Innovatie organiseren. in meer dan 240 vragen

Innovatie organiseren in meer dan 240 vragen

in samenwerking met

© 2015 MEDEM Publishing/TQL (The Question Library) Baarn/Zeewolde Auteur(s): dr. ir. Hans Lekkerkerk Cover: WEKA

Aan de informatie kan geen rechten worden ontleend. Wijzigingen en typefouten worden voorbehouden. MEDEM Publishing/TQL aanvaardt geen enkele verantwoordelijkheid voor schade op welke manier dan ook ontstaan door gebruik, onvolledigheid of onjuistheid van de aangeboden informatie. Vermenigvuldiging in wat voor vorm dan ook is alleen toegestaan na voorafgaande toestemming door MEDEM Publishing.

Inhoudsopgave Over de noodzaak van Innovatie voor organisaties Innovatie: wat is dat en wie zijn betrokken Innovatie is veel meer dan technologische productinnovatie Innovatie is van strategisch belang Twaalf onmisbare (innovatie-)functies voor elke organisatie FUNCTIE DOELEN BEPALEN-C4 nader toegelicht FUNCTIE VERKENNEN TOEKOMST-I4 nader toegelicht FUNCTIE VERKENNEN HEDEN-V4 nader toegelicht FUNCTIE PLANNEN TOEKOMST-I3 nader toegelicht FUNCTIE PLANNEN HEDEN-V3 nader toegelicht FUNCTIE BALANCEREN-C3 nader toegelicht FUNCTIE INNOVEREN-I1 nader toegelicht FUNCTIE REGELEN INNOVEREN-I2 nader toegelicht FUNCTIE VOORTBRENGEN-V1 nader toegelicht FUNCTIE REGELEN VOORTBRENGEN-V2 nader toegelicht FUNCTIE REGISSEREN-C2 nader toegelicht FUNCTIE ONTHOUDEN-C1 nader toegelicht CONTINU VERBETEREN nader toegelicht Ondersteunende factoren voor innovatie Innovatieprestaties meten, verbeteren en belonen Financiering van innovatie Successtories en griezelverhalen Spreekwoordelijk innovatiemanagement Waar zijn antwoorden op innovatievragen te vinden? Bronnen Over de auteur

Innovatie organiseren

4 11 21 41 45 61 66 71 76 78 81 87 97 98 99 100 101 104 105 111 117 120 123 128 132 135

Pagina 3 / 135

Over de noodzaak van Innovatie voor organisaties 1. Waarom moeten alle organisaties van heel klein tot heel groot innoveren? Eigenlijk ‘moet’ een organisatie niet innoveren. Maar vrijwel alle organisaties, of het nu gaat om een bedrijf, een vereniging, een ideële stichting, een kerkgenootschap, een ziekenhuis of een (semi-)overheidsinstelling, hebben te maken met allerlei ontwikkelingen op hun markten en in de omgeving. Daar niet op reageren of op proberen te anticiperen, en alles bij het oude laten, zal er dan uiteindelijk toe leiden dat de organisatie haar bestaansrecht verliest en failliet gaat of zichzelf moet opheffen. Continuïteit geldt toch voor veel organisaties als één van de belangrijkste doelen naast het vervullen van een behoefte aan een bepaald soort producten en diensten in de samenleving. Winst is daarmee ook geen doel op zich maar een indicator van de gezondheid van een bedrijf. Eerder vroeger dan later dwingen de veranderingen in de omgeving alle afwachtende organisaties tot innovatie. Schumpeter heeft innovatie, het vinden van nieuwe combinaties, al een tijd geleden gelijkgesteld aan de essentie van ‘ondernemen’. Een echte onderneming of een echte ondernemer kan dus eigenlijk niet anders dan innoveren: die ‘moet’ innoveren maar dan van binnenuit, van zichzelf om de kansen in de markt te benutten of zelf te creëren. 2. Moet een organisatie innoveren in tijden van recessie? Wanneer in een recessie of een economische crisis zoals die van 2008 de omzet met 30 tot 50 procent afneemt, heeft dat onvermijdelijk gevolgen voor de uitgaven en dus (?) ook voor het innovatiebudget. Natuurlijk draait men elk dubbeltje nog eens extra om, maar juist door te blijven innoveren kan men, mogelijk nog tijdens de recessie, de positie ten opzichte van de concurrentie versterken. De overcapaciteit bij het personeel vormt ook een kans om allen mee te laten denken over innovaties en verbeteringen. En er is nu ruim de tijd om hen (intern) op te leiden voor de toekomst of de kennis goed vast te leggen en toegankelijk te maken.


Pagina 4 / 135

3. Waarom is innovatie essentieel voor de (nationale) economie? Innovatie zien economen als voorwaarde voor economische groei. Een land met een economie waar organisaties (vooral bedrijven) veel innoveren zal de totale toegevoegde waarde en ook de export zien toenemen. Wanneer de innovatieprestatie bovendien beter is dan in de omringende economieën dan verbetert ook de concurrentiepositie. 4. Voor wie innoveren organisaties? Organisaties innoveren voor al hun belanghebbenden, de ‘stakeholders’ en dus niet alleen voor de aandeelhouders of eigenaren ‘shareholders’. De innovaties moeten meer waarde opleveren voor één of meer belanghebbenden en zo bijdragen aan de levensvatbaarheid van de organisatie. Bij de innovaties in product en dienst moeten klanten de meerwaarde ervan zien om afzet te verkrijgen. Andere innovaties, bijvoorbeeld in de arbeidsvoorwaarden, in de organisatiestructuur of het personeelsbeleid, zijn intern en vooral gericht op de medewerkers en bedoeld om de aantrekkelijkheid als werkgever te vergroten. Procesinnovaties en sommige sociale innovaties zijn doorgaans gericht op kostenverlaging, doorlooptijdverbetering, kwaliteitsverhoging, meer duurzaamheid, minder milieubelasting, enzovoorts. De financiële baten daarvan zijn voor de eigenaren (aandeelhouders) interessant en voor elke stakeholder (of belanghebbende) zal zo’n innovatie weer andere voordelen kunnen bieden. Voor medewerkers schoner en veiliger werk en voor het milieu minder uitstoot.


Pagina 5 / 135

5. Waarin verschilt innovatie bij kleine en grote organisaties? De kern van innovatie, wat het is of wat het voor soort werk met zich meebrengt, is voor een kleine organisatie niet wezenlijk anders dan voor een grote organisatie. De mensen in de organisatie bedenken, ontwikkelen en realiseren iets dat nieuw is voor henzelf en hun collega’s en dat vaak ook nieuw is voor hun klanten. Het risico dat de organisatie daarbij loopt als de innovatie mislukt is bij grote multinationals in absolute bedragen veel groter (denk aan de zeperd van Unilever met Omo Power) maar relatief (bijvoorbeeld in procenten van de omzet) zal het risico wel ongeveer gelijk zijn. Groot of klein, bedrijven werken ook steeds meer samen bij het realiseren van innovaties, omdat de kennis van de partner nodig is en om het risico te spreiden. Waar innovatie wel in kan verschillen, is in de snelheid van besluitvorming daarover, die bij kleine bedrijven onder leiding van de directeur groot aandeelhouder (DGA) wel sneller is waardoor familiebedrijven slagvaardiger en flexibeler kunnen inspelen op kansen die zich voordoen. Bij grote organisaties zijn er in ieder geval veel meer mensen en afdelingen bij betrokken en dat maakt het lastiger te organiseren. 6. Welke startende ondernemingen zijn innovatief? Het aantal startende ondernemingen ziet men wel als maat voor de innovatie in de economie. Maar de meeste starters, vooral in de dienstverlening, zullen echter nauwelijks innovatief zijn. Ze zijn gewoon de zoveelste kapper, groenteboer, loodgieter, klusjesman, hovenier, assurantie- of organisatieadviseur, enzovoorts. Ze verstaan hun vak en hebben genoeg van het ‘werken voor een baas’. De ambitie om in relatief korte tijd uit te groeien tot een groot, internationaal bedrijf (Microsoft, Apple) is hier minder aanwezig. Echt innovatieve starters zijn met name de bedrijven die voortkomen uit onderzoek aan universiteiten, de ‘high-tech-start-ups’. Of een starter echt innovatief is valt meestal pas na enige tijd vast te stellen. Wanneer het product of dienst als zinvolle innovatie wordt gezien en succes heeft op de markt, volgt een periode van groei die een niet-innovatieve starter zelden meemaakt.


Pagina 6 / 135

7. Welke organisaties hoeven niet te innoveren? Een organisatie zonder concurrenten in een omgeving zonder (technologische) ontwikkelingen hoeft niet te reageren op veranderingen om te blijven voortbestaan. Van organisaties die al oud zijn, zoals de katholieke kerk, moet je vaststellen dat ze zich toch wel hebben aangepast. Ook overheden en andere monopolisten voeren vernieuwingen door. Misschien zijn ze trager dan bedrijven die meer competitie ondervinden. Uiteindelijk accepteert de samenleving toch niet meer dat de kwaliteit of de snelheid van de dienstverlening van de overheid sterk achterblijft en ontstaat via de politiek druk om te veranderen. Alleen een organisatie die is opgericht om een bepaald, éénmalig doel te realiseren, de Betuwelijn te bouwen of malaria uit te roeien, en die zichzelf volgens haar statuten opheft zodra dat doel is bereikt, hoeft misschien niet te innoveren. Maar als zo’n organisatie maar lang genoeg bestaat omdat het doel nogal ambitieus is, zal ze willen profiteren van nieuwe mogelijkheden en die als innovatie invoeren. 8. Wat betekent innoveren voor groei? Wanneer de innovaties van een organisatie succesvol zijn, betekent dat bij ondernemingen vrijwel altijd dat de vraag, de omzet, de winst en het aantal medewerkers toenemen. Bedrijven die met een heel succesvolle innovatie komen kunnen juist door die snelle groei in de problemen raken. Men kan geen geschikt personeel vinden om de geboekte orders te realiseren of er ontstaan liquiditeitsproblemen. 9. Wat betekenen niet en teveel innoveren voor de levensvatbaarheid? Zowel niet innoveren als teveel innoveren brengen het voortbestaan van een organisatie in gevaar. Wie niet of weinig innoveert verliest marktaandeel aan de concurrentie en zal uiteindelijk verlies maken, krimpen en failliet gaan. Teveel innoveren is ook een mogelijkheid. Als de organisatie veel geld aan innovatie uitgeeft, producten en diensten alweer door nieuwe varianten vervangt voor de ontwikkelkosten van de lopende versies zijn terugverdiend, dan zal de winstgevendheid evenzeer onder druk komen te staan.


Pagina 7 / 135

10. Is innoveren voldoende voor levensvatbaarheid? Innoveren alleen is (helaas) niet voldoende voor een organisatie om levensvatbaar te blijven. Gedurende de levenscyclus van een product of de levensduur van een organisatie zullen klanten of medewerkers verbeteringen voorstellen of bedenken. Die verbeteringen doorvoeren betekent wel dat er iets verandert in het product of het proces of de wijze van dienstverlening, maar dat is niet genoeg om te spreken van ‘innovatie’. Toch is dit continu verbeteren van alles wat een organisatie levert of doet heel wezenlijk om het prestatieniveau van de organisatie op peil te houden ten opzichte van de concurrentie. Sommige Japanse ondernemingen zijn door hun niet aflatende aandacht voor ‘kai-zen’ (het continu verbeteren van het bestaande), op gelijke voet gekomen met hun van oudsher meer innovatieve Europese en Amerikaanse concurrenten. Het begrip ‘lean thinking’ heeft zijn oorsprong bij Toyota maar inmiddels ook buiten de automobielindustrie navolging gevonden (Womack & Jones 2003). En ‘lean’ omvat niet alleen kai-zen maar ook ‘kai-kaku’: innovatie. De innovatieprestaties van Japanse bedrijven zijn sinds de jaren 1980 verbeterd en hun positie is juist door die combinatie van continu verbeteren en innoveren verder versterkt. 11. Wanneer moet een organisatie gaan innoveren? Een organisatie kan gaan innoveren als het management een nieuwe mogelijkheid ziet en daar zelf voor kiest of als ze zich door de concurrentie en andere ontwikkelingen gedwongen voelt. In het laatste geval innoveert ze reactief en dan kunnen omzet en winst en andere indicatoren al langer een negatief beeld hebben laten zien. Als dan een turn-around nodig is om uit de crisis te komen zijn pijnlijke ingrepen onvermijdelijk. Door actief te innoveren is de kans groter dat de organisatie niet in zo’n crisissituatie komt.


Pagina 8 / 135

12. Hoe snel moet een organisatie innoveren? Aan innovatiesnelheid zitten twee aspecten. Het eerste is of de organisatie sneller zou moeten innoveren dan haar concurrenten en altijd als eerste in de branche met innovaties komt. Koploper zijn levert een bepaald imago. Het voordeel voor de organisatie die als tweede de desbetreffende markt betreedt, is dat die een product of dienst kan introduceren zonder de tekortkomingen van de eerste. Het eerste videocassetteapparaat kon bijvoorbeeld geen TV-programma’s opnemen en de producent daarvan is inmiddels vergeten. Het tweede aspect van innovatiesnelheid betreft de doorlooptijd die nodig is voor innovaties. Dit noemt men wel de ‘time-to-market’. De uitdrukking ‘concept to cashtime’ geeft nog iets beter aan waar het hier om gaat: innoveren betekent investeren en hoe eerder de innovatie omzet genereert, kosten bespaart en aan de winst bijdraagt hoe beter. 13. Hoeveel innovatie is nodig? Hoeveel innovatie nodig is hangt van vele factoren af. Branches verschillen enorm in het percentage van de omzet dat gewoonlijk aan innovatie wordt besteed. In de farmacie en de software is 15-20% gebruikelijk. In het wegvervoer en de levensmiddelen is 3% al veel. De technologie en vooral de snelheid waarmee die zich ontwikkelt, bepaalt ook hoeveel energie er nodig is om bij te blijven. Dat er verschil is tussen de fietsenbranche of de kledingindustrie en tussen de farmaceutische en de computerindustrie illustreert dit punt voldoende. Houd de concurrentie in de gaten en pas het budget aan als het verschil in aantal innovaties of de snelheid van innoveren te groot is.


Pagina 9 / 135

14. Helpen bureaucratie en procedures bij innoveren? Het lijkt tegenstrijdig maar bureaucratie en procedures kunnen zeker een nuttige rol vervullen bij innoveren. Procedures voor innovatie die zijn afgeleid van ‘bestpractises’ in andere organisaties maar aangepast aan de eigen situatie en aangevuld met eigen leerervaring voorkomen echt meer problemen dan dat ze vertragend of verstarrend werken. Een voorbeeld hiervan is het door vele ondernemingen aan- en toegepaste ‘stage-gate-model’ model voor productontwikkeling en procedures voor innovatieportfoliomanagement, beide ontwikkeld door Cooper (2001). Bureaucratie is eveneens nuttig in de zin van zich houden aan afgesproken procedures tenzij het echt onzinnig lijkt, en in de zin dat iedereen op elk moment weet welke bijdragen aan innovatie van hem of haar worden verwacht. De belangrijkste voorwaarde om voordeel uit ‘bureaucratie’ te halen is echter wel dat ze niet verstarrend mag zijn. De organisatie moet in haar procedures, handboeken, taak- en functieomschrijvingen snel en gedegen verbeteringen kunnen doorvoeren. In de lean-benadering is een procedure of werkmethode ook het eigendom van degenen die hem uitvoeren. Die stellen er een eer in om hun beste werkwijze telkens vast te leggen, te delen in de hele groep en de met succes uitgeprobeerde verbeteringen er systematisch in te verwerken.


Pagina 10 / 135

Innovatie: wat is dat en wie zijn betrokken 15. Wat is een innovatie? Een innovatie is in de woorden van Schumpeter, de econoom die als één van de eersten innovatie bestudeerde, een ‘neue Kombination’: een nieuwe combinatie van elementen die een zinvolle oplossing bieden voor een probleem of behoefte. Bij elementen kan men concreet denken aan de modules van het product (wielen, frame, stuur, zadel enz.) of van de dienst (een verzekeringspakket met aansprakelijkheid, inboedel, opstal en rechtsbijstandsverzekering). Abstracter mag ook: combineren van de twee of meer van de kerncompetenties van de organisatie. Mechanica en elektronica levert mechatronica. Een innovatie betekent binnen de organisatie het ontwikkelen en implementeren van iets nieuws voor deze organisatie. Dat kan dan ook nieuw zijn voor de markt als de organisatie de eerste is die ermee komt. Maar ook voor de tiende fabrikant van wegwerpluiers of mobiele telefoons is het ontwikkelen van de vaardigheden om die te produceren en te verkopen een innovatie voor dat tiende bedrijf. 16. Wat is de relatie tussen ondernemen en innoveren? De econoom Schumpeter beschrijft een ondernemer als iemand die nieuwe combinaties ziet van vraag en het aanbod van zijn onderneming. Bijna al die combinaties zijn nieuw en zijn daardoor innovatief. Ook zegt men wel: ondernemen is risico nemen, of genuanceerder ‘een gecalculeerd risico nemen’. Dat aan innoveren grote risico’s kleven is bekend, want maar 5 tot 30 procent van de innovatieprojecten is succesvol. Een ondernemer die niet innoveert bestaat in deze denkwijze eigenlijk niet en daarmee zijn ondernemen en innoveren twee kanten van dezelfde medaille.


Pagina 11 / 135

17. Kan je innoveren zonder het te weten? Innoveren zonder het te weten klinkt vreemd, maar organisaties hoeven zich niets aan te trekken van de definities die onderzoekers voor innovatie hanteren. Organisaties voeren veranderingen door die een onderzoeker als innovatie ziet, maar die ze ‘gewoon’ doen. Denk aan het invoeren van nieuwe organisatorische werkwijzen, het verwerven van een kwaliteits- of milieucertificaat, het aanpassen van producten en processen aan nieuwe wettelijke voorschriften, het ontwikkelen van een optie voor een klant, vervangingsinvesteringen doen. Problemen met dit soort ‘gewone’ activiteiten en vanzelfsprekende veranderingen zijn er zeker. Het simpele feit dat men ze niet als innovatie ziet is een mogelijke oorzaak. Want als je onvoldoende onderkent dat ze een (grote) verandering betekenen voor de klanten of de medewerkers, pak je ze niet als innovatie aan. De global research manager van een high-techbedrijf kreeg door het begrip ‘sociale innovatie’ een andere kijk op de integratie van de overgenomen bedrijven en de organisatieproblemen die de forse groei met zich meebracht. De zorgvuldigheid waarmee ze aan producten procesinnovatie werkten, kon hij nu met het management team vertalen naar een aanpak voor deze niet-technische innovaties die tot meer succes leidde.


Pagina 12 / 135

18. Is continu verbeteren ook innovatie? Er is geen meetlat of thermometer die, zoals bij lengte of temperatuur, kan vaststellen hoe ‘nieuw’ een verandering is (en waar een duidelijke grens op staat aangegeven, zoals het vriespunt bij 0 graden Celsius) en wanneer een ‘niet-meerzo-heel-kleine’ verbetering een ‘incrementele innovatie’ genoemd mag of zelfs moet worden. Jacobs en Snijders (2008, p.10) noemen nieuwheid ook een ‘fuzzy’ begrip. Een voor het management praktisch onderscheid is de vraag of het doorvoeren van een kleine verandering aan een product of werkwijze binnen de grenzen van een team, groep of afdeling ingevoerd kan worden en qua invoering aan die groep of afdeling overgelaten kan worden. Veel organisaties hanteren verbeterdoelstellingen in het kader van hun kwaliteitsbeleid en laten de ontwikkeling en invoering van de verbeteringen aan alle afdelingen zelf over. Vaak krijgen ze daar een beperkt eigen budget voor om kleine zaken aan te schaffen of te laten veranderen. Waar de verandering meer geld kost, een grotere impact heeft op de productfuncties, meer afdelingen betreft, op basis van strategische overwegingen al of niet nadrukkelijke managementaandacht behoeft en/of enigszins riskant is, kan een organisatie dit beter als een apart project ontwikkelen en invoeren, Dan is het geen onderdeel van continue verbetering meer maar een incrementeel innovatieproject. Dus alleen projectmatig doorgevoerde veranderingen rekenen we tot innovatie. Continu verbeteren hoort er gewoon bij in elke functie van hoog tot laag en binnen elk team en elke afdeling; je doet je werk en je denkt na over verbeteringen.


Pagina 13 / 135

19. Zijn continu verbeteren en kwaliteitszorg belangrijk voor innovatie? Organisaties moeten zowel innoveren als hun bestaande producten, diensten, processen en procedures voortdurend verbeteren. Continu verbeteren is meestal een onderdeel van het kwaliteitsbeleid. Daarnaast leidt een goed werkend kwaliteitszorgsysteem tot zorgvuldigheid bij het beoordelen en invoeren van veranderingen. Het mede verantwoordelijk maken van alle medewerkers voor het continu bedenken en invoeren van verbeteringen versterkt het idee ‘op de vloer’ dat veranderingen voortdurend nodig zijn en vermindert de weerstand tegen grotere veranderingen, ofwel innovaties. Dat is het grote voordeel voor innovatie. Zeker wanneer de medewerkers naast hun verbeteractiviteiten ook, en liefst al in een vroeg stadium, betrokken worden bij de ontwikkeling van innovaties helpt dat een soepele invoering. Sommige wetenschappers noemen de wijzigingen die een organisatie door kaizenactiviteiten, alias continu verbeteren, invoert wel ‘incrementele innovatie’. 20. Zijn vervangingsinvesteringen ook innovatieprojecten? Wanneer een versleten of afgeschreven productiemiddel aan vervanging toe is, kan het in dezelfde uitvoering nog altijd leverbaar zijn. De verleiding is er dan om zonder veel nadenken tot vervanging over te gaan en de nieuwe machine probleemloos te implementeren. Aangezien er bijna geen terrein is waar de ontwikkelingen vrijwel stil staan, is er bij afschrijvingstermijnen van vijf tot tien jaar altijd de nodige ontwikkeling geweest. De nieuwe mogelijkheden zijn wellicht voor de huidige producten niet zinvol, maar welke nieuwe producten kan je maken met een nieuwe generatie machines? Een ongewijzigde vervanging blokkeert die nieuwe mogelijkheden voor de duur van de afschrijvingstermijn. Daarom dient elk vervangingsinvesteringsproject te beginnen met de vraag welke ontwikkelingen aan deze machines nieuwe mogelijkheden bieden. Als er zinvolle ontwikkelingen zijn dan maken die dat er iets nieuws de fabriek binnenkomt en dat de implementatie een bepaalde mate van innovatie betekent en dus meer (management-) aandacht vraagt. Het is hoe dan ook zaak dit soort projecten, zelfs als het bedrijf bewust ervoor kiest om ongewijzigde machines in te voeren, in het overzicht van innovatieprojecten mee te nemen. Ze kosten namelijk geld, menskracht en managementaandacht die dan niet meer naar innovatie kan uitgaan.


Pagina 14 / 135

21. Zijn uitbreidingsinvesteringen ook innovatieprojecten? Uitbreidingsinvesteringen houden in dat er meer vraag is naar de producten of diensten van de organisatie. Een belangrijke vraag bij uitbreiding van de capaciteit is of er meer en gelijkwaardige capaciteit moet komen of dat er schaalvoordelen behaald kunnen worden door automatisering van de grootschaliger productie. Wanneer door dat laatste het karakter van de voortbrenging verandert (van batchgewijs naar grote series), is er sprake van innovatie. Dat geldt des te sterker als het de eerste keer is dat de organisatie naar hogere productieaantallen gaat. In veel gevallen zijn uitbreidingsinvesteringen daarom innovatieprojecten, die nieuwe technologie en werkwijzen met zich meebrengen. 22. Waarom hoort ‘research’ of onderzoek bij innovatie? Onderzoek moet nieuwe kennis opleveren die vervolgens de grondstof voor innovaties vormt. Bij innovatie gaat het er om dat een organisatie een nieuw idee introduceert op de markt (of in de organisatie zelf). Of een onderzoeksproject tot zakelijk vruchtbare ideeën zal leiden is meestal niet bekend bij de start. Maar bij het onderzoek dat bedrijven zelf doen speelt toch altijd mee dat er uiteindelijk een concrete toepassing voor de onderzoeksresultaten moet zijn in de vorm van een radicale innovatie. De onderzoeksprojecten kiest men meestal uit in samenspraak met de business units. Researchprojecten moeten daarom vanuit het managementperspectief beschouwd worden als innovatieprojecten, zij het met een grotere afstand tot de markt ofwel met een langere time-to-market, waar ook nog geen concrete klant of markt voor bekend hoeft te zijn. Wel zullen ze door de grotere onzekerheden op een iets andere manier geleid worden dan de meestal vrij concrete projecten die de bestaande producten en diensten aanpassen. In de wetenschap is ‘R&D’ ofwel research and development (en: onderzoek en ontwikkeling) een apart maar aangrenzend vakgebied van innovatiemanagement.


Pagina 15 / 135

23. Wat is de rol van Marketing & Sales bij innoveren? Marketing, sales en andere onderdelen die contacten met klanten onderhouden zijn de ogen en oren van de firma. Ze moeten latente en onvervulde wensen van klanten proberen te achterhalen en informatie verzamelen over het aanbod van de concurrentie. Daaruit zijn ideeën te halen voor innovatieprojecten. Ze zorgen voor de ‘market pull’; het trekken aan de innovatieafdelingen. Daarnaast moeten de medewerkers de ‘technology-push’ uit de koker van research en ontwikkeling beoordelen vanuit het perspectief van de klant. 24. Welke bijdrage moet Service leveren aan innovatie? Een serviceafdeling, de helpdesk of de klantenservice hebben contacten met klanten die vooral gaan over problemen die klanten ervaren met de bestaande producten of diensten en de huidige werkwijze van de organisatie. Door deze informatie over tekortkomingen, maar ook punten waar klanten positief over zijn, gestructureerd te verzamelen, toegankelijk vast te leggen en te analyseren ontstaat een belangrijke bron van ideeën voor verbeteringen aan producten, diensten en werkwijzen. Soms zullen die ideeën niet tot grote aanpassingen leiden en zelfs geen aanleiding voor een innovatieproject vormen, maar dan leveren ze wel een bijdrage aan de continue verbetering van de prestatie in de ogen van de klant. 25. Welke bijdrage levert Onderhoud en Systeembeheer aan innovatie? Onderhoud en Systeembeheer zijn interne dienstverleners die het proces op gang houden door de productiemiddelen, de infrastructuur, het gebouw en de ICT preventief te onderhouden en bij storingen de helpende hand te bieden. Een ongestoord verloop van organisatieprocessen is erbij gebaat dat bij innovaties in processen en ICT bestaande tekortkomingen worden opgelost. Deze afdelingen hebben als ze goed functioneren net als klantenservice een schat aan informatie beschikbaar die bruikbare grondstof is voor procesinnovaties.


Pagina 16 / 135

26. Waarom is creativiteit niet voldoende voor innoveren? Edison heeft al gezegd dat voor succesvolle uitvindingen 1% inspiratie of creativiteit volstaat en dat daarnaast 99% transpiratie nodig is. Creativiteit kan leiden tot allerlei fantastische oplossingen voor niet zo relevante problemen. Creativiteit kan ook leiden tot een enorme hoeveelheid van ideeën voor nieuwe producten en diensten. Het probleem is meestal niet de hoeveelheid ideeën; er is altijd creativiteit genoeg binnen en buiten de organisatie. Het probleem zit dan in het selecteren, het kaf van het koren scheiden uit die hoeveelheid ideeën. Welke criteria men daarvoor gebruikt is iets wat goed overdacht moet worden. Soms is de kwaliteit van de ideeën onvoldoende. Dan kan het helpen om verschillende ideeën te combineren tot een beter idee. 27. Waarom is serendipiteit een beetje onzin? Serendipiteit is een begrip dat verwijst naar toevallige vondsten, die vervolgens tot een succesvol product of wetenschappelijk inzicht leiden. In veel van deze gevallen is van toeval of ‘dom geluk’ eigenlijk geen sprake. Degenen die deze vondsten deden waren vaak doelgericht op zoek naar een oplossing voor een probleem en zijn daardoor in staat om het bijzondere in iets schijnbaar toevalligs te zien. Zoals Cruijff stelde: ‘het toeval is logisch’. Ieder ander zou daaraan voorbijlopen maar juist zij niet. Fleming zag dat bepaalde petrischaaltjes vrij bleven van bacteriën en dat was de eerste stap naar de ontdekking van penicilline. Kekulé droomde over een slang en bedacht daardoor dat benzeen waar hij onderzoek naar deed wel eens een ringstructuur zou kunnen hebben.


Pagina 17 / 135

28. Wanneer is innovatiesucces ‘gewoon’ geluk? Innovatiesucces is nooit alleen een kwestie van (dom?) geluk hebben. Soms lijkt het of er geluk in het spel is. Maar een golfspeler heeft eens gezegd: “Hoe meer ik oefen, hoe meer geluk ik heb.” En aan Pasteur schrijft men de uitspraak toe: “Geluk werkt alleen voor de voorbereide geest.” Deze uitspraken laten zien dat ergens langdurig en intensief mee bezig zijn (een deel van de transpiratie) tot geluk hebben kan leiden (de inspiratie) waarna nog veel werk volgt om het idee ook werkend te krijgen. Vermoedelijk is het bij oppervlakkige beschouwers zo dat schijnbaar toevallig gemaakte keuzes goed uitpakken, maar voor de maker van die keuze, de ‘meester’, was dit de enige logische keuze. 29. Waarom mislukken innovaties vaak? Of een innovatie een succes wordt is van heel veel omstandigheden afhankelijk. Het gaat erom voor een bepaalde markt, op een bepaald tijdstip, gegeven de stand van de techniek de juiste combinatie van eigenschappen van product of dienst te vinden. Waarom is VHS de standaard voor videocassettes geworden en niet de technisch betere alternatieven V2000 (Philips) en Betamax (Sony)? Men beweert dat de grotere verkrijgbaarheid van voorbespeelde videobanden met (porno-)films voor VHS een belangrijke oorzaak is. Waarom probeerden Sony en Philips er daarna bij de introductie van de CD-speler voor te zorgen dat er voldoende CD’s met populaire en klassieke muziek verkrijgbaar zouden zijn? Omdat ze van het VHSvideo-succes hadden geleerd dat verkrijgbaarheid van ‘software’ bij dergelijke hardware van doorslaggevend belang is.


Pagina 18 / 135

30. Wat zijn de grootste valkuilen bij innoveren? Of het echt de grootste valkuil is valt niet met zekerheid te zeggen maar ‘je onvoldoende verplaatsen in de potentiële klant of eindgebruiker’ maakt een goede kans. Innovaties die geen succes hebben verkopen weinig of niet en de klanten herkennen dus de voordelen, die voor de bedenkers overduidelijk waren, blijkbaar niet. Dat het Philips V2000-videocassettesysteem technisch superieur was aan VHS, was in dit geval zelfs voor potentiële klanten wel zichtbaar. Toch kozen ze vanwege het grotere aantal titels met voorbespeelde banden vrij massaal voor VHS; dat was blijkbaar meer ‘value’ voor de klant dan een iets betere beeldkwaliteit of een langere speelduur per band. Van een tweede valkuil is het werk van Leonardo da Vinci een voorbeeld. Die heeft constructies bedacht waarmee hij zijn tijd ver vooruit was. Met andere woorden, met de toenmalige stand van de techniek waren zijn constructies, denk aan de helikopter die hij schetste, niet uitvoerbaar of in ieder geval niet betrouwbaar te maken.


Pagina 19 / 135

31. Wat zijn veelgemaakte fouten? Bij innovaties horen mislukkingen en men schat zelfs dat 50 tot 95 % mislukt. Enerzijds moeten organisaties dat accepteren, maar een flink deel van die mislukkingen was makkelijk te voorkomen geweest. Deels is dat wijsheid achteraf; ‘hadden we toen maar …’. Deels is dat een gevolg van het niet toepassen van lessen uit het eigen verleden en het niet leren van andermans fouten naast de eigen fouten. Voorbeelden zijn: Teveel projecten tegelijk onderhanden hebben waardoor alle projecten te langzaam gaan door gebrek aan mensen en geld, is een veel gemaakte fout die te vermijden is. Een project vanuit één invalshoek bekijken, bijvoorbeeld als louter productinnovatie, en als het productontwerp af is, moeten constateren dat het in het bedrijf met de aanwezige middelen niet te fabriceren valt. Te voorkomen door productiemensen te betrekken. De verkoopprijs pas aan het einde van de ontwikkeling bepalen, als bekend is wat de kostprijs is geworden, is ook een klassieke fout (omdat de kostprijs meestal hoger wordt dan ingeschat). Uitgaan van de vraag ‘Wat zou een klant hiervoor willen betalen?’ en dat bedrag leidend laten zijn bij ontwerpbeslissingen, voorkomt dit. Bij het betreden van een nieuwe buitenlandse markt vergeten te onderzoeken of daar andere wettelijke eisen aan producten of werkwijzen gelden, mag eigenlijk niet voorkomen.


Pagina 20 / 135

Innovatie is veel meer dan technologische productinnovatie 32. Nogmaals: wat is een innovatie? Het lijkt wel of innovatie voor iedereen wat anders betekent. Om deze Babylonische spraakverwarring te voorkomen is een definitie nodig van innovatie in en door organisaties. Voor een organisatie is een innovatie: “iets nieuws (meestal een nieuwe combinatie) dat zij zelf op projectmatige wijze ontwikkelt en/of invoert en wat ook nieuw kan zijn voor de markt of de wereld, met als doel meer waarde te scheppen.” Een innovatie is hier dus het resultaat van een innovatieproject dat de organisatie uitvoert. Dit is een omschrijving die met opzet heel breed is zodat alle soorten innovaties eronder vallen. Dat is zinvol voor managers, omdat dan alle vernieuwingen en veranderingendie men onder handen heeft erbij horen. Het totaal aan vernieuwingen (veranderingen) moet niet groter zijn dan het ‘verandervermogen’ van de organisatie. De ook wel gebruikte definitie dat innovatie de ‘succesvolle’ introductie van iets nieuws is, werkt verwarrend. Want het succes wordt pas na de introductiefase, ongeveer 3 maanden tot 5 jaar na de start van het project, duidelijk. Deze definitie houdt in dat je het nieuwe pas dan een innovatie mag noemen. Wat het tot die tijd is en hoe je het noemt als het project gestaakt wordt of als het alsnog mislukt is dan onduidelijk.


Pagina 21 / 135

33. Waarom is een ruime definitie van innovatie belangrijk? Innovatie gaat over verandering in alle soorten en maten en daar zitten medewerkers en klanten lang niet altijd op te wachten. Zeker niet als de voordelen niet duidelijk zijn. Daarom moeten veranderingen slim en zorgvuldig ingevoerd worden. Doet men dat niet dan is de kans op weerstand en mislukking groter. Kleine veranderingen pakt men anders aan dan grotere veranderingen. En hele kleine wijzigingen, kai-zen, vallen onder continu verbeteren. Wie een ruime definitie van innovatie gebruikt en alle technische en organisatorische veranderprojecten onder de innovatieparaplu brengt, krijgt een goed overzicht van de totale veranderinspanning die de organisatie onderhanden heeft. Zien we alle veranderingen wel als innovatie? is, naast een kwestie van definitie, voor elke organisatie een heel praktische opstap naar een betere aanpak van elk veranderproject ofwel van elk innovatieproject. Als onderzoekers en organisaties zoveel mogelijk dezelfde definities gaan hanteren zal dat het doen van onderzoek naar innovatie vereenvoudigen en de resultaten betrouwbaarder en beter bruikbaar maken. 34. Waarom is een uitvinding geen innovatie? Een uitvinding is een ‘idee’ en pas als een organisatie het idee als project verder ontwikkelt en op de markt brengt (of intern invoert) is er sprake van een innovatie. De toepassing van het idee maakt het tot innovatie. De meeste innovaties beginnen natuurlijk wel met een idee, of de concretisering van een idee die we uitvinding noemen, maar bij innovatie gaat het uiteindelijk om de toepassing daarvan.


Pagina 22 / 135

35. Wat is product-/dienstinnovatie? Elke organisatie levert producten of diensten en, steeds vaker, een combinatie van producten en diensten. Een autodealer bijvoorbeeld levert een auto, regelt de financiering ervan, doet het onderhoud en biedt een pechservice. Een project dat beoogt een nieuw product of dienst te introduceren heeft als resultaat dus een product-/dienstinnovatie. Die moet in ieder geval nieuw zijn voor de organisatie en soms is het ook nieuw voor de branche, de markt of zelfs de hele wereld. Als bijkomende resultaten van het product-/dienst-innovatieproject moeten processen en/of de organisatiestructuur of procedures ook aangepast worden om het voortbrengen van de product-/dienstinnovatie mogelijk te maken. De autodealer moet met de importeur één en ander organiseren om de financiering en de pechservice te kunnen leveren. 36. Wat is procesinnovatie? Een procesinnovatie is een vernieuwing van de technische middelen in het primaire voortbrengingsproces dat de producten/diensten van de organisatie realiseert. Denk aan automatisering, robotisering, procesbeheersing met computers, intranet, videoconferencing, ERP-systemen, maar ook een nieuw ergonomisch handgereedschap. Het doel van procesinnovatie kan zijn de kosten te verlagen, doorlooptijd te verkorten, arbeid te besparen, de werkomstandigheden, de veiligheid of het milieu te verbeteren enz. Doorgaans zijn ook aanpassingen aan product/dienst nodig en aanpassingen in de organisatie om de vruchten van de (technische) procesinnovatie ten volle te kunnen plukken. Denk aan de introductie van robots in een assemblageproces. Daarvoor moeten productontwerpen aangepast worden en het bedienend en onderhoudend personeel moet ermee leren omgaan. Uiteraard kan men ook in andere processen innovaties doorvoeren. Denk aan innovaties in het innovatieproces als; software voor portfoliomanagement, een softwarepakket voor simulaties of 3D-printen van prototypes.


Pagina 23 / 135

37. Wat is sociale innovatie? Sociale innovatie is een recente, misschien zelfs wat modieuze term, die in het Engels wel ‘administrative innovation’ heet. In het Nederlands is het brede begrip organisatieverandering wel van toepassing. Hier vallen onder meer onder: wijzigingen in de arbeidsverdeling en coördinatie (ofwel de organisatiestructuur), de HRM-instrumenten, een slimmere wijze van werven of opleiden van personeel, prestatie-indicatoren, cultuuringrepen, verandering in managementstijl enz. Uit onderzoek blijkt dat aan succes met technologische innovaties (product of proces) het invoeren van sociale innovaties ten grondslag lag. Buiten Nederlands gaat ‘social innovation’ vooral over vernieuwing in de samenleving en instituties. 38. Wat is organisatorische innovatie? Organisatorische innovatie is ongeveer hetzelfde als, of valt in Nederland onder, sociale innovatie (zie daar). Puristen zullen zeggen dat dit vooral een verandering in de organisatiestructuur betreft.


Pagina 24 / 135

39. Wat is kantoorinnovatie? Sinds Interpolis met haar flex-kantoor succes heeft gehad, is het nieuwe kantoorconcept door meer organisaties ingevoerd. Naast veranderingen in de layout is vooral belangrijk dat een grote stap wordt gezet naar een ‘papierloos’ kantoor, zodat elke werknemer vanaf elke werkplek (in het kantoor maar ook thuis of onderweg, zolang er maar internettoegang is) en op elk tijdstip toegang heeft tot de bestanden en software die nodig zijn om de werkzaamheden uit te voeren. Dit heet ook wel ‘het nieuwe werken’ en biedt de werknemer enerzijds mogelijkheden om werk en privé beter op elkaar af te stemmen, maar anderzijds vervaagt de scheiding tussen werk en privé erdoor met voortdurende stress als resultaat. De vaste werkplek voor elke medewerker op de loonlijst laat men los bij dit nieuwe werken. Dat kan omdat die door de toename van deeltijdwerk en het aantal vakantie- en ADV-dagen vrijwel nooit meer allemaal tegelijk op kantoor zijn. Ook maakt men werkplekken voor verschillende soorten werk; een plek om stukken door te nemen, een telefoonplek, een werkvergaderruimte, informele ontmoetingsplekken. Het resultaat is dat minder vierkante meters kantoor nodig zijn voor dezelfde hoeveelheid werk. De besparing die dat oplevert is deels nodig om de werkplekken ergonomischer (makkelijk verstelbaar) te maken want iedereen kort of lang, slank of gezet, moet op elke plek aan de slag kunnen. Het computer- en telefoonnetwerk ziet er uiteraard ook anders uit. Het is een mooi voorbeeld van het combineren van (technologische) ontwikkelingen die dit nu mogelijk maken; wie had in 1980 ooit gedacht dat je met een laptop vanaf het strand aan een document zou kunnen werken of even skypen met een collega? 40. Wat is ‘business model’ innovatie? De term ‘business model innovation’ komt uit de ICT-sector en wil zoveel zeggen als proberen op een andere manier dan voorheen geld te verdienen aan product/dienst. Google verdient vooral aan de advertenties die haar andere internetdiensten omgeven. Polaroid had als business model dat men camera’s tegen kostprijs verkocht en omzet en winst genereerde met de verkoop van de speciale cassettes om kant-en-klaarfoto’s mee te maken. Overschakelen naar e-business of e-commerce is ook een voordeel van een nieuw business model. Postorderbedrijven hebben deze omschakeling moeten maken en steeds meer detailhandelaren openen ook een webwinkel.


Pagina 25 / 135

41. Wat is ‘value’ innovatie? Organisaties die goed kijken wat voor de klant nu echt van toegevoegde waarde (value) is, kunnen dit vertalen in een geheel nieuwe manier van aanbieden van producten of diensten (met het imago dat daar bij hoort). Denk bijvoorbeeld aan een autoleasebedrijf dat vaststelt dat voor haar klanten eigenlijk ‘zorgeloze en milieuvriendelijke mobiliteit van medewerkers’ de kern van haar diensten is. Van daaruit kom je op meer dan alleen de leaseauto’s aanbieden (aanvullend een voordeelurenkaart voor de trein en een OV-fietsabonnement en de mogelijkheid voor de gezinsvakantie een grotere auto te krijgen). Een value-innovatieproject zal meestal zowel het ‘wat’ (product/dienst) als het ‘hoe’ (technisch of sociaal) van de organisatie betreffen. 42. Wat is een autonome innovatie? Een autonome innovatie kan een organisatie onafhankelijk van andere ontwikkelingen zelf invoeren of op de markt brengen. Het is de tegenhanger van ‘systemische’ innovaties. Een mobiele GSM-telefoon van een elektronicaproducent is waardeloos zonder het GSM-netwerk dat telecomoperators moesten aanleggen en waren systemisch. Een auto op aardgas is dat ook want die vraagt om distributie van gas op een manier die voor het tanken van zo’n auto geschikt is. Een hybrideauto kan overal tanken en direct de weg op en is wel een autonome innovatie. Er hoeven geen innovaties ingevoerd te worden (meestal ook door andere partijen) om de autonome innovatie in te kunnen voeren.


Pagina 26 / 135

43. Wat is een ‘systemische’-innovatie? Een systemische innovatie is afhankelijk van een meeromvattend systeem (een netwerk) om te kunnen functioneren en het probleem is dat dat systeem meestal door andere partijen moet worden ontwikkeld en gerealiseerd. Nokia kon bijvoorbeeld GSM-telefoons aanbieden, maar de verkoop ervan kwam pas van de grond nadat telecomproviders hadden geïnvesteerd in de aanleg van GSMnetwerken. GPS-navigatiesystemen vereisen GPS-satelieten om te kunnen functioneren en die zijn niet door TomTom, Garmin of Nüvi ontwikkeld en gelanceerd. De tegenhanger is een autonome innovatie die past in de bestaande infrastructuren, netwerken en systemen van een samenleving. Bij deze innovaties ontstaan wel patstellingen; partijen die de infrastructuur moeten aanleggen(een openbaar oplaadpuntennetwerk voor volledig elektrische auto’s) wachten ermee tot er voldoende elektrische auto’s op de markt komen, terwijl de producenten daarvan aarzelen omdat voldoende laadpunten een voorwaarde vormen voor voldoende vraag naar hun elektrische auto’s. Een simpel voorbeeld is de Senseo koffiezetter die alleen werkt met speciale pads. Philips tekende voor het apparaat en DE voor de pads; evident dat ze los van elkaar geen commerciële waarde hebben. 44. Wat is een ‘sustaining’ innovatie? Het lastig te vertalen begrip ‘sustaining’ innovatie komt van professor Christensen van Harvard Business School. Hij bedoelt hiermee een soort innovatie waarmee een organisatie voortbouwt op haar kerncompetenties, waar de organisatie goed in is, en aansluit bij haar bestaande producten en diensten. Denk aan een beter model auto, een GSM met een extra functie, een slimme combinatie van verzekeringen in een pakket, de mogelijkheid bij een webshop om je bestelling als kado verpakt bij iemand te laten bezorgen. Het tegendeel is de ‘disruptive’ innovatie waarbij de voor de klant relevante functie op een technologisch andere wijze wordt vervuld. Denk aan het vervangen van de magnetische harde schijf door optische disks of solid state memory (in aansluiting op het voorbeeld in de volgende vraag over ‘disruptive’ innovatie).


Pagina 27 / 135

45. Wat is een ‘disruptive’ innovatie? Een ‘disruptive’ innovatie is een begrip van Christensen, een professor van de Harvard Business School, die liet zien dat soms in een markt de functie (dataopslag, grondverzet) die producten voor een klant vervulden met een (technisch, fysisch) heel nieuw principe werd gerealiseerd. Of de techniek blijft hetzelfde maar men maakt een kleinere of lichtere variant. In het eerste geval doen de kerncompetenties van een organisatie in de oude technologie daardoor ineens niet meer ter zake (jargon: competence destroying). Aanvankelijk kunnen producten met dat nieuwe principe nog niet zoveel, maar ze ontwikkelen vrij snel en drukken de oude technologie uit de markt. Hij noemt hierbij zelf als voorbeeld de hydraulische graafmachines die, vergeleken met de kabelbediende ‘draglines’, aanvankelijk maar kleine hapjes grond verzetten. Maar inmiddels zijn vrijwel alle graafmachines hydraulisch. De draglinefabrikanten zijn failliet gegaan of na een moeizame leerperiode op hydraulische graafmachines overgeschakeld. In het tweede geval blijft de basistechnologie gelijk maar vult men die aan met een nieuw idee (jargon: competence enhancing). Als voorbeeld hiervan geeft hij de generaties van harddiskdrives die steeds kleiner werden en waarbij de kleinere schijven door de toegenomen opslagdichtheid de oudere generaties in capaciteit overtroefden. Allemaal mogelijk met de magnetische techniek. Maar die steeds kleinere drives maakten achtereenvolgens wel na de mainframes, de minicomputers, desktop-PC’s en laptops mogelijk. Nu is wel een overgang van harddisks naar geheugenchips aan de gang: een competence destroying innovatie voor de leveranciers van magnetische harde schijven. Beide vormen worden als eerste op de markt gebracht door nieuwkomers en die bedreigen de gevestigde orde in het begin niet erg. Aanvankelijk is de omzetverwachting van een disruptive innovatie voor hen te klein om er zelf aan te beginnen. Maar als het wel aanslaat zijn de gevestigde bedrijven soms niet snel genoeg met overschakelen of ontwikkelen en raken ze marktaandeel kwijt, soms met faillissement als gevolg.


Pagina 28 / 135

46. Wat is ‘open innovatie’? Open innovatie is een hype sinds de Amerikaanse professor Chesbrough van de Harvard Business School in 2003 zijn boek publiceerde. De kern van zijn boodschap is simpel weer te geven in twee zinnen. Ten eerste: Resultaten van onderzoek die je ontwikkelt maar die bij nader inzien toch niet in te passen zijn in je organisatie moet je niet op de plank laten liggen; die moet je proberen te verkopen aan andere organisaties. Ten tweede: buiten de organisatie liggen veel meer ideeën en kennis dan je ooit zelf kan ontwikkelen, dus probeer die te vinden, te kopen en te vertalen in eigen innovaties. Voor grote bedrijven betekent dat bijvoorbeeld dat men de ongebruikte patenten tegen het licht moet houden en moet zoeken naar mogelijke toepassingen en partijen die in die toepassingen zijn geïnteresseerd. Voor alle bedrijven betekent het dat samenwerking gezocht moet worden bij het ontwikkelen en realiseren van innovaties. 47. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen als innovatie? Een organisatie die meer dan voorheen ‘maatschappelijk verantwoord’ wil ondernemen, of in het Engels ‘corporate social responsibility’ (CSR) gestalte wil geven, moet de invoering daarvan zeker zien als een innovatieproject. Het concept raakt aan alle aspecten van de bedrijfsvoering en dient daarom net als alle innovatieprojecten integraal benaderd te worden. 48. Wat is innoveren van het innovatieproces? Innoveren van het innovatieproces lijkt een flauwe woordspeling maar dat is het niet. De meeste innovatieprojecten leiden tot aanpassingen in het primaire proces van de organisatie en alles wat daar direct mee samenhangt. Het innovatieproces dat die projecten uitvoert zal dan in veel gevallen niet veranderen. Maar allerlei ontwikkelingen zijn er juist op gericht om dat innovatieproces beter, sneller, goedkoper, integraler, beheerster enz. te laten verlopen. Voorbeelden zijn: het stagegate-model voor productontwikkeling, computer aided designsystemen en de koppeling ervan aan CAM (computer aided manufacturing), simultaneous of concurrent engineering, of portfoliomanagement voor innovatieprojecten.


Pagina 29 / 135

49. Welke soorten innovatie horen in elk innovatieproject? Veel mensen denken bij innovatie alleen aan product- of dienstinnovatie of aan technologie voor een proces. Maar innovaties zijn er in meer smaken zoals de voorgaande vragen duidelijk maken. Daarom moet een organisatie zich bij elk innovatieproject afvragen wat de resultaten moeten zijn. Naast de primaire innovatie (product, proces, sociaal, organisatorisch) van het project, waar men het project naar noemt, zullen flankerende innovaties of veranderingen nodig zijn. Die moet het innovatieproject dus ook realiseren. Denk als voorbeeld aan een procesinnovatie: het automatiseren van de assemblage van producten. Het bestaande productontwerp kan zelden automatisch geassembleerd worden en dus is herontwerp, lees productinnovatie, nodig. En het probleemloos laten werken van een dergelijk assemblagesysteem vraagt andere medewerkers dan de organisatie tot dan toe in huis heeft; omscholen of werven is dan een noodzakelijk (organisatorisch of sociaal) deel van het innovatieproject. Een tweede voorbeeld. ERP-invoering (proces, technisch) wordt eenvoudiger als men eerst de organisatiestructuur verandert en het kan wijzigingen in artikelcodes nodig maken die engineering met logistiek moeten invoeren. Het maken van een nieuwe vezel (aramide, dyneema) vraagt een nieuw proces dus een nieuwe (sub-)fabriek en daarvoor opgeleide mensen. Met enige overdrijving; een innovatieproject dat niet alle soorten deelprojecten bevat zal mislukken. Ofwel: een projectvoorstel voor een dienstinnovatie moet aandacht besteden aan wijzigingen in de producten die erbij horen EN aan veranderingen in het proces, de ICT of de inrichting EN aan de vraag of de structuur aanpassing behoeft of de medewerkers aanvullende opleiding nodig hebben.


Pagina 30 / 135

50. Wat is een innovatieportfolio? Wat is een innovatieportfolio? De innovatieportfolio van een bedrijf is in essentie een overzicht, een lijst, van alle innovatieprojecten met de belangrijkste kenmerken die een organisatie op een bepaald moment aan het uitvoeren is in alle onderdelen ervan. Dus alle producten dienst-innovatie-projecten, procesinnovatieprojecten en sociale innovatieprojecten en R&D-projecten die op langere termijn tot innovatie leiden. Veel bedrijven hebben daar slechts een beperkt of incompleet overzicht van, zodat eigenlijk niet duidelijk is wie, wat, waar, voor hoeveel geld en met hoeveel risico aan welke innovatieprojecten werkt. En ook is niet duidelijk waar en wanneer de introducties plaats moeten vinden en of die in tijd zijn afgestemd. Hier een goed overzicht van hebben maakt betere beslissingen mogelijk. En het helpt vragen te beantwoorden als: hebben we niet teveel projecten tegelijk? Zijn de introductiemomenten wel op elkaar afgestemd? Versterken de projecten elkaar? Krijgen de strategisch belangrijkste projecten wel de beste mensen en voldoende middelen? 51. Welke soorten (innovatie-)projecten horen in de innovatieportfolio? Een innovatieportfolio omvat zoals het woord al zegt in ieder geval alle diverse soorten innovatieprojecten. Daarbij horen ook de onderzoeksprojecten als de organisatie dat zelf doet. Maar er zijn in vele organisaties projecten onderhanden die hiermee samenhangen en dat zijn vervangings- of uitbreidingsinvesteringen. Die doen ook een beroep op schaarse financiële middelen, vragen een projectleider die misschien beter of liever aan een innovatieproject werkt, en de resultaten dienen afgestemd te zijn op de eisen die de nog niet ingevoerde innovaties eraan stellen. Om hier goed zicht op te houden is het zinvol ook deze, misschien niet zo innovatieve, projecten als aparte categorie in de innovatieportfolio op te nemen. De nieuwheid van een innovatie bepaalt het risico en dus de aanpak.


Pagina 31 / 135

52. Wanneer is iets nieuw? Wanneer iets nieuw is valt lang niet altijd precies te bepalen. Bij technische vindingen is een toegekend octrooi (patent) een bewijs van nieuwheid. Een patenteerbare oplossing is bovendien voor vakgenoten niet direct voordehandliggend. De CD is een standaard voorbeeld van innovatie, maar het is in principe een schijfje met daarop gecodeerd geluid in een spiraalvorm dat wordt gelezen en vertaald in een signaal dat een versterker in kan. Het verschil met de LP (analoog, mechanische aftasting met naald) is dat het digitale code is die optisch en contactloos met laser wordt gelezen: echt nieuw of ‘gewoon’ een technische analogie? Overigens grappige vervolginnovaties: een speler die LP’s met laser aftast en een platenspeler die het signaal van de LP digitaliseert en dat je via USBkabel op de PC kan opslaan. Bij innoveren zit het nieuwe heel vaak in de nieuwe combinatie van (grotendeels bestaande en bekende) elementen, waardoor een bepaalde functie, bijvoorbeeld het vastleggen van muziek, eindelijk vervuld kan worden (de fonograaf) of in het verlengde ervan beter mogelijk is dan voorheen (de LP, CD). Het boek ‘The shock of the old’ van Edgerton beschrijft heel mooi dat er niet altijd zoveel nieuws onder de zon is als de makers van innovaties ons willen doen geloven. 53. Waarom is ‘nieuw voor de organisatie’ een voorwaarde? In een organisatie ziet men iets als innovatie als het een project betreft dat ervoor zorgt dat de organisatie nieuwe competenties (kennis) verkrijgt door zelf ontwikkelen of via licenties en die op één of andere wijze toepast in organisatorische werkwijze, in processen of in product/dienst. Als een product of dienst nieuw is voor de organisatie, kan het heel goed zo zijn dat iets dergelijks al (lang) op de markt bekend is. De innovatie van de eigen organisatie is daar de zoveelste optie (auto, mobiele telefoon, afdruiprek, stofzuiger) waaruit men kan kiezen. Slechts af en toe slagen organisaties erin echt als eerste met een (disruptive of radicale) innovatie op de markt te komen (respectievelijk een hybride auto, GSM met camera, radio en internet, opvouwbaar afdruiprek en stofzuiger zonder stofzak).


Pagina 32 / 135

54. Hoeveel mag een innovatie verschillen van de situatie in de organisatie? Een organisatie die een innovatieproject wil gaan uitvoeren zal in ieder geval moeten inventariseren in welke opzichten er voor haar betrokken medewerkers nieuwe zaken voor het bereiken van het innovatieve resultaat nodig zijn. Het risico neemt toe met de nieuwheid van product/dienst voor de organisatie zelf en met de nieuwheid van de toegepaste technologie. Er mag echter een wereld van verschil zitten tussen een innovatie en de huidige situatie zolang de organisatie de risico’s in het project maar niet onderschat. De nieuwheid bepaalt ook de wijze waarop het project gemanaged moet worden. Een lineaire projectfasering van heldere resultaatbeschrijving naar de introductie ervan past bij iets weinig vernieuwends. Een explorerende, iteratieve, onderzoekende aanpak met veel achtereenvolgende prototypes past beter bij een radicale innovatie. 55. Waarom is ‘nieuw voor de markt’ belangrijk? Wanneer in een organisatie bij een innovatieproject de vraag ‘hoe nieuw is het voor de klanten en wat biedt dat meer dan het bestaande’ niet aan de orde komt, is de kans groot dat het product of de dienst totaal mislukt. Ofwel omdat het reeds bekend is maar het onvoldoende inspeelt op de tekortkomingen van bestaande producten van anderen, ofwel omdat het zo nieuw is dat er onverwacht veel tijd en geld gaat zitten in het overtuigen van klanten dat ‘dit’ hetgene is waar ze al jaren op wachten.


Pagina 33 / 135

56. Hoe nieuw mag een innovatie zijn voor de markt? Als iets unieks en nieuws op de markt komt dan is altijd de vraag voor de marketeers hoeveel vraag ernaar zal zijn. Bij varianten van bekende en bestaande producten en diensten is het veel eenvoudiger om de klant te laten inzien dat ‘dit’ op de volgende punten een belangrijke verbetering is van hun vertrouwde producten van het bedrijf en haar concurrenten. Op basis van ervaring met voorgaande kleinere aanpassingen aan vergelijkbare producten is dan wel een schatting van de afzet te maken. Everett Rogers doet al sinds de jaren 1960 onderzoek naar de diffusie van innovatie, de snelheid en de manier waarop de markt een innovatie oppikt. Aan de hand van zijn vijf kenmerken kan men een innovatie analyseren en zonodig de innovatie zelf of de marketing ervan aanpassen om de kans op succes te vergroten. 57. Wat is diffusie van innovatie? Diffusie is de verspreiding van een innovatie onder de potentiële gebruikers. Met name de snelheid van diffusie is een belangrijk vraagstuk. Gaat het langzamer dan verwacht dan zal er overcapaciteit zijn. Gaat het veel sneller dan verwacht dan is dat misschien een luxeprobleem, maar de productie opvoeren is evengoed een probleem. De zeer succesvolle introductie van de Senseo koffiezetter met de koffiepads heeft beurtelings Philips en SaraLee-DE problemen bezorgd om aan de vraag te voldoen en ook het aanbod van apparaten aan pads en andersom af te stemmen.


Pagina 34 / 135

58. Wat zijn factoren die diffusie van innovatie bepalen? De volgende factoren zijn afkomstig van Everett Rogers die er decennia lang onderzoek naar heeft gedaan. Het zijn vijf factoren die je onderzoekt vanuit de potentiële klant: relatief voordeel; wat is het voordeel ten opzichte van bestaande mogelijkheden om in een behoefte te voorzien (goedkoper, sneller, beter, schoner, betrouwbaarder, statusverhogend enzovoorts), compatibiliteit; sluit het aan op bestaande producten of diensten (past het stekkertje), op de vaardigheden die men al heeft (qwerty-lay-out bij toetsenborden op een aanraakscherm, menu à la windows/office) en/of past het bij de waarden van de maatschapppij (een euthanasiepakket of voorbehoedmiddel in katholieke landen) of de gebruiker (een benzineslurper bij een milieufanaat), complexiteit; lijkt het ermee werken of gebruiken eenvoudig of zou je eerst een opleiding moeten volgen (een GSM voor ouderen of een pda met vele functies en weinig toetsen), testbaarheid; kan een gebruiker het zonder financiële of andere risico’s te lopen uitproberen (een proefrit met een voertuig, een apparaat zien en voelen in de winkel of gratis op zicht), zichtbaarheid; ziet men anderen ermee zodat nieuwsgierigheid wordt opgewekt of misschien ook wel; zien anderen mij ermee zodat mijn vooruitstrevende imago en status worden beïnvloed (vergelijk energieinnovaties als een CV-HR++-ketel of een aardwarmte-installatie met de zonnepanelen of een zonneboiler op het dak) (vertaald/verkort van pag. 15/16 van Rogers 2003).


Pagina 35 / 135

59. Wat betekent technologische nieuwheid? Technologische nieuwheid houdt in dat de gebruikte technologie in een product, een machine of het proces nieuw is (voor de organisatie en/of de markt). We zijn vertrouwd met ‘kinderziekten’ van een nieuwe technologie en veel mensen kopen of proberen daarom zeker niet als eerste iets nieuws. Een hybride auto? Het derde model misschien. Geld uit een ‘flappentap’ halen? Nee hoor, niet zolang dat ding je pasje opslokt of te weinig geld geeft. De procesbeheersing is in het begin nog niet goed bij een nieuwe technologie omdat men alle relevante parameters nog niet onder de knie heeft; bij de fabricage van ‘wafers’ met daarop de computerchips was in het begin hooguit 5% in orde maar na een kleine dertig jaar is dat percentage sterk verbeterd door voortdurende innovaties van het proces. 60. Waarom moet men innovaties naar nieuwheid indelen? Wanneer een organisatie haar innovatieprojecten niet op het punt van nieuwheid qua markt en qua technologie (en intern en extern) inschat, is het ook moeilijk om de risico’s van het project goed te managen. Ook de projectaanpak die het best past bij een innovatie is van de mate van nieuwheid afhankelijk. Een lineaire gefaseerde projectaanpak is voor een incrementele innovatie prima geschikt, maar bij een doorbraak-innovatie is de iteratieve aanpak, met veel tussentijdse prototypes en marktverkenningen, veel geschikter. Hoewel er verschillende benamingen in gebruik zijn, onderscheidt men vier niveaus van nieuwheid: incrementeel, radicaal, doorbraak/breakthrough en basis.


Pagina 36 / 135

61. Wat is de laagste klasse qua nieuwheid? Op het niveau van ‘een klein beetje nieuw’ of een klein beetje verschillend van de huidige situatie gebruiken onderzoekers meestal de term ‘incrementeel’. Het onderscheid met continue verbeteractiviteiten is lastig aan te geven op basis van nieuwheid bij gebrek aan een objectieve meetlat voor nieuwheid. Een incrementele innovatie vraagt wel wat werk maar niet zoveel, raakt diverse afdelingen, heeft een beperkt projectbudget en het risico is vrij beperkt. Het zijn ook ideale projecten voor beginnende projectleiders om de organisatie te leren kennen. Voorbeelden van incrementele innovaties zijn legio; een verpakking die handiger of milieuvriendelijker is, de jaarlijkse modelwijzigingen bij een type auto, beter afgestemde voorwaarden in een verzekeringspakket, een net wat klantvriendelijker belbundel, een GSM met iets meer geheugen voor SMS-berichten, het kampeerservies in de nieuwe modekleuren, enzovoorts. Het onderscheid met de continu verbeteractiviteiten is praktisch als volgt te maken: die behoeven doorgaans geen formele projectmatige aanpak en laat men aan afdelingen en groepen zelf over en ze blijven qua impact doorgaans beperkt tot de uitvoerende afdeling. 62. Wat is een derde, één na laagste klasse van nieuwheid? Een grotere stap vooruit leveren innovaties die men meestal met ‘radicaal’ aanduidt. Een hogere snelheid, een lager gewicht, een beter brandstofverbruik, een echt nieuw design kan voor een autofabrikant een radicale wijziging in product en de productie ervan betekenen. In nieuwheid voor de organisatie, en mogelijk voor de markt, en qua investering zijn dit serieuze innovatieprojecten. Deze innovaties kan je ook ‘sustaining’ noemen een term van professor Christensen. Qua voorbeelden moet men denken aan: de Volkswagen Golf VI, de vijfde generatie iPhone, een nieuw Windows-platform (van Vista naar Windows7).


Pagina 37 / 135

63. Wat is een tweede één na hoogste klasse van nieuwheid? De hoogste graad van innovatie die de meeste organisaties kunnen bereiken noemt men wel ‘doorbraak’-innovatie. Die term reserveert men voor iets wat echt in alle opzichten nieuw is qua technologie en voor de markt een forse verbetering betekent. De term ‘disruptive innovation’ van professor Christensen ligt hier qua betekenis dichtbij. Voorbeelden van doorbraken zijn: de eerste iPod met iTunes als concurrent voor MP3-spelers, de eerste hybride auto (niet de Toyota Prius maar de Woods Dual power uit 1917, te zien in het Louwmanmuseum in Den Haag en op de site), de Smart, de CD-speler + CD’s, de magnetron voor in de keuken, de eerste beleggingshypotheek. 64. Wat is de eerste of topklasse qua innovatie? Voor wie gelooft in de moeilijk te bewijzen theorie van de lange golven in de economie van de Rus Kondratief, is er nog de ‘basisinnovatie’ als overtreffende trap qua nieuwheid. Zo’n innovatie geeft de aanzet tot een nieuwe lange golfbeweging van de conjunctuur die ongeveer eens per 50 tot 70 jaar start. Tot nu toe onderscheiden economen de volgende startpunten (met bijbehorende basisinnovaties): rond 1770 (waterkracht), 1840 (stoommachine), 1890 (auto/verbrandingsmotor), 1940 (chemie) en 1990 (ICT, biotechnologie). Aangezien er pas rond 2040 de eerste nieuwe golf te verwachten is, heeft deze categorie innovaties voor innovatiemanagement voorlopig weinig praktische betekenis voor commerciële organisaties. Maar in de onderzoekswereld zal de kiem voor de basisinnovatie al wel gelegd zijn, wellicht zonder dat duidelijk is dat het betreffende onderzoek tot een basisinnovatie zal leiden.


Pagina 38 / 135

65. Wat is een innovatieportfolio? Een portfolio is in de beleggingswereld een bekend begrip dat de verzameling beleggingsmethoden aanduidt die een belegger gebruikt, gesorteerd naar risicoklasse (sparen, obligaties, aandelen, venture capital). Hoe meer risico hoe groter en onzekerder de opbrengst. Analoog hieraan is innovatieportfolio bedacht als aanduiding voor een overzicht van alle innovatieprojecten die een organisatie op een bepaald moment onderhanden heeft (aangevuld met andere uitbreidings- en vervangingsprojecten). Ook voor innovatieprojecten gelden verschillende risicoklassen (naar de mate van nieuwheid). Hoeveel projecten men van elke nieuwheidsklasse wil hebben, hangt van strategische overwegingen van de organisatie af en van de mate van risico die men bereid is te lopen. Meestal zijn er vele kleine projecten met weinig risico in de portfolio en enkele grotere met een hoog risico. Ook hier geldt een 80-20-regel. 66. Welke verhouding tussen nieuwheidsklassen hoort in de innovatieportfolio? Net als bij beleggers, waar het risicoprofiel van hun portfolio moet passen bij hun strategie en risicoprofiel, moeten in een innovatieportfolio alle soorten projecten in een gebalanceerde verhouding voorkomen. Die balans zit in verschillende zaken en de strategische overwegingen zijn bepalend. Een ruwe vuistregel is 70% incrementeel gericht op bestaande markten en product/dienstcombinaties, 20% gericht op nieuwe maar verwanten producten of markten en 10% echt nieuwe product-markt-combinaties. Op langere termijn bekeken is de opbrengst andersom: 10% uit incrementeel, 20% uit aanverwante innovaties en 70% uit de echte doorbraken.


Pagina 39 / 135

67. Welke andere factoren zijn van belang bij balans in de innovatieportfolio? Er moeten verschillende kleine en betrekkelijk risicoloze incrementele projecten in zitten, een deel dat ertussen valt qua omvang en risico en een kleiner aantal grotere en radicalere innovaties (70-20-10%). Er moet balans zijn in de geplande introductiemomenten (beter 1 introductie per kwartaal ofwel 8 innovaties verspreid over 2 jaar, dan 8 introducties aan het einde van jaar 2). Er moet een mix zijn in technologische nieuwheid en nieuwheid voor de markt. En er moet in grote organisaties balans zijn in de zin van spreiding over de organisatiedelen, business units, product-markt-combinaties om het verandervermogen per organisatiedeel niet te overschrijden.


Pagina 40 / 135

Innovatie is van strategisch belang 68. Wat betekent reactief innoveren? Reactief innoveren of een reactieve strategie betekent dat de organisatie vooral reageert op wat de concurrenten aan innovaties op de markt brengen. Het voordeel is dat anderen de grootste risico’s lopen, maar als de reacties te traag zijn dan hebben de koplopers en de snelle volgers de markt onderling al verdeeld. Een ‘fastfollower’-strategie kan best een heel goede strategie zijn. In de farmaceutische sector ziet men dit als patenten van geneesmiddelen aflopen. Op de vervaldatum brengen leveranciers van generieke medicijnen die meteen op de markt. 69. Wat betekent pro-actief innoveren? Pro-actief innoveren of een proactieve strategie houdt in dat de organisatie probeert de ontwikkelingen en de concurrentie voortdurend voor te blijven. Nadeel vormen de grotere risico’s, waaronder die verbonden aan ‘de Wet van de remmende voorsprong’, maar de marges en prijzen zijn in de eerste fase van een productlevenscyclus vaak aantrekkelijker. Denk aan de Senseo met koffiepads. Dat was enerzijds een reactie op teruglopende afzet van koffie en koffiezetapparaten, maar anderzijds ook te zien als pro-actief reageren op trends in de samenleving als kleinere huishoudens (dus geen hele kan koffie), jezelf verwennen (liefst een cappuccino of espresso op een terrasje), gemak dient de mens (geen gedoe met filters en schepjes koffie in de juiste verhouding) en snel je behoefte bevredigen (in 60 seconden). Een ander voorbeeld is wel de Toyota Prius, die volgens de maker de eerste in serie vervaardigde hybride is. Zuiniger rijden, deels elektrisch als opstap naar de auto van de toekomst, vanuit een toekomstgerichte visie op het onvermijdelijk opraken van fossiele brandstoffen mag toch wel proactief innoveren genoemd worden. Origineel is de hybride niet want in 1917 reed er al een Woods ‘dual power’ rond, die het Louwman-museum in Den Haag naast een opengewerkte Prius heeft staan.


Pagina 41 / 135

70. Waarom zou je alleen innoveren en niet samen met partners? Wanneer het zelf en alleen ontwikkelen van iets nieuws ten behoeve van een dienst of product meer doorlooptijd en geld zou kosten dan het samen met anderen doen, is het verstandig een partner te zoeken. Zeker als de kennis al door anderen is ontwikkeld en bruikbaar is in de eigen innovatiestrategie is het verstandig om uit te zoeken of het samenwerken zinvol is. Een voorbeeld is de samenwerking tussen Apple en TomTom ten behoeve van navigatiediensten op iPhone en iPad. Samenwerken bij onderzoek, ook innovatie maar verder van een marktintroductie, maakt dat de kosten en het risico verdeeld worden. 71. Wanneer zoek je samenwerking bij innoveren? Wanneer het zelf en alleen ontwikkelen van iets nieuws ten behoeve van een dienst of product meer doorlooptijd en geld zou kosten dan het samen met anderen doen, is het verstandig een partner te zoeken. Zeker als de kennis al door anderen is ontwikkeld en bruikbaar is in de eigen innovatiestrategie is het verstandig om uit te zoeken of het samenwerken zinvol is. Samenwerken bij onderzoek, innovatie ver van een marktintroductie, maakt dat de kosten en het risico verdeeld worden. 72. Wat is ‘open’ innovatie? Open innovatie is een term die Harvard-professor Henry Chesbrough in 2003 in een gelijknamig boek naar voren heeft gebracht. Hij stelde vast dat bedrijven wel eens dingen ontwikkelen die ze eigenlijk niet goed in hun eigen werkwijze (producten, markten, supplychainbenadering, ‘business model’) kunnen inpassen en dat het zakelijk zinvol is om daar toch munt uit te slaan. Dat kan in zijn ogen door daarvoor een speciaal dochterbedrijf op te zetten om product/dienst op de markt te brengen met een aangepast business model of door de kennis of het idee te verkopen aan een ander bedrijf. Hij stelt omgekeerd ook vast dat organisaties open moeten staan voor ideeën, patenten, business/product-concepten die bij anderen niet, maar in het eigen bedrijf wel passen en dat men bereid moet zijn daarnaar te zoeken en ze te kopen in plaats van het zelf te ontwikkelen.


Pagina 42 / 135

73. Wat is de rol van een technologielevenscyclus bij strategie? Het idee van een technology life cycle is al oud en wil zeggen dat een technologie (verbrandingsmotor, siliciumchips) vanaf het ontstaan of de initiële uitvinding ook een levenscyclus doormaakt. De fasen zijn dan introductie, groei, volwassenheid en veroudering. Door deze ontwikkeling voor de belangrijkste technologieën van de organisatie in de gaten te houden is het mogelijk om enigszins in te schatten wanneer het tijd wordt om aan de opvolgers ervan te gaan werken. 74. Wat is de rol van de productlevenscyclus bij strategie? De product life cycle is een bekend marketinggereedschap en helpt bedrijven om te beoordelen welke soort inspanningen geleverd moet worden om producten en diensten qua eigenschappen aan te passen (in de introductiefase), te zorgen dat ze massaal geleverd kunnen worden door procesinnovatie (om de groeifase in te gaan) of helemaal te vernieuwen (tegen de tijd dat de volwassenheidsfase op haar eind loopt). Door de producten en diensten in te delen naar fase in de productlevenscyclus kan men systematischer beoordelen welke innovaties voor welke productgroep nodig zijn. 75. Welke rol kan een overname spelen bij innovatie? In plaats van samenwerking bij innovatie nemen vooral grote bedrijven liever een high-techbedrijf over dat de begeerde nieuwe technologie al met eigen kapitaal of venture capital heeft ontwikkeld. De kinderziekten zijn er dan al uit en de grootste risico’s zijn door anderen gedragen. Bijvoorbeeld het risico dat de technologie haar belofte niet waarmaakt of dat er een concurrerende technologie is die de nieuwe standaard in de markt heeft gezet. Uiteraard heeft dat verminderde risico een invloed op de prijs die de overnemende partij moet betalen. Dit past naadloos in de trend van open innovatie waarbij innovaties van anderen binnenhalen die passen in het bedrijf heel normaal is.


Pagina 43 / 135

76. Welke rol kan een fusie spelen bij innovatie? Wanneer organisaties niet al teveel in omvang verschillen en vaststellen dat de combinatie van hun competenties en markten tot nieuwe innovaties kan leiden, spreekt men eerder van fusie dan van een overname. Deregulering van de financiële markten heeft geleid tot fusies tussen banken en verzekeraars en producten als de spaar- en de leven- en de beleggingshypotheek.


Pagina 44 / 135

Twaalf onmisbare (innovatie-)functies voor elke organisatie 77. Waarom denken in functies? Er zijn net zoveel verschillende organisatiestructuren als er organisaties zijn. Om in dit vraag & antwoord-format iets verstandigs te zeggen voor elke organisatie kan alleen via een gemeenschappelijk kenmerk. Functies zijn dat, want functies leveren een noodzakelijke bijdrage aan elke organisatie. Dan hoeft niet in detail beschreven te worden hoe die in elke organisatie geleverd wordt en georganiseerd is. Deze denkwijze komt uit de systeemkunde, ook wel organizational cybernetics. Een functie symboliseert men in een tekening als een rechthoekig blokje met een invoer en een uitvoer en daarbinnen zit, verstopt als in een black-box, een proces dat nodig is om de functie te vervullen. 78. Waarin verschilt een functie van een functionele afdeling? Een functionele afdeling houdt in dat er gelijksoortig werk in is samengebracht: alle draaiers in de afdeling Draaierij, alle P&O-ers in de afdeling P&O, alle engineers in Engineering, alle magazijnbedienden in het Magazijn enz. Het begrip ‘functie’ verwijst naar de bijdrage; de Draaierij bewerkt metalen staf tot onderdelen, de personeelsfunctionaris werft onder andere nieuwe medewerkers, de manager zorgt dat een proces beheerst verloopt. De functie van het primaire proces is het leveren van producten en/of diensten. Een functie van een strategische regelkring is het formuleren en bewaken van de strategie. Dat geldt in elke organisatie.


Pagina 45 / 135

79. Hoe verhoudt het innovatieproces zich tot het primaire proces? Het innovatieproces is te beschouwen als het tweede hoofdproces dat in elke organisatie, naast het primaire proces of het voortbrengingsproces onontbeerlijk is. Het primaire proces levert de product-/dienstcombinaties waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent. Dat leidt tot de omzet en levert meestal winst op, maar na verloop van tijd ontstaat in de omgeving toch een verandering in de behoeften of komt een concurrent met iets slimmers of beters en neemt de vraag af. Als de organisatie wil blijven voortbestaan dan moet ze innoveren en daarvoor is het innovatieproces nodig. Dat is gericht op het ontwikkelen en invoeren van de producten, diensten, processen en werkwijzen voor de (nabije) toekomst. 80. Hoe verhoudt innovatie zich tot strategievorming? Er zijn altijd meer veelbelovende ideeën voor innovaties dan geld of mensen om ze uit te voeren. Om hieruit een keuze te maken zijn selectiecriteria nodig. Die criteria moet elke organisatie zelf formuleren. Ze komen voort uit de innovatiestrategie die onderdeel is van de strategie van de organisatie. De strategie geeft een richting voor die toekomst. De mogelijke keuzes hangen af van de geschiedenis van het bedrijf. Hoe langer het bestaat en hoe groter het is geworden, des te meer is er sprak van de zogenaamde ‘path dependency’. De aanwezige medewerkers, productiemiddelen, ICT en huisvesting vormen een beperking voor de verandersnelheid en bepalen ook in welke richting de organisatie zich kan ontwikkelen. De strategievorming is de besturing van het innovatieproces, zoals de opgestelde jaar- of kwartaalplannen de operationele beslissingen in het primaire proces bepalen. Dat beide deelstrategieën, men noemt die wel exploratie en voor exploitatie, op elkaar moeten aansluiten is vanzelfsprekend.


Pagina 46 / 135

81. Welke functies zijn nodig in elke organisatie? In elke organisatie leveren mensen hun bijdragen, anders geformuleerd ‘ze vervullen hun functie’. Natuurlijk zijn er altijd mensen die niet goed functioneren, maar we gaan uit van de aanwezigheid van competente medewerkers. Wie een overzicht maakt van alle taken die medewerkers zoal doen, kan de vragen stellen als: 1. doen we wel alles wat nodig is om de organisatie gezond te houden? 2. voegt alles wat we doen wel waarde toe voor één of meer van de belanghebbenden? De eerste vraag is het meest belangrijk. Op grond van uitgebreide theoretische overwegingen heeft de Engelse hoogleraar, manager en adviseur Stafford Beer ‘noodzakelijke en voldoende’ functies afgeleid, die als men ze goed vervult, een levensvatbare organisatie opleveren. Dat wil zeggen, een organisatie die zelfstandig kan blijven voortbestaan in haar omgeving. Hij begon daar mee in de jaren 70 van de vorige eeuw en tot nu toe is er niemand die de vijf functies in zijn ‘viable system model’ van fundamenteel nieuwe functies heeft voorzien. Omdat het model echter heel abstract is, helpt het wel om die vijf functies nader op te delen en in het ‘Model Innovatie- en OrganisatieStructuur’ (het MIOS), ontwikkeld aan de Radboud Universiteit, zijn het er twaalf (Lekkerkerk 2012). 82. Welke functies zijn ‘noodzakelijk en voldoende’ voor elke organisatie? Het Model Innovatie- en OrganisatieStructuur, het MIOS, omvat twaalf functies. Als die in een organisatie allemaal vervuld worden, en goed vervuld natuurlijk, blijft de organisatie levensvatbaar. De theoretische redenering die hieraan ten grondslag ligt houdt al ruim 40 jaar stand. Dat betekent dat er geen wezenlijk andere bijdragen, of logisch gezien echt andere functies, nodig zijn naast de volgende twaalf: Voortbrengen-V1: het leveren van producten en diensten en wat daar direct mee samenhangt, het primaire proces dat de klantenorders realiseert, Regelen voortbrenging-V2: het operationeel, dagelijks, regelen van het primaire proces, Plannen ‘heden’-V3: concreet uitwerken van de meestbelovende ideeën


Pagina 47 / 135

voor een betere exploitatie van de huidige producten/diensten/markten tot een projectplan. Dit gaat over de ongeveer 70% meer incrementele innovatieprojecten, Verkennen ‘heden’-V4: het zoeken naar ideeën voor incrementele innovaties of grotere verbeteringen aan bestaande product-dienst-markttechnologie-combinaties en het maken van een voorselectie, Innoveren-I1: het uitvoeren van innovatieprojecten, waarbij een goedgekeurd innovatieprojectplan het startpunt vormt. Dit is de uitvoerende kern van het gehele innovatieproces, Innoeren-I2: het operationeel regelen van de uitvoering van innovatieprojecten, zowel per project als over alle onderhanden projecten heen, Plannen ‘toekomst’-I3: het maken van projectplannen voor de meestbelovende van de meer radicaal nieuwe ideeën voor innovaties, de op exploratie gerichte ideeën over mogelijk heel andere markten, technologieën, producten en diensten, Verkennen ‘toekomst’-I4: het zoeken naar nieuwe mogelijkheden in de samenleving als geheel en zeker in de technologische ontwikkelingen, En het maken van een voorselectie van de meestbelovende ideeën, Onthouden-C1: het organisatiegeheugen, waaruit de overige functies kennis putten en waarin ze nieuw opgedane kennis opslaan, Regisseren-C2: een functie die zorgt dat alle functies in de tijd op elkaar worden afgestemd, Balanceren-C3: deze functie beoordeelt nieuwe projectplannen (gemaakt door Plannen ‘heden’-V3 en ‘toekomst’-I4) in het licht van de strategie en van de reeds onderhanden projecten om een gebalanceerde innovatieportfolio te houden, Doelen bepalen-C4: de functie die voor missie, visie en strategie verantwoordelijk is.


Pagina 48 / 135

83. Hoe zien die functies van het MIOS eruit in een tekening? De twaalf functies van het MIOS (de Model Innovatie- en OrganisatieStructuur) staan in de figuur weergegeven, samen met de belangrijkste onderlinge relaties.

uit: Lekkerkerk (2012)


Pagina 49 / 135

84. Wat zie je niet direct in het MIOS? Er zijn drie belangrijke dingen die niet direct zichtbaar zijn. Onzichtbaar zijn de activiteiten die gericht zijn op continu verbeteren. De onderliggende systeemtheorie van het MIOS koppelt de verbeteractiviteiten aan elke operationele regelkring die binnen elke functie aanwezig moet zijn om de deelprocessen daarbinnen goed of beheerst te laten verlopen. Alleen voor het primaire proces en de uitvoering van innovatieprojecten staan die regelingen wel afgebeeld (als Regelen voortbrengen-V2 resp. Regelen innoveren-I2). De recursiviteit van het model is ook niet direct zichtbaar. Dit lastige systeemkundige begrip houdt in dat als een gehele organisatie, bijvoorbeeld één met vrij zelfstandige eenheden (business units) met een eigen markt, bekeken wordt met het MIOS, je deze eenheden op hun beurt ook weer met het MIOS kan bestuderen. Dan is de vraag in hoeverre zo’n business unit op zichzelf ook levensvatbaar kan zijn en hoe de relaties met het geheel lopen. Het derde wat je niet direct ziet is dat er mensen en machines (inclusief ICT) zijn die de twaalf functies vervullen in een sociotechnische samenhang.


Pagina 50 / 135

85. Welke functies zijn direct bij het innovatieproces betrokken? Welke functies zijn direct bij het innovatieproces betrokken? De innovatieliteratuur stelt dat het innovatieproces bestaat uit “ideeën zoeken, de beste selecteren en die implementeren”. De volgende 8 functies uit het MIOS zijn aan deze drie stappen te koppelen. Ze zijn nodig om innovaties gericht (effectief) en zonder onnodig risico en kosten (efficiënt) tot stand te brengen: Ideeën zoeken (genereren, verzamelen en eerste selectie) o Verkennen toekomst-I4, voor radicale echt vernieuwende ideeën, o Verkennen heden-V4, voor ideeën rond bestaande product-/markt-/technologiecombinaties, Betere ideeën tot projectvoorstellen herformuleren (een tweede selectie) o o

Plannen toekomst-I3, Plannen heden-V3, Definitieve selectie; portfolio van innovatieprojecten samenstellen en managen

o

Balanceren-C3, De innovatieprojecten uitvoeren (tot en met implementatie) en managen

o o o

Innoveren-I1, Regelen innoveren-I2, Regisseren-C2, om afstemming met Voortbrengen-V1 te houden.

Omdat deze acht functies onderling flink van karakter verschillen, is het zinvol deze te onderscheiden wanneer je op organisatie- en niet op projectniveau naar innoveren wilt kijken.


Pagina 51 / 135

86. Wat houdt Doelen bepalen-C4 in? Zonder het formuleren van de strategie, met inbegrip van visie, missie en doelstellingen van de organisatie, is elk idee waar geld mee te verdienen is ‘goed’. Succesvolle bedrijven formuleren een strategie en daaruit ontlenen ze criteria om voorstellen voor innovatieprojecten mee te beoordelen. Een expliciete strategie maakt het mogelijk om zinvol te kiezen en een gebalanceerde portfolio van innovatieprojecten te realiseren. Het formuleren van een visie, de daarop gebaseerde missie en de daarvan afgeleide doelstellingen is in grotere ondernemingen een expliciet organisatieproces waarvoor het topmanagement verantwoordelijk is en waarbij vele staffunctionarissen, lijnmanagers en zelfs medewerkers betrokken (kunnen) zijn. In een kleine organisatie kan het zich geheel in het hoofd van de directeurgrootaandeelhouder afspelen en blijkt meer uit zijn gedrag en de verandering daarin dan uit een formeel beleidsplan dat er strategische keuzen zijn gemaakt. Bij de start van een bedrijf is het business plan te zien als de eerste formulering van de visie, missie en doelstellingen van de organisatie. Vanaf dan is er strikt genomen alleen nog sprake van een herformulering of aanpassing van de strategie. Het voert te ver om dit deelproces in detail te beschrijven. Van belang is wel te zien dat de strategie in ieder geval twee delen moet kennen. Het eerste deel gaat in op de doelen waarop het primaire proces zich moet richten bij het zo profijtelijk mogelijk op de markt brengen van de bestaande producten en diensten. Het tweede deel is de innovatiestrategie waarin de doelen en de richting voor innovatie staan beschreven. Daaruit volgen dan in ieder geval de criteria om allerlei ideeën voor innovatieprojecten te toetsen op hun potentiële bijdrage aan de innovatiestrategie en om op basis daarvan te besluiten met een project te starten, door te gaan met de volgende fase ervan of er (heel belangrijk) na enig ontwikkelwerk toch mee te stoppen. Het expliciet opschrijven van de strategie zou elk bedrijf van heel groot tot heel klein moeten doen. Dan blijkt namelijk eerder of er zwakke of nog niet goed doordachte onderdelen in zitten. Ook kan het helpen om zwakke signalen op te vangen die aanleiding tot bijstelling moeten vormen. Dat vergt kijken waar men volgens de strategie niet hoeft te kijken en dat is best lastig. Bijstelling van de strategie leidt ook direct tot andere criteria voor het beoordelen van nieuwe innovatie-ideeën en maar ook innovatieprojecten die al in uitvoering zijn moet men opnieuw beoordelen. Zodra er een koerswijziging is moet de hele


Pagina 52 / 135

innovatieportfolio doorgelicht worden. Projecten die aan de gewijzigde strategie te weinig bijdragen kan men beter stoppen en de vrijkomende middelen (mensen, geld) gerichter besteden.


Pagina 53 / 135

87. Wat houdt Verkennen toekomst-I4 in? Ideeën kunnen op allerlei plaatsen in de organisatie ontstaan en het moet voor alle medewerkers duidelijk zijn waar ze die ter beoordeling voor kunnen leggen. Dat kan via de ideeënbus, een vanouds bekend instrument, hoewel het formulier van papier tegenwoordig via intranet beschikbaar zal zijn en digitaal indienen de beoordelingsprocedure stroomlijnt. Voor medewerkers die vooral in het primaire proces (en aan het continu verbeteren daarvan) werken zal hun bemoeienis met een innovatie-idee misschien stoppen na het indienen ervan (afgezien van het bericht wat het oordeel over de suggestie is). Voor innovatiemedewerkers begint hun werk in dat geval met een idee van een collega. Naast dit min of meer spontane ontstaan van ideeën, zijn er allerlei tools om ideeën te genereren, waarvan brainstorming de bekendste is, en de meestbelovende te selecteren of te combineren. Een deel van dit proces is ook het verkennen van de omgeving, ook wel aangeduid met business intelligence, om ontwikkelingen in markten, de samenleving en technologie in een zo vroeg mogelijk stadium op te sporen. Daaruit ontstaan dan ook ideeën. Zelf scenario’s schrijven over denkbare toekomstige ontwikkelingen en over elk daarvan de vraag stellen ‘Hoe moet de organisatie hierop inspelen?’, leidt ook tot ideeën. Het internet biedt wat dit betreft een ongekende bron van mogelijkheden om feedback te krijgen en ideeën uit het publiek aan te boren en te kanaliseren; men noemt het wel crowdsourcing. In de meest extreme vorm is dat de opensourcewerkwijze waarbij personen en partijen gezamenlijk werkt aan bijvoorbeeld Linux. Tenslotte zijn er ook ideeën om nieuwe diensten, producten, werkwijzen te ontwikkelen die echter allereerst vragen om de strategie van de organisatie te veranderen. Om te zien of een idee strategische waarde heeft voor een organisatie moeten medewerkers het idee enigszins uitwerken. Daarbij komen vrij beknopt die punten aan de orde die van belang zijn om de strategische bijdrage, de ontwikkelinspanning, de kosten, de baten, de risico’s en de kansen te beoordelen. Als het projectidee voldoende veelbelovend is mag iemand (de indiener ervan, een stafmedewerker) er verder aan werken. Maar dit hoort tot de functie Plannen toekomst-I3.


Pagina 54 / 135

88. Wat houdt Verkennen heden-V4 in? Ideeën over de producten en diensten en de wijze van voortbrengen ontstaan bij medewerkers en bijna vanzelfsprekend ook buiten het bedrijf. Medewerkers zien dat iets slimmer kan en (ontevreden of gewoon creatieve) klanten wijzigen iets aan het product of maken opmerkingen over de wijze van dienstverlening. Dat kan voor andere gebruikers en klanten zinvol zijn. Het is zaak ervoor te zorgen dat bedenkers hun suggesties kunnen indienen. Dat geldt zowel voor medewerkers als voor klanten. Het is zaak via een garantieaanmelding de (email-)adressen van klanten te verzamelen en daar gepast gebruik van te maken. Van potentiële klanten, die uiteindelijk na een offertetraject toch voor een concurrent kozen, te weten komen wat daarvan de reden was, kan leiden tot ideeën voor verbetering. 89. Wat houdt Plannen toekomst-I3 in? Een veelbelovend en radicaal vernieuwend idee uitwerken tot een projectvoorstel vraagt diverse activiteiten. Dat zijn bijvoorbeeld de technische haalbaarheid in kaart brengen, het marktpotentieel bepalen, de mate waarin het aansluit bij de huidige installaties, de kennis en werkwijzen in het primaire proces vaststellen, de noodzakelijke investering in geld en menskracht schatten en een eerste planning maken. Hier maakt men ook een afweging tussen zelf ontwikkelen of door derden laten ontwikkelen of een samenwerking opzetten om het idee te realiseren. Als dat gedaan is volgt een beoordeling waarbij men het projectvoorstel allereerst op zichzelf beoordeelt, afgezet tegen de strategische criteria. Het kan afgewezen worden of voor nader vooronderzoek in deze fase blijven. Als het veelbelovend genoeg is kan het naar het volgende deelproces (portfoliobeoordeling). 90. Wat houdt Plannen heden-V3 in? Plannen heden-V3 verloopt in grote lijnen als bij radicale innovatieplannen. Omdat deze plannen dichter bij bestaande producten diensten en processen blijven, is er minder onzekerheid. De opsteller kan dus meer betrouwbare schattingen geven van opbrengsten en offers dan bij radicale innovaties.


Pagina 55 / 135

91. Wat houdt Balanceren-C3 in? Indien het oordeel over een projectvoorstel (radicaal of incrementeel) na de verdere uitwerking positief blijft, dan is nog maar de vraag of de mensen en middelen die in het projectvoorstel begroot zijn wel beschikbaar zijn. Daarom volgt nog een beoordeling ten opzichte van andere ideeën voor nieuwe projecten en ten opzichte van de reeds in uitvoering zijnde innovatieprojecten uit de innovatieportfolio. Deze beoordeling vindt meestal door het management team, mogelijk aangevuld met specialisten plaats. Bij deze beoordeling kan het idee 1) geheel verworpen worden, 2) voor nader vooronderzoek worden ‘teruggestuurd’ aan de indiener van het projectvoorstel of 3) als zinvol worden aangemerkt. In het laatste geval moet men nog de nodige geld en menskracht toekennen. Als die er niet zijn, dan moeten eerder gestarte projecten misschien alsnog gestopt worden om het geld en menskracht vrij te maken voor dit meer belovende nieuwe idee. Anders moet de uitvoering van dit projectplan toch wachten. De criteria voor het beoordelen zijn uit de strategie afgeleid. Aangezien projecten soms een doorlooptijd van een aantal jaren hebben kan het gebeuren dat in de tussentijd de strategie verandert. Daardoor veranderen ook de criteria waaraan projecten en projectvoorstellen moeten voldoen om door te mogen gaan. Het is dus van belang om bij aanpassing van de strategie de hele innovatieportfolio grondig door te lichten. Het managen van de portfolio houdt in dat ervoor gezorgd wordt dat de projecten die in de portfolio zitten blijven passen bij de strategie. Bovendien moet er voor balans in de portfolio gezorgd worden. Dat wil zeggen een goede mix van soorten projecten zodat er regelmatig grotere of kleinere innovaties aan de markt gepresenteerd worden.


Pagina 56 / 135

92. Wat houdt Innoveren-I1 in? Dit deelproces vormt het hart van het innovatieproces. Alle innovatieprojecten doorlopen diverse stappen of fasen vanaf de opname in de portfolio tot aan de implementatie van de innovatie. Welke fasen een organisatie onderscheidt hangt af van diverse factoren. De omvang van de organisatie bepaalt meestal of men zelf onderzoek doet dat relatief ver van de markt staat en dat grotendeels in een centrale researchafdeling plaatsvindt. Kleinere organisaties doen meestal niet zelf onderzoek en besteden ook het ontwikkelwerk uit aan leveranciers of adviseurs. Toch is er ook dan sprake van een portfolio van uitbestede projecten, van een gefaseerde aanpak met beslismomenten en er zijn altijd medewerkers van de organisatie zelf bij betrokken, die de invoering van de resultaten in de organisatie moeten begeleiden. De invoeringsfase verschilt van de overige fasen van een innovatieproject in die zin dat hier het primaire proces heringericht wordt. Na de invoering brengt het ook de nieuwe producten en diensten voort, het werkt met de nieuwe productiemiddelen of ICT, of de nieuwe structuur, cultuur of andere organisatorische wijziging treedt in werking. Meestal gaat het project nu echt geld kosten en is de beslissing om de invoeringsfase te starten een hele belangrijke. Als de ideeën in hardware zijn omgezet is wijzigen niet zo simpel meer vergeleken met de eerdere fasen van een project waar bijvoorbeeld wijzigen van een productontwerp slechts een druk op de knop ‘delete’ vergt; nu zijn er matrijzen gemaakt, speciale machines gebouwd en andere productgebonden kosten gemaakt. Nog een reden om deze fase te markeren is dat er nu nog meer mensen bij betrokken raken en verandermanagement nodig is. 93. Wat houdt Regelen innoveren-I2 in? Elk project zal een projectleider hebben die verantwoordelijk is voor het dagelijks management van één of soms meer projecten. Hoe meer projecten er onderhanden zijn, hoe lastiger het is om de portfolio aan projecten te managen. Diverse specialisten die aan elk project een bijdrage moeten leveren, kunnen bijvoorbeeld nog voor project 1, dat iets is uitgelopen, werken op het moment dat project 2 volgens plan wil starten.


Pagina 57 / 135

94. Wat houdt Voortbrengen-V1 in? Voortbrengen van producten en /of diensten is de levensader van elke organisatie. Daarmee verdient ze het geld om weer in innovatie te kunnen investeren. Het merendeel van de innovatieprojecten zal de bestaande ‘operaties’ veranderen. Dat geldt voor de incrementele innovaties die bestaande producten, diensten en processen aanpassen. Hierbij is een goede integratie tussen voortbrengen en innoveren nodig om de bestaande kennis en ervaring terug te koppelen naar de ontwerpers en om de implementatie goed voor te bereiden met het (productie-) management en daarom is het nodig bij innoveren aandacht aan Voortbrengen-V1 te besteden. Bij radicale innovaties kan het voorkomen dat er een geheel nieuw onderdeel moet komen dat met een nieuw proces een nieuwe product/dienst voor wellicht een nieuwe markt moet gaan voortbrengen. Dan hoeft men minder rekening te houden met de oude afdelingen. Soms zijn er innovatieprojecten die de innovatiefuncties zelf als doel hebben. 95. Wat houdt Regelen voortbrengen-V2 in? Het regelen van voortbrengen houdt het korte termijnmanagement van voortbrengen van producten en diensten in. Het bewaken van kwaliteit, levertijden, kosten, bezettingsgraden, werkdruk, veiligheid, milieubelasting enzovoorts vormen doorgaans een forse uitdaging. Daarbovenop komen dan de wijzigingen die het implementeren van innovaties met zich meebrengt, wat de geplande voortgang kan verstoren. Daarom is er een regiefunctie die hierover afstemming tussen Voortbrengen-V1 en Innoveren-I1 moet realiseren.


Pagina 58 / 135

96. Wat houdt Regisseren-C2 in? Een regisseur zorgt er bij het maken van een film voor dat alle bijdragen op elkaar afgestemd worden. Zo is de functie Regisseren-C2 ervoor om alle functies met name qua planning op elkaar af te stemmen. Dat geldt voor de meestal jaarlijkse beleids- en begrotingscyclus die maakt dat op gezette tijden nieuwe projectvoorstellen gereed moeten zijn voor een portfoliobespreking. Daarbij hoort dat van onderhanden projecten ook een statusrapportage is om een integrale beoordeling te kunnen maken. En het geldt voor de afstemming van de Innoveren-I1 op Voortbrengen-V1, opdat de implementatie van een innovatieproject niet net samenvalt met het drukste seizoen in de productie. 97. Wat houdt Onthouden-C1 in? Organisaties hebben geen geheugen, maar alleen de mensen die er werken. Als die ontslag nemen, met pensioen of dood gaan, verliest de organisatie een stuk van haar kennis. Het geheugen van een organisatie is dan kwetsbaar tenzij het nadrukkelijk georganiseerd wordt. Kennismanagement levert inzichten die de organisatie helpen om de kennis van de organisatie vast te leggen, toegankelijk te maken, te delen en over te dragen. Een innovatiefout die organisaties zonder geheugen maken is het opnieuw uitvinden van het wiel. Een eerder afgewezen idee gaat men opnieuw bekijken omdat niet meer bekend is dat daar, bijvoorbeeld anderhalf jaar geleden door een inmiddels vertrokken medewerker, al een vooronderzoek naar is gedaan. Een variant is dat de kennis die een tussentijds wegens technologische problemen gestopt innovatieproject heeft opgeleverd niet wordt gedocumenteerd en men twee jaar later een vrijwel identiek project opstart om met veel moeite tot dezelfde negatieve conclusie te komen, die men vrijwel gratis uit een goed functionerend geheugen had kunnen halen. Een ander soort fout is dat mislukkingen en successen bij innoveren niet leiden tot verbetering van de interne werkwijzen, checklists en procedures voor innovatieactiviteiten, zodat alle volgende projecten efficiënter aangepakt kunnen worden door elke innovatiemedewerker, in plaats van alleen door degenen die zelf van het succes of de mislukking hebben geleerd.


Pagina 59 / 135

98. Hoe verdeel je innovatietaken in een grote organisatie? Om alle functies die samen nodig zijn om het innovatieproces goed te laten verlopen is een heldere organisatiestructuur nodig waarin de taakverdeling en de coördinatie op transparante wijze zijn vastgelegd. Dat betekent niet ‘vastgelegd voor de eeuwigheid’, maar voor zolang het past bij de strategie en de dynamiek van de omgeving. Organisatiestructuurontwerp is een interessant vakgebied maar het voert te ver om hier uitgebreid op in te gaan. Wie of welke afdelingen voor welk innovatiedeelproces verantwoordelijk is/zijn, moet een organisatie voor haar eigen situatie vaststellen. Voor coördinatie tussen de vele bij innovatie betrokken partijen binnen en buiten de organisatie kan ICT een belangrijk hulpmiddel vormen. Maar directe wederzijdse afstemming in direct contact is nog steeds onmisbaar naast video-conferencing door virtuele ontwerpen innovatieteams. 99. Hoe verdeel je de innovatietaken in het MKB? De innovatietaken in het MKB komen als vanzelfsprekend op een kleiner aantal mensen neer wat de coördinatie uiteraard sterk kan vereenvoudigen, zeker wanneer er maar één vestiging is en men elkaar dagelijks ziet en spreekt. Het gevaar is hier groter dat de verantwoordelijkheid voor deelprocessen niet is geregeld of heel informeel blijft en daardoor niet of onvoldoende invulling krijgt. Bovendien is iedereen van directeur (of Directeur-Groot-Aandeelhouder) tot de medewerker op de vloer veel sterker betrokken bij de dagelijkse hectiek van het primaire proces, het regelen van verstoringen daarin (brandjes blussen) en het zorgen dat de groeiende of juist krimpende stroom orders het hoofd wordt geboden. Daardoor blijft er te weinig tijd over voor strategische bezinning en is er altijd wel een excuus om het innovatieproject even terzijde te schuiven ten gunste van vermeende prioriteiten; de urgente niet belangrijke zaken.


Pagina 60 / 135

FUNCTIE DOELEN BEPALEN-C4 nader toegelicht 100. Waarom maak je een strategisch plan op papier? Een strategisch plan op papier uitwerken is noodzakelijk om er binnen het bedrijf en met belangrijke adviseurs over te communiceren. Ten tweede dwingt het uitwerken ervan om de keuzes die ’in het achterhoofd’ zijn gemaakt expliciet te verwoorden. Wanneer aan de strategie ook concreet geformuleerde doelstellingen worden ontleend is de basis gelegd om verder te komen met de organisatie dan wanneer alles zijn gangetje gaat. 101. Wanneer maak je een strategisch plan? Bij de start van een organisatie heet het strategisch plan misschien nog ‘business plan’ maar de volgende versies na de start noemt men strategisch plan. Het is tijd voor een nieuw plan wanneer de doelen uit het oude plan bijna bereikt zijn. Het is ook tijd voor een nieuwe versie wanneer blijkt dat de aannames die aan de bestaande strategie ten grondslag liggen niet meer kloppen. Denk aan andere (re)acties van concurrenten, minder of juist meer economische groei in de relevante markten, snellere of tegenvallende ontwikkelingen in een belangrijke technologie. Tenslotte kan de afgesproken termijn van het plan voorbij zijn (vijf, drie, tien jaar). 102. Welke twee hoofdonderdelen heeft een strategisch plan? Net zoals de organisatie twee belangrijke hoofdprocessen heeft, kent de strategie voor beide processen een onderdeel. Er moet een innovatiestrategie zijn en er moet een ‘primaire proces-strategie’ zijn. In het primaire procesgedeelte legt de organisatie vast hoe bestaande producten/diensten/markten zo gunstig mogelijk kunnen worden geëxploiteerd om zoveel mogelijk aan de strategie bij te dragen. In de innovatiestrategie staat omschreven wat de organisatie om strategische redenen aan innovatieprojecten wil gaan uitvoeren en wat de criteria zijn waaraan nieuwe projecten moeten voldoen.


Pagina 61 / 135

103. Waarom een visie en missie? Een visie of een missie vinden sommige organisaties overbodige want vage, holle frasen. Toch kan zo’n kernachtige formulering ter lengte van enkele zinnen goed aangeven waar de onderneming voor wil staan. De gekozen formulering luistert heel nauw. Neem bijvoorbeeld een bedrijf dat in de jaren 1950 de missie omschreef als ‘het maken van de beste kolenhaarden’. Dat zou nu wel eens failliet kunnen zijn. Een andere fabrikant van kolenhaarden die toen haar missie al formuleerde als ‘het leveren van een aangenaam binnenhuisklimaat’ zal vermoedelijk eerder haar kansen gezien en gegrepen hebben toen stads- en aardgas, CV-ketels, open haarden, airconditioning en mechanische ventilatie, warmtekrachtkoppeling en aardwarmte-installaties in ontwikkeling kwamen. De formulering is essentieel omdat die maakt dat je sommige dingen wel of juist niet ziet. 104. Waarom concrete doelstellingen en geen vage doelen? Hoe concreter, meetbaarder en uitdagender een organisatie haar doelen formuleert, hoe groter de kans dat ze die ook zal halen. De doelen mogen daarbij best uitdagend zijn in de zin van niet eenvoudig te bereiken; je weet dan al bij voorbaat dat er innovatieve oplossingen nodig zijn in plaats van een beetje beter je best doen. Aan de andere kant, als bij voorbaat zeker is dat ze onmogelijk te halen zijn werken ze bij veel mensen alleen maar ontmoedigend; ‘daar hoeven we niet eens aan te beginnen’. Vergelijk het maar met een persoon van bijvoorbeeld 85 kg en 1,84 lang die af wil slanken. Die kan zich voornemen: ‘ik ga na Nieuwjaar aan de lijn’ of zich ten doel stellen: ‘ik ga 2 januari aan de lijn en wil uiterlijk 30 juni a.s. een BMI van 22 bereikt hebben (= 10 kg afvallen in 26 weken) en dat gedurende de rest van het jaar vasthouden door een wijziging in mijn oude eetpatroon.’ Het eerste geval is een goed voornemen en een vaag doel en het tweede voorbeeld is preciezer en zelfs zonder ongezond en duur crashdieet en met een beetje meer bewegen is 0,4 kg/week afvallen best haalbaar.


Pagina 62 / 135

105. Welke rol speelt continu verbeteren en operational excellence bij strategie? Met name in het primaire proces dat de bestaande markten bedient is continu verbeteren en het nastreven van operational excellence van belang omdat het bijdraagt aan het verbeteren van die prestaties die de klanten van belang vinden. Dat de organisatie dat nastreeft en welke verbeterdoelen ermee bereikt moeten worden zal ze in de strategie voor het primaire proces moeten vastleggen. Voor sommige markten is dat een lage prijs (kostprijsreductie 5% per jaar), voor andere een hoge kwaliteit (van 7% naar hooguit 2% interne afkeur), betrouwbare levering (hooguit 1 stroomuitval langer dan 4 uur) of korte wachttijden (uw boodschappen gratis als alle rijen langer dan 3 klanten zijn). Overigens is continu verbeteren van het innovatieproces zelf ook van belang. 106. Wie dragen bij aan het opstellen van een strategisch plan? Wie bijdragen aan het opstellen van een strategisch plan zal heel sterkt verschillen van organisatie tot organisatie. Bij een grote gediversifieerde beursgenoteerde multinational werkt het uiteraard anders dan bij een klein familiebedrijf. De overeenkomst is dat de top het initiatief moet nemen en verantwoordelijk is voor het formuleren en realiseren van een strategie. Of er medewerkers bij betrokken worden en welke dan verschilt weer sterkt. Ook is de vraag of er externe partijen betrokken moeten worden (denk aan de bekende strategieadviseurs, maar ook belangrijke klanten of leveranciers). 107. Wie moeten op de hoogte zijn van de strategische plannen? Wie betrokken was bij het opstellen van het strategische plan, is er uiteraard ook van op de hoogte. Omdat medewerkers talloze keuzen maken op een werkdag, die het liefst in lijn moeten zijn met de strategie, moeten ze op de hoogte zijn van de strategie. Beursgenoteerde ondernemingen hebben te maken met aandeelhouders die ook hun mening willen vormen over de strategie in het licht van de vraag of die voorgestelde strategie wel genoeg aandeelhouderswaarde zal genereren. Dan moet de strategie ook aan hen worden uitgelegd.


Pagina 63 / 135

108. Hoe vaak pas je het strategisch plan aan? De strategie legt een organisatie niet voor eeuwig vast en moet dus met enige tussenpozen aangepast worden. Onverwachte ontwikkelingen in factoren die de basis voor de strategie vormden zijn een aanleiding om de strategie eerder dan bedoeld te herzien. Anders is het afhankelijk van het verstrijken van de periode waarvoor het strategisch plan was bedoeld, wanneer het nieuwe plan wordt gemaakt. Het kan een vijfjarenplan zijn, met daarvan afgeleide jaarplannen voor elk organisatieonderdeel. Maar kortere termijnen komen ook voor bij organisaties waar de dynamiek van markt, concurrentie en technologie groter is. 109. Wat doe je als zich plotseling een ‘gouden kans’ aandient? Wanneer een gouden kans zich aandient die in lijn ligt met de vastgestelde strategie is het antwoord wel duidelijk; grijpen. Maar er zijn ook gouden kansen die de onderneming verleiden tot diversificatie, tot een grote overname van een onverwacht te koop aangeboden ‘conculega’, tot het betreden van een markt die door faillissement van een concurrent ruimte biedt. Goed over nadenken en een nachtje over slapen om vast te stellen dat de koerswijziging die op het verzoek ingaan betekent echt wel de moeite waard is. Soms vraagt een grote klant om een bepaalde ontwikkeling en dat niet doen betekent het verlies van die order. Maar indien dat betekent dat investeren nodig is in een technologie die de organisatie zelf niet als de meest kansrijke inschat, is het beter de klant te overtuigen een alternatief te nemen dat wel past bij de eigen visie. Voor gouden kansen die niet helemaal bij de strategie passen, bestaat geen eenvoudig antwoord op de vraag of die benut moeten worden of niet.


Pagina 64 / 135

110. Wat doe je met signalen die twijfel aan de gekozen strategie oproepen? De meest duidelijk signalen die twijfel aan de gekozen strategie en in ieder geval aan de uitvoering ervan oproepen, zijn achterblijvende prestaties op de gekozen doelstellingen. Maar er zijn ook subtielere signalen die eveneens serieus genomen moeten worden. Als belangrijke managers of ontwikkelaars onvrede uiten en weg dreigen te gaan, als concurrenten producten op de markt brengen en voor een andere technologie gekozen blijken te hebben. Enerzijds moet de top van de organisatie daar aandacht aan besteden en zonodig de strategie bijstellen maar anderzijds mag ook niet de indruk ontstaan dat de organisatie met alle winden meewaait en de strategie naar de waan van de dag aanpast.


Pagina 65 / 135

FUNCTIE VERKENNEN TOEKOMST-I4 nader toegelicht 111. Waar moeten verkenners zoeken? In het algemeen kan je slechts vaststellen dat ontwikkelingen op de gebieden die tot SEPTE afgekort worden verkend moeten worden: sociale, economische, politieke, technologische en ecologische ontwikkelingen. Het verschil tussen Verkennen toekomst-I4 met Verkennen heden-V4 is dat het bij laatstgenoemde gaat over bestaande producten, diensten, processen, markten en werkwijzen. Verkennen toekomst-I4 gaat over radicale innovaties. 112. Wie zijn verkenner? Wie de rol van verkenner krijgen toebedeeld is erg afhankelijk van de omvang en de aard van de organisatie. In een klein bedrijf zullen de DGA met de MT-leden en enkele specialisten die rol vervullen. In een groter bedrijf zal het aantal en de diversiteit van de verkenners ook toenemen. Het aan het toeval overlaten wie die rol oppakt is niet verstandig. Het gaat om het zoeken naar zwakke signalen die echter voor de toekomst op een termijn van 5 tot 10 jaar van groot belang kunnen zijn. 113. Hoe bepaal je het belang van een ontwikkeling? Ontwikkelingen als de dubbele vergrijzing, de roep om meer duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid, bio- en nanotechnologie zijn afhankelijk van de organisatie van meer of minder groot belang. Het voert te ver om het werken met strategische scenario’s hier te behandelen. Maar daarmee is het mogelijk het belang van alle ontwikkelingen systematisch te verkennen en daar de strategie op aan te passen.


Pagina 66 / 135

114. Is een idee een innovatie? Om van een innovatie te spreken moet een idee ontwikkeld of gekocht en in ieder geval ingevoerd worden in een organisatie en/of op de markt gebracht. Van alle ideeën die men uit de omgeving haalt of die uit de waarnemingen opkomen, komt maar een klein deel verder dan het ideestadium. Veel ideeën zijn technisch niet (of nog niet) uitvoerbaar, de markt is niet groot genoeg of er zijn andere bezwaren. Hoewel aan een innovatie wel een idee ten grondslag ligt, is een idee alleen niet voldoende om in het kader van innovatiemanagement door een organisatie al van een innovatieproejct te kunnen spreken. 115. Is een uitvinding een innovatie? Een uitvinding begint ook met een idee maar is al iets verder in de ontwikkeling. De uitvinder heeft mogelijk al een prototype gemaakt of zelfs een patent aangevraagd. De verkenners kunnen de uitvinder of het patent op het spoor komen en moeten de waarde voor het bedrijf inschatten. Om van innovatie te spreken moet het idee of het patent, soms met de uitvinder erbij, binnengehaald worden en dan als innovatieproject verder ontwikkeld en ingevoerd worden. 116. Wanneer kan de organisatie op zoek gaan naar radicale ideeën? Pas wanneer een organisatie haar innovatiestrategie heeft ontwikkeld kan ze gericht op zoek gaan naar trends en ontwikkelingen in de samenleving en die vertalen in ideeën die na verdere ontwikkeling uitvoerbaar zijn en bijdragen aan het realiseren van de strategie. Doet ze dat niet dan zijn alle radicaal nieuwe technologieën interessant en dreigt verlamming (niet kunnen kiezen) of versnippering (in allemaal een beetje investeren).


Pagina 67 / 135

117. Wanneer moet een organisatie op zoek gaan naar radicale ideeën? In principe moet een organisatie altijd op de uitkijk zijn naar mogelijkheden tot radicale innovatie. Bedrijven waarvan de basistechnologie echter volwassen is, zullen er rekening mee moeten houden dat er nieuwe technologie beschikbaar kan komen die op een andere manier dan voorheen voor hun klanten toch dezelfde functie vervult. Denk aan de analoge LP (langspeelplaat) met de digitale CD als opvolger. Of de walkman die werd opgevolgd door discman en weer door de MP3-speler (en mobieltjes met muziekfunctie). Het gaat hier om het vinden van wat professor Christensen ‘competence destroying disruptive innovation’ noemt. Ofwel een innovatie waar een nieuw productprincipe de bestaande technologische kennis grotendeels overbodig maakt. 118. Hoe krijg ik ideeën van onderzoekers? Veel onderzoekers hebben meer ideeën dan ze kunnen uitwerken en het is zaak om in overleg de meest kansrijke ideeën te kiezen. Als de onderzoekers in dienst zijn van de organisatie is dat eenvoudig te organiseren. Maar ook kleinere organisaties hebben in principe toegang tot onderzoekers: ze kunnen universiteiten, hogescholen en TNO (en vergelijkbare onderzoeksinstituten) benaderen om de kennis en ideeën van de medewerkers daar aan te boren. Ook het bieden van opdrachten voor stagiairs of afstudeerders is een prima mogelijkheid om nieuwe kennis aan te boren en geeft en passant ook blijk dat het bedrijf haar maatschappelijke verantwoordelijkheid voor goed onderwijs serieus neemt.


Pagina 68 / 135

119. Hoe vergaar ik ideeën uit de patentgegevens? De patentdatabases worden steeds beter digitaal toegankelijk en vormen een rijke bron van ideeën. Wie denkt een nieuw idee te hebben voor één of ander probleem doet er goed aan eens te kijken hoeveel oplossingen er in het verleden al voor zijn bedacht en gepatenteerd. Veel van die patenten zijn commercieel niet interessant gebleken. Combinatie van het eigen idee met ideeën uit patenten kan de oplossing aanmerkelijk verbeteren of anders tot de conclusie leiden dat er blijkbaar geen markt is voor de oplossing van het probleem. Voor een bestaand maar ongebruikt patent dat u denkt te kunnen gebruiken zal de houder graag een licentie verschaffen. Zolang het nog niet is verlopen mag het niet zomaar in dezelfde of licht gewijzigde vorm toegepast worden; patentinbreuk is strafbaar en de voorbeelden in de media leren dat inbreuk plegen imagoschade kan opleveren. 120. Hoe krijg en gebruik ik ideeën van concurrenten? Op de markt van organisaties zijn veel concurrenten actief die ook proberen door hun innovaties de eigen strategische doelen te verwezenlijken. Door alert te zijn op wat de concurrentie doet is het denkbaar dat je kort na de concurrent met een vergelijkbare innovatie, maar net even beter en anders, op de markt komt: me-tooinnovaties. Dat vraagt om grondige bestudering van de dienst of bij producten om ‘reverse engineering’; koop een product en ga het demonteren en daarbij nadenken waarom zit het zo in elkaar en kunnen wij dat slimmer, goedkoper, functioneler. De ontwerpers en marketeers aanmoedigen hun vakgenoten die voor de conculega werken te ontmoeten op beurzen en vakbijeenkomsten en hen te laten vertellen over hun werk is ook een legale mogelijkheid. De vuilnisbakken van de laboratoria van uw concurrent uitpluizen is door de rechter als ongeoorloofde industriële spionage veroordeeld.


Pagina 69 / 135

121. Hoe gebruik ik trends in de samenleving als ideeënbron? Naast concreet aanwijsbare partijen in de omgeving van een organisatie is de samenleving zelf ook een bron van ideeën. Wie de ontwikkelingen zorgvuldig bekijkt of laat onderzoeken kan trends oppikken die tot innovaties aanleiding geven. Denk aan de ‘dubbele vergrijzing’ (zijn onze producten wel goed bruikbaar voor ouderen), aan het toenemende aantal één- en tweepersoonshuishoudens (hoe groot zijn de porties per verpakking), aan de grotere lengte van West-Europeanen (afmetingen van deuren, meubels, auto-interieurs en zitplaatsen in het OV, het draagvermogen van fietsen, kledingmaten) aan het toenemende overgewicht of aan de toenemende aandacht voor het milieu (hoeveel en welk materiaal voor de verpakking, herbruikbaarheid na afdanken).


Pagina 70 / 135

FUNCTIE VERKENNEN HEDEN-V4 nader toegelicht 122. Waarin verschilt Verkennen heden-V4 van Verkennen toekomst-I4? Dit lijkt een abstract en theoretisch onderscheid maar het is desondanks van belang voor de praktijk. Het gaat bij Verkennen heden-V4 om het zoeken naar ideeën voor incrementele innovatie die gebaseerd is op de aanwezige product, markt en technologie-combinaties (PMTC) van een organisatie. Het gaat om bestaande competenties, in de veronderstelling dat die nog niet op korte termijn achterhaald zullen worden. Dat betekent dat het relatief eenvoudiger is om te verzinnen waar je moet gaan zoeken. Alle medewerkers die bij die PMTC’s betrokken zijn hebben vast suggesties evenals partijen in de keten, zowel leveranciers als tussenhandel en uiteindelijk klanten of eindgebruikers. Een relatief kleine stap is het vervolgens om te bedenken welke andere markten (gegrafisch of qua segment) mogelijk de waarde inzien van (varianten van) de huidige producten en diensten en om daar dan vervolgens marktverkenning uit te voeren. Relatief dicht bij huis is het om bij toename in de vraag te gaan nadenken over het opschalen van de productie; doe je dat met extra fabrieken dichtbij (nieuwe) markten of met grootschaliger productiemiddelen (procesinnovatie). 123. Hoe kanaliseer ik ideeën van medewerkers? Eén van de makkelijkste bronnen van ideeën zijn de medewerkers en de leidinggevenden van de organisatie. Zeker voor grotere organisaties, met meer dan 250 medewerkers, is het voor medewerkers in het primaire proces, de ‘werkvloer’, lang niet altijd duidelijk waar ze met ideeën terecht kunnen. Bij voorstellen voor kleine verbeteringen binnen de eigen afdeling is de direct leidinggevende aanspreekbaar en kan die met de groep zelf beslissen in het kader van haar continu verbeteractiviteiten. Waar het meer omvattende innovatieve wijzigingen betreft, zaken die buiten de eigen afdeling ontwikkelwerk vragen, kan een ideeënbus als (digitaal) loket of wegwijzer dienen. Sommige organisaties bevorderen intern ondernemerschap door ontwikkelaars met een goed businessplan, als die dat zelf willen en kunnen, middelen te verschaffen om hun idee zelf verder te ontwikkelen.


Pagina 71 / 135

124. Hoe ga ik om met ideeën van leveranciers? Een partij waar elke organisatie regelmatig contact mee heeft vormen de leveranciers. Het kan gaan om leveranciers van grond- en hulpstoffen die suggesties kunnen aandragen die uitvoerbaar zijn. Vooral bij kleinere ondernemingen is een groot deel van de innovaties of de ideeën daarvoor van hun leveranciers afkomstig. Naast passief afwachten of de leverancier met iets komt kan de organisatie haar leveranciers ook actief zelf benaderen met concrete vragen. 125. Hoe krijg ik ideeën van klanten? De meeste organisaties hebben wel klanten maar of die ook een bron van ideeën vormen hangt van veel factoren af. Wanneer producten of diensten grotendeels op specificaties of wensen van de klant worden geleverd, kunnen in die specificaties ideeën voor innovatie schuilen. Een organisatie die een massaproduct maakt dat via tussenhandelaren aan een betrekkelijk anonieme markt wordt afgezet, zal meer moeite moeten doen om ideeën van haar uiteindelijke klanten los te krijgen. Voor alle organisaties is het in het internettijdperk bijna vanzelfsprekend dat de website een mogelijkheid biedt aan klanten om hun product voor garantie te registreren en om klachten, reacties, wensen en suggesties rechtstreeks aan de organisatie te sturen. Sociale netwerken als Hyves, Facebook, Linked-in kunnen daar een belangrijke rol in spelen. Denk ook aan product- of merkgebonden ’communities’ of internetfora rondom een product waar gebruikers ervaringen uitwisselen. De tekortkomingen die zij signaleren en de creatieve oplossingen die ze zelf bedenken en beschrijven, liggen als verbeterpunten zomaar voor het oprapen op de digitale snelweg. 126. Hoe krijg ik ideeën van klanten van klanten? Wanneer de eindgebruikers niet de klanten van de organisatie zijn maar via grooten detailhandel hun producten krijgen, moeten naast de ketenpartijen de eindgebruikers ook aandacht krijgen als bronnen van ideeën. Gebruik vooral de snelle en goedkope mogelijkheden van internet om hun gegevens te verzamelen en hen op gepaste wijze te benaderen.


Pagina 72 / 135

127. Hoe krijg ik ideeën van adviseurs? Elke organisatie kan voor het genereren van ideeën adviseurs inhuren. Daarnaast zijn er zeker in het MKB de boekhouder of de accountant die als vaste adviseur ook meer kunnen doen dan alleen de cijfertjes op orde houden. Ook zijn er bekende organisaties als de brancheverenigingen, werkgeversclubs, ondernemerskringen, de Kamer van Koophandel die kunnen helpen bij het zoeken naar ideeën of kunnen verwijzen naar adviseurs die thuis zijn op een relevant terrein. 128. Hoe krijg en gebruik ik ideeën van concurrenten? Op de markt van organisaties zijn veel concurrenten actief die ook proberen door hun innovaties de eigen strategische doelen te verwezenlijken. Door alert te zijn op wat de concurrentie doet is het denkbaar dat je kort na de concurrent met een vergelijkbare innovatie, maar net even beter en anders, op de markt komt: me-tooinnovaties. Dat vraagt om grondige bestudering van de dienst of bij producten om ‘reverse engineering’; koop een product en ga het demonteren en daarbij nadenken waarom zit het zo in elkaar en kunnen wij dat slimmer, goedkoper, functioneler. De ontwerpers en marketeers aanmoedigen hun vakgenoten die voor de conculega werken te ontmoeten op beurzen en vakbijeenkomsten en hen te laten vertellen over hun werk is ook een legale mogelijkheid. De vuilnisbakken van de laboratoria van uw concurrent uitpluizen is door de rechter als ongeoorloofde industriële spionage veroordeeld (‘trashgate’).


Pagina 73 / 135

129. Hoe beoordeel ik ideeën op levensvatbaarheid? Omdat er als het goed is veel meer ideeën zijn dan de organisatie kan ontwikkelen en introduceren moet er een keuze gemaakt worden. De criteria zijn af te leiden uit de strategie van de organisatie. Soms is het zo dat aan een idee eerst enig denk- of ontwikkelwerk moet worden gedaan voor een oordeel mogelijk is. Als dat niet zoveel kosten of menskracht met zich meebrengt dat dit werk als een apart project moet worden aangepakt, is het vaak praktisch en motiverend om degene die met het idee komt ook de ruimte te geven het eigen idee verder uit te werken. Wat het resultaat moet zijn, ofwel welke vragen bekeken moeten worden en hoe nauwkeurig het antwoord moet zijn, is eenvoudig in een checklist vast te leggen. Dat geeft richting aan zo’n vooronderzoek en sluit aan bij de criteria die het management voor de beoordeling van het voorstel hanteert. 130. Hoe ga ik om met ideeën die niet verder ontwikkeld worden? Ideeën en de redenen waarom ze afvallen na meer of minder onderzoek, bevatten informatie die ook in de toekomst waarde voor de organisatie kan hebben. Dat pleit ervoor om het idee met de overwegingen met behulp van ICT vast te leggen en toegankelijk te maken. Komt iemand met een vergelijkbaar idee dan is in ieder geval te vinden waarom het enige tijd geleden niet verder is ontwikkeld. Daarnaast zijn combinaties van ideeën soms de sleutel tot de oplossing van een ander probleem. Dat dyneema (een supersterke vezel van DSM) bruikbaar is voor kogelvrije vesten is ook pas later bedacht.


Pagina 74 / 135

131. Wat is het verschil tussen ideefase en projectfase? In de ideefase is voor een organisatie nog niet duidelijk of het idee ook tot een innovatieproject zal leiden. Als intern de overtuiging heeft postgevat dat het idee verdere ontwikkeling en mogelijk misschien invoering verdient, zal iemand een projectplan moeten opstellen waarin gedetailleerder in kaart wordt gebracht wat er met ontwikkeling en invoering aan mensen en middelen gemoeid is. De goedkeuring krijgt het projectplan in een vergelijking met andere veelbelovende plannen. Alleen de goedgekeurde projectplannen gaan dan over naar de projectfase en onderdeel uitmaken van de innovatieportfolio. De aanname is dat de ideefase geen grote hoeveelheden werk met zich meebrengt en dat er diverse ideeën ‘rondzingen’ waar de bedenkers mee bezig zijn, waar ze steun en feedback voor zoeken in de organisatie, draagvlak aftasten bij een divisie, risico’s in kaart brengen en dergelijke. Belangrijk is ervoor te zorgen dat deze ideefase niet te lang gaat duren, want de doorlooptijd in deze fase telt uiteindelijk wel mee als deel van de time-to-market van de innovatie. Onder de mooie noemer ‘the fuzzy front end of innovation/product design’ staat deze fase in de academische literatuur bekend. Bij 3M hoeven innovatiemedewerkers ongeveer 10% van hun werktijd niet op een project te verantwoorden en die is bij uitstek bruikbaar voor dit spelen met ideeën. Zo’n regel laat ook zien dat de organisatie dit soort ondernemende creativiteit waardeert.


Pagina 75 / 135

FUNCTIE PLANNEN TOEKOMST-I3 nader toegelicht 132. Wat houdt een ‘toekomstplan in?’ Projectplannen van deze categorie gaan over radicale innovaties. Omdat daarin vrijwel alles nieuw is en het resultaat ook ‘nieuw voor de wereld’ is, zit er veel onzekerheid in zo’n plan. Dat betekent dat de doorlooptijd, het projectbudget, de te verwachten omzet- en winstbijdrage eigenlijk niet nauwkeurig te voorspellen zijn. Dat heeft tot gevolg dat het beoordelen van zo’n voorstel moeilijk is en strategisch inzicht in de ontwikkelingen van en in de markt en de technologie vraagt. Een toekomstplan kent een andere aanpak dan de incrementele innovaties en het plan beschrijft die aanpak ook. 133. Wie maakt toekomstplannen? Omdat plannen voor de verdere toekomst specialistische kennis vereisen, zijn de hoger opgeleide en/of meer ervaren ontwikkelaars degenen die dit soort ideeën tot projectplannen moeten uitwerken. Zeker in kleinere bedrijven zullen ze dat doen in samenspraak met de hoogste manager die voor innovatie verantwoordelijk is en soms is dat de DGA zelf. 134. Hoe ziet het plan van aanpak er uit? Een plan van aanpak als onderdeel van een toekomstplan is geen lineaire gefaseerde aanpak die uit de standaardboekjes over projectmanagement komen. Termen als rapid prototyping, rapid application development, time-boxed approach, iterative approach horen hierbij. Het idee hierbij is zo snel als mogelijk is toe te werken naar een eerste en telkens volgende prototypes van het beoogde resultaat. Prototypes helpen om het idee concreter te maken voor andere betrokkenen. Het plan kan dan vaststellen dat het team 4 prototypes maakt en met tussenpozen van 3 maanden oplevert ter beoordeling door relevante mensen van binnen en buiten de organisatie. Na het 4e prototype volgt dan de beoordeling met als doel de vraag gaan we hiermee verder of niet? te beantwoorden.


Pagina 76 / 135

135. Leiden alle ideeën tot een toekomstplan? Ideeën zijn vergelijkbaar met korrels stuifmeel of spermatozoïden; slechts een enkele zorgt voor bevruchting (ofwel wordt een gerealiseerde innovatie) en de rest dient om de kans op bevruchting zo groot mogelijk te maken. Na een eerste schifting van ideeën door de functie Verkennen toekomst-I4 komen de meestbelovende ideeën voor verdere bewerking in aanmerking. Bij het nader uitwerken van een idee kunnen zoveel risico’s en onduidelijkheden naar bovenkomen, dat het niet zinvol meer lijkt om er mee door te gaan. Lang niet elk idee zal het tot projectvoorstel schoppen.


Pagina 77 / 135

FUNCTIE PLANNEN HEDEN-V3 nader toegelicht 136. Wat is het doel van een projectplan? Het doel van het uitwerken van een idee tot een (innovatie-)projectvoorstel is dat het daarmee in een vorm komt waarin het overdraagbaar, bespreekbaar en beoordeelbaar is. Het is mogelijk dat bij het maken van dit voorstel zoveel problemen naar boven komen dat het idee niet interessant meer lijkt. 137. Welke onderdelen heeft een projectvoorstel? Zoals elk projectvoorstel moet een innovatieprojectvoorstel een beschrijving geven van het beoogde resultaat. Vanzelfsprekend moet inzicht geboden worden in de bijdrage die het realiseren van het idee zal leveren aan het bereiken van de strategische doelstellingen van de organisatie en hoe het idee scoort op de criteria die uit de strategie zijn afgeleid. Verder moet het aangeven wat (met ruime marges) de verwachte kosten en baten en rendement zijn en een overzicht van de noodzakelijke activiteiten, benodigde mensen en middelen om het project uit te voeren en waar de grootste technische en commerciële risico’s lijken te zitten. 138. Wie maakt het projectvoorstel? Het opstellen van een projectvoorstel kan in veel gevallen gedaan worden door de bedenker van het idee. Als die daar niet toe in staat is (tijd, vereiste kennis), kan een ontwikkelaar van de organisatie gevraagd worden om dat te doen, wellicht in samenwerking met de bedenker.


Pagina 78 / 135

139. Wie beoordeelt of het idee tot een projectvoorstel leidt? Het beoordelen van individuele projectvoorstellen vindt in twee trappen plaats. Allereerst kan het idee op zichzelf tegen de strategische criteria worden getoetst door degene die de voorstellen ontwikkelen. In tweede instantie komt het bij de functie Balanceren-C3 terecht en daar zal een innovatiemanager of -comité het voorstel beoordelen en kritische vragen bij de aannames van de bedenkers stellen. Er zijn drie oordelen mogelijk. De eerste is gemotiveerd afwijzen. De tweede is nader onderzoek op een aantal risicopunten laten doen. En de derde is door naar de volgende stap die een integrale beoordeling van een aantal nieuwe projectvoorstellen inhoudt waarbij ook reeds onderhanden projecten en de strategie meegenomen worden. 140. Welke criteria hanteer je voor het beoordelen van projectvoorstellen? De criteria die bij het beoordelen van individuele voorstellen gehanteerd worden zijn afgeleid uit de strategie, aangevuld met de simpele eis dat het voorstel conform de geldende interne standaard moet zijn opgesteld om te voorkomen dat men dingen vergeet. Criteria kunnen zijn: de kans dat het technisch haalbaar blijkt moet 70% zijn, de kans dat de markt volgens verwachting is moet 60% zijn, de verwachte ROI of de terugverdientijd moeten aan een minimum of maximum voldoen, de te ontwikkelen technologie moet passen bij de gekozen innovatiestrategie, de toegevoegde waarde voor de klant moet helder omschreven zijn. Elk bedrijf heeft een eigen strategie dus heeft elk bedrijf een set van criteria, een deel hard en een deel wat softer. Projectvoorstellen van Plannen heden-V3 die dichter bij de bestaande producten, diensten en werkwijzen blijven, kunnen met criteria die harder en eenduidiger zijn worden beoordeeld. Dit is een verschil met de toekomstplannen die Plannen toekomst-I3 ontwikkelt. Het idee voor een radicaal nieuw-voor-de-wereld-product kan veel moeilijker al in de eerste fase concreet op ROI beoordeeld worden: de gegevens voor zo’n berekening zijn er gewoon nog niet of ze zijn zo onbetrouwbaar dat zo’n getal nietszeggend wordt en slechts een orde van grootte aanduidt.


Pagina 79 / 135

141. Wat te doen als je alle innovatievoorstellen afwijst of goedkeurt? Wanneer geen enkel innovatieprojectvoorstel overblijft na een interne beoordeling door Plannen heden-V3 op grond van de criteria die de organisatie zelf heeft opgesteld dan komt er zelfs van incrementeel innoveren weinig terecht. Dan zijn of de criteria te streng of de projectvoorstellen zijn niet goed genoeg uitgewerkt en aan deze oorzaken is wat te doen. Een probleem in kleinere bedrijven kan nog zijn dat de DGA op grond van ‘eigen’ criteria voorstellen toch nog afwijst. Indien bijna alle voorstellen goedgekeurd worden, zijn de projectvoorstellen en de opstellers daarvan in orde, maar aangezien er maar zelden menskracht en geld is om alle voorstellen te honoreren is hier net zo goed van een probleem sprake. De criteria kunnen scherper gesteld worden en misschien is de strategische richting veel te ruim geformuleerd en moet daarin meer focus gekozen worden. 142. Welke activiteiten van het projectplan moeten als eerst uitgevoerd? De neiging bestaat om te beginnen bij de projectonderdelen die overzichtelijk en realiseerbaar lijken, maar die neiging moet onderdrukt worden. Juist de punten waarover de onzekerheid het grootst is en die slagen of falen van het project zullen bepalen, moeten zo snel mogelijk aangepakt worden. Als onverhoopt blijkt dat het niet lukt, dan hoeven de simpele delen ook niet meer gedaan te worden en is weer een kleine efficiencywinst in het innovatieproces bereikt.


Pagina 80 / 135

FUNCTIE BALANCEREN-C3 nader toegelicht 143. Wat is innovatieportfoliomanagement? Er moet voor gezorgd worden dat de organisatie de verbinding legt en onderhoudt tussen de strategie en alle individuele projecten. Organisaties kunnen dat doen door middel van innovatieportfoliomanagement. Een individueel project kan een projectleider managen en tot een goed einde brengen. Maar zo’n project kan een zodanig lange doorlooptijd hebben dat de organisatie intussen de strategie wijzigt en het project haar relevantie voor de organisatie verliest. Portfoliomanagement zorgt ervoor dat de samenhang tussen alle projecten en hun relatie met de strategische doelen gewaarborgd blijft. 144. Wat is een portfolio bij innovatie? Een portfolio bij innovaties lijkt in zekere zin wel op het portfolio van een belegger. Die kiest afhankelijk van het gewenste rendement en de mate van risico een uitgebalanceerde mix van beleggingsproducten. De innovatieportfolio van een bedrijf is analoog hieraan een mix van diverse soorten innovatieprojecten. Daarbij moet ook een balans gevonden worden tussen korte en lange termijnprojecten, een verdeling over de productgroepen en markten die past bij hun strategisch belang, een balans tussen grote en kleinere projecten enzovoorts.


Pagina 81 / 135

145. Hoe maak je een overzicht van alle innovatieprojecten? Een overzicht van alle innovatieprojecten kan variëren van een worddocument tot een presentatie op basis van een selectie uit een database van projecten. Van belang is dat niet alleen alle innovatieprojecten erop staan maar ook de projecten voor uitbreidings- (meer van hetzelfde) of vervangingsinvesteringen (door ongeveer hetzelfde) die menskracht en middelen vergen die ook aan meer innovatieve projecten besteed zouden kunnen worden. Er zijn per project veel gegevens bekend maar voor het overzicht is nodig dat ze op verschillende manieren gesorteerd kunnen worden. Denk daarbij aan projecten per productgroep of business unit, aan de geplande implementatieperiode om de spreiding daarin te bewaken, aan de grootste risicofactor (technisch of markt), aan het hoofddoel van het project (product/dienst, proces, sociaal/organisatorisch, voor ondersteunende processen, enz.), aan de geschatte omzet en winstbijdrage. 146. Waarom een innovatieportfolio managen? Als de individuele projecten goed geleid worden en met succes worden ingevoerd is dat natuurlijk mooi, maar het geeft nog geen garantie dat het totale resultaat ook bijdraagt aan het succes van de organisatie en haar strategische doelen. Daarom is het van belang alle projecten in hun strategische samenhang te bekijken en dat doet portfoliomanagement. Naast strategische samenhang kunnen diverse projecten ook onderling samenhangen (qua implementatietijdstip, of bijvoorbeeld een nieuwe dienst die afhankelijk is van het afronden van een ICT-project). Ook levert portfoliomanagement een inzicht in het aantal innovatieprojecten dat onderhanden is en kan de vraag of de resources niet teveel versnipperd worden over een veel te groot aantal projecten beantwoord worden. Het gevaar van versnippering is dat geen enkel project de resources krijgt die het eigenlijk nodig heeft. En als er wel van voldoende ‘sourcing’ sprake is dan zal de doorlooptijd te lang worden en is het aantal projecten dat tegelijk onderhanden is onoverzichtelijk groot en dat is, net als in het primaire proces, ook bij innovatie een probleem.


Pagina 82 / 135

147. Waarom moet een innovatieportfolio in balans zijn? Balans in een portfolio van een belegger heeft alles te maken met de mate van risico(spreiding) en rendement. Bij innoveren moet de balans op vergelijkbare argumenten worden gezocht. Wie geen enkel incrementeel innovatieproject in de portfolio heeft mist kansen om producten/diensten regelmatig op te frissen, de prijs/prestatieverhouding op niveau te houden. Ook kan de organisatie de vaardigheid om veranderingen soepel in te voeren verliezen. Maar de doorbraakinnovaties die dan wel worden ontwikkeld hebben allemaal een groter risico op mislukken. Murphy kan zomaar toeslaan met als risico dat een aantal introducties op rij jammerlijk falen en de organisatie met verouderde producten en diensten komt te zitten.


Pagina 83 / 135

148. Hoeveel innovatieprojecten moeten er onderhanden zijn? De vraag naar een optimaal aantal projecten is moeilijk generiek te beantwoorden. De omvang van de organisatie en de branche (dynamiek van markt en technologie) zijn hierbij belangrijke factoren. Als eerste benadering geldt dat het totale innovatiebudget ongeveer in lijn zal moeten zijn met wat in de branche gebruikelijk is. In de farmaceutische sector is dat als percentage van de omzet veel hoger dan bij ‘fast moving consumer goods’. Een organisatie moet wel heel erg slim innoveren als ze met veel minder inspanning dan de concurrentie toch bij wil blijven. Als het innovatiebudget van de organisatie in geld en menskracht bekend is, kan het verdeeld worden over soorten innovaties die in de portfolio horen; bijvoorbeeld 5% naar vrij onderzoek op de langere termijn, 25% naar volgende generatie producten/diensten/processen-innovaties en 70% naar allerlei kleinere en incrementele projecten. Hierna moet het mogelijk zijn om ongeveer te zeggen hoeveel projecten er in de organisatie in elke categorie mogelijk zijn. Andere categorieën dan dit voorbeeld zijn heel goed mogelijk. Een andere benadering is de volgende. Stel dat er in een wat kleiner bedrijf maar twee mensen in dienst zijn die capabel zijn om innovatieprojecten te trekken. Als die elk tegelijk 1 wat groter project en 3 wat kleinere projecten (via deelprojectleiders) kunnen aansturen dan kan dit bedrijf 8 projecten tegelijk uitvoeren en bepaalt deze factor de keuze. Uit het oogpunt van doorlooptijd, time-to-market, heeft een kleiner aantal projecten ook voordelen, op dezelfde manier als een kleiner aantal orders in productie ook een kortere levertijd met zich meebrengt. De keuze gaat in een eenvoudig voorbeeld met even grote projecten tussen de mensen over 10 projecten tegelijk verdelen of over twee keer 5 projecten tegelijk. In het eerste geval duren ze allemaal even lang. In het tweede geval gaan die vijf minstens 2 keer zo snel en kan daarna aan de volgende 5 worden begonnen.


Pagina 84 / 135

149. Welke innovatieprojecten omvat het portfolio? De innovatieportfolio bevat natuurlijk alle projecten die als ‘innovatieproject’ worden gezien door de organisatie. Maar elke organisatie heeft ook allerlei andere projecten die een aanslag doen op het verandervermogen van organisaties, die een beroep doen op schaarse projectleiders en die ze misschien niet als innovatieproject zien. Hierbij is te denken aan projecten die nu het label ‘sociale’ innovatie zouden krijgen (structuuraanpassing, nieuw beoordelings- en beloningsbeleid, invoeren continu verbeteren of een balanced scorecard, uitbesteden van werk, aangaan van een samenwerking, integratie van een overgenomen bedrijf), maar ook aan vervangings- en uitbreidingsprojecten (nieuwe ICT-release, vervanging en uitbreiding van machines en installaties). Deze projecten moeten afgestemd worden op innovatieprojecten om problemen te voorkomen. Bijvoorbeeld als er tegelijkertijd veel veranderingen in één afdeling ingevoerd zouden moeten worden, is de vraag of dat wel kan. En bij een productinnovatie die gemaakt moet gaan worden in een onderdeel waar men binnenkort ook de machines door nieuwe vervangt, moet toch even afgestemd worden of dat nieuwe product wel ‘past’ op de beoogde nieuwe machines en of de oplevering van die machines met het risico van kinderziektes niet net samenvalt met de beoogde opstartperiode van de productie.


Pagina 85 / 135

150. Hoe vaak bespreek je de innovatieportfolio? Hoe vaak de portfolio integraal wordt bekeken door het verantwoordelijk management is afhankelijk van de vraag hoe vaak de strategie wordt besproken en wat de termijn van het strategisch plan is. Het is simpel om dat één keer per kwartaal aan het einde ervan te doen, maar de projecten in de portfolio trekken zich soms niets van die kalender aan. Bij individuele projecten vindt een review plaats bij het afronden van de ene fase waarbij de middelen en planning voor de volgende fase worden toegekend. Bij kleinere en minder risicovolle projecten zal de beslissing om de volgende fase in te gaan op projectniveau genomen kunnen worden zonder een portfolioreview te houden. Bij grote en risicovolle projecten is de start van de fase waarin de verplichtingen tot investeren worden aangegaan zo’n belangrijk moment dat stoppen of doorgaan beoordeeld moet worden in het licht van de hele portfolio. En als dat op 1/3 van het kwartaal plaatsvindt dan moet er een extra portfolioreview gehouden worden.


Pagina 86 / 135

FUNCTIE INNOVEREN-I1 nader toegelicht 151. Welke soorten innovatieprojecten zijn er? Wetenschappers maken onderscheid naar het soort innovatie te weten: product/dienst-combinaties, voortbrengingsproces/supply chain en sociale/organisatorische innovatie. Maar: in elk project zijn al deze drie soorten meestal wel van toepassing, hoe een project wel start vanuit een idee voor een nieuwe PDC, nieuwe technologie of reorganisatie. Er zijn nog andere vormen van onderscheid te maken in projecten; naar de mate van nieuwheid (hoe nieuwer hoe meer risico), naar de aard van het resultaat (kennis ten behoeve van een innovatie onderzoek of een innovatie – ontwikkeling), naar projectomvang. Elke organisatie zal andere typen onderscheiden, waarbij van belang is of het onderscheid relevant is voor het project zelf of om de projecten in hun samenhang in de portfolio te kunnen beoordelen. 152. Welke activiteiten van het projectplan moeten als eerst uitgevoerd? De neiging bestaat om te beginnen bij de projectonderdelen die overzichtelijk en realiseerbaar lijken, maar die neiging is gevaarlijk. Juist de punten waarover de onzekerheid het grootst is en die het slagen of falen van het project zullen bepalen, moeten men zo snel mogelijk aanpakken. Als onverhoopt blijkt dat het niet lukt, dan hoeven de simpele delen ook niet meer gedaan te worden en is weer een kleine efficiencywinst in het innovatieproces bereikt.


Pagina 87 / 135

153. Wat wordt bedoeld met een lineaire projectaanpak? Wie een goed boek over projectmanagement openslaat zal zien dat een lineaire aanpak van projecten wordt aanbevolen voor projecten zonder al te grote onzekerheden. Deze klassieke projectaanpak houdt in dat het projectwerk in een aantal fasen wordt verdeeld en dat er na elke fase door anderen (hoger management) dan de projectleider en projectteam mede wordt beoordeeld of het zinvol is de volgende fase te starten. Helemaal stoppen met het project is ook een (psychologisch moeilijke!) optie evenals het eerst nader uitzoeken van een aantal zaken alvorens management groen licht wil geven voor de volgende fasen. Bij het stoppen van het project dienen de resultaten die toch behaald zijn of de kennis die is ontwikkeld wel toegankelijk vastgelegd te worden. De verleiding is erg groot om zo’n ‘mislukt’ project maar gauw te vergeten en verder te gaan met een nieuw project. Wat voor kan komen is dat sommige werkzaamheden die bij de implementatiefase horen, omwille van de doorlooptijd eerder moeten beginnen dan volgens de regel ‘alleen werk uit de onderhanden fase uitvoeren’ toegestaan is. Denk aan een hele lange levertijd van gereedschap of een machine voor het nieuwe product. Al vroeg in het project plan moet dan een leverancierskeuze gemaakt worden en een voorlopige optie op bestelling genomen worden om tot een acceptabele time-to-market van het project te komen.


Pagina 88 / 135

154. Hoeveel fasen doorlopen innovatieprojecten? De standaardfasering voor projecten omvat zes fasen: initiatieffase, definitiefase, ontwerpfase, voorbereidingsfase, realisatiefase en nazorgfase. Kern is dat na elke fase een document met de resultaten en het plan voor de volgende fase beschikbaar komt voor de beslissers. Simpel gesteld betekenen meer fasen ook meer documenten en meer ‘administratief werk’ dat door het team niet direct als nuttig wordt ervaren; ‘die documenten kosten meer werk dan het eigenlijke project’. Een relatief klein en/of risicoloos project kan daarom best in twee fasen worden uitgevoerd. Dat scheelt het opstellen van fasedocumenten en dan hoeft het management nog maar één beslissing te nemen. De knip zit dan voor de fase waarin de verplichtingen worden aangegaan. Grote projecten, bijvoorbeeld bij multinationals, kennen soms meer fasen. De voorbereiding en realisatie splitst men dan wel op in voorbereiding en realisatie voor een testmarkt, om daarna bij succes de voorbereiding met eventuele aanpassingen en de realisatie voor de wereldwijde introductie te doen. Dan zijn er 8 fasen. 155. Moet een project wel altijd tot en met de implementatie of de realisatie doorgaan? Er zijn diverse goede redenen om een innovatieproject voor de realisatie te stoppen, maar in de praktijk blijkt het moeilijk om dat te doen. Zo’n niet te stoppen project kan het stokpaardje van de (autoritaire) baas zijn of er is een overmaat aan optimisme dat men de problemen wel zal overwinnen en de kritische geluiden worden gedempt. Als de strategie gedurende de looptijd verandert, moeten lopende projecten in de portfolio beoordeeld worden op hun bijdrage aan de nieuwe strategie. Is die er niet dan is stoppen (of verkopen?) de beste optie. Een andere reden om te stoppen is wanneer men geen oplossing vindt voor de technische problemen of de marktrisico’s te groot blijven. In het beste geval kunnen de resultaten (o.a. kennis) voor andere projecten nuttig zijn, maar doorgaan betekent dan het investeren in een mislukking.


Pagina 89 / 135

156. Welke criteria gebruik je om projecten na het doorlopen van een fase tussentijds tebeoordelen? De criteria om een individueel project te beoordelen bij het eind van een fase zijn vastgelegd in de strategie. Incrementele innovaties moeten anders beoordeeld worden dan radicalere innovaties. Bij een incrementele innovatie is de mate van onzekerheid en nieuwheid veel kleiner en is de ROI of de terugverdientijd redelijk betrouwbaar te bepalen en als criterium te hanteren. Bij echte vernieuwingen is dat veel moeilijker nauwkeurig te bepalen en zijn dat soort criteria niet bruikbaar. Dan moeten meer kwalitatieve en intuïtieve inschattingen worden gemaakt, maar wel vanuit alle relevante invalshoeken. Dus niet alleen doorgaan omdat het technisch haalbaar is, maar ook in kaart laten brengen wat de marktverwachtingen zijn, want een haalbaar project voor wat blijkt een marginale nichemarkt te zijn, kan teveel verlies opleveren. 157. Hoe stop je een project na een of meer fasen of tijdens een fase? Het stoppen (of het mislukken) van een project is voor het projectteam altijd een frustrerende ervaring. Het liefst wil men dan zo snel mogelijk aan iets nieuws beginnen. Als tijdens een fase blijkt dat het resultaat onhaalbaar moet worden geacht is de verleiding ook aanwezig om het project direct te laten vallen en aan iets anders te gaan werken. Omdat de deelresultaten van zo’n te stoppen project en de ervaringen ook elders in de organisatie waardevol kunnen zijn moeten gestopte projecten ‘netjes’ worden gestopt. Dat wil zeggen dat gedocumenteerd wordt wat er wel is bereikt en geleerd, wat de reden voor stoppen waren, onder welke (omgevings-)condities doorgaan wel te overwegen zou zijn (bijvoorbeeld zodra een oplossing voor probleem X gevonden wordt). Dit ‘netjes’ afronden vereist managementaandacht en deze kennis moet terugvindbaar (digitaal) gearchiveerd worden.


Pagina 90 / 135

158. Wanneer past een iteratieve projectaanpak? De iteratieve projectaanpak is een methode voor meer radicale innovatieprojecten, die in de softwarewereld wel met ‘rapid prototyping’ wordt aangeduid. Als er een idee is voor iets technologisch nieuws voor een nieuwe markt is de onzekerheid groot. Door met weinig middelen een prototype te maken kan men dat aan potentiële gebruikers laten zien (schaalmodel, maquette, voorbeelden van schermen bij een computersysteem). De reacties leiden tot een volgend verbeterd prototype. Na een aantal iteraties is duidelijker hoe het resultaat eruit moet komen te zien. Airbus heeft haar ideeën voor een superjumbo, de A380, ook eerst aan enkele toonaangevende luchtvaartmaatschappijen gepresenteerd en uit de reacties haar conclusies getrokken. Datzelfde geldt voor de Dreamliner van Boeing. 159. Moet je onderzoeksresultaten juridisch beschermen of niet? Het intellectuele eigendomsrecht biedt allerlei mogelijkheden om geestelijk eigendom te beschermen. Soms is het eenvoudiger om door geheimhouding het idee te beschermen dan het te patenteren. Door het openbare karakter komt de concurrentie uit de patentaanvraag soms meer te weten dan wenselijk is. Het coca cola-recept staat bekend als het best bewaarde bedrijfsgeheim. Op dit terrein zijn betrouwbare adviseurs voorhanden. Bedenk ook dat een ‘ideetje’ nog niet te patenteren valt; slechts een uitgewerkt plan maakt misschien kans. Maar het idee zit dan allang in de projectfase. Als het patenteerbaar lijkt is het wel zaak dat het projectteam en andere betrokkenen het geheimhouden om te voorkomen dat het via een eigen publicatie tot de ‘bekende stand der techniek’ is gaan behoren. Als dat met het CD-patent van Philips was gebeurd had dat haar ongelooflijk veel licentie-inkomsten gescheeld. 160. Hoeveel iteraties zijn er bij een iteratieve projectaanpak nodig? Meestal kiest men bij het maken van een voorstel voor een aantal iteraties. Hoe meer onzekerheid hoe meer iteraties maar hoe meer iteraties hoe duurder het project en hoe langer de doorlooptijd. Dus een eerste inschatting van de markt en de gewenste introductie spelen ook een rol bij het vaststellen van het aantal iteraties. Stel bijvoorbeeld als grens om drie prototypes te maken en de feedback op het derde te verwerken in het product wat de markt op gaat.


Pagina 91 / 135

161. Moet een projectteam multidisciplinair worden samengesteld? Bij het samenstellen van het projectteam kan de kiem voor het mislukken voor het project worden gelegd. Een productinnovatieproject zonder een marketeer in het projectteam is een duidelijk voorbeeld van hoe het niet moet. Een levensverzekering ontwikkelen en vlak voor de introductie de actuaris ernaar laten kijken is ook vragen om moeilijkheden. En in een vroeg stadium afstemmen met ICT of de benodigde aanpassingen op de website voor een ebusinessline wel haalbaar zijn is ook verstandig. Bij productontwikkeling is onder namen als ‘concurrent engineering’ of ‘simultaneous engineering’ al enige tijd gemeengoed dat bijvoorbeeld vertegenwoordigers van marketing, verkoop, productie, logistiek, kwaliteitszorg en klantenservice in een vroeg stadium meedenken over een nieuw product. Een stap verder gaat het betrekken van mogelijke klanten en toeleveranciers (co-makership) en het nadenken over het recyclen van het product aan het einde van de levensduur. Van belang is om bij de start van een project na te denken welke interne of externe deskundigen een rol gaan spelen bij of na de implementatie van de innovatie. De kern van het projectteam zal uit enkele voltijds-leden bestaan en de andere deskundigen kunnen op afroep hun kennis in brengen. 162. Wanneer doe je innovatieprojecten samen met partners? De realiteit bij innoveren is eigenlijk dat vrijwel elk innovatieproject in samenwerking tot stand komt. Bij veel projecten spelen leveranciers een rol die bijvoorbeeld kennis leveren, modules ontwikkelen en toeleveren of de productiemiddelen maken en leveren. Enerzijds maakt samenwerking de complexiteit van het project groter. Waar je medewerkers op basis van de arbeidsovereenkomst kunt dwingen om bepaalde werkzaamheden te doen ligt dat bij een leverancier weer anders en zeker als die leverancier (veel) groter is en een veel kleiner belang hecht aan de innovatie dan de initiatiefnemende organisatie.


Pagina 92 / 135

163. Welke innovatieprojecten kan je zelf doen? Innovatieprojecten helemaal zelf doen vereist om te beginnen dat je zelf voldoende kennis, mensen, geld en overige middelen hebt om het project tot een goed en tijdig einde te brengen. Als het gaat om meer incrementele innovaties zal dat wel het geval zijn; bijvoorbeeld als de implementatie van een wijziging geen onderdelen betreft die bij een leverancier vandaan komen. Het doorvoeren van sociale innovaties kan ook wel zonder andere partijen maar daarvoor schakelen organisaties toch al snel een gespecialiseerde adviseur in. Wil de organisatie iets geheimhouden dan kan zelf doen ook de voorkeur genieten. 164. Hoe zoek je de balans tussen doorlooptijd, budget en kwaliteit van het resultaat? In de literatuur over projectmanagement noemt men tijd/doorlooptijd, kwaliteit en geld wel de drie beheersinstrumenten en zelfs de duivelsdriehoek. Een ingreep in één van de drie kan niet zonder gevolg voor de andere twee blijven. Een project sneller doen gaat ten koste van de kwaliteit of het kost meer geld. Betere kwaliteit duurt langer of kost meer geld. Bezuinigen op het project leidt tot minder kwaliteit en/of een langere doorlooptijd. Bij elk project is het dus zaak om te bepalen wat de meest cruciale parameter is en daar het projectmanagement op af te stemmen. Soms moet een productintroductie tot elke prijs op een tweejaarlijkse branchebeurs plaatsvinden. Voor een ander bedrijf geldt dat aan hoge kwaliteitsnormen (passend bij het imago) moet worden voldaan voordat de introductie mag starten. In beide voorbeelden speelt geld dan een ondergeschikte rol. 165. Wat is het belang van korte doorlooptijden en time to market? De tijd die verstrijkt tussen het bedenken van een idee (het eureka-moment van de bedenker) tot aan het moment dat een organisatie er geld mee verdient is belangrijk in de concurrentie. Zolang de organisatie haar tijd (en haar markt) niet ver vooruit is geldt in het algemeen dat die tijd zo kort mogelijk moet zijn. Hoe langer het duurt hoe groter de kans wordt dat de concurrentie ook zoiets bedenkt. Hoe langer het duurt hoe meer tijd en menskracht het kost die voorgefinancierd moet worden.


Pagina 93 / 135

166. Waarom een laatste beoordeling voor de start van de invoering? Bij de meeste innovatieprojecten is het zo dat er een fase is waarin de kosten fors gaan toenemen. Dan moet men verplichtingen aangaan, investeringen doen in productiemiddelen en ICT. Als het eenmaal zover is heeft het project een ‘point of no return’ bereikt. Het is dus zaak om vóór dat moment passeert het project vanuit alle invalshoeken te belichten en vragen te beantwoorden als: is de markt nog steeds zo groot als bij de start werd verwacht? Zijn de schattingen voor kosten en baten aangepast aan de ontwikkelde inzichten en voldoet het project nog aan financiële en andere strategische criteria? De kritische en sceptische ‘advocaat van de duivel’ is hierbij een belangrijke projectmedewerker. Het gaat er niet om alle risico’s en verrassingen uit te sluiten, want dat lukt toch niet, maar om de vraag te beantwoorden of de in deze fase ingeschatte risico’s te dragen zijn voor de organisatie als het project onverhoopt faliekant mislukt. 167. Waarom een testmarkt voor een nieuwe Product-/dienst-/combinatie? Diverse multinationals gebruiken een land als testmarkt voor een nieuw product of dienst. Franse automobilisten zijn meestal proefkonijn voor de Franse autofabrikanten, de Beertender is in Zwitserland uitgeprobeerd en de Senseo kwam als eerste in Nederland op de markt. Maar ook kleinere bedrijven gebruiken wel geselecteerde klanten om samen aan iets nieuws te werken voordat het product of de dienst officieel gelanceerd wordt. Dit biedt de mogelijkheid om op kleine schaal eventuele kinderziektes eruit te halen en ervaring op te doen die verwerkt kan worden voor de introductie op grotere schaal. 168. Waarom een pilotafdeling voor sociale innovatie? Bij sociale innovaties en andere organisatieverandering gebruikt men een interne variant op de testmarkt. In een afdeling of een bedrijfsonderdeel introduceert men een verandering om de reacties erop te peilen en ervaring op te doen die bij een bedrijfsbrede introductie de kans van slagen moet verhogen.


Pagina 94 / 135

169. Waarom een testomgeving bij ICT-projecten? Bij ICT-systemen is een testomgeving ook bedoeld om op kleine schaal ervaring op te doen en het systeem te verbeteren voordat het op de bedoelde schaal gebruikt of verkocht gaat worden. De eerste test van nieuwe ICT-systemen vindt doorgaans plaats zonder dat er een gebruiker aan te pas komt. Hoe de volgende testfase met gebruikers eruitziet is afhankelijk van het soort ICT-project. Als het een maatwerkontwikkeling is vindt de test plaats in samenwerking met de klant. Als de software bedoeld is voor verkoop aan (particuliere) eindgebruikers dan gebruikt de ontwikkelaar meestal een ‘beta’-versie van het product en stelt die op bescheiden schaal ter beschikking aan gebruikers die hun bevindingen en fouten rapporteren. 170. Wanneer is een project klaar? Het voordehandliggende antwoord op de vraag wanneer het project klaar is, luidt natuurlijk ‘zodra het resultaat is geïmplementeerd’. Maar elk project hoort een nazorgfase te hebben en pas als die correct is afgesloten is het project echt ‘klaar’. In die fase helpen de projectteamleden nog bij het oplossen van aanloopproblemen, het wegwerken van kinderziekten. En bovendien is het de fase waarin de evaluatie van het hele project thuishoort, waarin het projectteam de leerpunten naar voren haalt en deelt met en toegankelijk maakt voor andere leden van de organisatie. Ook alles wat goed of beter ging dan verwacht, levert leerpunten op.


Pagina 95 / 135

171. Hoe zorg je voor acceptatie van de innovatie bij interne betrokkenen? Bij procesinnovaties en sociale innovaties die vooral het eigen bedrijf veranderen en voor klanten minder zichtbaar zijn, is het vanzelfsprekend om bij het implementatieplan de weerstand bij gebruikers of betrokken werknemers in te schatten en acties te bedenken om zoveel mogelijk mensen enthousiast te krijgen. Maar ook als het een nieuwe product/dienst-combinatie is, raken binnen de organisatie medewerkers betrokken die niet bij de ontwikkeling of het testen ingeschakeld zijn. Het kan de introductie van een nieuw product behoorlijk frustreren als de verkopers het niet zien zitten om het hun klanten aan te bieden. En ze kunnen nog gelijk hebben ook als de voorganger van het product enkele voordelen kende die in de nieuwe versie verdwenen zijn. Om een innovatie intern te ‘verkopen’ moet elk project aandacht besteden aan alle interne klanten en kennis van veranderingsmanagement toepassen om de acceptatie intern zeker te stellen. 172. Hoe zorg je voor acceptatie van de innovatie bij klanten en andere partijen in de keten? Op zijn laatst bij de introductie van een innovatie is het van belang te laten zien welke voordelen het biedt ten opzichte van voorgaande producten en diensten. Hier weet marketing/verkoop doorgaans wel raad mee. Als er sprake is van een geheel nieuw product is het een stuk moeilijker om consumenten te overtuigen dat ze hier op zaten te wachten. Onderzoek van Everet Rogers naar de diffusie (de verspreiding en implementatie) van innovaties laat zien dat er vijf factoren zijn die de innovator aandacht moet geven om de kans op succes te vergroten. Dat zijn het relatieve voordeel ten opzichte van bestaande producten/diensten, de mate waarin het past bij bestaande kennis en ervaring van gebruikers, hoe complex het lijkt of is, of het makkelijk uit te proberen is en of de innovatie en de voordelen zichtbaar zijn. Deze factoren zijn in een vroeg stadium van een project al te beoordelen en dan is er nog tijd om indien nodig aan verbeteringen of oplossingen te werken.


Pagina 96 / 135

FUNCTIE REGELEN INNOVEREN-I2 nader toegelicht 173. Wat is Regelen innoveren-I2? Binnen Innoveren-I1 voert een organisatie alle goedgekeurde innovatieprojecten uit. Voor elk project is een projectplan en een projectleider die zijn/haar project met de medewerkers en partners van buiten tot zo goed mogelijk resultaat moet zien te brengen. Hoe groter de organisatie hoe meer projecten er onderhanden zijn en hoe groter de noodzaak om ook over alle projecten heen af te stemmen. Inherent aan de onzekerheid van innovatie is het niet geheel volgens oorspronkelijke plannen verlopen van de projecten. Gelet op een schaarste aan innovatiemedewerkers bestaat er grote kans dat vertragingen in één project gevolgen heeft voor andere projecten. Bij heel grote organisaties ontstaan deelportfolio’s, bijvoorbeeld per business unit en een centrale onderzoeksafdeling. Ook daar is afhankelijkheid die afstemming nodig zal maken. Dit is aan te duiden als operationeel portfoliomanagement. 174. Wat is voor Regelen innoveren-I2 nodig? Op het niveau van projecten is per project een projectleider nodig. Goede projectleiders met een mix aan inhoudelijke en sociale kennis en vaardigheden zijn schaars. Verder is een softwaretool om projectplanningen te kunnen maken en vervolgens zonder al teveel moeite weer bij te stellen is onontbeerlijk. De moeite nemen om hiervoor een speciaal geschikt pakket onder de knie te krijgen verdient aanbeveling boven het aanmodderen met een spreadsheet om daar wat balkenplannen in te maken. En het planningspakket aanvullen met portfoliomanagementsoftware of een -module is zeker het overwegen waard zodra er meer dan vijf projecten onderhanden zijn.


Pagina 97 / 135

FUNCTIE VOORTBRENGEN-V1 nader toegelicht 175. Wat is de bijdrage van Voortbrengen-V1? De functie Voortbrengen-V1 moet de producten en diensten van de organisatie voortbrengen. Aan het maken van een product of het leveren van een dienst gaan veelal voorbereidende activiteiten vooraf die ook binnen deze functie horen. Denk aan het verkopen en inkopen. Om het primaire proces ongestoord te laten verlopen zijn ook ondersteunende activiteiten nodig. Denk hierbij aan het onderhouden van machines, ICT en gebouwen, maar ook aan het zorgen voor geschikt personeel in de juiste aantallen. 176. Wat is de rol van Voortbrengen-V1 bij innoveren? Een directe rol bij innoveren heeft deze functie niet. Maar de medewerkers die het grootste deel van hun tijd aan de productie bijdragen kunnen (moeten?) bijdragen aan innovatie. Dat zij als geen ander kunnen beoordelen of een nieuw ontwerp goed en snel te maken is, hoeft geen betoog. Verder leiden de meeste innovatieprojecten tot veranderingen in deze functie en in die zin is Voortbrengen-V1 te zien als een klant van het interne innovatieproces.


Pagina 98 / 135

FUNCTIE REGELEN VOORTBRENGEN-V2 nader toegelicht 177. Wat doet Regelen voortbrengen? Dat het primaire proces aansturing behoeft om te zorgen dat levertijden gehaald en producten en diensten conform afspraken met de klant geleverd worden is evident. Dat is wat Regelen voortbrengen-V2 moet doen. Dit gebeurt op diverse niveaus te beginnen op het niveau van de stappen die binnen een afdeling aan een order gedaan worden, via de afstemming en detailplanning van de verschillende orders waar een afdeling aan bijdraagt en de afstemming over alle afdelingen die aan verschillende orderstromen bijdragen tot aan het niveau waarbij zelfs een wereldwijd netwerk van fabrieken wordt aangestuurd in operationele zin. 178. Welke rol heeft Regelen voortbrengen-V2 bij innoveren? Een belangrijk aspect is dat Regelen voortbrengen-V2 de timing van de invoering van innovaties in overleg met Regisseren-C2 en Regelen innoveren-I2 goed moet afstemmen. Veel bedrijven kennen seizoensafhankelijke vraagpatronen en in het drukste seizoen een deel van de productie of het restaurant verbouwen ten behoeve van een innovatie lijkt dan niet verstandig.


Pagina 99 / 135

FUNCTIE REGISSEREN-C2 nader toegelicht 179. Welke rol heeft Regisseren-C2 bij innoveren? Een belangrijke rol is dat Regisseren-C2 de timing van de invoering van innovaties in overleg met Regelen voortbrengen-V2 en Regelen innoveren-I2 goed moet afstemmen. Veel bedrijven kennen seizoensafhankelijke vraagpatronen en in het drukste seizoen een deel van de productie of het restaurant verbouwen ten behoeve van een innovatie lijkt dan niet verstandig. De tweede rol van deze functie is het in de tijd op elkaar afstemmen van de beide verkennings- en de beide planfuncties op de timing van de strategische cyclus van de organisatie en de momenten waarop de innovatieportfolio wordt doorgelicht. Projectvoorstellen moeten klaar zijn voor de periodieke bespreking van de strategie waarin de voortgang in het bereiken van de strategische doelen aan de orde komt en als onderdeel daarvan ook de portfolio aan innovatieprojecten.


Pagina 100 / 135

FUNCTIE ONTHOUDEN-C1 nader toegelicht 180. Wat is het organisatiegeheugen? Organisaties hebben niet zoals levende wezens uit zichzelf of van nature een geheugen. De leden van de organisatie hebben hun eigen leerervaringen in hun geheugen opgeslagen en delen die wel met (nieuwe) collegae. Dat gebeurt meestal ad-hoc en alleen met collegae waar direct contact mee is. Het kwaliteitszorgsysteem, handboeken met procedures, recepten zijn voorbeelden van manieren waarop in een organisatie kennis en ervaring wordt vastgelegd en toegankelijk gemaakt. Het organisatiegeheugen is het toegankelijk vastgelegde geheel aan kennis en ervaring met de systemen daarvoor en de procedures voor het delen, voor het aanvullen en voor het beschermen ervan. Het betreft zowel actueel in gebruik zijnde kennis voor het primaire en het innovatieproces als ook kennis over producten, diensten, processen, werkwijzen en (mislukte) ontwikkelingen uit het verleden. Onder de noemer ‘kennismanagement’ zijn veel praktische tips en werkwijzen te vinden om het organisatiegeheugen gestalte te geven. 181. Waar ‘zit’ het organisatiegeheugen? Het organisatiegeheugen zit als er verder niks geregeld is vrijwel uitsluitend in de hoofden van medewerkers en is daardoor een korte termijngeheugen. Medewerkers beschikken vrijwel altijd over kennis en ervaring die moeilijk is vast te leggen en alleen in een meester-leerlingsituatie overdraagbaar is. Bijvoorbeeld glasblazen, beeldhouwen of slim diagnose stellen bij kapotte wasmachines zijn niet alleen uit een boekje te leren. Voorzover kennis wel in beeld en woord is te vangen zit het organisatiegeheugen in alle handboeken, procedures, productontwerpen, ERP-databases, regels, checklists, voorschriften, formulieren, vuistregels, computerinvulschermen, archieven enzovoorts die een organisatie hanteert bij het uitvoeren van het primaire proces en het innovatieproces.


Pagina 101 / 135

182. Waarom is personeelsverloop slecht voor het organisatiegeheugen? Personeelsverloop betekent dat mensen met kennis en ervaring de organisatie verlaten. Als die kennis niet toegankelijk is gemaakt verliest de organisatie daardoor een schat aan ervaring. De kennis en ervaring die zich niet zo goed vast laat leggen, zou in een inwerktraject aan opvolgers moeten worden overgedragen. Maar hoe vaak is een opvolger al ruim voor het vertrek van een voorganger in dienst? 183. Waarom is geheugen belangrijk voor innoveren? Omdat in het geheugen de state of the art van een organisatie en de weg daarnaartoe is beschreven, is het een (kennis-)basis van waaruit nieuwe combinaties gemaakt kunnen worden door nieuwe kennis van buiten de organisatie toe te voegen. Een goed geheugen voorkomt het opnieuw uitvinden van wielen omdat alle wielen die de organisatie ooit heeft bedacht bij wijze van spreken overzichtelijk in een rekje zijn gezet. Als daaruit geen passend wiel bruikbaar is voor het vervullen van een gesignaleerde behoefte dan kan er misschien wel begonnen worden met het best passende wiel uit het rek. Dan komt men sneller en goedkoper tot een innovatief resultaat dan bij het geheel opnieuw ontwerpen van een heel nieuw wiel. 184. Wat voor kennis bevat het organisatiegeheugen? Het organisatiegeheugen bevat kennis die betrekking heeft op de hoofdprocessen van de organisatie; het primaire proces en het innovatieproces. Voor beide processen geldt dat informatie over het ‘hoe’ van alle deelprocessen te vinden moet zijn evenals actuele gegevens over wie waarvoor verantwoordelijk is. In een analogie met de PC is dat het werkgeheugen. Daarbij moet ook het antwoord op de vraag ‘waarom het zo moet’ op de achtergrond ook te vinden zijn; in de PCanalogie dus op de harde schijf of eventueel in back-ups van hele oude bestanden. Wanneer er een voorstel tot verbetering is, is dan te vinden of die werkwijze in het verleden al eens is uitgeprobeerd en met welk resultaat.


Pagina 102 / 135

185. Wie moet het organisatiegeheugen vullen? De verantwoordelijkheid voor het vastleggen en delen van kennis kan bij elke functie tot een vast onderdeel gemaakt worden. Wie een project heeft geleid is verantwoordelijk voor het toegankelijk maken van het verloop en de leerpunten ervan. Wie een verbetering bedenkt in de werkwijze van de afdeling dient die ingevoerd te krijgen door te zorgen dat die nieuwe werkwijze in de standaard wordt opgenomen met de argumentatie daarvoor en dat alle gebruikers van die standaard de wijziging gaan toepassen.


Pagina 103 / 135

CONTINU VERBETEREN nader toegelicht 186. Continu verbeteren; wat is dat? Het consequent uitvoeren van procedures en routines en het daardoor vasthouden van een bepaald prestatieniveau is mooi vergeleken met elke keer maar wat improviseren bij een order of een andere activiteit. Het is echter niet voldoende. Naast het projectmatige innoveren is continu verbeteren echter noodzakelijk dat in de hier gehanteerde definities alles omvat wat een organisatie meestal binnen afdelingen aan kleine wijzigingen doorvoert. TQM, JIT en lean zijn de meest gangbare aanpakken van deze activiteiten. 187. Continu verbeteren; wat levert dat nu op? Het effect van alle kleine verbeteringen op het bedrijfsresultaat verschilt afhankelijk van het soort bedrijf, maar kan tot wel 50% van de totale prestatieverbetering oplopen. Dan leveren de innovatieprojecten dus de andere 50%. Duidelijk is dat hiervan veel verwacht mag worden. 188. Gaat continu verbeteren niet vanzelf? Wie vaklieden in dienst heeft zou denken dat die vanuit hun vakmanschap voortdurend zichzelf verbeteren en daarmee ook de producten en diensten. De kunst is daarbij de verbeteringen die Jan bedenkt ook door zijn collegae te laten toepassen. Een organisatie met een al of niet ISO9001-gevertificeerd kwaliteitszorgen borgingssysteem heeft moet er bovendien voor zorgen dat de procedures de actuele processen beschrijven en aantonen dat medewerkers ze aldus uitvoeren. Zo zijn deze procedures de drager van de state of the art en een hulpmiddel voor kennisdeling tussen de vaklieden die ze samen up to date moeten houden. Dit strekt zich uit naar alle andere werkzaamheden, inclusief die van het management dat een voorbeeld functie hoort te vervullen. Omdat dit tijd kost, gaat het niet geheel vanzelf en moeten er tijd en middelen beschikbaar zijn om verbeteringen te bespreken, uit te proberen en bij gebleken succes vast te leggen. Het meten of het gebeurt en wat het resultaat van de verbeteringen is, versterkt de motivatie.


Pagina 104 / 135

Ondersteunende factoren voor innovatie 189. Welke andere factoren zijn van belang voor innovatie? In de bedrijfskundige boeken zijn verschillende modellen te vinden die de belangrijkste factoren voor het lange termijnsucces van organisaties benoemen en met elkaar in verband brengen. In deze bijdrage staan bij wijze van afbakening twaalf functies en de processen daarbinnen centraal, zonder dat daarmee gesuggereerd wordt dat andere factoren niet of minder van belang zijn. Voor de volledigheid komen enkele van deze andere factoren aan de orde. 190. Hoe belangrijk is de veranderingsbereidheid voor innovatie? De cultuur van een organisatie kan innovatie belemmeren of bevorderen. Een cultuur waarin experimenteren, (enig) risico nemen en iets nieuws proberen normaal is en die fouten maken accepteert zolang het niet steeds dezelfde fout is, bevordert innovatie meer dan een tegenovergestelde cultuur. Wanneer in een organisatie voorstellen voor verandering begroet worden met ‘Waarom niet?’ in plaats van met ‘Ja maar, we doen het hier nu eenmaal zo!’, zal doorgaans sneller leren en innovatiever zijn. Waar medewerkers als team zelf de mogelijkheid hebben om veranderingen te bedenken en door te voeren, is verandering de gewoonste zaak van de wereld en zo’n team zal innovaties uit andere delen van de organisatie eerder verwelkomen. Wanneer de organisatiecultuur innovatie in de weg lijkt te staan, kan die veranderd worden. Dit vraagt echter heel veel verandering van de leiding zelf. Die zijn door hun voorbeeldgedrag, hun beoordelings- en beloningsbeleid, hun promotiebeleid en de gehanteerde prestatie-indicatoren verantwoordelijk voor de cultuur. Stel dat de leiding geen tegenspraak accepteert, fouten ‘afstraft’ in de jaarlijkse beoordelingsronde, vooral ‘ons soort mensen’ promotie laat maken en vooral stuurt op kostenbesparing, dan begint bij hen de cultuurverandering, bij hun gedrag. Het is niet onmogelijk maar heel erg moeilijk.


Pagina 105 / 135

191. Hoe belangrijk is de stijl van management en leiderschap voor innovatie? De stijl van het management bepaalt de cultuur van de organisatie en als de top niet het voorbeeld geeft in het streven naar innovatie en continu verbeteren in alles (dus ook in hun eigen werkwijzen!) dan houden innovatieve en creatieve medewerkers het snel voor gezien in de organisatie. Hoe de leiding reageert op voorstellen voor verbetering of innovatie is heel bepalend. Een paar keer de reactie ‘Ik heb nu geen tijd’ geven en er ook niet zelf op terugkomen ‘zeg, jij had laatst toch een voorstel?’ doet de animo snel verdwijnen. 192. Hoe belangrijk is de topmanager voor innovatie? De hoogste baas heeft volgens Jim Collins een belangrijke invloed op de prestaties van de organisatie. Hij baseert dat op zijn onderzoek naar bedrijven die zich van goed naar excellent hebben ontwikkeld. Ook andere auteurs benadrukken dat steun van de topman of -vrouw voor innoveren en continu verbeteren van heel groot belang is. Er zijn echter topmanagers die de kwartaalcijfers laten prevaleren en om die op korte termijn op te poetsen hun toevlucht nemen tot bezuinigingen op innovatie of opleidingen. 193. Hoe belangrijk is de strategie voor innovatie? In de strategie kiest een organisatie de richting waarin ze zich wil ontwikkelen. Aangezien innovatie op de toekomst en het voortbestaan van een organisatie is gericht, moet er een innovatiestrategie zijn. Daarnaast zal er een strategie voor de huidige producten/diensten en markten moeten zijn die ervoor zorgt dat er genoeg geld binnenkomt om de innovatiekosten te dekken. Omdat de strategie vertaald wordt in doelstellingen voor de komende periode voor alle onderdelen van de organisatie, leidt een goed uitgewerkte strategie ook tot triggers voor ideeën. Wanneer doorlooptijd en betrouwbare kortere levertijd voor de productie tot aandachtspunt is benoemd, komt dat bijvoorbeeld via het werkoverleg of de verbeterteambesprekingen op de agenda.


Pagina 106 / 135

194. Hoe belangrijk is de structuur van de organisatie voor innovatie? De structuur van de organisatie bepaalt de verdeling van de taken en geeft aan hoe de coördinatie plaatsvindt die het gevolg is van de gekozen taakverdeling. Wanneer de structuur meer coördinatiebehoefte oplevert om het primaire proces te laten verlopen, resulteert dat in extra (deels verborgen) kosten. Dat drukt de winst en dan is er minder geld voor innovatie. Een functionele structuur komt nog veel voor en het nadeel daarvan is dat elke order door heel veel afdelingen moet voor hij gereed is. Planning en afstemming zijn hierdoor complex. De voor innovatie verantwoordelijke afdelingen zijn dan meestal ook functioneel gescheiden; een groep voor productontwikkeling, een onderdeel voor industrial engineering, een aantal organisatieontwikkelaars enzovoorts. Bij het ontwikkelen en vervolgens invoeren van een innovatie (die zich van die functionele indeling niet veel aantrekt) zijn daardoor ook veel afdelingen betrokken. Het is lastig die allemaal bij het project aan te sluiten en hun kennis in de innovatie te verwerken. Voor een integrale aanpak van innovatie helpt de functionele structuur niet. In bijna elke organisatie zijn wel groepen van verwante orders met een bijbehorende klantengroep te maken waar een eenheid (business unit, stroom) omheen te vormen is. Die kleine onderdelen zijn intern eenvoudiger te coördineren en tussen die onderdelen hoeft weinig afstemming plaats te vinden. De voor de verschillende soorten innovatie verantwoordelijken kunnen nu per business unit (of stroom) bij elkaar gebracht worden en dat vereenvoudigt de projectorganisatie. Dat de innovatie in slechts één stroom veranderingen met zich meebrengt vereenvoudigt de implementatie en verhoogt de kans dat relevante kennis uit het voortbrengingsproces het innovatieprojectteam bereikt.


Pagina 107 / 135

195. Wat zijn de belangrijkste eisen aan de structuur? In de structuur van de organisatie als geheel moeten om te beginnen de functies uit het elders beschreven Model Innovatie- en OrganisatieStructuur (het MIOS) allemaal formeel zijn toebedeeld en de afstemmingsrelaties ertussen moeten gelegd zijn. Samen zijn ze noodzakelijk en voldoende voor een levensvatbare, zichzelf tijdig aanpassende organisatie. Vervolgens zijn er verschillende manieren om de structuur in te richten. Een platte organisatie met weinig hiërarchische lagen is belangrijk. Het zorgen dat afdelingen zo zelfstandig mogelijk kunnen functioneren eveneens. Dat laatste betekent dat met name in het primaire proces groepen van soortgelijke orders geheel door een afdeling gerealiseerd kunnen worden. 196. Hoe belangrijk zijn ‘core competenties’ voor innovatie? Voor elke organisatie is een aantal technologieën heel belangrijk en die worden wel sleutelvaardigheden of ‘core competencies’ genoemd. Bij het vormgeven van human resource beleid moet het ontwikkelen en uitbouwen van die competenties veel aandacht krijgen. Omdat elk vakgebied zich vooral ontwikkelt door inspanningen buiten de eigen organisatie is het nodig die kennis door middel van scholing en training binnen te halen. De verleiding om op scholing te bezuinigen als het financieel even tegen zit is groot omdat het zo makkelijk is, maar misschien is het dan toch beter te werken aan andere oplossingen. Als de innovatiestrategie het opbouwen van nieuwe, toekomstige sleutelvaardigheden vereist, levert dat ook voor de personeelsfunctionarissen werk op omdat een nieuw deel van de arbeidsmarkt benaderd moet worden.


Pagina 108 / 135

197. Hoe belangrijk zijn systemen (ICT, procedures) voor innovatie? Bij het woord systemen denkt men vaak aan technische systemen zoals machines en installaties voor de productie of anders aan ICT-systemen. In de term kwaliteitszorgsysteem zit het woord systeem ook, waarmee duidelijk wordt dat handboeken, formulieren en procedures ook als systemen te zien zijn. Daarmee is de link naar bureaucratie gelegd en dat wekt de suggestie dat (technische en organisatorische) systemen door hun starheid, onveranderbaarheid of regeltjes de creativiteit of innovatie zouden belemmeren of vertragen. Dat hoeft niet zo te zijn. In de procedures kan een organisatie allerlei leerpunten verwerken die herhaling van fouten helpt te voorkomen. In een bureaucratische organisatie weet iedereen wel precies wat er van hem/haar verwacht wordt. Als een organisatie dat voordeel ziet en tegelijk in staat is telkens wanneer dat nodig lijkt de structuur aan te passen en weer die helderheid te verschaffen dan combineer je het beste van twee werelden. 198. Hoe belangrijk zijn relaties met de omgeving voor innovatie? Het overgrote deel van de innoverende organisaties doet dat samen met andere organisaties en gaat daar voor korte of langere tijd relaties mee aan (joint venture, alliance). Het vermogen om relaties te leggen en te onderhouden en daarin een betrouwbare partner gevonden te worden is daardoor erg belangrijk voor innovatieve organisaties. Ook wanneer innovatieprojecten intern worden gedaan zijn de ideeën meestal deels afkomstig uit contacten van de leden van de organisatie met (leden van) andere organisaties.


Pagina 109 / 135

199. Hoe belangrijk zijn nationale of regionale innovatiesystemen voor innovaties? Sinds Silicon Valley als bakermat van de ICT-revolutie en als bron van ontwikkelingen op dat terrein wordt gezien, is de aandacht van regeringen voor clusters, valleys en innovatiesystemen toegenomen. In heel veel landen zijn om de één of andere, meestal historisch verklaarbare, redenen bepaalde bedrijfstakken tot bloei gekomen. Daaromheen is in de loop der tijd een heel netwerk aan ondersteunende instituten ontstaan die zowel fundamenteel als collectief gefinancierd (meer toegepast) onderzoek doen, vakopleidingen verzorgen, gezamenlijke belangen behartigen (lobby) en de contacten tussen deze partijen in de ‘valley’ bevorderen. In Nederland kennen we onder andere Health valley, Seed valley en Food valley. Aansluiting zoeken bij zo’n valley of cluster kan veel contacten opleveren waarlangs ideeën voor innovatie de organisatie bereiken.


Pagina 110 / 135

Innovatieprestaties meten, verbeteren en belonen 200. Waarom moeten prestaties worden gemeten? Het lijkt bijna een natuurwet maar elke prestatie die je meet of gaat meten verbetert bijna automatisch. Dat zie je in de sport bij de jacht op (persoonlijke) records en wie lijnt denkt ook voortdurend aan het streefgewicht en de reeds bereikte gewichtsreductie. Organisaties meten van oudsher hun financiële prestaties en hebben het aantal indicatoren dat wordt gemeten nogal uitgebreid. De Just-in-timefilosofie vestigde de aandacht op verkorten van doorlooptijden, verlagen van voorraden, verminderen van afkeur en verbeteren van de procesbeheersing en het kwaliteitsniveau. Wijzigingen in de ARBO- en WAO-wetgeving leidden tot meer aandacht voor ziekteverzuim, reductie van bedrijfsongevallen en verhogen van de veiligheid met de bijbehorende prestatie-indicatoren. Sinds innovatie begin jaren 1990 opkwam als wapen in de concurrentiestrijd meten organisaties hun innovatieprestaties om ze te verbeteren. Dat komt ook tot uiting in de zogenaamde ‘balanced scorecard’. 201. Waarop baseer je welke indicatoren je meet? De keuze voor indicatoren is belangrijk en ook de manier waarop je ze meet. In de ‘balanced scorecard’ van Kaplan en Norton komt innovatie als één van de vier te meten zaken voor. Het innovatieproces kent als ieder ander proces in hoofdzaak drie soorten indicatoren: input-, output en procesindicatoren. Ofwel wat gaat erin aan geld en menskracht, hoe wordt het gebruikt en wat is het resultaat. Van elke categorie moet er minimaal één gemeten worden. Het maximum is niet aan te geven. Zoals bij alle indicatoren moeten ze op het niveau van de onderneming gemeten worden en naar onderliggende organisatieonderdelen verbijzonderd


Pagina 111 / 135

202. Welke inputfactoren voor innovatie zijn zinvol? De input in het innovatieproces is gevarieerd van samenstelling. Er is uiteraard geld voor nodig. Daarmee worden de salarissen, de behuizing, de gereedschappen van de innovatoren betaald. Maar het maakt ook het kopen van kennis mogelijk door het nemen van licenties, het laten uitvoeren van innovatiewerk door gespecialiseerde organisaties (onderzoeksinstelling, designbureau, trendwatcher, lobbyisten), het nemen van een belang in of het geheel overnemen van een jonge onderneming die een interessante nieuw technologie heeft ontwikkeld. En het geld kan gebruikt worden voor een intern ontwikkelfonds waaruit projecten van ondernemende medewerkers worden gefinancierd. Naast de absolute waarde (budget, aantal fte’s voor innovatie, aantal licenties enz.) is de relatieve omvang van belang. Relatief ten opzichte van andere bedrijfgegevens (budget in % van de omzet, fte in % van het totaal), relatief ten opzichte van het verleden van de organisatie (doen we meer of minder) en relatief ten opzichte van wat branchegenoten (zeggen te) doen (investeren we meer of minder). Uiteraard zijn inputfactoren alleen niet genoeg en moeten ze in verhouding tot het innovatieresultaat bekeken worden.


Pagina 112 / 135

203. Welke innovatieprocesfactoren zijn nuttig om innovatie te managen? Bij procesfactoren gaat het om vergelijkbare zaken als die bij een primair proces worden gemeten: efficiency, kwaliteit, doorlooptijd, onderhanden werk, aantallen innovaties en ideeën. Het gaat hier om parameters die bij het managen van de innovatieportfolio kunnen helpen. Aangezien innovatie een soort afvalrace is waarbij slechts een klein deel van de ideeën het implementatiestadium bereikt en daarvan nog een flink deel teleurstellend gebrek aan succes oplevert, is het nodig om op hoofdlijnen in de gaten te houden hoe de oordelen bij de faseovergangen uitvallen (% stop, % terug en % door). Eén implementatie tegenover 100 ideeën is niet ongebruikelijk, maar ook geen ‘norm’. Omdat de time-to-market bij innovatie van product/dienst van belang is en interne proces/sociale innovaties liefst ook snel moeten worden ingevoerd, moet de doorlooptijd van projecten bewaakt worden. Tenslotte is het bewaken van de balans in de samenstelling van de innovatieportfolio van belang en moeten daarvoor ook kentallen worden verzameld. Een volgend criterium is de verdeling van de onderhanden innovatieprojecten over de tijdschaal en de projectfasen. Hierbij lijkt verstandig om ervan uit te gaan dat regelmatig innovaties op de markt gebracht worden en niet af en toe een heleboel tegelijk. Dat betekent dat per projectfase gekeken wordt hoeveel projecten daarin verkeren en hoe de resterende time-to-market is. De innovatiepijplijn gevuld houden noemt men dit wel. 204. Welke innovatie-outputfactoren kunnen nuttig zijn? De vraag hier is: wat meten we als output van Innoveren-I1 of mogelijk van deelprocessen daarbinnen. Bij Research kan men denken aan aantallen octrooien, en uitgegeven licenties, aan verkochte kennis (octrooi verkopen of een bedrijfsonderdeeltje dat toch niet past) en de opbrengst daarvan. Bij het dichter bij de markt gelegen deel van het innovatieproces zijn bijvoorbeeld aantallen projecten die zijn afgerond in relatie tot de aantallen die de organisatie zich had voorgenomen te realiseren in de meetperiode van belang.


Pagina 113 / 135

205. Welke resultaatfactoren zijn uiteindelijk sturend voor innovatie? Omdat innovatie geen doel op zichzelf is maar voorwaarde voor de levensvatbaarheid en continuïteit van een organisatie, moeten naast expliciete innovatieoutputfactoren ook indicatoren gemeten worden aan het primair proces. Die moeten licht werpen op de innovatieprestaties, over het continu verbeterresultaat en over de algehele gezondheid van de organisatie. Het innovatieresultaat kan bijvoorbeeld gemeten worden in aantallen introducties van nieuwe product/diensten en nieuwe processen en werkwijzen, in omzet uit introducties van afgelopen 1, 3 of 5 jaar, in de winstbijdrage van die introducties. Continue verbeteractiviteiten leveren allemaal kleine verbeteringen op die per stuk geen innovatie mogen heten. Ook is het doorgaans de verantwoordelijkheid van ‘de lijn’, dus van de primaire processen zelf. Cumulatief zijn die kleine stapjes samen goed voor een deel van de prestatieverbetering van een organisatie en dat moet naast de innovatiebijdrage zichtbaar worden gemaakt. In kapitaalsintensieve processen met installaties met een levensduur van 15 tot 30 jaar kan het aandeel van continu verbeteren over een aantal jaren tot wel 50% oplopen; dan draait een installatie na 10 jaar zonder noemenswaardige investering of modificatie op 150% van de gespecificeerde output bij de start. Financiële analisten hebben de neiging vooral naar koerswinst en andere financiële kentallen te kijken. De gezondheid van een onderneming laat zich niet alleen in termen als omzet, winst en de groei van beiden vangen. Winstgroei is relatief makkelijk te realiseren door op innovatie te besparen, maar daar wordt een organisatie op de iets langere termijn niet gezonder of levensvatbaarder door. 206. Wat kan je aan de innovatieportfolio meten? Bij de balans in de portfolio zijn verschillende meetindicatoren te bedenken die ook in de tijd bijgehouden kunnen worden. Voorafgaand hieraan zijn aantallen ideeën die Verkennen genereert en het deel dat waard is om in projectvoorstellen omgezet te worden een indicator. Voor Plannen is het aantal projectplannen ten opzichte van het aantal ideeën meetbaar en hoeveel plannen aan de eisen voldoen om beoordeeld te kunnen worden bij Balanceren-C3. De samenstelling van de porftfolio kan afgezet worden tegen diverse onderscheidingen die een variant van balans in beeld brengen. Bijvoorbeeld tussen radicale en incrementele innovatieprojecten, tussen kleine en grote, tussen kortdurende en langlopende.


Pagina 114 / 135

207. Wat is het gevaar van verkeerd meten? Wie verkeerde parameters meet of niet goed meet raakt vroeg of laat in de problemen. Een voorbeeld. Wat levert het op om te weten of personeel wel aanwezig is tussen het vaste begin en einde van de werktijd? Je kunt bij laatkomers automatisch wat salaris inhouden. Doe je dat ook bij degenen die zich bovengemiddeld inzetten? Voor je er erg in hebt lijken mensen wel op tijd maar neemt men ruim de tijd om aan het werk te gaan en aan het einde van de werkdag om zich op te maken om naar huis te gaan. Is het niet belangrijker dat mensen zich gemotiveerd inzetten en binnen grenzen zolang werken als nodig is dan of ze precies op tijd zijn? De éne dag wat langer en een andere dag als er wat minder te doen is korter. Nu is verkeerd een relatief begrip en zal elke organisatie andere indicatoren van belang vinden. Voor indicatoren geldt dat ze uiteindelijk te herleiden moeten zijn op de strategische doelen van de organisatie en dat er samenhang en balans in de set van indicatoren zit (vandaar ook ‘balanced scorecard’). Niet meten of alleen op aandeelhouderswaarde sturen is uiteraard ook verkeerd en het niet meten van het innovatieproces is bijna een garantie dat het niet zo goed loopt als zou kunnen. 208. Wat is het gevaar van teveel meten? Omdat ICT het meten van allerlei zaken nogal vereenvoudigd heeft, is de verleiding er om standaard alle (on)mogelijke parameters ook maar in grafieken en tabellen uit te draaien. De capaciteit om informatie te verwerken en overzicht te houden van mensen is echter maar beperkt. Vergelijk het maar met de cockpit van een vliegtuig. De essentiële instrumenten zitten recht voor de piloten en daaromheen is een logische groepering van instrumenten die ‘piepen’ of knipperen als er aandacht nodig is. Bij het ontwerpen van het ‘dashboard’ van de organisatie moet hiermee rekening worden gehouden. Veel indicatoren kunnen op afdelingsniveau van belang zijn en bewaakt worden. De top hoeft die dan als het goed gaat niet te zien en kan zich concentreren op de strategisch belangrijkste parameters. Bij teveel meten gaat het overzicht verloren en het kan ook onnodige kosten met zich mee brengen.


Pagina 115 / 135

209. Waarom is te weinig meten ook niet goed? Bij te weinig meten is het gevaar groot dat niet alles wat strategisch van belang is ook gemeten wordt. Een éénzijdige aandacht voor aandeelhouderswaarde (koerswinst en dividend) brengt een onderneming in gevaar, maar het veronachtzamen van de financiële kant bij een studentengezelligheidsvereniging levert op den duur ook problemen. 210. Waar moet je aan denken bij het belonen van prestaties? Bij het meten van prestaties van business units, afdelingen, teams en individuen komt de vraag naar prestatiebeloning vroeg of laat aan de orde. Wie individuele excellente prestaties helemaal niet waardeert of beloont verliest de beste mensen. De financiële crisis laat zien dat individuele bonussystemen heel goed doordacht moeten worden om problemen te voorkomen. Wie teamprestaties van belang vindt zal moeten zoeken naar indicatoren die alleen door samenwerking binnen het team beïnvloed kunnen worden en naar vormen van waardering die het team ook verder versterken.


Pagina 116 / 135

Financiering van innovatie 211. Welke financieringsbronnen zijn beschikbaar voor innovatie? Geld van de 3 F’s: family, friends & fools Veel ondernemingen starten op basis van privékapitaal van de oprichter en indien dat niet voldoende is, komt er in eerste instantie vaak geld van ‘family, friends & fools’. Geld van de onderneming zelf Wanneer een onderneming van de omzet na aftrek van de kosten geld overhoudt, kan ze dat investeren in innovatie. Bij familiebedrijven en bedrijven waar de directeur tevens oprichter en eigenaar is, zal het eigen vermogen meestal de primaire bron zijn om investeringen uit te financieren. Bij beursgenoteerde bedrijven is de vraag welk deel van de winst als dividend naar de aandeelhouders gaat en welk deel voor investeringen in de onderneming is een vraag. Constant werken aan kostenbesparing door consequent ‘lean’ na te streven zorgt ervoor dat meer geld voor innovatie beschikbaar blijft. Geld van (nieuwe) aandeelhouders Voor sommige ondernemingen is het naar de beurs gaan of het uitgeven van nieuwe aandelen een geschikte manier om geld voor investeringen in innovatie binnen te halen. ASML kwam in 2012 in het nieuws doordat het belangrijke klanten als aandeelhouder aan zich wist te binden. Daarmee haalde het een fors bedrag ten behoeve van innovatie binnen. Geld van de bank De meeste banken zullen startende ondernemingen wat aarzelend krediet verstrekken en dan slechts tegen minder aantrekkelijke voorwaarden. Een onderneming die zich al geruime tijd als kredietwaardig bewezen heeft zal makkelijker bij de bank kunnen aankloppen. Geld van private investors Vooral startende ondernemingen in een branche waar de initiële investering in productiemiddelen relatief hoog zijn en starters die nog een flinke en langdurige


Pagina 117 / 135

ontwikkelinspanning moeten leveren, zullen tot dit soort kapitaalverschaffers hun toevlucht zoeken. In ruil voor een aandeel in de onderneming verstrekken deze kapitaalkrachtige particulieren dan het benodigde starten aanloopkapitaal. Geld van venture capitalists Vergelijkbaar met private investors zijn de venture capitalists. Deze instellingen opereren met het geld van beleggers. Het risico dat ze bereid zijn te lopen is daardoor wel eens wat kleiner dan bij de private investors. Bij jonge bedrijven die na een eerste ontwikkelperiode een nieuwe behoefte aan geld hebben om de productie op gang te brengen, is het risico al wat geringer en daarvoor zijn ze mogelijke partijen. Geld van alliantiepartners Wanneer twee organisaties besluiten samen aan een innovatieproject te gaan werken doen ze dat mede omdat de kosten per bedrijf voor het project lager zijn. Omdat je in kosten en risico deelt, deel je uiteraard ook de opbrengsten.


Pagina 118 / 135

212. Welke financiële mogelijkheden biedt de overheid? Vanwege het belang dat overheden hechten aan innovatie door het bedrijfsleven, bestaan er diverse regionale, Nederlands en Europese subsidieregelingen en daarnaast zijn er regelingen in de fiscale sfeer die innovatie bevorderen. Bij de fiscale maatregelen kan men denken aan de innovatiebox waarbij inkomsten die aan een octrooi zijn toe te rekenen tegen laag tarief worden belast. Daarnaast zijn er allerlei regelingen die het mogelijk maken kosten voor innovatie en scholing op fiscaal vriendelijke wijze ten laste van de winst te brengen. Op 1 januari 2012 heeft het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie het Innovatiefonds MKB+ gelanceerd. Het fonds stelt ondernemers in staat hun ideeën makkelijker en sneller om te zetten in rendabele nieuwe producten, diensten en processen. Het bouwt onder andere voort op bestaande succesvolle financieringsinstrumenten als het Innovatiekrediet en de SEED Capital-regeling. Tot en met 2015 is in totaal 500 miljoen euro beschikbaar. RVO* is verantwoordelijk voor de uitvoering van deze regelingen en ook voor de volgende subsidies kan men bij haar (digitale) loket terecht. Subsidies op energiebesparing (EIA) en milieuvoordelen (MIA/Vamil) kunnen een deel van de kosten dekken van een innovatieproject dat één of beide voordelen oplevert. De WBSO en de RDA zijn vooral voor onderzoeksprojecten die uiteindelijk tot innovatie leiden bestemd. *) Agentschap NL en Dienst Regelingen zijn per 1 januari 2014 gefuseerd tot een nieuwe organisatie: Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO).


Pagina 119 / 135

Successtories en griezelverhalen 213. Wat had Philips eerder geleerd voordat de CD werd ontwikkeld? Uit de mislukkingen van de VLP, de videolangspeelplaat en het V2000-videocassettesysteem had Philips geleerd dat het belangrijk is een industriestandaard af te spreken en te zorgen dat naast de hardware (de CD-speler) ook voldoende software (de muziek-CD’s in verschillende stijlen) verkrijgbaar was. Door samen te werken met Sony en ander partijen hebben ze dat gerealiseerd en de royalties van enkele centen per CD hebben ervoor gezorgd dat het CD-patent zo ongeveer het meest lucratieve patent ooit is geworden.


Pagina 120 / 135

214. Senseo, een uit de hand gelopen succes? De Senseo die Philips en SaraLee-DE (Douwe Egberts) hebben ontwikkeld is een groot succes. Onafhankelijk hadden deze bedrijven geconstateerd dat de markt voor koffiezetters en koffie dalend was. Koffiezetters deden er te lang over om teveel koffie te zetten en het doseren van de koffie (hoeveel schepjes bij hoeveel streepjes) was lastig en het weggooien van een koffiefilter een vies werkje. Snel één of twee lekkere kopjes espresso of cappuccino zetten was gezien de prijzen van dit soort apparaten voor de meeste één- en tweepersoonshuishoudens geen optie voor thuis. Terwijl je wel snel met een waterkoker en een keuze uit een reeks van theesoorten in éénkopszakjes een lekker kopje thee kan zetten. En ‘nepcafé’ met kokend water bestond al maar was ook niet alles. Achteraf ligt het misschien voor de hand om ‘koffiezakjes’ te maken en een apparaatje dat één of twee kopjes koffie snel kan zetten door gebruik te maken van een relatief lage druk die er ook voor zorgde dat er en espressoachtig laagje schuim op de koffie ontstond. Maar het zorgvuldig analyseren van trends in de samenleving (individualisering, hedonisme, kleinere huishoudens) leidde tot heldere eisen waaraan Senseo moest voldoen. Het succes was boven verwachting van de firma’s en beurtelings hebben ze moeite gehad om aan de vraag naar apparaten respectievelijk koffiepads te voldoen. Ze hebben in die fase geleerd hun aanbod aan elkaar aan te passen; een luxeprobleem wellicht maar iets waar in het contract geen aandacht aan was gegeven (wat doen we als het heel erg goed gaat?). Toen er apparaten te weinig waren maakte DE niet meer pads dan nodig om verkochte apparaten te voorzien. Toen er pads te weinig waren remde Philips bewust de verkoop van apparaten om te voorkomen dat mensen wel een apparaat maar geen pads zouden hebben.


Pagina 121 / 135

215. Wat verklaart het succes van de iPod? Het idee van een draagbaar muziekdoosje waar je je eigen muziek op kan afspelen is al zo oud als de Sony-Walkman voor compactcassettes en later de discman voor CD’s. Op de al bestaande MP3-spelers kon je legaal (je eigen CD’s converteren, betaald downloaden van bestanden via internet) of illegaal (CD’s van anderen en downloaden via internet) je eigen muziek beschikbaar maken. Voordelen ten opzichte van een walk- of discman waren het kleinere formaat, de schokbestendigheid, het gering energieverbruik van de (oplaadbare) batterijen en de (veel) grotere hoeveelheid muziek in vergelijking met de éne cassette of CD. De combinatie van Apple-imago, het fraaie design van de iPod, de slimme bediening, de combinatie met iTunes en de mogelijkheid bestaande MP3-files naar het iPodformat om te zetten, zijn verklarende factoren voor dit succes. 216. Wat was ook alweer de OMO-Power affaire? Wat Unilever van de OMO-Power affaire geleerd zal hebben is beter onderzoek te doen naar hoe de klanten producten gebruiken. Van de nieuwe werkzame stof in OMO-Power was bekend dat het bij lage temperaturen al een reinigende werking had, maar bij hogere temperaturen de weefsels beschadigde. Als alle wassers nu net als die in Nederland milieubewust en volgens de wasvoorschriften op de verpakking hun wassen draaiden bij lage temperaturen, dan was er niets gebeurd. Helaas voor Unilever bleek de Nederlandse situatie wat dat betreft vrij uitzonderlijk. 217. Wat ging er mis bij de ontwikkeling van de baby-Benz? Voordat journalisten de baby-Benz aan de elandtest onderwierpen hadden alleen Scandinaviërs van deze test gehoord. Voor de personenautodivisie van MercedesBenz mogen we aannemen dat die test wel bekend was, maar eigenlijk niet uitgevoerd hoefde te worden. De limousines en sportievere voertuigen met de ster hadden een hoog gewicht en een laag zwaartepunt dus die zouden zo’n uitwijkslalom glansrijk doorstaan. En toen kwam er iemand bij Mercedes op het idee dat er wel een markt zou kunnen zijn voor een kleine en relatief hoge personenauto. Het lijkt erop dat niemand tijdens de ontwikkeling bedacht heeft om de elandtest nu wel in het testprogramma op te nemen. De beelden van de omgevallen baby-Benz gingen de hele wereld over.


Pagina 122 / 135

Spreekwoordelijk innovatiemanagement 218. Wat is het nut van spreekwoorden voor een organisatie? Het aardige van spreekwoorden en gezegden is dat ze een collectieve ervaring beschrijven en doorgeven. Wetenschappelijk verantwoord onderzoek over hoe organisaties het beste kunnen innoveren is voor een deel wel samen te vatten in spreekwoorden. Spreekwoorden dienen als checklist in verschillende stadia van het innovatieproces. 219. Bezint eer ge begint? Hoewel ondernemen risico nemen is, kan het volgens het gezegde ‘bezint eer ge begint’ geen kwaad een project met mogelijk verstrekkende gevolgen eerst eens grondig te overwegen en naast de baten ook de kosten en risico’s af te wegen. 220. Elke verandering is nog geen verbetering? Bij een innovatie is altijd de grote vraag of de voordelen ervan wel duidelijk zijn en opwegen tegen de nadelen. Een integrale afweging hoe de voor- en nadelen zich voor de verschillende betrokken partijen tot elkaar verhouden kost tijd maar levert waardevolle inzichten op. 221. Wie niet waagt, die niet wint? Dit spreekwoord laat duidelijk zien dat wie helemaal niets doet of probeert elk risico uit te sluiten het gevaar loopt niets te winnen. Het tot achter de komma doorrekenen van innovatieve projecten op hun kosten, baten en risico’s is lang niet altijd mogelijk en een ‘educated guess’ is beter dan niks doen.


Pagina 123 / 135

222. Is stilstand achteruitgang? Als het lijkt of de prestaties van de organisatie zonder innovaties of verbeteractiviteiten toch mooi op peil blijven, moet men zich afvragen hoe het zit met de prestaties van de concurrenten. De relatieve prestaties gaan in zo’n geval achteruit. Denken aan een stabiele omzet en winst is niet verkeerd maar in een sterk groeiende markt is het oordeel minder positief. 223. De kost gaat voor de baat uit? Het komt maar zelden voor dat klanten al betalen voor iets wat een leverancier nog moet ontwikkelen. Dus draagt de organisatie de kosten en hoopt ze die uit de baten die pas na de introductie binnenkomen terug te verdienen. 224. Voorkomen is beter dan genezen? Een medewerker die door zijn negatieve gezeur voorkomt dat er onnodige fouten gemaakt worden is wel eens lastig maar misschien wel net zoveel waard als de overoptimistische creatieveling die nooit beren op de weg van zijn projectideeën ziet. 225. Waarom het wiel niet opnieuw uitvinden? Het wiel opnieuw uitvinden kan op allerlei manieren gebeuren. Gemeenschappelijk kenmerk is dat er geen gebruik wordt gemaakt van reeds aanwezige kennis of onderdelen. Het standaardiseren van bevestigingsmiddelen (ringen, bouten, moeren, schroeven) levert bij logistiek, assemblage en onderhoud enorme voordelen op, maar dan moet het ontwerpers wel makkelijk gemaakt worden uit het standaardassortiment te kiezen. Wie een oplossing voor een technisch probleem gevonden meent te hebben, doet er goed aan de patent-databases te doorzoeken. In de meeste gevallen vindt hij tien vergelijkbare wielen die in veel gevallen commercieel geflopt zijn. In het beste geval is de technologie inmiddels zoveel verder dat nu wel een betrouwbaar product te maken is tegen een aanvaardbare kostprijs.


Pagina 124 / 135

226. Elke dag een draadje is een hemdsmouw in een jaar? Dit spreekwoord leert dat gestaag elke dag een klein beetje voortgang boeken uiteindelijk toch een significant resultaat oplevert. Als continu verbeteren niet genoeg aandacht krijgt in een organisatie vergeet men dit spreekwoord in de praktijk te brengen. 227. Oefening baart kunst? Alle activiteiten lijken in het begin moeilijk maar wie iets vaker doet en het onder de knie begint te krijgen, die krijgt er plezier in en het gaat ook steeds makkelijker. Zo is het ook met serieus en planmatig innoveren in een organisatie die slechts te hooi en te gras eens een verandering bedacht en invoerde. 228. Meten is weten? Vertaald naar organisaties kan je met dit spreekwoord twee kanten op. Enerzijds die van wat je meet aan prestatie-indicatoren verbetert bijna automatisch. Anderzijds die van “We denken te weten wat de klant wil, maar hebben we dat wel goed gemeten?” of het simpel navragen van de precieze maten van de machine die de fabriekshal in moet, in plaats van aan te nemen dat de deuren wel groot genoeg zijn. 229. Een goed begin is het halve werk? Dit spreekwoord is bij uitstek op (innovatie-)projectmanagement van toepassing. Het maken van een goed projectplan en het daarbij doordenken van het hele traject van nu naar het resultaat en terug vanuit het gedroomde resultaat naar de huidige situatie vergroot de kans op succes enorm. 230. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald? Het idee dat je een project soms beter in een vroeg stadium kan stoppen is in dit spreekwoord mooi verwoord. Het simpele feit dat dit spreekwoord is ontstaan illustreert al dat men uit overmoed of onnozelheid soms maar doorgaat totdat het fiasco niet meer te ontkomen is.


Pagina 125 / 135

231. Als het tij verloopt moet men de bakens verzetten? Deze wetmatigheid uit de scheepvaart is mooi op organisaties van toepassing. De omgeving verandert nu eenmaal en als je je daar niet tijdig aan aanpast kom je aan de grond te zitten omdat de vaargeul niet meer ligt waar die altijd was. 232. Schoenmaker blijf bij je leest? De tijd dat diversificeren mode was en grote conglomeraten werden gevormd ligt alweer enige tijd achter ons. Het spreekwoord refereert aan de kerncompetenties van ondernemingen. Als een organisatie iets wil ondernemen waarbij het geen van haar kerncompetenties kan gebruiken moet het zich van tevoren wel twee keer bedenken. Meestal worden dit soort projecten geen succes. 233. Een ezel stoot zich in het gemeen geen twee keer aan dezelfde steen? Hoewel een organisatie niet leren kan, is het voor mensen (in organisaties) wel mogelijk. Bovendien kunnen mensen ook leren van de fouten van anderen: theorie of boekenwijsheid noemt men dat wel, helaas vaak met een smalend toontje. In een organisatie waar men fouten als leermomenten ziet die met genoegen op bedrijfsborrels nog eens verteld worden, lijkt men zich van de waarde van dit spreekwoord bewust te zijn. 234. Waar gehakt wordt vallen spaanders? Dit is een prachtige dooddoener om fouten mee goed te praten en lijkt een beetje op ‘wie niet waagt, wie niet wint’. Natuurlijk gaat er wel eens wat mis bij innovatieprojecten en wie geen fouten wil maken, geen spaanders op wil hoeven ruimen, moet maar niet gaan innoveren. Het blijft toch wel efficiënter om ervoor te zorgen dat al te opzichtige fouten niet nogmaals gemaakt worden.


Pagina 126 / 135

235. Het kaf van het koren scheiden? Dit spreekwoord is een mooie voor het begin van het innovatieproces waar een heleboel ideeën zijn met evenveel enthousiaste bedenkers. Door de zeef van de strategie houdt men de in dat licht meer belovende ideeën over. Een categorie ideeën die wel commerciële waarde zou kunnen hebben, maar die niet passen bij de gekozen strategie en aanwezige competenties, vraagt apart aandacht. Soms kan een organisatie de bedenker toch alsof het een startende onderneming betreft wat kapitaal verschaffen. Als het wat wordt kan het altijd verkocht worden, of als een aparte nieuwe divisie weer ingelijfd worden. En wordt het niks dan heeft de leider ervan waardevolle ervaring opgedaan die in nieuwe projecten zeker rendeert. 236. Een stokpaardje berijden? In organisaties zijn er altijd mensen die erin slagen een project waar niemand meer in gelooft toch elke keer weer van budget te voorzien. Soms gebeurt dat in het geheim en noemt men dat wel ‘bootlegging’ naar het illegaal stoken van drank tijdens de drooglegging in Amerika. De aramidevezel van Akzo (Twaron) is hieruit voortgekomen. Misschien is het beter om dat als ‘vrijdagmiddagproject’ te legaliseren en ontwikkelaars toe te staan 5 tot 10 procent van hun uren te besteden aan projecten waar ze zelf helemaal in geloven. De post-it’s van 3M zijn hieruit voortgekomen. Soms maken de stokpaardjes van de baas gewoon deel uit van de innovatieportfolio en krijgen ze middelen ‘omdat ik erin geloof’; en als de directeureigenaar dat zegt en hij wil niet luisteren? Ach, het is zijn geld en zolang hij het bedrijf (en uw werkgelegenheid) er niet mee in gevaar brengt…. 237. Met onwillige honden? Met onwillige honden ... is het slecht hazen vangen en dat is te vertalen als: proberen een innovatie of een verandering waar medewerkers de meerwaarde niet van zien erdoor te drukken is vragen om problemen als weerstand (al of niet openlijk). Weerstand tussen wiel en weg zorgt natuurkundig bekeken voor vooruitgang van een voertuig. Daarom is het beter weerstand heel serieus te nemen, omdat het leidt tot suggesties voor verbetering van het voorstel. Op analoge wijze noemt men een klacht van een klant ook wel ‘een negatief geformuleerd verbeteradvies’ (‘dit is niks’ of ‘kan dit niet zo’?).


Pagina 127 / 135

Waar zijn antwoorden op innovatievragen te vinden? 238. Wat zijn goede boeken over innovatie? Eens een goed managementboek lezen en niet alleen te denken ‘zo zouden we het ook moeten gaan doen’, maar die gedachte in de praktijk brengen kan meestal geen kwaad. Toch is het zaak kritisch te blijven als die kennis is gebaseerd op onderzoek bij qua omvang of branches andere organisaties dan waar u die inzichten wilt toepassen. Onderstaande titels bevatten doorgaans algemeen geldende inzichten, die soms vertaald moeten worden naar de eigen situatie. Het zou te ver voeren om titels per soort bedrijf of branche op te nemen. Een selectie: Nederlandse titels: • Projectmatig werken” is een vaak bijgewerkt en herdrukt boek van Gert Wijnen, Willem Renes en Peter Storm, uitgeverij Het Spectrum, 18e druk 2001 of later. • “Integrale productontwikkeling” van Jan Buijs en Rianne Valkenburg focust op hoe productontwikkeling aangepakt moet worden, • “Innovatie2 Vernieuwingen in de innovatiefunctie van ondernemingen” van Dany Jacobs en Jan Waalkens, uitg. Kluwer 2001, is maar 86 pagina’s dun en in het Nederlands. Qua benadering van innoveren is het verwant met het boek van Tidd, Bessant en Pavitt. • “Innovatie; succes is geen toeval” van Eelko Huizingh geeft heel compact de belangrijkste wetenschappelijke inzichten op het gebied van innovatiemanagement weer. Uitgeverij Pearson Education Benelux (2008). • “Maak er meer van; ondernemershandboek voor versterking van de concurrentiekracht in de maakindustrie” stelt een heleboel vragen en geeft handleidingen hoe een ondernemer daarop het (innovatieve) antwoord vindt. Het is in opdracht van de Stichting Industriebeleid en Communicatie leesbaar en toegankelijk geschreven door de hooggeleerden Jacobs, Dankbaar en Pot. Uitgever Pearson education Benelux (2009). • “De innovatieve ondernemer” R.M. Braaksma, J.P.J. de Jong, W. Bodewes (2009) (pdf). Een op MKB-ondernemers toegespitst boek met concrete aanbevelingen en inspirerende voorbeelden. Engelse titels:


Pagina 128 / 135

• “Winning at new products” van Cooper beschrijft zijn stage-gate-aanpak ofwel projectmanagement specifiek voor productontwikkeling, • “Portfolio management for new products” van Cooper, Kleinschmidt & Edgett wordt wel gezien als standaardwerk op het terrein. Het bouwt voort op het werk van Cooper over productontwikkeling en zijn ‘stage-gate-model’. • “Innovation Management; Integrating technological, marketing and organizational innovation” van Joe Tidd, John Bessant en Keith Pavitt geeft een compleet (bijna 500 pagina’s tekst) maar misschien ietwat academisch overzicht van wat er aan onderzoek gedaan is. Het laatste hoofdstuk bevat een compacte innovatieaudit. Uitg. Wiley & Sons, derde druk 2005 of vierde druk Tidd & Bessant 2009. • “Innovation management; Strategy and implementation using the pentathlon framework” van Keith Goffin en Rick Mitchell presenteert een innovatieprocesmodel dat verwantschap vertoont met het model dat hier is gepresenteerd. Het bevat ook een innovatie-audit (veel uitgebreider dan die in Tidd, Bessant & Pavitt) waarmee de lezer de eigen organisatie kan beoordelen. 239. Wat zijn zinvolle websites over innovatie? Er zijn nogal wat hits als je via Google op ‘innovatie’ (ruim 2 miljoen) of ‘innoveren’ (ruim 1 miljoen) zoekt. Het is bijna onbegonnen werk om sites te noemen. De branche-, ondernemrs- en werkgeversverenigingen bieden vaak informatie op dit terrein. Een aardige start voor MKB-ers biedt kvk.


Pagina 129 / 135

240. Welke commerciële adviesbureaus geven innovatieadvies? Er zijn nogal wat adviesbureaus die zich richten op het ondersteunen van organisaties bij het ontwikkelen en invoeren van hun technische of sociale innovaties. Denk hierbij ook aan gespecialiseerde productontwerpbureaus voor de technisch/innovatieve kant van uw innovatieve product of aan designbureaus die met name de vormgeving verbeteren. Het zijn er teveel om op te noemen en een selectie geven zou te arbitrair zijn. Het beste is om via de Kamer van Koophandel een innovatievraag te stellen; de medewerkers kunnen uw vraag soms al beantwoorden en in ieder geval uw vraag koppelen aan een aantal passende adviseurs die bij de beantwoording kunnen helpen. Dan kunt u zelf een passend bureau selecteren. En collega-ondernemers vragen met welke bureaus zij ervaring hebben is uiteraard ook mogelijk. 241. Welke adviezen verstrekt de (semi-)overheid? De overheid probeert op verschillende manieren innovatie te bevorderen. Ze doen dat door allerlei studies te laten uitvoeren die vertaald worden naar beleid maar ook in rapporten met praktijkgerichte aanbevelingen. In de periode 2003-2010 was Het Innovatieplatform actief, onder voorzitterschap van toenmalig premier Balkenende. Daarbij zijn topsectoren benoemd die prioriteit krijgen in het innovatiebeleid. Daarnaast probeert de Kamer van Koophandel (incl. Syntens) innovatievragen van bedrijven te koppelen aan mogelijke antwoorden. Verder doet het EIM te Zoetermeer veel toegepast onderzoek naar innovatie, deels in opdracht van de overheid. Dan zijn er de subsidieloketten van RVO* die helpen bij de adviesaanvragen. *Agentschap NL en Dienst Regelingen zijn per 1 januari 2014 gefuseerd tot een nieuwe organisatie: Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO).


Pagina 130 / 135

242. Welke adviezen verstrekken universiteiten en HBO-instellingen? Elke universiteit heeft onderzoeksgroepen en -instituten die zich specifiek met onderzoek naar het management van innovatie bezighouden en waar u via hun websites contact mee kan zoeken. Steeds meer HBO’s hebben lectoren die met hun ‘kenniskring’ ook aan (vergeleken met universiteiten meer toepassingsgericht) innovatiegerelateerd onderzoek doen en advies geven. Op hun websites zijn de lectoraten met hun aandachtsgebieden te vinden. Naast kennis over organisatie en management ter bevordering van innovativiteit kunnen universiteiten, HBO’s en ook de grotere onderzoeksinstellingen (bijvoorbeeld TNO, ECN, DLO, Marin, Deltares) nieuwe kennis opleveren die de grondstof voor innovaties van andere organisaties, en waarom niet die van u, vormt. Contractonderzoek om een specifiek probleem te laten uitzoeken zullen ze gaarne overwegen en soms is daar subsidie voor te verkrijgen. 243. Welke mogelijkheden hebben opleidingsinstituten? Of het nu gaat om een ROC/MBO-opleiding een hogeschool of een universiteit, ze hebben één ding gemeen en dat is dat ze op een enkele uitzondering hun leerlingen/studenten praktijkervaring willen laten opdoen en stageplaatsen nodig hebben of afstudeerprojecten zoeken waarin studenten een proeve van bekwaamheid kunnen afleggen. Beide opties kosten de organisatie tijd voor de begeleiding maar het contact met de begeleider van de instelling biedt toegang tot de kennis van het instituut. En de afstudeerder wil ook actuele kennis inzetten bij haar of zijn project die voor uw organisatie nieuw is.


Pagina 131 / 135

Bronnen 244. Welke bronnen zijn geraadpleegd? Naar de volgende titels, die via de betere boekhandel of online-boekhandels te bestellen zijn, is hiervoor expliciet verwezen: Chesbrough, H.W. (2003) Open innovation; the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press. Christensen, C. (2000) The innovator’s dilemma, 2nd edition, Harper business. Collins, J. ( 2001) Good to great; why some companies make the leap … and others don’t, Harper Collins Publishers. Cooper, R. e.a. (2001) Portfolio management for new products, Perseus Publishers. Cooper, R. (2001) Winning at new products, 3rd edition, Perseus Publishers. Edgerton, D. (2006) The shock of the old; technology and global history since 1900, Profile Books. Grit, Roel (2000) Projectmanagement, 3e druk, Wolters Noordhoff. Jacobs, D., H. Snijders (2008) Innovatieroutine. Hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren, Van Gorcum - Stichting Management Studies. Lekkerkerk, L.J. (2012) Innovatie- en OrganisatieStructuur. Ontwikkeling en test van een functiemodel voor structuuronderzoek en -diagnose, Proefschrift Radboud Universiteit, Innovatica, Nijmegen. pdf en als boek via de auteur. Tidd, J., J. Bessant, K. Pavitt (2005) Managing innovation; integrating technological, marketing and organizational change, 3rd edition, Wiley & Sons. Tidd, J., J. Bessant (2009) Managing innovation; integrating technological, marketing and organizational change, 4th edition, Wiley & Sons. Rogers, E. (2003) Diffusion of innovation, 5th edition, The Free Press. Wijnen, G., W. Renes, P. Storm (2001) Projectmatig werken, 18e druk, Het Spectrum. Womack, J.P., D.T. Roos (2003) Lean thinking; banish waste and create wealth in your corporation, 2e druk, Free Press Business.


Pagina 132 / 135

245. Welke ervaring heeft de auteur met innovaties? Zonder nog te weten waar ik het gelezen heb, van wie ik het ooit heb gehoord of bij welk bedrijfsbezoek en afstudeerproject ik iets heb opgestoken, is de kennis en ervaring die ik zelf na mijn afstuderen aan de TU-Delft als Werktuigkundig ingenieur met Industriële Organisatie als specialisatie, heb opgedaan in de items verwerkt. Van 1985 tot het faillissement in 1996 was Fokker (locatie Ypenburg) mijn werkgever waar ik bij veel, vooral technologische, innovatieprojecten direct of indirect was betrokken. Bij Leeuwendaal advies heb ik vervolgens wat meer sociale innovaties gezien en begeleid en trainingen Projectmatig werken gegeven. Sinds 1997 ben ik verbonden aan Bedrijfswetenschappen van de Radboud Universiteit Nijmegen. Ik geef het liefst innovatiemanagement en organisatieontwerp en begeleid afstudeerders bij hun (ruim 80) projecten op één van beide terreinen of op de combinatie ervan ‘organisatie van innovatie’. In 2012 ben ik aan de Radboud Universiteit gepromoveerd op het proefschrift Innovatie- en organisatiestructuur. Ontwikkeling en test van een functiemodel voor structuuronderzoek en -diagnose (uitg. Innovatica, Nijmegen). De laatste inzichten die uit dit onderzoek voortkwamen zijn in deze bijdrage verwerkt. Daarnaast heb ik mijn eigen bureau Innovatica™ voor advies, onderzoek en opleidingen op het gebied van de organisatie van vernieuwen en verbeteren.


Pagina 133 / 135


Pagina 134 / 135

Over de auteur dr. ir. Hans Lekkerkerk

Radboud Universiteit Nijmegen.

Hans Lekkerkerk is sinds september 1997 als senior docent bedrijfskunde werkzaam bij de sectie Bedrijfskunde van de Faculteit der Managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit te Nijmegen. Hij doceert de vakken innovatiemanagement, organisatieontwerp en operations management en heeft inmiddels ruim tachtig afstudeerders begeleid bij onderzoeken naar organisatie- en innovatieproblemen van organisaties. In 2012 promoveerde hij op het onderwerp "Innovatie- en organisatiestructuur". Praktische ervaring met innovatie van product, proces en organisatie heeft hij van 1985 tot 1996 opgedaan als projectmedewerker en -leider en quality engineer bij Fokker Aircraft. In 1996 en 1997 was hij organisatieadviseur en trainer op het gebied van kwaliteitszorg en projectmanagement bij Leeuwendaal Advies te Rijswijk ZH. Na het gymnasium (diploma 1977) is hij aan de TU-Delft Werktuigbouwkunde gaan doen waar hij in 1985 in afstudeerde bij de sectie Industriële Organisatie.


Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Pagina 135 / 135

Innovatie organiseren. in meer dan 240 vragen

Recommend Documents