Information Management. Ing. P emysl Soldán, CSc

ednášky p edm tu Information Management

Ing. P emysl Soldán, CSc.

Práce s lidmi základní pojmy • Co znamená vést skupinu? innost vedoucího • Každý vedoucí má sv j styl • Které faktory jsou d ležité • Jaké výhody p ináší dobrý vedoucí

Co to znamená vést skupinu? • Dosahovat se skupinou požadovaných výsledk • Vytvá et postoje, které motivují skupinu k nejlepšímu výkonu • P inášet len m skupiny uspokojení z práce na projektu a z jejich vlastních výsledk • Využívat schopností vést skupinu, získaných d íve studiem i zkušenostmi

Rozdíl mezi ízením a vedením •

ízení: Autoritativní proces, kdy vedoucí ídí, rozkazuje a na izuje

• Vedení: Vedoucí je se svou skupinou, umož uje skupin vid t výsledky a it se z chyb Ideální je, když vedoucí ídí úkoly a vede lidi. Vedoucí ídí dosažení výsledk , ale ne jednotlivé innosti sm ující k jejich dosažení.

Co d lá dobrý vedoucí? MBWA (Management By Walking Around) • být v denním kontaktu se všemi leny skupiny • up ímn se zajímat o leny skupiny, jejich práci a zájmy • být k dispozici, když je pot eba Denní kontakt znamená, že víte, jak práce pokra uje a m žete v as zasáhnout, když n kdo pot ebuje pomoc

sta te na hlavní silnici • soust

te se na hlavní cíle projektu

• poznejte, kde jsou skupin z cesty

ekážky a odstra te je

• p ipomínejte všem jejich cíl (pravidelné sch zky, osobní kontakt)

Bu te d sledný/á • p esv skute

ujte se, že to, co se má ud lat, se ud lá

• sledujte otev ené položky (úkoly, problémy) –> Projektový denník

Jd te p íkladem • dodržujte, co slíbíte, bu te spolehlivý/á a zásadový/á • jd te p íkladem a ostatní Vás budou následovat

Informujte svoji skupinu • informujte a naslouchejte (týdenní sch ze, MBWA) • podílejte se se skupinou o maximum informací o projektu • nepoužívejte informací jako mocenského prost edku

Zvládejte konflikty • konflikty v prioritách projektu • konflikty mezi lidmi • konflikty s jinými odd leními

Vyty ujte mety a pomáhejte skupin v jejich dosažení Dobrý vedoucí • ví, co lidé lají a co by cht li d lat • stanoví stimulující cíle a pomáhá skupin jich dosáhnout • dává bedlivý pozor, aby se cíle daly splnit a lidé cítili úsp ch

Rozhodujte se sebed

rou

• rozhodujte rozvážliv (na základ nejlepších dostupných informací) • u in né rozhodnutí nem te p íliš lehce • nové informace mohou vyžadovat zm nu Vašeho rozhodnutí • zm níte-li rozhodnutí, vysv tlete, ale neomlouvejte se lenové Vaší skupiny poznají, jste-li nejistý ( a p enese se to na n )

Ukazujte, o co Vám jde • dejte skupin jasn najevo, že vám jde o vysoce kvalitní výsledek a vztahy ve skupin • vyžadujte od skupiny totéž • „P íklady táhnou“ – ned lejte n co jiného, než co íkáte

Vyjednávejte s dobrou v lí a otev en • vyjednávání je kritická sou ást vedení • oba musí vyhrát (Win-Win)

Každý vedoucí má vlastní styl Kde vidí t žišt své práce: • vedoucí vidí sv j cíl ve spln ní úkolu: – velmi siln : úkol musí být spln n ur eným zp sobem – slab ji: d ležité je splnit úkol, ne to, jak se toho dosáhne

• jiný vedoucí vidí sv j cíl v dobrých vztazích ve skupin : – velmi siln : vztahy ve skupin jsou nejd ležit jší – slab ji: n které vztahy (nap . k externím konzultant m) jsou mén ležité

Každý vedoucí má vlastní styl Vedoucí si má být v dom toho, jaký styl u ho p evládá a má ho p izp sobovat specifickým pot ebám každého pracovníka a každé situace

Jak vidí svoji skupinu • Teorie X edpokládá, že lenové skupiny –jsou nezralí –musí se jim íkat, co mají d lat –nebudou kvalitn pracovat, nebudou-li stále cvi eni a kontrolováni

Jak vidí svoji skupinu • Teorie Y

edpokládá, že lenové skupiny

– jsou zralí – mají snahu st – jsou motivováni možností vlastní volby a volností v práci – pracují kvalitn i bez stálého dozoru

KTERÉ FAKTORY JSOU PRO VEDOUCÍHO D LEŽITÉ Cíle spolupracovník nebo cíle projektu? Ideální je sladit cíle projektu s touhou pracovník

st

Priority v projektu Vedoucí musí ešit konfliktní priority v rozd lování zdroj (rozpo et, lidé, materiální vybavení)

Vedoucí zodpovídá Za úsp ch projektu ( len m své skupiny, vedení, sponzor m)

KTERÉ FAKTORY JSOU PRO VEDOUCÍHO D LEŽITÉ Snaha o dokonalost – a ústupky • D lat správné v ci je d ležit jší, než d lat ci správn • Dokonalost je luxus, který si v tšina nem že dovolit – že zp sobit, že p ekro íme rozpo et a nedodržíme termín • Hlavní je dodat kvalitní výsledek as a v rámci rozpo tu

Plány a rozpo et • Dobré plánování je základní podmínkou úsp chu • Vaši spolupracovníci o ekávají, že víte, kam jdete a jak se tam dostanete

KTERÉ FAKTORY JSOU PRO VEDOUCÍHO D LEŽITÉ Rozhodujte v pravý okamžik • Rozhodujte a rozvážn riskujte • Hopper: „Je lépe se párkrát zmýlit než žádat stále o povolení n co ud lat.“

Nešet ete uznáním a odm nami Pomáhají udržovat morálku a angažovanost skupiny

JAKÉ VÝHODY P INÁŠÍ DOBRÝ VEDOUCÍ Výkonný vedoucí • Dokáže angažovat leny skupiny. „Angažovanost, nikoliv autorita, p ináší výsledky!“ • Dokáže, že lidé ve skupin spolupracují mezi sebou a také s jinými odd leními • Pozvedá morálku skupiny • P ispívá k tomu, že projekt je uspo ádaný a ovladatelný

JAKÉ VÝHODY P INÁŠÍ DOBRÝ VEDOUCÍ Výkonný vedoucí projektu zmenšuje • Riziko neúsp chu projektu • Problémy a konflikty v pr hu projektu

Nejv tší p ínos dobrého vedoucího Je v to, že dodá kvalitní výsledek (výrobek)

UM T SE DOROZUM T, ZVLÁDNOUT KONFLIKTY A VYJEDNÁVAT UMÍTE SE DOROZUM T? JAK ZVLÁDNOUT KONFLIKTNÍ SITUACI UM NÍ VYJEDNÁVAT

UMÍTE SE DOROZUM T? Vaše komunikace s okolím bude ú inn jší, budete-li postupovat takto:

Udržujte si kladný postoj • Jak? Slovy, tónem, í t la, chováním • Je to nakažlivé • Jste-li p átelský, jednáte-li p ímo a s ohledem na partnera, je pravd podobné, že Vám lidé budou odpovídat podobn

UMÍTE SE DOROZUM T? Naslouchejte aktivn • Udržujte kontakt ima • Bu te pozorný a nedejte se vyrušovat (telefonem, ned lejte p i jednání jiné v ci) • P esv ujte se, že vašeho t la a obli eje je otev ená a vst ícná • Dávejte najevo, že rozumíte tomu, co se íká (slovy nebo chováním)

UMÍTE SE DOROZUM T? Naslouchejte aktivn • Naslouchejte tomu, co tím partner míní, nejen co íká slovy • Nep erušujte. Nechte mluv ího dokon it sd lení. Poslouchejte až do konce. • Neplánujte si odpov zatímco partner mluví. • Ujist te se ob as, že jste správn porozum l/a (Rozumím-li Vám správn , chcete .... )

UMÍTE SE DOROZUM T?

Vysv tlete, o vám jde • Nem žete o ekávat výsledek, když partner neví co chcete • P esv ete se, že partner rozumí – Ptejte se co vyrozum l – Nikoliv jestli rozum l

UMÍTE SE DOROZUM T? Ukazujte partnerovi, že rozumíte • M žete mu rozum t, i když s ním t eba nesouhlasíte • Sd lte mu sv j názor, aniž porušíte jeho integritu – Co je lepší: „Nevím, co ode mne o ekáváte“ nebo „To, co jste ekl, na mne p sobí tak, že ...“

UMÍTE SE DOROZUM T? Vyžadujte od partnera zp tnou vazbu • Otev ené otázky Vám p inesou velmi cenné informace • Shr te výsledek jednání p ed jeho ukon ením • Oboustranný souhlas s výsledkem jednání odstraní budoucí nedorozum ní

JAK ZVLÁDNOUT KONFLIKTNÍ SITUACI Co jsou konflikty a pro vznikají? • Jedna strana poci uje, že ten druhý jedná proti jejím zájm m • Vedoucí projektu musí asto ešit konflikty – ve kterých je nebo není sám ú astníkem

•

iny konfliktu: p id lení zdroj , priority, rozdílný ístup, asová tíse , rozd lení práce, atd.

JAK ZVLÁDNOUT KONFLIKTNÍ SITUACI Jak postupovat p i ešení konfliktu? • Informujte se o konfliktu. Jak jste se o n m dozv l/a? • Porozum jte stanovisk m obou stran • V em se stanoviska stran liší a kde je zdroj rozdíl • V jakém stádiu je konflikt práv nyní? – Potenciální konflikt – n která ze stran (nebo ob ) vidí zm nu, která se m že rozší it v konflikt – Nep ímý konflikt – je poci ován, ale nepropukl otev en – Konflikt je na mrtvém bod – ob strany zaujaly stanovisko, které necht jí zm nit

JAK ZVLÁDNOUT KONFLIKTNÍ SITUACI Vedoucí projektu se musí snažit vy ešit konflikt ku prosp chu obou stran V konfliktních situacích se lidé asto chovají • Asertivn (sledují vlastní prosp ch) nebo • Kooperativn (berou ohled na druhou stranu) Podle t chto kritérií rozeznáváme 5 styl ešení konfliktu:

JAK ZVLÁDNOUT KONFLIKTNÍ SITUACI • Soupe ivý styl – výsledná situace je výhra/prohra vít z se prosadí na úkor poraženého (nap , autoritou) • P izp sobivý styl – výsledná situace je výhra/prohra, vít z se prosadí, soupe ustoupí, aby zabránil konfliktu • Uhýbavý styl – výsledná situace je výhra/prohra, Popírá se, že problém existuje. N kdo však stejn prohrává. • Spolupracující styl – výsledná situace je výhra/výhra, všichni uznávají všechny ostatní, d raz na skupinové ešení • Kompromisní styl – výsledná situace je výhra/prohra, jestliže se zvolí st ední cesta bez ohledu na podstatu v ci Každý (v etn vedoucího projektu) mívá sv j dominantní styl pro ešení konfliktu. Tento styl však nemusí být vhodný v každé situaci.

UM NÍ VYJEDNÁVAT K emu je to dobré? Schopnost vyjednávat je um ní, které pomáhá každému. Pro vedoucího je nezbytným nástrojem v každodenní práci.

UM NÍ VYJEDNÁVAT Cíle vyjednávání • Cílem vyjednávání je situace výhra/výhra, tj. Oba vyhrávají • Cílem je vy ešit problém, ne zvít zit nad druhým (zvít zíte-li Vy, n kdo jiný musí prohrát) – výhra/prohra

UM NÍ VYJEDNÁVAT Když se nedohodnete napoprvé • Nechte si otev ené dve e pro dohodu v budoucnosti • Identifikujte shody a rozdíly a nechte si as na hledání spole ných východisek • Velké problémy se nedají vy ešit najednou, rozd lte je na etapy

UM NÍ VYJEDNÁVAT

Oby ejn se udávají tyto zásady, které vedou k úsp chu p i vyjednávání

UM NÍ VYJEDNÁVAT HLAVNÍ ZÁSADY

Definujte všechny hlavní body • Je d ležité, aby všichni ú astníci v li, o em se jedná • Hned na za átku vypracujte seznam nebo agendu • Nev dí-li ú astníci o em se jedná, jak se mají dohodnout?


Vyjd te z toho, co vás spojuje • Za ínejte tam, kde se dohodnete • Snažte se nezaujmout hned na za átku protikladné pozice


Rozeznávejte v em se shodujete a v em nikoliv asto se strany dohadují o tom, v em se vlastn shodnou • Neztrácejte tím as, soust te se na hlavní cíle


Co pot ebuje každá z obou stran? • Cílem jednání je uspokojit pot eby obou stran • Je proto pot eba tyto pot eby znát, aby se našla ijatelná ešení • Bu te kreativní i hledání ešení – asto najdete etí ešení (jiné, než dv ešení, navržená ob ma stranami)


Se kterými ústupky m žete obchodovat? • Kompromis znamená n co dostat a n eho se vzdát • Bu te si v domi eho se m žete vzdát, aby jste získali co chcete


Informujte se o partnerovi a jeho postoji • V nujte tomu tšinu své p ípravy • Jste v lepší pozici, víte-li co partnera motivuje a jaké má problémy • Snáze najdete ústupky, se kterými budete moci obchodovat


Znejte ústupky, které jste ochotni p ijmout • Kde si myslíte, že partner m že ustoupit Vám • Nevažte se na jedno Vámi p ijatelné ešení, bu te izp sobiví • emýšlejte o partnerových návrzích, možná že Vám vyhoví


Nejezte slona najednou, rozd lte si ho na porce • Rozd lte si velké cíle na díl í cíle, které se dají zvládnout • Pro každý díl í cíl identifikujte – Pozice a pot eby obou stran – Spole nou du a kde se naopak rozcházíte – Možné ústupky a p ijatelné alternativy ešení


Odhadn te strategii a taktiku druhé strany • Je to jako v šachu • Vyhnete se tím neo ekávaným situacím • Pom že Vám mít p ed o ima Vaše vlastní cíle jednání


Naslouchejte aktivn • Mnozí cht jí vyhrát opakováním vlastních argument – ale totéž chce i druhá strana • Vyhrajte tím, že budete lépe poslouchat a porozumíte jí jde


Udržujte si chladnou hlavu • Emoce a výbuchy vedou k porážce. Vít zí ten, kdo se kontroluje • Soust te se na podstatu ci, ne na to, jak se Vám to líbí • Od ekn te vyjednávání, jste-li nemocen/a nebo roz ilen/a • Z sta te klidní, jestliže se druhá strana nedokáže kontrolovat


Dejte druhé stran jasn najevo sv j postoj • D ležité je rozum t si navzájem • Z stat klidný neznamená ml et


Nesouhlasíte-li, ekn te pro • Má-li druhá strana d lat ústupky, musí v kam • Mnohdy sta í lepší vysv tlení

t pro a


ekn te druhé stran , jak rozumíte jejím postoj m • Nejasnosti se mohou odstranit • Ukazujete, že jste naslouchali a že respektujete druhou stranu


Vyhn te se jednostranným ústupk m • Nejsou dobré pro nikoho – oba musí vyhrát • Prodávejte ústupky – nedávejte je zadarmo • Kupujte ústupky – necht jte je zadarmo

JAKÝCH NÁSTROJ POUŽÍVÁME KE ZLEPŠENÍ VÝKONU A DOSAŽENÍ VÝSLEDKU Brainstorming –exploze nápad Peer reviews – inspekce od kolegy/n

BRAINSTORMING – EXPLOZE NÁPAD Kreativita a fantazie jsou neocenitelnými vlastnostmi v každé práci i projektu. Abychom využili kreativity spolupracovník k nalezení nejlepšího ešení ur itého úkolu, používáme metody EXPLOZE NÁPAD (Brainstorming)

BRAINSTORMING – EXPLOZE NÁPAD Co je metoda exploze nápad • Metoda k nalezení nejlepšího ešení danného úkolu • Sch ze, na níž ú astníci íkají své nápady, jakkoliv se mohou zdát nesmyslné • Moderátor píše nápady na papír/tabuli, aby je všichni vid li • Nakonec se nápady set ídí a najde se nejlepší ešení úkolu

BRAINSTORMING – EXPLOZE NÁPAD Výhody metody exploze nápad • Více lidí více ví • Aktivní ú ast upev uje soudržnost a angažovanost skupiny • Skupinová dynamika p sobí, že jeden nápad dá vznik druhému • Úkol se osv tlí z mnoha r zných perspektiv

BRAINSTORMING – EXPLOZE NÁPAD Úsp ch závisí na dodržení t chto zásad • D sledn se zachovává integrita všech ú astník (i jejich nápad ) • Žádný nápad se nesmí kritizovat nebo hodnotit • Vítají se všechny nápady, a se zdají jakkoliv divoké a neuskute nitelné • Cílem je sebrat co nejv tší po et nápad

BRAINSTORMING – EXPLOZE NÁPAD

kolik základních pravidel pro dosažení dobrého výsledku a hladkého pr hu sezení

BRAINSTORMING – EXPLOZE NÁPAD Jak dlouho má sezení trvat • Stanovte edem, jak dlouho má sezení trvat • Pr rn 1 hodinu (ale m že být i delší nebo kratší) • Stanovenou délku nep ekra ujte, ledaže by astníci stále p icházeli s novými nápady. Pak žete pokra ovat až do doby, kdy budou astníci unaveni, a/nebo nápady vyschnou.

BRAINSTORMING – EXPLOZE NÁPAD Cíl sezení • Napište viditeln na tabuli/blok, co má sezení inést • Ú astníci mají mít cíl stále p ed o ima (sedí nejlépe v U)

BRAINSTORMING – EXPLOZE NÁPAD Nápady, které se rodí • Pište všechny nápady na tabuli/blok, aby je všichni vid li • Nekritizujte, nehodno te nápady. Pište všechno. • Vítejte všechny spontánní nápady, neposuzujte jejich kvalitu • Oce ujte i p ísp vky mén zkušených ú astník • Shromážd te co nejv tší po et nápad

BRAINSTORMING – EXPLOZE NÁPAD Vyhodnocení nápad a výb r ešení • Není již spontánní ale kvalifikovaný proces • Každý nápad se hodnotí, zda ho lze uskute nit a jak výhodn • ešení se najde v kombinaci nejlepších nápad • Nezapome te informovat ú astníky a pod kovat jim za pomoc

PEER REVIEWS – INSPEKCE OD KOLEGY/N hem vývoje projektu se postupující práce stále ov uje. Požadavky na formální úplnost inspekcí vzr stají podle toho, jak práce pokra uje. T i obvyklé typy inspekcí (se azeny od nejmén formální k nejvíce formální) jsou: • Inspekce od kolegy/n – malé pracovní komponenty • Technické inspekce – u v tších ástí budoucího produktu • P ejímací inspekce – u hotového produktu

PEER REVIEWS – INSPEKCE OD KOLEGY/N PRAVIDLA Svolávající ed inspekcí: • Požádá kolegu/yni/y o ú ast na inspekci • P edem rozdá dokumentaci ke své práci • Požádá ú astníka/y, aby p ed inspakcí prostudoval/i materiál podle t chto kritérií: – Rozumím tomu – Bude to fungovat – Je to v p ijatelném stavu

PEER REVIEWS – INSPEKCE OD KOLEGY/N PRAVIDLA Svolávající • • • • • •

i inspekci: Krátce popíše problém a materiál Požádá ú astníka/y, aby mu/jí pomohl najít slabá a riziková místa Poznamenává si komentá e a dotazy posuzovatele/ky/ Nebrání správnost své práce (tím by zni il smysl inspekce) Je otev ený a naslouchá Nesnaží se hem sezení ešit odhalené problémy

PEER REVIEWS – INSPEKCE OD KOLEGY/N PRAVIDLA Posuzovatel/ka • P ed inspekcí si prostuduje materiál • Ví, že ú elem inspekce je ov ení správnosti produktu, nikoliv kritika jeho tv rce • Rozeznává podstatné od nevýznamného • Hledá riziková místa a informuje o nich • Podílí se o svoje znalosti a zkušenosti, ale je si dom/a toho, že svolavatel/ka je taky odborník

JAK ANGAŽOVAT SPOLUPRACOVNÍKY NA CÍLECH PROJEKTU Angažovanost, nikoliv autorita p ináší výsledky

ANGAŽOVANOST JE ELIXÍR

Angažovaní pracovníci mají dobré výsledky. Mají-li v domí o spoluú asti na úkolu, pracují s nadšením a se snahou o co nejlepší výsledek.

ANGAŽOVANOST JE ELIXÍR Jak toho vedoucí projektu dosáhne? Musí: – Angažovat pracovníky hned na za átku projektu – Udržovat angažovanost v pr hu projektu – Vyvíjet velké úsilí, aby angažovanost nepoklesla (p ekážky)

ANGAŽOVANOST JE ELIXÍR innosti, které v tom vedoucímu pomáhají se d lí podle fází projektu: innosti vedoucího p i plánování projektu innosti vedoucího ve smluvní fázi innosti vedoucího v pr hu projektu

ANGAŽOVANOST V PLÁNOVACÍ FÁZI

Vedoucí angažuje pracovníky hned na za átku projektu v plánovací fázi p i plánování innosti a asovém odhadu jejich trvání.

ANGAŽOVANOST V PLÁNOVACÍ FÁZI Plánování innosti • Vedoucí rozepíše hlavní innosti projektu do tzv. díl ích ovladatelných struktur (Work Breakdown Structures) • Postupuje shora dol (Top-Down) až do t etí nebo tvrté úrovn podrobnosti • Pak požádá leny své skupiny, aby si zvolili innosti na nejnižší úrovni (podle možností) • Každý z nich pak rozepíše „své“ innosti do t etí až tvrté úrovn podrobnosti • Zbylé innosti id lí vedoucí sám

ANGAŽOVANOST V PLÁNOVACÍ FÁZI asový odhad • Vedoucí požádá každého spolupracovníka o odhad asu na provedení zvolených inností • Vedoucí porovná odhady spolupracovník s vlastními odhady • Odhady, které se významn liší prodiskutuje s íslušným pracovníkem • D ležité je, aby vedoucí dosáhl plného souhlasu spolupracovník

ANGAŽOVANOST V PLÁNOVACÍ FÁZI Výsledek • Lidé se mnohem více snaží splnit termíny, které si sami stanovili než ty, které jim byly nadiktovány • Termíny musejí být nakonec dohodnuty, ale nasloucháním ukazuje vedoucí respekt k názor m pracovníka a vytvá í angažovanost

ANGAŽOVANOST VE SMLUVNÍ FÁZI Smluvní fáze znamená vytvá ení smluv vedoucího s pracovníky skupiny. Tyto smlouvy se vytvá ejí chováním vedoucího a pracovník . Vedoucí angažuje pracovníky ve smluvní fázi projektu tak, že s nimi dohodne pravidla hry.

ANGAŽOVANOST VE SMLUVNÍ FÁZI Co o ekávají pracovníci od vedoucího? • Že si jich vedoucí bude vážit (jako osobností) • Že je p ibere v nejv tší možné mí e k rozhodování • Že jim opat í pot ebnou podporu a podmínky pro práci

ANGAŽOVANOST VE SMLUVNÍ FÁZI Vedoucí • si má na po átku po ídit seznam v cí, které každý jednotlivý pracovník považuje za d ležité • musí dbát osobních zájm každého jednotlivce • musí naslouchat o komu jde – smlouva je dvoustranná dohoda

ANGAŽOVANOST VE SMLUVNÍ FÁZI Projekt má p inést prosp ch všem • Všichni lenové skupiny mají z projektu získat co, co každý považuje za d ležité (lidé si cení cí r zn ) • V projektu má trvat situace výhra/výhra (win/win) – za dobrou práci získá pracovník tu výhodu, které si cení a vedoucí dosáhne úsp chu ve form kvalitního výsledku

ANGAŽOVANOST VE SMLUVNÍ FÁZI Výsledek lenové skupiny budou angažovan pracovat, dí-li, že vedoucí • ví o co komu jde • respektuje jejich osobnosti • naslouchá a bere v úvahu jejich názory

ANGAŽOVANOST V PR HU PROJEKTU Vedoucí angažuje pracovníky v pr projektu tím, že:

hu

• Má stálý kontakt se všemi (Management By Walking Around) • Podporuje spoluú ast pracovník i rozhodování • Informuje skupinu a nenechává si informace pro sebe • Oce uje dobré osobní výkony (uznává a odm uje)

ANGAŽOVANOST V PR HU PROJEKTU Vedoucí angažuje pracovníky v pr projektu tím, že:

hu

• Respektuje osobní zájmy a integritu každého pracovníka • Osv tluje smysl každého úkolu, aby lidé v li, že lajíd ležitou práci • Využívá metody exploze nápad (Brainstorming) k ešení problém a posílení soudržnosti skupiny • Podporuje, aby každý m l možnost samostatn ešit problémy a uplatnit svou kreativitu

ANGAŽOVANOST V PR HU PROJEKTU Co angažuje pracovníky? • • • •

Uspokojení z vlastní práce Spokojenost s prací své skupiny Ocen ní a uznání své práce a postavení v ní Finan ní kompenzace

Information Management. Ing. P emysl Soldán, CSc

Recommend Documents