Implementatie van veranderingen. Introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V

Implementatie van veranderingen Introductie

Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Organisatie Titel Onderwerp

SYSQA BV Introductie Implementatie van veranderingen Verandermanagement bij implementatie kwaliteitssystemen

Versie Pagina Datum

2.0 2 van 24 27-01-2004

Inhoudsopgave.

1.

Inleiding ................................................................................................................. 3 1.1 Algemeen ............................................................................................................. 3

2.

Waarom veranderen.............................................................................................. 4

3.

Voorwaarden voor verandering............................................................................ 6 3.1 Commitment verkrijgen ......................................................................................... 6

3.2 De paradigma verschuiving. .................................................................................. 7 3.3 Het proces van veranderen: rol van management / adviseurs.............................. 8 4.

Wat moet er worden veranderd?.......................................................................... 9 4.1 Oorzaakanalyse. ................................................................................................... 9 4.2 Veranderingsterreinen. ........................................................................................10

5.

Hoe veranderen: een model voor implementatie. ..............................................12

6.

De 4 fasen. ............................................................................................................14 6.1 Fase 1: de opstartfase. ........................................................................................14 6.2 Fase 2: de groeifase. ...........................................................................................16 6.3 Fase 3: de volwassenheidsfase. ..........................................................................18 6.4 Fase 4: de kritieke fase. .......................................................................................20 6.5 Afbouw of succes?...............................................................................................22

7.

Nawoord................................................................................................................23

8.

Literatuurverwijzingen .........................................................................................24

Almere © 2006

Quality Assurance in ICT



Versie Pagina Datum

2.0 3 van 24 27-01-2004

1. Inleiding 1.1 Algemeen Veel activiteiten in het kader van kwaliteitszorg hebben te maken of komen in aanraking met het begrip Verander Management. Ingesleten en op routine uitgevoerde werkprocessen worden hierbij ter discussie gesteld. Vaak is er veel weerstand tegen veranderingen. Mensen zoeken vaak zekerheid, houvast. De veranderingen ondermijnen dit gevoel van zekerheid. Het “ging toch altijd goed” syndroom is dan hardnekkig. Waarschijnlijk veroorzaakt door het feit dat wij als mensen alleen de prettige zaken uit het verleden in ons geheugen meenemen. Hoe ga je nu om met deze zaken? Je dient als consultant er voor zorgen dat wat je zegt zinnig is. Daarna moet je er voor zorgen dat de veranderingen in de organisatie waar je wordt ingehuurd worden geïmplementeerd en wel zodanig dat geïmplementeerde veranderingen beklijven. Dat is de toegevoegde waarde die een SYSQA consultant biedt tegenover zeer veel andere firma’s. En daar begint de uitdaging! Hoe krijg je mensen (die soms al 20 jaar een bepaalde werkwijze hanteren) mee in de verandering? Een uitspraak van Watts Humphrey (grondlegger van het CMM) luidt: “it is human nature to improve, but, paradoxically, they almost universally resist”. Vaak weten we wel dat we moeten veranderen, verbeteren. Aangeleerde en/of aangewende routines laten zich echter moeilijk aanpassen. Gebeurt dit wel dan gaat dat met kleine stapjes en slechts zeer zelden radicaal. Evolutie in plaats van revolutie. Toch is een schokeffect in bepaalde gevallen zeer gewenst. Kortom: veranderen is een moeilijke materie. In dit document wordt een model beschreven dat als leidraad dient voor de implementatie van veranderingen binnen een organisatie. Het is dus geen precieze handleiding!. Het is samengesteld op basis van diverse bekende verandermanagement theorieën en ideeën. Hieruit is een eigen model gedistilleerd.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 4 van 24 27-01-2004

2. Waarom veranderen? “the main dangers in this life are the people who want to change everything – or nothing” Lady Astor

Waarom moet er zonodig veranderd worden? Het ging toch goed zoals het ging? Zoals reeds beschreven in de inleiding is het doorvoeren van veranderingen een obstakel voor veel mensen. De angst voor het onbekende is groot, vermeende zekerheden vallen weg. Daarentegen is er de verleiding voor veel consultants en managers om alles nu te willen aanpassen. Want: veranderen is fantastisch !! Maar veranderen is alleen fantastisch als jij de initiator of de “change agent” bent. Als je het “doelwit” bent is het heel wat minder aantrekkelijk. Het veranderen op zich is geen doel. De belangrijkste vraag die gesteld moet worden: Is de verandering werkelijk noodzakelijk? Oorzaken van verandering. Vanzelfsprekend zijn de diverse sociale, politieke en economische factoren overduidelijk. Door de toegenomen mondialisering is de concurrentie heviger geworden. Als onderneming concurreer je niet alleen meer met het bedrijf X van even verderop maar ook met bedrijven uit andere delen van de wereld. Bedrijven waar je tot vorig jaar wellicht nog nooit van had gehoord. Mensen trekken de wereld over en worden elders geschoold. Zij nemen niet alleen de kennis mee maar ook de culturele en sociale ervaringen die zij daar hebben opgedaan. Hiermee komen zij terug in hun oude omgeving. Alleen al door het feit dat ze die kennis beschikken zullen er in die samenleving veranderingsprocessen ontstaan. Elke actie roept vervolgens een reactie op. Door de enorme groei in informatievoorzieningen als satelliettelevisie en internet is de wereld virtueel kleiner geworden. Dat betekent dat hetgeen wat vandaag nieuw is morgen wereldwijd gekopieerd kan worden. De comfortabele thuismarkt wat kenmerkend was voor de vele ondernemingen in de jaren 50 en 60 is langzaam maar zeker aan het verdwijnen. De noodzaak van veranderen. Daarnaast speelt de ambitie een rol. Willen groeien, groter worden, beter worden. Het is bijna een verplichting geworden. Om dit te bereiken zul je moeten veranderen. Je wordt niet groter en beter door altijd hetzelfde te blijven doen. De rest van de wereld is namelijk wel in beweging. Kortom: veranderen is iets wat maar weinig mensen uit zichzelf willen doen. Zij zien de toekomst als een plaats die hen van hun zekerheden berooft, die de regels verandert die zij zo goed kennen en die moeilijkheden veroorzaakt. Toch is de toekomst hetgeen waar we het van moeten hebben. Het verleden ligt achter ons en dat kunnen we niet meer veranderen we kunnen er wel van leren. Gebeurtenissen vinden nu plaats, in het heden. Vaak is ons gedrag reactief. We reageren op wat er om ons heen gebeurd. Anticiperen op de toekomst is een utopie voor velen. Een van de belangrijkste voorwaarden om dit te kunnen doen is de huidige situatie los te durven laten. Te durven veranderen.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 5 van 24 27-01-2004

De barrières bij verandering. Het is dan ook niet de vraag of er veranderd moet worden. Als alles veranderd in je omgeving zul je mee moeten veranderen. Met name dit “gedwongen” karakter is voor veel mensen een struikelblok. Daarnaast speelt het tempo waarin de veranderingen zich voltrekken een rol. Een van de grootste barrières is het feit dat de veranderingen voor veel mensen zo snel gaan. “We hebben meer tijd nodig” wordt er dan gezegd. Maar dan kunnen we niet van verandering spreken maar van gewenning en aanpassing. Veranderingen zijn per definitie heftig. De kunst van het leiden van verandering is dan ook om de juiste balans te vinden tussen de zekerheid die mensen graag willen aan de ene kant en de noodzakelijke “sprong in het diepe” aan de andere kant. De schijnbare tegenstelling tussen evolutie en revolutie moet worden overbrugd.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 6 van 24 27-01-2004

3. Voorwaarden voor verandering. 3.1 Commitment verkrijgen Wanneer het management de beslissing neemt om te veranderen dienen zij commitment te verkrijgen. Hoe begin je nu met veranderen? De tegenstelling tussen de gewenste zekerheden en de benodigde “revolutie” komt om de hoek kijken. Zoals reeds eerder geconcludeerd veranderen mensen niet zomaar. Om veranderingsbereidheid bij medewerkers te verkrijgen biedt het model van Wagner ondersteuning. Het model ziet er als volgt uit: Visie

Vaardig

Druk

Middelen

e

1 stap

= Verandering

Alle onderdelen zijn essentieel voor de verandering. Visie = de organisatie heeft een toekomstbeeld van de organisatie en de omgeving. Vaardig = de organisatie moet in staat zijn om de veranderingen te kunnen dragen Druk = er moet iets zijn wat de “druk op de ketel” zet. Hetzij extern (markt), hetzij intern. Middelen = de organisatie dient de over de benodigde middelen te beschikken of deze te kunnen verkrijgen 1e stap = zo snel mogelijk dienen de eerste stappen gezet te worden om te voorkomen dat het gaat verzanden of een papieren tijger wordt. Wanneer in 1 van de onderdelen niet goed is voorzien wordt de verandering niet ingezet. En belangrijker: ontbreekt het commitment om het traject door te gaan. Vaardig

Visie

e

Druk

Middelen

1 stap

Druk

Middelen

1 stap

Middelen

1 stap

Visie

Vaardig

Visie

Vaardig

Druk

Visie

Vaardig

Druk

e

e

e

1 stap Middelen

Verwarring Zorg, vrees Marginaal Frustratie Valse start

Wanneer er wel aan de genoemde voorwaarden is voldaan dan kan er worden gesproken over een “vruchtbare bodem” tot verandering. Er wordt dan commitment verkregen om het veranderingsproces in te gaan.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 7 van 24 27-01-2004

3.2 De paradigma verschuiving. Commitment is noodzakelijk omdat er bij een veranderingstraject sprake is van een zogenoemde “paradigm shift”. Een paradigma is het geheel van aannames en beproefde methodes die het kader vormen van een persoon of een groep personen Bijvoorbeeld: toen eind jaren 70 / begin jaren 80 zowel Philips als het Japanse Matsushita bezig waren met de ontwikkeling van de CD ging een delegatie van Philips naar Japan om daar overleg te voeren in het kader van de samenwerking. De Japanse deskundigen brachten een van hun problemen naar voren: de enorme capaciteit van de CD. In tegenstelling tot een LP kon er bijna 4x zo veel muziek op de CD. Na de verbaasde reactie van de Nederlanders lieten de laatsten hun CD zien (de CD in het formaat zoals we die nu kennen). Nu waren de Japanners onthutst. Zij hadden namelijk een CD gefabriceerd van het zelfde formaat als de LP. Dat was namelijk het kader wat zij kenden.

Een verandering van werkwijze of koers van een onderneming/afdeling heeft te maken met verschuivende paradigma’s. Het kader waarmee gewerkt wordt valt weg en daarvoor in de plaats komt een nieuw kader, nieuwe spelregels. Er wordt geconcludeerd dat er problemen ontstaan. Er wordt niet voldaan aan de verwachtingen van de klanten, de winstcijfers staan onder druk, het verloop onder personeel neemt toe, etc. Kortom: de ‘druk’ (zoals vermeld in het model van Wagner) neemt toe. De oorzaak van dit alles kan niet direct worden toegewezen (zie hoofdstuk 1). Om hier uit te komen en verder te gaan is een verdere vervolmaking van de huidige werkwijze blijkbaar niet meer voldoende. Er is behoefte aan andere inzichten. Er wordt een ander kader geschapen waarbinnen wordt gedacht. In schema is dit als volgt samen te vatten:

Nieuwe werkwijze

Oude werkwijze

Zoals hierboven is te zien is de nieuwe werkwijze bij aanvang minder succesvol dan de oude werkwijze. Het is voor veel mensen dan ook moeilijk om aan te nemen dat de nieuwe werkwijze op termijn leidt tot meer succes. Dit is een van de grootste weerstandsfactoren bij het doorvoeren van veranderingen. De meeste mensen hebben al moeite met een verschuivend paradigma op zich en als de resultaten van de nieuwe werkwijze binnen het nieuwe paradigma dan ook nog eens tegen vallen, neemt de weerstand verder toe.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 8 van 24 27-01-2004

3.3 Het proces van veranderen: rol van management / adviseurs Naast de gebruikelijke weerstand tegen de daadwerkelijke aanpassing, zoals reeds beschreven, is ook het veranderingstraject zelf dat gevolgd wordt vaak een blokkerende factor. De verleiding is bij veel leidinggevenden (en consultants) groot om een organisatiebreed veranderingstraject in te zetten. Alles wordt tegelijkertijd aangepakt of als er wordt gefaseerd worden de diverse veranderingen in enorm hoog tempo door de organisatie gejaagd. Veel organisaties, waaronder ICT organisaties, verkeren echter nog in een onvolwassen fase waardoor zij dergelijke veranderingen niet kunnen bolwerken. Het veranderingsproces is in die gevallen vaak een doorvoeren van nieuwe procedures, werkafspraken en implementatie van diverse infrastructurele zaken. De ‘zachte’ kanten van het veranderingstraject komen wel aan bod maar worden als afhankelijke verondersteld: “door de nieuwe werkwijze (procedures, afspraken, nieuwe tools) die wordt neergezet wordt er een cultuurverandering afgedwongen”. De misvatting is dat medewerkers mee veranderen als de omgeving maar goed wordt ingericht. Kenmerken van een dergelijk traject in de praktijk zijn: • Doelstellingen die uitgezet zijn worden niet gerealiseerd. In de meeste gevallen een direct gevolg van de te hoge ambities bij het vaststellen van de doelstellingen. Hierdoor worden de mijlpalen en / of de systematiek doelen op zich. • Er wordt geen commitment verkregen binnen de organisatie. Met name op het managementniveau worden de doelstellingen in de hoek gedrukt door de prioriteitsstelling. De korte termijn doelen als kostenreductie, winstvergroting, etc. krijgen de voorrang. Hierdoor worden ook de prioriteiten van de rest van de organisatie gestuurd. • De verantwoordelijkheid voor dergelijke trajecten verschuift vaak volledig naar een stafbureau of externe consultants. Vaak door gebrek aan visie, enthousiasme en initiatief aan de top van het bedrijf. De externe consultant of een stafbureau heeft nooit dezelfde impact als het management zelf. Hierdoor verzanden de meeste voorstellen. De bovenstaande scenario’s betekenen niet dat externe / interne consultants niet noodzakelijk zijn (zie ook het 3e punt). Wel is het zo dat de rol van deze consultant een faciliterend karakter heeft. Hij/zij ondersteunt de organisatie (management en uitvoerende) in het veranderingstraject: richting geven, aanjagen en enthousiasmeren. Daarnaast geven deze scenario’s aan dat het proces zich op een andere schaal dient te focussen. De verandering komt vanuit de organisatie zelf. Verscheidene processen kunnen dan best gelijktijdig lopen: het wiel wordt dan enige keren opnieuw uitgevonden. Belangrijker dan de verloren tijd is het feit dat de inspanning door de betrokkenen zelf is verricht. Het commitment is groot. Tevens is de zekerheid dat alle ideeën naar voren zijn gekomen aanmerkelijk groter. De facilitator van het veranderingsproces (de consultant) dient hierbij als spil. Hij coördineert de activiteiten en zorgt dat er ondanks alle subprocessen (die wellicht gelijktijdig hetzelfde probleem lijken aan te pakken) uiteindelijk een gemeenschappelijk doel wordt bereikt.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 9 van 24 27-01-2004

4. Wat moet er worden veranderd? 4.1 Oorzaakanalyse. Voor dat je gaat veranderen moet je weten wát je gaat veranderen. Je zult kortom een organisatiediagnose moeten stellen. Naast de gewenste verbeteringen welke gedetecteerd dienen te worden kunnen ook de sterktes en zwaktes van de organisaties gebruikt worden om de veranderstrategie te bepalen. Er zijn diverse diagnose technieken beschikbaar. Veelal leiden de verschillende technieken tot verschillende uitkomsten bij hetzelfde probleem. Dit wordt mede versterkt door de interpretatie van de individuele organisatie adviseurs. Een van de meest recente methodieken is het “reenigineering / redesign” die uitgaat van de zogenaamde socio technische systeembenadering. Deze neemt als uitgangspunt de systemen, procedures en processen. Afgeleide hiervan is het zogenaamde ketendenken. In het kort komt dat hierop neer: Je begint met het definiëren van de problemen. Dit is al een exercitie op zich. De problemen/ pijnpunten moeten niet worden gedefinieerd door de medewerkers (dit om bagatellisering te voorkomen en te zorgen dat er geen persoonlijke fricties ten grondslag liggen aan het formuleren van problemen). De problemen dienen te worden geformuleerd door de externe partijen: waarom kopen klanten niet meer of waarom zijn ze niet meer tevreden, waarom willen leveranciers geen zaken meer doen met de organisatie, waarom wil een bank geen krediet meer verlenen, waarom wil een potentiële werknemer niet bij het bedrijf werken, waarom vertrekken er zoveel medewerkers, etc. Vervolgens ga je de keten terug. Ieder probleem heeft een oorzaak welke op zich weer het gevolg is van andere acties en/of situaties. De complexiteit van de procesflow die je op deze wijze creëert is afhankelijk van het soort organisatie. Wanneer je vervolgens bent gearriveerd op het punt waar je niet meer verder kunt heb je de basis van het probleem te pakken. Uiteindelijk blijkt dat de basis van alles ligt in een 3-tal hoofdgroepen, te weten: • Infrastructuur (technologie) • Processen • Medewerkers Dit zijn de ‘leveringssystemen’ om je product of dienst bij de klant te brengen. Zonder deze 3 elementen in je onderneming gebeurd er niets. Bij ICT ondernemingen biedt het Capability Maturity Model © een uitstekend referentiekader. Hierin wordt omschreven wat een software producerende organisatie dient te veranderen en wanneer dit als voldoende beschouwd kan worden om een volgend volwassenheidsniveau te bereiken. Het CMM-SW is een volwassenheidsraamwerk wat gebruikt kan worden om software producerende organisaties in te schalen op volwassenheidsniveaus. Op elk niveau wordt aangegeven waaraan de organisatie dient te voldoen om op dit niveau te worden ingeschaald. Het is oorspronkelijk opgezet door het SEI (onderdeel van de Carnegie Mellon University) in Pittsburgh, USA om te dienen als beoordelingsinstrument voor het ministerie van Defensie van de VS. Zij wilden hiermee hun software leveranciers kunnen classificeren om zo tot een betere inkoopbeslissing te kunnen komen. Idee achter het CMM-SW is dat wanneer een organisatie haar proces van software productie beheerst de uiteindelijke kwaliteit ook aan een bepaald minimumniveau voldoet.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 10 van 24 27-01-2004

Belangrijk is om bij de organisatiediagnose in het oog te houden dat er behalve de diverse structuurcoördinaties (Mintzberg) ook de onderscheiden organisatieniveaus meegenomen worden. Dit resulteert in een zogenaamd ‘open systeem benadering’ met 3 niveaus van analyse (organisatieniveau, groepsniveau en individueel niveau). Verscheidene diagnosemethoden zijn: documentanalyse, interviews, enquêtes, observaties en groepssessies. Voor iedere vorm van diagnose is er een groot aantal technieken beschikbaar. Deze worden niet allemaal besproken. Voor een overzicht: bijlage 1.

4.2 Veranderingsterreinen. Voor wat betreft verandering kunnen de voornoemde ‘leveringssystemen’ worden vertaald naar een 2-tal invalshoeken:

Infrastructuur & processen Medewerkers

Organisatorische veranderingen Mentaliteitsverandering & cultuuraanpassing

De activiteiten, de succesfactoren en valkuilen in elke fase tijdens het veranderingsproces worden vanuit elk van de twee invalshoeken gedefinieerd. De invalshoeken zijn niet substitueerbaar maar complementair. Je dient op alle invalshoeken activiteiten te ontplooien en succes te boeken wil je je uiteindelijke doel bereiken. In schema ziet het er als volgt uit:

Einddoel

Cultuur & mentaliteit

Organisatie

Begeleiding, coaching & training

Procedures & richtlijnen Verantwoordelijkheden & bevoegdheden

Functionele aspecten

Ondersteunende systemen

Beoordeling & beloning

Managementhouding & - aansturing

Door de tekening van het bovenstaande model kan de indruk ontstaan dat de aspecten losstaand zijn. Dit is niet het geval. Het aanpassen van richtlijnen en procedures heeft impact op functionele aspecten en dat heeft weerslag op de beoordeling en beloning, hetgeen weer impact heeft op de managementhouding en –aansturing. Er lopen vele lijnen tussen de onderwerpen. Hierbij dient men bij het definiëren van de activiteiten terdege rekening te houden. Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 11 van 24 27-01-2004

Organisatorische veranderingen: Het gaat hierbij om het proces en de hulpmiddelen (infrastructuur). Er zijn enkele deelterreinen te onderscheiden. De lijst is niet uitputtend! De genoemde deelterreinen omvatten de belangrijkste zaken op dit gebied. Procedures & richtlijnen Functionele aspecten

Ondersteunende systemen

Verantwoordelijkheden & bevoegdheden

Geheel van werkafspraken, regels, normen. In ruimer opzicht: hoe doen we het in deze organisatie? Functiebeschrijvingen, taakgebieden. In ruimer opzicht: wat doen we wel en wat niet binnen deze organisatie? De aanwezige hulpmiddelen waarmee je kunt werken. Dit kan zeer ruim worden opgevat. Van de huisvesting incl. parkeerterrein t/m de paperclips. De beschrijving van hetgeen elke medewerker mag beslissen, waarvoor hij verantwoordelijk wordt gehouden en aan wie hij verantwoording dient af te leggen. In ruimer opzicht: wie doet wat binnen deze organisatie en waarom?

Cultuur & mentaliteit. Dit is het ‘zachte’ gedeelte van de verandering. Hierbij gaat het erom om de groepscultuur en de individuele mentaliteit te veranderen. In tegenstelling tot het organisatorische deel is dit het traject wat de meeste tijd kost. Managementhouding & -aansturing

Beoordeling & beloning Begeleiding & coaching

Training

De wijze waarop het management zich commit aan de veranderingen. Maar ook de wijze waarop het management de voorbeeldrol vervult. De wijze waarop bij de aansturing van de medewerkers wordt uitgegaan van de nieuwe situatie. De wijze waarop wordt beoordeeld en beloond en de invulling van het waarom. Welke begeleiding krijgen de medewerkers bij de uitvoering van de taken en de veranderingsprocessen? Worden ze ook gecoacht hierbij? Welke opleiding hebben de medewerkers nodig om hun taken beter te kunnen uitvoeren?

Als vervolg op het ‘wat’ er verandert dient te worden, is nu ook het ‘waar’ ingevuld: de terreinen waarop je actie dient te nemen.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 12 van 24 27-01-2004

5. Hoe veranderen: een model voor implementatie. Gebaseerd op de adoptie/diffusie theorie kan ook een veranderingsmodel worden gecreëerd. De adoptie/diffusie theorie geeft inzicht in de verandering bij innovatietheorieën. Op basis hiervan kan een dynamisch proces model worden beschreven. Hierbij wordt per fase aangegeven wat de meest gebruikelijke kenmerken zijn en hoe daarop kan worden geanticipeerd. In tegenstelling tot de vorige 2 modellen die het ‘wat’ en het ‘waar’ beschrijven is dit een zogenaamd dynamisch model. In die context dient ook te worden vermeld dat er dus geen oordeel kan worden uitgesproken over een goed of fout situatie. Het is ook zeker geen keiharde richtlijn. Het is een dynamisch procesmodel waarlangs vele veranderingsprocessen verlopen. Als zodanig kan het ook gebruikt worden als ondersteuning bij veranderingsprocessen binnen organisaties. Het veranderingsmodel op zich bestaat, net als het oorspronkelijke adoptie/diffusie model, uit 5 fasen. In deze 5 fasen wordt het gehele veranderingsproces doorlopen. Iedere fase kenmerkt zich door specifieke omstandigheden en te ondernemen acties. De overgang tussen de fasen wordt gekenmerkt door zogenaamde crises. De term crisis moet niet al te zwaar worden opgenomen maar ook zeker niet als figuurlijk worden beschouwd. De 5 fasen zijn de volgende: I.Opstartfase II.De groeifase III.De volwassenheidsfase IV.De kritieke fase In een grafisch model gevangen ziet het er als volgt uit:

A

B B

B I

Almere © 2006

II

III

IV




Versie Pagina Datum

2.0 13 van 24 27-01-2004

Er zijn globaal bezien 2 eindsituaties mogelijk. A: B:

de verandering beklijft. Binnen de organisatie ontstaat een zelfverbeterend effect. Men streeft continue naar een hoger niveau. de doorgevoerde veranderingen in voorgaande fase(s) worden overboord gezet en men vervalt weer in de oude werkwijze . Enkele (kleine) aanpassingen blijven wellicht bestaan.

Een korte omschrijving van de fases (in het volgende hoofdstuk wordt een uitgebreide beschrijving gegeven per fase): • De opstart fase: initiëren, verkennen en de eerste acties. Nadruk ligt op de ‘zachte’ kanten: commitment verkrijgen. • De groeifase: vanuit de basis worden de veranderingen doorgevoerd. Nadruk ligt op de ‘harde’ kanten: de daadwerkelijke veranderingen. • De volwassenheidsfase: hierin is niet de organisatie ‘volwassen’ zoals wellicht begrepen wordt uit de term. In deze fase komt de nadruk weer terug op de ‘zachte’ kanten. Nu worden de veranderingen uit de vorige fase verder ‘ingebed’ in de organisatie. Verbeteringen worden doorgevoerd als gevolg van de ‘zachte’ processen. • De kritieke fase: na een zeer actieve fase (2e fase) en de vorige, relatief rustigere fase ontstaat het moment dat de veranderingen geïnstitutionaliseerd worden. Of niet. In dat laatste geval valt de organisatie weer terug naar oude werkwijzen. Vaak blijven enkele veranderingen wel beklijven (deze conflicteren niet direct met de oude werkwijzen en kunnen dus worden geïncorporeerd). Afhankelijk van het verloop van de vorige fase wordt bepaald of het een succes is of een mislukking. Bij succes is de organisatie veranderd en is de volgende stap, het blijven veranderen en verbeteren, gezet. Bij falen wordt het proces afgebouwd en wordt gekeken wat er behouden kan worden.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 14 van 24 27-01-2004

6. De 4 fasen. 6.1 Fase 1: de opstartfase. Fasekenmerken: • In deze fase wordt duidelijk wie de change agents zijn en wie de “rem” op de verandering gaan vormen. • Er heerst veel onzekerheid bij de medewerkers over wat er staat te gebeuren • In deze fase wordt de basis gelegd voor de veranderingen, de resultaten zijn, in verhouding tot de inspanning, nog niet spectaculair. • Medewerkers gaan wennen aan de nieuwe werkwijze. • Gedurende deze fase komen steeds meer zaken ‘boven water’ waarop actie wordt ondernomen. In het algemeen is deze fase een zogenoemde “zaaifase”. Er zullen activiteiten moeten worden opgestart die in een later stadium pas hun revenuen gaan opleveren.

Te verrichten activiteiten: • Er wordt een duidelijke organisatorische ingreep verwacht. Deze dient bij voorkeur plaats te vinden in de vorm van procedures/richtlijnen. Deze zijn relatief eenvoudig samen te stellen, input van de medewerkers is mogelijk en management aansturing is snel en duidelijk te realiseren. • Communicatie richting medewerkers over de toekomstvisie: het waarom van de veranderingen. Commitment moet verkregen worden. • De “afhakers” worden geïdentificeerd en daarmee wordt gesproken • Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden duidelijk gedefinieerd • De medewerkers zelf worden betrokken bij de ontwikkeling van de procedures en richtlijnen als ook bij de implementatie daarvan. • Er worden direct acties geïmplementeerd om duidelijk te maken dat de verandering geen ‘papieren verhaal’ is maar dat het ernst is. • Doe een nulmeting, bepaal meetinstrumenten en meetmomenten De succesfactoren: • Directe implementatie van de eerste veranderingen: zichtbaarheid. • Communicatie met de medewerkers: informeren en commitment vragen voor de ingeslagen weg. • De medewerkers zelf betrekken bij het vormgeven van de veranderingen. • Zelfcorrectie door de medewerkers • Volledige commitment van het management: prioritering is voor eenieder duidelijk. De valkuilen: • Te lang bezig zijn met het implementeren van de eerste verandering. Er wordt veel gepraat en geschreven maar er gebeurt niets. De reactie van de medewerkers is dan dat “het wel weer over zal waaien”. Oftewel het BOHICA effect (bekend gezegde onder middenkader in Groot Brittannië in de jaren 80 en 90, toen daar bij veel reorganisaties het middenkader onder vuur werd genomen; staat voor “Bend Over, Here It Comes Again) . • Een compleet uitgewerkt plan “op tafel gooien”. De medewerkers worden geconfronteerd met een fait accompli en kost vervolgens ongelooflijk veel energie om de medewerkers Almere © 2006



• • • •


Versie Pagina Datum

2.0 15 van 24 27-01-2004

daarachter te krijgen. Medewerkers zo vroeg mogelijk er bij betrekken geeft meer kans op succes. Het komt dan van henzelf. Te veel hooi op de vork nemen. Veranderingsprocessen zijn langdurige trajecten. In hun enthousiasme willen managers en consultants te veel veranderen. Denk hierbij aan de “organisatiebrede” veranderingen. Dit punt heeft een duidelijke correlatie met het vorige! Medewerkers die bewust frustreren maar even laten gaan. Dit heeft een scherpe precedentwerking en moet dan ook te allen tijde worden voorkomen. Direct vanaf het begin dienen de bewuste medewerkers te worden aangesproken en bijgestuurd. Gebrek aan communicatie. De doelstellingen en visie worden niet of te weinig gecommuniceerd. De reeds behaalde successen worden “in stilte behaald”. Juist in deze fase dit rondbazuinen heeft het meeste effect. Het organisatiebreed informeren van de meetresultaten. Er is altijd in de meting een langzame start of zelfs een teruggang van resultaten (winst, aantal errors, etc.). Publiceer dus geen gemeten resultaten in deze fase.

De rol van de changemanager: • De CM is adviserend. Hij dient het lijnmanagement te adviseren over de organisatieveranderingen • Faciliterend. De daadwerkelijke verandering dient door de medewerkers zelf te worden gerealiseerd. Hierbij kan de CM faciliterend optreden door de groep van medewerkers richting te geven, hulpmiddelen aan te reiken bij het creëren en de uitwerking van plannen en als ‘spiegel’ dienen voor de medewerkers en management. • Enthousiasmerend. De CM is voor de meeste medewerkers, zeker in deze eerste fase, de belichaming van de verandering. Hij dient dan ook continue, in alle situaties, het geloof in de gekozen richting uit te stralen en telkens weer, onvermoeibaar, uitleggen waarom we dit doen. • Inspirerend. Bij het ‘stilvallen’ van de groep neemt de CM het voortouw om met nieuwe ideeën weer leven in de brouwerij te brengen. Hij inspireert anderen om ook met plannen te komen.

De crisis: Iedere fase overgang wordt gekenmerkt door een crisis. De overgang verloopt niet vloeiend. Aan het einde van de implementatie fase ontstaat er een crisis die wordt veroorzaakt door verscheidene factoren: • Voor sommige personen begint het te knellen. Men wil eigenlijk verder op de oude voet aangezien men geen direct nut ziet in de doorgevoerde veranderingen • De tegenstanders van het eerste uur gaan steeds openlijker frustreren. Men “voelt” dat er een crisis nadert. • De ‘change agents’ worden enigszins gedesillusioneerd: er is zo veel werk verzet en men heeft het gevoel dat de resultaten daarbij achter blijven. • Managers vinden het steeds moeilijker om hun prioriteiten op dit vlak helder voor ogen te houden. • Grote, nieuwe aanpassingen zijn er even niet meer en men ziet alleen de negatieve zaken van de reeds doorgevoerde verandering.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 16 van 24 27-01-2004

Algemeen: De opstartfase is de fase waarin de basis gelegd wordt voor de successen in de volgende fase. Wanneer de CM het idee heeft dat de implementatie nog niet is afgerond dient hij de activiteiten uit deze fase doorzetten in plaats van door te gaan naar de activiteiten uit de 2e fase. De crisis zoals deze hierboven is omschreven betekent echter niet dat de opstartfase nog niet is afgerond. Je kunt de problemen die tijdens de crisis de kop opsteken niet “bestrijden” met de middelen uit de opstartfase. De enige remedie is doorgaan. Doe je dit niet dan stort het gehele proces na de eerste de beste crisis in. Toekomstige veranderingsprocessen zullen hebben dan nauwelijks kans van slagen. De CM dient dan ook een goede afweging te maken om vast te stellen of we verder gaan met de activiteiten uit de opstartfase of dat we doorgaan. Het risico is evident, te lang doorgaan betekent dat de vaart er uit gaat en dat slechts een gedeelte van de doelstellingen wordt gehaald. Kortom: een belangrijke fase omdat er een bodem gelegd wordt voor het gehele verdere veranderingstraject, maar zorg dat je niet te lang implementeert.

6.2 Fase 2: de groeifase. Fasekenmerken: • Een zeer intensieve fase, er wordt veel gerealiseerd • De “leercurve” komt nu razendsnel omhoog, medewerkers beseffen dat er geen weg terug is. • Er ontstaat “zelfcorrigerend” vermogen tussen de medewerkers • Het tempo is hoog: er worden in relatief korte tijd veel veranderingen gerealiseerd • Bestaande veranderingen worden kwalitatief aangescherpt. Te verrichten activiteiten: • Acties plannen op basis van de in fase 1 opgedoken probleempunten. • De “change agents” in aantal uitbreiden. Betrek zo veel mogelijk medewerkers bij de activiteiten tot verandering. • Plan naast de acties vanuit fase 1 ook enkele wensen in. • Bespreek opnieuw het einddoel: de missie helder houden. Eventueel het einddoel aanpassen (en dus ook de marsroute!) • Zorg voor een duidelijke prioritering. Gebruik hierbij de input van de medewerkers. Zorg er echter voor dat deze prioriteitsstelling niet in conflict komt met de marsroute naar het einddoel. • Trek de “teugels strak aan”. Afwijkingen van de gekozen werkwijzen worden niet meer getolereerd. In eerste instantie kijkend naar hulp: hoe gaan we in de nabije toekomst voorkomen dat we nog op de ‘oude’ manier doorgaan? Daarna zorgen voor een straffere toonzetting wanneer dit niet werkt. • Bekijk op individueel niveau wie welke training of coaching nodig heeft. • Zorg voor de implementatie van ondersteunende systemen om de verandering meer vorm te geven. Almere © 2006



• •


Versie Pagina Datum

2.0 17 van 24 27-01-2004

Kijk of de functies van diverse medewerkers dienen te worden aangepast. Zorg voor een blik naar buiten: de klanten van de organisatie kunnen niet worden vergeten! Informeer ze bijvoorbeeld over wat er gebeurt (dit behoeft natuurlijk niet in detail) en zorg dat er ‘klantvertegenwoordigers’ zijn die in de organisatie ook het belang van de klant in het oog houden bij alle veranderingen.

De succesfactoren: • Houdt het tempo hoog. • Zorg voor een strakke planning van activiteiten en implementaties • Betrek zoveel mogelijk medewerkers bij het realiseren van de veranderingen • Informeer iedereen zo uitgebreid mogelijk • Blijf je meetfactoren bijhouden om de resultaten van de verandering te kunnen aangeven. • Vier de successen uitbundig!! • Leg de lat, stap voor stap, een stukje hoger. De valkuilen: • Alleen de zaken bespreken die nog niet goed gaan. Medewerkers worden gestimuleerd door de successen die zijn behaald. • Het aantal veranderingen laag houden. Hierdoor gaat het tempo uit de veranderingsslag. Medewerkers krijgen het gevoel dat het een beetje doodbloedt. • De manager verlegt na de implementatiefase zijn prioriteit naar andere onderwerpen. Hierdoor worden de medewerkers ook niet gemotiveerd om vervolgens wel met het veranderingsproces aan de slag te gaan • Het management zelf vervalt in oude fouten. Zie bovenstaande. • De regie in het veranderproces loslaten. Er worden ongecoördineerd allerlei veranderacties gepleegd door diverse personen. Het einddoel komt op deze wijze nooit in zicht. • Geen andere medewerkers bij de verandertrajecten betrekken. Door het bij hetzelfde clubje te houden zullen de strak geplande en geregisseerde veranderingen die de organisatie in gaan de medewerkers overweldigen. • Het nut van de verandering en de gekozen oplossing nogmaals ter discussie stellen. Dit is een al gepasseerd station. Wanneer dit ter discussie blijft staan kan er nooit worden verder gegaan. • Zorgen dat iedereen met de verandering bezig is en de lopende werkzaamheden vergeet (de klanten vergeet).

De rol van de changemanager: • De CM heeft vooral de regie van de veranderingen in handen. Hij zorgt er voor dat de geplande veranderingen op de gestelde tijden worden doorgevoerd. • Hij dient het urgentiebesef bij de medewerkers over te brengen. Aangezien dit een fase is waarin in korte tijd veel bereikt wordt, vraagt dit ook veel van de medewerkers. • Zorgdragen dat er een actielijst komt met daarop, in volgorde van belangrijkheid, de geplande doelstellingen¹ die bereikt moeten worden. • Zorg voor een planning van de acties volgens het wie, wat, waar, wanneer en hoe principe. • Veel communiceren: iedereen bij het verandertraject betrekken.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 18 van 24 27-01-2004

De crisis: Ook in deze fase eindig je met een crisis, of in deze situatie beter gezegd een groeistuip. De factoren die hieraan ten grondslag liggen: • • • • •

De vele nieuwe zaken die geïmplementeerd zijn, hebben tot gevolg dat de organisatie dermate onrustig is geworden dat mensen onzeker zijn over de toekomst en of de veranderingen beklijven of dat de oude situatie weer terugkeert. De nieuwe werkwijze is nog niet ingeburgerd en daardoor moet bij alles nog worden nagedacht en zaken worden besproken hetgeen veel tijd kost (en geld). Er sluipt twijfel in bij het management (zie bovenstaande punten) omdat resultaten lijken achter te blijven cq. uit te blijven. De veranderaars ‘pur sang’ vinden het tempo te traag. De ingezette veranderingen worden nu ingebed. De autonomie van de verandergroep en het management begint contra productief te werken

6.3 Fase 3: de volwassenheidsfase. De fasekenmerken: • De zaken zijn tot rust gekomen en er worden geen grote nieuwe veranderingen geïmplementeerd. • De eerder genoemde autonomie van het management en de projectgroep wordt gedelegeerd naar de overige medewerkers. • De veranderingen beginnen langzaam in de organisatie in te bedden, de eerste routines zijn aangeleerd. • De eerste successen worden behaald op de gedefinieerde resultaatgebieden. Te verrichten activiteiten: • De ingezette veranderingen ‘fijnslijpen’. Procedures, richtlijnen en werkzaamheden gaan optimaliseren • Zorgen voor het ‘delegeren’ van de verantwoordelijkheid voor de verandering. Alle huidige en toekomstige veranderingen moeten namelijk van de medewerkers zelf komen. Veel communiceren over de huidige werkwijze • Ga ook ‘benchmarken’. Ga kijken bij andere organisaties hoe zij de zaken hebben geregeld en kijk wat je bij de eigen organisatie kunt inbrengen. • Opstellen van een introductie plan voor nieuwe medewerkers. Alle nieuwe medewerkers zonder de ballast van de oude werkwijze worden zo getraind en gevormd naar de nieuwe werkwijze. • Meer nadruk gaan leggen op de resultaten. Na een periode waarin de blik als het ware automatisch naar binnen wordt gericht door alle veranderingen, en de blik naar buiten zeer duidelijk moest worden afgedwongen, moet de blik van de medewerkers weer continue naar buiten gericht zijn. • Blijven meten van de resultaten. • De veranderingen zijn nu standaard werkwijze geworden. Alle medewerkers die, bewust, nog steeds de veranderingen tegenwerken dienen aangesproken/berispt te worden. Wellicht zelfs dient er afscheid te worden genomen van enkele medewerkers.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 19 van 24 27-01-2004

De succesfactoren: • Blijvende prioriteit van het management, geloof in de eerder geformuleerde visie blijven uitstralen • De gemaakte fouten durven toegeven en deze aanpassen. Niet stug blijven vasthouden aan de eerdere keuzes. (lijkt in tegenspraak met het vorige punt. Belangrijk is te onderscheiden dat het bij het eerste punt gaat om de visie van de verandering terwijl we bij het 2e punt praten over concrete, reële aanpassingen die in de praktijk niet of niet goed genoeg werken). • Continue aandacht van het management en daardoor het verworden tot routine van de nieuwe werkwijze. • Durven nemen van harde beslissingen op personeel gebied • Focus op de te behalen resultaten brengen, blik volop naar buiten richten. • Communiceren over de behaalde successen. Valkuilen: • Accepteren dat er nog steeds medewerkers zijn die “boven de wet” staan. • Blijven doorgaan met het implementeren van ingrijpende veranderingen. De reeds geïmplementeerde veranderingen niet de tijd geven tot routine te verworden. • Stug vast blijven houden aan de gekozen oplossingen. Niet willen toegeven dat er geen goede keuze is gemaakt. • Het focussen op resultaat zodanig doortrekken dat men weer naar de oude, vertrouwde werkwijze teruggaat. Medewerkers geen kans geven om met de nieuwe werkwijze het resultaat te boeken. • Denken dat het verandertraject nu klaar is. Alles is veranderd en nu gaat het dus goed! De rol van de change manager: • De CM zorgt voor blijvende communicatie naar alle betrokkenen voor wat betreft de formele communicatie (bijeenkomsten, informatiebulletins, etc) • De CM adviseert de projectgroep en het management over de ‘delegatie’ van de verantwoordelijkheid naar de medewerkers zelf • Zorgen voor de inpassing van de resultaat focus in de nieuwe organisatorische omgeving • Identificeren van de personen die nog steeds niet willen werken volgens de bedrijfsopvattingen • Zorg dat de routines er worden ingebracht. Veel rondlopen en communiceren met alle medewerkers op informele wijze • Rust uitstralen: het hectische werk is gedaan. Nu moet er weer het dagelijkse werk gedaan worden. Maar wel op de nieuwe wijze!!! • Meten van de resultaten en deze communiceren De crisis: Wederom ook hier een ‘crisis’ aan het einde van de fase. Na de relatieve rust in deze fase komt de ‘identiteitscrisis’. Wie zijn wij als organisatie, hebben we nu echt de goede keuzes gemaakt? Dit soort vragen komen naar boven. Symptomen van de crisis: • •

De nieuwe werkwijze blijkt toch schoonheidsfoutjes te vertonen. Niet alle doorgevoerde veranderingen werken even goed. Medewerkers die ‘vroeger’ voldeden en hun functie naar behoren uitoefenden blijken opeens niet meer capabel te zijn en kunnen niet meer mee. Het overplaatsen c.q. afscheid nemen van deze medewerkers geeft onrust in de organisatie Almere © 2006



• •


Versie Pagina Datum

2.0 20 van 24 27-01-2004

Na de aanvankelijke successen komt er weer een kleine teruggang. M.n. het management begint lichte paniek te ontwikkelen: de verandering zou toch immers voor onmetelijk grote successen zorgen? De grote massa die zich heeft meebewogen in de verandering na het voorbeeld van de ‘change agents’ begint het benauwd te krijgen en ziet weer grote bezwaren. Men is onzeker, grote veranderingen willen ze nu even niet maar terug naar de oude situatie wordt ook beschouwd als een slechte optie. De nieuwe werkwijze is toch succesvoller dan de oude.

6.4 Fase 4: de kritieke fase. Fasekenmerken: • Na de eerste successen en het gevoel “we hebben het geflikt” komt er een terugslag. Men beseft nu dat de verandering ‘an sich’ niet voldoende is. • Er zijn 2 scenario’s: het 1e is dat de terugslag zich doorzet en dat het bedrijf met de nieuwe werkwijze toch de oude fouten herhaalt en dat dientengevolge de resultaten steeds slechter worden. Het 2e scenario is dat de organisatie (wellicht beter is: de medewerkers en het management) beseft dat verandering geen geïsoleerde activiteit is doch een continu proces. • Een fase van keuzes: worden er nu geen definitieve keuzes gemaakt op diverse terreinen dan is het te laat. In deze fase wordt beslist wat er gaat gebeuren met de organisatie. Wat namelijk intern gebeurt bij de organisatie doet ook opgeld voor de totale markt. Alle organisaties zullen gedwongen worden tot verandering. Er zijn enkele organisaties die het initiatief nemen (de “trendsetters/innovators”), organisaties die voorop lopen (de “trendvolgers”) die gevolgd worden door de dappersten onder de massa (de “early majority”) waarna de rest volgt (de “late majority”) en als laatste de achterblijvers. Wil je als organisatie tot de 1e groep behoren dan zul waarschijnlijk een traject zoals hier omschreven niet nodig hebben. Verandering is het kenmerk van de organisatie en wel op een effectieve en efficiënte wijze. Waarschijnlijker is dat je in een van de groepen daarachter zit. Wil men als het ware opschuiven in de hiërarchie van dit rijtje en succesvol een continu veranderende en zichzelf verbeterende organisatie worden dan is het 2e scenario de enige optie.

Activiteiten: • Informeren en communiceren van de huidige situatie aan alle medewerkers • Ondersteunende systemen beoordelen op hun toegevoegde waarde en beslissingen nemen over het opzetten c.q. afstoten van deze systemen • Het functiegebouw aan een nader onderzoek onderwerpen en deze zo nodig en waar nodig aanpassen. • Medewerkers duidelijk maken dat een zichzelf verbeterende organisatie wordt gevormd door de medewerkers en dat van hen daar een actieve rol in verwacht wordt. Afscheid nemen van de mensen die hier niet aan kunnen of willen voldoen. • Het management in de aansturing met het bovenstaande rekening laten houden. Almere © 2006



• • •

•


Versie Pagina Datum

2.0 21 van 24 27-01-2004

Alle werkprocedures zodanig inrichten dat het enerzijds een “amorf” geheel is (d.w.z. een zichzelf aan de situatie aanpassend geheel in tegenstelling tot een vaststaande vorm) maar anderzijds wel de kwaliteit van de organisatie garandeert. Toetsen van het geheel aan procedures, richtlijnen en werkmethodes aan de eerder gedefinieerde visie van de organisatie: is het niet in tegenspraak met elkaar. Het professionaliseren van de werkhouding en mentaliteit van management en medewerkers: continue training en opleiding, scherpe aansturing, verbetering van handboeken, “zorg” voor de medewerkers vorm geven, heldere en concrete doelen afspreken en vastleggen, duidelijke sollicitatieprocedure bij aanname van nieuwe medewerkers Blijven meten van de resultaten en deze communiceren (zie 1e punt)

De succesfactoren: • Het kunnen isoleren van de oorzaken van de teruggang. • Implementeren van nieuwe verbeteringen • Afscheid nemen van zaken die niet genoeg toevoegen • Focus op de verwachte bijdrage van individuele medewerkers en managers en deze inzichtelijk maken • Heldere doelstellingen op individueel niveau vastleggen (link met vorige punt). Doelstellingen SMART1 maken. • Blijf de blik naar buiten richten. De klanten en andere stakeholders zullen niet accepteren dat er weer een proces komt waarbij de organisatie wederom in zichzelf gekeerd raakt.

De valkuilen: • Niet meer communiceren met de medewerkers en de klanten • Denken dat je nu klaar bent: het begint pas. • Medewerkers weten wat er verwacht wordt. Focus op resultaat betekent weinig kosten dus niet te veel aan training en opleiding besteden. • Geen “harde” beslissingen nemen. We hebben dit toch met z’n allen geklaard, dus gaan we met z’n allen verder. • Nieuwe werkprocedures strak, zonder uitzondering of aanpassing aan situatie hanteren. Zo werken we nu eenmaal. • Alleen meten op financiële zaken. We gaan immers voor het resultaat dus we moeten omzet, kosten en rendement weten. • Wat we hebben veranderd is goed. Staat buiten discussie, aanpassingen zijn niet noodzakelijk. Gepasseerd station had men maar eerder met ideeën moeten komen.

De rol van de change manager: • Management wijzen op noodzaak van blijvende veranderingen • Mede vorm geven aan de eventuele nieuwe functie indelingen • Identificeren van probleem oorzaken • Blijven meten op diverse operationele activiteiten • Ondanks focus op resultaten blijven denken aan de procesgang (werkwijzen, etc.) en ook het management van het belang hiervan doordringen. • Door gestuurde delegatie te promoten en zijn taken aan de lijnmanagers over te dragen zichzelf overbodig gaan maken.

1

SMART = Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 22 van 24 27-01-2004

De crisis: Ook aan het einde van deze fase komt een kleine crisis alhoewel deze vaak niet als zodanig te herkennen is. Het is ook een veel minder ingrijpende periode dan aan het einde van de voorgaande fases. In het positieve scenario is het de overgang naar een succesvolle periode waarin men zelf nieuwe veranderingen initieert, uitvoert en evalueert. In het negatieve scenario is het een laatste “stuiptrekking” van de voormalige ‘change agents’ die alles mis zien gaan en de doelstellingen waarvoor ze de verandering hebben ingezet in de mist zien verdwijnen. Veel te laat wordt geprobeerd het tij te keren waarna waarschijnlijk de meeste gedesillusioneerd zullen achterblijven of vertrekken.

6.5 Afbouw of succes? In de voorgaande fases is in principe beslist over deze fase. Heeft de organisatie (de managers en de medewerkers) in de gaten hoe het werkt, dan is dit de succesfase. Is dit niet geval dan wordt dit een afbouwfase. Veel kan er vanuit het standpunt van de change manager niet meer gedaan worden dan monitoring waardoor er ook bij alle successen een kritische blik blijft. Wanneer de organisatie echter goed op de rit staat, is dit overbodig aangezien zij dit zelf kunnen uitvoeren. Wel zijn er enkele succesfactoren te benoemen die er voor kunnen zorgen dat de successen voortgezet kunnen worden. Veel van de genoemde factoren zijn reeds vermeld. • • • • •

Neem alleen die medewerkers aan die bij het profiel passen van de ‘nieuwe’ organisatie Blijf die medewerkers trainen, opleiden en coachen in de geest van de nieuwe organisatie Zorg voor adequate support om de medewerkers te helpen hun resultaten te behalen. Denk aan ondersteunende systemen, stafafdelingen, etc. Blijven toetsen of de organisatie nog “up to date” is. Denk hierbij bijv. aan bench marking. Consequent blijven meten. Op alle resultaatgebieden metrieken beschikbaar hebben welke ook geanalyseerd worden.

Deze lijst is zeker niet uitputtend. Zorg er kortom voor dat de successen geen toeval zijn. Door een cultuur van continue verandering te scheppen ontstaat er een dynamische organisatie welke succesvol opereert in haar omgeving.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 23 van 24 27-01-2004

7. Nawoord Dit veranderingsmodel is een algemeen model. Dit betekent dat ze niet specifiek is bedoeld voor software ontwikkelende organisaties. Ook is ze niet specifiek bedoeld voor de implementatie van kwaliteitssystemen of CMM modellen. Zoals eerder vermeld is het geen handleiding: volg dit model en de implementatie van de bedoelde verandering wordt een succes. Het is een model waarin beschreven wordt wat er in grote lijnen plaatsvindt bij een change management traject in de praktijk. Succesfactoren en valkuilen komen hierbij uit de praktijk: zowel de eigen praktijk als de praktijk van eerdere onderzoekers en schrijvers. Verbeteringen aan dit document zijn altijd welkom. Vandaar de uitnodiging aan de lezers om met kritische blik de match te maken met de eigen praktijkervaringen en zo een bijdrage hieraan te leveren.

Almere © 2006




Versie Pagina Datum

2.0 24 van 24 27-01-2004

8. Literatuurverwijzingen Leiderschap bij veranderingen

J.P. Kotter, ISBN 9052612315

Interim management

E.M. Klep, ISBN

Voorwaarden voor succesvol veranderen

Ir. J.A. Sassenburg (artikel in SPIder Koerier februari 2001)

Managing a Service Culture

Paper by Disney Institute, customised for Start Holding, May/June 2000

Paradigma’s. Mentale modellen voor de toekomst

Joel A. Barker, ISBN 90 5594 0542

Why Reengineering Projects Fail

John Bergey e.a. (technical report CMU/SEI-99-TR-010) april 1999

Softwareprocesverbetering is organisatieverandering

R. Schravendijk/G. Griffioen (artikel in Informatie, september 2001)

Capability Maturity Model for Software version 1.1

Mark C. Paulk e.a. (technical report CMU/SEI-93-TR024) february 1993

Ontwerp en invoering: strategieën voor organisatieverandering.

A.J. Cozijnsen & W.J. Vrakking, ISBN 9014050119

Almere © 2006


Implementatie van veranderingen. Introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V

Recommend Documents