ORGANIZACE CESTOVNÍHO RUCHU V REGIONU SEVERNÍ MORAVA A SLEZSKO

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Regionální rozvoj a cestovní ruch

ORGANIZACE CESTOVNÍHO RUCHU V REGIONU SEVERNÍ MORAVA A SLEZSKO

The organization of tourism in North Moravia and Silesia Region

Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Bc. Andrea Holešinská, Ph.D.

Marie Špirková

Brno, 2013

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra regionální ekonomie a správy Akademický rok 2011/2012

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Pro:

ŠPIRKOVÁ Marie

Obor:

Regionální rozvoj a cestovní ruch

Název tématu:

Organizace cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko The organization of tourism in North Moravia and Silesia Region

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Organizace a řízení cestovní ruch ve vybraném regionu Cíl práce: Cílem práce je zhodnotit vývoj organizace (uspořádání) cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko. Postup práce a použité metody: Práce předkládá nezbytná teoretická východiska týkající se organizace a řízení cestovního ruchu v podobě přístupů a vymezení základních principů destinačního managementu s důrazem na spolupráci. Aplikační část práce vychází z dotazníkového šetření a řízených rozhovorů, které poskytují informace o vývoji spolupráce (organizace) cestovního ruchu. Veškerá poznání jsou podložena literárními prameny a jsou vhodně doplněna vlastními komentáři, návrhy a doporučeními. Stěžejní návrhy a doporučení se týkají efektivnějšího modelu organizace a řízení cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko. Při zpracování práce budou využity metody analýzy a syntézy jakožto základní metody tvorby odborných prací. Metodu historickou a deskriptivní lze užít pro popis dosavadních poznatků ve zpracovávané oblasti, při práci s literaturou metody komparace a analogie.

Rozsah grafických prací:

grafy, tabulky, obrázky, schémata dle potřeby

Rozsah práce bez příloh:

35 – 40 stran

Seznam odborné literatury: Beritelli, P., Bieger, T., Laesser, CH.: Destination Governance: Using Corporate Governance Theories as a Foundation for Effective Destination Management. Journal of Travel Research, 2007, Vol. 46, August 2007, p 96-107. ISSN 1552-6763. Holešinská, A.: Destinační management aneb Jak řídit turistickou destinaci. 1. vyd. Brno: ESF MU, 2007, 80 s. ISBN 978-80-210-4500-2. Holešinská, A.: Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. Disertační práce. Brno: ESF MU, 2010. 135 s. Nejdl, K.: Management destinace cestovního ruchu. Praha: Wolters Kluwer, 2011. 204 s. ISBN 978-80-7357673-8. Pásková, M., Zelenka, J.: Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha: MMR, 2002, 448s. Pechlaner, H., Tschurtschenthaler, P.: Tourism Policy, Tourism Organisations and Change Management in Alpine Regions and Destinations: A Eurpean Perspective. Current Issues in Tourism, 2003, Vol. 6, No. 6, pp 508-539, ISSN 1368-3500. Ritchie, J.-B, Crouch, G.-I.: The competitive destination: a sustainable tourism perspective. Wallingford: CABI publishing, 2003. 272 p ISBN 0851996647. Vystoupil, J., Šauer, M., Holešinská, A., Metelková, P.: Management cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: ESF MU, 2007. 156 s. ISBN 978-80-210-4415-9. Vystoupil, J., Šauer, M., Holešinská, A., Metelková, P.: Základy cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: ESF MU, 2006, 121+13s. ISBN 80-210-4167-6. Sborník celostátního kolegia organizací cestovního ruchu v České republice. Pracovní materiál [online]. Praha: Česká centrála cestovního ruchu - CzechTourism, květen 2008, 60s. [cit. 2008-15-10]. Dostupný na WWW: http://www.tourpropag.cz/archiv/2008/sbornik.pdf Marketingová strategie rozvoje cestovního ruchu v Moravskoslezském kraji pro léta 2009-2013. Agentura pro regionální rozvoj, a.s., Ostrava, 2008/2009, 271 s. Dostupné na: eia.cenia.cz/sea/download.php?id=MZP086K&field=navrh Turistický web o Severní Moravě a Slezsku http://tourisms.cz Severní Morava http://www.severni-morava.cz Moravskoslezský kraj http://www.kr-moravskoslezsky.cz

Vedoucí bakalářské práce:


Datum zadání bakalářské práce:

28. 11. 2011

Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. …………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 28.11.2011

………………………………………… děkan

Jméno a příjmení autora: Marie Špirková Název bakalářské práce:

Organizace cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko

Název v angličtině:

The organization of tourism in North Moravia and Silesia Region

Katedra:

Regionální rozvoj a cestovní ruch

Vedoucí práce:


Rok obhajoby:

2013

Anotace Cílem této bakalářské práce je zhodnocení stavu a vývoje organizace cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko. V první části práce jsou předkládána teoretická východiska a jsou definovány pojmy jako destinace, destinační management a organizace cestovního ruchu. V práci jsou rovněž definovány jednotlivé funkce organizací, možné právní formy, způsoby financování, organizační struktura a význam kooperace. V další části jsou představeny jednotlivé organizace cestovního ruchu, které působí v regionu Severní Morava a Slezsko. V poslední části je provedeno zhodnocení stavu organizace cestovního ruchu v regionu na základě dotazníkového šetření, které proběhlo mezi organizacemi působícími právě v daném regionu. Annotation The goal of this thesis is to evaluate stadium and development of the Tourism Organization in North Moravia and Silesia Region. In the first part are presented theoretical backgrounds and there are defined terms as destination, destination management and Tourism Organisation. The work also defines various functions of the organization, possible legal forms, financing possibilities, organizational structure and the importance of cooperation. The next section presents the various tourism organizations operating in the region of North Moravia and Silesia. The last part evaluates status of tourism organizations in the region, based on survey, that took place amo organizations operating in the region. Klíčová slova: Cestovní ruch, organizace cestovního ruchu, destinace, destinační management, Severní Morava a Slezsko. Key words: Tourism, Tourism Organization, Destination, Destination Management, North Moravia and Silesia.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Organizace cestovního ruch v regionu Severní Morava a Slezsko“ vypracovala samostatně pod vedením Ing. Bc. Andrei Holešinské, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne

__________________________________ vlastnoruční podpis autora

Ráda bych poděkovala vedoucí práce, paní Ing. Bc. Andree Holešinské, Ph.D., za metodickou pomoc a cenné odborné rady při zpracování zadané bakalářské práce. A rovněž patří dík mé rodině a příteli, kteří mě podporovali.

OBSAH OBSAH ..................................................................................................................................... 9 ÚVOD ..................................................................................................................................... 10 1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA..................................................................................... 12 1.1 Organizace cestovního ruchu ................................................................................... 13 1.2 Funkce organizace cestovního ruchu ....................................................................... 14 1.3 Právní formy............................................................................................................. 15 1.4 Organizační struktura ............................................................................................... 16 1.5 Financování .............................................................................................................. 16 1.6 Kooperace ................................................................................................................ 17 1.7 Problémy řízení a organizace cestovního ruchu ....................................................... 18 2 REGION SEVERNÍ MORAVA A SLEZSKO ............................................................... 20 2.1 Základní vymezení regionu ...................................................................................... 20 2.2 Organizace cestovního ruchu ................................................................................... 21 2.2.1 Subjekty s působností na celý region Severní Morava a Slezsko ..................... 22 2.2.2

Subjekty s působností v turistických oblastech ................................................ 25

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ........................................................................................... 29 VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ .............................................................. 30 4.1 Shrnutí výsledků....................................................................................................... 39 ZÁVĚR ................................................................................................................................... 41 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ........................................................................................ 42 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................ 46 SEZNAM GRAFŮ A OBRÁZKŮ ......................................................................................... 47 SEZNAM ZKRATEK ............................................................................................................ 48 SEZNAM PŘÍLOH................................................................................................................. 49 3 4

ÚVOD Cestovní ruch se velmi významnou měrou podílí na ekonomickém i sociálně kulturním rozvoji regionu. Specifikem odvětví cestovního ruchu je nutnost spolupráce celé řady subjektů na mnoha úrovních od drobných podnikatelů, místní a krajské samosprávy, státní správy, neziskových organizací a dalších. Aby cestovní ruch mohl dlouhodobě působit na regionální rozvoj, musí být koncepčně řízen. Za klíčový nástroj řízení cestovního ruchu je možné v této oblasti jednoznačně považovat funkční a kvalitní organizační strukturu. Přední roli v tomto procesu hrají organizace cestovního ruchu, které vytvářejí strategie rozvoje cestovního ruchu na svém území. Tento typ organizací je u nás spíše ve fázi rozvoje a v některých místech vůbec nepůsobí. Pro rozvoj cestovního ruchu je zásadní definovaná koncepce státní politiky cestovního ruchu, která usiluje o konkurenceschopnost produktů cestovního ruchu. „Ke konci roku 2011 Ministerstvo pro místní rozvoj zahájilo zpracování nové Koncepce státní politiky cestovního ruchu, jejímž cílem je příprava nového strategického dokumentu pro oblast cestovního ruchu v České republice na období 2014-2020. Jedním z východisek pro zpracování tohoto dokumentu jsou dosavadní zkušenosti vyplývající ze současně platné Koncepce státní politiky cestovního ruchu na období 2007-2013“. Koncepce vychází z analýzy aktuálního stavu a definuje cíle, kterých má být dosaženo. Nicméně dosažení vytyčených cílů je komplikováno nedostatečnou koordinací v rámci samosprávy. „Kraje, reprezentující samosprávu, nejsou povinny, se Koncepcí jako dokumentem nelegislativní povahy řídit a materiál pro ně představuje pouze jakési doporučení. Dlouhodobá absence funkčního systému řízení cestovního ruchu tak vede k nedůslednému naplňování cílů státní politiky cestovního ruchu. Řešení tohoto stavu může přinést připravovaný zákon o podpoře a řízení cestovního ruchu“ (HOZDECKÝ, A., 2012:11). Odpovědnost za rozvoj cestovního ruchu v turistických regionech spadá v současnosti především do kompetence krajů, konkrétně pak odborů, které mají na starosti cestovní ruch. Turistický region Severní Morava a Slezsko jako destinace cestovního ruchu je vymezen z marketingového pohledu a zahrnuje území Moravskoslezského kraje. Jeho potenciál pro cestovní ruch je velmi diferencovaný a reprezentuje prakticky všechny formy cestovního ruchu. Cílem předkládané bakalářské práce je zhodnotit vývoj organizace cestovního ruchu a navrhnout směr možného rozvoje v regionu Severní Morava a Slezsko. Daného cíle bude dosaženo na základě vyhodnocení zjištěných informací z dotazníkového šetření a řízených rozhovorů, a také pomocí analýzy dokumentů. Z takto získaných údajů bude možné zhodnotit současný stav kooperace organizací cestovního ruchu působících v daném regionu a identifikovat slabiny čí nedostatky a navrhnout další předpoklady pro možný rozvoj a zvýšení efektivity spolupráce. Předkládaná bakalářská práce je členěna na dvě hlavní části, a to část teoretickou a část praktickou. První část předkládá teoretická východiska a stručně definuje základní pojmy, jako je destinace a destinační management. Především se však zabývá pojmem organizace 10

cestovního ruchu, funkcemi a možnými právními formami, možnostmi financování a organizační strukturou organizací. Zabývá se problematikou kooperace jakožto důležitým a nedílným prvkem organizací cestovního ruchu. Také jsou v této části představeny základní problémy ovlivňující činnost organizací cestovního ruchu. Při zpracování dané práce budou primárně využity metody analýzy a syntézy, dále pak metody deskripce, komparace, třídění, analogie a vyhodnocení.

11

1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA Teoretické odborné materiály vztahující se k tématice cestovního ruchu do svých aktivit zahrnula World Tourism Organisation (UNWTO). Ve svých publikacích zdůrazňuje především význam organizací při koordinaci aktivit a podpoře tvorby propagace daného regionu. Dále také uvádí, že organizace cestovního ruchu nemají funkci kontrolní, ale pouze funkci spojovací a zaštiťovací. Rovněž i Kaspar (1995) se zabývá organizací cestovního ruchu jakožto zvláštní organizační strukturní jednotkou, která přebírá koordinační funkci cestovního ruchu v daném místě. A rovněž zastává názor, že úkolem organizací je spolupráce a jakési zastřešení jednotlivých aktérů cestovního ruchu, které pak přispívá k tvorbě nabídky. Co se týče pojmů destinace, destinační management a organizace cestovního ruchu, přehledně je ve své publikaci objasňují a definují autoři Pásková a Zelenka (2002). Na organizaci cestovního nahlíží jako na organizaci zaměřenou na management destinace v oblasti vytváření a posuzování destinace a jejich produktů cestovního ruchu na trhu, realizující změny destinačního managementu. Organizace cestovního ruchu je zaměřena na vývoj a aktivní prodej hlavních produktů, koordinuje a řídí tvorbu produktů cestovního ruchu, cenovou politiku a aktivní prodej destinace. Je zpravidla podporována nebo vytvořena hlavními poskytovateli služeb v destinaci. Obecná teoretická východiska této problematiky najdeme v publikacích autorů Palatková (2011, 2006), Kiráĺová (2003), Hesková (2006), Vajčnerová (2009) a Ryglová (2011), která kombinuje teorii s praktickými aplikacemi. Podrobně se celé problematice destinačního managementu a procesu řízení destinace věnuje Holešinská (2012) a nabízí jak teoretická, tak i praktická východiska mimo jiné založená na zahraničních zkušenostech mapujících tuto tématiku. Jako klíčová, v problematice řízení cestovního ruchu v územních celcích, je považována práce Biegera (2008), kterýžto pod pojmem destinace chápe určitý prostor disponující ubytovacími, stravovacími zařízeními a samozřejmě atraktivitami, díky čemuž se produkt stává jednotkou hospodářské soutěže a je nezbytné ji strategicky zajistit. Dalšími významnými zahraničními autory, kteří se zaměřují na problematiku organizací a destinačního managementu jsou Ritchie, Crouch a Pike. Ritchie a Crouch (2003) uvádí, že právě zajištění konkurenceschopnosti destinace je klíčovým prvkem celé kooperace. „Kooperace posiluje destinaci, protože zvyšuje snahu relevantních organizací dosáhnout společného cíle. K dosažení konkurenceschopnosti destinace se očekává ochota společností spolupracovat v oblasti marketingu destinace“(RITCHIE, G. A CROUCH, G., 2003). Pike (2008) tento názor dále doplňuje, že kromě zajištění konkurenceschopnosti musí být také brána v potaz ochrana životního prostředí, podpora místních obyvatel a také naplnění očekávání spotřebitelů. Organizačním uspořádáním v destinaci se zabývá Nejdl (2011) a dokládá, že organizační uspořádání má přispět k vytvoření příznivého prostředí pro rozvoj cestovního ruchu v destinaci, podporovat přínosné a naopak eliminovat negativní funkce cestovního ruchu. 12

Dále píše, že hlavní metodou jednotlivých aktivit by měla být koordinace a především klade důraz na spolupráci.

1.1 Organizace cestovního ruchu Dříve než přistoupíme k samotnému pojmu organizace cestovního ruchu, stručně si představíme pojmy destinace a destinační management, které s organizacemi cestovního ruchu neodmyslitelně souvisí. Destinační management „Destinační management je ve své podstatě soubor technik, nástrojů a opatření používaných v destinaci“ (PÁSKOVÁ, M., ZELENKA, J., 2002). Holešinská (2007) uvádí, že je třeba si uvědomit, že destinační management, resp. destinační řízení, je specifická forma klasického managementu, která se na rozdíl od řízení firmy zabývá „řízením“ destinace, což představuje mnohem komplexnější proces. Pojem destinační management není označení pro organizaci ve smyslu instituce či společnosti. Management destinace zahrnuje komplexní provázané manažerských techniky a nástroje, využívané pro koordinaci, kooperaci a komunikaci v rámci destinačního celku. Manažerské funkce zahrnují jak plánování, organizování, tak i řízení, rozhodování a regulaci. Díky těmto funkcím má destinace charakter konkurenčního subjektu a je tedy žádoucí jej řídit strategicky, tak aby bylo dosaženo tržní konkurenceschopnosti a zároveň udržitelného rozvoje a také celkové maximalizace efektivity řízení. Organizace cestovního ruchu Organizace cestovního ruchu vzniká v destinaci z důvodu nutnosti zajištění funkčního iniciování a řízení procesů rozvoje. Organizace cestovního ruchu neustále reagují na změny vnějšího i vnitřního prostředí. Tyto změny utvářejí celkový charakter organizace cestovního ruchu. Podle Kiráľové (2003) je žádoucí aby v organizaci cestovního ruchu byly zastoupeny podnikatelské subjekty, občanské a kulturní organizace, orgány státní správy, orgány místních samospráv a obyvatelé destinace. Dále také uvádí, že vzhledem k tomu, že v sobě organizace cestovního ruchu různorodé podnikatelské i jiné subjekty, je tedy koordinace zájmů podmínkou nekonfliktního rozvoje. Aby tento rozvoj mohl být zajištěn je nutná spolupráce subjektů, podnikatelské myšlení, společné vypracování koncepce rozvoje, stanovení společných cílů, znalost společných zájmů a tvorba předpokladů pro dosažení cílů a realizaci zájmů. V této oblasti není zcela jednotná odborná terminologie pro organizaci cestovního ruchu. Je možné se setkat s pojmem „destinační společnost“ (HOLEŠINSKÁ, A., 2007), „organizace cestovního ruchu“ (KIRÁĹOVÁ, A., 2003), „společnost pro destinační řízení“ (ATTL, P. a NEJDL, K., 2004), „společnost pro management destinací“ (HESKOVÁ, M., 2006) a v praxi také destinační agentura a destinační marketingová agentura (např. Destinační 13

agentura Dolní Poohří o.p.s., Destinační agentura Krušné hory o.p.s., Destinační agentura České středohoří o.p.s.1

1.2 Funkce organizace cestovního ruchu Organizace cestovního ruchu řídí v dané destinaci celkový rozvoj cestovního ruchu. Při výkonu těchto funkcí je ovšem nutné, aby organizace přihlížela k ochraně jednotlivých památek a životního prostředí, aby maximálně redukovala možné negativní vlivy na rozvoj cestovního ruchu a zároveň aby brala v úvahu potřeby návštěvníků destinace. Různí autoři mají na funkce organizací cestovního ruchu různé názory a pojmenovávají hlavní funkce odlišně. Podle Biegera (2008) jsou hlavními funkcemi organizace cestovního ruchu funkce plánovací, funkce nabídková, funkce zastupování zájmů cestovního ruchu a funkce marketingová. -

-

-

-

Plánovací funkce vychází z faktu, že celkový produkt je složen z dílčích produktů, které jsou nabízeny jednotlivými podniky. Úkolem organizace cestovního ruchu je tedy zajistit koordinaci při vytváření celkového produktu. Funkce nabídky zajišťuje poskytování služeb, které nejsou finančně atraktivní pro soukromé subjekty. Jedná se o služby veřejného charakteru. Nejdl (2011) tuto funkci také nazývá jako optimalizační. Funkce zastupování zájmů cestovního ruchu vychází z faktu, že cestovní ruch přináší jednak pozitivní efekty, ale také negativní, jako je vliv na ekologii a společnost. Z tohoto důvodu je tedy nutné, aby organizace zastupovala zájmy jednotlivých poskytovatelů služeb. Prostředkem marketingové funkce je například značka destinace, která garantuje určitou kvalitu služeb, dále tato funkce také upevňuje image destinace, podporu prodeje a orientaci na informování a získávání nových zákazníků.

Tyto funkce definuje i Holešinská (2007) a dodává, že pro funkci plánovací je klíčový strategický dokument, který představuje dohodu o rozvoji destinace, který je ve vzájemné shodě realizován všemi subjekty cestovního ruchu působícími v dané destinaci. Pro tvorbu strategického dokumentu je nutné znát nynější stav a dosavadní vývoj destinace stejně tak jako potenciální vývoj konkurenční situace destinace. Také je nutné definovat konkrétní kroky, které povedou k realizaci předem vytyčeného cíle.

1

„Ve Velké Británii se taková společenství často řídí americkým modelem informačních kanceláří. Například

v Birminghamu a v Glasgow existují agentury financované jak místními úřady, tak příspěvky soukromých firem, mezi něž patří hotely a návštěvnické atraktivity. Často však tyto smíšené agentury s obtížemi hledají zdroje ze soukromé sféry, a musí se proto víceméně spoléhat na zajištění své finanční stability veřejným sektorem“ (HORNER, S. a SWARBOOKIE, J., 2003)

14

Obr.č.1: Funkce destinačního managementu

Zdroj: BIEGER, 2008, str.67

1.3 Právní formy Organizace cestovního ruchu mohou nabývat různých právních forem, přičemž volba té či oné právní formy závisí na vnitřních i vnějších podmínkách destinace. Kiráľová (2003) předkládá možné formy organizace cestovního ruchu jakou je například strategická aliance, což je volné spojení subjektů za účelem dosažení stanoveného cíle, nebo sdružení cestovního ruchu zaměřující se na zvyšování dlouhodobé prosperity místních obyvatel, maximalizaci uspokojení návštěvníků, vytváření komplexního produktu, podporu prodeje, tvorbu cenových strategií, komunikaci s návštěvníky a partnery a zavádění moderních technologií do praxe. Konkrétnější úrovně spolupráce nabízí Vystoupil a kol. (2006). Spolupráce subjektů cestovního ruchu na úrovni turistických destinací může probíhat v zásadě na třech úrovních:  spolupráce mezi podnikatelskými subjekty,  spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty (např. obcemi),  veřejno-soukromé partnerství (public-private partnership). V podmínkách České republiky přichází do úvahy pět potenciálně možných právních forem vhodných pro turistickou organizaci (SRB, 2003):  sdružení právnických osob2,  příspěvková organizace,  řídící subjekt jako integrální součást dobrovolného svazku obcí,  obecně prospěšná společnost,  společnost s ručením omezeným. Každá z forem má své silné i slabé stránky a je tudíž více či méně vhodná pro konkrétní situaci. Při rozhodování o vhodné právní formě je nutné vzít v úvahu všechna 2

Dle nového občanského zákoníku (zákon č. 89/2012 Sb.) s účinností od 1.1.2014 již nebude možné zakládat nová sdružení právnických osob. cit. 2013-02-20 Dostupné na www: http://www.epravo.cz/top/clanky/zajmova-sdruzeni-pravnickych-osob-ve-svetle-noveho-obcanskeho-zakoniku85632.html

15

rozhodovací kritéria, která tvoří charakter jednotlivých forem. Srb (2003) definuje některá z kritérií, podle kterých je možné formy posuzovat: např. možnost financování ze strany obcí, z jiných veřejných zdrojů a fondů EU, autonomie řízení, zapojení podnikatelského sektoru, realizace neziskových a komerčních aktivit způsob založení atd.

1.4 Organizační struktura Jeden model pro strukturu organizace cestovního ruchu neexistuje, variant, jak uspořádat organizaci je mnoho. Organizační struktura organizace cestovního ruchu je důležitá v tom smyslu, že pouze plně funkční struktura může úspěšně implementovat zvolenou strategii rozvoje cestovního ruchu. Holešinská (2007) uvádí základní principy pro funkční organizační strukturu. Výchozím bodem je vyjasnění si pozic v rámci organizační struktury, což představuje definování vazeb v dané struktuře a přesný popis a určení činnosti, kompetencí a zodpovědnosti na všech úrovních struktury. Dalším bodem je zajišťování informovanosti v rámci dané struktury a od toho se vyvíjející kooperace. V neposlední řadě je podstatným bodem financování, bez kterého nemůže být zaručena samotná realizace projektů a marketingových aktivit

1.5 Financování Pro poskytování svých aktivit potřebují organizace finanční prostředky, přičemž způsobů jejich získávání je několik. Činnosti organizací se rok od roku liší a tudíž i objem nutných financí může být odlišný. Klíčové ovšem je, aby organizace byla finančně stabilní. Jako možné finanční zdroje můžeme uvést (KIRÁLOVÁ, A., 2003):  členské příspěvky,  místní poplatky,  příjmy z vlastní komerční činnosti,  příspěvky od obcí,  dotace a granty,  úvěrové programy,  strukturální fondy EU – ERDF, ESF,  fondy programy se státní podporou,  fondy a programy krajů,  soukromé zdroje (sponzoring, dárcovství),  nadační programy. Jednotlivé možnosti financování závisí na dané právní formě organizace, proto je dobré, při volbě právní formy zohlednit i toto hledisko.

16

1.6 Kooperace Kooperace, jakožto součinnost působení aktérů, kteří jsou zainteresovaní na efektivním výsledném produktu svých společných aktivit, je stavebním kamenem efektivně fungující destinace. Nejdl (2011) uvádí, že destinace tímto způsobem přispívá k rozvoji všech sdružených jednotek a nevylučuje ani spolupráci subjektů, které jsou v rámci destinace konkurenty. Díky kooperaci dochází ke zkvalitnění výsledných produktů a také k úsporám nákladů. Ritchie a Crouch (2003) upozorňuje, že ochota spolupracovat zvyšuje konkurenceschopnost destinace, ovšem na druhou stranu může špatně zvolená forma kooperace odstraňovat veškerou soutěživost mezi subjekty a tím pádem i bránit rozvoji konkurenceschopnosti. Do destinačního managementu vstupují jednotlivé tržní subjekty cestovního ruchu a právě mezi těmito subjekty probíhá spolupráce, nezbytná k rozvoji. Holešinská (2007) rozděluje jednotlivé aktéry spolupráce cestovního ruchu do čtyř základních skupin, a to na veřejný sektor, soukromý sektor, dobrovolný sektor a místní obyvatelstvo. Dále také specifikuje veřejný sektor jako klíčový a nejčastější co do iniciace spolupráce v oblasti cestovního ruchu. Tento sektor se mimo jiné ve své činnosti zabývá poskytováním služeb a naplňováním veřejného zájmu.3 Jako soukromý sektor uvádí především malé a střední podnikatelské subjekty zajišťující materiálně-technické služby turistické infrastruktury.4 Do kategorie dobrovolného sektoru pak spadají různá zájmová sdružení a asociace zastupující zájmy svých členu v této oblasti. Zástupci dobrovolného sektoru mohou zpravidla nabývat právních forem soukromoprávních institucí či veřejnoprávních institucí.5 Skupinou „místní obyvatelstvo“ se pak rozumí obyvatele dané destinace, kteří přicházejí do styku s návštěvníky destinace a takto dochází k vzájemným interakcím mezi oběma skupinami. Proto by i tato specifická skupina měla mít vliv na činnost dané destinace. Spolupráce v oblasti cestovního ruchu prochází z vývojového hlediska několika základními fázemi. Holešinská (2007) uvádí dělení vývoje do tří fází a to fáze budovací, růstové a koncentrační. První z fází je fáze budovací, kterou můžeme časově zařadit do 60. let 20. stol. Pro tuto prvotní fázi jsou typická základní sdružení zabývající se zlepšováním dané destinace. Tato sdružení působí v oblasti reklamy a propagace formou účasti na veletrzích a výstavách, tvorbou společných propagačních materiálů a pořádáním různých kulturních akcí. Další fází vývoje je fáze růstová objevující se zpravidla v období let 70. - 80. 20. století. Toto období se neslo v duchu rozvoje cestovního ruchu. Pro toto období jsou typické lokální organizace cestovního ruchu na úrovních regionů. Vedle propagace se organizace zabývaly zejména tvorbou strategie, ale také podporou prodeje a organizací informačních služeb. Do této činnosti byly také zapojovány různé subjekty cestovního ruchu. Nejdl (2011) dodává, že toto období znamenalo kvantitativní růst nabídky a také se objevily první teorie o negativních dopadech na životní prostředí. Podle Holešinské (2007) je následující fáze fází koncentrační a 3

Jako konkrétní příklad veřejného sektoru lze uvést ministerstva, úřady (krajské, městské, obecní), správy NP a CHKO, či NPÚ. 4 Do této skupiny lze zařadit např. hoteliéry, CK, CA, tour operátory, provozovatele pohostinství a další poskytovatele služeb cestovního ruchu. 5 A.T.I.C. ČR, HO.RE.KA ČR, ACK ČR, a další

17

to v období 90. letech 20. století. Pro toto období je už typický destinační management jako forma spolupráce se silnými vazbami mezi jednotlivými subjekty. V tomto období je již výrazná orientace na zákazníka, podpora přímého prodeje, výstavba infrastruktury, orientace na značku a tvorba informačního a rezervačního systému. Nejdl (2011) doplňuje, že období znamenalo přechod od kvantity ke kvalitě a rozvoj psychických prvků jako je prestiž nebo životní styl. Produkt destinace cestovního ruchu se skládá z mnoha jednotlivých částí, které jsou zajišťovány nejrůznějšími subjekty v dané destinaci. Nejdl (2011) uvádí, že právě úzkou kooperací a partnerstvím je nutné vytvořit společný produkt, tj. produkt destinace. Kiráľová (2003) dodává, že pro produkt „destinace cestovního ruchu“ je typická komplementarita, a to jak na mikroúrovni, tak i na makroúrovni.6 Aby byl výsledný produkt dostatečně kvalitní, je zapotřebí nejen odborně odvedené práce na úrovni dílčích produktů, ale především kooperace a koordinace mezi těmito jednotlivými částmi. Palatková (2006)v souvislosti s kooperací hovoří o aliancích v destinaci cestovního ruchu, které představují jednu z vývojových fází spolupráce organizací působících v cestovním ruchu. Společně s Nejdlem (2011) zastává názor, že díky kooperaci mohou růst i malé subjekty, které by se samostatně na trhu neprosadily. „Významnou charakteristikou aliance je kombinace soukromého a veřejného sektoru, kde spolu partneři sdílí některé ze svých konkurenčních výhod, infrastrukturu a nebo knowhow. Takto vytvořené aliance představují mimo jiné dodatečný příjem místních úřadů, tvorbu image anebo podporu investic a dané oblasti. Takto utvořená aliance je daleko výhodnější, než by tomu bylo, pokud by byla propagace destinace zajišťována pouze soukromým sektorem, jelikož z takto vytvořené koncepce vychází negativní externalita známá jako teorie černého pasažéra, kdy z propagace profitují i subjekty, které se na propagačních aktivitách neúčastnily“ (PALATKOVÁ, M., 2006). Co se týče kooperace na úrovni podnikatelských subjektů, mohou vznikat transakční náklady. Tyto náklady mohou mít tendenci působit na motivaci jako frustrátory a tedy odrazovat subjekty od kooperace. Nižších transakčních nákladů je možné dosáhnout eliminací počtu účastníků kooperace a také navázáním kooperace na již zdárně fungující standardy. Dalším krokem k úspěchu je také tvorba pozitivních předpokladů pro vnímání kooperace. Takováto politika cestovního ruchu může být zajišťována kupříkladu školením, vzděláváním, veřejně přístupnými analýzami a podklady.

1.7 Problémy řízení a organizace cestovního ruchu Vzhledem k různorodé škále kooperujících subjektů a jejich specifických zájmu v dané destinaci, není výskyt problémů či nesrovnalostí neobvyklý. Pokud například nejsou 6

mikroúroveň - mezi jednotlivými složkami produktu, makroúroveň – mezi jednotlivými destinacemi

18

kompetence jasně definované, může docházet k duplicitnímu řízení anebo naopak k nezajištění daného úkolu. Do řízení organizace cestovního ruchu jsou z velké části zapojovány jen subjekty veřejnoprávní a subjekty podnikatelské jen v malé míře. Důvodem tohoto stavu je praktická neexistence dostatečně silných zájmových skupin, které by tak zaujímaly roli důstojných partnerů veřejnoprávním subjektům. A možná právě tento fakt brzdí vývoj celé oblasti cestovního ruchu. Rozdílem mezi veřejnými a soukromými subjekty je ten, že soukromý sektor má primární zájem na maximalizaci zisku, zatímco veřejnému sektoru nejde o zisk, ale o uspokojování potřeb občanů. Tento rozdíl může také komplikovat vzájemnou kooperaci. Problémům při řízení destinace cestovního ruchu se velmi přehledně a uceleně věnuje Holešinská (2007). Rozlišuje dvě základní příčiny vzniku problémů, které působí negativně na činnost destinační společnosti. Jsou to příčiny vnitřní a vnější. Vnitřní příčiny vznikají v samotné destinaci, resp. z interakce mezi samotnými aktéry cestovního ruchu. Míra vážnosti daného problému je tak ovlivněna jejich postoji a činností, eventuálně jejich nečinností reagovat. Naproti tomu vnější příčiny jsou způsobeny externími faktory, které subjekty cestovního ruchu v daném území nemohou (přímo) ovlivnit či jim zabránit. Jedná se tedy o vlivy vnějšího prostředí. Vnitřní příčinou je neochota jednotlivých subjektů cestovního ruchu spolupracovat, která pramení z nedůvěry. Tato nedůvěra je založena na tom, že si subjekty dostatečně neuvědomují, že takto vytvořený svazek nemá formu konkurence. Klíčovou úlohu v případě vnitřních příčin sehrává i nedostatek znalostí, vědomostí a zkušeností z oblasti řízení destinace. Obr.č.2: Podstata fungování destinačního managementu – vnitřní příčiny

Zdroj: HOLEŠINSKÁ, A., 2007

Holešinská (2007) dále uvádí jako vnější faktor ovlivňující řízení politické prostředí. Činnost destinační společnosti i jednotlivých subjektů cestovního ruchu je ovlivňována politickými rozhodnutími. Je potřeba řešit jakou právní formu bude daná destinace nabývat, zda její činnost bude komerční anebo nezisková a také jakým způsobem bude financována. Důležitým vnějšími faktory jsou také vymezení hranic destinace, přičemž může docházet k nepřirozenému rozdělení destinace a nedostatečné zajištění autonomie a akceptace. 19

2 REGION SEVERNÍ MORAVA A SLEZSKO 2.1 Základní vymezení regionu V roce 2010 došlo k překreslení mapy turistických regionů a Česká republika je aktuálně členěna na 17 turistických regionů z původních 15. Jednotlivé regiony jsou charakteristické příbuznou nabídkou. Viz příloha č. 1 a 2 dole. Jedním ze sedmnácti regionů je i turistický region Severní Morava a Slezsko, který leží na severovýchodě republiky. Rozkládá se na poměrně členitém reliéfu na ploše 8700 km2 a žije zde přibližně 1,6 mil obyvatel. Centrem tohoto regionu je město Ostrava. Tento region sousedí s turistickými regiony Střední Morava a Jeseníky a Východní Morava. Svým rozložením odpovídá region Moravskoslezskému kraji. Jsou zde zahrnuty okresy Bruntál, Frýdek Místek, Karviná, Nový Jičín, Opava a Ostrava – město. Tento region se skládá z šesti turistických oblastí, jejichž rozložení je dobře patrné na následující mapě: Obr. č.3: Turistické oblasti regionu Severní Morava a Slezsko

Zdroj: http://www.klacr.cz/

20

Jednotlivé turistické oblasti nabízejí nejrůznější atraktivity.7 Beskydy – Valašsko nabízí například CHKO Beskydy s původními lesy a vzácnými druhy fauny a flóry, řadu naučných stezek pro cyklo i pěší turistiku a v zimě i lyžařská střediska a běžecké trasy. Velmi navštěvované je malebné městečko Štramberk s věží hradu zvanou Trůba a jeskyní Šipkou známou především svými archeologickými nálezy. Dále pak zřícenina hradu Starý Jičín, komplex hradu Hukvaldy s bohatým kulturním programem. Za zmínku také stojí renesanční Žerotínský zámek v Novém Jičíně, Technické muzeum Tatra v Kopřivnici a v neposlední řadě i městská památková rezervace Příbor, či soubor lidových dřevěných staveb na Pustevnách z dílny arch. Dušana Jurkoviče. Poodří – Moravské Kravařsko láká návštěvníky díky CHKO Poodří s typickými mokřady a lužními lesy, místními zámky jako je například Kunín, Fulnek anebo vagonářským muzeem ve Studénce, které je evropským unikátem. Ostravsko je známé svou hornickou tradicí. Kromě památek s ní spojených jako je hornické muzeum na Landeku, řada dolů a areál Dolní Vítkovice, ucházející se o zápis na listinu světového dědictví UNESCO, je možné navštívit třeba Slezskoostravský hrad, ZOO, Miniuni, kulturní festivaly anebo proslulou Stodolní ulici. Opavské Slezsko disponuje řadou zachovalých vojenských pevností a památek, jako je například památník II. Světové války v Hrabyni, řadou zámků, z nichž nejnavštěvovanější jsou Hradec nad Moravicí, Radůň a Kravaře. V Opavě se také nachází Slezské zemské muzeum, což je nejstarší muzeum v republice. Těšínské Slezsko, zde je možné navštívit kupříkladu lázně Darkov, zámek Fryštát s jednou z nejvýznamnějších knihoven v České republice, archeopark Chotěbuz – Podobora Jeseníky - východ nabízí návštěvníkům CHKO Jeseníky, pestrou škálu sportovního vyžití, nebo hrad Sovinec. Další zajímavostí je úzkokolejná dráha Třemešná – Osoblaha, nejstarší ve střední Evropě anebo lázně Karlova Studánka či střediska cestovního ruchu Malá Morávka a Karlov.

2.2 Organizace cestovního ruchu V letech 2008-2009 byla zpracována „Marketingová strategie rozvoje cestovního ruchu v Moravskoslezském kraji pro léta 2009 – 2013 s výhledem do roku 2015“. Tento dokument potvrdil potřebu organizace a řízení cestovního ruchu. Region Severní Morava a Slezsko hledá ideální řízení cestovního ruchu. O tom svědčí materiál s názvem „Minimální požadavky na činnost společnosti destinačního managementu turistické oblasti“, který vznikl v říjnu 2011 a jehož cílem je zvýšení organizovanosti a kooperace cestovního ruchu na území turistických oblastí regionu Severní Morava a Slezsko (Moravskoslezského kraje). 7

http://www.msregion.cz/

21

V regionu Severní Morava a Slezsko působí tři hlavní organizace cestovního ruchu: Krajský úřad Moravskoslezského kraje, Agentura pro regionální rozvoj a KLACR. V jednotlivých turistických oblastech se jedná o subjekty: Euroregion Praděd, Statutární město Opava, Statutární město Ostrava, Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec, Region Poodří a Destinační management Beskydy – Valašsko. Celkové schéma můžeme vidět v příloze č.3. 2.2.1 Subjekty s působností na celý region Severní Morava a Slezsko Krajský úřad Moravskoslezského kraje Krajský úřad Moravskoslezského kraje se zabývá zabezpečováním a rozvojem cestovního ruchu na krajské úrovni. Konkrétně v rámci odboru regionálního rozvoje a cestovního ruchu existují čtyři samostatná oddělení. Oddělení regionálního rozvoje, oddělení strukturálních fondů, oddělení metodiky a zahraniční finanční podpory a oddělení cestovního ruchu. Toto oddělení aktivně spolupracuje s Ministerstvem pro místní rozvoj a Českou centrálou cestovního ruchu CzechTourism na celostátní strategii regionálního rozvoje a státních programech podpory regionálního rozvoje zaměřených na podporu cestovního ruchu a dotačních titulů. Finanční prostředky potřebné pro svou činnost čerpá jakožto orgán státní správy od státu. Tab.č.1: Základní informace - Krajský úřad Moravskoslezského kraje Krajský úřad Moravskoslezského kraje – oddělení cestovního ruchu právní forma vyšší územně-správní celek zakladatel Krajský úřad Moravskoslezského kraje - Regionální rozvoj kraje (včetně zpracování a implementace rozvojových strategií) - Prezentace potenciálu CR (v tuzemsku i zahraničí) - Návrh dotačních rozvojových programů - Tvorba a spolupráce na projektech CR činnosti - Marketingové plánování - Prezentace na výstavách, veletrzích, apod. - Pořádáni presstripů a famtripů - Realizace společných projektů s ostatními kraji - Tvorba statistických dat Zdroj: vlastní tvorba

Agentura pro regionální rozvoj, a. s. Agentura pro regionální rozvoj byla založena v roce 1993 jako pilotní projekt Evropské unie v rámci programu Phare, byla to tedy první agentura pro regionální rozvoj v České republice. V počátcích bylo nutné načerpat zkušenosti jiných institucí, které již v rámci Evropské unie fungovaly.

22

Agentura pro regionální rozvoj je akciovou společností. Vlastníkem této agentury je Moravskoslezský kraj, který jako jediný akcionář vlastní 100% akcií. Statutárním orgánem je tříčlenné představenstvo a kontrolní funkci vykonává dozorčí rada skládající se z předsedy, místopředsedy a čtyř členů dozorčí rady. K významným projektům, na kterých se agentura pro regionální rozvoj podílela, patří vývoj 3D ortofotomap, které umožňují 3D prostorové zobrazení vybrané lokality a virtuální prohlídku tohoto prostoru. Aktuálně agentura také přispívá svými aktivitami k rozvoji projektu „Moravskoslezský kraj – konkurenceschopný region“, který se zaměřuje na aktualizaci strategických rozvojových dokumentů pro následující roky. Tab.č.2: Základní informace - Agentura pro regionální rozvoj Agentura pro regionální rozvoj právní forma Akciová společnost zakladatel Krajský úřad Moravskoslezského kraje činnosti - Podpora rozvoje regionu - Budování image, propagace - Řešení brownfields - Komunikace s veřejnoprávními i soukromoprávními subjekty - Sběr a vyhodnocování statistických dat - Podpora vzdělávání Zdroj: vlastní tvorba

Po faktickém ukončení činnosti Destinačního managementu Moravskoslezského, o.p.s. v roce 2009 převzalo oddělení cestovního ruchu Agentury pro regionální rozvoj roli koordinátora činností cestovního ruchu na území regionu Severní Morava a Slezsko. KLACR, o. s. – Klastr cestovního ruchu „Klastr je geograficky nejbližší skupina navzájem propojených společností a přidružených institucí v určité oblasti, které jsou spojeny společnými prvky“ (PORTER, M. 2000). KLACR působí jako občanské sdružení již od roku 2008, kdy byl zaregistrován na Ministerstvu vnitra. KLACR je sdružení aktérů cestovního ruchu. Tito aktéři mají nejrůznější zaměření, od ubytovacích a stravovacích služeb přes služby vzdělávací až po cestovní kanceláře, informační centra a další. K 14.3.2013 sdružuje KLACR 36 členů8. Tito členové jsou vázáni povinností platit členské poplatky. Jejich výše podléhá interním pravidlům a je rozlišena podle kritérií na fyzické osoby, právnické osoby, města a obce, regionální sdružení a sdružení profesní a zájmová.

8

Členská základna KLACRU cit. 15.5.2013 Dostupné na www: http://www.klacr.cz/clenska-zakladna.html

23

Tab.č.3: Základní informace - KLACR KLACR právní forma zakladatel činnosti

Občanské sdružení Fyzické i právnické subjekty (13 místních firem) - Zastupování zájmů členů - Koordinace aktivit CR - Komunikace s veřejným sektorem - Zajištění spolupráce subjektů CR - Inovace, podpora konkurenceschopnosti regionu - Reprezentace na veletrzích, výstavách, apod. - Podpora vzdělávání

Zdroj: vlastní tvorba

KLACR je členem ATUR (Asociace turistických regionů), čímž zajišťuje přenos informací z republikové úrovně a naopak, zástupce klastru je také členem týmu koordinátorů CzechTourism a členem Kolegia cestovního ruchu České republiky. Destinační management Moravskoslezský, o. p. s. V některých publikacích, internetových stránkách či dokumentech se také objevuje Destinační management Moravskoslezský, o.p.s. coby organizace cestovního ruchu fungující v Moravskoslezském kraji. Tento subjekt byl zapsán v roce 2004 jako obecně prospěšná společnost, která se zabývá rozvojem marketingového řízení cestovního ruchu regionu, marketingovou komunikací a rozvojem lidských zdrojů. Zakladatelem Destinačního managementu Moravskoslezského byla společnost Enterprise plc, s.r.o. Destinační management Moravskoslezský, o.p.s. vyvíjel aktivní činnost v oblasti cestovního ruchu do roku 2008, nicméně od roku 2009 již nevykazuje aktivity v této oblasti na území Moravskoslezského kraje. V letech 2006-2008, kdy byl podporován Moravskoslezským krajem, plnil roli společnosti destinačního managementu turistického regionu Severní Morava a Slezsko, tedy i Moravskoslezského kraje. Konkrétně kromě jiného zajišťoval propagační akce, marketingová šetření, sledování a vyhodnocování statistik, jednání poradního sboru cestovního ruchu, přípravu rozvojových projektů. V letech 2008 – 2009 byly aktivity Destinačního managementu Moravskoslezského, o.p.s. realizovány především na základě smlouvy o zajištění služeb s CzechTourism. Kromě výše uvedených subjektů působí celoplošně v regionu Severní Morava a Slezsko taktéž Úřad regionální rady regionu soudržnosti Moravskoslezsko, jehož úkolem je zajištění rozdělení financí z Regionálního operačního programu Moravskoslezsko v období 2007-2013. V současné době jsou na podporu cestovního ruchu a záležitostí s ním souvisejících stanoveny priority: · Rozvoj regionální silniční dopravní infrastruktury, · Rozvoj a dostupnost letiště Ostrava, · Rozvoj cestovního ruchu. 24

2.2.2 Subjekty s působností v turistických oblastech Turistická oblast Jeseníky – východ V turistické oblasti Jeseníky působí několik subjektů zabývajících se problematikou cestovního ruchu. Tyto subjekty ovšem územně pokrývají pouze část turistické oblasti Jeseníky – východ. Jsou jimi Euroregion Praděd, Mikroregion Krnovsko, Mikroregion Slezská Harta, Sdružení obcí Rýmařovska. Euroregion Praděd Euroregion Praděd je zájmovým sdružením právnických osob vedeným na Krajském úřadě Moravskoslezského kraje. Sdružuje v sobě jak subjekty na české, tak i na polské straně. V současné době sdružuje euroregion 72 obcí na straně české a 34 obcí na straně polské. Zakládajícími členy sdružení jsou na české straně obce Bruntálska, Jesenicka, Osoblažska, Rýmařovska a Vrbenska.9 Členové sdružení se podílí na financování činnosti sdružení podle pravidel, které schvaluje valná hromada. Mimo příspěvků řádných i přidružených členů je euroregion Praděd financován z dotací, grantů, darů a příjmů z vlastní hospodářské činnosti. Orgány sdružení Euroregion Praděd jsou valná hromada skládající se ze zástupců měst a obcí, rada sdružení jakožto výkonný orgán, dále sekretariát, což je výkonný orgán sdružení se všeobecnou působností, který plní úkoly rady mezi jejími zasedáními, a jako kontrolní orgán zde působí revizní komise. Tab.č.4: Základní informace - Euroregion Praděd Euroregion Praděd právní forma zájmové sdružení právnických osob zakladatel Obce Bruntálska, Jesenicka, Osoblažska, Rýmařovska a Vrbenska + obce Opolského vojvodstí činnosti - Podpora příhraniční spolupráce - Rozvoj oblasti (infrastruktura, lidské zdroje, podnikání, rozvoj venkova a CR) - Tvorba marketingové strategie a strategických dokumentů - Podpora vzdělávání aktérů CR - Tvorba regionálních produktů - Certifikace místních originálních produktů a služeb - Propagace Zdroj: vlastní tvorba

9

Tím pádem vyvíjí činnost v Moravskoslezském i Olomouckém kraji.

25

Turistická oblast Opavské Slezsko Hlavním subjektem zastřešujícím roli destinačního managementu turistické oblasti Opavské Slezsko je Statutární město Opava. Jako partneři v některých společných projektech za turistickou oblast působí rovněž Euroregion Silesia, Sdružení obcí Hlučínska. Tyto subjekty ovšem územně pokrývají pouze část turistické oblasti. Statutární město Opava Aktivity spojené s cestovním ruchem jsou v rámci města Opavy realizovány odborem rozvoje města a strategického plánování. Tento odbor je spravován pěticí referentů a jedním vedoucím pracovníkem. Jakožto orgán státní správy je financován státem. Tab.č.5: Základní informace - Statutární město Opava Statutární město Opava – odbor rozvoje města a strategického plánování právní forma Statutární město zakladatel Statutární město Opava činnosti - Propagace a prezentace (tuzemský i zahraniční trh) - Podpora TIC - Tvorba rozvojových dokumentů a databáze rozvojových ploch - Příhraniční spolupráce Zdroj: vlastní tvorba

Turistická oblast Ostravsko Rozvoj cestovního ruchu v turistické oblasti Ostravsko (město Ostrava a blízké okolí) má na starosti Statutární město Ostrava. Statutární město Ostrava Statutární město Ostrava plní roli destinačního managementu turistické oblasti Ostravsko. Oddělením zodpovědným za realizaci aktivit spojených s organizací cestovního ruchu je oddělení marketingu, investičních příležitostí a turismu. Stejně jako v případě Opavy, je i toto oddělení financováno ze státního rozpočtu. Statutární město Ostrava má zpracován Strategický plán rozvoje města Ostravy na léta 2009 – 2015 a Koncepci rozvoje cestovního ruchu statutárního města Ostrava. Tab.č.6: Základní informace - Statutární město Ostrava Statutární město Ostrava - oddělení marketingu, investičních příležitostí a turismu právní forma Statutární město zakladatel Statutární město Ostrava činnosti - Podpora rozvoje CR, budování turistických atraktivit - Tvorba a koordinace strategického plánování - Propagace, příprava propagačních materiálů - Podpora kongresové, business turistiky, městské a poznávací turistiky Zdroj: vlastní tvorba

26

Turistická oblast Těšínské Slezsko Hlavním subjektem spolupracujícím v rámci regionu Severní Morava a Slezsko z pozice turistické oblasti Těšínské Slezsko je Regionální rada rozvoje a spolupráce se sídlem v Třinci, která je tvořena Radou cestovního ruchu turistické oblasti Těšínské Slezsko vykonávající činnost destinačního managementu. Jako partneři v některých společných projektech za turistickou oblast působí rovněž Euroregion Těšínské Slezsko, Město Karviná. Všechny z uvedených subjektů ovšem územně pokrývají pouze část turistické oblasti. Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec je neziskové sdružení obcí, měst, podnikatelských subjektů a neziskových organizaci, která vznikla v roce 1991. Členy této rady je v současnosti 24 měst a obcí, 11 významných podnikatelských subjektů a 7 neziskových organizaci, které navzájem propojuje. Financování probíhá členskými příspěvky, z vlastní podnikatelské činnosti a různými dotacemi. Hlavními orgány Regionální rady je osmičlenné představenstvo, kancelář regionální rady a kontrolu vykonává tříčlenná revizní komise. Tab.č.7: Základní informace - Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec Právní forma Zájmové sdružení právnických osob Zakladatel Obce, fyzické a právnické subjekty, neziskové organizace činnosti - Podpora rozvoje CR - Strategické plánování v rámci oblasti - Rozvoj spolupráce subjektů - Podpora zaměstnanosti - Propagace na veletrzích, výstavách, apod. - Průzkum spotřebitelského chování v oblasti CR Zdroj: vlastní tvorba

Euroregion Těšínské Slezsko Jedná se o subjekt, který především zajišťuje rozdělování prostředků z operačního programu přeshraniční spolupráce. Součástí podporovaných priorit je i rozvoj cestovního ruchu v turistické oblasti. Turistická oblast Poodří – Moravské Kravařsko Turistická oblast je reprezentovaná Regionem Poodří, dobrovolným svazkem obcí. Jedná se o sdružení subjektů, které koordinují rozvoj cestovního ruchu. Region Poodří Svazek obcí regionu Poodří v sobě zahrnuje území Sdružení obcí Bílovecka, mikroregionu Oderska, Regionu Poodří včetně měst Fulneku, Příbora a Studénky Tento svazek připravuje společné projekty, marketingové materiály a společnou prezentaci. Svazek je samostatnou právnickou osobou a organizačně je řízen valnou hromadou, pracovním předsednictvem a kontrolu zajišťuje kontrolní výbor. Svazek obcí získává finanční prostředky 27

pro své aktivity z vlastní podnikatelské činnosti a správou vlastního majetku a také z darů a dotací. Tab.č.8: Základní informace - Svazek obcí Region Poodří Svazek obcí Region Poodří Právní forma dobrovolný svazek obcí Zakladatel Obce mikroreginu Poodří činnosti - Rozvoj CR a komunikace mezi subjekty CR - Propagace oblasti - Podpora podnikání - Rozvoj infrastruktury - Vzdělávací programy Zdroj: vlastní tvorba

Turistická oblast Beskydy - Valašsko Původně v této turistické oblasti působila sdružení Region Beskydy a Region Valašsko. V roce 1998 vznikla agentura Beskydy-Valašsko, tato regionální agentura cestovního ruchu působí jako organizace cestovního ruchu v oblasti Beskyd a Valašska registrací u Krajského úřadu Moravskoslezského kraje. Agentura zvolila právní formu zájmového sdružení právnických osob s právní subjektivitou. Tím pádem veškeré aktivity jsou zaštítěny touto agenturou a evidovány pod vlastním identifikačním číslem organizace. Agentura stále vykazuje svoji činnost, nicméně v roce 2011 byl statutárním městem FrýdekMístek založen Destinační management turistické oblasti Beskydy – Valašsko, o.p.s., který zajišťuje destinační management v turistické oblasti a s regionální agenturou spolupracuje. Destinační management turistické oblasti Beskydy – Valašsko, o.p.s. Hlavními orgány je devítičlenná správní rada a kontrolním orgánem je tříčlenná dozorčí rada. Finanční prostředky jsou získávány z provozní činnosti, ze správy vlastního majetku a dotacemi a dary. Tab.č.9: Základní informace - Destinační management turistické oblasti Beskydy – Valašsko, o.p.s. Destinační management turistické oblasti Beskydy – Valašsko Právní forma obecně prospěšná společnost Zakladatel Statutární město Frýdek-Místek činnosti - Podpora rozvoje CR - Zajištění inovací a koordinace nabídky CR - Podpora kooperace subjektů - Propagace - Zlepšení infrastruktury v oblasti - Realizace marketingových mixů - Vzdělávání aktérů CR Zdroj: vlastní tvorba 28

3 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ Spolupráce jednotlivých aktérů cestovního ruchu, jak již bylo zmíněno v teoretické části práce, je klíčovým aspektem pro zajištění rozvoje a konkurenceschopnosti organizace cestovního ruchu a také pro poskytování kvalitnějších a komplexnějších produktů. Východiskem této bakalářské práce je dotazníkové šetření zaměřené na průzkum spolupráce mezi jednotlivými organizacemi cestovního ruchu v turistickém regionu Severní Morava a Slezsko. Díky tomuto dotazníkovému šetření je možné analyzovat současný stav a úroveň kooperace organizací cestovního ruchu a také rozdíly mezi jednotlivými turistickými oblastmi. Oslovenými respondenty v rámci dotazníkového šetření bylo všech devět subjektů působících jako organizace cestovního ruchu v rámci turistického regionu či oblasti, viz výše v kapitole Organizace cestovního ruchu. Samotné šetření probíhalo pomocí dotazování prostřednictvím e-mailové adresy, telefonického kontaktu, osobním rozhovorem v sídle dotazovaného subjektu nebo v rámci odborné konference.10 Informace byly také získávány z veřejně dostupných zdrojů. Informace byly postupně sbírány od ledna do dubna 2012. Na základě následného kontaktu s respondenty v průběhu ledna a února 2013 byly informace aktualizovány. Dotazník11, který byl použit v tomto šetření (viz příloha č. 4), se skládá z devíti otázek, které je možné rozčlenit do čtyř kategorií podle toho, na co jsou primárně zaměřeny. Přičemž první tři otázky slouží k identifikaci respondenta, zjištění právní formy a zakladatele dané organizace cestovního ruchu. Následující tři otázky se zaměřují na strategickou/rozvojovou dokumentaci a spolupráci aktéry cestovního ruchu. Otázky sedmá a osmá zkoumá aktivity spojené s cestovním ruchem z finančního hlediska. Poslední, devátá otázka dává respondentům prostor k samostatnému vyjádření a hodnocení spolupráce v cestovním ruchu v turistickém regionu Severní Morava a Slezsko.

10

„Moravskoslezský kraj - kraj technických atraktivit II“ pořádané Moravskoslezským krajem a konané 2. 3. 2012 v rámci veletrhu Dovolená a region Ostrava 2012. 11 Struktura otázek použitých v dotazníkovém šetření byla inspirována dotazníkem, který byl použit v dokumentu Výběrové šetření k problematice organizace cestovního ruchu v Jihomoravském kraji (Holešinská, Šauer, Vystoupil 2006)

29

4 VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ Jak již bylo výše zmíněno, první tři otázky sloužily k identifikaci respondenta, zjištění právní formy a zakladatele organizace. Tyto informace jsou již zahrnuty v přehledu organizací působících v regionu Severní Morava a Slezsko, viz. kapitola 2.2 Jak je patrné z následujících grafů, některé organizace působící v tomto regionu jsou jak subjekty z řad veřejného tak i soukromého sektoru, přičemž zakladateli většiny organizací je veřejný sektor. Z charakteru činnosti veřejné správy vyplývá role iniciátora a regulátora kooperace a koordinace mezi subjekty cestovního ruchu vedoucích k rozvoji regionu. Dle Holešinské (2007) je v podmínkách ČR veřejný sektor nejčastějším iniciátorem spolupráce. Jak uvádí Binek, Koráb, Gavlasová, Holeček, Bumberová, Rosenberg, Svobodová a Halásek (2011), mimo výše zmíněných rolí zastává veřejná správa roli tvůrce prostředí, která akceptuje podnikatele a veřejnost jako partnery při rozvoji území. Graf.č.1 a 2: Zakladatelé organizací cestovního ruchu 0% 1

2 1 1

5 1 7

Krajsý úřad MSK

Soukromý sektor

Obce, FO, PO, neziskolé organizace

Veřejný + soukromý sektor

Fyzické a právnické subjekty Veřejný sektor

Obce


V turistickém regionu Severní Morava a Slezsko působí organizace založené na různých právních formách, viz graf č. 3. Každá právní forma má svá specifika, nabízí různé možnosti financování, různou míru zapojení podnikatelského sektoru a míru autonomie řízení, jak uvádí Srb (2003). Zájmové sdružení právnických osob umožňuje sdružovat zástupce veřejného i soukromého sektoru. V našem případě této možnosti využívá jen Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec. Ačkoli se stává, že soukromý sektor bývá v tomto spojení zastoupen 30

v menšině a má tedy menší rozhodovací sílu, v případě Regionální rady rozvoje a spolupráce Třinec jsou obce, podnikatelské subjekty i neziskové organizace zastoupeny víceméně rovnoměrně. Euroregion Praděd jakožto druhý zástupce této právní formy je tvořen výhradně obcemi, čímž se ochuzuje o praktický pohled a zkušenosti soukromého sektoru, což může vést k neznalosti jejich problémů a ve svém důsledku i k tvorbě neúčelových strategií rozvoje. Obecně prospěšná společnost také sdružuje veřejný a soukromý sektor, ale navíc je specifická charakterem poskytovaných obecně prospěšných služeb, přičemž není vyloučen ani podíl na podnikatelských aktivitách. Oproti tomu akciová společnost, v tomto případě zastoupena Agenturou pro regionální rozvoj, je založena výhradně za účelem podnikání a vyvíjení komerční činnosti. Občanské sdružení má značně omezené možnosti komerčních aktivit, jelikož právní úprava nepočítá se zakládáním občanských sdružení za tímto účelem. Omezené jsou i možnosti členů sdružení podílet se na výsledku hospodaření. Ačkoli dobrovolné sdružení obcí představuje co do založení poměrně jednoduchou formu, nevýhodou je neúčast soukromého sektoru a omezená míra autonomie na zakladatelích. Graf.č.3: Právní formy organizací cestovního ruchu Destinační management t.o. Krajský úřad Beskydy-Valašsko MSK

Vyšší územě správní celek Akciová společnost

Svazek obcí region Poodří

Agentura pro reg. rozvoj

KLACR

Občanské sdružení Zájmové sdružení právnických osob Statutární město

Ostrava, Opava

Dobrovolné sdružení obcí

Reg. rada rozvoje a spolupráce Třinec,

Obecně prospěšná společnost

Euroregion Praděd


Čtvrtá otázka se zabývala zjištěním, zda organizace má, anebo nemá zpracovaný programový dokument týkající se rozvoje cestovního ruchu jakožto významného nástroje efektivního řízení cestovního ruchu v regionu. Tento strategický dokument umožňuje systematicky rozvíjet a usměrňovat prosperitu oblasti a podporovat územní soudržnost. Zároveň napomáhá dlouhodobé konkurenceschopnosti destinace. V případech, kdy strategie je zpracována, bylo navíc zjišťováno, zda se jedná o samostatný dokument nebo pouze dílčí součást komplexního dokumentu. V případech, že strategický dokument zpracovaný nebyl, bylo zjišťováno, zda se jeho zpracování připravuje, nebo se o jeho zpracování vůbec neuvažuje.

31

Tab.č.10: Zpracování programových, resp. strategických/rozvojových dokumentů, řešících problematiku cestovního ruchu. Programové, resp. strategické/rozvojové dokumenty ANO

ANO

(samostatný dokument)

(dílčí část dokumentu)

Krajský úřad Moravskoslezského kraje

NE

NE

(připravujeme)

(neuvažujeme)

X

Agentura pro regionální rozvoj

X

KLACR

X

Euroregion Praděd

X

Statutární město Opava

X

Statutární město Ostrava

X

Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec

X

Region Poodří

X

Destinační management turistické oblasti Beskydy-Valašsko

X


Všechny ze zainteresovaných organizací již mají zpracovány dokumenty vztahující se přímo nebo částečně k problematice cestovního ruchu, protože vnímají cestovní ruch jako klíčový faktor rozvoje oblasti. Při formulaci této otázky se nepředpokládalo, že se vyskytne kladná odpověď na čtvrtou možnost: „neuvažujeme o vypracování dokumentu“. Odporovalo by to principu postavení subjektu jako organizace cestovního ruchu v destinaci. Samostatné dokumenty strategického rozvoje cestovního ruchu mají primárně zpracované organizace zaměřená přímo na řízení cestovního ruchu. Rozvojové dokumenty týkající se cestovního ruchu, jsou zpracovány i u organizací, které nejsou cíleně zaměřené na problematiku cestovního ruchu, ale cestovní ruch je jedním z aspektů rozvoje destinace. Tyto dokumenty mají většinou jednotnou základní strukturu, ve které vymezují destinaci, definují podmínky pro rozvoj cestovního ruchu, analyzují nabídku a poptávku po cestovním ruchu a vytvářejí strategii řízení a marketingovou strategii destinace. Jak uvádí Vystoupil, Holešinská, Kunc a Šauer (2007) strategická dokumentace zahrnuje analýzu stavu regionálního rozvoje včetně charakteristiky silných a slabých stránek, strategické cíle rozvoje, vymezení podporovaných regionů a doporučení pro další rozvoj. Strategické dokumenty představují plán systematického využití nabízejícího se potenciálu území. Moravskoslezský kraj disponuje pestrou škálou atraktivit vhodných pro letní i zimní cestovní ruch, došlo ke zkvalitnění infrastruktury a rozvoji ubytovacích kapacit. Dle aktuálních statistik se v důsledku toho v posledních letech zvedla návštěvnost kraje a tím vzrostla i další potřeba rozvoje území. Kromě ekonomického růstu je přikládán velký význam environmentální politice a přípravě projektů ochrany životního prostředí, často ve spoluprácí 32

se zahraničními partnery. Do strategické dokumentace jsou investovány nemalé částky z rozpočtů organizací, jak uvidíme v následujících grafech. Zpracování bylo často financováno z prostředků Evropské unie. Zpracovaná strategická dokumentace také následně umožňuje efektivně a cíleně uplatnit finance z veřejných zdrojů na podporu rozvoje cestovního ruchu. Pátá otázka je zaměřena na spolupráci v oblasti cestovního ruchu. Pro větší přehlednost jsou získaná data zobrazena do několika následujících grafů a to podle partnerů, jednotlivých aktivit, významnosti aktivit a také četnosti prováděných aktivit. V případě spolupráce s partnery respondenti značili do dotazníkových formulářů, se kterými subjekty a v rámci jakých aktivit spolupracují. Dále také řadili jednotlivé prováděné aktivity podle významnosti12 Respondenti rovněž uváděli, jak často jednotlivé aktivity provádějí13. Graf č.4: Průměrný objem spolupráce s partnery CR Asociace turistických regionů zahraniční partner Národní památkový ústav ČCCR - Czechtourism Soukromý podnikatel Rozvojová agentura Destinační společnost Krajský úřad Turistické informační centrum Jiná obec/město (sdružení obcí) bez spolupráce/partnera 0

1

2

3

4

5

6

Průměrný počet aktivit


Jak je patrné z grafu, nejčetnější spolupráce je s Krajským úřadem Moravskoslezského kraje, který je vnímán jako řídící orgán a některými subjekty i jako „destinační společnost“. Navíc je krajský úřad přímo nadřazeným územně správním celkem vůči obcím. Obce získávají od kraje i část svých finančních prostředků. Z těchto důvodů je vzájemná spolupráce s krajem nezbytná. Kraj je také organizátorem rozvojových projektů, do kterých zapojuje i místní organizace. Na místní (oblastní) úrovni je preferována kooperace s turistickými informačními centry, protože jsou často prvními kontaktními místy návštěvníků, významně spolupracují s oblastmi na propagaci a provádí i místní monitoring návštěvnosti. Většina TIC je také založena přímo obcemi. Dále je zmiňována spolupráce s obcemi, jakožto členy svazků obcí, které mají zájem na svém rozvoji. Výsledky objemu spolupráce se zahraničním partnerem nepřekvapují vzhledem k tomu, že turistický region hraničí se dvěma sousedními státy. Výraznou příhraniční spolupráci vykazují především turistické oblasti Jeseníky – východ, Opavské Slezsko, Beskydy-Valašsko a Těšínské Slezsko. V rámci této spolupráce 12

Řazení podle vzoru kdy 1 představuje nejvýznamnější aktivitu a poslední 14 nejméně významnou aktivitu. Pomocí číselné stupnice od jedné do šesti bylo zaznamenáno, jak často jsou jednotlivé aktivity prováděny, přičemž 1 představuje možnost „velmi často“ a poslední 6 „nikdy“. 13

33

mohou oblasti společně se svými zahraničními partnery žádat o dotace z EU na společné rozvojové projekty. Kraj také významně spolupracuje s Žilinským samosprávným krajem, jakožto partnerským krajem, na územních rozvojových aktivitách, podpoře cestovního ruchu a ochraně životního prostředí. Zahraniční partneři si vzájemně předávají informace a zkušenosti uplatnitelné v rozvoji cestovního ruchu. K výměně informací rovněž dochází se soukromými podnikateli. Nejmenší objem spolupráce vyplynul s Asociací turistických regionů, která pouze spolupracuje na některých z projektů. Graf.č.5: Aktivit spolupráce v oblasti CR Informační a rezervační systém Územní plánování Pořádání školení/seminářů o cestovním ruchu Monitoring aktivit cest.ruchu (hodnocení dopadů) Dotazníková šetření (reakce obyvatel) Dotazníková šetření (kvalita služeb) Dotazníková šetření (návštěvnost) Prezentace na veletrzích Prospekty a reklamní materiály Tvorba produktových balíčků Pořádání společenských akcí Výměna informací (Spolu)financování cestovního ruchu Strategické dokumenty 0 Průmerná četnost provádění aktivit

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Průměrný objem aktivit v oblasti CR


Výrazně největší objem i četnost aktivit jsou věnovány výměně informací, což je základ pro úspěšné fungování kooperace mezi jednotlivými subjekty. Výměna informací probíhá především s Krajským úřadem, TIC, obcemi v rámci sdružení obcí, soukromými podnikateli a také s CzechTourismem. Další časté a objemově významné aktivity jsou zaměřeny na marketing, který napomáhá vybudování image a zvýšení návštěvnosti. Jedná se především o tvorbu programových balíčků a reklamních materiálů, prezentaci na veletrzích (např. v Brně, Olomouci, Bratislavě, Berlíně a Katovicích) a průzkum trhu. I zde jsou jako hlavní partneři jmenováni Krajský úřad, TIC a obce, nicméně důležité role zde hrají i Agentura pro regionální rozvoj a KLACR. Organizace se zabývají téměř výlučně marketingem a možnostmi čerpání dotačních prostředků ze strukturálních fondů Evropské unie. Jen pro zajímavost, pokud porovnáme výsledky grafu s výstupy šetření problematiky organizací cestovního ruchu v Jihomoravském kraji z roku 200614, kterým byl tento průzkum inspirován, dojdeme k závěru, že objem hlavních aktivit je velmi podobný. Organizace se stále nejvíce zaměřují na výměnu informací, tvorbu propagačních materiálů a prezentaci na 14

Výběrové šetření k problematice organizace cestovního ruchu v Jihomoravském kraji (Holešinská, Šauer, Vystoupil 2006)

34

veletrzích. Taková spolupráce z vývojového hlediska stále spadá pod růstovou fázi, i když můžeme zaznamenat i pokusy o proniknutí do fáze budovací v podobě tvorby image, infrastruktury a rozvojových strategií. Graf č.6: Průměrná významnost aktivit Informační a rezervační systém Územní plánování Pořádání školení/seminářů o cestovním ruchu Monitoring aktivit cest.ruchu (hodnocení dopadů) Dotazníková šetření (reakce obyvatel) Dotazníková šetření (kvalita služeb) Dotazníková šetření (návštěvnost) Prezentace na veletrzích Prospekty a reklamní materiály Tvorba produktových balíčků Pořádání společenských akcí Výměna informací (Spolu)financování cestovního ruchu Strategické dokumenty

0

2

4

6

8

10

12

14


Obecně platí, že ty činnosti, které patří k nejčetnějším a jsou prováděny v největším objemu, jsou organizacemi chápány jako nejvýznamnější pro zajištění funkcí typických pro organizace cestovního ruchu. Opětovně je zmiňována výměna informací, za kterou následuje výroba prospektů a reklamních materiálů. Velký význam je přičítán tvorbě strategických dokumentů, kterým ovšem není, jak je patrné z předchozího grafu č. 5, věnován velký objem aktivit. Všechny organizace, jak již bylo uvedeno výše, aktuálně mají strategický dokument na několik následujících let zpracován. Co se týče dotazníkových šetření, je největší význam přikládán takovým dotazníkovým průzkumům, jejichž cílem je průzkum návštěvnosti destinace. Struktura a specifikace návštěvnosti jsou podnětem k dalšímu rozvoji. Otázka číslo šest zjišťuje hodnocení spolupráce v rozvoji cestovního ruchu s jednotlivými partnery15. Jak je z následujícího grafu č.7 vidět, nejlépe je organizacemi hodnocena spolupráce s obcemi, městy a sdruženími obci, jakožto představiteli veřejného sektoru. Což potvrzuje hypotézu, že právě veřejný sektor je klíčovým partnerem v oblasti cestovního ruchu, jelikož poskytuje služby ve veřejném zájmu a napomáhá tak tvorbě infrastruktury a vhodných podmínek pro cestovní ruch. Kladné hodnocení TIC také nepřekvapuje vzhledem k tomu, že většina z nich je zřízena přímo obcemi, jak již bylo uvedeno. Naopak nejhůře je hodnocena spolupráce s Asociací krajů. Překvapuje nízký stupeň spolupráce s Agenturou pro regionální rozvoj, která je prezentovaná agenturou CzechTourism jako organizace destinačního managementu turistického regionu. Toto může být dáno krátkou 15

Respondenti hodnotili spolupráci s partnery na základě stupnice od nuly do pěti, kde nula představuje možnost „nespolupracujeme“, jednička „výbornou spolupráci“ a pětka představuje „nedostatečnou spolupráci“.

35

dobou působnosti v této pozici, díky které ještě nejsou vybudovány pevné kooperační vztahy, které by Agenturu pro regionální rozvoj pasovaly do role nepostradatelného partnera. Tato agentura se role destinačního managementu ujala před třemi lety a členové projektového týmu zastupují Moravskoslezský kraj v rámci Celostátního kolegia cestovního ruchu. Graf č.7: Hodnocení spolupráce v oblasti rozvoje CR Zahraniční partner Asociace turistických regionů Klub českých turistů Národní památkový úřad Asociace krajů ČCCR - Czechtourism Soukromí podnikatelé (sdružení) Rozvojová agentura Destinační společnost Krajský úřad Turistické informační centrum Jiná obec/město (sdružení obcí) 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5


Otázka číslo sedm se zabývá způsobem financování aktivit spojených s cestovním ruchem. Průměrné procentuální rozložení finančních příjmů za jeden rok je patrné v následující tabulce. V návaznosti na grafy č. 1, 2 a 3, je patrné, že, základní příjmy organizací, které jsou dále využívány k pokrytí provozních nákladů, se odvíjí od zakládajícího subjektu a zvolené právní formy. Na základě odpovědí se lze domnívat, že některými subjekty nebyla otázka zcela správně pochopena. Krajský úřad Moravskoslezského kraje označil veškeré finanční prostředky jako příspěvky z veřejného sektoru, do této kategorie spadají i získané granty a dotace, které ovšem v dotazníku tvoří samostatnou skupinu. Organizace zřízené veřejným sektorem čerpají finance v podobě členských příspěvků obcí, místních poplatků, z rozpočtu kraje či města. KLACR, jehož zřizovateli jsou fyzické a právnické osoby získává příspěvky ze soukromého sektoru. Ačkoli Regionální rada a Euroregion Praděd představují stejnou právní formu (zájmové sdružení právnických osob) jejich zakladatelé se liší a tím pádem je odlišné i rozložení finančních prostředků. Pouze regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec sdružuje kromě veřejného i soukromý sektor. Poroto je 18% příjmů tvořeno příspěvky soukromého sektoru a 20% příspěvky obcí. Významnou část financování tvoří granty a dotace. Tyto finanční prostředky slouží k podpoře rozvojových aktivit regionu. Vzhledem k preferovaným aktivitám, viz výše, nepřekvapuje značný podíl dotací a grantů na celkových finančních prostředcích organizací. Z dotazníkového šetření je také patrné, že organizace nevěnují velkou pozornost vlastní komerční činnosti. Některé organizace se jí vůbec nezabývají, pro jiné má jen zanedbatelný význam. Setrvávají tak v závislosti na veřejných zdrojích. Je však nutné zajistit určitou míru stability příjmů a do budoucna bude potřeba se více orientovat i na tento zdroj finančních 36

prostředků. Zajímavé je zjištění, že finanční toky mezi jednotlivými úrovněmi řízení nejsou sledovány, tudíž není sledována efektivita a návratnost vynaložených prostředků Tab.č.11: Financování aktivit spojených s cestovním ruchem Financování aktivit spojených s cestovním ruchem Příspěvky z veřejného sektoru

Krajský úřad Moravskoslezského kraje

100%

Agentura pro regionální rozvoj

85%

Příspěvky ze soukromého sektoru

Příjmy z komerční činnosti

Granty, dotace

15%

KLACR

10%

90%

Euroregion Praděd

7,5%

92,5

Statutární město Opava

10%

90%

Statutární město Ostrava

7,5-15%

8592,5%

Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec

20%

Region Poodří

90%

10%

10-15%

85-90%

Destinační management turistické oblasti Beskydy-Valašsko Zdroj: vlastní tvorba

Dary, sponzoring

18%

62%

Průměrné roční rozložení finančních nákladů na aktivity v oblasti cestovního ruchu se odvíjí od preferovaných činností. Nejvyšší objem financí je vynakládán na marketingové aktivity, jelikož organizace se primárné orientují na marketingovou činnost, jak již bylo výše uvedeno. Největší část prostředků je použita na rozšíření povědomí a identifikaci regionu vůči konkurenci pomocí propagace a prezentace. 15% prostředků je použito na tvorbu strategických dokumentů, jakožto podkladů pro definování cílů a identifikaci klíčových oblastí dalšího rozvoje. Velká část prostředků na strategickou dokumentaci pochází z grantů a dotací. Významné je také procento prostředků použitých na školení a další vzdělávací činnosti v oblasti cestovního ruchu, které podporují konkurenceschopnost regionu. Pozornost je také věnována dotazníkovým průzkumům jakožto indikátorům úspěchu. Preferováno je především šetření o návštěvnosti.

37

Graf č.8: Průměrné roční náklady na financování aktivit v oblasti CR Informační a rezervační systém Pořádání školení/seminářů o CR Monitoring aktivit CR (hodnocení dopadů) Dotazníková šetření (reakce obyvatel) Dotazníková šetření (kvalita služeb) Dotazníková šetření (návštěvnost) Prezentace na veletrzích Prospekty a reklamní materiály Tvorba produktových balíčků Pořádání společenských akcí Tvorba strategických dokumentů 0

5

10

15

20

25

% Zdroj: vlastní tvorba Poslední otázka dotazníkového šetření dávala respondentům prostor pro samostatné vyjádření se a hodnocení činnosti organizace cestovního ruchu v daném regionu. Většina odpovědí hodnotí organizaci a následně spolupráci cestovního ruchu turistického regionu Severní Morava a Slezsko jako dobrou až velmi dobrou. Z odpovědí je patrné, že pozitivní hodnocení převládá mezi krajskými subjekty (region) a místní subjekty (oblast) navzájem. Dále je čitelný rostoucí význam občanského sdružení KLACR . Analýza odpovědí vede k názoru, že subjekty fungující již jako destinační management (Region Poodří), případně subjekty nástupnické (Destinační management turistické oblasti Beskydy-Valašsko), již v činnosti mají praxi, orientují se v prostředí a mají vybudované vztahy a spolupráci. Nově se formulující organizace destinačního managementu (např. Euroregion Praděd) vztahy teprve buduje.

38

Tab.č.12: Hodnocení organizace cestovního ruchu turistického regionu Severní Morava a Slezsko Hodnocení organizace cestovního ruchu turistického regionu Krajský úřad Moravskoslezského kraje Agentura pro regionální rozvoj KLACR Euroregion Praděd

Velice dobrá, aktivní spolupráce. Silná pozice organizace, lepší spolupráce s menšími organizacemi, s velkými špatná. Spolupráce v rámci veřejného sektoru, neexistuje spolupráce v území

Statutární město Opava Statutární město Ostrava Regionální rada rozvoje a spolupráce Region Poodří Destinační management turistické oblasti Beskydy-Valašsko

Spolupráce s KLACRem, společné projekty. Velmi dobrá spolupráce na krajské úrovni a v rámci regionu. Dobrá spolupráce s krajem a KLACRem, který má významnější pozici než dříve.


4.1 Shrnutí výsledků V rámci dotazníkového šetření zabývajícího se průzkumem spolupráce organizací cestovního ruchu bylo dotazováno všech devět organizací působících v Moravskoslezském kraji. Z výsledků dotazníku vyplynulo, že nejčastějšími partnery ke spolupráci jsou Krajský úřad Moravskoslezského kraje, obce, svazy obcí, TIC a zahraniční partneři. Tato spolupráce vychází ze skutečnosti, že krajský úřad je nadřazeným územně samosprávným celkem vůči obcím a většina obcí patří do sdružení obcí a jsou také zřizovateli TIC. Naopak nejmenší spolupráce je zaznamenána s Asociací turistických regionů. Organizace si v rámci spolupráce nejčastěji vyměňují informace a zkušenosti s partnery a zaměřují se především na marketingovou činnost. Preferují tvorbu propagačních materiálů, programových balíčků a prezentaci na veletrzích. Co se týče průzkumu trhu, orientují se především na vývoj návštěvnosti. Daleko menší význam je přikládán monitorování a hodnocení dopadů cestovního ruchu. Na základě preference těchto aktivit, se potvrzuje, že destinace z hlediska vývoje spolupráce prošla vývojovou fází a nyní spadá do fáze růstu. Růstová fáze odpovídá období 70.-80. let 20. století ve vyspělých státech. Při porovnání aktuálních výsledků s výstupy šetření z předchozích let v Jihomoravském kraji (HOLEŠINSKÁ, A., ŠAUER, M., VYSTOUPIL, J, 2006) je patrné, že k zásadnímu vývoji v této oblasti dosud nedošlo.

39

Velký význam je kladen na tvorbu strategické dokumentace, pomocí které mohou organizace zhodnotit potenciál území. Do této dokumentace jsou investovány nemalé finanční prostředky z rozpočtů organizací. Ovšem nejvyšší objem peněz je vynakládán na tvorbu propagačních materiálů a prezentaci v rámci veletrhů. Struktura finančních prostředků se odvíjí od zakládajících subjektů, nicméně je patrné, že většinu financí čerpají z grantů a dotací a vlastní komerční činnost se zaměřují zcela minimálně. Problémem analyzovaného turistického regionu je územní pokrytí. Vzhledem k tomu, že se některé činnosti organizací cestovního ruchu vzájemně překrývají a duplicitně realizují, je potřebné, aby hlavním koordinátorem a zároveň řídícím článkem byla pouze jedna destinační společnost. Příkladem může být turistický region Východní Morava, kde roli koordinátora zastává Centrála cestovního ruchu Východní Moravy, o.p.s., jejímž zakladatelem je Krajský úřad Zlínského kraje. V opačném případě nastává problém s koordinovaným řízením a propagací oblastí. Jedna oblast je pak řízena a propagována několika někdy i protichůdnými aktivitami. Toto umožňuje současný stav řízení cestovního ruchu v České republice, kdy není legislativou upravena podpora a řízení cestovního ruchu. V současnosti dochází k připomínkování návrhu zákona o podpoře a řízení cestovního ruchu, který iniciovalo Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky. Cílem připravovaného zákona je definovat doposud chybějící systém řízení cestovního ruchu, včetně organizační struktury, kompetence a odpovědnosti subjektů působících v oblasti cestovního ruchu na předem definovaných stěžejních úrovních, s cílem zajistit efektivní rozvoj cestovního ruchu. Dle osobního vyjádření zainteresovaných zaměstnanců organizací se stávají situace, kdy „levá ruka neví, co dělá pravá“. Absence systematického řízení cestovního ruchu vzbuzuje nedůvěru podnikatelů a dalších subjektů působících v oblasti cestovního ruchu, což může vést k nedůvěře a nevůli dále spolupracovat. Takovýto problém je příkladem selhání řízení organizace na základě vnitřní příčiny popsané Holešinskou (2007) Ačkoli je za centrální koordinační orgán považován Krajský úřad Moravskoslezského kraje, neplní roli destinačního managementu. V současné době sice existuje jakýsi předběžný záměr na založení destinačního managementu ze strany Agentury pro regionální rozvoj ve spolupráci bývalého náměstka hejtmana pro cestovní ruch, nicméně podle neoficiálních informací z krajského úřadu tento záměr narazil na důrazný nesouhlas jednotlivých oblastí Moravskoslezského kraje. Toto odmítavé stanovisko pramení ze zkušeností se špatnou spoluprácí a s nekompetentností některých subjektů, které mají být do potenciálního destinačního managementu začleněny. Ve své podstatě však všechny oblastní organizace souhlasí s vybudováním jednoho řídícího orgánu, plnícího roli destinačního managementu.

40

ZÁVĚR Bakalářská práce Organizace cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko se zabývá problematikou řízení cestovního ruchu v turistickém regionu Severní Morava a Slezsko. Cílem je zhodnocení vývoje organizace cestovního ruchu včetně dalšího možného rozvoje. Analýza současného stavu je provedena nejen na úrovni celého regionu, ale také ve všech šesti turistických oblastech. Na základě zjištěných výsledků lze formulovat závěr, že v turistickém regionu Severní Morava a Slezsko fungují subjekty, u kterých můžeme říci, že se svou činností, cíli a posláním profilují jako organizace destinačního managementu. U některých je otázkou, zda jsou organizací plnohodnotnou, a zda jsou řídícím orgánem zastřešujícím aktéry cestovního ruchu. Ve většině případů spočívá jejich hlavní role pouze v propagaci a marketingu. Tyto subjekty sice vytvářejí pozitivní image destinace, poskytují návštěvníkům turistický servis a reprezentují oblast navenek, ale je potřeba více pracovat na vzájemné aktivní kooperaci a koordinaci v regionu jako celku. Také je nutné nekoncentrovat své aktivity pouze do propagace, ale zkusit se zaměřit i na výstavbu infrastruktury, podporu přímého prodeje a tvorbu informačního a rezervačního systému. V práci je formou grafického zpracování předloženo schéma řízení cestovního ruchu v regionu včetně subjektů, které se na něm podílejí, viz příloha č.1. Ze schématu a výsledků dotazníku je patrná rozdílnost přístupů k řízení cestovního ruchu v jednotlivých turistických oblastech. Tato rozdílnost vychází i z širokého a různorodého potenciálu území destinace. Současná značná různorodost má za následek nejednotnost v systému řízení cestovního ruchu v daném regionu. Základním zjištěným problémem je územní dosah jednotlivých organizací. Jak již bylo zmíněno, dochází k překrývání působnosti a k duplicitám. Vzhledem k tomuto, je nutné podpořit vyšší koordinaci řízení regionu a upevnit pozici jednoho centrálního řídícího orgánu, který bude pro svou funkci dostatečně způsobilý a zaštítí celý proces rozvoje území.

41

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ 1. ATTL, P., NEJDL, K., Turismus I. Praha: Vysoká škola hotelová, 2004. str. 178. ISBN 80-86578-37-2 2. BIEGER, T. 2008. Management von Destinationen. Munchen : Aufl. Oldenburg, 2008. ISBN 978-3-486-58628-2. 3. BINEK, J., KORÁB, V., GALVASOVÁ, I., HOLEČEK, J., BUMBEROVÁ, V., ROSENBERG, J., SVOBODOVÁ, H., HALÁSEK, D. Obce a regiony pro podnikatele & Podnikatelé pro obce a regiony. 1. vyd. Brno: GaREP, spol. s r.o., 2011. 120 s. ISBN 978-80-905139-0-7. 4. HOLEŠINSKÁ, A. 2007. Destinační management aneb Jak řídit turistickou destinaci. Brno : Masarykova univerzita, 2007. stránky 22-24, 30-33, 39-40, 48-50. ISBN 97880-210-4500-2. 5. HOLEŠINSKÁ, A.: Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. Disertační práce. Brno: ESF MU, 2010. 135 s. ISBN 978-80-2105847-7 6. HESKOVÁ, M. a kol. 2006. Cestovní ruch pro vyšší odborné a vysoké školy. Praha : Nakladatelství Fortuna, 2006. str. 153. ISBN 80-7168-948-3. 7. HORNER, S., SWARBOOKE, J. 2003. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha : Grada Publishing, 2003. ISBN: 80-247-0202-9. 8. HOZDECKÝ, A. 2012. MMR ČR zahájilo zpracování nové Koncepce státní politiky cestovního ruchu. COT business, Časopis pro profesionály v cestovním ruchu. Leden 2012, str. 11. 9. KASPAR, C. 1995. Základy cestovného ruchu. Banská bystrica : Ekonomická fakulta UMB, TRIAN, 1995. ISBN 80-901166-5-5. 10. KIRÁLOVÁ, A. 2003. Marketing destinace cestovního ruchu. Praha : EKOPRESS, s.r.o., 2003. stránky 17-22, 173. ISBN 80-86119-56-4. 11. NEJDL, K. 2011. Management destinace cestovního ruchu. Praha : Wolters Kluwer ČR, a.s., 2011. ISBN 978-80-7357-673-8. 12. PALATKOVÁ, M. 2011. Marketingový management destinací. Praha : Grada Publishong, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3749-2. 13. PALATKOVÁ, M. 2006. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. Praha : Grada Publishing, spol. s.r.o., 2006. ISBN 80-247-1014-5. 42

14. PÁSKOVÁ, M., ZELENKA, J. 2002. Cestovní ruch. výkladový slovník. Praha : Ministerstvo pro místní rozvoj, 2002. stránky 59-60. ISBN: 80-239-0152-4. 15. PETŘÍČKOVÁ, L., STUDNIČKA, P.,VRCHOTOVÁ, M. 2012. Organizace cestovního ruchu v krajích a turistických regionech České republiky. Praha : Nakladatelství Czech Tourism, 2012. ISBN: 978-80-87560-01-3. 16. PIKE, S. 2008. Destination marketing - An integrated marketing communicationapproach. Amsterdam : Elsevier, 2008. ISBN 978-0-7506-8649-5. 17. RITCHIE, J. R. Brent a Geoffrey I. CROUCH. 2003. The competitive destination :a sustainable tourism perspective. Wallingford : CABI publishing, 2003. ISBN 085199-664-7. 18. RYGLOVÁ, k., BURIAN, M., VAJČNEROVÁ, I. 2011. Cestovní ruch podnikatelské proncipy a příležitosti v praxi. Praha : Grada Publishing a.s., 2011. ISBN 978-80-247-4039-3. 19. VAJČNEROVÁ, I. 2009. Destinační management. Brno : Ediční středisko, 2009. ISBN 978-80-7375-333-7. 20. VYSTOUPIL, J., ŠAUER,M., HOLEŠINSKÁ, A., METELKOVÁ, P. 2007. Management cestovního ruchu. Brno : Masarykova univerzita, 2007. str. 32, 35. ISBN 978-80-210-4415-9. 21. VYSTOUPL, J., ŠAUER, M., HOLEŠINSKÁ, A., METELKOVÁ, P. 2006. Základy cestovního ruchu. Brno : Masarykova univerzita, 2006. str. 83. ISBN 80-210-4167-6. 22. VYSTOUPIL, J., HOLEŠINSKÁ, A., KUNC, J., ŠAUER, M. Návrh nové rajonizace cestovního ruchu ČR. 1. vyd. Brno: ESF MU, 2007. 108 s. ISBN 978-80-210-4263-6. 23. SRB, J. 2003. Řízení turistické destinace a trvale udržitelný rozvoj cestovního ruchu. COT Business. 2003, Sv. I-VIII. cit. 2011-08-11 Dostupné na:http://www.cot.cz/data/cesky/03_03/03_03_priloha.pdf 24. PORTER, E. 2000 Location, competition, and economic development: local clusters in a global economy.. Issue 1, 2000, Sv. Vol. 14. cit. 2011-22-10 Dostupné na: http://edq.sagepub.com/content/14/1/15.abstract. 25. HOLEŠINSKÁ, A., ŠAUER, M., VYSTOUPIL, J.: Výběrové šetření k problematice organizace cestovního ruchu v Jihomoravském kraji. Zpráva specifického výzkumu. Brno: ESF MU, 2006. cit. 2013-09-03 Dostupné na: http://is.muni.cz/do/1456/soubory/katedry/kres/3910085/organizace.pdf. 43

26. Stanovy regionální agentury cestovního ruchu Beskydy-Valašsko. cit. 2012-14-02 Dostupné na: http://beskydy-valassko.cz/encyklopedie/objekty1.phtml?id=19083. 27. Statut zájmového sdružení právnických osob Euroregion Praděd. cit. 2012-13-02 Dostupné na: http://www.europraded.cz/docs/zakladni_informace/statut_ceske_casti_EuP.pdf. 28. Zakládací listina. cit. 2012-16-02 Dostupné na www: http://www.beskydyinfo.cz/images/stories/dest.managment/Zakladatelska_listina.pdf. 29. Moravskoslezský region http://www.msregion.cz

cit.

2012-27-02

Dostupné

na

www:

30. Odbor regionálního rozvoje a cestovního ruchu cit. 2012-23-03 Dostupné na www: http://verejna-sprava.kr-moravskoslezsky.cz/cz/orgrad-odb-regionalni-rozvoj10411/ 31. Strategie rozvoje KLACR, o.s. – Moravskoslezský klastr cestovního ruchu na léta 2012-2015 cit. 2012-27-03 Dostupné na www: http://www.klacr.cz/strategierozvoje.html 32. Marketingové strategie jednotlivých turistických oblastí cit. 2012-27-03 na www:http://arr.cz/cs/cestovni-ruch-arr/strategie-v-cr

Dostupné

33. Destinační management turistické oblasti Jeseníky cit. 2012-21-03 Dostupné na www: http://www.europraded.cz/index.php?show=turisticky-ruch-destinacnimanagement 34. Regionální rada rozvoje a spolupráce se sídlem v Třinci cit. 2012-22-03 Dostupné na www: http://www.regrada.cz 35. Opava – odbor rozvoje města a strategického plánování cit. 2012-22-03 Dostupné na www: http://www.opava-city.cz/scripts/detail.php?id=33987 36. Zájmová sdružení právnických osob ve světle nového občanského zákoníku cit. 2013-02-20 Dostupné na www: http://www.epravo.cz/top/clanky/zajmovasdruzeni-pravnickych-osob-ve-svetle-noveho-obcanskeho-zakoniku-85632.html 37. Minimální požadavky na činnost společnosti destinačního managementu turistické oblasti cit. 2012-01-19 Dostupné na www: http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=Minim%C3%A1ln%C3%AD+po%C5%BEa davky+na+%C4%8Dinnost+spole%C4%8Dnosti+destina%C4%8Dn%C3%ADho+ma 44

nagementu+turistick%C3%A9+oblasti&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CC0QFj AA&url=http%3A%2F%2Fwww.rrmoravskoslezsko.cz%2Ffile%2F2759_1_1%2F&ei=u06VUZeSKc_LsgaH1YGIDQ& usg=AFQjCNGFmsmbkAwOWdLgRfaHVlIruTIGkA&bvm=bv.46471029,d.Yms 38. Marketingová strategie rozvoje cestovního ruchu v Moravskoslezském kraji pro léta 2009 – 2013 s výhledem do roku 2015 cit. 2012-01-19 Dostupné na www: http://verejna-sprava.kr-moravskoslezsky.cz/assets/cr/msrcr_strategie.pdf 39. Členská základna KLACRU cit. 15.5.2013 Dostupné na www: http://www.klacr.cz/clenskazakladna.html

40. Turistické oblasti regionu Severní Morava a Slezsko cit. 10.02.2012 Dostupné na www: http://www.klacr.cz

41. Strategický plán rozvoje města Ostravy na léta 2009 – 2015 cit. 17.03.2012 Dostupné na www: http://www.ostrava.cz/en/podnikatel-investor/kestazeni/strategicky-plan-rozvoje-mesta/strategicky-plan-rozvoje-statutarniho-mestaostravy/c-documents-and-settings-novotnaan-plocha-sprm-2009-2015.pdf 42. Sborník celostátního kolegia organizací cestovního ruchu v České republice. Pracovní materiál [online]. Praha: Česká centrála cestovního ruchu - CzechTourism, květen 2008, 60s. [cit. 2012-28-03]. Dostupný na www: http://www.tourpropag.cz/archiv/2008/sbornik.pdf

45

SEZNAM TABULEK Tab.č.1: Základní informace - Krajský úřad Moravskoslezského kraje…………….………..22 Tab.č.2: Základní informace - Agentura pro regionální rozvoj…………………..……….….23 Tab.č.3: Základní informace – KLACR………………………………………………........…24 Tab.č.4: Základní informace - Euroregion Praděd……………………………………..……..25 Tab.č.5: Základní informace - Statutární město Opava………………………………...…….26 Tab.č.6: Základní informace - Statutární město Ostrava………………………………..…..26 Tab.č.7: Základní informace - Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec……………….27 Tab.č.8: Základní informace - Svazek obcí Region Poodří……………………………….….28 Tab.č.9: Základní informace - Destinační management turistické oblasti Beskydy – Valašsko………………………………………………………………………………….…...28 Tab.č.10: Zpracování programových, resp. strategických/rozvojových dokumentů, řešících problematiku cestovního ruchu ……………………………………..……………………….32 Tab.č.11: Financování aktivit spojených s cestovním ruchem……………….……….….…..35 Tab.č.12: Hodnocení organizací cestovního ruchu turistického regionu Severní Morava a Slezsko………………………………………………………………………………………..39

46

SEZNAM GRAFŮ A OBRÁZKŮ Graf č.1 a 2: Zakladatelé organizací cestovního ruchu……………………………………….30 Graf g.3: Právní formy organizací cestovního ruchu………………………………………....31 Graf č.4: Průměrný objem spolupráce s partnery cestovního ruchu……………………….…33 Graf č.5: Aktivity spolupráce v oblasti cestovního ruchu…………..………………………...34 Graf č.6: Průměrná významnost aktivit………………………………………………………35 Graf č.7: Hodnocení spolupráce v oblasti cestovního ruchu…………………………………36 Graf č.8: Průměrné roční náklady na financování aktivit v oblasti cestovního ruchu………..38 Obr.č.1: Funkce destinačního managementu………………………………………………...15 Obr.č.2: Podstata fungování destinačního managementu – vnitřní příčiny……………...…19 Obr.č.3: Turistické oblasti regionu Severní Morava a Slezsko……………………………...20

47

SEZNAM ZKRATEK a.s. – akciová společnost A.T.I.C. ČR – Asociace turistických informačních center České republiky ACK ČR – Asociace cestovních kanceláří České republiky ATUR – Asociace turistických regionů České republiky CR – cestovní ruch ERDF – Evropský fond regionálního rozvoje ESF – Evropský sociální fond EU – Evropská unie HO.RE.KA ČR - Sdružení podnikatelů v pohostinství a cestovním ruchu CHKO – chráněná krajinná oblast NP – národní park NPÚ – národní památkový ústav o.p.s. – obecně prospěšná společnost o.s. – obchodní společnost s.r.o. – společnost s ručením omezeným TIC – turistické informační centrum UNESCO - Organizace spojených národů pro výchovu, vědu a kulturu UNWTO – World tourism organization

48

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č.1: turistické regiony ČR Příloha č.2: Turistické oblasti ČR Příloha č.3: Schéma řízení cestovního ruchu v Moravskoslezském kraji Příloha č.4: Dotazník

49

PŘÍLOHY Příloha č.1: turistické regiony ČR

Zdroj: http://www.czechtourism.cz/pro-odborniky/mapa-turistickych-regionu-a-oblasti/

Příloha č. 2: Turistické oblasti ČR

Zdroj: http://www.czechtourism.cz/pro-odborniky/mapa-turistickych-regionu-a-oblasti/

Příloha č.3: Schéma řízení cestovního ruchu v Moravskoslezském kraji

Zdroj: PETŘÍČKOVÁ, L., STUDNIČKA, P., VRCHOTOVÁ, M. Organizace cestovního ruchu v krajích a turistických regionech ČR

Příloha č.4: Dotazník Vážená paní, vážený pane, dovoluji si Vás požádat o vyplnění následujícího dotazníku. Dotazník je určen pro vypracování bakalářské práce, která se zabývá Organizací cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko. Děkuji za Váš čas.

1) Název společnosti, kterou zastupujete: ……………………………………………………………………………………………………… 2) Jakou právní formu má vaše společnost?  Zájmové sdružení právnických osob Družstvo Příspěvková organizace Společnost s ručením omezeným Jiná forma : ……………………………….

Akciová společnost Obecně prospěšná společnost Dobrovolný svazek obcí Občanské sdružení

3) Kdo je zakladatelem vaší organizace cestovního ruchu? ………………………………………………………………………………………………………….. 4) Máte zpracovány programové, resp. strategické/rozvojové dokumenty, které řeší problematiku cestovního ruchu?  ANO, máme vypracovaný samostatný dokument rozvoje cestovního ruchu  ANO, rozvoj cestovního ruchu je dílčí součástí komplexního dokumentu  NE, ale dokument připravujeme  NE, o vypracování dokumentu neuvažujeme 5) Spolupracujete v otázce cestovního ruchu s nějakými partnery? a)  ANO (označte prosím v tabulce partnery a aktivity, které společně realizujete)  NE b) Do předposledního (zeleného) sloupce očíslujte jednotlivé, vámi prováděné, aktivity podle významnosti od nejvýznamnější = 1, po nejméně významnou = 14 c) Do posledního (modrého) sloupce vyznačte číslicemi průměrnou hodnotu, jak často se danou aktivitou zabýváte v období jednoho měsíce podle následujícího klíče: 1= velmi často, 2= často, 3= někdy, 4= zřídka, 5= téměř nikdy, 6= nikdy

Strategické dokumenty (Spolu)financování cestovního ruchu Výměna informací Pořádání společenských akcí Tvorba produktových balíčků Prospekty a reklamní materiály Prezentace na veletrzích Dotazníková šetření (návštěvnost) Dotazníková šetření (kvalita služeb) Dotazníková šetření (reakce obyvatel) Monitoring aktivit cest.ruchu (hodnocení dopadů) Pořádání školení/seminářů o cestovním ruchu Územní plánování Informační a rezervační systém …………………………………………..……* …………………………………………..……* …………………………………………..……*

* doplňte další aktivity/partnery

6) Jak hodnotíte vaši spolupráci v oblasti rozvoje cestovního ruchu s jednotlivými partnery? (0= nespolupracujeme, 1= výborná spolupráce, 5= nedostatečná spolupráce) Jiná obec/město (sdružení obcí) Turistické informační centrum Krajský úřad Destinační společnost Rozvojová agentura Soukromí podnikatelé (sdružení) ČCCR - Czechtourism Asociace krajů Národní památkový úřad Klub českých turistů

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Agenda ochrany přírody a krajina ČR (Správa CHKO/NP)

0

1

2

3

4

5

jak často aktivity provádíte

seřaďte aktivity dle významnosti

…………………….…………..*

………………….…..…………*

Asociace turistických regionů

zahraniční partner

Národní památkový ústav

ČCCR - Czechtourism

Soukromý podnikatel

Rozvojová agentura

Destinační společnost

Krajský úřad

Turistické informační centrum

Jiná obec/město (sdružení obcí)

bez spolupráce/partnera

Aktivity v oblasti cestovního ruchu/partneři

0 0 0 0

Asociace turistických regionů Zahraniční partner ………………..* ……………….* * doplňte další aktivity/partnery

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

7) Jakými způsoby financování je tvořen váš průměrný roční rozpočet na financování aktivit spojených s cestovním ruchem. Uveďte prosím průměrné hodnoty v %. Způsob financování Členské příspěvky získané z veřejného sektoru Členské příspěvky získané ze soukromého sektoru Příjmy z komerční činnosti Granty, dotace Dary, sponzoring …………………………………….* …………………………………….* …………………………………….* *doplňte další způsoby financování

Průměrné hodnoty v %

8) Jaké jsou vaše průměrné roční náklady na financování jednotlivých aktivit v oblasti cestovního ruchu? Uveďte prosím v %. Aktivity Tvorba strategických dokumentů Pořádání společenských akcí Tvorba produktových balíčků Prospekty a reklamní materiály Prezentace na veletrzích Dotazníková šetření (návštěvnost) Dotazníková šetření (kvalita služeb) Dotazníková šetření (reakce obyvatel) Monitoring aktivit cestovního ruchu (hodnocení dopadů) Pořádání školení/seminářů o cestovním ruchu Informační a rezervační systém *............................................. *............................................. *............................................. *doplňte další aktivity

Průměrné hodnoty v %

9) Jak hodnotíte činnost organizace cestovního ruchu v turistickém regionu Severní Morava a Slezsko?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………… Kontakt:Marie Špirková, [email protected], studentka Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy Univerzity.

ORGANIZACE CESTOVNÍHO RUCHU V REGIONU SEVERNÍ MORAVA A SLEZSKO

Recommend Documents