INNOVÁCIÓMENEDZSMENT KUTATÁS ÉS GYAKORLAT

INNOVÁCIÓMENEDZSMENT KUTATÁS ÉS GYAKORLAT Innovációs potenciál mérése Technológiai képességek tervezése, fejlesztése

M ISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

Kiadja: Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 2007

Kiadásért felelĘs: Dr. Deák Csaba MĦszaki szerkesztés: Kassai Edit

Nyomda: Z-PRESS 3532 Miskolc, Liszt Ferenc utca 16/A 06-46-532-085 ISBN

Készült a Nemzeti Fejlesztési Terv GVOP-3.2.2.-2004-07-0004/3.0 Operatív Programja keretében. További információ: www.magyarorszag.hu/tema • infovonal: 06 80 204 514

Tartalomjegyzék Alapozó környezet és állapotfelmérĘ program

Prof. Dr. Besenyei Lajos – Domán Csaba – Szilágyi Roland – Varga Beatrix .............. 7

Bevezetés............................................................................................................................... 7 1. „Statisztikai mintaillesztés” program tervezése és megvalósítása............................ 8 1.1. A „Statisztikai mintaillesztés” program célja.......................................................... 8 1.2. A mintavételezĘ szoftver tervezésének, megvalósításának szempontjai................. 9 1.3. A program bemutatása technikai, programozási szempontból..............................16 1.3.1. A program felülete .................................................................................... 16 1.3.2. A program mĦködésének bemutatása ....................................................... 19 2. Innovációs potenciál mérése....................................................................................... 30 2.1. Kutatási tevékenység idĘdimenziója .....................................................................30 2.2. Innovációs potenciál mérésének módszertani lehetĘségei .................................... 30 2.2.1. A változók leírása ..................................................................................... 31 2.2.2. Az alkalmazott ökonometriai módszerek kiválasztása ............................. 33 2.3. Az innovációs potenciál mérésének empirikus eredményei ..................................36 2.3.1. A felvétel elĘkészítése és lebonyolítása, a vállalkozások és a változók jellemzĘi ................................................................................................... 37 2.3.2. Innovációs teljesítmények a vizsgált vállalatok/intézmények körében.....38 2.3.3. Faktoranalízis alkalmazásának lehetĘsége az innovációs potenciál mérése során ............................................................................................. 45 2.3.4. Klaszteranalízis alkalmazásának lehetĘsége az innovációs potenciál mérése során ............................................................................................. 53 Összefoglalás ......................................................................................................................64 Irodalomjegyzék ................................................................................................................65

Innováció menedzselés az autóiparban: gyorsított fejlesztés – integrált irányítás – stratégiai elĘretekintés – az after market környezet kihívásai

Dr. Berényi László – Harangozó Zsolt – Dr. Szakály DezsĘ........................................67

1. A termékfejlesztés orientációi.................................................................................... 68 2. A másodpiaci fejlesztések sajátos vonásai ................................................................ 71 3. Pilot projekt az after market követelményeihez igazodó fejlesztési folyamat és módszertan kialakítására....................................................................................... 74 3.1. A PILOT projekt sajátosságai ............................................................................... 74 3.2. Az integrált fejlesztési folyamat............................................................................ 77 3.3. Az integrált fejlesztési folyamat fázisainak tartalma.............................................78 3.3.1. Kezdeményezés ........................................................................................ 78 3.3.2. Koncepció elĘterjesztése...........................................................................79

5

3.4. 3.5. 3.6. 3.7.

3.3.3. Fejlesztés................................................................................................... 80 3.3.4. Konstrukció jóváhagyása.......................................................................... 81 3.3.5. Termelési folyamatok jóváhagyása...........................................................81 3.3.6. Folyamatos fejlesztés ................................................................................82 A „check point” rendszer ......................................................................................82 A tervezés igazolása ..............................................................................................83 EllenĘrzések a fejlesztési folyamatban..................................................................83 A projektirányítás keretrendszere.......................................................................... 84

4. A fejlesztési folyamat és az irányítási rendszer viszonyának kezelése ...................85 4.1. Az irányítási rendszer felépítése ...........................................................................85 4.2. Fejlesztési folyamat kezelése ................................................................................86 4.3. AM beszállítói háttér és beszállítások kezelése .................................................... 87 4.4. Projektmenedzsment feladatok kezelése ............................................................... 89 4.5. AM fejlesztések dokumentálásának kezelése........................................................ 90 5. Projekttámogató dokumentációs és információs keretrendszer............................. 92 5.1. Az integrált dokumentumkezelés elĘnyei ............................................................. 92 5.2. A fejlesztési folyamathoz igazodó dokumentumkezelĘ rendszer felépítése ......... 93 5.2.1. A dokumentumkezelĘ rendszer programozási kérdései............................ 93 5.2.2. A dokumentumkezelĘ rendszer tartalma...................................................94 6. Potenciál analízis és kritikus pontok meghatározása .............................................. 99 6.1. Termék – technológia kritikus pont önértékelése................................................ 100 6.2. Beszállítói potenciál analízis és technológiai audit ............................................. 106 6.2.1. Beszállítói potenciál analízis................................................................... 106 6.2.2. Beszállítói technológiai audit.................................................................. 109 6.3. A potenciál analízis készítésének informatikai támogatása ................................ 110 7. Rapid Prototyping – a gyors prototípus készítésének lehetĘségei ........................ 114 7.1. Villámgyors termékfejlesztés .............................................................................. 114 7.2. Az RPT alapvetĘ módszerei................................................................................ 118 7.3. 3D szkennelés ..................................................................................................... 120 7.4. A Rapid Prototyping technológiák diffúzója....................................................... 121 7.5. Az RPT alkalmazása ........................................................................................... 128 8. A technológiai úttérképezés ..................................................................................... 133 8.1. Technológia és a technológia menedzsment ....................................................... 134 8.2. Technológiai stratégia – Technológiai fejlesztés ................................................ 136 8.3. A technológiai úttérképezés – Technology Roadmapping (TRM)...................... 139 8.4. A TRM módszertana ........................................................................................... 141 8.5. A TRM folyamata ............................................................................................... 143 8.5.1. A Cambridge-i megközelítés – „Fast – Start” módszertan ..................... 144 8.5.2. A Sandia módszertana ............................................................................ 145 8.6. A TRM ábrázolás technikai és használati tipológiája ......................................... 147 8.7. A TRM projektek tapasztalatai ...........................................................................150 Irodalomjegyzék .............................................................................................................. 152

6

INNOVÁCIÓ MENEDZSELÉS AZ AUTÓIPARBAN GYORSÍTOTT FEJLESZTÉS – INTEGRÁLT IRÁNYÍTÁS – STRATÉGIAI ELėRETEKINTÉS – AZ AFTER MARKET KÖRNYEZET KIHÍVÁSAI – Dr. Berényi László – Harangozó Zsolt – Dr. Szakály DezsĘ egyetemi tanársegéd – egyetemi tanársegéd – egyetemi docens A kutatási alprogram keretében öt témakörben fogalmaztunk meg fejlesztési és adaptációs célokat. A vizsgálatra kijelölt témakörök az alábbiak voltak:  Innovatív vagyon – innovatív kompetenciák – techno-potenciálok minĘsítése.  Technológiaváltási audit támogatása.  A technológiamenedzselés súlyponti feladatainak hatékony tervezése.  Innovációs stratégiák kidolgozásának módszertani támogatása.  Technológia- és tudástranszfer akciók döntéstámogatása. Vállalásaink szerint a vizsgálatok és a K+F eredmények az alábbi területeken voltak elĘre jelezhetĘk:  Empirikus vizsgálatok eredményei.  Prognózisok és innovációs forgatókönyvek.  Módszertani fejlesztések az empirikus vizsgálatok és az elemzĘ – értékelĘ eljárások területein.  Termék és szolgáltatás ill. eljárás fejlesztések.  Döntés elĘkészítési anyagok és hatáselemzési tanulmányok.  Megvalósíthatósági tanulmányok. A kutatási beszámolónk ennek a tematikus szerkezetnek megfelelĘen foglalja össze a kutatási folyamat fĘbb mozzanatait és a fejlesztési eredményeket. A munka fontosabb kimeneti teljesítményei:  Konkrét fejlesztési projektek támogatása: x Két új termék kifejlesztése projektirányítási folyamatának támogatása, moderátori feladatok ellátása.  Módszertani fejlesztések: x Projekt információs rendszer kialakítása – „memo” rendszer kialakítása x Technológiai audit x Fejlesztés elĘkészítés - Kritikus pont értékelés x Technológia úttérképezés  Transzfer akciók – technológiai kísérletek: x 3D szkennelés x 3D nyomtatás x 3D alapú gyártmány rajz készítés

67

 

Innovációs stratégia – Tervezési folyamat támogatása: x Stratégiai döntés elĘkészítési anyagok készítése. Informatikai fejlesztések: x Projektirányítást támogató dokumentációs és információs keretrendszer szoftverének kifejlesztése és illesztése a társaság Intranet rendszerébe. x Technológiai audit: Potenciál analízis és Kritikus pontok meghatározására szolgál szoftver kifejlesztése. x 3D eljárások és a Pro/E összehangolása lehetĘségeinek meghatározása.

1. A TERMÉKFEJLESZTÉS ORIENTÁCIÓI A fogyasztási szokások egyre gyorsabb változása, differenciálódása megújuló gyártói magatartást kíván meg a vállalkozásoktól. Napjainkban az új, eredeti (OEM) termékek mellett egyre többen keresik az olcsóbban, egyszerĦbben elérhetĘ felújított termékeket és alkatrészeket, illetve a másodpiaci (AM) gyártásúakat. Különösen jellemzĘ ez a tendencia a háztartási-gép iparban, a nehézgép-gyártásban és az autóiparban. A szerzĘk tanulmányukban egy PILOT projekt tapasztalatai alapján azon speciális követelményeket mutatják be, melyek sajátos kezelést igényelnek egy másodpiaci fejlesztés sikerességéhez, továbbá javaslatot tesznek a támogató eszközrendszer fejlesztésére. A termékfejlesztés konkrét folyamatai mindig különbözĘ piaci késztetések és technológiai lehetĘségek eredĘjeként képezhetĘ le a vállalatok gyakorlati munkájában. Az újdonság fogalma – a termék/szolgáltatás újdonsági foka és forrása szerint - úgy is megközelíthetĘ, hogy a fejlesztés alapvetĘ orientációit vesszük számba (1. ábra). a la c s o n y

T ermék érettség e

F e jle sz tĘ o r ie n tá lt f e jle sz té s

T e c h n o ló g ia é s p ia c o r ie n tá lt fe jle sz té s

L appangó ig é n y e k r e o r ie n tá lt fe jle s z té s

F e lh a s z n á ló v e z é r e lt fe jle sz té s

T e c h n o ló g ia v e z é r e lt fe jle s z té s

m agas a la c so n y

m agas T e r m é k é s v á s á r ló ö s s z e h a n g o lá sa

1. ábra: Az új termék kifejlĘdésének orientációi (Barton, 1995)

68

Az orientációs irányok két tényezĘ értékelése alapján származtathatók le:  A termék érettsége: ennek fokozatai az új terméktĘl az ismert termékig vezetnek.  A termék és a vásárló összehangolása: ennek fokozatai pedig a felhasználó direkt módon megfogalmazott igényeitĘl, a technológia által kínált új lehetĘségek átviteléig terjednek. A különbözĘ fokozatok összevetése egy-egy markáns fejlesztési koncepció leképezését teszik lehetĘvé. Felhasználó vezérelt fejlesztés (User-Driven Enhancement) A fejlesztés elsĘdleges célja egy ismert igényre vonatkozó tökéletesebb válasz megadása a termék ismert teljesítmény paramétereinek változtatásával. Ebben a felfogásban döntĘ, hogy az új termékben:  a költség / ár,  a minĘség,  a megbízhatóság új szintjét is bizonyítani tudják a vásárló számára. Az új termék marketing tervében hangsúlyozott szerepe van a versenytársak hasonló termékeivel való összemérés, ami a fejlesztés terén igen határozott igényeknek való megfelelési kötelezettséget és világosan definiálható fejlesztési követelményrendszert jelenít meg. FejlesztĘ vezérelt fejlesztés: (Developer-Driven Development) A birtokolt technológia tartalékaira, annak totális vagy részleges újdonságaira építve, olyan változtatásokat hajtanak végre a terméken, amelyeket a felhasználó:  nem tud megfogalmazni,  a technológiai lehetĘségek ismerete hiányában nem tud elképzelni. A verseny oldaláról jelentkezĘ nyomások hatására látszólag logikátlan teljesítményugrásokkal, funkció-kombinációkkal lepik meg a vásárlókat, amelyeket azok még nem igényelnek, de elérhetĘségük mozgósítja a hasznosítók fantáziáját is. Az originális ötletek új piacok kialakulásához vezethetnek, átrendezhetik a korábbi piacok szegmentációs szabályait /városi terepjáró nĘknek/, megváltoztatják, feloldják a diverzifikáció határait. (A teljesítmény fokozatokat a vevĘ korlátozás nélkül választhatja meg, tömegáru helyett egyénileg specifikált termék elĘállítása tömegtermelési módszerekkel.). Ez a fejlesztési felfogás gyakran vezet a felhasználói kör gyökeres megváltozásához vagy drasztikus kibĘvüléséhez.

69

Lappangó igényekre orientált fejlesztés: (User–Context Development) Az új terméket eredményezĘ kétféle tudás, a lappangó igény és a nem hasznosított technológiai lehetĘség elkülönülten létezik. A fejlesztĘ tudatosan keresi azokat a felhasználói környezeteket, ahol ilyen lappangó igény megbújhat. A két oldal folyamatos és szisztematikus ütköztetése vezethet eredményhez. E folyamatban kiemelt szerepe van a vásárlókkal való közvetlen kapcsolattartásnak, a korai termék-teszteknek, a spontán igények folytonos gyĦjtésének és ötletbankokban való rögzítésének. A gond általában abban nyilvánul meg, hogy az analóg technikai rendszer - hasonló termék vagy szolgáltatás, bemutatható minta - hiányában a felhasználó az igényeit nem tudja konkrét módon megjeleníteni és ütköztetni a felkínált megoldással. Funkció többletben, alakban, színben, méretben stb. a fogyasztó csak akkor tud gondolkodni, amikor az elsĘ változaton már tapasztalatokat tudott szerezni. Technológia vezérelt fejlesztés (Technology–Driven Development) A technológia által nyújtott, kikényszerített vagy sugallt változtatási lehetĘségek irányítják a fejlesztést. Sokszor más alkalmazói körben sikeres, bevált technológiák eredményeit viszik át új felhasználói területekre. (Például halradarok sporthorgászoknak). Gyakran jelennek meg a feldolgozóiparban az alapanyag- és részegység gyártásban megvalósult fejlesztések tovagyĦrĦzĘdĘ hatásaiként. (Alumínium az autóiparban, a repülĘgépgyártásból a biztonságtechnikai igények kielégítésére, elektronikai alkatrészgyártás eredményei a háztartási gépgyártásban, vagy játékgyártásban.) E fejlesztéseknél az ötlet gyakran származik a „védelmi” fejlesztési projektekbĘl és a polgári hasznosítás kezdetei kötĘdnek az ilyen radikális felhasználói kör változtatáshoz. Technológia és piac orientált fejlesztés: (Technology / Market Coevolution) A technológiai lehetĘség és a piaci igény térben és idĘben találkozik, ami egy szoros együttmĦködést és viszonylag gyors fejlesztést tesz lehetĘvé, ami oldja a kooperációs feszültséget és csökkenti az „új termék - új piac” kombinációból származó magas kockázati szintet. A K+F laboratóriumok tele vannak ismeretlen problémák sikertelen megoldásaival, amelyek esetében bizonyos közös jellemzĘ, hogy térben, idĘben, minĘségben, tartalomban rés van az adott pillanatban felismerhetĘ igény, a megvalósítható technológia között. Ezen eltérés azonban a folytonos fejlĘdés eredményeként pillanatról-pillanatra változik, a változások pedig a realizálás új lehetĘségeit teremtik meg. Ez a fejlesztési stratégia abból a tényhelyzetbĘl kísérel meg sikert kovácsolni, hogy az ismeretlen problémát technológiai lehetĘséggel, a sikertelen terméket pedig a fel nem ismert igénnyel próbálja helyettesíteni, ütköztetni illetve ezek kombinációit szisztematikusan elemezni.

70

A termék fejlesztése – elĘkészítése során, a termékjellemzĘk alábbi fĘ csoportjait kell áttekintenünk:  funkcionális jellemzĘk:  mĦszaki-technikai paraméterek  teljesítmény követelmények  alkalmazási feltételek / jellemzĘk  hasznosítási jellemzĘk  kereskedelmi jellemzĘk  esztétikai-érvényesülési jellemzĘk  befogadási jellemzĘk  minĘségi jellemzĘk Az AM fejlesztések jellegüknél fogva a fenti alapvetĘen OEM megközelítéshez képest, mindig kevert rendszereket feltételeznek. Ez a jelleg sok párhuzamos információforrás, igény megfogalmazás, technológiai adottság együttes kezelésének és érvényesítésének kényszerét váltja ki. (1. táblázat) 1. táblázat: A minĘség dimenziói JellemzĘ Teljesítmény Sajátosságok

 

Megbízhatóság



Megfelelés



Tartósság



Használhatóság



Esztétika Felismert minĘség (Szakály, 2002)

 

Értelmezés funkcionális megfelelĘség alapvetĘ és differenciáló mĦszaki / technikai jellemzĘk használati tulajdonságok megĘrzésének kondíciói szabványoknak vagy mĦszaki követelményeknek való megfelelés /fogyasztóvédelem szabályai/ az életciklus hossza, a termék cseréjének/visszaforgatásának várható körülményei a használat szabályai, a javítás lehetĘsége, csere-szavatosság megjelenés, értékítélet (vevĘi tapasztalat, image, márkanév)

2. A MÁSODPIACI FEJLESZTÉSEK SAJÁTOS VONÁSAI A gyorsított fejlesztési folyamatok a fogyasztói és piaci viszonyok alakulása nyomán létrejött alkalmazkodás természetes velejárói. A termelési eszközök és fogyasztási cikkek gyártásában – a megnövekedett élettartamok következtében – a gyors pótlást

71

igénylĘ alkatrészek és részegységek területén a jellemzĘ kiváltó ok a dinamikusan növekvĘ – ugyanakkor változó – pótpiaci (továbbiakban AM - After Market) keresletbĘl adódik. Lényegében tehát nem piacteremtés zajlik, hanem a fogyasztói szokások megváltozásából, a fĘdarabok nyilvánvaló élettartam növekedésébĘl adódó rés kihasználására adódik lehetĘség mind a fogyasztói, mind a gyártói oldalon. A minĘségi követelmények változatlansága mellett, a jelenség úgy is értelmezhetĘ, mint a korábban egységes piacok erĘteljes szegmentációja. Az AM termék általában, a helyettesítendĘ elsĘdleges (továbbiakban OEM – Original Equipment Market) termék paramétereihez közelálló, funkcionálisan azt tökéletesen kiváltó, de olcsóbb termék. Az AM fejlesztés tulajdonképpen adaptáló fejlesztés, mely sajátos megoldásokat igényel mind a menedzsment, mind a mérnökségi feladatok ellátása esetében is (reverse engineering). A piaci igényekhez igazodóan különleges követelmény: a fejlesztési – gyártás elĘkészítési folyamat átfutási idejének radikális csökkentése az eredeti fejlesztéshez képest. Az AM piacok igényeinek kielégítése a gyártóktól egyre nagyobb erĘfeszítéseket igényel, mind a rugalmas volumen változtatás /extrém sorozatnagyságok minden irányban/, mind az erĘteljes kihívást jelentĘ ár/érték arány mellett, rendkívül nyomott árszínvonallal összekapcsolva. Ezek az elvárások gyors reagálást és kézben tartott, de stabil minĘséget és ennek megfelelĘ fejlesztési folyamatokat igényelnek. A termékéletciklusbeli változások egyre inkább felértékelik az AM jelentĘségét. A vállalatok számára új üzleti lehetĘséget jelent, viszont a várt siker helyett könnyen szembesülhetnek kudarccal. Az adott piaci követelmények érvényesítése sok nehézséget okoz az elsĘdleges (OEM) piacokon is érdekelt vállalatoknak, mivel sok esetben az egész irányítási rendszer megkettĘzését is eredményezhetik a különbözĘ piaci nyomásoknak (OEM – AM) való megfelelés, egymással nehezen szinkronizálható követelményei. Tipikus ellentmondások az OEM – AM szegmensekben:  Nagysorozat ill. tömeggyártás kontra kissorozat ill. változó sorozatú gyártás.  Relatíve stabil kereslet kontra szélsĘségesen is ingadozó igény.  Szabadon választott technológiai megoldások kontra uralkodó megoldások kötelezĘ átvétele.  Saját oldalról befolyásolható fejlesztési átfutási idĘ kontra diktált, rövid fejlesztési ciklusok.  Kiérlelt mintára, prototípusra épülĘ gyártás elĘkészítés kontra kísérletezési szakasz beszĦkülése.  Kevés, koncentráltan kezelt projekt kontra sok párhuzamos kis projekt.  Stratégiai megfontolások kontra piaci kényszerek.  KöltségvezetĘ pozíció kontra diktált költségszintek.  Relatíve alacsony árérzékenység kontra ár centrikus minĘségszemlélet.  Árszínvonalhoz igazított beszállítói kör és minĘség kontra árnyomástól vezérelt beszállítói kör és ennek megfelelĘ bizonytalan minĘség.

72

A példaszerĦen felsorolt jellemzĘk is érzékeltetik, hogy az ilyen projektek eredményes levezénylése és a másodlagos piacokon való tartós, eredményes mĦködés újfajta menedzsment technikák alkalmazását is szükségessé teszik. Egy lehetséges megoldás alapelemeit mutatjuk be a továbbiakban. A példa valós, de a bázis vállalatot stratégiai megfontolások miatt nem kívánjuk felismerhetĘvé tenni. A projekt keretében szerzett tapasztalatokat – részlegesen – más vállalatok és iparágak esetében is alkalmazni tudtuk. Az AM szegmensre való fejlesztés speciális folyamatának követelményeit az alábbiakban lehet összefoglalni:  igényekre való gyorsabb reagálás, a fejlesztési idĘk drasztikus csökkentése;  relatív nyomott árak és magas minĘség követelményeivel való szembenézés, ugyanakkor a költségcsökkentési igényeknek való megfelelés;  gyors, reagens fejlesztési módszertan világos kompetenciákkal és összehangolt akciókkal;  rugalmas döntési rendszer és kompetencia kezelés;  felgyorsított mintakészítés, tesztelés, validálás és gyártásfejlesztés;  a gyártmány- és gyártásfejlesztési, valamint a beszerzési -beszállító kiválasztási és validálási folyamatok párhuzamosítása, módszertani átalakítása;  részletes projekttervezés és rugalmas projektkövetés. A siker kulcsa a menedzsment teljesítményében keresendĘ. Az AM olcsóbb termékei csak fejlesztési megtakarítások (idĘben és pénzben) révén érhetĘ el, melyek a szokásos munkamenet és szokások újragondolásával érhetĘ el. Át kell lépni az egyébként jól mĦködĘ szervezeti információs, hatásköri és döntési szabályozást a siker érdekében. Ha ezeket képtelenek megtenni, bizonyos az üzleti ellehetetlenülés, de legalábbis a vártnál lényegesen hosszabb megtérülési idĘ. A célok és lehetĘségek újragondolásán túl a menedzsmentnek ki kell dolgoznia a hatékony megvalósítás koordinációs eszköztárát is. Ide tartozik:  fejlesztési folyamat szakaszainak és tartalmának, az új követelményekhez, súlypontokhoz igazított meghatározása;  dokumentációs követelmények rögzítése;  a minĘségirányítási rendszerrel harmonizáló megoldások megkeresése, az integrálódás lehetĘségének teljes körĦ biztosítása;  kommunikációs megoldások kidolgozás;  személyi kérdések rendezése (egyéni terhelés, termelésben és fejlesztésben eltöltött idĘ aránya stb.)  fejlesztés elfogadásának menedzselése.

73

Fontosságuk ellenére az AM fejlesztéseket nem egyszerĦ a meglévĘ irányítási rendszerekbe beépülve kezelni, amelynek számos többé-kevésbé összefüggĘ oka van:  emberi, idĘbeni, készlet- és kapacitás lekötési ill. kihasználási ütközéseket okoznak az AM feladatok, különösen a tesztelésekkel és a termeléssel összefüggĘ mozzanatokban;  az OEM logika szerint kialakított rendszerek a gyorsítási igényeket, mindig „zöld utas” eljárásként érzékelik és ezek ismétlĘdése frusztrációt eredményez;  az azonos alkatrészek eltérĘ szállítótól való, eltérĘ minĘséget képviselĘ beszerzése elfekvĘ készleteket és a forgási sebesség növekedését eredményezheti;  az OEM MRP rendszerekben nehézkesen, kerülĘutakon jeleníthetĘk az AM megrendelések és a két típus eltérĘ prioritásai nem vagy nehezen kezelhetĘk egyidejĦleg;  sajátos fogalomrendszerrel dolgozik mindkét rendszer (funkcionális minta, sorozat-kész minta, szerszámpróba, próbagyártás stb.) amely nehézkesen illeszthetĘ össze ill. folyamatos konfliktusok forrása az eltérĘ logika és a - sok esetben ütközĘ - elsĘbbségi szabályok párhuzamos érvényesítése;  a fejlesztési fázis jelentĘs erĘforrás-mennyiséget köt le viszonylag hosszú idĘre, általában bevételek (megtérülés) nélkül;  a gyorsított fejlesztés több, párhuzamosan folyó tevékenység sorozata, sajátos, gyakran nagyvonalú, pontatlan vagy kiérleletlen dokumentálást tesz csak lehetĘvé. A gyorsított fejlesztéseknél további problémát okoz, ha a vállalatok – és a más téren szerzett tapasztalatokra építĘ fejlesztĘ team-ek – megszokott projektmenedzselési rendszereiket és munkamódszereiket átvéve akarják a folyamatot irányítani. Egy 2 - 4 évig tartó OEM fejlesztéshez képest, a maximum 1 évre rövidülĘ AM fejlesztés során bizonyosan nem lesz idĘ például a beszállítók felkutatásának és értékelésének megszokott módjaira, vagy a hagyományosan hosszadalmas – technikailag korlátozott mértékben rövidíthetĘ – terméktesztelésekre. A változásoknak tehát ki kell terjednie az irányítási folyamatok struktúrális átalakítására, a feladat – hatásköri szabályozások prioritásoknak megfelelĘ dualizálására, az alkalmazott módszertanok radikális bĘvítésére, korszerĦsítésére. /Rapid Prototyping/ 3. PILOT PROJEKT AZ AFTER MARKET KÖVETELMÉNYEIHEZ IGAZODÓ FEJLESZTÉSI FOLYAMAT ÉS MÓDSZERTAN KIALAKÍTÁSÁRA 3.1. A PILOT projekt sajátosságai A projekt helyszínét és alapproblémáját megtestesítĘ vállalkozásunk, a cégcsoporton belül bekövetkezett szakosítási és piacmegosztási törekvéseknek megfelelĘen az After Market termékek fejlesztési centrumává alakult át, megtartva OEM pozícióit is.

74

Ez a változás több területen a meglévĘ technológiai képességek felülvizsgálatát, célszerĦ átalakítását feltételezi. Ennek a változtatás sorozatnak fontos elemei:  A termékpalettán továbbra is megmaradnak a relatíve nagy sorozatokban gyártható, viszonylag stabil keresletĦ OEM termékek.  Megjelennek a rendszeresen és gyorsan, rövid bevezetési idĘvel cserélĘdĘ az AM termékek, amelyek sorozatnagyságai igen széles sávban szóródhatnak és a versenyképességet biztosító árak relatíve nyomottak.  Az OEM termékek „klasszikus” fejlesztési – gyártás-elĘkészítési – gyártásbevezetési folyamatok fenntartása mellett, a visszafelé történĘ fejlesztésadaptálás (reverse engineering) folyamatait is ki kell építeni és nagy számú projekt átbocsátására fel kell készíteni a szervezetet.  Az így párhuzamosan mĦködtetendĘ, különbözĘ részletezettségĦ fejlesztési és gyártás elĘkészítési folyamatoknak összhangban kell állnia: x a Társaságon belül mĦködtetett autóipari minĘségbiztosítási rendszerrel, x a piacfeltáró és szerzĘdéskötési folyamatokat kezelĘ kereskedelmi alrendszerrel, x az alvállalkozói – termelés kihelyezési feladatokat elĘkészítĘ folyamatokkal, x a projekttervezĘ – költségvetési kereteket elhatároló folyamatokkal, x és a költség-elszámolási folyamatokkal.  A folyamatok kialakításakor és szabályozási elĘírásaik megtervezésekor a kiemelt célkitĦzések (átfutási idĘ, megbízhatóság, költségszint) teljesítését lehetĘvé tevĘ validálási módszertanokat is ki kell fejleszteni és rendszerbe kell illeszteni.  A differenciálódó folyamatszabályozáshoz egy differenciált döntési struktúrát is hozzá kell tudni illeszteni. Az ISO 9001:2000 és az ISO TS 16949:2002 szabványok alapján mĦködĘ rendszerben meg kell tervezni, továbbá szabályozni a fejlesztés folyamatát. Az elĘírások alapján figyelmet kell fordítani:  fejlesztési szakaszok kialakítására;  verifikációs és validációs feladatokra;  felelĘsségi- és hatásköri kérdésekre;  fejlesztés aktualizálására, a változások kezelésére;  folyamat dokumentálására. Az autóipari technikai specifikáció – adott esetben – ennél is részletesebb követelményeket fogalmaz meg. A termék elĘállítás elĘkészítéséhez szabályozási tervet, FMEA-t és megkülönböztetett jellemzĘk figyelemmel kísérését írja elĘ. A beépítésre tervezett anyagok és alkatrészek, részegységek mindegyikére kiterjesztve szigorú környezetvédelmi követelményeknek is meg kell felelni. /káros anyagok tiltó listái, mĦködési jellemzĘk és határértékek megfelelĘsége/

75

A vázolt követelményváltozások az alábbi vizsgálatok elvégzését és változtatási lehetĘségek megtervezését feltételezik: 1. A „fejlesztés – elĘkészítés – gyártás bevezetés” folyamat és tevékenység struktúrájának logikai áttekintése. 2. A folyamat és tevékenység struktúra átfutási idĘrendjének felülvizsgálata. 3. Az AM követelményekbĘl származó differenciálási lehetĘségek és szükségletek meghatározása. 4. A folyamat információs szükségleteinek és az információ áramoltatás rendjének szabályozása. 5. A beszállítók és az ún. szerzĘdéses gyártók kiválasztási, ellenĘrzési, fejlesztési és együttmĦködési rendszerének megtervezése. A kidolgozásra kerülĘ dokumentációnak szintén sokirányú elĘírásoknak kell megfelelni. Ezt az összetett struktúrát a 2. táblázatban foglaltuk össze. Az AM beszállítások (különösen a fejlesztés fázisában) sajátos követelményeket támasztanak. A projektek sikerességét gyakran csak a belsĘ – alapvetĘen az OEM kultúrából levezetett - elĘírások rendszeres átlépésével lehet teljesíteni. JellemzĘ eszköz az alkatrészek és anyagok belsĘ, eseti engedélyeztetése, vagy a rajzok felülbélyegzése. Az OEM követelmények eseti kizárása helyett azonban végsĘ megoldásként, új eljárás és módszertan kidolgozása javasolható. Az eseti megoldások ugyanis áttekinthetetlenné és szabályozatlanná teszik a folyamatokat, melytĘl stratégiai szinten hatékonyabb alternatíva, az AM követelményeinek egységes rögzítése. Az eljárás(ok)ban figyelmet kell fordítani:  fejlesztési fázisok anyagainak és alkatrészeinek gyorsított beszerzésére;  a rajzok kiadásának és felhasználásának AM–re történĘ egységes engedélyeztetésére;  a fejlesztéshez beszállított anyagok és alkatrészek elkülönített azonosítására és kezelésére;  a beszállítók értékelésének és kiválasztásának sajátos szempontjaira;  OEM minĘsített beszállítók és termékeik kezelésére (nem biztos, hogy újra értékelni, minĘsíteni kell Ęket). A fenti elvárások egy új folyamat struktúra kialakítását és módszertani támogatásának kialakítását tette szükségessé. A folyamatszabályozás célja, hogy keretbe foglalja és szabályozza a vásárlói igények kielégítését szolgáló gyártmányfejlesztés és a vele integrálódott gyártásfejlesztés és gyártás elĘkészítés folyamatát. A vásárlói megelégedettség egyrészt a termékválaszték, azon belül is a termékfunkciók gondos megválasztásával, másrészt pedig a határidĘzési és költségszintekhez kötĘdĘ elvárások teljesítésével érhetĘ el. A fejlesztés integrált folyamata ezen elvárások mindegyikét domináns módon befolyásolja és egyben meghatározó eleme a késztermék mind tervezett, mind gyártott minĘségének.

76

A folyamat kialakításakor a jelenleg érvényes folyamatleírásokból (APQP – Advanced Product Quality Planning szabályaival való összehangolás) és az új kezdeményezéseket leíró projekt dokumentumokból indultunk ki. 2. táblázat: Fejlesztési folyamat bemenĘ és kimenĘ adatai (TS elĘírások alapján) Terméktervezés bemenĘ adatai:  vevĘi követelmények  megkülönböztetett jellemzĘk  azonosítás, nyomon követhetĘség  belsĘ és külsĘ visszajelzések  termékre vonatkozó elĘirányzatok

Terméktervezés kimenĘ adatai:  termék - FMEA  hibamentes mĦködéssel kapcsolatos eredmények  megkülönböztetett jellemzĘket és elĘírásaikat  termék meghatározását (rajzok, számítások stb.)  terméktervezési átvizsgálás eredményei  diagnosztikai útmutatót (ha lehet) Gyártástervezés bemenĘ adatai: Gyártástervezés kimenĘ adatai:  terméktervezés kimenĘ adatai  rajzok, elĘírások  termelékenységi, költség és folya-  folyamat - FMEA matképességi elĘirányzatok  szabályozási terv  vevĘi követelmények  munkautasítások  korábbi fejlesztési tapasztalatok  jóváhagyási feltételeket  hiba elleni védekezés adatait  minĘségre és mĦködésre vonatkozó adatokat  nem megfelelĘség felismeréséhez és kezeléséhez kapcsolódó módszerek

3.2. Az integrált fejlesztési folyamat Az integrált fejlesztési folyamat a gyártmány-, és gyártásfejlesztés azon kiteljesedett változata, mely az új termékötlet megfogalmazásától a sikeres piaci bevezetésig tart. Fázisai: 1. kezdeményezés 2. koncepció elĘterjesztése 3. fejlesztés 4. konstrukció jóváhagyása 5. termelési folyamatok jóváhagyása 6. folyamatos fejlesztés

77

Az AM fejlesztés integrált folyamatában komplex team-ek dolgoznak. A kijelölt projekt-vezetĘ a szakmai koordináción túl, gondoskodik a fejlesztési-tervezési eredmények dokumentálásáról és az „ellenĘrzési pontokhoz” kötĘdĘ döntések végrehajtásáról. A termékfejlesztés az AM szegmensekben tulajdonképpen egy adaptáló fejlesztés. A helyettesítendĘ OEM termék paramétereihez közelálló, funkcionálisan azt tökéletesen kiváltó, de olcsóbb terméket kell létrehozni. Különleges követelmény a kiváltási folyamat átfutási idejének drasztikus csökkentése az eredeti fejlesztések átfutási idejéhez képest. A folyamatok kialakításánál követett fĘ elvek: 1. Az OEM folyamat tartalmának ésszerĦ felülvizsgálata és redukálása. 2. A dokumentációs kötelezettség ehhez viszonyított jelentĘs mértékĦ csökkentése, a minĘségbiztosítási és validálási kötelezettségek fenntartása mellett. 3. A folyamatszakaszok közötti input – output kapcsolatok olyan kiépítése, ami kontrolált és stabil alapot képez a következĘ fázis tartalmának kidolgozásához, minimálisra csökkentve a bizonytalanságok miatti újratervezési feladatokat és idĘveszteségeket. A fejlesztési átfutási idĘk csökkentése forrásai lehetnek: 1. A Terméktervezési /Design szakaszban az adaptáció „analóg alkatrészcsoportokra” való koncentrálásával. 2. Ennek feltétele, hogy a „Make or buy” döntések a beszerzési rendelés elĘkészítés és a terméktervezés párhuzamosan valósuljon meg. 3. A klasszikus mintakészítési fázisokhoz képest a mintakészítést le kell egyszerĦsíteni, a korszerĦ Rapid Prototyping módszerek alkalmazásával. 4. A KülsĘ és BelsĘ Technológiai Auditok rendszerének bevezetése. 3.3. Az integrált fejlesztési folyamat fázisainak tartalma Az alábbiakban a folyamatstruktúrára vonatkozó javaslatunkat mutatjuk be. 3.3.1. Kezdeményezés A fejlesztési project céljának, adaptációs bázisának meghatározásával indul az eljárás, ami az indító impulzusa a fejlesztésnek. Ezt követi a felhasználói igények összegyĦjtése, a termékfunkciók és mĦszaki jellemzĘk specifikálása, a kulcsfontosságú teljesítményparaméterek megfogalmazása. Ezek alapján készül el az elĘzetes design, illetve a termék felépítésének elĘzetes alternatívái. Át kell tekinteni a jóváhagyott beszállítók listáját és a fejlesztendĘ design értékesítési volumenére vonatkozó elképzeléseket. Meg kell határozni a várható termékköltségeket, és a beruházási szükségletet. El kell végezni a termék megbízhatósági elemzésének elsĘ kezdeti változatát. Mindezen tervezési

78

lépések dokumentumait bele kell foglalni a Követelményfüzet "1" verziójába. Ezek célszerĦen kiválasztott, a termék és gyártási rendszer jellegzetességéhez igazodó paraméterek, melyek elĘírásán keresztül definiáljuk a fejlesztés során teljesítendĘ fĘ követelményeket, elĘírásokat, elvárásokat. Ezek a dokumentumok a fejlesztés folyamatában kialakuló és ellenĘrzések során rögzítésre kerülĘ technikai paraméterek, amelyek a követelmények forrásától és természetétĘl függĘ módon kerülnek véglegesítésre. /szabvány elĘírás átvétele, vásárlói igény számszerĦsítése, kísérleti eredmény finomítása, stb./ A követelmény füzetek alapstruktúrája:  Vásárlói speciális elĘírások  Konstrukció jellemzĘi x szerkezeti jellemzĘk x villamos jellemzĘk x design elĘírások x csomagolási elĘírások  Technológiai jellemzĘk  Mintakészítési elĘírások  Fejlesztési – validálási elĘírások  Forgalomba hozatali vizsgálatok ElĘzmény:  A vállalati erĘforrások áttekintése Cél:   

Adaptációs stratégia jóváhagyása ElĘzetes üzleti elképzelés jóváhagyása Keret határidĘk rögzítése

Súlyponti feladat: Azonosítja és számszerĦsíti az üzleti lehetĘségeket, igazolja az üzleti lehetĘségek realitását, az üzleti elképzelés jóváhagyására, a fejlesztés megindítása érdekében. 3.3.2. Koncepció elĘterjesztése Az elĘzĘ fázisban fölvázolt termékspecifikáció aktualizálását követĘen a termékfunkciókat rögzíteni kell. A kísérleti minta elkészítése; a külsĘ design megtervezése; a mĦhelyrajzok elkészítése, gyĦjtése és gyártmány-törzskönyvbe való felvétele; és a validálási eljárások megtervezése képezi a szakasz fĘ feladatait. A termékminĘség megteremtése érdekében el kell végezni az elsĘdleges megbízhatósági felülvizsgálatot (FMEA elemzés), a „B – minta” tesztelését és az eredmények kiértékelését, továbbá ki kell alakítani a termék, bevezetésig terjedĘ tesztelési programját. A fejlesztés gazdaságossági elemzésének részeként finomítani kell a project költség- és idĘtervét és az eladási prognózisokat.

79

ElĘzmény:  Üzleti koncepció elfogadása  Adaptációs stratégia elfogadása Cél:  

Termék és gyártási koncepció kiválasztása ElĘzetes termék terv rögzítése

Súlyponti feladat: A konstrukció funkcionális koncepciójának megtervezése a gyártási folyamatok rögzítése. A vásárlói igény, a felhasználási mód, a termék, az erĘforrások és a termelési tervek összhangjának vizsgálata, az üzleti elképzelés megalapozottságának igazolása. 3.3.3. Fejlesztés Itt kerül sor a sorozatgyártásra alkalmas minta alapján a termék dokumentációjának véglegesítésére, a szükséges beruházások és fejlesztések elindítására, majd a „C – minta” gyártására a lezárt mĦszaki dokumentáció alapján. A mintán végrehajtott tesztek elvégzését követĘen ki kell értékelni az eredményeket. El kell készíteni a megbízhatósági felülvizsgálat második változatát. ElĘ kell készíteni a beszállítói szerzĘdéseket és a szükséges beszállítói jóváhagyási akciókat. Alkalmazásba kell venni a gyártóeszközöket és mérĘeszközöket. Aktualizálni kell a költségkalkulációt, az idĘ- és forrástervet, erĘforrás szükségleti dokumentumokat. ElĘzmény:  Termék és a gyártási eljárások koncepciójának elfogadása  Termék minta elfogadása Cél:       

80

Sorozatgyártásra alkalmas minta készítése Beszállítói hálózat megszervezése Beruházások megvalósítása Termelési rendszerek kialakítása Termelési folyamatok validálása PPAP komplettálása Termelés elindítása

Súlyponti feladat: A vásárlói igényeknek megfelelĘ konstrukció és termelési folyamatok megtervezése. Részletes terv készítése a termelés beindítására és a költségek ill. árbevételek elĘrejelzése a kezdeti idĘszakra. 3.3.4. Konstrukció jóváhagyása ElĘ kell készíteni a sorozatgyártásra alkalmas mĦszaki feltételeket. Meg kell tervezni a szerelĘ és ellenĘrzĘ sorokat. Véglegesíteni kell a számítógépes darabjegyzéket és anyagnormák jegyzékét. Nyomon kell követni a vásárlói jóváhagyásokat. Aktualizálni kell a költség- és idĘtervet. Szükség esetén indítani kell a képzési és betanítási ütemtervet ElĘzmény:  Termék validálása sikeresen befejezĘdött  Termelés felszerszámozása befejezĘdött  Gyártósorok kialakítási tervei elfogadva Cél:  

Termelési tervek jóváhagyása Gyártás elĘkészítés lezárása

Súlyponti feladat: A konstrukció validálása, a termelési eljárások rögzítése. A termelési eljárások rögzítése. Termelési tervek elfogadása. Beszállítók és minĘségbiztosítási tervek elfogadása. A termelés elĘkészítése lezárása. 3.3.5. Termelési folyamatok jóváhagyása Ebben a fázisban le kell zárni a validálási eljárásokat. A termelés beindítás minden feltételét ellenĘrizni és jóváhagyatni kell. ElĘzmény:  Termelési sorok kialakítása befejezĘdött  Termelés validálása sikeresen befejezĘdött és PPAP elkészült  Termelés elĘkészítés befejezĘdött Cél:  

Termelési rendszerek kialakítása Termelési folyamatok validálása

81

 

PPAP komplettálása Termelés beindítása

Súlyponti feladat: Jóváhagyja és minĘsíti a termelés elĘkészítést. Az összes PPAP elkészülte és elfogadása. A fejlesztési akciók lezárva, befejezve. 3.3.6. Folyamatos fejlesztés Az igényekhez igazodó termelési feltételek folyamatos biztosítása. ElĘzmény:  Folyamatos gyártás indítása  Fejlesztés lezárva Cél: 

Folyamatos gyártás

Súlyponti feladat: Folyamatos fejlesztés és költségcsökkentés. 3.4. A „check point” rendszer A fejlesztési folyamat fĘ mérföldkövei az úgynevezett ellenĘrzési pontok (checkpoint). A „Check Point"-ok az egyes folyamatszakaszok közötti átmeneteknél alakíthatók ki. Módszertanilag a „Check Point”-ok egy ciklikus tevékenység láncolatban, az egyedileg és összefüggéseikben folyamatosan változó termék elvárások, termék elĘírások és fejlesztési teljesítések áttekinthetĘ rögzítését, nyomkövetését, visszakereshetĘségét és szisztematikus dokumentálását teszi lehetĘvé. Tartalmuk szerint ezek olyan összefoglaló – áttekintĘ tevékenység csoportok amelyeknél az addigi tervezési-fejlesztési fázisok:  eredményeit összefoglalják, szintetizálják;  elĘnyeit - hátrányait (eredményeit-hiányosságait) módszeresen értékelik;  független zsĦrik /magasabb szintĦ döntéshozók, a jelentési – riportálási rendszer elĘírásai szerint/ bevonásával minĘsítik, nemzetközi összehasonlítást is lehetĘvé téve;  végül, a folyamat leállítása, korrekciója vagy továbbvitele kérdéseiben döntések születnek, konkrét célmegjelölésekkel, határidĘkkel és felelĘsökkel. A minĘség- és a folyamatszabályozás vállalati rendszerébe illesztve célszerĦ lenne egy, a fejlesztés minden paraméterét szisztematikusan rögzítĘ dokumentumot létrehozni és

82

ezt a folyamat elĘrehaladása ütemének és tartalmának megfelelĘen aktualizált állapotban tartani. Több vállalat gyakorlatában sikeresen alkalmaztuk már ezt a megoldást, az un. Követelmény füzet alkalmazása segítségével. A termékfejlesztés során öt nagy ellenĘrzési pont (check point) vár a sikeres termékprojektre. A check point-ok a folyamat egy-egy szakaszát zárják le, és döntést jelentenek: folytatódhat-e az adott termék fejlesztése vagy sem. Az utóbbi esetben a teljes felfüggesztés vagy a bizonyos feltételek teljesítését célzó korrekciók végrehajtását követĘ folytatás közötti döntést is meg kell hozni, a rendelkezésre álló idĘ és a felhasználható erĘforrások köre áttekintése alapján. Az egyes „check pont”-okra való felkészülés során a fejlesztĘ team tagjai és titkára a Követelményfüzetben rögzítik a tervezési paramétereket. Ezen paraméterek kiterjednek:  a konstrukciós tervezésre;  technológiai tervezésre;  gyártástervezésre;  invesztíciós – költség-haszon tervezésre,  és a jóváhagyási eljárásokra. Mivel a Követelményfüzet – minden, különbözĘ kidolgozottságú változata - a „check pont”-hoz kötĘdik, ezért egy projekt esetén a Követelményfüzet öt verziója készül el. Az egyre nagyobb verziószámú Követelményfüzet egyre konkrétabb, részletesebb és komplexebb információkat tartalmaz az új termékrĘl és annak gyártási feltételeirĘl. 3.5. A tervezés igazolása A tervezési eredmények igazolása négy szinthez kötĘdik:  belsĘ mĦszeres vizsgálatok, és átvételi mérési jegyzĘkönyvek,  forgalomba-hozatali engedélyeztetéshez kötĘdĘ, külsĘ független vagy vásárlói mĦszeres vizsgálatok,  a beszállítói hálózat résztvevĘinek, saját laboratóriumi vizsgálatai, és jegyzĘkönyvei,  „check-point”-ok dokumentumai,  követelményfüzetek kitöltött változatai. 3.6. EllenĘrzések a fejlesztési folyamatban Az integrált fejlesztési folyamat váltakozva tartalmaz tervezési és ellenĘrzési lépéseket, ezáltal biztosítható, hogy a bemenĘ tervezési paraméterek alapján a folyamat eredményeként kifogástalan minĘségĦ, a vevĘi igényeknek megfelelĘ termék szülessen meg.

83

A tervezés ellenĘrzésének legfontosabb típusai:  Megbízhatósági elemzések /PAPP/  Fejlesztési, mintakészítési és "0" sorozati vizsgálatok  A fejlesztést végigkísérĘ tesztelési eljárások. Az AM fejlesztések szabályozásához szüksége van egyrészt egy olyan dokumentációs keretrendszer kialakításra, mely a folyamat tartalmától függetlenül képes a vonatkozó dokumentumok elĘállítására, tárolására, visszakeresésére, valamint a módosítások nyomon követésére. A keretrendszerben rögzíteni kell:  alkalmazandó dokumentumok köre és tartalma;  dokumentáció kezelésével és jóváhagyásával kapcsolatos felelĘsségek;  a dokumentumok kezelésének logikai terve;  a dokumentumkezelés fizikai megoldása. Az egyes projektek team-tagjainak – felsĘ vezetĘi jóváhagyás mellett – kell dönteniük a szükséges és elégséges folyamat dokumentációs háttérrĘl és egyéb kérdésekrĘl is. CélszerĦ elĘre rögzítni például azt, hogy beszállítóiktól milyen PPAP szintet, illetve egyéb kísérĘdokumentációt követelnek meg. Mindezt a szállítókkal kommunikálni kell, hiszen e dokumentumok elĘállítása jelentĘs idĘt is igénybe vehet. A fejlesztés dokumentációs rendszerével kapcsolatosan kritikus tényezĘ, hogy mennyire sikerül összehangolni az irányítási rendszer követelményeivel. A hatékony megoldás kialakításához mindenképpen szükséges, hogy a kialakításban részt vegyen a minĘségirányítás képviselĘje is. 3.7. A projektirányítás keretrendszere A projektirányítás feladatai, egy többirányú információ generálást, rögzítést és cserét biztosító – párbeszédes keretrendszerben – valósulnak meg. Ennek kialakításakor alapvetĘ feltételként az alábbiakat tĦztük ki célul:  Minden információt a keletkezési mozzanatában (tervezés, fejlesztési, ellenĘrzési mĦveletek), a saját folyamatában rögzítünk.  A keletkezĘ információkat minden információkezelési síkon elérhetĘvé teszünk.  Minden információt, a folyamat elĘrehaladásának megfelelĘen, folytonosan aktualizálunk.  A fejlesztési – tervezési jogosultságoknak megfelelĘen - minden a termékfejlesztésben résztvevĘ szakember és anyaszervezete – naprakészen követheti a folyamatok elĘrehaladását és annak információs bázisait. A keretrendszer, amelyet a vállalat intranetébe illesztve mĦködtetünk, három fĘ irányítási terület integrációját és információcseréjét biztosítja:

84

(i)

Folyamatszabályozás síkja: A termékfejlesztés folyamatelemeinek tartalmi kezelését, az egyes fejlesztési mozzanatok és események információs hátterének /input és output oldalak/ adminisztrálását, strukturált tárolását biztosító felület. Ezen a felületen követhetĘ a fejlesztés elĘrehaladása során minden érdemi dokumentum és mintadarab. (ii) MinĘségbiztosítás síkja: A minĘségbiztosítási rendszer követelményeinek megfelelĘ dokumentáció keletkeztetésére és elsĘdleges kezelésére szolgáló felület. Itt a „check point” rendszerben elĘírt továbbléptetési követelmények adminisztrálása és az ehhez kapcsolódó primer dokumentáció keletkeztetése történik meg. (iii) Projektirányítás síkja: A projektirányítás - valamely keretrendszerében – létrehozott projekt terv szolgál kiindulási bázisként. A monitoring rendszer valójában a határkĘesemények figyelésén keresztül ad impulzusokat a projekt vezetés ill. az anyaszervezet illetékes döntéshozói számára a szükséges beavatkozások elĘkészítésére. Az alapvetĘ információkat a fentiekben bemutatott struktúrában és kompetencia körben primer formában rögzítünk. A projekt állapot leírásának operatív információit egy speciális memo-szisztéma szerint, a fejlesztĘi team rendszeres ülésein folyamatosan rögzítünk és egy közös információ piacra, mindenki számára elérhetĘ módon elhelyezünk. Erre az információs bázisra építjük rá az információcsere tipikus relációit:  Fejlesztési folyamat elĘrehaladása – mérföldkĘ esemény tartalma.  Make or Buy döntések input – output tartalma.  ErĘforrások rendelkezésre állása vagy hiánya.  Dokumentáció és materiális tartalom elfogadhatósága.  Költségvetési elĘírások és ráfordítások összhangja. A dokumentációs rendszer felépítésével a cikk további fejezeteiben részletesen foglalkozunk. 4. A FEJLESZTÉSI FOLYAMAT ÉS AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZER VISZONYÁNAK KEZELÉSE 4.1. Az irányítási rendszer felépítése Egy vállalat irányítási rendszerére vonatkozóan nem lehet teljes körĦ receptet adni, hiszen azt az iparági sajátosságokon túl erĘsen befolyásolja:  területi elhelyezkedése;  mérete;  tevékenységi körének szélessége;  kapcsolatrendszere;  tulajdonosi és menedzsment rendszere;  kultúrája.

85

Az általános vizsgálatokhoz a szabványos irányítási rendszer-elemek jó kiindulópontot adnak. A fejlesztések során az legalább az alábbi szabványos követelményeket kell figyelembe venni:  MSZ EN ISO 9001:2001 – minĘségirányítás kapcsán;  MSZ EN ISO 14001:2005 és/vagy EMAS – környezetirányítás kapcsán;  MSZ 2800x - munkabiztonság kapcsán;  iparági technikai specifikációk. A fentieken és a saját fejlesztésĦ rendszer-elemeken túl meghatározó szereppel bírnak még a különbözĘ jogszabályi elĘírások (például a veszélyesanyag-tartalom kezelése és csökkentésére vonatkozóan). A környezeti szempontok figyelembe vétele nem független a piaci változásoktól. A fogyasztók hasonló funkciójú termékek közül egyre inkább preferálják – különösen hasonló ársávban – azokat, melyek a környezetet kevésbé terhelik. A vállalatok szemszögébĘl egy másik indok, hogy a környezeti teljesítmény (ISO esetében a környezeti menedzsment rendszer teljesítménye) feltétele a tanúsítottság fenntartásának. A szabványos elemek bevezetésének és mĦködtetésének célja a szervezeti mĦködés támogatása, tanúsításuk után azonban a gyakorlatban a visszájukra fordulhatnak. Ennek oka az, hogy a rögzített eljárások és dokumentációs követelmények túlhaladottá válhatnak, sĘt az egyes részrendszerek elĘírásai redundanciát okozhatnak. Természetesen az elĘírások nincsenek kĘbe vésve, a megszokás miatt azonban megváltoztatásuk hosszú idĘt vesz igénybe. Nagyvállalati környezetben gyakran tovább bonyolódik a helyzet azzal, hogy a jelentĘs erĘforrásokat mozgósító fejlesztési folyamatokra vonatkozóan saját módszertant és szabályozást vezetnek be, melyek a legritkábban alkalmasak AM feladatok megoldására. A továbbiakban a következĘ területekkel foglalkozunk részletesen:  fejlesztési folyamat kezelése;  beszállítói háttér kiépítése és beszállítások kezelése;  dokumentáció és projektmenedzsment kezelése. 4.2. Fejlesztési folyamat kezelése Az ISO 9001:2000 elĘírja, hogy meg kell tervezni és szabályozni a termékek tervezését és fejlesztését. Ennek során meg kell határozni:  a fejlesztés szakaszait;  verifikálással és validálással kapcsolatos feladatokat a szakaszok mentén;  a kapcsolódó felelĘsségi- és hatásköröket.

86

Az egyes munkaszakaszokban az érintett funkciók képviselĘinek bevonásával át kell vizsgálni a folyamat eredményességét, és szükség szerint beavatkozásokat kell kezdeményezni. Az esetleges módosításokat, változásokat igazolni, érvényesíteni, illetve bevezetésük elĘtt jóváhagyni kell. Az átvizsgálásról és a változások kezelésérĘl egyaránt feljegyzést kell készíteni. [ISO 9001] Logikája és részletezettsége folytán jó példát ad bármely iparág és fejlesztési folyamat kezelésére az autóipari technikai specifikáció követelményrendszere. A termékelĘállítás elĘkészítéséhez szabályozási tervet, FMEA-t és megkülönböztetett jellemzĘk figyelemmel kísérését írja elĘ. A termék- és gyártástervezést azok ki- és bemenĘ adatok segítségével építi egymásra. (2. táblázat) Az ISO 14001 – hasonlóan számos jogszabályi követelményhez – integratív módon jelenik meg. Nincs külön fejezete a fejlesztési folyamatra vonatkozóan. A szabvány a mĦködés szabályozását rendeli az ISO 9001 megfelelĘ párjaként. Ennek lényege, hogy eljárásokat vezessenek be és mĦködtessenek azon esetek kezelésére, ahol az eljárás hiánya eltérést okozhat a környezeti politikától, céloktól és elĘirányzatoktól. Összefoglalva az ISO 14001 keret-jelleggel határozza meg mind a fejlesztési folyamatra, mind a termékekre és beszállításokra vonatkozóan a (rendszerben definiált) környezeti hatások, érdekek és kockázatok folyamatos figyelembe vételét [ISO 14001]. 4.3. AM beszállítói háttér és beszállítások kezelése Az AM gyorsított fejlesztési folyamata változásokat igényel a beszállítók és beszállítások kezelésében is. A gyorsítás nem jelentheti a beszállítók sürgetését, az idĘráfordítás arányos lefaragását, hiszen számos olyan folyamat van, melyek idĘszükséglete nem befolyásolható. A természetes folyamatok idĘszükségletén túl a szállítási és a gyártásiszerelési idĘk sem csökkenthetĘek tetszés szerint (vagy ésszerĦ költségen). A megoldás kulcsa a világos termékelképzelésekben, az idĘben feladott rendelésekben, a rugalmas termelési kapacitásokkal bíró partnerekben és a folyamatos együttmĦködésben rejlik. A gyorsítással kapcsolatban azonban felmerülhetnek összeütközések az irányítási rendszerrel. Az ISO 9001 a beszállítók értékelését írja elĘ, az alapján, hogy mennyire képesek a szervezet követelményeinek megfelelĘ terméket szállítani. Meg kell határozni a kiválasztás, a kiértékelés és az ismételt kiértékelés kritériumait. A technikai specifikáció ezen túl elĘírja:  termékek és anyagok jogszabályi megfelelése;  gondoskodás a beszállító minĘségirányítási rendszerének  vevĘi elĘírások érvényesítését a beszállítói láncban  beszállítói és beszállított termékek auditjait.

87

A vonatkozó eljárásokkal a tanúsított szervezeteknek rendelkezniük, gyakran azonban bebizonyosodik, hogy az AM fejlesztésekre csak korlátozottan alkalmazhatóak. A szĦk keresztmetszetet elsĘsorban az idĘ, másodsorban a vizsgálati költségek jelentik. A beszállítói auditokra gyakran már csak az után kerülhet sor, hogy kiment a megrendelés az elsĘ darabokra. Hasonló a helyzet a termékekkel és anyagokkal is. A nem szabványos darabok esetében – elvileg – jóváhagyott darabokat lehetne felhasználni. A jóváhagyás azonban hosszú folyamat lehet, a teljes tesztelési periódus akár meg is haladhatja a teljes projektre szánt idĘkeretet. Ez persze nem jelenti, hogy az eljárásban alapvetĘ hiba lenne. Számos esetben járnak el a beszállítók üzletileg kifogásolható módon azzal, hogy mérnöki és/vagy elsĘ mintaként benyújtanak OEM szintĦ termékeket, ígérve ezek gyárthatóságát, amit késĘbb nem tudnak betartani. ElĘfordulhat, hogy így a legjelentéktelenebbnek tĦnĘ alkatrészen múlik a teljes projekt sikeressége. Nem szabad megfeledkezni az idĘtényezĘ mellett a költségekrĘl sem. Az AM termékek árának, így gyártási költségeinek – általában - az OEM szint alatt kell maradnia. Kivételt azok a termékek, alkatrészek jelentenek, melyek jogvédelmi vagy egyéb okokból OEM forrásból nem pótolhatóak. A költségmegtakarítások legfontosabb potenciális forrásai – az input-árakon túl – a következĘek:  rövidebb vagy csökkentett tartalmú tesztelések;  beszállítói auditok alacsonyabb ráfordítással történĘ megvalósítása;  meglévĘ gépek és szerszámok felhasználása;  meglévĘkkel azonos/hasonló alkatrészek és beszerzési források felhasználása. Az AM OEM-hez képest általában alacsonyabb követelményeit figyelembe véve a fenti eljárások alapján kiválasztott beszállítók és beszállítások esetében egyértelmĦen jelölni kell, hogy AM termeléshez kapcsolódnak. Szükség esetén gondoskodni kell fizikailag is elkülönített kezelésükrĘl. Fontos kiemelni, hogy az AM eljárások (esetleg AM Beszállítói Kézikönyvben összerendezve) nem válogatást jelentenek az OEM-bĘl, hanem a folyamat sajátosságainak átgondolása alapján megfogalmazott követelmények. (Ugyanakkor természetesen az OEM elĘírások jelentik a legfontosabb benchmarkot a kialakítás során.) ElsĘ megközelítésben az AM beszállítói szabályozás során egyszerĦen lehet engedményeket tenni e termékekre. Gondot az okoz, hogy a termékek besorolása és „felhasználása” többféle is lehet. A beérkezĘ termék lehet mérnöki minta, elsĘ minta stb. Ezeknek eltérĘ a dokumentációs háttere, illetve figyelmet kell fordítani a termékek idĘbeli változatainak eltérésére. A felhasználás során akkor adódnak gondok, ha a minta-termékekbĘl értékesíteni kíván a szervezet. Amíg a – például idĘ hiányában - nem verifikált termék a belsĘ méretpróbák, mĦszaki tesztelések során elhasználódik, addig jól kezelhetĘ a minĘségirányítási rendszerben. Gondot okoz azonban, ha vegyes állapotok alakulnak ki:  már az elsĘ minták megfelelĘnek bizonyulnak,

88

 továbbá raktáron marad belĘle a tesztelések befejeztével,  vagy a vevĘi megrendelések kielégítéséhez kívánják felhasználni Ęket. Ezekben a helyzetekben már rendszeresen belsĘ problémák adódnak. A helyzet tovább bonyolódik, ha olyan összetett terméket szállít a szervezet vevĘinek, melyben sokféle és többféle státuszú alkatrész is elĘfordul. EgyértelmĦen szabályozni kell tehát az a beszállított termékek AM felhasználást. Amennyiben a fejlesztési felhasználással párhuzamosan megindul a verifikációs értékelési folyamat, annak kimenete függvényében a továbbértékesítés lehetĘségét biztosítani kell. Ha azonban a termék nem megfelelĘsége bebizonyosodik, gondoskodni kell arról, hogy:  poke-yoke elvet betartva elkülönítetten kezeljék, továbbá ha más területen nincs realitása felhasználásának, akkor leselejtezzék, megsemmisítsék vagy továbbértékesítsék;  a már beépítésre került darabok egyéni döntés alapján legfeljebb tesztelésre kerülhessenek felhasználásra. Nem szabad megfeledkezni a fenti kérdések kezelésének felelĘsségi kérdéseirĘl (fejlesztési folyamat részletezésének került kifejtésre), valamint a gazdaságigazdaságossági aspektusokról, utóbbi azonban túlmutat a minĘségirányítás közvetlen kérdésein. 4.4. Projektmenedzsment feladatok kezelése A projektmenedzsment kérdései közül a fejlesztési folyamatok legkritikusabb pontját a döntési jogok és felelĘsségek kezelésének kérdése jelenti. A megoldások kézzel fogható eredményei:  projekt vállalaton belüli (financiális és szervezeti) elhelyezkedése;  fejlesztĘ team összetétele és idĘbeosztása;  team irányításának sajátosságai. Általános keretek között a csoport munkamódszereire nem lehet konkrét választ adni. A csoportos kreativitás-serkentés és szakértĘi értékelési módszerek mellett a projekt idĘzítését és információ-áramlást támogató megoldásokat kell kidolgozni. Egy új termék vagy eljárás kifejlesztéséhez projekt-vezetĘt kell rendelni. Olyan szervezetnél, ahol több projekt is fut párhuzamosan vagy egymásra épülve, érdemes kijelölni a projektekért általánosan felelĘs személyt. Az Ę elsĘdleges feladata, hogy a projektek szinergikus hatásait felismerje és kihasználja (például közös beszállítók, alkatrészek, gépek, tesztpadok stb.), továbbá koordinálja a fejlesztési munkát és a kapcsolatokat a termelési erĘforrásokkal.

89

Az egyes projektek vezetĘinek az új termék vagy eljárás elvárásoknak megfelelĘ bevezetése a célja. Neki kell(ene) biztosítani és kezelni a projekt sikerességéhez szükséges erĘforrásokat, ami gyakran komoly akadályokba ütközik:  a pénzügyi források terén a legfelsĘ vezetés minimális mozgásteret hagy, sĘt már a kezdetektĘl a költségcsökkentĘ megoldásokat szorgalmazza;  kérdéses, hogy a beszerzett anyagok és alkatrészek kinek a költségkeretét terheljék (mindenki igyekszik a többletterheket másra hárítani);  a gyártási és szerelési próbák munkaideje és átszerelési ideje összeütközést okoz a termeléssel emberi munkában és általában gépkapacitás tekintetében is. Gyorsított fejlesztéseknél a konfliktusok még élesebben jelentkeznek. A hagyományos döntéshozatali utak és eljárások, valamint a termelésütemezési egyeztetések megszokott módjai nem alkalmazhatóak. Ha az igazgatóság például havi rendszerességgel tárgyal meg szerszámozási beruházásokat, az a gyorsított fejlesztéseknél már jelentĘs csúszásokat eredményezhet. A felelĘsségek esetében ki kell emelni a fejlesztési projektben részt vevĘ team-tagok sajátosságait is. A projektek általában egy másodlagos struktúraként épül a szervezetre, a benne részt vevĘknek tulajdonképpen napi mérnöki munkájuk mellett kell helyt állniuk a fejlesztés során is. A kérdés az, hogy a projektvezetĘ, vagy munkahelyi vezetĘjük utasításai valók elĘbbre? A probléma és megoldása (szabályozás) jól ismert a funkcionális szervezetek körébĘl. A fejlesztési folyamat kapcsán felmerülĘ összes felelĘsségi viszonyt elĘre, szabályzatokban rögzíteni kell. Egyedi problémák kezelésére a konfliktusfeloldás személyközpontú módszerek és egyéni egyeztetések rövid távon hasznosak, azonban felesleges (vezetĘi) energiákat emészt fel, illetve követhetetlenné teszi az erĘforrások tervezését (az MRP rendszerek, különösen a JIT alapú megoldások nehezen kezelik a hirtelen változásokat a termelési programban). A szabályozás egyértelmĦvé és áttekinthetĘvé teszi a felelĘsségek kezelését, viszont mindenképpen megköveteli a vezetĘktĘl, hogy lemondjanak döntési-beavatkozási jogköreik egy részérĘl. 4.5. AM fejlesztések dokumentálásának kezelése Az irányítási rendszerek szempontjából két fĘ területen jelenik meg a dokumentálás követelménye:  anyagok, alkatrészek és termékek dokumentálása (feljegyzései), úgymint FMEA, PPAP, minĘsítési- és tesztdokumentáció;  fejlesztési folyamat dokumentálása (feljegyzései). Jelen keretek között a fejlesztési folyamat menetének dokumentálásával kívánunk részletesebben foglalkozni. A fejlesztés dokumentálása a team tagjainak és a minĘségirányítási osztálynak is komoly problémát okozhat. Az adminisztrációs terhek gyakran a hatékony mĦködés gátját jelentik, amely részben az irányítási rendszer összehangolatlanságából fakad.

90

A nagyobb, nemzetközi szervezetek idĘrĘl idĘre kifejlesztik fejlesztési filozófiájukat és módszertanukat, a hozzá kapcsolódó dokumentációs igényekkel együtt. KülönbözĘ területek szakembereit trenírozzák a módszer használatára, akiknek feladata a gyakorlati alkalmazás lesz. A problémák a következĘkbĘl adódhatnak:  idĘrĘl idĘre új módszertant dolgoznak ki, melyek közül a gyakorlatban egyik sem válik általánossá és elfogadottá;  részben eltérĘ dokumentációt és eljárásokat követel meg az irányítási rendszer egyéb elemeivel;  túlzottan specifikus követelményeket fogalmaz meg ahhoz, hogy rugalmasan adaptálható legyen minden konkrét fejlesztésre. Különösen az AM fejlesztések követelnek meg rugalmas dokumentációs rendszert. Ennek okai:  minden AM termék mögött áll egy vagy több OEM változat, melynek számos tesztje és dokumentációja felhasználható;  a gyorsított fejlesztési folyamat által megkövetelt kompromisszumok nem jelentik, hogy a folyamat dokumentálásába hiányosságok engedhetĘk meg; Az AM fejlesztések szabályozásához szükség van egy olyan dokumentációs keretrendszer kialakításra, mely a folyamat tartalmától függetlenül képes a vonatkozó dokumentumok elĘállítására, tárolására, visszakeresésére, valamint a módosítások nyomon követésére. A keretrendszerben rögzíteni kell:  alkalmazandó dokumentumok köre és tartalma;  dokumentáció kezelésével és jóváhagyásával kapcsolatos felelĘsségek;  a dokumentumok kezelésének logikai terve;  a dokumentumkezelés fizikai megoldása. Az egyes projektek team-tagjainak – felsĘ vezetĘi jóváhagyás mellett – kell dönteniük a szükséges és elégséges folyamat dokumentációs háttérrĘl és egyéb kérdésekrĘl is. CélszerĦ elĘre rögzítni például azt, hogy beszállítóiktól milyen PPAP szintet, illetve egyéb kísérĘdokumentációt követelnek meg. Mindezt a szállítókkal kommunikálni kell, hiszen e dokumentumok elĘállítása jelentĘs idĘt is igénybe vehet. A fejlesztés dokumentációs rendszerével kapcsolatosan kritikus tényezĘ, hogy mennyire sikerül összehangolni az irányítási rendszer követelményeivel. A hatékony megoldás kialakításához mindenképpen szükséges, hogy a kialakításban részt vegyen a minĘségügy képviselĘje is.

91

5. PROJEKTTÁMOGATÓ DOKUMENTÁCIÓS ÉS INFORMÁCIÓS KERETRENDSZER 5.1. Az integrált dokumentumkezelés elĘnyei A fejlesztéshez kapcsolódó dokumentáció kérdése több pontból is kritikus. Ha a team tagja nem rendelkeznek releváns információkkal, az lassítja és ellentmondásossá teheti a fejlesztési folyamatot. A projekt vezetése számára lehetetlenné válik az erĘforrások hatékony koordinálása. A vállalat vezetése pedig elveszti a fejlesztés hatásosságának áttekintési lehetĘségét. Végül, de nem utolsó sorban a minĘségirányítás, a belsĘ- és külsĘ auditálás területe említhetĘ, melyek szintén ellehetetlenülnek a megfelelĘ dokumentációs háttér nélkül. A hatékony rendszer a fenti területek információigényét egyszerre, több szempontú csoportosítás és lekérdezés biztosításával valósítja meg. A kor technikai lehetĘségeit kihasználva az elektronikus dokumentumkezelést javasoljuk. Egy közös, mindenki által elérhetĘ számítógépen elhelyezve, frissítve és archiválva mindenki számára azonnal hozzáférhetĘek a releváns információk. Az elĘnyök az alábbiakban foglalhatóak össze:  aktuális információk gyors elérése;  mindenki számára egységes információbázis;  munkamenet felgyorsulása;  dokumentumok véletlen keveredésének és érvénytelen dokumentumok véletlen felhasználásának elkerülése;  felügyelet és ellenĘrzés alatt tartható fejlesztési folyamat. A közvetlen érintettek az alábbiakban vázolt elĘnyökkel számolhatnak. A vállalat felsĘ vezetése:  átfogó képet kap a projekt állapotáról és befektetésekrĘl;  nyomon követheti a projektben részt vevĘk aktivitását;  a partnerekkel folytatott tárgyalások során aktuális információkra tud támaszkodni. A fejlesztési projekt vezetĘje:  gyors áttekintést kap a projekt állapotáról, amivel  hatékonyabbá és interaktívabbá teheti a projektüléseket;  segít a releváns problémákra koncentrálni;  hatékonyabban fogalmazhatja meg az aktuális feladatokat;  bármikor el tud számolni a fejlesztés helyzetével. A projekt tagjai:  idĘt és energiát spórolhatnak meg a dokumentumcserével kapcsolatos kommunikáció csökkenése révén;

92

 

a dokumentum-kezelĘbĘl értesülnek aktuális feladataikról, illetve esetleges elmaradásaikról; a team-üléseken felmerülĘ problémákra azonnal megalapozott válaszokat tudnak adni.

A minĘségirányítás:  hatékony eszközt kap az auditokra való felkészüléshez;  nyomon tudja követni a fejlesztés állapotát, ami alapján meghatározhatja az aktuális minĘségirányítási feladatokat;  beszállítói, termék, alkatrész és folyamat értékelési-validációs kérdésekben idĘben és felkészülten tud lépni. 5.2. A fejlesztési folyamathoz igazodó dokumentumkezelĘ rendszer felépítése 5.2.1. A dokumentumkezelĘ rendszer programozási kérdései A dokumentumkezelĘ rendszer és a kapcsolódó kezelĘfelület kiépítését a vállalat egyedi igényeihez és lehetĘségeihez mérten kell kialakítani. Az alábbiakban a PILOT projekt tapasztalatai alapján olyan rendszerre teszünk javaslatot, mely egyszerĦen megvalósítható a vállalatok széles körénél. A rendszernek az alábbi képességekkel kell rendelkezni:  fájlok kezelése;  fájlok feltöltése és tárolása;  archiválás és visszakereshetĘség biztosítása;  lekérdezések kezelése (Excel fájlból vagy adatbázisból);  aktuális információk kezelése. A rendszert olyan központi szerveren kell elhelyezni, mely minden érintett számára elérhetĘ, vagy valamely számítógépet kell szerverként mĦködtetni (Ez sem Linux, sem Windows XP Professional esetében nem jelent külön kiadást). Természetesen az adatbiztonságra oda kell figyelni, hiszen beláthatatlan károkat okoz, ha illetéktelenek jutnak adatainkhoz. Amennyiben van lehetĘség olyan szerveren való elhelyezésre, amely kívülrĘl nem érhetĘ el, mindenképpen azt kell használni. Ha kívülrĘl elérhetĘ (domain szerver, vagy egyéni gép) megoldásról van szó, szoftveres és/vagy hardveres védelemrĘl kell gondoskodni (legalább jelszavas belépés stb.) A legegyszerĦbb megoldás egy szerveren megnyitott könyvtár, ahová a szokásos fájlkezelési megoldással mindenki feltölti a megfelelĘ dokumentumait. ÉrezhetĘ azonban, hogy ilyen módon az elvárások nem teljesíthetĘek maradéktalanul. A mögöttes könyvtárstruktúra kiépítése (SQL vagy például Lotus alapú megoldás esetét kivéve) ugyanakkor a mĦködés feltétele. Érdemes egy olyan kezelĘfelületet kialakítani, mely interaktív módon, ugyanakkor egyszerĦen teszi elérhetĘvé a funkciókat. A felület elkészítésé-

93

hez a HTML és a PHP nyelvek használatát javasoljuk, melyek platform-függetlenül teszik lehetĘvé a funkciók teljes körĦ kezelését. Ma már elérhetĘek olyan programozási megoldások (Java, Javascript), melyekkel látványosabbá tehetĘ a kialakított felület, a tapasztalatok alapján azonban fokozódik az operációs rendszerekkel és böngészĘkkel való inkompatibilitás esélye. Szakirodalmakban számos példát találunk a lehetséges megoldások alkalmazására. A programozás szempontjából említendĘ kritikus kérdés még a véletlen törlésfelülírás, valamint az archiválás poke-yoke szintĦ kezelése. Utóbbira kevés gondot kell fordítani, ha a szerveren egyébként is rendszeresen végeznek adatmentést. Ilyen esetben a külön mentés redundáns feladatot jelent. Amennyiben ilyen lehetĘség nincs, a rendszerben elhelyezhetĘ egy rutin, mely elĘre meghatározott idĘpontokban (naponta vagy hetente) például egy idĘkóddal ellátva és – helytakarékosság miatt – tömörítve automatikusan elvégzi a dokumentumok mentését. A rendszer teljessé tételéhez és interaktivitásához hozzátartozik egy olyan üzenĘ felület (aktuális információk) kialakítása, ahol az aktualitásokat oszthatják meg egymással a team tagjai és a vezetĘk. Ez tulajdonképpen egy vendégkönyv vagy egy fórum, mely programozás szempontjából több módon is kialakítható. Igényes megoldás, ha mögöttes SQL adatbázissal dolgozik a rendszer, regisztrációval és egyéni belépési jelekkel. Ez magasabb biztonságot jelent, ugyanakkor addicionális SQL szerver futtatását igényli, továbbá egyeseket kizárhat a használatból. Az üzenĘ felület kialakítható úgy is, hogy a hozzászólásokat egy szöveges adatbázisfájlba mentik, majd onnan vendégkönyvként visszaolvasásra kerül. Tapasztalatok alapján a legegyszerĦbb megoldást azonban senkinek nem javasoljuk: freeware HTML szerkesztĘkben, vagy Interneten felajánlott, általunk karbantartásmentes fórum-ajánlatokat. Az ok az, hogy ezzel kifelé nyitottá és sebezhetĘvé tesszük rendszerünket. A nyújtott opcionális elĘnyök valószínĦleg nem érnek annyit, mint az elveszthetĘ fejlesztési információk. 5.2.2. A dokumentumkezelĘ rendszer tartalma A következĘkben a dokumentumkezelĘ rendszer szolgáltatásait vázoljuk fel, annak fĘbb funkciói alapján. Címsor: A címsor funkciója a projekt, a megvalósítás helyszínének, a projekt felelĘs vezetĘjének és egyéb, vállalat szempontjából releváns adat egyértelmĦ azonosítása. Szerepe akkor értékelĘdik fel, ha párhuzamosan több projekt fut. Menü: A menü feladata, hogy a rendszer különbözĘ funkcióit a felhasználó bármikor közvetlenül elérje. Úgy kell elhelyezni, hogy mindig látható legyen. LehetĘvé kell tennie az

94

adatok és dokumentumok több szempontú elérését, hogy mindenki számára releváns forrásként mĦködhessen. Tartalmazza a közvetlen elérhetĘséget:  fejlesztési fázisokhoz;  aktuális információkhoz (melyet egyébként érdemes kezdĘ-oldalként is elhelyezni, hogy belépéskor a felhasználó azonnal áttekinthesse Ęket);  fájl-kezelĘ rendszerhez;  projekt tagjainak listájához;  minĘségirányítási információkhoz;  projekt-elĘrehaladás nyomon követéséhez (GateReview);  a fejlesztési folyamat dokumentálásához (memo-rendszerhez és állapotfigyelĘhöz).

2. ábra: Azonosítás, menürendszer és aktuális információk Aktuális információk: Feladat, hogy idĘrendben (a legfrissebbel kezdve) megjelenítse a team tagjainak egymáshoz szóló üzeneteit. Ezen keresztül a projekt vezetĘje például egyszerĦen tájékoztathatja a team tagjait:  a következĘ ülésrĘl vagy annak esetleges elmaradásáról;  az ülések napirendjérĘl és ahhoz kapcsolható új információkról;  új vezetĘségi információkról vagy külsĘ eseményekrĘl;  felhívhatja a figyelmet a team tagok feladat teljesítéseinek pótlására.

95

3. ábra: Aktuális információk feltöltése Fejlesztési fázisok: Az egyes fejlesztési fázisokhoz azok tartalmának megfelelĘen kell az alfejezeteket kell megjeleníteni, hiper hivatkozásokkal. A hivatkozás mutathat egy adott dokumentumra, könyvtárra, vagy egy további részletezĘ oldalra, az egyedi igényeknek megfelelĘen. Minden ilyen oldalon érdemes javasoljuk elhelyezni az adott fázis állapotát ellenĘrzĘ rutint (PHP nyelven egyszerĦen elkészíthetĘ). Ugyanezt érdemes megtenni a menü is, például egy pipa és X jelöléssel a fázis lezártságára utalva. Ezen oldalakról lehet elérni a termék- és folyamatdokumentációt, a minĘsítési jegyzĘkönyveket éppúgy, mint a piaci igényfelmérések és pénzügyi tervezés eredményeit. Projekt állapotát összefoglaló oldal: Lényegében a fejlesztési folyamat szabályozásában kötelezĘen elĘírt és más releváns dokumentumok és információk új szempontú rendezése. A meglévĘ dokumentumtárolási struktúrára ráépítve nem okoz redundáns adattárolást. A team tagjai és a vezetés egyaránt gyors áttekintést kapnak a folyamat állapotáról és következĘ feladataikról. PHP nyelven beépíthetĘ a lezárás ellenĘrzésének automatizálása, hiper hivatkozásokkal pedig közvetlen kapcsolat teremthetĘ az alapdokumentumokkal. E funkciókkal a rendszer a minĘségirányítás követelményeit is képes kielégíteni.

96

4. ábra: Fejlesztési fázisok - kezdeményezés

5. ábra: Projekt státusz ellenĘrzése – minĘségügyi szempontból

97

Memo rendszer: A memo-k a fejlesztési folyamat team-üléseinek összefoglaló feljegyzései, jegyzĘkönyvei (mind a team, mind a minĘségirányítás számára). Az ülésekrĘl részletes jegyzĘkönyveket legritkábban szükséges készíteni, hiszen a szakmai kérdésekkel a tagok tisztában vannak, a mögöttes dokumentumok a teljes hátteret megvilágítják, így ezen dokumentumoknak a szerepe emlékeztetĘ, koordinációs jellegĦ. A fejlesztés elĘrehaladásával viszont hasznos visszatekintést jelentenek problémás esetek felderítésében (foglalkoztak-e már vele bármilyen aspektusban), továbbá sorvezetĘt ad a team vezetĘjének kezébe a következĘ ülések levezénylésében. Az ülésen részt venni nem tudó tagok számára pedig tárgyilagosan összefoglalja a fontosabb eseményeket, kötelezettségeket, határidĘket, kooperációs mozzanatokat. A fentiek alapján a memok-nak kiemelt helyet kell kapniuk a rendszerben. FájlkezelĘ modul: A fájlkezelĘ feladata, hogy a dokumentumok letárolási rendszerét követve a team tagjai eljuthassanak a dokumentumokhoz, továbbá újakat tölthessenek fel a rendszerbe. Hatékony mĦködésének feltétele, hogy egyszerĦ, gyorsan áttekinthetĘ legyen, ugyanakkor megfelelĘ biztonsággal kezelje adatainak.

6. ábra: A fájlkezelĘ szerkezete

98

6. POTENCIÁL ANALÍZIS ÉS KRITIKUS PONTOK MEGHATÁROZÁSA Az eddig bemutatott folyamatszabályozási – projektmenedzselési munkánk egyik fontos tapasztalata, hogy a fejlesztési folyamat átfutási idejének csökkentésének egyik lehetséges területe az alapozó tevékenységekben rejlik. A fejlesztés késĘbbi folyamatelemeinek célratörĘ elĘkészítése jelentĘs átfutási idĘ megtakarításokat eredményezhet. Ebben az elĘkészítési idĘszakban több tényezĘ és jelenség is kívánatossá teszi a munkafeladatok módszertanilag rendezett végrehajtása lehetĘségeinek megteremtését: 1. A kijelölt projektvezetĘ ebben az idĘszakban meglehetĘsen elszigetelten, alapvetĘen a csúcsvezetéssel konzultálva végzi munkáját, amelynek pozitív kimenetei alapozzák meg a projekt tényleges indítására és team felállítására vonatkozó döntéseket. 2. Munkája sokoldalú felkészültséget, nagy mĦszaki – gazdasági információs hátteret feltételez. Erre alapozva készíti elĘ:  A projekt célok specifikálását  Piac és vevĘ elemzéseket  A gyártási és folyamattervezési koncepció megalapozását  Költség és hozam analíziseket /ROI, költség limitek, stb./  Költségvetés elsĘ változatának beterjesztését  Beruházási és szerszámozási terv készítése  Projekt idĘtervének kimunkálását 3. Munkájában minden struktúrált elemzést biztosító eszköz nagy segítséget adhatna, mivel stábja ebben az idĘben nincs. Elemzései pedig megalapozzák az egész fejlesztési folyamat kimenetét. 4. A gyorsított – AM típusú – fejlesztésekben fontos lenne már a projekt kezdeményezés elsĘ szakaszaitól, kezdve egy „kritikus pont” keresési szemléletnek az érvényesítése, a folyamat felgyorsítása érdekében. 5. A projekt terv összeállításához információt kellene adni a tervezett fejlesztési lépések kockázattartalmáról ill. a felmerülĘ kockázatok jellegérĘl, mértékérĘl. 6. A bevethetĘ módszertanok nem lehetnek adminisztráció igényesek, ugyanakkor célszerĦ elemzési, információ rendszerezési lehetĘseket kell biztosítaniuk, hogy a sok irányból beérkezĘ ill. tapasztalati alapon rendelkezésre álló ismeretek megfelelĘ módon hasznosuljanak. Módszertani megfontolások A fenti jelenségek orvoslásának követelménye azt jelenti, hogy mind a konstrukció, mind a gyártás elĘkészítés, mind a validálás területén tudatosan és szisztematikusan ezen „gyenge pontok – probléma gócok” preventív jellegĦ feltárására törekednénk. Majd ezek azonosítása után, A „kritikus tartalmú” tevékenységeket /alkatrészeket, mĦveleteket, szerszámokat, partnereket/ és a hozzájuk kapcsolódó fejlesztési mozzanatokat egy külön „zöld pályás” folyamatba illesztenénk, kiemelve ezek végrehajtását a projekt normál ütemtervébĘl, párhuzamosítva bizonyos fejlesztési elemeket, hogy a

99

nagyobb átfutási idĘ ne utólag növelje meg a teljes végrehajtási idĘt, hanem azok döntĘ mozzanatai már elĘzetesen kikísérletezésre kerüljenek. Tartalmilag és formailag a folyamatmodell elsĘ két folyamatszakaszához kötĘdnek azok az elĘkészítési mozzanatok, amelyek támogatását elsĘdleges célunknak tekintjük. A két fázis: 1. INITIATION – kezdeményezés 2. CONCEPT – koncepció elĘterjesztése Ebben a fejlesztési szakaszokban alapozódnak meg:  konstrukciós megfontolások,  vevĘi követelmények,  a „Make or Buy” döntések,  eszközigények,  költségigények,  partneri körök,  stratégiai mozgásterek,  belsĘ erĘforrás allokációs lehetĘségek vagy kényszerek,  kooperációs lehetĘségek és kényszerek. Ez a két fázis tartalmilag, a stratégiai döntés elĘkészítési szakaszhoz kötĘdik, és ennek megfelelĘen magába foglalja:  a belsĘ technológiai képességek és kapacitások értékelését ill.  a potenciális beszállítók körének szisztematikus elemzését  és a két értékelés eredményének megfelelĘ beszerzési – gyártási források elĘzetes kijelölését. E döntés elĘkészítési munka két fázisra tagolható. A két, iteratív módon megvalósítható elemzés – értékelés:  Termék – technológia kritikus pont önértékelése  Beszállítói Potenciál analízis és Technológiai audit 6.1. Termék – technológia kritikus pont önértékelése Az önértékelés célja: a kifejlesztés alatt álló új termék és gyártási eljárás által körvonalazandó alkatrészgyártási és szerelési eljárások ill. kapacitásigények elĘzetes áttekintése, minĘsítése. /beleértve a szerszámgyártási igényeket is/ Az önértékelés minden eleme a „belsĘ – külsĘ” gyártás – szerelés kérdése eldöntéséhez kíván megalapozott és szisztematikus információt biztosítani.

100

Az önértékelés négy fázisban valósítható meg: 1. Alkatrész analízis A gyártmánycsaládfa áttekintése alapján az egyes alkatrészek technológiai igényeinek rögzítése és a belsĘ adottságok ill. fejlesztési lehetĘségek értékelése. /6. táblázat/ 2. Technológiai folyamat analízis A végtermék létrehozásához szükséges gyártási - szerelési folyamatok felvázolása és a belsĘ megvalósíthatóság értékelése, mind a technológiai adottságok, mind a kapacitás elvárások alapján. /7. táblázat/ 3. Szerszámozási igény analízis: A szerszámozási igények áttekintése mĦszaki tartalmi és kapacitás igények prognózisaira építve. /8. táblázat/ 4. Kritikus elem meghatározása: A fenti elemzések alapján az alábbi „KRITIKUS ELEM” listák adhatók meg:  Kritikus alkatrész és részegység /3. táblázat/  Kritikus gyártási – szerelési mĦvelet /4. táblázat/  Kritikus szerszámozási feladat /5. táblázat/ Ezek egyszerĦ dokumentációs formátumai: 3. táblázat Kritikus alkatrész és részegység 1. Alkatrész 2. Alkatrész …. ….. ……

MinĘsítés oka

4. táblázat Kritikus gyártási – szerelési mĦvelet 1. MĦvelet 2. MĦvelet … ….. ……

MinĘsítés oka

101

5. táblázat Kritikus szerszámozási feladat 1. Szerszám 2. Szerszám .... …… ……..

102

MinĘsítés oka

BelsĘ gyártás

Hazai beszállító

Nemzetközi beszállító

Értékelési tényezĘk: BelsĘ gyártás - Hazai beszállító - Nemzetközi beszállító: A partner v. technológiai fázis /gép/ megnevezése és egyidejĦ kockázati minĘsítése Kockázati faktor: OK0 - teljes rendben, eddigi tapasztalatok szerint gyártható NOK1 – technikai felkészültség bizonytalan NOK2 - minĘség bizonytalan NOK3 - szállítási készség bizonytalan

1.2.1. Alkatrész ……. …… n. Szerelési egység

1.1.1. Alkatrész …… 1.2. Szerelési részegység

1.1. Szerelési részegység

Szerelési részegység ill. alkatrész 1. Szerelési egység

6. táblázat

Alkatrész analízis:

Kritikus alkatrész kiválasztása

Kockázati faktor magyarázata

Technológiai fázis

BelsĘ gyártás

Hazai beszállító

Értékelési tényezĘk: BelsĘ gyártás - Hazai beszállító - Nemzetközi beszállító: A partner v. technológiai fázis /gép/ megnevezése és egyidejĦ kockázati minĘsítése Kockázati faktor: OK0 - teljes rendben, eddigi tapasztalatok szerint gyártható NOK1 - kapacitás rendelkezésre állása bizonytalan NOK2 - minĘség bizonytalan NOK3 - szállítási készség bizonytalan

1. ALKATRÉSZGYÁRTÁS 1.1. Technológiai fázis 1.2. Technológiai fázis …… ……….. 2. RÉSZEGYSÉG SZERELÉS 2.1. Részegység ……… …………… 3. SZERELÉS 3.1. Szerelési mĦvelet ….

7. táblázat Nemzetközi beszállító

Termék megnevezése: Technológiai folyamat analízis: /BelsĘ gyártási feladatok, szerszámkészítési mĦveletek ill. külföldi és belföldi beszállítók elemzéséhez/

Kockázati faktor magyarázata

BelsĘ gyártás

Hazai beszállító

Nemzetközi beszállító

Kockázati faktor magyarázata

Értékelési tényezĘk: BelsĘ gyártás - Hazai beszállító - Nemzetközi beszállító: A partner v. technológiai fázis /gép/ megnevezése és egyidejĦ kockázati minĘsítése Kockázati faktor: OK0 - teljes rendben, eddigi tapasztalatok szerint gyártható NOK2 - minĘség bizonytalan NOK1 – mĦszaki – technikai felkészültség bizonytalan NOK3 - szállítási készség bizonytalan

Technológiai fázis szerszámigénye 1. ALKATRÉSZGYÁRTÁS 1.1. Szerszám 1 1.2. Szerszám 2 …… ……….. 2. RÉSZEGYSÉG SZERELÉS 2.1. Szerszám x ……… …………… 3. SZERELÉS 3.1. Szerszám n …. ……………

8. táblázat

Termék megnevezése: Technológiai folyamat szerszám igényének analízise: /BelsĘ szerszámkészítési mĦveletek ill. belföldi szerszám beszállítók elemzéséhez/

6.2. Beszállítói potenciál analízis és technológiai audit Ennek a vizsgálatsorozatnak az a célja, hogy a fejlesztés folyamatában, a mĦszaki – technikai követelmények /lásd. követelmény füzet/ tisztázódásával párhuzamosan számba vegyük és elĘzetes ellenĘrzés alá vonjuk a potenciális kooperációs partnereket. Az elĘzetes audit nem helyettesíti, csak elĘkészíti a beszállítói minĘsítés és az elsĘ minta elfogadás szigorúan szabályozott folyamatait. A fejlesztésnek a korai szakaszában csupán a képességek számbavételét tartjuk fontosnak a „Make or Buy” döntések és a partner szelekció megalapozása érdekében. Az elmúlt év két pilot projektjének a tapasztalatai is alátámasztják az elĘzetes vizsgálódások szükségességét. Az elĘzetes vizsgálatok két szintjét különítjük el:  Beszállítói potenciál analízis  Beszállítói technológiai audit 6.2.1. Beszállítói potenciál analízis A beszállítói potenciál analízis négy területre terjed ki:  Internacionális beszállítói háttér és hazai beszállítói háttér  MinĘségbiztosítási háttér  Anyagbeszerzési v. szerszámozási háttér  Adaptációs potenciál Értékelési irányok: /9.- 10. táblázat/ 1. A beszállító – függetlenül attól, hogy hazai vagy nemzetközi partner – elĘélete alapján történĘ megítélés. 2. A minĘségbiztonság oldaláról történĘ elĘzetes megítélés. 3. Az anyagbeszerzési és szerszámozási háttér szerinti megítélés. 4. Az adaptációs hajlandóság szerinti megítélés. Értékelési skála: Az értékelés háromfokozatú skálán történik:  „A” csoport: Kritikus partner  „B” csoport: Elfogadható partner  „C” csoport: Bevált partner A végsĘ megítélés, a négy résszempont szerinti minĘsítés alapján – súlyozással – történik.

106

VégsĘ megítélés

Adaptációs potenciál

Anyag-beszerzési v. szerszámozási háttér

MinĘségbiztosítási háttér

Hazai beszállítói Háttér

MinĘsítés irányai Internacionális beszállítói háttér

9. táblázat „A” csoport: Kritikus partner

„B” csoport: Elfogadható partner

„C” csoport: Bevált partner

Megjegyzés

Termék – részegység – alkatrész neve: /KitöltendĘ minden potenciális partnerre, a beszállítási feladat jellege szerint/

Az értékelĘ tábla szerkezete

„C” csoport: Bevált partner

„B” csoport: Elfogadható partner

„A” csoport: Kritikus partner

Alkatrész kategória

10. táblázat

Bevált, létezĘ partner

LétezĘ, nem kipróbált partner

Nem ismert, nem kipróbált partner

Internacionális beszállítói háttér v. hazai beszállítói háttér

A MinĘsítési fokozatok értelmezése

Megbízható, kiegyensúlyozott partner

Elfogadható partner

Rossz korábbi tapasztalat vagy referencia

MinĘség-biztosítási háttér

Stabil, pontos, elérhetĘ, olcsó háttér

Valamely paraméter kritikus

Forrás, minĘség, határidĘ, ár miatt kritikus

Anyagbeszerzési v. szerszámozási háttér

ErĘs kooperációs hajlandóság és képesség

Korlátozott adaptációs mozgástér

Nincs együttmĦködési hajlandóság

Adaptációs készség és/vagy képesség

6.2.2. Beszállítói technológiai audit A beszállítóvá minĘsülés folyamatához eleve meg kell felelni bizonyos elĘzetes belépési kritériumoknak. Ezek általában a következĘk:  Biztos hátteret nyújtó cég méret. Néhány fĘs, kisforgalmú cégnek szinte lehetetlen nagy vevĘ beszállítójává válnia (hacsak nem egyedi, különleges termék beszállításáról vagy különleges szaktudás rendelkezésre bocsátásáról van szó).  MeggyĘzĘen dokumentálható és bizonyítható szakmai reputáció. A nagy vevĘk nem szeretik, ha a szakmát “ rajtuk akarják megtanulni. KellĘ szakmai reputáció és gyümölcsözĘ kapcsolat után a szakmai ismeretek bĘvítésében a vevĘ már sokkal szívesebben vesz részt (természetesen, ha ehhez üzleti érdeke fĦzĘdik).  Hatékony mĦködés. A vevĘ nem hajlandó finanszírozni a rossz szervezésbĘl, túlzott adminisztrációból, stb. adódó többletköltségeket.  Nemzetközi kitekintés. Jó kommunikációs készség és képesség.  Informatikai felkészültség. Az informatikai követelmények egyenrangúak a minĘségi és árbeli követelményekkel. Nagy hangsúlyt kell fektetniük a korszerĦ informatika és irodatechnika bevezetésére, alkalmazására. A beszállítóvá válás a beszállító részérĘl általában teljes “ átláthatóságot” követel. Ez elĘl az igény elĘl elzárkózni alig lehet és nem is célszerĦ; ha vevĘ is komolyan törekszik a kapcsolatra – a teljes helyzet ismeretében – fontos és hasznos tanácsokat tud adni a beszállítónak (vagy a potenciális beszállítónak) a megfelelĘ költségstruktúra eléréséhez szükséges tennivalókról. KellĘ nyitottság esetén (ha a vevĘ látja a helyzet javítására tett intézkedéseket és érzi azok kezdeti eredményeit) esély van arra is, hogy a vevĘ az átmeneti vagy idĘleges többletköltségeket is tudomásul vegye (azaz átmenetileg magasabb árat fogadjon el), illetve a fejlesztési kiadások bizonyos részét magára vállalja. A technológiai auditnak, mint diagnosztikai módszernek alapvetĘ célja, hogy átfogó információkat adjon az alábbi területekrĘl: (ennek egyes részleteit a módszert megvalósító szoftver alapján mutatjuk be) 1. Termék megfelelĘsége 2. Technológia - gyártási rendszer 3. A beszállítói piac minĘsége 4. Infrastruktúra 5. Irányítási rendszer 6. Termelésszervezés 7. Karbantartás A vizsgálati kérdĘívek minĘsítése ötfokozatú skálán történik. Az eredményeket polárdiagramban ábrázoljuk. (7. ábra) A koordináták az egyes értékelési kritériumoknak

109

felelnek meg, a minĘsítési értékek által kifeszített pontokat összekötĘ vonalak pedig a beszállítói potenciállal arányos területet fednek le. BESZÁLLÍTÓI POTENCIÁLOK

7. KARBANTARTÁS

1. TERMÉK MEGFELEL ėSÉGE 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

6. TERMELÉSSZERVEZÉS

2. TECHNOLÓGIA - GYÁRTÁSI RENDSZER

3. A BESZÁLLÍTÓI PIAC MINėSÉGE

5. IRÁNYÍTÁSI RENDSZER

4. INFRASTRUKTÚRA

Adatsor1

7. ábra: Beszállítói potenciál polár-diagramja 6.3. A potenciál analízis készítésének informatikai támogatása Ahhoz, hogy a fejlesztési folyamatot megfelelĘ színvonalon lehessen elĘkészíteni, a projektvezetĘnek széles körĦ információs bázisra van szüksége. A kritikus tevékenységek, alkatrészek, mĦveletek, szerszámok és partnerek jellemezĘit strukturáltan kell kezelni, mivel:  jelentĘs mennyiségĦ adatról, információról van szó;  az egyes területek között átfedés, logikai és fizikai kapcsolat lehet, melyet a döntéseknél figyelembe kell venni. A megoldás egy döntéstámogató adatbázis felépítése, melyet érdemes számítógépes támogatással megvalósítani. A kritikus elemek azonosításához, továbbá a potenciál-analízis elvégzéséhez – a projektmenedzsmentet támogató szoftverhez hasonlóan – számítógépes programot dolgoztunk ki. A program integrálható a Projekt Dokumentációs Keretrendszerrel, biztonsági okokból azonban ez nem javasolható, mivel:

110







Eltér a két szoftver felhasználói köre. A jelen részben tárgyalt feladatok kifejezetten a (szervezeti és projekt) felsĘ vezetésének kompetenciájában tartoznak, a másik rendszer sokkal szélesebb kört céloz meg; A potenciál analízis olyan üzleti információkat tartalmaz, melyek a szervezet és projekt sikeressége szempontjából hosszú távon meghatározóak lehetnek. Mivel gyakorlatilag minden biztonsági-hitelesítési védelem feltörhetĘ és kikerülhetĘ, jobbnak tartjuk, ha nem is keltjük fel illetéktelenek érdeklĘdését az adatok iránt; A kritikus pontok azonosítása és a potenciál-analízis nem mindig dolgozik teljes körĦ adatokkal. A vezetés igényeinek megfelelĘen becsült adatok rögzítése is elképzelhetĘ, melyekkel kapcsolatban el kell kerülni a késĘbbi véletlen felhasználást.

Eltérés a két szoftver között továbbá az, hogy a kritikus pont azonosítás és potenciál analízis esetében az adatok nem egy projektre korlátozódnak. Egy projekt tapasztalatai fontosak lehetnek mások esetében is, így hacsak nincs felsĘ vezetĘi érdek-ütközés, érdemes ezeket közösen kezelni. Problémásabb, ha a szervezetnél egymással versengĘ projektek futnak. Akkor szigorúan szabályozni kell a kölcsönösen elérhetĘ adatok körét. A kifejlesztett szoftver technikailag egy célirányos, területében ugyanakkor teljes körĦ adatbázis-kezelĘ. Mögöttes adatbázisként – a megrendelĘ igényeinek megfelelĘen – a Microsoft Access megoldását választottuk, mivel az a meglévĘ informatikai rendszerrel teljesen kompatibilis. Így az adatok egyszerĦen feltölthetĘek és kimenthetĘek más alkalmazásokból (Excel, Outlook stb.), sĘt a teljes adatbázis is egyetlen file-ként mozgatható. A szoftver a közös szerven elhelyezve, internetes böngészĘ segítségével érhetĘ el. A szoftverhez kettĘs menürendszert készítettünk: (8. ábra)  A feladat-orientált menüben az elvégzendĘ feladatok (felvitel, módosítás, törlés, stb.). szerint tudunk választani az opciók közül;  A szakmai menüben az egyes területek (beszállítók, kontakt-személyek, értékelés, stb.) tudunk választani az elvégezhetĘ feladatok közül.

111

8. ábra: Menürendszer és lekérdezési funkciók Kritikus pontok azonosítása A kritikus pontok elemzése a szoftver által támogatott, de nem automatizált folyamat. Ennek oka, hogy olyan bonyolult és aprólékos összefüggés-rendszer van a tevékenységek, alkatrészek és szerszámozás között, melyet nem tartottunk célszerĦnek modellezni (illetve csak igen nagy bizonytalansággal lehetne). A kritikus pont elemzésének alapja a gyártmány-családfa, továbbá az anyagjegyzék. Ezek mentén a projektvezetĘ – és az elemzésbe bevont esetleges további személyek – szisztematikusan áttekinthetik, hogy melyek:  kritikus és járatos alkatrészek;  kritikus szerszámozási igények;  kritikus fejlesztési, gyártási és tesztelési kapacitás-igények. LehetĘség van megjegyzések és határidĘk hozzáfĦzésére, melyekhez idĘpontot rendelve a szoftver riasztást küld a kritikus elemekrĘl. A kritikus alkatrészek és szerszámozás azonosításához további segítséget nyújt a szoftver azzal, hogy kikeresi a potenciális beszállítókat.

112

Potenciál analízis és audit-eredmények kezelése A beszállítók elemzések kiindulópontja a célorientáltan kialakított kérdéslista. A szoftverben a tesztanyag eredményeit rögzítve (9. ábra) lekérhetĘek az egyes kérdéscsoportok fĘbb statisztikai jellemezĘi, amihez grafikus elemzés is kapcsolható. LehetĘség van az elemzési eredmények összehasonlítására, így a döntéshozók megfelelĘ információt kapnak, ha több beszállító közül kell választani.

9. ábra: Értékelési eredmények rögzítése Az eredményeket a szoftver részleteiben és feldolgozva is egy adatbázisban tárolja. Így a következĘ termékek fejlesztésénél a rögzített adatok közvetlenül nem biztos, hogy teljes körĦen felhasználhatóak (hiszen az audit fókuszában más problémák állhatnak), azonban:  egyes elemek terméktĘl függetlenül is információ-értékĦek;  összehasonlítási alapot ad a fejlĘdés értékeléséhez. A beszállítókra vonatkozó, rendszerezett adatok a vállalat vezetĘi szerint a fejlesztéseken kívül is igen hasznosak. Az ebbĘl származó információk ugyanis segíthetnek a termelés folyamatos és magas színvonalú fenntartásához szükséges szállítói döntések meghozatalában.

113

7. RAPID PROTOTYPING – A GYORS PROTOTÍPUS KÉSZÍTÉSÉNEK LEHETėSÉGEI 7.1. Villámgyors termékfejlesztés Általános, az innovációs folyamatok jellegének megváltozásához kötĘdĘ globális jelenség, hogy a piaci szívóhatások és a technológiai nyomás erĘsödése következtében, a termék életciklusok lerövidülnek, miközben a termékfejlesztés folyamata minden iparágban felgyorsult. Ennek egyik kísérĘ jelensége és következménye, a termékfejlesztést hatékonyan támogató gyors mintadarab készítés (rapid prototyping) módszereinek rohamos fejlĘdése és elterjedése. A Rapid Prototyping (Gyors modellezési – prototípus készítési eljárások) összefoglaló név alatt azokat a technológiákat értjük, amelyek lehetĘvé teszik, hogy a CAD rendszerekben, vagy 3D leolvasó - letapogató eljárásokkal létrehozott digitális modellekbĘl, viszonylag gyorsan fizikai modelleket, mintákat vagy szerszámokat tudjunk létrehozni. A prototípusgyártás szokásos, hagyományos eljárásaitól eltérĘ (fa minta, szerkezeti modellek, stb.) új megoldásait – átfogóan – gyors prototípusgyártásnak (Rapid Prototyping – RPT) nevezik. A modellezés klasszikus eljárásai az alkatrészgyártás logikája szerinti leválasztó eljárásokkal hozzák létre a kívánt formát. Az új RP rendszerek un. additív, felépítĘ logikával mĦködnek. Ennek lényege, hogy vékony rétegekbĘl, elĘgyártmány nélkül, a végleges formát megtestesítĘ digitális modell adatai alapján alakítják ki a megtervezett alakzatot. Az RPT eljárások elterjedését nagyban segítette az a teret nyerĘ felfogás és folyamatszervezési elv, hogy a klasszikusan soros lefutású termékfejlesztési folyamatot, ahol lehetett, párhuzamos tevékenység struktúrákkal váltották fel. (dual drive elv) A gyorsuló világban és erĘsödĘ versenyben ma már nincs lehetĘség várni egy folyamat (design-, funkcionalitás-, összeszerelési-, csomagolási stb. tesztek) soros kapcsolatú tevékenységeken keresztüli elindítására és várni a sorozatgyártásra alkalmas termék - technológia elkészültéig, hanem párhuzamos fejlesztési mozzanatok sorozatát kell összehangolni. A fejlesztés kreációs és reprodukciós tevékenységeit támogató számítógépes eljárások e változások közepette fejlĘdtek ki és próbáltak teret nyerni. A változások sorában ez volt az a pont, amikor az un. Gyors Prototípus készítési technológiák szinte nélkülözhetetlenné váltak az ipar számára, és napjainkban teljesen integrálódtak a termékfejlesztési folyamatokba, módszertanokba. Az RPT módszerek kezdeti alkalmazásakor a multinacionális cégek (Ford, General Motors, Boeing, IBM, stb.) saját központi fejlesztĘ intézetet hoznak létre. A nemzeti technológiai kutatóintézet hálózatok (TNO, DTI, Fraunhofer, stb.) önálló intézeteket, laboratóriumokat alapítanak a termékfejlesztési tevékenységek támogatására, technológiai szolgáltatások biztosítására. Mindezeken túl számos magáncég alakul, amelyek mint szolgáltatók jelennek meg a piacon. Ez utóbbi tendencia eredményeként ma már Magyarországon is léteznek elérhetĘ szolgáltatások.

114

Magyarország kis lemaradással követte az ipar elvárásait. Ma már többféle RPT technológia is elérhetĘ határainkon belül. A hajtóerĘt itt is az autóipari, mĦanyagipari, fogyasztási eszközöket gyártó iparágak cégei jelentették, amelyek egyre nagyobb számban végeznek gyorsított fejlesztéseket. Az egyre élesedĘ piaci versenyben nagyon fontossá vált egy új termék piaci bevezetésére fordítható idĘ csökkentése, minimalizálása. Az idĘ tényezĘ minimalizálása mellett, egy termék fejlesztése során – akár originálisan új, akár adaptációs vagy újratervezett termékrĘl van szó – igény mutatkozik a különbözĘ kidolgozottsági fokú konstrukciós tervek modellezésére /minta és prototípus verziók elĘállítására/. A fejlesztés folyamatában a számítógéppel támogatott terméktervezés (CAD) az átfutási idĘ csökkentéséhez nélkülözhetetlen támogatást nyújt, a gyors prototípusgyártás közvetlen és közvetett technológiái pedig segítséget adnak a mintakészítés és gyártás elĘkészítés konstrukció véglegesítési ill. validálási feladatainak megoldásához. A „KellĘ idĘben a piacon lenni” (Time to Market) kényszerének feloldásában a számítógéppel segített tervezési, szimulációs és gyártási eljárások (CAD/CAM/CAE) ugyan jelentĘs segítséget nyújthatnak, de a termékfejlesztés idejének csökkentésére új technológiákat és eljárásokat kellett kidolgozni, elsĘsorban a prototípusgyártás idejének csökkentése érdekében. Egyre gyakrabban beszélünk a termékfejlesztés virtualizálódásáról, ahol a termék csak a számítógép monitorán jelenik meg, de sokszor elkerülhetetlen a kézbe fogható, kipróbálható és tesztelhetĘ modell(ek) elkészítése a sorozatgyártás megkezdése elĘtt. A gyors prototípusgyártáshoz 3D-s CAD modell szükséges. A különbözĘ RPT módszerek közös alapja az, hogy: az adott, számítógéppel megtervezett 3D-s alakzatot, virtuális tervezési modellt apró szeletekre osztják fel és ezen elektronikus úton leképzett szeletekbĘl, rétegrĘl - rétegre építik fel a fizikai alakzatot. Ezek a módszerek sokkal egyszerĦbbek, gyorsabbak és olcsóbbak is, mint pl. a hagyományos forgácsolási eljárások és felhasználásukkal könnyen lehet öntĘ- illetve fröccsszerszámot készíteni. (9. ábra) A gyors prototípusgyártás eszközeinek gyártása ill. anyagainak elĘállítása a világban ma már önálló iparágként funkcionál. Az RPT-technológiák célja, hogy használatukkal a fejlesztés idejét lerövidítsék, a tervezés korai fázisában fizikai, kézzelfogható prototípust gyárthassanak. Persze az RPT ügye és a termékfejlesztésre gyakorolt további hatásai igen szerteágazók. Az élenjáró országok adatai szerint az elsĘ nagy ugrás a technológia fejlĘdéstörténetében 1994-ben és 1995-ben volt, amikor a Rapid Prototyping (RPT) eszközök eladási növekedési üteme nagyobb volt mint 25%. Ez az ütemes piacbĘvülés azóta is folytatódik. Az RPT módszerek alkalmazása természetesen hasonló mértékben bĘvült. Különösen az USA-ban és Japánban dinamikus a fejlĘdés, de az európai piac is folyamatosan növekszik. Napjainkban a világon szinte mindenhol megkezdĘdött az RP módszerek ipari alkalmazása és az erre a feladatra specializálódó szolgáltató szervezetek elterjedése. (lásd részletesen 7.3. alfejezet)

115

Pro/ENGINEER® Solid Model

STL File Generatedusing Pro/ENGINEER®

10. ábra: A szeletelési elv illusztrálása A 3D tervezés és gyors prototípus elĘállítás a következĘ elĘnyöket nyújtja:  Új tervezési lehetĘségek.  A fejlesztési idĘ lerövidítése.  Nagy részlet- és ismételhetĘségi pontosság.  IdĘ- és költségtakarékosság.  Sokoldalúan hasznosítható elektronikus dokumentáció.  A modell- és formakialakítás forrásainak világméretĦ kihasználása. A gyors prototípusgyártási szolgáltatás igénybevétele – az ipar szinte minden területén – az alábbi elĘnyöket biztosítja:  a termék fejlesztési idĘ radikális csökkentése,  a termék minĘségének javulása,  a fejlesztés hatékonyságának növekedése,  a termék- és gyártási költségek csökkenése,  a megrendelĘ igényeinek pontosabb kielégítése,  egy új termék piacra jutási idejének csökkenése. A RP módszerek sajátosságai, hogy  elsĘdleges alaklétrehozást jelentenek,  a testet egy CAD modell szeletelését követĘen rétegenként építik fel,  automatizáltak,  gyors átfutási idĘt tesznek lehetĘvé,  nincs szükség szerszámra,  minden tervezési információ elektronikusan rögzül és továbbadható, módosítható,  minden darab önálló.

116

A gyors prototípus készítés módszerei a fejlesztési folyamat alábbi fázisaiban kerülhetnek alkalmazásra: 1. Termékfejlesztés A gyors prototípus modellek alapértelmezett felhasználási területe. A kiemelt alkalmazási területek:  tervkoncepciók készítése,  funkcionális, szerelési modellek, makettek készítése,  bemutató és teszt modellek elĘállítása, A hibák, változtatási igények korai felismerése jobb megfelelĘséget, vevĘi elégedettséget eredményezhet, miközben a költségek jelentĘs mértékben csökkenthetĘk. Mind az alkatrész gyártásban, mind a szerelt termékek, részegységek elĘkészítésében segíthetnek a gyors prototípus készítés eljárásai, mivel biztosíthatók velük a megismerhetĘség, vizuális megközelíthetĘség ill. a kipróbálhatóság lehetĘségei. 2. Szerszámkészítés A végleges szerszám elkészítése elĘtt RPT eljárásokkal – próbagyártásokra alkalmas – megfelelĘ szilárdságú és kivitelĦ szerszámok (öntĘ, formázó, minta készítĘ, stb.) készíthetĘk. KiegészítĘ kezelésekkel (felületi szilárdítás, porszórás, stb.9 a felületi minĘség és ellenálló képesség tovább javítható. 3. Öntészet Az RPT eljárásokkal készített modellek alapformaként (mesterdarab, minta) is felhasználhatók. 4. Vizualizáció A közvetlen megfigyelés és próba lehetĘségét teremtik meg széles körben. A vizuális úton szerzett tapasztalatok, élmények pótolhatatlan információkat jelentenek. 5. Design, formatervezés A formatervezés lehetĘségeit óriási mértékbe kiterjesztik, olcsó és gyors lehetĘséget adva az alkotói fantázia kiteljesítéséhez. 6. Reverse Engineering A mérnöki tevékenységek során egyre gyakoribb igény, hogy meglévĘ, térbeli fizikai modelleket reprodukáljunk, elkészítsük annak számítógépes modelljét, majd változatlan formában, vagy a szükséges változtatások átvezetésével fizikailag létrehoznunk és tömeggyártásra alkalmas dokumentációt keletkeztetnünk.

117

7.2. Az RPT alapvetĘ módszerei Az új konstrukciós tervrĘl született döntés után elkészítendĘ az alapmodell /különbözĘ fokozatú minták, vezértípusok méretezett modelljei/ a klasszikus értelemben vett termékvariációk kialakítása és a teljes modell felépítése érdekében. Napjainkban a gyors modellezést támogató iparágnak két nagy fókuszterülete van, az eladott berendezések számát és értékét tekintve:  a 3D szkennelés.  és a 3D nyomtatás (mintakészítés). Az 11. táblázatban a 3D nyomtatás legismertebb, legelterjedtebb és elérhetĘ eljárásait foglaltuk össze. Az eljárások közös elemei:  Lézer használata (vágás és/vagy olvasztás)  Réteges építkezés  Olvasztás 11. táblázat: 3D nyomtatás technológiái Technológia Sztereolitografia /SLA/ Szelektív Lézer Szinterezés /SLS/ Olvasztásos modellezés /FDM/ Laminált tárgyelĘállítás /LOM/ Droplet Deposition - 3D Printing /DP/ – /Key3D/ PolyJet /PJET/

JellemzĘ Polimerizáció UV fény Folyékony mĦgyanta használata Szinterezés Por alapanyagból Huzal leolvasztás Fólia lemezelés Ragasztás Lézeres kivágás Por felrakás és ragasztás Nyomtatás SLA szerint

Anyaghasználat (kifejlesztésekor) fotopolimerek

fémpor kvarc poliamid termoplasztikus anyagok polieszter papír kerámia akril mĦgyanta

Az RPT berendezések mai fejlettségi szintje egyre bonyolultabb alkatrészek és alakzatok, mĦködĘ eszközök létrehozását teszik lehetĘvé. Ennek illusztrálására néhány tipikus alkalmazási példát mutatunk be a 12. táblázatban.

118

12. táblázat: Példák RP termékekre Technológia Sztereolitografia /SLA/

Alkalmazási példa

Szelektív Lézer Szinterezés /SLS/

Olvasztásos modellezés /FDM/

Laminált tárgyelĘállítás /LOM/

119

Technológia Droplet Deposition – 3D Printing /DP/ – /Key3D/

Alkalmazási példa

PolyJet /PJET/

7.3. 3D szkennelés A számítógéppel segített tervezési módszerek – CAD – napjainkban a gyors termékfejlesztés nélkülözhetetlen segédeszközei. Vannak azonban olyan szakmai területek, kihívások, amelyeknél a mérnöknek a tervezés alapjait biztosító információ fizikai objektumként áll a rendelkezésére. Tipikusnak is nevezhetĘ az a gyakorlat, amelynek során egy termék elsĘ modelljét kézi formázási módszerekkel állítják elĘ a formatervezĘk, iparmĦvészek, majd a különbözĘ esztétikai, ergonómiai tesztek elvégzése után a jóváhagyott, kézzel fogható modellt CAD rendszerrel kell feldolgozni a gyártás elĘkészítése, majd lefolytatása érdekében. Több iparágban az elsĘ 1:1 méretarányú termék modelleket még sok gyártó ma is így, például agyagból készíti el, akár több verzióban is. Hasonló feladatokat jelent egy régen gyártott, CAD dokumentációval nem rendelkezĘ törött öntvény pótlása, kopott szerszámok felújítása is. (reverse engineering) A 3D szkennelési eljárásokat ilyen feladatok ellátására fejlesztették ki. A három dimenziós geometriai adatnyerésnek alapvetĘen két fĘ változata alakult ki. Az egyik a tapintó csúcsokkal ellátott ún. koordináta mérĘgépekkel történik. (CMM - kézi- és automatikus vezérlésĦek). Ezek a mérĘgépek számítógép segítségével gyĦjtik azon térbeli pontok koordinátáit, amelyeket a tapintó csúccsal megérintünk. Az így nyert adatok – az adott mérĘgép típusától függĘen – igen pontosak, az ezred milliméteres pontosságot is elérhetik. Kezelésük nem túl egyszerĦ és a mérĘgépek magas költsége sem teszi lehetĘvé széles körĦ elterjedésüket. A másik jellegzetes adatnyerési lehetĘség az, amikor a tapintó csúcs helyett egy lézeres berendezéssel tapintás nélkül gyĦjtjük a 3D-s adatokat. Ennek a módszernek is több

120

változata létezik. Technikai bemutatásukkal e jelentés keretei között nem foglalkozunk részletesen, de a pilot projekt keretében elvégzett 3D szkennelési és nyomtatási kísérleteinket röviden összefoglaljuk. (lásd. 7.4. alfejezet) 7.4. A Rapid Prototyping technológiák diffúzója Az RP iparág – kisebb megtorpanásai ellenére is – dinamikus növekedést mutat. Ez az eladott rendszerek, gépek számának és árbevételének növekedésében jól kimutatható. (10. –11. ábrák) RP eszközök árbevétele

millió USD/év

1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1990

1992

1994

1996

1998

RP eszközök árbevétele

2000

2002

2004

2006

2008

millió USD/év

11. ábra: RP eszközök piacának fejlĘdése A különbözĘ iparágakban igen eltérĘ mértékĦ az RP módszerek alkalmazásának mértéke és gyakorisága. A repülĘgépgyártás, az autó ipar, az építĘipar, a divat orientált fogyasztási eszközök gyártásának különbözĘ területei a korai felhasználók táborát gazdagították, ugyanakkor az eszközök viszonylag magas ára miatt elsĘsorban a nagyvállalati körre korlátozódott az alkalmazás.

121

db/év

RP eszközök és 3D nyomtatók eladása

9 000 8 000 7 000

6 000 5 000

4 000 3 000

2 000 1 000 0 1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

év RP eszközök értékesítése db/év RP eszközök eladása Bass modell alapján

3D nyomtatók értékesítése

db/év

3D nyomtatók eladása Bass model alapján

12. ábra: RP eszközök és 3D nyomtatók eladása A sikeres alkalmazások hatására a felhasználói kör egyre bĘvült és kialakult az RPT szolgáltatói szektor is, amely révén az egyedi alkalmazók és a kisvállalati kör számára is elérhetĘvé váltak ezen megoldások. Az alkalmazási korlátok és a kezdeti gyenge pontok mérséklésével, megszĦnésével (ár, elérhetĘség, minĘségjavulás, pontosság növekedés) iparági korlátok teljesen eltĦnnek a mai alkalmazások során. Vannak olyan átütĘ erejĦ alkalmazási területek, ahol az RP technológiák már a 90% feletti penetrációs határértéket érték el az iparágon belül. (mĦanyagipar, játékgyártás) Az elsĘ RP eszköz gyártók piacra lépésétĘl eltelt 18 év alatt, ez nagyon kiugró teljesítmény mind az elterjedtség, mind a használati gyakoriság tekintetében. A legtöbb széles körben használt – rokon vagy határterületi - technológia esetében ez a mutató az utóbbi évtizedekben 25 év felett volt. (13. táblázat) 13. táblázat: Rokon technológiák penetrációja Technológia Fröccsöntés CAD rendszerek Személyi számítógép CNC gépek

122

Piaci bevezetés éve 1940 1970 1970 1960

Penetrációs % 18 év elteltével 30 % alatt 50 % alatt 50 % alatt 30 % alatt

A látványos növekedést alapvetĘen befolyásolja az a tény, hogy az új RPT termékek, elsĘsorban a 3D szkennerek és nyomtatók, ugrásszerĦ minĘségjavuláson mentek át, miközben áraik és mĦködtetési költségeik drasztikusan csökkentek. A piac dinamikus bĘvülése ezt a tendenciát kikényszerítette ill. lehetĘvé tette. A statisztikák szerint, mintegy 18.000 készüléket adtak el eddig összesen a világban és ebbĘl cca. 7000 mĦködik az USA-ban. A látványos bĘvülést az is segítette, hogy az RP technológiákra épülĘ technológiai szolgáltatók száma is látványosan növekedett, amelynek következtében a nagy termékgyártók mellett a kis és közepes vállalkozások is beléptek az RP használók táborába. Ezek a változások egyértelmĦen megerĘsítik azokat a szakértĘi elĘrejelzéseket, hogy a Rapid Manufacturing eljárások lesznek a következĘ öt év nagy áttörést hozó technológiái, amelyek a sikeres RP rendszerekbĘl fognak kialakulni. Az RP gyártók számának alakulása, érdekes módon viszonylag lassan változik. Az elsĘ piacra lépési fázis 1991-re tehetĘ, amikor 11 mĦködĘ és eladásra alkalmas termékkel rendelkezĘ cég volt a piacon, többségük Amerikában tevékenykedett.. Ez a létszám nĘt fel 2006-ra harminckilencre. (14. táblázat) A gyártók mindegyike igen alapos kutató munkára és egyedi szabadalmakra építve fejlesztette ki technológiáját és az erre épülĘ eszközeit. A piacra lépés elĘtti relatíve hosszú fejlesztési átfutási idĘket jelzi, hogy az elsĘ cégek megalakulásuk után 3-6 évvel voltak képesek termékkel a piacon jelentkezni. Ma ez már 1-3 évre esett vissza, de még mindig jelentĘs a felkészülési idĘ és a költség. A gyártók közötti méret különbségek óriásiak, hiszen összesen 4 olyan gyártó van a világon, amely 1000 db felett adott el és egyetlen cég lépte át a bĦvös 5.000 db-os határt. A kialakuló RP kultúrára építve megjelentek a specializálódó szolgáltatók is a piacokon. A világban ma kb. 4000 vállalkozás foglalkozik ezen eszközökre épített szolgáltatások nyújtásával és ebbĘl 200 mĦködik az USA-ban. 14. táblázat: RP gyártók nemzetisége

1. 2. 3. 4. 5.

Terület USA Japán Kína Európa

1991 7 2 0 1

1999 9 8 1 2

2004 11 7 3 5

2006 19 9 3 5

Egyéb Összesen

1 11

2 22

2 28

3 39

Országok

4db Németország, 1db Svédország 2 db Izrael, 1 db Szingapúr

A gyártók és a felkészülĘk aktivitását jól jelzi a szabadalmi tevékenység élénkülése. (12. ábra)

123

US RP szabadalmi bejgyzések 1995- 2006

db/év 700

600

500

400

300

200

100

0 1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

év Elfogadott US szabadalmak száma

Beadott szabadalmi beadványok száma

12. ábra: US RP szabadalmi bejegyzések száma A legdinamikusabban az RP szektoron belül a 3D nyomtatók piaca növekszik. (6. ábra) A piaci növekedést elĘrejelzĘ szakemberek 2010-re évi 15.000 3D nyomtató értékesítésével számolnak, ami a mai körülbelül 150-200 milliárd forint nagyságú piaci szegmenstestesít meg az iparágon belül. A kilencvenes évek végén, az érett technológiával rendelkezĘ gyártók 45.000 és 450.000 USD adták gépeiket a kommersz és a csúcsgép kategóriákban. Ma ezek az ársáv 20.000 – 100.000 USD körül van, ami 55 – 80 % közötti áresést jelent. A szakértĘk 2010-re 10.000 – 15.0000 USD, 2015-re pedig 3.000 – 5.00 USD ársávot jósolnak. Ezek korlátlan hozzáférési lehetĘséget biztosítanak a nyomtatók (modellkészítĘ eszközök) terén. A szolgáltatók dinamikus növekedése pedig a szkennelési technológiák hasonló szolgáltatási áresését vetítik elĘre.(Wohlers Report, 2006) A 2002 év látványos változást hozott a nemzeti piacok rangsorába. Korábban az USA, Japán és Németország voltak a vezetĘ piacok. Ekkortól kezdve viszont Kína lett a második számú piac. A sorrend azóta alapvetĘen nem változik, de vannak kiugró teljesítmények. Kanadában 4,4 –szeresére növekedett az évente eladott gépek száma. Az európai vezetĘ gazdaságokban is kiemelkedĘ növekedések figyelhetĘk meg. (UK ,Németország , Franciaország és növekedési mutatói: 113,4 - 95,6 – 65,2%) Az Ázsia/Pacific régióban összesen 4.279 gépet adtak el és ebbĘl 2004-ben összesen 870 darabot. Ez a mérték a terjedés dinamikáját jól példázza egy felzárkózó régió tükrében. Az RP piac vezetĘ cégének legutóbbi nyilatkozata jól tükrözi a gyártók optimizmusát. S. Crump (Stratasys, elnök, 2007) bizakodóan jelezte, hogy továbbra is reális prognózisnak tekinthetĘ a világ 3D nyomtatási piacának gyors bĘvülése, mivel az igények meghaladják a félmillió egységet. Új irányzatként jelöli meg a végfelhasználói célú nyomtatók szegmensének egyre markánsabb kialakulását és gyors bĘvülését, amit az-

124

zal is érzékeltetett, hogy integrálódó RPT&M (Rapid Prototyping and Manufacturing) iparágként definiálta cége mĦködési területét. Ezek a dinamikus növekedést mutató adatok nem voltak mindig ilyen kedvezĘek. 2000-ben a szakértĘk még azt magyarázták, hogy érthetetlenül lassú a piaci növekedés a Rapid Prototyping piacokon. Amikor ennek okait áttekintették, akkor a következĘ tényezĘket emelték ki, a kezdeti idegenkedés okaiként:  A korai , kisszámú felhasználó nagyon távol volt egymástól és érdemi és párbeszédet nem folytattak.  A potenciális vásárlók mindig a kiforrott és a stabil újdonságra várnak. Az RP technológiákat a vásárlók hosszú idĘn át kiforratlan dolognak tekintették, mivel nem voltak érdemi módon informálva a fejlesztések elĘrehaladásáról. A potenciális gyártók eltitkolták kezdeti eredményeiket, mivel nem tudták kellĘ jogvédelemben részesíteni azokat és féltették azokat, elsĘsorban a nagy és tĘke erĘs síknyomtató gyártóktól.  A potenciális felhasználók a testmodellezésben nem voltak kellĘképpen jártasak és ezért nem igényelték a kapcsolódó technológiákat sem.  A fejlesztési átfutási idĘk csökkenĘ tendenciát mutatnak és ehhez képest a fejlesztési költségek növelésére nincs nagy lehetĘség, így a gyors és olcsó módszerek felértékelĘdnek.  Gyakori oka az idegenkedésnek, hogy túl magasnak tartják az RP költségeket. A költségek összevetéskor azonban elfelejtik az elemzĘk, hogy részben más módszerrel elĘállított modellek esetében sokszor nem is mutatják ki, azok bekerülési költségeit vagy nem azonos minĘségi színvonalú modellek valóban eltérĘ költségeibĘl indulnak ki.  Az újdonságok piaci mérettĘl függĘ általános költségcsökkentési lehetĘségei természetesen pozitív irányban befolyásolják, mind a gyártóeszközök, mind a kapcsolódó szolgáltatások árainak csökkenését.  Az elsĘ felhasználók túlnyomó többségét, a KKV-k közül a kényszer vette rá ezen eszközök használatára. EzekbĘl lettek a legrugalmasabb szolgáltatók a kezdeti tanulási nehézségek legyĘzése után.  A korai gyártó cégek, alapvetĘen új piacra lépĘ, kis cégek voltak. Saját növekedési problémáik megoldása mellett nem maradt sem erĘ, sem forrás egy gyorsabb diffúziót eredményezĘ marketing stratégia mĦködtetésére.  A mérnöki felfogás változása is lassú volt. Gyakran kellett a tervezĘknek túl korán szembesülniük nyilvánvaló hibáikkal, amelyek nem tették népszerĦvé az ellenĘrzésben is hatékonyan alkalmazható RP módszereket. A piacra lépĘ gyártók számának növekedése, a technológia érettségi állapotának javulása, a választék bĘvülése és a gyorsaságból származó bizonyított elĘnyök a kezdeti visszafogott terjedést a viharos növekedés felé mozdították el.

125

Mi lehet az oka az RP technológiák ilyen mértékĦ és ilyen dinamikájú elterjedésének? ValószínĦleg valamilyen különleges hozadék, hozzáadott érték az ami ezt a terjedési és használati színvonalat kiváltotta. Amikor a RP eszközöket használó szakembereket arról kérdezték, hogy mi a legfontosabb elĘnye az eszköz használatának, akkor a leggyakrabban megnevezett és valamilyen formában minden megkérdezett szakember által említett terület az alábbiak voltak:  Vizuális támogatás a tervezĘnek  Vizuális támogatás a szerszámkészítĘnek  Vásárlói igények ellenĘrzése  Bemutató eszköz készítése  Ergonómia vizsgálatok elvégzése  Vásárlói vélemények begyĦjtése Ha ezen tényezĘk tartalmát megvizsgáljuk, akkor kiderül, hogy az új termékrĘl folyó kommunikációt megsegítĘ, támogató, gyorsító eljárásról van szó ebben a közelítésben. A másik, a gyors elterjedést segítĘ tulajdonság az, hogy nyilvánvaló elĘnyöket biztosít a modell készítés átfutási idejének és a modellezés költségeinek csökkentése területén is. A modellezésnél felhasználásra kerülĘ alapanyagok minĘségük, tulajdonságaik tekintetében egyre jobban megközelítik a mĦanyag végtermékeket és sok esetben már kissorozatú gyártásra is alkalmas színvonalat is elérnek. Természetesen az áruk is érzékelhetĘ módon csökken. Különlegessége ennek az elterjedési folyamatnak, hogy egyik oldalon úgy tĦnik a nagyvállalati körben totális az elterjedés és a hasznosítás, ennek megfelelĘen lassan mindenki az eladási statisztikák megfordulását várta. A 2005 – 2006 évek mégis megcáfolták ezeket e várakozásokat, mert a korábbi évek mindegyikét meghaladó évenkénti eladást sikerült teljesíteni. A különbözĘ piacokon eltérĘ hatások is kimutathatók az elterjedés folyamataiban. Az USA-n belüli dinamikus - kis és nagyvállalati kört is érintĘ – eladások hátterében jól kimutatható ezen cégek 3D CAD rendszerek terén kimutatható nagy tapasztalata és a konvertálható tudás megléte. Japánban a kezdetekben nagy, állami finanszírozású projektek keretében folytak a fejlesztĘ és a bevezetĘ akciók, amelyek korlátozták a projekten kívüli szereplĘk hozzáférési lehetĘségét. KésĘbb ez a szerepvállalás mérséklĘdött, de a kezdeti jól kommunikált eredmények meghozták a döntĘ áttörést. Az RP európai elterjedésében döntĘ szerepet játszottak a német kisüzemek, akik elsĘsorban versenyképességük gyors javításának eszközeként kezdték el az új módszerek és eszközök alkalmazását. DöntĘ mértékben nem technológia váltási helyzetként, hanem a gyors felzárkózás lehetĘségét biztosító alternatívaként kezelték az új, olcsó és gyors technológiát. Az RP technológiák gyors diffúziójának titka: i. A CAD rendszerek a kilencvenes évek sztenderd tervezĘi eszközévé váltak és vele együtt a testmodellekben való gondolkodás ill. tudás is beépült a modern mérnöki kultúrába.

126

ii.

iii. iv. v.

vi.

Az RP technológiák piacán éles verseny alakult ki - mind a gyártók, mind a szolgáltatók piacán - amelyben az USA-n kívüli gyártók is jó pozíciókat szereztek. Ennek következményeként az árak (eszköz és szoftver) jelentĘsen csökkenni kezdtek és a szolgáltatások is egyre szofisztikáltabbá váltak. Az RP technológiák fejlesztĘi nagyon sikeres projekteket zártak le és látványos eredményjavulást eredményezĘ, ugrásszerĦ minĘségjavulást biztosító termékekkel jelentek meg a piacokon. Az RP szolgáltatók szintén növelték aktivitásukat és olyan új, versenyképes megoldásokat kínáltak, amelyek révén a nagyvállalati körön kívüli vállalkozások számára is elérhetĘvé tették szolgáltatásaikat. A fogadói oldal nyitottsága is megnĘtt, mivel a beszállítói pozícióba kerülĘ kis és közepes vállalkozások rákényszerültek a korszerĦ technológiák alkalmazására. A kilencvenes évek végére a beszállítói piacra való bejutás alapfeltételévé vált ezen technológiák ismerete és befogadása. A számítástechnikai alapeszközök teljesítmény növekedése és totális térhódítása az informatikai háttér szĦkkeresztmetszeteit is feloldotta, az árakat drasztikusan mérsékelte.

Az újdonságok elterjedése folyamatának egyik közismert modellje a Rogers féle felfogásra épül, amely az újdonságról szóló kommunikáció minĘségének javítására szolgáló elveket is számba vette, elsĘsorban empirikus vizsgálatok tapasztalataira építve. A modellben megfogalmazott elvek segítenek a jelenségek értelmezésében. (Rogers, 1995; Szakály, 2001) A Rogers – féle elĘny dimenziók értelmezése az RP technológiákra:  Relatív elĘnyök: A használati elĘnyök az elsĘ eszközök megjelenésétĘl világosak voltak, de a készülékek és a segédanyagok ára eleve szelektálta az elérhetĘség és a megtérülés szempontjából a potenciális szereplĘket. Csak a folyamatosan fejlesztĘ, kis ár érzékenységĦ nagyvállalatok és a védelmi ill. biztonsági területek jöhettek szóba felhasználóként. Nem véletlenül az elsĘ alkalmazók sokkal inkább saját presztizsük növelésére – PR fogásként – kezdték el az új eljárások átvételét, mintsem valódi technikai – gazdasági elĘnyök kiaknázása érdekében.  Kompatibilitás: Az RP technológiák a felhasználó oldalán igen nagy alkalmazkodási kényszert követelnek meg. Egy kultúraváltási jelenséget is megtestesítenek, amelyek egy digitális vizualitásra való áttérésre épülnek. A mérnöki kompetenciák átrendezĘdése idĘszakában (CAD rendszerek, mérĘgépek, PC munkahelyek, PLC vezérlések, ERP rendszerek, stb) a folyamatok kiforratlansága következtében csak a radikális újraszervezést (reengineeringet) megvalósító vállalatok tudták a kellĘ adaptációt megvalósítani.  Komplexitás: A változások az RP teljes eszközválasztékát tekintve a mérnöki alkotómunka minden fázisát érintették. A valódi elĘnyök akkor voltak kimutathatók, ha az

127





adaptáció is komplex módon valósult meg. Ezt térben és idĘben koncentráltan a kezdetekben nehéz volt megvalósítani. KésĘbb, amikor a testmodellezés bevált, alaptechnológiává kezdett válni, akkor a humán oldal szĦkkeresztmetszetei is oldódni kezdtek. Az új kompetenciák a mérnöki felfogásba gyorsan beépültek. MegismerhetĘség: Az elsĘ alkalmazók mindent elsöprĘ pozitív tapasztalatai és a gyártók gyorsuló fejlesztési üteme és az új termék generációk érezhetĘen ugrásszerĦen javuló minĘsége és árcsökkenése meghozta azokat a pozitív tapasztalatokat a tömegtermelĘ ágazatokban, amelyek a beszállítói körökben is közismertté váltak. A kezdeti alkalmazók közül kikerülĘ RP szolgáltatók kedvezĘ használati, szolgáltatási konstrukciói a KKV-k számára is elérhetĘvé tették az eljárásokat. A fejlesztési folyamatok átfutási idejének csökkentési lehetĘségei a fejlett RP rendszerekben valósággá váltak és ez elsĘsorban a szervezeti megítélését javította az RP újdonságoknak. A fizikai modellek nyújtotta új tervezési lehetĘségek pedig a személyes ellenállások letörésében játszottak fontos szerepet. Bemutathatóság: Az eszközök elĘnyeinek gyakorlati keretek között való megfigyelhetĘsége sokat javított az elfogadáson, hiszen a vizualizáció, mint igény, évezredek óta ott lappang a termelĘ - szolgáltató ágazatokban. Az anyagi világ iránt fogékony mĦszaki szakemberek nem véletlenül fogadták be kitörĘ lelkesedéssel a modell készítésre alkalmas technológiák mindegyikét.

7.5. Az RPT alkalmazása A projekt keretében kísérleti jelleggel mind a 3D szkennelés, mind a 3D nyomtatás általunk kiválasztott eljárásait néhány, különbözĘ geometriai bonyolultságot megtestesítĘ alkatrész modellezésén keresztül kipróbáltuk. A kísérletek és az elemzések arra irányultak, hogy kiválasszuk azokat az alkatrész típusokat (családok), amelyek különösen hatékonyan modellezhetĘk e technológiák felhasználásával. A munka során technológiai szolgáltatóval, a PROTOTYPE Kft.-vel dolgoztunk együtt. A céget a hazai szolgáltatói piac felmérése alapján, öt szempont kiértékelésén keresztül választottuk ki. A szempontok az alábbiak voltak: 1. A társaság technológiai háttere 2. A szolgáltató együttmĦködési készsége 3. Szolgáltatási határidĘk 4. Szolgáltatási árak 5. Stratégiai együttmĦködési készség Az általunk lefolytatott kísérletek folyamatát az alábbi ábra szemlélteti. (13. ábra)

128

13. ábra: Az RPT kísérletek fĘ fázisai Egy modellezési folyamat megvalósításának idĘkeretét és átfutási idĘciklusait – egy közepes bonyolultságú alkatrész esetében - az alábbiakban szemléltetjük. (14. ábra)

14. ábra: Átfutási idĘk a modellezés folyamatában

129

A kísérlet során alkalmazott eszközök:  3D szkennelés: Háromfejes szkenner  3D nyomtatás: Stratasys Inc. által szabadalmaztatott FDM eljárásra épülĘ, DIMENSION nyomtató

15. ábra: 3D szkenner

16. ábra: 3D Dimension nyomtató család /Stratasys Inc. – Prototype Kft/ A modellezési kísérlet minden fázisát részletesen dokumentáltuk. A fĘbb adatokat pedig a folyamat fĘ szakaszai kötve külön is értékeltük. A nagyságrendek és a bonyolultsági fokok érzékeltetésére néhány számot az alábbi táblázatban foglaltunk össze. (15. táblázat)

130

15. táblázat: Kísérleti modellezések összehasonlító adatai Alkatrész megnevezése /

Tárcsa

Pajzs

– Költség /eFt/

Munkafolyamat

IdĘ /óra/

I. 3D SZKENNELÉS

2

II. TESTMODELL KÉSZÍTÉS

1– 5

10 – 50

2 – 10

20 – 100

4 – 20

40 – 200

III.FELÜLETMODELL KÉSZÍTÉS

1– 5

10 – 50

2 – 10

20 – 100

4 – 20

40 – 200

IV. 3D NYOMTATÁS

0,5

40

0,6

70

1.4

V. FELÜLET KEZELÉS

–

10

–

10

–

20

Összes /I. + IV. +V./

2,5

70

3,6

110

8

180

Összes /I. – V./

8

120

16

210

30

380

20

IdĘ /óra/

Ház

3

– Költség /eFt/ 30

IdĘ /óra/ 6

– Költség /eFt/ 60

100

16 ábra: KülönbözĘ készültségi fokú testmodellek

131

A szkennelési tapasztalataink bĘvültek más alkalmazásaink kapcsán is. Egy autóipari pótalkatrészgyártó vállalkozásnál a prés szerszámok várható megsérülését jelezték a gyártási szakemberek. Fel kellett készülni a szerszámok javítására és újbóli legyártására. Dokumentáció hiányában ez a hagyományos módszerekkel megoldhatatlan feladat lett volna, a bonyolult és bemérhetetlen felületek miatt. A következĘ ábrák ezen feladatainkból mutatnak példákat. /17. ábra/

17. ábra: Modellezésre váró szerszámok

132

8. A TECHNOLÓGIAI ÚTTÉRKÉPEZÉS A kutatási hátterünket biztosító, amerikai anyavállalathoz kötĘdĘ európai cégcsoport 2006 végén egy új stratégia kimunkálásába és megvalósításába kezdett. A kutatási feladataink ennek a munkának a támogatásához kötĘdtek. Tartalmazott konkrét tervezési mozzanatokat és felölelt módszertani jellegĦ kutatási elemeket is. A technológiai úttérképezés szakkérdéseinek áttekintés e munkáink elméleti és módszertani keretéül szolgált. Törekvéseink úttörĘ jellegĦeknek is tekinthetĘek a hazai alkalmazás területén. A stratégiai fejlesztési projekt alapgondolata, a nemzetköziesedés útjára lépett nagyvállalatok – napjainkra jellemzĘ - tipikus vállalatszervezési akciója. Ennek középpontjában az a törekvés áll, hogy az élesedĘ verseny, a globális partnerek költségcsökkentési akciói következtében, saját hálózataikat, a hálózaton belüli munkamegosztást felülvizsgálják és az erĘforrások jobb kihasználását megalapozó ésszerĦbb rendszer irányába mozdulnak el. Az Európai Unió új tagországaiban (volt szocialista országok) is mĦködĘ nemzetközi társaságok, a jelenlétüket megalapozó privatizációs idĘszakban más megfontolások és gazdasági kritériumok alapján döntöttek helyi egységeik megvásárlásakor és fejlesztésekor mint ma, amikor már uniós tagországgá vált helyeken mĦködnek egységes rendszerbe integrált telephelyeik. Az újjászervezési – átstruktúrálási projektek gyakori célja és eredménye, hogy a cégek erĘforrásaikat, kompetenciáikat és telephelyeiket áttekintve átfogó, drasztikus reengineering programokba kezdenek. Ennek keretében új telephelyi struktúrát, folyamatmegosztást és munkamegosztást alakítanak ki. E megoldáskeresés fĘ területei a:  Kutatás és fejlesztés  Kereskedelem és elosztás, logisztika  Gyártás és raktározás  Központi irányítás és lokális irányítás kompetenciái  VevĘi kapcsolattartás és háttérszolgáltatások (tartalék alkatrészellátás, szerviz, stb.) A kihívásokra adott válasz gyakori megoldási módja az, hogy a nagy piaci szegmensekre (Európa, Ázsia, Amerika, stb.) épülve, egy centralizáció keretében „termelési – elosztási – fejlesztési” centrumokat építenek ki, a korábbi szétszórt divíziók valamelyikére építve, annak markáns fejlesztésével és az egyéb telephelyek felszámolásával. A belsĘ mozgatóerĘk mellett ezt a folyamatot és markáns trendet az is erĘsíti, hogy a feltörekvĘ nemzetgazdaságok közötti versenyben fontos tényezĘ lett a centralizálási kezdeményezések felkarolása és jelentĘs mértékĦ, kiemelt állami ill. regionális támogatása. Ezt a hajtóerĘt a nemzetközi társaságok ismerik és megpróbálják a lehetĘ legnagyobb mértékben kihasználni. A technológia átszövi a társadalom életét és befolyásolja annak különbözĘ mozgásait. A tĦz kézbentartása, a kerék feltalálása, az Internet kiépülése a maga idején mind – mind komplex hatást gyakorolt a környezetére, mivel egy – egy korábban nem kihasznált dimenzióban biztosított új mozgási, életfenntartási, üzleti, kommunikációs vagy

133

fejlesztési lehetĘséget. A vállalatvezetĘk sokasága elismeri a birtokolt technológiák stratégiai fontosságát és az ezek révén elérhetĘ versenyelĘnyöket. A technológia kérdéseinek stratégiai szintĦ kezelése, a technológiai válaszutak korai felismerése azóta lett különösen izgalmas, mióta ezen a téren is elkezdtek kialakulni a globalizációs jelenségek, a gyorsuló diffúzióból származó technológiaváltási kényszerek és lehetĘségek. E változások érintették a technológiák forrásait (hideg háborús nyomás mérséklĘdése, a technológia elérhetĘségének erĘsödése), a kifejlesztés, a hozzáférés költségeit és az együttmĦködési formákat is (stratégiai szövetségek és transznacionális vállalati hálózatok, gyors és egyidejĦ transzferek). 8.1. Technológia és a technológia menedzsment A technológia fogalmának rengeteg klasszikus és modern definíciója létezik. (Floyd 1997, Whipp 1991, Steele 1989). Ezen definíciók vizsgálata nagyon sok olyan tényezĘre világít rá, amely ezt a fogalmat és ismerettartalmat jellemzi és amit az ismeretek egy speciális típusának is tekinthetünk. A technológia kifejezés a görög nyelvbĘl vezethetĘ le. A mai szó a „techne” és a „logos” szavak összekapcsolásából állt össze. A „techne” szó a kézügyességnek vagy általánosabban képességnek, készségnek a megjelölésére szolgált. A „logos” szó a tudás, a tudomány tartalomnak felel meg. Az összetett kifejezés pedig ennek megfelelĘen a jártasságnak, a felkészültségnek, a széles értelembe vett valamire való alkalmasságnak és az ehhez szükséges tudásnak feleltethetĘ meg. (Shane, 1982) Általánosabb, mai értelmezésünk szerint a technológia négy tényezĘ (tudáselem) szinergikus egyesülésének az eredménye. (18. ábra)

18. ábra: A technológia összetevĘi (Szakály, 2002) Általánosan a technológia fogalma alatt egy dolog megvalósítására vonatkozó tudás elemeit értjük, ami magába foglalja a létrehozandó terméket és/vagy szolgáltatást, a megvalósítás folyamatát (termelést–elosztást) és annak technikai eszközeit valamint,

134

az ezekhez kötĘdĘ járulékos ismereteket (vezetés, tapasztalat, jártasság). A technológia transzfer pedig mindezen technikai és tudás összetevĘk áramoltatását jelenti különbözĘ szervezetek és személyek között. Hasonló tartalmakat azonosít Pataki is, amikor technológiát tevékenységek elvégzésére szolgáló szakismeretek és eszközök rendszereként definiálja. (Pataki, 2001) Napjainkban a technológiát már mindenki, szélesebb értelemben speciális „knowhow”-ként, a tudás összegeként definiálja. (Shane, 1982). E felfogásnak lényeges vonása, hogy nem szĦkítik le a speciális termelési eljárásokra vagy gyártási technológiára vonatkozó ismeretek szintjére a fogalmat, hanem komplex, a vállalkozás létrehozásához, a termelés, elosztás rendszereinek megszervezéséhez és mĦködtetéséhez szükséges ismerethalmazként kezelik azt. A technológia fogalmának modern értelmezésében az anyagi és a nem anyagi (virtuális) dimenziók egyaránt megjelennek, hiszen a IC technológiák elterjedésével a korábbi – szinte kizárólagos - materiális formákat felváltják az immateriális formák. A technológia fogalma a kezdetektĘl összefonódott azzal a felfogással, hogy alapvetĘen azt a folyamatot írtuk le vele, amelyben a rendelkezésre álló tudásunk alapján eszközöket hoztunk létre, amelyekkel problémákat tudtunk megoldani, szükségleteket tudtunk kielégíteni és amelyek révén új megoldandó feladatokat tudtunk megfogalmazni. A technológiát egyre inkább úgy tekintik, mint a kultúra alakítás és változtatás közösségi eszközét. A technológiához hasonlóan a technológiai menedzsmentnek is különbözĘ definíciói léteznek a szakirodalomban. A European Institute of Technology (EITM) szerint (Roussel 1991, Gaynor 1996): „A technológia menedzsment a technológiák azonosítását, szelekcióját, megszerzését, fejlesztését, létrehozását és védelmét (termék, eljárás és infrastruktúra) célozza meg úgy, hogy az a vállalkozás érdekének megfeleljen. Ez azért is szükséges, hogy a vállalati célokkal összhangban meg tudja tartani és fejleszteni piaci pozícióját, üzleti teljesítményét”. Ez a definíció két fontos technológia menedzsment célra világít rá:  Rendkívül fontos, hogy a technológiai erĘforrásokat összehangoljuk a cég céljaival és ezt az összhangot fenn is tartsuk: ez a vállalkozás számára állandó kihívást jelent. Egy olyan hatékony kommunikációt illetve vezetĘi ismeretet igényel, amelyet csak a megfelelĘ eszközökkel és eljárásokkal lehet elérni. Különösen fontos az, hogy létrehozzuk a párbeszédet és a közvetlen kontaktust a kereskedelmi és technológiai funkciók között a szervezetben.  A hatékony technológiai menedzsmenthez többféle területre kell fókuszálni: Ezek a technológiák azonosítása, kiválasztása, megszerzése, kifejlesztése és a technológia védelme. (19. ábra) Ezeket az eljárásokat nem mindig ismerhetjük fel közvetlenül a szervezetekben, mert jellemzĘen másfajta üzleti eljárásokon belül értelmezik Ęket, vagy más együttmĦködési kapcsolatok keretében biztosítják azokat. (technológiai transzfer, saját belsĘ fejlesztés, stratégiai szövetségen belüli munkamegosztása)

135

A 19. ábra a két nagy erĘtér: „a piaci szívás és a technológiai nyomás” összekötĘ elemeit foglalja rendszerbe, miközben a technomenedzsment fĘ funkcióit rögzíti. Nevezetesen a piac, a termékek/szolgáltatások, a technológia, a folyamatok és az emberek egymásra épülését szemlélteti. A piaci szívásnak, mint húzóerĘnek a fogyasztó által vezérelt iránya és dinamikája van, zárt hatásláncú és ennek megfelelĘen determinisztikus jelleggel ill. konvergens kimenettel nyilvánul meg. A technológiai nyomás ezzel szemben nyílt hatásláncú, tudás központú, alternatív jellegĦ és divergens kimenetĦ.

19. ábra: A technomenedzsment fókusz területei (Phaal, 2000) 8.2. Technológiai stratégia – Technológiai fejlesztés A technológiai tervezés egyik fontos alapkérdése, hogy milyen széles K+F mezĘt és milyen mélységben vagyok képes áttekinteni az elĘkészítés során. A gyorsuló világban sem a nagy, sem a kis és közepes vállalkozások nem képesek önálló technológiai felderítési és elĘrejelzési akciókat végrehajtani. A kooperációra épülĘ módszertanok, éppen ezen okoknál fogva, igen gyorsan terjednek. A vállalkozások számára különösen fontos, hogy az értékláncban betöltött szerepre való felkészülés során, a nemzetköziesedési folyamat kezdeti lépcsĘiben is legyenek biztos kapaszkodók a technológiai fejlesztések stabilizálása érdekében. A cégek szervezett hálózatai és az ezen keretek között zajló technológiai úttérképezési programok lehetnek e problémák legcélszerĦbb megoldási keretei.

136

Technológiai elĘrejelzés A technológiai elĘrejelzés feladata a releváns technológiai mozgások korai felismerése, értékelése és ennek megfelelĘen a technológiai fejlĘdési irányvonalak kijelölése, a technológia váltási kockázatok minimumra csökkentése a vállalati versenyképesség biztosítása, fenntartása vagy javítása érdekében. A technológiai elĘrejelzés eredményeit felhasználva lehet megfogalmazni a technológiafejlesztési stratégiát, majd ebbĘl kiindulva általában kidolgozható a technológiafejlesztési program. Napjaink gyorsuló technológiai fejlĘdése következtében a vállalkozások életben maradása nagymértékben technológiai lépéstartási feladattá is vált. A technológiai elĘnyök nem a technológiai monopóliumokra épülnek, hanem arra, hogy ki birtokol a technológiai diverzifikációt eredményezĘ élenjáró eljárásokat és milyen mértékben tudja befolyásolni és kihasználni a technológiai szabványosodási, platformosodási folyamatokat. A termékek, szolgáltatások versenyképessége a technológiai kompetencia függvénye, ez a hosszú távú innovatív képességek bázisán jön létre. A szĦk kompetencia mezĘben tevékenykedĘ vállalkozások és a kis- ill. közepes vállalkozások különösen érzékenyek a technológiai változásokra és számukra az ehhez kapcsolódó speciális mozgásterek megtalálása is nagyon fontos az életben maradás szempontjából. Számukra különösen nagy erĘfeszítésekbe kerül az információk megkeresése, elemzése. Gyakran ez a feladat meghaladja pénzügyi lehetĘségeiket és szellemi erĘforrásaikat egyaránt. Kimutatható okok természetesen:  a korlátozott módszertani ismeretek,  a külsĘ szakértĘi bázisokkal való kapcsolatok hiánya,  a kompetencia kötöttségekbĘl származó változtatási képtelenség,  a kompetencián kívül esĘ technológiák ismeretének hiánya. A technológiai együttmĦködések keretében kialakuló vállalati hálózatok kibĘvítik a résztvevĘk látó mezejét és lehetĘvé teszik olyan kompetenciák értékelését is, amelyet egyénileg senki nem tudna megtenni. A közösen létrehozott adatbázisok, forgató könyvek és kockázat elemzések révén a mozgástér bĘvül, az információk megbízhatósága nĘ és megszerzésük költsége csökken. Korai elĘrejelzések Gordon Moore (Fairchild Semiconductor's Research and Development Laboratories) 1965-ben, az Electronics magazin jubileumi számában tette közzé, a késĘbb híressé és sokat idézetté vált elsĘ publikációját a félvezetĘipar fejlĘdése elemzése kapcsán. Ebben az írásban, elemzésekre támaszkodva azt az elĘrejelzést fogalmazta meg, hogy: „A legalacsonyabb árú komponens összetettsége – 1959 óta (az elsĘ chip megjelenése) – évenként durván a kétszeresére nĘtt. Rövidtávon ez az ütem várhatóan nem fog jelentĘsen változni, esetleg valamelyest növekszik. Hosszútávon a növekedés üteme bizonytalanabb, bár jelenleg nincs okunk feltételezni, hogy az elkövetkezĘ 10 évben ez változni fog. Ez azt jelenti, hogy 1975-ben a legalacsonyabb árú integrált áramkör 65 000

137

komponenst fog tartalmazni. Úgy hiszem, hogy egy ilyen összetett áramkör megépíthetĘ egy lapkán.” Az általa exponenciális növekedésként leírt jelenséget és az erre vonatkozó elĘrejelzést, mely szerint ez a fejlĘdési tendencia folytatódni fog, azóta Moore törvényként emlegetik. Az 1980-ban közzétett újabb elĘrejelzésben már úgy interpretálta a fejlĘdésre vonatkozó paramétereket, hogy minden 18 hónapban történik meg a duplázódás. Sokszor hivatkoznak a törvényre az egységárra jutó számítási teljesítmény egyre gyorsabb növekedését leíró összefüggésként is. Eszerint az integrált áramköri elemek gyártási költsége 18 hónaponként megfelezĘdik. A Moore-törvény leggyakrabban elĘforduló megfogalmazása szerint az integrált áramkörökben lévĘ tranzisztorok száma – ami használható a számítási teljesítmény durva mérésére – minden 18. hónapban megduplázódik. Bár a Moore-törvény elĘször egy megfigyelést és elĘrejelzést írt le, minél szélesebb körben lett ismert, annál inkább célként jelent meg az egész ipar számára. A félvezetĘgyártók marketing- és kutatórészlegei hatalmas energiákat fordítottak arra, hogy teljesítsék a meghatározott növekedési szinteket, amelyet a versenytársaik vélhetĘen el fognak érni. Ma a különbözĘ úttérképekben megjelölt technológiai küszöbök töltenek be hasonló hajtóerĘ szerepet. A Moore-törvény következményei az iparban jelentĘsen befolyásolják az alkatrészgyártókat. Egy termék (mint például egy memória lapka vagy egy merevlemez) kifejlesztésének átlagos ideje 2 és 5 év közé tehetĘ. Ennek következményeként a gyártók hatalmas nyomásnak vannak kitéve a határidĘkkel kapcsolatban: pár hetes késés egy fĘbb terméknél jelentheti a különbséget siker és kudarc vagy esetleg a csĘd között. A „18 hónaponkénti megkétszerezĘdésként” meghatározott Moore-törvény rendkívüli technológiai fejlĘdésre és árcsökkenésre utal az elmúlt években. Rövidebb idĘskálára vetítve, a törvény heti 1%-os ipari növekedést jelent. A processzorpiacon – ahol a rendkívül kiélezett versenyben egy új termék kifejlesztése várhatóan 3 évig tart – szereplĘ gyártók számára ez azt jelenti, hogy a két vagy három hónapot késĘ, ezáltal 10-15%-kal lassabb, nagyobb méretĦ vagy kisebb tárolókapacitású termék általában sikertelen. A gyors növekedés miatt sokszor emlegették azt, hogy a törvény elhal néhány termékgeneráción belül, mivel a különbözĘ teljesítménytényezĘk korlátosak. Az ITRS (International Technology Roadmap for Semiconductors) 2001-2001 idĘszakra szóló elĘrejelzésében, a szakértĘk egységesen azt az álláspontot képviselték, hogy a törvény még 10-15 évig alkalmas a trend leírására. 2005-ben maga Moore volt az aki kijelentette: „A tranzisztorok méretét tekintve egyre jobban megközelítjük az atomi méreteket, ami a további miniatürizálás egyik alapvetĘ korlátja. Még legalább két vagy három generációnyira – ami 10-20 évet jelent – vagyunk attól, hogy ebbe a korlátba ütközzünk, és ennél tovább jelenleg nem is látunk. Addigra jóval nagyobb áramköröket leszünk képesek készíteni, milliárdos tranzisztor számokkal.” A Moore-törvényhez hasonló jelenséget figyeltek meg a merevlemezek egységárra jutó tárolókapacitásának változásában is. A mágneses adattárolási technológiák a félvezetĘ technológiáknál is gyorsabban fejlĘdnek. Ez fĘleg a rendelkezésre álló tárolókapacitásban jelenik meg, a merevlemezek sebessége nem növekszik ilyen látványosan. Ezt a

138

trendet az un. Kryder törvényként szokták emlegetni. Hasonló jelensége mutatnak ki a az adatátviteli hálózati sávszélességek növekedésében. Azonban a számítástechnika nem minden területe fejlĘdik a Moore-törvény szerint. A véletlen elérésĦ memóriák (RAM-ok) sebessége és a merevlemezek elérési ideje legfeljebb pár százalékot növekszik évente. Mivel a RAM-ok és merevlemezek kapacitása sokkal gyorsabban növekszik, mint az elérési idejük, a megnövekedett tárolókapacitás intelligens kihasználása egyre fontosabbá válik. Jelenleg sok esetben értelmesnek tĦnik a kapacitás feláldozása az elérési sebesség növelése érdekében például elĘre kiszámolt indexek által. A gyártóknak jelenleg jobban megéri az így nyert elérési idĘ növekedés, mint a feláldozott tárolókapacitás. Az exponenciálisan gyorsuló hardver nem feltétlenül jelenti a szoftverek hasonló mértékĦ gyorsulását. A szoftverfejlesztĘk termelékenysége csak lassan növekedett az elmúlt évtizedekben, a rendelkezésre álló, gyorsuló ütemben fejlĘdĘ hardverek ellenére. Szoftvereink egyre nagyobbak és összetettebbek lesznek. A Wirth-törvénynek elnevezett jelenség szerint „A szoftverek gyorsabban lassulnak, mint ahogy a hardverek gyorsulnak.” (Wikipedia) 8.3. A technológiai úttérképezés – Technology Roadmapping (TRM) A vállalatok napjainkban egyre fogékonyabbak a technológiai változásokra és technológiai tĘkéjükkel, mint stratégiai erĘforrással gazdálkodnak. Az elmúlt években az alapos, a szervezet minden szintjére kiterjedĘ technológiai tervezés általánossá vált, a technológiai döntések a stratégiai vezetés kezébe kerültek. A technológiai integráció és az erĘforrások újrahasznosítására irányuló erĘfeszítések megfelelĘ koordináló struktúra és a lehetséges keresztügyletek elĘzetes, tudatos tervezése nélkül mĦködésképtelenek. A vázolt probléma megoldására a technológiai úttervezés módszertanát sokan alkalmas módszernek tekintik és világszerte sikeres projektek bizonyítják ennek létjogosultságát. A technológiai alapú bázisokra épülĘ cégekre erĘs nyomás nehezedik, hogy idĘben lépjenek a piacokra újdonságaikkal, miközben a fejlesztési ciklusidĘk erĘteljesen lecsökkennek. Lehet, hogy egy vállalat élenjáró akar lenni és ki akarja használni „az elsĘ piacra lépĘ” szerepébĘl származó elĘnyöket, de ez egyre nehezebbé válik, mivel sem az önálló fejlesztések, sem az akvizíciók révén szerzett technológiai tudás nem mindig gazdaságos, különös a „high – tech” iparágakban. A stratégiai szövetségek - szervezeti keretként - viszont lehetĘvé teszik, hogy a vállalatok a szükséges technológiai képességekhez hamarabb hozzájussanak. Az elsĘ technológiai úttérképet a Motorola készítette 1987-ben. Ebben a versenytársak technológiai képességeit, az akkor kialakulóban lévĘ technológiai platformokat elemezték az elérhetĘség és a védettség szempontjai alapján. Az elkészített úttérkép alapvetĘen a belsĘ tájékoztatás célját szolgálta. A TRM ezen korai felfogása azt sugallta, hogy az úttérképek jelentĘs stratégiai tartalma miatt nem kívánatos azok nyilvánosságra hozatala, mivel a versenytársak számára is hasznosítható információk sokaságát tartalmazhatja.

139

Az elsĘ alkalmazások tapasztalataira építve egyre több vállalat és a TRM-el foglakozó kutató ma már azt a felfogást hirdeti, hogy a TRM az ellátási lánc szereplĘi technológiai kooperációja megtervezésének is hasznos módszertana, nyílt információs bázisa lehet. Ez létrehozhatja a potenciális vevĘk, a gyártók és szolgáltatók, valamint a lehetséges beszállítók együttmĦködését a technológiai fejlesztések sok területén. Napjainkban a vállalati hálózati kooperációk és vállalatok integrációja széles körben elterjedt jelenség, amelyek az ellátási lánc mentén teremtenek új munkamegosztást. A gazdasági statisztikák az elmúlt két évtizedben az újonnan létesül K+F partnerkapcsolatok számának növekedését mutatták, amelyek a kooperációk tartalmának pontosabb megfogalmazását is kikényszerítették és az erre alkalmas módszertanokat elĘtérbe helyezték. Az elsĘ iparági szintĦ TRM - a Semiconductor Industry Association (SIA) koordinációja mellett került kidolgozásra és amelyet azóta is „mintapéldaként” idéznek - már a nyitás irányába mozdította el az akkori közremĦködĘket. Az egyébként versenytársként fellépĘ résztvevĘk sokaságát sikerült hálózatba szervezni a munka kapcsán, ami a késĘbbiekben erĘs együttmĦködést és összehangolt fejlesztéseket is eredményezett. (hardver és szoftver oldalak, alkatrész és késztermék gyártók szintje). Az együttmĦködés ebben az esetben azért jött létre, mert a szereplĘk felismerték, hogy a félvezetĘ ipar a saját dinamikus növekedésének fenntartását tudja biztosítani, ha a folyamat szereplĘi együttmĦködési hajlandóságot is felmutatnak. Az együttmĦködés célszerĦsége már korábban is közismert volt, de az alkalmazott módszertan és az elkészített úttérkép szerkezete valódi újdonságot jelentett. A SIA módszertana alapozta meg az un. Kooperatív Technológiai Úttérképezés (Co-operative Technology Roadmapping) ma már széles körben elterjedt eljárását. A technológiai stratégiai tervezés és megvalósítás klasszikus modellje hosszú idĘ óta a DIMI (Dutch Institute of Management and Innovation) által kidolgozott Technology, Application and Organization, (TAO) modell volt. Ebben a modellben azt a világos törekvést próbálták egységes keretbe foglalni, hogy a vállalatok versenyképességük fenntartása érdekében innovációs képességeik folytonos és dinamikus javítására kényszerülnek. Ehhez a vállalatoknak hatékony és gyakorlatias kommunikációt kell fenntartani a különbözĘ innovációs hátterĦ partnereikkel, a szervezeten belül és kívül egyaránt. Ez a kommunikáció segíti az együttmĦködĘk fejlesztéseinek összehangolását a termék, technológia és a szervezet szintjén egyaránt. Ez a gondolat túllép azon a – hagyományos - felfogáson, amely az együttmĦködés operatív szintjeinek a koordinálására vonatkozott (logisztikai együttmĦködés, beszállítói kapcsolattartás). A TAO modell azt mutatta be: „ Hogyan lehet és kell az innovációs folyamat minden fázisában és szintjén az együttmĦködést megvalósítani azért, hogy a változások létrehozásához szükséges tanulási folyamatok idĘben létrejöjjenek a szervezetekben a értéklánc minden elemében.”

140

8.4. A TRM módszertana Az autós térkép („road map”) általános fogalmából nagyon egyszerĦen és szemléletesen le lehet vezetni – akár direkt analógiákon keresztül is - a technológiai (út)térképezés fogalmát és célját. Az autós térkép egy – egy földrajzi térség településeinek és az azokat összekötĘ különbözĘ minĘségĦ útvonalainak a vizuális modellje. A mindennapi életben az autós térképeket az utazók a saját útvonalaik megtervezésére és követésére használják, amikor az adott térség egyik pontjáról a másik pontjáig szeretnének eljutni valamilyen cél elérése érdekében. A jó autós térkép, különbözĘ felbontási léptékben (eltérĘ mélységĦ felbontás), az alternatív összeköttetési lehetĘségek feltüntetésével (földút – autópálya - kerékpárút) mutatja be a tájegységet, kiegészítĘ információkat is megjelölve. ( turisztikai látványosság, benzinkút, távolság adatok) Ezek a térképek a mobil emberek utazási elĘkészülését, elĘzetes tájékoztatását, mozgás közbeni tájékozódásának biztosítását és az utazási cél sikeres teljesítését segítik. AlapvetĘen megértést, tájékoztatást, iránymutatást és helyzetértékelést tesznek lehetĘvé. Az „úttérképek” (roadmap) – amelyek nem véletlenül egybeírva jelentek meg az eredeti angol nyelvĦ szakirodalomban is – tulajdonképpen metaforaként használatosak, jelezvén az analógiát, amely szerint a technológiák összetett világában is szükség van tájékozódási eszközökre. Az úttérképezés (roadmapping) egy módszertanként, egy speciális tervezési folyamatként definiálható, amely egy tudás azonosítási és megosztási folyamatot jeleníti meg a technológiák világában. Ez a folyamat egyrészt magába foglalja a tudás tartalmak azonosítását, pozícionálását, kapcsolataik feltárását, a hálózataik struktúrájának leírását, másrészt bemutatja azt a társadalmi – gazdasági tanulási folyamatot, amely a potenciális technológiai utak hasznosítását lehetĘvé teszi. Az úttérkép (roadmap) végeredményben egy tapasztalatszerzési és egy kommunikációs eszköz a technomenedzsment területén. A TRM – más súlypontokat kiemelve - egy hatékony tervezési eszköz a technológiák életterében, amely segíti a termékek/szolgáltatások iránti szükségletek azonosítását, feltérképezi a technológiai lehetĘségeket, és a projekt terveket fejleszt ki a szükséges technológiák rendelkezésre állásának biztosítása érdekében. Segít meghatározni azon kritikus ismeretek körét amelyek a vállalkozásokat alkalmassá tehetik a szükségletek kielégítésére és megalapozza az ezek elĘkészítését célzó beruházási döntés elĘkészítési folyamatokat. Az úttérképek (roadmaps) bizonyos értelemben trendeket rögzítenek, de nem statisztikai bizonytalanságok alapján, hanem a fejlesztési irányvonalak szinergikus összekapcsolása lehetĘségeinek megkeresésén keresztül. A trendet keretbe foglaló technológiák hasznosítási lehetĘségeit próbálják struktúrákba rendezni. Bemutatják a technológiai változási folyamatok idĘ dimenzióját és elĘrejelzik a kritikus pontokat, eseményeket. Ezek az elĘrejelzési mozzanatok nem futurisztikus jellegĦek, hanem gyakorlatorientáltak abban az értelemben, hogy a tudomány és a technika fejlĘdése érettségi viszonyait, vagy korábban ki nem aknázott lehetĘségeit mutatják meg.

141

Az úttérkép a vállalat távlati elképzeléseire, missziójára épül. Nem helyettesíti azt, hanem gyakorlatias orientációkat próbál bemutatni a cselekvési tér különbözĘ mezĘiben. Ezek a mezĘk nem függetlenek egymástól, hanem feltételezik, hogy a különbözĘ területek lehetséges változásai hatást gyakorolnak más mozgásterek eseményeire is.

20.ábra: Az úttérképezés színterei (Szakály, 2002) Az autós térképek analógiájának megfelelĘen a technológiai úttérképekben is kiemelt szerepük van a csomópontoknak és az összeköttetések eredményeként kialakuló hálóknak. Mind a csomópontok, mind az összeköttetések mennyiségi és minĘségi jellemzĘkkel írhatók le. Ezek a paraméterek tulajdonságokat és tulajdonság mértékeket jeleznek. A csomópontok alapvetĘen állapot jellemzĘkkel (méret), az összeköttetések folyamat jellemzĘkkel (átfutási idĘ) írhatók le és ennek megfelelĘ intenzitás mutatók köthetĘk hozzájuk. Mindkét mutatószám sor statikusan és dinamikusan értelmezhetĘ, ami a leírás prognosztikus dimenziójának kialakítását teszi lehetĘvé. A technológiai úttérkép térbeni és idĘbeni dimenzióból áll. A térbeni dimenzióban írják le a tudományos és technikai programok által nyújtott lehetĘségeket, a termék igényeket és projekteket, valamint a piacok és a piacfejlesztés közötti kapcsolatokat, vagyis a lehetséges csomópontokat és az útvonalakat rögzítik. Az idĘ dimenzióban mindezen tényezĘk, mozgások és kapcsolatok változásait és ennek dinamikáját rögzítik, tehát az eseményeket ütemezik. (21. ábra) A térbeni dimenzióban a :  Tudni – miért? („know-why?”)  Tudni – mit? („know-what?”)  Tudni – hogy? („know-how?) az idĘ dimenzióban a:  Tudni – mikor? (know-when) kérdésre keressük a választ.

142

A térképek bal oldaláról elindulva számos útkombináció leképezhetĘ úgy, hogy más és más K+F alapokról indulva eltérĘ technológiai hátterekre építve, eltérĘ termék/szolgáltatás kimeneteket generálnak. Ezek csupán termék koncepcióknak tekinthetĘk, alapvetĘen a funkcionális jellemzĘk meghatározására és a speciális technológiai igények rögzítésére, elĘrejelzésére szolgálnak. A leképzett változatokhoz erĘforrás szükségletek rendelhetĘk hozzá ill. a források elérhetĘségének feltételei is meghatározhatók.

21. ábra: EgyszerĦ technológiai roadmap (Phaal, 2000) 8.5. A TRM folyamata Az alábbiakban bemutatásra kerülĘ módszertan egy három éves fejlesztĘ munka eredményét foglalja magába. Phaal és munkatársai (2000), többféle ipari szektorban, több mint 20 projekt keretében használta és finomította az eljárást. A Cambridge T - Plan „Fast – Start” névvel fémjelzett módszertant, e munkacsoport publikációi alapján mutatjuk be. Jelenleg ez az egyik leggyakrabban alkalmazott és a módszertani lépések általuk nagyon részletesen leírásra kerültek, így a kezdĘ számára fontos részletek is megismerhetĘk. A szerzĘk ajánlása szerint a módszertan az alábbi területeken segítheti a vállalatvezetés munkáját:  Meg kell alapozni a technológia fejlesztési és váltási döntéseket megfelelĘ kitekintések segítségével.

143

    

ElĘ kell segíteni a TRM gondolkodásmódjának vállalati befogadását. Az üzletági vezetés és a mĦszaki fejlesztés lehetĘségeit jobban össze kell hangolni. A termék, a piacok és a technológia kihasználatlan lehetĘségeit meg kell ismerni. Létre kell hozni a vállalat kulcskompetenciáit lefedĘ – bázis adatokat összefoglaló - technológiai úttérkép elsĘ verzióját. A technológiai stratégiát a vállalat csúcsszintjén kell képviselni.

8.5.1. A Cambridge-i megközelítés – „Fast – Start” módszertan A Cambridge-i egyetem úgynevezett „Fast-Start” módszertana egy négy lépéses munkafolyamatból áll. Minden fázisban a technológiai úttérkép egy – egy elemét állítja a vizsgálat középpontjába. A megközelítés lényege, hogy viszonylag gyorsan létrehozza a logikailag értelmezhetĘ úttérkép változatokat, majd ezek értékelése során végzi el a mélyebb elemzéseket. A módszertan azt is figyelembe veszi, hogy egy folyamatos monitoringra a végrehajtás során mindenképpen szükség van, ezért ezt a mozzanatot is hasznosítja a vizsgálatok elmélyítése érdekében. Minden szakaszra a kettĘs idĘtávlatban való gondolkodás a jellemzĘ. Vizsgáljuk egyrészt a jelen, másrészt a prognózis szerinti jövĘ idĘ horizontján a fázis tartalmának megfelelĘ jellegzetességeket. A munkafolyamat lépései: 1. fázis: Piacelemzés Az elsĘ szakasz alapvetĘen egy verseny elemzés amelynek célja egy hosszabb távú kitekintés a piacra és a versenytársakra. 2. fázis: Termékelemzés A vállalati termék kínálat és a piaci igények összevetése. A jelen termék portfoliójának összevetése a jövĘ kívánatos portfoliójával. 3. fázis: Technológiai megfeleltetés A termék és a technológiák adottságainak összehangolása. Az elemzés középpontjában a technológiai portfolió áll. A kimenet pedig a lehetséges termék technológia kombinációk számbavétele és a jövĘbeni fejlesztések irányainak kijelölése. 4. fázis: Úttérkép összeállítása A korábbi elemzések összekapcsolása és egységes szerkezetben való megjelenítése. (22. ábra)

144

22. ábra: Az úttérkép komplex elemzése (Phaal, 1999 és Vanhorn – Young 2000) 8.5.2. A Sandia módszertana A Sandia1 szemléletmódja és módszertana öt kulcslépésen alapul:  A termék, a kritikusabb rendszerparaméterek és teljesítendĘ célok meghatározása Az induló termék elvárások meghatározása a stratégiai marketing feladata. Az úttérképezés folyamata során a termékstratégia három okból számít kritikusnak. Ezek: x a termék technológiai fejlesztés igényessége, x a fĘ és melléktermékek kapcsolata (adott technológia intenzívebb hasznosítása lehetĘségei), x a termékek idĘbeni ütemezési kényszerei.  A legfontosabb technológiai területek, a technológia hajtóerĘk, valamint a teljesítendĘ célok összevetése: A második kulcslépés a jövĘ kiemelt technológiai területeinek a feltárása, a technológia hajtóerĘk jellegének és tartalmának a megismerése és a teljesítendĘ célok meghatározása. A legfĘbb technológiai területek kijelölése információt ad az új lehetĘségek határairól, a rendszerszintĦ elvárásokról. Nagyon fontos, hogy a kezdetben ne legyünk túlságosan szelektívek, hanem mérlegeljük a potenciális technológiai 1

Sandia National Laboratories ( alapítva 1949-ben), az USA tudományos – technológiai stratégiai kutatásokkal foglalkozó kormányzati ellenĘrzés alatt álló laboratóriuma.

145







lehetĘsségeket. Tárjuk fel, a technológia megvalósításának - a vállalaton belüli kutatási lehetĘségek - szintjét, a külsĘ kutatások eredményei elérhetĘsége esélyeit. Az új tudás megszerzésének lehetséges forrásait. Ennek a lépésnek a másik részét képezi a lehetséges technológiai területek kritikus elemei és a technológiától függĘ – termék specifikus - hajtóerĘk összehasonlítása. A felmerülĘ alternatívák közötti választás alapvetĘen erre az összevetésre építhetĘ. A technológiai alternatívák és azok határidejének meghatározása: A munkafázis feladata, hogy a termékek, és a technológiák megvalósítható kombinációit elemezzük. A termékek többféle technológián is alapulhatnak, s a technológiát is többféle termék hasznosíthatja. Egy adott technológia természetesen egy másik technológiát is igénybe vehet. Azonban minden fennálló kapcsolatot idĘben meg kell határozni. Amikor többféle technológiát egymással párhuzamosan alkalmaznak, akkor bizonyos döntéspontokat is meg kell határozni arra vonatkoztatva, hogy mikor válhat egy technológia gazdaságossá vagy a verseny szempontjából közömbössé. Az alkalmazandó technológiai alternatívák kijelölése: A technológia és termék lehetĘségek összevetése révén a stratégiai célok, a költségvetési lehetĘségek és az idĘbeni ütemezési kényszerek alapján lehet a lehetséges kombinációkat kiválasztani és az úttérképben azokat pozícionálni. A jövĘre irányuló döntési helyzetrĘl lévén szó, minden esetben a felmerülĘ kockázatok és a lappangó nagy lehetĘségek elemzése is a profilba tartozik. Úttérkép elkészítése: A folyamat utolsó lépéseként, létre kell hoznunk a termék – technológiai úttérképet, melynek tartalmaznia kell az összes projekttel kapcsolatos információt, döntést, hisz csak így tudjuk megkönnyíteni a legfelsĘbb irányítás vizsgálatait, s a tervek kivitelezésének megvalósítását. A térképnek az adott idĘpontnak megfelelĘ tudástartalommal, de tartalmaznia kell: x a mĦszaki megoldásokat, x a technológiai alternatívák fejlesztésének lehetĘségeit, x az egyes technológiai területek leírását/helyzetét, x minden olyan kritikus tényezĘt, melyek az adott technológiai útvonal ellehetetlenüléséhez és a kapcsolódó termék meghiúsulásához vezethetnek, x javasolt technológiai stratégiákat (technológiai alternatívák kombinációját), x illetve a megvalósításra vonatkozó javaslatokat.

A módszertanok testre szabása Az úttérképezés különbözĘ üzleti támogató tervezési módszertan, többek között a termék a technológia, a kooperáció, a stratégiai együttmĦködés elĘkészítését teszi lehetĘvé.

146

Tekintettel arra, hogy minden szervezet eltérĘ sajátosságokkal rendelkezik az üzleti élet, a szervezeti kultúra, az üzleti fejlĘdés, az elérhetĘ erĘforrások, a technológiák típusai területén és a jövĘre vonatkozó elvárásaik is nagyon eltérĘek lehetnek, nem elég az általános módszertani kereteken belül maradni a TRM akciók során, hanem célszerĦ azokat testre szabni a pillanatnyi tervezési céloknak és a projekt szereplĘinek megfelelĘen. Az adaptáció lehetĘségei a fĘ vizsgálati dimenziókhoz köthetĘk:  IdĘ: Ezt a dimenzió különösen érzékeny a technológiai ciklusok átfutási idejére. A rövid és a hosszú táv, mint szokványos jelzĘk itt nagyon nagy, valós átfutási idĘ szóródást jelentenek, és a technológiák és a ráépülĘ piacok, termékek és szolgáltatások rendkívüli érzékenységet mutatnak.  Szintek: Az úttérképek szintjeinek értelmezésével hozzuk létre a dokumentum hierarchiáját. Ennek a struktúrának magába kell foglalni az összes elemzési irányt, azok belsĘ tovább bontásának szintjeit és a kereszt kapcsolatok értelmezésének fĘ irányait. A magasabb hierarchikus szinteken a célok jeleníthetĘk meg, az alacsonyabbak a megvalósíthatóság feltételeit, forrásait, elvárásait rögzítik. A középsĘ szint, a koordinációs szint, ahol megjelennek a – a piaci szükségletek és a technológiai lehetĘségek keresztmetszetében – a megvalósítás kockázatai, lehetĘségei és a közbensĘ eseményeinek mérföldkövei is.  Eljárás: Az eljárás technikai lépések a projekt keretek (szervezeten belüli vagy kívüli résztvevĘk), a projekt team összetétele, a kitekintés idĘhorizontja, mélysége és a foglalkoztatott szakértĘi létszáma alapján lehet megtervezni. Fontos szempontok a rendszer kialakítása során: x Kik és milyen módon finanszírozzák a programot? x Hogyan jutunk hozzá a létfontosságú információkhoz? x Milyen projekt koordinációs eszközöket kívánunk alkalmazni? x Milyen módon történik a létrejövĘ új tudás megosztása a projekt szereplĘk és a külvilág között? 8.6. A TRM ábrázolás technikai és használati tipológiája A technológia úttérkép készítésének módszertana rendkívül rugalmas. A gyakorlatban kialakult módszertanok alapvetĘen a tervezés súlyponti területeinek eltéréseibĘl és az egyidejĦleg vizsgált üzleti – technikai dimenziók számától függĘen differenciálódtak. (16. táblázat) Az úttérképek viszonylag gazdag formai változatosságot is mutatnak. Ezek a módszertan fejlĘdése során nem véletlenszerĦen jöttek létre, hanem a vizsgált probléma jellegéhez próbálták igazítani a formát. A sokféle formátum elsĘsorban a pontosabb vizuá-

147

lis megjelenítést és a koncentráltabb kommunikációt segítette elĘ. Közös jellemzĘje a különbözĘ formáknak, hogy:  az idĘ dimenziót mindig követhetĘvé teszik,  a terméket, a technológiát és a piacokat elkülönítik, megjelölve a nagy útkeresztezĘdéseket, elágazásokat,  a belsĘ kapcsolatokat és a hierarchikus rendet érzékeltetik. 16. táblázat: TRM módszertanok tipológiája S. TRM típusai – fókuszált probléma 1. Terméktervezés 2. Szolgáltatás tervezés 3. Stratégiai tervezés 4. Tudás potenciál tervezése 5. Távlati tervezés 6. Projekt tervezés 7. Folyamat tervezés 8. Integráció tervezése Szakály, 2007

TRM ábrázolás technikai változatai  többszintĦek  egyszintĦek  gráfszerĦek  táblázatosak  szövegesek  sávosak  képszerĦek

Az eljárás továbbfejlesztése Az úttérképezés elsĘ alkalmazása mindig egy bázis térkép elkészítésére szolgál. Erre az alapra építve lehet a módszertant továbbfejleszteni és kibĘvíteni azáltal, hogy a vállalkozás stratégiai tervezési eljárás rendszerébe is beillesztjük. Ez jelentĘs látókör kibĘvítést is lehetĘvé tehet. ElsĘsorban két fĘ kihívással kell megbirkóznunk, ha a térképkészítés módszerét széles körben kívánjuk alkalmazni a vállalat életében:  A térkép hiteles legyen: A kész térkép csak akkor válhat elfogadottá, ha a rajta lévĘ információk aktuálisak illetve megalapozottak az események alakulása szerint. Gyakorlatban ez annyit jelent, hogy idĘrĘl idĘre, legalább évente egyszer aktualizálni kell a térképet, amely átdolgozást összekapcsolhatjuk a költségvetés készítéssel, a kiemelt projektek felülvizsgálatával vagy a stratégiai ciklusokkal.  Terítés: A térképet elsĘnként mindig egy viszonylag egyszerĦ szerkezettel hozzuk létre. Ez segíti a módszer bevezetését. Ennek két logikai változata figyelhetĘ meg a gyakorlatban: (23.ábra) x Hierarchikus építkezés: Ebben az esetben a legfelsĘbb vezetés írja elĘ a térképekre vonatkozó követelményeket a célmeghatározás idĘszakában. Több szervezet együttmĦködésére épülĘ projekteknél, gyakran a különbözĘ üzleti érdekeltségĦ szervezetek nagyon eltérĘ szempontjai is megjelen-

148

x

nek. Az iparági szintĦ úttérképek esetén ez nagyon gyakran hasznát megoldás. Organikus építkezés: Ebben az esetben a módszer alkalmazása közben, alulról építkezve, modulszerĦen alakítják a struktúrát, a feltárt információk és a megértett, elfogadott üzleti szükségletek alapján.

23. ábra: A TRM információs háttere (Vanhorn – Young, 2000 alapján)   

 

Tanácsos többszintĦ térképeket alkalmazni, mivel ezek egyszerĦek, jól áttekinthetĘk és mozgalmasak. A kapcsolatok tisztázása és vizuális megjelenítése segíti a gyors áttekintést és a koordinációt. A programoknak meg kell határozni a térképek egy közös információs szerkezetét, lehetĘvé téve a különbözĘ szereplĘk által gyĦjtött, elĘkészített, feltárt adatok feldolgozását, megosztását és összekapcsolását. Ez az adott esetben a jegyzĘkönyvek illetve minták pontos leírását, sztenderdizálását követeli meg. Ha lehetséges, akkor a programnak testre szabottnak kell lennie, amelyet egy forgatókönyvben mindenki számára elérhetĘvé kell tenni. A technológia úttérképezés módszerének egyik legnagyobb elĘnye, hogy megkönnyítheti a technológiai információk, folyamatok, módszerek integrálódását a vállalat életébe.

149

8.7. A TRM projektek tapasztalatai A szakirodalomban megtalálhatók olyan projekt tapasztalatok is, amelyek a szállítók és a gyártók együttmĦködéseinek különbözĘ fontos dimenzióit írják le a TRM alkalmazások tapasztalataira támaszkodva. Az alábbiakban ezeket foglaljuk össze. „A szabványosítás irányítása” A „high – tech” iparágakban fontos a szabványosodási – platform építési folyamatokban való aktív részvétel, hiszen ez pozícionális elĘnyöket eredményezhet. A sikeres TRM keretében az együttmĦködĘk azzal teremtettek újdonságot, hogy beszállítóikkal megbeszélték törekvéseiket, megállapodtak a szabadalmi tulajdonlás kérdéseirĘl is. Ennek a korai megállapodásnak a segítségével, amelynek információs alapját a közösen elkészített úttérkép adta, a cégek képessé váltak a legkorszerĦbb termékplatformok folyamatos kifejlesztésére, miközben a beszállítóik is élvezték a versenyelĘnybĘl származó kedvezĘ gazdasági kondíciókat. „Informálisból formálisba” Az integrációs együttmĦködés példázata a második eset. Egy vállalat mérnöke, aki a beszerzési területen dolgozott, érzékelte, hogy az egyik potenciális szállítójuk gyakran hasonló irányokba fejleszt, mint a saját vállalata. Azt gondolta, hogy a koordináltabb fejlesztések még gyorsabban eredményezhetnének sikereket. Ennek érdekében elĘször informális kertek között vetette fel az együttmĦködés lehetĘségeit, majd a kezdeti megértésekre alapozva elindult a formális egyeztetés is. A vevĘ felismerte a szállító innovativitását, megszervezte a szinergia érvényesítésének legjobb módját. Ma már rendszeresen egyeztetik saját úttérképeiket és ha kell közös akciókat is végrehajtanak. „Szövetségépítés a folyamatokon belüli munkamegosztásra fókuszálva” A példabeli vállalat a gyártási folyamatai fejlesztésében érdekelt szállítójával alakított ki különleges együttmĦködést. Abból a tapasztalatból indultak ki, amely szerint nem elég a termék kialakításához szükséges beszállítóikkal együttmĦködni, hanem ezt a kört ki kell terjeszteni a termelési eszközeiket elĘállító vállalatokra is. Tudták, hogy gyakori termékváltásaikhoz mindig szükség van a termelési folyamatok újraszervezésére, amelyben a kulcs technológiáikat reprezentáló termelési eszközeik szállítóinak együttmĦködése nélkülözhetetlen. Sok esetben a szĦk keresztmetszet e téren alakul ki. Elemzésekre építve a kiemelt fontosságú technológiák eszközeinek gyártóival (kulcs vagy ígéretes technológiák) stratégiai szövetségre léptek. Egyeztetik fejlesztési programjaikat és támogatják saját céljaik sikeres teljesítését.

150

„Úttérképek utólagos megosztása” A vállaltok az önállóan elkészített prognózisaikat, ötletadó szándékkal utólag ismertetik egymással. Nincs teljes körĦ összehangolás, de segítik a kölcsönös tanulást. A partnerek egy – egy fejlesztésükben kiemelt szolgáltatást biztosítanak a stratégiai partnereknek. Korábban átadják az új termék elsĘ verzióit, mint más ügyfelüknek. A termék egy különleges teljesítményĦ változatát, mint kizárólagos terméket biztosítják számukra. „Megtalálni a piaci csúcsot” Amikor a cégek bizonytalanok az új kitörési pontok megítélésében és emiatt kivárnak a fejlesztések elindításával. A kockázatok mérséklésére viszont elĘzetes megállapodásokat kötnek stratégiai partnereikkel, hogy melyek azok a végsĘ határidĘk, amikor a végsĘ döntéseket meghozzák az összehangolási kérdésekben. Ez az állapot segít a bizalom építésében, felesleges ráfordítások takaríthatók meg különösen akkor, ha nem platform teremtĘ szándékkal mĦködnek a piacokon az érintett vállalatok. A „sweet spot” optimalizálás segít a vonzó piacokon a sikerek elérésében, ugyanakkor lehetĘvé teszi az erĘforrások takarékosabb használatát. A végfelhasználó ebben az együttmĦködésben elĘsegíti azt is, hogy a hozzákötĘdĘ más beszállítói ezt a technológiát próbálja használni, segítve az újdonság gyorsabb elterjedését. „Szabványosítási együttmĦködés” Az új technológiák kialakulása egyfajta szabványosodási harcként is felfogható. A fejlesztĘk ezért egyre gyakrabban szerveznek beszállítói és felhasználói klubokat. Ezek célja a tagok tájékoztatása az újdonságokról, elĘzetes információk és mintapéldányok biztosítása annak érdekében, hogy a hozzájuk kapcsolódó fejlesztések is idĘben rendelkezésre álljanak. A résztvevĘk viszont információkat szolgáltatnak az alakuló platformok használhatóságáról és mások fejlesztési elképzeléseibe való beilleszthetĘségükrĘl. A japán cégek elĘszeretettel alkalmazzák ezt a szélesebb körĦ, de lazább kooperációt megengedĘ megoldást, amelyben azonban a viszonylag gyors tömegesítés lehetĘsége is benne rejlik.

151

IRODALOMJEGYZÉK Annual Cambridge Technology Management Symposium, Cambridge, 13-14th July, pp. 10 -11. Management of Engineering and Technology (PICMET), 27-31st July. ATTAWELL, P. (1992): Technology Diffusion and Organizational Learning, Organization Science, Vol. 3/1. BARABÁSI , A.L. (2003): Behálózva. Magyar Könyvklub, Budapest. BASS , F.M. (1969): A New Product Growth Model for Consumer Durables. (Management Science, 13/5. 215.-227. o.) BERÉNYI, L. – HARANGOZÓ, ZS. – S ZAKÁLY, D.(2006) „ Gyorsított fejlesztés í Integrált irányítás”, Marketing&Menedzsment, 2006. 2-3. szám. BERÉNYI, L. – HARANGOZÓ, ZS. – SZAKÁLY, D.(2006) (2006): A másodpiaci fejlesztés kihívásai. I. rész, Magyar MinĘség. 11. sz. p. 18 -25. BERÉNYI, L. – HARANGOZÓ, Zs. – SZAKÁLY, D.(2006) (2006): A másodpiaci fejlesztés kihívásai. II. rész, Magyar MinĘség. 12. sz. p. 18 -25. BERÉNYI, L. – HARANGOZÓ Zs. – SZAKÁLY, D.(2006) (2007): A másodpiaci fejlesztés kihívásai. III. rész, Magyar MinĘség. 13. sz. p. 18 -25. BERÉNYI, L. – HARANGOZÓ, Zs. – SZAKÁLY, D.(2007): A másodpiaci fejlesztés kihívásai. IV. rész, Magyar MinĘség. 14. sz. p. 18 -25. BROWN , R. – PHAAL, R. (2001): ”The use of technology roadmaps as a tool to manage technology developments and maximise the value of research activity”, IMechE Mail Technology Conference (MTC 2001), Brighton, 24-25th April 2001. EIRMA (1997): „Technology roadmapping - delivering business vision”, Working group report, European Industrial Research Management Association, Paris, No. 52. FLOYD, C. (1997): „Managing technology for corporate success”, Gower, Aldershot. GAYNOR, G.H. (Ed.) (1996): „Handbook of technology management”, McGraw-Hill, New York. GREGORY, M.J. (1995): „Technology management: a process approach” , Proceedings of the Institute of Mechanical Engineers, 209, pp. 347-356. GROENVELD , P. (1997): ”Roadmapping integrates business and technology”, ResearchTechnology Management, 40(5), pp. 48-55. GÖRÖG , M. (2001) „ Általános projektmenedzsment” , Budapest, Aula K.

152

ISLAM, T. – MEADE, N. (1997): „The Diffusion of Succecive Generations of a Technology. „ (Technological Forecasting 56/4. ) KOCZOR , Z. (2002): ”MinĘségirányítási rendszerek fejlesztése”, Budapest, TÜVRheiland Intercert. LEONARD-BARTON, D. (1995): ”Wellsprings of knowledge - building and sustaining the sources of innovation”, Harvard Business School Press, Boston. „Technology roadmapping: linking technology resources to business objectives”, University of Cambridge, 14/11/01 MOULDING, P.: PHP haladóknak – Fekete Könyv (Perfact-Pro, Budapest) PAPP , O. (2001): „Projekt menedzsment – Projektek tervezése, szervezése, irányítása”, Budapest, BME. PATAKI, B. (1999): „A technológiaváltások menedzselése” Budapest, MĦszaki Kiadó. PHAAL, R. – FARRUKH, C.J.P. (2000): „Technology planning survey – results”, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, project report, 14th March. PHAAL, R. – FARRUKH, C.J.P. – P ROBERT, D.R. (2000): ”Fast-start technology roadmapping” Proceedings of The 9th International Conference on Management of Technology (IAMOT 2000), 21-25th February, Miami. PHAAL, R. – FARRUKH, C.J.P. – PROBERT, D.R. (2001a): ”Characterisation of technology roadmaps: purpose and format” proceedings of the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET ’01), Portland, 29th July - 2nd August, pp. 367-374. PHAAL, R. – F ARRUKH, C.J.P. – PROBERT, D.R. (2001b): ”T-Plan - the fast-start to technology roadmapping: planning your route to success”, Institute for Manufacturing, University Of Cambridge. PROBERT , D.R. – PHAAL, R. – FARRUKH, C.J.P. (2000): ”Structuring a systematic approach to technology management: concepts and practice”, International Association for Management of Technology (IAMOT) Conference, 19-22nd March, Lausanne, 2000. ROGERS , E. (1995): Diffusion of Innovations. (N.Y.: Free Press.) ROUSSEL, P.A. – S AAD, K.N. – ERICKSON , T.J. (1991): ”Third generation R&D managing the link to corporate strategy”, Harvard Business School Press, Boston. STATA, R. (1989): „Organizational learning - the key to management innovation”, Sloan Management Review, Spring.

153

STEELE , L.W. (1989): ”Managing technology - the strategic view”, McGraw-Hill, New York. SZAKÁLY, D. (2002): „Innováció- és Technológiamenedzsment” Miskolc, Bíbor Kiadó. SZAKÁLY, D. (2003): „Kipróbált szerepek, változó esélyek: a diffúzió szárnyain.„ Harvard Businessmanager. 2003. január-február. 50-61. p. SZAKÁLY, D. (2006): „A teniszütĘ gyártás kishercege, a PRINCE forradalma. (Kézirat. In: Esettanulmányok innováció menedzsment gyakorlatokhoz.” Szerk. Szakály D. 50.- 65. o.) SZAKÁLY, D. (2007): „Merre tovább melyik úton? A TRM módszertana” Veszprém, Jubileumi Tanulmánykötet. W HIPP, R. (1991): „Managing technological changes: opportunities and pitfalls”, International Journal of Vehicle Design, 12 (5/6), pp. 469-477. W ILLYARD, C.H. – MCC LEES, C.W. (1987): ”Motorola’s technology roadmap process”, Research Management, Sept.-Oct., pp. 13-19. Wohlers Report (2006): http://www.wohlersassociates.com http://www.prototype.hu/newweb/site.php?inc

154