In 3 stappen naar spetterende resultaten

In 3 stappen naar spetterende resultaten

Voor managers en toezichthouders die risico’s beter willen beheersen

door Marie-Louise Dibbets

Inleiding Je bent manager en/of toezichthouder en je hebt ambities. Je beseft als geen ander dat het goed functioneren van jouw sector alleen mogelijk is met een briljant management, bestuur en toezicht. Daarom wil je de allerbeste resultaten ooit halen, spetterende resultaten waar je trots op bent. Je hebt er zin in! Je beseft je ook dat één van de bouwstenen van goed management, bestuur en toezicht, aandacht voor risico’s en risicobeheersing is. Gelukkig helpen de diverse ‘governance codes’ daarbij. Of toch niet? Want om je heen zie je de meest bizarre gevallen van ‘mis-governance’. Is het wel mogelijk wat jij wilt? Ja, natuurlijk! Want er zijn ook managers en toezichthouders die wel een goed management, bestuur en/of goede raad hebben. Iets doet deze succesvolle groep anders. Dit ebook legt uit wat dat is. Dit ebook is de opvolger en meer zakelijke variant van het ebook ‘In 3 stappen van chaos naar succes’ (2014). De kennis en ervaring die ik in de afgelopen 2 jaar heb opgedaan, wil ik graag met jou delen. Dit ebook vertelt hoe je in 3 stappen spetterende resultaten haalt door het beter en anders beheersen van risico’s. Het geeft je een blik in de keuken van de management tool ‘Control Scan’. Ik hoop dat mijn ebook jou inspireert om met de Control Scan aan de slag te gaan. Want ik weet uit eigen ervaring en die van mijn klanten hoeveel moois dit je kan opleveren. Veel leesplezier en inspiratie!

Marie-Louise Dibbets ©

www.mlemanagementadvies.nl | [email protected] | 06-12451555

2

Inhoud

1. HELP! ........................................................................................ 4 2. Wat HELPT niet? ........................................................................... 8 3. Wat HELPT wel? ........................................................................... 11 4. De 3 stappen naar spetterende resultaten ........................................... 13 5. Voorbeeld uit praktijk ................................................................... 23 6. BATIKO ..................................................................................... 28 7. Over MLE ................................................................................... 30

©


3

1. HELP!

HE Je bent ambitieus en succesvol en wilt nog betere resultaten halen dan voorheen. Je wilt groeien. Maar je voelt ook onzekerheid en angst. Helemaal niet raar want die risico’s, waarvan je niet weet of de ongewenste gebeurtenis optreedt, zijn best heel eng (HE) ….. ! “Het lijkt goed te lopen binnen mijn bedrijf maar ik ben bang dat zich opeens een ongewenste situatie voordoet met alle negatieve gevolgen van dien. Ik voel me hier onzeker over. Als het maar niet gebeurt…..” ! “Vanuit mijn project heb ik bepaalde diensten uitbesteed aan een aannemer. Ik ben er nog niet zeker van dat zijn eindproduct goed is. De gevolgen als het eindproduct niet goed is, zijn extreem groot. Een mega groot risico dus. Wie kan mij helpen deze onzekerheid weg te nemen?” ! “Als toezichthouder zie ik dat het bestuur risico’s loopt en weet niet zeker of zij deze wel goed beheersen. Zelf zegt het bestuur alles onder controle te ©


4

hebben. Welke onafhankelijke partij kan mij een oordeel geven over de kwaliteit van de beheersing van het bestuur?” ! “Als nieuw lid van een Raad van Toezicht blijk ik best wat risico te lopen, namelijk hoofdelijk aansprakelijkheid. Hoe ga ik met dit risico om? Hoe gaat de raad met dit risico om? Een toezichtskader helpt. Wie kan deze maken en ook meteen de werking ervan checken (houdt de raad zich er wel aan)?” ! “Mijn team gaat een andere kant op dan ik wil. Het zijn net sprinkhanen die allemaal een andere kant uitspringen. Ze werken niet samen, zitten op eilanden, delen hun eigen expertise niet en vertrouwen elkaar niet. En dan vertrekken er ook nog eens 2 teamleden met cruciale expertise. Wat moet ik doen dit om dit te veranderen?” ! “Mijn financiële directeur maakt er een potje van. We verliezen hierdoor geld, de resultaten lopen terug. Alleen heb ik te weinig verstand en rust om het echte probleem aan te pakken. Dit is een risico wat ik niet kan en wil lopen. Wie helpt mij?” LP Je bent ambitieus en succesvol en wilt nog betere resultaten halen dan voorheen. Je wilt groeien. Met lef wil je mooie prestaties neerzetten (LP). Maar dan komt de angst en onzekerheid de hoek om zetten. Je hebt namelijk geen idee waar je risico’s loopt of waar je kansen misloopt. En je weet nog niet waar je het beste kunt starten ….. ! “Ik ben net gestart als directeur met als opdracht het bedrijf te veranderen zodat het meer winstgevend wordt. Bijna alles blijkt voor verbetering, verandering en vernieuwing vatbaar. Wauw, wat een fantastische veranderopgave! Super uitdagend en leuk. Ik bruis van de energie! Ik wil dit doen als de beste en op een andere manier dan anderen dat zouden doen. Ik kan niet wachten om te beginnen! Maar waar start ik? ....... Welk aspect van de beheersing pak ik het eerste aan? Welke kans pak ik als eerste?” ©


5

! “Mijn bedrijf is gegroeid, complexer geworden, en ik ben mega druk. Iets moet ik anders gaan doen, maar wat? Geen idee waar ik risico loop of waar ik kansen misloop. Ik heb onvoldoende rust in mijn hoofd om dit zelf te zien. Had ik maar iemand die met mij meekeek.” ! “Ik zou zo graag een onafhankelijk en objectief persoon mee willen laten kijken naar mijn beheersing van mijn bedrijf, naar mijn bedrijfsvoering. Die een kortdurend onderzoek doet in eerste instantie op hoofdlijnen. Om te verbeteren en te vernieuwen. En als blijkt dat de eye-opener op hoofdlijnen nog extra onderzoek vereist dan heb ik het ervoor over om een uitgebreider onderzoek ernaar te laten doen. Maar waar vind ik deze expertise?” Of het nou HE of LP is, de tijd dringt! Je wilt zo snel mogelijk af van de onzekerheid! Waar moet je beginnen om jouw risico’s beter te managen, meer ‘in control’ te zijn en spetterende resultaten te halen? Hoe stuur je bij? Je bent je bewust van HELP alleen weet je niet wat je eraan kunt doen. Wat je wel weet, is dat er iets anders moet. En het liefst heel snel…….. Goed nieuws! Er bestaat een manier van werken, met een inspirerende tool, die jou hiermee HELPt. Heerlijk toch? Een manier van werken, met een tool, die jouw energie echt doet bruisen door jouw resultaten of die van jouw bestuur te verbeteren. Een tool waarmee je die onzekerheid en angst vermindert omdat risico’s met andere maatregelen of acties beheerst kunnen worden. Deze tool geeft jou of jouw bestuur eye-openers om bij te sturen en inzicht in de bedrijfsvoering: wat gaat al wel goed en wat zou anders kunnen. Een overzicht en een spiegel zodat je jouw beheersing kan verbeteren of de beheersing van het bestuur waar je toezicht op houdt.

©


6

Ook jij kan deze tool gebruiken! Veel managers en toezichthouders gingen je al voor. Deze tool helpt met het nemen van beslissingen gericht op het voorkomen of minimaliseren van nadelige effecten die het optreden van risico’s met zich mee kunnen brengen. Met andere woorden, deze tool helpt met het verbeteren van de beheersing van jouw risico’s. Met deze tool beheers je risico’s beter, raak je vanzelf meer ‘in control’ en bereik je de beste prestaties. Als manager en als toezichthouder. Dit ebook HELPt je bij het eigen maken van deze manier van werken, met het gebruik van de inspirerende tool: de Control Scan.

©


7

2. Wat HELPT niet?

Wat wil je graag die eye-openers hebben, waarmee je jouw risicomanagement op orde hebt, ‘in control’ bent, kansen pakt en de beste bedrijfsprestaties ooit neerzet. Wat een fantastisch gevoel: de richting waar je heen wilt, is helder. Jouw team begrijpt het, staat er achter en doet precies wat jij voor ogen hebt. En ook de omgeving, maatschappelijke- en andere ontwikkelingen gaan exact die kant op waardoor jij jouw doelen haalt. Wat een opluchting! Helaas is dit niet de realiteit. Hoe strak je ook managed, altijd is er wel een factor die jouw weg naar je doel verspert. En laat dat nou net een factor zijn waar je geen invloed op hebt. Heel irritant maar wel een feit. Die dingen gebeuren nou eenmaal. Soms in je voordeel, soms in je nadeel. 100% ‘in control’ bestaat dus niet. 100% ‘in control’ willen zijn, HELPT niet omdat dit een mission impossible is.

©


8

Zolang je 100% ‘in control’ als streven hebt en er gebeurt iets onverwachts dan stijgt de frustratie. Niet fijn! Het zal je al een stuk rust geven als je accepteert dat totaal ‘in control’ zijn niet mogelijk is. Door te accepteren dat er onverwachtse en ongewenste ontwikkelingen plaatsvinden die het halen van jouw doel beïnvloeden. De kunst is om een manier te vinden om met deze onverwachtse ontwikkelingen, ‘obstakels’ of tegenslagen om te gaan en van ze te leren. Tijdens het golfen besefte ik dat de golfsport hier een mooi voorbeeld van is. Je wilt in zo min mogelijk slagen de 18 holes afronden. En het liefst ook nog je handicap verbeteren. Van te voren kun je je voorbereiden en alles 100% op orde hebben zodat je inderdaad je handicap verbetert. Je neemt bijvoorbeeld golflessen: zodat je swing soepel gaat. Je zorgt dat je het beste materiaal hebt: de beste clubs, de juiste clubs en een fijne draagtas. En stel dat het gaat regenen: je zorgt voor voldoende regenkleding in je tas. Met een heerlijk gevoel ga je de baan in. Maar ……. dan blijkt de baan bedekt te zijn met wolken. Het zicht is minder dan 60 meter.

Tja, daar kan je je lastig op voorbereiden. Daar sta je dan met jouw fijne clubs, tas en fantastische swing! Je ziet de bal vertrekken maar hebt totaal geen idee ©


9

waar die ergens landt. Op goed geluk, op gevoel en op gehoor spelen dus. Het gaat anders dan wat je voor ogen had. En nu? ! Je wordt chagrijnig. Op jezelf! Want bij golf kan je toch echt alleen jezelf de schuld geven. En dat leidt vanzelf tot nog slechter spel en een nog slechtere score. ! Je beseft dat dit een tegenslag is welke je incasseert en herkent als signaal om te leren. Dit is de kracht van een winnaar, een doorzetter die echt wil verbeteren en de meest succesvolle prestaties haalt. Erben Wennemars hoorde ik dit tijdens een toespraak als volgt zeggen: “De ware maatstaf voor succes is hoe vaak we ons kunnen herpakken als we gefaald hebben”.

©


10

3. Wat HELPT wel?

Er bestaat een manier om spetterende resultaten te halen waarmee al veel managers en toezichthouders succesvol zijn. Met de Control Scan verbeteren zij de beheersing van hun risico’s. Met een risico bedoel ik de kans op het optreden van een ongewenste gebeurtenis met een gevolg welke een negatieve invloed heeft op het halen van de doelstellingen. De angst en onzekerheid dat een ongewenste gebeurtenis optreedt, neemt af met de Control Scan. Omdat de kwaliteit van de beheersing van deze gebeurtenis gecheckt wordt en concrete acties aangereikt worden hoe de beheersing te verbeteren. De Control Scan HELPT…. Want dit is een tool om risico’s beter en anders te beheersen. Met als doel concrete eye-openers om bij te sturen zodat je minder angst hebt voor risico’s, meer ‘in control’ bent en succesvolle resultaten haalt. De scan is zowel financieelals niet financieel gericht. Het is een onderzoek welke het ‘hier & nu’ toetst met een lijst van ideale acties of beheersmaatregelen. In het volgende hoofdstuk krijg je tips hoe je die ideale lijst met beheersmaatregelen kunt samenstellen. ©


11

… met focus op doel en op de weg daar naar toe De Control Scan focust niet alleen op het uiteindelijke doel maar juist ook op de weg daar naar toe. Omdat die weg in het ‘hier & nu’ te beïnvloeden is. Hoe meer je met je gedachten bij de toekomst bent, hoe minder aandacht je over hebt voor het proces, voor al die momenten in het ‘hier & nu’, waar jij juist verschil kan maken. Daarom richt de Control Scan zich op het ‘hier & nu’ zonder het einddoel en eindresultaat uit het oog te verliezen. Want het gaat om de manier waarop je die weg, dat proces, beheerst. De vraag is dan: “Hoe verbeter je de beheersing van de risico’s? Hoe verbeter je de kwaliteit van die beheersing? Hoe verlaag je de kosten? Hoe werk je efficiënter? Hoe werk je beter samen? Hoe minimaliseer je de risico’s dat een Raad van Toezicht loopt met de toenemende verantwoordelijkheden?” … met overzicht van wat al wel goed gaat en wat anders kan Deze manier van werken draait erom dat je een overzicht hebt van activiteiten die al wel goed gaan om jouw doel te halen en risico’s te managen, en van activiteiten die nog niet goed gaan en/of ontbreken. Je hebt dan inzicht in de kwaliteit van je beheersing. En ook handvatten om die beheersing te verbeteren en te veranderen. … met dialoog welke het rapport uit de la haalt Mijn ervaring is dat het opschrijven van deze inzichten in een rapport bijzonder handig is maar toch meestal in de la belandt. Een dialoog sessie met het team voorkomt dit. In 3 stappen lukt het ook jou om risico’s beter te beheersen en meer ‘in control’ te zijn! Je leest meer over deze 3 stappen in het volgende hoofdstuk.

©


12

4. De 3 stappen naar spetterende resultaten

Stap 1: Bepaal doel & ideale mix van acties ! 1A: Bepaal met welk doel je de Control Scan in wilt zetten. Een voorbeeld van een Control Scan doel is: “Een oordeel over de kwaliteit van de beheersing van project A door onderzoek uit te voeren naar de effectiviteit van de communicatie. Om de manager in staat te stellen de beheersing van project A te verbeteren en bij te sturen”. De Control Scan vraag die hierbij hoort is: “Zijn voldoende maatregelen of acties getroffen die ervoor zorgen dat effectieve communicatie plaatsvindt tussen (interne en externe) projectteamleden van project A?”. Project A kan ook het management van een afdeling of organisatie, een bestuur of een Raad van Toezicht zijn. ©


13

De belangrijkste ingrediënten om deze stap te zetten: doel & focus. Dit kan je pas echt goed doen als je ook het doel van het proces, project, bedrijf of raad scherp voor ogen hebt. Het is daarom belangrijk te beginnen met het einde voor ogen. Dit betekent beginnen met een duidelijk beeld van je einddoel. Als je het Control Scan doel met vraag of vragen goed stelt, dan baken je af waar je de Control Scan op wilt doen. Met een duidelijk begin- en eindpunt. Met focus. Anders wordt het te groot en raak je juist verder van je doel af.

! 1B: Bepaal de ideale mix van acties of beheersmaatregelen waarmee je jouw doel(en) haalt. Dit kun je zien als een ‘advies vooraf’ aan jezelf. Wat zou je idealiter moeten doen om jouw doel te halen, om jouw risico’s te verminderen? In de theorie noem je dit ook wel het normenkader of het toezichtskader. Dit is de checklist met maatregelen welke jij zou moeten treffen die ervoor zorgen dat jij jouw doel haalt waarbij de risico’s zijn beheerst. De creatieve breinen onder ons bouwen hier de meest succesvolle en inspirerende ideale mixen van acties. Deze ideale mix is de basis van de Control Scan. De kwaliteit van de uitkomsten van de Control Scan hangt hier voor een groot deel van af.

©


14

Het model van Cameron & Quinn (1988) als basis

In de praktijk merk ik dat veel opdrachtgevers bij het verlagen van kosten denken dat ze hun financiële processen moeten verbeteren en risico’s daar goed op moeten managen. Dat helpt zeker. Maar dan ben je er nog niet. Tijd is geld. Daarom helpt het ook als je kijkt naar andere ideale beheersmaatregelen waar je tijd mee bespaart. Ik zie dat managers bijvoorbeeld veel tijd kwijt zijn aan politieke machtspelletjes, interne conflicten, gebrek aan motivatie en weerstand tegen veranderingen. Deze meer informele of zachte aspecten zijn ook grote risicofactoren bij de beheersing van het management van een proces, project, afdeling, organisatie of raad. Een goede basis voor de ‘ideale mix van acties’ is het model van Quinn & Cameron (1988). Bewust noem ik het een basis want natuurlijk is de uiteindelijke ideale mix van acties afhankelijk van de vraag (zie stap 1a). Dit model gaat er vanuit dat het management 2 krachten in balans moet houden. Dat is de balans tussen ‘interneen externe focus’ en de balans tussen ‘beheersing en flexibiliteit’. Dit model om de ©


15

ideale mix van acties te bepalen, is daarom verdeeld in 4 onderdelen: a) doel/resultaatgerichtheid, b) regels, c) team en d) verandermanagement. A. Doel-/resultaatgerichtheid (is het proces, project, afdeling, bedrijf of raad voldoende resultaatgericht?) Dit is een extern gericht onderdeel: de mate waarin je er in slaagt om de door de buitenwereld gewenste resultaten op doelgerichte wijze te bereiken. Bijvoorbeeld: ! Wat moet worden opgeleverd? Zijn de doelstellingen helder verwoord? ! Zijn deze goed in de plannen en de bijbehorende planning opgenomen? ! Worden doelen gerealiseerd conform plan (performance, kpi’s)? ! Is de verdeling van activiteiten juist? ! Zijn de afhankelijkheden tussen de verschillende onderdelen van het proces, project, afdeling, bedrijf of raad in voldoende mate beheerst? B. Regels (zijn de regels en procedures adequaat?) Dit onderdeel is intern gericht. Het gaat over de mate waarin je er in slaagt om intern de gang van zaken te beheersen door het stellen van duidelijke regels en procedures. Bijvoorbeeld: ! Hoe moet worden opgeleverd? ! Zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld? Zoja, hoe? ! Is er een duidelijke project-, afdelings- of organisatiestructuur waarbinnen het voor alle betrokkenen helder is wat er van hen wordt verwacht? ! Zijn er duidelijke afspraken gemaakt over de besluitvorming en de interne communicatie? ! Wordt op de juiste wijze gebruik gemaakt van templates en procedures die horen bij de gekozen (management)methode? (bijvoorbeeld lean of Prince2) ! Is er een scheiding tussen de functies van bestuur en toezicht? ! Bespreekt toezicht zijn bevindingen met het bestuur in een dialoog? ©


16

! Levert toezicht jaarlijks de afgesproken output? ! Beziet toezicht zijn eigen functioneren minimaal 1 keer per jaar in een zelfevaluatie? ! Checkt toezicht elke kwartaal de kwaliteit van haar risicobeheersing? Deze 2 onderdelen zijn vooral gericht op de ‘harde’ management aspecten. De volgende 2 zijn meer ‘zacht’ van aard. C. Team (is er sprake van een goed team?) Naast de doelgerichtheid en het naleven van de regels, is integriteit en de samenwerking binnen het team een bepalende factor voor het halen van succesvolle resultaten. Bij het ontbreken van veilige sfeer, hechte samenwerking en goede teamsamenstelling, is een project, afdeling, bedrijf of raad niet succesvol. Bijvoorbeeld:

! Is er een goede representatie vanuit de organisatie in het project opgenomen? ! Zijn er voldoende en juiste maatregelen getroffen om de sfeer te optimaliseren? ©


17

! Zijn er voldoende en juiste maatregelen getroffen om de samenwerking te optimaliseren? ! Zijn er voldoende en juiste maatregelen getroffen om het leervermogen te optimaliseren? ! Verrichten leden van Raad van Toezicht ook taken van de Raad van Bestuur? ! Is de Raad van Bestuur integer en stelt het zich toetsbaar op ten aanzien van hun eigen functioneren? D. Verandermanagement (is er sprake van goed verandermanagement?) Dit deel gaat over de externe flexibiliteit. Je moet namelijk in staat zijn om flexibel om te gaan met een zich wijzigende omgeving. Veel managers lopen stuk omdat zij de inspanningen op het gebied van verandermanagement onderschatten. De meeste trajecten zijn ook gericht op het realiseren van een gedragsverandering. Weerstand tegen verandering kan er toe bijdragen dat een heel goed georganiseerd proces, project, afdeling, bedrijf of raad alsnog mislukt. Veel managers beseffen dat onvoldoende of te laat. Bijvoorbeeld:

! Ben je (of is het project, afdeling, organisatie of raad) in staat om de omgeving, waaronder de staande organisatie, tevreden te houden? ©


18

! Wordt goed in de gaten gehouden of de uitgangspunten, waarop van start is gegaan, steeds geldig blijven? ! Is er sprake van goede communicatie met de omgeving? ! Wordt mogelijke weerstand tegen de geplande verandering goed gevolgd? ! Kent het team een mechanismen om continu de omgeving te volgen zodat het project zich snel kan aanpassen aan wijzigingen in de omgeving? De belangrijkste ingrediënten om deze stap te zetten: theorie (bijvoorbeeld basis model Quinn & Cameron), ervaring, creatief brein, lef. Het maken van deze ideale mix, advies vooraf, normenkader, toezichtskader of checklist is best een klus. Maar als deze eenmaal af is, dan staat de basis van de Control Scan en ben je klaar voor de volgende stap. Stap 2: Breng de werkelijke situatie (‘hier & nu’) in beeld en vergelijk deze met de ideale mix van acties ! 2A: Breng de werkelijke situatie, het ‘hier & nu’, in kaart. Het helpt als je van te voren bedenkt welke bronnen je gaat gebruiken voor het in kaart brengen van het ‘hier & nu’. Met een bron bedoel ik een persoon, een document en/of een systeem. Bereid daarbij ook goed voor welke vragen je wilt stellen bij het interviewen van personen. De vragen moeten namelijk wel aansluiten bij het doel van het interview. En bij het doel van de Control Scan. Wees hierbij objectief, luister goed en blijf bij de feiten. Volgens Helmann kan goed luisteren onder andere worden verhinderd door: in beslag genomen zijn door wat je zelf wilt zeggen, afleidende gedachten, denken dat je al weet wat de ander gaat zeggen en de boodschap van de spreker ©


19

verdraaien om die aan jouw verwachtingen aan te passen. En pas op voor ‘roddel-

TIP

gedrag’:

Als je via via informatie krijgt over iemand van jouw team, vergroot dan niet het ‘roddelcircuit’, Maar richt je tot de bron, baseer je op de feiten, stel vragen en praat met elkaar. www.mlemanagementadvies.nl

Dit vergroot het vertrouwen binnen jouw team en jouw leiderschap.

De belangrijkste ingrediënten om deze stap te zetten: vermogen tot luisteren en verbinden, onafhankelijkheid, objectiviteit, geduld, inlevingsvermogen. ! 2B. Vergelijk het ‘hier & nu’ met de ideale mix van acties. Aan welke criteria voldoe je wel en aan welke niet? Vergelijk het ‘hier & nu’ met de ideale mix van acties. Met de juiste ideale mix of norm als basis ontdek je welke acties je al wel doet en welke nog niet om jouw risico’s goed te beheersen. Of welke je doet maar overbodig zijn. Het overzicht is compleet. De acties worden ook wel beheersmaatregelen genoemd. Leg jouw bevindingen vast in een document. Dit is makkelijk voor de communicatie naar de betrokkenen. Ook is het de basis voor het dialoog, de volgende stap.

©


20

Stap 3: Stuur bij, neem corrigerende acties ! Behoud de acties die je al doet en stuur bij op de acties die je nog niet doet of die je te veel doet. Deel de inzichten en de totstandkoming van de bevindingen uit de vorige stappen met jouw team. Niet alleen via een rapport of een presentatie. Maar in de vorm van een dialoog. Bespreek met elkaar welke corrigerende acties jouw team zou kunnen nemen en waarom. Maak de corrigerende acties onderdeel van de PDCAcirkel (Plan, Do, Check, Act). Met andere woorden, zorg voor een concrete planning, voer uit, evalueer en stuur bij. Praat erover en luister naar elkaar. Zoek de verbinding en probeer elkaar te begrijpen. Probeer begrip te hebben of krijgen van elkaars onbegrip. Zorg voor een veilige sfeer waarbij iedereen zijn mening en ervaring mag en kan delen. Het werkt vaak heel prettig als je bij de start van het dialoog met elkaar afspraken maakt over hoe je met elkaar omgaat tijdens het dialoog. Bijvoorbeeld door het afspreken van de manier van feedback geven. De bijsturing gaat dan een stuk makkelijker omdat de acties doorleefd zijn met het hele team. Geweldig! Eindelijk een rapport dat niet in de la belandt! Zo, dit waren de stappen. De opbrengsten ervan liegen er niet om. Want nu heb je eindelijk de risico’s beter en anders beheerst, hierdoor je kosten omlaag en je prestaties of resulaten zijn fascinerend en spetterend! Je voelt je minder onzeker en minder bang ten aanzien van risico’s. Je voelt je meer ‘in control’ en super succesvol! Dankzij deze 3 stappen maak je gebruik van de risico’s en zie je ze als bouwstenen in plaats van het frustrerende ‘O nee, ook dat nog!’ – gevoel.

©


21

Zelf of Albert Einstein? Het is niet raar als je tijdens het uitvoeren van de 3 stappen tegen obstakels aanloopt. Want hoe weet je of je de werkelijkheid goed ziet? Ben je niet teveel betrokken? Besef je dat je onderdeel bent van het team en het proces. Hiermee ben jij dus onderdeel van de beheersing die nog onvoldoende blijkt. Dit geldt voor alle managers en toezichthouders. Gebleken is dat de meest succesvolle managers en toezichthouders ervoor kozen om deze stappen niet zelf uit te voeren maar door een ander, een externe. Toen ik zo’n manager of toezichthouder vroeg “Waarom?” was het antwoord heel helder: “…. omdat problemen niet opgelost kunnen worden door hetzelfde niveau van denken als die de problemen gecreëerd hebben. Daarom schakel ik een deskundige in die mij helpt en daarna kan ik het alleen”. Albert Einstein omschrijft dit als volgt: “problems cannot be solved by the same level of thinking that created them”.

©


22

5. Voorbeeld uit praktijk

Een projectmanager vroeg mij een Control Scan uit te voeren. Zijn project moest 2 tunnels bouwen zodat een spoorwegovergang weggehaald kon worden in een mooi dorp in Nederland. Want, zoals zijn werkgever altijd zegt “de beste spoorwegovergang, is geen spoorwegovergang”. Doelstellling Hij was best tevreden over het resultaat so far maar wilde nog betere prestaties laten zien. Hij had last van een aantal risico’s. Eén van die risico’s was dat hij bang was dat miscommunicatie zijn einddoel in de weg zou staan: miscommunicatie binnen het team en tussen externe betrokkenen binnen het projectteam. Maar ook de communicatie met de omwonenden. De Control Scan doelstelling en Control Scan vraag staan weergegeven in het blauwe kader op de volgende pagina. Ideale mix van acties, normenkader, advies vooraf of checklist De Control Scan doelstelling en Control Scan vraag vormden mijn basis om de ideale mix van acties, het normenkader, vast te stellen. Zie een deel van deze ©


23

ideale mix van acties in het blauwe kader. Nu was het zaak om de juiste bronnen te bepalen. De opdrachtgever gaf mij een lijst met namen en documenten. Ik scherpte de bronnen aan na het lezen van documentatie en gesprekken met de opdrachtgever. De opdrachtgever geïnformeerde de bronnen over de Control Scan. Voorbeeld doelstelling en vraag DOELSTELLING CONTROL SCAN De doelstelling van deze Control Scan is een oordeel te geven over de kwaliteit van de beheersing van het project A. Door een onderzoek uit te voeren naar de ‘Effectiviteit van de communicatie’ van het project A. Teneinde de opdrachtgever in staat te stellen de beheersing van het project te verbeteren en bij te sturen. VRAAG CONTROL SCAN De centrale onderzoeksvraag luidt: •  Zijn voldoende maatregelen getroffen om te borgen dat effectieve communicatie plaatsvindt tussen projectteamleden en projectmanager van project A? Tussen projectmanager en teamleden, tussen teamleden onderling en tussen teamleden en externe specialisten.

Voorbeeld normenkader Communicatiestructuur ¨  ¨  ¨  ¨  ¨  ¨  ¨ 

Er is sprake van een communicatie structuur. De afgesproken communicatiestructuur is vastgelegd De afgesproken communicatiestructuur is vindbaar voor projectteamleden De projectleider en projectteamleden maken gebruik van de afgesproken communicatie structuur Het is duidelijk wie verantwoordelijk is voor welke informatie Als de projectleider zich niet aan de structuur houdt, wordt hij hierop aangesproken Als projectteamleden zich niet aan structuur houdt, worden zij hierop aangesproken Communicatiemiddelen

¨  ¨  ¨  ¨  ¨  ¨  ¨ 

De projectteamleden communiceren De projectteamleden communiceren De projectteamleden communiceren De projectteamleden communiceren Afspraken worden vastgelegd Afspraken zijn vindbaar Afspraken worden nagekomen

via de mail via overleggen via telefoon via rondlopen

Communicatiestijl ¨  ¨  ¨  ¨  ¨ 

De stijl van communicatie van de projectteamleden sluiten aan bij die van de ontvanger Confrontaties worden uitgesproken Als iemand zich niet aan afspraken houdt, wordt deze daarop aangesproken Er is open communicatie met ruimte voor slecht nieuws

©


24

Het ‘hier & nu’ Het ‘veldwerk’ kon beginnen: het ‘hier & nu’ in kaart brengen. De interviews waren ingepland en vonden allemaal plaats binnen 2 weken. De meeste personen konden op dezelfde dag, achter elkaar. Dat was niet alleen efficiënt voor hen, ook voor mij want dan hoefde ik maar 1 keer op kantoor te komen (scheelt weer in reiskosten). De interviews waren interessant, leuk en constructief. De personen wilden graag vertellen over hun werk en mijn vragen beantwoorden. Dit kwam ook doordat ik elk interview startte met het doel van de Control Scan en hun rol daarin. Hun mening en zicht op bepaalde zaken binnen het project werd erg op prijs gesteld en niets was fout. De betrokkenheid van de projectmanager was zichtbaar aanwezig. Bijna na elk interview stond hij bij de deuropening, of kwam mij ‘toevallig’ tegen op de wandelgangen, om mij te vragen of ik al een bevinding had. Geweldig! Natuurlijk kom je na enkele interviews al een hoop te weten maar een bevinding of oordeel heb je dan natuurlijk nog niet. Mijn standaard antwoord was: “Meneer de opdrachtgever, ik waardeer je betrokkenheid maar ik bevind pas als ik al mijn bronnen geraadpleegd heb. Nog even geduld dus”. En lachend liepen we weer verder. Dit maakte de Control Scan extra bijzonder. Mijn opdrachtgever was zo eager om aan de slag te gaan met de bevindingen die uit de Control Scan zouden komen! Na elk interview legde ik mijn verkregen informatie vast zodat ik na mijn laatste interview en gelezen documenten alle relevante informatie bij elkaar had. Ik analyseerde deze informatie en vergeleek dit met de ideale mix van acties. Welke acties werden al wel uitgevoerd om dit risico te beheersen en welke nog niet? Of welke acties werden wel uitgevoerd maar hadden niets met het beheersen van dit risico te maken? ©


25

Rapport Mijn bevindingen schreef ik op in een rapport: kort en krachtig in een behapbaar aantal pagina’s. Want de opdrachtgever moet het natuurlijk wel lezen. Lastige taal en veel pagina’s nodigt niet echt uit om het te gaan lezen. Dit rapport deelde ik met de opdrachtgever welke we daarna face-to-face bespraken. Sommige bevindingen zag hij totaal anders dan de teamleden, gemeente en provincie: de geïnterviewden. Dit was een briljant thema voor de dialoog. Dialoog Als voorbereiding op de dialoog ontvingen alle teamleden het Control Scan rapport. De dialoog startte ik met een korte presentatie. Over de bevindingen om het risico op miscommunicatie te beheersen en waar ik de meest relevante uitspraken tijdens de interviews toonde. Vooral die elkaar tegenspraken of die vragen op zouden roepen. Tjee, fantastisch! Er kwam een haar scherpe discussie over het thema communicatie: waarom zegt iemand niet direct na een voorval dat hij of zij het er niet mee eens is? Waarom blijft iemand daar mee rondlopen? Waarom laten anderen van het team dit gebeuren, terwijl ze zien dat er iemand geïrriteerd is? En omdat ‘als je met 1 vinger naar iemand wijst, er altijd 3 naar jezelf wijzen’ werd dit een vruchtbare dialoog. Bijsturen of handhaven Gezamenlijk werden concrete afspraken gemaakt voor de toekomst zodat het risico op miscommunicatie beter beheerst werd en de samenwerking versterkt. Deze afspraken verwerkte ik in een totaalpakket welke het team als afsluitend geheel ontving. Recent woonde ik de opening van de eerste tunnel bij en ontmoette enkele projectleden en omwonenden. Vol enthousiasme vertelden ze over de wijziging die plaats had gevonden na de Control Scan. Betere samenwerking door het doen van de afgesproken vervolgafspraken en meer plezier! De meest frapante opmerking ©


26

vond ik die van één van de omwonenden: “We hebben er last van gehad. Mijn wijnkelder werd vernietigd door de trillingen bij het leggen van de tunnel. De reactie van het projectteam op mijn klacht was prima. Ik zal het project nog missen”. Dan heeft de projectmanager de resultaten van de Control Scan wel erg goed benut! Door de Control Scan heeft hij zijn onzekerheid over ongewenste miscommunicatie anders en beter beheerst met een succesvol resultaat. Mooie ervaring met een spetterend resultaat binnen 3 maanden!

©


27

6. BATIKO

De meeste klanten reageren na dit verhaal als volgt: “Tja, zo’n tool wil ik wel! Super leuk zo’n Control Scan maar wat kost zoiets, wat zijn de opbrengsten en wat is de beste timing?”. Ik noem dat ook vaak de BATIKO (Baten, Timing, Kosten). Baten De Control Scan HELPT omdat het helpt risico’s beter te beheersen wat leidt tot: ! Spetterende resultaten of prestaties ! Minder onzekerheid over risico’s, minder angst: andere en betere beheersing van risico’s ! Lagere kosten ! Concrete eye-openers om bij te sturen ! Inzicht in wat goed gaat en wat nog niet om jouw doelen te halen. ! Inzicht in jouw beheersing van risico’s, in de kwaliteit van jouw beheersing, in jouw weg naar jouw doelen toe

©


28

Timing De Control Scan HELPt vooral als je de scan inzet tijdens een traject en niet pas op het eind. Want achteraf heeft geen zin als je bij wilt sturen. Dan is het al te laat. Kosten Over stap 1 doe je gemiddeld 15 uur. Stap 2 duurt langer vanwege de interviews, lezen documenten, vergelijken en analyseren van de verkregen informatie, het vastleggen van de informatie en inzichten. Tenslotte is er nog het dialoog met de voorbereidingen. Bij elkaar kost stap 2 gemiddeld 35 uur. Stap 3 kost je geen extra tijd omdat dit onderdeel is van de rol als manager en/of toezichthouder. Onafhankelijk of het om een proces, project, afdeling, bedrijf of raad gaat. De prijs van een Control Scan is dan 50 uur keer jouw uurtarief. Plus de uren keer het uurtarief van de personen die geïnterviewd worden. Deze tarieven weet jij beter dan ik dus rekenen maar en tel uit je winst! Mocht je denken als Albert Einstein, wat kost je de Control Scan dan? ! Omdat de uitvoering van de Control Scan ook afhangt van complexiteit is een bedrag heel moeilijk aan te geven. Je kunt betalen per uur of een vast bedrag voor de Control Scan afspreken. Ik raad je aan om geheel vrijblijvend een offerte aan te vragen. De doorlooptijd hangt af van de complexiteit en van de beschikbaarheid van te gebruiken bronnen. ! Een andere optie is in de vorm van 1 dag. De Control Scan in 1 dag kost 899 euro. Dit is een teamsessie waar eerst uitleg komt over de Control Scan. In kleine groepen ga je zelfstandig aan de slag met stappen 1 en 2 in aanwezigheid van de externe Control Scan specialist. De dag eindigt met het delen van de uitkomsten. ! Weer een andere optie is in de vorm van 1 dagdeel. De Control Scan in 1 dagdeel kost 599 euro. Dit is een teamsessie waar eerst uitleg komt over de Control Scan. Daarna ga je in kleine groepen stappen 1 en 2a doen in aanwezigheid van de externe Control Scan specialist. ©


29

7. Over MLE MLE is opgericht door Marie-Louise Emma Dibbets. Zij is een gedreven, resultaatgerichte en communicatieve (interim) manager en audit professional. Met ervaring in de financiële- en transportsector (profit en non-profit). Haar drive is ‘verbeteren en vernieuwen’. Zij helpt managers en toezichthouders risico’s beter te beheersen en effectieve besluitvorming mogelijk te maken zodat zij meer ‘in control’ zijn. Uniek hierin is de werkwijze van de Control Scan: de werkwijze van operational audit waarbij Marie-Louise op verbindende wijze concrete bevindingen om risico’s beter te beheersen boven tafel krijg. Het rapport hierover belandt niet in de la vanwege de dialoog met het team. Dit doet zij op een eenvoudige (down-to-earth), transparante en pragmatische wijze. Haar kracht is de combinatie tussen onafhankelijkheid, creativiteit, luisteren, verbinden, analyseren, sturen en het snel hebben van overzicht. Ook is zij daadkrachtig, betrokken en nieuwsgierig. Dit geeft haar een unieke leiderschapsstijl en stelt haar in staat om snel te schakelen en doeltreffend om te gaan met complexe vraagstukken. Na haar studie WO bedrijfseconomie werkte Marie-Louise in diverse leidinggevende en adviserende functies in profit en non-profit organisaties zoals ABN AMRO, Fortis en ProRail. Zij heeft ruime ervaring in management, risicomanagement, procesmanagement, audit, overzicht creëren in chaotische omgevingen en financial- en business control.

©


30

Wat maakt MLE uniek? Nieuwe tool waarmee iedere manager en toezichthouder spetterende resultaten neerzet door betere beheersing van risico’s. Werken en denken volgens en met de Control Scan is voor Marie-Louise iets heel natuurlijks. Tijdens haar loopbaan kwam zij erachter dat niet iedereen dit van nature doet of kan. En dat het juist de beste en sterkste mensen kan overkomen om bang te zijn voor risico’s wat het continue verbeteren van resultaten in de weg staat. Zoals Marie-Louise zelf. “Het is mij gelukt om mijn risico’s beter te managen en meer ‘in control’ te zijn met de stappen zoals die staan beschreven in dit boek. Het heeft mij en andere managers en toezichthouders erg geholpen. Met een gevoel van succes en zekerheid zet ik proactief de stappen naar mijn doel toe. Omdat ik weet dat de kwaliteit van de weg naar mijn doel nu goed is”. “Daarom heb ik MLE opgericht: om meer mensen te helpen met spetterende resulaten door betere beheersing van risico’s en overzicht hoe bij te sturen. Ik merk dat de Control Scan managers en toezichthouders rust en meer zekerheid geeft om hun doelen te halen, op proactieve wijze”. Nieuwsgierig? Bel of mail gerust. Ik help je graag!

©


31

Copyright © 2016 Marie-Louise Dibbets, MLE Management advies Alles uit deze publicatie mag verveelvoudigd worden en/of openbaar worden gemaakt. Het enige dat ik vraag is de correcte bronvermelding van de bron: www.mlemanagementadvies.nl en mijn naam: Marie-Louise Dibbets

©


32

In 3 stappen naar spetterende resultaten

Recommend Documents