Identifikace rizik praktické zkušenosti

Identifikace rizik – praktické zkušenosti Petr Kadaník Autocont CZ, a.s. Poděbradská 88/55 Praha 9, PSČ 198 00 [email protected] Abstrakt: Tento příspěvek se zabývá popisem praktických zkušeností při řízení projektů se zaměřením na oblasti identifikace rizik, predikce problémů a využití nástrojů a pomůcek pro práci s riziky. Abstract: This article is focused on experience in project management and risk identification, problem prediction and using tools and for risk handling. Klíčová slova: Řízení projektů, Rizika, Pedikce problem, Keywords: Project management, Risks, Problem prediction

Motto: “Rizikologie, je revír bez hranic. Navíc je to revír, ve kterém probíhá hojnost tučné zvěře. Neváhejte a vypravte se do něj.” [7]

1. Jaké jsou vaše zkušenosti z práce s riziky? Na začátku vám poloţím trochu sugestivní otázky – uměli jste při práci na projektu predikovat moţné problémy, abyste mohli připravit opatření k jejich eliminaci? Jakou roli v těchto činnostech hráli dostupné nástroje na práci s riziky? Nastaly v průběhu projektu situace, u kterých jste se v projektovém týmu shodli, ţe jste je mohli předvídat nebo dokonce ţe jste něco podobného uţ zaţili? Nebo byly skutečně všechny problémy, které v průběhu projektu nastaly, takového charakteru, ţe nebylo moţno je jejich výskyt alespoň odhadnout? Proč jsme se nedokázali lépe připravit na moţné situace? Jak nám mohou pomoci projektové metodiky, nástroje a metodiky pro řízení rizik? Na téma neúspěšných ICT projektů byla napsána celá řada článků a odborných příspěvků, jsou k dispozici statistiky důvodů neúspěšnosti, z mého pohledu se tyto analýzy málo zaměřují na oblast nedostatečné identifikace projektových rizik a následné dopady do průběhu projektu. Ve své praxi se setkávám spíše s tím, ţe práce s riziky je formální a moţné problémy nejsou důsledně identifikovány, nemluvě o jejich predikci dle vyhodnocení zkušeností z obdobných projektů, ani nejsou nastavována konkrétní opatření na jejich eliminaci, přestoţe toto je v silách a moţnostech většiny projektových týmu.

1.1 Obsah příspěvku a zdroje Ve svém příspěvku se chci podělit o praktické zkušenosti s identifikací rizik s vyuţitím známých postupů, doplněných o srozumitelné pomůcky. Záměrně nepropaguji ţádnou konkrétní metodiku řízení projektů ICT, a hlavně z důvodů srozumitelnosti vysvětluji postupy na názorných příkladech. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2 - PŘÍLOHA/2011

173

Petr Kadaník

Pro řízení projektů je dostupná celá škála literatury jak v českém jazyce, tak v angličtině či jiných jazycích, a to různého rozsahu a také různé odborné kvality. Nutno říci, ţe dostupnost literatury zaměřené specielně na problematiku identifikace rizik v ICT projektech je špatná, zejména v českém jazyce je málo dostupných zdrojů. Výjimku tvoří například kniha Řízení projektů [2] nebo kniha Risk management [6]. Za velmi kvalitní povaţuji knihu Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích [8] a odborné publikace o řízení rizik se specifickým zaměřením, například Ovládání rizika [7] a Jak vítězit nad riziky [5].

2. Motivace pro příspěvek Popisem zkušeností v příspěvku na konferenci SI2011 bych rád poskytl inspiraci i dalším pracovníkům v ICT ke zlepšování nepříliš dobrého renomé úspěšnosti ICT projektů. Hlavně bych rád přiblíţil dostupné pomůcky pro pracovníky, kteří řídí projekty nebo se jiným způsobem účastní realizace projektů, se zaměřením na identifikaci rizik a tedy předvídání moţných problémů, které mohou v průběhu projektu nastat. Dalším důvodem je snaha přispět ke zlepšení kvality projektového managementu v ICT, která je spojována s relativně velkým mnoţstvím neúspěšných ICT projektů. Pokud zde v přípěvku hovořím o předvídání moţných problémů, týká se to předvídatelných rizik, jak je vysvětleno v kapitole 3. Proč jsou vlastně ICT projekty neúspěšné? K tomuto tématu byla vypracována řada studií a příspěvků, která zde nebudu citovat. Z mé zkušenosti jsem vybral několik důvodů neúspěšnosti, které se obvykle neuvádí: Špatný přístup managementu firmy při určování pracovníků, které pověří řízením projektu Nedůsledné vyhodnocení problémů po skončení projektů či malé uplatňování zkušeností z těchto vyhodnocení při zakládaní nových projektů a v průběhu projektu Nedůsledné nastavení nebo slabé uplatňování kontrolních mechanizmů v průběhu projektu Přidělování zdrojů na projekty není podle potřeb projektu, ale podle dostupnosti vlastních zdrojů Neúplná nebo nedůsledná identifikace rizik při plánování projektu, malé zapojení celého projektového týmu do procesu řízení rizik v průběhu projektu Projekt v krizi není zastaven, ale je tlačen stejným směrem “aţ do úplného zemdlení”

3. Jak lépe identifikovat možné problémy Ve vyhodnocení úspěšnosti, resp., neúspěšnosti ICT projektů se často opakují nedostatky v plánování projektu, tedy v přípravě projektu a to v mnoha aspektech. Do této etapy projektu patří mimo jiné řízení rizik, zejména identifikace rizik. Rizika lze rozdělit podle vzniku, působení a předvídatelnosti [2]: Odchylky Předvídatelná rizika Nepředvídatelná rizika 174

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2 - PŘÍLOHA/2011

Identifikace rizik – praktické zkušenosti

Nejistota a chaotické vlivy Odchylky jsou rozdíly mezi odhady a skutečnými hodnotami v délce trvání jednotlivých dílčích úseků prací nebo rozdíly mezi plánovanými a skutečně vykázanými náklady. Pro vybraný příklad ICT projektu – dodávka aplikace – vývoj na míru je vhodné pouţít metody upřesňování odhadů například dle [4]. Tím můţeme dosáhnout velmi kvalitních odhadů plánovaných pracností a tedy minimalizovat budoucí odchylky. Obecně platí, ţe veškeré odhady pracnosti je nutno verifikovat. Nejdostupnější metodou je ověření pracnosti podle jiţ realizovaných obdobných projektů, toto porovnání musí být podloţeno rozdílovou analýzou. Další snadno dostupná a často vyuţívaná metoda je, ţe více členů projektového týmu s odpovídajícími zkušenostmi zpracuje odhad kaţdý sám za sebe, odhady jsou vyhodnoceny například váţeným průměrem či jinou metodou. Následně je nutná verifikace nejzkušenějšími pracovníky. Předvídatelná rizika – to je oblast, které se věnuje i tento příspěvek – jsou rizika, která jsou pro daný projekt obvyklá a jejichţ působení na projekt lze na základě zkušeností z dříve realizovaných projektů odhadnout. Nepředvídatelná rizika jsou taková, u kterých nemůţeme vliv na projekt dobře odhadnout a tedy je vhodné takováto rizika ošetřit například smluvně. Chaotické vlivy jsou mimo oblast naší kontroly.

3.1 Doporučené metody pro identifikaci rizik V literatuře [2], na straně 275, je uveden tento výčet metod pouţitelných pro identifikaci rizik: Poučení z projektů Brainstorming Individuální diskuze se specialisty Metoda Team Deplhi Crawfordovy lístky (Crawfords Slips) Identifikace kořenů problému (Root Clause Identification) SWOT analýzy V dalších kapitolách [2] jsou ještě zmíněny: Seznamy (připravené formuláře s variantami pro vyznačení výběru) A také podklady pro diskuzi při identifikaci rizik: Digram „Rybí kost“ (Fishbone) Vývojové diagramy Síťové grafy Nejdostupnější a také podle mé zkušenosti nejvíce pouţívané v praxi jsou metody individuálních diskuzí se specialisty a metody brainstorming projektového týmu. Také se setkávám vyuţíváním principů metody Delphi, kdy jeden nebo více pracovníků s odpovídající kompetencí zpracuje (zpracují) návrh, který předloţí k širší diskuzi prostřednictvím e-mailu a následně je návrh upřesňován aţ k obecné shodě nebo aţ do rozhodnutí o konečné podobě návrhu. V praxi uţ není obvyklé, aby informace získané v diskuzi o návrhu byly vyhodnoceny jako podklad pro identifikaci rizik. Velmi často pouţívanou metodou je SWOT analýza, ale se stejnou poznámkou, jako v předchozím SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2 - PŘÍLOHA/2011

175

Petr Kadaník

případě –uplatnění výstupů do řízení rizik. Obvyklá je diskuze nad klasickým plánem projektu s nalezením kritické cesty a s cílem vyhodnotit moţná ohroţení splnění naplánovaných termínů.

4. Praktický příklad Praktický příklad je sestaven pro vybraný typ ICT projektu - dodávka aplikace – vývoj na míru, ale tento přístup je dobře pouţitelný pro kterýkoliv typ projektu s tím, ţe je třeba upravit a doplnit návodné otázky.

4.1 Sestavení myšlenkové mapy Myšlenková mapa je dnes velmi běţně pouţívaná pomůcka, kterou lze dobře pouţít pro řízení projektu, zejména v etapě plánování projektu. V tomto příspěvku se zaměřuji na vyuţití myšlenkové mapy jako zdroje k získání informací o nejistotách, potenciálních nebezpečích či problémech, které jsou vstupní informací při identifikaci rizik.

4.2 Prvek projektu Pro vyuţití myšlenkové mapy při identifikaci rizik je třeba definovat následující pojem [3]: Prvek projektu Prvek projektu je kaţdá součást dodávky, vstupů, výstupů, dokumentace, smluvních kritérií, osob zúčastněných na projektu nebo v okolí projektu, organizací zúčastněných na projektu nebo v okolí projektu, která je přímou nebo nepřímou součástí projektu nebo jej můţe ovlivnit. Jedná se typicky o aplikace, systémy, HW, SW, rozhraní a integrační vazby, infrastrukturu, uţivatele, členy projektových týmů, blízké i vzdálené okolí projektu, vazby na jiné dodávky. Prvek projektu je vţdy předmětem identifikace a analýzy rizik, výstupem analýzy je hodnota rizika od zanedbatelného rizika aţ po kritické riziko ohroţující celý projekt, hodnota rizika je v průběhu projektu proměnlivá. Způsob řazení prvků projektu do skupin při tvorbě takovéto myšlenkové mapy je záměrně jiný, neţ je například věcná skladba jednotlivých etap projektu nebo neţ vyplývá z časových provázaností dodávky. Cílem je naopak seskupit prvky stejného charakteru do jedné skupiny, aby bylo účinnější porovnání výsledků při uplatnění návodných otázek viz příklad mapy rozsáhlého projektu [3]. Konkrétní příklad pro vysvětlení tohoto přístupu – jedna skupina prvků projektu je sestavena podle věcné zodpovědnosti za projednávání a odsouhlasování součástí dodávky – tedy výčet prvků v této skupině odpovídá rozdělení zodpovědnosti na straně zákazníka za věcnou stránku přebírání jednotlivých součástí naší dodávky, tedy například za věcnou specifikaci, za katalog poţadavků, za uţivatelskou příručku, za testovací scénáře, za výkonnostní testy, za provozní dokumentaci atd. Takováto skupina prvků nám při pečlivém sestavení poslouţí jednak k úplnému výčtu poţadovaných rolí a kompetencí na straně zákazníka z tohoto pohledu. Zároveň ke kaţdé identifikované roli na straně zákazníka je moţno přidat další návodné otázky, jak je uvedeno dále. Při sestavování mapy projektu je třeba pouţít metodu sníţení neurčitosti – princip postupnosti – a identifikované prvky rozpadnout na menší a menší části, aţ je moţné

176



kaţdý vyjmenovaný prvek je dobře identifikovat a zodpovědět (nebo naopak určit, ţe neznáme odpověď) návodné otázky.

4.3 Návodné otázky k identifikaci rizik Příklady v myšlenkových mapách obsahují ukázku návodných otázek, které slouţí ke zjištění klíčových informací a parametrů. Tyto informace je nutné ověřit zejména ve fázi přípravy projektu a opakovaně v průběhu projektu. Otázky jsou sestavené tak, aby vedoucí projektu a další pracovníci zúčastněni na projektu mohli svými odpověďmi dojít k přesvědčení, ţe mají k danému bodu potřebné informace, kompetence, zdroje nebo zda nemají jistotu, ţe jsou potřebné věci zajištěny, nebo o daném bodě nemají informace, coţ je samo o sobě projektové riziko. Při uplatnění relevantních otázek na všechny prvky projektu je třeba všechny nejisté odpovědi nebo obsah otázek, na které neznáme odpověď, zařadit jako identifikovaná rizika a následně je třeba s takto zjištěnými fakty pracovat, nejlépe podle osvědčených metod pro řízení rizik.

4.4 Oblasti pro návodné otázky Návodné otázky z uvedeného příkladu lze rozdělit do několika skupin podle jejich zaměření: Otázky na termíny, časovou souvislost, časovou souslednost Otázky na potřebné kompetence, znalosti, odbornost, zkušenosti Otázky na zajištění zdrojů jak personálních, tak HW, SW Otázky spojené s metodikou, tedy zda máme potřebné metodiky, zavedené postupy Otázky organizační, tedy na zajištění organizace projektu, definice projektových rolí a jejich správné obsazení Konkrétně v uvedeném příkladě neuvádím návodné otázky zaměřené na oblasti smluvní, legislativní, otázky spojené s řízením subdodavatelů, externí faktory, strategie a podobně (viz například [2], strana 284). Škály otázek lze při práci s myšlenkovou mapou libovolně doplňovat, rozšiřovat, nebo naopak se zaměřit jen na určité oblasti, které chceme analyzovat. Základní návodné otázky mohou být například: Máme dobře zmapován obsah této součásti dodávky? Máme potřebné kompetence a zkušenosti k realizaci? Jaké všechny zdroje potřebujeme k realizaci? Budou zdroje dostupné v odpovídajícím čase? Máme všechny potřebné vstupy, specifikace? Jsou stanoveny cílové podmínky a popsáno cílové prostředí? Máme odpovídající partnery na straně zákazníka? Máme dobře zmapovanou datovou základnu pro aplikaci? Kdo budou uţivatelé dodávaných systémů?


177

Petr Kadaník

V obecné rovině jsou takové otázky dobře známé, ale při uplatnění na jednotlivé prvky projektu mohou ukázat na dosud nezmapované části dodávky nebo na rozdíly v zajištění podobných prvků projektu.

4.5 Způsob uplatnění návodných otázek Po zkompletování mapy projektu je nutné důsledně uplatnit všechny adekvátní sady návodných otázek, na otázky hledat odpovědi a všechny odpovědi pečlivě vyhodnotit. Při získání potřebných odpovědí na návodné otázky je vhodné pouţít jak metodu individuální diskuze s odborníkem například pro získání první sady odpovědí, tak metodu Delphi pro zapojení vybraných členů projektového týmu. U všech sloţitějších, rozsáhlých projektů či projektů s potenciálně vysokým rizikem je nutné zapojit do procesu řízení rizik celý projektový tým a tedy vyuţít metoda brainstorming, jak při plánování projektu, tak opakovaně při aktualizaci rizik a vyhodnocování dokončených etap projektu. V kapitole 4.2. je uvedena vysvětlivka pro sestavování myšlenkové mapy na příkladu zjišťování pracovníků zákazníka, zodpovědných za jednotlivé součásti dodávky. Pro kaţdý prvek projektu této skupiny můţeme myšlenkovou mapu doplnit o další návodné otázky, například: Je pracovník zákazníka určen a je srozuměn se svou rolí? Má dostatečné odborné znalosti, zkušenosti a kompetence? Kdo z projektového dodavatele bude partnerem pro pracovníka zákazníka? Máme dostatečné odborné znalosti, zkušenosti a kompetence? Je tato součást dodávky dobře specifikována? Mají obě smluvní strany shodný výklad této specifikace? Kdy má být tato součást dodávky finálně (v první verzi) odevzdána? S jakým předstihem je nutné začít jednat o konkrétním postupu? Máme informace nebo zkušenosti s obvyklým přístupem pracovníka zákazníka? Má určený partner dodavatele dostatek zkušeností s vhodným způsobem projednávání? Odpovědi na otázky je třeba vyhodnotit popsaným způsobem.

4.6 Mapa s doplněnými návodnými otázkami Příklad myšlenkové mapy s návodními otázkami.

178




179

Petr Kadaník

5. Závěr 5.1 Shrnutí Projektový management je vysoce odborná práce, která vyţaduje určitou rovnováhu mezi osobnostními vlastnostmi projektového manaţera a odbornými znalostmi a zkušenostmi – to je paralela k jednomu ze základních pravidel projektového managementu – tzv. Trojimperativu neboli rovnováhy mezi náklady, kvalitou a termíny. U osoby projektového manaţera je třeba, aby měl osobnostní vlastnosti jak pro řízení skupiny pracovníků, tak pro vyjednávání se zákazníkem, dále například pečlivost, důslednost. Zároveň má být vyzbrojen odbornými znalostmi z oblasti řízení projektů, nejlépe znalostmi podstatných částí alespoň jedné projektové metodiky. Pro úspěšné řízení projektu je třeba nasbírat zkušenosti nejlépe účastí na projektech, vedených zkušenějšími kolegy a také si pravidelnými konzultacemi ověřovat správnost realizovaných kroků. Mým cílem je předávání zkušeností mladším či méně zkušeným kolegům a také chci přispívat ke zvyšování obecné povědomosti o projektovém řízení, proto vznikl tento příspěvek.

5.2 Doporučení Několik doporučení pro zlepšení řízení projektů a tedy i zvýšení úspěšnosti projektů: Vyuţívejte metody a nástroje, které nejlépe dopovídají danému rozsahu projektu a konkrétní situaci, ve které se projekt nachází, nepouţívejte sloţité postupy či rozsáhlé evidence, které nemáte zaţité Pokud nemáte praktickou zkušenost se sloţitými nástroji na řízení rizik, pouţijte srozumitelnou evidenci s vyhodnocením zjištěných informací, rizik, závaţnosti, ohroţení pokud moţno jednoduchou pochopitelnou metodu, například závaţnost kritická, střední, malá, abyste mohli zapojit do řízení rizik celý projektový tým Hledejte v projektovém týmu nebo v dostupném okolí zkušené pracovníky, kteří mohou přispět k identifikaci a řízení rizik nejlépe přenesením poučení z realizovaných projektů Projekt pečlivě naplánujte a pravidelně vyhodnocujte uzavřené etapy, nejen co se podařilo, ale hlavně co je třeba zlepšit a podle toho plánujte další postup, neopakujte stejné chyby Rizika projednávejte se zapojením celého týmu a to opakovaně v průběhu projektu Nepokračujte v práci, která se výrazně odchyluje od naplánovaných termínů, obsahu či kvality – zastavte a najděte příčinu, pak určete a dojednejte správný způsob pro dokončení této práce Nezapomeňte se zeptat, zda váš obchodník či management neslíbili zákazníkovi ještě něco navíc, nebo obráceně, zda si zákazník ještě vymínil něco dalšího jako součást dodávky, vyhnete se moţným nemilým překvapením na konci projektu

180



6. Seznam literatury: [1] [2] [3]

[4] [5] [6] [7] [8]

DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P. LACKO, B. a kol.: Projektový management podle IPMA, Grada Publishing, a.s., Praha, 2009, ISBN 978-80-247-2848-3 SVOZILOVÁ, A: Projektový management, Grada Publishing, a.s., Praha, 2006, ISBN 80-247-1501-5 KADANÍK, P.: Projektový management a řízení rizik, rozpor mezi systémovým myšlením a pragmatickým jednáním, teorie a reálná zkušenost. Konference Systémové přístupy 2010, Vysoká škola ekonomická v Praze, ISBN 978-80-2451728-5 MCCONNEL, STEVE: Odhadování softwarových projektů – Jak správně určit rozpočet, termín a zdroje, Computer Press, 2006, ISBN 80-251-1240-3 KRULIŠ, J.: Jak vítězit nad riziky - Aktivní management rizik – nástroj řízení úspěšných firem. Linde Praha, 2011, ISBN 978-80-7201-835-2 MERNA, T. FAISAL F. AL-THANI: Risk management. Řízení rizik ve firmě Computer Press, 2007, ISBN 978-80-251-1547-3 TICHÝ, M.: Ovládání rizika : Analýza a management. C. H. Beck, Praha, 2006, ISBN 80-7179-415-5 SMEJKAL, V., RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Grada Publishing, a.s., Praha, 2010, ISBN 978-80-247-3051-6


181

Identifikace rizik praktické zkušenosti

Recommend Documents