouze tehdy, dojde-li k nenadálému příznivému vývoji, kterým může být například odchod jednoho ze subjektů z odvětví. Názory subjektů spadajících do skupiny A na aktuální situaci v odvětví se téměř neliší. Podniky považují odvětví vinařské turistiky v regionu Slovácko za prosperující a rychle rostoucí, spoléhají na stabilní vývoj a jsou ochotny investovat do rozvoje podnikání. Své postavení na trhu vnímají jako pevné a téměř neměnné a o odchodu z odvětví neuvažují. Za silné stránky subjektů skupiny A lze považovat zkušenosti majitelů i zaměstnanců podniku, tradiční postupy výroby vína, schopnost pružně reagovat na aktuální situaci a osobní zainteresovanost na chodu podniku. Naopak slabinou jsou často nedostatečné marketingové dovednosti, které brání v efektivní reklamní kampani, a nedostatečné pochopení majitelů i zaměstnanců pro marketing. Velkou slabou stránkou v porovnání se subjekty skupiny B je i menší objem finančních zdrojů, se kterými podnik disponuje (Vinný sklep Machalínek, 2012). Obecně lze říci, že cílem subjektů zařazených do skupiny A je zisk, podniky jsou spokojeny se svým postavením na trhu a vnímají jej jako perspektivní a využívají svých dlouhodobých zkušeností s vinařstvím a vinařskou turistikou. Změnu ve strategiích těchto subjektů je možno očekávat při uvolnění tržního potencionálu jiným konkurentem, slabinou v realizaci těchto strategií však jsou menší finanční zdroje a méně propracovaný marketing. 4.5.2

Profil reakce subjektu skupiny B

Hlavní cíl společností spadajících do skupiny B je také zisk, kromě toho je však dlouhodobým záměrem těchto subjektů také pronikání na nové trhy a získávání nových zákazníků především z oblasti středních, jižních a severních Čech. V současné konkurenci společnosti zaujímají jistý tržní podíl, přesto zde dochází ke konkurenčnímu boji, a to především mezi subjekty skupiny B, neboť menší a střední podniky nepředstavují výraznější hrozbu. Cílem tohoto boje jsou pak potencionální zákazníci z výše uvedených oblastí Čech, marketing je tedy zaměřen z velké části právě na ně. Subjekty skupiny B odvětví vinařské turistiky v regionu Slovácko vnímají opět jako velmi perspektivní a stabilní, provádí investice do podnikání a o odchodu z odvětví neuvažují. Výraznou silnou stránkou těchto společností je větší objem dostupných finančních prostředků pro aktivity podniku, propracovaný marketing a zaměstnávání zkušených obchodních zástupců. Výhodou jsou také zisky plynoucí z pouhé výroby a prodeje vína, proto se nabízí možnost při problémech v oblasti vinařské turistiky vyrovnat ztráty prodejem produktů a naopak. Slabinou jsou pak moderní postupy výroby vína, což se neshoduje s aktuálními trendy vinař-

Vlastní práce

39

ské turistiky, a delší doba odezvy na nenadálé změny v odvětví (Víno Blatel, a. s., 2012). Subjekty zařazené do skupiny B se od podniků skupiny A tedy liší v tendenci zaujímat větší tržní podíl v oblasti Čech, určitou mírou konkurenčního soupeření a především schopností vést účinnější reklamní kampaň a větším objemem dostupných finančních zdrojů. Z tohoto pohledu mají vůči skupině A silnější konkurenční pozici na trhu.

4.6 Navrhované strategie Po zanesení konkurenční pozice a tempa růstu trhu do matice hlavní strategie lze získat kvadrant matice, ve kterém se skupiny A i B nacházejí. Následně je možné formulovat pro subjekty dané skupiny strategie pro inovaci jejich podnikání – více viz kapitola 2.2.1.1. Tempo růstu trhu pro obě skupiny je stejné, neboť jde o rychle rostoucí trh – více viz kapitola 4.4. 4.6.1

Strategie pro subjekty skupiny A

Konkurenční pozice subjektů skupiny A je vůči společnostem řadícím se do skupiny B slabá, proto zaujmou druhý kvadrant matice hlavní strategie (viz obr. 11).

Obr. 11: Matice hlavní strategie pro subjekty skupiny A Zdroj: Vlastní práce

První reálnou možností je strategie rozvoje trhu. Ta spočívá v představení produktů na nových trzích, respektive pronikání na nové trhy. Jde tedy o získání nových zákazníků, přičemž možnými oblastmi pro získání klientely jsou například severní, střední či jižní Čechy. Pro realizaci této strategie je nezbytný kva-

40

Vlastní práce

litní marketing a propagace, stejně jako existence atraktivních internetových stránek. Je vhodné navázat spolupráci s turistickými informačními centry a poskytnout jim propagační materiály subjektu, či oslovit potencionální zákazníky například prostřednictvím novin a rádia. Tato forma propagace je však finančně náročná a bude dostupná pouze subjektům s většími volnými finančními prostředky. Kvalifikovaný odhad na tvorbu propagačních materiálů a nárazovou reklamu v rádiu v časovém rozmezí jednoho měsíce se pohybuje okolo 40 000 Kč (Vinný sklep Machalínek, 2012), pro propracovanou dlouhodobější kampaň je nutno investovat až dvojnásobek této sumy. Vhodnými ukazateli k hodnocení výnosnosti investice jsou ROI a ziskovost (více viz kapitola 2.5.2.), přičemž odhadem se ROI může pohybovat okolo 7% a ziskovost v rozmezí 0,2 až 0,4 (Vinný sklep Machalínek, 2012). Druhou možností je strategie horizontální diverzifikace, tedy zavedení nových služeb a výrobků pro současné klienty. V případě, že častou skupinou návštěvníků jsou například cyklisté, je namístě poskytnout služby jako krytý, uzamykatelný stojan na kola, popřípadě menší cykloservis. Služby poskytované cykloservisem mohou být drobnější opravy kol, utažení brzd, dohuštění duší kol a podobně. Vhodnou formou diverzifikace je i vytvoření balíčků služeb pro jednotlivé skupiny zákazníků. Cyklistům lze nabídnout lehčí a svěží vína spolu s občerstvením, které nebude zatěžovat při další cestě. Vhodnými víny jsou růžová vína, z bílých pak například Sauvignon. Pro klienty zůstávající přes noc je možné nabízet k vínu ryby či tradiční pečenou husu, vhodná je také zvěřina. Kvalifikovaným odhadem zjištěné náklady na stojan na kola a cykloservis se pohybují okolo 20 000 Kč, ukazatele se zde ovšem pohybují v nižších relacích, tedy ROI je odhadnuto na 5% a ziskovost na 0,2 (Vinný sklep Machalínek, 2012). Tato varianta je tedy sice méně náročná na finanční realizaci, ale přinese relativně menší zisky. 4.6.2

Strategie pro subjekty skupiny B

Na rozdíl od skupiny A je konkurenční pozice společností patřících do skupiny B silná, budou tedy zaujímat první kvadrant matice hlavní strategie (viz obr. 12).

Vlastní práce

41

Obr. 12: Matice hlavní strategie pro subjekty skupiny B Zdroj: Vlastní práce

Pro společnosti zařazené do skupiny B není vhodné příliš experimentovat a měnit aktuální situaci, nicméně pokud tyto subjekty disponují volnými finančními zdroji, je možné tyto využít pro posílení své pozice. Subjekty skupiny B se již na pronikání na nové trhy v současnosti zaměřují, lze tedy pouze doporučit pokračování a další investice do nových trhů, především pak do zmiňovaných oblastí Čech. Jelikož tyto subjekty jsou také významnými výrobci vína, nabízí se možnost otevírat v městech severních, středních a jižních Čech vinotéky, přičemž personál těchto vinoték by měl být pověřen i propagací vinařské turistiky a nabídkou balíčků či zájezdů pro zákazníky vinoték. Nevýhodou této strategie je nutnost investice do nových prostor a náklady vzniklé dopravou vín do místa určení. Tyto náklady lze opět vyjádřit kvalifikovaným odhadem odborníka z odvětví, přičemž náklady na pronájem vinotéky, plat personálu a dopravu dosahují cca 40 000 Kč měsíčně, ročně pak téměř 500 000 Kč. Ukazatel ROI se zde blíží hodnotě 8%, což lze hodnotit velmi pozitivně, také ukazatel ziskovosti se pohybuje v rozmezí 0,3 až 0,5 (Víno Blatel, a. s.). Další strategií jsou strategie integrace, tedy získávání podílu na řízení ostatních subjektů na trhu působících. Reálnou možností podniků skupiny B je horizontální integrace, která spočívá v odkoupení práv konkurentů. Finančně velmi náročnou variantou by zde bylo zakoupení podílu v subjektu spadajícím do skupiny B, tedy silného konkurenta. Tuto variantu však nelze považovat za proveditelnou, jelikož tyto subjekty jsou se svou situací spokojeni a nemají důvod postoupit svá práva. Méně náročná možnost spočívá v zakoupení menších společností ze skupiny A, což povede ke zvyšování aktivit podniku v oblasti vinařské turistiky a snížení závislosti na tržbách z výroby a prodeje vín. Náklady spojené se zakoupením subjektu skupiny A se velmi různí v závislosti na kon-

42

Vlastní práce

krétním subjektu, průměrný odhad se pohybuje okolo 3 000 000 Kč (Víno Blatel, a. s.). Tato investice také vykazuje vysokou dobu návratnosti blížící se mnohdy až 20 letům, proto roční ukazatele rentability budou velmi nízké. Vhodným ukazatelem je výdělečná síla organizace, neboť zde dochází také ke zvyšování aktiv společnosti. Ukazatel ROI lze odhadnout okolo 2% a ziskovost 0,1 (Víno Blatel, a.s.). Horizont návratnosti je ale velmi velký, proto nelze objektivně hodnotit přínos investice založený pouze na zmíněných ukazatelích.

Diskuse

43

5 Diskuse Odvětví vinařské turistiky je velmi dynamicky se rozvíjející. Stále roste zájem českých turistů o poznání regionů České republiky, dlouhodobě narůstá konzumace vína a klienti vyhledávají tradiční vinné sklepy. Velkou hrozbou pro celé odvětví je však plán zavedení spotřební daně z vína v roce 2013. Spotřebitel je totiž na změny ceny velmi citlivý a zdražení neperlivých vín o 10 Kč na litr vína bude podle vinařů mít destruktivní dopad na celé vinařství. Jedinými subjekty schopnými se vyrovnat s tímto zásahem jsou podniky většího charakteru, které byly v této práci zařazeny do skupiny B, neboť s jejich objemem tržeb je schopen podnik tuto krizi ustát. V případě zamítnutí spotřební daně z vína pak bude odvětví vinařské turistiky s vysokou pravděpodobností nadále prosperovat a lze doporučit setrvání na trhu a další investice pro rozvoj podnikání. Neschválení spotřební daně z vína se dá vzhledem k aktuální nestabilní politické situaci s vysokou pravděpodobností předpokládat. Hlavním problémem subjektů skupiny A identifikovaným v této práci je nedostatečná propagace a marketing. Jedná se mnohdy o malovinaře, kteří téměř všechny činnosti s podnikáním spojené provádějí sami či s pomocí rodinných příslušníků, a postrádají ekonomické a marketingové znalosti. Propagaci velmi podceňují a spoléhají pouze na osobní doporučení svých klientů a tzv. „reklamu ohlasem“. Je velmi vhodné tento problém řešit alespoň základní reklamou pomocí internetových stránek, lze doporučit také občasnou inzerci v regionálních novinách distribuovaných v oblastech severní Moravy či východních Čech. Tento způsob propagace není příliš finančně náročný, ale i přesto přinese jistý nárůst poptávky. Při větším objemu volných finančních prostředků je možné investovat i do získání nových zákazníků, čehož lze efektivně docílit rozšířením reklamy a propagace na oblasti severních, středních a jižních Čech. Nabízí se také spolupráce s turistickými informačními centry, ovšem z vlastních zkušeností autora nabytých při získávání poznatků pro tuto práci není činnost turistických informačních center odpovídající. Turistická informační centra se mnohdy zabývají spíše prodejem suvenýrů a brožur, kvalita služeb zákazníkům je spíše podprůměrná a některá centra zaměstnávají i neškolené brigádní pracovníky místo stálého personálu, což je zcela nevyhovující. Obrovský potenciál v sobě skrývá i zaměření pozornosti na cyklisty. Především subjekty se sídlem v těsné blízkosti frekventovaného úseku Moravských vinařských stezek mohou z této strategie velmi těžit. První výhodou je získání hned několika zákazníků, neboť cyklisté se spíše pohybují ve skupinách, druhou výhodou je pak zmíněný efekt osobního doporučení. Často totiž takový zákazník má ve své blízkosti osoby s podobnými zájmy, kterým při spokojenosti se službami subjektu tento subjekt doporučí k návštěvě. Bude-li pak podnikatel soustavně investovat do služeb pro cyklisty a do zázemí pro ně, pak lze očekávat markantní nárůst návštěvnosti i tržeb. Hlavní nevýhodou je sezónnost, kterou takový druh návštěvnosti jistě bude vykazovat. Nižší počet klientů v zimních měsících je však typický pro celé odvětví, proto tuto skutečnost nelze považovat

44

Vlastní práce

za rozhodující. Problémem ovšem v mnoha případech zůstává neochota zavádět nové postupy i určitá „zakrnělost“ subjektů, ať již jde o inovace v oblasti propagace a marketingu či o diverzifikaci se zaměřením na cyklisty. Společnosti spadající do skupiny B jsou naopak ve výhodné situaci, generují zisky a neočekávají výrazné finanční problémy. Jestliže ale u nich dochází k akumulaci volných peněžních prostředků, pak hledají možnost, jak tyto prostředky efektivně investovat. Jednou z nejlepších možností je pronikání na nové trhy pomocí zakládání vinoték v oblastech, odkud zamýšlejí přivést novou klientelu. Velkou výhodou je zde osobní jednání s prodávajícím, který by měl absolvovat alespoň základní školení týkající se vinařství a vinařské turistiky. Prodávající pak může zákazníka nejen přesvědčit o kvalitě nabízených vín, ale také jej zlákat k návštěvě zařízení vinařské turistiky. Kromě tržeb z prodeje vín se tak jedná také o velmi účinnou formu reklamy s možností přesvědčivého a cíleného působení přímo na zákazníka. Jedinou nevýhodou je výše počáteční investice, nutnost udržovat další prostory, najmout dalšího zaměstnance a v neposlední řadě také náklady na dopravu. Je však velmi pravděpodobné, že konečný efekt nevýhody několikanásobně kompenzuje. Možnost odkoupení práv jiného subjektu bude jistě v praxi velmi vzácným jevem, přesto o ní lze uvažovat při velkém objemu nadbytečných finančních zdrojů. Realizovatelnou možností se jeví pouze odkoupení subjektu skupiny A, neboť větší podniky mají dobrou konkurenční pozici, generují zisky a jejich situace je natolik dobrá, že nejeví potřebu odprodávat podíl na řízení společnosti. Nevýhodou strategie odkoupení práv subjektu skupiny A je velká nejistota a nutnost dodatečných investic například na rekonstrukci zakoupeného objektu a jeho vybavení, či nutnost investic do sjednocení marketingové prezentace nového objektu s propagačními prvky společnosti. Ani poté však není zcela jistá správnost provedeného kroku, neboť doba, kdy zakoupený subjekt začne generovat odpovídající zisk, může být velmi dlouhá, návratnost investice se pak může pohybovat i v desítkách let. Na druhou stranu již jen zakoupením objektu dojde ke zhodnocení majetku společnosti a z praxe je dobře patrné, že vinařské objekty neztrácí v čase na své hodnotě, mnohdy ji naopak zvyšují.

Závěr

45

6 Závěr Na základě analýzy vnějšího prostředí v klasifikaci dle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche byly navrhnuty strategie pro subjekty podnikající v odvětví vinařské turistiky v regionu Slovácko. Pro tyto účely byly subjekty rozděleny do dvou skupin, přičemž kritériem byla velikost obratu. Strategie jsou navrženy právě pro tyto skupiny. Výsledkem práce jsou tedy celkem čtyři návrhy strategií pro subjekt, jejich specifikace, návrh realizace a kvalifikovaný odhad nákladů na realizaci spolu s odhadem ukazatelů výnosnosti vynaložených investic. Pro subjekt podnikající ve vinařské turistice v regionu Slovácko je velmi vhodné navrhované investice provádět, neboť s vysokou pravděpodobností povedou ke zvýšení tržeb, nárůstu návštěvnosti či ke zhodnocení aktuálního majetku subjektu. K financování investic se nabízí možnost využití dotačních programů jako Programu pro rozvoj venkova vedeného Evropskou unií či programu Podpora vinařství a vinohradnictví vedeného Krajským úřadem Jihomoravského kraje, neboť samostatný program cílený pouze na vinařskou turistiku nebyl a není vypsán. Hlavními překážkami v realizaci navrhovaných strategií vychází především ze samotných subjektů. Často se lze setkat s podceňováním efektu reklamy, marketingu a propagace, jelikož subjekty se mnohdy spoléhají pouze na osobní reference svých zákazníků. Souvisejícím problémem je také neochota učit se novým věcem, zavádět inovace a především ve zmíněné propagaci „držet krok s dobou“. Zmíněné skutečnosti je možno pozorovat především u menších subjektů, kde brání efektivnímu rozvoji podnikání, rozšiřování klientely a efektivnímu investování volných peněžních prostředků. Větší společnosti působící na trhu dosahují spolehlivých zisků a hledají možnosti, jak cíleně investovat v souladu se svými cíli. Těmi jsou především získání nových zákazníků ze zatím nevyužitých trhů, proto se i strategie navrhované v této práci zaměřují zejména na penetraci na nové trhy. Perspektivními se jeví oblasti severních, středních a jižních Čech, kde je vhodné provádět reklamní kampaně. Nabízí se také možnost otevírat ve zmíněných oblastech vinotéky se školeným personálem, což povede jednak ke zvyšování tržeb z prodeje vína, ale také lze prostřednictvím personálu efektivně působit na zákazníka, aby využil i nabízených služeb vinařské turistiky. Odvětví vinařské turistiky je velmi perspektivní a rychle se rozvíjející a v příštích letech se neočekává výrazná změna tohoto trendu. Proto jsou investice do podnikání velmi vhodné. Provedení všech navrhovaných strategií je v praxi zcela reálné a záleží pouze na ochotě subjektů investovat a na výši volných finančních prostředků. Poznatky z této bakalářské práce by tedy mohly být využity a vést k zefektivnění podnikání subjektu podnikající v odvětví vinařské turistiky v regionu Slovácko.

46

Literatura

7 Literatura Albertina. Databáze firem. [on-line]. Poslední revize 2012 [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: <www.albertina.cz>. BERAN, Václav a Petr DLASK. Management udržitelného rozvoje regionů, sídel a obcí. Praha: Academia, 2005. ISBN 80-200-1201-X CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Základy managementu. Olomouc: Management Press, 2009. ISBN 978-80-244-2352-4 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad | ČSÚ [online]. 2012 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://www.czso.cz/ DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 807179-603-4 Dnešní program. HABRLE & STLOUKAL. Nová stránka1 [online]. 2012 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z: http://www.stloukal.net/oVine/oVine.htm DOLEŽÁLEK, Jiří. CEPSR - Slovácko: region s identitou, samospráva bez identity. MEZINÁRODNÍ POLITOLOGICKÝ ÚSTAV / THE INTERNATIONAL INSTITUTE OF POLITICAL SCIENCE. Středoevropské politické studie Central European Political Studies Review [online]. 2006 [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.cepsr.com/clanek.php?ID=280 DONNELLY, James H., James L. GIBSON a John M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7169-422-3 DUCHOŇ, Bedřich a Jana ŠAFRÁNKOVÁ. Management: Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4 ERBES, Jiří a Zdeněk POŠVÁŘ. Management I. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. ISBN 978-80-7375-231-6 FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-0939-2 GROMBÍŘ, Jan. Za vinařskými zážitky: Slovácko. Zlín: Centrála cestovního ruchu Východní Moravy, 2010. ISBN 978-80254-8725-9 INFORMAČNÍ CENTRUM MĚSTA KYJOVA, Informační materiály, 2012 JAROŠOVÁ, Bohdana. Daň z vína nás zničí, bouří se vinaři z jižní Moravy. Kraj chystá petici. IDNES.cz [online]. 2012 [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://brno.idnes.cz/dan-z-vina-nas-znici-bouri-se-vinari-z-jizni-moravykraj-chysta-petici-12z-/brno-zpravy.aspx?c=A120203_1727212_brnozpravy_dmk JIRÁSEK, Jaroslav A. Strategie: Umění podnikatelských vítězství. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2003. ISBN 80-86419-46-2 MBA Lectures » Blog Archive » Grand Strategy Matrix. MBA LECTURES. MBA Lectures [online]. 2010 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z: http://mbalectures.com/management/strategic-management/1129/grand-strategymatrix.html

Literatura

47

NÁRODNÍ VINAŘSKÉ CENTRUM, o.p.s. Vína z Moravy, vína z Čech [online]. 2005 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.wineofczechrepublic.cz/ OBŮRKOVÁ, Eva. Krajem vína: To nejlepší z vinařské turistiky v Čechách. Znojmo, 2009 OBŮRKOVÁ, Eva. Krajem vína: To nejlepší z vinařské turistiky na jižní Moravě. Znojmo, 2010 PALATKOVÁ, Monika a Jitka ZICHOVÁ. Ekonomika turismu: Turismus České republiky. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3748-5 PITRA, Zbyněk. Management inovačních aktivit. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2006. ISBN 80-86946-10-X PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-856-0511-2 POŠVÁŘ, Zdeněk, Pavel TOMŠÍK a Pavel ŽUFAN. Management II. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. ISBN 80-7157-748-0 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2000. ISBN 80-7179-422-8 STŘÍBRNÁ, Marie. Venkovská turistika a agroturistika. Praha: Profi Press, 2008. ISBN 80-86726-14-2 SYNEK, Miloslav a kol. Podniková ekonomika: 4. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-892-4 SWOT Analysis. BCELF. BCELF: Black Country Enterprise Loan Fund [online]. 2010 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z: http://www.bcelf.org/swot.htm TETŘEVOVÁ, Liběna. Financování projektů. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2006. ISBN 80-86946-09-6 VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy - moderní manažerské přístupy - výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-807261-200-0 Vinařská podoblast Solvácko | Víno Grim. VÍNO GRIM. Víno Grim | Vína z Moravy, víno jako dárek, prodej vína Pardubice[online]. 2012 [cit. 2012-0415]. Dostupné z: http://www.vino-grim.cz/vinarska-podoblastslovacko.html VINNÝ SKLEP MACHALÍNEK, Interní materiály společnosti, 2012 VÍNO BLATEL, A. S., Interní materiály společnosti, 2012 WOKOUN, René a kol. Regionální rozvoj: Východiska regionálního rozvoje, regionální politika, teorie, strategie a programování. Praha: Linde, 2008. ISBN 978-80-7201-699-0