Grafimediabedrijf 5 - sociale innovatie in de praktijk De drukkerij is een familiebedrijf en bestaat ruim 100 jaar. Er werken 27 mensen. Twee jaar geleden maakte het bedrijf de overstap naar digitaal drukken. Hierdoor veranderden de samenstelling van het personeelsbestand en de werkzaamheden van een groot aantal werknemers. De drukkerij is pilot-bedrijf voor de nieuwe CAO voor de Grafimedia. Dit betekent dat het bedrijf de werknemers een keuzemenu in arbeidsvoorwaarden biedt. Werknemers krijgen een persoonlijke internetpagina waar zij informatie vinden over de verschillende voorwaarden en hun keuzes kunnen maken. Volgende week komt het bedrijf dat de pilot begeleidt een demonstratie geven. Vervolgens vindt een stemming onder de werknemers plaats. Wanneer zij instemmen gaat de pilot van start. Het bedrijf kent een innovatieve bedrijfscultuur waarin de zelfregie van werknemers centraal staat. Het verslag is tot stand gekomen op basis van interviews met de manager personeelszaken en een werknemer. Aanleiding: zelfregie stimuleren Het is de visie van het bedrijf om zelfregie van werknemers te stimuleren. Volgens de manager leidt meer eigen initiatief tot nieuwsgierige, actieve en productieve werknemers. Om zelfregie te bevorderen zijn twee zaken van belang. Ten eerste ruimte voor werknemers om zelf te kunnen beslissen over hun werk. Ten tweede een kader voor werknemers wat wel en niet kan. Volgens de manager kunnen deze twee zaken wel eens met elkaar conflicteren. Werknemers willen bijvoorbeeld vrij kunnen beslissen over wanneer zij vakantiedagen opnemen, terwijl het bedrijf de regel stelt dat in drukke periode een minimale bezetting van een aantal personen vereist is. De manager ziet het als zijn taak om regels te stellen die passen bij de wensen van het bedrijf én de werknemers. De manager omschrijft zijn taak als volgt:
‘Ik ben voortdurend bezig met het afstemmen van de wensen van het bedrijf met de wensen van mijn mensen’. De manager vindt het belangrijk in dialoog te zijn met zijn werknemers. Hij gelooft erin dat hierdoor begrip ontstaat voor elkaars standpunten.
‘Ik wil de discussie met werknemers aangaan: zo kunnen we in elkaars schoenen staan’. Ingezette instrumenten In dit caseverslag beschrijven we hoe deze visie in het bedrijf tot uitdrukking komt en wat ervaringen zijn van werknemers. Dit doen we aan de hand van twee instrumenten/ontwikkelingen: 1. Verlofdagenregeling 2.
Overgang naar digitaal drukken.
Verlofdagenregeling Ongeveer een jaar geleden merkte de directeur dat steeds meer werknemers in drukke perioden net na de zomerperiode - verlofdagen opnamen. De productie had hieronder te lijden en werknemers klaagden over de te hoge werkdruk. Bovendien vonden werknemers het oneerlijk dat zij geen keuze meer hadden om wel of niet op vakantie te gaan, terwijl hun collega’s deze keuze wel hadden. De manager constateerde dat werknemers niet meer voor ogen hadden wat wel en niet kon, of zoals hij zelf zegt:
‘Mensen zoeken de grens op van wat mogelijk is zonder rekening te houden met anderen’. De manager besloot om hier iets aan te doen en nam de verlofaanvragen onder zijn hoede. Hij stelde vast dat de vakantieperiode de zomerperiode van 6 weken bestrijkt met een bandbreedte van twee weken ervoor en erna. Verder stelde hij vast dat vakantie maximaal drie weken achtereen duurt. Individueel kan, in overleg met manager en afdeling, worden afgeweken van deze periode en duur. Naast het vaststellen van een periode en duur maakte de manager de verschillende afdelingen zelf verantwoordelijk voor het hebben van voldoende bezetting. Als meerdere mensen binnen een afdeling tegelijk met vakantie willen kan dat alleen als de afdeling productief blijft. Dit kan betekenen dat anderen harder moeten werken, of dat mensen gespreid verlof moeten opnemen. Binnen een afdeling moet hierover afstemming bereikt worden. Volgens de manager lukt dit goed. Dit is af te zien aan de resultaten. Ook in de vakantieperiode draait het bedrijf goed. Ook klagen werknemers niet langer dat de werkdruk te hoog is vanwege onderbezetting door vakanties. De manager noemt als ander belangrijk voordeel van de nieuwe ingekaderde verlofregeling dat het de discussie onder werknemers kanaliseert. Het kader biedt een gezamenlijk uitgangspunt, namelijk de productie van een afdeling ook tijdens vakantieperioden op pijl houden. Hoe werknemers binnen een afdeling hier vervolgens mee omgaan is aan de werknemers zelf: ofwel een aantal van hen werken een aantal weken wat harder, ofwel ze spreken af dat ze na elkaar op vakantie gaan. Communicatie De manager heeft over het nieuwe verlofkader gecommuniceerd door één op één gesprekken te voeren met werknemers en een memo rond te sturen met daarin de belangrijkste uitgangspunten. De manager vertelt dat het een tijd duurde voordat collega’s met elkaar hierover in gesprek gingen. Het was voorheen toch vooral een individuele keuze van de werknemer wanneer hij/zij op vakantie ging. Nu moet men daarover in gesprek met collega’s. Dat is nogal een verandering. De manager zegt dat het bij de ene werknemer sneller tussen de oren zit dan bij de andere. Hij heeft geen directe verklaring voor dat verschil, maar wijdt dat aan verschillen in persoonlijkheid. De werknemer zegt van de nieuwe regels rond het opnemen van verlof niet veel gemerkt te hebben. De memo heeft hij wel langs zien komen. Zijn vakanties vallen altijd binnen een rustiger periode. Ook is het op zijn afdeling niet voorgekomen dat collega’s in drukke perioden op vakantie wilden en dat daarover discussie ontstond. Overgang naar digitaal drukken Een jaar geleden was de techniek van het digitale drukken zo ver ontwikkeld dat het bedrijf op deze techniek overging. De overstap werd gemaakt, omdat de directie vertrouwen had dat digitaal drukken een kwalitatief beter product oplevert voor de klant. Bovendien stijgt de snelheid van orderverweking en komt digitalisering tegemoet aan de wensen van de klant. De klant krijgt grotere zeggenschap
Caseverslag grafimediabedrijf 5
2
over zijn product. Hij kan het product voor een groot deel zelf vormgeven met behulp van digitale computerprogramma’s. De overgang naar digitaal drukken zorgde voor grote veranderingen in het bedrijf. Het proces van voorbereiden, verwerken en drukken van een order veranderde. Doordat de klant al een groot deel van de order voorbereidt verdwijnen taken bij de prepress afdeling. Daarnaast gaat door digitalisering het afhandelen en drukken van een order sneller. De orderverwerker en de drukker moeten sneller werken. Ook is voor het uitvoeren van de taken een economische manier van denken nodig, aldus de manager, waarin werknemers voor ogen moeten hebben dat de voorraad zo klein mogelijk moet zijn.
‘Je kunt nu één order in 5 minuten verwerken, terwijl dat voorheen soms een uur duurde. Mensen moeten snel beslissen: door of niet door’. Kortom, interne bedrijfsprocessen en de eisen die aan werknemers gesteld werden veranderden. Hoe ging het bedrijf hiermee om en wat zijn de ervaringen van werknemers hierbij? Reorganisatie Het bedrijf onderging een reorganisatie waarbij voor twee drukkers en twee andere personeelsleden ontslag werd aangevraagd. Het bedrijf schafte een digitaal drukapparaat aan en stelde een ervaren werknemer aan als hoofd van het apparaat. Toen werd het geheel in de praktijk gebracht. De manager zegt hierover dat de beste aanpak in de praktijk moet ontstaan. Het is een proces van zaken in de praktijk uitproberen en niet van achter een bureau bedenken wat de beste aanpak is. De directie belegde een personeelsbijeenkomst om werknemers te informeren over de reorganisatie. De manager zegt hierover dat het een korte bijeenkomst was waarin hij duidelijk het doel van de reorganisatie, namelijk het versterken van de concurrentiepositie door over te gaan op digitaal drukken, voor het voetlicht wist te brengen. De manager heeft de indruk dat dit voor iedereen duidelijk was.
‘Aan het eind van de bijeenkomst was er gelegenheid voor vragen. Niemand stelde een vraag, dus het was duidelijk’. De werknemer zegt hierover dat het nieuws onverwacht kwam voor veel mensen. Het personeel was geschrokken. Het waren geroutineerde collega’s waarvan opeens afscheid genomen moest worden. De beslissing werd wel begrepen door de meesten, maar velen vonden dat informatie hierover hen eerder had moeten bereiken. Bij de aanschaf van het nieuwe drukapparaat hadden werknemers uit de uitvoering een adviserende functie. Werknemers zijn de uiteindelijke gebruikers en kunnen daarom adviseren over gebruik en techniek, aldus de manager. Een ervaren werknemer werd hoofd van het nieuwe apparaat. Deze medewerker had zelf te kennen gegeven de functie te ambiëren. Er is geen sollicitatieronde geweest. De medewerker merkt bij sommige collega’s jaloezie dat hij deze nieuwe functie heeft, maar de meesten zijn blij voor hem. In de praktijk moet worden beproefd wat de beste manier van werken is nu het bedrijf overgegaan is op digitaal drukken. De manager zegt hiermee bezig te zijn door elke dag contact te hebben met zijn werknemers en zijn oren open te houden voor verbetersuggesties. Onlangs is naast het digitale drukapparaat een bindapparaat geplaatst, omdat de werknemer aangaf dat het proces hierdoor efficiënter wordt. Caseverslag grafimediabedrijf 5
3
De reorganisatie heeft de taken van veel werknemers veranderd. Bovendien wordt van hen verwacht dat ze economischer gaan denk en werken. Opvallend is dat het bedrijf de werknemers hier niet in heeft opgeleid. Alleen het hoofd van de digitale drukmachine heeft een opleiding gevolgd om met het apparaat te werken. De andere werknemers hebben geen om- of bijscholing gevolgd. Communicatie Contact met werknemers vindt in dit bedrijf ad hoc plaats, vooral als er zich problemen voordoen. De manager vertelt dagelijks met zijn werknemers te spreken. Als er problemen zijn dan lost hij deze direct op.
‘Ik spreek mijn werknemers elke dag. Ik weet precies wat er speelt’. De manager vertelt dat de werkvloer heeft gevraagd om jaarlijkse functioneringsgesprekken. De manager ziet daar zelf de meerwaarde niet van in, omdat hij voldoende op de hoogte is van wat er op de werkvloer gebeurt. Toch zal hij overgaan op het inplannen van deze gesprekken, ook omdat het een onderdeel is van de ISO-certificering De werknemer vindt dat de directie over het algemeen te weinig deelt met het personeel hoe het bedrijf ervoor staat en wat nieuwe plannen zijn. Hij suggereert dat de directie elke drie maanden zou moeten terugkoppelen wat resultaten zijn en hierbij ook aandachtspunten benoemt waar het mis gaat en vervolgens om input vraagt van de werkvloer hoe dit op te lossen. Hierdoor begrijpt het personeel waarom bepaalde veranderingen gewenst zijn. Bovendien wordt inzichtelijk voor mensen dat ze in de toekomst wellicht andere taken moeten gaan doen. Deze mensen kunnen daar vervolgens op anticiperen door zich om- of bij te scholen of door op zoek te gaan naar een andere baan. Over het algemeen is de werknemer ontevreden over de mate waarin hij en zijn collega’s betrokken worden bij bedrijfsbeslissingen. Volgens hem delen meer collega’s deze ontevredenheid. Een voorbeeld is de deelname als pilotbedrijf voor de nieuwe CAO. Binnenkort is de bijeenkomst waarin het personeel uitleg krijgt over het keuzemenu in arbeidsvoorwaarden en waarin vervolgens een stemming plaatsvindt. De werknemer vindt dat er nu te weinig tijd is om een goede afweging te maken, omdat in één bijeenkomst de inhoud van het plan gepresenteerd wordt en er daarna direct gestemd moet worden. Volgens de werknemer roept dit een gevoel op van ‘slikken of stikken’. Opvallend is dat de manager juist bewust wacht met het verstrekken van informatie over de pilot tot de bijeenkomst. Hij zegt dat dit mensen juist nieuwsgierig maakt om zelf naar informatie te gaan zoeken. De manager denkt hiermee het eigen initiatief onder zijn werknemers te stimuleren. Een tweede voorbeeld is het gebruik van klachtenformulieren. Er bestaan klachtenformulieren waar werknemers op kunnen vermelden als er in het werkproces iets misgaat. Momenteel worden deze nauwelijks ingevuld. Volgens de werknemer is de reden hiervoor dat iedereen verwacht dat hier niets mee gedaan wordt. De werknemer geeft de suggestie mee dat per afdeling één werknemer verantwoordelijk zou moeten zijn voor het verzamelen en rapporteren van de formulieren aan de directie. Draagvlak onder personeel Voor de verandering in de verlofregeling lijkt voldoende draagvlak onder het personeel. Deze regeling past binnen de visie van het bedrijf om zelfregie van werknemers te stimuleren, maar daarnaast ook een duidelijk kader te stellen wat wel en niet kan. De regeling laat voldoende ruimte voor eigen initiatief, omdat maatwerk mogelijk is: werknemers kunnen buiten de zomerperiode op vakantie, mits zij hierover afstemming bereiken met hun collega’s binnen de afdeling. Werknemers zien in dat het uit economisch perspectief belangrijk is mee te gaan met technologische vooruitgang. De overgang naar digitaal drukken is daarom voor het personeel van dit bedrijf een Caseverslag grafimediabedrijf 5
4
logische stap. De wijze waarop de overgang plaatsvindt kan echter niet op veel draagvlak onder het personeel rekenen. Reden hiervoor is dat werknemers vinden dat zij te laat geïnformeerd zijn over de veranderingen en bovendien het gevoel hebben niet mee te kunnen beslissen over belangrijke bedrijfsbeslissingen. Het lijkt erop of werknemers geen zelfregie ervaren, juist omdat zij in hun ogen te weinig informatie krijgen. Toekomst In de toekomst wil het bedrijf meer doen op het gebied van kennisdeling met andere bedrijven in de branche. De manager wil op technisch gebied meer van andere bedrijven leren. Het bedrijf werkt op directieniveau samen met een andere drukkerij bij aanbestedingen en komt dus regelmatig bij het andere bedrijf over de vloer. Op directieniveau weten bedrijven van elkaar wat er speelt, maar op uitvoerend niveau nauwelijks. Zowel manager als werknemer geven aan dat dit een gemiste kans is. Zij zouden het interessant en nuttig vinden om bij andere bedrijven te kijken hoe zij bepaalde praktische zaken aanpakken. Het uitwisselen van technische kennis sluit aan bij de ambitie van de werknemer. Hij heeft de wens zijn technische kennis met anderen te delen, zowel intern met zijn collega’s als extern met werknemers bij andere bedrijven. De directies van de twee bedrijven hebben kortgeleden de ambitie uitgesproken om op technisch gebied meer kennis uit te wisselen. Een concrete uitwerking van dit plan volgt. Ten tweede is de manager voornemens meer structuur en formaliteit aan te brengen in de functioneringsgesprekken. Op dit moment vinden deze gesprekken op ad hoc basis plaats. De manager wil de gesprekken jaarlijks houden en de uitkomsten van het gesprek laten terugkomen in een verslag. De manager is van plan een deel van het verslag te wijden aan opleiding en ontwikkeling. Niet alleen moet aan bod komen welke opleidingen of cursussen een werknemer gaat volgen, maar ook wat het doel en het gewenste resultaat ervan is. De manager verwacht dat werknemers dan beter het belang van opleiding gaan inzien en opleidingsplannen daadwerkelijk uitvoeren. Momenteel komt regelmatig voor dat werknemers ideeën hebben in welke richting ze een cursus willen doen, maar dat zij geen concrete stappen ondernemen om deze ideeën tot uitvoering te brengen.
Caseverslag grafimediabedrijf 5
5
