Inhoud...2. Inleiding...7. R 01: Het Hawthorne-effect...8. Beschrijving...8 Bevindingen...8 Appreciatie...8

voorblad

Auteur Studie Vak Docent Versie Datum

Ir. J.H.T. (Jan) Meijer MBA (# 05/02/HB/C/126) Spinoza University, MA Human Behaviour, Coaching Organisation Psychology (HB 619) Prof. C.W. Maas Ph.D. 1.00 25-12-2007

Inhoud Inhoud..............................................................................................................................................2 Inleiding ...........................................................................................................................................7 R 01: Het Hawthorne-effect...........................................................................................................8 Beschrijving ..................................................................................................................................8 Bevindingen..................................................................................................................................8 Appreciatie ...................................................................................................................................8 R 02 en 03: Variabelen en onderzoeksopzet..............................................................................9 Variabelen ....................................................................................................................................9 Verband tussen variabelen........................................................................................................10 R 04: Functie-analyse ..................................................................................................................11 Doel en methode van functie-analyse.......................................................................................11 Betrouwbaarheid en validiteit ....................................................................................................12 Permanente terugkoppeling... ...................................................................................................12 R 05: Critical Incidence Techniques..........................................................................................13 Inleiding en toelichting ...............................................................................................................13 Drie aanvullende principes... .....................................................................................................13 Toepassing.................................................................................................................................14 Flanagan’s ‘critical incident technique’ .................................................................................14 De oefening als ‘kritieke situatie’...........................................................................................14 Van kritieke situatie naar oefening........................................................................................15 De kracht van kwesties..........................................................................................................15 Appreciatie .................................................................................................................................16 R 06 en 07: Beoordelingen en fouten daarin... ........................................................................17 Inleiding ......................................................................................................................................17 Statistische fouten......................................................................................................................17 Onvolkomenheden in waarneming door beoordelaars ............................................................18 Ervaringen bij de marine............................................................................................................18 R 08: Validiteit van ‘Job Component Inventory’......................................................................20

2

Inleiding ......................................................................................................................................20 Job Component Inventory [JCI].................................................................................................20 Validiteit ......................................................................................................................................20 Appreciatie .................................................................................................................................20 R 09: Belangstellingsonderzoek (EPPS en Kuder) .................................................................21 Inleiding ......................................................................................................................................21 Edward Personal Preference Schedule (EPPS) ......................................................................21 Kuder Interest Inventories .........................................................................................................21 R 10: Trainingsproces, -methoden en -evaluatie ....................................................................23 Inleiding ......................................................................................................................................23 Toelichting per stap....................................................................................................................23 Bepaal de behoefte aan training ...........................................................................................23 Stel trainingsdoelen ...............................................................................................................23 Ontwerp training.....................................................................................................................23 Lever training .........................................................................................................................24 Evalueer training ....................................................................................................................24 Trainingsmethoden ....................................................................................................................24 Illustratie .....................................................................................................................................25 Appreciatie .................................................................................................................................25 R 11: Loopbaanontwikkeling......................................................................................................27 Inleiding ......................................................................................................................................27 Flexibel PersoneelSysteem [FPS].............................................................................................27 Algemeen ...............................................................................................................................27 Kenmerken.............................................................................................................................27 Hoe geeft Defensie concreet invulling aan FPS?.....................................................................28 Uitgangspunt: inzet op behoud en doorstroom ....................................................................28 Loopbaanbegeleiding: één van de pijlers van FPS..............................................................29 E-portfolio, opleidingen & training tbv loopbaanbegeleiding................................................30 Benchmark .................................................................................................................................30 Intermediair ............................................................................................................................31 Incompany..............................................................................................................................32 R 12: Motivatie en werknemertevredenheid.............................................................................34 Inleiding ......................................................................................................................................34 Werkprestatie en werknemertevredenheid...............................................................................34 Motivatie en behoefte ................................................................................................................35

3

Waarde toevoegen voor mensen is belangrijk! ........................................................................35 Illustratie: veranderingsprocessen... .........................................................................................36 Appreciatie .................................................................................................................................36 R 13: Functieverrijking en -karakteristieken ............................................................................37 Inleiding ......................................................................................................................................37 Job enrichment...........................................................................................................................37 Job characteristics model ..........................................................................................................38 Appreciatie .................................................................................................................................39 R 14: Functiewaardering .............................................................................................................41 Introductie ORBA .......................................................................................................................41 Functie-informatie ......................................................................................................................42 Hoe gaat de methode te werk? .................................................................................................43 Functiebeschrijving ................................................................................................................43 ORBA-analyse .......................................................................................................................43 ORBA-referentiemateriaal .....................................................................................................45 Appreciatie .................................................................................................................................45 Literatuur.......................................................................................................................................46 Bijlage A: Requirements .............................................................................................................47 Bijlage B: Industrial and org. psychology (McCormick) ........................................................48 Inleiding ......................................................................................................................................48 Introductie...................................................................................................................................48 Werkgerelateerd gedrag en de meting ervan ...........................................................................48 Werving en selectie....................................................................................................................48 Training en ontwikkeling ............................................................................................................48 Organisatie- en sociale context .................................................................................................49 Werkomgeving ...........................................................................................................................49 Bijlage C: Industrial and org. psychology (Spector) ..............................................................50 Inleiding ......................................................................................................................................50 Introductie...................................................................................................................................50 Werk, prestatie en mensen........................................................................................................50 Werving, selectie en training .....................................................................................................51 Individu en organisatie...............................................................................................................53 Sociale context van werk...........................................................................................................54 4

Bijlage D: Organizational Psychology (E.H. Schein) - I..........................................................56 Inleiding ......................................................................................................................................56 Werving en selectie....................................................................................................................56 De organisatie en het leidinggeven...........................................................................................56 Groepen en hun onderlinge betrekkingen ................................................................................57 Doelmatigheid van de organisatie.............................................................................................57 Bijlage E: Organizational Psychology (E.H. Schein) - II .........................................................58 Inleiding ......................................................................................................................................58 Individu en organisatie...............................................................................................................58 Motivatie en menselijk gedrag...................................................................................................58 (Participatief) leiderschap ..........................................................................................................60 Groepen in organisaties.............................................................................................................60 Structuur en dynamica van organisaties...................................................................................61 Bijlage F: Organizational Psychology (Kolb e.a.)....................................................................63 Inleiding ......................................................................................................................................63 Het individu en de organisatie ...................................................................................................63 Werken in groepen.....................................................................................................................64 Werkrelaties ...............................................................................................................................65 Leiderschap en management....................................................................................................65 Organisaties en sociotechnische systemen .............................................................................67 Bijlage G: Psychological foundations (Staw) ..........................................................................69 Inleiding ......................................................................................................................................69 Individual Behavior.....................................................................................................................69 Social and Self Perception ........................................................................................................69 Socialization ...............................................................................................................................69 Power and Influence ..................................................................................................................69 Group Processes .......................................................................................................................70 Organizational Effectiveness.....................................................................................................70 Bijlage H: Psychology and Industry Today (Schultz) .............................................................71 Inleiding ......................................................................................................................................71 De praktijk van industriële psychologie.....................................................................................71 Psychologie van personeel........................................................................................................71 Psychologie van de organisatie ................................................................................................72 De werkplek................................................................................................................................73

5

Klant psychologie.......................................................................................................................73 Bijlage I: Integrated Logistics Support bij Defensie ...............................................................75 Algemeen ...................................................................................................................................75 Training.......................................................................................................................................76 Gestructureerd Storing Zoeken [GSZ] ......................................................................................76 Appreciatie .................................................................................................................................77

6

Inleiding In voorliggend werkstuk zijn de requirements uitgewerkt die zijn gedefinieerd in relatie tot module HB 619, "Organisation Psychology". De beschrijving van de module kent een literatuurlijst met documenten die voor een deel enigszins gedateerd zijn. Dat is niet zo'n probleem; sommige documenten zullen immers een standaardwerk in deze discipline kunnen zijn. Tegelijkertijd is het natuurlijk de uitdaging om kennis te nemen van actuele en moderne inzichten. Een van de meer recente werken in deze lijst is ‘Industrial and Organizational Psychology’ van Paul E. Spector; dit werk is van 2006. Zelfs een relatief recente ontwikkeling als elearning wordt hierin als trainingsmethode geadresseerd. De meeste requirements zijn dan ook uitgewerkt met behulp van dit boek, alsook met behulp van relevante publicaties die op internet zijn gevonden. Het internet blijkt een belangrijke informatiebron: schier onuitputtelijk, waardoor het wel eens lastig was om kaf en koren van elkaar gescheiden te houden; maar toch, met gerichte zoektermen is het een informatief medium. Naast het kennis nemen van recente en actuele informatie heb ik het ook als een uitdaging gevoeld om de ‘overige’, relevant bevonden literatuur op hoofdlijnen tot mij te nemen. Het leek me dan ook een goed plan om van een selectie van de aanbovelen literatuur samenvattingen te maken en die op te nemen als bijlage in voorliggend werkstuk. Om die reden bestaat de (tweede) helft van voorliggend document uit uitwerkingen van de meeste van de in de literatuurlijst genoemde referenties. Aan één kant maakt deze benadering het werkstuk completer, aan de andere kant zie je dat bepaalde thema's door verschillende auteurs telkens weer worden aangehaald, zodat het lijkt alsof deze thema's op verschillende plaatsen in het document een plaats hebben gekregen (en dat is dan ook zo!). Telkens weer terugkerende thema’s in deze context zijn ‘individu en werk’, ‘werken in groepen’, ‘dynamica van groepen in een organisatie’, ‘leiderschap’, ‘werving, selectie en training’, ‘functiebeschrijving en –waardering’ alsook de ‘beoordeling’. De laatste bijlage – zie ‘Bijlage I: Integrated Logistics Support bij Defensie’ – is enigszins ‘vreemd’ in de omgeving van referenties in het domein van de organisatiepsychologie, maar ik vond het aardig om een brug te leggen tussen ‘training’ in dit domein enerzijds, en de zienswijze die de filosofie van ‘integrated logistics support’ erop na houdt anderzijds. Al met al heb ik het boeiende zoektocht gevonden. Den Haag, 25 december 2007.

7

R 01: Het Hawthorne-effect Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Discuss the Hawthorne Effect and its application in a given industrial situation”.

Beschrijving Het Hawthorne-effect refereert aan het effect van een interventie op een onderzochte werknemer, dat uitsluitend te wijten is aan het feit dat deze aan een onderzoek meedoet. Het effect is meestal positief; mensen gaan meer produceren of rapporteren minder klachten, los van de interventie zelf. Het effect is ook van toepassing op processen, bijvoorbeeld productieprocessen, waarbij het enkele feit dat er meer aandacht van het management voor een bepaald proces is er al voor zorgt dat het proces beter gaat lopen. Het louter meedoen aan een (nieuwe) activiteit in een team zou een soortgelijk positief effect hebben op de resultaten. Door mee te doen aan iets bijzonders voelt het team zich daardoor bijzonder en maakt er iets bijzonders van. De positieve resultaten hebben dan weinig te maken met de teambeloning maar veel meer met het meedoen aan 'een experiment'. Positieve resultaten kunnen daardoor wel een slechts tijdelijk effect zijn. In 1933 is hierover voor het eerst gepubliceerd naar aanleiding van onderzoek bij de Hawthorne fabriek van de Amerikaanse Western Electric Company. De onderzoekers deden onderzoek naar de effecten van beloning en werkomstandigheden op het functioneren van werknemers. In veel handboeken voor organisatiepsychologie en bedrijfskunde worden de resultaten van deze onderzoeken samengevat als "wat de onderzoekers ook deden (bijvoorbeeld de verlichting op de werkplek verminderen of een andere beloningsstructuur introduceren), de productie van de werknemers ging omhoog, hetgeen te danken moet zijn aan het feit dat deze werknemers zich speciaal gingen voelen, want een andere verklaring is er niet". Als deze observatie juist zou zijn, zijn de implicaties interessant.

Bevindingen De bevindingen suggereren dat om positieve veranderingen te bewerkstelligen, het management feitelijk geen interventies hoeft door te voeren: een beetje aandacht voor de werknemers zou al voldoende zijn. Daarmee legitimeert het Hawthorne-effect het in stand houden van de bestaande situatie. Bovendien suggereert het Hawthorne-effect dat werknemers eigenlijk niet zo bijdehand zijn: zelfs als de situatie verslechtert gaat men beter presteren, mits het management hen maar zo nu en dan over de bol aait.

Appreciatie De laatste twee decennia ligt het Hawthorne-effect echter sterk onder vuur; de originele bronnen lieten bijvoorbeeld geen systematische verandering in de productie zien als gevolg van wat dan ook. Ondanks een gebrek aan ondersteuning blijft het Hawthorne-effect echter in de literatuur terugkomen, waarmee dit effect kenmerken heeft van een broodjeaapverhaal.

8

R 02 en 03: Variabelen en onderzoeksopzet De in dit hoofdstuk geadresseerde requirements luiden: “Compare quantitative variables with qualitative variables in the context of industrial organisational psychology” en “Compare correlational design with experimental design and discuss the differences by means of an example”.

Variabelen Variabelen zijn de bouwstenen van elk onderzoek. Een variabele is een attribuut of karaktertrek van een mens of onderzoeksobject anderszins, dat een zekere waarde kan hebben. In de context van industriële en organisatiepsychologie moeten we bijvoorbeeld denken aan ‘intelligentie’ (hoog, laag, IQ=91, etc.), ‘gedrag’ (tevreden, initiatiefrijk, etc.), ‘ziekteverzuim’ (hoog, laag, 7 dagen per jaar, etc.) en ‘taakvervulling’ (bv. x verkopen in week y van jaar z, ter waarde van q). 1

Er zijn verschillende soorten variabelen, te weten : • Onafhankelijke variabelen: Een onafhankelijke variabele veronderstelt een oorzaak of een vraag, voorspelt het veranderen van een afhankelijke variabele en kan gemanipuleerd worden door de onderzoeker om de relatie tussen een aantal variabelen te onderzoeken en verklaren. • Afhankelijke variabelen: De gemeten variabele, voorspeld of anderszins geobserveerd door de onderzoeker. Van deze variabele wordt verwacht dat hij wordt beïnvloed door de onafhankelijke variabele. Daarnaast onderkent men: • Modererende variabelen: Een tweede onafhankelijke variabele waarvan wordt verondersteld dat deze een significante bijdrage heeft op de relatie tussen de onafhankelijke- en afhankelijke variabelen. Deze bijdrage valt uit te sluiten noch volledig vast te stellen. • Tussenkomende variabelen: Een variabele die de waarneming beïnvloedt, maar niet gezien, gemeten of beïnvloed kan worden. Daardoor kan men afleiden dat het effect van deze variabele beïnvloed wordt door onafhankelijke en modererende variabelen. Variabelen zijn niet altijd kwantitatief of numeriek. De variabele ‘geslacht’ kent twee waarden: mannelijk en vrouwelijk. De variabele ‘geboorteland’ kent vele, niet kwantitatieve waarden, zoals Nederland, Brazilië, China, etc. De variabele ‘overeenstemming’ kent – zo men wil – vijf mogelijke waarden: volledig oneens, oneens, neutraal, eens en volledig eens. Variabelen moeten eenduidig in de waardetoekenning zijn, in de zin dat – bij wijze van voorbeeld – iemand niet meer dan één geboorteland kan hebben. Anders gezegd: alle mogelijke waarden van een variabele behoren tot een verzameling, waarvan de leden elkaar dus volledig uitsluiten. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Neem bijvoorbeeld de variabele “status van werk”: twee waarden lijken aan de orde, die elkaar volledig uitsluiten. Immers, de status kan zijn “werkloos” of “niet werkloos” (of: “werk hebbend”). Hoe gaat iemand dat invullen die weliswaar niet werkloos is, maar wel op zoek naar een volgende baan? In een onderzoek zouden deze mogelijkheden wellicht beide aangevinkt (moeten) kunnen worden. Het hangt natuurlijk af van hetgeen wordt onderzocht. 1

Zie Wikipedia => http://nl.wikipedia.org/wiki alsook...

Knowledge Base van Social Research => http://www.socialresearchmethods.net/kb/contents.php

9

Het meetniveau van de variabelen is nominaal (bv geslacht: ‘man’, ‘vrouw’) of ordinaal (een zekere orde is aan te brengen: ‘zeer ontevreden’, ‘ontevreden’, ‘neutraal’, ‘tevreden’, ‘zeer tevreden’). Variabelen van een hoger meetniveau (interval of ratio) kunnen op nominaal of ordinaal niveau weergegeven worden door groepering in klassen (bv leeftijd: ‘jong’, ‘middelbaar’, ‘oud’).

Verband tussen variabelen Wanneer een causaal verband tussen variabelen wordt vermoed dan is het te overwegen om daar een experimenteel onderzoek aan te wijden. Met stelt een hypothese en gaat vervolgens in een dergelijk onderzoek de houdbaarheid van de hypothese onderzoeken. De hypothese wordt daarmee verworpen of niet. Noot: Mocht, bijvoorbeeld om ethische redenen, een volledig experimenteel onderzoek niet uitgevoerd kunnen worden, dan valt een zgn. quasi-experimenteel onderzoek te overwegen. Dit is een experimenteel onderzoek waarbij het random karakter van het onderzoek niet is gegarandeerd. Bijvoorbeeld bij het gebruik van een onderzoeksgroep, en een controlegroep (bij een pre-test, gevolgd door een post-test). Nooit is helemaal uit te sluiten dat er een andere oorzaak is dat er verschillen worden gemeten tussen beide groepen, dan slechts die waar het onderzoek zich op richt. Per slot van rekening zijn het fysiek twee verschillende groepen. In dit kader merk ik op dat het vraagstuk van de validiteit van resultaten bij een experiment een interessant domein betreft. We maken daarbij onderscheid tussen interne en externe validiteit. De interne validiteit behelst de vraag of de conclusies die uit het experiment worden getrokken ook werkelijk een ondubbelzinnig causaal verband tussen observaties en conclusies impliceren. De externe validiteit betreft de toepasbaarheid van de in het experiment bevonden causale relatie, in de werkelijke wereld om ons heen. Als er een verband tussen variabelen wordt vermoed, zonder dat direct of vanzelfsprekend 2 sprake is van een causaal verband , dan moet het onderzoek zich richten op het al dan niet bestaan van enige correlatie tussen deze variabelen. In een zgn. correlatiematrix kunnen de afhankelijkheden tussen de verschillende variabelen worden weergegeven. Deze afhankelijkheid kan lopen van –1 (omgekeerd evenredig), via 0 (niet) tot +1 (evenredig).

voorbeeld van correlatie (pos, neg, nul) Wanneer in deze figuur Y gelezen wordt als de afhankelijke variabele “werkprestatie” en X als de instelbare, onafhankelijke variabele “salaris”, dan kan een uitspraak worden onderbouwd inzake de relatie tussen beide variabelen. Vervolgens is er de vraag of een causaal verband kan worden gelegd of verondersteld (causaliteit is niet hetzelfde als correlatie!). 2

Een afhankelijkheid hoeft immers niet causaliteit te impliceren. Het kan immers ook zo zijn dat beide

variabelen door een of meer andere variabelen worden beïnvloed. Bekend voorbeeld: mocht er al een afhankelijkheid kunnen worden aangetoond tussen de komst van de ooievaar en het aantal kinderen dat wordt geboren, dan impliceert dat nog geenszins een causaal verband!

10

R 04: Functie-analyse Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Discuss methods and concepts of job analysis and their applicability”.

Doel en methode van functie-analyse De analyse van werk kan langs twee wegen geschieden. Vanuit het werk en vanuit het individu. De oriëntatie op het werk gaat over taken en activiteiten, de oriëntatie op het individu gaat over kennis, vaardigheden, talenten, en andere persoonlijke aspecten (bv moed of initiatief). De analyse dient verschillende doelen: carrièrre-ontwikkeling, beoordeling, selectie, training, onderzoek, etc. De analyse wordt uitgevoerd door: analisten, ondersteuners in het werk, chefs of getrainde waarnemers. De wijze van werken bestaat in hoofdzaak uit: uitvoeren van de taak zelf, interview met uitvoerders van de taak, waarneming van de taakuitvoering, en via questionnaires. De vier belangrijkste methoden zijn: • Job Components Inventory: Deze ‘inventory’ betreft ca. 400 aspecten van een functie, die kunnen worden vertaald in benodigde vaardigheden. Deze aspecten kunnen als volgt worden gecategoriseerd: o Gebruik van gereedschap o Eisen ter zake van perceptie en fysieke eisen o Wiskunde o Communicatie o Vaardigheden in besluitvorming en het dragen van verantwoordelijkheid • Functional Job Analysis: Een beschrijving en score van ca. 20.000 functies. De lijst wordt gebruikt door het Amerikaanse ministerie van werkgelegenheid. • Position Analysis Questionnaire: Een generieke lijst met ca 200 vragen, verdeeld over zes categorieën: o Informatie verkrijgen o Verwerken van informatie en besluitvorming o Werkgerelateerde output o Interpersoonlijke activiteiten o Situaties op het werk o Overige aspecten • Task Inventory: Een questionnaire gericht op taakelementen van een functie, inclusief een waardering. Het betreft bijvoorbeeld: o Tijd benodigd voor uitvoering o Belang van de taak (‘criticality’) o Moeilijkheid van de taak (om het te leren) Elke methode heeft zo z’n voor- en nadelen. Functional Job Analysis wordt in het algemeen gezien als de meest uitgebreide benadering, maar die kost dan ook wel het meeste tijd om de analyse te volbrengen.

11

Betrouwbaarheid en validiteit Een methode wordt betrouwbaar genoemd wanneer een hermeting leidt tot eenzelfde resultaat. Men spreekt van een valide methode wanneer de uitkomst onafhankelijk is van de uitvoerder van de meting. Evaluatie van functie-analyses leidt tot categorisering, o.m. erop gericht om uitspraken te doen over de rechtmatige gelijke betaling tussen vergelijkbare functies, en tussen mannen en vrouwen. Zie voorts ‘R 14: Functiewaardering’ op blz. 41.

Permanente terugkoppeling... Ter illustratie plaats ik hier nog even een plaatje waaruit het belang van de evaluatie en de daaruit voortvloeiende terugkoppeling blijkt:

Illustratie van de terugkoppellus, gericht op het bereiken van organisatiedoelen, door optimaal te investeren in de werknemersprestatie

12

R 05: Critical Incidence Techniques Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Explain critical incidence techniques and their applications”.

Inleiding en toelichting J.C. Flanagan heeft in 1954 voor het eerst de ‘critical incident technique’ beschreven (Psychological Bulletin, 51, 327-358). Deze techniek beoogt het beschrijven van juist dát gedrag (incidenten) dat het verschil markeert tussen succesvolle en niet-succesvolle werknemers. De techniek focust daarbij op de gewenste, of juist niet-gewenste effecten van het gedrag. Een enkel incident is van geen waarde, maar wanneer honderden worden geregistreerd dan wordt het mogelijk om een ideaalbeeld te schetsen van een taakbeschrijving met gerichte aanwijzingen om zaken wel, of juist niet te doen, en in welke volgorde, teneinde succesvol te zijn. Belangrijk aspect – zo vond Flanagan – betreft de flexibiliteit van de techniek. Wanneer de focus is gericht op een bepaalde, gewenste uitkomst, dan kan daaruit worden afgeleid wat nu de kritieke succesfactoren daarvoor zijn, op basis waarvan het gedrag kan worden getoetst. Later heeft men vastgesteld dat deze flexibiliteit tegelijkertijd ook een zwak punt is van de techniek. Om die reden zijn drie aanvullende principes gedefinieerd teneinde de techniek 3 succesvol te kunnen gebruiken .

Drie aanvullende principes... Het eerste principe betreft het feit dat processen en systemen, onderliggend aan het als kritisch bevonden gedrag, complex kunnen zijn, waardoor de oppervlakkig bevonden gedragsoorzaak mogelijk helemaal niet de echte oorzaak is van het feitelijk waargenomen effect. Nader onderzoek moet er in dat geval toe leiden dat inzicht ontstaat in de volgorde van 4 activiteiten en bijdragende effecten die uiteindelijk leiden tot het waargenomen incident . Het tweede principe betreft het feit dat ‘terugkijkend (retrospectief) onderzoek’ adequaat moet worden ondersteund en dat is om uiteenlopende redenen niet altijd gemakkelijk. Zo zijn systemen in toenemende mate complex, waardoor eenvoudige, ‘real time’ observaties wellicht helemaal niet meer mogelijk zijn. Ook geldt dat over kritische incidenten weliswaar breed wordt gecommuniceerd, met name in domeinen waar veiligheid een belangrijk aandachtspunt is, maar tegelijkertijd vinden deze incidenten (gelukkig) weinig plaats. Ten slotte is er in toenemende mate sprake van ‘self management’ (zelfsturende teams) waardoor begrippen als observatie en toezicht sowieso welhaast uitstervende begrippen zijn. 3

Zie o.m. Shattuck, L.G. en Woods, D.D., The critical incident technique: Forty years later (1994),

Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society's 38th Annual Meeting, Nashville, TN. 4

Jürgen Koenemann-Belliveau, John M. Carroll, Mary Beth Rosson en Mark K. Singley hebben in 1994

een techniek ontwikkeld die aansluit bij dit (eerste) principe (zie van hun hand Comparative usability evaluation: critical incidents and critical threads, pagina 245-251, ISBN 0-89791-650-6, Boston, Massachusetts, USA). Zij onderzochten ‘critical incidents’ die op videotape waren opgenomen en van commentaar werden voorzien door experts. Zij – de experts dus – bevonden dat eerdere ervaringen van degene die centraal stond in het waargenomen ‘critical incident’ van invloed zijn op het gedrag. Een keten of draad van ‘critical incidents’ (een zgn. ‘critical thread’) zou in dat geval een betere verklaring van het gedrag geven. Deze aanvullende techniek is weliswaar zinvol bevonden, maar impliceert tegelijkertijd een aanzienlijke verzwaring van de onderzoeks-/analyse-inspanning.

13

Het derde principe betreft de uitdaging die moet worden gevoeld (lees: de moeite die moet worden getroost) om resultaten van studies inzake kritische incidenten uit de specifieke sfeer te halen, teneinde er generieke lessen uit te leren.

Toepassing5 6

In het rapport ‘Meerwaarde in plaats van meerwerk’ pleitte het Landelijk Beraad Crisisbeheersing (LBCB) er voor ‘te professionaliseren door te selecteren’. Daarmee doelde het LBCB op het grote aantal functionarissen dat op dit moment getraind en beoefend wordt. Door hierin te selecteren vergroot je de mogelijkheden voor professionalisering, aldus het LBCB. In dit artikel een pleidooi vanuit de Radboud Universiteit Nijmegen om tevens zorgvuldig te selecteren voor wat betreft het type en het aantal te beoefenen situaties. De ‘critical incident technique’ van Flanagan biedt hiervoor nog immer een relevante invalshoek.

Flanagan’s ‘critical incident technique’ Als luchtmachtpsycholoog vroeg Kolonel Flanagan zich af waarom de ene piloot nu wel geschikt werd bevonden en de andere niet. Na jaren van studie kwam Flanagan tot de slotsom dat het specifieke gedrag van een piloot in zogenaamde ‘kritieke situaties’ de doorslag gaf. Het opsporen en benoemen van kritieke situaties en het daaraan gekoppelde gedrag werd vanaf toen de norm en ‘assessment centers’ en ‘development centers’ zagen het licht. Nog steeds is Flanagan’s werk invloedrijk getuige bijvoorbeeld de plek die ‘kritieke beroepssituaties’ innemen in de kwalificatieprofielen van het hedendaagse beroepsonderwijs.

De oefening als ‘kritieke situatie’ Wat kunnen we nu met de inzichten van Flanagan voor wat betreft de oefenpraktijk? Als we het voorbeeld van de piloot nemen, dan is de crisisbeheersingsorganisatie de piloot en de oefening de situatie waaruit moet blijken of de crisisbeheersingsorganisatie bekwaam is of niet. Maar hoe spoor je die kritieke situaties op? En wat is dan precies kritiek? Laten we eens proberen daar een vinger achter te krijgen. Allereerst kun je beginnen met een selectie aan te brengen in de externe risico’s die je omgeven. Je kunt je ten slotte niet op elk risico voorbereiden, dus een eerste schifting volgens de welbekende ‘kans maal impact’ benadering brengt alvast rangorde aan in risico’s. Vervolgens kun je aan de hand van de grootste risico’s op zoek gaan naar de kritieke situaties daarbinnen. Als zich bijvoorbeeld een grootschalige stroomstoring of overstroming voordoet, welke situaties zou je dan als kritiek bestempelen? In welke fasen van de crisis moet het dan echt goed gaan wil er überhaupt iets terechtkomen van de crisisbeheersing? En vervolgens, welke zijn dan de specifieke gedragingen die het succes of falen in die kritieke situatie bepalen? Overigens is het hierbij zaak niet alleen te kijken naar de externe risico’s die je omgeven, maar tevens de interne risico’s, risico’s die je voorziet in de eigen crisisbeheersingsorganisatie, te betrekken bij het formuleren van kritieke situaties. Denk daarbij bijvoorbeeld aan risico’s voor wat betreft leiding, coördinatie en/of 5

In de Nieuwsbrief Crisisbeheersing, januari 2007, hebben Willems, Wein en Pouwels (Radboud

Universiteit Nijmegen) het hier weergegeven artikel gepubliceerd onder de titel “Professionaliseren door (oefensituaties) te selecteren”. 6

Zie http://www.minbzk.nl/onderwerpen/veiligheid/crisisbeheersing/publicaties?ActItmIdt=70867

14

informatiemanagement. Crisisbeheersing blijft voor het grootste gedeelte mensenwerk en als de mens in kwestie c.q. de rol die hij of zij vervult een risico vormt, kun je dat maar beter onderkennen. Het zijn immers net zo goed ook deze risico’s die kritisch kunnen zijn voor wat betreft het succes of falen van de crisisbeheersing. Het lijkt wellicht een hele opgave maar we moeten niet vergeten dat anderen (bijvoorbeeld de piloten van Flanagan’s luchtmacht) ons reeds succesvol zijn voorgegaan, en dat professionaliseren nu eenmaal volgens bepaalde, vaak tijdrovende stadia verloopt welke dikwijls gepaard gaan met spanningen tussen de betrokken professionals, de organisaties waarvan zij lid zijn en hun klanten. In onze ogen biedt deze benadering in ieder geval meer soelaas dan een benadering waarbij alle potentiële risico’s als uitgangspunt dienen. Dit is vaak een gangbare benadering in bijvoorbeeld risicopreparatie en- communicatie. Goed voorbereid zijn op de belangrijkste risico’s valt ons inziens te prefereren boven een beetje voorbereid zijn op alle potentiële risico’s. Bovendien valt te verwachten dat een crisisbeheersingsorganisatie die de meest kritieke situaties aankan, over voldoende kunde en veerkracht beschikt om ook andere crisissituaties het hoofd te bieden. Onze westerburen (Amerika) zijn daarvan al langer overtuigd, zo blijkt uit het feit dat begrippen als ‘resilience’ (veerkracht) en ‘anticipation’ daar veel meer gemeengoed zijn dan bij ons het geval is.

Van kritieke situatie naar oefening Het opsporen van kritieke situaties is één, het maken van een oefening waarin die kritieke situaties beoefend kunnen worden is twee. Daarbij gaan wij vooralsnog uit van de oefening als ‘development center’: de oefening als ontwikkelstap in een professionaliseringsproces. Crux daarbij is het goed vaststellen waar de crisisbeheersingsorganisatie op dit moment staat, en wat vervolgens de ‘next best step’ is. Dat vraagt om grote betrokkenheid en reflectievermogen van de crisisbeheersingsorganisatie zelf. Enerzijds om vast te stellen waar de organisatie op dit moment staat, anderzijds om richting te geven aan en verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen ontwikkelproces. Om deze reden is het in onze optiek van groot belang enkele sleutelpersonen van de crisisbeheersingsorganisatie zelf deelgenoot te laten zijn van het bepalen van zowel de kritieke situaties als de ‘kwesties’ die in de oefening model staan voor de kritieke situaties.

De kracht van kwesties Kwesties, netelige vraagstukken die om een oplossing vragen, blijken een enorm krachtig middel om kritieke situaties weer te geven. Het zijn meestal een aantal aandachtspunten, knelpunten en/of dilemma’s tegelijk en de oplossing er van legt een flink beslag op het analyse- en besluitvormingsvermogen van teams. Het bedenken van dergelijke kwesties geschiedt meestal via een brainstormsessie met kennisdragers van binnen en buiten de crisisbeheersingsorganisatie. Deze manier van werken hebben we tot de ‘K2 methode’ gedoopt, omdat aan de hand van Kritieke situaties Kwesties worden gegenereerd. Een kwestie bestaat tenminste uit een korte introductie op de problematiek, de ‘angel’ in de problematiek, gevolgen van de problematiek en een hulpvraag of keuze. Zijn de kwesties eenmaal geselecteerd dan dienen ze nog op een logische, chronologische wijze achter elkaar gezet te worden en verdeeld te worden over de deelnemersgroepen aan de oefening. Door te werken met ervaren oefenbegeleiders en observatoren, en niet te vergeten georganiseerde (mondelinge en schriftelijke) feedback naar de deelnemers, kunnen

15

in een evaluatie vervolgens uitspraken gedaan worden over de ‘typische gedragingen’ die het succes dan wel falen aangeven van het team of de teams in kwestie. Leren moet daarbij het uitgangspunt zijn, maar elkaar daarbij tevens de maat nemen is wat ons betreft uiteindelijk niet meer dan logisch gezien de ernst van de zaak (adequate crisisbeheersing redt mensenlevens), de verantwoordingsplicht naar de maatschappij (hoe veilig kunnen we ons wanen?) en niet in de laatste plaats de eigen professionaliteit. Elkaar de maat nemen betekent vervolgens ook keuzes maken, en daarmee zijn we weer terug bij de kern van de zaak: professionaliseren door te (se)l(ect)eren!

Appreciatie Met name de toepassing van de techniek in de praktijk (bijvoorbeeld in die van de crisisbeheersing) maakt dat zij gaat leven. De slogan “professionaliseren door te (se)l(ect)eren” is uit mijn hart gegrepen. Het maakt het verschil tussen “de dingen goed doen” en te verkiezen variant “de goede dingen doen”.

16

R 06 en 07: Beoordelingen en fouten daarin... De in dit hoofdstuk geadresseerde requirements luiden: “Discuss performance criteria, analysis of error and multiple criteria” en “Discuss rating of job performance, rating scales and explain Rater's tendencies”.

Inleiding Beoordelingen (in het werk, van werknemers) dienen verschillende doelen, waaronder de ondersteuning van de (sturing op de) loopbaanontwikkeling. De beoordeling kan geschieden aan de hand van zowel objectieve (meetbare) aspecten, zoals aantal dagen ziekteverzuim, als ook subjectieve aspecten (veelal gedragseigenschappen, te beoordelen door superieuren, soms aangevuld met bevindingen van gelijken en ondergeschikten: de zgn. 360-graden beoordeling). In deze beoordeling worden fouten gemaakt. Hieronder twee categorieën van fouten nader toegelicht. Ten eerste is er de categorie van statistische fouten (type I en type II). Ten tweede zijn er fouten doordat beoordelaars niet scherp waarnemen.

Statistische fouten Een toets vindt plaats aan de hand van een norm, of criterium. Onderkend wordt het theoretisch criterium (bv het leveren van een goede dienst), waarvan een praktisch, of actueel criterium is afgeleid dat in de pratijk kan worden gehanteerd (bv de tevredenheid onder de afnemers van de dienst). Het deel dat door actueel criterium wordt afgedekt, maar niet is bedoeld met het theoretisch criterium heet ‘vervuiling’ (contaminatie); het deel dat wordt geduid met het theoretisch criterium, maar niet wordt geadresseerd door het actueel criterium heet ‘tekortkoming’ (deficiency). Daar waar het theoretisch criterium correct wordt gerepresenteerd in het actueel criterium spreekt men van ‘relevantie’ (relevance).

criterium. ‘a’ = het deel van het theoretisch criterium dat niet wordt afgedekt door het actuele criterium en ook niet door de schatter, ‘c’ en ‘g’ zijn soortgelijke delen, maar dan gezien vanuit het actuele resp. het schatterscriterium. De delen ‘b’, ‘d’ en ‘f’ betreffen een overlap tussen twee van deze verzamelingen. Alleen ‘e’ betreft het deel dat relevant is voor zowel het theoretisch, het actueel en het schatterscriterium. Het is de uitdaging het deel ‘e’ zo groot mogelijk te

theoretisch criterium

In hiernaast weergegeven figuur zien we een weergave van het theoretisch criterium en het actueel criterium, alsook een (wiskundige) schatter van dit

onterecht negatief

terecht positief

“d” (type I fout)

“e”

terecht negatief

onterecht positief

“g”

“f” (type II fout) schatter/predictor 17

laten zijn. De delen ‘d’ en ‘f’ doen een goede resp. slechte voorspelling, maar we zijn ons er niet van bewust: we maken in die gebieden een fout, een type I resp. een type II fout (zoals dat heet in de statistiek). In ‘d’ zitten we immers goed vwb het echte, ultieme, theoretische criterium, maar hij wordt verworpen omdat het actuele, werkelijk toegepaste criterium niet wordt ‘geraakt’ (vergelijk: de onschuldige wordt toch veroordeeld). In ‘f’ is het precies andersom: volgens het werkelijk toegepaste criterium zitten we ‘goed’, maar het gebied valt toch buiten het echte, utlieme, theoretische criterium (vergelijk: de schuldige wordt toch vrijgesproken).

Onvolkomenheden in waarneming door beoordelaars Beoordelingsystemen zijn ontwikkeld om de nauwkeurigheid van beoordelen en de eenduidigheid van het resultaat steeds beter na te streven, bijvoorbeeld door te scoren op vooraf beschreven gedragselementen (“behaviorally anchored rating scale”). Naast de steeds verfijnder systematiek kan ook gewerkt worden aan de training van de beoordelaars of registrators. Bekende foutcategorieën zijn ‘halo-errors’ (waarbij beoordelaars de beoordeelden op alle aspecten min of meer gelijkelijk waarderen, dus beoordeelde x scoort op aspect y1, y2, ...,yn steeds weer de waardering z, die in feite – in de optiek van de beoordelaar – een algemene waardering impliceert) en ‘distributional errors’ (waarbij beoordelaars weliswaar (kunstmatig?) onderscheid maken in de verschillende aspecten, maar in hun totaal-beoordeling weinig onderscheid maken in de populatie van beoordeelden). Een goede relatie tussen beoordelaar en beoordeelde resulteert significant in hogere beoordelingen (of is het andersom: omdat de beoordeelde goed werk levert en dus significant hoog [hoger] wordt beoordeeld, bestaat er ook een goede relatie...). Een ‘robuust’ beoordelingsysteem helpt in twee opzichten: de werkgever staat sterk bij zaken aangespannen door werknemers die zich benadeeld voelen door vermeend slechte beoordelingen, én de werkgever is beter in staat haar ‘human capital’ optimaal te begeleiden in de individuele loopbaanpaden.

Ervaringen bij de marine Het zal een jaar of tien geleden zijn dat bij de Koninklijke marine de beoordeling ter discussie stond. De gerelateerde werklast (om de beoordelingen te maken) was groot en tegelijkertijd was het discriminerend effect gering. Dat laatste om verschillende redenen. We kijken er eens naar. De beoordeling vond – uitsluitend – plaats langs hierarchieke weg. Functionarissen werden e beoordeeld door hun directe chef (1 beoordelaar) en het niveau daar juist boven (“de chef e van de chef”: de 2 beoordelaar). Een beoordelingsadviseur die zelf niet in de hierarchieke lijn zit, beschouwt de beoordelingen vanuit een procesmatig oogpunt (bijvoorbeeld: “spelen de juiste overwegingen een rol om tot een bevinding te komen?”). De beoordeling vond – en vindt – plaats aan de hand van ca. twintig aspecten, het werk en de persoon betreffende. De beoordeling per aspect vond plaats met letters in de range A t/m E, met daarin tussengelegen combinaties, dus A ab B bc C cd D de en E. Als je hiermee wilt rekenen – en tja, dat gereken blijkt onvermijdelijk... – dan ligt het voor de hand om de A gelijk te stellen met de 1, ab wordt 2, [...], D wordt 7, de wordt 8 en ten slotte: E wordt 9.

18

Je kunt je voorstellen dat beoordelingen kunnen worden teruggebracht tot één gemiddelde. Het vervelende van die rekensommetjes is dat ze een grotere nauwkeurigheid suggereren dan gerechtvaardigd, tot aan drie of vier cijfers achter de komma toe... Om nu die schijnnauwkeurigheid weer terug te brengen naar bruikbare proporties is gesproken over de mogelijkheid om geen beoordelingen meer te geven, en alleen te rapporteren over die functionarissen die aan de onderkant, alsook over die welke aan de bovenkant van het spectrum zitten. Over de grote middengroep – die ‘gewoon’ voldoet – wordt volgens dat model niet gerapporteerd. Onder druk van de belangengroepen (bonden) heeft dit alternatief het niet gehaald. Het zou rechtsongelijkheid in de hand werken. Een ander alternatief betreft de 360-graden beoordeling. Bij sommige gelegenheden wordt die wel gehanteerd, maar een brede invoering heeft deze beoordeling nog niet mogen meemaken. Waarschijnlijk omdat de gerelateerde werklast er mee toeneemt, terwijl het euvel er niet door wordt weggenomen. Weliswaar wordt binnen de context van een schip of een kazerne een breder, en daardoor eerlijker beeld verkregen, maar over de breedte van het defensieonderdeel marine blijft het natuurlijk toch een zaak van veel beoordelingen, opgemaakt en vastgesteld door veel functionarissen. Een andere mogelijkheid betreft een speciaal clubje mensen die alle beoordelingen doet. Maar dat blijkt een onhaalbare kaart. Bovendien gaat dat kleine clubje dan toch weer te rade bij de direct betrokkenen van de te beoordelen functionaris. Er wordt vanzelfsprekend veel belang gehecht aan een beoordeling die wordt gemaakt door functionarissen in de werkrelatie, en niet door buitenstaanders. Alle bovengenoemde alternatieven hebben het karakter van ‘verbeter het proces van beoordelen aan de voorkant’, bv door het instrueren van beoordelaars. Zelf heb ik wel eens gedacht aan het ‘verbeteren van het proces aan de achterkant’. Uit beoordelingen opgemaakt en vastgesteld door de vele, verschillende eerste en tweede beoordelaars kan een profiel-per-beoordelaar worden afgeleid. Het is – zo luidt mijn veronderstelling – juist dát profiel dat als referentie dient bij de evaluatie van de opgemaakte en vastgestelde beoordeling (die op zijn beurt natuurlijk ook weer bijdraagt aan een verfijning van het gemiddelde profiel). Als bijvoorbeeld beoordelaar x voor aspect y gemiddeld iemand waardeert met een ‘D’, dan is ‘cd’ een relatief lage, en ‘de’ juist een relatief hoge beoordeling. Als op het hoogste niveau in de organisatie – daar waar functies worden toegewezen aan de functionaris die voldoet aan de functie-eisen, en die relatief gesproken het hoogst is beoordeeld – het gecorrigeerde beeld gebruikt van alle opgemaakte en vastgestelde beoordelingen, dan heeft onderlinge vergelijking van beoordelingen enige zeggingskracht. Voorwaarde bij dit alles is natuurlijk dat beoordelaars een zekere bestendigheid tonen in hun beoordelingsgedrag. Een tweede vraag betreft de keuze van de beoordelaar. Het zuiverst lijkt e het om de 2 beoordelaar te gebruiken. Die stelt immers de beoordeling vast: met de vastgestelde beoordeling wordt verder gewerkt in onderlinge vergelijkingen (in relatie tot functietoewijzingen, en dan met name die welke zijn gewaardeerd op een naasthoger rangsniveau, en waarbij dus een bevordering in het geding is). Of deze werkwijze te moeilijk is, of dat er andere problemen aan kleven: ik weet het niet. In elk geval is het nooit zo ver gekomen. Het zij zo...

19

R 08: Validiteit van ‘Job Component Inventory’ Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Discuss job-component validity”.

Inleiding De vraag betreft de validiteit van de analyse methode Job Components Inventory [JCI]. Daartoe kijken we eerst even naar de JCI-methode en daarna naar wat verstaan wordt onder validiteit. De behandeling van dit requirement rondt af met een appreciatie.

Job Component Inventory [JCI] JCI betreft de analyse van een taak (job) om deze te kunnen leggen naast de benodigde 7 KSAO’s van de kandidaten. De JCI adresseert meer dan 400 aspecten van jobs. Deze aspecten zijn in de JCI gecategoriseerd in vijf componenten: • gebruik van (speciaal) gereedschap en andere middelen; • fysieke eisen alsook eisen ter zake van voorstellingsvermogen (perceptie); • rekenvaardigheid; • communicatievaardigheid; • vaardigheid in besluitvorming en in het nemen van verantwoordelijkheid.

Validiteit De validiteit van een methode zegt iets over de waarschijnlijkheid dat waarin de gehanteerde methode – in dit geval Job Component Inventory – resulteert, een getrouwe weergave is van de werkelijkheid. Spector stelt dat de validiteit het resultaat is van de (statistische) vergelijking van informatie, voortkomend uit de verschillende bronnen. Wanneer gesproken wordt over slechts één methode – en dat is hier het geval: JCI – dan kan alleen over verschillende bronnen worden gesproken wanneer de analyse door verschillende functionarissen wordt uitgevoerd. Bijvoorbeeld, en zo heeft Spector dit uitgewerkt, mensen die een bepaalde job feitelijk invullen enerzijds, en studenten die uitvoering van die functie observeren anderzijds.

Appreciatie Wanneer (onervaren) studenten tot dezelfde bevinding komen als (ervaren) beoefenaars van de functie, of (ervaren en getrainde) observatoren van functie-beoefenaars dan kun je daar twee zaken uit concluderen. Enerzijds is er de hoge correlatie waaruit kan worden geconcludeerd dat de methode zeer valide is. Anderzijds zou een hoge correlatie kunnen zeggen “de kwaliteit van de ervaren analisten is zo slecht dat-ie ongeveer het niveau haalt van de onervaren analisten”; en dat zou weer iets kunnen zeggen over de voorbereiding van de ervaren analisten, dan wel over de kwaliteit waarmee de ervaren analisten zich kwijten van hun taak.

7

KSAO staat voor Knowledge (kennis), Skills (vaardigheden), Abilities (talenten) en Other personal

characteristics (andere persoonlijke kenmerken).

20

R 09: Belangstellingsonderzoek (EPPS en Kuder) Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Discuss Edward Personal Preference Schedule and the Kuder Interest Inventories”.

Inleiding Beide onderzoeksmethoden zijn gericht op de belangstelling van het individu (meestal: de individuele werknemer [in spé]). Hieronder een nadere toelichting bij zowel EPPS als Kuder.

Edward Personal Preference Schedule (EPPS) 8

De Edward Personal Preference Schedule - EPPS - is een persoonlijkheidsvragenlijst gebaseerd op de theoriën van H.A. Murray. De test bestaat uit 225 paren beweringen, waarbij alle paren zó zijn gecombineerd dat de kandidaat een keuze moet maken tussen sociaal wenselijke antwoorden. Kenmerkend voor de EPPS is de systematische paarsgewijze onderlinge combinatie van de 15 entiteiten in de beweringen. Hiervoor gebruikt Edwards 14x15 dyaden (i.c. de paarsgewijze beweringen). Dit brengt het totaal op 210 beweringen, de overige 15 beweringen worden gebruikt om enkele van de beweringen nogmaals aan te bieden met het doel om een consistentiescore te berekenen. De EPPS meet de score in navolgende 15 entiteiten: 1. Prestatie 2. Respect 3. Ordening 4. Zelfvertoon 5. Autonomie 6. Vriendschap 7. Inleving 8. Steun zoeken 9. Dominantie 10. Zelfverwijt 11. Zorgzaamheid 12. Variatie 13. Volharding 14. Seksualiteit 15. Agressie Noot: In de GEPPS (internationaal bekend als EPPS-S) zijn alle beweringen die aan "seksualiteit" refereren verwijderd.

Kuder Interest Inventories 9

In de Kuder Interest Inventory wordt de belangstelling van iemand nader geanalyseerd, teneinde deze te leggen op profielen van bijvoorbeeld beroepsgroepen. De Kuder-techniek wordt onder meer gebruikt bij het opmaken van een advies inzake school- of beroepskeuze, dan wel bij een carrièreplanning anderszins. De analyse geschiedt aan de hand van een

8

Zie http://en.wikipedia.org/wiki/Edwards_Personal_Preference_Schedule

9

Zie ook http://www.kuder.com

21

10

groot aantal vragen/beweringen in drieën (zgn. triaden) . Van deze drie moet een keuze gemaakt worden voor het meest bij jou passende alternatief, alsook voor het alternatief dat het verst van je af staat. Een keuze móet worden gemaakt (zelfs als geen van de drie alternatieven je werkelijk aanspreekt, of afstoot). De website van Kuder beschrijft de stappen in het ‘Kuder Career Planning System’ aan de hand van onderstaande figuur.

Kuder Interest Inventories Navolgende zeven stappen worden op de site nader toegelicht: 1. Besef dat keuzen in het carrièrepad moeten worden gemaakt 2. Leer wat je leuk vindt, en wat je goed kan 3. Identificeer een zekere selectie aan potentiële beroepen 4. Bestudeer nadere informatie van deze beroepen 5. Maak een zgn. 'shortlist' (bv van ca drie stuks) 6. Plan een opleidingstraject 7. Als alle puzzelstukjes op hun plek liggen (i.c. profielschets en functiebeschrijving passen op elkaar): kies het beroep en neem de baan!

10

Voorbeeld: Wat heeft de voorkeur, een museum bezoeken, rondkijken op een kunstgalerie, of een

bibliotheek bezoken.

22

R 10: Trainingsproces, -methoden en -evaluatie Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Discuss training methods and define how job training is evaluated”.

Inleiding Het trainingsproces kent vijf stappen: • bepaal de behoefte aan training; • stel trainingsdoelen; • ontwerp training; • lever training; • evalueer training. Hieronder worden de stappen nader toegelicht. Daarna worden de verschillende trainingsmethoden toegelicht en het evaluatieproces uitgelegd. Het hoofdstuk rondt af met een appreciatie.

Toelichting per stap Bepaal de behoefte aan training Een ‘training needs assessment’ moet inzicht geven aan hetgeen zoal benodigd is op trainingsgebied. Dit alles op drie niveaus: 1) organisatieniveau, 2) functie- of taakniveau en 3) individueel, persoonlijk niveau. Onderzoek heeft uitgewezen dat slechts ongeveer een kwart van de grote bedrijven een dergelijk onderzoek doen. In de praktijk is er dus best wel een grote mismatch (althans in potentie) tussen hetgeen nodig is en hetgeen wordt geboden, domweg omdat aan de ‘voorkant’ niet of slecht wordt geïnvesteerd.

Stel trainingsdoelen Uit het globale assessment moeten concrete doelen worden gedestilleerd, die op hun beurt inzicht geven in wat de trainee moet kunnen en/of kennen na het doorlopen van de training. Deze trainingsdoelen dienen dan ook als criteria bij de evaluatie van de training.

Ontwerp training Welhaast de meest cruciale fase van het trainingsproces betreft het ontwerp. Er is natuurlijk de verwachting dat hetgeen in de training wordt bijgebracht in de praktijk wordt uitgevoerd. Om op dit laatste – het getrainde in de praktijk uitgevoerd – uit te komen zijn er drie factoren van invloed: • de karakteristieken van de trainee (vanzelfsprekend!); • de werkomgeving (die toch weer afwijkend kan zijn van de trainomgeving); • het ontwerp van de training zelf; hiervoor worden vijf aspecten onderkend: o terugkoppeling (zonder terugkoppeling is er geen leren); o algemene uitgangspunten (zoals het uitleggen van het hoe en waarom); o de mate waarin identieke elementen voorkomen in training- resp. werkomgeving; 11 o de redundantie in de leerinhoud (‘overlearning’) ; o de volgorde van trainen (in delen, of alles in één keer). 11

Uit onderzoek is gebleken dat naarmate het ‘overlearning’-percentage groter is, ook de feitelijk

geleerde hoeveelheid (evenredig) toeneemt. Bij een ‘overlearning’ van 200% blijkt dat 60% van de te leren hoeveelheid feitelijk wordt opgenomen.

23

Lever training Zoals het in het Engels heet is “the proof of the pudding in the eating”: hoe mooi de voorbereiding en het ontwerp ook zijn, zonder de feitelijke levering van de training gaat het helemaal nergens over! Kortom, het gaat allemaal om juist deze fase!

Evalueer training Het evaluatieproces is op zich weer een traject van vijf stappen: • onwikkel criteria (reacties en leereffecten, en (verandering in) gedrag en resultaat/effect); • kies een evaluatieontwerp: twee archetypen 1) pre-/posttest en 2) een controlegroep; • kies de wijze waarop gemeten wordt (in samenhang met het te kiezen evaluatieontwerp); • verzamel meetgegevens; • analyseer en interpreteer de resultaten.

Trainingsmethoden Er zijn verschillende trainingsmethoden, alle met hun specifieke eigenschappen met voor- of nadelen die een zekere waarde kennen in de particuliere situatie waarin men zich bevindt. Navolgende methoden worden onderkend: • audiovisuele instructie waarin materiaal kan worden getoond dat anderszins niet kan worden gezien of gehoord, bovendien kan een grotere groep mensen simultaan worden bediend met training; • autoinstructie of geprogrammeerde instructie, waarin de trainee een eigen programma volgt op basis van in stukjes gehakt materiaal; de trainee ontvangt onmiddellijke feedback; • conferentie met trainees en trainer, waarin het te trainen materiaal wordt besproken; een hoge betrokkenheid van de trainees is geborgd; • college waarbij de trainer een grote hoeveelheid van trainees traint; over het algemeen een effectieve en vooral efficiënte methode; • voordoen van een taak, waarbij de trainer de taak doet en zodoende toont en uitlegt aan de trainees; nieuwe vaardigheden kunnen effectief worden aangeleerd; de mate van terugkoppeling is hoog; • on-the-job training is niet een echte trainingsmethode maar in feite een situatie waarbij de trainee wordt blootgesteld aan de werkomgeving en daardoor gaandeweg leert hoe te handelen; • rollenspel waarbij de trainee wordt blootgesteld aan een situatie waarin de andere, gerelateerde functionarissen in de echte werkomgeving zo goed mogelijk worden ‘gespeeld’ door acteurs of andere mensen anderszins (bv collega-trainees); nieuwe vaardigheden worden effectief getraind; de mate van terugkoppeling is hoog; • simulatie waarbij de omgeving wordt nagebootst door technische hulpmiddelen zoals een (vlieg)simulator; nieuwe vaardigheden worden effectief getraind en de mate van terugkoppeling is hoog; • e-learning waarbij voorgaande methoden worden ‘gecombineerd’ in een toepassing die op een personal computer (of een netwerkstation) kan worden aangeboden aan de trainee; bijzonder doelmatig doordat veel mensen kunnen worden bediend zonder veel menselijke inspanning en toch in een eigen, individueel tempo.

24

Illustratie Ter illustratie van training (in samenhang met werving) hieronder een tekst, ontleend aan de 12 website van het ministerie van Defensie , gericht op het aantrekken van trainees. Traineeship, iets voor jou? Je wilt jezelf verder ontwikkelen en stelt hoge eisen aan jezelf en je toekomstige werkomgeving. Je zoekt een werkgever die ook hoge eisen stelt aan jou maar je daarvoor gedegen en professioneel ondersteunt? Heb je recent een academische opleiding afgerond, meld je dan voor het tweejarige Defensie Traineeprogramma. Jonge mannen en vrouwen uit allerlei studierichtingen maken tijdens een intensief programma kennis met de vele mogelijkheden die de organisatie biedt. Defensie is met circa 50.000 militairen en 20.000 burgermedewerkers één van de grootste werkgevers in Nederland. De activiteiten waarmee je te maken kunt krijgen zijn zeer divers en kunnen variëren van financieel-economische planning, automatisering, inkoop, maar ook bedrijfsvoering en (inter)nationale opdrachten. Alles heeft te maken met de hoofdtaak van Defensie: samen werken aan vrede en veiligheid. Het Defensie Traineeprogramma biedt: • Gevarieerde werkopdrachten en projecten in een wisselende werkomgeving • Een grondige cognitieve kennisontwikkeling op het betreffende vakgebied • Een gedegen ontwikkeling van vaardigheden en competenties, collectief en individueel • Professionele coaching • Persoonlijke begeleiding door mentor on the job • Begeleiding bij vervolgstappen in de verdere carriere Je wordt in een pool van ongeveer tien personen opgenomen en komt voor twee jaar in dienst bij het Defensie Traineeprogramma. Aan het eind van de periode volgt, indien mogelijk, een definitieve plaatsing bij het onderdeel van je keuze. Hoe word ik trainee? Na je sollicitatie vindt er een eerste selectie plaats aan de hand van competentieprofielen. Daarna volgt een traject van testen en gesprekken. Ook een assessment maakt deel uit van de procedure. Defensie richt zich momenteel nog nadrukkelijker dan voorheen op het aantrekken van vrouwen en allochtonen. Informeer naar je mogelijkheden! Bel ons voor verdere informatie of stuur je (digitale) aanmeldingsformulier met CV op naar: Ministerie van Defensie, Defensie Traineeprogramma, Binckhorsthof (kamer 2L6), Postbus 20703, 2500 ES Den Haag, Email: [email protected], Telefoon: (070) 339 63 47, Fax (070) 339 69 93.

Appreciatie De theorie richt zich heel erg op hetgeen strikt genomen nodig is. In het ideale geval – en daar is bepaald niet overal sprake van, zoals hiervoor reeds is betoogd... – wordt de noodzaak van training vooraf geanalyseerd. Dat moet er toe leiden dat vooral niet te veel en overbodige trainingsinspanning wordt gepleegd. De gedachte is dat er slechts moet worden getraind wat strikt nodig is. ‘Bijlage I: Integrated Logistics Support bij Defensie’ beschrijft een situatie die deze handelswijze bevestigt. 12

Zie http://www.mindef.nl/personeel/werken_bij_defensie/index.aspx

25

Hier staat tegenover dat, met name de laatste jaren, een situatie is ontstaan waarbij werknemers worden gestimuleerd om zich vooral veel en breed te ontwikkelen. Dus niet alleen maar taakgericht, maar breed en gericht op de persoonlijke ontwikkeling en verrijking. De illustratie – werving van trainee’s bij Defensie – onderschrijft deze kentering. Het Incompany onderzoek zoals beschreven in requirement 11 (zie blz. 32) leert dat investering in mensen, en dus in de persoonlijke ontwikkeling, zeer gewaardeerd wordt door de werknemers. Vanuit dat licht gezien moet training dus zeker niet in de meest enge zin worden opgevat.

26

R 11: Loopbaanontwikkeling Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Discuss career development and measurement”.

Inleiding Om aan dit requirement tegemoet te komen is het beeld van de carrière-ontwikkeling bij Defensie als voorbeeld genomen. Een toelichting op het vigerende inzicht in de gepaste carrière-ontwikkeling voor defensiepersoneel wordt gegeven. Inzake het meten van deze ontwikkeling is gezocht naar benchmark-gegevens zoals die door organisaties publiekelijk worden gemaakt.

Flexibel PersoneelSysteem [FPS]13 Algemeen Het intranet van Defensie geeft nadere informatie over het FPS. Gesteld wordt dat de defensieorganisatie gevuld moet blijven om het werk te kunnen blijven doen. In de krappe arbeidsmarkt is het niet altijd gemakkelijk om personeel te krijgen dat aan de hoge kwaliteitseisen (fysiek, uitzendingen, overplaatsingen) voldoet. Daarnaast, zo gaat de intranetsite voort, stellen medewerkers meer dan in het verleden ook eisen aan de werkgever, zoals meer mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling, evenwicht tussen werk en vrije tijd, en ander werk als de dienst bij Defensie wordt verlaten. Een modern personeelsysteem stelt Defensie in staat om, inspelend op de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, aan hoge eisen te blijven voldoen. Dat is zowel voor het huidige personeel van belang (samen met goede en gemotiveerde collega’s de taak uitvoeren) als voor de organisatie (de inzetbaarheid kunnen garanderen). Defensie wil niet alleen personeel aantrekken, maar ook behouden. Dat kan door hen zo veel mogelijk zelf hun koers te laten bepalen binnen de mogelijkheden die de organisatie kan bieden. Een sleutelwoord bij dit alles is maatwerk afgestemd op het individu. De militair bepaalt in het FPS steeds meer zelf zijn koers, omdat: • hij zijn persoonlijke ontwikkeling meer in eigen hand heeft; • hij goed wordt begeleid, met loopbaaninstrumenten die hiervoor zijn ontwikkeld; • hij goed voorbereid is op eventuele doorstroom naar de civiele arbeidsmarkt. Defensie voldoet met het FPS aan de eisen die aan haar gesteld worden, omdat: • zij beschikt over goed opgeleid en gekwalificeerd personeel; • zij op die manier de eigen organisatie beter kan sturen op vulling.

Kenmerken FPS investeert intensief in de ontwikkeling en begeleiding van militairen, zodat de loopbaanmogelijkheden voor een toekomst zowel binnen als buiten Defensie vergroot worden. Diegenen die hun loopbaan niet bij Defensie (kunnen) voortzetten, worden goed voorbereid en begeleid naar werk buiten Defensie.

13

Recent – 5 oktober 2007 – is de Tweede Kamer per brief geïnformeerd over de stand van zaken. Zie:

http://www.mindef.nl/binaries/Stand%20van%20zaken%20en%20nulmeting%20FPS_tcm15-77570.pdf

27

FPS is een modern en open personeelsysteem met aandacht voor het individu. Modern omdat het meegaat met de eisen van de tijd (individueel maatwerk, flexibiliteit). Open omdat het systeem doorzichtig is voor zowel de militair als de leidinggevende (je zegt wat je doet en doet wat je zegt) en omdat het een personeelsysteem is waarin het mogelijk is voor defensiemedewerkers om buiten Defensie te gaan werken en weer terug te komen. Met aandacht voor het individu omdat veel geïnvesteerd wordt in talentontwikkeling, begeleiding en maatwerk door middel van functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen, coaching en advisering. FPS zorgt dat personeel langer voor Defensie behouden blijft. Met de invoering van FPS 14 vervallen de BBT-en BOT-aanstellingen . Alle militairen krijgen nagenoeg dezelfde rechtspositie, kansen en mogelijkheden. Dit is aantrekkelijk en hierdoor kunnen zij langer behouden blijven voor de krijgsmacht. Bovendien biedt goed loopbaanbeleid zowel voor het individu als voor de organisatie inzicht in de toekomstmogelijkheden bij Defensie. FPS zorgt voor een blijvend goed functionerende en bestuurbare krijgsmacht. Defensie is een organisatie die in beweging is, maar altijd aan bepaalde eisen moet voldoen. De vooral expeditionaire taak van Defensie vereist een flexibel inzetbare krijgsmacht. Door FPS ontstaat een betere (optimale) vulling van het personeelsbestand. FPS kent een drie-fasen-model. De militaire loopbaan is binnen het FPS te onderscheiden in drie fasen. Fase 1 begint als de loopbaan bij Defensie start en duurt tot het einde van de dienverplichting. Fase 2 begint aan het einde van de dienverplichting en gaat over in de derde fase op het moment dat de militair een positief doorstroombesluit heeft gekregen. De militair die niet bij Defensie kan of wil blijven werken, zal intensief begeleid worden naar de civiele arbeidsmarkt. Het besluit over doorstroom naar fase drie wordt in de meeste gevallen genomen tussen de leeftijd van 28 en 36 jaar. Fase 3 start als een positief doorstroombesluit is genomen en eindigt in beginsel bij het leeftijdsontslag van de militair.

Hoe geeft Defensie concreet invulling aan FPS? Uitgangspunt: inzet op behoud en doorstroom Voor elke organisatie en dus ook voor Defensie is het belangrijk over voldoende gekwalificeerd personeel te kunnen beschikken. Als dit niet het geval is, komt de uitvoering van de aan de krijgsmacht opgedragen taak in gevaar. Naast het aantrekken van nieuw personeel is het daarbij minstens zo belangrijk om personeel, dat al bij de krijgsmacht werkt, voor Defensie te behouden. Wat doet Defensie daarvoor? Het antwoord op deze vraag is eigenlijk heel simpel: zorgen dat het een aantrekkelijke werkgever is en blijft. Een goed arbeidsvoorwaardenpakket is hiervoor natuurlijk een eerste vereiste. Het salaris en allerlei andere financiële aanspraken en voorzieningen moeten op niveau blijven om te kunnen concurreren met andere werkgevers. Maar er is meer nodig. De organisatie moet de medewerkers meer ruimte bieden voor de eigen wensen, behoeften en ambities. Hierdoor wordt het voor hen mogelijk meer invloed uit te oefenen op de eigen loopbaan. De persoonlijke ontplooiing van de militair zal meer 14

Beroeps Bepaalde Tijd resp. Beroeps Onbepaalde Tijd

28

aandacht krijgen. Met de invoering van FPS wordt de loopbaanbegeleiding van de militair aanzienlijk uitgebreid. Het wordt eenvoudiger om over te gaan naar een ander functiegebied c.q. wapen/dienstvak en om van krijgsmachtdeel te veranderen. De mogelijkheden tot het volgen van opleidingen voor persoonlijke ontwikkeling worden uitgebreid. Door al deze maatregelen wordt verwacht dat de gemiddelde verblijfsduur bij Defensie langer zal worden dan nu het geval is. Loopbaanbegeleiding en -ontwikkeling is een belangrijk middel om personeel te behouden. Toch is het niet zo dat de militair op het moment van indiensttreding al de zekerheid heeft dat hij zijn gehele arbeidzame leven bij Defensie kan doorbrengen. Defensie gaat er wel van uit dat u zich verder ontwikkelt. De militair die een onderofficiers- of officiersrang bekleedt, kan in aanmerking komen om zijn gehele loopbaan bij Defensie door te brengen. Hiervoor is wel vereist dat de militair over bepaalde kwalificaties beschikt om functies op het hogere functieniveau te vervullen. De militair is in principe zelf verantwoordelijk om deze kwalificaties te verwerven. De organisatie zal hem daarbij ondersteunen. Deze ondersteuning gebeurt door middel van goede loopbaanbegeleiding, het bieden van studiemogelijkheden, de erkenning van verworven competenties, talentontwikkeling en functionerings- en loopbaangesprekken. De commandant van het betreffende Operationeel Commando beslist uiteindelijk of de militair wel of niet geschikt is om het vervolg van zijn gehele loopbaan bij Defensie voort te zetten. Hierbij wordt bezien of de militair voldoende ontwikkelmogelijkheden heeft en of er voldoende ruimte op de langere termijn is om de loopbaan binnen Defensie voort te zetten. Bij dit besluit laat hij zich adviseren door een adviescommissie. Een dergelijk doorstroombesluit zal voor de meeste militairen tussen de leeftijd van 28 en 36 jaar genomen zijn. De militair die definitief niet doorstroomt, zal de organisatie moeten verlaten. Hij wordt vervolgens begeleid naar werk buiten Defensie. Zoals aangegeven is het, mits een positief doorstroombesluit is genomen, alleen voor officieren en onderofficieren mogelijk hun gehele loopbaan bij Defensie te blijven. De militairen die geen officiers- of onderofficiersrang bekleden, dienen zich eerst te kwalificeren voor een officiers- of onderofficiersfunctie. Met militairen die belangstelling hebben voor een dergelijk loopbaanpad, kunnen afspraken worden gemaakt die zijn gericht op doorstroom naar officiers- of onderofficiersfuncties.

Loopbaanbegeleiding: één van de pijlers van FPS De daadwerkelijke invoering van loopbaanbegeleiding zal vanaf 1 januari 2008 gefaseerd plaatsvinden. Alle militairen kunnen gebruik maken van loopbaanbegeleiding. Gelet op het gefaseerd beschikbaar komen van loopbaanbegeleiders, wordt eerst prioriteit gegeven aan schaars personeel. Loopbaanbegeleiding houdt in: het met raad en daad bijstaan van de militair bij het vormgeven van de eigen loopbaan door een professionele loopbaanbegeleider (langer termijn ontwikkeling) en door de directe chef in de huidige functie. Loopbaanbegeleiding heeft tot doel het ondersteunen van de gewenste personeels-ontwikkeling en –ontplooiing (individuele ontwikkeling medewerkers) op een manier dat de gewenste ervaringsopbouw is verzekerd en goed functionerende medewerkers voor de defensieorganisatie behouden blijven.

29

De militair krijgt door intensivering van de loopbaanbegeleiding meer mogelijkheden om zijn verantwoordelijkheid bij het vormen van de eigen loopbaan goed in te vullen. De organisatie zal gaan voorzien in de benodigde instrumenten en faciliteiten waarmee de militair zich kan ontwikkelen. Gemaakte afspraken worden vastgelegd in een Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) en blijven ook bij het aantreden van nieuwe leidinggevenden bindend van karakter en zijn afdwingbaar; naar beide partijen. De lijnmanager is verantwoordelijk voor het waarborgen van de loopbaanafspraken en richt zich op het ontwikkelen, inzetten en beoordelen van medewerkers (coaching & begeleiding). De loopbaanbegeleider is een specialist op het terrein van loopbaanbegeleiding. De loopbaanbegeleider geeft professioneel advies en begeleiding, gericht op de interne mogelijkheden en persoonsgerichte ontwikkeling en begeleiding bij individuele vormgeving van de loopbaan. De loopbaanbegeleiding zal op een goed bereikbare en zichtbare wijze binnen Defensie worden ingericht. Er zal een constante afstemming plaatsvinden tussen de loopbaanbegeleiders. Hiermee wordt defensiebrede plaatsing en uitwisseling van personeel bevorderd. Eventueel kunnen concrete (plaatsings)afspraken worden gemaakt. Het karakter van loopbaanbegeleiding wordt laagdrempelig, benaderbaar en herkenbaar voor de militair.

E-portfolio, opleidingen & training tbv loopbaanbegeleiding Om de persoonlijke ontwikkeling van de militair, ten behoeve van zowel zijn interne loopbaan als een eventuele latere loopbaan buiten Defensie beter zichtbaar te maken, wordt een eportfolio (electronisch portfolio) ontwikkeld. Dit portfolio is een instrument dat via de selfservice-functionaliteit van Peoplesoft beschikbaar wordt gesteld. Hiermee kan op een gestructureerde wijze een compleet beeld van de plaatsingsgegevens, werkervaring, gevolgde opleidingen en bijzondere kwalificaties van de militair worden gegeven (een soort curriculum vitae). De gegevens in het portfolio zijn afkomstig uit de reeds in PeopleSoft opgenomen persoons-, plaatsings- en opleidingsgegevens en kunnen door de militair zelf worden aangevuld met ervaringsgegevens, die kunnen worden gevalideerd door een leidinggevende of loopbaanbegeleider. Op dit moment wordt een pilot uitgevoerd met het e-portfolio. De resultaten hiervan zullen bepalend zijn voor de definitieve invoering van het e-portfolio in 2008. Daarnaast loopt thans een project om de personeelsdossiers, waarin brondocumenten en bewijsstukken zijn opgenomen, te digitaliseren. Op termijn zal de militair ook de mogelijkheid krijgen om dit digitale persoonsdossier (DPD) zelf te raadplegen zodat hij zijn portfolio desgewenst kan aanvullen met documenten uit het DPD.

Benchmark Recent – najaar 2007 – ben ik op twee benchmarks gestuit waarbij werkgevers tegen elkaar worden afgezet waar het betreft “aantrekkelijke werkgever”, waarmee impliciet iets wordt gezegd over de wijze waarop de werkgever een toekomstperspectief van de werknemer invult. Deze twee zijn die van Intermediair en die van Incompany.

30

Intermediair Het weekblad Intermediair organiseert jaarlijks een vergelijkend werkgeversonderzoek, resulterend in een lijst van de beste werkgevers van Nederland. Een en ander op basis van arbeidsvoorwaarden en werknemerstevredenheid (zie de hieronder afgebeelde verantwoording, gepubliceerd op internet). 15

Dd 9 oktober 2007 is de uitslag van het onderzoek op de site van Intermediair gepubliceerd. Onder de koptekst “De 25 beste werkgevers van Nederland 2007. Uitstekende arbeidsvoorwaarden, tevreden werknemers. Je tegen een hongerloon een slag in de rondte werken aan een bijzonder interessante klus, of goedbetaald routinewerk verrichten? De beste werkgevers bieden én interessant werk en fijne arbeidsvoorwaarden, zo blijkt uit het Intermediair Beste Werkgevers Onderzoek” worden de vijfentwintig beste werkgevers opgesomd, elk met een toelichtende tekst, en – uiteraard – een verwijzing naar de site van het bedrijf (meer specifiek: het deel van de site waarop de vacatures zijn vermeld). De lijst wordt dit jaar (2007) aangevoerd door Fortis, Nuon, KPMG, Corus en Rabobank. Het ministerie van Defensie komt niet voor op de lijst van het Intermediair-onderzoek.

verantwoording vh onderzoek van Intermediair naar ‘Beste Werkgevers 2007’ (bron: internet)

15

Zie http://www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=1019044

31

Incompany 16

Het tijdschrift Incompany verschijnt drie keer per jaar, en wel in mei, september en december. In mei wordt een lijst gepubliceerd van bedrijven met het bedrijfsimago (‘company reputation’) als onderscheidend criterium. In september is er weer een lijst: deze is opgesteld met klanttevredenheid als centraal thema. Bij de ranglijst in het nummer van december staat de werknemertevredenheid centraal. Het tijdschrift afficheert zichzelf als ‘het zakenblad met onafhankelijk onderzoek naar Nederlandse organisaties’. In voorliggend werkstuk is de uitgave van december 2007 aan de orde. Net als in het Intermediair onderzoek ontstaat een lijst met de beste werkgevers, althans naar de mening van de werknemers. De achttien te beoordelen aspecten zijn verdeeld over de categorieën ‘functie’, ‘arbeidsvoorwaarden’, ‘carrière’ en ‘cultuur’. Behalve naar de beoordeling op de aspecten is gevraagd naar onder andere de keuzemotieven, de aanbevelingsintentie en de loyaliteit van de werknemers. Het rekenkundig gemiddelde van de achttien waarderingen bepaalt de plaats op de Incompany ranglijst. Een minimum van vijftien aspecten moet zijn ingevuld om überhaupt te worden opgenomen in de ranglijst. Er zijn 118.874 personeelsleden uitgenodigd om de vragenlijst in te vullen. Hiervan hebben er 51.874 gereageerd. Het aantal 17 respondenten dat de vragenlijst volledig heeft ingevuld is 6.591 , verdeeld over alle leeftijdsgroepen, alle opleidingsniveaus, en alle functienivaus (laag, midden, hoog). Iets meer dan de helft (56%) is man, iets minder dan de helft (41%) is vrouw (drie procent heeft kennelijk geen m/v-keuze gemaakt). In totaal zijn 111 werkgevers gerangschikt. De ondertitel op de omslag van de tijdschriftuitgave van december 2007 luidt ‘In or out’, met als toelichting de algemene bevinding dat werkgevers werknemers koesteren tot ze overbodig zijn. Werkgevers zijn anno 2007 zeer selectief, eisen een hoge performance en stoten medewerkers af als de productiviteit en winstgevendheid onder druk komen te staan. Maar uit het jaarlijkse Incompany-onderzoek blijkt ook dat werkgevers de mensen die binnen zijn, steeds meer koesteren. Er ontstaat een nieuwe balans tussen werkgever en werknemer. De toppers in deze ranglijst blijken stuk voor stuk zeer hoog te investeren in het personeel, in termen van arbeidsvoorwaarden en ontplooiingsmogelijkheden. De lijst wordt aangevoerd door Ernst & Young, Aegon, Rabobank, ABP en Ikea. Het ministerie van Defensie ‘prijkt’ op de 82e plaats in deze ranglijst met een waardering van 6,38. Incompany geeft bij elke werkgever een korte toelichting/appreciatie. Die van het ministerie van Defensie luidt als volgt: Het ministerie van Defensie zette vorig jaar - 2006 - een flinke stap voorwaarts (van een 6,00 in 2005 naar een 6,50 in 2006) en weet deze winst grotendeels vast te houden (een bescheiden teruggang met 0,12 punten). Net als in 2006 zijn Defensiemedewerkers nog altijd zeer tevreden over de onderlinge 'collegialiteit' en de 'werksfeer', maar gaapt ook nog steeds het enorme gat tussen de top van het ministerie en de werkvloer. De cijfers voor 'flexibiliteit', 'transparantie' en 'waardering' verslechteren zelfs nog iets ten opzichte van 2006. Het verschil tussen de diverse cultuuraspecten is ongekend en behoeft aandacht. Aan de positieve kant is te melden dat, ondanks de grote druk die momenteel op Defensie rust, de waardering voor de 16

Zie http://www.incompany.eu

17

Deze 6.591 zijn werkzaam in de volgende branches: overheid (1.373), financiële instellingen (1.069),

ICT (831), industrie (773), logistiek en transport (589), zakelijke dienstverlening (479), energie (194), media (138) en overig (422).

32

'functie' knap overeind blijft. Medewerkers zijn nog altijd zeer te spreken over de 'uitdaging' in hun werk, de 'zelfstandigheid' daarin en de 'voldoening' die ze eruit halen. De 95 geënqueteerde medewerkers zijn alleen iets minder tevreden over de 'werkdruk', maar de voldoende blijft hiervoor behouden. Op zich was een terugval op dit punt te verwachten. In het nieuws in 2007 domineerde vooral berichten over dat verdere personele bezuinigingen op Defensie nauwelijks meer mogelijk zijn vanwege de zware vredesmissies. Naast de 'algemene ranglijst' is er ook een gemaakt gericht op de 'interne reputatie'. De apecten onder dit kopje zijn 'betrouwbaar', 'vernieuwend', 'sociaal', 'transparant', 'toonaangevend', 'modern', 'solide', 'succesvol', 'a-bureaucratisch', 'bescheiden', 'dynamisch' en 'sympahtiek'. De gemiddelde waardering over al deze aspecten resulteerde in een 93e plaats (van de 111) met een gemiddeld rapportcijfer van 5,77. Een uitschieter – in de negatieve zin van het woord – betreft het aspect 'a-bureaucratisch': daarin bungelt Defensie met een rapportcijfer van 3,28 op de allerlaatste plaats! Hoe dit alles te relateren aan het FPS? Niet! Althans, niet gemakkelijk, en al helemaal niet één-op-één. Op heel veel fronten lijkt Defensie als werkgever fors te moeten werken aan een 18 verbeterd imago. En dat dus niet zozeer naar buiten toe , maar vooral naar de eigen werknemers. Dat geeft te denken, en is in een zeker opzicht zorgwekkend. Als ik om mij heen kijk lijkt Defensie vooral naar haar eigen navel te staren en minder gemakkelijk lering te trekken uit wat de winnaars in een dergelijk overzicht beweegt in hun strategie. En dat is jammer.

18

Een positieve ontwikkelng betreft het traineeschap bij Defensie. Zie daartoe bijvoorbeeld

http://www.mindef.nl/personeel/werken_bij_defensie/index.aspx

33

R 12: Motivatie en werknemertevredenheid Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Discuss theories of motivation and the variables involving job satisfaction”.

Inleiding De uitdaging in dit requirement is om "motivatie" en "werknemertevredenheid" aan elkaar te koppelen via theorie en praktijk. Daartoe wordt eerst kort ingegaan op de werkprestatie en de werknemertevredenheid, vervolgens op de motivatie en de behoefte. Via illustraties uit de literatuur over het belang van "waarde" en over de postieve, sociaal georiënteerde waardering (i.c. de beloning in de vorm van een compliment) door Heskett e.a. resp. Tiggelaar, ronden we af met een appreciatie die het belang van de werknemertevredenheid onderschrijft.

Werkprestatie en werknemertevredenheid Tussen de werkprestatie en de werknemertevredenheid zijn twee procesmodellen herkenbaar. • Het model waarbij wordt verondersteld dat (een wijziging in de) werknemertevredenheid een (positieve of negatieve) impuls geeft aan de inspanning die door de werknemer wordt geleverd, hetgeen een (positief of negatief) effect heeft op de werkprestatie. • Het (omgekeerde) model waarbij (een sprong in de) werkprestatie leidt tot (positieve of negatieve) waardering, waarmee een (positief of negatief) effect in de werknemertevredenheid wordt bewerkstelligd. 19 Onderzoek leert het tweede procesmodel het dichtst bij de werkelijkheid staat. Opmerking: In aangehaald onderzoek zijn beide modellen tegen elkaar afgezet. Men kan beide modellen ook als een cirkel aan elkaar koppelen (zoals de PDCA-cirkel van Deming) zodat een aaneenschakeling van inspanning => prestatie => waardering => tevredenheid => inspanning etc. Tevredenheid in het werk is een emotionele reactie. Er zijn verschillende theorieën die de oorzaken van werktevredenheid verklaren: • need fulfillment (kun je je behoeftes vervullen); • discrepancies (tevredenheid als aan verwachtingen wordt voldaan); • value attainment (tevredenheid als werk aan iemands waarden voldoet); • equity (word je eerlijk behandeld). Tevredenheid in het werk kan verschillende gevolgen hebben (lees: aspect-richting-sterkte): • Motivatie positief gemiddeld • Betrokkenheid positief gemiddeld • Goed gedrag in het werk positief gemiddeld • Toegewijdheid positief sterk • Afwezigheid (ziekte) negatief zwak • Personeelsverloop negatief gemiddeld • Perceptie van stress negatief sterk • Werkprestatie positief zwak 19

Zie Paul E. Spector, Industrial and Organizationl Psychology, 4th edition, hoofdstuk 9 "Feelings about

work: job attitudes and emotions". Hier wordt onder meer verwezen naar onderzoek van Jacobs en Salomon uit 1977, die deze hypothese expliciet hebben bestudeerd.

34

Motivatie en behoefte Motivatie is een term uit de psychologie om uit te drukken dat iemand iets (een zeker doel) tracht te bereiken. Het concept ontstond na de uitvinding van de mechanische klok. Een synoniem voor motivatie is drijfveer, wat gezien deze achtergrond niet verwonderlijk is. Het moeilijkste aspect van de studie van de motivatie is dat men zich van sommige motivaties niet bewust is. Over het algemeen legt men het verband tussen motivatie en behoefte. Motivatie voor gedrag is al dan niet rechtstreeks te verklaren als een poging om te voldoen aan een menselijke behoefte. In de klassieke psychologie zijn geldingsdrang, machtsdrang, hang naar erkenning en bevestiging enkele voorbeelden van motivaties van het menselijk gedrag. Dit is door verschillende psychologen nader uitgewerkt, zoals Maslow, McClelland en MacGregor.

Waarde toevoegen voor mensen is belangrijk! Met hun The Service Profit Chain (1997) en The Value Profit Chain (2003) beweren James Heskett, Earl Sasser en Leonard Schlesinger dat organisaties zich moeten concentreren op het bieden van datgene dat hun werknemers, klanten, investeerders, toeleveranciers en anderen het meest waarderen. Het zich concentreren op waarde zal de noodzakelijke organisatorische verandering bewerkstelligen: • Het verbinden van een organisatie aan de meest gewaardeerde behoeften van zijn klanten zal het ontvankelijker maken voor zijn markten. • Door werknemers datgene te geven wat zij in een organisatie waarderen zullen zij productiever worden en het zal de kosten van werknemersafwezigheid en -wisselingen verminderen. De auteurs concluderen dat een waardeaanpak zal resulteren in grotere doeltreffendheid en winstgevendheid.

Illustratie van de Service Profit Chain, waarbij werknemertevredenheid en klanttevredenheid zijn gekoppeld aan de doelstelling van de organisatie (winst en groei)

35

Illustratie: veranderingsprocessen... Bij veranderingsprocessen moet sprake zijn van een motivatie bij de betrokkenen, anders komt de verandering niet tot stand. De verandering is hierbij de prestatie. De waardering is het compliment dat een goede prestatie oplevert. De straf is de omgekeerde beloning en volgt op de slechte prestatie. Tiggelaar schrijft in Dromen, durven, doen over zaken bewust veranderen. Dit blijkt niet zo eenvoudig, vooral omdat het onbewuste, automatische gedrag in de weg zit ('mindset'). Er zijn in dit opzicht dus twee soorten gedrag: • bewust en gepland; • onbewust en automatisch. Het moeilijke is dat het grootste deel - ca. 95% - onbewust en automatisch is. Dus maar ca. 5% van wat we doen is bewust en gepland. Een belangrijke bepaler of gedrag een gewoonte wordt, heeft te maken met de pijn of het plezier die je ervaart tijdens of direct na het gedrag. Gedrag waarbij je pijn ervaart zal niet leiden tot een gewoonte. Als een verandering niet direct leidt tot een verbetering, maar pas op termijn na veel pijn, inzet of verdriet leidt tot een verbetering dan ervaren wij het als geen leuke verandering. De mens is dus niet tegen verandering (zoals wel vaak wordt vernomen in organisaties waar veranderingen maar niet lukken...), maar tegen verliezen (of pijn ervaren). De verliesaversie van de mens zorgt voor weerstand bij veranderingen die pas op termijn voordeel opleveren. Een straf zorgt voor een snelle, maar kort durende reactie. Een beloning kost meer energie van de beloner maar levert op termijn meer op. Wel moet de beloning direct na het gedrag plaats vinden. Tiggelaar schrijft dat voor het belonen wel een paar spelregels gelden: • belonen moet tijdens of meteen na het gewenste gedrag gebeuren; • belonen is maatwerk en persoonlijk; • een materiële beloning voor een zelfstandig gekozen actie kan de vrije keuze ondermijnen; • een sociale beloning (compliment) is het eenvoudigst, het beste voor de verstandhouding en bovendien gratis. Samenvattend geldt dat de beloning als positieve waardering een positief effect heeft op de motivatie van werknemers, in elk geval een die beter beklijft, en dus op hun prestatieniveau. In elk geval is het effect van een positieve waardering (beloning) structureel effectiever dan dat van een negatieve waardering (straf). Waarbij, zo vervolgt Tiggelaar, de sociale beloning 20 effectiever is dan (alleen maar) de materiële .

Appreciatie In het licht van deze beschouwing is het begrijpelijk dat (goede) werkgevers zich zoveel moeite getroosten om te investeren in werknemertevredenheid, getuige de vele onderzoeken er naar. Zelfs worden werkgevers op dit aspect met elkaar vergeleken: zie onder meer het Incompany-onderzoek, waarover meer in ‘R 11: Loopbaanontwikkeling’ en wel in paragraaf ‘Incompany’ op blz 32.

20

Zie voorts http://irs.ub.rug.nl/ppn/298898446 met daarin informatie over het proefschrift Pay,

promotions, and performance. Essays on personnel economics van M.F.M. van Herpen.

36

R 13: Functieverrijking en -karakteristieken Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Discuss job enrichment and make a critique of the job-characteristic model”.

Inleiding Een functie is een samenstel van taken. Waar in het taalgebruik "taakverrijking" de gangbare vertaling is geworden van "job enrichment", is "functieverrijking" natuurlijk de betere vertaling. Maar dat is slechts een woordenspel, het gaat hier vanzelfsprekend om het inhoudelijke begrip achter het woord. Hieronder worden de begrippen 'job enrichment' en 'job characteristics model' nader toegelicht waarna een appreciatie volgt.

Job enrichment Nadat vanuit Tayloriaanse tijden de taakspecialisatie gemeengoed werd, op basis van standaardisering van eenvoudige taakcomponenten, die vervolgens weer werden samengevoegd ("lopende band"-principe), werd men zich bewust van het geestdodende effect van de uitvoering van dit soort "uitgekleed werk". Drie technieken hebben zich vervolgens erop gericht om aan dit geestdodende werk tegemoet te komen. Naast de job enrichment is er de job enlargement en de job rotation: • De laatste - job rotation - is eenvoudig te begrijpen; het achterliggende idee is "verandering van spijs doet eten". • Bij job enlargement moet worden gedacht aan een verbreding van het takenpakket. Een samenvoeging van taakcomponenten die alle relatief eenvoudig en gestandaardiseerd zijn zou het geestdodende effect enigszins teniet moeten doen. Tempering van de verwachting is op z'n plaats: per slot van rekening zijn de horizontaal bijeen te schrapen taakelementen stuk voor stuk nog steeds gestandaardiseerd en relatief laagwaardig van inhoud. • Job enrichment betreft een verticale samenvoeging van taakelementen ('vertical loading'). Dus niet alleen de uitvoering ervan, maar ook de planning en het toezicht. Hier is sprake van verrijking omdat het de werknemer meer vrijheid geeft bij de inrichting van het werk. Job enrichment is gebaseerd op Herzberg’s motivator-hygiëne theorie. Herzberg stelde dat er verschillende groepen factoren zijn verantwoordelijk voor werkvoldoening. Er zijn de zgn. motivators, aspecten (van het werk) die geassocieerd worden met voldoening, en de zgn. hygiënefactoren, die geassocieerd worden met weinig voldoening. Motivators hebben vaak betrekking op de inhoud van de taak, hygiënefactoren meer op de werkomgeving. Hierbij is er ook de zgn. 'midway zero', het punt waar er weliswaar geen voldoening is, maar ook geen ‘geen voldoening’. Bij job enrichment worden meer verantwoordelijkheden aan de werknemers gegeven, taken die tot dan toe alleen door hun superieuren werden uitgevoerd. Hierdoor kan een werknemer dingen bereiken, erkenning verwerven etc. De werkprestatie zal toenemen, omdat de motivatie toeneemt. Job enrichment past men toe indien men complexiteit en betekenis wil geven aan het werk dat een persoon verricht. Het blijkt dat werknemers zich een belangrijke schakel voelen in het

37

proces indien job enrichment wordt toegepast omdat werknemers in dat geval over onder andere meer verantwoordelijkheden beschikken en de te verrichten taken meer complex zijn. Het is overigens gebleken dat job enrichment vaak verkeerd wordt toegepast doordat de te verrichten taken niet verrijkt worden, maar enkel uitgebreid worden met taken van hetzelfde niveau (in feite dus: job enlargement). Indien dit het geval is kan dit leiden tot stress en 'role overload'. Role overload vindt plaats wanneer de taken binnen de verantwoordelijkheid van de werknemer te groot worden. Indien dit het geval is zal dit leiden tot demotivatie van de werknemer. De nadruk bij job enrichment ligt op het creëren van afgeronde, betekenisvolle functiegehelen. Het is de bedoeling om de functie-inhoud zodanig te verrijken dat er mogelijkheden worden geboden voor het bevredigen van intrinsieke behoeften. De belangrijkste zijn: de behoefte om te presteren, de behoefte aan erkenning, verantwoordelijkheid, groei en interessant werk. Job enrichment onderscheidt zich zodanig van job enlargement, dat de uitbouw van de functie niet in horizontale richting (méér van hetzelfde soort taken), maar in verticale richting gebeurt (taken van verschillende aard en niveau). Concreet betekent job enrichment veelal dat activiteiten met betrekking tot planning, organisatie en controle aan de functie worden toegevoegd. Hierdoor ontstaan keuzen in de organisatie en in de uitvoering van het werk, waardoor de werknemer zelf beslissingen moet nemen. Hij krijgt op die manier meer autonomie en verantwoordelijkheid en er wordt een beroep gedaan op verschillende vaardigheden en capaciteiten. Deze eigenschappen van job enrichment kunnen overigens gemakkelijk leiden tot uitholling van supervisiefuncties. Hieruit blijkt meteen dat job enrichment slechts zelden een geïsoleerd gebeuren kan zijn, maar ingebed moet zijn in een bredere organisatieverandering. Verrijking van taken kan plaatsvinden door de volgende principes toe te passen: • algemene standaardcontroles worden beperkt en de werknemers moeten zo veel mogelijk zelf hun werk controleren; • de verantwoordelijkheid van individuen voor hun werk wordt vergroot; • complete, natuurlijke werkgehelen worden aan de werknemers gegeven in plaats van een enkele activiteit of enkele onsamenhangende activiteiten; • medewerkers krijgen meer autonomie en vrijheid met betrekking tot de uitvoering van hun taak; • periodieke verslagen over het werk worden direct beschikbaar gesteld aan de werknemers in plaats van aan een opzichter; • nieuwe, moeilijkere taken worden geïntroduceerd; • specialistische taken worden aan individuen toegewezen, waardoor ze experts kunnen worden.

Job characteristics model 21

Het job characteristics model probeert te onderzoeken hoe werk gestructureerd kan worden zodat werknemers intern gemotiveerd worden, d.w.z. motivatie veroorzaakt door positieve

21 Hackman, J.R., Oldham, G.R., 1975, Development of the Diagnostic Survey, Journal of Applied Psychology, p.188-189.

38

interne gevoelens. Hierbij gaat het om factoren die worden veroorzaakt door eigen prestaties 22 i.p.v. externe factoren als complimenten . Het model is een uitbreiding op job enrichment, en probeert het werk zo interessant mogelijk te maken. In het job characteristics model volgen 23 drie kritische psychologische toestanden uit vijf dimensies van de taak of functie . Navolgende taakdimensies worden onderkend: • Verscheidenheid aan vaardigheden: de mate waarin een taak vereist dat één individu een breed scala aan subtaken verricht waarvoor verschillende vaardigheden nodig zijn. • Taakidentiteit: de mate waarin een taak vereist dat een afgerond stuk werk wordt verricht, dat door de werknemer kan worden gezien als het resultaat van hun individuele inspanning. • Taakbetekenis: de mate waarin een taak wordt gezien als van belang voor het leven en werk van andere mensen. • Autonomie: de mate waarin de werknemer zelf zijn werkschema’s en procedures kan bepalen. • Terugkoppeling: de mate waarin de taak aan de werknemer duidelijk en directe informatie geeft over zijn prestaties. Deze taakdimensies leiden tot drie psychische gemoedstoestanden: • Het gevoel dat het werk zinvol is: de mate waarin iemand het werk als belangrijk, waardevol en de moeite waard ervaart. Dit wordt beïnvloed door de verscheidenheid aan vaardigheden, de taakidentiteit en het belang van de taak. • Het gevoel dat men verantwoordelijk is voor het resultaat van het werk: de mate waarin de werknemer zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor de beslissingen over de werkprocessen en het werkresultaat. Dit wordt beïnvloed door de mate van autonomie die de werknemer krijgt. • Kennis van de feitelijke resultaten van het werk: de mate waarin de werknemer in staat is om regelmatig het effect van zijn/haar prestatie op het werkresultaat te zien. Dit wordt beïnvloed door de mate van feedback. De mate waarin de vijf belangrijke taakdimensies invloed hebben op de “outcome” – zijnde de intrinsieke werkmotivatie, de hoge kwaliteit van werkprestatie, de grote voldoening in het werk, het lage arbeidsverzuim en het lage personeelsverloop – wordt bepaald door de behoefte aan groei van de werknemers of hun behoefte aan persoonlijke voldoening en individuele ontwikkeling. Dit wil zeggen: hoe groter iemands behoefte aan zelfverwezenlijking, hoe groter de invloed van de taakkenmerken op de persoonlijke en werkresultaten.

Appreciatie Van de drie methoden die de motivatie van de werknemer omhoog moeten krikken en die zich op de taakinhoud richten, namelijk taakrotatie, taakverbreding en taakverrijking, zijn met de laatste methode de beste en meest constante resultaten behaald. Toch is er ook kritiek op deze methode. In veel niet-experimentele praktijksituaties werd duidelijk dat veel arbeiders hun bevrediging slechts ten dele in hun werk zochten en er niet op uit waren om in hun werk te groeien en uitdagingen aan te gaan. 22

Denk aan de motivatie van de schrijver: hij wil graag schrijven, meer dan ‘slechts’ een boek afkrijgen!

23

In dit kader is er de zgn. Motivating Potential Score [MPS] van een functie. Deze geeft de intrinsieke

werkmotivatie die wordt geassocieerd met die functie. In formulevorm: MPS= {1/3 x (skill variety + task identity + task significance)} x autonomy x feedback.

39

Ook kon vastgesteld worden dat taakverrijking niet met elke technologie gemakkelijk is te combineren. Zo boden individuele assemblagetaken en witte-boordenwerk goede mogelijkheden, maar waren aan massaproductie- en procestechnologieën beperkingen verbonden. De implicaties van taakverrijking moeten niet worden onderschat. De gevolgen voor de organisatie zijn vaak ingrijpender dan men op voorhand verwacht. Niet alleen de individuele functies veranderen, maar ook de supervisiefuncties, de organisatie van werkzaamheden en de communicatie binnen het bedrijf. Een grondige diagnose van de aanvankelijke situatie en een nauwkeurige afweging van de implicaties van de verschillende soorten verrijkingsplannen zijn daarom nodig. Samenvattend: ‘Job enrichment’ is erop gericht om langs de taakdimensies, gedefinieerd in het ‘job characteristics model’ de functie te verrijken, en dat de Motivating Potential Score [MPS] het effect daarvan weergeeft.

40

R 14: Functiewaardering Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “List and define factors in job-evaluation systems by means of an example”.

Introductie ORBA AWVN Performance Management stelt voor alle functies binnen een organisatie de resultaatgebieden met resultaatcriteria en de kernactiviteiten vast, bepaalt de bijbehorende competenties die nodig zijn om succesvol te kunnen presteren en vult deze aan met de 24 noodzakelijke kennis- en ervaringsvereisten. Met deze informatie kan ORBA worden aangewend voor het vaststellen van de functiezwaarte en de bijbehorende salarisschaal. 25

AWVN is sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw actief op het gebied van functiewaardering. In 1979 introduceerde AWVN de eerste versie van ORBA. Sindsdien is ORBA in Nederland uitgegroeid tot een toonaangevend instrument op het gebied van functiewaardering. Recent is ORBA vernieuwd: het is eenvoudiger, beter uitlegbaar en, in het licht van AWVN Performance Management, nog beter in balans met andere HRinstrumenten.

logo van AWVN Performance Management, tevens overzicht van modules, met centraal de ORBA-module tbv functies en functioneren (voor het kunnen lezen van de afzonderlijke modulen: zie brochure op internet) Het ORBA-functiewaarderingssysteem is één van de meest toegepaste functiewaarderingssystemen en indelingsmethoden in Nederland. Het is een methode om functies te analyseren, te wegen en in te delen in salarisgroepen. ORBA is een dynamisch systeem: de functieinhoud wijzigt en het toepassingsgebied van de methode verandert nu eenmaal. Vanwege de 24

ORBA is een integraal toepasbare methode van functiewaardering die voor alle functies binnen

organisaties kan worden gebruikt. De ORBA-methode wordt in grote delen van het bedrijfsleven en in dienstverlenende organisaties toegepast. De methode kent een breed maatschappelijk draagvlak van werkgevers- en werknemersorganisaties. Het beheer van de ORBA-methode wordt verzorgd door de Algemene Werkgevers Vereniging Nederland (AWVN). 25

Zie http://www.awvn.nl (Algemene WerkgeversVereniging Nederland).

41

groeiende behoefte van bedrijven om beter op resultaten te kunnen sturen, heeft ORBA recent een grote herziening doorgemaakt. ORBA is eenvoudiger gemaakt en sluit naadloos aan bij de maatschappelijke ontwikkelingen en managementbehoeften van de 21e eeuw. Het ORBA-systeem past in het AWVN Performance Management model. Aanvullende modules zijn later naar wens in te passen. ORBA geeft managers, mede dankzij zijn centrale plaats binnen AWVN Performance Management, nu nog meer instrumenten in handen om actiever te sturen op resultaten. Men kan medewerkers duidelijker aanspreken op hun toegevoegde waarde voor de organisatie en hun beloning daar beter op aan laten sluiten. De talloze normfuncties, die de ruggengraat vormen van ORBA, zijn qua tekst, formulering en gradering omgebouwd en resultaatgerichter omschreven. Functies binnen een organisatie verschillen in de toegevoegde waarde die zij leveren aan het realiseren van de ondernemingsdoelen. Met ORBA worden deze toegevoegde waarden vergelijkenderwijs geanalyseerd en gewaardeerd op basis van goed onderbouwde en inzichtelijke criteria. Dit resulteert in helder inzicht in het functiegebouw van de organisatie en de relatieve zwaarte van functies. Verschillen tussen functies en beloningen zijn verklaarbaar en uitlegbaar.

Functie-informatie De functie-informatie wordt vastgelegd in een document met duidelijke, bondige informatie over de werkzaamheden, gebaseerd op de gewenste bijdrage van de medewerker. Ook zijn in dat document de mentale of fysieke lasten vastgelegd die de functie met zich meebrengt. Op grond daarvan krijgt een functie een bepaald aantal punten en wordt ze ingedeeld in een groep of een schaal. De methodiek, de toepassing en de resultaten van de ORBA-methode worden voortdurend kritisch getoetst aan de laatste inzichten op functiewaarderingsgebied en aan de behoeften van bestaande en toekomstige gebruikers. Toepassing van de ORBA-methode biedt: • een betrouwbare en objectieve onderbouwing van beloningsverhoudingen en daarmee de mogelijkheid om beloning als managementinstrument te gebruiken. • een hoog onderscheidend en verklarend vermogen en daarmee een optimale acceptatie van de uitkomsten door alle belanghebbenden. • een modern en eenvoudig te hanteren begrippenkader. • een actueel bestand van nationaal referentiemateriaal, dat op maat aangevuld kan worden met bedrijfsspecifieke functies. Voordat functies daadwerkelijk een waardering krijgen, worden alle aspecten die voor een effectieve functievervulling zijn vereist, breed en diepgaand geanalyseerd. Het gewenste bedrijfsresultaat (output) is daarbij het uitgangspunt. Vervolgens kijken we welke functionele beslissingen (throughput) genomen moeten worden om de verwachte bijdrage te kunnen leveren. En over welke bekwaamheden (input) dient de medewerker daarvoor te beschikken? Bij de ‘berekening’ wordt rekening gehouden met de omgevingscondities waaronder en de omgevingscontext waarbinnen dit proces zich voltrekt. Ieder AWVN-adviesproject, gericht op het gebruik van ORBA, bestaat uit vier fasen: • de oriëntatiefase: wat is het probleem? Hoe draagt AWVN bij aan de oplossing ervan? • de inrichtingsfase: een goede voorbereiding is het halve werk. • de uitvoeringsfase: aan de slag! • de invoeringsfase: implementatie en evaluatie.

42

AWVN borgt en verbetert voortdurend de kwaliteit van het ORBA-systeem, zodat blijvend kan worden voldaan aan de verwachtingen van de ORBA-gebruikers (i.c. de vakorganisaties) en aan professionele standaarden. Hiervoor heeft AWVN een actief kwaliteitsbeleid ontwikkeld dat betrekking heeft op zowel het systeem als op de projectmatige aanpak in de praktijk.

Hoe gaat de methode te werk? In hoofdzaak steunt de methode op drie pijlers: • Eerst is er de functiebeschrijving. De functiebeschrijving moet een goed beeld geven van de functie, zodat het niveau ervan via de verschillende invalshoeken van ORBA bepaald kan worden. • Dan volgt de ORBA-analyse. Het analysekader van de ORBA-methode kent vier hoofdkenmerken die zijn onderverdeeld in elf gezichtspunten. Een gezichtspunt kent weer aspecten die op verschillende gradaties zijn gedefinieerd. Op het niveau van deze gradaties worden de scores per gezichtspunt bepaald. Dit gebeurt via tabellen. Om de definities van gezichtspunten, aspecten en gradaties eenduidig te interpreteren, is een geijkte norm beschikbaar. • Ten slotte is er het referentiemateriaal. Het referentiemateriaal is een selectie van veel voorkomende en karakteristieke, specifieke functies. Deze genormeerde functies worden gebruikt om tot een verantwoorde getalsmatige waardering van functies te komen.

Functiebeschrijving De functie-inhoud wordt vastgelegd in een functieomschrijving. Om deze functie vervolgens te kunnen waarderen, moet in ieder geval omschreven zijn: • de positie van de functie in de organisatie. • het doel van de functie. • de resultaatverwachting in termen van resultaatgebieden en de kern van de functionele activiteiten om deze resultaten te bereiken. • de werkgerelateerde bezwaren. Aan de minimumvariant kunnen zaken worden toegevoegd. Zo kan de context waarin de functie zich afspeelt worden beschreven. Aan de resultaatgebieden kunnen resultaatcriteria worden gekoppeld, zodat we kunnen beoordelen of de behaalde resultaten voldoen aan de verwachtingen. Bovendien vormen deze criteria de basis om te komen tot situatiespecifieke prestatie-indicatoren en daaraan verbonden targetafspraken. Prestatie-indicatoren en targets vormen uiteraard geen grond meer voor het waarderen van de functie. Dat geldt evenmin voor een eventueel toe te voegen competentieprofiel of geformuleerde kennis- en ervaringsvereisten. Zie voorts ‘R 04: Functie-analyse’ op blz 11.

ORBA-analyse Waar wordt naar gekeken bij het vaststellen van een functieniveau? Wat zijn de invalshoeken bij het analyseren en waarderen van functies? Het begrippenapparaat van ORBA kent daarvoor de volgende vier hoofdkenmerken, aan de hand waarvan we het functioneel denken en handelen analyseren: • de verwachte bijdrage: de output, het beoogde resultaat, is het vertrekpunt in het analytisch kader. • wat is de aard van de functionele beslissingen die medewerkers moeten nemen om de verwachte bijdrage te kunnen leveren?

43

• •

welke bekwaamheden zijn vereist om die bijdragen via het nemen van beslissingen te kunnen leveren? welke bezwaren zijn verbonden aan het werk dat tot die verwachte bijdrage moet leiden?

Deze vier hoofdkenmerken zijn onderverdeeld in elf gezichtspunten. Een gezichtspunt kent weer aspecten waarvoor een ‘schaal’ bestaat die is uitgewerkt op gradaties. Op het gradatieniveau worden de scores per gezichtspunt bepaald. Door alle aspecten van een gezichtspunt te waarderen komen we via een tabel tot een score voor dat gezichtspunt.

verwachte bijdrage effect

ORBA analytisch kader voor functiezwaarte functionele vereiste bekwaamheden beslissingen

relationele positionele commuproblematiek kennis invloed invloed nicatie

resultaat

impact

impact

kaders

bereik

bereik

motoriek

werkgerelateerde bezwaren

zwaarte

werkhouding & persoonlijk omstandigbeweging risico heden

spierintensiteit intensiteit intensiteit beheersing functionele duur & omvang kwaliteit duur duur ruimte herhaling

complexiteit

niveau repertoire

ernst kans

grafische weergave van de ORBA-analyse Verwachte bijdrage De waarde van de verwachte bijdrage, bekeken in het licht van de te bereiken ondernemingsdoelen, vormt het vertrekpunt bij het vaststellen van de functiezwaarte met ORBA. We zoeken daarbij antwoord op de volgende vragen: • Wat zijn de inhoudelijke effecten van de functie? Ofwel, wat is het beoogde resultaat en binnen welke kaders moet dit gerealiseerd worden? • Welke relationele en/of positionele invloed moet uitgeoefend worden op anderen om die bijdrage te realiseren? Functionele beslissingen Om de verwachte bijdrage te kunnen realiseren, moeten functionarissen allerlei keuzes maken, vraagstukken waar de functionaris zich voor gesteld ziet bij het functioneel doen en laten. De ene keuze is eenvoudig (de enveloppen zijn op: bestel ik nieuwe?), de andere zeer complex (er is meer werk, neem ik nieuwe mensen aan?). Bij de analyse van het pakket aan functionele beslissingen wordt gekeken naar de moeilijkheidsgraad van de problemen, aangeduid met een typering van de probleemsituatie en van de wijze van probleembehandeling. Ook de functionele ruimte die beschikbaar is voor het vinden van oplossingen, wordt in ogenschouw genomen. Vereiste bekwaamheden Wat zijn de vereiste bekwaamheden die nodig zijn om bij normale functie-uitoefening de verwachte bijdrage te kunnen leveren? De voor functies relevante bekwaamheden liggen op het gebied van: • de vereiste kennis om problemen op te lossen. • de vaardigheden om op het vereiste niveau te kunnen communiceren. • de motorische vaardigheden om de vereiste bewegingen te kunnen uitvoeren.

44

Werkgerelateerde bezwaren Werkomstandigheden zijn soms zodanig dat ze bovenmatige inspanningen vereisen om verwachte bijdrage te kunnen leveren. Hinderlijk omgevingsgeluid, langdurig zitten of staan in dezelfde houding: het zijn bekende voorbeelden van werkgerelateerde bezwaren. Bij de analyse wordt rekening gehouden met fysieke en psychische bezwaren, als ook met mogelijke persoonlijke risico’s die aan het werk verbonden zijn.

ORBA-referentiemateriaal De ORBA-methode wordt toegepast in een groot aantal organisaties. Dit leidt tot een continue stroom van informatie over functies zoals deze in de praktijk voorkomen. Door de jaren heen is het norm-bestand (Nationaal Orba Referentie Materiaal) een dwarsdoorsnede van de meest voorkomende functies in organisaties geworden. Het ORBA-referentiemateriaal is een onmisbaar hulpmiddel om een consistente toepassing van ORBA te bevorderen en functies te waarderen. Zowel over de inhoud van elke referentiefunctie als over het waarderingsresultaat bestaat consensus tussen AWVN en de werknemersorganisaties. Het ORBA-referentiemateriaal is daarmee een richtinggevende norm.

Appreciatie Hoe het systeem er precies uit ziet maakt eigenlijk niet uit (ORBA of iets anders), zo lang het gevoel van eerlijkheid maar wordt bevredigd. Verschillen in salariëring moeten immers verklaarbaar/uitlegbaar zijn aan de hand van verantwoordelijkheden en uit te voeren taken. De AWVN-brochure geeft voorbeelden - opgenomen in de database met referentiemateriaal van hoge en lage functies. De hoogste functie in de database is een lid van een raad van bestuur. Wanneer alle organisaties/bedrijven in heel Nederland een eerlijk functiewaarderingsysteem zouden hanteren zou de actuele (politieke) discussie over de (verderfelijke) topinkomens en 'gouden handdrukken' uit de wereld zijn.

45

Literatuur • • • • • • •

McCormick, E.J. & Ilgen, D.R., Industrial and Organizational Psychology, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall US, ISBN 0134630920. Spector, Paul E., Industrial and Organizational Psychology, US edition 2005, ISBN 0471690996. Drenth, P.J.D., et. al., Handbook of Work and Organizational Psychology, Vols. I and II: Sommerset, NJ: John Wiley & Sons. Kolb, David A., et. al., Organizational Psychology: An Experimental Approach to Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Schein, Edgar H., Organizational Psychology, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Schultz, Duane P. & Sydney, E., Psychology and Industry Today, NY: Macmillan. Staw, Barry M. Editor, Psychological Foundation of Organizational Behavior, Palo Alto, CA: Scott, Foresman.

46

Bijlage A: Requirements Navolgende opsomming van eisen zijn in de afzonderlijke hoofdstukken behandeld: 1. Discuss the Hawthorne Effect and its application in a given industrial situation. 2. Compare quantitative variables with qualitative variables in the context of industrial organisational psychology. 3. Compare correlational design with experimental design and discuss the differences by means of an example. 4. Discuss methods and concepts of job analysis and their applicability. 5. Explain critical incidence techniques and their applications. 6. Discuss performance criteria, analysis of error and multiple criteria. 7. Discuss rating of job performance, rating scales and explain Rater's tendencies. 8. Discuss job-component validity. 9. Discuss Edward Personal Preference Schedule and the Kuder Interest Inventories. 10. Discuss training methods and define how job training is evaluated. 11. Discuss career development and measurement. 12. Discuss theories of motivation and the variables involving job satisfaction. 13. Discuss job enrichment and make a critique of the job-characteristic model. 14. List and define factors in job-evaluation systems by means of an example.

47

Bijlage B: Industrial and org. psychology (McCormick) Inleiding e

Van de hand van Ernest J. McCormick en Daniel Ilgen verscheen in 1985 de 8 druk van Industrial and Organizational Psychology. Het boek bestaat uit 21 hoofdstukken, verdeeld over zes delen die hieronder kort nader zijn toegelicht.

Introductie Psychologie is de studie van het menselijk gedrag (hoe, waarom). De discipline kent twee gezichten: die van de wetenschap, en die van de toepassing in de praktijk (beroepsuitoefening). De wetenschappelijke kant is vooral empirisch van aard en leggen van verbanden tussen variabelen, te onderbouwen met behulp van gereedschap uit de wereld van de statistiek, ligt voor de hand. Uit aldus verkregen wetenschap kunnen organisaties zich te goed doen, en wel om problemen in de intermenselijke sfeer te minimaliseren, of zelfs te helpen voorkomen.

Werkgerelateerd gedrag en de meting ervan De belangrijkste component van werkgerelateerd gedrag betreft de vragen “wat doen werknemers?”, “waarom doen ze dat?” en “hoe doen ze het?”. Werk – functies, gedecomponeerd naar taken – dienen beschreven te worden alvorens ze naar behoren kunnen worden uitgevoerd. Beoordelingen worden opgemaakt over de werknemers, op grond van de observatie hoe ze het doen, afgezet tegen de referentie van wat van ze mag worden verwacht.

Werving en selectie Een belangrijke functie in dit domein is weggelegd voor de werving en selectie. Aandacht is geschonken aan algemene beginselen inzake de personele selectie, zoals de gangbare selectie- en classificatiemethoden (bv job components inventory, functional job analysis en position analysis questionnaire), en de betrouwbaarheid en validiteit ervan. Persoonlijkheid, talent en belangstelling voor een (of meer) functie(s) op elkaar af te stemmen is een uitdaging maar kan met testen worden ondersteund. Ten slotte is aandacht besteed aan selectieaspecten die niet zozeer uit testen worden gehaald, maar anderszins, zoals het interview, het self-assessment en biografische gegevens (gezondheid, leeftijd, etc.).

Training en ontwikkeling Als personeel dan is geselecteerd en aangetrokken is er de uitdaging om dit personeel optimaal voor te bereiden op de taak, dan wel om te scholen wanneer oude taken plaats maken voor nieuwe. Aandacht wordt gegeven aan het proces waarbij de trainingsbehoefte wordt vastgesteld en vervolgens ingevuld. Ook is aandacht geschonken aan de bredere loopbaanaspecten, waarbij opleiding niet alleen is gericht op het aanbrengen van vaardigheden behorend bij een specifieke functie, maar ook op steeds weer nieuwe kennis, gerelateerd aan een loopbaan of carrièrre(pad): de zgn. ‘eductation permanente’ zoals dat later is gaan heten.

48

Organisatie- en sociale context Belangrijke sleutelbegrippen in dit deel zijn motivatie, werktevredenheid (en –ontevredenheid, mogelijk zelfs leidend tot stress), groepsprocessen en leiderschap. De opbouw van dit deel is vanuit het persoonlijke via het interpersoonlijke naar (de rollen in) het groepsproces, alsook naar de onderlinge relatie tussen groepen. Macht en status zijn aspecten die het leiderschap mede beïnvloeden.

Werkomgeving In dit deel aandacht te besteden aan job enrichment, job enlargement en job rotation als methoden om de motivatie van de individuele werknemer omhoog te krikken. Een en ander afgezet tegen het zgn ‘job characteristics model’, en de hierop gebaseerde ‘motvavation potential score’ [MPS]. Voorts aandacht voor de functiewaardering met daarin variabelen als fysieke en intellectuele uitdagingen in het werk. Ten slotte in dit deel aandacht te besteden aan veiligheid in en rond het werk: de arbeidsomstandigheden.

49

Bijlage C: Industrial and org. psychology (Spector) Inleiding Hieronder een samenvatting van Industrial and organizational psychology (4th edition, 2006) van Paul E. Spector. Veertien hoofdstukken verdeeld over vijf delen: introductie, werk, prestatie en mensen, werving en selectie, het individu en de organisatie, en de sociale context van werk.

Introductie Industriële en organsatiepsychologie is zowel een praktische als een wetenschappelijke aangelegenheid. Er zijn twee aspecten: de industriële kant betreft de organisationele doelmatigheid als functie van werving en selectie, training van mensen en de organisatie van het werk als zodanig, én de organisationele kant betreft de relatie tussen het gedrag van mensen in hun werk(omgeving). Het wetenschappelijke karakter wordt gestalte gegeven door de methode van werken. Onderzoeksvragen worden geformuleerd als een hypothese (veronderstelling) die in een veld- of laboratoriumomgeving worden gevalideerd, of juist gefalsifieerd. Bredere werking (generelisatie) van de gevalideerde hypothese is eveneens kenmerk van het wetenschappelijk karakter van het werkgebied. Statistische werkmethoden (bv op basis van steekproeven, met random selectie van te onderzoeken entiteiten) maken deel uit van het veld- of laboratoriumonderzoek. Onderzoek kan experimenteel van aard zijn, of juist niet (‘deskstudy’). Resultaten van onderzoek kunnen een kwalitatief en/of kwantitatief (meetbaar) karakter hebben. Betrouwbaarheid en reconstrueerbaarheid van onderzoeksresultaten moeten zijn gegarandeerd in het geval sprake is van een wetenschappelijke aanpak. Ten slotte is er het ethische vraagstuk dat een rol speelt in het vakgebied (bv hoe om te gaan met gegevens, waarvan de publicatie in strijd met de privacy-wetgeving zou zijn).

Werk, prestatie en mensen De analyse van werk kan langs twee wegen geschieden. Vanuit het werk en vanuit het individu. De oriëntatie op het werk gaat over taken en activiteiten, de oriëntatie op het individu gaat over kennis, vaardigheden, talenten, en andere persoonlijke aspecten (bv moed of initiatief). De analyse dient verschillende doelen: carrièrre-ontwikkeling, beoordeling, selectie, training, onderzoek, etc. Zij wordt uitgevoerd door: analisten, ondersteuners in het werk, chefs of getrainde waarnemers. De wijze van werken bestaat in hoofdzaak uit: uitvoeren van de taak zelf, interview met uitvoerders van de taak, waarneming van de taakuitvoering, en via questionnaires. De vier belangrijkste methoden zijn ‘Job Components Inventory’, ‘Functional Job Analysis’, ‘Position Analysis Questionnaire’ en de ‘Task Inventory’. Een methode wordt betrouwbaar genoemd wanneer een hermeting leidt tot eenzelfde resultaat. Men spreekt van een valide methode wanneer de uitkomst onafhankelijk is van de uitvoerder van de meting. Evaluatie van analyses leidt tot categorisering, o.m. erop gericht om uitspraken te doen over de rechtmatige gelijke betaling tussen vergelijkbare functies, en tussen mannen en vrouwen. Beoordelingen (in het werk, van werknemers) dienen verschillende doelen, waaronder de ondersteuning van de (sturing op de) loopbaanontwikkeling. De beoordeling kan geschieden

50

aan de hand van zowel objectieve (meetbare) aspecten, zoals aantal dagen ziekteverzuim, als ook subjectieve aspecten (veelal gedragseigenschappen, te beoordelen door superieuren, soms aangevuld met bevindingen van gelijken en ondergeschikten: de zgn. 360-graden 26 beoordeling) . Beoordelingsystemen zijn ontwikkeld om de nauwkeurigheid van beoordelen en de eenduidigheid van het resultaat steeds beter na te streven, bijvoorbeeld door te scoren op vooraf beschreven gedragselementen (“behaviorally anchored rating scale”). Naast de steeds verfijnder systematiek kan ook gewerkt worden aan de training van de beoordelaars of registrators. Bekende foutcategorieën zijn ‘halo-errors’ (waarbij beoordelaars de beoordeelden op alle aspecten min of meer gelijkelijk waarderen, dus beoordeelde x scoort op aspect y1, y2, ...,yn steeds weer de waardering z, die in feite – in de optiek van de beoordelaar – een algemene waardering impliceert) en ‘distributional errors’ (waarbij beoordelaars weliswaar (kunstmatig?) onderscheid maken in de verschillende aspecten, maar in hun totaal-beoordeling weinig onderscheid maken in de populatie van beoordeelden). Een goede relatie tussen beoordelaar en beoordeelde resulteert significant in hogere beoordelingen (of is het andersom: omdat de beoordeelde goed werk levert en dus significant hoog [hoger] wordt beoordeeld, bestaat er ook een goede relatie...). Een ‘robuust’ beoordelingsysteem helpt in twee opzichten: de werkgever staat sterk bij zaken aangespannen door werknemers die zich benadeeld voelen door vermeend slechte beoordelingen, én de werkgever is beter in staat haar ‘human capital’ optimaal te begeleiden in de individuele loopbaanpaden. Het ‘passen’ van individuele werknemers op functies geschiedt voor wat betreft de vorming van een beeld van de kennis, de vaardigheden, de talenten en de overige persoonlijke kenmerken van individuele werknemers, aan de hand van vijf basismethoden: de psychologische test, de levensbeschrijving, het interview, een werksimulatie (work sample) en de geschiktheidstest (bij een zgn. assessment center). De psychologische test is een gestandiseerde test voor de beoordeling van kennis, vaardigheden, talenten, gedragingen, belangstelling en persoonlijkheid anderszins. De levensbeschrijving geeft inzicht in het verleden en heden van het individu, voornamelijk voor wat betreft opleiding en (werk)ervaring. Het interview is een face-to-face gesprek tussen een interviewer (namens de werkgever) en de geinterviewde (de potentiële werknemer). Het interview kan zowel een gestructureerd, als een ongestructureerd karakter hebben. Een werksimulatie plaatst de kandidaat onder gestandaardiseerde omstandigheden in situaties die relevant zijn voor het werk dat door de kandidaat wordt geambieerd. De geschiktheidstest (bij een zgn. assessment center) doet verscheidende van voornoemde tests in een of twee dagen. Ontwikkeling in deze assessments onder invloed van de ICT is waarneembaar.

Werving, selectie en training Een van de belangrijkste uitdagingen van elke organisatie betreft de verzorging van de continuïteit. Een aspect daarvan betreft de werving en selectie van nieuwe werknemers. Een proces in vier stappen is aan de orde: 26

Een toets vindt plaats aan de hand van een norm, of criterium. Onderkend wordt het theoretisch

criterium (bv het leveren van een goede dienst), waarvan een praktisch, of actueel criterium is afgeleid dat in de pratijk kan worden gehanteerd (bv de tevredenheid onder de afnemers van de dienst). Het deel dat door actueel criterium wordt afgedekt, maar niet is bedoeld met het theoretisch criterium heeft ‘vervuiling’ (contaminatie); het deel dat wordt geduid met het theoretisch criterium, maar niet wordt geadresseerd door het actueel criterium heet ‘tekortkoming’ (deficiency). Daar waar het theoretisch criterium correct wordt gerepresenteerd in het actueel criterium spreekt men van ‘relevantie’ (relevance).

51

• • • •

Planning van de behoefte aan nieuwe werknemers. Het dáárheen leiden dat de juiste mensen solliciteren. Selecteer de juiste mensen uit het solliciterende aanbod. Ten slotte moeten de geselecteerde mensen ook feitelijk kiezen voor de baan.

Planning vereist een adequate voorspelling van benodigde en beschikbare mensen met de juiste combinatie van kennis, vaardigheden en talenten. Dat mensen solliciteren is één ding, of de juiste mensen zich aanmelden is een andere vraag. Er is een uitgebreid instrumentarium om mensen te benaderen (advertenties, vacatures op internet, etc.). Het 27 selecteren van de juiste mensen is een stap met statistisch wetenschappelijke aspecten . Als dan een match is gemaakt tussen functie en kandidaat, is het vervolgens zaak dat de kandidaat ook feitelijk “toehapt”, althans dat is toch het oogmerk. Het helpt om een compleet beeld omtrent de functie te schetsen, inclusief arbeidsvoorwaarden, opdat de kandidaat, nadat hij is aangenomen alsnog voor verrassingen komt te staan (en daardoor wellicht teleurgesteld worden). Tot slot wordt opgemerkt dat het selectieproces niet slechts een statistische, wetenschappelijke discipline betreft, doch ook een met wettelijke kantjes. Ter voorkoming van discriminatie behoeft een robuust en transparant wervings- en selectieproces met objectief geformuleerde criteria, die ook feitelijk worden gehanteerd. Training is – net als werving en selectie – een van de belangrijkste activiteiten van een organisatie. In hoofdzaak bestaat training uit vijf stappen: • bepaal de behoefte aan training; • stel trainingsdoelen; • ontwerp training; • lever training; • evalueer training. Goede training speelt in op de behoefte aan training van hen die getraind moeten worden. Voorts zijn er enige algemene uitgangspunten van goede training, waaronder een uitgekiende volgorde waarin stof wordt aangeboden en een effectieve vorm van terugkoppeling (de trainee leert immers het best van zijn gedurende de training gemaakte fouten). Training kan geschieden op basis van verschillende methoden, waaronder de meer recente vormen van e-learning: het aanbieden van een trainingsomgeving (waarin de mogelijkheid van terugkoppeling) op basis van een ‘webbased’ interactie. De meer conventionele methoden zijn o.m. de audiovisuele presentatie, (klassikale of individuele) lessen, simulatie, on-the-job-training en rollenspelen. Noot: Voor wat betreft ‘training’ schetst ‘Bijlage I: Integrated Logistics Support bij Defensie’ een en ander in de bredere context van een geïntegreerde benadering waarbij de ‘uit te voeren (onderhouds)taak het verbindende, integrerende element is.

27

Een separaat proces bestaat uit navolgende vijf stappen: 1) kennis, vaardigheden en talenten worden

geïnventariseerd op grond van functie-analyse, 2) criteria worden vastgesteld, 3) voorspellers/schatters worden ontwikkeld die werken met criteria die een zekere overlap kennen met de theoretische en de actuele criteria, 4) deze criteria moeten (daarom) worden gevalideerd, en 5) daarna nog eens om de kans op een toevallige (statistische) fout te minimaliseren.

52

Individu en organisatie Omtrent de vraag ‘wat motiveert de werkende individu?’ hebben zich verschillende theorieën ontwikkeld. Zo zijn er twee theorieën die uitgaan van de menselijke behoefte. Maslow heeft in 1943 een hiërarchie van behoeften gedefinieerd, lopend van de basale behoefte aan veiligheid, geborgenheid en voeding, via die van liefde en het lidmaatschap van enige groep naar die van ontwikkeling en zelf-ontplooiing. Herzberg heeft in 1968 een ‘twee factor theorie’ beschreven, uitgaande van het bestaan van echte motivators naast hygiëne-factoren. Deze laatste dragen negatief bij, wanneer ze ontbreken, maar motiveren als zodanig niet (vb “salaris”: je rekent er op, natuurlijk heb je dat, je gaat er niet harder van werken, of “koffie bij ontvangst (bij bv een seminar)”: je bent pas teleurgesteld als het er niet is..). De ‘reinforcement’-theorie gaat uit van het feit dat bevestiging of bekrachtiging van bepaalde activiteiten motivererend werkt. Het toekennen van bonussen en ‘incentives’ anderszins is hierop gebaseerd. De verwachtingstheorie gaat ervan uit dat gedrag voortkomt uit een bewuste keuze tussen alternatieven, waarbij men probeert het plezier te maximaliseren en de pijn te minimaliseren. Een formule is ontwikkeld op basis van valentie, verwachting en instrumentaliteit. Valentie (V) verwijst naar de aard van beloning waaraan mensen behoefte hebben. Werknemers hebben een verwachting of vertrouwen (E) met betrekking tot hun eign capaciteiten. Instrumentaliteit (I) staat voor de perceptie van medewerkers of zij echt zullen ontvangen wat afgesproken is. De formule waarmee de motivatie kan worden 'berekend' luidt: Motivatie = Valentie x (Verwachting x Instrumentaliteit) (F = V (E x I)). De formule kan zowel descriptief (beschrijvend) als prescriptief (voorspellend) worden gebruikt voor factoren als arbeidssatisfactie, beroepskeuze, de waarschijnlijkheid de baan te houden en de te verwachten inspanningen op het werk. Nog enkele andere theorieën worden 28 behandeld; ook op Wikipedia worden deze genoemd en uitgewerkt. Naast motivatie is er de satisfactie, ofwel de voldoening die het werk schenkt aan de werknemer. De voldoening kan worden ‘gemeten’ met questionnaires, maar ook met objectief waarneembare feiten als ziekteverzuim en personeelsverloop. Onderliggend is er de aanname dat tussen deze feiten enerzijds en de voldoening anderzijds een verband bestaat. Noot: In dit kader merk ik op dat medewerkers- (en klant)tevredenheid door veel bedrijven periodiek wordt gemeten. Als bedrijven goed scoren pronken ze daar vanzelfsprekend graag mee op eigen websites. Van belang wordt geacht hoe invulling wordt gegeven aan het ‘correct burgerschapsgevoel’ in de werkomgeving. Met andere woorden: is men bereid anderen te helpen?, volgt men vanzelfsprekend de juiste regels en procedures?, of is het juist andersom: wordt er gestolen op het werk (van collega’s, maar ook met bv laakbaar declaratiegedrag)?, is er agressie tussen collega’s? Laatstgenoemde factoren leiden tot de al eerder genoemde aspecten als toenemend ziekteverzuim en een hoog personeelsverloop. In dit kader is aandacht besteed aan persoonlijkheidskenmerken, bv de “grote vijf” (extraversie, inschikkelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en openheid voor ervaringen en ideeën).

28

Zie http://nl.wikipedia.org/wiki/Motivatie

53

Tenslotte wordt in dit deel aandacht besteed aan stress. Stressors kunnen van fysieke aard zijn (bv geluid, licht, meubilair), maar ook van psychische aard (zoals werkschema’s, werkbelasting, rolconflicten). Het gedrag kan zich op verschillende manier uiten: roken, ziek thuis, personeelsverloop, vermoeidheid, tot aan de burnout toe.

Sociale context van werk Veel werk wordt vandaag-de-dag uitgevoerd in samenwerkingsverbanden als groep of team. Groepen werken samen en werken aan een gezamenlijk doel. Teams doen dat ook, maar in teams zijn de leden van elkaar afhankelijk: rollen zijn complementair. Teamleden hebben hun eigen doel, én – daarnaast – is er een teamdoel. Vier concepten zijn van belang: rollen, normen, cohesie en processen (ipv taken). Voor teams zijn er nog twee additionele concepten: commitment (van teamleden aan het teamdoel) en het mentale model dat de onderlinge afhankelijkheid van teamleden adresseert. Bedacht moet worden dat groepsbesluiten meer risico’s in zich hebben en conservatiever van aard zijn dan individueel genomen besluiten. Groepsdenken, gedreven door een tunnelvisie en een gebrek aan objectieve kritiek, is een risico. Leiderschap heeft alles te maken met macht en invloed. Om het onderwerp te bestuderen worden verschillene benaderingen onderkend: • Karaktereigenschappen: De veronderstelling is dat leiders worden geboren, niet gemaakt. De aandacht is gericht op de mens, en minder op het werk (als leider). • Functionele of groepsbenadering: De veronderstelling is dat leiderschap kan worden aangeleerd of ontwikkeld. De aandacht is gericht op de interactie tussen hetgeen de leider doet en hoe de groep erop reageert. De actie-georiënteerde benadering kan worden voorgesteld als een drietal elkaar deels overlappende domeinen: taakfuncties, teamfuncties en individuele functies. • Gedrag: Het gedrag kan gericht zijn op het volbrengen van taken (task), dan wel het onderhouden van een zekere status quo [van een groep o.i.d.] (maintenance). Naar deze toedeling zijn verschillende studies ingericht: initiëren en structuur aanbrengen (task) vs. consideratie (maintenance), of productie-oriëntatie (task) vs. oriëntatie op mensen. • Stijl van leiderschap: Verschillende studies onderkennen in hoofdzaak een driedeling in stijl: autocratisch, democratisch en ‘laissez faire’ (op een welbewuste manier, niet ‘gewoon niets doen’). Een andere toedeling betreft een 2*2-matrix met assen taakgedrag (laag, hoog) en relationeel gedrag (laag, hoog). De vier gebieden zijn ‘delegating’ (LL), ‘participating’ (LH), ‘selling’ (HH) en ‘telling’ (HL). • Situatie of ‘contingency’: De interactie van de situatie, ofwel het samenstel van de relevante omgevingsfactoren, enerzijds en de set aan variabelen die de leider karakteriseert anderzijds, is belangrijk. Niet één stijl van leiderschap is in alle situaties het best bruikbaar (dus niet: ‘one size fits all’). Vier contingency-modellen: o Fiedler’s model, gebaseerd op de ‘least preferred co-worker’ (LPC); o Vroom & Yetton model, Vroom & Jargo, gebaseerd op de kwaliteit en acceptatie van de besluiten van de leider; o Path-goal theory (House), equivalent aan het verwachtingsmodel (zie blz ), onderkent vier types leiderschap: directief (activiteitgericht), ondersteunend, participatief en doelgericht; o Volggedrag (Hersey and Blanchard), gebaseerd op de mate waarin volgers (van de leider) in staat zijn én bereid zijn én gemotiveerd zijn om de aanwijzingen van de leider te volgen.

54

•

•

Transformationeel: De leider adresseert gevoelens van de volger op een hoog abstractieniveau (in tegenstelling tot het lagere, transactionele niveau: “als je dit doet, krijg je dat”). Het hoge abstractieniveau betreft de visie van de organisatie, een gevoel van rechtvaardigheid, loyaliteit of vertrouwen. De transformationele leider wordt wel omschreven als charismatisch, visionair of inspirerend. Inspirationeel: De ‘overtreffende trap’ van het transformationele leiderschap. Charisma is het sleutelwoord.

Dit deel sluit af met een blik op de organisatie-ontwikkeling, alsook op de organisatie-theorie. De organisatie-ontwikkeling wordt in dit hoofdstuk met vier technieken geïllustreerd: management by objectives, survey feedback, team building en T-groepen (waarbij de T voor training staat [vooral op het gebied van communicatie en interpersoonlijke vaardigheden]). De organisatie-theorie beschrijft hoe organisatie (zouden moeten) werken. We denken dan aan organisatiestructuren (verdeling van werk, lijn/staf, span of control, etc), X-/Y-theorie (X => werknemers zijn lui, tegen verandering, etc.; Y => werknemers hebben creatieve potentie en stellen eigen doelen; een en ander volgens McGregor), maar ook aan organisaties als open systemen met energie die door de organisatie stroomt, in interactie met de omgeving, en aan sociotechnische systemen waarbij mensen, techniek en omgeving centraal staan.

55

Bijlage D: Organizational Psychology (E.H. Schein) - I Inleiding Hieronder een samenvatting van Organizational Psychology (1965) van Edgar H. Schein. De problemen met mensen in organisaties zijn als volgt te categoriseren: • aantrekken, uitkiezen, opleiden en plaatsen van menselijke arbeidskrachten; • psychologische overeenkomst tussen individu en organisatie, met daarin de aard van het gezag binnen de organisatie en de aard van de invloed die het individu kan uitoefenen op de organisatie; • harmonisch in elkaar voegen van de verschillende onderdelen van een ingewikkelde organisatie, met daarin onderling contact en de informele communicatie die zich onvermijdelijk in de formele organisatie voordoen; • eigen behoud (van de organisatie), groei en ontwikkeling van het aanpassingsvermogen, met aandacht voor de juiste aanpak in een snel veranderende omgeving.

Werving en selectie Voor opleiding zijn er drie belangrijke vraagstukken: • het resultaat is niet scherp te stellen, niet zozeer omdat de functie waarvoor opgeleid niet bekend zou zijn, maar omdat de cursist klaar moet zijn om met een onzekere toekomst om te gaan; • de opleiding stelt krachten in werking die in andere delen van de organisatie druk tot verandering genereren: wijzigingen waarop deze organisatiedelen wellicht niet zijn voorbereid; • de wisselwerking tussen de opleiding enerzijds en de werving, selectie en taakomschrijving anderzijds.

De organisatie en het leidinggeven Of iemand doelmatig werkt, zich persoonlijk inzet, enthousiast is voor het werk en de doelstellingen van de organisatie, en of hij bevrediging vindt in zijn werk, is afhankelijk van twee voorwaarden: • komen de verwachtingen van het individu inzake de organisatie hem zal geven en wat hij die organisatie verschuldigd is (min of meer) overeen met hetgeen de organisatie hieromtrent verwacht; • en als deze verwachtingen dan overeen komen, is er dan ook een gelijkluidende gedachte over wat er nu geruild wordt: geld tegen arbeidsuren; bevrediging van sociale behoeften en zekerheid in ruil voor werk en loyaliteit; kansen op persoonlijke ontplooiing en boeiend werk in ruil voor hoge productiviteit, kwaliteit en initiatief ten dienste van organisatorische doeleinden; of verschillende combinaties van deze en andere elementen. De relatie tussen mens en organisatie is een wisselwerking van wederzijdse beïnvloeding en onderhandeling om te komen tot een bruikbaar psychologisch contract. De manier van leidinggeven beïnvloedt het beeld van de organisatie. Een leider moet zich rekenschap geven van de wisselwerking van verschillende systemen in de organisatie en deze in onderlinge samenhang beschouwen. Dit alles met het oog op het bereiken van gemeenschappelijke doeleinden.

56

Groepen en hun onderlinge betrekkingen Binnen een organisatie ontstaan groepen die zowel de behoeften van de organisatie, alsook de psychische behoeften van hun leden kunnen bevredigen. Het risico bestaat dat groepen onderling gaan wedijveren of in conflict met elkaar leven. Conflicten en meningsverschillen inzake de taakstelling is niet erg, sterker die zijn vaak gewenst om de beste oplossingen van problemen te bereiken. Het wordt pas vervelend wanneer de taak wordt achtergesteld bij het overtroeven van de andere groep of persoon. Het is dan ook de uitdaging om conflicten te verminderen of – beter nog – te voorkomen. Dit te bereiken door uitgebreide communicatie te stimuleren en het opstellen van overkoepelende doeleinden. Het voorkomen van conflicten kan bovendien worden bereikt door samengaan te stimuleren, in plaats van wedijver.

Doelmatigheid van de organisatie Gepleit wordt voor een organisatorische doelmatigheid die berust op goede communicatie, flexibiliteit, creativiteit en algehele inzet van de persoonlijkheid. Deze voorwaarden te bereiken door: • het aansporten (ipv vernederen) van mensen in het proces van aantrekken, selecteren en opleiden van personeel; • het opbouwen van psychische betrekkingen op grond van een reëel contract; • het stimuleren van doelmatig groepshandelen; • het hanteren van leiderschap op basis van het stellen van doeleinden en het vaststellen van waarden. Systemen functioneren beter als de onderdelen een goed contact met elkaar onderhouden, zich inzetten, vindingrijk en flexibel zijn. Dat heeft niets te maken met “fijn” of “plezierig voor de mensen”.

57

Bijlage E: Organizational Psychology (E.H. Schein) - II Inleiding In deze bijlage nogmaals een samenvatting van het Organizational Psychology van Schein, maar ditmaal betreft het de derde druk uit 1979. Deze druk kwam later in mijn bezit dan dat ik beschikte over de editie die in voorgaande bijlage is beschreven. De verschillen zijn interessant. In het voorwoord van de laatste editie stelt Schein dat in de tijd dat hij zijn eerste editie het levenslicht liet aanschouwen (1965) een en ander heel nieuw was. Inmiddels (1979) zijn we vele publicaties verder en dat is te zien in de meer voldragen inhoud van de nieuwste editie.

Individu en organisatie Het veld van de organisatiepsyschologie betreft navolgende probleem- of studiegebieden: 1) opzetten van organisaties, 2) werving, selectie en training van personeel, 3) het psychologisch contract tussen werknemer en organisatie, 4) integratie van (vele) informele organisaties in de formele organisatie en 5) het afstemmen (en afgestemd houden) van de behoeften van de organisatie met de steeds veranderende omgeving. Wat bepaalt nu eigenlijk de wijze waarop een individu een psychologisch contract aangaat met een organisatie? Bestudering van het menselijk gedrag in het algemeen en de menselijke motivatie in het bijzonder staat centraal in de discipline van de situationele sociologie. Verschillende typen van organisaties gaan verschillend om met de verschillende vormen van autoriteit en macht. Een verschuiving is merkbaar van het gebruik van macht op basis van dwang naar het gebruik van macht op basis van meer natuurlijke argumenten (bv omdat iemand op een bepaalde functie zit, of over specifieke kennis beschikt).

Motivatie en menselijk gedrag Historisch gezien zijn er verschillende sets van aannamen en theorieën gepasseerd waarmee het menselijk gedrag is geanalyseerd: deze ontwikkeling betreft die van de rationeeleconomische argumenten (bv theorie X en Y van McGegor), die van de sociale argumenten (bv Hawthorne en Tavistock Institute Coal Mining), en die van de situationele argumenten (waarin de omgeving bepalend is). Het begint allemaal met een aantal basisbehoeften die het verschil tussen leven en dood maken. Veelal zijn ze fysiologisch of biologisch van aard. Voorts is het zo dat de mens ‘van huis uit’ een sociaal wezen is. De diepst liggende vaardigheid is de (moeder)taal. Het is de sleutel tot de overige basisaspecten van het mens-zijn: het ordenen van onze ervaringen, het percipiëren van wat er in onze omgeving plaatsvindt, hoe de externe evenementen te benoemen, alsook de interne gevoelens, erover te communiceren met andere mensen, etc. Voortgaand kan worden gesteld – om te beginnen heeft Freud dat al gedaan... – dat er zoiets is als het ‘ego-ideaal’. De ultieme motivator van de mens is het onderhouden en stimuleren van dit ego: respect en achting (te geven aan, maar zeker ook te ontvangen van anderen). Er zijn studies gemaakt over motivatie van de mens, maar dan specifiek in werksituaties. • Bailyn en Schein (1972, 1976 en 1979) hebben waardering van werk in relatie gebracht tot de carrière van MIT-alumni, 15 jaar na afstuderen, in kaart gebracht. Onderscheiden

58

•

•

•

werden 1) technisch georiënteerde carrièrres, 2) wetenschappelijk georiënteerde carrières en 3) professionele (zelfstandige) carrières. In deze groepen werden verschillende accenten ervaren in zaken als werkbeleving en motivatie. Holland (1966, 1973) maakte aldus een opdeling naar carrière-typen met per type een set aan kenmerkende typeringen voor werkbeleving en motivatie. Deze carrière-typering betreft realistische, intellectuele, sociale, conventionele, ondernemende en artistieke carrières. Super en Bohn (1970) zien zes stappen van persoonlijke ontwikkeling, met per stap een kenmerkende set aan typerigen voor (werk)beleving en motivatie. Deze stappen zijn: exploratie (kindertijd), kennismaken met de werkelijkheid (school en vroeg werk), proberen en experimenteren (diverse werkomgevingen), bevestigen (volwassenwording in een zekere omgeving), onderhouden (spreekt voor zich), afglijden (met het ouder worden gebeurt dit onvermijdelijk: te beginnen met pensionering). Schein (1975, 1978) maakte een typering naar ankerpunten in de carrières: competenties. Onderscheiden worden technische/functionele competenties, managerial competenties, creativiteit, voorzichtigheid/stabiliteit en zelfstandigheid.

Maslow niveau 1 Fysiologische behoeften Veiligheid, geborgenheid

Existentiële behoeften

McClelland Macht

Herzberg Werkomstandigheden Salaris, vergoeding

Dimensies van werk Psychologische KSF 'Outcome' Variatie in benodigde Hoge werkmotivatie vaardigheden Belang van werk zoals Hoge werkkwaliteit dat wordt ervaren Identiteit van de taak Hoge werkbevrediging Belang van de taak Verantwoordelijkheid Zelfstandigheid Hoge werkbevrediging voor 'outcome' en Kennis van effect van Laag verzuim en verloop Terugkoppeling werk tabel: relatie tussen dimensies van werk (job), kritische succesfactoren (KSF) en ‘outcome’ Hoewel het gedrag van de mens van nature complex is (waardoor theorieën zijn ontstaan omtrent motivatie en menselijk gedrag, die een verband leggen met zgn. omgevingsfactoren: de zgn. ‘contingency theorieën), is er een tamelijk stabiel zicht op het begrip ‘psychologisch contract’ (in relatie tot menselijk gedrag en motivatie). Of mensen nu effectief werken of niet, of er nu sprake is van commitment, loyaliteit en enthousiasme, of niet, en of ze nu bevrediging trekken uit het werk of niet, kan altijd weer worden gesteld dat (inzake het ‘psychologisch contract’):

59

motivator

Band, liefde, sociale Relationele Aantrekking, Collega's behoeften behoeften band, relatie Zelfrespect, Erkenning, 4 terugkoppeling verantwoordelijkheid Bereiken van Groei Zelfontwikkeling, doelen Uitdaging in het werk, "het zelfverwezenlijking, 5 verschil maken" zelfontplooiing tabel: niveaus van behoeften volgens verschillende theorieën in samenhang bezien 3

hygiene

2

Alderfer

•

•

er evenwicht moet bestaan tussen de individuele waardering en verwachting van hetgeen dit individu bijdraagt aan het bereiken van de doelen van de organisatie enerzijds, en van de individuele waardering en verwachting van wat diezelfde organisatie daarvoor in ruil biedt aan dit individu anderzijds; dit ongeacht de aard van hetgeen wordt geruild: geld voor werktijd, bevrediging in het sociale en veiligheidsdomein (Maslow) voor hard werken en loyaliteit, kansen voor zelfontplooiing en uitdagend werk voor hoge productiviteit, hoge kwaliteit en creatieve inzet (voor de organisatie), of combinatie van deze en andere dingen.

(Participatief) leiderschap Zoals het vinden van een “eenvoudig” model voor het mensbeeld moeilijk, zo niet onmogelijk te vinden blijkt, zo is ook het begrip “leiderschap” niet eenvoudig te vangen. Schein beschrijft het onderwerp langs verschillende problemen of vraagpunten. • De eerste vraag betreft “wie is de leider”, doelend op het feit dat naast formele leiders ook informele bestaan, die wellicht een grotere impact hebben op de performance van de organisatie dan de formele. • De tweede vraag betreft “wat is de scope van leiderschap”. Hier wordt gedoeldt op een zekere gelaagdheid. In de praktijk geeft de leider leiding aan een beperkt aantal mensen, die op hun beurt weer leiding geven aan een beperkt aantal mensen, die op hun beurt... [...]. Bij politieke of religieuze leiders kan dit anders liggen. Het face-to-face contact is dan minder vanzelfsprekend in een grote 1 op n relatie. • De derde vraag luidt “wat is de (bedrijfs)culturele context”. Te denken valt aan organisaties met een sterk accent op macht (hierarchische organisaties), of aan organisaties waar dit juist niet het geval is (platte organisaties) dan wel aan variaties daar tussen in. • De vierde vraag is “wat is de taak”. De wijze waarop de leider zich opstelt is mede afhankelijk van de aard van de taak, alsook van de persoonlijke kenmerken van de leider, en die van de ondergeschikte (en dat in onderling samenhang te bezien). • De vijfde en laatste vraag betreft “hoe is verhouding tussen leider en volgers/ondergeschikten”. Deze maat van volwassenheid zegt iets over de inbreng die de leider moet hebben dan wel dat hij zich op de achtergrond kan houden. De mate waarin leiders zich inlaten met participatie vanuit de omgeving van volgers of ondergeschikten is in de verschillende theorieën uitgewerkt. Fiedler heeft een match gedefinieerd tussen leider en volger op basis van de LPC (least preferred co-worker). Vroom heeft een contingency model uitgewerkt op basis van een beslisboom waarbij participatief leiderschap per vraag nader vorm krijgt. Hersey en Blanchard hebben taak- en relationele overwegingen (elk te beschrijven met hoog en laag) tegen elkaar uitgezet en krijgen dan stijlen als ‘telling’ (HL), ‘selling’ (HH), ‘participating’ (LH) en ‘delegating’ (LL).

Groepen in organisaties Werken in groepen geschiedt op formele en op informele basis. Formeel is helder: directies, afdelingen, projectgroepen, etc. zijn herkenbare entiteiten in elke organisatie. Informele groepen bestaan bij de gratie van wat mensen zelf willen en voelen. Groepen – zowel formele als informele – kunnen psychologisch waardevolle functies hebben voor individuen. Groepen bieden veiligheid en kracht. Tegelijkertijd is de kracht van de groep niet altijd gelijk of meer dan de som der delen. Soms is deze zelfs minder dan de som der delen (“sociale luiheid”, bijvoorbeeld bij touwtrekken). Een belangrijk risico betreft het ‘groepsdenken’.

60

Wanneer groepen onderling actief zijn kan het zijn dat sprake is van winnende en van verliezende groepen. Binnen de winnende groep zal de cohesie toenemen, tegelijkertijd ontstaat er een neiging van ‘achterover hangen’ en genieten van de winnende status. Het belang van onderlinge relaties wordt groter geacht dan het belang van doelbereiking of taakvervulling. De winst zal het gevoel van superioriteit (van de groep) bevestigen. Binnen de verliezende groep zal de oorzaak van het verlies buiten de groep worden gezocht, als dat niet kan, ontstaat wellicht versplintering van de groep. In tegenstelling tot winnende groep zal in de verliezende groep juist het belang van doelbereiking of taakvervulling hoger worden geacht dan van onderlinge relaties. Het is de uitdaging (van het management) om de negatieve consequenties van groepsconcurrentie te reduceren. Zo kan een gemeenschappelijke ‘vijand’ worden benoemd, of een allesoverstijgend gemeenschappelijk doel. Ook kan worden geïnvesteerd in training van groepsgedrag. Veel communicatie tussen groepen, en rotatie van groepsleden over verschillende groepen helpt ook bij het reduceren van de negatieve consequenties van groepsconcurrentie. Het voorkomen van win-verlies-situatie (ten gunste van win-win-situaties) is immer de uitdaging.

Structuur en dynamica van organisaties Net zoals het niet eenvoudig is om het menselijk gedrag, leiderschap of (inter)groepsgedrag in een simpel model te vatten, is het evenmin eenvoudig om het gedrag van organisaties eenvoudig en eenduidig te beschrijven. Dynamische organisaties zijn minder goed te beschrijven in temen als omvang, vorm, functie of ontwerp, maar meer in termen van stabiele processen van hetgeen binnenkomt, verandert en weer uitgaat. Organisaties moeten worden voorgesteld als een systeem dat interacteert met de omgeving, en wel ter zake van materiaal, mensen, energie, informatie, producten, diensten en geld. Gedragingen van (onderdelen van) organisaties geschiedt in temen van coalities, rollen, groepen en soortgelijke conceptuele elementen. Dit alles met een tijdsgevoelig element: op de korte termijn kunnen zaken anders liggen dan op de (middel)lange termijn. De effectiviteit van de organisatie is te zien als de capaciteit om te overleven, zich aan te passen, zichzelf te onderhouden en te groeien, aldus de gemeenschappelijke visie van Argyris, Trist, Rice, Kahn en Bennis. Meer specifiek spreken we van: • adaptatievemogen, gericht op het oplossen van problemen in veranderende omgevingen; • gevoel van identiteit, gericht op het hebben van een draagvlak voor de waarden, normen en doelen van de organisatie; • realiteitszin, gericht op het zoeken naar de echtheid van de bevindingen zoals die worden gepercipieerd; Deze drie aspecten overigens op een geïntegreerde en evenwichtige manier in onderlinge samenhang te bezien. Schein sluit af met de benadering om organisatorische effectiviteit – die is gebaseerd op communicatie, flexibiliteit, creativiteit en een ruim psychologiche commitment – te bereiken. Hiertoe vijf stappen te onderkennen: 1. aandacht voor werving en selectie, alsook socialisatie en opleiding van personeel, dat optimaal is gemotiveerd en gestimuleerd;

61

2. psychologische relaties gebaseerd op psychologische contracten te plaatsen in een realistische context; 3. effectieve groepsactie, zowel als individuele groep als in samenhang met andere groepen; 4. permanente reorganisatie; 5. optimaal leiderschap, gericht op doelbereiking alsook op normen en waarden in de onderlinge samenwerking.

62

Bijlage F: Organizational Psychology (Kolb e.a.) Inleiding Hieronder een samenvatting van Organizational Psychology: An Experimental Approach to Organizational Behavior (4th edition, 1984) van David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James M. McIntyre. Negentien hoofdstukken verdeeld over vijf delen: het individu en de organisatie, werkgroepen, werkrelaties, leiderschap en management, en organisaties en sociotechnische systemen.

Het individu en de organisatie Het proces van organisatorische socialisatie en de notie van het psychologische contract (i.c. de psychologische relatie tussen werkgever en werknemer) behelst twee klasses van besluiten: het besluit om zich bij een groep te voegen (to join), en het (afzonderlijk te nemen) besluit om deel te nemen (to participate). De belangrijkste vaardigheid van de mens is die van het leren. Tegelijkertijd is er de vraag: “hoe gaat dat eigenlijk: leren?”. Bij het beschouwen van de organisatie als een ‘lerend systeem’ helpt het om de zgn. ‘learning style inventory’ (LSI) van een (functionele) groep in die organisatie in kaart te brengen. De LSI-score wordt gepresenteerd in een veld dat wordt opgespannen door een x-as waarlangs het continuüm van ‘actief’ naar ‘reflectief’ een waarde krijgt, en een y-as waarlangs de mate van abstractie wordt weergegeven (lopend van ‘abstract’ naar ‘concreet’). Voorbeeld: ‘marketing’ is relatief concreet en actief, ‘research’ daarentegen is tamelijk abstract en reflectief. Twee aanbevelingen in het leerproces: • maak tijd vrij voor leren (net als voor onderwerpen als “winst” en “productiviteit”); • evenwicht in concreet-abstract en actief-reflectief is essentieel voor een optimaal 29 leerproces (het gaat fout wanneer een van deze aspecten gaat domineren ). Inzake individuele motivatie en organisatiegedrag worden twee uitersten in gedrag gepresenteerd: competitief en samenwerkend. De competitieve gedragslijn hangt samen met het nastreven persoonlijke doelen waarover niet gemakkelijk met anderen wordt gesproken. Dit in tegenstelling tot de samenwerkende gedragslijn waarbij het gezamenlijke doel centraal staat en die een open communicatie vereist. Hoe een zekere omgeving te beoordelen hangt af van de omstandigheden: communicatie en vertrouwen zijn daarbij sleutelbegrippen. De cynische attitude is gerelateerd aan degene die in alles een competitieve omgeving zien: elk gesprek wordt een debat, de bedoelingen van de ander worden initieel altijd gewantrouwd. Hier tegenover staat de naïeve attitude, waarin altijd een open samenwerkende omgeving wordt verondersteld (die er niet altijd is). Tenslotte is er degene die zich een een objectief beeld vormt over de situatie die wordt aangetroffen en komt dan tot een oordeel: competetief of samenwerkend. Deze derde gedragslijn is de realistische attitude. Het stellen van doelen, zo blijkt uit onderzoek in verschillende discplines (management, psychotherapie, gedragdsveranderingen, etc.), is van essentieel belang om ze te bereiken. 29

Voorbeeld: Een technologisch bedrijf introduceert nieuw product in de markt. Engineers domineren in

het management. Na enige tijd opereert het bedrijf in een markt waarin zij niet meer de enige aanbieder is, waarmee nieuwe problemen zich aandienden. Werkgebieden als marketing, financiën en personeel werden als ‘tweederangs’ gezien door het – door engineers gedomineerde – management. Openstaan voor gerichte leerprocessen valt moeilijk. Wat eens de kracht van het bedrijf was, is nu haar zwakte.

63

Het lijkt gemakkelijker dan dat het in werkelijkheid is. Feitelijk een doel stellen betekent immers dat je andere doelen “opgeeft”. Het stellen van een concreet – SMART – doel maakt ook duidelijk in welke mate het doel is/wordt bereikt: dat kan tegenvallen en dat is soms niet gewenst om kenbaar te maken. Aan de andere kant (en dat weegt zwaar!) helpt het in de communicatie om de organisatie eenduidig te mobiliseren.

Werken in groepen Het werken in groepen en teams is een vanzelfsprekendheid in organisaties vandaag de dag. Deelnemers in groepen en teams zijn daar als totaal-functionaris: dus zowel de emotionele mens met zijn eigen particuliere wensen en behoeften, als ook de rationele mens die gericht kan zijn op het probleem of de taak die het bestaansrecht van de groep of het team vormt. In groepen en teams is veelal een leider aanwezig. De aanwijzing van een leider impliceert de erkenning dat de groep wel eens van het rechte pad afwijkt. Behalve het vaststellen ervan wordt in de praktijk echter weinig aandacht besteed aan de onderliggende redenen van het afraken van het rechte pad. Deze redenen zijn vaak terug te voeren naar de mate waarin individuele leden hun eigen wensen en behoeften ingevuld zien worden; met andere 30 woorden: is er aandacht voor de emotionele kant van de leden . Overigens is het natuurlijk onzin te denken dat slechts één functionaris verantwoording kan dragen voor het maken van voortgang. Leiderschap moet dan ook in een tweeledige betekenis worden begrepen: enerzijds is er de mens die leider is, anderzijds is er de functionaliteit die niet strikt aan één persoon is gekoppeld maar informeel, en afhankelijk van de omstandigheden kan zijn belegd. In organisaties wordt in de praktijk weinig getraind in het werken met groepen of teams. Vergelijk hier het voetbalteam, waarbij juist het trainen in teamverband de belangrijkste component van de training is. Bij het oplossen van problemen bestaat er een natuurlijke drang om de symptomen te bestrijden. In het vierfasenmodel – situatie-analyse, probleemanalyse, oplossingsanalyse, implementatie-analyse – ligt dan het accent op de oplossings- en nog meer op de implementatie-analyse. Dit ten onrechte. Een evenwichtiger benadering van de vier fasen impliceert een experimenteel leerproces. Problemen worden immers pas echt opgelost wanneer oorzaken worden weggenomen, en niet door slechts symptomen te bestrijden. Het helpt wanneer we het complexe proces van teamfunctioneren beschouwen langs de kaders van het zgn. GRPI-model, waarbij G staat voor ‘Goal issues’ (wat wil het team bereiken?), de R voor ‘Role issues’ (wie zou wat moeten doen om het team te helpen in het bereiken van de doelen?), de P voor ‘Procedural issues’ (hoe werken wij met elkaar, dus: hoe komen besluiten tot stand, hoe wordt informatie gedeeld, etc.) en de I voor ‘Interpersonal issues’ (gevoelens van leden over elkaar, “chemie”, het klikt wel/niet tussen X en Y). Zeker de G, R en P zijn hierarchisch geordend. Wanneer groepen of teams aan taken werken krijg je te maken met relaties tussen deze groepen, met effecten voor deze relaties tussen groepen, maar ook voor relaties binnen de groepen, waarbij het nog verschil maakt of je deel uitmaakt van een winnend of van een verliezend team. Schein – zie ook ‘Bijlage D: Organizational Psychology (E.H. Schein)’ – suggereert dat aandacht besteed moet worden aan het organisatiebrede resultaat, en niet 30

Vergelijk hier het concept van het psychologisch contract waarin werkgever en werknemer (vaak

onbewust) verwachtingen van elkaar hebben. Zie http://nl.wikipedia.org/wiki/Psychologisch_contract

64

slechts aan het resultaat-per-groep. Voorts beveelt hij een hoge interactie en een intensieve communicatie tussen de groepen aan, alsook het stimuleren van roulatie van leden over de groepen. Win-verlies verhoudingen zouden moeten worden vermeden.

Werkrelaties Communicatie is het vehikel waarmee relaties tussen personen vormgegeven wordt. Communicatie is veel meer dan praten en luisteren: het omvat ook alle non-verbale uitingen. Gemakkelijk kan een aspect van communicatie verkeerd worden begrepen, waarop dan weer een reactie volgt die door de zender van de (onbedoeld) verkeerd overgebrachte en/of begrepen boodschap evenmin wordt begrepen: het misverstand is geboren! Actief en aandachtig luisteren is een vaak onderbelicht aspect van het communicatieproces, en tegelijkertijd o zo belangrijk. Hetgeen wordt waargenomen wordt natuurlijk wel geïnitieerd door hetgeen gebeurt, maar 31 daar zit altijd een persoonlijke “bril” tussen . Kolb e.a. spreken van de ‘perceptie’. Zalkind en 32 Costello noemen vijf oorzaken van een misperceptie: • beïnvloeding door prikkels beneden het ‘normale’ waarnemingsniveau; • reactie op prikkels die er eigenlijk niet toe doen; • beïnvloeding door emotionele factoren (“politiek correct” of “gewenst” reageren); • (te) hoge waardering van prikkels uit een bekende (hoog geachte) bron; • niet alle prikkels kunnen worden waargenomen: het zijn er te veel. Invloeden van multiculturele herkomst kunnen de creativiteit bevorderen en daardoor het leerproces op een hoger kwaliteitsniveau brengen. Leren is immers afhankelijk van het vermogen van de groep om open te staan voor verschillen; verschillen zijn een bron van elkaar begrijpen, en dus van leren. Het is de uitdaging om te herkennen wát individuen zo karakteristiek (verschillend) maakt, opdat erop kan worden gestuurd (we spreken van ‘cognitieve complexiteit’). Eenmaal de karakteristieke verschillen in kaart gebracht, kunnen spanning en conflict in multiculturele groepen worden tot bronnen van goede leerprocessen. Het is telkens weer de uitdaging om evenwicht te vinden in de gewenste variëteit aan onderlinge verschillen van unieke individuen enerzijds, en de gewenste samenwerking om gezamenlijke doelen te bereiken anderzijds.

Leiderschap en management Inzake leiderschap en het proces van besluitvorming volgt Kolb e.a. het model van Vroom33 Yetton-Jago dat langs rationele weg (i.c. een beslisboom) komt tot “zelf (individueel) een besluit nemen” dan wel “een groep vormen tbv de besluitvorming”. De beslisboom loopt langs zeven vragen waarop bevestigend of ontkennend wordt geantwoord. De beslisboom leidt tot een autocratisch te nemen besluit (al dan niet met medeneming van een advies van een of meer teamleden: A1 resp. A2), een (nog steeds autocratisch) besluit dat ontstaat na consultatie van alle teamleden (individueel dan wel als groep benaderd: C1 resp. C2), een besluit genomen door een groep bestaande uit de leider met een of meer (alle) teamleden (G1 resp. G2), dan wel een besluit dat genomen wordt door een teamlid aan wie de besluitvorming wordt gedelegeerd (D1). 31

Zie ook wat Russell, P. and Roger Evans over de mindset hebben geschreven in ‘The Creative

Manager’ (San Francisco: Jossey-Bass Publishers). 32

Zie Sheldon Zalkind en Timothy Costello: ‘Perception: Implications for Administration’.

33

Vroom en Yetton in 1973, later geperfectioneerd door Vroom en Jago in 1988.

65

beslisboom volgens Vroom, Yetton en Jago De zeven vragen zijn: 1. Is hoge kwaliteit van het (goed) besluit van groot belang? 2. Beschikt de leider over genoeg informatie om zelf een afweging te maken? 3. Is het probleem gestructureerd (i.c. helder geformuleerd, met eenduidig passende oplossingen)? 4. Is instemming van het team vereist voor adequate implementatie? 5. Als het besluit autocratisch wordt genomen, is het dan waarschijnlijk dat het team het accepteert? 6. Hebben de teamleden dezelfde (organisatie)doelen voor ogen als de leider? 7. Is eenstemmigheid onder de teamleden een risico? Het oorspronkelijke model kende nog een achtste vraag: 8. Hebben teamleden voldoende informatie om te komen tot een goed besluit Toepassing van het besluitvormingsmodel van Vroom vereist vaardigheden in het besluitvormingsproces, alsook een zeker niveau aan normen en waarden inzake kwaliteit, acceptatie en doelmatigheid. Inzake de vraag hoe macht en invloed aan te wenden is het de uitdaging om positie te kiezen in het continuüm, lopend van de centrale autoriteit van de leider tot aan het domein van de (maximale) groepsinvloed. De keuze van de positie is afhankelijk van de fase van het probleemoplossend proces: gedurende de brainstormfase is het optimale groepsproces dominant, met daarin leidende begrippen als gemeenschappelijke visie, maximale deelname en onderling vertrouwen. Niet elk alternatief kan echter worden gekozen, dus in het proces van filtering, keuze en besluitvorming nemen beloning, bestraffing alsook de assertieve overtuiging gaandeweg de dominante rol over. Effectieve leiders maken voortdurend een inschatting van de situatie en passen daarop hun stijl van macht(sgebruik) en beïnvloedend gedrag aan.

66

Een effectieve manager moet verschillende rollen kunnen invullen: leider, coach, teamlid, politicus, probleemoplosser, en vele andere. In dit scala van onderwerpen is er – meer specifiek – ook de rol van toezichthouder enerzijds en die van uitvoerder anderzijds (i.c. die waarop toezicht wordt uitgeoefend). Anders gezegd: soms is de manager de brenger van hulp, andere keren is hij de ontvanger van hulp. Twee ontwikkelingen worden in deze context relevant bevonden: 1. steeds meer automatisering maakt de mens meer en meer overbodig, en 2. statische bureacratische organisaties maken steeds meer plaats voor stelsel van ad-hoc gevormde groepen en teams, die weer oplossen wanneer de doelstelling is volbracht. In 34 formulevorm kan worden gesteld dat ‘de neiging om tot actie over te gaan’ gelijk is aan het product van ‘motivatie’, en de ‘verwachting dat de actie succesvol zal zijn’. Dit krachtenspel vindt plaats in een ‘psychologisch klimaat’ of ‘omgeving’, ingekleurd door aspecten als vertrouwen, zorgvuldig luisteren, etc. In het hoofdstuk betreffende ‘leiderschap en het organisatieklimaat (or: organisatiecultuur)’ wordt ingezoomed op twee argetypen voor wat betreft de onderlinge relaties (die bepalend zijn voor de cultuur). Enerzijds is er het type dat gebaseerd is op macht (power) en anderzijds is er het type dat gebaseerd is op (team)verband (affiliation). Het blijkt dat naarmate meer aandacht bestaat voor het teamverband, in plaats voor “wie heeft-em”, doelen beter worden bereikt. Een punt van aandacht betreft de overdrijving: wanneer de aandacht alleen maar uitgaat naar de mens, het teamverband en de onderlinge kameraadschap, bestaat het risico dat doelen uit het zicht raken.

Organisaties en sociotechnische systemen Veronderstellend dat behoeften van een lager (Maslow)niveau – i.c. voedsel, veiligheid, etc. – zijn ingevuld, geldt dat een motiverend klimaat voor werknemers, leidend tot een verhoging van de productiviteit, zich laat vangen in navolgende entiteiten: • het werk zelf moet van dien aard zijn dat hogere orde behoeften kunnen worden vervuld; • de werknemer zelf moet betrokken zijn bij het stellen van prioriteiten (keuzen) in het werk; • de omgeving van het werk moet gemotiveerd(er) gedrag positief waarderen. Drie typen van interventie zijn van belang bij het verbeteren van (motiverende) werksituaties: • terugkoppeling (van het effect van het werk op de omgeving); • ‘job enrichment’, leidend tot meer verantwoordelijkheid, bevoegdheid en zelfstandigheid; • sociotechnische interventie, leidend tot werkomstandigheden waarbij sociale behoeften en techniek optimaal op elkaar zijn en blijven afgestemd. Er zijn verschillende organisatiestructuren te onderkennen – bv functioneel, product en matrix – met formele regels, hierarchie en doelen. Daarnaast is er – altijd! – een informele structuur die dwars door alle formele lijnen kan lopen en veelal een krachtiger “web” vormt dan het formele netwerk. De boodschap is: heb oog voor dit informele netwerk, waarlangs (ook) veel (veelal belangrijke!) informatie wordt gedeeld (en maak er gebruik van!). Er is niet slechts één manier om een organisatie in te richten. De aard van de organisatie wordt bepaald door: • de individuele werknemers (vaardigheden, motivatie, verwachtingen, etc); • de organisatie (verdeling van taken, coördinatie en integratie van ‘verdeeld’ werk);

34

Zie Atkinson and Feather, A theory of achievement motivation, 1966.

67

•

de omgeving waarin de organisatie actief is (klanten, concurrenten, overheid, leveranciers, vakbonden, etc.).

Tussen deze entiteiten zijn interfaces: • tussen individuen en organisaties (leiderschap, cultuur, functiebeschrijving, etc.); • tussen organisatie en omgeving (visie, missie, strategie, SWOT, doelen, plannen, marktonderzoek, etc.). Op deze manier beschouwend zien we een open systeem, interacterend in haar omgeving, en zich ontwikkelend als een ‘lerende organisatie’. Tot slot wordt aandacht besteed aan de beheerste aanpak van veranderingen: • maak een diagnose van de huidige situatie en de aanleiding voor de verandering; • stel doelen en definieer de gewenste situatie; • beschrijf de strategie: hoe van “ist” naar “soll”; • maakt plannen-van-aanpak om de strategie vorm te geven; • evalueer de veranderinspanning (i.c. zijn de doelen bereikt?); • stabiliseer de nieuw bereikte situatie en breng ‘stabiliteit’ en ‘flexibiliteit’ in evenwicht.

68

Bijlage G: Psychological foundations (Staw) Inleiding In het voorwoord stelt auteur (of beter: samensteller) B.M. Staw dat zijn motivatie om tot het boek Psychological foundations of organizational behavior (1977) te komen vooral is gevoed uit frustratie. De studenten iets vertellen over het brede thema “waarom gedragen organisaties zoals ze zich gedragen?” en tegelijk een ‘capita selecta’ aanbieden uit het brede scala aan kwaliteitsliteratuur tegen een aanvaardbare prijs, bleek een nog niet bestaande combiinatie. Deze observatie/frustratie was de belangrijkste drijfveer om het boek samen te stellen. In zes stappen worden ‘topics’ behandeld, elk van zowel fundamentele als ook van meer toegepaste aard (om toch vooral het gehele spectrum af te dekken). De zes stappen worden hieronder toegelicht. De keuze van de literatuur was persoonlijk van aard (van Staw dus) en 35 is van recente datum alsook meer klassiek van aard . Staw zet hier ook een kanttekening bij: oude werken zijn klassiekers en daarmee niet slecht. Nieuwere werkstukken moeten op gepaste wijze worden gewantrouwd. In deze context meldt Staw dat hij in het laatste hoofdstuk een artikel van zijn eigen hand heeft opgenomen, dat bij uitgifte van het boek een zeer recent stuk was: “The experimenting organization: problems and prospects”.

Individual Behavior De beginselen van motivatie worden behandeld, te beginnen – vanzelfsprekend – met Maslow. De invloed van betaling (voor werk) en ‘job-enrichment’ met daaruit voortvloeiende strategieën komen voor het voetlicht. Bevrediging in het werk, mede gebaseerd op een gevoel van billijkheid, leidt tot een aanvaardbaar niveau van ‘quality of working life’.

Social and Self Perception Perceptie of mindset is het mechanisme dat de waarneming op een persoonlijke manier filtert. Naast de verbale is er ook de non-verbale communicatie de mede bepaalt hoe een boodschap wordt overgebracht. Een stereotype is een overdreven beeld van een groep mensen dat niet klopt met de werkelijkheid. Het is vaak een vooroordeel of negatief en wordt vaak gebruik als rechtvaardiging van bepaalde discriminerende acties.

Socialization Onderkend worden drie processen die centraal staan bij sociale biïnvloeding: compliance (een individu accepteert een zekere invloed van een ander), identification (een individu herkent het nieuwe gedrag als zinvol bij het bevredigen van behoeften) en internalization (het nieuwe gedrag maakt deel uit van het stelsel van waarden en normen van dat individu). Individuen willen behoren tot (referentie)groepen. Mensen gedragen zich in een rol, deel uitmakend van een groep.

Power and Influence Leiderschap is gebaseerd op een machtspositie. Macht kent zes aspecten. Zo is er de beloningsmacht, welke veronderstelt dat de leider aan zijn volgelingen beloningen (bv een gratificatie) kan geven (vb. manager in een bedrijf). Referentiemacht bestaat wanneer 35

Aangetekend zij dat het boek dateert van 1977 en dus inmiddels ook al weer dertig jaar oud is.

69

anderen de leider zien als een rolmodel, en van zijn team deel willen uitmaken (vb. de koningin). Men spreekt van informatiemacht wanneer de leider beschikt over toegang tot informatie, die van belang is voor het handelen van de groepsleden (vb. leidinggevende van een bedrijf, die “ingangen” heeft bij een ander bedrijf of organisatie, van belang bij het bereiken van doelstellingen). De gelegitimatiseerde macht bestaat wanneer de leider nu eenmaal op de positie zit waar de regels en normen vandaan komen (vb. de ministerpresident). De expert-macht is gebaseerd op de kennis of vaardigheid van de leider (vb. de hoogleraar in enig domein). Ten slotte is er de macht om te (kunnen) dwingen, zoals dictators dat doen (op straffe van ‘x’). Leiders zijn betrokken bij besluitvorming, die soms met of door een groep moet plaatsvinden. Het model – beslisboom – van Vroom is uitgewerkt (zie ook paragraaf ‘Leiderschap en management’ op blz 65).

Group Processes Groepen zijn samenwerkende individuen, en een onmiskenbaar fenomeen in hedendaagse organisaties. Het groepsproces kent een eigen dynamiek. Dit proces kent ook haar eigen uitwassen. Een bekend fenomeen is het zgn. ‘groepsdenken’, waarbij zich een zekere tunnelvisie ontwikkeld, zonder remming van een gezonde natuurlijke (zelf)kritiek: de cohesie van de groep is dan te groot. De groepstructuur kent rollen, normen, plaats voor leiderschap, taken en doelen. Noot: Staw noemt het niet expliciet, maar aan de orde komen de bekende fasen forming, storming, norming, performing en adjourning.

Organizational Effectiveness De centrale vraag is ‘hoe de effectiviteit van de organisatie (blijvend) te vergroten?’. Genoemd wordt de stategie ‘toon jezelf ongevoelig voor de omgeving’; meer op de omgeving gericht is de strategie ‘toon jezelf adaptief’; de meest agressieve strategie is ‘neem het initiatief bij de verandering: vul je eigen omgeving in’. Deze strategie te vertalen in de wijze waarop centralisatie en control worden ingericht, alsook in bewegingen als fuseren, opsplitsen, of een joint venture aangaan. Staw sluit dit deel af met het reeds in de inleiding genoemde hoofdstuk ‘The experimenting organization: problems and prospects’. Het hier aangehaalde stuk van Staw beschrijft: • het uitzaaien van in de praktijk (i.c. behavioral science research) opgedane kennis naar lokale (individuele) organisaties als beweging, in relatie tot • een tegengestelde beweging waarbij de lokale (individuele) organisatie gebruik maakt van theorieën die in afzonderlijke wetenschappelijke omgevingen zijn ontwikkeld. Deze in onderling samenhang te beschouwen en tegengestelde bewegingen – in het boek 36 grafisch weergegeven in twee afzonderlijke figuren – zie ik terug in een document dat jaren later – 2004 – verschijnt. Het document is te vinden op de website van CapGemini. Het diversiteitsmodel op blz 7 (van 19) van het op deze url te downloaden pdf-document vertoont veel gelijkenis met de twee ineen geschoven figuren die afzonderlijk in dit boek zijn opgenomen. De hier gelegde relatie is gerechtvaardigd omdat het pdf-document de referentie kent: “Demography and Diversity in Organizations: A Review of 40 Years of Research” (1998), in het door B.M. Staw, R.I. Sutton geredigeerde “Research in Organizational Behavior,Vol 20”. 36

Zie http://origin.nl.capgemini.com/resources/thought_leadership/maak_verschil_met_diversiteit/

70

Bijlage H: Psychology and Industry Today (Schultz) Inleiding Een samenvatting van Psychology and industry today, An introduction to industrial and organizational psychology van Duane P. Schultz en Sydney Ellen Schultz (4th ed, 1986). Veertien hoofdstukken verdeel over vijf delen zijn hieronder kort samengevat.

De praktijk van industriële psychologie Industriële psychologie wordt gedefinieerd als de toepassing van de methoden, feiten en principes van de gedragswetenschappen op de mensen in werkomstandigheden. De basistechnieken zijn (objectief waarneembare) observatie en het gebruik van het experiment. De uitdagingen van de industriële psychologie zijn gelegen in 1) het voorkomen van kwakzalverij, 2) het gebruik van de taal die wordt begrepen door het management, 3) het overwinnen van de terughoudendheid om nieuwe methoden te proberen (veranderangst) en 4) de spanning tussen ‘wetenschap’ en ‘praktische toepasbaarheid’. De te bestijken domeinen zijn die van werving en selectie, training en ontwikkeling, leiderschap, motivatie, arbeidssatisfactie, organisatiepsychologie, werkomstandigheden, veiligheid en gezondheid, stress en klantpsychologie. Bij experimenten gelden enkele uitgangspunten: vanzelfsprekend zijn de observaties en experimenten objectief en plaatsvindend onder goed gedefinieerde omstandigheden. Beproevingen moeten verifieerbaar zijn, waaronder de eis van de reproduceerbaarheid (onder dezelfde omstandigheden leiden de experimenten tot steeds weer dezelfde uitkomst). Experimenten bij groepen vereist de aanwezigheid van een referentiekader: een controlegroep. Het gedrag van de afhankelijke variabele wordt onderzocht als functie van de onafhankelijke variabele. Statistische technieken als normale verdeling, gemiddelde, mediaan, standaarddeviatie, correlatie coëfficient worden gehanteerd.

Psychologie van personeel Een selectieproces geschiedt langs verschillende stappen. Ten eerste moet het werk zijn geanalyseerd met componenten en taken, waarvoor bepaalde kennis, vaardigheid en ervaring benodigd is. Ten tweede moet de kandidaat – als potentiële vervuller van de vacature op het werk – zijn geanalyseerd: heeft hij/zij de juiste opleiding, vaardigheden, ervaring en competenties. Om kandidaten te selecteren zijn er instrumenten als het interview (wel of niet gestructureerd), assessment centers en werksimulatie. Ten slotte is het zaak om het één (het werk) en het ander (de verzameling kandidaten) optimaal op elkaar af te stemmen. Onderscheid wordt gemaakt tussen ‘placement’ (welk werk past bij een zeker persoon) en ‘selection’ (welke persoon past bij een zekere werkinhoud). De psychologische test moet aan eisen voldoen ter zake van standaardisatie, objectiviteit en normen. Betrouwbaarheid zegt iets over de consistentie van de metingen in het experiment. Validatie zegt iets over de mate waarin hetgeen wordt gemeten, ook werkelijk iets zegt over het probleem dat wordt onderzocht. Beoordeling van het werk geschiedt zo objectief mogelijk, maar het subjectieve element is nu eenmaal niet of slecht uit te bannen. Natuurlijk helpt het wanneer beoordelaars adequaat

71

worden geïnstrueerd, en wanneer objectieve normen – waar tegen kan worden beoordeeld – beschikbaar zijn, dan wordt de beoordeling uitvoerbaar. In dit kader geldt MBO (management by objectives) als een goede filosofie. Training kan op verschillende manieren geschieden. Zo kan on-the-job-training plaatsvinden, maar ook een training in een gesimuleerde werkomgeving. Een combinatie van theorielessen (bv een dag in de week) en praktijkervaring onder begeleiding van ervaren werknemers (bv gedurende de overige dagen in de week), en ook ‘computer assisted instruction’ waarbij met behulp van de computer mensen worden geinstrueerd. Voor managers gelden technieken als ‘job rotation’, ‘case study’ methoden, ‘business games’, rollenspelen en ‘sensitivity training’.

Psychologie van de organisatie Leiderschap was in den beginne (althans van de vorige eeuw) min of meer synoniem met de mate waarin de productie slaagt. Later werden ook de menselijke relaties van belang geacht (met o.m. theorie X en theorie Y van McGregor). De situationele benadering is momenteel de vigerende methode om leiderschap ‘neer te zetten’. Hier speelt o.m. een rol hoe de volgers de leider volgen. Bij leiderschap hoort macht. Deze macht kan op verschillende manieren worden afgeleid. Leiders geven aandacht aan ‘mensen’ en aan ‘prestaties’. Accenten kunnen onderling verschillen en karakteriseren de huidige generatie leiders. Met motivatie van personeel staat of valt het feit dat goede of slechte producten of diensten worden opgeleverd. Er bestaan verschillende theorieën omtrent de motivatie. McClelland heeft betoogd dat de wil om een klus succesvol af te ronden een drive is bij veel mensen. De behoefte van mensen is in verschillende studies in kaart gebracht. Maslow heeft een behoefte-hierarchie beschreven lopend van heel basaal (fysieke behoefte) via veiligheid, liefde en respect naar het hoogste niveau van zelfverwezenlijking. Alderfer heeft een soortgelijk, maar minder rigide of hierarchisch stelsel gedefinieerd: Existence, Relatedness en Growth (ERG). Herzberg heeft z’n motivatie-hygiene theorie opgesteld. Uit laatstgenoemde theorie is het begip ‘job enrichment’ voortgekomen, gericht op het genereren van maximale arbeidssatisfactie. Er zijn vijf basisdimensies van een functie: variëteit in vaardigheden, taakidentiteit, taakbelangrijkheid, zelfstandigheid en terugkoppeling; op deze dimensies wordt gescoord vwb motivatie, bevrediging en prestatie. Naast deze inhoudsgerelateerde theoriën zijn er ook procesgerelateerde theorieën, gericht op het bereiken van een doel, het hebben van een verwachting, of het gevoel van billijkheid (maw staat de input in redelijke verhouding tot de output). Een zekere set aan persoonlijke eigenschappen resulteren in een hoge arbeidsmoraal, als bovendien de inhoud van het werk aanspreekt, volgt een hoge ‘job involvement’. Tegenover het hoog-motiverende van een ‘tweede carriere’ staat het tragischdemotiverende van ‘werkeloosheid’. Werk geschiedt in groepen, formeel dan wel informeel. Organisatiestijlen kunnen langs klassieke of moderne lijnen zijn opgetrokken. De klassieke stijl is bureaucratisch van aard; zij kent vier kenmerkende dimensies: verdeling van werk, delegatie van verantwoordelijkheid, ‘span of control’ en structuur (lijn, staf, matrix, etc.). Bureaucratieën tonen in het algemeen weinig gevoel voor de motivatie, behoefte en waarden van de individuele medewerker. Moderne organisaties hebben juist wel oog voor deze menselijke waarden. Verrijking van werk (functie) moet ertoe leiden dat menselijk potentieel maximaal wordt aangesproken. Het stimuleren van participatie van werknemers is het doel van de introductie van ‘quality of work life’, ‘quality-control circles’ en ‘organizational development’. Veranderprogramma’s worden

72

geduid met ‘interventies’. Belangrijke kracht in dit krachtenspel is de vakbond, waarin werknemers zijn georganiseerd en op die manier een vuist kunnen maken.

De werkplek Arbeidssatisfactie wordt mede beïnvloed door de arbeidsomstandigheden. Onderscheiden worden fysieke omstandigheden zoals de lokatie: nabijheid van winkels, bereikbaarheid (al dan niet met openbaar vervoer), liften, toegankelijkheid voor gehandicapten, etc. Voorts te denken aan zake als verlichting, geluid, kleur, muziek, temperatuur en luchtvochtigheid. Daarnaast zijn er de tijdsgerelateerde aspecten als werk- en rusttijden, de vier- of vijfdaagse werkweek, part-time werk, etc.Ten slotte zijn er de de omgevingscondities met psychologisch effect die van belang zijn, zoals vermoeidheid en verveling. Speciaal aandachtspunt betreft het thuiswerken: een uitkomst of een teleurstelling (vanwege de negatieve aspecten in het sociale en psychologische domein). Een ontwikkeling volgend op de studies waarmee Taylor zo bekend is geworden (analyse van tijd-en-beweging, gericht op een optimale verdeling van partjes van het werk) is die van de man-machine-systemen, gericht op een optimale afstemming van de sterke dingen van de mens (complexe informatieverwerking en analyse) met die van machines (worden niet moe, doen besluitvorming op grond van eenvoudige, harde regels en maken daarin geen fouten). Ergonomisch verantwoord werkplekontwerp is gericht op een optimale cybernetische werking van operator-met-machine-interface. De wijze waarop informatie wordt aangeboden aan de operator (kwantitatief, kwalitatief, controle [bv aan/uit of goed/slecht]) maakt hier deel van uit. Naast visuele interactie tussen mens en machine kan deze interatie ook geschieden op basis van geluid (auditief) of gevoel (tactiel). Met de analyse ‘SIMBIOSIS’ worden de uitgangspunten gedefinieerd, zinvol om de (negen) interactiedomeinen tussen mens en machine te definiëren: Surveillance, Intervention, Maintenance, Backup, Input, Output, Supervision, Inspection, en Synergie. De werkgever moet ervoor zorgen dat de veiligheid en de gezondheid van de werknemer geborgd is. Ongelukken op het werk behoeven dan ook immer aandacht en onderzoek, gericht op preventie van herhaling. De oorzaken zijn terug te voeren naar aspecten van het werk (branch, werktijd, verlichting, temperatuur, etc.) of naar persoonlijke factoren (intelligentie, fysieke conditie, vermoeidheid, etc.). Speciale aandacht geniet het gebruik van alcohol en drugs (in relatie tot het werk); hiertoe worden in de praktijk specifieke programma’s geïnitieeerd. Stress (fight or fly; vechten of vluchten) als gevolg van het werk is een belangrijk punt van aandacht. Ook hier geldt dat persoonlijke factoren een rol spelen vwb de gevoeligheid. Zo worden Type A naast Type B personen onderkend. Type A is haastig, competetief, altijd het gevoel dat het ‘nu’ moet gebeuren (de zgn. ‘workaholics’). Dit type is – hoe kan het ook anders – relatief gevoelig voor stress. Type B mensen zijn in dit alles juist het tegenovergestelde. Stress uit zich in fysieke en psychische aspecten. Belangrijkst zijn toch wel de gevolgen voor hart- en bloedvaten. De burnout is de stress die onbehandeld blijft. Het omgaan met stress is een uitdaging voor zowel de organisatie als de individu. Spanning laten afvloeien op een alternatieve manier (bv sporten) helpt!

Klant psychologie Het gedrag van de klant is van groot belang. Via surveys en in-depth onderzoeksmethoden probeert men de motivatie en het kiesgedrag van de consument in kaart te brengen, of beter: 73

te voorspellen, opdat er op kan worden ingespeeld. Advertentiecampagnes moeten helpen bij het richten of mobiliseren van de wensen van de klant. Via het vestigen van de aandacht op het product moet het uiteindelijk natuurlijk leiden tot het feitelijk kopen van het product. Bekendheid van handelsmerken en het hoog houden van een imago zijn belangrijke uitdagingen van producenten. Het introduceren van nieuwe merken is risicovol: tegenover één succes staan vele mislukte marktintroducties. Marketeers richten zich vaak tot speciale groepen in de maatschappij: werkende vrouwen, ouderen, kinderren. Juist kinderen zijn interessant, het gezegde luidt immers “jong geleerd, oud gedaan”.

74

Bijlage I: Integrated Logistics Support bij Defensie Algemeen In den beginne is er de functionele behoefte (laten we zeggen 'luchtverdedigingcapaciteit, of op een lager abstractieniveau 'voortstuwing van een schip'). Voor de fysieke invulling van deze functionaliteiten zijn verschillende alternatieven voorhanden. Bij 'luchtverdediging' kan worden gedacht - zoals inmiddels bij de Koninklijke marine ingevuld – aan het LCF (luchtverdedigings- en commandofregat). Ook kan de ontwikkeling van onbemande vliegtuigjes met sensoren en gerelateerde bewapening vanaf andere platforms een invulling geven aan deze functionele behoefte, en wellicht zijn nog andere alternatieven denkbaar. Bij de functionele behoefte aan 'voortstuwing van een schip' kan worden gedacht aan nucleaire en stoominstallaties, alsook aan diesels en gasturbines. Ook combinaties van deze vormen kunnen een rol spelen, en er zijn ongetwijfeld ook nog minder beproefde, maar toch interessante alternatieven denkbaar. Waar het vervolgens om gaat is het doorrekenen van deze alternatieven. Men kan de nettocontante-waarde van de verschillende investeringsalternatieven van een zekere functionele capaciteit berekenen als criterium op basis waarvan keuzes kunnen worden gemaakt. In de ILS-filosofie (ILS staat voor ‘integrated logistics support’) geldt hiervoor echter de LCC (‘lifecycle costs’) waarin de exploitatiekosten kunnen worden meegenomen in de vergelijkingsberekening. Van een eenmaal gekozen fysiek alternatief (ter invulling van de functionele behoefte) moet vervolgens de exploitatieperiode optimaal worden voorbereid. De LSA (‘logistic support analysis’) speelt hier een rol. Een link naar de techniek in de economische wetenschap van 'activity based costing' kan eenvoudig worden gelegd. Vanzelfsprekend wordt de materiële exploitatie uitgevoerd met personele en materiele middelen. Bij materiële exploitatie moet worden gedacht aan 'uit te voeren taken' aan en met materieel. Drie groepen van taken kunnen worden onderscheiden: • bedieningstaken (voor deze beschouwing niet interessant); • correctief onderhoud; • preventief onderhoud. In het ontwerpstadium wordt in beginsel gestreefd naar onderhoudsvrij materieel. Dat is een niet haalbaar doel, maar de lat moet hoog worden gelegd, en bovendien moet worden bedacht dat de kosten van materiële exploitatie telkens weer terugkomen en bovendien alleen in dit ontwerpstadium significant beïnvloedbaar zijn. Bij reeds in exploitatie genomen materieel is deze beïnvloedbaarheid niet of nauwelijks aanwezig. Mocht dit ogenschijnlijk toch zo zijn, dan heeft men kennelijk de hand weten te leggen op onnodig onderhoud, dat ook 37 toen het nog uitgevoerd werd feitelijk onnodig was .

37

Vergelijk het verversen van olie in de motor van de auto. Als een olieverversing per 20.000 kilometer

afdoende is, dan is een olieverversing per 10.000 kilometer zeker afdoende. De verlaging van de onderhoudsfrequentie van eens per 10.000 kilometer naar eens per 20.000 kilometer is dan ook een voorbeeld van ogenschijnlijke verlaging van de onderhoudsinspanning, maar in feite is hier slechts redundant onderhoud geëlimineerd.

75

De set van onderhoudstaken, gerelateerd aan materieel (i.c. een wapensysteem: schip, radar, vliegtuig of iets dergelijks), wordt in dit ontwerpstadium vastgesteld aan de hand van de zgn. FMECA (de afkorting staat voor ‘failure mode, effect and criticality analysis’). Sommige taken worden pas uitgevoerd als daartoe aanleiding bestaat (correctief onderhoud: het vervangen van de TL-buis omdat deze kapot gaat), andere taken worden uitgevoerd omdat het effect of ‘criticality’ van de gerelateerde 'failure mode' wel heel ingrijpend is (preventief onderhoud: olie bijvullen in dieselmotor, teneinde schade aan kostbare en lastig te vervangen bewegende delen te voorkomen). Nadat alle taken zijn onderkend aan de hand van genoemde FMECA (gevolgd door de toedeling naar 'correctief' of 'preventief') volgt de analyse van de benodigde 'logistic support' per taak (i.c. de LSA [logistics support analysis]). Deze 'logistic support' moet ruim doch uitputtend worden begrepen, en wel in een concreet aantal aspecten: niet alleen ‘benodigde reservedelen’ en ‘specifiek gereedschap’ maar ook ‘infrastructuur’, ‘doorlooptijd’, ‘specifieke vaardigheden’ en ‘personele capaciteit’ maken er deel van uit. Een analyse van het niveau waarop de taken moeten worden uitgevoerd (organiek, depot level of iets dergelijks rondt de LSA af. Een verwachting van de frequentie van de uit te voeren taak alsmede de verwervingsinspanning (kosten van reservedelen, bestel- en levertermijn etc) maken uiteindelijk uit of men feitelijk een zekere voorraad aanhoudt, dan wel dat een en ander pas wordt verworven wanneer een en ander benodigd is. De resultaten van deze analyses worden opgeslagen in de zgn. LSAR-database (waarbij LSAR staat voor ‘logistics support analysis record’).

Training Een soortgelijke analyse kan worden gemaakt voor de 'match' tussen benodigde en door (defensie)scholen aan te leveren vaardigheden: de zgn. 'training needs analysis'. In dit kader kan de vergelijking worden gemaakt met de 'getrainde aap' (vergelijk hier het grootste deel van de autorijdende mensheid dat slechts weet heeft van stuur, gas- en rempedaal, en niet van de Ricardo-verbrandingskamer in de dieselmotor of de rol van de bobine in het ontstekingscircuit van de benzinemotor). Als de telefooncentrale aan boord van het fregat defect raakt, moet deze worden gerepareerd; niemand heeft op dat moment behoefte aan de korporaal of sergeant die precies weet hoe een en ander is, of had moeten zijn ontworpen, doch niet in staat is de oorzaak van het defect te elimineren (en dat komt helaas voor...). Deze beschouwing is gebaseerd op 'de uit te voeren taak' en staat haaks op een afzonderlijke beschouwing van de entiteiten 'onderhoud' en 'bevoorrading'. Deze integrale benadering zou deel uit moeten maken van het materieelbeleid. Meer in het bijzonder van het beleid inzake de materiële exploitatie, en ook van de personele exploitatie (m.n. het opleidingsbeleid). Het is daarbij goed om te realiseren dat een en ander pas deel kan uitmaken van het materieel en personeel exploitatiebeleid wanneer het in de fase hieraan voorafgaand (in de levenscyclus van het materieel) eveneens wordt benaderd in een geïntegreerde context, met de uit te voeren taak als verbindend element.

Gestructureerd Storing Zoeken [GSZ] In opdracht van de Koninklijke marine heeft TNO Technische Menskunde een methode ontwikkeld waarmee beginnende onderhoudstechnici hun prestaties in het storingzoeken kunnen verbeteren. Deze methode heet: gestructureerd storingzoeken (GSZ). De methode is uitgetest bij de Wapentechnische School (WTS) van de Koninklijke marine. Het succes van 76

de methode heeft ertoe geleid dat de WTS de methode als basis van haar functieopleidingen heeft gekozen. GSZ koppelt een gestructureerde manier van storingzoeken aan een indeling van installaties in functionele niveaus. GSZ is een plan van aanpak, te gebruiken bij iedere storing. Het plan van aanpak is vastgelegd in een daartoe ontwikkeld 'foutzoekformulier'. De nadruk ligt op het uitsluiten van grote delen van een installatie door te denken, niet door te meten. GSZ leidt tot sneller en meer succesvol storingzoeken. Onderzoek heeft aangetoond dat onderhoudstechnici die getraind zijn in GSZ meer dan twee keer zo veel storingen oplossen als vergelijkbare onderhoudstechnici die op de reguliere wijze getraind zijn. De storingen worden bovendien in kortere tijd opgelost. Daarnaast gaat het systeeminzicht sterk vooruit en wordt het storingzoeken veel gestructureerder. Beginnende onderhoudstechnici hebben vaak grote problemen bij het storingzoeken: gemiddeld lossen zij slechts ca. 40% van de storingen succesvol op (aldus TNO Technische Menskunde)! Deze problemen worden o.a. veroorzaakt door een gebrekkig systeeminzicht en te weinig aandacht voor training in storingzoeken tijdens de opleiding. In het kader van voorliggende studie is het van belang om te zien dat GSZ kan worden uitgelegd als het omgekeerd doorlopen van de FMECA: • in de FMECA worden door de ontwerper te onderkennen faalvormen van het systeem, welke elk een zeker effect sorteren en in meer of mindere mate kritiek zijn voor het functioneren van dit systeem, nader geanalyseerd; • bij GSZ wordt juist uitgegaan van het waargenomen effect en gestructureerd – op basis van eliminatie van alternatieve faalvormen – gezocht naar de oorzaak. Een goed gedocumenteerde FMECA – bijvoorbeeld in de LSAR – helpt dus bij de voorbereiding (training) en uitvoering van het feitelijk storingzoeken in de praktijk. De FMECA ligt ten grondslag aan de inventarisatie van uit te voeren taken, die vervolgens worden geanalyseerd op de behoefte aan logistieke ondersteuning (aldus de kern van de ILS/LSA-aanpak).

Appreciatie Net als de initiële bevoorrading wordt het initiële opleidings- en trainingsprogramma voorbereid gedurende het nieuwbouwtraject. Bij het samenstellen van een dergelijk programma wordt uitgegaan van de technische handboeken alsmede van de ervaring van de scholen van de Koninklijke marine. Een criterium voor de omvang en diepgang van het programma is er eigenlijk niet. De nadruk van de scholen ligt bij het ‘hoe’ (kennis) en minder bij het ‘wat’ (vaardigheden). Zo is ook het ‘gestructureerd storingzoeken’ [GSZ] tot stand gekomen: hoe train ik het onderhoudspersoneel het best; de relatie die bestaat met de faalboomanalyse [FMECA] wordt daarbij niet als uitgangspunt genomen. In plaats daarvan wordt in feite het traditionele wiel opnieuw uitgevonden. Immers, hetgeen de ontwerper al heeft bedacht wordt door de scholen opnieuw als leerdoelstelling geformuleerd. Het feit dat de opleidingsprocessen bij Defensie zich (geheel) afspelen in het P-domein maakt een interactie met (de ontwikkelingen in) het M-domein en daarmee de integratie met onderhouds- en bevoorradingsprocessen niet vanzelfsprekend.

77