Implementatieplan: Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching. Yvonne van Heerwaarden Josien Hofs Carel Tenhaeff Guido Walraven

Implementatieplan:

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching

Yvonne van Heerwaarden Josien Hofs Carel Tenhaeff Guido Walraven

Lectoraat Dynamiek van de Stad Hogeschool INHolland Rotterdam, augustus 2009


Inhoudsopgave

VOORWOORD

4

INLEIDING

5

1

DOELGROEP EN DUUR

7

1.1

Risicobeginsel en randvoorwaarden

7

2

SELECTIE EN MONITORING

9

2.1

Afstemming tussen klantmanager en activerende zorgcoach

11

2.2

Kader van de begeleiding

12

2.3

Afsluiten van de activerende coaching en inrichting van de nazorgfase

12

3

OUTREACHEND WERKEN

14

3.1

Het eigen-contextbeginsel

14

4

PROFESSIONALITEIT: DESKUNDIGHEIDSBEVORDERING

15

4.1

Professionaliteitsbeginsel

15

4.2

Training

16

4.3

Casuïstiekbesprekingen

18

4.4

Intervisie

19

4.5

Planning en teamvorming uitvoering Actvierende Zorgcoaching

19

5

PROFESSIONALITEIT: COMPETENTIES

21

5.1

Activerende Zorgcoaches

21

5.2

Teamleiders

23

5.3

Managers

24

5.4

Klantmanagers

25

5.5

Casuïstiekbegeleider

26

6

MONITORING KWALITEIT VAN UITVOERING

28

6.1

Integriteitsbeginsel

28

6.2

Evaluatie en doorontwikkeling methodiek

30 2


7

METHODE OVERSTIJGENDE RANDVOORWAARDEN

33

8

IMPLEMENTATIEPLAN

36

8.1

SoZaWe

36

8.2

Werkpleinen (klantmanagers)

37

8.3

Uitvoeringsorganisaties

38

8.4

INHolland

39

BIJLAGEN

41

Bijlage 1

Competentieprofiel Activerende Zorgcoach

42

Bijlage 2

What Works principes

46

Bijlage 3

Klantprofielen

48

3


Voorwoord

Voor u ligt het management- en implementatieplan betreffende Activerende Zorgcoaching. Dit plan omvat de bouwstenen om de methode Activerende Zorgcoaching te kunnen implementeren. Hiervoor is een uitgebreide set aanbevelingen opgesteld voor de verschillende instanties die bij de uitvoering betrokken zijn, namelijk SoZaWe, de werkpleinen en de uitvoeringsorganisaties. Bij de totstandkoming van dit plan hebben alle genoemde instanties hun medewerking verleend door kritisch mee te lezen en commentaar te geven. Tevens hebben we dankbaar gebruik gemaakt van de inzet van Jitske Proietti, student Maatschappelijk Werk en Dienstverlening aan Hogeschool INHolland, die als afstudeerproject het competentieprofiel van de zorgcoaches mede heeft ontwikkeld en vormgegeven. Verder willen we Margot Scholte hartelijk danken voor haar adviezen en Paul van der Aa, Eric Verstraaten en Toon Voorham voor hun kritisch commentaar. We hopen dat dit plan, ondersteund door de ‘ideale werkwijze’ die we in het methodiekrapport hebben neergelegd, zijn weg zal vinden in de werkgebieden van SoZaWe Rotterdam, en dat het ook anderen zal inspireren.

De onderzoekers

4


Inleiding In het kader van het project ‘Ontwikkeling methodiek activerende zorgtrajecten’ is op basis van literatuur en praktijkervaringen gekomen tot een specifieke methodiek Activerende Zorgcoaching. Binnen deze nieuwe aanpak is uitgebreid aandacht voor het versterken van de zelfredzaamheid van de deelnemer. Het traject is bedoeld voor mensen die op meerdere leefgebieden problemen ervaren en als gevolg daarvan moeilijk tot een structurele dagbesteding komen. Deze specifieke aanpak is ontwikkeld, omdat gebleken is dat de reguliere activerings- en reïntegratietrajecten, vanwege de aard en omvang van de belemmeringen die deze mensen ervaren, onvoldoende aansloten bij hun behoeften, wensen en mogelijkheden. Het is een groep mensen die op allerlei manieren buiten de boot vallen: zorg en hulpverlening sluiten vaak niet aan, er is vaak sprake van sociaal isolement in samenhang met armoede en men heeft een laag gevoel van eigenwaarde. Binnen de methode Activerende Zorgcoaching staat het vergroten en versterken van de zelfredzaamheid van de deelnemer centraal. Dit betekent naast het samen met de deelnemer werken aan het stabiliseren of afnemen van de probleemsituatie, tegelijkertijd werken aan het versterken van competenties van de deelnemer, zodat sociale of maatschappelijke participatie mogelijk wordt. Om met deze methodiek Activerende Zorgcoaching te kunnen werken, dient de aanpak op zorgvuldige wijze geïmplementeerd te worden. De voor u liggende handleiding is geschreven voor het management van de uitvoeringsorganisaties en SoZaWe, dat onder meer verantwoordelijk is voor het creëren en blijvend faciliteren van randvoorwaarden voor de uitvoering van de methode. De handleiding gaat in op de bouwstenen van de implementatie van de methode. Dit is nodig voor een goede borging van de kwaliteit van de methodiek. Zo gaan we in op dat wat nodig is voor een eenduidige selectie van deelnemers, benodigde competenties van uitvoerders, opleidingseisen en overige randvoorwaarden om een uniforme uitvoering van de methodiek te kunnen borgen. 1

Deze handleiding is onder meer gebaseerd op de basisprincipes van What Works , die nader zijn uitgewerkt in bijlage 2. Van belang is dat de bepaalde kwaliteitscriteria om te komen tot een effectieve methode zijn uitgewerkt. Om de effectiviteit vast te kunnen stellen is een theoretische onderbouwing van de interventie nodig. Het moet zichtbaar zijn op welke theorieën men zich baseert en in welke mate men daarvan gebruik maakt. Men moet aannemelijk kunnen maken dat de specifieke doelgroep waarop de interventie is gericht, geholpen is met de verschillende elementen van de interventie. Belangrijk hierbij is om na te kunnen gaan of in de praktijk van de zorgcoaching voldoende aandacht wordt besteed aan de ‘werkzame ingrediënten’ van interventies in het algemeen. Een andere vraag is of de interventie op de juiste wijze wordt uitgevoerd. De activerende zorgcoach speelt in dit hele proces een belangrijke rol. Hij moet kennis hebben van de theoretische onderbouwing van de interventie om de interventie goed uit te kunnen voeren. Zo hebben we een methodische 2

handreiking opgesteld voor de uitvoerders, waarin het programma en de onderliggende

1

Met uitzondering van het behoeftebeginsel en het responsiviteitsbeginsel, dat meer past bij het methodisch handelen van de professional en in de methodiekbeschrijving aangestipt wordt. 2 Heerwaarden, van Y., Hofs, J., Tenhaeff, C., Walraven, G. (2009) Activerende Zorgcoaching: Het ondernemen van een intensieve en bijzondere reis. Een methodische handleiding. Rotterdam: Lectoraat Dynamiek van de Stad – INHolland.

5

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching theorie beschreven is, zodat de uitvoerders houvast hebben om hun keuzes voor het handelen in de praktijk te kunnen onderbouwen. In deze handleiding besteden we aandacht aan de professionaliteit van de uitvoerders, de benodigde deskundigheid om met de methode te kunnen werken en het belang en de inrichting van deskundigheidsbevordering. Daarnaast is aandacht voor uiteenlopende randvoorwaarden die ofwel in de voorbereiding of wel tijdens de uitvoering en evaluatie aandacht en zorg behoeven. Deze randvoorwaarden worden benoemd, maar zijn nog niet overal even ver uitgewerkt. Dit heeft enerzijds te maken met de fase waarin de ontwikkeling van de methodiek zich bevind, maar anderzijds met de keuze van SoZaWe voor de uitvoeringsorganisaties van de methodiek. Het is van belang dat de randvoorwaarden geboden worden en de uitvoeringsorganisaties met de methodiek aan de slag kunnen gaan. Daarbij dienen de ontwikkelingen (het proces) goed gevolgd te worden, zodat evaluatieonderzoek zowel bij de hulpverleners als bij de deelnemers mogelijk wordt. Kortom, deze handreiking gaat in op de bouwstenen voor de implementatie van Activerende Zorgcoaching en is essentieel om de methodiek in de toekomst eenduidig uit te kunnen voeren.

6


1

Doelgroep en duur De doelgroep van Activerende Zorgcoaching wordt gevormd door mensen die (langdurig) een uitkering ontvangen in het kader van de Wet Werk en Bijstand (WWB) en die volgens hun SoZaWe-klantmanager inactief en/ of zorgmijdend zijn. De achtergronden hiervan zijn zeer uiteenlopend: (psychische) ziekte, sociaal isolement, gebrek aan vaardigheden, etc. Het gaat om mensen die hulp nodig hebben om gebruik te kunnen maken van de kansen die er zijn. Activerende Zorgcoaching is niet voor elke deelnemer geschikt, hij dient te voldoen aan de gestelde criteria. Hoofdpunt is of verwacht wordt dat de zelfredzaamheid van de deelnemer door het traject verbeterd kan worden. Om tot een zinvolle werkrelatie te komen is het belangrijk om contact te kunnen maken met de deelnemer. De doelgroep van mensen die binnen deze criteria vallen is zeer divers van samenstelling. Er is een aantal klantprofielen opgesteld (zie bijlage 3) die in het traject kunnen worden ondergebracht. Duur en caseload Het traject Activerende Zorgcoaching beslaat zes fasen, waarin uiteenlopende werkzaamheden worden uitgevoerd. In schema 1.1 zijn deze fasen achtereenvolgens weergegeven, met daarbij de gemiddelde duur per fase. Deze duur is een richtlijn.

Schema 1.1: Fasering Duur (100 uur) Fase 1: Aanmelding en kennismaking

1 - 2 weken

Fase 2: Verkennende fase

2 - 4 weken

Fase 3: Opstellen traject-annex-coachingplan

3 - 4 weken

Fase 4: Uitvoeren traject-annex-coachingplan

6 - 10 maanden

Fase 5: Afsluiten begeleiding

1 - 2 weken

Fase 6: Nazorg

6 maanden

De totale tijdsduur van de interventie beslaat 18 maanden. Aan elke deelnemer kan in het kader van Activerende Zorgcoaching circa 100 uur worden besteed. Tijdens de eerste 12 maanden wordt hiervan maximaal 80 uur ingezet. Voor de nazorgperiode van maximaal zes maanden zijn de resterende 20 uur beschikbaar. Gemiddeld wordt voor een volledige baan (36 uur) uitgegaan van een caseload van 20 deelnemers.

1.1

Risicobeginsel en randvoorwaarden Binnen de What Works principes geeft het risicobeginsel aanwijzingen over wie er behandeld moet worden en met welke intensiteit. De zwaarte en de duur van de aanpak moet afgestemd zijn op de problematiek van de doelgroep. Gaat het om mensen met lichte problemen dan is een intensieve aanpak zoals een Activerende Zorgcoaching niet zinvol. Dit kan zelfs averechts uitwerken. Het is van belang dat de intensiteit van de interventie past bij de aard en ernst van de situatie. 7

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching Zorgvuldige stedelijke regie op de uitvoering van Activerende Zorgcoaching ten aanzien van de doelgroep is nodig. Dit betekent concreet dat er qua doelgroep geen al te grote accentverschillen zouden moeten zijn tussen de uitvoering op verschillende plekken in de stad of tussen verschillende uitvoeringsorganisaties. Het is het van groot belang dat de samenwerkende partners zich committeren aan het programma. Hierin ligt een taak voor de managers van de uitvoeringsorganisatie(s) en SoZaWe. Randvoorwaarden Om tot een eenduidige werkwijze te komen, dient SoZaWe met de uitvoeringsorganisaties afspraken te maken over de duur, de caseload en de inrichting en uitvoering van de interventie. De benodigde tijd en randvoorwaarden dienen geboden te worden door de uitvoeringsorganisatie en subsidieverstrekker/ inkoper.

8


2

Selectie en monitoring Voor aanmelding en het monitoren van de deelnemer door de klantmanager van SoZaWe worden de volgende stappen gevolgd: Aanmelding SoZaWe De klantmanager bekijkt op basis van de selectiecriteria of zijn klant in aanmerking komt voor deelname aan Activerende Zorgcoaching. Vervolgens bespreekt de klantmanager in een faceto-face gesprek met de klant het voorstel voor aanmelding bij Activerende Zorgcoaching. De klantmanager vertelt over het doel, de inhoud en de duur van de interventie en vraagt meteen (schriftelijk) toestemming voor het uitwisselen van (persoonlijke) achtergrondgegevens. Indien nodig geeft de klantmanager de klant enige bedenktijd. Voor de aanmelding maakt klantmanager gebruik van een uniform aanmeldformulier. Aanmelding uitvoeringsorganisatie Nieuwe aanmeldingen komen binnen bij de teamleider en worden in de tweewekelijkse cliëntbesprekingen doorgenomen. Daar bepaalt de teamleider wie de coaching op zich neemt en zich (schriftelijk/ per email) meldt bij de betreffende klantmanager voor relevante achtergrond informatie. Zeker in het beginstadium is het goed om in de eigen context van de deelnemer de gesprekken te laten plaats vinden (huisbezoeken). De teamleider wordt op de hoogte gesteld waar en wanneer de huisbezoeken gaan plaats vinden. Waar twijfels bestaan over de geschiktheid van de klant (doelgroepcriteria en mogelijke contra-indicaties) wordt overleg gepleegd met de teamleider. Verkenning De eerste huisbezoeken dienen om kennis te maken met de deelnemer, een relatie aan te gaan en hem of haar (indien nodig) te motiveren voor Activerende Zorgcoaching. Tijdens deze verkenning en huisbezoeken wordt geïnventariseerd waar de deelnemer tegen aan loopt, wat zijn of haar wensen en krachten zijn. De situatie ten aanzien van de verschillende leefgebieden worden in kaart gebracht en daarbij wensen en mogelijkheden voor verandering. Voortijdige beëindiging van het traject Tijdens de verkennende fase kan blijken dat de deelnemer niet goed past binnen het aanbod van Activerende Zorgcoaching. Indien de deelnemer beter begeleid zou kunnen worden in een alternatief traject, dan bespreekt de activerende zorgcoach dit met de klantmanager. Gaat de klantmanager hiermee akkoord dan wordt de deelnemer weer overgedragen aan de klantmanager. De activerende zorgcoach doet verslag van de reden van terugmelding. Hierbij gaat het echter wel om uitzonderingen. Als de deelnemer aan de criteria voldoet zou de deelnemer baat moeten hebben bij dit aanbod. Het is ook mogelijk dat een traject voortijdig wordt afgebroken. Hier kunnen verschillende redenen aan ten grondslag liggen. Dit kan gaan op hele praktische zaken zoals: verhuizing, een ziekte die zich negatief ontwikkeld of een opname in een kliniek. Dit wordt besproken met de klantmanager, waarna teruggeleiding plaatsvindt. Het voortdurend niet nakomen van afspraken kan uiteindelijk tevens aanleiding zijn om het traject voortijdig te beëindigen. Hierbij dient activerende zorgcoach eerst na te gaan of er mogelijk sprake is van onwil (bewust sjoemelen, grenzen uitproberen, traineren) of onmacht (niet in staat zijn om afspraken na te

9

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching komen omdat de stappen te groot zijn). Bij veronderstelde onwil wordt eerst nog bezien of wellicht andere motiverende interventies de moeite van het proberen waard zijn. Bij veronderstelde onmacht kan het plan mogelijk worden aangepast. Het stoppen van de begeleiding kan alleen nadat de deelnemer een duidelijke waarschuwing van de activerende zorgcoach heeft ontvangen met daarbij een uitleg waarom deze waarschuwing gegeven wordt. De teamleider beslist samen met de activerende zorgcoach om de klantmanager hierbij te betrekken. Het daadwerkelijk stopzetten van de begeleiding is geen private beslissing van de individuele activerende zorgcoach of teamleider. De klantmanager beslist uiteindelijk over de voortgang of het vroegtijdig beëindigen van het traject. Als de begeleiding tussentijds beëindigd wordt, moeten alle betrokkenen eerst mondeling en daarna met een schriftelijke bevestiging over dit besluit geïnformeerd worden. De coaching wordt gestopt wanneer: •

De deelnemer voortdurend zijn afspraken niet na komt en het traject bewust lijkt tegen te werken.

•

De deelnemer agressie of geweld vertoont in zijn omgeving en/ of als dit zich richt op de activerende zorgcoaches.

•

De deelnemer zijn verslaving of psychiatrische problemen niet meer onder controle kan houden waardoor contact niet meer mogelijk is.

•

De deelnemer vanwege een ernstige ziekte (op dat moment) zelf afziet van deelname.

Opstellen traject-annex-coachingplan De activerende zorgcoach formuleert met de deelnemer per leefgebied passende doelen. In het traject-annex-coachingplan, staan naast de activeringsdoelen van de deelnemer, de acties van de activerende zorgcoach beschreven. Dit plan wordt besproken in een drie-gesprek tussen klantmanager, activerende zorgcoach en deelnemer. Dit gesprek vindt tussen de zes en tien weken na start van de interventie plaats. De totstandkoming van het traject-annexcoaching plan, is het beste moment voor een driegesprek van deelnemer, coach en de klantmanager van SoZaWe. Het gesprek zorgt ervoor dat de drie partijen van elkaar weten waar ze aan toe zijn. Ook biedt het de klantmanager de mogelijkheid om aanvullingen te geven of te attenderen op mogelijkheden van bijzondere bijstand en andere regelingen. Het plan wordt door de drie gesprekspartners ondertekend. Uitvoeren traject-annex-coachingplan De activerende zorgcoach geeft drie maandelijks via de e-mail een beknopte update van de voortgang van het traject. Indien er problemen zijn wordt dit inhoudelijk besproken, met inachtneming van de privacy van de deelnemer. Afsluiten begeleiding en nazorg De activerende zorgcoach stelt een eindverslag op na afsluiting van de intensieve coaching en stuurt dit binnen vier weken naar de klantmanager. In het eindverslag staan de nazorgdoelen en activiteiten beknopt omschreven. Na afronding van de nazorgfase volgt een laatste schriftelijke terugkoppeling (binnen twee weken na afronding van de nazorgfase) over de behaalde doelen en eventueel advies voor vervolg.

Het is voor het inrichten van een effectieve interventie nodig dat selectiecriteria helder zijn en nageleefd worden. Om de selectie van de deelnemers op juiste wijze te kunnen laten uitvoeren dienen de klantmanagers goed op de hoogte te zijn van het 10

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching inhoudelijke aanbod en de selectiecriteria van Activerende Zorgcoaching. Klantmanagers dienen de selectiecriteria en contra-indicaties te kennen, maar ze ook te kunnen toepassen op de doelgroep. De inschatting wordt gemaakt dat de zelfredzaamheid van deze mensen met behulp van Activerende Zorgcoaching kan verbeteren. Daarnaast is face-to-face contact vereist tussen de klantmanager en de deelnemer om uitleg te geven over het traject (verwachtingen te managen) en selectiecriteria te checken. Hiertoe dienen de klantmanagers voldoende mogelijkheden te hebben. Deelnemers kunnen dus niet aangemeld worden via het ‘lijstenwerk’, waarbij groepen klanten worden aangemeld zonder goed selectieproces. De klantmanager meldt de deelnemer aan via het aanmeldingsformulier en vraagt tegelijkertijd toestemming voor het uitwisselen van gegevens met de activerende zorgcoach. Om dubbel werk te voorkomen heeft de activerende zorgcoach baat bij beschikbare achtergrondgegevens van de deelnemer (bepaalde rapportages en reeds ontvangen ondersteuning). De activerende zorgcoach zal deze gegevens altijd bij de deelnemer checken.

2.1

Afstemming tussen klantmanager en activerende zorgcoach Om tot een goede voortgang van de trajecten te komen is afstemming tussen de klantmanager en de activerende zorgcoach noodzakelijk. Om de deelnemer de ruimte te geven om doelen op te stellen dient er voldoende tijd gereserveerd te worden voor het opstellen van het trajectplan. Dit heeft gevolgen voor de onderlinge afstemming tussen de klantmanager en de activerende zorgcoach. Het drie-geprek wordt ingezet binnen zes tot tien weken na aanvang van de interventie en dient om het traject-annex-coachingplan te bespreken. Op deze manier wordt de klantmanager inhoudelijk betrokken en kan hij de deelnemer beter (op afstand) monitoren.

Schema 1.2: Afspraken tussen activerende zorgcoach en klantmanagers Activiteit Aanmelding

actie door

tijd/ frequentie

bijzonderheden

klantmanager

-

gebruik aanmeldingsformulier, incl.

SoZaWe

toestemming vragen voor uitwisselen van achtergrondgegevens (rapportages)

Aanmelding

coach

< 14 dagen

uitvoerings-

klantmanager en verkrijgen van

organisatie Opstellen trajectplan Uitvoeren

schriftelijke contact opnemen met achtergrond gegevens

coach/ deelnemer

6 - 10 weken

bespreken en ondertekenen

klantmanager

na aanmelding

trajectplan in drie gesprek

coach

3 maandelijks

trajectplan

schriftelijke (e-mail) update, bij tussentijdse bijzonderheden contact

Afsluiting en

coach

< 13 maanden

eindverslag indienen

nazorg

coach

13 - 18

schriftelijke terugkoppeling over de

maanden

nazorgfase

Om daarbij de bereikbaarheid en het onderlinge contact tussen klantmanagers en zorgcoaches te verbeteren is het gewenst om met een beperkt aantal klantmanagers te werken. Door te werken met vaste contactpersonen, hebben de zorgcoaches een 11

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching duidelijk aanspreekpunt om vragen bij neer te leggen. Daarnaast is de behoefte naar voren gekomen om periodiek overleg te organiseren.

2.2

Kader van de begeleiding De deelnemers worden geselecteerd en aangemeld door de klantmanagers van SoZaWe. Activerende Zorgcoaching is enerzijds bedoeld als steun in de rug voor de deelnemers om de zelfredzaamheid te vergroten, de eigen situatie te verbeteren, maar ook om de deelnemers te activeren. Uitgangspunt is dat het goed is om een dagbesteding te hebben, omdat dat er toe bijdraagt dat mensen tot hun recht kunnen komen in relatie tot hun sociale omgeving. Deelnemers kunnen aangeven wat ze van het aanbod van Activerende Zorgcoaching vinden, maar uiteindelijk beslist de klantmanager over de deelname aan het traject. Bovendien koppelt de activerende zorgcoach de vorderingen en doelen van de deelnemer terug naar de klantmanager. De inspanningen zijn er op gericht dat de deelnemer tussentijds niet uitvalt. Zo stimuleren, motiveren en verleiden zowel de activerende zorgcoach als de klantmanager de deelnemer om hem of haar actief binnen het traject te houden. Echter indien de deelnemer, ondanks deze inspanningen zich (meermalen en na uitproberen van diverse methodische invalshoeken) niet aan afspraken houdt, of niet komt opdagen, wordt dit ook teruggekoppeld aan de klantmanager. De klantmanager spreekt de deelnemer dan aan op zijn participatieplicht en heeft in het uiterste geval de mogelijkheid om eventueel te korten op de uitkering. Hierdoor ontstaat een soort tussenvorm van drang en dwang.

2.3

Afsluiten van de activerende coaching en inrichting van de nazorgfase Activerende Zorgcoaching kan worden afgesloten als bij de deelnemer het hoogst haalbare niveau van zelfredzaamheid is bereikt. Afhankelijk van de individuele doelen die zijn geformuleerd dient er te zijn voldaan aan de volgende voorwaarden: •

De belemmeringen van de deelnemer zijn afgenomen of beheersbaar

•

De uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

•

De psychosociale vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

•

De deelnemer is in staat adequaat voor zichzelf te zorgen

•

De deelnemer staat open voor hulp en begeleiding en heeft deze (indien nodig)

•

De deelnemer kan (eventueel met begeleiding) invulling geven aan zijn

reeds geaccepteerd dagbesteding •

De zelfredzaamheid en het zelfbeeld (zelfvertrouwen) van de deelnemer is bevorderd

Daarnaast dient de activerende zorgcoach zijn verplichtingen te zijn nagekomen. •

De overdracht met relevante betrokkenen heeft plaatsgevonden; het ondersteunend netwerk is geïnformeerd en geïnstrueerd via persoonlijke

12

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching contacten. De rol van de activerende zorgcoach is na overdracht voor alle participanten helder. •

De begeleiding is tijdens een afsluitingsgesprek (aan de hand van het traject/ coachingsplan) grondig geëvalueerd met de klant en andere relevante betrokkenen.

•

De nazorgdoelen zijn vastgesteld en de rol van de activerende zorgcoach is voor

•

De eindrapportage is afgerond en teruggekoppeld naar de klantmanager.

•

De registratie is afgerond (inclusief de laatste terugkoppeling naar de

alle participanten tijdens deze fase duidelijk

klantmanager betreffende het verloop van de nazorgperiode).

13


3

Outreachend werken

Kenmerk van de Activerende Zorgcoaching is onder meer de outreachende benadering. Dit houdt in het opzoeken van deelnemers in de eigen omgeving om te kijken welke mogelijkheden en beperkingen er zijn om te leren. Het is een intensieve persoonlijke benadering op basis van gelijkwaardigheid, zodat deelnemers zelf actiever worden en steeds meer verantwoordelijkheid nemen.

3.1

Het eigen-contextbeginsel Het eigen-contextbeginsel geeft aan dat programma’s bij voorkeur in de natuurlijke omgeving van de persoon plaatsvinden. De activerende zorgcoaches leggen relatief veel huisbezoeken af. Dit heeft als voordeel dat de analyse hierdoor verdiept kan worden en tegelijk kan de coach bij de te kiezen interventies rekening houden met de (leef)situatie waarin de deelnemer concrete vaardigheden leert en toepast. Immers, leren in de eigen omgeving is effectiever, omdat het dan meer verweven is met de omstandigheden waarin de problemen zich voordoen. Dit geldt natuurlijk niet als de omgeving te zeer een rem vormt op leren en ook dit kan ter plekke worden nagegaan. Voor het afleggen van deze huisbezoeken moet de activerende zorgcoach voldoende tijd ter beschikking staan. Veiligheidsprotocol Veiligheid is een gegeven voor activerende zorgcoaches die werken met mensen in probleemsituaties. Zeker als de kernactiviteiten van het werk zich afspelen in de eigen context en omgeving van de deelnemer. Aandacht voor veiligheid en een organisatie die daar structureel aandacht aan besteed is noodzakelijk. De uitvoeringsorganisaties dienen te beschikken over een veiligheidsprotocol, waarin onder meer wordt ingegaan op de volgende aspecten: afspraken voor huisbezoeken, melden van incidenten, goede contacten met de buurtregisseur en de agressiebarometer. Als je agressie kunt voorspellen kun je er beter mee omgaan. Mensen die regelmatig agressie gebruiken hebben een herkenbaar profiel. Met behulp van de gevarenlijst kan dit profiel in beeld worden gebracht. De voorspellende aanwijzingen kunnen door activerende zorgcoaches worden gebruikt als een barometer voor risico op geweld. Daarmee kunnen activerende zorgcoaches zich beter voorbereiden op mogelijke lastige situaties en zijn beter in staat om deëscalerend op te treden, dan wel gewelddadige confrontaties te voorkomen of te vermijden.

14


4

Professionaliteit: deskundigheidsbevordering

4.1

Professionaliteitsbeginsel Het professionaliteitbeginsel gaat over de kwaliteiten van degenen die het programma uitvoeren. Een programma kan immers alleen effectief zijn bij een professionele en planmatige uitvoering. Activerende Zorgcoaching is een basismethode die door de instanties verantwoordelijk voor de uitvoering ervan geïmplementeerd en verder ontwikkeld dient te worden. Dit vraagt van betrokkenen de nodige competenties. Voordat de implementatie plaats kan vinden zullen zowel de betrokken klantmanagers van SoZaWe (als opdrachtgever) als de betrokken zorgcoaches (als opdrachtnemer) voldoende thuis moeten zijn in het vormgeven en uitvoeren van de basismethode. Het is essentieel dat zij precies weten en met elkaar eens zijn, wat Activerende Zorgcoaching wel en niet inhoudt, hoe het werkt en voor welke cliënten/ deelnemers de methode geschikt is. Om dit te versterken is een programma voor deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking nodig bestaande uit drie inhoudelijke onderdelen te weten training, casuïstiekbespreking en intervisie. Om in deze drie onderdelen de gewenste samenhang en regelmaat te brengen en te houden, zodat echt van een programma kan worden gesproken, is afstemming op stedelijk niveau wenselijk. De noodzaak van een dergelijk programma van deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking is duidelijk gebleken tijdens de experimentele uitvoering in de praktijk van de methode Activerende Zorgcoaching in het project RAAK-AZ in 20082009. Daarbij kwam naar voren dat er: •

grote verschillen kunnen zijn tussen de wijze waarop uitvoerende instellingen invulling geven aan activerende zorgtrajecten;

•

ook op het niveau van de individuele uitvoerenden binnen die instellingen grote verschillen in de wijze van uitvoering kunnen zijn;

•

verschillen van inzicht kunnen bestaan tussen het managementniveau en het uitvoerend niveau, zowel binnen SoZaWe als de uitvoerende instellingen, over waar Activerende Zorgcoaching precies voor dient en hoe het zou moeten werken;

•

sprake is van verloop onder de uitvoerend werkers, waardoor permanente deskundigheidbevordering en kwaliteitsbewaking sowieso nodig is.

Doel van het programma van deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking is ervoor te zorgen dat bij het verder beproeven van de basismethode in de praktijk: -

bij de start van het programma de beoogde zorgcoaches worden getraind activerende zorgcoaches gerichte methodische ondersteuning ontvangen en voldoende getraind worden bij de uitvoering van het programma;

-

deskundigheden, inzichten en vaardigheden van de activerende zorgcoaches op peil gehouden worden;

15

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching -

werkinhoudelijke uitwisseling en afstemming plaatsvindt tussen de zorgcoaches en klantmanagers die bij de uitvoering van Activerende Zorgcoaching betrokken zijn;

-

signalering plaats vindt voor eventueel verdere deskundigheidsbevordering;

-

nieuwe methodische ideeën met elkaar gedeeld kunnen worden.

Daarbij gaat het niet om algemene competenties rondom trajectbegeleiding. Wat dit betreft kunnen de uitvoeringsorganisaties zelf prima in de behoefte van activerende zorgcoaches voorzien. Het programma van deskundigheidbevordering en kwaliteitsbewaking ten aanzien van Activerende Zorgcoaching biedt met name ondersteuning op de programmaspecifieke componenten van de methode. Dit hoofdstuk reikt de bouwstenen aan voor de nadere invulling van het programma van deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking.

4.2

Training Om adequaat met de methode Activerende Zorgcoaching te kunnen werken is een aantal competenties met daarbij behorende deskundigheid nodig. Het gaat specifiek om nieuwe vaardigheden waarin het bieden van zowel activering als zorg gecombineerd is in één persoon. Daarbij is vooral ook de ‘mengverhouding’ tussen activering en zorg met het oog op de activering tot zelfzorg belangrijk. In hoofdstuk 5 wordt hier qua competenties uitgebreid op ingegaan. In dit onderdeel gaan we in op thema’s die tijdens de training aan bod dienen te komen. Het programmatisch handelen van Activerende Zorgcoaching komt aan de orde en er worden vaardigheden geoefend om het programma methodisch adequaat uit te kunnen voeren. De training is tevens van belang voor nieuw intredende AZ-coaches. De training is verdeeld over het eerste jaar van de uitvoering van de implementatie van Activerende Zorgcoaching en beslaat tien vierwekelijkse dagdelen, waarin onder meer aandacht is voor de volgende onderdelen: 1

Introductie: uitgangspunten van activerende zorg

2

Werken met de fasering van de Activerende Zorgcoaching

3

Combinatie van activering en zorg

4

Zelfassessment

5

Omgevingsanalyse en outreachend werken

6

Oplossingsgericht werken (gesprekstechnieken)

7

Motiverende gesprekstechnieken en omgaan met weerstand

8

Opstellen van een traject-annex-coachingplan (formuleren van doelen)

9

Samenwerking, contacten met instanties

10

Afsluiting van de hulp en nazorg.

Het verdient aanbeveling de training op stedelijk niveau uit te voeren, zodat alle instellingen die bij de uitvoering betrokken zijn gezamenlijk deelnemen. In de experimentele uitvoeringsfase van RAAK-AZ is namelijk gebleken dat het verschil in werkwijzen en inzichten tussen de diverse instellingen een productief element van de 16

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching training kan vormen, omdat het aanleiding geeft tot discussie en het zoeken naar een vergelijk ook vanuit de uitvoerend werkers zelf. Gelet op het feit dat een aantal van 10 – 12 deelnemers een optimaal trainingsresultaat geeft, betekent dit dat er twee trainingsgroepen zullen worden gevormd. Een bijkomend voordeel hiervan is dat vakantie of ziekte in mindere mate een belemmering hoeft te vormen om toch aan het gehele programma deel te nemen. Voor een optimaal verloop van de trainingsbijeenkomsten wordt van de uitvoerend werkers naast deelname ook verwacht dat zij de huiswerkopdrachten maken die voor en naar aanleiding van de bijeenkomsten gegeven worden. In die opdrachten staat de koppeling van de lesstof met hun eigen praktijkervaringen (casuïstiek) over het algemeen centraal. Werken met de methode Activerende Zorgcoaching vraagt bepaalde kennis, houding en vaardigheden van de activerende zorgcoach, die in de training op zo praktisch mogelijke wijze aan bod komen. Deze zijn nader benoemd in Bijlage 1: Visie en uitgangspunten, van de methodische handreiking Activerende Zorgcoaching: het ondernemen van een bijzondere reis (Rotterdam: INHolland, mei 2009) en zijn als volgt samen te vatten: Kenmerken werkwijze AZ: belangrijke ingrediënten Outreachende benadering: deelnemers opzoeken in de eigen omgeving, om te kijken welke mogelijkheden en beperkingen er zijn om te leren. Intensieve persoonlijke benadering op basis van gelijkwaardigheid, opdat deelnemers zelf actiever worden en steeds meer verantwoordelijkheid nemen. Vraaggericht werken (motivatie): veel aandacht voor de individuele zorgvraag en denken vanuit wensen, motieven en mogelijkheden van de deelnemer. Empowerment: uitgaan van individuele potentie, denken in mogelijkheden; zoeken naar positieve aanknopingspunten in het handelingrepertoire van deelnemers. Methodisch werken met doelen: verhelderen toekomstwensen om te komen tot gedragsverandering via het werken met concrete doelen die daaraan gekoppeld zijn Betrekken van leefgebieden en sociale netwerk: mobilisatie van hulpbronnen. Het gaat om ankerpunten zowel in het persoonlijke netwerk van de deelnemer als in het netwerk van voorzieningen. Tevens oog voor discriminatie en uitsluiting. Visie op werken met deelnemers Activerende Zorgcoaching: attitude van de AZ-coach -

zet de deelnemer in het middelpunt;

-

ziet het belang van sociale steun en het organiseren van een eigen netwerk;

-

besteedt aandacht aan het reflecteren over maatschappelijke participatie, betrokkenheid en werken;

-

werkt aan het versterken van het zelfvertrouwen, het zelfbeeld en de ervaren zelfeffectiviteit, door het stimuleren van positieve ervaringen in de maatschappij.

17

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching De activerende zorgcoach heeft aan het eind van de training: -

een goed begrip van de opbouw van de methode en de uitgangspunten (werkprincipes) die eraan ten grondslag liggen en kan daarmee goed uit de voeten;

-

de vaardigheid om de instrumenten en interventies die worden genoemd in de methode (zie het lijstje hierboven) toe te passen in de praktijk;

-

kennis van de fasen bij gedragsverandering en kan deze toetsen in de praktijk;

-

vaardigheid in het werken met technieken die in de methodische handreiking Activerende Zorgcoaching: het ondernemen van een bijzondere reis (Rotterdam: INHolland, mei 2009) nader benoemd zijn: wondervraag, schalen, complimenten geven, copingvragen, uitzonderingsvragen, reflecteren, bevestigen, reframen en het gebruik maken van veranderingsgerichte uitspraken;

-

4.3

het vermogen tot zelfreflexiviteit blijkens de wijze van deelnemen aan de training.

Casuïstiekbesprekingen Naast training is het zinvol, regelmatig casuïstiekbesprekingen te houden. Dit is een goed instrument voor het gezamenlijk leren van praktijkgevallen, het eigen maken van de methode, het werken met zelfreflexiviteit en om scherp te blijven ten aanzien van het methodisch handelen (binnen de kaders van het programma). Ook voor verdere ontwikkeling van de methode Activerende Zorgcoaching kan deze werkvorm ingezet worden. Aanbevolen wordt, deze constructie minimaal anderhalf jaar te organiseren. Daarna kan gekeken worden of een andere vorm van organisatie en/ of uitvoering van het trainingsprogramma wenselijk is. De casuïstiekbesprekingen vinden bij voorkeur tweemaandelijks plaats in de vorm van werkbesprekingen onder leiding van een teamleider van een uitvoeringsorganisatie, dat wil zeggen iemand die dicht op de uitvoering zit maar er niet persoonlijk bij betrokken is. Geadviseerd wordt deze werkbesprekingen na afloop van de training op gang te laten komen en in eerste tot het eind van het tweede uitvoeringsjaar te laten duren. Daarna kan dit onderdeel worden geëvalueerd om te kijken hoe het voortgezet en verbeterd kan worden. De casuïstiekbegeleider dient over een aantal kwaliteiten beschikken (zie hoofdstuk 5). Aan deze kwaliteiten kan tijdens de duur van de training van de uitvoerend werkers gewerkt worden in een train-de-trainerscursus voor beoogde casuïstiekbegeleiders, waarbij iedere betrokken uitvoeringsinstelling één of twee kandidaten levert. Aan te raden is, de casuïstiekbesprekingen gezamenlijk met alle uitvoeringsorganisaties plaats te laten vinden, waarbij de begeleiding kan rouleren. Een bijkomend voordeel hiervan, naast het eerder genoemde voordeel dat verschillende visies en werkwijzen met elkaar vergeleken kunnen worden, is dat de uitvoerend werkers op deze manier ook bij elkaar ‘op bezoek’ komen. Dit zal de programma-

18

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching identiteit versterken en biedt de grootst garantie voor het bewaken van de programmatrouw. Tijdens de casuïstiekbijeenkomsten gelden de volgende aandachtpunten: -

Er is oog voor positieve en succesvolle activiteiten van de individuele activerende zorgcoaches en deze worden consequent benoemd.

-

De casuïstiekbesprekingen worden door de activerende zorgcoaches zo zelfstandig mogelijk vormgegeven.

-

De activerende zorgcoaches zoeken naar positieve probleemoplossende informatie op casus-, team- en netwerkniveau.

-

De activerende zorgcoaches motiveren en ondersteunen elkaar om de deelnemers zo goed mogelijk te stimuleren, motiveren en activeren, het omringende netwerk te betrekken en bestaande drempels te verlagen.

-

De activerende zorgcoaches staan open voor nieuwe informatie, onverwachte verbanden uit welke bron dan ook en kunnen zich deze – indien relevant – eigen maken.

4.4

Intervisie Intervisie is een belangrijk en door hulpverleners gewaardeerd middel om hun professionaliteit te versterken. Tijdens de intervisie bijeenkomsten kunnen de activerende zorgcoaches hun persoonlijke ervaringen inbrengen, problemen in brengen waar zij in hun werk tegen aanlopen en feedback vragen op hun handelen. De intervisie biedt de mogelijkheid voor de activerende zorgcoach om op basis van deze bijeenkomsten veranderingen door te voeren. Voor deze moeilijke doelgroep, waarbij het traject aan tal van eisen moet voldoen, is begeleide intervisie aan te bevelen. Men kan er voor kiezen de term collega breder te definiëren dan als collega binnen de eigen uitvoeringsorganisatie. Het eerder beschreven trainingsprogramma biedt de mogelijkheid contact te leggen met collega’s in andere instellingen om afspraken te maken over intervisie. Ook dit zal de programma-identiteit versterken.

4.5

Planning en teamvorming uitvoering Actvierende Zorgcoaching Bij de uitvoering van Activerende Zorgcoaching is in de pilot geen sprake van één vast teamverband. Binnen de verschillende uitvoeringsorganisaties wordt de methode door verschillende medewerkers uitgevoerd. Daarbij hebben deze medewerkers vaak een gescheiden caseload: een deel van hun tijd is beschikbaar voor Activerende Zorgcoaching, een ander deel voor een andere werksoort. Van belang is echter dat er tussen medewerkers van de uitvoeringsorganisaties en teamleiders een continue uitwisseling plaats vindt van kennis, ervaring en nieuwe inzichten. 19


Schema 4.1 Planning van activiteiten in het belang van deskundigheidsbevordering Actie Inschalen professionals op genoemde competenties -

Per activerende zorgcoach dienen de competenties te worden vastgesteld. Welke competenties zijn aanwezig, welke competenties vragen aandacht en welke competenties dienen ontwikkeld te worden.

-

Vaststellen welke deskundigheidsbevordering en cursussen nodig zijn.

-

Sturen op competentie ontwikkeling tijdens de functioneringsgesprekken.

Training methodiek Activerende Zorgcoaching -

Afspraken worden gemaakt over de vorm, intensiteit en organisatie van de training.

-

De training wordt (stedelijk) uitgezet onder de activerende zorgcoaches.

Casuïstiekbespreking -

Er dienen periodiek casuïstiekbesprekingen gehouden te worden.

Intervisie -

Er dienen periodiek mogelijkheden tot intervisie geboden te worden.

20


5

Professionaliteit: competenties

Naast de deskundigheidsbevordering die wordt ingezet dient de activerende zorgcoach voldoende professioneel te zijn om planmatig te kunnen werken en van de juiste instrumenten en interventies gebruik te kunnen maken. Hierbij spelen kennis, vaardigheden en houdingsaspecten een rol. De activerende zorgcoach zal zich toetsbaar, navolgbaar en aanspreekbaar moeten opstellen. Het programma Activerende Zorgcoaching vraagt dit ook van teamleiders, klantmanagers en algeheel management. Dit hoofdstuk beschrijft dan ook de verschillende functies van medewerkers, leidinggevenden en het management dat betrokken is bij de uitvoering/ aansturing van de Activerende Zorgcoaching. Daarbij worden steeds de competenties en de taken besproken. Wij zijn ons ervan bewust dat verschillende uitvoeringsinstanties de taken en verantwoordelijkheden tussen teamleiders, management en staf op verschillende wijze hebben georganiseerd. Wij willen hiermee slechts de specifieke competenties en de kerntaken weergeven die nodig zijn om het programma adequaat uit te kunnen voeren. Wat betreft de competenties wordt uitgegaan van algemene competenties die bij het basisniveau van functioneren passen; deze algemene competenties worden bekend verondersteld. Het is de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke uitvoeringsorganisaties om de genoemde taken in de eigen interne structuur in te bedden. De volgende functies en taken worden beschreven: - Activerende Zorgcoach: begeleiding deelnemers

5.1

- Teamleiders:

bewaking van de kwaliteit van de uitvoering

- Management:

realiseren van de voorwaarden voor uitvoering en borging

- Klantmanagers:

selecteren van deelnemers en monitoren van voortgang

- Casuïstiekbegeleider:

bijdrage leveren aan inhoudelijke kwaliteit en borging.

Activerende Zorgcoaches De activerende zorgcoach is degene die het traject in de praktijk met de deelnemer uitvoert. Deze functionaris heeft minimaal HBO-niveau in een sociaalagogische richting en volgt aanvullende cursussen/ trainingen om de vereiste competenties op voldoende niveau te brengen en te houden. Een respectvolle en empathische werkhouding zijn uitgangspunt. De activerende zorgcoach staat achter het programma en straalt dat ook uit. In bijlage 1 is een competentieprofiel uitgewerkt voor de activerende zorgcoach. In dit profiel zijn de volgende kerncompetenties benoemd en uitgewerkt: •

Methodisch handelen

•

Communiceren

•

Professionaliseren 21

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching •

Stimuleren zelfstandigheid

•

Samenwerken

•

Ontwikkelen en benutten sociale netwerk

•

Competentiegericht werken

•

Procesbegeleiding

Taken activerende zorgcoach -

Werkt aan de motivatie van de deelnemer

-

Stelt een trajectplan op samen met de deelnemer

-

Draagt er zorg voor dat cliënt passende zorgen dienstverlening krijgt

-

Draagt er zorg voor dat de cliënt activeringsdoelen opstelt

-

Zorgt voor een optimale werkrelatie,o.a. door huisbezoeken en een actieve handelwijze

-

Schakelt andere hulp- of dienstverleners in

-

Schakelt instellingen/ personen in die een rol kunnen spelen bij het bereiken van de

om de deelnemer op gang te helpen

activeringsdoelen -

Maakt altijd gebruik van relevante ketenpartners

-

Houdt voortdurend toezicht op het proces en de voortgang bij de deelnemer

-

Levert een bijdrage aan de registratie van de voortgang

-

Rapporteert inen extern (aan de klantmanager) over de voortgang

-

Sluit het traject zorgvuldig af en draagt zonodig over

-

Levert nazorg aan de deelnemer en rapporteert over de afsluiting daarvan

Programma competenties -

Maakt gebruik van geëigende methodiek en kan de keuzes daartoe

-

Weet passende motiveringsinterventies te kiezen en in te zetten

-

Kan gefaseerd en planmatig werken, kan organiseren en heeft discipline

-

Weet gebruik te maken van de discretionaire handelingsruimte

-

Is in staat outreachend te werken

-

Werkt vanuit het idee van empowerment en vergroten zelfredzaamheid

-

Is in staat de sociale en fysieke omgeving van de deelnemer te inventariseren en

onderbouwen

te analyseren en kan samen met de deelnemer mogelijkheden ontdekken -

Is in staat zorg en activering parallel in te zetten en kan beoordelen in welke gevallen dit wel of niet geëigend is

-

Is in staat om te luisteren naar de deelnemer en met geduld de deelnemer daadwerkelijk te helpen bij de te nemen stappen

-

Is in staat om te gaan met weerstand en weet hoe te handelen bij agressie

-

Kan voldoende afstand nemen om professioneel te blijven handelen

-

Kent de eigen competenties en kan reflecteren op het eigen werk, het eigen methodisch handelen en de samenwerking

-

Beschikt over uitstekende samenwerkingsvaardigheden

-

Communiceert goed met de opdrachtgever/ klantmanager

-

Vraagt tijdig ondersteuning bij teamleider

-

Beschikt over een goed lokaal netwerk, onderhoudt contacten met het netwerk en bouwt dit uit teneinde maatwerk te kunnen bieden aan de deelnemer

-

Respecteert de onderscheiden taken en bevoegdheden van partijen 22


5.2

Is integer

Teamleiders De teamleider is in de organisatie de direct leidinggevende van de zorgcoach. Het is aan te bevelen de leiding toe te vertrouwen aan mensen die ervaring hebben met het aansturen van professionals. Gezien de zwaarte van de doelgroep en de complexiteit van het werk heeft de zorgcoach iemand nodig om op terug te kunnen vallen. De teamleider moet dat kunnen bieden. Taken teamleider De hoofdtaak van de teamleider is het waarborgen van de kwaliteit van de uitvoering van de methode en de programma-integriteit. a.

b.

Kwalitatief goede uitvoering van de aanpak -

Selectie en beoordeling van de zorgcoaches.

-

Zorgdragen dat de aanpak wordt uitgevoerd door goed opgeleide zorgcoaches.

-

Zorgdragen voor de (organisatie van) noodzakelijke deskundigheidsbevordering.

-

Bijdrage leveren aan netwerkactiviteiten t.b.v. de doelgroep.

Leiding geven aan het team en de individuele hulpverleners -

Verzorgen van teamvergaderingen.

-

Advisering van zorgcoaches t.b.v. het uitvoerende werk.

-

Organiseren van inhoudelijke ondersteuning waar nodig.

-

Creëert gelegenheid voor werkoverleg, intervisie en eventuele andere vormen van inhoudelijke ondersteuning.

c.

Individuele coachings- en voortgangsgesprekken.

Volgen en bewaken van de programma-integriteit -

Toezien op tijdige rapportages aan SoZaWe.

-

Beoordelen van de kwaliteit van de intakeverslagen, trajectplannen en (eind)evaluatieverslagen van de zorgcoaches.

-

Het monitoren van de registratie en de uitkomsten hiervan.

-

Medewerking verlenen aan de procesevaluatie op de uitvoering van het programma. Hier wordt een antwoord gezocht op de vraag: wordt het programma uitgevoerd zoals bedoeld?

-

Medewerking verlenen aan de programma-evaluatie. Hierbij wordt bekeken in hoeverre de doelen van de aanpak bereikt worden.

-

Medewerking verlenen aan de effectmeting, bij voorkeur in samenwerking met SoZaWe.

-

Informeren van de zorgcoaches over (beleids)zaken die direct invloed hebben op de uitvoering van het programma.

-

Deelname (op uitnodiging) aan (stedelijk) overleg inzake activerende zorgcoaching.

23

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching Programma competenties -

Heeft kennis van het programma en de kwaliteitseisen die daaraan verbonden

-

Heeft ervaring met kwaliteitscontrole en het aansturen van activerende

zijn. zorgcoaches op dit domein. -

Heeft ervaring met output gericht werken. Heeft ervaring met programmatrouw en kan dit zowel in en extern faciliteren en aansturen.

-

Kan ondernemend netwerken/ samenwerken.

-

Ziet de sterke kanten van hulpverleners en stimuleert hen tot het behalen van de

-

Stelt eisen aan het functioneren van zijn activerende zorgcoaches en het te

programmadoelen (competentiegericht managen). bereiken resultaat. -

Concretiseert prestaties en bespreekt waar nodig welke inspanning/ gedrag noodzakelijk is om de afgesproken prestaties te realiseren (kwalitatief en kwantitatief).

-

Signaleert thema’s rondom het programma die op directieniveau of elders besproken moeten worden en kan dit op heldere wijze communiceren.

5.3

Managers De manager van de uitvoeringsorganisatie is verantwoordelijk voor het managen van en toezien op een zorgvuldige implementatie van het programma en stuurt hier zijn leidinggeven op aan. Daarbij is hij eindverantwoordelijk voor het behalen van de resultaten zoals afgesproken met SoZaWe. Taken manager -

Aansturen van leidinggevenden met Activerende Zorgcoaching in hun takenpakket.

-

Houdt regelmatige evaluaties met leidinggevende rondom de voortgang van het programma.

-

Houdt toezicht op de continuïteit in de uitvoering van Activerende Zorgcoaching (inen uitstroom, personele bezetting, uren en budget).

-

Draagt zorg voor voldoende opgeleide activerende zorgcoaches.

-

Houdt toezicht op registratievoering.

-

Ziet toe op tijdige resultaatsrapportage aan SoZaWe.

-

Draagt zorg voor een goede interne afstemming tussen Activerende Zorgcoaching en andere werksoorten.

-

Draagt zorg voor een goede afstemming rondom het programma met de collega

-

Draagt zorg voor een goede afstemming rondom het programma met SoZaWe op

uitvoeringsorganisaties (periodiek overleg). managementniveau. -

Draagt zorg voor de noodzakelijke externe netwerkcontacten op managementniveau,

-

Signaleert zowel in- als extern knelpunten en kansen voor Activerende Zorgcoaching en

zoals de Lokale Zorgnetwerken en aanbieders van zorg en activering. pakt deze op.

24


Draagt zorg voor voorlichtingsmateriaal omtrent Activerende Zorgcoaching voor externe partners.

-

Neemt deel aan de stedelijke stuurgroep.

Programmacompetenties -

Heeft kennis van de hoofdlijnen van het programma en de kwaliteitseisen die daaraan verbonden zijn.

-

Heeft ervaring met kwaliteitscontrole en het aansturen van leidinggevenden op dit domein.

-

Kent de eisen die gesteld worden aan output gericht werken.

-

Kan programmatrouw zowel in- als extern faciliteren en aansturen.

-

Is ondernemend in netwerken en samenwerken.

-

Stelt eisen aan het functioneren van zijn leidinggevenden en de zorgcoaches en het te bereiken resultaat (competentiegericht managen).

-

Ziet de noodzaak van werkoverleg, intervisie en deskundigheidsbevordering en faciliteert dit.

-

Kan de instelling vertegenwoordigen met oog voor de belangen van andere samenwerkingspartners.

5.4

Klantmanagers De klantmanager is bij SoZaWe degene die – na overleg met de deelnemer – de keuze maakt voor aanmelding bij Activerende Zorg. Hij is zowel voor de deelnemers als voor de zorgcoach een belangrijke gesprekspartner in alle fasen van het traject. We gaan uit van een goed opgeleide klantmanager die ervaring heeft met de begeleiding van klanten in complexe situaties. Taken -

Past de re-integratieladder toe.

-

Selecteert deelnemers voor Activerende Zorgcoaching.

-

Informeert deelnemers over Activerende Zorgcoaching

-

Informeert de zorgcoach zo volledig mogelijk over de deelnemer.

-

Volgt het traject en verleent zo nodig verlenging.

-

Geeft goedkeuring aan trajectplannen.

-

Informeert waar nodig over bijzondere regelingen en mogelijkheden.

-

Zet zich in om onderdelen van het plan (zoals bv. financiering van het volgen van een cursus, bijzondere bijstand) te realiseren.

-

Heeft zo vaak als nodig overleg met de zorgcoach.

-

Ziet bij afsluiting van het traject toe op het vervolg.

-

Informeert de zorgcoaches over wijzigingen die van invloed kunnen zijn op een traject.

25

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching Programmacompetenties -

Heeft voldoende kennis van de methode Activerende Zorgcoaching om

-

Heeft voldoende zicht op de bijzondere problematiek van de doelgroep.

-

Respecteert de persoon van de deelnemer.

-

Is in staat deelnemers te motiveren voor een traject.

-

Beschikt over uitstekende samenwerkingsvaardigheden.

-

Draagt zorg voor goede communicatiemogelijkheden.

-

Heeft voldoende kennis over praktische en juridische mogelijkheden om de

deelnemers te selecteren.

deelnemer en de zorgcoach te adviseren. -

5.5

Respecteert de eigen rol en taken van zorgcoach.

Casuïstiekbegeleider De casuïstiekbegeleider is gespreksleider tijdens het bespreken van de ingebrachte casuïstiek. De casuïstiekbegeleider dient de methodiek Activerende Zorgcoaching goed te kennen om deze te kunnen toetsen aan het handelen binnen de ingebrachte casus. Het is aan te bevelen de methodiek voor casuïstiekbespreking van prof Geert van der Laan te bestuderen en te gebruiken. Daarin staat de vraag centraal staat op grond van welke argumenten uitvoerenden tot de keuzen komen die zij in het begeleidingsproces maken. Taken casuïstiekbegeleider -

Organiseert de tweemaandelijkse besprekingen voor uitvoerenden en bereiden deze voor.

-

Adviseert bij knelpunten en dilemma’s in het uitvoerend werk.

-

Signaleert krachten en tekorten (werkers/ methode).

-

Doet zonodig voorstellen aan de managers van de uitvoeringsorganisaties om tekorten op te heffen (training/ werkbegeleiding).

-

Draagt bij aan implementatie van de methode met behulp van casuïstiek.

-

Stelt inhoudelijke thema’s vast die kunnen bijdragen aan verdere ontwikkeling van de

-

Koppelt relevante ontwikkelingen terug naar managers van de uitvoeringsorganisaties.

methode.

Competenties -

Heeft een open en onderzoekende houding en gaat uit van het ‘niet weten’. Bespreekt eigen vragen, twijfels en onzekerheden over ingebrachte casuïstiek op open wijze.

-

Stelt de vraag van de inbrenger centraal en sluit daarbij aan.

-

Kijkt mee door de ogen van de activerende zorgcoach.

-

Zoekt actief en praktisch mee in het primaire proces van de activerende zorgcoach.

-

Nodigt de activerende zorgcoaches actief uit tot het mee bevragen en het vinden van oplossingen.

-

Gaat uit van de mogelijkheden van de activerende zorgcoaches en bouwt hierop voort. 26


Is primair gericht op het vinden van positieve aanknopingspunten en krachten tot verandering.

-

Stimuleert het reflecteren op het eigen handelen.

-

Is bekend met de achterliggende theoretische onderbouwing en kan dit vertalen naar de dagelijkse werkpraktijk van de activerende zorgcoaches.

-

Signaleert wanneer er sprake is van ‘programma drift’ en stuurt dit via casuïstiek

-

Heeft oog voor de omgevingsfactoren binnen de ingebrachte casuïstiek en maakt

bij. gebruik van krachten in het team en de teamomgeving om tot oplossingen te komen.

27


6

Monitoring kwaliteit van uitvoering

Met het oog op de voortgang van een traject worden tenminste drie monitor- c.q. checkmomenten ingebouwd met de teamleider. Het eerste moment is de bespreking van het traject-annex-coachingplan. Deze eerste bespreking dient minimaal zes en maximaal tien weken na de start van het traject plaats te vinden. De teamleider kan vervolgens coachen op het formuleren van doelen en op de voortgang. Mocht het traject-annexcoachingplan nog niet afgerond zijn is dit tevens het moment om vast te stellen welke factoren bepalend zijn voor het afwijken van de methodiek. Het tweede moment is tijdens het traject waarbij de teamleider kan kijken naar de voortgang, hoe loopt het contact met de deelnemer, worden doelen behaald, verloopt de registratie naar behoren en wat kan aangescherpt worden. Het derde moment is bij de afronding van fase 4 en dient ter bespreking van de behaalde doelen, om de begeleiding deels af te kunnen sluiten. Evenals bespreekmoment twee en drie biedt het derde moment de mogelijkheid om, mits onderbouwd en met goedvinden van de teamleider, af te wijken van de eerder overeengekomen duur en aanpak van het traject. Daarnaast kan de activerende zorgcoach natuurlijk bij stagnatie van een traject ten allen tijde zijn of haar teammanager raadplegen.

6.1

Integriteitsbeginsel Het integriteitbeginsel richt de aandacht op de manier waarop de interventie wordt uitgevoerd. Het beginsel benadrukt dat het programma moet worden uitgevoerd volgens de oorspronkelijke opzet. Dit principe voorkomt dat de deelnemer afhankelijk is van de toevallige ervaringskennis of intuïtie van de professional. Natuurlijk heeft de professional de vrijheid om accenten aan te brengen in het programma. Het werken op maat, een vraaggerichte houding, het aansluiten bij de leefwereld van de deelnemer (responsiviteit) en het inspelen op onvoorziene situaties zijn anders niet te realiseren. Waar het hier echter om gaat is het belang om de doelen van het programma vast te houden en de onderdelen van het programma allemaal en in de beoogde volgorde uit te voeren. Informatie – voorinformatie Om op een juiste manier het traject te kunnen starten dient de beschikbare informatie van de deelnemer uitgewisseld te worden. Je kunt hierbij denken aan een actuele AOB-rapportage of gegevens ten aanzien van het hulpverleningsverleden. De klantmanager dient toestemming te verkrijgen bij de deelnemer om deze gegevens te delen met de activerende zorgcoach. In de praktijk blijkt het uitwisselen van deze gegevens lastig uitvoerbaar vanwege verschillende oorzaken. Zo lijkt het ‘nieuwe’ registratiesysteem (waarin de gegevens digitaal opgenomen zijn) nog niet voldoende gevuld te zijn. Klantmanagers hebben dan ook geen zicht op deze gegevens, terwijl zij dit juist nodig hebben om een goede selectie te maken voor Activerende Zorgcoaching. Het komt voor dat deelnemers worden aangemeld voor het traject 28

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching zonder voorinformatie. Activerende Zorgcoaching wordt dan beschouwd als een eerste assessment. Indien na de verkennende fase blijkt dat de deelnemer niet geschikt is voor het programma, wordt het traject met een negatieve intake afgesloten. Dit komt de programma-integriteit niet ten goede. Trajectplan Momenteel is de opleverdatum van het trajectplan vastgesteld zeer kort na het eerste contact met de deelnemer. Methodisch gezien kan geconstateerd worden dat er onvoldoende tijd is om de gestelde doelen vanuit de deelnemer te laten komen. Hierdoor wordt het trajectplan vele malen bijgesteld. Het opstellen van een goed trajectplan vormt echter de basis van een lange hulpverleningsrelatie met de deelnemer. Het is daarom essentieel dat dit zorgvuldig plaats vindt. Natuurlijk dient er een mate van flexibiliteit te blijven bestaan. In de methodiekbeschrijving wordt uitgegaan van het opstellen van een trajectplan tussen de 6 en 10 weken die vervolgens in een drie-gesprek van deelnemer, klantmanager en coach besproken wordt. Op deze manier wordt de klantmanager inhoudelijk betrokken bij de vaststelling van het plan. Daardoor kan hij de deelnemer beter (op afstand) monitoren en eventueel zelf bijdragen aan het plan. Stedelijke afstemming Om de eenduidigheid en de kwaliteit van het programma Activerende Zorgcoaching zo goed mogelijk te kunnen bewaken is het van belang op stedelijk niveau afstemming te laten plaats vinden over het programma. Anders gezegd, een stedelijk aanbod, dat uitgevoerd wordt door meerdere aanbieders vraagt om stedelijke regie. Stuurgroep Er dient een stedelijke stuurgroep in het leven te worden geroepen waarin het management van de uitvoeringsorganisaties, SoZaWe stedelijk en de betrokken werkpleinen in vertegenwoordigd zijn. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de stedelijke afstemming, de implementatie en borging van de methodiek en het bewaken van de kwaliteit van de uitvoering. De teamleiders (casuïstiekbegeleider) kunnen op basis van hun ervaringen en de deskundigheidbevordering agenda punten aandragen n.a.v. ontwikkelingen in de praktijk. Daarnaast zal de agenda vooral bestaan uit punten die samenhangen met realisatie en bewaking van de programmaidentiteit. Hieronder volgt een aantal belangrijke taken. -

Informatie voorziening: De stuurgroep dient zorg te dragen voor profilering van de Activerende Zorgcoaching bij zorgaanbieders. Onder supervisie van de Stuurgroep kan een uniforme informatiebrochure gemaakt worden waarin aanbieders van hulp- en dienstverlening kort en bondig op de hoogte worden gebracht van het traject en de taken van de zorgcoach. Immers een traject kan alleen slagen als ook andere aanbieders van zorgen dienstverlening meewerken en goed geïnformeerd zijn over Activerende Zorgcoaching.

-

Effectieve positionering van Activerende Zorgcoaching: De stuurgroep heeft tevens een rol in de positionering van Activerende Zorgcoaching in de keten van samenwerkende partners en aanpalende projecten en methodieken. Zo valt een deel van de deelnemers aan de trajecten onder dezelfde doelgroep als de cliënten van de Lokale Zorgnetwerken. 29


Bewaken van de kwaliteit van de uitvoering: De stedelijke stuurgroep is verantwoordelijk voor het bieden van de randvoorwaarden, waarbinnen Activerende Zorgcoaching aangeboden kan worden. Deze randvoorwaarden dienen ontwikkeld, geïnitieerd of geboden te worden. Daaraan dient een gefaseerd plan ten grondslag te liggen.

Samenwerking en afstemming met ketenpartners De ketenpartners spelen een belangrijke rol bij de (coördinatie van) de hulp- en dienstverlening aan personen en gezinnen met meervoudige problemen. Zo dienen bijvoorbeeld de Lokale Zorg Netwerken per werkgebied van de uitvoeringsorganisaties, maar ook de ketenregisseur van de GGD op de hoogte gesteld te worden van het Activerend Zorgaanbod. Duidelijk is dan in welk kader de LZNcoördinator een consult geeft aan een zorgcoach en ook dat de zorgcoach in beeld blijft als een cliënt ingebracht wordt in het LZN. Dit geldt ook voor andere relevante ketenpartners.

6.2

Evaluatie en doorontwikkeling methodiek Om te kunnen beoordelen of het programma wordt uitgevoerd zoals bedoeld dienen verschillende evaluaties te worden uitgevoerd. Dit kan echter pas starten als de methode goed is geïmplementeerd. Voor de kwaliteit van het onderzoek is het zinvol om dit stedelijk uit te laten voeren. Activerende Zorgcoaching richt zich op het versterken van de autonomie van de deelnemer en het stabiliseren van de probleemsituatie om zijn dagbesteding en zijn leefsituatie op een positieve manier vorm te geven. Om te bepalen of Activerende Zorgcoaching hier daadwerkelijk aan bijdraagt zijn diverse evaluaties vereist. Zo dient een procesevaluatie om te bepalen of de interventie daadwerkelijk wordt uitgevoerd zoals is bedoeld en beschreven is in de handleiding. Een programma-evaluatie is gericht op het bepalen van het effect van de Activerende Zorgcoaching gerelateerd aan de programmadoelen. Als de deelnemers uitstromen is dan daadwerkelijk hun zelfbeeld verbeterd en kunnen zij invulling geven aan de dag, middels een vorm van participatie. Ten slotte geeft een effectevaluatie inzicht in het effect van de interventie op de langere termijn gerelateerd aan de hoofddoelstelling. De stedelijke regiegroep kan besluiten om op basis van de uitkomsten of de ervaringen van de activerende zorgcoaches over te gaan tot aanpassingen in de methodiek. Ontwikkelen meetinstrumenten en onderzoeksdesigns Tijdens de implementatie dienen de benodigde evaluatie-instrumenten te worden ontwikkeld. Hierbij kun je denken aan een aanmeldformulier, een cliënttevredenheidformulier, een evaluatieformulier om veranderingen in de competenties en zelfredzaamheid van de deelnemer te kunnen meten. De (evaluatie)formulieren en verslagen zijn nodig om de kwaliteit van uitvoering vast te stellen en worden bewaard door de teamleiders. Dit betekent dat de volgende programmadoelen meetbaar dienen te worden gemaakt.

30


De belemmeringen van de deelnemer zijn afgenomen of beheersbaar

•

De uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

•

De psychosociale vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

•

De deelnemer is in staat adequaat voor zichzelf te zorgen

•

De deelnemer staat open voor hulp en begeleiding en heeft deze (indien nodig) reeds geaccepteerd De deelnemer kan (eventueel met begeleiding) invulling geven aan zijn

•

dagbesteding De zelfredzaamheid en het zelfbeeld (zelfvertrouwen) van de deelnemer is

•

bevorderd Wat betreft de zorgdoelstelling is hier de aanvulling op zijn plaats dat het doel niet hoeft te zijn een reductie van de zorgproblematiek van deelnemers. Dit zal in veel gevallen niet realistische zijn, met name in het geval van chronische ziekten. Deze zijn per definitie immers meestal niet echt oplosbaar. Waar het dan wél om gaat is een reductie van de zorglast, mede in samenhang met vergroting van het vermogen tot zelfzorg van deelnemers. In termen van activering gaat het dan om de doelstelling van activering tot zelfredzaamheid. Operationalisering van deze doelstelling om te komen tot heldere evaluatiecriteria ervan is een aandachtspunt voor de verdere ontwikkeling van Activerende Zorgcoaching. Per onderzoeksvraag dient een onderzoeksdesign te worden samengesteld. Echter het verdient aanbeveling dit uit te werken nadat de proces en programma evaluatie zijn uitgevoerd.

Schema 7.1 Planning van activiteiten in het belang van de evaluatie Actie Start werken volgens de methodiek -

‘Nieuwe’ manier van werken wordt ingevoerd

-

Er wordt een structurele en eenduidige wijze van dataverzameling ingevoerd

-

Meetinstrumenten worden ontwikkeld en afgenomen in een voor en nameting

Procesevaluatie en voldoende deelname -

De procesevaluatie wordt uitgevoerd

-

Er wordt een streefaantal deelnemers afgesproken, die het traject volgens de methodiek gaan volgen

Programma evaluatie -

Voor het aantal deelnemers dat is afgesproken en die de interventie hebben doorlopen vindt een programma-evaluatie plaats

Effectevaluatie -

Indien de programma-evaluatie een positieve verandering laat zien op de beoogde programmadoelen, zal (na minimaal twee jaar) de effectevaluatie plaats vinden

(inclusief

een te selecteren controle groep)

Het is aan de stedelijke stuurgroep om deze evaluatiereeks in te zetten en committent te organiseren bij de betrokken organisaties. Het is voor de implementatie van het onderzoek van belang dat:

31


alle betrokken organisaties (opdrachtgevers, opdrachtnemers en adviseurs) hun medewerking aan het onderzoek zullen verlenen via informatieverstrekking zoals gevraagd door de onderzoeker en op andere wijze.

-

waar nodig en mogelijk vóór- en nametingen worden verricht om de kans op het verkrijgen van ‘evidence’ voor het welslagen van interventies te vergroten .

-

bij alle betrokken organisaties commitment bestaat aan het kennis nemen van de conclusies en, waar mogelijk en zinvol, opvolgen van de aanbevelingen van het onderzoek.

Een ander aandachtspunt voor verdere ontwikkeling is vergelijking met aanverwante projecten en methoden zoals de Rotterdamse projecten life coaching en Exit, het partnership G-kracht van USG People in samenwerking met andere reïntegratiebedrijven en methodieken zoals activering met zorg of het achtfasenmodel van Movisie (voorheen NIZW). Welke aanpak is voor welke specifieke risicogroep nét iets beter dan al het andere? Of vertonen de diverse aanpakken zo veel overeenkomsten met elkaar dat het in wezen niet zo veel uitmaakt hoe de aanpak genoemd is, als er maar een consistente aanpak wordt gevolgd? Monitoring met betrekking tot de doelgroep Registratie van en onderzoek naar de inen uitstroom en resultaten van de interventie. Via deze registraties ontstaat inzicht in veranderingen in de instroom en de doelgroep. Op basis van ervaringen en evaluatiemomenten kan de interventie wellicht in de toekomst beter op de doelgroep afgestemd worden. Gezien de grote diversiteit van de doelgroep (aard van problematiek, cultuur, man/ vrouw-verschillen) lijkt verdere differentiatie nodig. In het onderzoek van de Sociaal Wetenschappelijke Afdeling van SoZaWe (door Paul van der Aa) is duidelijk geworden dat enkele groepen zijn oververtegenwoordigd (vrouwen, alleenstaande ouders, allochtonen); alleenstaande mannen vallen relatief vaker uit. Dat vraagt om nadere toepassingen van de methodiek.

32


7

Methode overstijgende randvoorwaarden

Zo vragen de volgende onderwerpen nog om een nadere uitwerking: Eenduidigheid terminologie Gebleken is dat er veel onduidelijkheid bestaat over de activerende zorgtrajecten. Er bestaan bij zowel managers van SoZaWe, managers van de uitvoeringsorganisaties als bij klantmanagers en zorgcoaches verschillende ideeën over wat activerende zorg precies inhoudt. Bovendien verschilt dit ook nog per werkplein. Er is dan ook behoefte aan een eenduidige definitie. Binnen dit ontwikkeltraject spreken wij van Activerende Zorgcoaching. Hiermee doelen wij op het versterken van de zelfredzaamheid van de deelnemer om te kunnen participeren in de samenleving. Indien de zelfredzaamheid van de deelnemer toeneemt, wordt de deelnemer in onze ogen geactiveerd. De zorgcoach heeft hierbij een hulpverlenende/ coachende rol en begeleidt de deelnemer intensief vanuit het gedachtegoed van het oplossingsgericht werken. Activerende Zorgcoaching omvat twee belangrijke onderdelen: 1

Inzetten zorgaanbod: Het kan nodig zijn dat de activerende zorgcoach bepaald zorgaanbod dient te organiseren voor de deelnemer om te werken aan bepaalde belemmeringen. De inzet van dit zorgaanbod is tevens gericht op het bevorderen van de zelfredzaamheid, in drieërlei zin: -

leren zo goed mogelijk voor zichzelf te zorgen.

-

leren de eigen zorgvragen goed te omschrijven en aan de juiste activerende zorgcoach voor te leggen.

2

leren sociale steun te organiseren op het juiste moment.

Komen tot een structurele dagbesteding: Zodra de deelnemer in staat is tot het vervullen van een vorm van dagbesteding (welke vorm dan ook), wordt dit zo snel mogelijk en parallel georganiseerd. Het traject biedt de ruimte om de deelnemer intensief te begeleiden, zodat de deelnemer kan groeien binnen zijn vorm van dagbesteding. Daarbij kan de zorgcoach direct ingrijpen om terugval te voorkomen. Van belang is dat bij doorontwikkeling van de methode eenzelfde betekenis wordt gegevens aan Activerende Zorgcoaching.

Omgaan met privacy-aspecten en het uitwisselen van gegevens Voordat informatie over een deelnemer wordt uitgewisseld dient toestemming te zijn verkregen bij de deelnemer. Dit kan goed georganiseerd worden tussen SoZaWe (klantmanager) en de uitvoeringsorganisaties. Daarnaast is er nog een groot aantal betrokken partners waar tevens sprake is van het uitwisselen van gegevens. Elke uitvoeringsorganisatie dient een privacy-reglement te hebben, waarin de wijze waarop hiermee wordt omgegaan zorgvuldig beschreven is en duidelijk is voor de medewerkers.

33

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching Samenwerking Samenwerking is een voorwaarde voor het op een adequate wijze uitvoeren van de methodiek. Een veelheid aan projecten en actoren bemoeilijkt deze samenwerking en dit wordt versterkt door de verschillende – meestal tijdelijke – financieringsstromen. Hierdoor is het lastig om te overzien wie waar mee bezig is en tot hoe lang. Daarbij komt dat de marktwerking instellingen die zouden moeten samenwerken soms tot concurrenten maakt. De wenselijkheid van ketensamenwerking wordt door betrokken partners onderschreven, maar blijkt in de praktijk moeilijk vorm te geven. Als een deelnemer van een activeringstraject met zorg bijvoorbeeld verhuist naar een andere (deel)gemeente stagneert het traject. Dit wordt veroorzaakt, doordat de betreffende instelling - die gebonden is aan (deel)gemeentelijke financiering - dan geen hulp meer kan verlenen. Financieringssystematiek De onduidelijkheid rond Activerende Zorgcoaching wordt mede gevoed door de aard van de financieringssystematiek. De financiering van de trajecten is opgesplitst in drie delen, waar vaste percentages voor staan: de intake, het trajectplan en de afsluiting. De aard van de afsluiting (vervolg naar vrijwilligerswerk, betaald werk of een reïntegratietraject) zijn bepalend voor de hoogte van het percentage. In de praktijk ontstaat er druk om tot een bepaald eindresultaat te komen, terwijl dit voor sommige deelnemers niet haalbaar is. Toch kan bij de deelnemers de zelfredzaamheid enorm zijn toegenomen, de problemen zijn afgenomen en de kwaliteit van leven vergroot. Nagedacht dient te worden hoe de financieringsystematiek meer past bij de inhoud van de Activerende Zorgcoaching, zodat er een passende en gelijkwaardige beloning is voor de diverse aspecten. Als begeleiden naar zorg minder beloond zou worden dan begeleiden naar activering zou een uitvoeringsorganisatie in de verleiding kunnen komen minder in te gaan zetten op zorg, en dat zou schadelijk kunnen zijn voor een traject. Organisatie van klantmanagers op de werkpleinen Om de methode Activerende Zorgcoaching goed in te kunnen bedden bij SoZaWe hebben de klantmanagers en activerende zorgcoaches goed contact met elkaar. Om de bereikbaarheid en het onderlinge contact tussen klantmanagers en zorgcoaches te verbeteren wordt voorgesteld om met een beperkt aantal klantmanagers te werken, die zich specifiek voor deze doelgroep inzetten. Door te werken met vaste contactpersonen, hebben de zorgcoaches een duidelijk aanspreekpunt om vragen bij neer te leggen. Daarnaast is de behoefte naar voren gekomen aan periodiek overleg. Aangezien de organisatie rond de klantmanagers per werkplein verschilt is het zinvol afspraken te maken over de wijze waarop de voorgestelde aanpak gewaarborgd kan worden binnen de verschillende werkpleinen. Positionering zorgketen Op het terrein van samenwerking en het tot stand brengen van zorgketens die de cliënt verder helpen is nog een wereld te winnen, Ook in andere sectoren (bijvoorbeeld de jeugdzorg) blijkt dit een van de lastigste elementen. Helderheid over ieders taak en opdracht is daarbij een noodzakelijk vertrekpunt. In de praktijk is o.a. gebleken dat voor klantmanagers niet altijd duidelijk is welke taken de coach heeft. 34

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching Dit vraagt om nadere aandacht. Profileren is daarbij een belangrijke competentie voor de zorgcoaches en ondersteuning vanuit de uitvoeringsorganisatie is daarbij van wezenlijk belang. Uiteindelijk zal de kwaliteit van de trajecten op het niveau van samenwerking tussen professionals het noodzakelijke vertrouwen moeten bewerkstelligen. Bij de verdere doorontwikkeling van de methode dient aandacht te zijn voor een effectieve positionering van het project in de keten van samenwerkende partners (inen uitstroom). Om er voor te zorgen dat men ook daadwerkelijk samenwerkt kan gebruik gemaakt worden van expertise op dit gebied, zoals de Korte Lijnen methode in de GGZ. De introductie van activerende zorgtrajecten kan door SoZaWe en de gekozen uitvoeringsorganisatie samen voorbereid en uitgevoerd worden. De Lokale Zorgnetwerken dienen via de ketenregisseur op de hoogte gebracht te worden, zodat zij parttijen in het werkgebied kunnen informeren. Het management- en beleidsniveau van organisaties moet daarbij worden betrokken, zodat zij medewerkers daarop kunnen aansturen. Uiteindelijk zal het succes van ketensamenwerking afhangen van het uitvoerende niveau, maar op organisatieniveau moet de basis gelegd worden. SoZaWe en de uitvoeringsorganisaties hebben hierin een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid.

35


8

Implementatieplan

In dit hoofdstuk kijken we per betrokken partner naar de onderwerpen die actie behoeven om de methodiek Activerende Zorgcoaching te implementeren en te kunnen borgen.

8.1

SoZaWe Om de methodiek uniform in te voeren vereisen uiteenlopende randvoorwaarden aandacht en actie. We proberen deze activiteiten zo logisch en overzichtelijk mogelijk weer te geven. Opstellen aanbestedingstekst De uitvoering van Activerende Zorgcoaching voor 2010 verloopt wederom via een aanbestedingstraject. Het is dan ook van belang dat in deze nieuwe aanbestedingstekst een aantal randvoorwaarden opgenomen worden. Dit om de uniformiteit van de uitvoering te versterken. Het gaat onder meer om de volgende aspecten: •

Hanteren van de methodiek Activerende Zorgcoaching Om tot een uniforme werkwijze te komen, dient SoZaWe met de uitvoeringsorganisaties afspraken te maken over de inrichting en uitvoering van de interventie. In de praktijk blijkt dat de trajectduur van de diverse uitvoeringsinstellingen van elkaar verschilt. In de aanbestedingstekst dient de methodiek Activerende Zorgcoaching met daarbij de duur van de interventie als vaststaand criterium opgenomen te worden. Dit betekent dat de uitvoeringsorganisaties dezelfde duur hanteren, dezelfde selectiecriteria, dezelfde doelstelling en fasering etc..

•

Vaststellen van terugkoppelmomenten In de methodiekbeschrijving is de duur van de interventie aangepast. Dit heeft gevolgen voor de afspraken en momenten van verantwoording naar de klantmanager. Deze data (bijvoorbeeld traject-annex-coachingplan) dienen uniform gehanteerd te worden.

•

Aangepaste financieringssystematiek In de aangepaste financieringssystematiek dient voldoende aandacht te zijn voor resultaten bij de deelnemer in het vergroten van de zelfredzaamheid. Een succesvol traject dient passend te worden beloond. Daarbij moet in principe geen onderscheid gemaakt worden in activiteiten die tot zorg leiden en activiteiten die leiden tot bijvoorbeeld een vrijwilligerscontract. De inspanningen die er voor nodig zijn, zijn namelijk even groot zo niet groter, en beide dragen bij aan de gewenste vergroting van de zelfredzaamheid. Voor alle betrokken dient helder te zijn welke eisen gesteld worden aan Activerende Zorgcoaching. 36


Voorwaarden voor terugmelden klanten SoZaWe is duidelijk over de voorwaarden waaronder klanten teruggemeld kunnen worden.

•

Integraal opnemen van kosten voor deskundigheidsbevordering In de aanbesteding dienen uitvoeringsorganisaties uitgenodigd te worden de kosten voor deskundigheidsbevordering op te nemen. Op deze manier wordt de mogelijkheid geboden voor deskundigheidsbevordering en wordt hiermee voor een deel de kwaliteit geborgd.

Organisatie werkpleinen De werkpleinen in Rotterdam zijn verschillend georganiseerd. Het is aan SoZaWe om bepaalde kwaliteitscriteria neer te leggen, waaraan vervolgens door de werkpleinen nader invulling gegeven wordt. Hierbij is het ook goed om stil te staan bij de couleur locale. Toch is betrokkenheid vanuit SoZaWe wenselijk om het belang van deze punten onder de aandacht te brengen. •

Inzet klantmanagers voor selectieprocedure Het is van belang dat klantmanagers over voldoende kwaliteiten en competenties beschikken om de selectieprocedure op adequate wijze uit te voeren.

•

Mogelijkheid tot periodiek contact met deelnemer en uitvoeringsorganisatie Klantmanagers dienen ruimte in te bouwen voor periodiek contact met de deelnemer en de uitvoeringsorganisatie. Aangezien dit specifieke competenties en een specifieke attitude vereist hebben sommige werkpleinen er voor gekozen een select deel van de klantmanagers voor deze doelgroep verantwoordelijk te maken. SoZaWe kan deze ontwikkeling ondersteunen en adviseren.

Regie voeren stedelijke stuurgroep SoZaWe is de aangewezen partner om de stedelijke regie groep in het leven te roepen en daar de regie op te voeren als voorzitter. Hierbij dienen de managers van de uitvoeringsorganisaties deel te nemen. Deze stuurgroep zal ook aandacht moeten besteden aan ketensamenwerking.

8.2

Werkpleinen (klantmanagers) Organisatie werkpleinen Het is aan te bevelen een beperkt aantal klantmanagers speciaal verantwoordelijk te maken voor de doelgroep ten aanzien van activerende zorg. Dit bevordert de kwaliteit van de interventie en de onderlinge samenwerking tussen klantmanagers, zorgcoaches en deelnemers. Bovendien dient periodiek contact georganiseerd te worden, waarin de traject-annex-coachingsplannen besproken kunnen worden.

37

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching Kennisontwikkeling ten aanzien Activerende Zorgcoaching •

Inhoudelijk: Om de deelnemers adequaat te kunnen selecteren dienen de klantmanagers inhoudelijk goed op de hoogte te zijn van het aanbod van Activerende Zorgcoaching. Hiertoe dienen de werkpleinen een passende vorm voor te vinden (schriftelijk, methodiekbeschrijving, brochure, thema bijeenkomst etc.)

•

Kunnen hanteren van selectiecriteria en contra-indicaties: De klantmanagers dienen de selectiecriteria en contra-indicaties te kennen, maar ze ook kunnen toepassen op de doelgroep. Belangrijk is dat de inschatting wordt gemaakt dat de zelfredzaamheid van deze mensen met behulp van Activerende Zorgcoaching kan verbeteren.

•

Verwachtingen managen: Daarnaast is face-to-face contact vereist tussen de klantmanager en de deelnemer om uitleg te geven over het traject (verwachtingen te managen) en selectiecriteria te checken. Hiertoe dienen de klantmanagers genoeg mogelijkheden te hebben. Deelnemers kunnen dus niet aangemeld worden via het zogenaamde ‘lijstenwerk’.

Inhoudelijk monitoren van deelnemer (driegesprek) De opleverdatum van het trajectplan is tijdens de pilotfase zeer snel na het eerste contact met de deelnemer. In de methodiekbeschrijving wordt het traject-annexcoachingplan binnen zes tot tien weken in een driegesprek besproken en ondertekend. Op deze manier wordt de klantmanager inhoudelijk betrokken en kan hij de deelnemer beter (op afstand) monitoren en eventueel bijdragen aan het plan. Dit betekent wel dat de klantmanager hier tijd en ruimte voor dient te hebben. Aanmelding en toestemming voor achtergrondinformatie De klantmanager is verantwoordelijk om toestemming te verkrijgen bij de deelnemer om informatie tussen SoZaWe en de activerende zorgcoach uit te kunnen wisselen, met in achtneming van de privacyreglementen. De klantmanager zorgt vervolgens dat deze gegevens op zorgvuldige wijze bij de activerende zorgcoach terecht komen.

8.3

Uitvoeringsorganisaties Competenties activerende zorgcoach De uitvoeringsorganisatie hanteert het competentieprofiel dat is opgesteld voor haar medewerkers. Dat betekent dat de activerende zorgcoach over een aantal competenties beschikt zoals motiverende gesprekstechnieken, kan werken vanuit de oplossingsgerichte benadering, hulpverleningsvaardigheden, kennis van sociale kaart, samenwerkingsvaardigheden, netwerkvaardigheden etc. Het gaat om een coachende houding, zodat de zelfredzaamheid van deelnemer toeneemt. Aansturing activerende zorgcoaches De uitvoeringsorganisatie draagt zorg voor passende aansturing van zorgcoaches. Dit betekent dat er periodiek casuïstiekbijeenkomsten worden bijgewoond onder leiding van de teamleider. Dat de teamleider de traject-annex-coachingplannen

38

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching meeleest en kan coachen op het aanscherpen van de geformuleerde korte en lange termijn doelen. Deskundigheidsbevordering De uitvoeringsorganisatie draagt zorg voor deskundigheidsbevordering gericht op het uitvoeren van Activerende Zorgcoaching. Dit betekent dat er tijd en ruimte gereserveerd wordt om de activerende zorgcoaches op maat een training aan te kunnen bieden en om hun deskundigheid op peil te houden. Samenwerking De uitvoeringsorganisatie draagt zorg voor een goede samenwerking met Lokale Zorgnetwerken, dienst- hulp- en zorgverleners en dito instellingen en activeringsinstellingen. De uitvoeringsorganisatie beschikt over een uitstekende sociale kaart en houdt deze up-to-date. De uitvoeringsorganisatie werkt samen met het Werkplein op beleidsmatig en uitvoerend niveau, met in achtneming van privacy- en toestemmingsregels. Personeelsbeleid Bij het aannemen van nieuw personeel wordt het competentieprofiel voor Activerende Zorgcoaching gehanteerd. Ook werken de uitvoeringsorganisatie aan het voorkomen van het personeelsverloop. Voorkomen moet worden dat de deelnemer met meerdere zorgcoaches wordt geconfronteerd. Veiligheidsprotocol De uitvoeringsorganisatie hanteert een veiligheidsprotocol voor de medewerkers van haar organisatie. Evaluatie en monitoring De uitvoeringsorganisatie is verantwoordelijk voor de beoordeling van de deelnemer (via evaluatieformulieren) en het verloop van de trajecten gebeurt door het houden van programma-evaluaties. Hierbij worden de programmadoelen en de werkdoelen van de deelnemer tegen het licht gehouden. In hoofdstuk 5 van de methodiekbeschrijving is hier nader op ingegaan. Deelname stedelijke stuurgroep Vanuit de uitvoeringsorganisaties dient een manager deel te nemen aan de stedelijke stuurgroep.

8.4

INHolland De rol van INHolland is na de pilotperiode (begin september 2009) officieel afgerond. Afhankelijk van een aantal ontwikkelingen zijn de volgende rollen voor INHolland bespreekbaar.

39

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching Vervolg RAAK-subsidie RAAK-SIA heeft aangegeven het project dusdanig interessant te vinden dat een verlengingssubsidie gehonoreerd zou kunnen worden. De nadruk ligt daarbij op innovatie en methodiekontwikkeling (dus niet uitsluitend op resultaatmeting en – analyse). Voor een nieuwe aanvraag is cofinanciering nodig bijvoorbeeld door SoZaWe en/ of door uitvoeringsorganisaties.. Deskundigheidsbevordering INHolland kan deskundigheidsbevordering bieden aan de zorgcoaches en aan de klantmanagers. Hierbij kan samenwerking en afstemming worden gezocht met de GGD, het Interne Opleidingscentrum van SoZaWe, SWA en Hogeschool Rotterdam. Dit kan een basis-aanbod zijn voor de uitvoeringsorganisaties, of desgewenst aangevuld met maatwerk, omdat niet elke uitvoeringsorganisatie over dezelfde basisvereisten beschikt. In hoofdstuk 3 is een basis-trainingsmodel geschetst dat als uitgangspunt kan dienen. Doorontwikkeling en evaluatie van de methodiek INHolland kan door de stedelijk stuurgroep uitgenodigd worden om de methodiek na een bepaalde periode aan te scherpen en relevante aanpassingen door te voeren. Zo kan INHolland desgewenst een rol spelen bij de procesevaluatie van de methodiek die tevens input kan geven voor het aanscherpen van de beschrijving. Ontwikkeling van instrumenten Voor een adequate evaluatie dienen evaluatie-instrumenten ontwikkeld te worden of dienen deze te worden ingekocht. Ook dan dient voor het gebruik ervan vaak een informatiebijeenkomst georganiseerd te worden om de instrumenten op de juiste wijze af te nemen. Onderwijs Voor de studenten aan de Social Work opleidingen is een specialisatie-minor reintegratie ontwikkeld, waarin activering en zorg een centrale plaats innemen. Studenten in het vierde studiejaar kunnen deze minor kiezen.

40


Bijlagen

41


Bijlage 1

Competentieprofiel Activerende Zorgcoach

Kerncompetenties: Methodisch handelen Communiceren Professionaliseren Stimuleren zelfstandigheid Samenwerken Ontwikkelen en benutten sociale netwerk Competentiegericht werken Procesbegeleiding

Kerncompetentie: Methodisch handelen Kan dialoog aangaan met

-

Tweegesprek voeren

deelnemer

-

In gesprek blijven

-

In samenspraak beslissingen nemen

Problemen analyseren

In samenspraak met deelnemer: -

Hoofd en bijzaken onderscheiden

-

Kern van het probleem kunnen noemen

-

Bevorderende en belemmerende factoren benoemen (draagkracht en draaglast)

-

Visie, keuzes en behoefte van deelnemer respecteren en erkennen

Vaststellen van hulpvraag

Trajectplan opstellen

Trajectplan uitvoeren

Met deelnemer zoeken en ondersteunen bij: -

Bereidheid voor veranderen

-

Naar mogelijkheden tot veranderen

-

Interpretatie

-

Informatie

-

Formuleren van hulpvraag

-

Vaststellen competenties van deelnemer en vergroten daarvan

Helpt deelnemer bij: -

Haalbare doelen te stellen

-

Sluit aan bij deelnemer

-

Gewenst resultaat formuleren

-

In te zetten methoden

-

Plannen van de activiteiten

-

Plannen begeleidingscontacten

-

Ondersteunt deelnemer bij het uitvoeren van het opgestelde plan

-

Creëer optimale leer-, werk-,of recreatieomstandigheden

-

Is creatief in begeleiden

Trajectplan evalueren en

Deelnemer ondersteunen bij:

bijstellen

-

Evalueren doelen

-

Doelen bijstellen

-

Vraagt deelnemer feedback op eigen handelen

Systematisch reflecteren

Kerncompetentie: Zelfhantering

42

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching Kan grenzen aangeven en

-

Kent eigen grenzen en overschrijding daarvan

hanteren

-

Herkent andermans grenzen

Kan afstand en nabijheid

-

Laat zich in werkrelatie niet meeslepen en blijft voldoende

hanteren Handelt vanuit zicht op

betrokken -

Kan problemen loslaten, maar is voldoende betrokken

-

Vraagt desgewenst om ondersteuning bv. scholing, training,

eigen sterke en zwakke

gesprekken etc.

kanten Kan stress hanteren

-

Herkent spanning bij zichzelf

-

Herkent spanning bij deelnemer

-

Adequaat handelen op spanning

Kan verantwoordelijkheid

-

Maakt zelfstandig en op transparante wijze keuzes en besluiten

nemen en delen

-

Neemt verantwoordelijkheid en deelt die

Kan reflecteren op

-

Reflecteert op zelfhantering en betrekt feedback van anderen

zelfhantering

-

Trekt vanuit reflectie conclusies voor de toekomst Kerncompetentie: Communiceren

Kan sensitief responsief

-

Nodigt deelnemer uit hun verhaal te vertellen

zijn

-

Luistert actief en geeft adequate reactie

-

Stelt verhelderende vragen

-

Stelt de ander op zijn gemak

-

Bevestigt de impact van het verhaal

-

Geeft de ander het gevoel begrepen te zijn

-

Zendt relevante boodschappen uit en checkt of deze juist is

Kan constructief en op basis van gelijkwaardigheid communiceren

overgekomen -

Ontvangt reactie op eigen boodschap

-

Hanteert het betrekkingsniveau

-

Geeft op inhouds- en betrekkingsniveau dezelfde boodschappen

-

Schat de impact van de boodschap in

-

Geeft en ontvangt gedrags- en gevoelsreflecties

-

Stelt vragen en vraagt door

-

Onderscheidt hoofd- en bijzaken

-

Vat samen en checkt of dit klopt

Kan communiceren in het

-

Hulpvraag in taal van het verwoorden

kader van het trajectplan

-

Geeft heldere uitleg over de te nemen stappen en de wijze van werken

Kan rapporteren

-

Zet trajectplan op papier en evalueert in de taal van deelnemer

-

Kan op een heldere manier, mondeling verslag uitbrengen van de werkzaamheden en de stijl van praten aanpassen aan de luisteraar

-

Kan schriftelijk, op een heldere en duidelijke manier, evaluatiegegevens aanleveren en de schrijfstijl aanpassen aan de lezer

Kan handelen bespreekbaar

-

Kan eigen en andermans handelen bespreekbaar maken

maken en verantwoorden

-

Kan eigen handelwijze en besluitvorming expliciteren en verantwoorden

Kan empathisch handelen

-

Inleven in de situatie van deelnemer

-

Kan sympathie en vertrouwen winnen van deelnemer

43


Kerncompetentie: Professionaliseren Kan de kwaliteit van zijn

-

Nieuwe inzichten blijven ontwikkelen

vak hoog houden

-

Signaleert en onderzoekt veranderingen in de samenleving

-

Leest vakliteratuur

-

Leert van anderen

-

Is constant op de hoogte van weten regelgeving

Kerncompetentie: Stimuleren zelfstandigheid Is in staat de deelnemer te

-

Geeft bevestiging als iets goed gaat

motiveren en te stimuleren

-

Weet kleine successen te zien en kan complimenteren

zoveel mogelijk zelfstandig

-

Positief benaderen

te leven en verantwoorde-

-

Bedenkt in moeilijke situatie creatieve en oplossingen

lijkheid te dragen

-

Moedigt deelnemer aan en toont vertrouwen in deelnemer

Kerncompetentie: Samenwerken Samenwerken met

-

deelnemer

Bespreekt wederzijdse verwachtingen t.a.v. het samenwerken met deelnemer en houdt de realiteit in het oog

-

Stelt een contract op en maakt afspraken met deelnemer, komt deze na en spreekt deelnemer aan op hun afspraken

-

Benoemt ieders verantwoordelijkheden en handelt hiernaar

-

Toont respect en neemt deelnemer serieus

Samenwerken met team en

-

Overlegt met het team, neemt actief deel

externe disciplines

-

Overlegt met andere disciplines, expliciteert hierbij het eigen handelen en betrekt andere disciplines in eigen afwegingen

-

Werkt samen stemt af met collega’s, leidinggevende en externe disciplines

-

Onderhoudt een actief netwerk binnen en buiten de organisatie

-

Consulteert andere disciplines ook als het goed gaat

-

Levert een bijdrage in de besluitvorming samen met andere disciplines

-

Maakt gebruik van deskundigheid van anderen

Kerncompetentie: Ontwikkelt en benut sociale netwerk Is in staat netwerk op te

-

Kennis van sociaal- en maatschappelijke kaart

bouwen, te onderhouden en

-

Legt contacten met externe instantie en profileert zich

gebruiken

-

Onderhoudt contacten met instanties

-

Achterhaalt welke personen belangrijk zijn voor deelnemer

-

Kan een netwerkanalyse maken van deelnemer(systeem) en omgeving: familie, vrienden, buren, instanties en kan hier ook gebruik van maken

44


Kerncompetentie: Competentiegericht werken Vergroten van de

-

mogelijkheden van deelnemer

Houdt rekening met de mogelijkheden en beperkingen van de deelnemer

-

Spreekt deelnemer aan op hun mogelijkheden en stimuleert hen die te benutten

-

Ondersteunt bij het vinden van eigen oplossingen

-

Biedt emotionele steun

-

Benoemt en bekrachtigt de vorderingen van deelnemer

-

Signaleert en herkent gedrag van deelnemer en emotionele (reactiepatroon)

Leren van vaardigheden

-

Interpreteert verbaal en non - verbaal gedrag

-

Is oplettend in houding, gezondheid en omgeving van deelnemer

-

Doet gewenst gedrag voor

-

Oefent gewenst gedrag met deelnemer

-

Geeft uitleg over het effect van handelen

-

Geeft adviezen passend bij deelnemer

Kerncompetentie: Procesbegeleiding Kan invoegen

-

Gedraagt zich als gast (bij hulp thuis)

-

Toont respect voor en houdt rekening met normen en waarden van deelnemer

-

Toont respect voor en houdt rekening met privacy van deelnemer (systeem)

Leiding geven aan het

-

Toont respect voor de eigenheid van deelnemer

-

Geeft leiding aan de samenwerking met deelnemer en aan het

proces

proces van begeleiding en betrekt hierin de inbreng van deelnemer -

Is helder in zijn aanpak naar alle partijen

-

Neemt volgbare stappen en beslissingen en betrekt hierin het deelnemer

Verantwoordelijkheid

-

dragen Begeleidingsproces

Kan verantwoordelijkheid dragen en hierover verantwoording afleggen (SoZaWe, manager etc.)

-

Kan deelnemer wijzen op eigen taken en verantwoordelijkheden

-

Ondersteund deelnemer bij het gefaseerd afbouwen van de

afronden

begeleiding -

Rondt het proces af door o.a. resultaten te benoemen, mogelijke vervolghulp te bewegwijzeren en afscheid te nemen

-

Neemt na afronding contact op in het kader van follow-up

45


Bijlage 2

What Works principes3

Gebleken is dat de zes zogenaamde What Works criteria of beginselen van belang zijn voor het versterken van de effectiviteit van de interventie. Deze zijn ontwikkeld voor interventies gericht op het voorkomen van recidive van delinquenten, maar gelden in grote lijnen ook voor andersoortige problemen. Hieronder volgt een korte bespreking van de beginselen. Het risicobeginsel Het risicobeginsel geeft aanwijzingen over wie er behandeld moet worden en met welke intensiteit. De zwaarte van een interventie moet worden afgestemd op het risico (de kans) dat iemand recidiveert (terugvalt in oud gedrag). Dat wil zeggen, een intensieve aanpak is vereist bij personen met een hoog risiconiveau en een minder intensieve interventie bij een laag risiconiveau. Een intensieve en dus kostbare interventie bij iemand met een laag risiconiveau kan zelfs averechts uitwerken. Het behoeftebeginsel Het behoeftebeginsel geeft richting aan het doel van de interventie. Het behoeftebeginsel dwingt de activerende zorgcoach op zoek te gaan naar de specifieke factoren die bij de deelnemer het ongewenste gedrag stimuleren. Daarbij moet uiteraard onderscheid worden gemaakt in wel en niet beïnvloedbare factoren. De interventies zullen moeten worden gericht op factoren die over een langere periode van invloed zijn op het gedrag en bovendien veranderbaar zijn. Het responsiviteitbeginsel Het responsiviteitsbeginsel geeft aanwijzingen voor de vorm van de vereiste interventie; deze dient afgestemd te zijn op de specifieke problemen, mogelijkheden van de deelnemer en zijn omgeving. In individuele zin gaat het bij responsiviteit om drie zaken: de motivatie van de persoon, zijn stijl van leren en de mogelijkheden en onmogelijkheden van zowel de deelnemer als zijn directe omgeving. Voorbeelden van deze mogelijkheden, respectievelijk onmogelijkheden zijn: intelligentie, taal, sociale steun etc. De interventieomgeving en werkwijze moet zoveel mogelijk hieraan worden aangepast. Als dat niet mogelijk is, is het belangrijk dat er voor een ander aanbod wordt gekozen. Met andere woorden, een interventie moet worden aangeboden in een stijl en vorm die passen bij het individu en op een vraaggerichte wijze hieraan worden aangepast. Het professionaliteitbeginsel Het professionaliteitbeginsel benadrukt door wie het programma wordt toegepast. De activerende zorgcoach moet voldoende professioneel zijn om in te kunnen schatten welke factoren van de persoon problematisch zijn en welke methoden wel of niet hierbij aansluiten. Een programma kan immers alleen effectief zijn bij een professionele uitvoering. De professional zal zich toetsbaar, navolgbaar, aanspreekbaar moeten opstellen. Zijn hierover

3

Gebaseerd op onder meer: Laan, P.H. v.d. (2004). Over straffen, effectiviteit en erkenning; de wetenschappelijke onderbouwing van preventie en strafrechtelijke interventie. Justitiele Verkenningen, 30(5), 31-48

46

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching twijfels, dan heeft het de voorkeur dit programma, of de professional niet in te schakelen, omdat deze mogelijk contraproductief zal zijn. Het integriteitbeginsel Het integriteitbeginsel richt de aandacht op de wijze waarop de interventie wordt uitgevoerd. Het beginsel benadrukt dat de gekozen programma’s moeten worden uitgevoerd volgens de oorspronkelijke opzet. Dit principe is alleen van belang, als eerst aan de eerste drie beginselen is voldaan. Immers, als een interventie niet nodig is, zich op de verkeerde doelen richt, niet effectief is of niet past bij de deelnemer, dan maakt het ook niet uit of er volgens het boekje wordt gewerkt. Dit principe voorkomt dat er voor elke persoon een aparte aanpak ontworpen wordt op basis van uitsluitend ervaringskennis of intuïtie van de professional. Natuurlijk heeft deze de vrijheid om accenten aan te brengen in de methode die hij hanteert. Het werken op maat, een vraaggerichte houding, het aansluiten bij de responsiviteit van de deelnemer en inspelen op onvoorziene situaties zijn anders niet te realiseren. Waar het hier echter om gaat, is het belang om aan de doelen van het programma vast te houden en de onderdelen van een methode allemaal en in de beoogde volgorde uit te voeren. Zó zijn effectieve programma’s ontworpen en in dié opzet is ook hun effectiviteit gebleken. Wie zich er niet aan houdt, is bezig met een programma dat aan het afdrijven is: “programme drift”. Het eigen-contextbeginsel Tenslotte is er het eigen-contextbeginsel, dat aangeeft dat programma’s bij voorkeur in de natuurlijke omgeving van de persoon plaatsvinden. Concrete vaardigheden kunnen in diverse situaties worden geleerd en toegepast. Het materiaal is het leven van alledag. Het ‘ligt voor het oprapen’. Dit is voor de deelnemer zelf de meest relevante context. Dit vergroot de motivatie en de impact van dat wat geleerd wordt. Leren in de eigen omgeving is effectiever, omdat het dan meer verweven is met de omstandigheden waarin de problemen zijn ontstaan.

47


Bijlage 3

•

Klantprofielen

Mensen met psychische klachten Binnen dit profiel zijn twee deelcategorieën te onderscheiden die voor het bepalen van de vraag naar activerende zorgcoaching interessant zijn: -

Allochtonen met psychische klachten. Met name onder de groep ex-nieuwkomers,

-

Mensen met een persoonlijkheidsstoornis die niet of nauwelijks behandelbaar is.

waaronder bijvoorbeeld veel vluchtelingen vraagt om een specifieke benadering. Vaak hebben deze personen een lange voorgeschiedenis vol met afgebroken trajecten. •

Alleenstaande moeders met jonge kinderen Vrouwelijke alleenstaande ouders met kinderen onder de vier kampen relatief vaak met lage of verouderde opleiding, opvoedingsproblemen, schulden, vermoeidheidsklachten

•

Mensen met fysieke klachten Personen waarvoor medische of lichamelijke beperkingen zijn aangegeven of afgekeurd zijn op medische gronden. Deze klanten hebben vaak een ingewikkelde uitkeringssituatie als gevolg van keuringen, herkeuringen en deeluitkeringen. De fysieke klachten die bemiddeling naar werk verhinderen belemmeren vaak in dezelfde mate bemiddeling naar vrijwilligerswerk.

•

Mensen met problematische schulden Bij allen klantprofielen komen veelvuldig schuldproblemen voor. Voor personen voor wie in eerste instantie de schuldenlast het enige probleem lijkt blijkt vaak dat er een combinatie

is

met andere belemmeringen die zich nog niet hebben geopenbaard.

•

Verslaafden Al die personen waarvoor een verslaving als beperking is opgenomen, die niet daarnaast ook dak- of thuisloze zijn. Achterliggende problemen zijn veelal: meerdere beperkingen, schuldenproblematiek, huisvestingsproblemen.

•

Mannelijke oudkomers Alle mannen met taal als beperking, een buitenlandse nationaliteit en meestal een lage opleiding. Zij kennen vaak een lange werkloosheidsduur en een relatief hogere leeftijd. De problematiek is vaak gecombineerd met arbeidsongeschiktheid en gezinsproblemen.

•

Vrouwelijke oudkomers Alle vrouwen met taal als beperking of een buitenlandse nationaliteit, meestal met een lage opleiding en een leeftijd van 36 jaar of ouder. Een belangrijk deel van deze vrouwen is na een scheiding in de uitkering gekomen.

•

Ex Nieuwkomers Personen de recent een inburgeringtraject hebben gevolgd, maar nu op eigen benen moeten staan. In deze categorie zitten veel vluchtelingen. Psychische klachten belemmeren soms taalonderwijs, ondanks het relatief hoge aantal hoger opgeleiden.

•

Mantelzorgers Personen die als voornaamste beperking de zorg voor een familielid hebben. Eventuele problemen komen vaak voort uit de zware belasting van de zorgtaken en financiële problemen die verband houden met de uitkeringssituatie.

48

Implementatieplan: Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching. Yvonne van Heerwaarden Josien Hofs Carel Tenhaeff Guido Walraven

Recommend Documents