ing. E.J. Moleman BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT

ing. E.J. Moleman

BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT

Auteur

: ing. E.J. Moleman

Jaargang : MRE 2005-2007 Externe begeleider : drs. L.B. Uittenbogaard Interne begeleider : ing. T.M. Krouwels


Nieuw-Vennep, 6 september 2007 Niet vertrouwelijk - © Copyright E.J. Moleman


VOORWOORD Het rapport dat voor u ligt is geschreven in het kader van de afronding van mijn studie aan de Amsterdam School of Real Estate, opleiding Master of Real Estate jaargang 2005–2007. Nieuw-Vennep, 6 september 2007 E.J. Moleman

1


SAMENVATTING Uit onderzoek is gebleken dat de traditionele bouworganisatievorm in Nederland nog de meest gebruikte

organisatievorm

is. De

laagste

prijs is

daarbij

meestal

nog

het

bepalende

selectiecriterium. Het is echter niet duidelijk of deze organisatievorm te allen tijde toepasbaar is en of niet ieder project, op grond van haar specifieke kenmerken, om maatwerk vraagt. Daarom wordt in dit rapport onderzocht welke factoren voor een bouwproject bepalend zijn bij de keuze voor een geschikte organisatievorm. Daarnaast wordt beschreven, hoe kan worden vastgesteld welke organisatievorm past bij een specifiek project. Naast de traditionele organisatievorm wordt in Nederland ook regelmatig de bouwteamorganisatie en de design & build organisatie toegepast. Uit onderzoeken blijkt echter dat opdrachtgevers het meest bekend zijn met de traditionele organisatievorm. Alle andere organisatievormen zijn voornamelijk varianten op voornoemde organisaties. De organisatievarianten komen tot stand door toevoegingen van bijvoorbeeld financiering of onderhoud en beheer aan bestaande organisatie- en contractvormen. Uit onderzoek is gebleken dat de bestaande organisatievormen niet altijd even succesvol zijn. Eén van de oorzaken hiervan is dat de organisatievorm niet wordt afgestemd op het project en de visie van de opdrachtgever. Meestal wordt gekozen voor een bepaalde organisatievorm omdat men die al vaker heeft toegepast of kiest men voor een bepaalde vorm op grond van zogenaamde juridische beperkingen. Na bestudering bleek dat de bestaande organisatievormen, op basis van hun karakteristieken, goed zijn te categoriseren. Op basis van de kenmerken van de diverse organisatievormen is een kwadrantenmodel ontstaan waarin de organisatievormen kunnen worden ondergebracht in een viertal kwadranten. Het kwadrantenmodel is vertaald naar een zogenaamd communicatiemodel dat als hulpmiddel kan worden gebruikt bij de keuze van een passende organisatievorm of het op maat samenstellen hiervan. Aan de hand van een door de opdrachtgever ingevulde stellingenlijst visualiseert het communicatiemodel de voor het project gewenste organisatiekarakteristieken. Hiermee wordt het mogelijk om ook de minder prominent aanwezige voorkeuren van opdrachtgevers voor bepaalde organisatiekarakteristieken zichtbaar te maken. Zo kunnen deze voorkeuren in een vroegtijdig stadium worden besproken en worden ingepast in de bouworganisatievorm voor een bepaald project. Door het communicatiemodel op elk project toe te passen wordt het voor het bouwbedrijf mogelijk om maatwerkorganisaties aan te bieden.

2


INHOUDSOPGAVE 1

2

3

4

INLEIDING

5

1.1

AANLEIDING

5

1.2

VRAAGSTELLING

5

1.3

DOELSTELLINGEN EN AFBAKENING

6

1.4

ONDERZOEKSMETHODE

6

1.5

OPBOUW VAN DE MASTERPROOF

7

ORGANISATIEVORMEN IN DE BOUW

8

2.1

INLEIDING

8

2.2

BOUWORGANISATIEVORMEN 2.2.1 Algemeen 2.2.2 De traditionele organisatie van een bouwproject 2.2.3 Bouwteam 2.2.4 Design & build

8 8 9 11 13

2.3

BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD 2.3.1 Algemeen 2.3.2 Belangen klant vs. belangen bouwbedrijf 2.3.3 Waardecreatie 2.3.4 Innovatie 2.3.5 Transactiekosten 2.3.6 Faalkosten

14 14 15 17 18 19 19

2.4

CONCLUSIES BOUWORGANISATIEVORMEN

20

DE OPDRACHTGEVERS IN DE BOUW

22

3.1

INLEIDING

22

3.2

TYPERING VAN OPDRACHTGEVERS

22

3.3

PRIMAIRE BELANGEN 3.3.1 Primaire belangen van de opdrachtgevers 3.3.2 Primaire belangen van de aanbieder

23 24 24

3.4

DE AFGELEIDE BELANGEN 3.4.1 Algemeen 3.4.2 Transactiekostenbelang 3.4.3 Informatiebelang 3.4.4 Rationaliteitbelang 3.4.5 Mededingingsbelang 3.4.6 Innovatiebelang

24 24 25 25 25 26 26

3.5

BEPALENDE FACTOREN BIJ DE KEUZE VOOR EEN ORGANISATIEVORM 3.5.1 Algemeen 3.5.2 Betrouwbaarheid 3.5.3 Transparantie

26 26 27 27

3.6

CONCLUSIE

27

EEN PASSENDE ORGANISATIEVORM

29

4.1

BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD 4.1.1 de theorie en de visie van opdrachtgevers 4.1.2 Analyse

29 29 29

4.2

COMUNICATIEMODEL

31

3


4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4

5

6

Maatwerkoplossing Projectspecifieke omstandigheden Meest geschikte organisatievorm communicatiemodel

31 31 33 35

HET COMMUNICATIEMODEL GETOETST

37

5.1

INLEIDING

37

5.2

DE TOETS

37

5.3

DE RESULTATEN

37

5.4

CONCLUSIE

40

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

42

6.1

CONCLUSIES

42

6.2

AANBEVELINGEN 6.2.1 Algemeen 6.2.2 BAM Utiliteitsbouw bv

42 42 43

7

LITERATUURLIJST

44

8

BIJLAGEN

46

4


1 INLEIDING 1.1

AANLEIDING

Uit onderzoek van AVBB1 blijkt dat de bouwbedrijven in Nederland niet alleen een rol zouden moeten spelen als capaciteitsleverancier bij de realisatie van bouwprojecten, maar dat zij ook een proactieve rol zouden moeten spelen in bijvoorbeeld de ontwikkelingsfase.2 Opdrachtgevers in de bouw geven aan dat zij voordelen zien in de samenwerking met uitvoerende bouwbedrijven, maar de mate waarin zij gebruik maken van de diensten van bouwbedrijven in de ontwikkelingsfase van een project zijn beperkt. Dit zou kunnen betekenen dat partijen toekomst zien in andere organisatievormen, maar dat zij onvoldoende kennis hebben van de mogelijke voordelen. Ook de aanwezigheid van mogelijke barrières of het gebrek aan vertrouwen kunnen een oorzaak zijn van de terughoudendheid van partijen. BAM is één van de partijen die in haar beleidsplannen formuleert dat zij een actieve rol in projecten wil spelen vanaf de ontwikkelingsfase. Dit omdat zij in een markt waar alleen de laagste prijs geldt zij zich niet kan onderscheiden van de andere bouwbedrijven. De verschuiving van traditioneel bouwbedrijf naar ontwikkelend bouwbedrijf wordt “voorwaartse integratie” genoemd. Uit onderzoek van de Regieraad Bouw uit 2005 blijkt dat het merendeel van de aanbestedende partijen in Nederland nog kiest voor een traditionele organisatievorm. In veel gevallen wordt daarbij een bouwbedrijf geselecteerd op de laagste prijs. De vraag is echter of dit een bewuste keuze is en of deze organisatievorm ook altijd in het belang is van het betreffende project. De inschrijfprijs ten tijde van de aanbesteding hoeft immers niet overeen te komen met de uiteindelijke totaalprijs van een project en wat zegt de kostprijs van een project over de totale waarde daarvan? In dit rapport wordt beschreven welke organisatievormen in bouwend Nederland het meest worden gehanteerd. Daarnaast worden de specifieke kenmerken van deze bouworganisatievormen benoemd. Ook wordt onderzocht welke factoren van belang zijn bij de keuze van een organisatievorm en in welke mate de door opdrachtgevers gekozen organisatievorm aansluit op de specifieke projectomstandigheden. Het rapport zal worden afgesloten met een communicatiemodel dat als hulpmiddel kan worden gehanteerd bij de vaststelling van de meest passende organisatievorm voor een specifiek project.

1.2

VRAAGSTELLING

Naar aanleiding van de hiervoor beschreven probleemstelling wordt in deze masterproof de volgende centrale vraag gesteld:

1 2

AVBB (Algemeen Verbond Bouwbedrijf) is in december 2004 opgegaan in ‘Bouwend Nederland’ Dorée, A.G. en Ridder, H. de, 2003

5


Welke factoren zijn bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm van een bouwproject en hoe kan worden vastgesteld welke organisatievorm past bij een specifiek project. Om tot een gestructureerde beantwoording van de centrale vraag te komen is het noodzakelijk om het probleem in een aantal onderzoeksvragen onder te verdelen. Deze onderzoekvragen zijn als volgt geformuleerd: 1. Welke organisatievormen worden het meest toegepast bij bouwprojecten en wat zijn de specifieke kenmerken daarvan. 2. Wat zijn voor aanbestedende partijen bepalende factoren bij de keuze voor een organisatievorm. 3. Wat is de relatie tussen de projectspecifieke kenmerken en de organisatievorm.

1.3

DOELSTELLINGEN EN AFBAKENING

Met dit rapport wordt getracht antwoord te geven op de geformuleerde centrale vraag. Daarnaast heeft dit rapport als doelstelling om inzicht te verschaffen in de bestaande en meest gebruikte organisatievormen in de bouw. Op basis van de kenmerken van de diverse organisatievormen zal een communicatiemodel worden ontwikkeld dat kan dienen als hulpmiddel bij het aanbieden van organisatievormen op maat. In dit onderzoek zijn organisatievormen waarin financieringsconstructies een rol spelen buiten beschouwing gelaten. De reden hiervoor is dat het vaak alleen een toevoeging is aan bestaande organisatievormen, waarbij de betreffende toevoeging vaak niet bepalend is voor de keuze van deze organisatievorm. Wel zou financiering, als aanvulling op het communicatiemodel, in een later stadium kunnen worden toegevoegd. Ook is in deze masterproof geen rekening gehouden met de beperkingen die partijen mogelijk ondervinden ten gevolge van Europese aanbestedingsregels. Niet omdat deze regels niet van belang zijn, maar omdat deze ondergeschikt zouden moeten zijn bij de bepaling van de ideale organisatievorm. Vanuit de meest ideale organisatievorm voor een specifiek project zou moeten worden gezocht naar de juridische mogelijkheden om hier invulling aan te geven.

1.4

ONDERZOEKSMETHODE

Het onderzoek wordt gestructureerd aan de hand van de geformuleerde onderzoeksvragen en wordt als volgt opgebouwd: 1. De eerste onderzoeksvraag wordt beantwoord op basis van literatuuronderzoek. Het onderzoek richt zich daarbij op de beschikbare literatuur over organisatievormen in de bouw. 2. De

tweede

onderzoeksvraag

wordt

beantwoord

aan

de

hand

van

informatie

uit

onderzoeksrapporten van onder andere het Economisch Instituut Bouwnijverheid, de Regieraad

6


Bouw en Bouwend Nederland. Uit deze onderzoeksrapporten zullen de bepalende factoren worden geformuleerd. 3. De derde onderzoeksvraag zal worden beantwoord aan de hand van informatie uit onderzoeksrapporten van onder andere het Economisch Instituut Bouwnijverheid, de Regieraad Bouw en Bouwend Nederland en de beschikbare literatuur.

1.5

OPBOUW VAN DE MASTERPROOF

In hoofdstuk twee wordt, op basis van literatuuronderzoek een beschrijving gegeven van de diverse organisatievormen in de bouw en de specifieke kenmerken daarvan. Ook worden deze organisatievormen in dit hoofdstuk nader beschouwd. In hoofdstuk drie wordt inzichtelijk gemaakt welke factoren voor aanbestedende partijen bepalend zijn bij de keuze van de te hanteren organisatievorm. In hoofdstuk vier wordt het verband gelegd tussen de visie van de aanbestedende partijen en de analyse van de organisatievormen. Dit hoofdstuk wordt afgerond met een communicatiemodel wat de kenmerken van de diverse organisatievormen koppelt aan de projectspecifieke kenmerken en de voorkeuren van een opdrachtgever. In hoofdstuk vijf wordt het communicatiemodel getoetst. In hoofdstuk zes wordt het rapport afgerond met conclusies en aanbevelingen.

7


2 ORGANISATIEVORMEN IN DE BOUW 2.1

INLEIDING

Al lange tijd wordt de efficiency van het aanbestedingsproces en de keuze voor de juiste organisatievorm gezien als de meest bepalende factor voor het succes van bouwprojecten (Bennett en Grice, 1990). Volgens Newcombe (1992) is de wijze van aanbesteden van een project meer dan het tot stand brengen van een contractuele relatie tussen partijen. Ook Cherns en Bryant (1984) beweren dat de aanbesteding van een project meer is dan het creëren van een unieke samenstelling van sociale relaties. Amerikaans onderzoek (Gordon 1994) heeft uitgewezen dat het mogelijk is om de totale projectkosten met 5% te reduceren, alleen al door projecten op de juiste manier aan te besteden en te kiezen voor de meest passende organisatievorm. De keuze voor een niet passende organisatievorm wordt inmiddels gezien als een van de hoofdredenen voor mislukte projecten (Masterman, 1996). Uit onderzoek van Smith en Wilkins (1996) onder elf publiek gefinancierde ziekenhuizen in Groot Brittannië, De Verenigde Staten en Hongkong

blijkt

dat

bij

projecten,

die

op

traditionele

wijze

zijn

aanbesteed

de

projectdoelstellingen (planning en projectkosten) van de klant niet zijn gerealiseerd. Uit dat zelfde onderzoek blijkt dat de projecten die in een design & build samenwerking tot stand waren gekomen tot veel betere resultaten leidden. Dit had niet zozeer te maken met het design & build principe, als wel met het feit dat er hier een bewuste keuze was gemaakt voor een andere organisatievorm die was afgestemd op het project. Voor de traditionele samenwerkingsvorm daarentegen was in de meeste gevallen niet bewust gekozen, maar heeft men gehanteerd omdat men dat altijd zo deed.

2.2 2.2.1

BOUWORGANISATIEVORMEN Algemeen

De prestaties van de bouwindustrie zijn over de hele wereld al langere tijd onderwerp van discussie. Zo heeft men de laatste tien jaar gezocht naar een mechanisme om de bouwprestaties in Europa, het Midden Oosten, Azië, Australië en Afrika te verbeteren, maar consistente verbeteringen zijn uitgebleven. Ook in de Verenigde Staten ging het niet veel beter. Post (1998) schreef in een artikel van de ‘Engineering News Record’ dat klanten in de Verenigde Staten wel tevreden waren over de geleverde kwaliteit van het bouwbedrijf, maar gaven eveneens aan dat zij het betreffende bouwbedrijf niet opnieuw zouden inhuren. Van deze bouwbedrijven bleek 42% niet volgens planning op te leveren, 33% realiseerden het project boven budget en tegen 13% had de klant een proces aangespannen. Dit zelfde onderzoek in Groot Brittannië wees uit dat maar 68% van de klanten tevreden was over de prestaties van het bouwbedrijf. Slechts 45% van de klanten stelde dat hun project binnen budget was uitgevoerd en 62% van de projecten was opgeleverd voor of op het overeengekomen tijdstip.

8


In de Verenigde Staten hebben deze resultaten geleid tot diverse aanpassingen in de organisatie van bouwprocessen, met als doel de prestaties van de bouwindustrie te vergroten. Ook in Nederland zijn er in de loop van de jaren diverse bouworganisatievormen ontwikkeld. Naast de traditionele organisatie zijn in Nederland de belangrijkste organisatievormen: Bouwteam, design & build en allerhande

samenvoegingen van

diverse contractvormen. Ook wordt

de

Publiek Private

Samenwerking meer toegepast, deze organisatievorm wordt echter buiten beschouwing gelaten in dit rapport.

OPDRACHTGEVER FINANCIER PROJECT MANAGEMENT

FACILITY MANAGEMENT

PROGRAMMA MANAGEMENT

leveranciers

en

aannemers

CONSTRUCTION MANAGEMENT Realisatie door

Uitvoeringstekeningen

Detail engineering

Engineering

Technische specificatie

Functionele specificatie

Conceptueel ontwerp

Projectdefinitie

DESIGN MANAGEMENT

Realisatie

Figuur 2-1: De basis van het bouwproces

2.2.2

De traditionele organisatie van een bouwproject

Bij het traditionele samenwerkingsmodel, ook wel genoemd design-bid-build, neemt de aanbestedende partij een aantal belangrijke taken en verantwoordelijkheden op zich. Eén van deze taken betreft het opstellen van een programma van eisen, waarbij partijen zich veelal laten adviseren door een ontwerpende partij. Vervolgens zal een ontwerpende partij op basis daarvan een ontwerp uitwerken tot bestek en bestektekeningen. In het bestek wordt het ontwerp verder uitgewerkt en wordt beschreven welke producten en welke uitvoeringsmethoden dienen te worden toegepast. Het bestek zal veelal worden gebaseerd op standaard handelsproducten en standaard uitvoeringsmethoden. Daarna wordt een aantal uitvoerende partijen uitgenodigd om op basis van bestek en bestekstekeningen een prijsaanbieding te doen. Bij de beoordeling van de concurrerende

9


inschrijvingen wordt in de meeste gevallen de prijs als belangrijkste criterium gehanteerd en zal het werk worden gegund aan de laagste aanbieder. Er kunnen echter, naast de prijs, ook andere criteria worden meegewogen, zoals de kwaliteit, de uitvoeringsplanning, de technische kenmerken en het plan van aanpak. In dat geval zal het werk worden gegund aan de meest economische aanbieder. Tijdens de uitvoering van het werk is de aanbestedende partij verantwoordelijk voor de directievoering. Deze taak wordt meestal verzorgd door een derde, die door de aanbestedende partij wordt ingehuurd. De directievoerder vertegenwoordigt de aanbestedende partij tijdens de uitvoering van het project en controleert de werkzaamheden van alle bij het project betrokken partijen. Een traditioneel georganiseerd project kenmerkt zich door de vele partijen die hierbij een rol spelen. Elke discipline heeft strikt gescheiden taken en verantwoordelijkheden en ook de juridische verhoudingen tussen de partijen zijn strikt gescheiden. De aanbestedende partij blijft er in basis verantwoordelijk voor dat de raakvlakken tussen de diverse disciplines naar behoren worden ingevuld en ziet zich daardoor vaak gedwongen om veel controle uit te oefenen op de bij het project betrokken partijen. Er is een aantal nadelen te benoemen die inherent zijn aan een traditionele aanbesteding. Zo is een eerste nadeel dat de gespecificeerde (minimale) kwaliteitseisen de aanbieder zullen verleiden tot mindere prestaties. In het geval van twee aanbieders, die niet dezelfde prestatie leveren, kan degene met de hoogste prestatie zich niet onderscheiden. Dat betekent dat een aanbieder die een project binnen budget, binnen de gestelde bouwtijd en volgens de kwaliteitsstandaard van de klant realiseert geen voordelen heeft ten opzichte van een aanbieder die deze kwalificaties niet heeft. Dit leidt ertoe dat de betreffende aanbieder zijn kwaliteitsstandaard moet verlagen om volgens het “laagste prijs criterium” te kunnen aanbieden. Een tweede nadeel van de volledig uitgewerkte projectspecificaties en de voorgeschreven inspecties is dat ook onervaren partijen kunnen aanbieden, die anders niet in staat waren geweest het project aan te bieden en te realiseren. Dat betekent dus eigenlijk dat het bestek, dat is bedoeld om risico’s voor de klant te minimaliseren, juist risico’s voor de klant aantrekken. Ervaren en betrouwbare bouwbedrijven zijn bij een traditionele aanbesteding in het nadeel ten opzichte van de minder ervaren bouwbedrijven omdat ze zich uitsluitend op prijs kunnen onderscheiden. Je kunt dus eigenlijk stellen dat dit soort projecten, waarbij de klant professionals heeft ingeschakeld om partijen te controleren, aantrekkelijk zijn voor de minder presterende bouwbedrijven. Een derde nadeel is dat een gemeenschappelijke doelstelling ontbreekt. Het bouwbedrijf en de klant staan tegenover elkaar met elk hun eigen bedrijfsdoelstellingen. Een traditioneel aanbestedingsproces, waarbij het werk wordt gegund aan de aanbieder met de laagste prijs heeft samengevat een aantal kenmerken. Onderstaand zijn deze kenmerken weergegeven onderverdeeld in vier categorieën; controle en zeggenschap, zekerheid, flexibiliteit en risico.

10


Controle en zeggenschap −

De ontwerpende partij beschrijft de te gebruiken (handels)producten, materialen en benoemt de toe te passen bouwmethoden.

−

Alle aanbieders worden gelijkwaardig beoordeeld en kunnen zich niet op kwaliteit, ervaring en kennis onderscheiden. Daardoor wordt de aanbieder met de laagste prijs veelal als kwalitatief beste aanbieder beoordeeld.

−

Er is vaak veel afstemming nodig tussen de ontwerpende en de uitvoerende partijen, omdat een integraal ontwerp door diverse partijen moet worden uitgevoerd.

−

Een eenduidig bestek maakt voor alle partijen duidelijk wat gerealiseerd moet worden.

Zekerheid −

Duidelijk gescheiden verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden.

−

De uitvoerende partij draagt uitsluitend de uitvoeringsrisico’s.

Flexibiliteit −

Onduidelijkheden in het bestek en ontwerpwijzigingen leiden vaak tot hogere kosten en een langere bouwtijd.

Risico −

De opdrachtgever moet veel energie steken in het management van het project en in kwaliteitsinspecties

om

de

risico’s

beperken

die

worden

veroorzaakt

door

de

besteksspecificaties en door de lage prijs. −

De strikte scheiding van disciplines in het bouwproces kunnen suboptimale oplossingen tot gevolg hebben.

−

De traditionele aanbesteding werkt als een magneet op minder presterende bouwbedrijven.

2.2.3

Bouwteam

In de eerste jaren na de Tweede Wereldoorlog bleef de bouwproductie aanmerkelijk achter bij de behoefte. Men zocht hiervoor een oplossing door het bundelen van alle betrokkenen van het bouwproces in ‘bouwteams’. Daarmee wilde men drie disciplines - opdracht geven, ontwerpen en uitvoeren - beter coördineren. De belangrijkste argumenten daarvoor waren het versnellen van de bouwvoorbereiding, het verbeteren van de technische en organisatorische afstemming tussen ontwerp en uitvoering en een gelijkmatig verlopend bouwproces. Wanneer een project in bouwteam tot stand komt, wordt een ontwerp door de ontwerpende partijen uitgewerkt in samenwerking met een uitvoerende partij. De uitvoerende partij speelt in deze fase een adviserende rol en de klant zorgt, samen met haar adviseurs, voor het ontwerp en blijft hiervoor eindverantwoordelijk. Voorafgaand aan de keuze voor een uitvoerende partij wordt veelal een selectie gehouden op basis van ‘staartpercentages’. Dit zijn de opslagen voor algemene kosten, winst en risico. Daarnaast

11


worden vaak percentages of een opgave gevraagd van de algemene bouwplaatskosten. Omdat er in die fase van het project nog geen aanneemsom kan worden bepaald, worden meerdere uitvoerende partijen gevraagd om vooraf een opgave te doen van deze onderdelen, op basis waarvan zij worden geselecteerd voor een rol in het bouwteam. Er worden afzonderlijke contracten afgesloten met alle bouwteamleden, ieder met hun eigen discipline. In de afzonderlijke overeenkomsten worden onder andere samenwerkingsafspraken opgenomen, die beschrijven welke rol partijen in de ontwerpfase dienen te spelen. Naast deze samenwerkingsafspraken wordt er veelal een (ontwerp)coördinatieovereenkomst afgesloten waarin afspraken worden vastgelegd tussen alle bouwteamleden over coördinatie, communicatie, planning en budget. In principe ligt de leiding van het bouwteam bij de opdrachtgever. Tegenwoordig zie je steeds vaker dat deze rol ook wel wordt overgenomen door andere bouwteamleden. De betrokkenheid van een uitvoerende partij in het bouwteam leidt niet automatisch tot een realisatieovereenkomst met die partij. Na het afronden van het ontwerpproces is de opdrachtverstrekking tot realisatie immers afhankelijk van overeenstemming over de aanneemsom. In een zogenaamde afstandsverklaring wordt vastgelegd dat door deelname aan het bouwteam geen rechten worden ontleend voor de uitvoering van het project. Wél is de uitvoerende partij gerechtigd om als eerste en vooralsnog enige een prijsaanbieding te doen. De reden om een project in bouwteamverband uit te voeren is tegenwoordig meestal de complexiteit van het object. In dat geval is het voor de ontwerpende partijen wenselijk om vroegtijdig specifieke ervaring en deskundigheid op het gebied van de uitvoering in te zetten. Daarmee wordt geborgd dat gedurende het ontwerpproces de noodzakelijke optimalisaties en de daarmee samenhangende (kosten)technische aspecten in het ontwerp worden verwerkt. Een project dat in bouwteamverband tot stand wordt gebracht heeft de volgende kenmerken: Controle en zeggenschap −

Het meedoen van een uitvoerende partij aan een bouwteam is voor die partij geen garantie voor uitvoering van het project.

−

Het tijdrovende aanbestedingsproces komt te vervallen. Selectie vindt plaats op basis van ‘staartpercentages’.

Zekerheid −

Al in de voorbereidingsfase zetten de uitvoerende partijen hun expertise in.

−

Er ontstaat een goede afstemming tussen ontwerp en uitvoering. Dit leidt uiteindelijk tot kostenbesparing, tijdsbesparing en/of een kwalitatief beter product.

−

Er is sprake van een complexe (juridische) scheiding van verantwoordelijkheden.

12


Flexibiliteit −

Ontwerpwijzigingen leiden vaak tot hogere kosten en een langere bouwtijd.

Risico −

Er is geen volledige prijsconcurrentie doordat vanuit praktisch en economisch oogpunt de uitvoerende partij in het bouwteam het project meestal realiseert. Marktconformiteit moet worden aangetoond door een transparant georganiseerd bouwproces en een inzichtelijke kostprijsbepaling.

−

Er kan een complexe aansprakelijkheidsverdeling binnen het bouwteam ontstaan doordat veel partijen samenwerken in één team, waarvan de verantwoordelijkheden niet altijd helder zijn.

2.2.4

Design & build

In een design & build proces huurt de klant één partij in die zorg draagt voor zowel het ontwerp als de realisatie van een project. Vaak is zo’n partij een samenwerkingsverband tussen een bouwbedrijf en een architect, waarbij het bouwbedrijf meestal leidend is. Voor de klant betekent dit dat één partij verantwoordelijk is voor ontwerp én uitvoering. Bij een design & build proces worden door de klant de verwachtingen gespecificeerd in een vraagspecificatie. Deze heeft de vorm van een programma van eisen en een structuurontwerp of voorlopig ontwerp. Samen vormen ze de basis voor het verdere ontwerp. Op basis van deze informatie wordt met een uitvoerende partij één contract afgesloten voor zowel het ontwerp als de realisatie van het project. De uitvoerende partij draagt zorg voor het ontwerp en de verdere uitwerking van het project en is daarmee volledig verantwoordelijk voor het ontwerp en de realisatie van het project. Naast de actuele regelgeving gelden daarbij als uitgangspunten het vooraf vastgestelde kwaliteitsniveau, de overeengekomen opleverdatum en het beschikbare budget. Een project dat door middel van een design & build proces tot stand wordt gebracht heeft de volgende kenmerken: Controle en zeggenschap −

De klant is verantwoordelijk voor de inbreng van functionele en esthetische eisen en exploitatiedeskundigheid. De technische uitwerking van het project en de uitvoering daarvan vindt plaats onder verantwoording van de uitvoerende partij.

Zekerheid −

De uitvoerende partij participeert in het bouwproces vanaf schetsontwerp of voorlopig ontwerp en is vervolgens verantwoordelijk voor ontwerp én realisatie.

13


−

In een vroeg stadium is er prijszekerheid. Er ontstaat geen meerwerk, tenzij er een programmawijziging wordt doorgevoerd.

−

Risico’s worden ondergebracht bij één partij.

−

De aansprakelijkheid voor zowel eventuele ontwerp- als eventuele uitvoeringsfouten liggen bij de uitvoerende partij.

−

Door het integrale ontwerpproces worden suboptimale oplossingen per (ontwerpen uitvoerings) fase voorkomen en worden zowel tijd, kosten als kwaliteit geoptimaliseerd.

Flexibiliteit −

De klant draagt zorg voor een volledige en eenduidige vraagspecificatie; dit is de basis voor het ontwerp. Wijzigingen nadien leiden tot hogere kosten en een langere bouwtijd.

Risico −

Afstemmingsverliezen tussen ontwerp en uitvoering worden tot een minimum beperkt.

−

Doordat het uitvoeringsontwerp deel uitmaakt van het ontwerpproces kunnen de meest geschikte bouwmethodieken worden toegepast en is er meer ruimte voor innovaties. De vroegtijdige beschikbaarheid van voorbereidings- en uitvoeringscapaciteit zorgt voor een verkorting van de processtap ontwerp-realisatie en resulteert in een kortere bouwtijd.

2.3 2.3.1

BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD Algemeen

De bouwindustrie wordt geleid door een tweetal factoren: competitie en de te leveren prestaties (Morledge, Smith en Kashiwagi, 2004). Een en ander is in Figuur 2-2 schematisch weergegeven. Kwadrant III vertegenwoordigt de bouwindustrie zoals die was voordat de markt sterk concurrerend was. Voor die tijd werden bouwbedrijven en ontwerpers geselecteerd op basis van hun prestaties en de contractvoorwaarden werden niet opgelegd, maar hierover werd onderhandeld. De kwaliteit van de bedrijven prevaleerde ten opzichte van de prijs. Over het algemeen hadden de betreffende bouwbedrijven veel vakbekwaam personeel in dienst en zij droegen zelf zorg voor de kwaliteitscontrole van het geleverde werk.

Prestatie

Hoog

Laag

KWADRANT III

KWADRANT II

Aanbod en aanvaarding Hoge prestatie Hoge prijs

Prijs/kwalitietverhouding Hoge prestatie Competatieve prijs

KWADRANT IV

KWADRANT I

Weinig competitie Lage prestatie 'Onstabiel'

Veel competitie Lage prijs Minimale kwaliteit Competitie

Hoog

Figuur 2-2 : Construction industry structure (Morledge, Smith en Kashiwagi)

14


Later ontstond een markt die werd gedomineerd door competitie tussen verschillende partijen. Aanbestedende partijen dachten daarmee meer waarde te verkrijgen bij de aanbesteding van een project. Het tegendeel bleek echter waar. Het was de bedoeling om de concurrentie tussen verschillende partijen te vergroten en de kwaliteit van het geleverde werk ongewijzigd te laten. Het bleek echter niet mogelijk om de kwaliteitsverschillen tussen de diverse partijen te benoemen en te meten, waardoor uiteindelijk enkel op prijs werd beoordeeld. Dit had tot gevolg dat de meeste aanbestedende partijen niet van kwadrant III naar II verschoven, maar dat zij uiteindelijk in kwadrant I belandden. Kwadrant I van het model van Kashiwagi is een omgeving waarin wordt gehandeld in handelsproducten, waarbij de prijs van het product leidend is. Deze omgeving functioneert echter uitsluitend optimaal als er sprake is van standaard handelsproducten en/of standaard diensten. De laagste prijs is bepalend voor de keuze van de klant. Een

aanbesteding

op

prijs,

waarbij

een

uniek

project

wordt

gespecificeerd

als

een

standaardproduct, dwingt de bouwbedrijven om een minimaal acceptabele prestatie te leveren voor de laagste prijs. De klant specificeert daarom de minimale eisen waaraan het project moet voldoen. Deze specificatie heeft tot doel om de risico’s voor de klant op een lagere kwaliteit te beperken. Om kosten te reduceren en een concurrerende aanbieding te maken zullen de hoog gekwalificeerde bouwbedrijven

hun

prestaties

naar

beneden

moeten

bijstellen

tot

het

gespecificeerde

kwaliteitsniveau. Bouwbedrijven stellen hun maximale kwaliteitsniveau dus bij tot het minimaal gespecificeerde kwaliteitsniveau. De vraag is of het hiervoor omschreven mechanisme in het belang van de opdrachtgever en het project is. Niet ieder project is tenslotte gelijk, waardoor het logischerwijs ook niet op dezelfde manier kan worden benaderd. Ook opdrachtgevers kunnen qua belangen en visie wezenlijk van elkaar verschillen, wat kan leiden tot een andere organisatievorm. Van belang is dat de organisatievorm aansluit op de specifieke projectomstandigheden en de visie van de opdrachtgever. Maatwerk lijkt daarvoor de oplossing. In de navolgende paragrafen worden de organisatievormen nader beschouwd aan de hand van een aantal van belang zijnde thema’s. 2.3.2

Belangen klant vs. belangen bouwbedrijf

Een bouwproject brengt diverse individuen bij elkaar die diverse partijen vertegenwoordigen met elk hun eigen prioriteiten, verwachtingen en eisen. Dit beïnvloedt elk project, waardoor het in zekere mate uniek wordt. Toch worden projecten vaak niet als zodanig beschouwd. Door Eggleton (2001) wordt de ‘business as usual’ houding van de opdrachtgever en het bouwbedrijf betiteld als een van de oorzaken van discussies tussen partijen. De focus ligt veelal op kosten en niet op waardecreatie, waardoor de kans op een conflictsituatie toeneemt. Het vaststellen van een gezamenlijke (project)doelstelling wordt gezien als een succesvoorwaarde. Partijen doen er daarom

15


verstandig aan om te kiezen voor een proces dat hen in staat stelt om de individuele doelstellingen op te lijnen en te vertalen naar een gezamenlijke doelstelling. KLANT

BOUWBEDRIJF

Wij zijn de klant en zullen het contract gebruiken om de

Wij zijn het bouwbedrijf en zullen het contract gebruiken

leveringsomvang te maximaliseren voor de laagst mogelijke

om de leveringsomvang te minimaliseren voor een zo hoog

kosten binnen de gestelde planning. Wij behouden ons het

mogelijke prijs. Het risico op mogelijke vertragingen zullen

recht voor om wijzigingen aan te brengen, ongeacht wat

worden doorgelegd naar de klant door middel van claims op

daarvan voor het bouwbedrijf de consequenties zijn in tijd

bouwtijdverlenging. Wij hebben recht op winst, ongeacht de

en geld. Wij gebruiken het contract om zo min mogelijk te

geleverde prestatie en het bereikte resultaat.

betalen voor deze wijzigingen.

Figuur 2-3: ‘business as usual’ (Eggleton, 2001)

Doordat de inschrijfprijs voor een project voor een opdrachtgever vaak het enige meetbare selectiecriterium is, wordt te weinig gekeken naar waardecreatie. Hierdoor worden de klant en het bouwbedrijf bij de start van het werk al opponenten van elkaar. De klant specificeert de minimale kwaliteitseisen die door het bouwbedrijf als de maximaal te leveren kwaliteit worden beschouwd. Om bij een aanbesteding op laagste prijs te voorkomen dat de klant niet datgene krijgt wat zij had verwacht, specificeert zij het minimale kwaliteitsniveau van het project in een bestek. Gezien het lage prijsniveau dat wordt verlangd ontstaat er een spanningsveld tussen de klant en het bouwbedrijf. Dit spanningsveld is door Morledge, Smith en Kashiwagi gevisualiseerd in Figuur 2-4. Hoog

Laag

Hoog

Laag BOUWBEDRIJF

Besteks eisen

Risico

eisen

maximaal kwaliteitsniveau

Prestatie

Besteks

Risico

Prestatie

ziet het bestek als een

KLANT verwacht een minimaal kwaliteitsniveau Laag

Hoog

Laag

Hoog

Figuur 2-4: Verschil in doelstellingen tussen opdrachtgever en bouwbedrijf (Morledge, Smith en Kashiwagi)

De doelstellingen van beide partijen lopen uiteen. Het bouwbedrijf heeft als doel om winst te maken en in een markt waarbij alleen de laagste prijs geldt, zal zij het door de klant gespecificeerde kwaliteitsniveau uitleggen als het maximale kwaliteitsniveau. Wanneer het bouwbedrijf vasthoudt aan haar winstdoelstellingen kan de volgende situatie ontstaan: 1. Het bouwbedrijf zal trachten om haar prestaties naar beneden bij te stellen, ten opzichte van wat zij heeft aangeboden;

16


2. Het bouwbedrijf zal alternatieve producten aanbieden die niet aan de intenties van het bestek voldoen, maar wel voldoen aan de minimale kwaliteitseisen. De gebrekkige kwaliteit van de bestekken dwingt partijen veelal om dit te accepteren. 3. Het bouwbedrijf zal alle fouten en hiaten in het bestek benoemen en gebruiken om meerwerkopdrachten te verkrijgen. Om bovenstaande situatie te voorkomen en de kwaliteit van het geleverde werk te bewaken wordt door klanten veelal een externe partij ingehuurd. Deze werkwijze is echter tot op de dag van vandaag niet succesvol gebleken. Dit heeft onder andere te maken met het feit dat partijen niet bewust kiezen voor deze bouworganisatievorm, maar onbewust kiezen voor eenzelfde constructie als bij eerdere projecten. Deze eerdere projecten kunnen echter verschillen van het huidige project en daardoor vragen om een andere organisatievorm. Er wordt dus te weinig gezocht naar een passende organisatievorm en voorgaande projecten worden te weinig geëvalueerd waardoor men veelal terugvalt op de ‘business as usual’ houding. 2.3.3

Waardecreatie

Een aanbesteding op prijs creëert een kloof tussen partijen; een gezamenlijke doelstelling ontbreekt. Veel tijd gaat verloren aan discussies over de schuldvraag die niet in het belang van het project zijn, maar wel van belang kunnen zijn voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen van de bij het project betrokken partijen. Op basis van deze ervaringen zijn er in de loop van de tijd andere organisatievormen ontstaan, zoals het design & build concept. Deze organisatievorm wordt tegenwoordig vaak gezien als de oplossing om schuldvraagdiscussies te voorkomen, maar ook hier zijn nadelen aan verbonden omdat de klant in een zeer vroeg stadium zijn eindproduct moet specificeren. Op basis van deze specificatie draagt het bouwbedrijf zorg voor het ontwerp en de realisatie van het project. Wijzigingen van de specificatie leiden tot extra kosten, waardoor de klant zijn flexibiliteit gedurende het ontwerptraject verliest. Een traject dat voor sommige klanten juist van groot belang kan zijn als het gaat om het creëren van commerciële waarde. Voor andere klanten kan het juist de meest passende organisatievorm zijn omdat zekerheid bij hen prevaleert boven flexibiliteit. Omdat veel professionele opdrachtgevers flexibiliteit wensen en sturing willen geven aan het ontwerpproces blijkt dat het design & build concept niet altijd uitkomst biedt. Om toch voor de afronding van het ontwerp de expertise van het bouwbedrijf te benutten worden regelmatig projecten in bouwteamverband gerealiseerd. Daarmee wordt voor afronding van het ontwerp de uitvoerings- en kostendeskundigheid van het bouwbedrijf benut. De vraag daarbij is echter wat het bouwbedrijf in die vorm motiveert om de belangen van de klant na te streven. Het bouwbedrijf is geselecteerd op basis van opslagpercentages voor algemene kosten, winst en risico en veelal ook op basis van de algemene bouwplaatskosten en zal, net als bij een traditionele organisatievorm, het realiseren van rendement als een van de primaire doelstelling hebben. Ook hier lopen de doelstellingen van partijen dus uiteen en ontbreekt een projectdoelstelling, wat uiteindelijk risicomijdend gedrag van partijen in de hand werkt.

17


In de huidige bouwwereld zijn veel verschillende soorten opdrachtgevers, met ieder hun eigen specifieke wensen, die allen verschillende projecten realiseren. Ondanks dat elke opdrachtgever andere eisen stelt en elk project uniek is, wordt toch vaak gezien als ‘business as usual’3 en wordt uiteindelijk gekozen voor een traditionele aanbesteding. Volgens Pries en De Ridder is dat een criterium dat vanuit de klant bekeken tot zeer veel bewezen nadelen leidt, zoals: scheiding van ontwerp

en

uitvoering,

geen

ervaringsleren,

onduidelijke

verantwoordelijkheden

en

aansprakelijkheden, een hoog juridisch gehalte, suboptimalisatie, geen samenwerking, hoge vraagen aanbiedingskosten en slechts een matige kwaliteit. Daarnaast gaat de klant er vanuit een vaste prijs te hebben, die achteraf vaak ten gevolge van bijkomende kosten niet vast blijkt te zijn (Pries en De Ridder, 2004). “De vrager moet niet exact beschrijven wat er geleverd moet worden zolang

Waardevreters

-

aanbieder moet niet iets aanbieden hij

weet

dat

het

Kostenvergroters

en risico

hij dat nog niet precies weet, en de waarvan

Transactiekosten

niet

+ Meerwaarde

gerealiseerd kan worden. Vrager en

Nut Rendement

aanbieder moeten afspreken dat ze op Waarde

basis van het concept samen op zoek

Prijs Kosten

gaan naar de beste oplossing (waarde) voor de beste prijs (kosten)” (De Ridder, 2006).

Figuur 2-5 : Het nieuwe bouwen in Nederland (H. de Ridder)

Een samenwerking op de bouw volgens bovenstaand principe zal volgens De Ridder besparingen opleveren

voor

zowel

opdrachtgevers

als

opdrachtnemers.

TNO

heeft

op

basis

van

praktijkervaringen en onderzoek een voorzichtige schatting gedaan dat de efficiencyverliezen in het huidige bouwproces circa twintig procent bedragen. 2.3.4

Innovatie

De bouwbranche wordt gezien als traditionele bedrijfstak die weinig initiatieven tot innovatie ontplooit. Dat is deels verklaarbaar door het feit dat traditionele samenwerkingsvormen de aan aanbestedingen deelnemende partijen weinig ruimte tot innovatie bieden. De creativiteit van deze partijen kan vaak niet worden benut omdat de prijs het enige selectiecriterium is. Dat is door de aanbiedende partij maar zeer beperkt te beïnvloeden omdat de spelregels bij aanbestedingen door de opdrachtgever worden bepaald. Daar waar opdrachtgevers in de bouw innovatieve oplossingen van bouwbedrijven waarderen, lijken de bouwbedrijven achter te blijven met de invulling daarvan. Uit het rapport ‘Opdrachtgevers aan het woord’ van de Regieraad Bouw (2005) blijkt dat bouwbedrijven zelf te weinig initiatief tot 3

Zie Figuur 2-3: ‘business as usual’ (Eggleton, 2001)

18


innovatie nemen. Indien er door opdrachtgevers belang wordt gehecht aan innovatie, dan dient voor een organisatievorm te worden gekozen die partijen de ruimte daartoe biedt. 2.3.5

Transactiekosten

Onder transactiekosten worden alle kosten verstaan die door de aanbestedende partij moeten worden gemaakt om te zoeken naar een geschikt bouwbedrijf alsmede de kosten voor het contracteren van deze partij. Voor de aanbiedende partij gaat het in hoofdzaak om kosten die moeten worden gemaakt bij de totstandkoming van een aanbieding en de contractvorming met de aanbestedende partij. In de fase na het afsluiten van het contract worden de transactiekosten voor beide partijen bepaald door de kosten die betrekking hebben op de controle van de naleving van de overeenkomst en de kosten die eventueel zijn gemoeid met het afdwingen van de naleving van de overeenkomst. Traditionele contracten worden gekenmerkt door relatief hoge transactiekosten. Dit heeft onder andere te maken met de vele juridische aspecten van deze contractvorm en het sterk voorschrijvende en controlerende karakter van de samenwerking. Andere organisatievormen die een minder voorschrijvend en controlerend karakter hebben kunnen leiden tot een besparing op de transactiekosten. In de Verenigde Staten heeft Kashiwagi een methode ontwikkeld waarbij aanbestedingen worden gebaseerd op de eerder geleverde prestaties van bouwbedrijven. Dit Performance Information Procurement System (PIPS) selecteert bouwbedrijven niet alleen op prijs maar ook op kwaliteit en de in het verleden geleverde prestaties. Voor de continuïteit van het bouwbedrijf is het dus van belang dat zij blijft presteren en een langdurige relatie met de klant opbouwt. Voor de klant leidt het tot een selectie van bedrijven die voldoen aan de gewenste kwaliteitsstandaard. In 2002 heeft een onafhankelijke adviescommissie in de Verenigde Staten op basis van onderzoek geconcludeerd dat het gebruik van PIPS tot een kwaliteitsverhoging van de uitvoering leidt en dat dit tevens tot een besparing van drie procent op de totale projectkosten kan leiden. Ook concludeert zij dat het niet als vervanging kan worden gezien van de traditionele aanbesteding, maar dat het een goed alternatief is dat in veel gevallen kan worden toegepast. 2.3.6

Faalkosten

Faalkosten vormen een belangrijke schadepost voor de bouw. Uit een in 2001 gepubliceerd onderzoek van USP Marketing Consultancy bleek dat fouten op de bouwplaats de sector jaarlijks 2,7 miljard euro kosten. Een in 2006 gepubliceerd artikel geeft zelfs al aan dat de faalkosten oplopen tot 5 miljard euro4. Uit het onderzoek van USP Marketing Consultancy blijkt tevens dat ruim zestig procent van de deelnemers aan het onderzoek aangeven dat voor een goede bestrijding van de faalkosten fundamenteel anders gewerkt moet gaan worden. Daaruit kun je concluderen dat er op bouwprojecten substantiële besparingen zijn te realiseren, mits er gekozen wordt voor een geschikte werkwijze en dus ook een geschikte organisatievorm. 4

Zibb.nl (2007).

19


Reeds in 1985 heeft de Stichting Bouwresearch (SBR) onderzoek gedaan naar de wijze van contracteerring en de invloed die dit heeft op de kostprijs en de marktprijs van een project. In deze studie is onderscheid gemaakt naar de wijze van voorbereiding en de mate waarin efficiëntie voor het bouwen kan worden geoptimaliseerd. Het maximale effect van deze efficiëntiewinst wordt door SBR, net als door TNO Bouw, geschat op circa twintig procent. Naast de gekozen organisatievorm kunnen ook de kwaliteit van de techniek, de informatie, communicatie, houding en cultuur bepalend zijn voor de efficiëntie en daarmee de uiteindelijke prijs van een project. De organisatievorm dient echter wel te worden afgestemd op alle factoren die bepalend zijn voor de efficiëntie. Dat verschilt per project en per opdrachtgever en vraagt dus om maatwerk.

2.4

CONCLUSIES BOUWORGANISATIEVORMEN

Dit hoofdstuk heeft tot doel om inzicht te geven in de meest gebruikte organisatievormen in de huidige bouwwereld, inclusief de kenmerken van deze organisatievormen. Op basis van het literatuuronderzoek dat hiervoor is gedaan zijn de volgende conclusies te trekken. −

In zowel het Verenigd Koninkrijk als de Verenigde Staten van Amerika worden bouwprojecten vaak georganiseerd door een Managing Contractor. Dit is een organisatie die, op basis van een vooraf vastgesteld budget, tegen een prestatievergoeding (eventueel risicodragend) een bouwproject voor een opdrachtgever uitvoert door diverse specialistische partijen in te schakelen. Er wordt geen eigen bouwplaatspersoneel ingezet door de Managing Contractor. Het voordeel van deze constructie is een zekere mate van flexibiliteit voor de opdrachtgever, gedurende de uitvoering van een project. De Managing Contractor zal zich eerder flexibel opstellen dan een traditionele aannemer omdat zijn vergoeding niet volledig afhankelijk is van het projectresultaat. Hierdoor zijn er geen tegenstrijdigheden tussen de bedrijfsdoelstelling van de Managing Contractor en de projectdoelstellingen. In Nederland wordt opvallend weinig gebruik gemaakt van deze organisatievorm. Er zijn wel bouwbedrijven die projecten uitvoeren door uitsluitend gebruik te maken van de uitvoeringscapaciteit van onderaannemers, maar niet tegen een prestatievergoeding. Vaak is er dan toch sprake van een aannemingsovereenkomst tegen een vaste aanneemsom.

−

Uit onderzoek blijkt dat er in de bouw een efficiëntiewinst te behalen valt van tien tot twintig procent. Partijen die deel uitmaken van het bouwproces geloven dat dit uitsluitend kan door het bouwproces op een andere manier te organiseren. Desondanks zie je dat veel projecten nog traditioneel worden aanbesteed.

−

Ondanks dat elk bouwproject uniek is, wordt het vaak beschouwd als een standaardproduct. De organisatievorm wordt weinig afgestemd op de belangen van partijen en op de specifieke

20


kenmerken van een project. De conjunctuur daarentegen is voor opdrachtgevers meer bepalend voor de keuze van een organisatievorm. −

Opdrachtgevers verlangen innovatie van bouwbedrijven. De door de opdrachtgever gekozen organisatievorm biedt partijen soms weinig ruimte daartoe.

−

Door de wijze van aanbesteden en de organisatie van projecten aan te passen kan er worden bezuinigd op zowel de transactiekosten als de bouwkosten.

21


3 DE OPDRACHTGEVERS IN DE BOUW 3.1

INLEIDING

In de bouwwereld is er sprake van meerdere opdrachtgeversprofielen. Dit heeft onder andere te maken met de omvang van de opdrachtgevende bedrijven en het doel waarmee zij actief zijn in de bouwwereld. Een projectontwikkelaar heeft bij de realisatie van een commercieel project andere belangen dan een opdrachtgever die eenmalig een bouwwerk realiseert dat uitsluitend dient als middel voor de bedrijfsvoering. Daarnaast heeft een projectontwikkelaar veelal de expertise om de realisatie van een project te begeleiden en/of aan te sturen, daar waar een incidentele opdrachtgever dit veelal niet heeft. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de verschillen tussen de diverse opdrachtgevers en wat dit voor invloed kan hebben op de keuze van een organisatievorm.

3.2

TYPERING VAN OPDRACHTGEVERS

In het rapport “Opdrachtgevers aan het woord” van de Regieraad Bouw (2005) wordt onderscheid gemaakt

tussen

projectontwikkelaars,

overheidsinstellingen,

corporaties,

opdrachtgevende

bedrijven en particulieren. De opdrachtgevers worden daarnaast onderverdeeld in twee groepen, aan de hand van de omvang van hun activiteiten. Het rapport wijst uit dat opdrachtgevers zichzelf een prominente plaats en taak in het bouwproces toedelen. In een bouwproces, dat volgens Figuur 2-1 globaal kan worden ingedeeld in vijf fasen, willen veel van de opdrachtgevers in de meeste fasen van het bouwproces nadrukkelijk aanwezig zijn. Ze nemen vaak zelf het initiatief voor het bouwproject en bemoeien zich tijdens de uitvoeringsfase nadrukkelijk met de aanbesteding, onderhandelingen en de directievoering. Tijdens de ontwerpfase bemoeien zij zich beduidend minder met het project. Vaak wordt de actieve begeleiding van deze fase uitbesteed aan een externe partij. Uit het rapport blijkt tevens dat er verschil is tussen de verschillende opdrachtgeversprofielen. Zo zullen overheidsopdrachtgevers zich in alle fasen van het bouwproces laten gelden, daar waar de commerciële opdrachtgevers zoals projectontwikkelaars en corporaties zich veel minder bemoeien met het bouwproces. Met name de ontwerpwerkzaamheden worden door deze opdrachtgevers meestal uitbesteed aan andere partijen. Voor het kiezen van een juiste organisatievorm is het noodzakelijk om vast te stellen wat een opdrachtgever belangrijk vindt. Deze informatie kan worden afgezet tegen de specifieke kenmerken van de diverse bestaande organisatievormen, alvorens een keuze voor een organisatievorm te maken. Bepalend voor de keuze zou moeten zijn of de organisatievorm de belangen van de betrokken partijen voldoende waarborgt, wat betekent dat de meest geschikte organisatievorm een mix zou kunnen zijn van reeds bestaande vormen. Tabel 3-1 toont de typering van de diverse opdrachtgevers met elk die zaken die zij belangrijk vinden voor het verlenen van opdrachten aan bouwbedrijven.

22


Overheid

Corporaties

Bedrijven

Gemeenten

Corporaties

Particulieren

Bedrijven

Kleine Opdrachtgevers

Ontwikkelaars

Grote Opdrachtgevers

Eerdere ervaringen met dezelfde bouwbedrijf

100

45

94

96

82

91

80

76

Ervaringen met bouwbedrijf met soortgelijk project

86

82

100

92

82

92

75

75

Advies van architect

14

26

29

35

30

22

44

48

Aanbeveling van anderen

43

21

12

23

22

26

72

51

Hoogte van inschrijfprijs

100

95

88

77

88

88

66

82

Kwaliteit bouwbedrijf

100

90

100

100

96

97

90

95

Klantgerichte opstelling van bouwbedrijf

86

55

88

92

79

92

88

84

Regionale binding

57

16

24

23

55

43

60

54

Betrouwbaarheid bouwbedrijf

100

90

100

100

97

96

92

92

Tabel 3-1: Voor opdrachtgevers belangrijke aspecten bij het verlenen van opdrachten aan bouwbedrijven (Bron: EIB)

In het rapport “Opdrachtgevers aan het woord” van Regieraad Bouw is een aantal algemene conclusies weergegeven die van belang zijn bij de keuze van, of het samenstellen van een geschikte organisatievorm. De belangrijkste conclusies worden hieronder benoemd. −

Opdrachtgevers hebben en willen invloed houden op het bouwproces. De benutting van eigen deskundigheid en het kunnen beheersen van cruciale onderdelen van het bouwproces zijn hierbij belangrijke argumenten.

−

Opdrachtgevers schatten de eigen deskundigheid met betrekking tot het bouwproces hoog in.

−

Opdrachtgevers zijn redelijk tevreden over de prestaties van bouwbedrijven. Zij beoordelen opdrachtnemers vooral op kwaliteit en ‘past performance’. Naarmate opdrachtgevers een meer formele relatie met bouwbedrijven hebben en ook zelf over bouwkundige kennis beschikken is de tevredenheid minder groot en omgekeerd.

−

Innovatie is voor vrijwel alle opdrachtgevers een belangrijk onderwerp. Zo waarderen vrijwel alle opdrachtgevers het zeer als bouwbedrijven innovatieve oplossingen aandragen. In algemene zin zijn opdrachtgevers van mening dat bouwbedrijven op dit punt tekortschieten. Echter, ook de eigen rol wordt in dit opzicht niet altijd positief beoordeeld. Regels en procedures worden hiervoor vaak als belemmering aangegeven.

3.3

PRIMAIRE BELANGEN

Eerder in dit rapport is al benoemd dat in veel organisatievormen geen gezamenlijk belang is gecreëerd, waardoor partijen primair hun eigen belangen zullen nastreven. Daardoor ontstaan spanningen in de samenwerking die over het algemeen geen positief effect hebben op het projectresultaat. Voor een goede samenwerking is het noodzakelijk om te weten wat de belangen van de verschillende partijen zijn. Door het in evenwicht brengen van deze belangen kan de samenwerking

23


worden geoptimaliseerd. In deze paragraaf worden de primaire belangen van opdrachtgevers, maar ook van de aanbiedende partijen beschreven. 3.3.1

Primaire belangen van de opdrachtgevers

De aanbestedende partij vraagt om een oplossing van een bepaald probleem. Door het leveren van een kwalitatief hoogwaardige prestatie met in acht name van een optimale levensduur kan tegen zo laag mogelijke totaalkosten aan deze behoefte worden voldaan. Over de verwachte omvang van de totaalkosten dient, ten tijde van het contracteren van een bouwbedrijf, zoveel mogelijk duidelijkheid bestaan. Het bovenstaande kan worden betiteld als een primair belang van de opdrachtgever. 3.3.2

Primaire belangen van de aanbieder

Voor een onderneming die deelneemt aan een aanbestedingsprocedure is over het algemeen de bedrijfscontinuïteit het primaire belang. Daarvoor moet zij in staat zijn om haar kosten en investeringen terug te verdienen. Daarnaast kan worden gesteld dat een onderneming belang heeft bij winstmaximalisatie.

3.4 3.4.1

DE AFGELEIDE BELANGEN Algemeen

Naast de primaire belangen van zowel de aanbestedende partij als de onderneming die deelneemt aan de aanbestedingsprocedure kan een aantal afgeleide belangen worden benoemd. Het merendeel van deze belangen vormen de basis voor de primaire belangen. Zij staan in het teken van het terugdringen van marktimperfecties die de verwezenlijking van deze primaire belangen kunnen belemmeren. In principe is het zo dat de eerder besproken primaire belangen van de aanbieder en de aanbestedende partij tegengesteld aan elkaar zijn. Er ontstaan een spanning omdat iedere partij zal streven naar een maximale verwezenlijking van de eigen primaire belangen, dat strijdig is met de primaire belangen van de andere partij. Daarom is het raadzaam dat partijen een zogenaamde ‘volledige’ of ‘volkomen’ overeenkomst sluiten waarbij de gezamenlijk te behalen winst maximaal is. Deze winst vormt een aanvulling op de winst die is gerealiseerd door het aangaan van het contract. Omdat beide partijen er in dit geval op vooruitgaan en het niet meer mogelijk is om door middel van contractuele samenwerking nog meer gezamenlijke winst te genereren, spreekt men van ‘Pareto efficiëntie’5. Deze vorm van efficiëntie komt tot stand in een perfecte markt in

5

Pareto en Pareto-efficiënt zijn begrippen uit de economie. Ze hebben betrekking op welvaartsverdelingen. Een welvaartsverdeling, ook wel uitkomst genoemd, is Pareto-efficiënt als niemand erop vooruit kan gaan zonder dat iemand anders erop achteruit gaat.

24


tegenstelling tot een imperfecte markt waarin onvolkomen of onvolledige overeenkomsten worden gesloten. Uiteraard bestaat een perfecte markt niet en zal er altijd sprake zijn van marktimperfecties. Het is echter in het belang van beide partijen om zoveel mogelijk van deze marktimperfecties weg te nemen of terug te dringen. In de theorie worden diverse vormen van marktimperfecties onderkend. De meest relevante vormen voor aanbestedingen in de bouw hebben betrekking op het transactiekostenbelang, het informatiebelang, het rationaliteitsbelang en het mededingingsbelang. 3.4.2

Transactiekostenbelang

Veelal slagen partijen er, door de aanwezigheid van transactiekosten, niet in om een volledige overeenkomst te sluiten. Het hoge juridische karakter van een groot deel van de aanbestedingen lijdt tot en aanzienlijke kostenpost alvorens met een project is gestart. Er kan worden gesteld dat het voor de verwezenlijking van de primaire belangen van beide partijen van groot belang is dat de transactiekosten die als gevolg van de aanbesteding worden gegenereerd, zoveel mogelijk worden beperkt. 3.4.3

Informatiebelang

Wanneer een overeenkomst wordt gesloten op

basis

van

onjuiste

of

onvolledige

informatie kan dat voor partijen schadelijk zijn

bij

de

verwezenlijking

van

hun

primaire belangen. Gezien het feit dat de realisatie van een bouwproject over het algemeen gebaseerd zal zijn op een unieke vraagspecificatie in een unieke omgeving, zal ook de oplossing over een zekere uniciteit

beschikken.

daardoor

veel

terugvallen

Partijen

minder op

vrij

vaak

zullen kunnen

beschikbare

standaardinformatie, wat het belang van correcte en volledige informatieverstrekking onderschrijft. Voor het sluiten van een volledige overeenkomst is het daarom van belang dat informatiegebreken en informatie-asymmetrie tijdens een aanbesteding zoveel mogelijk worden teruggedrongen. 3.4.4

Rationaliteitbelang

Als uitgangspunt voor het sluiten van een volledige overeenkomst geldt dat het sluiten van zo’n overeenkomst het beste door partijen zelf kan worden gedaan. Afgezien van een aantal situaties dient overheidsbemoeienis tot een minimum te worden beperkt. Partijen dienen zoveel mogelijk vrijheid van handelen te hebben om daarmee hun primaire belangen na te streven. Het is echter bij een aanbesteding zo dat de aan de aanbesteding deelnemende partij weinig tot geen contractsvrijheid heeft. De voorwaarden voor een aanbesteding worden ten slotte door de

25


aanbestedende partij bepaald en de aanbieder beschikt uitsluitend over de vrijheid om wel of niet aan te bieden. De aanbestedende partij beschikt daarentegen over reële contractsvrijheid, die kan worden aangewend om een volledige overeenkomst te sluiten. Desondanks is gebleken dat er ook door deze partij regelmatig irrationele keuzes worden gemaakt. Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen niet altijd in staat zijn om rationele keuzes te maken, die hun primair belangen het beste dienen. Zo kan het zijn dat een partij kiest voor een incomplete overeenkomst omdat zijn aandeel in de gezamenlijke winst daarmee groter is. Een irrationele keuze die marktimperfecties in de hand werkt. Beslissingen kunnen als rationeel worden betiteld wanneer zij een bijdrage leveren aan een volledige overeenkomst, waarbij er sprake is van een maximalisering van de gezamenlijke winst. 3.4.5

Mededingingsbelang

Zoals in de vorige paragraaf, zijn er situaties waar de overheid een rol speelt bij de totstandkoming van contracten. Dit komt omdat er marktimperfecties zijn die enkel kunnen worden teruggedrongen door de contractvrijheid van partijen te beperken. Een van die marktimperfecties is de imperfecte competitie die inherent is aan aanbestedingen, waar vraag en aanbod in de bouw veelal samenkomen. Om imperfecte competitie voor met name overheidsopdrachten te voorkomen hanteert de overheid regelgeving met betrekking tot aanbestedingen. Voor het mededingingsbelang is het belangrijk dat ondernemingen bij het aanbieden van oplossingen in volledige concurrentie met elkaar treden en dat de aanbestedende partij bij de verwezenlijking van dat belang alle ondernemingen dezelfde faire kans geeft op het verwerven van de opdracht. 3.4.6

Innovatiebelang

Partijen die aan een aanbesteding deelnemen hebben er belang bij dat zij kunnen onderscheiden op kwaliteit. Dit geldt zeker wanneer zij daarmee de kansen op de verwezenlijking van haar primaire belangen vergroot. Het is daarom van belang dat aanbestedende partijen de bouwbedrijven ruimte bieden om, op alle aspecten van het te realiseren bouwproject, innovatieve oplossingen aan te dragen. Veel van de toegepaste traditionele organisatievormen bieden deze ruimte onvoldoende, wat het nastreven van het innovatiebelang bemoeilijkt.

3.5 3.5.1

BEPALENDE FACTOREN BIJ DE KEUZE VOOR EEN ORGANISATIEVORM Algemeen

Naast de in voorgaande paragrafen omschreven belangen, zijn er meerdere factoren die voor opdrachtgevers bepalend zijn bij de keuze voor een bouwbedrijf. Zo kunnen eerdere ervaringen met een bouwbedrijf bepalend zijn, maar ook het advies van adviseurs kan voor sommige partijen de keuze beïnvloeden. De doorslaggevende factoren om een bouwbedrijf een werk te gunnen zijn, volgens onderzoek, voor de meeste partijen echter veelal de kwaliteit en de betrouwbaarheid van

26


het bouwbedrijf. Ook de hoogte van de inschrijfprijs is voor ontwikkelaars en de overheid vaak bepalend. 3.5.2

Betrouwbaarheid

Transparantie en vertrouwen zijn belangrijke begrippen in de bouwwereld. De opdrachtgever koopt een uniek product dat nog volledig dient te worden gerealiseerd. Hij verkeert daarmee altijd in de positie dat hij moet afwachten of het bouwbedrijf zijn bouwplannen geheel naar wens uitvoert. De Regieraad Bouw heeft in 2005 onderzoek gedaan naar de mate van vertrouwen, dat opdrachtgevers hebben in bouwbedrijven. Dat onderzoek wees uit dat kleine opdrachtgevers meer vertrouwen hebben in de bouwbedrijven dan grote opdrachtgevers. Van de grote opdrachtgevers hebben de ontwikkelaars, de grote gemeenten en grote corporaties het minste vertrouwen. Het is aannemelijk dat dit een rol speelt bij de totstandkoming van een overeenkomst met deze opdrachtgevers. 3.5.3

Transparantie

Transparantie is een thema dat in de hedendaagse bouwwereld veelvuldig aan de orde komt. Dit wordt mede veroorzaakt door de parlementaire enquête naar de bouwfraude. Met transparantie wordt bedoeld dat partijen elkaar inzicht verschaffen in essentiële zaken van het project. Zo wordt van het bouwbedrijf verwacht dat zij inzicht geeft in de prijsaanbieding, in de voortgang van het project, in de planning en dat zij doorgevoerde veranderingen kenbaar maakt. Ook wordt van het bouwbedrijf verwacht dat zij tijdig aangeeft waar eventuele fouten in het bestek zitten en dat zij geen informatie achterhoudt. Dit laatste geldt ook voor de opdrachtgever. Zij dient er voor te zorgen dat het bouwbedrijf beschikt over alle relevante informatie, zodat bekend is wat de opdrachtgever precies verlangd. Uit onderzoek (Regieraad Bouw, 2005) blijkt dat het merendeel van de opdrachtgevers redelijk tevreden is over de mate van transparantie van de bouwbedrijven.

3.6

CONCLUSIE

Dit hoofdstuk heeft tot doel om vast te stellen welke factoren voor aanbestedende partijen bepalend zijn bij de keuze van een bouworganisatievorm. Op basis van het voorgaande kunnen de volgende conclusies worden getrokken. −

Opdrachtgevers willen in de meeste fasen van het bouwproces nadrukkelijk betrokken zijn en schatten de eigen deskundigheid met betrekking tot het bouwproces hoog in. Dit maakt ‘design & build voor sommige opdrachtgevers een minder gewenste organisatievorm.

−

Opdrachtgevers beoordelen bouwbedrijven op ‘past performance’, de hoogte van de inschrijfprijs blijft echter minstens zo bepalend voor de keuze van een bouwbedrijf.

−

Elk type opdrachtgever heeft andere criteria voor de selectie van een bouwbedrijf. Ook is met betrekking tot de selectiecriteria verschil tussen grote en kleine opdrachtgevers. Hieruit kun je

27


concluderen dat standaardoplossingen niet altijd toepasbaar zijn en dat er een markt is voor maatwerk. −

In het belang van het project moet het doel van de betrokken partijen zijn om een volledige overeenkomst te sluiten. Hiervoor dienen zij notie te nemen van de belangen van de verschillende partijen en deze als een van de uitgangspunten te hanteren bij de keuze van een passende organisatievorm.

−

Om de primaire belangen van de betrokken partijen te realiseren dienen partijen de afgeleide belangen na te streven. Het gaat hier om het transactiekostenbelang, het informatiebelang, het rationaliteitsbelang, het mededingingsbelang en het innovatiebelang.

−

Ontwikkelaars, grote gemeenten en grote corporaties hebben het minste vertrouwen in bouwbedrijven. Dit verklaart ten dele hun voorkeur voor de traditionele organisatievorm.

−

Opdrachtgevers hechten waarde aan innovatie, de traditionele organisatievorm biedt daartoe echter weinig ruimte.

28


4 EEN PASSENDE ORGANISATIEVORM 4.1 4.1.1

BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD de theorie en de visie van opdrachtgevers

In hoofdstuk twee werd de relatie gelegd tussen de mate van competitie en de prestatie. Morledge, Smith en Kashiwagi hebben daar een model voor gemaakt, wat deze relatie inzichtelijk maakt (Figuur 2-2). Ondanks dat de mate van competitie de prestatie en daarmee de kwaliteit van het eindproduct negatief beïnvloedt, bestaat er bij veel opdrachtgevers toch nog steeds behoefte aan een zekere mate van competitie. Ook de inschrijfprijs blijkt veelal het meest bepalende selectiecriterium te zijn. De vraag is of deze selectiemethode ingegeven wordt door onzekerheid, regelgeving of vanuit de overtuiging dat dit tot een beter product leidt. Het antwoord op deze vraag is van belang bij de keuze voor een organisatievorm. Indien uitsluitend onzekerheid of aanbestedingsregels de basis zijn voor de selectiemethode, dan kan dit gemakkelijk leiden tot een verkeerde organisatievorm. Indien deze methode doordacht wordt gehanteerd en is gebaseerd op de overtuiging van de opdrachtgever, dan zal het in veel gevallen leiden tot een juiste organisatievorm. Het is en blijft uiteraard wel van belang dat de gehanteerde organisatievorm is afgestemd op de specifieke kenmerken van het project en de specifieke wensen van een opdrachtgever. De in dit rapport beschreven organisatievormen zijn de meest gebruikte hoofdvormen. Er bestaat echter een veelvoud aan organisatievormen, die allemaal afgeleide of samenvoegingen zijn van eerder beschreven hoofdvormen. Ook zijn er vormen waar financieringsconstructies aan zijn toegevoegd of waar langjarig onderhoud van het project een rol bij de aanbesteding speelt. Deze vormen zijn in dit rapport buiten beschouwing gelaten, maar hebben allemaal eenzelfde basis. Door de specifieke kenmerken van de verschillende organisatievormen te vergelijken met en af te stemmen op de wensen van de opdrachtgever en de projectspecifieke omstandigheden kan maatwerk worden geleverd. Elk project is uniek en elke opdrachtgever heeft andere voorkeuren of stelt andere eisen. Daarom moet, voor de keuze van een passende organisatievorm, inzicht worden verkregen in de omstandigheden van het project en de visie van de opdrachtgever. Op basis hiervan kan worden bepaald welke bestaande organisatievorm, of welke mix van organisatievormen het best aansluit bij het betreffende project. 4.1.2

Analyse

De traditionele organisatievorm is een veel gehanteerde organisatievorm in de bouw. Uit onderzoek van de Regieraad Bouw (2005) blijkt dat deze bouworganisatievorm door opdrachtgevers veelvuldig wordt gehanteerd. Ook geven de diverse opdrachtgevers in dit onderzoek aan dat zij Design & build wel eens hebben toegepast. In veel gevallen bieden deze organisatievormen uitkomst, maar ook vaak maar ten dele of in het geheel niet. Toch wordt vaak vastgehouden aan deze en andere

29


bestaande organisatievormen ook al sluiten deze niet of niet volledig aan op de specifieke projectomstandigheden of de wensen van de opdrachtgever. Zo wordt de traditionele organisatievorm nog regelmatig toegepast op projecten waarvan het bestek nog niet volledig is afgerond, of dat het nog aan diverse wijzigingen onderhevig is. Ook komt het voor dat het bestek nog ontwerpfouten bevat of dat het werk is ‘geknipt’ in diverse delen en dat het bouwkundige bestek nog nader dient te worden afgestemd op de bestekken van derden. Veel van de opdrachtgevers willen niet opdraaien voor de gevolgen hiervan, terwijl zij in de meeste gevallen hiervoor wel verantwoordelijk zijn. Ook biedt de traditionele organisatievorm niet de gewenste flexibiliteit die voor de opdrachtgever soms nodig is om het ontwerp af te ronden of om aanpassingen te doen in verband met bijvoorbeeld huurderswensen. Dit geldt ook voor situaties waar de opdrachtgever deze flexibiliteit contractueel heeft afgedwongen. In het voorkomende geval ontstaan er een onvolledige overeenkomst waarin partijen met oneigenlijke verantwoordelijkheden en/of risico’s worden belast. Dit leidt tot onnodige discussies en het biedt geen van de partijen de mogelijkheid om hun primaire en afgeleide belangen na te streven zonder dat dit ten koste gaat van het projectbelang. Tegenwoordig wordt het Design & build principe meer toegepast. Zo worden er projecten aanbesteed volgens het DBFMO6 principe. Dit is een bouworganisatievorm die is gebaseerd op het Design & build principe. Hierbij is het bouwbedrijf niet alleen verantwoordelijk voor het ontwerp en de uitvoering van het project, maar zorgt zij ook voor de financiering, het langjarig onderhoud en verzorgt zij alle operationele zaken die bij het project horen. Het komt voor dat de aanbestedende partij bouwbedrijven vraagt om voor een specifiek project, in concurrentie complete plannen uit te werken, waarbij de betreffende bouwbedrijven nog geen enkele zekerheid hebben dat zij het werk gegund krijgen. Een selectiemethode die bij de aanbiedende partijen leidt tot enorm hoge aanbiedingskosten. Deze kosten kunnen uitsluitend worden terugverdiend door het bouwbedrijf aan wie het werk wordt gegund. De partijen die het werk niet gegund krijgen blijven met hoge kosten zitten die op andere projecten moeten worden terugverdiend. De vraag is of deze selectiemethode op de langere termijn partijen voldoende de kans biedt om hun belangen na te streven, zonder dat dit ten koste gaat van het projectbelang. Door te kiezen voor deze DBFMO organisatievorm is de aanbestedende partij verplicht om voor de selectie al haar wensen kenbaar te maken en aan te geven hoe zij het gebouw de komende decennia gaat gebruiken. Dit laatste lijkt voor een moderne onderneming haast onmogelijk als je bedenkt met welke snelheid de (economische) ontwikkelingen plaatsvinden. Het lijkt er in dit geval dan ook op dat de aanbestedende partij slechts schijnzekerheid krijgt. Vaak worden bestaande organisatievormen uitgebreid met een aantal facetten, zoals bijvoorbeeld financiering of onderhoud. Ook zie je vaak dat risico’s in bestekken worden ‘weggeschreven’ naar de uitvoerende partijen. Dit biedt de aanbestedende partij een bepaalde zekerheid, maar leidt meestal niet tot het gewenste projectresultaat. Het lijkt daarom voor de hand te liggen om bestaande organisatievormen niet alleen uit te breiden, maar ze ook met elkaar te combineren. 6

Design, Build, Finance, Maintain & Operate

30


Hierdoor zouden nieuwe organisatievormen kunnen worden ontwikkeld die volledig zijn afgestemd op het betreffende project. Zo’n organisatievorm zou, in tegenstelling tot de bestaande vormen, wel het belang van het project kunnen dienen. Bij elk project dient te worden gestreefd naar maatwerk, dat is afgestemd op de projectspecifieke omstandigheden, de wensen van de opdrachtgever en de belangen van betrokken partijen. Om maatwerk te kunnen bieden is het van belang inzicht te hebben in de karakteristieken van de diverse bestaande organisatievormen en per project te bepalen wat de specifieke omstandigheden zijn en welke wensen de opdrachtgever heeft.

4.2 4.2.1

COMUNICATIEMODEL Maatwerkoplossing

Om een maatwerkoplossing te bieden dient voor aanvang van een project inzicht te worden verkregen in de specifieke omstandigheden van een project. Deze omstandigheden dienen, evenals de visie van de opdrachtgever te worden afgestemd op de kenmerken van de diverse bouworganisatievormen. Bij voorkeur zouden de aanbestedende en de aanbiedende partijen met elkaar de dialoog aan moeten gaan over de meest passende organisatievorm voor een specifiek project. Dit is echter vaak niet mogelijk, omdat de aanbestedende partij het mededingingsbelang van partijen niet wil schaden. In deze situatie dient de meest passende organisatievorm door de opdrachtgever zelf te worden bepaald. In beide gevallen zou het keuzeproces kunnen worden vereenvoudigd door gebruik te maken van een communicatiemodel. In het geval dat de opdrachtgever zelfstandig moet kiezen kan dit model dienen als hulpmiddel en in het andere geval kan het communicatiemodel dienen als ‘agenda’ bij de gesprekken tussen de opdrachtgever en het bouwbedrijf. 4.2.2

Projectspecifieke omstandigheden

Inzicht in de projectspecifieke omstandigheden kan worden verkregen door de opdrachtgever een aantal vragen te laten beantwoorden of te laten reageren op een aantal stellingen. De uitkomst hiervan kan worden vergeleken met de kenmerken van de diverse bouworganisatievormen. Aan de hand van de uitkomst kan worden bepaald welke karakteristieken de ideale organisatievorm in zich heeft en welke mix van bestaande organisatievormen hier het best bij past. In dit model is er voor gekozen om een stellinglijst te hanteren. In deze lijst (Figuur 4-1) zijn de stellingen ingedeeld in negen categorieën, die elk iets zeggen over de visie van de opdrachtgever of de specifieke omstandigheden van het project. Deze stellingen kunnen op vijf manieren worden gewaardeerd: geheel onjuist, onjuist, geen voorkeur, juist, geheel juist.

31


ONDERSTAANDE STELLINGEN TE WAARDEREN: -2 = -1 = 0= 1= 2=

Geheel onjuist Onjuist Geen voorkeur Juist Geheel juist

1 a b c d e f

FINANCIEEL Voor de selectie van een aannemer is de prijs het belangrijkste selectiecriterium Het draait om de totale projectkosten i.p.v. de inschrijfprijs Waardecreatie staat bij dit project voorop Voor de start van het project moet er volledige duidelijkheid zijn over de kosten van de uitvoering Het budget biedt voldoende ruimte om eventuele tegenvallers op te vangen Het binnen budget realiseren is belangrijker dan de kwaliteit van dit project

2 a b c d e

INFORMATIE & FLEXIBILITEIT Na start van de realisatie worden er geen wijzigingen meer uitgevoerd Het is denkbaar dat tijdens de uitvoeringsfase het plan nog (deels) wordt bijgesteld De uitvoering moet starten voordat het ontwerp/bestek is afgerond De vraagspecificatie is volledig gereed voor de start van de uitvoering De ontwerpdocumenten zijn van hoge kwaliteit

3 a b c d e f

KWALITEIT De kwalitet van de aannemer speelt een belangrijke rol bij de selectie van de uitvoerende partij Voor de kwaliteit van het project is de toe te passen techniek bepalend Voor de kwaliteit van het project is een gedetailleerde specificatie van belang Voor de kwaliteit van het project is intensieve betrokkenheid van de opdrachtgever van belang De prijs/kwaliteitverhouding is belangrijker dan de laagste inschrijfprijs Duurzaamheid en onderhoud spelen een belangrijke rol bij dit project

4 a b c d

EXPERTISE De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in kwaliteit De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in prijs De opdrachtgever heeft weinig tot geen ervaringen met soortgelijke projecten De opdrachtgever heeft de expertise en gelegenheid om dit project aan te sturen

5 a b c d e

COMPLEXITEIT Dit project is organisatorisch complex Een veelheid aan partijen is voor dit project geen probleem Dit project is technisch complex en er worden bijzondere technieken toegepast Innovatie is belangrijk voor dit project Het ontwerp is complex en innovatief

6 a b c d e

TIJD Een vervroegde oplevering is van belang voor het project Een tijdige oplevering van het project is van groot belang Voor het project is het noodzakelijk om met de uitvoering te beginnen voordat het ontwerp is afgerond Het project loopt voor langere tijd Een zo kort mogelijke tijd voor ontwerp en realisatie is van belang voor dit project

7 a b c d

ORGANISATIE De bedrijfsdoelstellingen van de opdrachtgever gaan altijd voor de projectdoelstellingen Het is van belang dat alle betrokken partijen rendement maken Competie tussen aanbiedende partijen is van groot belang Samenwerking en goede zakelijke relaties zijn in het belang van het project

8 a b c d e

ZEKERHEDEN Opdrachtgever is op dit project bereid om alle projectrisico's te aanvaarden Opdrachtgever is bereid om ontwerprisico's te aanvaarden Er is vertrouwen in de uitvoerende partijen De projectrisico's moeten worden ondergebracht bij de partij die ze het best kan beheersen De verantwoordelijkheid voor dit project moet bij één partij worden ondergebracht.

9 a b c d e f g

VERANTWOORDELIJKHEDEN Adviseurs spelen een belangrijke rol tijdens de realisatie van dit project De opdrachtgever moet invloed uit kunnen oefenen op de toe te passen techniek De opdrachtgever wil een prominente rol spelen in de aansturing van het project De directievoering van het project zal door de opdrachtgever worden gedaan Het is wenselijk om uitvoerende partijen te contracteren o.b.v. een functionele specificatie Voor de opdrachtgever is het van belang dat hij één aanspreekpunt heeft Het is van belang dat de uitvoerende partij verantwoordelijk is voor eventuele omissies

WAARDE

Figuur 4-1: Stellingenlijst t.b.v. communicatiemodel

32


4.2.3

Meest geschikte organisatievorm

Om de ideale organisatievorm vast te stellen moet de uitkomst van de stellingenlijst vergeleken worden met de karakteristieken van de bestaande organisatievormen. Deze karakteristieken zijn uiteenlopend, maar op basis van de literatuur kan worden geconcludeerd dat ze in de meeste gevallen zijn te herleiden tot de volgende hoofdonderwerpen: −

Het belang van de inschrijfprijs versus de totale waarde van het project

−

Het belang van instructie en controle door de opdrachtgever versus het initiatief van het bouwbedrijf

−

De mate van risicobereidheid van de opdrachtgever

−

De mate van betrokkenheid van de opdrachtgever bij het bouwproces

−

De mate waarin de opdrachtgever zekerheid wenst/eist

−

De mate waarin de opdrachtgever flexibiliteit wenst/eist

Om de samenhang van deze onderwerpen te visualiseren is een kwadrantenmodel (Figuur 4-2) ontwikkeld. Het model heeft twee assen, waardoor vier kwadranten ontstaan. De kwadranten hebben elk een eigen kleur en een eigen karakteristiek. Dit model kan worden gebruikt om, aan de hand van de reactie op de stellingen, de meest geschikte mix van organisatiekarakteristieken te visualiseren.

Instructie Risico

Controle

Totale waarde

Inschrijf prijs

Flexibiliteit

Zekerheid Initiatief

Figuur 4-2: Communicatiemodel organisatievormen in de bouw

De verticale as van het communicatiemodel toont het accent ‘instructie’ door de opdrachtgever versus ‘initiatief’ van het bouwbedrijf. De horizontale as geeft het verschil aan tussen enerzijds de ‘inschrijfprijs’ en anderzijds de ‘totale waarde’ van een project. Elk van de kwadranten wordt gemarkeerd door het kenmerk van het betreffende kwadrant. Zo zal een opdrachtgever die graag controle over het proces wenst een voorkeur hebben voor het gele kwadrant, terwijl een opdrachtgever die voor een specifiek project op zoek is naar zekerheid eerder zal kiezen voor het blauwe kwadrant. Het kenmerk van het rode kwadrant is flexibiliteit en het groene kwadrant zal de voorkeur hebben van opdrachtgevers die bereid zijn om risico’s te nemen. Onderstaand worden de kwadranten nader toegelicht.

33


Het gele kwadrant Het sleutelwoord in het gele kwadrant is ‘controle’. De opdrachtgevers in dit kwadrant willen de regie in handen hebben en er is weinig vertrouwen in de uitvoerende partijen. De organisatie is hiërarchisch ingesteld en de opdrachtgever geeft door middel van instructies (bestek, tekeningen, rapporten, etc.) aan hoe het werk dient te worden uitgevoerd. Ook controleert zij of alle werkzaamheden volgens de specificaties en instructies wordt uitgevoerd. Er wordt weinig overgelaten aan de verantwoording van externe partijen, die op hun beurt weinig initiatief hoeven te tonen. Bij de gunning van een werk is de inschrijfprijs meestal het bepalende selectiecriterium. Het blauwe kwadrant In het blauwe kwadrant draait het om zekerheid. In een vroeg stadium kan al worden vastgesteld wat de prijs is voor een nog nader te specificeren product. Uitsluitend de functionele eisen zijn bekend en het bestek zal later door de uitvoerende partij worden opgesteld aan de hand van de functionele eisen. Ook kan er zekerheid worden verkregen over het tijdstip waarop het gebouw gereed is. De opdrachtgevers bemoeit zich niet of nauwelijks met de technische invulling van de functionele wensen, hiertoe ligt het initiatief bij de uitvoerende partij. De uitvoerende partij heeft in grote mate verantwoordelijkheid voor het project en draagt daarom zorg voor de kwaliteitsbewaking van de uitgevoerde werkzaamheden. Het rode kwadrant Het rode kwadrant heeft als kenmerk ‘flexibiliteit’. Opdrachtgevers weten nog niet precies wat ze willen en zullen gedurende de realisatiefase invulling geven aan hun wensen. Dit kan leiden tot aanvullend werk of wijzigingen in het project. Zij zullen zich hierbij voornamelijk richten op de waarde van het totale project en zullen trachten de kosten zo laag mogelijk te houden. De prijs/kwaliteit verhouding weegt hier zwaarder dan de (schijn)zekerheid van een inschrijfprijs. Bij de selectie van de uitvoerende partij ligt het accent meer op vertrouwen en ‘past performance’ dan op prijs. Het groene kwadrant In dit kwadrant draait het om risico’s. De bereidheid van opdrachtgevers om risico’s te nemen is hoog. Om deze risico’s beheersbaar te maken kiest zij bijvoorbeeld een partner. Waardecreatie speelt een belangrijke rol in dit kwadrant, evenals het feit dat de opdrachtgever de regisseur wil zijn van het project. De in Tabel 4-1 aangegeven steekwoorden zijn representatief voor de betreffende kwadranten.

34


−

Regierol voor opdrachtgever

−

Selectie op prijs

−

Zeggenschap opdrachtgever

−

Competitie

−

Risicobereidheid bij opdrachtgever

−

Gescheiden verantwoordelijkheden

−

Waardecreatie boven kosten

−

Instructie

−

Complexe opgave

−

Gedetailleerde specificaties

−

Projectbelang boven bedrijfsbelang van partijen.

−

Gebrek aan vertrouwen

−

Hoge kwaliteit ontwerpdocumenten

−

Wie betaalt, bepaalt

−

Veel afstemming, lage proceskwaliteit

−

Vast plan, geen wijzigingen

−

Scheiding ontwerp en uitvoering

−

Budgettair ruimte om tegenvallers op te vangen

−

Flexibiliteit

−

Zekerheid (tijd, prijs, kwaliteit)

−

Mogelijkheid tot planaanpassingen

−

Eén aanspreekpunt

−

Waardecreatie boven kosten

−

Risicomijdend

−

“Value engineering”

−

Functionele specificatie

−

Innovatie

−

Initiatief bij uitvoerende partijen

−

Kwaliteit

−

Optimale oplossingen

−

Overlap ontwerp en uitvoering

−

Geen ontwerprisico voor de opdrachtgever

−

Complexiteit

−

Overlap tussen ontwerp en realisatie mogelijk

−

Geen risicoaversie

−

Veelheid aan (specialistische) partijen

−

Expertise bij opdrachtgever (of haar adviseur)

−

Projectbelang boven bedrijfbelang van partijen

−

Selectie o.b.v. ‘past performance’

(tijdwinst) −

Technische invulling bij uitvoerende partijen

Tabel 4-1: Representatieve steekwoorden voor de kwadranten uit het communicatiemodel

4.2.4

communicatiemodel

Het communicatiemodel is bedoeld om de meest ideale mix van organisatiekarakteristieken te visualiseren. Het doel van het communicatiemodel is om het toe te passen als hulpmiddel voor opdrachtgevers bij de keuze voor een organisatievorm of als ‘agenda’ bij de gesprekken tussen de opdrachtgever en het bouwbedrijf. In dat laatste geval kan de stellingenlijst door het bouwbedrijf in samenspraak met de opdrachtgever worden ingevuld, om op basis daarvan vast te stellen welke organisatiekarakteristieken in de nog te vormen projectorganisatie dienen te zijn vertegenwoordigd. Alle bestaande organisatievormen kunnen, op basis van hun karakteristieken, in het model worden gepositioneerd. Zo zal een traditionele bouworganisatievorm een voorkeur hebben voor het gele kwadrant. Het kenmerk van de traditionele organisatie is de actieve rol van de opdrachtgever. Zij draagt voor een bestek, geeft instructies en controleert de werkzaamheden van de uitvoerende partijen. Er is in deze organisatie weinig ruimte voor innovatie door de uitvoerende partijen. Een Design & build organisatie zal een overheersende voorkeur hebben voor het blauwe kwadrant. Bij een design & build organisatie heeft de opdrachtgever over het algemeen niet de regie over het proces en speelt daardoor een minder prominente rol dan in de traditionele organisatie. Zij laat veel aan het initiatief van de uitvoerende partijen over, die gebaseerd op de wensen van de opdrachtgever het project verder uitwerken en realiseren. De uitvoerende partijen dragen zelf zorg voor de kwaliteitsbewaking. De opdrachtgever wenst in en vroegtijdig stadium zekerheid over de prijs en de kwaliteit van het project.

35


Met de uitkomst van de stellingenlijst wordt inzicht verkregen in de specifieke omstandigheden van het project en de visie van de opdrachtgever. Deze uitkomst wordt vertaald naar een score op de twee assen en de vier kwadranten. Dit gebeurt op basis van een scorelijst die als bijlage aan dit rapport is toegevoegd (Bijlage 1). De score wordt vervolgens zichtbaar gemaakt in het kwadrantenmodel. Onderstaand voorbeeld toont een mogelijke uitkomst met een sterke voorkeur voor een traditionele organisatie.

Instructie 100% 90% 80%

Risico

70%

Controle

60% 50% 40% 30% 20% 10%

Waarde

0%

Flexibiliteit

Inschrijfprijs

Zekerheid

Initiatief

Figuur 4-3: Voorbeeld communicatiemodel

36


5 HET COMMUNICATIEMODEL GETOETST 5.1

INLEIDING

Om de werking van het model te toetsen is het beproefd op een tweetal gerealiseerde projecten. Eén organisatorisch succesvol project wat, op onderdelen, nog verder verbeterd zou kunnen worden (project 1) en één project waarvan de organisatie geheel niet aansloot op specifieke projectomstandigheden en de visie en rol van de opdrachtgever (project 2). De namen van de betreffende projecten zijn in dit rapport niet benoemd.

5.2

DE TOETS

Er is gekozen om het model te testen op uitgevoerde projecten, om daarmee inzichtelijk te maken of de uiteindelijke resultaten, knelpunten of verbeterpunten al vooraf zichtbaar waren geworden als het communicatiemodel voor de start van het werk was gehanteerd. Er zal dus met name worden

getoetst

of

het

communicatiemodel

de

inzichtelijkheid

van

de

gewenste

organisatiekarakteristieken verhoogt. De stellinglijst is ingevuld voor de twee projecten en vergeleken met de ervaringen die op de betreffende projecten zijn opgedaan. Het is zeer wel mogelijk dat bijvoorbeeld de opdrachtgever op basis van haar ervaringen de stellinglijst anders waardeert dan het bouwbedrijf, maar dat benadrukt dat de keuze voor een organisatievorm sterk afhangt van de persoonlijke visie. Het model is dan ook niet bedoeld om, op basis van de stellingenlijst een pasklare oplossing te bieden, als wel de (persoonlijke) visie van de opdrachtgever en de projectspecifieke omstandigheden te visualiseren. Zo kan het voor de dialoog tussen de opdrachtgever en het bouwbedrijf verstandig zijn om de stellinglijst gezamenlijk in te vullen of in ieder geval de afzonderlijk ingevulde lijsten met elkaar te vergelijken. Hierdoor worden eventueel strijdige visies in een vroegtijdig stadium zichtbaar.

5.3

DE RESULTATEN

Onderstaand zal een beschrijving worden gegeven van de successen en de verbeterpunten van beide projecten, zoals die persoonlijk zijn ervaren. Op basis hiervan is de stellinglijst gewaardeerd, waar het communicatiemodel de resultante van is. In de stellinglijst wordt bij elk van de stellingen de overweging genoemd die ten grondslag ligt aan de waardering. Het communicatiemodel van beide projecten is in dit rapport opgenomen. De ingevulde stellinglijsten zijn als bijlage aan dit rapport toegevoegd. Project 1 Het eerste project is een grootschalige en complexe ontwikkeling in de regio Zuid-Holland. Het project betreft een zogenaamd mixed-use concept waarin wonen, werken en recreëren worden gecombineerd. De totale omvang van het werk bedraagt ongeveer tweehonderd woningen, een

37


hotel met ongeveer 200 kamers, een parkeergarage en ongeveer zestigduizend vierkante meter kantoor. Dit project is enkele jaren geleden gerealiseerd en is tot stand gekomen vanuit een bestaande relatie tussen de opdrachtgever en het bouwbedrijf. De uitvoerende partij was niet geselecteerd op basis van een voorafgaande aanbesteding. Het contract was vernieuwend en was ontstaan door de belangen van beide partijen inzichtelijk te maken en op basis daarvan afspraken over de samenwerking te maken. Hieruit ontstond een bijzondere organisatievorm, waarbij het contract voorzag in een gegarandeerd rendement voor het bouwbedrijf. Het gegarandeerde rendement was een absoluut bedrag dat geen nadere relatie had met de te realiseren omzet. Daarnaast ontving het bouwbedrijf een vergoeding voor algemene kosten, gebaseerd op de werkelijke omzet. Alle inkopen werden door het bouwbedrijf gedaan, in samenspraak met de opdrachtgever. De opdrachtgever vergoedde het bouwbedrijf daarmee alle werkelijk gemaakte kosten, een opslag voor algemene kosten en een vast bedrag als winst. Voor de opdrachtgever was het van groot belang om de technische verantwoordelijkheid volledig onder te brengen bij één (draagkrachtige) partij. Op basis daarvan zijn alle ontwerpende en uitvoerende partijen ondergebracht bij het bouwbedrijf waardoor de opdrachtgever met nog slechts één partij te maken had. Alle ontwerpen uitvoeringsrisico lagen daarmee voor het gehele project bij het bouwbedrijf. De organisatie van dit project kan als een succes worden beschouwd. De basis daarvoor is in een zeer vroeg stadium al gelegd door het intensieve overleg over de te hanteren organisatievorm. Er was dan nog wel geen communicatiemodel dat als hulpmiddel kon worden toegepast, maar de risico’s en belangen van partijen waren uitvoerig besproken en vastgelegd. Er is echter altijd een aantal kanttekeningen/verbeterpunten te benoemen. Onderstaand zijn deze punten kort omschreven. −

Gedurende het project zijn bezuinigingen doorgevoerd, waarmee het omzetbedrag werd gereduceerd. Hierdoor werd de vergoeding aan het bouwbedrijf voor algemene kosten gereduceerd (percentage van de omzet), terwijl een grotere inspanning van partijen werd verlangd waardoor de kosten stegen. Dit is tijdens het project een onderwerp van discussie geweest en dit zou een volgende keer anders kunnen worden geregeld.

−

Doordat alle risico’s door het bouwbedrijf werden gedragen en alle werkelijke kosten door de opdrachtgever werden vergoed, ontstond er zo nu en dan een discussie over de prijs / risico verhouding. Daar waar het bouwbedrijf voor een hogere prijs tegen een zo laag mogelijk risico wilde inkopen, had de opdrachtgever een tegenovergestelde visie. Hieruit kan worden geconcludeerd dat in soortgelijke situaties duidelijkere afspraken zouden moeten worden gemaakt over het risicoprofiel dat hoort bij de overeengekomen vergoeding.

38



Risico

70%

Controle

60% 50% 40% 30% 20% 10%

Waarde

0%

Flexibiliteit

Inschrijfprijs

Zekerheid

Initiatief

Figuur 5-1: Communicatiemodel Project 1

Project 2 Dit project is een middelgroot zorgcomplex in Zuid-Holland. Het project is recent gerealiseerd en is tot stand gekomen door middel van een traditionele aanbesteding. In deze aanbesteding gold de laagste prijs als belangrijk selectiecriterium. Het bouwbedrijf werd na gunning verantwoordelijk voor de voorbereiding en de realisatie van het project, alsmede voor de coördinatie van de uitvoeringswerkzaamheden met derden (installateurs e.d.). Het project had drie opdrachtgevers die allen werden vertegenwoordigd door één adviesbureau dat optrad als gedelegeerd opdrachtgever c.q. bouwdirectie. Technisch was het project niet bijzonder hoogstaand, maar de veelheid aan partijen maakte het project organisatorisch complex. Voor veel van de betrokken partijen is dit een project dat slecht is verlopen. Het verwachtingspatroon van partijen kwam niet overeen met de daadwerkelijk geleverde prestatie, dat uiteindelijk dreigde uit te lopen in een claimsituatie. Onderstaand zijn de belangrijkste redenen omschreven waardoor dit project geen succes is geworden. −

Het lage prijsniveau waarvoor het project moest worden gerealiseerd.

−

Er was een te ambitieuze bouwtijd overeengekomen, waardoor de opleverdatum onhaalbaar bleek. Hierdoor en door alle problemen die tijdens de realisatie aan de orde waren is het project uiteindelijk ongeveer zes maanden later opgeleverd dan gepland.

−

De bestekken onderling waren slecht op elkaar afgestemd. Deze ontwerpfouten kwamen in de uitvoeringsfase echter pas aan het licht. Hierdoor ontstonden problemen tijdens de realisatie en werden discussies gevoerd over de verantwoordelijkheden van partijen. Daarnaast moesten alle aanpassingen in het proces worden ingepast wat zeer complexe informatiestromen tot gevolg had.

39


−

Er werden door de opdrachtgever vele wijzigingen gewenst. Dit leidde tot procesverstoringen en conflicten over prijsniveaus van de wijzigingen.

−

Er was geen gemeenschappelijk belang. Iedere partij ging voor zijn eigen belang, wat de samenwerking negatief beïnvloedde en zelfs leidde tot een claimsituatie (geen volledige overeenkomst).

−

In grote mate werd het gedrag van partijen bepaald door het slechte prijsniveau.

−

De bestekken waren van een bedenkelijk niveau en beschreven vaak niet datgene wat de opdrachtgever had bedoeld.


Risico

70%

Controle

60% 50% 40% 30% 20% 10%

Waarde

0%

Flexibiliteit

Inschrijfprijs

Zekerheid

Initiatief

Figuur 5-2: Communicatiemodel Project 2

5.4

CONCLUSIE

De stellinglijst is ingevuld voor de twee gerealiseerde projecten, op basis van de projectspecifieke omstandigheden en de visie van de opdrachtgever. De basis hiervoor zijn de ervaringen op de projecten. Op basis van het communicatiemodel valt op dat de gekozen organisatievorm grotendeels aansluit op de visie van de opdrachtgever, zoals hij die in de stellinglijst zou kunnen hebben ingevuld. Het zwaartepunt van het model toont de gekozen organisatievorm, echter de minder prominent aanwezige organisatiekarakteristieken zijn onderbelicht gebleven. In het geval van project 2 is gekozen voor een bestaande organisatievorm, die het meest aansluit bij de wensen van de opdrachtgever. De traditionele organisatievorm. Uit het communicatiemodel blijkt niet duidelijk of er bewust voor deze organisatievorm is gekozen, of omdat men daar uit gewoonte altijd voor kiest. Bij project 1 zie je dat er een duidelijke behoefte is aan flexibiliteit en zekerheid, omdat dit het zwaartepunt van het communicatiemodel vormt. In de gekozen organisatievorm waren deze organisatiekarakteristieken voldoende gewaarborgd, dat is te verklaren door het intensieve overleg dat is gevoerd over de gekozen organisatievorm en de daarbij behorende randvoorwaarden.

40


Uit het communicatiemodel van beide projecten blijkt dat het succes van een organisatievorm niet alleen wordt bepaald door de overheersende organisatiekarakteristieken, maar dat ook juist de minder overheersende karakteristieken van grote invloed zijn op het succes. Uit de twee beproefde projecten blijkt echter dat deze minder overheersende aspecten minder aandacht krijgen bij de keuze voor een organisatievorm. Eén van de oorzaken hiervoor kan zijn dat deze aspecten in een vroeg stadium minder duidelijk zijn, waardoor ze minder aandacht krijgen. Zo blijkt uit het communicatiemodel van project 1 dat naast flexibiliteit en zekerheid ook een zekere mate van risico voor de opdrachtgever acceptabel was. Dit was echter ten tijde van de start van het project niet duidelijk zichtbaar waardoor dit aspect niet is verwerkt in de organisatievorm. Met het communicatiemodel was dit aspect in een eerder stadium wel zichtbaar geworden, waardoor er betere afspraken hadden kunnen worden gemaakt over het risicoprofiel behorende bij de vergoeding die het bouwbedrijf hiervoor zou ontvangen. Achteraf is gebleken dat dit het succes van het project niet negatief heeft beïnvloed, omdat de factor ‘risico’ in verhouding tot de andere karakteristieken in het model zeer laag is gewaardeerd. Bij project 2 was het juist de door de opdrachtgever gewenste flexibiliteit en zekerheid die voor discussie zorgden. In een traditionele organisatievorm zijn deze aspecten niet gewaarborgd. Toch heeft men er voor gekozen om het werk op traditionele wijze te organiseren. Indien in een eerder stadium zichtbaar was geworden dat een aantal aspecten in de gekozen organisatievorm niet waren vertegenwoordigd, dan hadden deze nog kunnen worden verwerkt. Op dit project is deze analyse niet gemaakt en is gebleken dat juist deze aspecten (negatief) van invloed zijn geweest op het succes van het project. Bij het leveren van een bouworganisatievorm op maat gaat het er om dat ook de niet overheersende organisatiekarakteristieken zijn gewaarborgd. De overheersende zaken zijn meestal zo zichtbaar dat daarvoor geen communicatiemodel nodig is. Het gaat om de ondergeschikte aspecten die door de opdrachtgever als belangrijk worden gezien. Deze aspecten zullen pas aan het licht komen als de opdrachtgever wordt geïnterviewd met behulp van bijvoorbeeld de stellingenlijst en hiervan een communicatiemodel wordt getoond. Om het communicatiemodel nog verder te verfijnen, zou nog kunnen worden overwogen om tussen de stellingen onderling onderscheid in belangrijkheid te maken. Dit zou kunnen worden

gerealiseerd

wegingsfactoren

toe

door te

bijvoorbeeld

kennen

aan

de

verschillende stellingen. Deze verfijning is nu in dit

rapport

en

het

voorliggende

communicatiemodel niet verwerkt.

41


6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 6.1

CONCLUSIES

Welke factoren zijn bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm van een bouwproject en hoe kan worden vastgesteld welke organisatievorm past bij een specifiek project? −

Opdrachtgevers lijken niet altijd een bewuste keuze te maken voor een organisatievorm.

−

Bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm zijn de projectspecifieke omstandigheden, de visie van de opdrachtgever en de belangen van betrokken partijen.

−

De factoren die van belang zijn bij de keuze voor een geschikte organisatievorm zijn onder te verdelen in vier categorieën: Controle, zekerheid, flexibiliteit, risico. Daarnaast is het van belang om inzicht te hebben in het belang van de inschrijfprijs ten opzichte van de totale waarde van het project en het belang van instructie van de opdrachtgever ten opzichte het initiatief van de uitvoerende partijen.

−

Er zijn geen standaardoplossingen die altijd kunnen worden toegepast; elk project vraagt maatwerk.

−

Maatwerk betekent niet per definitie dat een keuze wordt gemaakt uit bestaande organisatievormen die het best aansluiten op de vraag, maar kan ook bestaan uit een mix van diverse organisatievormen, zolang alle voor het project en de betrokken partijen belangrijke (zichtbare en minder zichtbare) aspecten maar zijn vertegenwoordigd.

−

De rol die de opdrachtgever wenst te spelen bij de realisatie van een bouwproject is voor een groot deel bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm. Dit is onder andere afhankelijk van de deskundigheid van de opdrachtgever.

−

Van die aspecten die een opdrachtgever graag zou zien in een organisatievorm zijn meestal alleen de overheersende aspecten voldoende gewaarborgd, terwijl de minder zichtbare aspecten vaak bepalend zijn voor het succes van de samenwerking.

−

Door vroegtijdig, voor de aanvang van een project een bewuste keuze voor een geschikte organisatievorm te maken kunnen besparingen worden gerealiseerd. Een communicatiemodel kan daarbij dienen als hulpmiddel.

6.2

AANBEVELINGEN

6.2.1

Algemeen

In aansluiting op de voorgaande conclusies worden de volgende algemene aanbevelingen gedaan aan de bouwbranche: −

Opdrachtgevers moeten bewuste keuzes maken als het gaat om organisatievormen in de bouw. De organisatievorm dient afgestemd te zijn op de projectspecifieke omstandigheden en de betrokken partijen. De juiste organisatievorm zal de kans op een volledige overeenkomst vergroten en zal daardoor leiden tot kostenbesparingen voor alle partijen (Pareto efficiëntie).

42


−

Succesvolle, op maat gemaakte, organisatievormen dienen meer te worden geëtaleerd.

−

Omdat organisatievormen in de bouw in grote mate kostenbepalend zijn, dienen zij een prominent onderdeel te zijn van branchegerelateerde managementopleidingen. Maatwerk op basis van de belangen van partijen en de projectspecifieke omstandigheden vormen daarbij het uitgangspunt.

6.2.2

BAM Utiliteitsbouw bv

In aansluiting op de voorgaande conclusies worden de volgende aanbevelingen gedaan aan de BAM: −

BAM Utiliteitsbouw zou zich verder kunnen ontwikkelen in het leveren van maatwerkoplossingen waar het gaat om organisatievormen in de bouw. Naast de reeds bekende standaardoplossingen lijkt er markt te zijn voor een ‘menukaart’ waarbij organisatievormen op maat kunnen worden samengesteld. Indien ervoor wordt gekozen organisatievormen op maat aan te bieden dienen de interne opleidingsprogramma’s daarop te worden afgestemd.

−

Voor de aanvang van een project dient BAM Utiliteitsbouw bv de dialoog met de opdrachtgever aan te gaan over de meest geschikte organisatievorm voor een specifiek project. BAM Advies & Engineering en Tebodin zouden hier als adviseur een rol in kunnen spelen en maatwerkoplossingen kunnen vermarkten. Onderzoek heeft uitgewezen dat ongevraagde voorstellen, alsmede innovatieve oplossingen door veel opdrachtgevers worden gewaardeerd.

−

Het is voor BAM Utiliteitsbouw bv raadzaam om het communicatiemodel, zoals in dit rapport is beschreven, verder te ontwikkelen en in te zetten bij het aanbieden van maatwerkoplossingen. Om het voor iedereen binnen de organisatie toegankelijk te maken zou het communicatiemodel als hulpmiddel beschikbaar moeten gesteld op BMS.

−

In Nederland in de zogenaamde Managing Contractor een nog redelijk onbekend fenomeen. In het buitenland positioneert een Managing Contractor zich als een vertegenwoordiger van de opdrachtgever die tegen een zekere (variabele) prestatievergoeding een dienst levert. De aanneemsom is daarbij geen vastgesteld gegeven en er wordt geen gebruik gemaakt van eigen bouwplaatspersoneel, maar uitsluitend van specialistische bouwbedrijven. Om maatwerk aan een opdrachtgever te leveren kan een organisatievorm op basis van Managing Contracting in sommige gevallen uitkomst bieden. Het is daarom voor BAM Utiliteitsbouw bv raadzaam om zich hierin (verder) te specialiseren om zo een breder scala aan producten aan te kunnen bieden.

43


7 LITERATUURLIJST Bennet, J., en Grice, A. (1990). Procurement systems for building. In: Quantity Surveying Techniques: New Directions (P.S. Brandon). BSP Professional Books. Bijsterveld, K. (2005). Ook de vraagkant moet een beetje worden opgevoed. Buildingbusiness, 0205, 32-33. Caniels, M.E., en Sijpersma, R. (2005). Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in de bouwnijverheid. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. Cherns, A.R., en Bryant, D.T. (1984). Studying the client’s role in Construction management. Construction Management and Economics, 2, 177-184. Cobouw (2001). Faalkosten tegenwoordig bespreekbaar. ‘Voor goede bestrijding moeten we anders werken’. Cobouw, 2 juli. Dekker, K.H. (2006). Marktinvloed en strategieën t.a.v. prijsvorming. Journaal Bouw & Infra nr.72006, 354-360. Dekker, K.H., en Diepeveen, W. (1985). “Aanbesteding, bouwteam of brochureplan, Wat bepaalt de keuze?”. Rotterdam: Stichting Bouwresearch. Dorée, A.G., en Ridder, H. de, (2003). Oriëntaties op de toekomst. AVBB. Eggleton, G. (2001). Cost Planning in a Project Alliance Enviroment. Brisbane: Museum of Australia Seminar Series. Gibson, R. (1999). Rethinking the future. Zaltbommel: Thema. Gordon, C.M. (1994). Choosing appropriate construction contracting method. Journal of Construction Engineering and Management, 120(1), 196-210. Goshal, S., en Bartlett, C.A. (1999). De geïndividualiseerde onderneming: een fundamenteel nieuwe benadering van management. Schiedam: Scriptum. Graaf, K. de, (2005). Zoektocht naar alternatieven voor aanbesteden. Buildingbusiness, 02-05, 3437. Kashiwagi, D., Savicky, J., Sullivan, K., Kovel, J., Greenwood, D., en Egbu, C. (2005). Is Performance-Based Procurement A Solution to Construction Performance? 11th Joint Symposium: Combining Forces – Advancing Facilities Management and Construction through Innovation. Finland 13-06-2005, 172-182. Laan, D. van der, en Hovers, J. (2004). Bouwondernemer, zet jezelf scherper op de markt. Buildingbusiness, 11-04, 24-27. Laan, D. van der, (2004). In andere landen lukt verandering in de bouw best. Buildingbusiness, 1104, 28-29. Ligtenberg, L., en Nijboer, S. (2005). Transparantie nog ver te zoeken. PropertyNL, 11-05, 54-55. Luiten, B., Koolwijk, J., en Ang, G., (2004). Traditionele wijze van aanbesteden roept bouwfraude op. Buildingbusiness, 11-04, 32-35. Masterman, J.W.E. (1996). An Introduction to Building Procurement Systems. E.&F.N. Spon. Morledge, R., Smith, A., en Kashiwagi, D.T. (2006). Building Procurement. Oxford: Blackwell Publishing Ltd. Newcombe, R. (1992). Procurement paths – a power paradigm. In: Proceedings of CIB W92 Procurement Systems Symposium, Hong Kong. PIPS Advisory Committee (2002), Report for senate concurrent resolution no. 39 requesting a review of the performance information procurement information system (PIPS). PIPS Advisory Committee. Post, N.M. (1998). Building teams get high marks. Engineering News Records, 240(19), 32. Pries, F., en Ridder, H. de, (2005). Innovatief aanbesteden; doen we het nu niet goed dan? Buildingbusiness, 02-05, 39-41. Pries, F., en Ridder, H. de, (2004). Kiezen opdrachtgevers de juiste bouworganisatievorm? Buildingbusiness, 11-04, 38-41. Regieraad Bouw (2006). Sleutelpublicatie. Beter aanbesteden in de bouw. Gouda: Regieraad Bouw. Regieraad Bouw (2005). Vernieuwingsoffensief Bouw. Opdrachtgevers aan het woord. Gouda: Regieraad Bouw. Ridder, H. de, (2002). Het nieuwe bouwen in Nederland. Internetpublicatie. Floor Management Goeroes (www.floor.nl/management/nieuwebouwen.html), 10 december. Ridder, H. de, en Vrijhoef, R. (2006). Living Building Concept vernieuwt de bouw revolutionair. Buildinginnovation, 11/12-06, 34-37. Roelofs, L.A., (2005). Ordening, standaardisering, en toepassing van bouworganisatievormen en contractvormen. Hoofddorp: BM Managers van het bouwproces.

44


Sidwell, T., Kennedy, R., en Budiawan, D. (2001). Literature Review Value Alignment Process for Project Delivery. Report 2001-003-C-04. Smith, A.J., en Wilkins, B. (1996). Team relationships and related critical success factors in the successful procurement of health care facilities. Journal of Construction Procurement, 2(1), 3040. Stichting Bouwresearch (1998). Aanbesteden en contracteren op basis van het prestatiebeginsel. Een leidraad voor het proces. Rotterdam: Stichting Bouwresearch. Zibb.nl (2007). Fouten kosten bouw vijf miljard per jaar, 7 april.

45


1 a b c d e f 2 a b c d e 3 a b c d e f

1

1 -1 -1

75%

30% 30% 100%

1

100%

-1 1

0% 50% 70%

6 a b c d e 7 a b c d 8 a b c d e 9 a b c d e f g

1

1

100%

-1

50%

40% 40%

1 -1

30% 30%

1

50%

100%

1 -1 1

100% 100% 50%

1

-1

50%

-1 1 1 -1 -1

1 1 -1

50% 70% 40%

-1

30%

1

50%

1 1

50% 50%

50% 50%

1

50%

-1 -1 1

30% 100% 50%

100% 100% 50% 60% 50%

1 1

-1 -1

-1

70% 70%

1 -1

100% 100%

-1 1 -1

100% 50% 50%

1 -1 -1

40% 100% 50%

100% 100%

-1

-1

1 1 1 1 -1 -1 -1

70%

1

70%

50%

50% 50% 50% 50% 100% 50% 70%

30% 100% 100%

-1 1 -1

30% 100% 30%

1 -1 -1

40% 50% 50%

1 1 1 1

50% 50% 50% 50%

1 -1

50%

Weging

Risico

-1 1 -1

100% 50% 50%

-1

40%

1

30%

-1 1

30% 30%

50%

1 1

70% 50%

1

70%

70% 70%

-1 -1

100% 100%

1 1

20% 100%

-1 -1 -1 -1 1 1 1

30% 50% 60% 100% 50% 100% 100%

1 1 1

40% 50% 50%

1

20%

1

50%

1

50%

1

50%

1 1 1 1 1

100% 30% 50% 100% 30%

-1

100%

30% 30% 50% 50%

1

30%

-1

50%

1 1

100% 30%

-1 -1

50% 100%

-1 -1

50% 30%

100%

100%

-1 -1 -1

100% 100%

100%

-1 1

-1

Weging

Totale waarde

Weging

Flexibiliteit

Weging

Initiatief

1 1

1 1

50% 30% 100%

Weging

Zekerheid

Weging

Weging

Inschrijfprijs

100% 100%

75%

1 -1

-1 1 1

1 -1

1

4 a b c d 5 a b c d e

Controle

Weging

Instructie

8 BIJLAGEN

1

30%

1

50%

-1 1 -1 1

1 1

50% 40%

1 1 1

30% 50% 40%

-1 -1 -1

70% 50% 40% 1

50%

-1 1

70% 40%

Bijlage 1: Scorelijst

46


ONDERSTAANDE STELLINGEN TE WAARDEREN: -2 = Geheel onjuist -1 = Onjuist 0 = Geen voorkeur 1 = Juist 2 = Geheel juist

OVERWEGINGEN BIJ DE WAARDERING VAN DE STELLINGEN Project 1

WAARDE

1 a b c d e f


-2 2 2 -1 -1 -2

De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs. De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs. De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs. Er behoefde geen volledige duidelijkheid te zijn. Het werk is gestart o.b.v. ramingen. Er was beperkte financiële ruimte, bij tegenvallers moet het plan worden bijgesteld. De kwaliteit van het beleggingsobject was van groot belang voor de waarde.

2 a b c d e


-2 2 1 -1 1

Er was bekend dat er aanpassingen zouden plaatsvinden. Flexibiliteit was gewenst. Er was bekend dat er aanpassingen zouden plaatsvinden. Flexibiliteit was gewenst. Het concept bestek was gereed voor de start. De definitieve invulling zou later plaatsvinden. Er bestonden nog diverse onduidelijkheden bij de start, echter in hoofdlijnen was het programma bekend. De ontwerpdocumenten waren ten tijde van de start van redelijke kwaliteit.

3 a b c d e f


4 a b c d


2 1 -1 -1

Alle partijen zijn geselecteerd op hun expertise, in verhouding tot de prijs. Prijs was niet het belangrijkste criterium, maar was wel van belang. Opdrachtgever had wel ervaring, maar beperkt als het gaat om projecten van deze omvang. Opdrachtgever had weinig eigen mensen die dit poject tot in detail konden aansturen.

5 a b c d e


2 -1 1 0 1

Gezien de omvang en de samenhang van de diverse bouwdelen was het organisatorisch complex. Gezien de omvang en complexiteit verdient het de voorkeur om het aantal partijen te beperken. Er waren wel enkele bijzondere technieken noodzakelijk, maar niet bijzonder veel. Innovatie is geen issue geweest gedurende dit project. Het ontwerp is redelijk complex doordat het project door drie architecten is ontworpen.

6 a b c d e


7 a b c d


1 1 -1 2

Dit is ten dele waar, de opdrachtgever wilde een renderende belegging (bedrijfsdoelstelling) het rendement voor het bouwbedrijf was gegarandeerd, in ruil voor zekerheid. Voor de selectie van de hoofdaannemer was dit niet van belang, voor derden wel. Er werd gezocht naar oplossingen waarin elkaar belangen konden worden gerespecteerd.

8 a b c d e


-2 -2 2 2 2

Opdrachtgever wilde één partij die alle bouwrisico's zou dragen (ontwerp en uitvoering) Op basis van eerdere ervaringen wenste de opdrachtgever geen ontwerprisico te aanvaarden. De hoofdaannemer werd "één op één" door de opdrachtgever gevraagd het project te realiseren. Alle risico's werden bij de hoofdaannemer ondergebracht. Alle risico's werden bij de hoofdaannemer ondergebracht.

9 a b c d e f g


-1 1 -1 0 0 2 2

Door de rol van de hoofdaannemer waren er minder adviseurs noodzakelijk. Opdrachtgever wilde de duurzaamheids- en onderhoudsaspecten kunnen beïnvloeden. De opdrachtgever speelde een niet prominente rol op het project. Er was wel een directievoerder, maar niet in de vorm zoals die traditioneel wordt toegepast. Geen specifieke voorkeur, afhankelijk van het onderdeel en de situatie. Alle partijen werden ondergebracht bij de hoofdaannemer. De hoofdaannemer werd, na een second opinion, verantwoordelijk voor het bestek.

2 1 1 1 2 2

1 1 2 2 1

Opdrachtgever heeft gekozen voor een bouwcombinatie van twee vooraanstaande bouwbedrijven. Er werden geen echt bijzondere technieken toegepast. De complexiteit zat in de omvang. De basis specificatie was gereed in de vorm van een conceptbestek. De opdrachtgever heeft in de uitvoering met een beperkte bezetting het werk begeleid. De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs. Gedurende het hele traject is dit een belangrijk onderwerp geweest.

Gezien de aanwezigheid van huurcontracten was een snelle oplevering gewenst. Gezien de aanwezigheid van huurcontracten was een tijdige oplevering voor delen noodzakelijk. Het ontwerp werd gedurende de uitvoering vervolmaakt, mede door inbreng van marktpartijen. De realisatie van het project heeft ongeveer 5 jaar geduurd. Om de bouwtijd zo kort mogelijk te houden zouden de ontwerpfase en de realisatie overlappen.

47


ONDERSTAANDE STELLINGEN TE WAARDEREN: -2 = Geheel onjuist -1 = Onjuist 0 = Geen voorkeur 1 = Juist 2 = Geheel juist

OVERWEGINGEN BIJ DE WAARDERING VAN DE STELLINGEN Project 2

WAARDE

1 a b c d e f


2 -1 -2 2 -1 0

Het betreft hier een traditionele aanbesteding waarbij de prijs het belangrijkste selectiecriterium is. De totale projectkosten zijn wel belangrijk, maar toch prevaleert de "zekerheid" van de inschrijfprijs. Dit speelt geen rol. Het primaire doel is het creëren van huisvesting. In verband met de toets aan de beschikbare budgetten wil men voor aanvang zekerheid over de prijs. Gezien het feit dat het project wordt gerealiseerd op vooraf vastgestelde budgetten is er weinig ruimte. Neutraal

2 a b c d e


-2 2 -1 1 -1

O.b.v. de status van het plan en de kwaliteit van het bestek was duidelijk dat er aanpassingen zouden komen. O.b.v. de status van het plan en de kwaliteit van het bestek was duidelijk dat er aanpassingen zouden komen. De uitvoering start als het bestek is afgerond. De status van het bestek laat echter te wensen over. De vraagspecificatie is deels gereed. Er zijn nog diverse wijzigingen doorgevoerd gedurende de realisatie. De ontwerpdocumenten en het bestek waren niet van hoog niveau.

3 a b c d e f


1 -2 1 1 -2 2

Bij een voorselectie van de aannemer komt dit aan de orde. De uiteindelijke gunning is gebaseerd op prijs. Er waren geen specifieke technieken noodzakelijk op dit project. Gezien de specifieke eisen van zorginstellingen moet een basisspecificatie beschikbaar zijn. De drie opdrachtgevers zijn gedurende het project betrokken geweest. Hierop is niet geselecteerd. De materiaalkeuzen zijn gebaseerd op duurzaamheid en onderhoudsvriendelijkheid.

4 a b c d


1 2 -1 1

Door een voorselectie speelt de kwaliteit van de aannemer een rol. Door de gunning plaats te laten vinden op prijs geeft men aan dat dit van groot belang is. Bouwen is geen dagelijkse bezigheid van deze opdrachtgevers, in vergelijking met bv. Professionele partijen. De opdrachtgever heeft de expertise van dit type gebouw, voor de aansturing wordt een externe partij ingehuurd.

5 a b c d e


1 -1 -2 -2 -2

Het project is organisatorisch complex door de veelheid aan partijen en de betrokkenheid van drie opdrachtgevers. Een veelheid aan partijen vergroot de complexiteit en de afstemming tussen alle partijen vraagt veel aandacht. Het project is technisch niet complex. Innovatie is geen aandachtspunt op dit project. Het ontwerp is niet innovatief en/of complex.

6 a b c d e


-1 2 1 1 0

Een vervroegde oplevering is niet persé noodzakelijk. In verband met verhuizing van huurders die elders verblijven is een tijdige oplevering van belang. Een aantal zaken waren voor de start van de uitvoering nog niet afgerond en/of gewijzigd. Het project is gepland te realiseren in 18 maanden. Neutraal

7 a b c d


2 -1 2 1

Gedurende het project zijn, uit financieel oogpunt, keuzes gemaakt die het project niet ten goede komen Dit is voor de opdrachtgever geen aandachtspunt geweest. Gezien het feit dat men kiest voor een traditionele besteding onderschrijft deze stelling. Deze samenwerking en relaties zijn pas een rol gaan spelen toen het dreigde te escaleren.

8 a b c d e


-1 1 -2 1 -1

Weinig risico's worden geaccepteerd. De gedelegeerd opdrachtgever is risicodragend ingehuurd. Deze risico's blijven bij de opdrachtgever en/of de gedelegeerd opdrachtgever. Op basis van de specificaties, de eisen en controles kan worden geconcludeerd dat er geen vertrouwen is. De opdrachtgever heeft een groot deel van haar risico's ondergebracht bij de gedelgeerde opdrachtgever. De opdrachtgever heeft het project aan diverse partijen uitbesteed waarvoor zij zelf de verantwoording draagt.

9 a b c d e f g


2 2 2 2 -2 -2 2

Adviseurs hebben een prominente rol op dit werk gespeeld. Op basis van het bestek moet zij alles goedkeuren. Als directievoerders geeft zij instructies en voert zij controles uit. Opdrachtgever heeft een gedelegeerd opdrachtgever/directievoerder ingehuurd. Is niet aan de orde. Alle onderdelen zijn volledig gespecificeerd. Als dit voor de opdrachtgever van belang was had zij niet alle partijen separaat gecontracteerd. Dat is wel de visie van de opdrachtgever, echter het bestek voorziet daar niet altijd in.

48

ing. E.J. Moleman BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT

Recommend Documents