2.5 Bedrijfsvoering De Gemeente Utrecht speelt dagelijks in op de vraagstukken en ontwikkelingen van de stad en levert dagelijkse producten en diensten voor de stad. De bedrijfsvoeringfuncties zorgen ervoor dat het primaire proces deze taken zo optimaal mogelijk kan uitvoeren. De weg die ingeslagen is met de organisatiestrategie ‘Via B’ wordt vervolgd in ‘Verder Via B’ We zijn afgeslankt tot de laagste overhead van alle grote gemeenten. We hebben de organisatiestructuur gewijzigd, processen eenvoudiger gemaakt en werken nu uniformer. De ICT-infrastructuur is straks gemoderniseerd en op orde, Hierdoor kunnen we digitaal werken, waar en wanneer we maar willen. De grootste stap zetten de medewerkers. Die brengen de nieuwe kernwaarden open, wendbaar, scherp en betrouwbaar dagelijks in de praktijk. Ook de taakstelling op inkoop, beleid, overhead en innovatie hebben effect op de organisatie. Het realiseren van deze taakstellingen vergt nog veel inspanning de komende periode. Er is ook nog veel te doen. We werken verder aan het realiseren van een open, wendbare, scherpe en betrouwbare organisatie en de ambitie van het coalitieakkoord ‘Utrecht maken we samen’. In de notie Bedrijfsvoering geven we de ambitie weer voor de periode 2015-2019. In deze paragraaf geven we aan waar we in 2015 aan werken. In de afsluiting van deze paragraaf zijn de belangrijkste doelstellingen voor de uitvoering opgenomen. 2015 is het eerste (volledige) jaar dat de organisatie is samengebracht onder één dak, centraal gelegen met goede voorzieningen. Dit geeft een impuls aan de nieuwe manier van (samen)werken, waarmee we nog beter invulling kunnen geven aan de kernwaarden open, scherp, wendbaar, betrouwbaar. Dit geldt zowel voor de (samen)werking tussen medewerkers en Bestuur als voor de samenwerking met de inwoners en ondernemers in de stad. Om dit te ondersteunen hebben we een nieuwe publiekshal met klantgerichte balies en uitnodiging tot interactie. In het programma Bewoners en Bestuur worden de ambities voor Publieksdienstverlening verder toelicht. Wij spelen in op nieuwe ontwikkelingen In 2015 spelen er verschillende belangrijke ontwikkelingen, zoals de drie decentralisaties. Mede daardoor verandert de rol en positie van de gemeente. Wij richten ons op deze nieuwe ontwikkelingen, omdat deze ingrijpende gevolgen kunnen hebben voor de bedrijfsvoering en de financieel- economische ontwikkeling van de stad. De nieuwe vormen van samenwerken met de stad (U10, e-diensten, BGHU) vragen om andere en om een grotere variëteit aan bedrijfsvoeringsarrangementen op het gebied van bijvoorbeeld financiering, sturing en regie, juridische verbanden, veiligheid en privacy. De investeringen in de afgelopen jaren geven een solide basis. Daarmee kunnen we verder met onder meer de decentralisatie-operatie die voor de deur staat, het wijkgericht werken, het gebruik maken van mogelijkheden om meer informatie te halen uit bestaande administraties en registraties (datagedreven sturing) en het ondersteunen van de zelfredzaamheid van inwoners en ondernemers. Procesinnovatie en informatiemanagement volgen de vraag en anticiperen op de vraag die komt vanuit landelijke ontwikkelingen, gemeenteraad en college van B en W en de Integraal Resultaat Verantwoordelijke Managers. De genoemde ontwikkelingen vereisen niet alleen nieuwe werkprocessen, maar ook een voortdurende aanpassing en uitbreiding van de informatievoorziening. In 2014 hebben wij meerdere stappen gezet om het financiële domein wendbaar te maken, onder andere door het introduceren van de paragraaf wendbaarheid. Naast de expertise van het financiële domein om de risico’s te voorzien en te beheersen willen wij ook meer de blik naar buiten richten. Wij ontwikkelen in 2015 daarom nieuwe instrumenten voor financiën, inkoop en juridische zaken die toegesneden zijn op de veranderende rol van de Gemeente Utrecht. Wij onderzoeken bijvoorbeeld nieuwe financiële instrumenten om in te kunnen zetten (crowdfunding, cofinanciëring, etcetera). Wij herijken onder andere ons gemeentelijk inkoopbeleid, waarmee wij de beleids- en regeldruk willen verminderen door de aanbestedingsgrens te verhogen. Daarnaast ondersteunen wij de organisatie om de innovatiekracht te verbeteren.
1/6
Wij moderniseren onze processen We gaan werkprocessen anders uitvoeren en verder rationaliseren en automatiseren. Een deel van de werkprocessen is met gebruik van de Lean-aanpak verbeterd, waarbij de filosofie van Lean vertaald is als 'Continu Verbeteren'. Naast het invoeren van procesverbeteringen ondersteunen wij leidinggevenden in zakelijk en resultaatgericht leidinggeven in combinatie met het creëren van een lerende organisatie. De komende jaren verschuift het zwaartepunt van Continu Verbeteren naar het optimaliseren van procesketens. Vanuit het management van de Organisatieonderdelen worden prestaties van processen en ketens meet- en bestuurbaar gemaakt. Operationeel management wordt hierdoor versterkt. Op de werkvloer wordt continu verbeteren deel van het werk van iedere medewerker door een cultuur van experimenteren, leren en snel verbeteren en door een stijl van leiding geven waarin ruimte is voor vragenstellen, problemen zichtbaar maken, analyseren, kwantificeren en standaardiseren. Wij focussen op wendbaarheid van medewerkers Er is een vernieuwende aanpak voor wendbaarheid uitgewerkt in de aanpak Wendbare Organisatie. Daarmee willen we meer interne doorstroming, instroom en uitstroom tot stand brengen. De basisgedachte is dat we loskomen van de vaste functie en beter gebruik maken van het beschikbare talent van medewerkers. Hierdoor stimuleren we in tijden van krimp en verandering in en rond de organisatie de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ook zetten we in op het omzetten van externe inhuur in een intern ‘uitzendbureau’ (U-flex). We richten een expertisecentrum in om duurzame inzetbaarheid van medewerkers mogelijk te maken. In het bijzonder is er aandacht voor instroom van jonge medewerkers door het creëren van werkervaringsplaatsen, stages en traineeplekken. En in het kader van de Participatiewet is aandacht voor instroom van arbeidsgehandicapten door middel van het creëren van specifieke functies, mensen met een arbeidshandicap zoveel als mogelijk nadrukkelijk uit te nodigen te reageren op gangbare vacatures. De Utrecht Academie wordt verder uitgebouwd vanuit het huidige aanbod van opleidingen en trainingen. Dit aanbod wordt uitgebreid met die producten die verdergaand bijdragen aan de organisatieontwikkeling en het lerend vermogen van de organisatie. Ook richten we een portal in waar bestaande ontwikkel- en opleidingsprocessen zichtbaar worden en met elkaar kunnen worden verbonden, evenals een leermanagementsysteem. Met de Gemeente Utrecht als lerende organisatie richten we ons op het vraagstuk welke processen we kunnen versterken om mensen blijvend te laten leren van het dagelijkse werk. De uitkomsten van het plein Lerende Organisatie gebruiken we hierbij als input. In het Management Development-programma komen de opgaves uit Verder Via B meer centraal te staan. Het programma wordt nu ook aangeboden aan de teamleiders, waarmee de betrokkenheid en het stimulerende rol van het management ten aanzien van de organisatieontwikkeling verder wordt vergroot. Wij innoveren sturing in primaire en ondersteunende processen door slim gebruik van data De effectiviteit van (het werk van) de gemeente kan worden vergroot door meer en slimmer gebruik te maken van de grote hoeveelheden beschikbare data waarover we tegenwoordig kunnen beschikken. Het 'vooruitzien, anticiperen, regisseren' zijn daarin sleutelbegrippen. Een mooi al werkend voorbeeld hiervan in Utrecht is het gebruik van sensorinformatie van ondergrondse prullenbakken om flexibel de route van de vuilnisophaler te optimaliseren. Slim gebruik van data kan ook helpen bij het slimmer opsporen van woonfraude. Op het gebied van veiligheid ontstaan er mogelijkheden voor de politie om op basis van de grote hoeveelheden mobiele data van de feestgangers nieuwe informatie te verkrijgen, bijvoorbeeld over de publieksstromen ten behoeve van crowdcontrol, waarbij de hulpverleners via een app direct actuele informatie kunnen ontvangen. Het beschikbaar stellen van data voor de stad draagt bij aan transparantie voor de inwoner. Ook ondernemers worden er beter van als zij data, binnen de grenzen van de privacyregels, van de gemeente kunnen gebruiken. Hun economische positie wordt sterker doordat ze kunnen beschikken over data. Wij borgen informatieveiligheid en privacy van onze gegevens De kernwaarden van Gemeente Utrecht ‘Wendbaar’ en ‘Betrouwbaar’ komen tot uiting in ‘Papierarm’ en ‘Digitaal’ werken. Toenemende digitalisering van informatie maakt de gemeente maximaal afhankelijk van betrouwbaarheid en beschikbaarheid van informatie en informatiesystemen, en loopt grote bedrijfsrisico's bij uitval of verminking van informatie. Informatiebeveiliging helpt om de toenemende risico's inzichtelijk te maken en te beheersen, wat bijdraagt aan het vertrouwen van de burger in de overheid.
2/6
In 2014 wordt een nulmeting uitgevoerd om de huidige stand van zaken volgens de Baseline Informatie Beveiliging Gemeenten (BIG) te bepalen, en maatregelen te prioriteren. Tevens wordt een passend beveiligingsbeleid en uitvoeringsplan opgesteld, ter vaststelling door het college van B en W. Wij blijven in control Door de transitie van de financiële kolom, de vernieuwingsslagen van het programma Bedrijfsvoering en de heldere financiële spelregels van het nieuwe college zijn wij meer in control gekomen. De focus voor de komende jaren is in control blijven. Dit willen wij organiseren door veel aandacht geven aan de professionalisering op de verschillende gebieden: financial control, juridische kwaliteitszorg en de inkoopfunctie. Door de basis op orde te houden en goede registraties bij te houden kunnen wij onze adviserende rol beter invullen. Ook opleidingstrajecten spelen hierbij een belangrijk rol. Een transparante en realistische begroting zorgt ervoor dat wij in control blijven. Wij nemen hiervoor een nieuwe indicator op (Adequaat budgetbeheer). Deze indicator gaat erover dat wij afwijkingen in onze begroting vroegtijdig zien aankomen en in de bestuursrapportage kunnen melden. Wij gaan door om de financiële managementinformatie te verbeteren. Hierdoor ontstaat een basis voor verbeterde advisering. Om de management- en bestuursinformatie te verbeteren implementeren wij een interactieve begrotingsapplicatie, waardoor de begroting ook digitaal beschikbaar wordt gemaakt. Voor de betalingen van onze facturen is jaarlijkse aandacht bij de realisatie. Naast de jaarlijkse verantwoording, gaan wij dit ook maandelijks op internet publiceren. Vernieuwing Inkoop De implementatie van het inkoopsysteem medio 2014 geeft ons in 2015 betere managementinformatie over onze inkopen. Zo krijgen we inzicht in de mate waarin de gemeente haar raamcontracten benut, maar ook een betere detaillering van de inkoopuitgaven (dit is circa 40% van de begroting). Voor de verantwoording van onze inkopen werd in voorgaande jaren een aparte notitie gemaakt. Vanwege de aandacht voor inkoop en het nieuwe inkoopbeleid nemen wij dit voortaan op in de paragraaf bedrijfsvoering. Hiervoor zijn meerdere indicatoren opgenomen: rechtmatigheid inkoopproces, Social return on Investment, regionale werkgelegenheid, duurzaam inkopen etcetera. Duurzaam inkopen is breed en zeer opdrachtspecifiek, een generieke invulling is niet te geven. Het vraagt om ambities en verschillende opties uitproberen. Voor duurzaam inkopen gaan we daarom werken met een ambitieweb, waarin duurzaamheidsthema’s en ambitieniveaus overzichtelijk worden weergegeven. De doelmatigheid van inkoop is echter lastig uit te drukken in een indicator. Een verschil tussen een raming en een aanbestedingsresultaat kan door de marktwerking zijn veroorzaakt, maar ook door een verkeerde raming of een onvolledig bestek. We gaan in 2015 van 15 aanbestedingen het verschil tussen de raming, aanbestedingssom en het eindresultaat analyseren om hieruit leerpunten en waar mogelijk indicatoren te benoemen. Indicator
Toelichting
Doelstelling 2015
Mobiliteit
We werken aan een grotere wendbaarheid van de medewerkers om hun kwaliteit te behouden en te bevorderen en daar in te zetten waar die het meest nodig is.
De interne doorstroom wordt verhoogd naar 10%. (resultaat 2013: 7%)
Stages
Stageplaatsen passen binnen de visie van de organisatie. Utrecht wil sociaal verantwoord ondernemen en het aanbieden van stageplaatsen voor de diverse opleidingsniveaus hoort daarbij. Daarnaast past het aanbieden van stageplaatsen in ons strategisch personeelsbeleid. Door stageplaatsen aan te bieden beïnvloeden we bovendien ons imago als werkgever onder jongeren in positieve zin.
Minimaal 250 stageplaatsen 25.
Personeel
Personeel Trainees
(resultaat 2013: 241)
Het werven en opleiden van trainees past bij de ambitie te 3/6
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2015
zorgen voor voldoende instroom van jonge medewerkers en draagt eveneens bij aan het in positieve zin beïnvloeden van ons imago als werkgever onder jongeren. Resultaatgericht werken
Resultaatafspraken zijn belangrijk om bestuurlijke doelen en wettelijke taken om te zetten in concrete resultaten. Met behulp van deze afspraken sturen we onder andere op de organisatievernieuwing ‘Verder Via B’. De resultaatafspraken leiden ook tot de noodzakelijke basis voor de beoordelingsgesprekken en het beoordelen van geschiktheid.
Verzuim
De verscherpte aanpak verzuim heeft in 2013 geleid tot een daling van 7,16% in 2012 tot 6,5% in 2013 en 6,1% in mei 2014. Deze aanpak wordt voortgezet om een verder daling van het verzuim te realiseren.
5,8% inclusief langdurig verzuim (conform norm A& O).
Het Stadskantoor is opgeleverd en de daaraan gerelateerde externe inhuur is daarmee grotendeels komen te vervallen. Mede in relatie tot de verwachte groei van de interne flexibiliteit.
57 miljoen euro.
Verplichtingen
Wij leggen verplichtingen die we voor de uitvoering van het werk aangaan met ondernemingen vast in de administratie. Daarmee verbeteren we de rechtmatigheid van de uitgaven en krijgen we een actueler financieel beeld.
Voor 80% van het aantal facturen leggen we verplichtingen vast in de administratie.
Tijdige betaalbaarstellingen
De betalingen die we op grond van verplichtingen en facturen verrichten, handelen we tijdig en correct af. We blijven daardoor als organisatie scherp en betrouwbaar.
De betalingen zijn voor 95% tijdig en correct.
Adequaat budgetbeheer
Onze budgetrapportages en prognoses moeten zoveel mogelijk overeenkomen met de verantwoording, dat betekent namelijk dat wij in control zijn. Afwijkingen zijn beperkt en worden in de bestuursrapportage (Berap) gemeld.
Maximaal 5% afwijking van de kosten per programma tussen het geprognotiseerd resultaat (saldo na mutaties reserves) bij de laatste Berap en de verantwoording.
We optimaliseren onze processen en de informatiehuishouding op basis van de ambities rondom dienstverlening, participatie, bedrijfsvoering en het nieuwe werken. Tijdens deze innovatie zorgen we er voor dat de bedrijfskritische systemen beschikbaar zijn en de continuïteit gewaarborgd blijft.
Beschikbaarheid: de systemen zijn beschikbaar in overeenstemming met de organisatie overeengekomen niveaus.
Met alle personeelsleden worden jaarlijks resultaatgesprekken en beoordelingsgesprekken gevoerd. (resultaat 2013: 75,2%)
Organisatie Inhuur externen
(resultaat 2013: 67,5 miljoen euro).
Financiën
(realisatie 2013: 67%)
(realisatie 2013 94,6%)
ICT Continuïteit en beschikbaarheid van ICT-systemen
Continuïteit: de gegevensverwerkingen zijn, voor de door de organisatie benoemde bedrijfskritische systemen, robuust tegen calamiteiten.
ICT Zorgvuldige Juridische procedure
Als betrouwbare organisatie worden zorgvuldige procedures niet alleen van ons verwacht, maar zorgen deze er ook voor
In elke juridische procedure (bezwaar, beroep, hoger 4/6
Indicator
Toelichting dat aanvullende kosten worden voorkomen.
Doelstelling 2015 beroep) geldt dat maximaal 20% gegrond wordt verklaard.
Verminderen beroepzaken
Wij willen het aantal beroepzaken terugdringen door de kwaliteit van de bezwarenzaken te verbeteren, zowel op inhoud als communicatie.
Tegen alle afgeronde bezwaarzaken wordt in maximaal 15% van de gevallen beroep aangetekend.
Afhandelen klachten
Wij verbeteren onze klachtafhandeling.
Van alle ontvangen klachten, gaan jaarlijks maximaal 10% van de klagers naar de Nationale Ombudsman.
Naleving inkoopregels
De naleving van de aanbestedingsregels vinden wij belangrijk; burgers en opdrachtnemers moeten kunnen vertrouwen op de rechtmatigheid. Daarom laten we onze Interne Controle het gehele inkoopproces vanaf het begin tot eind (contract) controleren op basis van 20 willekeurige facturen.
Van de 20 facturen, zijn er bij minstens 18 geen afwijking in het gehele inkoopproces te melden.
Contractbenutting
Het inkoopsysteem is eind 2014 uitgerold bij de hele organisatie. Met het nieuwe inkoopsysteem worden de gemeentebrede contracten inzichtelijk en kunnen we meten welk percentage van het inkoopvolume wordt benut vanuit de raamcontracten. In het algemeen is een contractbenutting van 70-80% realistisch onder voorwaarde van een goed functionerend inkoopsysteem; er zijn altijd legitieme redenen om af te wijken van een raamcontract, zoals een specifieke behoefte.
Dit is het eerste jaar dat we werken met het nieuwe inkoopsysteem, daarom streven wij in 2015 er naar om 50% van inkoopvolume binnen beschikbare raamcontracten te realiseren.
Regionale werkgelegenheid
Door onder andere gericht leveranciers uit te nodigen voor onderhandse procedures, maar ook door passende eisen te stellen en de opdracht op te delen, kunnen we meer inkopen bij regionale (kleinere) ondernemers, waardoor we de regionale werkgelegenheid bevorderen. Dit effect kunnen we echter niet sturen. In 2013 was 55% van ons inkoopvolume ingekocht bij regionale ondernemers. Niet voor alle opdrachten zijn er regionale spelers aanwezig.
In alle aanbestedingen nemen we gerichte maatregelen om het regionale MKB in ieder geval niet uit te sluiten.
Plaatsingen Social return on Investment
Bij het inschrijven op aanbestedingen vragen we de opdrachtnemer om ter waarde van 5% van de opdrachtsom een inspanning te plegen om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (kansen op) werk te bieden. Dit heet SROI Social return on Investment. Het Werkgevers Service Punt (WSP) verzorgt de plaatsingen bij de opdrachtnemers.
Voor 2014 is het streven: 600 plaatsingen bij onze opdrachtnemers, waarvan 200 Wwb-ers.
Inkoop
(realisatie 2013: 552 plaatsingen, waarvan 149 met de Wwb achtergrond)
5/6
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2015
Geen Afval, geen Uitval! Circulair inkopen betekent het inkopen van materialen van hergebruikt materiaal of van producten die gemakkelijk hergebruikt kunnen worden. Idealiter leidt dit tot meer werkgelegenheid. In 2013 ondertekende de gemeente de Green Deal Circulair Inkopen, waarin we ons onder andere committeerden tot het doen van 2 circulaire aanbestedingen in 2014. In maart 2014 ondertekenden we de overeenkomst met de EBU waarin we ons committeerden aan 10% circulair aanbestedingsvolume in 2020.
In 2015 streven we naar een circulair aandeel van 3% van ons aanbestedingsvolume, waarin een eis of wens ten aanzien van circulaire economie is opgenomen, teneinde de ambitie van 10% in 2020 te behalen.
Er wordt gewerkt met een Ambitieweb dat helpt om in één oogopslag ambities helder te maken, deze vast te blijven houden en zorgt ervoor dat iedereen elkaar begrijpt en eenduidige termen hanteert. Het Duurzaam Inkopen Ambitieweb heeft zes thema’s: materialen/grondstoffen; energie/klimaat; water/bodem; leefomgeving/veiligheid; kosten/waarde en dieren- en mensenwelzijn. Voor deze zes thema’s, kiezen we per aanbesteding bewust voor: ambitieniveau 1: wettelijk minimum (landelijke duurzaamheidscriteria; wetgeving; Rijksbeleid ten aanzien van internationale arbeidsvoorwaarden, Millenium gemeente of Fair Trade afspraken). ambitieniveau 2: concrete reductiedoelstellingen (bijvoorbeeld minder CO2 uitstoot; CO2 prestatieladder) ambitieniveau 3: oplossing voegt ook waarde toe aan omgeving; het hoogst haalbare (bijvoorbeeld circulair; vergaande afspraken over internationale arbeidsvoorwaarden).
In 70% van de GWW (grond, weg- waterbouw) opdrachten > 0,200 miljoen euro gaan we werken met het ambitieweb.
Goedgekeurde Inkoop (Strategische Segment) Plannen
Sinds 2013 zijn productgroepeigenaren verantwoordelijk voor het maken van strategische segment plannen waarin zij de inkoopstrategie operationeel vertalen. Deze plannen zorgen voor professionalisering en voor meer grip op onze inkoop.
20 (cumulatief vanaf 2013) door tenderboard goedgekeurde Strategische Segment plannen.
Professionaliteit inkoopfunctie
Het resultaat van de World Class Purchasing audit is de benchmark van de professionaliteit van de inkoopfunctie. Deze audit laten de G4 gemeenten elke 3 jaar uitvoeren. In 2013 scoorden we 2,3 op een schaal van 1 tot en met 5, evenals Amsterdam. Rotterdam scoorde een 3,1.
Inkoop Circulair inkopen
Duurzaam inkopen
In 2015 besteden we tien opdrachten met een waarde > 0,200 miljoen euro aan op ambitieniveau 3; en 15 opdrachten > 0,200 miljoen euro op ambitieniveau 2. Deze ambitieniveaus gelden voor minimaal twee van de zes elementen.
(realisatie 2013: 2) 3,3 in 2016. (realisatie 2013: 2,3)
6/6
