ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerd Ervaringen met teamwork binnen Dynomic

STG022 PantaRhei nr 5

28-06-2006

09:33

Pagina 6

ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerd Ervaringen met teamwork binnen Dynomic Rob Pere

In het eerste kwartaal van 2005 werd het voor de manager van de Business Line Sourcing van Dynomic, Ronald Verweij, steeds duidelijker dat er iets moest gebeuren binnen zijn afdeling. Zijn overtuiging groeide dat het met de toenmalige organisatie niet mogelijk was om op termijn een optimale dienstverlening te blijven realiseren en de visie van de organisatie waar te maken. Daarom zette hij een veranderingstraject in gang. Binnen een jaar tijd is er veel gebeurd. De medewerkers hebben gezamenlijk veel ondernomen om de afdeling nieuw élan in te blazen. Hierbij speelde teamwork een belangrijke rol. En dat heeft Dynomic geen windeieren gelegd. In dit artikel zetten Ronald Verweij en Jeroen Jacobs (projectcoach) hun ervaringen uiteen. Aanleidingen om te veranderen “We zijn 6 jaar geleden begonnen met het opzetten van een relatief kleine Sourcing afdeling”, aldus Verweij. “Deze afdeling levert een aantal diensten op ICT-vlak die klanten niet zelf kunnen of willen uitvoeren. Denk aan het beheren van een computernetwerk, het verhelpen van verstoringen of het beantwoorden van vragen en verzoeken van gebruikers. In de loop van de tijd hebben we veel nieuwe klanten binnen gehaald. Het aantal personeelsleden is dus ook aanzienlijk gegroeid. Een jaar geleden bleek dat mijn afdeling onvoldoende in

staat was om goed in te spelen op de kansen en bedreigingen die op ons af komen. Er was een afdeling ontstaan met 20 medewerkers die nogal individueel werkten. Het was een hele opgave om het werk van de verschillende medewerkers op elkaar afgestemd te krijgen. Dit betekende dat ik veel tijd kwijt was aan coördinatie, het aansturen van individuele medewerkers en het blussen van operationele brandjes.” Deze manier van werken bracht de nodige problemen met zich mee. Jacobs zegt hierover: “Doordat de medewerkers als individuen werkten werd de onderlinge kennis onvoldoende

Box 1 Dynomic Dynomic is een middel grote ICT-dienstverlener gevestigd in Bilthoven en Rijswijk. De onderneming is onderdeel van de Engelse investeerder 2e2 Group. Dit is een netwerk van elkaar aanvullende ICT-bedrijven. De deelnemende bedrijven opereren nadrukkelijk onder eigen naam en behouden hun eigen signatuur, maar kunnen elkaar inschakelen waar aanvullende expertise wenselijk is. Dynomic wil het uitwisselen van informatie, intelligentie, kennis en creativiteit binnen en tussen organisaties optimaliseren door efficiënte en effectieve inzet van ICT-netwerken. Hiervoor biedt zij een breed pakket aan diensten gericht op beheer en exploitatie van ICT-infrastructuren. Bij de organisatie zijn ongeveer 130 mensen werkzaam. Automatisering is voor veel klanten vaak een ingewikkeld vraagstuk. Daarom streeft Dynomic er naar om in nuchtere taal met klanten over ICT te praten en bouwt men ICT-oplossingen niet rond de techniek, maar rond de mensen die ermee werken. Als slogan hanteert men dan ook: ‘Dynomic – opvallend gewoon.’

6

PRAKTIJKCASE

gedeeld, er werd weinig tijd besteed aan het structureel oplossen van problemen en het verbeteren van de processen en het gebrek aan organisatie zorgde voor een hoge werkdruk.” Verweij: “Bovendien verminderde onze klantgerichtheid. Toen we nog klein waren wisten onze klanten onze medewerkers goed te vinden en door de korte lijnen waren we ook goed in staat om pro-actief met de klant mee te denken. Door de groei in het aantal medewerkers veranderde dit, wat ook door onze klanten werd gesignaleerd. Vanuit klanten kwamen regelmatig signalen dat het niet meer zo was als vroeger. Het was voor klanten niet meer duidelijk bij welke medewerkers ze terecht konden met hun vraagstukken. De eindgebruikers spraken bovendien in toenemende mate uit dat ze behoefte hebben aan een vast en herkenbaar aanspreekpunt en dat ze dit bij Dynomic begonnen te missen. We kwamen in toenemende mate in de knel ten aanzien van de waarden en uitgangspunten waarvan we zelf vinden dat die in onze dienstverlening terug moeten komen (zie box 2).” Jacobs: “Het was duidelijk dat er binnen Sourcing een structurele verandering noodzakelijk was. Omdat Ronald er van overtuigd was dat hij een omslag niet alleen kon bewerkstelligen, heeft hij mij gevraagd hem als projectcoach te ondersteunen. En dat was een mooie uitdaging.”

Panta Rhei - Jaargang 16 - nummer 1 - juli 2006


28-06-2006

09:34

Pagina 7

worden. We besloten om onze ideeën hierover maar eens voor te leggen aan onze Sourcing collega’s.” Jacobs vervolgt: “In een eerste bijeenkomst hebben we middels een brainstorm eerst de problemen in kaart gebracht waarmee de afdeling te maken had. Vervolgens hebben we stil gestaan bij ons beeld over de oorzaken en ons idee ingebracht over het werken met klantenteams als oplossing hiervoor. Dit werd met gemengde gevoelens ontvangen. Een aantal collega’s waren erg enthousiast en gaven zelfs complimenten. Anderen gaven geen enkele reactie of vertoonden direct een vorm van weerstand.”

De keuze voor teamwork Toen het duidelijk was dat er iets zou moeten veranderen binnen de afdeling Sourcing hebben Verweij en Jacobs eerst de tijd genomen om een analyse te maken. De vraag was wat de mogelijkheden waren om een organisatie neer te zetten waarin klantgerichtheid vooropstaat en de uitgangspunten van Dynomic ten aanzien van de dienstverlening worden gerealiseerd. “We kwamen toen na enige tijd op een teamconcept”, aldus Jacobs. “Hierbij wordt een groep medewerkers gevormd die alle voorkomende werkzaamheden verrichten voor een specifieke klantengroep. Hiermee sla je twee vliegen in één klap. In de eerste plaats krijgt de klant te maken met een duidelijk herkenbaar team, bestaande uit een beperkt aantal medewerkers die zich volledig toeleggen op de vraagstukken bij deze klant. Daarmee staat de gebruiker weer centraal en ontstaat een situatie waarin het mogelijk is om het vertrouwen van klanten te winnen. In de tweede plaats krijgen medewerkers een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor enkele specifieke klanten waardoor de noodzaak ontstaat om de werkzaamheden goed op elkaar af te stemmen en kennis te delen.”


Verweij: “Het idee van teamgericht werken leek dus goed, maar we wisten nog niet precies welke klantengroepen er gevormd zouden moeten worden en hoe de teams samengesteld moesten

Wat volgde was een periode van intensief overleg. Enerzijds was dit overleg gericht op het uitspreken en onderzoeken van bezwaren. Anderzijds was het gericht op het verder uitleggen en concretiseren van het

Box 2 De visie van Dynomic Dynomic heeft een aantal waarden en uitgangspunten benoemd die in de dienstverlening van Sourcing tot uiting moeten komen: Vooraf afstemmen van verwachtingen: Met het vooraf afstemmen van verwachtingen wil Dynomic voorkomen dat er verschillen ontstaan tussen verwachtingen van zowel de klanten als Dynomic. Flexibiliteit en samenwerking: Bij Dynomic wordt niet continue op contracten gewezen. Contracten zijn er wel als basis, maar de relatie gaat nog altijd boven contract. Focus op gebruiker: De gebruiker staat centraal. Dynomic ontwikkelt een organisatie die is afgestemd om de gebruiker optimaal te ondersteunen. Focus op voorkomen: Met een proactief karakter wil Dynomic Sourcing problemen voorkomen. Dit voorkomen is breder dan alleen het voorkomen van ICT-problemen. Ook het voorkomen van escalaties en hoge kosten zijn hier onderdeel van. Winnen van vertrouwen: Klanten zijn erg afhankelijk van hun ICT omgeving. Elke klant van Sourcing geeft het beheer van deze omgeving uit handen. Vertrouwen in elkaar is hierbij essentieel. Dit vertrouwen wil Dynomic opbouwen door kundigheid te tonen, te communiceren en het flexibele karakter. Informatiebeveiliging: Informatiebeveiliging is het realiseren van een stabiele en veilige omgeving bij de klant.

7


28-06-2006

09:34

Pagina 8

ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerd Ervaringen met teamwork binnen Dynomic (vervolg) idee om met klantenteams te werken. Verweij: “Bij de meeste collega’s was het duidelijk dat we streefden naar een gedragen oplossing en dat er niet op voorhand een besluit was genomen dat geforceerd werd doorgedrukt. Ik vermoed dat dit zeer veel weerstand heeft weggenomen. Bovendien kwamen tijdens deze gesprekken zelfs de fundamentele uitgangspunten van Sourcing ter sprake. Een medewerker merkte op dat er met deze uitgangspunten geen andere keuze was dan om teamgericht te gaan werken. En omdat al snel bleek dat het aanpassen van deze uitgangspunten voor de groep geen optie was, heeft de groep de knoop doorgehakt om teamgericht te gaan werken.”

Concretisering van de team based organisatie Na de keuze om met teams te gaan werken, zijn de teams verder geconcretiseerd en is de invoering van de teams verder voorbereid. Verweij: “De eerste stap bestond uit het bepalen van het aantal teams en de samenstelling van de klantengroepen. Hierover was tijdens de afdelingsbijeenkomsten al gebrainstormd. Vervolgens is een voorstel uitgewerkt voor een indeling in 3 teams (zie figuur 1) met voor ieder team een klantengroep met klanten uit dezelfde regio. De teams zouden moeten bestaan uit maximaal 10 personen, de teamleden moesten breed inzetbaar zijn en in staat zijn om werk van elkaar over te kunnen nemen. Bovendien moesten binnen de teams medewerkers werkzaam zijn die verschillende specialismen (kennis) in huis hebben. Zo moet een team beschikken over zowel Citrix, NT /2000/2003 als Linux experts. Één van de effecten die we hiermee wilden bereiken, was dat men binnen een

8

PRAKTIJKCASE

team elkaar aanvult. Speciale Citrixteams en Linuxteams zullen er dan niet zijn in de operationele vorm. Bovendien vonden we het wenselijk om binnen de teams een specifieke rol te benoemen, namelijk de rol van teamcoördinator. De teamcoördinator moest degene zijn die als taak kreeg om de ontwikkeling van het team en de teamleden in goede banen te leiden en een aantal specifieke besturingstaken uit te voeren, zoals service level management.” Naast de verdere uitwerking van de fijnstructuur van de teams is vervolgens een voorstel voor de teamindeling (welke medewerkers komen in welke teams) gemaakt. “In een avondbijeenkomst is dit voorstel besproken en omdat we er snel uit waren, werd het definitief gemaakt”, aldus Jacobs. “We zijn toen direct gaan kijken naar zaken die verder voorbereid moesten worden, om in juni 2005 te kunnen starten met de nieuwe teams. Wederom zijn alle medewerkers hier actief bij betrokken waarmee al direct gewerkt werd vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid,

iets wat we met de teamstructuur ook wilden bereiken.” Verweij gaat hier verder op in. “Tijdens een afdelingsbijeenkomst is geconstateerd, dat er tussen de drie teams wel de nodige afstemming en samenwerking zou moeten blijven plaatsvinden. Er is dan ook direct afgesproken dat we voor verbeterprojecten, changes en andere zaken die teamoverschrijdend zijn, tijdelijke samenwerkingsverbanden tussen teams zouden oprichten. We hebben dit HIT-teams genoemd; High Impact Temporary Teams. We zijn in de voorbereidingsfase gelijk met dit soort teams gaan werken. In ieder HIT-team waren mensen opgenomen vanuit de nieuwe klantenteams, waarbij HITteams gevormd werden voor het intranet van sourcing, de fysieke inrichting van de organisatie, communicatie en dergelijke. Jacobs hield hierbij een totaaloverzicht over alle HIT-teams. De HIT-teams hebben met zeer veel enthousiasme gewerkt. De medewerkers vonden het leuk om

Figuur 1: Organisatiestructuur van de afdeling Sourcing



28-06-2006

09:34

Pagina 9

een opdracht uit te voeren, zonder dat er verteld wordt hoe ze dit precies moeten realiseren. Dat ging met vallen en opstaan, maar heeft uiteindelijk wel een stimulerend effect.“ In de voorbereidingsfase werd veel aandacht geschonken aan het afstemmen van de verschillende ontwikkelingen bij de teams. Dit gebeurde veelal tijdens afdelingsbrede bijeenkomsten. In de voorbereidingsfase is er toegewerkt naar een situatie waarbij ieder team ook zo veel mogelijk zijn eigen systemen ter beschikking heeft. Hierbij heeft men gestreefd naar maatwerk. Zo kreeg ieder team bijvoorbeeld zijn eigen onderdeel op het intranet. Om de verschillende voorbereidingen goed op elkaar af te stemmen werd er wederom een bijeenkomst met alle medewerkers georganiseerd. Jacobs vertelt hierover: “Op deze avonden werden de statussen aan de hand van sheets uitgewisseld. Bij vragen kon iedereen uit de HIT-teams antwoord geven. Het gaf een geweldig en concreet resultaat. Snelle veranderingen, resultaten en een positieve houding”. In deze fase van de voorbereiding werd het ook van belang om de klanten te betrekken bij de ontwikkeling. Verweij: ”Uiteraard moesten ook onze klanten geïnformeerd worden. Dit zag ik als mijn verantwoordelijkheid en ik heb klanten zowel schriftelijk als persoonlijk geïnformeerd. Onze klanten reageerden positief. Ze gaven aan dat zij het zeer op prijs zouden stellen als de opvallend gewone Dynomic benadering, in de vorm van dienstverlening met een persoonlijk gezicht, nadrukkelijker naar voren zou komen. En daar was het ons juist om te doen.”

Leren werken in teams Het afgelopen jaar heeft men binnen de Sourcing afdeling van Dynomic de nodige stappen genomen om de teams verder te ontwikkelen. Dit was een proces van ‘vallen en opstaan’ en dat is het nog steeds. Verweij: “Één van de eerste zaken die we ondernomen hebben is het her-


ontwerpen van de processen. Het is immers van belang, dat de werkprocessen op een effectieve en efficiënte manier verlopen. We zagen voldoende mogelijkheden om door een andere werkwijze en met ondersteuning van ICT-middelen onze processen beter te laten verlopen. De zelfsturende teams hadden hierbij zelf de zeggenschap om de processen vorm te geven. Wel diende elk team bij de herinriching van processen de visie van Sourcing in acht te nemen en waren er zes processen die generiek voor ieder team ingericht moesten worden. Deze processen zijn: incidentmanagement, opnemen nieuwe klant, facturatie, rapportage, service level management en monitoring. Deze zes specifieke processen zijn onder andere door HITteams en tijdens gezamenlijke sessies uitgewerkt.” Jacobs vult hierop aan: “In team- of afdelingsbijeenkomsten zijn de processen besproken en verbeterd. Het bespreken van de procesontwerpen bleek niet voldoende om ervoor te zorgen dat de gewenste werkwijzen werden opgepakt. Dit betekende dat er naast de gezamenlijke sessies, veel persoonlijke aandacht, individuele begeleiding en sturing nodig was. De procesontwerpen waren hierbij het uitgangspunt en door deze intensieve aandacht is men langzaam maar zeker conform het nieuwe procesontwerp gaan werken”. Een ander aspect wat belangrijk was bij het leren werken in teams is, dat er

een tweewekelijks teamoverleg is geïntroduceerd. Tijdens dit overleg houdt ieder team een overleg over de gang van zaken in het team. Jacobs: “De eerste overleggen moesten door Ronald en mij geïnitieerd worden. Daarna bepaalden de teams zelf of en zo ja wanneer een teamoverleg werd gehouden. Opvallend was dat het overleg in de teams goed zich goed ontwikkelde. Na verloop van tijd kwamen de teams zelf met punten en initieerden de teams zelfstandig vergaderingen. Alle overlegmomenten zijn door mij bijgewoond om te ervaren wat er speelde in de teams, waarbij mijn rol varieerde per team van observator, voorzitter tot adviseur. Vooral in team drie fungeerde ik in de beginperiode als voorzitter, maar alleen als het initiatief voor overleg uit het team zelf kwam.” Jacobs vervolgt: “De overlegmomenten hebben een zinvolle bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van de teams. Tijdens ieder overleg werden irritaties, procesknelpunten en diverse operationele zaken besproken. Later werd dit uitgebreid met planningsvraagstukken en verlofaanvragen. In alle teams zorgde het overleg voor een betere feedback over de individuele prestaties, teamprestaties en resultaten bij de klant.” Verweij: “Door deze feedback, waarbij bijvoorbeeld irritaties werden uitgesproken, werden direct oplossingen bedacht.

9


28-06-2006

09:34

Pagina 10

ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerd Ervaringen met teamwork binnen Dynomic (vervolg) In team één ontstond hierdoor meer begrip voor elkaar wat de samenwerking en communicatie ten goede kwam. Team twee maakte een sterke verzelfstandiging door wat ook leidde tot verbetering van de teamcommunicatieprocessen. De leden spraken bijvoorbeeld af intensiever te communiceren wanneer een collega on-site bij de klant is. In team drie werd een verbetering gerealiseerd als het gaat om het nakomen van afspraken zoals op tijd komen. Inmiddels zijn we zo ver, dat alle teams zelfstandig hun werkoverleg regelen ” Een volgende stap in de teamontwikkeling bestond uit het vergroten van het bewustzijn van de teamleden dat teams een middel zijn om de doelen en visie van Sourcing te realiseren. Jacobs: “We besloten hierover met de teams in gesprek te gaan. In elk team werd de vraag gesteld: ‘Hoe sturen jullie het team en hoe weten jullie dat de situatie in control is?’ Bovendien hebben we met ieder team een middel lange termijn doelstelling afgesproken. Deze doelstelling varieerde per team. Zo ging team één aan de slag met updates van één van onze systemen. Team twee wilde een intern communicatieproces verbeteren en team drie wilde proactief de klantomgevingen verbeteren.” De teams gaan steeds zelfstandiger functioneren. Maar het blijkt niet altijd eenvoudig te zijn voor de teamleden om samen met collega’s tot besluiten te komen. “Het komt nog wel eens voor”, schetst Verweij, dat teamleden proberen om via mij en om hun teamcollega’s heen besluiten er door heen te drukken. Dan verwijs ik hen echt weer terug naar hun teams. Daar moeten ze samen de besluiten nemen. Ik wil alleen nog bij belang-

10

PRAKTIJKCASE

rijke besluiten betrokken worden. Wat ik richting de teams nu veel doe, is het besef ontwikkelen wat de consequenties zijn van besluiten, hiermee ondersteun ik ze om beter overwogen keuzes te maken. Bovendien besteed ik veel tijd aan het groepsproces, waarbij ik mensen probeer te laten inzien hoe zij elkaars kwaliteiten beter kunnen benutten.”

Verder richting geven aan de organisatie-ontwikkeling In de manier van werken binnen Dynomic Sourcing is er sinds 2005 veel veranderd. Het werken in de klantteams heeft er toe geleid: dat de werkzaamheden van de medewerkers veel beter op elkaar zijn afgestemd, dat de er meer procesgericht en daarmee slimmer en efficiënter gewerkt wordt, dat er sprake is van meer en een betere kennisdeling en dat medewerkers die bij dezelfde klanten betrokken zijn veel beter met elkaar samenwerken. De medewerkers uit de teams werken een stuk zelfstandiger dan voorheen en nemen steeds meer uit zichzelf initiatief om zaken te verbeteren. Dit heeft ook gevolgen voor de wijze waarop Veweij zijn functie invult. Verweij: “Mijn functie is in de loop van de tijd nadrukkelijk veranderd. Vorig jaar was ik echt nog 70% van mijn tijd kwijt met operationele zaken. Nu is dat nog geen 30%. Ik ben nu veel meer bezig met beleidszaken en de coaching van de teams. Daarmee is mijn toegevoegde waarde als manager toegenomen.” De stappen die Dynomic heeft genomen hebben nadrukkelijk hun vruchten afgeworpen. Verweij vertelt hierover: “De verandering heeft in ieder geval geleid tot een grotere klanttevredenheid. We krijgen van veel klanten te

horen, dat zij blij zijn met de ‘bekende gezichten’ van onze medewerkers waarmee ze een relatie kunnen opbouwen en dat dit ook leidt tot een betere dienstverlening. Ook voor onze medewerkers heeft het positieve effecten gehad. Het werkplezier is zichtbaar toegenomen. Het werken voor een vaste klantengroep wordt door onze medewerkers als zeer prettig ervaren. Daarnaast wordt de grotere mate van invloed op het werk als voordeel ervaren. Bovendien hebben de medewerkers meer mogelijkheden gekregen om zich te ontwikkelen ” Maar de organisatie-ontwikkeling binnen Dynomic Sourcing is nog lang niet afgerond. Verweij: “Onze teams kunnen zich nog op verschillende vlakken verbeteren. Op het gebied van de onderlinge samenwerking en sturen op resultaten bijvoorbeeld. Ook is de afstemming tussen de coördinatoren voor verbetering vatbaar. Bovendien hebben we de afgelopen tijd een paar nieuwe grote opdrachten binnengehaald. Als deze trend zich doorzet, dan zullen we waarschijnlijk een vierde team gaan creëren. Want ook bij groei in de toekomst willen we voor onze klanten opvallend gewoon georganiseerd blijven.”


ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerd Ervaringen met teamwork binnen Dynomic

Recommend Documents