Informatie. Meerjarenbedrijfsplan. Innovatief èn op orde. Nederlandse Voedselen Warenautoriteit. Financieel. Actore. Informatie. geld

Data Administratie

Informatie

Nederlandse Voedselen Warenautoriteit

belasting

Financieel

Meerjarenbedrijfsplan

Informatie Innovatief èn op orde

geld

facebook

Social media

Deel I – Strategische Koers | 2013-2016 twitter

Communicatie

signalen

BAG Trad. media

Actore

subjecten

Transport Vee

mest

koeien

Logistiek

NHR

varkens

Locaties

Inhoudsopgave

Leeswijzer MJBI delen I, II en III 1. Voorwoord 2. Uitgangspunten & ontwikkelingen 3. Impact van vernieuwen 4. Optimale informatievoorziening 5. Actielijnen 6. De O van de I 7. Financiën Met dank aan…

2

Vernieuwing van Handhaving

Leeswijzer LeeswijzerMJBI MJBIdelen delenI,I,IIIIen enIII III

Het Meerjarenbedrijfsplan Informatie geeft richting en invulling aan de ontwikkeling van de huidige en toekomstige Informatievoorziening van de NVWA. Conform de binnen de NVWA gebruikelijk meerjarenbedrijfsplan systematiek is dit plan opgedeeld in een drietal delen: Strategische koers (deel I) Deel I beschrijft de strategische koers van NVWA informatievoorziening voor de komende jaren. Welke kaders en uitgangspunten hanteren we (hoofdstuk 2) en welke dilemma’s en afwegingen komen er kijken bij dit soort substantiële veranderingen als de NVWA ze beoogt (hoofdstuk 3). Vervolgens schetsen we de behoeften die ingevuld moeten worden om de strategische doelen van de organisatie te kunnen halen, welke resultaten hier op hoofdlijnen voor nodig zijn en hoe deze ingepast kunnen worden aan de architectuur van de NVWA informatievoorziening (hoofdstuk 4). Hoofdstuk 5 geeft een overzicht van de acties die de komende jaren nodig zijn, verdeeld over een viertal actielijnen. Deze acties worden

Er is een toenemende vraag van burgers naar gegarandeerde voedselen productveiligheid. Het voldoen aan deze vraag is door mondialisering van de handel en daarbij horende verwevenheid van goederenstromen niet vergelijkbaar met die van 20 jaar terug. Onze huidige werkwijzen en inzet van instrumenten kunnen aan deze vraag niet langer voldoen . Daarnaast valt de inzet van uitsluitend klassieke nalevingbeïnvloeding als repressief toezicht niet meer te combineren met de ontwikkeling van de arbeidsparticipatie richting de toekomst, of de steeds verder krimpende overheid. De NVWA kan alleen aan de vraag tegemoet komen als zij slim met de beperkte middelen om gaat, door bijvoorbeeld meer risicogestuurd te controleren, of beschikbare informatie te delen met burgers en maatschappelijke organisaties, zodat zij meer zelf conclusies kunnen trekken ten aanzien van voedsel en producten. In het najaar van 2012 wordt door de Focusgroep Handhaving gewerkt aan een concrete uitwerking van de nieuwe handhavingsvisie. De NVWA gaat hierbij van ‘individueel’ inspecteren (zicht op gevallen) naar integraal handhaven (zicht op het geheel). Onderstaande figuur geeft aan welke methoden en instrumenten daarvoor nodig zijn, hoe ze met elkaar samenhangen en wat er op hoofdlijnen geregeld moet worden wil de NVWA haar rol als autoriteit waar kunnen blijven maken.

in deel II per bedrijfsfunctie verder geconcretiseerd. Om deze acties uit te kunnen voeren en de resultaten in te kunnen bedden in de staande informatievoorziening is een adequate organisatie van de I-functie noodzakelijk. In hoofdstuk 6 beschrijven we wat dit betekent voor structuur en formatie, maar ook voor benodigde kennis, methoden en technieken en voor hoe we de beoogde ontwikkelingen met elkaar kunnen sturen (de governance). Het laatste hoofdstuk (7) is gewijd aan de middelen die nodig zijn om de ambities waar te maken. Kaders met ontwikkelingen De rechterkolom op elke pagina beschrijft ontwikkelingen waar de NVWA mee te maken heeft of gaat krijgen;

Handhaving (blz 3 – 5)

Technologie (blz 18 - 20)

Maatschappij (blz 6 - 7)

Overheid/Partners (blz 21 - 22)

Figuur 1 – hooiberg-metafoor voor handhaving

Acties per bedrijfsfunctie (deel II) Deel II geeft per logische bundeling van bedrijfsfuncties aan wat de behoeften zijn en welke concrete actie ondernomen moeten worden om deze behoeften in te vullen. De nadruk ligt hierbij op 2013 met een doorkijk naar de jaren daarna

Roadmap 2013 - 2016 (deel III) Deel III geeft de roadmap voor de komende vier jaar en dient als basis voor de projectenkalender voor 2013

De metafoor van de hooiberg verbeeldt de manier waarop de NVWA in de toekomst het handhavingproces wil inrichten. De hooiberg beschouwen we als het totaal van onder toezichtgestelden. Het grootste deel betreft goede nalevers, dus die zetten we apart. Hier baseert de NVWA haar optreden op vertrouwen en zet methoden in om te valideren of dit vertrouwen terecht is. Denk daarbij aan eigen verklaringen, certificering, systeemtoezicht, convenanten en tweedelijns toezicht. In het resterende, veel kleinere deel van de hooiberg waar we op basis van ervaring weten dat zich een groot deel van de spelden bevinden gaat de NVWA intensief aan de slag. Hierbij kiezen we al naar gelang de situatie het meest effectieve toezichtsinstrument (klassiek toezicht, digitale inspectie, opsporing) en wordt indien nodig hard opgetreden.

3

Ontwikkelingen

1. Voorwoord De NVWA stamt uit drie organisaties met elk hun eigen

krijgen van de i-Keten (van Business naar

identiteit, taken, processen en systemen. In deze vers gevormde

Informatiemanagment naar Dictu en haar leveranciers en

fusiedienst is er nog geen sprake van stroomlijning en zeker niet

omgekeerd). Elk van deze schakels heeft nog een weg te gaan in

van fusievoordelen. Niet alleen is er sprake van een erfenis van

het nemen van verantwoordelijkheden en rolinvulling. De

verouderde systemen die beheersmatig duur uitpakken, maar

vernieuwingstrajecten die in 2012 gestart zijn rondom

ook van een applicatieportfolio dat wet en regelgeving als

Inspecteur Centraal, Dynamisch Klantenbestand en

uitgangspunt neemt en niet de onder toezichtstaande of de

Openbaarmaking laten zien dat nauwe betrokkenheid van de

medewerker.

business zijn vruchten afwerpt.

En alsof verbeteren van het bestaande niet al moeilijk genoeg is,

Juist de forse uitdagingen – krimpende, dan wel onder druk

is er de komende jaren ook nog de noodzaak om fundamenteel

staande budgetten, het toewerken naar een lean en mean

te vernieuwen. Naast uitdagingen als een compactere

aanpak, en gebruik maken van nieuwe technieken – geven

rijksoverheid en een krimpend arbeidspotentieel, heeft de NVWA

energie om zaken structureel te verbeteren, maar ook om

een stevige ambitie. De komende vijf jaar willen we groeien van

stevige keuzes te maken.

een inspectie die zich richt op risico management met oog voor een beperkt deel van alle ondernemers, naar een

Heldere afspraken over hoe we zaken op i-gebied binnen de

handhavingsorganisatie met zicht op het geheel.

NVWA aanpakken (strategische kaders) helpen ons aan de voorkant de goede dingen te doen en tenslotte ook de dingen

Het verwezenlijken van deze ambitie vraagt om de nodige

goed te doen.

paradigma-wijzigingen in ons collectieve denken. Essentieel daarbij is een open mind voor het belang van informatie bij het doen van toezichtwerk en de kansen die digitalisering en

Freek van Zoeren,

technologie hierbij kunnen bieden. De NVWA is in de basis

Plv. Inspecteur Generaal/CIO NVWA

Om bovenstaande ambitie te kunnen realiseren zet de NVWA komende jaren zwaar in op de volgende ontwikkelingen: • Toezicht op naleving verplaatst zich van meer regelinggeorienteerd naar de focus op de gehele bedrijfsvoering: bedrijfsgericht. In de toekomst weten we welke activiteiten een bedrijf uitvoert, welke regelgeving van toepassing is op dat bedrijf, waar risico’s liggen, wat ons nalevingsbeeld is, wat andere toezichthouders over een bedrijf weten, enzovoorts. Op basis daarvan beslissen we of toezicht nodig is en welke methode we het beste in kunnen zetten. • Huidige focus op fysieke inspectie ontwikkelt zich naar multi-aanpak voor het toezicht. Diverse methodieken worden gecombineerd om toezicht op een doelgroep te houden zoals eigen verklaringen, digitale inspecties, fysieke inspecties, openbaarmaking en convenanten over uitwisseling van procesgegevens (continuous control monitoring). Het verkrijgen van informatie, uit tal van bronnen, én het opwerken daarvan tot intelligence, is van cruciaal belang. Dit betekent dat medewerkers goed moeten weten welke methodieken er toepasbaar zijn en hoe de resultaten met elkaar in verband kunnen, of zelfs dienen te worden gebracht; • In de toekomst wordt het mogelijk om overtredingen ook via bestuursrechtelijke weg af te handelen. Dit biedt kansen ten opzichte van het strafrecht met het oog op snelheid en bestuurlijke impact. Voor zwaardere gevallen blijft strafrecht een vanzelfsprekende route. Dit betekent wel dat de NVWA steeds meer werkzaamheden zelf gaat uitvoeren (opleggen boete / LOD, innen geld). • Vanuit de binnenlandse politiek en Europa wordt er groot belang gehecht aan het integraal uitvoeren van inspectiewerkzaamheden. De komende jaren zal de NVWA steeds meer bedrijfsgericht gaan werken en krijgt zij te maken met nieuwe ontwikkelingen op het gebied van Cross Compliance Bovenstaande ontwikkelingen vragen om de volgende wijzigingen in de huidige informatievoorziening:

immers een informatieverwerkende organisatie. Waar we wel voor moeten waken is dat we innovatie te hoogdravend benaderen als iets voor de toekomst. Veel is ook gewoon hard en professioneel werken in het hier en nu. Een goed voorbeeld daarvan is de enorme uitdaging in het goed

Van fysiek naar digitaal De NVWA, als onderdeel van een compacte rijksoverheid, kan met uitsluitend klassieke nalevingbeïnvloeding als fysiek toezicht niet de garanties geven die burgers van haar vragen. Hiertoe breidt zij haar instrumenten uit met digitaal toezicht. Door op specifieke punten verschillende informatiebronnen met elkaar in verband te brengen kan de NVWA niet alleen met minder fysiek toezicht naleving vaststellen, maar op basis van deze inzichten ook haar fysiek toezicht slimmer (risicogestuurd) richten. Dit vereist wel toegang tot bronnen bijvoorbeeld maken van afspraken over informatie uitwisseling met sectoren. Van verzamelen naar analyseren Waar 20 jaar geleden het verzamelen van informatie het leeuwendeel van het werk besloeg, is door de grote mate van automatisering en de komst van het internet informatie nu digitaal beschikbaar met een muisklik. Met nieuwe uitdagingen; is de informatie betrouwbaar? Hoe kan ik dit aanwenden en mag ik dat wel? Dit vraagt om een informatievoorziening die het mogelijk maakt om gegevens te ordenen, te verrijken en (binnen juridische kaders) in samenhang te presenteren en te delen.

4

2.2. Uitgangspunten Kaders & Ontwikkelingen Om de richting voor de NVWA informatievoorziening voor de komende jaren goed te kunnen bepalen is het nodig te weten wat de strategische kaders zijn, welke grote ontwikkelingen er spelen en tegen welke knelpunten in de huidige informatievoorziening we op dit moment aanlopen.

Strategische kaders De NVWA hanteert de volgende strategische kaders (business rules) om verder te kunnen groeien naar een adequate informatievoorziening:

1. De NVWA werkt met standaardsystemen en diensten

5. De NVWA benadert haar informatievoorziening integraal

Implicaties

Implicaties

• Informatiesystemen en -standaarden worden NVWA-breed

generieke componenten die toekomstvast zijn en al naar

de business verantwoordelijk voor de NVWA-brede

gelang de behoefte binnen verschillende processen

implementeerbaarheid.

(configureerbaar) ingezet kunnen worden.

• Bij het realiseren/aanpassen van informatiesystemen geldt

• Informatie wordt eenmalig opgeslagen en ontsloten in

de volgorde: aansluiten bij bestaande voorzieningen,

functiegerichte datastores.

aanschaf nieuw product/dienst, maatwerk (hoge

• Free flow of information is het uitganspunt (anyone,

uitzondering). Onderbouwing

De maatwerkaanpak vanuit het verleden wordt onbeheersbaar,

anytime, anywhere), tenzij verboden Onderbouwing

Doordat informatie op dit moment vaak in unieke applicaties in

is financieel niet langer te dragen en staat harmonisatie van

specifieke vormen is vastgelegd benut de NVWA (bij lange na)

processen en systemen in de weg

niet haar volledige informatiepotentieel en presteert daardoor onder. Wil de NVWA haar ambities op het gebied van

2. De NVWA hanteert uniforme processen Implicaties

• De kern van de informatievoorziening wordt gevormd door

toepasbaar opgezet. De proceseigenaar (directeur) is vanuit

informatie-gestuurd toezicht waar maken dan zal zij op dit vlak

• Bij elke ontwikkeling wordt eerst gekeken naar

moeten verbeteren

procesuniformering.

• Waar mogelijk volgt het werkproces het aangeschafte systeem Onderbouwing

6. De NVWA redeneert van buiten naar binnen Implicaties

opgevraagde informatie wordt eenmalig geregistreerd en

hetzelfde proces is duur en slecht beheersbaar.

meervoudig gebruikt. Klanten worden niet bevraagd op informatie die binnen de (rijks)overheid al beschikbaar is

3. De NVWA werkt op basis van afgesproken kwaliteit Implicaties

• Status van aanvragen/klachten/… te allen tijde • Goed is goed genoeg (80/20 regel); eenvoud is een

opvraagbaar door belanghebbende (klant, burger, …)

voorwaarde voor betrouwbaarheid.

• NVWA stelt haar gegevens beschikbaar in de vorm van

• De business bij monde van de NVWA-proceseigenaar

Open Data –uitwerking van toepassingen ligt ‘buiten’.

bepaalt hoe het proces ingericht is en wat de behoefte aan ondersteuning vanuit de informatievoorziening is. Onderbouwing

• Self service waar mogelijk. Onderbouwing

Een kwalitatief goede informatievoorziening is alleen te

maatschappij zoveel mogelijk zelf te laten bepalen wat zij met

goede afspraken maken over welke behoeften minimaal

bepaalde informatie doet neemt de kans op succes toe en het

ingevuld moeten worden.

4. De NVWA gaat van systeem centraal naar mens centraal • Interactie tussen mens en systeem verloopt op natuurlijke

risico op desinvesteringen af.

7. De NVWA gaat uit van integrale informatiebeveiliging Implicaties

wijze.

• Van informatie is bekend onder welk beveiligingsniveau zij

met de juiste informatie, op het juiste moment, op de juiste Onderbouwing

Wanneer, zoals te vaak is gebeurd, het te realiseren systeem centraal wordt gesteld leidt dit tot beperkt of ongebruikte voorzieningen, ontevreden gebruikers en onbeheersbare bypasses.

5

• Niveaus van informatiebeveiliging zijn NVWA-breed vastgesteld.

• Het systeem voedt de mens (medewerker, klant, burger, …) plek, zodat deze zijn of haar ‘ding’ kan doen.

Door bij de interactie met onze ‘buitenwereld’ niet langer onszelf als maat der dingen te hanteren, maar de

realiseren als business en im/ict nauw samenwerken en

Implicaties

• “De Overheid [NVWA] vraagt niet naar de bekende weg” -

Het ondersteunen van meerdere unieke invullingen van

valt door middel van rubriceringsrichtlijnen Onderbouwing

Op dit moment is de NVWA onvoldoende in control over de beveiliging van haar informatie. Hierdoor moet er nu te vaak ad hoc gereageerd worden op dreigingen, zijn er dure mitigerende maatregelen nodig en worden in voorkomende gevallen te veel kosten gemaakt , ‘just to be on the safe side’

Van 1600 naar 16 miljoen paar ogen (armchair inspectors) Burgers en bedrijven staan in toenemende mate kritisch ten opzichte van de overheid, zowel in wat zij doet als hoe zij dat doet. De burger is volwassen en heeft een eigen mening. Hij/zij gaat daarover in gesprek (op internet) met anderen in tijdelijke verbanden (sociale netwerken) rond een bepaald thema. Dis soort informatie-uitwisseling is laagdrempelig, terwijl het bereik enorm is. De overheid is hierin vaak niet betrokken, terwijl het in veel gevallen onderwerpen betreft die ook in het publieke domein spelen, denk bijvoorbeeld aan voedselveiligheid of dierenwelzijn. Van de NVWA vraagt dat een andere opstelling: laat burgers en bedrijven actief bijdragen aan het toezichtproces (bijvoorbeeld door een laagdrempelige meldmogelijkheid) en ondersteun burgers of bedrijven bij het maken van keuzes (bijvoorbeeld door openbaarmaking van oordelen). BI / BA van secundair naar primair Nalevingsbeïnvloeding door het uitvoeren van fysieke inspecties zal meer en meer vervangen worden door digitale vormen van toezicht. De digitale gegevens waarop deze vormen van toezicht zich op baseren zullen met behulp van technieken als Business Intelligence (BI) en Business Analytics (BA) tot nalevingsinformatie worden opgewaardeerd. De vaardigheden die een toekomstig toezichthouder moet bezitten zullen zich in toenemende mate bevinden op het gebied van BI en BA. Meer samenwerking met andere handhavers in voortraject/risicobepaling (van solist naar teamplayer) Was de NVWA, en haar voorlopers, in het verleden evenals andere handhavers meer een solist dan een teamplayer, in de huidige tijd wordt verwacht dat de (semi)overheidsinspecteur meer gaat samenwerken. Niet alleen in de uitvoering, maar tevens ook in de voorbereiding. Zo kan een goede informatie-uitwisseling met handhavingspartners over de risico's die bij onze klanten een rol spelen bijdragen aan een verbeterd klantbeeld. Van vaste structuur naar dynamiek in gegevens Bij het opbouwen van een klantbeeld zal in afnemende mate gebruik worden gemaakt van fysieke inspectiegegevens, die zijn verzameld door eigen inspecteurs of collega-handhavers. In toenemende mate zullen deze gegevens aangevuld worden door gegevens vanuit andere informatiebronnen, zoals social media. Een kenmerkende eigenschap is dat met name deze gegevens een veel 'vluchtiger' en 'fluïde' karakter hebben en meer ongestructureerd van vorm zullen zijn. Vernieuwing van de relatie met bedrijven en burgers (van buiten naar binnen) De wijze waarop organisaties zijn ingericht en met elkaar samenwerken is sterk veranderd. In plaats van op zichzelf staande kokers wordt gewerkt in ketens die organisatiegrenzen overstijgen. Dit resulteert in een grotere afhankelijkheid van die ketens en vereist ook een andere invulling van de rol van een overheidsorganisatie. De kern is samenwerking, gezamenlijk met het bedrijfsleven streven naar veilig voedsel en producten. Dit beperkt zich niet alleen tot de private sector, maar ook tot een domeingerichte aanpak voor verdere vernieuwing van de handhaving samen met andere inspecties en stakeholders.

Belangrijkste Ontwikkelingen Voor de belangrijkste ontwikkelingen kijken we naar de NVWA en het vak van handhaven, de maatschappij, de overheid & onze partners en de technologische ontwikkelingen op informatiegebied. Onderstaand overzicht biedt een overall beeld. In de kaders rechts op de bladzijde in de hoofdstukken 1, 2, 3, 4 en 5 vindt u een nadere toelichting.

Handhaving (blz 3-6) • Risico/Informatiegestuurd handhaven • Bedrijfsgericht inspecteren • Dienstverlenend/servicegericht (van buiten naar binnen) • Van 1600 naar 16 miljoen paar ogen (armchair inspectors/lekeninspecteurs) • Monitoring van het bedrijfseigen kwaliteitsproces • Van controle naar control

Technologie (blz.) • Cloud computing • Social Media • Mobility • Big Data • Next generation Analysis • Open Data • App-ontwikkeling

Maatschappij (blz 7-8) • Kritische, mondigere burgers die tegelijk zoeken naar door de over heid gegarandeerde zekerheden. • Informatiesamenleving (social, altijd online, …) • Rekening houden met de medewerkers van morgen (NVWA is een aantrekkelijke werkgever met moderne voorzieningen)

Overheid/Partners (blz) • Europese/nationale ontwikkelagenda’s. • Visie op en uitwerking van rijksbrede ondersteuning van bedrijfsvoering (I-strategie Rijk). • Inzet op Inspectiebrede Informatievoorziening • Krimpende budgetten. • Steeds meer en complexere samenwerking • Compacte Rijksoverheid

Belangrijkste knelpunten De huidige informatievoorziening kent een aantal fundamentele knelpunten die flexibel inspelen op de veranderende behoeften van de NVWA lastig maken 1. Mismatch tussen vraag en aanbod De informatievoorziening van de NVWA is nog grotendeels geënt op de situaties bij de oude diensten. Op een aantal onderdelen is er sprake van overlap. Bij andere onderdelen zijn er, door aanpassingen aan het werk, geen passende applicaties beschikbaar. 2. Focus op individuele applicaties Ontwikkeling en beheer vindt vooral plaats op individuele applicaties op basis van specifieke behoeften. Er is te weinig oog voor de complexiteit van de informatievoorziening als geheel en de onderlinge samenwerking tussen systemen.

6

3. Technologisch verouderd De huidige technologie/platformen zijn verouderd, waardoor verdere doorontwikkeling economisch gezien niet langer verantwoord is en er steeds grotere risico’s ontstaan op het gebied van informatiebeveiliging. 4. Behoeften zijn veranderd De huidige voorzieningen zijn gericht op solistisch handelen binnen de context van fysieke inspecties met registratie achteraf (oude situatie). Dit past niet bij de nieuwe visie op handhaving die uitgaat van een samenwerkend geheel.

Ontwikkelingen zoals het uitbesteden van onderdelen van het productieproces (Business Proces offshoring (BPO) en een groeiende vraag vanuit de samenleving naar meer veiligheid en garanties, zullen de complexiteit van informatie-uitwisseling de komende jaren vergroten. Daartegenover staat de wens om te komen tot een kleinere en efficiëntere overheid die voor bedrijven minder administratieve lasten realiseert en de ambitie om de innovatiekracht en de internationale concurrentiepositie van het bedrijfsleven te verbeteren. Om deze doelen te bereiken is het noodzakelijk de informatieuitwisseling tussen bedrijven enerzijds en de overheid anderzijds te optimaliseren. Centraal staat hierbij de gedacht niet de huidige (papier) stroom 1-op-1 te handhaven, maar via domeingerichte informatieknooppunten zo in te richten dat stakeholders toegang hebben tot alle voor hun relevante informatie en informatie aanleveren van hun deel van het proces. Om dit te bereiken zijn de volgende drie streefpunten onderkend: • Opbouw van partnerships in de private sector om de gezamenlijke doelen in synergie te bereiken • Synergie bereiken door samen te werken met inspecties, gemeentes en andere overheden • Realiseren van domeingerichte informatieknooppunten waar bedrijfsleven en (internationale) overheid informatie op uitwisselen In het licht van de digitalisering van de maatschappij mag van de NVWA verwacht worden dat ze haar diensten plaats- en tijdsonafhankelijk aanbiedt. Daarbij zal de NVWA wel geconfronteerd blijven met een divers klantenbestand, waar niet elke burger of bedrijf (in dezelfde mate) online actief is. Dit vereist een doordachte kanalenmix van elektronische formulieren, mail, telefonie, balie en de controleur op het bedrijf. Digitalisering betekent derhalve niet automatisch een kostenreductie. Om dit te bereiken zijn de volgende streefpunten onderkend; 1. Selfservice concept optimaliseren zodat bedrijven diensten van de nieuwe NVWA af kunnen nemen wanneer en op welke wijze ze dit willen. 2. Goedwillende bedrijven belonen c.q. helpen. Daarin past ook het meer gebruik maken van door bedrijven zelf al gegenereerde en voor het toezicht relevante parameters met als uiterste consequentie horizontaal toezicht. 3. Bedrijven 1x keer informatie laten aanleveren, binnen NVWA en waar mogelijk binnen de rest van de overheid zorgen dat deze informatie meervoudig gebruikt wordt Van gesloten naar open In de samenleving bestaat een brede roep om databestanden vrij te geven en een breed geloof dat vrijgeven van deze data de economische ontwikkeling stimuleert. De overheid is naast een potentiële gebruiker, vooral een belangrijk producent en beheerder van data. De overheid bezit allerlei datasets, op de meest uiteenlopende domeinen. Nederland is hierin geen uitzondering; zij laat zich inspireren door de Verenigde Staten en Groot-Brittannië, waar datasets al langer centraal beschikbaar zijn (op data.gov en data.gov.uk). Ook de NVWA zet de eerste stappen op dit vlak met een pilot in het Horeca-domein in 2012/2013. Vandaar uit zal bepaald worden hoe deze ontwikkeling verder opgepakt wordt.

3. Impact van Vernieuwen

Maatschappelijke Ontwikkelingen Kritische houding burgers

Nu de fusie achter de rug is zet de NVWA zich aan de taak om conform haar ambitie ‘van buiten naar binnen’ te werken en daaruit voortvloeiend de ‘klant’, de onderkende risico’s en de naleving centraal te stellen vanuit het zicht op het geheel. Deze ambitie vraagt niet alleen een grote verandering van haar medewerkers en processen, maar is alleen mogelijk met ingrijpende aanpassing van de informatievoorziening die hen bediend. Ingrijpende wijzigingen, als waar de NVWA nu voor staat, zullen de komende jaren dan ook nog veelvuldig voor komen. Technologische sprong Op dit moment wordt de NVWA geconfronteerd met wat in technologische groeimodellen wordt geduid als een “window of opportunity” (zie onderstaand figuur). Binnen de huidige informatievoorziening is het hoogst mogelijk punt van technologische functionaliteit bereikt en voor sommige applicaties is de weg van verval ook al ingezet. De NVWA heeft hier een keuze te maken; de huidige curve (I) proberen te verlengen of een sprong maken naar een andere curve te maken (II).

zij 5 tot 10 jaar verouderd is, is zij simpelweg nooit bedoeld om ingezet te worden op de wijze die we nu voor ogen hebben. Anderzijds is de bestaande informatievoorziening alleen met zeer grote investeringen nog verder aanpasbaar. Een aantal belangrijke omissies in de huidige curve zijn:






Gericht op registratie achteraf Gericht op solistisch handelen Gericht op fysieke toezichtshandelingen Technologie niet meer onderhoudbaar Platform economisch niet meer uitbreidbaar

Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een toelichting gegeven op de knelpunten. Momentum Ingegeven door bovenstaande knelpunten en gezien de budgettaire ontwikkeling van de komende jaren is een sprong naar een nieuwe curve noodzakelijk. Dit vraagt echter offers van de NVWA en haar medewerkers. Het niveau van ondersteuning van de informatievoorziening zal gedurende de overstap van de huidige curve naar de nieuwe curve afnemen, het ingezette verval zal versnellen. Dit offer zal makkelijker zijn als de medewerkers van de NVWA hier bewust bij betrokken worden en is alleen mogelijk als het management in deze een bestendige koers vaart. Daarnaast moet de NVWA zorgen dat de overstapperiode zo kort mogelijk is. Tot de overstap gerealiseerd is zal de organisatie dubbele kosten maken. De NVWA kan niet door middel van een “big bang” in één keer om van de ene naar de andere situatie en de huidige informatievoorziening nog steeds om onderhoud. De NVWA moet in staat en bereid zijn dit te dragen en moet ook goed afwegen wanneer het nog wel aan de huidige curve geld spendeert en wanneer niet meer. Door dit selectief te doen in de huidige curve kan gedurende de overstapperiode voor bedrijfskritische processen het niveau van ondersteuning op een acceptabel niveau blijven (waakvlam niveau).

Figuur 2: Business fit informatievoorziening Window of opportunity Informatiemanagement is echter overtuigd dat de huidige curve zonder fundamenteel ingrijpen niet meer passend te maken voor zowel de bestaande behoeften, als de ambities van de NVWA richting de toekomst. Enerzijds komt dit door de technologie achter de informatievoorziening. Naast het feit dat

7

80/20 De nieuwe curve streeft ook niet meer tot een maximaal haalbare. In de oude curve was o.a. door inzet van maatwerk het streven te komen tot een 100% fit. De nieuwe curve wordt gekenmerkt door een baseline, waar een adequate ondersteuning wordt geboden door slim (her)gebruik te maken van applicaties (off the selve, applicaties van collega diensten). Door dit afgetopte maximum is daarboven het rendement van curve hoger.

Burgers en bedrijven staan in toenemende mate kritisch ten opzichte van de overheid, zowel in wat zij doet als hoe zij dat doet. De burger is volwassen en heeft een eigen mening. Hij/zij gaat daarover in gesprek (op internet) met anderen in tijdelijke verbanden (sociale netwerken) rond een bepaald thema. Daarin is de overheid vaak niet betrokken, terwijl het in veel gevallen onderwerpen betreft die ook in het publieke domein spelen, denk bijvoorbeeld aan dierenwelzijn. Van de overheid vraagt dat een andere opstelling: de burger gaat uit van nevengeschiktheid in plaats van bovengeschiktheid. De burger krijgt een steeds actievere rol, maar door ict heeft de overheid ook meer mogelijkheden om de ‘wisdom of the crowd’ in te zetten en daarmee haar dienstverlening te verbeteren. Eisen ten aanzien van garanties Tegenover deze kritische houding staat tegelijkertijd de toenemende vraag van burgers om door de overheid gegarandeerde zekerheden als veilig voedsel en veilige producten. Met louter de inzet van klassieke nalevingbeïnvloeding als repressief toezicht kan de krimpende overheid hier niet in voorzien. Zij kan aan die behoefte alleen tegemoet komen als zij slim met de beperkte middelen omgaat, bijvoorbeeld door slechts gericht (risicogestuurd) te controleren en door informatie aan te bieden op basis waarvan burgers zelf afgewogen beslissingen kunnen nemen ten aanzien van de aanschaf van voedingsproducten en non-food producten. Digitalisering van maatschappij Daarnaast speelt de (voortschrijdende) digitalisering van de maatschappij; burgers en bedrijven interacteren vaker en intensiever via digitale media. Binnen afzienbare termijn is iedereen overal online. Met mobiele apparaten (smartphones, tablets, …) kunnen we steeds meer informatie tot ons nemen en creëren waar en wanneer we maar willen. Deze mobiele samenleving is voor een groot deel gebaseerd op locatiege-relateerde informatie (ik sta nu op plaats x en wil weten waar de dichtstbijzijnde openbaar vervoer mogelijkheid is en check in voor vervoer naar plaats y; of ik sta nu op plaats x en geef de waarneming door van een beschermde diersoort van de rode-lijst). Ook van overheid wordt verwacht dat ze meegaat in deze ontwikkeling en feitelijk haar diensten plaats- en tijdsonafhankelijk aanbiedt. Daarbij zal de NVWA wel geconfronteerd blijven met een divers klantenbestand, waar niet elke burger of bedrijf (in dezelfde mate) online actief is. Dit vereist een doordachte kanalenmix van elektronische formulieren, mail, telefonie, balie en de controleur op bedrijf. Digitalisering betekent derhalve niet automatisch een kostenreductie. Generatie Z De tieners van tegenwoordig zijn opgegroeid in een wereld waarin connectiviteit, het gebruik van moderne en sociale media als vanzelfsprekend worden gezien. Zij zijn hiermee opgegroeid en zullen dus op een andere manier aan hun toekomst beginnen dan dat traditionele tieners dat deden.

Lightweight informatievoorziening Uit de ervaringen van de afgelopen periode en blik op toekomst blijkt dat organisaties steeds sneller er voor kiezen/zich gedwongen voelen over te stappen naar de volgende technologische curve. Dit betekent voor de informatievoorziening dat zij steeds meer lightweight zal moeten worden, waardoor het eenvoudiger wordt een sprong naar een andere curve kan maken. Deze ‘lightweight’ informatievoorziening moet daarom gebaseerd zijn op de volgende principes: • Conformeren aan marktstandaarden en ‘off the shelve’ oplossingen, met als doel maatwerk en specifieke oplossingen te voorkomen. • Losely Coupled, waarbij de informatieoverdracht wordt verzorgd door een uniform principe voor alle componenten van de informatievoorziening. • Kleine modules, die zijn toegerust op ondersteuning van afgebakende processen. Het wordt hierdoor eenvoudiger componenten te vervangen. • Basis modules inzetten, bepaalde functionaliteiten zijn relevant voor de ondersteuning van alle processen (bijvoorbeeld informatiebeelden over klanten, documentmanagement). Deze modules fungeren als bouwstenen voor alle andere modules en vereenvoudigen de informatieoverdracht door de gehele informatievoorziening. Toelichting op de omissies huidige Curve
Gericht op registratie achteraf De informatievoorziening is opgezet met als uitgangspunt dat deze pas na uitvoering van het toezichtproces wordt ingezet als verantwoordingsmiddel. Om dit als hulpmiddel tijdens uitvoering van het proces in te zetten, bijvoorbeeld om snel relevante toezichtresultaten of achtergrondinformatie van het object op te halen, is beperkt en omslachtig. Een hulpmiddel dat wel tijdens de uitvoering van het fysieke proces ingezet kan worden dan is het vaak een geïsoleerd systeem, ingericht om dat specifieke proces te ondersteunen (bijvoorbeeld fytosanitair toezicht).
Gericht op solistisch handelen De huidige informatievoorziening is ingericht met de gedachte dat uitvoerende teams vrijwel volledig zelf bepalen welke activiteiten zij gaan uitvoeren, dit past niet bij een risicogerichte en daardoor sterk planmatige insteek. Het is slechts beperkt mogelijk dit geautomatiseerd te richten, ondanks het feit dat er binnen de NVWA al wel

8

geautomatiseerde analyse en selectie plaatst vindt (bijvoorbeeld met SAS of met de ‘Ballenbak’). Dit heeft er toe geleid dat de toewijzing van een groot gedeelte van het werk uitsluitend wordt ondersteund met Excel. Achteraf wordt getracht deze planning te koppelen aan de realisatie. Ook als er wel sprake is van geautomatiseerde toewijzing aan teams (bijvoorbeeld in Plato+) is er altijd sprake van een parallelle informatiestroom met Excel-bestanden om de teamleider in staat te stellen het werk toe te wijzen.
Gericht op fysieke toezichtshandelingen Afgelopen jaren is het door gewijzigde wet- en regelgeving en toegang tot digitale informatiestromen mogelijk geworden een toezichtoordeel te vormen zonder dat dit altijd fysieke handelingen vereist. Denk hierbij bijvoorbeeld aan toezichthandelingen die leiden tot het afgeven van exportcertificaten. Deze vorm van toezicht ken een heel andere dynamiek dan de geboden functionaliteit van de informatievoorziening. In plaats van het verwerken van fysieke waarnemingen die leiden tot een oordeel moeten documenten worden ingebracht. Een oordeel kan in dat geval automatisch worden gevormd zonder tussenkomst van een medewerker.
Technologie niet meer onderhoudbaar Een aantal van de gebruikte platformen wordt niet meer ondersteund door de leverancier (bijvoorbeeld het documentmanagement systeem van SPIN). Hierdoor ben je als NVWA afhankelijk van een selecte groep van leveranciers die dergelijke zaken nog voor je kunnen onderhouden. Daarnaast is de informatievoorziening opgezet met andere uitgangspunten dan die nu gelden, zo zijn alle applicaties opgezet als op zich zelf staande blokken waarin zowel data, logica als presentatie met elkaar gekoppeld zijn.
Platform economisch niet meer uitbreidbaar De interne verwevenheid is door de relatief lange tijd dat de applicaties operationeel zijn erg groot. Uitbereidingen van de functionaliteit zijn hierdoor extra complex; niet alleen de nieuwe functionaliteit moet gerealiseerd worden, maar ook de bestaande functionaliteit moet worden aangepast wil zij om kunnen gaan met de gewijzigde programmatuur. Bijkomende problemen hierbij zijn dat we niet altijd beschikken over sluitende technische beschrijvingen en dat programmeerconventies (zoals scheiding van presentatie en logica) niet altijd consequent zijn toegepast. Het is hierdoor economisch niet verantwoord om bestaande functionaliteit nog verder uit te bouwen.

Het onderlinge contact gaat grotendeels via de sociale media, maar ook het contact met school en werk, en zelfs het volgen van idolen en het creëren van een levensvisie gaat tegenwoordig veelal via de sociale media. maar ook het contact met school en werk, en zelfs het volgen van idolen en het creëren van een levensvisie gaat In de afgelopen twee decennia is het gebruik van de sociale media opgekomen en het blijft nog steeds toenemen. Hierdoor leren ze onder andere hoe ze goed kunnen omgaan met computers, ze leren zichzelf door middel van beeld en geschreven tekst te uiten, ze kunnen makkelijker in contact komen met mensen uit een andere omgeving en vriendschappen (op afstand) kunnen beter worden onderhouden. Al het voorgaande zijn ontwikkelingen waar deze jongeren en de organisaties waar zij in de toekomst gaan werken zeker profijt van zullen gaan krijgen. De instroom zal geleidelijk gaan, maar betekend wel dat de NVWA zich zal moeten voorbereiden op dit type medewerker. Relativering is hierbij echter wel op zijn plaats; dit type medewerker is reeds nu al werkzaam, komende jaren zal dit type echter in plaats van minderheid de hoofdmoot gaan vormen.

4. Optimale informatievoorziening

Positionering Informatievoorziening De NVWA informatievoorziening draagt bij aan de missie, visie en de daarvan afgeleide strategische doelen die de NVWA zichzelf stelt. Net als voor het Meerjarenbeleid Handhaving (MJBH) en het Meerjarenbeleid Organisatie (MJBO) gaan we voor het Meerjarenbeleid Informatie uit van de kritische succesfactoren die ingevuld moeten zijn om de strategische doelen van de NVWA te halen. De figuur rechts geeft aan hoe de route van strategisch doel naar informatievoorziening loopt. De uitwerking hieronder beschrijft welke stappen daarbij gezet moeten worden (de I-organisatie wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 6):

Strategische Doelen

Kritische succesfactoren •

nvwa kent • nvwa weet • nvwa • dasdfasldladfa •nvwa kent • nvwa weet • nvwa • dasdfasldladfa

Basis Vernieuwing Verplichting

Initiatieven • nvwa kent • nvwa weet • nvwa • dasdfasldladfa •nvwa kent • nvwa weet • nvwa • dasdfasldladfa

Samenhang (architectuur)

NVWA Informatievoorziening

voorzieni ngen

Kritische succesfactoren (i-perspectief) – Initiatieven Een deel van de behoeften worden al gedekt door de huidige informatievoorziening. Daar waar dat nog niet of maar deels het geval is zal de NVWA de komende jaren initiatieven ontplooien om deze behoeften afdoende in te vullen. De initiatieven zijn onder te verdelen in vier categorieën: 1. basis op orde; 2. vernieuwing van handhaving; 3. verplichtingen; 4. samenwerking. Initiatieven – samenhang (architectuur) Om een initiatief goed uit te kunnen voeren is het van belang om te bepalen hoe het past binnen de samenhang (architectuur) van de NVWA. Is dat helder, dan zal ook duidelijk zijn op welke punten aanpassing (saneren, realiseren,…) nodig is. Vanuit het I-perspectief kijken we naar de samenhang van processen, informatie(bronnen/stromen) en voorzieningen (applicaties, infrastructuur) Initiatieven – projecten Elk initiatief leidt tot één of meer projecten om de behoeften die in het initiatief opgepakt worden in te vullen. Een project is niet noodzakelijk een realisatietraject, maar kan bijv. ook gaan over visie-, kennisontwikkeling of sanering. Projecten zijn te allen tijde een volwaardige samenwerking tussen de business en de I-organisatie. Vanuit het initiatief worden de business cases voor de projecten geformuleerd

informati e proc es se n

Samenwerking

Projecten

I-Organisatie

Figuur 3. van strategisch doel tot concrete informatievoorziening

Strategische doelen – kritische succesfactoren (Iperspectief) Om de doelen te kunnen halen zullen er een aantal kritische succesfactoren ingevuld moeten zijn of worden. De kritische succesfactoren weerspiegelen de behoeften van de organisatie op het gebied van respectievelijk H-, O, en I-perspectief. In dit MJBI werken we het I-perspectief verder uit. Deze kritische succesfactoren helpen de organisatie te sturen; ze bepalen wat de organisatie wel, maar ook niet moet doen gegeven de budgettaire klem.

Samenhang (architectuur) – projecten Vanuit de samenhang wordt het project gevoed met kaders en uitgangspunten die maken dat het projectresultaat zo soepel mogelijk kan landen binnen de NVWA informatievoorziening. Deze kaders worden vastgelegd in een projectstartarchitectuur (PSA) Samenhang (architectuur) – NVWA Informatievoorziening (huidig + beoogd) Een project start niet in een blanco situatie. De architectuur beschrijft welke onderdelen van de huidige informatievoorziening hergebruikt kunnen/moeten worden en welke knelpunten/gaten opgelost, dan wel ingevuld moeten worden. Projecten - NVWA Informatievoorziening (beoogd) Het projectresultaat realiseert het aan het project toegewezen deel van de beoogde Informatievoorziening

Selectiecriteria uit te voeren projecten In een tijd waarin tijd, geld en beschikbare capaciteit schaars zijn zal de NVWA keuzes moeten maken in de uitvoering van projecten. Om een haalbare en ter zake doende projectenkalender op te kunnen stellen met een heldere prioritering en een volgorde die klopt in de tijd hanteert zij de volgende criteria: Algemeen: NVWA-Brede doelstellingen Alleen ontwikkelingen die bijdragen aan NVWA-brede doelstellingen worden gerealiseerd Beschikbare capaciteit Is er voldoende capaciteit beschikbaar, zowel aan de kant van IM, als aan de kant van de business (niet alleen voor ontwikkeling, maar ook voor implementatie). Drie substantiële projecten binnen 1 divisie in 1 jaar is bijv. niet realistisch. Tijd Is de benodigde doorlooptijd haalbaar in relatie tot andere projecten? Geld Is de financiële business case positief? Inhoudelijk: (Technisch) Noodzakelijk In geval van (technische) noodzaak, omdat bij vertraging schade ontstaat aan de uitvoering van primaire taken of het imago van de NVWA, gaat dit voor overige projecten. Verplicht Het uitvoeren van verplichtingen uit wet & regelgeving gaat voor eigen plannen. Hierbij wordt bij het wegzetten in de tijd wel rekening gehouden met de ruimte binnen de gestelde deadline. Lopend Reeds lopende ontwikkelingen worden afgemaakt, zodat geen desinvestering ontstaat door (tijdelijk) stopzetten. Basisvoorziening Het realiseren van brede basisvoorzieningen waar specifieke vernieuwingen binnen de organisatie gebruik van kunnen maken gaat voor (of worden meegenomen in) specifieke ontwikkelingen – denk bijv. aan ‘digitalisering’ Volgordelijk Bij een noodzakelijke afhankelijkheid in de realisatie wordt de logische volgorde aangehouden.

9

Business Belang De directieraad heeft de mogelijkheid vanuit het business belang weloverwogen af te wijken van de geadviseerde prioritering

4.1 Strategische doelen Onafhankelijk

De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit bewaakt de veiligheid van voedsel en consumentenproducten, de gezondheid van dieren en planten, het dierenwelzijn en handhaaft de

Transparant

Professioneel

natuurwetgeving

Kernwaarden

MJBH, MJBO en MJBI hanteren de missie, visie en strategische doelen van de NVWA als gemeenschappelijke basis. Deze zijn uitgewerkt in onderstaande figuur.

Missie

NVWA Gaat van controle naar control

Bevorderen van vrijwillige naleving en ingrijpen waar nodig

Visie

Strategische doelen Verhoogt de Naleving

Werkt samen met bonafide ondernemers/ branches op basis van eigen verantwoordelijkheid Grijpt zichtbaar in bij malafide handelen

Samen gaan en staan voor resultaat

Speerpunten: Risicogericht, Kennisgedreven, Samenwerkend, Beinvloedend

Maakt optimaal gebruik van de maatschappelijke & economische krachten

Garandeert de veiligheid van import/ export

Draagt bij aan een geïnformeerde en betrokken samenleving

Geeft garanties op dierlijke en plantaardige producten en ondersteunt daarmee de exportbelangen Waarborgt dat geïmporteerde producten en voedsel voldoen aan de gestelde eisen Zorgt voor toename van het risicobewustzijn en daarmee het kunnen nemen van eigen verantwoordelijkheid. Geeft inzicht in “de staat van …”

Kernwaarden

Missie

Laat zich bijstaan door actief betrokken burgers/bedrijven

Beoordeelt zowel bekende als opkomende risico’s en communiceert daarover

Wordt gezien als Autoriteit

NVWA

Is zichtbaar en toegankelijk Levert gevraagd en ongevraagd (beleids)advies

Gaat van controle naar control

Doet meer met signalen uit de maatschappij

Treedt slagvaardig op bij onveilige situaties

Kan snel opschakelen (crisisalertheid) Heeft (te allen tijde) een actueel en integraal beeld van de situatie

Draagt bij aan maatschappelijke lastenverlichting Opereert als een netwerkorganisatie

Vormt een resultaatgerichte organisatie

Visie

Strategische doelen Verhoogt de Naleving

Werkt samen met bonafide ondernemers/ branches op basis van eigen verantwoordelijkheid Grijpt zichtbaar in bij malafide handelen

Is een aantrekkelijke werkgever

Zet constant in op het verbeteren van de kwaliteit

Maakt optimaal gebruik van de maatschappelijke & economische krachten

Is transparant en verantwoordt zich actief

Garandeert de veiligheid van import/ export

Figuur 4 – de NVWA Doelenboom.

Draagt bij aan een geïnformeerde en betrokken samenleving

Geeft garanties op dierlijke en plantaardige producten en ondersteunt daarmee de exportbelangen Waarborgt dat geïmporteerde producten en voedsel voldoen aan de gestelde eisen Zorgt voor toename van het risicobewustzijn en daarmee het kunnen nemen van eigen verantwoordelijkheid. Geeft inzicht in “de staat van …” Laat zich bijstaan door actief betrokken burgers/bedrijven

10

Onafhankelijk

De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit bewaakt de veiligheid van voedsel en consumentenproducten, de gezondheid van dieren en planten, het dierenwelzijn en handhaaft de

Transparant

Professioneel

natuurwetgeving

Kernwaarden

Missie

NVWA Gaat van controle naar control

Bevorderen van vrijwillige naleving en ingrijpen waar nodig

Visie

Strategische doelen Verhoogt de Naleving

Werkt samen met bonafide ondernemers/ branches op basis van eigen verantwoordelijkheid Grijpt zichtbaar in bij malafide handelen

Samen gaan en staan voor resultaat

Speerpunten: Risicogericht, Kennisgedreven, Samenwerkend, Beinvloedend

Maakt optimaal gebruik van de maatschappelijke & economische krachten

Garandeert de veiligheid van import/ export

Draagt bij aan een geïnformeerde en betrokken samenleving

Geeft garanties op dierlijke en plantaardige producten en ondersteunt daarmee de exportbelangen Waarborgt dat geïmporteerde producten en voedsel voldoen aan de gestelde eisen Zorgt voor toename van het risicobewustzijn en daarmee het kunnen nemen van eigen verantwoordelijkheid. Geeft inzicht in “de staat van …” Laat zich bijstaan door actief betrokken burgers/bedrijven

Beoordeelt zowel bekende als opkomende risico’s en communiceert daarover

Wordt gezien als Autoriteit

Is zichtbaar en toegankelijk Levert gevraagd en ongevraagd (beleids)advies

Doet meer met signalen uit de maatschappij

Treedt slagvaardig op bij onveilige situaties

Kan snel opschakelen (crisisalertheid) Heeft (te allen tijde) een actueel en integraal beeld van de situatie

Draagt bij aan maatschappelijke lastenverlichting Opereert als een netwerkorganisatie

Vormt een resultaatgerichte organisatie

Is een aantrekkelijke werkgever

Zet constant in op het verbeteren van de kwaliteit Is transparant en verantwoordt zich actief

11

4.2 Kritische succesfactoren (I-Perspectief)

Voor elk van de strategische doelen is vanuit het H-, O- en I-perspectief uitgewerkt wat de kritische succesfactoren (KSF’s) zijn. Figuur … beschrijft de kritische succesfactoren die door de NVWA Informatievoorziening ingevuld moeten worden en hoe deze KSF’s relateren aan de verschillende strategische doelen. De pijlen geven aan hoe de relaties lopen.

Vaak zal één kritische succesfactor bijdragen aan meer dan één doel. In sommige gevallen is de KSF zo universeel dat zij bijdraagt aan (zo goed als) alle doelen. In die gevallen is volstaan met een waaier van alle zes de basiskleuren.

Figuur 5 – KSF’s I-perspectief

12

4.3 Initiatieven

4.3 Initiatieven

Voor elke kritische succesfactor wordt vastgesteld of zij al ingevuld is door de huidige informatievoorziening, of, wanneer dat niet het geval is, welk initiatief nodig is om de behoefte in te vullen. De figuur rechts geeft aan: • waar de bestaande situatie voldoet (Paars); • waar al een bestaand initiatief loopt dat in de

komende periode afgerond moet worden (Groen) • waar een nieuw initiatief nodig is (Geel) • waar verdere ontwikkeling van de I-organisatie nodig

is om een gezonde informatievoorziening te waarborgen (Blauw) Bredere context Indien de bestaande I-situatie voldoet (paars) betekent dit niet dat er binnen de NVWA geen initiatief nodig is. Op het moment dat bijvoorbeeld het i-instrumentarium voor data-analyse voldoet kan het nog steeds zo zijn dat er kennis/expertise ontwikkeld moet worden (Operspectief) om de instrumenten effectief te kunnen gebruiken. Ook kan er sprake zijn van doorontwikkeling en het volgen van nieuwe ontwikkelingen. Concrete initiatieven [lijst van grote(re) initiatieven die we voor de komende periode op zullen nemen moet nog aangescherpt worden aan de hand van MJBI deel II en de afstemming met de nieuwe versies van het MJBH (delen I en II)] Lopend - Dynamisch Klantenbestand - Detectie Opkomende Risico’s (BuRO/Palantir) - Openbaarmaking - Digitalisering - Inspecteur Centraal (incl. noodzakelijke procesherinrichting Toezicht) - SummIT (incl. noodzakelijke procesherinrichting Opsporing) - Saneren bestaand applicatielandschap

-

-

Standaardisatie van keteninformatie-uitwisseling in de Import/Export-ketens (richting de toekomst zal dit breder gaan spelen (zie bijv. ‘monitoren keteninformatiestromen’) Bedrijfsgericht inspecteren BI-Expertgroep (BIEG)

De lopende initiatieven betreffen doorgaans het optimaliseren dan wel saneren van het bestaande (basis op orde), en het ontwikkelen en inpassen van vernieuwingen (vernieuwing van handhaving) Beoogd - (automatisch) Monitoren klant/keteninformatiestromen - Klant/Burger Centraal (intuïtief bruikbare doelgroepenomgevingen) - Inpassen/implementeren Rijksbrede nieuwe ontwikkelingen op het gebied van bedrijfsvoering (bijv. F-direct, Rijkswerkplek) - Kennisontwikkelingen op voor de NVWA cruciale I-thema’s: Cloud, Mobility, BPM, … - toekomstvast, integraal planningssysteem - Management dashboards op orde brengen en uniformeren Voor de beoogde initiatieven zal in een eerste stadium gewerkt worden aan verkenning en kennisontwikkeling. Vandaar uit kan besloten worden wat dit wel/niet betekend voor de doorontwikkeling van de NVWA Informatievoorziening. Randvoorwaardelijk - Inrichten NVWA-brede regie op informatie(bronnen/stromen) - Inrichten Applicatie lifecycle Management (ALM) De randvoorwaardelijke initiatieven zijn nodig om de regie op de informatievoorziening adequater in te vullen.

Dynamisch Klantenbestand Inrichten Informatiebeheer (Automatische) Monitoring keteninformatiestromen Opkomende risico-detector (palantir)

Client (I/E) Doelgroep Centraal (Klant, burger,…) Openbaarmaking

eCMS Digitalisering (Post en verder) MRVB + beschikbare informatiebronnen

Inspecteur Centraal + SummIT + Inspecteur Centraal procesherinrichting Toezicht procesherinrichting IOD Inrichten ALM + saneren huidig Rijkswerkplek P-direct “F-direct” (inspectiewerkplek)

Samenwerkingsruimte, nvwa plein, EL&I yammer, …

Kijken wat er ontstaat op basis van beschikbare media

Inspecteur Centraal KA + Verbindingen

SummIT Rijkswerkplek (inspectiewerkplek)

Toekomstvast Planningsysteem (alle elementen)

13

Man. Info op orde (o.a. BIEG)

4.4 Samenhang (Architectuur)

Klantinteractie

Strategie & Sturing Strategievorming

Bedrijfsvoering

Beleidsimplementatie Personeel

Sturing (strategisch, tactisch, operationeel)

Meldingen

Planning

Performance management

Evaluatie

Verantwoording

Informatievoorziening

Handhavingsregie

Aanvraag Dienstverlening

Vraag en Antwoord

Toezicht Organisatie

Intelligence

Detectie opkomende risico’s

Handhaving

Dienstverlening Laboratorium Onderzoek Handhavingscommunicatie Incident- & Crisis management

Risicoanalyse

Financiën

Algemene Zaken

Horizontaal Toezicht

Informeren (breed & smal) Inwinning

Repressief Toezicht Klantrelatiemanagement

Autoriteit

Risicomanagement & -communicatie

Vertegenwoordiging

Communicatie

Beleidsadvies

Huisvesting

De NVWA Architectuur beschrijft de samenhang tussen de verschillende onderdelen waar de organisatie uit bestaat. Op basis van de architectuur kan bepaald worden welke impact een bepaald initiatief heeft op de bestaande situatie en, omgekeerd, hoe de bestaande situatie aangepast moet worden om een initiatief goed te laten landen. De basis voor deze architectuur is de Model Architectuur voor Rijksinspectie, Toezichthouders en Handhavingseenheden (MARTHE). De NVWA architectuur richt zich niet puur op de IT of de applicaties van de organisatie. Door de bedrijfsfuncties centraal te stellen en vandaar uit in te zoomen op processen, informatiestromen en voorzieningen en hun onderlinge verbanden ontstaat een logisch en beheer(s)baar beeld van de situatie. Op basis van dit beeld kan verantwoord aangebouwd, maar waar nodig ook afgebouwd worden. Elk project krijgt vanuit de NVWA Architectuur kaders en uitgangspunten mee voor de realisatie van een inpasbaar resultaat. Deze uitgangspunten staan beschreven in de project startarchitectuur (PSA). Deze versie van de architectuur is een doorontwikkeling van de Sigma architectuur die in de fusie-periode is opgesteld. In MJBI deel II wordt deze doorontwikkeling verder verdiept.

Opsporing

Kennis & Kwaliteit Kennismanagement

Juridische Zaken

Voorzieningen

Kwaliteitsmanagement

Informatie

Organisatiebrede voorzieningen

Processen

Organisatiebrede Informatie verzamelingen

Strategie & Sturing Klant

Digitaal Dossier Dynamisch Klantenbestand eCMS

Intelligence Handhaving Autoriteit

Bedrijfsvoering

Klantinteractie

Zaak Digitalisering Risico Werkplek Correspondentie

Verbindingen

Kennis

ZaakSysteem …

…

Kennis & kwaliteit

14

4.5 Casus – Dynamisch Klantenbestand 4.5 Casus – Dynamisch Klantenbestand

In onderstaande figuur is voor een initiatief – het Dynamisch

ingevuld worden. Het doel is pas gediend op het moment dat de

Klantenbestand uitgewerkt hoe het pad van strategisch doel

organisatie gebruik maakt van de resultaten die door het

naar informatievoorziening er uit ziet. Een project levert meer op

initiatief zijn gerealiseerd.

dan alleen het I-resultaat, ook de H en de O aspecten moeten

Verhoogt de naleving Strategische doelen

De NVWA kent haar klanten

Advies Processen: Herzie procesinrichting relatiebeheer

Advies Informatie: maak registers x, y, z beschikbaar

Advies Voorzieningen: realiseer systeem DKB + koppelingen

Kritische succesfactoren

I-organisatie

Initiatief: dynamisch Klantenbestand Visie: risico’s kunnen verbinden met klanten; Ontwikkelingen: risicogestuurd toezicht , bedrijfsgericht werken; basis voor digitale dienstverlening; openbaarmaking; basisregistraties (minder info van de klant zelf/terugmeldplicht); Huidige situatie: klant-info beperkt, zeer gefragmenteerd, en alleen op aspecten beschikbaar knelpunten: veel administratieve handelingen nodig om beeld boven tafel te halen, voor zover mogelijk; doorlooptijd handhaving is onnodig lang; zeer foutgevoelig, schijn/foutief/onvolledig klantbeeld als basis voor verder handelen Acties: 1) inrichten informatiebeheer (registers); 2) realiseren ict-voorziening; 3) verankeren in de afnemende bedrijfsprocessen als standaard dienstverlening

15

Initiatieven

Eindresultaat: centrale NVWA-dienst “Klant” beschikbaar & gebruikt

Samenhang (architectuur)

NVWA InformatieVoorziening

Resultaat Organisatie: Opgeleide medewerkers

Resultaat Informatievoorziening : Beheerd DKB

(huidig+ beoogd)

Resultaat Handhaving: AO’s, etc. op orde Projecten

Project 1: realisatie DKB + procesherinrichting

Project 2: Visieontwikkeling op de centrale NVWA dienst “Klant” (door KCDV)

Technologische Ontwikkelingen

5.5. Actielijnen Actielijnen

Social computing Bij social computing wordt vaak direct gedacht aan sociale netwerken, zoals Facebook, Twitter en Hyves. Social is echter breder dan alleen sociale netwerken; social collaboration (Wikipedia, Open Source), social publication (blogs, Twitter, Yammer) en social feedback (Kieskeurig.nl,

Om de initiatieven uit hoofdstuk 4 hanteerbaar te maken onderkennen we een viertal actielijnen. De eerste - ‘stabiele basis’ – creëert een solide vertrekpunt voor de verdere ontwikkeling van de informatievoorziening. De tweede ‘vernieuwing van handhaving’ – gaat over innoveren vanuit de nieuwe visie op handhaving. Daarnaast zijn er nog de initiatieven die voortkomen uit de ‘samenwerking’ met partners, en tenslotte zijn er initiatieven die de NVWA neemt omdat ze vanuit Wet & Regelgeving de ‘verplichting’ heeft deze uit te voeren. Initiatieven die voortkomen uit ‘samenwerking’ of ‘verplichtingen’ zullen ook getoetst worden aan de strategische doelen, omdat de NVWA er mogelijk een aanvullend belang aan hecht. Een goed voorbeeld hiervan is ‘Openbaarmaking’ dat

naast een verplichting ook gepositioneerd wordt als handhavingsinstrument. Actielijnen Er zijn verschillende manieren om initiatieven te bundelen, bijvoorbeeld vanuit een functioneel perspectief. In dit geval kiest de NVWA er voor om in te delen op basis van het karakter van de initiatieven. Hieronder vindt u een overzicht van de concrete acties per actielijn. In de volgende paragrafen worden de genoemde punten verder uitgewerkt.

Bol.com) zijn allen toepassingen van social computing. Social computing kan gezien worden als het tegenovergestelde van Personal computing, waarbij het draait om de persoonlijke beleving van een enkele individu. De toename van het aantal devices waarmee verbinding kan worden gemaakt met het internet zorgt ervoor dat meer mensen dan ooit tevoren met elkaar kunnen communiceren en samenkomen in communities. Hoewel social computing dus niet nieuw is, neemt de kracht ervan toe naarmate het aantal deelnemers stijgt. Veel organisaties realiseren zich dat social een trend is die niet genegeerd kan worden. Velen begeven zich daarom op Twitter, Facebook of een ander platform. Enerzijds om te zenden, anderzijds ook als middel om te weten om hoe over hun gesproken wordt op sociale platforms. Vrijwel alle commerciële organisaties hebben webcare teams

Stabiele Basis

Vernieuwing van Handhaving

die actief uitingen over hun organisatie volgen en contact leggen met verstuurder.

• Digitalisering (Post, en verder)

• Dynamisch Klantenbestand

• Dossiervoorziening(en)

• Inspecteur Centraal

• Inbedding Rijksbrede ondersteuning bedrijfsvoering (F-

• Openbaarmaking (als handhavingsinstrument)

Intern: communicatie tussen medewerkers

• Van Data naar Intelligence (o.a. digi-inspecties,

Extern: communicatie met klanten

direct, Rijkswerkplek, …) • Up to date Werkplek & infrastructuur

monitoring keteninformatiestromen)

• Integraal Zaaksysteem

• Detectie opkomende risico’s

• Actualiseren Informatiebeleid (o.a. architectuur;

• Doelgroep centraal (natuurlijke, intuïtieve interactie met

leidraden integrale NVWA informatievoorziening; visie op externe dienstverlening) • Beheer op orde (ALM; saneren huidig

applicatielandschap) • Governance op orde • Informatiebeveiliging op orde

stakeholders – bijv. op basis van self service). • Sluitend systeem voor planning en verantwoording • Keteninformatieuitwisseling (koppelen van bronnen,

Er zijn drie gebieden waar voor organisaties kansen liggen door het inzetten van social computing:

Keten: communicatie met ketenpartners

Cloud computing Cloud computing is een manier van organiseren (dus geen techniek) die het mogelijk maakt hardware, software of services via het internet van derden af te nemen. Hiermee kunnen organisaties de aanschaf en het beheer van ICT oplossingen buiten de deur zetten en alleen de

informatie-regie, standaardisatie, bedienen van

hoeveelheid afnemen die op dat moment nodig is. Cloud computing

partners/ingehuurde dienstverleners)

geeft organisaites de mogelijkheid het beheer rond ICT uit te besteden.

• Uniformering van processen

Het grootste voordeel van cloud computing is dat het kostenvoordelen biedt voor zowel grote als kleine organisaties, vanwege de hoge mate van flexibiliteit en schaalbaarheid.

Verplichtingen

Samenwerking Er bestaan drie basisvormen van cloud computing:

16

• Wet Dieren (Maatregelen)

• InspectieViews

• Europees Visserij-programma

• Keteninformatiemanagement Opsporing

• Verbreding Client sectoren

• Inspectie-architectuur (MARTHE)

• Conformeren aan WBP/WPG

• Kennisdeling met Partners

• Openbaarmaking

• eDienstverlening DG Uitvoering (eDU)

• Conformeren aan Archiefwet

• Ondernemersdossier Horeca

• Infrastructure as a service (IaaS) - Deze vorm biedt capaciteit op gevirtualiseerdeservers die gebruikt kunnen worden om het eigen datacenter uit te breiden om te vervangen. • Platform as a service (PaaS) - Hierbij worden virtuele servers aangeboden waarop gebruikers bestaande applicaties kunnen gebruiken. Het onderhoud is echter uitbesteed. • Software as a service (SaaS) - Dit is de meest bekende en ook meest gebruikte vorm van cloud computing. In deze vorm worden applicaties die anders locaal op een computer geïnstalleerd zouden zijn aangeboden via een webbrowser. Er is daarom geen onderhoud nodig aan de applicaties.

Verdwijnen van de zichtbare computer

5.1 Actielijn 1 - Stabiele basis

Op orde krijgen en houden De informatievoorziening van de NVWA is een doorsnede van de applicatielandschappen van de drie fusiediensten AID, PD en VWA, grotendeels nog specifiek geënt op de oude situaties. Dit resulteert in een functionele mismatch. Op een aantal onderdelen is er sprake van overlap. Bij andere onderdelen zijn er, door aanpassingen aan het werk, geen passende applicaties beschikbaar. Daar komt bij dat een groot aantal applicaties technisch sterk verouderd is, waardoor de NVWA risico’s loopt in het leveren van haar diensten en op het gebied van informatiebeveiliging

Basis voor de vernieuwing De informatievoorziening op orde is meer dan alleen het saneren van oude applicaties. We zien een inhoudelijke noodzaak om het beheer en de ontsluiting van informatie onder te brengen in standaardvoorzieningen. Bijvoorbeeld: Klantgegevens, zaakgegevens, maar ook documenten in de brede zin zijn nodig voor een groot aantal processen binnen de NVWA. Nu zijn ze vaak versnipperd over verschillende systemen. Door ze te bundelen in NVWA-brede basisvoorzieningen kunnen ze centraal aangeboden worden aan afnemende applicaties en ontstaat voor de hele NVWA een gemeenschappelijke informatiebasis.

In de afgelopen periode heeft de afdeling Informatiemanagement met de analyse van deze problematiek al een start gemaakt. Ook zijn er ondertussen al een aantal applicaties gesaneerd. Uit deze analyse is verder gebleken dat de NVWA beschikt over een aantal applicaties die toekomstvast c.q. stabiel zijn. Applicaties, zoals Client Import / Export, Pdirekt, EBS Finance, maken de komende jaren deel uit van de informatievoorziening van de NVWA. Om deze analyse goed af te kunnen maken en in te bedden in het reguliere proces werkt Informatiemanagement aan de invoering van Applicatie Lifecycle Management (zie ook hoofdstuk 6).

Randvoorwaardelijk voor een adequate informatievoorziening is inzicht in de werkprocessen, inzicht in de informatie en inzicht in de onderliggende systemen en technologie en de samenhang daartussen. Deze samenhang wordt gevat in de NVWA architectuur. Een belangrijk onderdeel van dit inzicht is het onderkennen van een aantal leidraden, zoals bijvoorbeeld “de klant” en “de zaak”, die door de hele NVWA heenlopen. Deze zullen de komende periode nader geanalyseerd en in verband met elkaar verder uitgewerkt moeten worden. Uit de huidige stand van dit inzicht zijn ook al een aantal basisvoorzieningen af te leiden, zoals het Dynamisch Klantenbestand.

• NVWA Architectuur op orde brengen en houden – o.a. het

• Digitalisering van de papieren informatievoorziening &

•

• •

•

•

onderkennen en uitwerken van NVWA-brede leidraden (bijvoorbeeld ‘Klant’, ‘Zaak’, ‘Risico’) binnen de context van de NVWA Architectuur Sanering huidig applicatielandschap- het opruimen van niet langer, of maar zeer beperkt gebruikte applicaties waar een alternatief voor voorhanden is. Beheer op Orde - Inrichten Applicatie Lifecycle Management Informatiebeveiliging op Orde – NVWA-breed onderkennen, uitwerken en doorvoeren. Naast NVWA-intern wordt er ook gekeken naar het keten-perspectief. Afnemen externe dienstverlening – Visie op het ‘Gebruik externe dienstverlening’ als alternatief voor ‘Maatwerk’ (denk daarbij aan zaken als uitbesteden post en div, telefonie beheer, BYOD, maar ook aan primair procesvoorzieningen) Afronding van lopende trajecten – Een aantal uniformerings en standaardiseringsprojecten zijn al ingezet en moeten in 2013 worden afgerond.

17

papieren in-/uitstroom (post). • Centrale dossiervoorziening - behoefteanalyse en waar nodig

(door)ontwikkelen ten behoeve van een centrale dossiervoorziening (intern/extern) - o.a. aansluiting zoeken bij ondernemersdossier en virtueel dossier • Inbedding Rijksbrede voorzieningen op het gebied van Bedrijfsvoering – verkennen van nut en noodzaak en uitwerken aanpak implementatie waar zinvol. • Zaaksysteem - verkennen van nut en noodzaak van een integraal zaaksysteem als onderligger voor voorzieningen binnen het toezichtsdomein, als Inspecteur Centraal, Monstername, Maatregelen, etc. • Werkplek & Infrastructuur - Bepalen impact en waar nodig inbedden van nieuwe ontwikkelingen als Mobility en de inbedding van de Rijkswerkplek/inspectiewerkplek.

(Ubiquitous computing / ambiant intelligence ) Zonder dat we het door hebben raakt de wereld om ons heen steeds meer verweven met technologie. Steeds meer apparaten zijn verbonden via het netwerken en via het internet. Als de huidige groei in het aantal apparaten doorzet, zijn er binnenkort meer apparaten online dan mensen. Ubiquitous computing beschrijft de ontwikkeling dat deze apparaten meer naar de achtergrond zullen verdwijnen maar op een slimme manier met elkaar communiceren om ons leven makkelijker of efficiënter te maken. Nu al merk je dat slimme, onzichtbare technologie in je omgeving zaken voor jou regelt. Dat is Ambient Intelligence. Je telefoon weet waar je bent en kan je helpen bij navigeren. Je televisie herkent je en weet wat je favoriete zenders zijn. In de komende periode komen hier zaken bij als de koelkast die zelf een boodschappenlijstje opstelt, een geïmplanteerde chip die vertelt dat je je medicijnen moet nemen. Organisaties kunnen deze mogelijkheden benutten om hun medewerkers efficiënter en plezieriger te laten werken, door allerlei administratieve rompslomp uit handen te nemen.

User engagement Het aantal apparaten waarmee de gemiddelde mens te maken heeft is op dit moment ongeveer 6 verschillende devices en zal in de toekomst verder oplopen. Steeds meer van dit soort apparaten worden ook meegenomen op de werkvloer. Bovendien voelen mensen zich steeds comfortabeler met hun apparaten en worden er handiger mee. Door deze ontwikkelingen wordt user engagement een steeds belangrijker element. User engagement wordt verhoogd door: • Intuitieve ontwerpen • Interoperabiliteit tussen systemen • Aggregatie van gegevens zodat relaties zichtbaar worden • Draagbaarheid zodat een taak ook op (mobiele) devices kan worden uitgevoerd • Het proactief zoeken naar manieren om de omgeving te betrekken voor samenwerking Media naast en in samenhang met documenten Met de brede inzet van smartphones en tablets wordt het maken van video en geluidsfragmenten in het werkproces net zo laagdrempelig als het maken van een document. Daarnaast beschikken mensen steeds vaker over specifieke apparaten, waarvan zij de resultaten toegankelijk willen maken in applicaties en informatiestromen. De waarde van dit soort aanvullende bestanden is groot voor organisaties; een foto of geluidsfragment bespaart de medewerker tijd die hij anders had moeten besteden om het uit te werken in geschreven tekst. Dit vraagt van organisaties echter wel dat zij in haar informatievoorziening een aantal zake regelt: • toegankelijk portaal / interface voor het aanbieden van media als video en geluid • mogelijkheid media op te slaan en terug te halen in samenhang met elkaar en documenten • analyse methode om media doorzoekbaar te maken (bijvoorbeeld tagging of patroon herkenning)

Big data

5.2 Actielijn 2 - Vernieuwing van Handhaving

Handhaving & Intelligence • Inspecteur centraal. De komende jaren wordt de ICTondersteuning voor het toezicht door de inspecteur volledig vernieuwd, waarbij de interactie tussen mens en systeem zo natuurlijk mogelijk verloopt en de inspecteur op elk moment, op elke plek de juiste informatie en functies tot zijn beschikking heeft. • Dynamisch klantenbestand. Informatie leggen we vast en passen we toe op het niveau van het bedrijf: de bedrijfsoriëntatie. In de toekomst weten we in één oogopslag waar risico’s liggen, wat ons nalevingsbeeld is, wat andere toezichthouders over een bedrijf weten, enzovoorts. Op basis daarvan beslissen we of toezicht nodig is en welke methode we het beste in kunnen zetten om de naleving te verbeteren. • Openbaarmaking. Het realiseren van een volledig zicht op de hooiberg kan alleen maar vanuit een positie als autoriteit. Als we willen dat bedrijven en consumenten meer hun eigen verantwoordelijkheid nemen, zullen we ze daartoe ook in staat moeten stellen. Denk daarbij aan het openbaar maken van inspectieresultaten en het uitbrengen van ‘De staat van’, waarin we op meerdere niveaus ons oordeel communiceren. Op het niveau van individuele bedrijven werkt de NVWA aan een stoplichtmodel. • Van Data naar Intelligence. Door het inzetten van de nieuwe handhavingsinstrumenten als digitaal inspecteren en het gebruik van sensoren bij onze klanten wordt veel ruwe data verzameld. Als we deze informatie uit soms heel verschillende bronnen ontsluiten, dan zal deze informatie in de juiste vorm moeten worden gezet. Vervolgens kunnen we dan via dataanalyse daar checks op uitvoeren. Gewoon van achter het bureau. Daarmee monitoren we continu, en ontdekken we ook de spelden: afwijkingen die aanleiding geven tot nader onderzoek. Daarnaast helpt het ons om onze eigen bedrijfsvoering te richten. Vanuit IM is in dit kader de BIexpertgroep in het leven geroepen • Detectie opkomende risico’s – Op te kunnen voorspellen waar risico’s werkt de NVWA al enige tijd de mogelijkheid van een systeem voor emerging risk detection. • Maatregelen. Er wordt gewerkt aan een voorstel hoe het (bestuurlijke) afdoeningstraject (maatregelen) het best kan worden opgepakt. Gevraagd is om een aanpak waarbij niet de

18

divisie centraal staat maar standaardisatie van het onderliggende werkproces en daarbij behorende tooling. Van belang is dat de te realiseren voorziening een logisch onderdeel en aanvulling wordt op Inspecteur centraal. • Informatieuitwisseling netwerkpartners. Door de toenemende complexiteit in de samenwerking met partners (collegainspecties, ingehuurde partners in de uitvoering, externe labs, certificerende instanties, etc.) en de immer toenemende behoefte aan informatie voor de nieuwe vormen van toezichtuitvoering, is het van belang de mechanismen voor het leveren en ophalen van informatie verder te professionaliseren, zodat partners te allen tijde goed bediend worden en de NVWA zelf op het juiste moment de benodigde informatie tot haar beschikking heeft. • Planning en Verantwoording– Het realiseren van een sluitend systeem voor Planning en Verantwoording dat past bij ontwikkelingen als bedrijfsgericht werken en inspectievakanties en aansluit bij de ambities op het gebied van handhavingsregie, zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau. Dienstverlening • Standaardisatie keteninformatieuitwisseling. Inzicht scheppen in de ketens van dienstverlening(systemen) en actieve participatie in de overleggen waar besluiten ten aanzien van inrichting van de ketens (standaardisatie van koppelvlakken) worden voorbereid en genomen. Denk bijvoorbeeld aan de Stuurgroep Informatieuitwisseling Overheid Bedrijfsleven met externe partijen. Een ander voorbeeld is het bedienen van partners • Open data. Verkennen en waar zinvol toepassen van de mogelijkheden van Open data ten behoeve van ketenpartners. Denk daarbij zaken als aan het ontsluiten van onze kennis (over bijvoorbeeld organismen en gewasbescherming) of aan gegevens over keuringseisen en keuringsresultaten. • Doelgroep centraal - Self Service ten behoeve van de verschillende NVWA doelgroepen (Klant, Burger,…) - Aspecten hiervan zijn de ondersteuning van Q&A, het opbouwen van kennis over de inzet van sociale media en het uitwerken van een kanalenstrategie als onderdeel van de NVWA-brede communicatiestrategie

Big Data lijkt in veel opzichten op het nieuwe SOA (Service Oriented Architecture) qua trend; iedere leverancier probeert er een graantje van mee te pikken. Iedereen die ermee bezig is lijkt met hetzelfde probleem te kampen: bruikbare informatie vinden tussen de bergen aan data, niet alleen afkomstig van bedrijfsapplicaties maar vooral ongestructureerde data van social media, sensoren en andere bronnen. De hoeveelheid data die op een individu afkomt is gigantisch. Dit geldt ook voor organisaties. De data die wordt verzameld is grotendeels niet gestructureerd. De huidige tools die worden gebruikt om bijvoorbeeld patronen en trends te zoeken zullen daarom niet meer voldoen. De grote dataverstouwers van deze wereld, als Google, Twitter en Facebook, richten hun serverpark dan ook steeds vaker anders in. Zij maken gebruiken van parallelle platformen als het opensourceplatform Hadoop. Deze en andere soortgelijke platformen knippen brokken data op in voor servers behapbare brokken en maken data op die manier doorzoekbaar. Daarnaast zijn er slimme “zoek-combineer-beantwoord” algoritmes ingebakken waardoor je langs verschillende perspectieven de data als geheel kan bevragen met goede performance. Een organisatie kan de technieken ook intern inzetten voor eigen data analyse, zonder dat dit een relationele database vereist.

Next generation analyse Traditionele business intelligence was gefocust op het in perspectief brengen van data en op basis daarvan kennis op te doen wat moet leiden tot adequate actie. Bijvoorbeeld bijsturen van een team of het verleggen van een doelstelling. Beschikbaarheid van meer data, zowel gestructureerd als ongestructureerd, biedt organisaties de mogelijkheid betrouwbare voorspellingen te doen. In plaats van terugkijken, vooruit blikken. Deze competentie moet ervoor zorgen dat organisaties slimmer gaan werken, proactief in plaats van reactief. Verschillende succesvolle organisaties zoals Google of Bol.com zetten deze analyse techniek in bij hun klantcontact. Zij presenteren aan de klant op basis van zoek- of koopopdrachten interessante diensten of producten.

ERP is dood, leve ERP Eind jaar negentig van de vorige eeuw hebben veel organisaties gepoogd de backbone van hun informatievoorziening te vervangen door een Enterprise Resource Pakket (ERP). Dit systeem, vaak gezien als een best practice voor een organisatiesegment, moest een einde maken aan de wildgroei van applicaties en daarmee de dubbeling van informatie en handelingen. Daarnaast was de investering gestoeld op de gedacht dat de best practice geld zou besparen doordat maatwerk overbodig zou zijn en het systeem eenvoudig up te date gehouden kon worden. Veel organisatie merkten echter al snel dat het systeem niet wordt geaccepteerd door de organisatie en het geld wat zij anders aan maatwerk zouden hebben moeten uitgeven nu werd besteed aan eindeloze parameterisatie. Dit betekent niet dat ERP systemen niet meer bruikbaar zijn in 21ste eeuw, echter organisaties beseffen dat ze het daar in moeten zetten waar hun processen uniformeerbaar zijn met een best practice. Denk hierbij aan inkoop, personeelsregistratie en boekhouding. Binnen de rijksoverheid zie je deze verplaatsing ook, bijvoorbeeld één financieel pakket voor meerdere departementen.

Ontwikkelingen binnen de Overheid

5.3 Actielijn 3 - Samenwerking

Deze ontwikkelingen hebben geleid tot de definitie van een viertal grote programma’s. Hieronder volgt een indruk van die programma’s:

Digitale agenda EU/NL Meer ruimte voor ondernemers om slimmer te werken …

Samenwerking via Inspectieraad • Inspectieview - Begin 2013 wordt Inspectieview Bedrijven

• Rijksinspectie Architectuur - Voor een gezamenlijke ICT-basis

•

is het goed dat de rijksinspectiediensten van gezamenlijke

Lagere regeldruk en Betere overheidsdienstverlening •

Standard Business Reporting

•

Ondernemingsdossier

•

Digitaal Ondernemersplein

uitgebreid met de bulkvoorziening. Deze functionaliteit maakt

begrippen, processen en architectuur uitgaan. Vanuit het

het mogelijk groepsgewijze informatie op te vragen in plaats

programma e-Inspecties is eerder een gezamenlijk

•

Recht op elektronisch zakendoen

van één specifieke vraag op bedrijfsniveau. Hierdoor wordt het

bedrijfsfunctiemodel – MARTHE – ontwikkeld. Deze dient als

•

eHerkenning

interessant om Inspectieview Bedrijven in het analyseproces

basis voor de verdere ontwikkeling van een gezamenlijke ICT-

•

Ordening elektronische communicatiemarkt

in te zetten voorafgaand aan het inspectieproces. Het

basis. NVWA draagt aan de verdere ontwikkelingen haar

aansluiten op en het gebruik van de bulkvoorziening wordt

steentje bij.

•

nader bekeken.

Samenwerking via Platform BOD-en • Werkgroep IM - De bijzondere opsporingsdiensten en hun

Innovatiekansen •

Cloud computing

•

Open data

Samenwerking met Departementale collega-diensten

Een snelle en open infrastructuur

• Change decision en change advisory boards - Ontwikkeling en

•

beheer van Ministerie-brede applicaties als EBS Finance is

Vrij en open internet

Met vertrouwen die infrastructuur gebruiken •

Veilige ICT-infrastructuur

•

Veilige online transacties

ketenpartners werken op i-gebied sinds medio 2012 samen in

centraal belegd. Hiertoe participeert de NVWA in een tweetal

een werkgroep Informatiemanagement. Hierin worden

boards. In de Change decision board (CDB) wordt de richting

Met kennis die werkt

gezamenlijke ontwikkelingen als keteninformatieuitwisseling

van vernieuwing en verandering van een bedrijfsproces (bijv.

•

Voldoende digitaal vaardige werknemers

en opsporingsondersteuning verder uitgewerkt.

financiën) of van een gezamenlijk gebruikte bouwsteen

•

Hoog rendement van ICT-onderzoek

bepaald. Het Change advisory board (CAB) geeft invulling aan

Samenwerking met partners

de door de CDB aangegeven richting de dagelijkse gang van

• Optrekken met Inspectie Leefomgeving en Transport ihkv

zaken rond het proces en de applicatie(s) die het proces

•

Sectorale aanpak: 9 topsectoren

•

Meer vraagsturing door bedrijfsleven op de beleidsagenda

niveau, hierin participeert de NVWA op functioneel beheer

•

Minder subsidie, meer lastenverlichting

niveau.

•

Ondernemen zonder belemmeringen

Dynamisch klantenbestand - Binnen ILT en NVWA wordt

ondersteunen. De CAB is een werkoverleg op operationeel

nagedacht over het centraal beheren en ontsluiten van alle klantgegevens. Afgesproken is elkaar te informeren, producten te delen en waar mogelijk samen activiteiten te ondernemen. • Informeren van andere inspecties over ontwikkelingen - De

NVWA informeert collega diensten actief over trajecten als Inspecteur Centraal en deelt haar bevindingen. Collegadiensten zijn niet alleen rijksinspecties, maar ook andere geïnteresseerden.

19

Topsectorenbeleid

• Informatiebeveiliging – De NVWA werkt samen met Dictu en

het kerndepartement om te kunnen (blijven) voldoen aan het

Roadmap ICT

Standaard Beveiligingsniveau voor informatievoorziening

Onderzoeks- en innovatieagenda, met voor 2012:

(SBNi) • Ondernemingsdossier Horeca

•

ICT om op te vertrouwen

•

ICT voor monitoring en control (embedded systems en sensoren)

•

ICT voor een open wereld (o.a. open data)

•

Data, data, data (data in de cloud)

•

Toegevoegde waarde van informatie in ketens

•

Persoonlijk en sociaal kapitaal (vaardigheden)

Regeldruk bedrijven 2011-2015 •

5.4 Actielijn 4 - Verplichtingen

Administratieve lastenverlichting •

t/m 2012 10% (o.a. minder toezichtlasten in vleesketen)

•

Een deel van de initiatieven die de NVWA uit moet voeren komt voort uit wet- en regelgeving. Deze initiatieven hebben een verplicht karakter. Het is aan de NVWA om deze initiatieven door te vertalen naar concrete acties. Op dit moment zien we de volgende ontwikkelingen: • Wet Dieren - Voor dierenwelzijn is in eerste instantie de

eigenaar of verzorger zelf verantwoordelijk. Vanuit de overheid zijn er wel wetten en maatregelen. Zo wordt dierenmishandeling harder aangepakt en is het de bedoeling dat er in 2013 algemene verzorgingsnormen komen voor alle houders van dieren. In de nieuwe Wet Dieren wordt een deel van de bestaande wetten en regelgeving over dieren gebundeld om die te vereenvoudigen, vernieuwen en te verbeteren. De NVWA moet in het kader van de inwerkingtreding van deze wet haar Maatregelen-traject aanpassen en vernieuwen. Dit betekend dat de NVWA de mogelijkheid tot het nemen van bestuurlijke maatregelen voor alle houders van dieren en overtredingen moet implementeren. Hiertoe worden moeten alle toezichtgerelateerde en maatregelafhandel-systemen aangepast worden. (zie ook initiatief Maatregelen in par 5.2) • Europees Visserij programma - Met betrekking tot ERS – de elektronische logboekverplichting - heeft de NVWA haar eigen systemen volledig op orde en stabiel. Belangrijk onderdeel van de handhavingsinzet bestaat uit het geven van voorlichting en nalevingshulp aan de vissers die verplicht zijn om een elektronisch logboek bij te houden. De verplichting van het elektronisch logboek (Electronic Reporting System (ERS)) voor alle vissersvaartuigen boven de 15 meter is in 2012 volledig operationeel. Komende jaren vormt dit systeem de kern van handhaving in de Visserij sector. • European Rapid Alert System for Food and Feed - NVWA draagt in Europees verband bij aan het opstellen van een uniform procesmodel en een data-dictionary • Verbreding Client sectoren - De NVWA werkt aan het verbeteren van de kwaliteit van exportcertificering door internationale ontwikkelingen aangaande elektronische certificering te initiëren en de dematerialisatie van het papieren proces te ondersteunen. Voordelen van elektronische certificering zijn een betere fraudebestrijding, het voorkomen van onwettige zendingen, een verbeterde tijdigheid en het feit dat de gegevens onweerlegbaar juist zijn. CLIENT Export maakt het mogelijk om in te spelen op deze ontwikkelingen. Vanuit de NVWA wordt actief ingezet op en deelgenomen aan multilaterale en bilaterale initiatieven die elektronische certificering mogelijk maken.

20

•

•

•

• •

De doeltreffendheid, doelmatigheid en kostendekkendheid van CLIENT Export, onder andere in relatie tot TRACES wordt onderzocht en bewaakt. Doel is een gecontroleerde (door)ontwikkeling van deze systemen, inclusief de koppeling met (inter)nationale systemen. Ten behoeve van de implementatie van het EL&I programma “Exportstrategie Dieren en Dierlijke producten” zal ondersteuning worden gegeven aan de verdere optimalisatie van de export van veterinaire goederen. Conformeren aan WBP/WPG - De NVWA dient haar informatievoorziening zo in te richten dat zij voldoet aan de richtlijnen op het gebied van privacy en aanverwante zaken. Hier zijn nog een aantal slagen in te maken. De verdere analyse en uitwerking zal opgepakt worden in samenhang met het op orde brengen van informatiebeveiliging (zie 5.1) Openbaarmaking - Politiek is afgesproken dat de NVWA haar inspectieoordelen openbaar dient te maken. In 2012 is hier een pilot voor opgezet in samenwerking met Koninklijke Horeca Nederland. In de komende jaren zal openbaarmaking over alle aandachtsgebieden van de NVWA doorgevoerd worden. Archiefwet – De NVWA dient beter te voldoen aan de eisen die vanuit de archiefwet worden gesteld dan nu het geval is (zie ook rapport Erfgoedinspectie uit 2012). Er lopen al een aantal initiatieven op dit vlak, oa. in het kader van Digitalisering (zie par 5.1). De eerste stap is het uitwerken van een actieplan om de gedane aanbevelingen op te pakken. Verkennen Implicaties Overheidsbrede programma’s - Denk aan: Digitale Agenda, I-strategie, Compacte Rijksdienst, … eDienstverlening DG Uitvoering (eDU) - In oktober 2011 heeft de Secretaris-generaal EL&I aan de DG Uitvoering verzocht om in 2012 te starten met de digitale integratie van DG Uitvoering naar de ondernemers. Één gezicht naar buiten. Het doel is in 2012 te starten met het totstandbrengen van een gemeenschappelijk digitaal kanaal voor klantinteractie met ondernemers op het niveau van DG Uitvoering. Doordat hiervoor gebruik zal worden gemaakt van de basisinfrastructuren voor e-overheid die in de afgelopen jaren zijn gerealiseerd, zoals de voorzieningen NHR en eHerkenning, is er gelijk ook aansluiting met de visie i-NUP. De in deze digitale integratie DG Uitvoering opgenomen projecten, verkenningen en regiewerkzaamheden zijn noodzakelijk voor latere aansluiting op o.a. Ondernemersplein en Ondernemersdossier. Om deze ambitie te realiseren is het programma eDienstverlening DG Uitvoering (eDU) opgestart. De NVWA participeert op alle niveau’s in dit programma.

vanaf 2013 5% per jaar

•

Voorkomen van nieuwe regeldruk

•

Betere dienstverlening •

meer inzet van ICT

•

elektronisch ondernemersdossier

•

Antwoord voor bedrijven/Ondernemersplein

•

makkelijker rapporteren met SBR

Compacte Rijksdienst (CRD) Verdere opbouw van rijksbrede infrastructuur voor ondersteunende bedrijfsvoering •

Project 4: ICT infrastructuur

Concentratie van ondersteunende bedrijfsvoering bij kerndepartementen •

Project 7: Eén ICT-aanbieder beleidskern + nauwverbonden uitvoeringsorganisaties

Ontdubbeling van uitvoerings- en toezichtorganisaties •

Project 11: cluster backoffice subsidies (min EL&I)

•

Project 14: cluster rijksinspecties/toezicht fysieke veiligheid bedrijven (min I&M)

Naast de genoemde programma’s bestaat ook nog de I-Strategie Rijk. Deze strategie 

is de uitwerking van het onderdeel Informatisering (Project 4) uit CRD



is gericht op bestrijding van de verbrokkeling in de ICTinfrastructuur en informatiehuishoudingen en verbetering van de besturing



beoogt een rijksbrede I-infrastructuur voor interne taken



streeft waar mogelijk naar standaardisatie en hergebruik voor publieke taken

De I-Strategie Rijk kent ook een aantal streefbeelden: •

Goede infrastructuur waarop beleidsontwikkeling, uitvoering, toezicht en handhaving tot stand komen

•

Plaats- en tijdonafhankelijk werken, interdepartementaal samenwerken

•

Grote ICT-projecten op orde

Knelpunten/verbeterpunten I-functie

6.6. De OO van de de I I De van De NVWA heeft een eigen I-functie die verantwoordelijk is voor (beleids)advies, de ontwikkeling (projecten) en het functioneel beheer van haar informatievoorziening. Beleid wordt gevoed door kaders op concernniveau vanuit het kerndepartement (CIO Office). Dictu en haar leveranciers zijn verantwoordelijk voor het

realiseren van de ‘harde’ kant van de NVWA informatievoorziening en werken daar in samen met de NVWA op het gebied van ontwikkeling en beheer. De I-functie is op dit moment binnen de context van EL&I als volgt georganiseerd:

Om de ambities op het gebied van de vernieuwing van handhaving waar te kunnen maken zal de NVWA I-functie zich te komende jaren moeten blijven ontwikkelen. De eerste stap in het kunnen ontwikkelen is weten waar op dit moment de knelen verbeterpunten zitten. Onderstaande analyse geeft een beeld van zowel interne als externe aandachtspunten zoals de NVWA die ervaart:

Formatie en structuur • Financiële taakstellingen hebben hun weerslag op de NVWA en

uiteindelijk ook op de afdeling IM en haar onderliggende activiteiten. Daarnaast leidt de opgelegde beperking in inhuur van externen tot gebrek aan beschikbare basiscompetenties en NVWA specifieke kennis.

Kennis, methoden en technieken • Het huidige niveau van kennis en vaardigheden sluit

onvoldoende aan bij de steeds complexere (keten)systemen waar de NVWA steeds meer mee te maken krijgt. Daarnaast sluiten de huidige methodieken en technieken onvoldoende aan bij het tempo van verandering van de business.

I-kolom • Standaardstelling vanuit het kerndepartment voor het primair

Benodigde inrichting NVWA I-functie De I-Functie van de NVWA is er op gericht om de NVWA te ondersteunen in het realiseren van haar bedrijfsdoelstellingen. Het inrichten van de I-Functie is geen éénmalige activiteit. De veranderingen in de nabije omgeving van de NVWA vinden in een hoog tempo plaats, waardoor regelmatige herbezinning op gekozen inrichtingen noodzakelijk is. Om de eerder in dit document beschreven behoeften te kunnen realiseren is het

Formatie & structuur De keuze voor een centrale inrichting van de I-Functie binnen de NVWA (ten tijde van de fusie) begint steeds duidelijker haar vruchten af te werpen. Onderstaande actiepunten geven richting aan de verdere professionalisering van de I-Functie op het gebied van formatie & structuur:

noodzakelijk om op korte en middellange termijn een aantal aanpassingen door te voeren in de huidige organisatie van de informatievoorziening. De voorgestelde aanpassingen betreffen naast de interne I-functie ook voorstellen omtrent het optimaliseren van de sturing en uitvoering binnen de Ikolom[/keten] als geheel.

Governance

• •

•

21

Inzetten op uitbreiden van de vaste formatie met een beperkt aantal basisfuncties (leadarchitect,

proces (focus op beleidsprocessen) is niet toereikend voor een doelmatige en doeltreffende inrichting van de ICT voor de NVWA (focus op handhaving; Standaardstelling is toepasbaar bij onderdelen die soortgelijke bedrijfsactiviteiten kennen; diensten met een gelijksoortig werkproces zijn doorgaans al samengevoegd. • Er zijn nog teveel verbrokkelde contacten tussen DICTU en onderdelen/medewerkers van de NVWA. Gevolg is dat afspraken over en weer niet bekend zijn en er nauwelijks een totaalbeeld is van lopende issues. • De huidige inrichting van de I-Functie (ICT-keten) geeft onvoldoende prikkels aan de zijde van DICTU om de vernieuwingsimpulsen binnen de NVWA goed, goedkoop en binnen tijd te faciliteren

contractmanager, …), zodat structurele inhuur verder kan worden beperkt, basiscompetenties beschikbaar blijven en ‘sneller’ kan worden gehandeld. Schuiven in de huidige formatie om de juiste balans tussen ‘denken en doen’ aan te brengen Bepalen van ambities en op basis daarvan kiezen voor een logische verankering van procesmanagement

• Binnen de NVWA wordt op gebied van projectsturing

onvoldoende invulling gegeven aan 'Goed opdrachtgever/nemerschap' • ICT-governance op specifieke werkgebieden zoals inspectieactiviteiten vind momenteel nog plaats vanuit de afzonderlijke kerndepartementen. Op zich is dit een opmerkelijk situatie aangezien de uitvoering van de ict steeds meer over de kerndepartementen heen wordt georganiseerd.

Kanteling I-kolom in het Inspectiedomein

1. Verticaal – per kerndepartement

SZW

…

IGZ

…

DLG

DR

Agentschap_NL

NVWA

…

ISZW

…

ICT Uitvoering

Leveranciers EL&I

VWS

2. Verticale sturing icm. horizontale behoeften

ICT Uitvoering

Bij projectvoorstellen bewuster te kiezen voor de te hanteren methodiek, waarbij de voorkeur uitgaat naar

ICT Uitvoering

Leveranciers EL&I

SZW

…

IGZ

…

DLG

DR

…

NVWA

Dictu

ICT Uitvoering

…

Agentschap_NL

principes van Application Lifecycle Management

ISZW

Rijksinspecties

Business Behoefte

I-Beleid

Governance

Beheer van het systeemlandschap opzetten conform de

CIO-Office

I-Beleid

IMO, stuurgroep IM,…

vormgeven. (Business Process Modeling)

I-Beleid

Governance

van advies, ontwikkeling en beheer

•

Dictu

ICTUitvoering

Governance

eigenstandig zijn processen en informatiebehoefte kan

Het onbuigzame karakter van traditionele methoden en technieken die binnen de informatievoorziening & ICT worden toegepast lijken steeds minder geschikt binnen een snel veranderende omgeving. De NVWA heeft het afgelopen jaar positieve ervaringen opgedaan met een interactieve, kortcyclische methode van projectmanagement (scrum/agile).

ICT Uitvoering

Oriënteren op generieke tooling waarmee de business

Verhogen senioriteit in de vaste formatie op het gebied

•

Business Behoefte

I-Beleid I-Governance

•

CIO-Office

I-Beleid

IMO, stuurgroep IM,…

Structureel verhogen kennisniveau, zowel op het gebied van bedrijfsprocessen als vakinhoudelijk

•

De NVWA wil de komende periode in ieder geval de volgende stappen zetten:

I-Beleid

I-Governance

•

Ook toepassing van slimmere technologie maakt het mogelijk om de doorlooptijd van ontwikkeltrajecten fors in te korten, of over te slaan (denk bijvoorbeeld aan business modeling tools zoals het afgelopen jaar is opgezet bij DR, of goed parametriseerbare omgevingen zoals gebruikt binnen Meldingen). Ook op gebied van het beheer zijn stappen voorwaarts te maken door de levenscyclus van systemen centraal te stellen.

I-Governance

Kennis & vaardigheden, methoden & technieken Het manier van werken binnen de NVWA gaat de komende jaren sterk veranderen. Risicogestuurd toezicht op basis van verregaande informatievergaring vanuit in- en externe informatiebronnen is daarbij een speerpunt. ICT is hierbij niet alleen faciliterend, maar veelal ook een ‘enabler’. Ontwikkeling op het gebied van ICT (denk aan: Cloud, Big Data, Business Intelligence, mobility,…) kunnen handvatten bieden voor het innoveren van de werkprocessen binnen de handhaving. Dit vraagt om permanente verkenning en investering in kennis & vaardigheden binnen de I-functie op dit vlak.

VWS

een Agile werkwijze. 3. Horizontale kolom vs. Verticale kolommen

Governance en de I-kolom

VWS

4. Horizontaal – gezamenlijke rijksinspecties Governance

ISZW NVWA IGZ …

Rijksinspecties

Uitvoering (Dictu?)

ICT Uitvoering (Dictu?)

…

IGZ

…

DLG

Agentschap_NL

DR

…

ISZW

I-Beleid

NVWA

EL&I

SZW

Beleid

met betrokken partijen nadenken over de inrichting van een passende inrichting van de i-keten binnen het inspectiedomein (sturing, beleid, standaardstelling en uitvoering).

ICT Uitvoering

Leveranciers

Governance

22

•

Dictu

ICT Uitvoering

…

I-Beleid IMO, stuurgroep IM,…

Naast haar interne governance heeft de NVWA op dit vlak ook te maken met de I-kolom binnen EL&I. Daar komt bij dat de rijksoverheid zich steeds meer op een horizontale wijze organiseert. Organisatieonderdelen met een gelijksoortig werkproces worden steeds vaker gebundeld over de

ICT Uitvoering

CIO-Office

Governance

gaan werken volgens de afgesproken governanceprincipes en deze verder aanscherpen waar nodig.

De huidige sturing is echter nog op traditionele, verticale wijze, georganiseerd onder aansturing van de afzonderlijke kerndepartementen. Naar mening van de NVWA zal een horizontaal georiënteerde ICT-uitvoering op het inspectiedomein en een traditionele verticale aansturing vanuit de verschillende kerndepartementen leiden tot knelpunten (de inzet rechts geeft de kanteling weer). De komende periode wil de NVWA:

Business Behoefte

I-Beleid

Governance

•

kerndepartementen heen. Voorbeelden hiervan zijn bedrijfsvoeringsfuncties als Personeel (P-direct), maar ook primaire taken als “inspectie”, of “subsidieverstrekking”. De huidige ICT-dienstverlener van de NVWA, DICTU, anticipeert hierop door in haar bedrijfsplan de ambitie op te nemen dat zij de rijksbrede ICT-dienstverlener wil worden voor o.a. het inspectiedomein.

Rijksinspecties

I-Beleid

De NVWA heeft zich, net als veel overheidsorganisaties, ambitieuze doelen gesteld. Zij wil met minder inzet een maximaal nalevingsniveau bewerkstelligen. Deze bijdrage kan alleen worden geleverd als de NVWA op een doelmatiger en doeltreffender manier te werk gaat en de inzet van haar schaarse middelen op i-gebied beter stuurt dan tot op heden gebeurt. Medio 2012 is in de NVWA directieraad een voorstel voor een verbeterde governance-structuur op de Informatievoorziening geaccordeerd. Hierin zijn de verantwoordelijkheden van de verschillende betrokkenen helder beschreven. De komende periode moet de NVWA:

7. Financiën

In Control Onderstaande instrumenten helpen informatiemanagement om grip te krijgen op haar financiën:

Informatiemanagement is in 2012 van start gegaan met een ambitieus namelijk gebasseerd op organisatie-grootte). Als besparingsmogelijkheid vernieuwingstraject. Deze vernieuwing wordt gerealiseerd door een aantal is beperkte afbouw van deze kosten mogelijk door versobering van de projecten, die ook de komende jaren doorlopen. De investeringen die serviceniveau’s (bijvoorbeeld geen 24/7 ondersteuning, afnemen van gemoeid zijn met deze projecten zullen de komende jaren het leeuwendeel ander werkplekconcept) van het ontwikkelbudget beslaan. Daarnaast moet nog een start gemaakt worden met de realisatie van standaardvoorzieningen, zoals digitalisering. Analyse financien Naast projecten bestaat het informatiemanagement budget uit vaste E-inspecties heeft in het najaar van 2013 een uitvraag gedaan naar de componenten, zoals werkplekken, infrastructuur en regulier applicatiebeheer. informatiemanagement budgetten van de rijksinspecties. Op basis van de response van de drie grootste inspectiediensten valt het volgende op: Verbouwing terwijl winkel open blijft • Per FTE geven de NVWA en ILT ongeveer evenveel uit aan vaste ICT Afbouw van de kosten voor regulier applicatiebeheer kan pas plaats vinden kosten (11k per FTE). ILT budget is echter relatief gezien groter, wat nadat processen en bijbehorende ICT-ondersteuning binnen de NVWA zijn ongeveer een twee keer zo groot vernieuwingsbudget oplevert per FTE vernieuwd en geharmoniseerd. Afbouw van het portfolio is hiervoor (NVWA 2k per FTE en ILT 4k per FTE aan vernieuwing). Het ISZW budget randvoorwaardelijk. Gedurende deze fase maakt de NVWA dubbele kosten: is anders opgebouwd dan dat van de NVWA en ILT, maar het 1) additionele kosten om de vernieuwing en harmonisatie te realiseren 2) vernieuwingsbudget van ISZW is gelijk aan die van de NVWA (ook 2k per additionele kosten om simultaan nieuwe applicaties en bestaande applicaties FTE) te beheren. Deze dubbeling moet echter wel gedragen worden in een tijd van • Wijze waarop ICT-dienstverlening georganiseerd is verschilt tussen de drie terug lopende budgetten. diensten. NVWA en ILT nemen dit onder eigen regie als totaalpakket af bij een overheidsdienstverlener en ISZW heeft regie en ontwikkeling in huis. Ontwikkeling van budget In de budget leidt dit tot het volgende beeld; NVWA en ILT geven De financiele taakstelling van de NVWA heeft uiteraard ook zijn weerslag op ongeveer twee keer meer uit aan ICT per FTE als ISZW (NVWA 13k, ILT informatiemanagement. Het projectenbudget is van bijna 14 miljoen1 euro 15K en ISZW 7k). geslonken naar 6,5 miljoen in 2013. Ontwikkelingen rondom de overheidsfinancien geven daarnaast aanleiding om rekening te houden met Resultaten van het KPMG onderzoek zijn nog niet verwerkt in deze versie. een verdere afname van het budget. Capaciteitsbeperking financieel en verandercapaciteit Op basis van de ervaringen van afgelopen jaren is gegeven het beschikbare Binnen het totale budget tussen 2012 en 2015 zien we de volgende financiele budget en de aanwendbare verandercapaciteit van de organisatie mogelijkheden tot ombuiting: de NVWA instaat in 2013 14 nieuwe informatiemanagement projecten te • Rationaliseren & versobering applicatielandschap starten. Naast deze 14 projecten lopen ook een aantal projecten uit 2012 Doorlichten van het bestaande landschap kan tot afbouw van applicaties door. In 2014 zal het aantal nieuw te starten projecten mogelijk wat lager leiden, waardoor regulier applicatiebeheer lager wordt. Echter deze uitvallen, aangezien het merendeel van de projecten die de NVWA in 2013 doorlichting en activiteiten die noodzakelijk zijn om applicaties uit te start meerdere jaren gaan lopen. zetten gaan ook gepaard met kosten. • Ombuigen regulier applicatiebeheer Enerzijds wordt in periode 2012 en 2015 het regulier applicatiebeheer van Als richtlijn wordt de volgende opzet voor nieuwe projecten gehanteerd; - 2 grote projecten 500k – 1000k het oude landschap afgebouwd. Anderzijds groeit het beheer echter door - 4 middelgrote projecten 150k – 500k de vernieuwingsprojecten. Dit zijn geen communicerende vaten; oude - 8 kleine projecten < 150k systemen moeten gedurende nieuwbouw instand worden gehouden. Aan het eind van het vernieuwingstraject wordt dan ook een vermindering van Daarnaast wordt er gewerkt aan visie-ontwikkeling, beleidsadvies en regie het regulier applicatiebeheer budget mogelijk. op I-gebied. Hiervoor hanteren we een integrale post van 200k • Versobering dienstverlening Informatiemanagement budget van de NVWA bestaat voor 80% uit vaste kosten. Deze vaste kosten (bijvoorbeeeld werkplekken, infrastructuur) zijn In MJBI deel III wordt een aangeven welke projecten gestart kunnen worden 2013. gebaseerd op het relatieve aandeel van de NVWA als afnemer van ICTdienstverlener van EL&I (DICTU). NVWA heeft slechts beperkte mogelijkheden om deze kosten te drukken (dit relatieve aandeel is 1

Meerjarig Investeringsplan 2009

23

Professionalisering opdrachtgeverschap NVWA is gespecialiseerd in handhaven en alle werkzaamheden die daar bij horen. Naast het dagelijks werk moeten echter ook programma’s en projecten worden uitgevoerd. Voor de reguliere bedrijfsvoering bestaan tegenwoordig goede sturingsmechanismen waarmee veel ervaring bestaat. Bij informatiemanagementprojecten is dat echter vaak minder duidelijk. Wie is nu precies voor wat verantwoordelijk, hoe moet je ze sturen en uitvoeren en doen we wel de goede dingen? Informatiemanagement wil op dit vlak verder professionaliseren door te investeren in portfoliomanagement en het opleiden van lijnmanagement in haar opdrachtgeversrol. Zo ontstaat beter inzicht in of de NVWA de goede dingen doet en of we ze goed doen. QualityAssurance Projecten hebben een inhoudelijk en een financieel aspect. Op verschillende manieren is de kwaliteit van deze aspecten te borgen. Bij het starten van een project wordt het plan van aanpak getoetst door de Q-board. De toets betreft o.a. de benodigde financiën, de projectaanpak, architectuurprincipes en de samenhang met andere projecten en/of de context van het project. De bevindingen van de Qboard worden aan de projectleider terug gekoppeld. Het (aangepaste) plan van aanpak en de bevindingen worden daarna aangeboden aan de Stuurgroep Informatiemanagement ter besluitvorming. Bij de opleveringen van producten tijdens het project worden reviews gehouden, op basis waarvan door de Stuurgroep Informatiemanagement wordt bijgestuurd. Application Lifecycle Management (ALM) Grip op het applicatielandschap leidt tot een evenwichtigere informatievoorziening en tot besparingen door afbouw van het aantal applicaties. Door ALM toe te gaan passen worden applicaties gewaardeerd op Effectiviteit, Betrouwbaarheid, Gebruikersgemak, Efficiency, Onderhoudbaarheid en Portabiliteit. Op basis van deze waarderingen kan het landschap worden doorgelicht en gericht worden opgeschoond. Prioriteren en prikkel: kiezen op basis van business cases Een teruglopende budget en behoefte aan rechtvaardiging vragen om objectieve motivatie van nut en noodzaak van projecten. Binnen de NVWA wordt daarom binnen informatiemanagement gewerkt met business cases. In de eerste plaats is dit een bestuurlijk instrument, dat wordt gebruikt voor besluitvorming over voorgenomen projecten, maar ook voor de sturing van de uitvoering daarvan. Het is echter meer dan het tegenover elkaar zetten van kosten en baten. Het gaat ook om aansluiting bij de strategische doelstellingen van de organisatie, om afweging van alternatieven en om uitvoerbaarheid van de voornemens. Informeren en inspireren in balans Effectief informatiemanagement is afhankelijk van innovatief handelen, maar dan wel binnen de gegeven kaders en financiële beperkingen. Dit is mogelijk als informatieplannen zo opgesteld worden dat ze enthousiast uitnodigen tot innovatief handelen. De hieruit afgeleide architecturen zo opgezet dat ze in de eerste plaats ruimte afbakenen waarbinnen de gedeelde creativiteit en inspiratie van medewerkers op kunnen bloeien.

Met dank aan…

De volgende mensen hebben meegewerkt aan de totstandkoming van het MJBI:

Coördinatie & eindredactie

Opdrachtgever

Bas Jonkers

Freek van Zoeren Lisette Broersen (gedelegeerd opdrachtgever)

Redactie John Neuteboom

Leden Directieraad

Lambert Rutges

Frederieke Damme Henk de Groot

Advies Proces & Informatiemanagement

Harmen Harmsma

Jan Peter Aalbers

Jan Meijer

Johan Baaijens

Niels Obbink

Henk de Bie

Antoon Opperhuizen

John van Blaricum

Roel Stevens

Henkjan van Geijtenbeek Gio Hartelman

Review-groep

Monica van der Hoven

Jan Brantjes (OR)

Marc Hovenga

Rob van Dorp (ILT, bureau Inspectieraad)

Willem Jongkind

Glen Mans (OR)

Peter Kersch

Karin Middeljans (EL&I – CIO-office)

Peter van Klink

Marcel van Nunen (Dictu)

Antoine Rademakers

Frank van Ossewaarde (ISZW)

Karin Schepers-Jetten

Erik Penseel (Dictu)

Fred Treebusch

Erik Reumer (MJBO)

Harmjan Willemsen

Andries Oldenkamp (MJBH)

Karman Wikarta

Martijn Tummers (focusgroep Innovatie) Gezinus van der vlag (OR) Michael van Wetering (Kennisnet - manager Innovatie) Marleen Wijnstok (EL&I - CIO-Office)

Daarnaast hebben een groot aantal NVWA-medewerkers input geleverd, zaken verhelderd en kritische kanttekeningen geplaatst. Waarvoor dank!

24