Inleiding LEAN-denken en LEAN-technieken
vrijdag 19 september Hans Crampe
Deel 1: Inleiding
Management - het leven zoals het is
Verschillende invalshoeken van een containerbegrip
Opmars LEAN
1995
Opmars LEAN gezondheid en welzijn: ondersteunende processen
2000
Opmars LEAN in primaire zorgprocessen
2005
Inleiding 1.
MUDA - verwijderen van niet toegevoegde waarde: • Hoe zorg ik ervoor dat wat ik doe zinvol is? • Voorbeeld: loopafstanden verminderen.
2.
MURA - afwijkingen beheersen (LEAN SIX SIGMA): • Hoe zorg ik ervoor dat wat zinvol is, altijd goed verloopt? • Voorbeeld: Poka Yoke technieken.
3.
MURI - inspanningen beheersen (LEAN en AGILITY): • Hoe zorg ik ervoor dat het eindresultaat beter is als ik een procesverbetering doorvoer? • Voorbeeld: opleiding rugklachtenpreventie, meer tilliften.
Deel 1: Inleiding
Deel 2: MUDA
Oefeningen
Oefening 1 a
Oefening 1 b
Oefening 2 a
Oefening 2 b
Resultaten • Sneller en minder variatie; • Minder fouten; • Rustiger.
Feedback oefening
Feedback oefening
MUDA •
Transport van patiënten, bewoners, goederen, materialen, … : – – –
•
Leeg karton; Een verzorgingskar klaarmaken in een decentrale berging; Verbedden van patiënten.
Voorraad (Inventory) - waar dan ook in de organisatie: – – –
Het tellen van voorraden; Het zoeken in laden; Muda@home.
MUDA •
Beweging (Motion) - elke beweging van mensenlichamen (incl. buigen, tillen, draaien, reiken,…): – –
•
Overproductie - meer doen dan werkelijk vereist is: ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒
•
Lopen naar de bedbel - in de verpleegpost; De sleutel ligt bij … .
De anamnese; Gegevens op bloedstalen; De overdracht; Steeklakens; Bedbad eerste dag postoperatief op IZ; Burelen schoonmaken van afwezige mensen; Briefjes hangen; Op meerdere plaatsen noteren.
Waarom vaak overproductie? ‒
Vb: de fax, parameters, loonstrookjes, latexallergie
MUDA •
Defect - elk proces, product of service dat niet aan de specificaties voldoet: – –
•
Wachten op iets of iemand: – –
•
Hoe weet je dat het defect doorgegeven is? Hoe duurzaam herstel je het defect?
Tot het maandag is op de aankoopdienst; Tot iemand getekend heeft.
Extra verwerking - elk proces die het resultaat is van ontoereikende technologie, gevoelige materialen of kwaliteitspreventie: – – –
De lichtschakelaar; De derde bloedafname; The hidden factory.
The hidden factory
MUDA binnen administratie • Onnodige e-mails naar alle personeelsleden; • Een vergadering beleggen (bv. Outlook, Doodle); • Het bijhouden van massaal veel rekenbladen, tabellen, lijstjes, … met allerlei informatie die ook in andere IT-systemen opgeslagen worden; • Soms andere namen… . Controleren
Overschrijven
Corrigeren
Rangschikken
Etikketeren
Samenvoegen
In ontvangst nemen
Sorteren
Inbrengen
Teruggeven
Klasseren
Verdelen
Kopiëren
Verifiëren
Markeren
Muda • Soms is een frisblikoefening nodig: – Foto’s; – Actief bevragen bij nieuwe medewerkers; – De 30 seconden regel; o Procedure verdwenen bewoner; o Materiaal voor 5-puntfixatie – rea; o Procedure op intranet. – Stappenteller; – Audit; – …
Enkele voorbeelden
Enkele voorbeelden
Enkele voorbeelden
Deel 1: Inleiding
Deel 2: MUDA 5S-methodiek
De 5S-methodiek (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu en Shitsuke) 1. Selecteren: – Met 3 kleuren op stap; – Niet alleen echte rommel, maar ook duur materiaal. 2. Sorteren: – Wat je meer nodig hebt, ligt dichter. 3. Schoonmaken: – Iedereen is verantwoordelijk. – Heel belangrijk bij deze stap is dat tijdens het schoonmaken defecten of gebreken kunnen naar voor komen die anders nooit ontdekt worden. 4. Standaardiseren: – Procedures worden opgesteld en afspraken worden gemaakt. 5. Standhouden: – Ook de voorgaande inspanningen zullen tot niets leiden indien de discipline ontbreekt om de methodiek te integreren in ons dagdagelijks denken.
De 5S-methodiek: valkuilen • Een omgeving kan er georganiseerd uitzien, maar ben je zeker dat de juiste items op de juiste plaats liggen? – Frequent gebruik: dichter of vlotter bereikbaar. – Moet je de deur van de kast openen voor je weet wat erin ligt? – Ruimte wordt optimaal gebruikt want de kasten zitten goed vol.
• Klantgerichtheid: vb. Colruyt.
Deel 1: Inleiding
Deel 2: MUDA 5S-methodiek Lay-out planning en spaghettidiagram
Lay-out planning en spaghettidiagram
Optie 1: slager
Optie 2: slager
Chirurgisch dagziekenhuis - operatiekwartier
Lay-out planning
Dozen met aanvulling grijpvoorraad
grijpvoorraad
Dozen met aanvulling grijpvoorraad
grijpvoorraad
Lay-out planning en spaghettidiagram
Lay-out planning en spaghettidiagram
Wekelijks vinden in het centrum 3 activiteiten plaats. Hiervoor heeft men gerief nodig uit de berging. Men kan per persoon 2 zaken dragen. 1.
Een kookactiviteit ( 5 zaken nodig uit berging 1 en 4 zaken uit berging 2)
2.
Een ontspanningsactiviteit ( 3 zaken nodig uit berging 1 en 4 zaken uit berging 2)
3.
Een educatieve activiteit ( 5 zaken nodig uit berging 1 en 6 zaken uit berging 2)
10 meter
Berging 2 (14 m²)
Berging 1 (18 m²)
10 meter 10 meter
Verpleegpost (20 m²)
10 meter
Leefruimte (80 m²)
Lay-out planning en spaghettidiagram • Is de oplossing niet duurder dan het probleem. • Uitrekenen in km en dan in geld – Voorbeeld: ik win 20 van de 33 km per jaar maar daarvoor heb ik rollend materieel nodig van 780 euro; – Voorbeeld: 1 km stappen is ongeveer 10 euro per jaar.
• Overweeg the elephant paths of desire lines, …
Lay-out planning en spaghettidiagram
Lay-out planning en spaghettidiagram
Deel 1: Inleiding
Deel 2: MUDA 5S-methodiek Lay-out planning en spaghettidiagram Wet van Parkinson
Toepassing Wet van Parkinson • Leg beperking op in tijd, plaats, … : – Vergadertijd; – Opslagruimte; – Projecttijd – Elektronische ruimte. • Voorkomen dat het kan: – Minder kasten; – Hellende vlakken creëren;
Deel 1: Inleiding
Deel 2: MUDA 5S-methodiek Lay-out planning en spaghettidiagram Wet van Parkinson Visueel management
Lijnen – visuele hulpmiddelen • Lijnen
• Kanban - Two Bin systeem
Lijnen – visuele hulpmiddelen
Hoe kan dit beter?
Waar stopt de trein?
Lijnen – visuele hulpmiddelen • Moeten wel duidelijk – toereikend zijn:
Deel 1: Inleiding
Deel 2: MUDA 5S-methodiek Lay-out planning en spaghettidiagram Wet van Parkinson Visueel management Value stream mapping
Value stream mapping • Denk klant: • Voorbeeld: familie wordt uitgenodigd door de sociale dienst om 10.30 uur omdat het klantgerichter is i.p.v. dit telefonisch af te handelen; • Oncologisch dagziekenhuis; • 4 maal op een dag te eten op 10 uur en dan 14 uur niets.
• Waarom is de zorg-en welzijn anders?
Het leven zoals het is: “De verpleegkundige gaat rond met een broodbuffetwagen op de afdeling en biedt de keuzemogelijkheid aan via een broodbuffetwagen…”
“… Welke patiënt ligt er in de kamer? …”
Wie is de patiënt?
• Een mucopatiënt moet gemotiveerd worden om 7 maal per dag te eten om voldoende calorieën en vochtinname te hebben. • Een patiënt laat een maagring plaatsen en moet dringend gezonder leren eten. • Een oncologische patiënt heeft ten gevolge van de chemotherapie erg veel moeten overgeven. • …
Waardecreatie door de ogen van de klant • De klant kijkt naar de proxyvariabelen.
Wat bedoelen we met “door de ogen van de klant”? 1.
Responsiviteit van de dienst: “Ik heb 10 minuten op de bedpan gezeten voor mijn belletje beantwoord werd.”
2.
Toegankelijkheid van de dienst: “Het was een doolhof.”
3.
Betrouwbaarheid van de dienst: “Ik had een eenpersoonskamer gevraagd en niet gekregen, terwijl er kamers leegstonden op de gang.”
4.
Vriendelijkheid van de dienst: “De nachtverpleegkundige was niet vriendelijk.”
5.
Communicatie van de dienst: “Al die moeilijke woorden, ik begreep er niets van.”
6.
Geloofwaardigheid van de dienst: “Zij hebben mijn bril en kunstgebit verloren.”
7.
Materiële aspecten van de dienst: “Het bezoekerstoilet was erg vuil en de afdeling rook naar urine.”
Welk niveau van klantgerichtheid willen we?
Niveau 1: geen ontevreden klanten
Als ik geen ontevreden klanten wil (< 5 op 10), dan moet ik werken aan de zaken die mensen heel erg belangrijk vinden (must of dissatisfier).
Niveau 1: geen ontevreden klanten Welke behoeften vinden klanten heel belangrijk?
Wat was uw slechtste ervaring? Wat zou u zeker veranderen in onze organisatie?
Niveau 1: geen ontevreden klanten Welke behoeften vinden klanten heel belangrijk?
Wat was uw slechtste ervaring? Wat zou u zeker veranderen in onze organisatie?
Niveau 1: geen ontevreden klanten Welke behoeften vinden klanten heel belangrijk?
Niveau 2: tevreden klanten
Als ik 7 of 8 op 10 wil, moet ik ook werken aan de zaken die klanten minder belangrijk vinden (satisfier).
Niveau 2: tevreden klanten Welke behoeften vinden klanten minder belangrijk?
Wat maakte u tevreden? Wat vond u leuk en minder leuk in onze organisatie?
Niveau 2: tevreden klanten Welke behoeften vinden klanten minder belangrijk?
Niveau 3: extreem tevreden klanten
Als ik 10 op 10 wil moet ik ook werken aan de zaken die klanten niet verwachten (delighted).
Niveau 3: extreem tevreden klanten Welke behoeften verwachten klanten niet?
?
Niveau 3: extreem tevreden klanten Welke behoeften verwachten klanten niet?
1+2
3
4+5
Niveau 3: extreem tevreden klanten Welke behoeften verwachten klanten niet?
Dus … • • • •
Het gewenste niveau van klantgerichtheid bepalen. De behoeften in kaart brengen. Zorgen dat iedereen op hetzelfde niveau werkt. Zijn we er klaar voor? – Is het beleid consequent? • Mag de schoonmaak vragen: “Kan ik u helpen?”. • Heeft het onthaal de bevoegdheid om ja te zeggen? – Vraagt dit een “ander” soort medewerker? • Selectie: Zeker vanaf niveau 2 en 3.
Deel 1: Inleiding
Deel 2: MUDA 5S-methodiek Lay-out planning en spaghettidiagram Wet van Parkinson Visueel management Value stream mapping En nog tientallen andere ….
Nog tientallen andere … • • • • •
Onderhoud en kallibratie; Poolen en standaardisatie; Laat de klant-leverancier bepaalde zaken voor u doen; Takttijden; ….
Deel 1: Inleiding
Deel 2: MUDA Deel 3: MURA (Six Sigma)
Het leven zoals het is De patiënt gaat naar de huisarts met liespijn.
De patiënt meldt zich aan balie polikliniek.
De patiënt meldt zich aan op de afdeling.
De huisarts schrijft verwijsbrief.
De specialist onderzoekt de patiënt.
De preoperatieve fiche wordt opgemaakt.
De specialist regelt opname.
De patiënt wordt geschoren.
Het secretariaat schrijft verwijsbrief.
De patiënt wordt naar OK gebracht.
1
2
De patiënt wordt ingeschreven op OK. De patiënt ondergaat anesthesie. De patiënt ondergaat operatie.
3
4
Six sigma 3,4 fouten per 1.000.000 processen
Methoden om op te volgen • • • • •
Leestest; Kennistest; Gedragstest – indicatoren; Dubbele controle; Poka Yoke.
Poka Yoke
Deel 1: Inleiding
Deel 2: MUDA Deel 3: MURA (Six Sigma) Deel 4: En bij u?
Deel 1: Inleiding
Deel 2: MUDA Deel 3: MURA (Six Sigma) Deel 4: En bij u? Deel 5: Tot slot
Tot slot
1. 2. 3.
Er zijn toepassingen mogelijk Vraagt een andere manier van kijken Niet steeds toepasbaar: notie van de “vertraagde tijd”
