I N SP EK T OR A T JEN D ER A L K EM EN T ER I A N R I SET , T EK N OLOGI D A N PEN D I D I K A N T I N GGI
R EN CA N A ST R A T EGI S 20 15-20 19
JAKARTA 2015
K ata P engantar
Sebagai upaya untuk mengefektifkan dan mengarahkan sumberdaya Pengawasan Inspektorat Jenderal (Itjen) Kementerian Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi (Kemristekdikti) dalam mewujudkan peran Itjen Kemeristekdikti sebagai Pengawal Kemristekdikti dalam membantu Menteri Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi menyukseskan pembangunan nasional serta untuk memenuhi kewajiban Itjen Kemeristekdikti dalam menyusun Rencana Strategis (Renstra) sebagaimana diatur dalam Peraturan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 5 Tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan dan Penelaahan Renstra Kementerian/Lembaga Tahun 2015– 2019, Itjen Kemristekdikti menyusun Renstra. Renstra Tahun 2015–2019 Itjen Kemristekdikti ini merupakan dokumen perencanaan pengawasan periode 2015–2019 yang berisi visi yaitu keadaan umum yang diinginkan pada akhir tahun 2019 atau setelahnya, misi atau rumusan umum tentang upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi, strategi atau program-program indikatif untuk mencapai visi dan misi. Visi Itjen Kemristekdikti sebagai “Terwujudnya Pengawasan Intern Yang Profesional Dan Berkualitas Untuk Mendorong Riset, Teknologi, Dan Pendidikan Tinggi Yang Bermutu Dan Berdaya Saing” merupakan kondisi impian yang diharapkan dapat mendorong seluruh pimpinan dan pegawai untuk melaksanakan setiap kegiatan pengawasan dengan professional dan berkualitas. Pengawasan dapat menghasilkan rekomendasi strategis, proses pelaksanaan pengawasan sesuai dengan standar profesi, kegiatan dukungan secara sinergis dan terintegrasi menghasilkan nilai tambah pada pengelolaan keuangan negara dan pembangunan nasional. Kualitas hasil dan proses tersebut diindikasikan oleh Tingkat Kapabilitas Itjen Kemristekdikti sebagai Aparat Pengawasan Intern Kemristekdikti berkelas dunia, yaitu paling tidak pada level 3. Perumusan visi, misi, tujuan dan komponen lain dari Renstra ini telah melibatkan seluruh tingkatan pegawai dan pimpinan. Pelibatan seluruh lapisan personel ini diharapkan dapat mengajak dan menyadarkan semua pegawai bahwa Renstra ini adalah milik bersama
dan tanggung jawab bersama. Proses Perencanaan Strategis dalam menghasilkan Renstra ini antara lain dengan melibatkan pegawai struktural dan fungsional, Brainstorming Penyusunan Renstra, penyusunan scenario planning, pembahasan strategy map, hingga pembahasan rumusan dan alur logika visi, misi, sasaran strategi, tujuan hingga program dan kegiatan berikut indikator kinerja untuk komponen yang mewakilinya yaitu indikator kinerja untuk sasaran strategis (impact), sasaran program (outcome) dan sasaran kegiatan (output). Perumusan indikator kinerja tersebut diperlukan sebagai dasar penetapan kinerja dan tolok ukur pencapaian misi dan tujuan organisasi. Namun demikian, upaya tersebut tidaklah cukup. Pemahaman dan penyesuaian oleh seluruh pihak akan dokumen perencanaan pengawasan ini, dengan kondisi keberpengawasan intern yang ada, masih merupakan keharusan agar Renstra ini dapat berfungsi dan bertumbuh sebagai dokumen yang hidup dalam dapat menggerakkan kegiatan pengawasan menuju visi Itjen Kemristekdikti. Semoga visi tersebut menjadi tantangan sekaligus leverage untuk bekerja meningkatkan kualitas pengawasan intern Itjen Kemristekdikti, yaitu bermanfaatnya output assurance dan output consultancy oleh Menteri dan Pejabat Eselon I dalam menyukseskan pembangunan Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi untuk kesejahteraan rakyat.
Jakarta, November 2015 Inspektur Jenderal,
Prof. Dr. Jamal Wiwoho, S.H., M.Hum NIP. 19611108 198702 1001
DAFTAR ISI
Bab I. Pendahuluan ............................................................................. 4 1.1.
Kondisi Umum ........................................................................ 4
1.2.
Potensi dan Permasalahan ..................................................... 15
Bab II. Visi, misi, tujuan dan sasaran strategis ...................................... 23 2.1.
Pernyataan Visi Itjen Kemristekdikti ........................................ 23
2.2.
Pernyataan Misi Itjen Kemristekdikti ....................................... 29
2.3.
Tujuan Strategis ................................................................... 32
2.4.
Sasaran Strategis ................................................................. 32
Bab III. Arah Kebijakan, Strategi, Kerangka Regulasi Dan Kelembagaan .. 37 3.1.
Arah Kebijakan dan Strategi Nasional ...................................... 37
3.2.
Arah Kebijakan dan Strategi Kemristekdikti.............................. 40
3.3.
Arah Kebijakan dan Strategi Itjen Kemristekdikti ...................... 44
3.4.
Kerangka Regulasi ................................................................ 48
3.5.
Kerangka Kelembagaan ......................................................... 49
Bab IV. Target Kinerja Dan Kerangka Pendanaan................................... 65 4.1.
Target Kinerja ...................................................................... 65
4.2.
Kerangka Pendanaan............................................................. 68
Bab V. Penutup ................................................................................. 70
1
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Perbandingan data antara Kemristek dan Kemristekdikti ……………….. 6 Tabel 2. Pencapaian sasaran Inspektorat Kemristek tahun 2013 ………………..
13
Tabel 3. Analisis SWOT ………………………………………………………………………………. 16 Tabel 4. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Instansi ……………..………………
18
Tabel 5. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Jabatan ………………………………
19
Tabel 6. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Jenis Perkara ……..……………… 19 Tabel 7. Hasil Audit Kinerja BPK Terhadap 86 APIP (1) ……………………..…………
20
Tabel 8. Hasil Audit Kinerja BPK Terhadap 86 APIP (2) ……………………….…………
22
Tabel 9. Misi Itjen Kemristekdikti ................................................……………
30
Tabel 10. Sasaran Strategis 1 …………………………………………………….……………
32
Tabel 11. Sasaran Strategis 2 …………………………………………………….……………
33
Tabel 12. Sasaran Strategis 3 …………………………………………………….……………
34
Tabel 13. Sasaran Strategis Itjen Kemristekdikti ……………………..……………
67
Tabel 14. Output Kinerja Itjen Kemristekdikti …………………………………………………
68
Tabel 15. Kerangka Pendanaan Jangka Menengah …………………………………………
69
2
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Data Auditor 2014 (dalam prosentase) ............................………
22
Gambar 2. Kerangka Kerja Logis Kemristekdikti ………………………………………
43
3
BAB I PENDAHULUAN
1.1.
Kondisi Umum RPJMN tahun 2015 – 2019 dalam kerangka RPJPN 2005 – 2025 memasuki tahapan ketiga, diarahkan untuk lebih pembangunan menekankan
secara
menyeluruh
pencapaian
daya
di
berbagai
saing
memantapkan bidang
kompetitif
dengan
perekonomian
berlandaskan keunggulan sumber daya alam dan sumber daya manusia berkualitas serta kemampuan ilmu dan teknologi yang terus meningkat. Tiga indikator kinerja utamanya adalah: 1) Kualitas sumberdaya manusia terus membaik; 2)
Daya saing perekonomian
Indonesia semakin kuat dan kompetetif, dan 3) Ketersediaan infra struktur yang sesuai dengan rencana dan tata ruang. Tanda-tanda pencapaian indikator kinerja utama tersebut adalah: 1) Meningkatnya kualitas dan relevansi pendidikan, termasuk yang berbasis keunggulan dan
kearifan
lokal
serta
didukung oleh
manajemen
pelayanan
pendidikan yang efisien dan efektif; 2) Meningkatnya kesetaraan gender; 3) Meningkatnya tumbuh kembang optimal; 4) Mantapnya budaya dan karakter bangsa; 5) Makin selarasnya pembangunan pendidikan,
ilmu
pengetahuan
dan
teknologi
dan
industri;
6)
Terselenggaranya pelayanan pos dan telematika yang efisien dan modern guna menciptakan masyarakat informasi Indonesia. Pembangunan Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi yang dilakukan oleh Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi (Kemristekdikti),
merupakan
bagian
dari
pembangunan
bidang
aparatur dan hukum sebagaimana disebutkan dalam agenda prioritas pembangunan RPJMN 2015–2019, yaitu: 4
1.
Menghadirkan kembali negara untuk melindungi segenap bangsa dan memberikan rasa aman kepada seluruh warga negara.
2.
Membuat pemerintah selalu hadir dengan pembangunan dan tata kelola
pemerintahan
yang
bersih,
efektif,
demokratis,
dan
terpercaya. 3.
Membangun
Indonesia
dari
pinggiran
dengan
memperkuat
daerah-daerah dan desa dalam kerangka negara kesatuan. 4.
Memperkuat kehadiran negara dalam melakukan reformasi sistem dan penegakan hukum yang bebas korupsi, bermartabat, dan terpercaya.
5.
Meningkatkan kualitas hidup manusia dan masyarakat Indonesia.
6.
Meningkatkan produktivitas rakyat dan daya saing di pasar Internasional bangsa Indonesia bisa maju dan bangkit bersama bangsa-bangsa Asia lainnya.
7.
Mewujudkan kemandirian ekonomi dengan menggerakkan sektorsektor strategis ekonomi domestik.
8.
Melakukan revolusi karakter bangsa.
9.
Memperteguh kebhinekaan dan memperkuat restorasi sosial Indonesia. Sebagai Aparat Pengawasan Internal Pemerintah (APIP) di
Kemristekdikti, seluruh kapasitas dan kapabilitas Itjen Kemristekdikti diarahkan
untuk
memberikan
penguatan
layanan
pengawasan
terhadap semua kebijakan yang ada di Kemristekdikti, sebagaimana telah diamanatkan dalam Permen Ristekdikti nomor 13 Tahun 2015 yaitu
Menyelenggarakan
pengawasan
intern
di
lingkungan
Kemristekdikti. Tugas Itjen di uraikan lebih detail di dalam Peraturan Pemerintah (PP) nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian 5
Intern Pemerintah (SPIP). Dalam PP nomor 60 tahun 2008, Itjen Kemristekdikti melakukan pengawasan intern melalui kegiatan 1) Audit, 2) Reviu, 3) Evaluasi, 4) Pemantauan, dan 5)
kegiatan
pengawasan lainnya. Itjen Kemristekdikti dibentuk berdasarkan Peraturan Menteri Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi nomor 15 Tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kemristekdikti yang merupakan tindak tanjut dari Peraturan Presiden nomor 13 Tahun 2015 tentang Kemristekdikti. Pembentukan Itjen Kemristekdikti tersebut sejalan dengan pembentukan Kemristekdikti yang merupakan penggabungan dari Kementerian Riset dan Teknologi (Kemristek) dengan Direktorat Jenderal
Pendidikan
Tinggi
pada
Kementerian
Pendidikan
dan
Kebudayaan (Kemdikbud). Sebelum penggabungan, pada Kemristek terdapat Inspektorat sebagai unit pengawasan internal setingkat eselon II. Dengan demikian, Itjen Kemristekdikti adalah bentukan Unit Eselon I yang meningkatkan status eselon Inspektorat Kemristek. Penggabungan Kemristek dengan Ditjen Pendidikan Tinggi, tidak hanya berdampak pada status organisasi, tetapi juga berdampak pada luasnya lingkup pengawasan, bertambahnya kebutuhan sumber daya manusia pengawasan, dan pertambahan kebutuhan sarana dan prasarana dengan gambaran sebagaimana yang ditunjukkan pada tabel berikut: Tabel 1. Perbandingan data antara Kemristek dan Kemristekdikti No
Uraian
Kemristek
Kemristekdikti
1.
Fungsi
Layanan Umum
Layanan Umum + Pendidikan
2.
Satker
10 Satker
150 satker
6
3.
Pegawai
500 Orang
120.000 orang
4.
Aset
Rp1,4 T
Rp92,47 T
5.
Anggaran
Rp800 M
Rp40 T
Walaupun Itjen Kemristekdikti merupakan sebuah satuan kerja yang baru, namun upaya untuk merumuskan perencanaan strategis mengikuti pola yang merupakan tahapan-tahapan kegiatan mulai dari hal
yang
paling
teknis/kuantitatif.
ideal/kualitatif Dengan
bekal
sampai harapan
dengan dan
yang
paling
semangat
untuk
menyongsong perubahan paradigma dan peningkatan kinerja, Itjen Kemristekdikti terus berupaya melakukan sejumlah
inovasi dan
terobosan bidang kepengawasan untuk mendukung visi dan misi Kemristekdikti, sebagaimana yang tertuang dalam Peraturan Menteri Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi Nomor 13 tahun 2015 tentang Perencanaan Strategis Kemristekdikti. Sebagai sebuah unit organisasi pemerintah yang berada di bawah Kemristekdikti, maka Itjen Kemristekdikti terus berupaya memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi mutakhir sebagai salah satu faktor utama dalam perumusan perencanaan strategis ini. Namun
determinasi
ilmu
pengetahuan
dan
teknologi
ini
tidak
mengabaikan faktor budaya dan moralitas yang mencerminkan jati diri bangsa Indonesia. Upaya yang dinamis ini sebagai check and balance
dalam
kerangka
perbaikan
berkelanjutan
(continuous
improvement) untuk mewujudkan target dan harapan pemerintah di masa yang akan datang. Dalam kurun waktu lima tahun terakhir, pemerintah telah menempuh
berbagai
kebijakan
penyediaan
anggarannya
dalam
di
bidang
APBN.
pengawasan
Berbagai
beserta
langkah
yang 7
ditempuh
pemerintah
dalam
kurun
waktu
2010–2014
dapat
dikelompokkan menjadi langkah kebijakan (policy measures) dan langkah administratif (administrative measures). Langkah kebijakan, yaitu
langkah
substantif
mengoptimalkan
fungsi
yang
ditempuh
pengendalian
dalam
intern
rangka
pemerintah
dan
peningkatan kapasitas Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP), diantaranya berupa langkah-langkah untuk mempertajam alokasi anggaran pada berbagai kegiatan prioritas yang diharapkan mampu memberikan
multiplier
effect
yang
lebih
besar
dan
lebih
berkesinambungan dalam peningkatan daya saing bangsa. Langkah administratif, yaitu langkah yang bersifat administrasi regulatif untuk mengimplementasikan
setiap
kebijakan
agar
lebih
bersifat
operasional. Penerapan
prinsip
“let
managers
manage”
dengan
lebih
memberikan keleluasaan kepada K/L dalam proses penyusunan anggaran
dan
revisi
anggaran
merupakan
salah
satu
langkah
kebijakan pemerintah yang memberikan kesempatan bagi
APIP
Kementerian dan Lembaga untuk mengawal setiap program mulai dari tahap perencanaan hingga pelaporan. Kebijakan ini diatur dalam Peraturan
Menteri
Keuangan
Republik
140/PMK.02/2015
Tentang
Perubahan
Keuangan
nomor
257/PMK.02/2014
Tentang
Anggaran
Tahun
Anggaran.
menjaga
Untuk
Atas
Indonesia
nomor
Peraturan
Menteri
Tata
Cara
Revisi
akuntabilitas
dan
keandalan penyusunan APBN, maka Aparat Pengawasan Internal Pemerintah (APIP) akan secara aktif melakukan penelitian terhadap dokumen anggaran di masing-masing K/L. Adapun tujuan keterlibatan APIP K/L di dalam proses penyusunan RKAKL adalah: 1)
Menyempurnakan ketentuan terkait tata cara penyusunan dan penelaahan RKAKL dengan mengacu pemisahan tugas dan peran antara Menteri Keuangan sebagai Chief Financial Officer (CFO), 8
Bappenas sebagai Chief Planning Officer (CPO), dan Menteri/ Pimpinan Lembaga sebagai Chief Operational Officer (COO). 2)
Meningkatkan
kualitas
RKAKL
dan
DIPA
dalam
rangka
meningkatkan kualitas belanja serta menjamin tersedianya data anggaran
yang
valid
melalui
penyederhanaan
dokumen
penelaahan sekaligus sebagai upaya untuk meminimalisasi blokir terhadap anggaran tertentu. 3)
Menyederhanakan proses penelaahan RKAKL di Kementerian Keuangan dan Bappenas agar lebih sederhana dan bersifat lebih strategis dengan fokus pada level output dan outcome.
4)
Optimalisasi peran Standar Biaya Keluaran (SBK). Mengacu kepada arahan Wakil Presiden Republik Indonesia pada
lokakarya
Aparat
Pengawasan
Intern
Pemerintah
Kementerian
Negara/Lembaga (APIP K/L) pada tanggal 22 Februari 2012, yang menuntut adanya peran yang lebih besar bagi APIP K/L. peran APIP sebaiknya tidak hanya terkait dengan masalah ex post.
Tetapi juga
diharapkan dapat mendukung kinerja dari instansi sebagai quality assurance. Dengan demikian, APIP K/L seharusnya sudah mulai berperan sejak tahap perencanaan penganggaran. Peran ini semakin diperkuat dengan adanya Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 7 Tahun 2012 tentang Peningkatan Pengawasan dalam rangka Penghematan Penggunaan Belanja Barang dan Belanja Pegawai di Lingkungan Aparatur Negara, antara lain menyatakan bahwa pimpinan instansi memberi tugas APIP K/L untuk melakukan peningkatan pengawasan dalam rangka penyusunan rencana kerja anggaran. Di samping itu, Menteri Keuangan mendukung positif inisiatif untuk reviu oleh APIP K/L sebelum RKAKL disahkan, sesuai dengan surat Menteri Keuangan kepada Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi nomor S-453/MK.02/2013 tanggal 5 Juli 2013. Hal 9
ini ditindaklanjuti dengan membuat Peraturan Menteri Keuangan nomor
143
tahun
2015
tentang
petunjuk
penyusunan
dan
penelaahaan RKAKL tahun 2015. Melalui
keterlibatan
APIP
K/L
dalam
proses
perencanaan
penganggaran akan semakin dipertegas pemisahan tugas dan peran antara Menteri Keuangan sebagai Chief Financial Officer (CFO) dan Kementerian Negara/Lembaga selaku Chief Operational Officer (COO). Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa adanya peran APIP K/L dalam proses perencanaan penganggaran adalah untuk mendorong K/L
semakin
meningkatkan
kualitas
perencanaan
penganggaran
melalui pelaksanaan reviu RKAKL dan menjamin kepatuhan terhadap kaidah-kaidah penganggaran sebagai quality assurance, serta sebagai bentuk
pemantapan
prinsip
let
the
manager
manages
dalam
Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting). Dengan mengacu kepada penjelasan yang melatarbelakangi keterlibatan APIP K/L dalam proses perencanaan penganggaran, dapat disebutkan bahwa tujuan dari keterlibatan APIP K/L di dalam proses penyusunan RKAKL adalah untuk: 1)
Menyempurnakan ketentuan terkait tata cara penyusunan dan penelaahan RKAKL dengan mengacu pada pemisahan tugas dan peran antara Menteri Keuangan sebagai Chief Financial Officer (CFO), Kementerian Perencanaan sebagai Chief Planning Officer (CPO) dan Menteri/Pimpinan Lembaga sebagai Chief Operational Officer (COO).
2)
Meningkatkan
kualitas
RKAKL
dan
DIPA
dalam
rangka
meningkatkan kualitas belanja serta menjamin tersedianya data anggaran
yang
valid
melalui
penyederhanaan
dokumen
penelaahan dan meminimalisasi blokir.
10
3)
Menyederhanakan proses penelaahan RKAKL di agar menjadi lebih sederhana dan bersifat lebih strategis dengan fokus pada level output dan outcome. Reviu RKAKL merupakan penelaahan atas penyusunan dokumen
rencana keuangan yang bersifat tahunan, yakni RKAKL, oleh auditor APIP K/L yang kompeten dan tergabung dalam Tim Reviu RKAKL. Secara khusus, tujuan reviu RKAKL oleh APIP K/L adalah untuk memberi keyakinan terbatas mengenai akurasi, keandalan, dan keabsahan, bahwa informasi yang dituangkan dalam dokumen RKAKL telah sesuai dengan RKP, Renja K/L, Pagu Anggaran, standar biaya, dan telah sesuai dengan kaidah-kaidah penganggaran lainnya, serta telah dilengkapi dengan dokumen pendukung RKAKL. Untuk mencapai tujuan tersebut, maka apabila dalam proses reviu RKAKL ditemukan kelemahan dan/atau kesalahan dalam penyusunan RKAKL, maka pereviu berkewajiban untuk menyampaikan kepada unit penyusun anggaran untuk segera dilakukan perbaikan/penyesuaian. Dengan demikian,
secara
keterlibatan
garis
besar
K/L
dalam
APIP
dapat
dikatakan
meneliti
bahwa
RKAKL
adanya
adalah
untuk
meningkatkan kualitas perencanaan K/L dan menjamin kepatuhan terhadap kaidah-kaidah penganggaran sebagai quality assurance. Reviu RKAKL dilaksanakan oleh auditor APIP K/L yang kompeten dan tergabung dalam Tim Reviu RKAKL dari masing-masing APIP K/L. Tim Reviu RKAKL harus objektif dalam melaksanakan kegiatan reviu RKAKL. Prinsip objektivitas mensyaratkan agar Tim Reviu RKAKL melaksanakan
reviu
terhadap
RKAKL
dengan
jujur
dan
tidak
mengkompromikan kualitas RKAKL. Tim Reviu RKAKL harus membuat penilaian seimbang atas semua situasi yang relevan dan tidak dipengaruhi
oleh
kepentingan
sendiri
atau
orang
lain
dalam
mengambil keputusan. 11
Dalam rangka melakukan upaya perbaikan pengendalian intern di lingkungan Kemristekdikti agar lebih efektif, efisien dan ekonomis, Itjen Kemristekdikti telah mulai menempuh beberapa langkah awal sebagai berikut: 1)
Mendorong semua satuan kerja di lingkungan Kemristekdikti agar komitmen dalam melakukan pemberdayaan dan peningkatan kapasitas anggota Satuan
Pengawasan
Intern
(SPI) secara
konsisten. 2)
Pemanfaatan teknologi informasi dalam pengendalian intern di lingkungan Kemristekdikti dan pengorganisasian kepengawasan secara efektif, efisien dan ekonomis.
3)
Memberikan motivasi dan penguatan komitmen para pimpinan dan
pengelola
keuangan
dalam
rangka
mencapai
clean
governance. Penandatanganan Pakta Integritas di unit utama dan para pimpinan satuan kerja mengenai kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan khususnya yang terkait dengan korupsi, kolusi dan nepotisme serta pelanggaran hukum lainnya. Salah satu yang melatarbelakangi
penandatanganan
Nota
Kesepahaman
tersebut
adalah tindak lanjut dari Instruksi Presiden nomor 17 Tahun 2011 tentang Aksi Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi Tahun 2012. Instruksi Presiden tersebut bertujuan untuk menginstruksikan kepada para Menteri Kabinet Indonesia Bersatu II agar mengambil langkahlangkah
yang
pemberantasan
diperlukan korupsi
dalam
sesuai
rangka
tugas,
pencegahan
fungsi,
dan
dan
kewenangan
masing-masing. Dalam
rangka
menjalani
Kemristekdikti
sekaligus
pendampingan
(consulting)
tugas
melayani dan
dan
fungsi
stakeholders
penguatan
sebagai dalam
(empowering)
APIP
rangka fungsi 12
pengendalian dan kepatuhan kepada peraturan yang berlaku. Potensi dan
permasalahan
yang
berkorelasi
secara
langsung
dalam
mewujudkan visi dan misi Itjen Kemristekdikti, dipaparkan lebih lanjut dalam bagian akhir BAB I ini, yang menjadi pertimbangan dalam proses penyusunan Renstra ini.
1.1.1.Capaian program dan Kegiatan 2010-2014 Berdasarkan latarbelakang terbentuknya Kemristekdikti, maka keberadaan Itjen Kemristekdikti juga tidak dapat dipisahkan dari unit kerja inspektorat yang menangani riset dan teknologi dan inspektorat III yang menangani direktorat jenderal pendidikan tinggi. Pada tabel berikut akan diperlihatkan capaian Inspektorat Kemristek tahun 2013.
Tabel 2. Pencapaian sasaran Inspektorat Kemristek tahun 2013
Sasaran
Meningkatnya kinerja unitunit organisasi di lingkungan KRT
Indikator Sasaran
Jumlah unit organisasi yang mendapat nilai akuntabilitas kinerja kategori B (baik)
Rencana Tingkat Capaian (Target)
5
Realisasi Persentase Tingkat Capaian
5
100%
13
Meningkatnya akuntabilitas pengelolaan keuangan negara
Jumlah satuan kerja atau unit organisasi yang bersih dari penyimpangan pengelolaan keuangan yang material Opini BPK atas pemeriksaan laporan keuangan
Indikator mendapat
nilai
sasaran
mengenai
7
4
57,14%
WTP
WTP
100%
Jumlah
unit
akuntabilitas kinerja kategori
organisasi
yang
B (baik) tercapai
semuanya yaitu 5 (lima) unit organisasi. Indikator sasaran mengenai Jumlah
Satuan
penyimpangan
Kerja
atau
pengelolaan
unit
organisasi
keuangan
yang
yang material
bersih
dari
tercapai
4
(empat) unit dari 7 (tujuh) unit organisasi yang ada di Kementerian Riset dan Teknologi. Sesuai hasil pemeriksaan BPK terhadap Laporan Keuangan Kementerian Riset dan Teknologi tahun 2013 mendapat opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) sesuai target yang telah ditetapkan. Dari bidang pendidikan tinggi, dapat diketahui capaian dari inspektorat III Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan. Berdasarkan LAKIP Inspektorat III tahun 2014, dapat diketahui beberapa capaian diantaranya: 1)
Persentase realisasi terhadap satuan kerja dengan temuan audit berkonsekwensi penyetoran ke kas negara dengan nilai lebih besar dari Rp500.000.000 (termasuk didalamnya ditjen dikti, PTN, PTS dan Kopertis) sebesar 9 persen;
14
2)
Persentase
realisasi
terhadap
satuan
kerja
yang
diaudit
menerapkan manajemen berbasis kinerja sampai dengan eselon IV (termasuk didalamnya ditjen dikti, PTN, PTS dan Kopertis) sebesar 94,2 persen; 3)
Persentase realisasi terhadap pembinaan teknis pengawasan SPI (termasuk didalamnya ditjen dikti) sebesar 84,78 persen;
1.1.2.Aspirasi Masyarakat Faktor lain yang dijadikan pertimbangan dalam pengambilan kebijakan selain faktor amanah perundang-undangan adalah adanya aspirasi dari stakeholders dan masyarakat yang cenderung dinamis dan progresif. Beberapa aspirasi tersebut dijadikan masukan (input) dalam penyusunan Renstra Itjen Kemristekdikti periode 2015-2019. Aspirasi masyarakat tersebut didapatkan dalam serangkaian survei kepuasan stakeholders atas pelayanan yang diberikan oleh Itjen Kemristekdikti.
Salah
satu
masukan
berharga
adalah
dimensi
pencegahan dan pengendalian yang harus ditingkatkan oleh Itjen Kemristekdikti di masa yang akan datang. 1.2. Potensi dan Permasalahan Secara umum, potensi dan permasalahan yang dihadapi oleh Itjen Kemristekdikti sangat beragam dan kompleks. Potensi dan permasalahan ini bersumber dari faktor internal maupun eksternal. Permasalahan internal seperti reorganisasi yang berimplikasi terhadap keterbatasan sumber daya manusia dan sarana/prasarana penunjang. Permasalahan
eksternal
seperti
adanya
kecenderungan
perilaku
koruptif secara massif dan sistemik dikalangan birokrat. Berdasarkan kondisi yang ada hingga saat ini, akan disajikan dalam bentuk analisis SWOT sebagai berikut:
15
Tabel 3. Analisis SWOT Internal
Eksternal
Kekuatan
Kesempatan
(Strengths)
(Opportunities)
1. Struktur organisasi sudah
1. Komitmen Presiden dan
mendukung pelaksanaan
Menristekdikti dalam upaya
tupoksi berdasarkan
pemberantasan korupsi;
Permenristekdikti no. 15 tahun 2. Respon positif stakeholders terhadap aktifitas Itjen dalam
2015; 2. Dukungan peraturan
rangka meningkatkan
perundang-undangan sudah
hubungan pengawasan yang
cukup memadai;
bersifat preventif;
3. Adanya keinginan yang kuat
3. Kerjasama dengan pihak
dari unsur pimpinan dan staf
pengawas eksternal dan
untuk melakukan perubahan
penegak hukum dalam
ke arah yang lebih baik.
pemberantasan KKN
Kelemahan
Tantangan
(Weaknesses)
(Threats)
1. SDM auditor bersertifikat yang
1. Belum adanya sistem
masih sangat terbatas baik
pengawasan nasional yang
dari segi kualitas maupun
efisien, efektif dan ekonomis;
kuantitas; 2. SDM Itjen secara umum masih
2. Belum adanya sistem pengawasan nasional yang
sangat terbatas baik dari segi
menjamin independensi dan
kualitas maupun kuantitas;
integritas dalam pelaksanaan
3. Belum tersedianya instrumen penunjang kepengawasan yang memadai; 4. Sumber daya pendukung
pengawasan; 3. Penerapan SPIP belum optimal; 4. Masih terdapat pelanggaran /
16
seperti sarana/prasarana
penyimpangan terhadap
masih kurang memadai;
peraturan perundang-
5. Sebagai sebuah unit kerja
undangan baik yang material
yang baru terbentuk, masih
maupun yang bersifat non
terdapat banyak kekurangan
material;
khususnya dari segi regulasi.
5. Presiden menghendali APIP mampu memberikan outcome).
1.2.1.Potensi Itjen Kemristekdikti sebagai sebuah satuan kerja yang baru, diharapkan
mampu
memberikan
konstribusi
positif
konstruktif
terhadap visi dan misi Kemristekdikti. Adanya komitmen yang kuat dari semua unsur di Itjen Kemristekdikti disamping dukungan regulasi sebagai landasan hukumnya, menjadi sebuah potensi yang baik untuk melakukan pengendalian intern di lingkungan Kemristekdikti. Dengan adanya pengendalian intern yang baik dan benar diharapkan mampu memberikan
keyakinan
yang
memadai
atas
tercapainya tujuan
Kemristekdikti di masa yang akan datang. Hal ini sesuai dengan arahan Presiden RI dalam Rakornas Pengawasan Intern Pemerintah tahun 2015 tanggal 13 Mei 2015, yang berisi sebagai berikut: 1)
Lima tahun kedepan, level Kapabilitas APIP ditargetkan mencapai 85% Level-3, 1% Level-1;
2)
APIP membuat sistem peringatan dini;
3)
APIP memberikan solusi atas berbagai masalah;
4)
Tingkatkan kapabilitas pengawasan intern pemerintah.
17
1.2.2.Permasalahan Itjen
Kemristekdikti
sebagai
sebuah
lembaga
pengawasan
sekaligus menjadi Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP) di Kemristekdikti, memiliki permasalahan yang relatif sama dengan APIP di semua Kementerian/Lembaga yang ada di Indonesia. Hal ini karena persoalan yang dihadapi sudah membudaya di lingkungan birokrasi. Korupsi adalah salah satu permasalahan terbesar yang dihadapi oleh bangsa indonesia secara umum. Berdasarkan data yang ada Komisi
Pemberantasan
Korupsi
(KPK),
dapat
diketahui
bahwa
trendline korupsi masih mengkhawatirkan, seperti yang disajikan pada tabel berikut ini: Tabel 4. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Instansi Jabatan
2010 2011 2012 2013 2014
DPR RI
7
2
6
2
2
16
23
18
46
26
BUMN/BUMD
7
3
1
0
0
Komisi
2
1
0
0
0
Pemerintah Provinsi
0
3
13
4
11
Pemkab/Pemkot
8
7
10
18
19
40
39
48
70
58
Kementerian/Kelembagaan
Jumlah Keseluruhan * Sumber : KPK (per 31 Desember 2014)
18
Tabel 5. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Jabatan Jabatan
2010
2011
27
5
16
8
4
Kepala Lembaga/Kementerian
2
0
1
4
9
Duta Besar
1
0
0
0
0
Komisioner
0
0
0
0
0
Gubernur
1
0
0
2
2
Walikota/Bupati dan Wakil
4
4
4
3
12
12
15
8
7
2
Hakim
1
2
2
3
2
Swasta
8
10
16
24
15
Lainnya
9
3
3
8
8
Anggota DPR dan DPRD
Eselon I/II/III
2012 2013 2014
* Sumber : KPK (per 31 Desember 2014)
Tabel 6. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Jenis Perkara Jabatan
2010
2011
16
10
8
9
15
0
0
0
3
4
19
25
34
50
16
Pungutan
0
0
0
1
6
Penyalahgunaan Anggaran
5
4
3
0
4
TPPU
0
0
2
7
5
Merintangi Proses KPK
0
0
2
0
2
Pengadaan Barang/Jasa Perijinan Penyuapan
2012 2013 2014
* Sumber : KPK (per 31 Desember 2014)
19
Selain budaya korupsi, kondisi Itjen Kemristekdikti sebagai APIP masih perlu perbaikan. Pada tabel di bawah ini,dapat dilihat peta kondisi APIP secara umum berdasarkan data dari BPK, sebagai berikut: Tabel 7. Hasil Audit Kinerja BPK Terhadap 86 APIP (1)
Uraian
Jumlah APIP
Perencanaan Belum mempertimbangan risiko dalam memilih Auditi
76
Tidak mempertimbangkan hasil audit sebelumnya
72
Perencanaan belum sesuai standar
76
Pelaksanaan Belum menyusun program audit dalam setiap
65
penugasan Pemilihan prosedur audit belum mempertimbangkan
75
skala prioritas Perencanaan audit belum mencakup pemahaman dan
77
pengujian SPI Belum menetapkan tujuan, sasaran, ruang lingkup, metodologi, jangka waktu, alokasi sumberdaya dan
76
prosedur audit yang jelas Perolehan Dan Pemilihan Bukti Tidak memenuhi kualitas bukti (Cukup, Releven,
72
Kompeten)
20
Tidak mendokumentasikan dalam kertas kerja secara
64
memadai Temuan Audit Tidak berdasarkan pengujian bukti dan pelaksanaan
50
prosedur Tidak memenuhi unsur temuan (Kondisi, Kriteria,
40
Sebab, Akibat) Tidak dikomunikasikan dengan pihak terkait
43
Tidak didokumentasikan dan format tidak standar
42
Dokumentasi Kertas Kerja Tidak disusun secara lengkap dan sistematis
82
Tidak direviu secara berjenjang
82
Tidak disimpan secara aman, tertib dan mudah diakses
84
Pelaporan * S Laporan tidak disusun u
30
m Disusun tidak tepat waktu
73
b
62
e
Tidak dilakukan koreksi dan reviu berjenjang
sumber : BPKP 2014
Permasalahan yang ada tersebut, salah satunya dipengaruhi dari kurangnya SDM APIP itu sendiri baik secara kuantitatif maupun kualitatif, sebagaimana yang ditunjukkan pada diagram berikut ini:
21
Gambar 1. Data Auditor 2014 (dalam prosentase)
*Sumber : BPKP 2014
Tabel 8. Hasil Audit Kinerja BPK Terhadap 86 APIP (2) Jumlah APIP Uraian Sudah Memiliki Juklak/Juknis
Belum
Tidak Ada Keterangan
7
53
26
16
63
7
Membuat Internal Audit Charter
7
73
6
Melakukan Analisis Kebutuhan Auditor
2
66
18
11
71
4
Mengimplementasikan Kode Etik
Memperoleh Diklat sesuai Kebutuhan *sumber : BPKP 2014
22
BAB II VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN STRATEGIS ITJEN KEMRISTEKDIKTI
Visi, misi dan tujuan Itjen Kemristekdikti yang diuraikan di bab ini merupakan tekad Itjen Kemristekdikti yang akan diwujudkan pada tahun 2015 sampai dengan tahun 2019 atau tahun-tahun setelahnya. Secara keseluruhan, visi, misi, tujuan dan sasaran strategis tersebut diharapkan dapat menggerakkan penggunaan seluruh sumber daya pengawasan Itjen Kemristekdikti ke satu arah yang sama, yaitu Visi Kemristekdikti: “Terwujudnya pendidikan tinggi yang bermutu serta kemampuan iptek dan inovasi untuk mendukung daya saing bangsa” dan Visi
Pembangunan Nasional 2015 s.d 2019: “Terwujudnya
Indonesia yang Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian Berdasarkan Gotong Royong”. 2.1.
Pernyataan Visi Itjen Kemristekdikti Berdasarkan beberapa pertimbangan yang berkembang saat ini sebagaimana yang sudah disajikan pada Bab I dan melalui beberapa tahapan proses yang melibatkan semua unsur di lingkungan Itjen Kemristekdikti. Itjen Kemristekdikti menetapkan VISI sebagai berikut:
Terwujudnya Pengawasan Intern Yang Profesional Dan Berkualitas Untuk Mendorong Riset, Teknologi, Dan Pendidikan Tinggi Yang Bermutu Dan Berdaya Saing
23
Pernyataan visi Itjen Kemristekdikti tersebut telah sejalan dengan Visi Kemristekdikti dan Visi Pembangunan Nasional. Sebagai gambaran impian pada tahun 2019 dan tahun-tahun setelahnya, Visi Itjen
Kemristekdikti
tersebut
diharapkan
dapat
menjadi acuan bagi setiap pegawai Itjen Kemristekdikti di semua tingkatan dalam melaksanakan tugas masing-masing. Kata kunci yang perlu diberi makna secara khusus agar dapat membangun
persepsi
yang
sama
diantara
pegawai
Itjen
Kemristekdikti adalah sebagai berikut: 1)
Pengawasan Intern Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008
tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah, Pengawasan intern didefinisikan
sebagai
keseluruhan
evaluasi, pemantauan, dan penyelengaraan memberikan
tugas
keyakinan
proses
kegiatan
dan yang
fungsi
kegiatan
pengawasan organisasi
memadai
bahwa
audit,
reviu,
lain terhadap dalam
rangka
kegiatan
telah
dilaksanakan sesuai dengan tolok ukur yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien untuk kepentingan pimpinan dalam mewujudkan tata kepemerinahan yang baik. Sesuai
definisi
tersebut,
dua
sifat
aktifitas
peran
Itjen
Kemristekdikti dalam melaksanakan pengawasan intern yaitu sebagai pemberi jasa assurance dan pemberi jasa consultancy. Melihat pendekatannya,
pengawasan
intern
dimaksud
menuntut
jasa
assurance dan consultancy yang diperoleh dengan pendekatan yang sistematis dan metodologis untuk mengevaluasi dan meningkatkan efektivitas pengelolaan risiko, pengendalian dan proses governance. Lebih spesifik lagi, untuk program atau kebijakan pembangunan nasional, pengawasan intern Itjen Kemristekdikti menuntut penerapan
24
pendekatan evaluasi (riset sosial) untuk menghasilkan rekomendasi perbaikan atas ketiga hal tersebut. Posisi Itjen Kemristekdikti sebagai aparat pengawasan intern pemerintah di Kemristekdikti yang bertanggung jawab langsung kepada Menristekdikti sebagai pemegang kekuasaan tertinggi di lingkungan
Kemristekdikti.
Itjen
merupakan
mata
dan
telinga
Menristekdikti yang difungsikan untuk melihat dan mendengar secara langsung fakta lapangan dan memberikan respon berupa informasi assurance melalui suatu sistem pengawasan, dalam hal ini sistem informasi akuntabilitas. Para Pimpinan Unit Utama dan Pimpian Satuan Kerja merupakan pembantu
Menristekdikti yang merupakan mitra
Itjen kemristekdikti dalam mengupyakan pencapaian tujuan nasional yang diembankan pada Kemristekdikti. Itjen Kemristekdikti berfungsi sebagai pemberi rekomendasi perbaikan untuk mitigasi risiko dan memastikan tujuan Kemristekdikti dapat tercapai. Dalam posisi sebagai Aparat Pengawasan Intern Kemristekdikti, Itjen Kemristekdikti mengemban amanah dan tanggung jawab yang besar karena dituntut mampu mendeteksi berbagai potensi ataupun simtom-simtom
kelemahan
maupun
penyimpangan
di
bidang
keuangan negara. Dalam konteks tersebut, Itjen Kemristekdikti harus konsekuen untuk meyakini bahwa alasan keberadaannya terutama bukan hanya untuk melaksanakan fungsi atestasi terhadap asersi manajemen, tetapi juga menekankan upaya perbaikan manajemen risiko,
sistem
pengendalian
dan
proses
governance.
Visi
Itjen
Kemristekdikti sebagai Aparat Pengawasan Internal Kemristekdikti merupakan visi yang strategis dalam rangka meningkatkan prinsip independensi, baik in fact maupun in appearance terhadap semua unit kerja di bawah Kemristekdikti. Dengan demikian, informasi yang dihasilkan dari proses/kegiatan pengawasan oleh Itjen diharapkan
25
bersifat obyektif, tidak bias dan tidak diintervensi oleh pihak-pihak lain yang menciderai penegakan prinsip independensi.
2)
Profesional dan Berkualitas Sumber
daya
menerapkan
due
Manusia
(SDM)
professional
care
Itjen
Kemristekdikti
dalam
setiap
wajib
pelaksanaan
penugasan pengawasan dan wajib memenuhi persyaratan minimal. Kedua persyaratan tersebut biasanya ditetapkan dalam standar pengawasan yang berlaku bagi Itjen Kemristekdikti sebagai organisasi profesi. SDM Itjen Kemristekdikti yang memiliki kompetensi minimal dalam bidang pengawasan, diarahkan menjadi personel yang lebih memiliki kompetensi sesuai tujuan dan Kemristekdikti.
Kompetensi
yang
sasaran strategis Itjen
memungkinkan
kemahiran
professional dalam pelaksanaan pengawasan intern, berdasarkan standard operating procedure (SOP) yang berlaku dan memperhatikan standar
audit
berjenjang
dari
untuk
pengawasan.
AAIPI
atau
memastikan
Pemilihan
obyek
IIA,
dengan
kualitas
quality
proses
pengawasan
assurance
pelaksanaan
dilakukan
sejak
perencanaan stratejik sampai dengan perencanaan tahunan dengan memperhatikan
risiko
(risk
based
planning).
Demikian
juga,
pelaksanaan pengawasannya tetap memperhatikan risiko pemeriksaan (risk based audit) untuk melindungi timbulnya gugatan pihak ketiga. Setiap auditor Itjen Kemristekdikti memiliki keahlian dan kapasitas yang memadai dalam melakukan koordinasi dan kerjasama tim, paham atas budaya organisasi serta sistem dan proses yang berlaku di Itjen Kemristekdikti. Di samping itu, Itjen Kemristekdikti selalu mengusahakan
peningkatan
kompetensi
dalam
berbagai
bidang
terkait sehingga meningkatkan kemampuan dalam mengidentifikasi masalah dan solusinya serta memahami perubahan peraturan terkait dan standar baru di bidang pengawasan.
26
Pengelolaan sumber daya manusia Itjen Kemristekdikti telah direncanakan
untuk
memenuhi
kebutuhan
pengawasan
dalam
mencapai pengelolaan risiko, proses governance yang efektif dan efisien
serta
tercapainya
tujuan
disampaikan kepada Menteri, bertanggung
jawab
dan
sasaran.
Pimpinan
langsung
Laporan
Unit/Satuan
tehadap
yang
Kerja yang
keberhasilan
program,
diarahkan agar dapat memenuhi harapan Menristekdikti sebagai Pimpinan
Tertinggi
stratejik
yang
pembangunan tersebut
telah
di
perlu nasional.
Kemristekdikti, diperbaiki
dari
Pelaksanaan
dinyatakan
dalam
terkait
dengan
kebijakan
pelaksanaan
program
peran audit
pengawasan charter
yang
intern telah
mendefinisikan kewenangan, ruang lingkup dan tanggung jawab Itjen Kemristekdikti. Pelaksanaan peran tersebut telah disetujui Menteri sebagaimana tertuang dalam berbagai peraturan yang mendukung peran Itjen Kemristekdikti serta menjadi landasan dan pedoman pelaksanaan peran pengawasan intern. Untuk meningkatkan dan memperbaiki proses pengawasan selalu dilakukan reviu dan melakukan pembelajaran dari proses pengawasan yang berlangsung di negara-negara lain dan atau di kementerian lain (best practices benchmarking) melalui studi literatur maupun studi ke organisasi internal audit yang bersangkutan. Kapabilitas pengelolaan organisasi dan profesional pengawasan Itjen Kemristekdikti diarahkan pada kerangka penilaian Internal Audit Capability Model (IACM) dengan target minimal kapabilitas pada level 3 pada tahun 2019, dengan karakteristik sebagai berikut:
1)
Peran dan jasa pengawasan Itjen Kemristekdikti saat ini berupa jasa assurance & consulting diarahkan menuju kepada peran sebagai penggerak perubahan (Service and Role of Internal Audit Element). 27
2)
Pengelolaan
SDM
Itjen
Kemristekdikti
diarahkan
untuk
membangun pegawai yang profesional, meningkatkan koordinasi serta meningkatkan kompetensi dan kerjasama tim (People Management Element). 3)
Pengawasan intern Itjen Kemristekdikti dalam rencana strategi pengawasan
berfokus
pada
kebutuhan
shareholder
dan
stakeholder dengan memperhatikan fokus prioritas dan risiko. Memperbaiki
metodologi
pengawasan
berdasarkan
perbaikan
proses internal maupun praktek-praktek terbaik pengawasan (Professional Practices Element). 4)
Mengembangkan manajemen kinerja pengawasan baik organisasi maupun individu, melalui SIM HP dan SIM Monev Pengawasan untuk kepentingan manajemen hasil pengawasan maupun untuk manajemen sumber daya pengawasan (Performance Management and Accountability Element).
5)
Sinergitas dengan aparat pengawasan intern pemerintah lainnya dalam melakukan pengawasan lintas sektor dan menjadi mitra pemerintah dalam tindak lanjut perbaikan manajemen hasil pemeriksaan BPK RI. Sementara itu, hasil pengawasan Itjen Kemristekdikti
berupa
rekomendasi
kepada
Presiden
dan
pimpinan KLPK
dalam
rangka mewujudkan hubungan yang
harmonis
efektif
dengan
dan
mitra
kerja
(Organizational
Relationship and Culture Element). Itjen Kemristekdikti aktif untuk
melakukan
pengendalian kepatuhan
pengawasan
intern
dan
dalam
dalam
memitigasi
mendorong
rangka
meningkatkan
risiko,
meningkatkan
tercapainya
tujuan
organisasi
(Governance Structure Element). Pengembangan kapabilitas dan kapasitas pengawasan intern Itjen Kemristekdikti senantiasa dilakukan dengan penerapan sistem pengendalian intern pemerintah, untuk memberi keyakinan bahwa 28
tujuan Kemristekdikti dapat tercapai. Penerapan sistem pengendalian intern diarahkan pada penyelenggaraan yang efektif dengan kerangka penilaian kematangan implementasi SPIP. Maturitas penyelenggaraan SPIP ditargetkan berada padal level 3, dengan karakteristik bahwa Itjen
Kemristekdikti
telah
menetapkan
kebijakan
dan
prosedur
pengendalian untuk semua kegiatan pokok Itjen Kemristekdikti, sebagai media pengendalian (control design). Kebijakan dan prosedur atas kegiatan pengelolaan keuangan dan atas beberapa kegiatan operasional telah mulai dilaksanakan dan didokumentasikan secara konsisten. 3)
Leverage Rekomendasi Hasil Pengawasan Dari
sudut
Kemristekdikti consultancy.
perannya,
dapat Informasi
hasil
berupa
pengawasan
informasi
assurance
internal
assurance
memberikan
jaminan
Itjen
dan/atau kepada
Menteri dan Pimpinan Unit Utama/Satuan Kerja bahwa tata kelola pemerintahan atas seluruh program pembangunan telah dijalankan sesuai dengan standar, aturan, kebijakan atau instrumen operasional manajemen risiko dan governance lainnya. Informasi consultancy berwujud rekomendasi tentang perbaikan manajemen risiko, aktivitas pengendalian pemerintahan
dan dan
proses
governance
program
dalam
pembangunan.
penyelenggaraan Kualitas
informasi
assurance dan rekomendasi strategis tersebut harus sedemikian rupa sehingga mempunyai daya ungkit (leverage) yang cukup signifikan dalam
meningkatkan
kinerja
pemerintahan
dan
program
pembangunan.
2.2.
Pernyataan Misi Itjen Kemristekdikti Dalam rangka mewujudkan visi di atas, Itjen Kemristekdikti menentukan misi yang merupakan tugas dan fungsi sebagaimana 29
diamanatkan
dalam
Peraturan
Menteri
Riset,
Pendidikan Tinggi Nomor 15 Tahun 2015 yaitu penyelenggaraan
pengawasan
di
bidang
Teknologi,
dan
untuk meningkatkan
Riset,
Teknologi
dan
Pendidikan Tinggi. Rumusan Misi Itjen Kemristekdikti adalah: Tabel 9. Misi Itjen Kemristekdikti No. 1.
Misi Menyelenggarakan Pengawasan Internal yang Berkualitas dan Bernilai Tambah untuk mendukung Riset, Teknologi, Dan Pendidikan Tinggi Yang Bermutu Dan Berdaya Saing;
2.
Membina Sumber Daya Manusia (SDM) Pengawasan Internal Yang Profesional dan Berintegritas;
3.
Menyelenggarakan
Manajemen
Pengawasan
Internal
Yang
Berakuntabilitas.
1.
Misi Pertama dan Penjelasannya Misi Pertama Itjen Kemristekdikti adalah Menyelenggarakan
Pengawasan Internal yang Berkualitas dan Bernilai Tambah untuk mendukung Riset, Teknologi, Dan Pendidikan Tinggi Yang Bermutu Dan Berdaya Saing. Misi ini mengandung dua hal yaitu tugas dan fungsi Itjen
Kemristekdikti
dan
manfaat
keberadaannya.
Tugas
dimaksud adalah Tugas yang diamanatkan dalam Permenristekdikti Nomor 15 Tahun 2015 yaitu “Menyelenggarakan pengawasan intern di lingkungan Kemristekdikti”. Sedangkan manfaat yang diharapkan dari keberadaan Itjen Kemristekdikti adalah mendukung pelaksanaan program riset, teknologi, dan pendidikan tinggi yang bermutu dan berdaya saing.
30
2.
Misi Kedua dan Penjelesannya Misi Kedua Itjen Kemristekdikti adalah Membina Sumber Daya
Manusia
(SDM)
Pengawasan
Internal
Yang
Profesional
dan
Berintegritas. Misi Kedua ini erat hubungan dengan Misi Pertama. Untuk memberikan keyakinan bahwa tujuan organisasi telah tercapai diperlukan
suatu
sistem
pengendalian
internal
yang
dapat
memberikan jaminan yang memadai bahwa kegiatan berjalan secara efektif dan efisien,pelaporan keuangan yang handal, pengamanan aset,
dan
ketaatan
terhadap
peraturan
perundang-undangan.
Terselenggaranya pengawasan intern terhadap program dan kegiatan yang
berkualitas
dan
bernilai
tambah
diperlukan
pembinaan
sumberdaya manusia yang professional dan berintegritas secara berkelanjutan. 3.
Misi Ketiga dan Penjelasannya Misi
Ketiga
Itjen
Kemristekdikti
adalah
Menyelenggarakan
Manajemen Pengawasan Internal Yang Berakuntabilitas. Misi Ketiga ini terkait dengan Misi Kesatu dan Misi Kedua. Salah satu unsur penting SPIP, yaitu Lingkungan Pengendalian, mewajibkan setiap pimpinan instansi pemerintah untuk membentuk dan memelihara lingkungan pengendalian yang menimbulkan perilaku positif dan kondusif untuk menerapkan budaya pengendalian di lingkungan organisasinya. Upaya pembentukan budaya kendali ini antara lain diselenggarakan melalui perwujudan peran Aparat Pengawasan Intern yang efektif. Untuk mewujudkan
peran
Aparat
Pengawasan
Intern
diperlukan
Akuntabilitas Manajemen untuk menjalankan tugas dan fungsinya. Akuntabilitas manajemen dimaksud tampak dari akuntabilitas kinerja dan kapabilitas organisasi.
31
2.3. Tujuan Strategis Itjen Kemristekdikti menetapkan Tujuan Strategis yang ingin dicapai dalam kurun waktu 2015-2019 sebagai berikut: 1)
Peningkatan Kualitas dan Nilai Tambah Pengawasan Internal;
2)
Peningkatan Kualitas dan Integritas SDM Pengawasan Internal;
3)
Peningkatan Kualitas dan Akuntabilitas Dukungan Manajemen Pengawasan Internal.
2.4. Sasaran Strategis Tujuan Strategis (TS) tersebut di atas dijabarkan dalam Sasaran Strategis (SS) sebagai berikut:
Tabel 10. Sasaran Strategis 1
TS1: Peningkatan Kualitas dan Nilai Tambah Pengawasan Internal SS1.1
Meningkatnya
Kualitas
dan
Akuntabilitas
Pengelolaan
dan
Akuntabilitas
Pengelolaan
Keuangan Kemristekdikti. SS1.2
Meningkatnya
Kualitas
Kinerja Kemristekdikti.
Beberapa
upaya
yang
telah
dan
akan
dilakukan
untuk
mewujudkan sasaran strategis (SS1.1) adalah: 1) Mewujudkan
tertib
administrasi
dan
keandalan
pelaporan
keuangan di Itjen Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi; 2) Mewujudkan efektivitas dan efisiensi pada seluruh kegiatan di Itjen; 32
3) Meningkatkan pembinaan, pemantauan evaluasi dan pelaporan keuangan
terhadap
kinerja
Teknologi, Pendidikan Tinggi
Aparatur
Kementerian
Riset,
dan Meningkatkan koordinasi
Pengawasan dengan Aparatur Pengawasan eksternal. Beberapa
upaya
yang
telah
dan
akan
dilakukan
untuk
mewujudkan sasaran strategis (SS1.2) adalah: 1)
Mewujudkan pengawasan intern berbasis kinerja (Risk Based Internal Audit) yang handal di lingkungan Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi;
2)
Mewujudkan penyelenggaraan Pemerintahan efektif, efisien dan akuntabel di Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi;
3)
Meningkatkan efektifitas pemantauan Tindak Lanjut Laporan Hasil Audit. Tabel 11. Sasaran Strategis 2
TS2: Peningkatan Kualitas dan Integritas SDM Pengawasan Internal SS2.1
Meningkatnya Kompetensi SDM Pengawasan Intenal
SS2.2
Meningkatnya kualitas layanan pengawasan Internal
Beberapa
upaya
yang
telah
dan
akan
dilakukan
untuk
mewujudkan sasaran strategis (SS2.1) adalah: 1)
Mewujudkan Kualitas dan Kuantitas Sumber Daya Manusia bidang pengawasan yang handal;
2)
Mewujudkan Sumber Daya Manusia yang berintegritas terhadap Pancasila, UUD 1945 dan Negara Kesatuan Republik Indonesia.
33
Beberapa
upaya
yang
telah
dan
akan
dilakukan
untuk
mewujudkan sasaran strategis (SS2.2) adalah: 1)
Mewujudkan sistem pelayan pelanggan yang berbasis teknologi informasi;
2)
Menciptakan prosedur dan mekanisme pelayanan pelanggan yang tepat waktu, tepat sasaran dan tepat aturan;
3)
Menciptakan sistem penilaian kepuasan pelanggan yang objektif.
Tabel 12. Sasaran Strategis 3
TS3 : Peningkatan Kualitas dan Akuntabilitas Dukungan Manajemen Pengawasan Internal SS3.1
Meningkatnya Kapabilitas Manajemen Pengawasan Internal
Beberapa
upaya
yang
telah
dan
akan
dilakukan
untuk
memadai
untuk
mewujudkan sasaran strategis (SS3.1) adalah: 1)
Menyediakan
sarana
dan
prasarana
yang
mendukung kinerja pengawasan; 2)
Mengembangkan Teknologi Informasi bidang pengawasan;
3)
Membangun
Grand
Strategy
dalam
rangka
pengembangan
kapasitas dan keandalan manajemen pengawasan internal; 4)
Meningkatkan Kualitas Pengawasan Internal. Pengelolaan pengawasan internal diarahkan untuk mendukung
keterkaitan tugas Fungsional Aparat Pengawasan Pemerintah di lingkungan Kemristekdikti dalam rangka mewujudkan visi dan misi. Kualitas
pengawasan internal merupakan realisasi dari pernyataan 34
misi yang diemban oleh Itjen Kemristekdikti. Adapun indikator yang dijadikan rujukan untuk mengukur ketercapaian sasaran strategis sebagai berikut: 1)
Opini BPK terhadap Laporan Keuangan Kemristekdikti adalah Wajar
Tanpa
Pengecualian
(WTP).
Opini
Wajar
tanpa
pengecualian adalah opini audit yang akan diterbitkan jika laporan keuangan dianggap memberikan informasi yang bebas dari salah saji material. Jika laporan keuangan diberikan opini jenis ini, artinya auditor meyakini berdasarkan bukti-bukti audit yang
dikumpulkan,
perusahaan/pemerintah
dianggap
telah
menyelenggarakan prinsip akuntansi yang berlaku umum dengan baik, dan kalaupun ada kesalahan, kesalahannya dianggap tidak material dan tidak berpengaruh signifikan terhadap pengambilan keputusan; 2)
Nilai SAKIP dari Kemeterian PAN dan RB adalah 80. Nilai ini menunjukkan nilai akumulasi dari setiap komponen yang dinilai secara umum sudah memuaskan;
3)
SDM yang berkompeten dan berintegritas adalah 80. Angka ini menunjukkan prosentase jumlah SDM yang berkompeten dan berintegritas
berdasarkan
uji
kompetensi
yang
terstandar
terhadap jumlah SDM di Itjen Kemristekdikti; 4)
Nilai kepuasan Pelanggan terhadap pelayan Itjen Kemristekdikti yang dilakukan melalui surveilance adalah 80. Model penilaian ini mengikuti batasan nilai kriteria instrumen kepuasan pelanggan dimana nilai 80 menunjukkan posisi dimana pelayanan yang diberikan sudah sesuai dengan prosedur standar dan harapan pelanggan;
5)
Level IACM berada di level 3 (integrated) yaitu APIP mampu menilai faktor efisiensi, efektivitas dan ekonomis suatu kegiatan dan mampu memberikan konsultasi pada tata kelola, manajemen 35
risiko dan pengendalian intern kepada satuan kerja yang ada di Kemristekdikti.
36
BAB III ARA H K EBI JAK AN, STRAT EGI , K ERANGK A REGUL ASI DA N K ELEM BAGAAN
Sebagai
auditor
intern
Kemristekdikti,
Itjen
Kemristekdikti
melaksanakan tugas dan fungsinya di bidang pengawasan untuk mendukung
keberhasilan
pencapaian
tujuan
Kemristekdikti
sebagaimana telah diamanatkan dalam RPJMN 2015 – 2019. Oleh karena itu arah kebijakan strategi, kerangka regulasi serta kerangka kelembagaan Itjen Kemristekdikti difokuskan untuk memberikan kontribusi kepada pemerintah dalam mencapai keberhasilan sasaran pembangunan yang dicita-citakan selama lima tahun ke depan. Uraian pada di Bab ini diawali dengan berbagai isu strategis yang selama ini dirasakan oleh masyarakat dan selanjutnya diakhiri dengan kerangka kelembagaan (strategi internal). 3.1. Arah Kebijakan dan Strategi Nasional Mengacu pada sasaran utama serta analisis yang hendak dicapai dalam pembangunan nasional 2015-2019 serta mempertimbangkan lingkungan strategis dan tantangan-tantangan yang akan dihadapi bangsa
Indonesia
ke
depan,
maka
arah
kebijakan
umum
pembangunan nasional 2015-2019 adalah: 1)
Meningkatkan
Pertumbuhan
Ekonomi
yang
Inklusif
dan
Berkelanjutan. 2)
Pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi dan berkelanjutan merupakan landasan utama untuk mempersiapkan Indonesia lepas
dari
posisi
sebagai
negara
berpendapatan
menengah
menjadi negara maju. Pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan 37
ditandai
dengan
terjadinya
transformasi
ekonomi
melalui
penguatan pertanian dan pertambangan, berkembangnya industri manufaktur
di
berbagai
penguasaan
iptek
wilayah,
dan
modernisasi
berkembangnya
sektor
inovasi,
jasa,
terjaganya
kesinambungan fiskal, meningkatnya daya saing produk ekspor non migas terutama produk manufaktur dan jasa, meningkatnya daya saing dan peranan UMKM dan koperasi, serta meningkatnya ketersediaan
lapangan
kerja
dan
kesempatan
kerja
yang
berkualitas. 3)
Meningkatkan Pengelolaan dan Nilai Tambah Sumber Daya Alam (SDA)
Yang
Berkelanjutan.
Arah
kebijakan
peningkatan
pengelolaan dan nilai tambah SDA adalah dengan meningkatkan kapasitas
produksi
melalui
peningkatan
produktivitas
dan
perluasan areal pertanian, meningkatkan daya saing dan nilai tambah
komoditi
pertanian
dan
perikanan, mengoptimalkan
pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya mineral dan tambang lainnya, meningkatkan produksi dan ragam bauran sumber daya energi,
meningkatkan
efisiensi
dan
pemerataan
dalam
pemanfaatan energi, mengembangkan ekonomi kelautan yang terintegrasi antar-sektor dan antar wilayah, dan meningkatnya efektivitas
pengelolaan
dan
pemanfaatan
keragaman
hayati
Indonesia yang sangat kaya. 4)
Mempercepat pembangunan infrastruktur untuk pertumbuhan dan pemerataan.Pembangunan
infrastruktur
diarahkan
untuk
memperkuat konektivitas nasional untuk mencapai keseimbangan pembangunan, (perumahan,
mempercepat air
bersih,
penyediaan
sanitasi,
dan
infrastruktur listrik),
dasar
menjamin
ketahanan air, pangan dan energi untuk mendukung ketahanan nasional,
dan
mengembangkan
sistem
transportasi
massal
perkotaan, yang kesemuanya dilaksanakan secara terintegrasi dan dengan meningkatkan peran kerjasama Pemerintah-Swasta. 38
5)
Peningkatan kualitas lingkungan hidup, Mitigasi bencana alam dan perubahan iklim. Arah kebijakan peningkatan kualitas lingkungan hidup, mitigasi bencana dan perubahan iklim adalah melalui peningkatan pemantauan kualitas lingkungan dan penegakan hukum
pencemaran
lingkungan
hidup;
mengurangi
risiko
bencana, meningkatkan ketangguhan pemerintah dan masyarakat terhadap bencana, dan memperkuat kapasitas mitigasi dan adaptasi perubahan iklim. 6)
Penyiapan
Landasan
Pembangunan
yang
Kokoh.
Landasan
pembangunan yang kokoh dicirikan oleh meningkatnya kualitas pelayanan publik yang didukung oleh birokrasi yang bersih, transparan, efektif dan efisien; meningkatnya kualitas penegakan hukum dan efektivitas pencegahan dan pemberantasan korupsi, semakin mantapnya konsolidasi demokrasi, semakin tangguhnya kapasitas
penjagaan
pertahanan
dan
stabilitas
keamanan
nasional, dan meningkatnya peran kepemimpinan dan kualitas partisipasi Indonesia dalam forum internasional. 7)
Meningkatkan Kualitas Sumber Daya Manusia dan Kesejahteraan Rakyat Yang Berkeadilan. Sumberdaya manusia yang berkualitas tercermin dari meningkatnya akses pendidikan yang berkualitas pada semua jenjang pendidikan dengan memberikan perhatian lebih pada penduduk miskin dan daerah 3T; meningkatnya kompetensi siswa Indonesia dalam Bidang Matematika, Sains dan Literasi; meningkatnya akses dan kualitas pelayanan kesehatan, terutama
kepada
meningkatnya
para
pelayanan
ibu, gizi
anak,
remaja
masyarakat
yang
dan
lansia;
berkualitas,
meningkatnya efektivitas pencegahan dan pengendalian penyakit dan
penyehatan
lingkungan,
serta
berkembangnya
jaminan
Pembangunan
Daerah.
kesehatan. 8)
Mengembangkan Pembangunan
dan
Memeratakan
daerah diarahkan
untuk menjaga momentum 39
pertumbuhan wilayah Jawa-Bali dan Sumatera bersamaan dengan meningkatkan
kinerja
pusat-pusat
pertumbuhan
wilayah
di
Kalimantan, Sulawesi, Nusa Tenggara, Maluku, dan Papua; menjamin pemenuhan pelayanan dasar di seluruh wilayah bagi seluruh lapisan masyarakat; mempercepat pembangunan daerah tertinggal
dan
kawasan
perbatasan,
membangun
kawasan
perkotaan dan perdesaan; mempercepat penetapan Rencana Tata Ruang Wilayah; dan mengoptimalkan pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah. Untuk
menjamin
ketercapaian
target
pemerintah,
diambil
kebijakan sebagai berikut: 1)
Menghadirkan Kembali Negara untuk Melindungi Segenap Bangsa dan Memberikan Rasa Aman pada Seluruh Warga Negara.
2)
Membangun Tata Kelola Pemerintahan yang Bersih, Efektif, Demokratis dan Terpercaya.
3)
Membangun
Indonesia
dari
Pinggiran
dengan
Memperkuat
Daerah-Daerah dan Desa Dalam Kerangka Negara Kesatuan. 4)
Memperkuat Kehadiran Negara Dalam
Melakukan Reformasi
Sistem Dan Penegakan Hukum Yang Bebas Korupsi, Bermartabat Dan Terpercaya. 5)
Meningkatkan Kualitas Hidup Manusia Indonesia.
6)
Meningkatkan Produktivitas Rakyat dan Daya Saing Di Pasar Internasional.
7)
Mewujudkan Kemandirian Ekonomi Dengan Menggerakan SektorSektor Strategis Ekonomi Domestik.
8)
Melakukan Revolusi Karakter Bangsa.
3.2. Arah Kebijakan dan Strategi Kemristekdikti
40
Peningkatan
kualitas
pendidikan
tinggi,
pembangunan
kemampuan Iptek dan inovasi, serta peningkatan kontribusi Iptek untuk mendukung peningkatan daya saing nasional bukan lagi sebuah pilihan
namun
menjadi
sebuah
keniscayaan.
Arah
kebijakan
Kemristekdikti adalah : Meningkatkan tenaga terdidik dan terampil berpendidikan tinggi; Meningkatkan kualitas pendidikan tinggi dan lembaga litbang; Meningkatkan sumber daya litbang dan pendidikan tinggi yang berkualitas; Meningkatkan produktivitas penelitian dan pengembangan; dan Meningkatkan inovasi bangsa. Sedangkan, fokus utama pembangunan Iptek di Kemristekdikti mengacu pada RPJPN 2005-2025 yaitu ditujukan untuk mendukung pengembangan dan pemanfaatan Iptek pada bidang-bidang sebagai berikut: 1.
Pangan;
2.
Energi;
3.
Teknologi dan Manajemen Transportasi;
4.
Teknologi Infomasi dan Komunikasi;
5.
Teknologi Pertahanan dan Keamanan;
6.
Teknologi Kesehatan dan Obat; dan
7.
Material Maju. Secara filosofis berdasarkan analisis CATWOE (Customer, Actor,
Transformation
Process,
World-view,
Owner,
and
Environment
Constraints), revitalisasi peran dan fungsi Kemristekdikti adalah “merumuskan, menetapkan, koordinasi dan pelaksanaan kebijakan dalam
penyelenggaraan
pengembangan
serta
pendidikan
penerapan
Iptek
tinggi yang
dan
penelitian,
dilaksanakan
oleh
lemlitbang, Perguruan Tinggi, dan badan usaha untuk meningkatkan daya saing dan kemandirian bangsa dengan berpedoman pada Undang-Undangan Pendidikan Tinggi dan Undang-Undang Sistem 41
Nasional Penelitian, Pengembangan dan Penerapan Iptek secara fokus dan
konsisten,
melalui
pemberdayaan
pembelajaran
dan
kemahasiswaan, kelembagaan Iptek dan Dikti, sumber daya Iptek dan Dikti, riset dan pengembangan, serta dengan penguatan inovasi guna mewujudkan kesejahteraan kehidupan masyarakat dan peningkatan daya saing bangsa Indonesia”. Sesuai dengan revitalisasi tugas pokok, fungsi dan kewenangan Kemristekdikti secara substansial strategi kebijakan diarahkan untuk: Meningkatkan
Angka
Partisipasi
Kasar
(APK),
lulusan
bersertifikat kompetensi, mahasiswa dan lulusan berkemampuan wirausaha,
mahasiswa
internasional,
mutu
mendapat
LPTK,
dan
medali
calon
emas
pendidik
di
yang
kancah mengikuti
pendidikan profesi guru; Meningkatkan jumlah Perguruan Tinggi masuk
dalam
berakreditasi
ranking A
500
(unggul),
top
Pusat
dunia
dan
Unggulan
Perguruan
Iptek
dan
Tinggi Science
Technology Park (STP) atau Taman Sains dan Teknologi (TST) yang dibangun dan mature; Meningkatkan jumlah dosen berkualifikasi S3, jumlah pendidik mengikuti sertifikasi dosen, jumlah sumber daya litbang (peneliti/ perekayasa) yang berkualifikasi master dan doktor, jumlah
SDM
Dikti
dan
lembaga
litbang
yang
meningkat
kompetensinya, dan revitalisasi sarpras Iptek dan Dikti; Meningkatkan jumlah paten, publikasi internasional; dan prototipe hasil litbang termasuk yang laik industri; dan Meningkatkan jumlah produk inovasi yaitu produk hasil litbang yang telah diproduksi dan dimanfaatkan oleh pengguna. Strategi kebijakan tersebut dioperasionalkan dengan 5 (lima) program teknis, 1 (satu) program dukungan manajemen, dan 1 (satu) program pengawasan yaitu: 1)
Program Pembelajaran dan Kemahasiswaan; 42
2)
Program Peningkatan Kualitas Kelembagaan Iptek dan Dikti;
3)
Program Peningkatan Kualitas Sumber Daya Iptek dan Dikti;
4)
Program Penguatan Riset dan Pengembangan;
5)
Program Penguatan Inovasi;
6)
Program Dukungan Manajemen dan Pelaksanaan Tugas Teknis Lainnya; dan
7)
Program
Penyelenggaraan
Pengawasan
dan
Pemeriksaan
Akuntabilitas.
Upaya pencapaian visi, misi, tujuan, sasaran, arah dan strategi kebijakan Kemristekdikti, secara singkat dapat digambarkan dalam kerangka kerja logis Kemristekdikti sebagaimana tergambar dalam gambar berikut. Gambar 2. Kerangka Kerja Logis Kemristekdikti
43
Pendekatan
yang
dilakukan
adalah
dengan
memperkuat
koordinasi dan sinkronisasi secara sinergi struktural dan fungsional. Pendekatan sinergi fungsional dilakukan untuk menerobos jika terjadi kebuntuan struktural melalui upaya membangun kebersamaan dalam menjalankan tupoksi untuk meningkatkan binding energy di antara pemangku kepentingan dan aktor Pendidikan Tinggi dan Iptek. Dengan sinergi struktural dan fungsional yang baik, maka lulusanlulusan Perguruan Tinggi akan menjadi lebih berkualitas sehingga bisa melahirkan calon-calon inovator handal. Selain itu, dengan sinergi struktural dan fungsional juga diharapkan hasil litbang dan penemuan Iptek yang dikembangkan oleh
Perguruan
Tinggi dan lembaga
penelitian baik di lembaga riset pemerintah maupun badan usaha dapat diupayakan mampu melintasi “Lautan Kemubaziran“ untuk produk inovasi. Proses melintasi "Lautan Kemubadziran" adalah sebuah proses pengembangan produk dari hasil temuan litbang Iptek untuk bisa dikomersialkan atau didayagunakan untuk memenuhi kebutuhan industri maupun masyarakat pengguna lain atau dengan kata lain hilirisasi hasil libang secara optimal. Dalam hal ini, Kemristekdikti
menempatkan
posisi
sebagai
“nahkoda”
untuk
mendorong proses hilirisasi berbagai hasil litbang Iptek menjadi produk inovasi yang bernilai tambah tinggi (value creation), merubah orientasi pengembangan teknologi yang bersifat supply-push menjadi demand-driven dalam bingkai Sistem Inovasi Nasional (SINas). Selain Perguruan Tinggi yang merupakan entitas di bawah kendali langsung Kemristekdikti maka Kemristekdikti juga berupaya memfasilitasi interaksi antar Lembaga Pemerintah Non Kementerian (LPNK), Lembaga Pemerintah Kementerian (LPK), Perguruan Tinggi, dan Badan Usaha serta interaksi dengan lingkungan eksternal. 3.3. Arah Kebijakan dan Strategi Itjen Kemristekdikti
44
Dalam rangka mewujudkan visi dan misi Itjen Kemristekdikti periode 2015-2019, maka perlu dipersiapkan beberapa parameter yang akan menjadi faktor kunci keberhasilan organisasi. Faktor kunci keberhasilan tersebut dituangkan ke dalam bentuk arah kebijakan dan Strategi Itjen Kemristekdikti. 3.3.1.Arah Kebijakan Itjen Kemristekdikti Dalam periode lima tahun ke depan, Itjen Kemristekdikti akan fokus pada kebijakan perbaikan sistem pengendalian intern yang efektif, efisien dan ekonomis.
Kebijakan ini mencakup perbaikan
kelembagaan dan kinerja SDM pengawasan agar lebih dapat melayani dengan baik. Kebijakan tersebut dilaksanakan secara bertahap dan konsisten mulai 2015 sampai dengan 2019. Kebijakan ini diambil berdasarkan
penafsiran
terhadap
Instruksi
Presiden
Republik
Indonesia nomor 9 tahun 2014 tentang Peningkatan Kualitas Sistem Pengendalian
Intern
dan
Keandalan
Penyelenggaraan
Fungsi
Pengawasan Intern dalam rangka mewujudkan kesejahteraan rakyat, khususnya pada diktum pertama dan kedua. Kebijakan teknis Itjen Kemristekdikti dibagi ke dalam dua kelompok yaitu: 1)
Mengoptimalkan kapasitas dan kapabilitas Itjen Kemristekdikti.
2)
Mengoptimalkan kapasitas dan peran Satuan Pengawas Intern (SPI) Perguruan Tinggi Negeri.
3)
Membangun Kemitraan yang produktif dengan Badan Pemeriksa Keuangan
(BPK),
Badan
Pengawasan
Keuangan
dan
Pembangunan (BPKP)
3.3.2. Strategi Kebijakan Itjen Kemristekdikti
45
Berdasarkan arah kebijakan tersebut, Itjen Kemristekdikti perlu melakukan
upaya yang sistematis agar kebijakan tersebut dapat
dijalankan dengan cepat dan tepat. Sejalan dengan arah kebijakan tersebut, dirumuskan beberapa kondisi yang ingin diwujudkan untuk mencapai kebijakan tersebut yaitu: 1)
Paradigm’s
change,
dalam
tahapan
ini
diharapkan
terjadi
perubahan mindset terhadap seluruh pegawai di lingkungan Itjen Kemristekdikti dalam memahami tugas dan fungsinya, mulai dengan persoalan yang terkait pengadministrasian dokumen hingga
pelayanan
stakeholders.
ke-inspektorat-an
Dalam
Kemristekdikti,
hal
penguatan
perubahan
mindset
terhadap
semua
kelembagaan terhadap
Itjen
aparatur
pengawasan baik yang berasal dari unsur fungsional auditor, fungsional non auditor maupun satuan Pengawasan intern (SPI) di semua satuan kerja Kemristekdikti. Melalui perubahan mindset pegawai internal Itjen Kemristekdikti, diharapkan dapat berimbas pada
perubahan
Kemristekdikti
baik
mindset dalam
bagi hal
pegawai
kinerja
di
maupun
lingkungan kepatuhan
terhadap peraturan perundang-undangan. 2)
Performance’s change, pada tahap kedua ini diharapkan terjadi perubahan
kinerja
yang
telah
didahului
dengan
perubahan
mindset. Perubahan ini kinerja ini menjadi sebuah tolok ukur yang penting dalam keberhasilan pencapaian visi dan misi Itjen Kemristekdikti. berlandaskan
Kinerja komitmen
semua yang
pegawai tinggi
Itjen
Kemristekdikti
terhadap
peraturan
perundang-undangan dan semangat profesionalitas. Harmonisasi dari kedua elemen ini diharapkan mampu melahirkan suatu kinerja baik individu maupun tim sehingga akan memberikan kesan
yang
baik
dan
profesional
terhadap
pelanggan
stakeholders. 46
dan
3)
Public perception’s change, pada tahap ini diharapkan terjadi perubahan persepsi publik terhadap kelembagaaan Itjen sebagai lembaga pengawasan dan APIP Kemristekdikti sebagai akibat langsung dari berfungsinya perubahan mindset setiap pegawai di Itjen. Triple P Strategy tersebut, dalam lima tahun ini kebijakan
pengawasan
dan
pengendalian
terhadap
kinerja
dan
anggaran
diarahkan untuk: 1) Mengoptimalkan peran dan layanan Itjen audit kinerja, pemberian peringatan dini, dan konsultasi. 2) Mengoptimalkan manajemen sumber daya manusia Itjen dengan kuantitas dan kualitas yang memadai. 3) Menerapkan praktik-praktik pemeriksaan intern yang profesional. 4) Meningkatkan akuntabilitas dan manajemen kinerja Itjen secara baik. 5) Membangun hubungan dan budaya organisasi yang baik dengan pihak-pihak lain yang terkait. 6) Menerapkan struktur tata kelola yang baik. 7) Meningkatkan peran dan fungsi SPI sebagai pengawal PTN. 8) Mengupayakan penegasan struktur organisasi SPI PTN. 9) Meningkatkan kapabilitas SDM SPI PTN. Selanjutnya, untuk mendukung prioritas percepatan reformasi birokrasi dan pencapaian opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) terhadap
Laporan
Keuangan
Kemristekdikti, Itjen
Kemristekdikti
memfokuskan kebijakan dan strateginya pada peningkatan kinerja dan akuntabilitas keuangan negara pada unit-unit organisasi di Kemristekdikti. Kebijakan dan strategi tersebut dijabarkan ke dalam 9 (sembilan) kegiatan sebagai berikut: 1)
Dokumen Perencanaan dan Pelaporan. 47
2)
Dokumen keuangan dan Sistem Informasi Pengawasan.
3)
Dokumen Hukum dan Umum.
4)
Layanan Perkantoran.
5)
Laporan Hasil Audit Keuangan dan Kinerja.
6)
Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan.
7)
Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja.
8)
Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan Kinerja Pengawasan Lainnya.
9)
Pengawasan Lainnya.
3.4. Kerangka Regulasi Regulasi untuk pengembangan kelembagaan dan peningkatan SDM pengawasan Itjen Kemristekdikti merupakan hal yang sangat penting. Hal ini untuk menjamin adanya landasan hukum dari setiap kebijakan. Untuk itu, Itjen Kemristekdikti akan merumuskan dan menetapkan regulasi-regulasi sebagai berikut: 1.
Regulasi
dibutuhkan
mengatur
perilaku
untuk
memfasilitasi,
masyarakat,
dalam
mendorong,
hal
ini
dan
masyarakat
pengawasan dan penyelenggara negara dalam rangka mencapai tujuan bernegara. Pengawasan intern yang diamanahkan kepada Itjen Kemristekdikti diselenggarakan dalam rangka pelaksanaan fungsi
Kemristekdikti
untuk
mendukung
tercapainya
tujuan
pemerintahan dan tujuan bernegara. Regulasi yang dibutuhkan adalah
regulasi
pengawasan
dan
yang
terkait
terkait
dengan
ruang
lingkup
pelaksanaan pengawasan
peran Itjen
Kemristekdikti, yaitu regulasi pengawasan terhadap akuntabilitas pengelolaan keuangan dan kinerja Kemristekdikti. 2.
Penetapan pengelolaan informasi
Regulasi keuangan pengawasan
pengawasan dan
terhadap
kinerja
terhadap
akuntabilitas
Kemristekdikti
akuntabilitas
terkait
pengelolaan 48
keuangan
dan
pengelolaan
kinerja
keuangan
belum dan
tersedia
berdasarkan
kinerja yaitu:
pengelolaan
siklus atas
penerimaan negara, alokasi anggaran negara untuk program nasional, pembiayaan program nasional, dan aset Kemristekdikti.
3.5. Kerangka Kelembagaan Sejalan dengan kebijakan nasional pengawasan intern dan kebijakan pengawasan, penataan kelembagaan pengawasan Itjen Kemristekdikti dilakukan untuk dapat secara efektif mendukung pencapaian visi, misi dan tujuan Itjen Kemristekdikti. Untuk dapat meningkatkan APIP yang mampu melakukan pengawasan secara baik memerlukan
peran
setiap
satuan
kerja
pengawasan
Itjen
Kemristekdikti dapat menjalankan fungsinya dengan baik dalam memberi
saran
dan
rekomendasi
atas
tata
kelola
organisasi,
pengelolaan risiko dan pengendalian intern dari setiap instansi (Badan Usaha Milik Pemerintah) baik dari sudut pemberian jasa assurance maupun consultancy. Untuk membangun kemampuan assurance dan consultancy tersebut, pembangunan pengawasan yang akan dilakukan Itjen Kemristekdikti berfokus pada 1)
peningkatan kapasitas internal Itjen Kemristekdikti;
2)
Peningkatan kapabilitas pengawasan intern berkelas dunia;
3)
Penguatan struktur tata kelola dan budaya organisasi dalam kerangka (framework) IA-CM.
Kerangka IA-CM ini mengidentifikasi kebutuhan fundamental untuk pelaksanaan pengawasan intern yang efektif, yang mengarah kepada
pemenuhan
tata
kelola
organisasi
dan
praktek-praktek
profesional. Kerangka ini menguatkan pengawasan intern melalui lima tahapan atau level mulai dari Initial, Infrastructure, Integrated, Managed hingga Optimizing. Tahapan tersebut sekaligus menunjukkan pengembangan untuk maju dari tingkat pengawasan intern yang
49
kurang kuat menuju kondisi yang kuat dan efektif. Dalam setiap level, pengembangan dilakukan dalam enam elemen penting IA-CM yaitu: 1)
Peran dan Layanan Pengawasan Intern (Service and Role of Internal Auditing);
2)
Pengelolaan SDM (People Management);
3)
Praktik Profesional (Professional Practices);
4)
Manajemen
Kinerja
dan
Akuntabilitas
(Performance
Management and Accountability); 5)
Hubungan
Organisasi
dan
Budaya
(Organizational
Relationship and Culture); 6)
Struktur Tata Kelola (Governance Structure).
Kerangka bahwa
pada
kelembagaan tahun
2019
diselenggarakan atau
untuk
sebelumnya,
memastikan
kapabilitas
Itjen
Kemristekdikti sebagai aparat pengawasan intern berada pada Level 3–Integrated. yaitu efisiensi,
bahwa Itjen
efektivitas,
Kemristekdikti
ekonomis
suatu
mampu
kegiatan
menilai
dan
mampu
memberikan konsultasi pada tata kelola, manajemen risiko, dan pengendalian intern, dengan karakteristik sebagai berikut: 1)
Kebijakan,
proses,
Kemristekdikti
dan
prosedur
ditetapkan,
pengawasan
Itjen
didokumentasikan,
dan
terintegrasi satu sama lain, serta merupakan infrastruktur organisasi; 2)
Manajemen serta praktik profesional Itjen Kemristekdikti mapan
dan
seragam
diterapkan
di
seluruh
kegiatan
pengawasan; 3)
Kegiatan
pengawasan
Itjen
Kemristekdikti
diselaraskan
dengan tata kelola dan risiko yang dihadapi; 4)
Itjen
Kemristekdikti
berbenah
dari
hanya
melakukan
kegiatan secara tradisional menjadi mengintegrasikan diri
50
sebagai kesatuan dari Pemerintah RI dan memberikan saran terhadap kinerja dan manajemen risiko; 5)
Itjen Kemristekdikti dapat membangun tim dan kapasitas pengawasan, independesi serta objektivitas;
6)
Pelaksanaan kegiatan pengawasan secara umum telah sesuai dengan standar.
Penataan
kerangka
kelembagaan
mengarahkan
perangkat
organisasi dan sumber daya manusia Itjen Kemristekdikti dan proses pengawasan adalah sebagai berikut:
1.
Peningkatan Kapasitas Itjen Kemristekdikti Peningkatan kapasitas Itjen Kemristekdikti diarahkan untuk memastikan bahwa kapasitas SDM memenuhi kompetensi yang dibutuhkan
untuk
melaksanakan
fungsi
sebagaimana tuntutan visi dan misi
pengawasan
intern
dan dikelola untuk dapat
memenuhi praktik profesional sesuai tuntutan standar profesi dan kode etik organisasi. Pengelolaan SDM diarahkan untuk meningkatkan kompetensi, keahlian dan sikap SDM Itjen Kemristekdikti yang mendukung pencapaian misi dan visi organisasi sebagai Auditor Pemerintah RI berkelas dunia, dengan sasaran: 1.1. Terpenuhinya kuantitas dan kualifikasi auditor yang profesional dengan kompetensi teknis dan kompetensi pendukung yang sesuai, baik melalui rekrutmen maupun melalui pendidikan profesi yang berkelanjutan; 1.2. Terpenuhinya kemampuan kerja sama tim yang lebih kuat, baik dalam koordinasi perencanaan pengawasan maupun optimalisasi sumber
daya
dalam
pelaksanaan
pengawasan;
dan
Terpeliharanya keanggotaan SDM Itjen Kemristekdikti dalam organisasi profesi pengawasan intern.
51
Dalam kerangka IA-CM, ketiga sasaran tersebut terkait dengan elemen 2 dan elemen 3 IA-CM. 2.
Peningkatan Kompetensi dan Pengembangan Pola Karir SDM Itjen Kemristekdikti Dengan
sasaran
Kemristekdikti teknis
dan
akan
tersebut
dilakukan
profesional
maka untuk
dengan
pengelolaan
SDM
meningkatkan
pendidikan
dan
Itjen
kemampuan
pelatihan
yang
berkelanjutan, menyelenggarakan sertifikasi keahlian pengawasan, mengikutsertakan auditor dalam asosiasi profesi, serta peningkatan kompetensi
SDM
pengawasan
dalam
optimalisasi
dan
alokasi
komposisi tenaga pengawasan dalam waktu yang tepat sesuai dengan keahlian yang dibutuhkan. Keahlian SDM yang dibangun terutama dalam bidang pengawasan intern yang bersifat mikro dan makro. Kombinasi
kapasitas
kedua
bidang
tersebut
diharapkan
adalah
kapasitas teknis (hard skill) yang dibutuhkan untuk dapat mencapai misi dan visi Itjen Kemristekdikti. Kompetensi yang bersifat mikro diharapkan
untuk
Kemristekdikti
membangun
dalam
bidang
personal
(1)
mastery
pengendalian
insan
intern
Itjen
dan/atau
manajemen risiko dan (2) tata kelola (governance) dan tools audit. Kompetensi
yang
bersifat
makro
diharapkan
untuk
dapat
membangun personel SDM yang dapat bersikap outward-looking dan forward-thinking, termasuk
membangun kemampuan tools audit
seperti
atau
evaluasi
program
evaluasi
kebijakan.
Sedangkan
peningkatan kemampuan lainnya adalah kapasitas soft skill. Di dalamnya komunikasi,
termasuk
peningkatan
mentoring,
team
kompetensi
building
dan
dalam
keahlian
bidang
lain
yang
dibutuhkan dalam pemberian jasa consultancy dan dalam melakukan sinergi dan koordinasi. Peningkatan kapasitas kompetensi diharapkan memampukan
SDM
untuk
menganalisis
dan
menilai
prioritas 52
pengawasan sesuai dengan kebutuhan pemerintah RI dan mampu mengalokasikan auditor pada pengawasan yang berdampak besar dan berisiko tinggi. Peningkatan kompetensi tersebut dibangun terintegrasi dengan pengembangan pola karir di Itjen Kemristekdikti. Pengelolaan kompetensi SDM yang dimulai periode sebelumnya dengan identifikasi kebutuhan kompetensi dalam Human Capital Development Plan, perlu dilanjutkan dan diintegrasikan dengan pengembangan pola karir Itjen Kemristekdikti.
Untuk
melengkapi
integrasi
pengembangan
kompetensi, pengelolaan SDM perlu diintegrasikan atau dikaitkan dengan penerapan penilaian kinerja pegawai melalui Standar Kinerja Pegawai (SKP). 2.1. Peningkatan Kapasitas Teknologi Informasi Peningkatan Kapasitas Teknologi Informasi telah didesain dalam Enterprise Architecture (EA Itjen Kemristekdikti). Termasuk di dalam desain ini adalah membangun literacy SDM dalam bidang teknologi informasi yang dapat menunjang tugas pengawasan intern, pembinaan SPIP maupun peningkatan kapasitas APIP. Literasi ini diharapkan memampukan SDM Itjen Kemristekdikti menggunakan TI dalam proses audit dan/atau reviu, membuat Kertas
Kerja
elektronik
(paperless
working
paper)
dan
komunikasi hasil audit. Terkait dengan pembangunan “Presiden Accountability sebelumnya
Sistems ditujukan
atau untuk
PASs
yang
menyediakan
pada
periode
informasi
bagi
Presiden”, keberadaan suatu sistem seperti PASs dapat memberi feedback berupa informasi assurance kepada Presiden. Itjen Kemristekdikti tetap membutuhkan keberadaan PASs sebagai kondisi yang perlu. Namun, karena pengembangan PASs ini secara peraturan bukan tugas utamanya, Itjen Kemristekdikti wajib berkoordinasi dengan pihak K/L lainnya untuk menjadikan Sistem Informasi Hasil Pengawasan, saat ini dikenal sebagai 53
SIMA atau Sistem Informasi Management Akuntabilitas, sebagai media untuk menghasilkan informasi kepada Presiden. SIMA dibangun berdasarkan Itjen Kemristekdikti’s Enterprise Architecture (EA Itjen Kemristekdikti). Subunsur selanjutnya, dibangun terintegrasi dengan EA Itjen Kemristekdikti secara metodologis. Berdasarkan EA Itjen Kemristekdikti, dilanjutkan dengan
pengembangan
Bussiness
Architecture,
sebagai
operasionalisasi misi, baru dilanjutkan dengan penyusunan arsitektur
teknis
kegiatan
pengawasan
seperti
SOP
dan
pendukung pengawasan, khususnya ICT seperti Application Architecture, Infrastructure Architecture, Data Architecture dan lain sebagainya. Pengembangan SOP dalam SIMA tersebut hendaknya diintegrasikan atau dikaitkan dengan penggunaan IT dalam tugas pengawasan. 2.2. Praktik Profesional dan Manajemen Kualitas Pengawasan Penguatan praktik profesional pengawasan diarahkan untuk memberikan
jaminan
kepada
pihak
pengguna
atau
pihak
ekstern lainnya tentang kualitas pengawasan, baik dari sudut persyaratan umum SDM, proses maupun hasil pengawasan sebagaimana dituntut oleh ketaatan praktik pengawasan intern terhadap suatu standar profesi atau kode etik organisasi. Mengacu pada standar profesi, untuk menunjang dan Rencana Strategis Itjen Kemristekdikti 2015 – 2019 memelihara praktik profesional
pengawasan
mengembangkan
ini,
kerangka
Itjen kerja
Kemristekdikti pengelolaan
perlu kualitas
pengawasan yang selama ini dikenal dengan sistem kendali mutu. Dikaitkan
dengan
pengembangan
kapasitas
TI
SDM
Itjen
Kemristekdikti, penguatan praktik profesional dan peningkatan 54
kualitas
manajemen
memperbaiki dengan
kebijakan,
memanfaatkan
pengawasan proses
dan
teknologi
dilakukan prosedur
informasi
dengan
pengawasan
dalam
bentuk
knowledge based hasil pengawasan dan penerapan e-document dan e-office (e-audit / paperless audit). 2.3. Perencanaan Pengawasan Berbasis Risiko dan Berbasis Prioritas Untuk mewujudkan perencanaan pengawasan yang berbasis risiko dan berbasis prioritas, perencanaan pengawasan akan dimulai
dengan
identifikasi
obyek
pengawasan
atau
audit
universe (program, kegiatan, entitas). Bersama-sama dengan auditan, Itjen Kemristekdikti menganalisis risiko masing-masing obyek
dalam
audit
universe
tersebut.
Analisis
harus
menghasilkan daftar kegiatan berdasarkan prioritas penanganan risiko untuk setiap auditan sebagai Risk-based Audit Universe. Keputusan untuk menetapkan rencana kerja pengawasan dalam PKPT dilakukan berdasarkan prioritas risiko dalam audit universe tersebut. Setiap direktorat yang mempunyai portopolio KLPK wajib menyusun audit universe direktorat yang sudah berbasis risiko. Kumpulan audit universe direktorat ini dianalisis
untuk
Kemristekdikti
lingkup
sebagai
nasional
bahan
atau
perencanaan
selanjutnya
lingkup
Itjen
tahunan
Itjen
Kemristekdikti searah dengan risiko pencapaian tujuan dan sasaran
pembangunan
nasional.
dan
mampu
memberikan
masukan atas pengelolaan risiko bagi Pemerintah RI. Peran serta direktorat teknis pengawasan untuk dapat menyediakan profil obyek pengawasan berbasis risiko sangat diperlukan melalui kerja sama yang intensif dengan mitra kerja masingmasing untuk menjamin data yang up to date dan relevan. 3.
Peningkatan Kapabilitas Pengawasan Intern Berkelas Dunia 55
Peningkatan kapabilitas pengawasan intern Itjen Kemristekdikti diarahkan untuk meningkatkan elemen IACM dalam peran layanan pengawasan
intern
(elemen
1)
dan
pengelolaan
kinerja
dan
akuntabilitas (elemen 4). 3.1. Peningkatan Kapabilitas Pengawasan Intern Peningkatan kapabilitas pengawasan intern diarahkan pada perluasan
peran
Kemristekdikti pengawasan
dan
layanan
pengawasan
dengan
sasaran
(1)
peningkatan
kualitas
ketaatan;
(2)
peningkatan
kualitas
terhadap
intern
Itjen
pengawasan terhadap kinerja/value-for-money audit ; dan (3) peningkatan kualitas advisory services. Dengan sasaran peningkatan kualitas pengawasan terhadap ketaatan
(compliance)
maka
peningkatan
kapabilitas
pengawasan intern diharapkan mampu menghasilkan informasi assurance
kepada
pimpinan
KLPK
bahwa
kegiatan
telah
dilaksanakan sesuai dengan standar, peraturan atau dengan rencana, atau informasi yang disajikan mitra telah sesuai dengan realitasnya. Pengawasan terhadap ketaatan dan kinerja telah menjadi kegiatan utama Itjen Kemristekdikti selama ini, namun masih berfokus pada individual kegiatan. Fokus ini perlu diperluas dan ditingkatkan sesuai dengan tuntutan manajemen akan assurance atau ketaatan pelaksanaan seluruh kegiatannya dengan tuntutan standar, target atau aturan. Dengan
sasaran
peningkatan
kinerja/value-for-money
audit,
Itjen
kualitas
pengawasan
Kemristekdikti
perlu
mengagregasi dan/atau memperdalam lingkup auditnya untuk bisa memberikan assurance bahwa kegiatan yang dilakukan oleh obyek telah efektif dan efisien. Untuk menyiapkan kapabilitas tersebut, SDM yang telah dibekali dengan pengetahuan teknis 56
melalui pendidikan dan pelatihan wajib dimanfaatkan oleh direktorat
atau
perwakilan
untuk
memahami
substansi
permasalahan pengawasan sesuai dengan bidang organisasi yang akan dilakukan pengawasan. Audit kinerja Itjen Kemristekdikti selama ini juga mengandung baik
unsur
consultancy dihasilkan
assurance
maupun
unsur
consultancy.
ditunjukkan oleh rekomendasi dari
tugas
assurance,
Unsur
perbaikan
yaitu
audit.
yang
Namun
rekomendasi perbaikan ini masih baru dilembagakan dalam Renstra
2015–2019
menghasilkan
melalui
kewajiban
rekomendasi
unit
strategis.
operasional
Pengembangan
rekomendasi strategis ini menjadi inti dari pemberian jasa consultancy, dalam hal ini policy advice dari kegiatan assurance. Untuk dapat menghasilkan policy advice dari kegiatan assurance memerlukan
penerapan
metodologi
yang
tepat
dalam
perencanaan audit, sinergi dan koordinasi pengolahan hasil audit untuk menghasilkan ouput audit berupa policy advice dimaksud. Selain hasil dari kegiatan assurance, peningkatan kualitas jasa advisory juga dapat menghasilkan rekomendasi dari pendidikan dan pelatihan (diklat), pemberian bimbingan ahli dan bimbingan teknis,
yang
dapat
melaksanakan
fungsi
mencakup
memampukan dasarnya.
pengelolaan
SDM
Fungsi
keuangan
KLPK
dasar
(termasuk
untuk
dimaksud penyusunan
laporan keuangan) pengembangan sistem, pelaksanaan audit, penyelenggaraan
sistem
pengendalian
intern,
bahkan
pelaksanaan audit oleh SDM APIP. Peningkatan kualitas ini memampukan
Itjen
Kemristekdikti
bukan
hanya
untuk
melakukan kegiatan assurance di atas, namun juga memberikan rekomendasi bahwa SDM yang mendapatkan jasa consultancy 57
tersebut telah dapat melaksanakan tugas teknis atau tugas substantif yang didapatnya. Pusdiklat Pengawasan, misalnya, setelah mendiklatkan SDM APIP, perlu memberikan rekomendasi bahwa anak didiknya telah mampu melaksanakan audit sesuai dengan peran fungsional yang diperolehnya dari diklatwas. Hal yang sama bagi unit direktorat teknis atau perwakilan, dalam melakukan konsultasi dan jasa advisory lainnya diharapkan bermuara pada pemberian rekomendasi kepada unit organisasi penerima jasa consultancy tersebut. Peningkatan kapabilitas pengawasan intern tersebut difokuskan pada pemberian assurance dan consultancy pada kegiatan lintas bidang dalam sasaran pembangunan nasional dalam RPJMN 2015–2019 dengan dimensi 3 : 4 : 1 masing-masing untuk dimensi pembangunan manusia, pembangunan sektor unggulan, dan pembangunan tata kelola dan reformasi Birokrasi. Itjen Kemristekdikti diharapkan menganalisis secara mendalam dan komprehensif dan proaktif masalah strategis terkait dengan risiko, pengendalian dan proses governance dalam pencapaian sasaran pembangunan dimaksud. 3.2. Penataan Kelembagaan dan Proses Bisnis Pengawasan Itjen Kemristekdikti Penataan kelembagaan dan proses bisnis pengawasan diarahkan untuk memperbaiki kebijakan, proses dan prosedur pengawasan terkait
dengan
peningkatan
kapasitas
dan
kapabilitas
pengawasan serta kapasitas unit pendukung lainnya. Penataan kelembagaan
dilakukan
untuk
menyesuaikan
dengan
pencapaian visi, misi dan kinerja pengawasan dengan pokok kegiatan sebagai berikut:
Mengakomodasi perubahan
perbaikan business process
terkait dengan pengawasan pembangunan nasional dan 58
pemberian rekomendasi pengawasan yang lebih bersifat strategis.
Penyesuaian
memperbaiki
kelembagaan
struktur
organisasi
dilakukan dengan
dengan
melakukan
penyesuaian struktur perencanaan dan pengelolaan hasil pengawasan;
Mengakomodasi akuntabilitas
peningkatan
terkait
manajemen
dengan
kinerja
pembiayaan
dan
pengawasan
dilakukan dengan memperbaiki struktur organisasi dalam bentuk penyesuaian unit perencanaan dan penganggaran;
Mengakomodasi pengawasan
peningkatan dilakukan
kapasitas
dengan
dan
kapabilitas
optimalisasi
dan
pemberdayaan SDM pengawasan sesuai dengan UndangUndang Aparatur Sipil Negara dalam bentuk perbaikan sistem terkait dengan perekrutan, pola pengembangan kompetensi dan karir, penghargaan dan promosi serta pengisian dan penempatan jabatan; dan
Melembagakan proses bisnis yang lebih baik dan profesional dalam bentuk pengembangan budaya organisasi untuk meningkatkan independensi, obyektivitas, komunikasi dan koordinasi dengan stakeholder dan pihak lainnya diluar organisasi.
3.3. Manajemen Kinerja dan Akuntabilitas Manajemen kinerja dan akuntabilitas diarahkan pada penerapan dan pengembangan sistem manajemen kinerja yang efektif dengan
sasaran:
(1)
tersedianya
pengukuran
kinerja
pengawasan yang lebih akurat; (2) tersedianya alat analisis penggunaan komprehensif;
sumber dan
(3)
daya
pengawasan
tersedianya
media
yang
lebih
akuntabilitas
perencanan dan pelaksanaan pengawasan yang lebih baik.
59
Dengan ketiga sasaran tersebut maka manajemen kinerja dan akuntabilitas
dilakukan
dengan
pengembangan
sistem
manajemen kinerja berbasis TI yang dikenal dengan Integrated Performance
Management
System
atau
IPMS.
IPMS
ini
diharapkan dapat merekam jejak rencana dan realisasi kinerja, realisasi penggunaan sumber daya pengawasan, dan merekam capaian kinerja pengawasan dengan real time online. IPMS ini dikembangkan dalam bentuk aplikasi perencanaan pengawasan yang
terintregrasi
dengan
pengembangan
knowledge
management atas hasil-hasil pengawasan dan pelaksanaan pengawasan. Dengan demikian, informasi pengawasan dapat diketahui sejak perencanaan, pelaksanaan, pelaporan dan tindak lanjut hasil pengawasan. Untuk lebih meningkatkan kepuasan pengguna jasa Itjen Kemristekdikti, sistem perlu dilengkapi pula dengan
analisis
atas
ketepatan
waktu
penyampaian
hasil
pengawasan dan media untuk merekam respon kepuasan satkeholder
atas
penugasan
pengawasan
yang
telah
dilaksanakan. Sistem IPMS diharapkan membantu Satuan Kerja menyediakan laporan monitoring kepada Kepala Itjen Kemristekdikti tentang pencapaian kinerja (capaian output) secara bulanan. Monitoring output ini bukan sekedar memberi laporan kepada Kepala Itjen Kemristekdikti, namun juga menjadi media evaluasi bagi unit kerja untuk memastikan target kinerjanya tercapai. Pencapaian kinerja
outcome
menjadi
tanggung
jawab
deputi.
IPMS
diharapkan dapat menyediakan bahan penyusunan Laporan Deputi kepada Kepala Itjen Kemristekdikti tentang capaian outcome pengawasan yang dilakukan secara berkala. 3.4. Peningkatan Efisiensi Pemanfaatan Sumber Daya Pengawasan
60
Penyelenggaraan IPMS di atas dapat digunakan untuk mengukur efisiensi pemanfaatan sumber daya pengawasan dan mengukur efektivitas pencapaian tujuan dan misi Itjen Kemristekdikti. Oleh karena pengembangan IPMS harus diprioritaskan, karena selain dapat
digunakan
untuk
mengukur
efisiensi,
juga
dapat
digunakan untuk meningkatkan efisiensi baik intra maupun antar unit organisasi Itjen Kemristekdikti, termasuk dalam memastikan optimalisasi alokasi anggaran pada pengawasan prioritas. Pengukuran efisiensi pemanfaatan sumber daya pengawasan dipermudah dengan penerapan Standar Biaya Khusus (SBK) pengawasan. Untuk itu, dalam perencanaan dan penganggaran pengawasan di masa mendatang, Sekretariat Utama wajib menyusun
SBK,
untuk
diterapkan
paling
tidak
dalam
perencanaan dan penganggaran tahun 2017.
4.
Penguatan Struktur Tata Kelola dan Budaya Organisasi Penguatan ini diarahkan untuk memenuhi elemen 5 dan elemen 6 IACM dalam pengembangan hubungan organisasi dan budaya dan struktur tata kelola. Struktur tata kelola diharapkan mengefektifkan terpenuhinya kepentingan para stakeholder dengan sasaran: (1) adanya reviu bahwa rencana kerja pengawasan Itjen Kemristekdikti telah berbasis risiko; (2) adanya reviu terhadap kecukupan anggaran dan ketepatan struktur organisasi; (3) dan adanya komunikasi hasil pengawasan Itjen Kemristekdikti kepada kantor kepresidenan. 4.1. Hubungan Kerja dengan BPK RI. Itjen Kemristekdikti perlu menjalin hubungan kerja dengan BPK RI
untuk
menghilangkan
mengefektifkan
hasil
duplikasi
pengawasan
pengawasan intern.
sekaligus
Efektivitas
hasil 61
pengawasan dimaksud antara lain untuk mengkomunikasikan kepada BPK kondisi penyelenggaraan SPIP. Pemaparan kondisi penyelenggaraan pengendalian intern pemerintah ini, selain dapat memberi guidance kepada pemeriksa BPK terhadap lingkup pemeriksaannya, juga menambah leverage pembinaan penyelenggaraan
SPIP
oleh
Itjen
Kemristekdikti.
Dengan
hubungan kerja ini, selanjutnya diharapkan menjadi sarana perbaikan tata kelola pemerintahan yang lebih efektif dan efisien untuk tujuan keberhasilan pembangunan nasional dan kemajuan bangsa. 4.2. Hubungan Kerja dengan Kementerian PPN/Bappenas. Hubungan
Kerja
dengan
Kementerian
Perencanaan
Pembangunan Nasional (PPN) atau Bappenas diarahkan baik untuk memahami lebih dini substansi pembangunan yang direncanakan maupun menjaga keberlanjutan perencanaan dan penganggaran Pemahaman
kinerja lebih
dini
pengawasan
Itjen
Kemristekdikti.
perencanaan
pembangunan
secara
substansi membantu Itjen Kemristekdikti mengidentifikasi risiko pembangunan,
khususnya
pembangunan
lintas
bidang,
termasuk mengidentifikasi arah alokasi anggaran berdasarkan hasil pengawasan tahun sebelumnya. Upaya menjaga keberlanjutan perencanaan dan penganggaran kinerja pengawasan Itjen Kemristekdikti memastikan adanya analisis terhadap risiko pembangunan, jika perencanaan kinerja pengawasan oleh Itjen Kemristekdikti tidak diikuti dengan penyediaan anggaran yang memadai. 4.3. Hubungan
Kerja
dengan
Kementerian
PAN dan
Reformasi
Birokrasi.
62
Hubungan
Kerja
dengan
Kementerian
Penertiban
Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN & RB) diarahkan untuk menjaga keamanan penyediaan pegawai untuk APIP, khususnya untuk Itjen Kemristekdikti serta untuk memastikan pengajuan Rancangan Undang Undang tentang Sistem Pengawasan Intern Pemerintah (SPIP). Sebagai pembina aparatur negara, formasi auditor ditentukan oleh kementerian ini. Padahal ketersediaan formasi auditor ini menentukan pencapaian salah satu misi Itjen Kemristekdikti. Sebagai anggota dalam komunitas aparatur negara, penggalangan hubungan kerja dengan Kementerian PAN & RB menambah kekuatan sinergi dan koordinasi karena adanya irisan tugas kementerian ini dengan Itjen Kemristekdikti. Sinergi dan
koordinasi
ini
sekaligus
memastikan
bahwa
dalam
perencanaan dan pelaksanaan akan tereliminasitumpang tindih pembinaan pengawasan. 4.4. Sinergi dan Koordinasi dengan APIP, APH dan Instansi Pereviu Lainnya Sinerji
dan koordinasi dengan
meningkatkan
coverage dan
APIP lain
diarahkan untuk
kualitas pengawasan
nasional
dengan membagi tugas pengawasan pada bidang prioritas sesuai dengan keahlian dan kewenangan. Sinerji dan koordinasi dengan APH diarahkan untuk menindaklanjui hasil pengawasan investigatif dan penyelesaian kasus-kasus yang berindikasi tindak
pidana korupsi. Koordinasi dengan instansi lainnya
dengan DPR dan lembaga assesor lain dalam menilai kinerja pengawasan Itjen Kemristekdikti serta dengan mitra kerja lainnya untuk memberikan pemahaman atas peran dan fungsi Itjen Kemristekdikti sesuai dengan Peraturan Presiden Nomor 63
192 tahun 2014 sehingga pelaksanaan pengawasan dan berjalan efektif. 4.5. Koordinasi dengan Kantor Staf Presiden Koordinasi dengan Kantor Staf Presiden dimaksudkan untuk mendukung keberhasilan program-program prioritas nasional melalui hasil pengawasan yang dilakukan Itjen Kemristekdikti dan penyampaian hasil pengawasan Itjen Kemristekdikti kepada Presiden. Dengan koordinasi ini diharapkan pengendalian atas program-program prioritas nasional yang dilakukan Kantor Staf Presiden menjadi lebih efektif dan sinergis, berdasarkan hasil pengawasan Itjen Kemristekdikti dan berdasarkan permintaan pengawasan
oleh
Presiden
melalui
Kantor
Staf
Presiden.
Koordinasi dengan Kantor Staf Presiden menjadi sarana untuk menyampaikan
informasi
assurance
dan
mendapatkan
dukungan dari Presiden, melalui kantor ini juga diharapkan dapat
menguatkan
sinerji
peran
pengawasan
Itjen
Kemristekdikti dan mendapatkan dukungan pendanaan.
64
B AB IV T ARGET KI NERJA DA N K ERA NGKA PEN DA NA AN
Pada bab sebelumnya telah diuraikan tentang visi, misi dan tujuan
Itjen
pencapaian
Kemristekdikti
sasaran
strategis
yang dan
pencapaiannya sasaran
diukur
kegiatan.
dari
Bab
ini
menguraikan mengenai target-target kinerja dan kerangka pendanaan untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. 4.1. Target Kinerja Dua
jenis
kinerja
yang
perlu
diukur
untuk
memudahkan
pengelolaannya yaitu kinerja sasaran strategis (outcome) dan kinerja sasaran kegiatan (output). Sebelumnya diuraikan tentang pengukuran kinerja.
4.1.1.Pengukuran Kinerja Pengelolaan
pencapaian
visi,
misi
dan
tujuan
tersebut
ditentukan oleh pengelolaan pencapaian sasaran strategis, sasaran program dan sasaran kegiatan. Kemampuan pengelolaan pencapaian visi, misi dan tujuan tersebut ditentukan oleh kualitas pengukuran kinerja sasaran strategis dan sasaran kegiatan. Pengukuran kinerja merupakan langkah penting yang harus dilakukan Itjen Kemristekdikti untuk dapat mengetahui sejauh mana rencana dalam Renstra Itjen Kemristekdikti berhasil dicapai. Faktor-faktor mana yang berkontribusi dalam menghambat capaian kinerja, sekaligus dapat ditemukan akar permasalahan tidak tercapainya suatu rencana. Lingkup
pengukuran
kinerja
meliputi
pengukuran
kinerja
sasaran strategis dan kinerja kegiatan. Sudah barang tentu bahwa pengukuran kedua kinerja tersebut disamping harus saling terkait 65
juga harus menunjukkan alur logikanya sehingga pencapaian sasaran kegiatan adalah untuk mencapai sasaran strategis. Untuk dapat mengukur
sasaran
strategis
dan
sasaran
kegiatan,
ditentukan
indikator pencapaian dan target capaian atau yang dikenal dengan target kinerja. Target-target kinerja ditentukan di awal tahun perencanaan. Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan antara target dengan realisasinya. Agar memudahkan dalam pengukuran kinerja baik pada level sasaran strategis dan kegiatan maka satuan hasil indikator yang dibangun dari Peraturan Menteri PPN Nomor 5 Tahun 2014 telah memenuhi kaidah-kaidah Spesific, Measurable, Achievable, Relevant dan Time bound atau disingkat SMART. Tatacara pengukuran target kinerja untuk ketiga kinerja di atas dituangkan dalam Profil Pengukuran Kinerja Itjen Kemristekdikti.
4.1.2.Target Kinerja Sasaran Strategis Terdapat lima sasaran strategis sebagai indikator pencapaian Tujuan Strategis Itjen Kemristekdikti. Pencapaian sasaran strategis ini merupakan cermin dari dampak yang ditimbulkan dari pemanfaatan atau
capaian
mengetahui
outcome dan
dapat
program menilai
yang
diselenggarakan.
keberhasilan
atau
Untuk
kegagalan
pencapaian sasaran strategis ditetapkan target sasaran strategis sebagai kondisi nyata pada tahun 2019 untuk lima sasaran strategis Itjen Kemristekdikti yaitu:
66
Tabel 13. Sasaran Strategis Itjen Kemristekdikti
Indikator Kinerja Sasaran Kode
Strategis
Sasaran Strategis
Uraian S.S.1.1 Meningkatnya Kualitas
Opini BPK RI
dan Akuntabilitas
atas LK
Pengelolaan Keuangan
Kemristekdikti
Target 2019 WTP
Kemristekdikti S.S.1.2 Meningkatnya Kualitas
Nilai/Skor
dan Akuntabilitas
Kemenpan RB
Pengelolaan Kinerja
atas SAKIP
Kemristekdikti
Kemristekdikti
S.S.2.1 Meningkatnya
Prosesntase
Kompetensi SDM
SDM yang
Pengawasan Internal.
Memiliki
80 dari 100
80 dari 100
sertifikat kompetensi S.S.2.2 Meningkatnya kualitas
Nilai rata-rata
layanan pengawasan
Kepuasan
Internal.
Pelayanan SDM
80 dari 100
Itjen S.S.3.1 Meningkatnya
Level maturitas
3 dari 5
Kapabilitas Manajemen Itjen Pengawasan Internal
4.1.3.Target Kinerja Sasaran Kegiatan (Output) Sasaran strategis pengawasan Itjen Kemristekdikti diharapkan dapat dicapai melalui terlaksananya kegiatan-kegiatan pengawasan 67
intern atas akuntabilitas pengelolaan keuangan dan kinerja pada unit/satuan kerja Kemristekdikti. Sasaran yang akan dicapai dari kegiatan tersebut terlihat seperti pada Tabel 4.3 berikut: Tabel 14. Output Kinerja Itjen Kemristekdikti
Output
Kinerja
Target Kinerja 2016 2017 2018 12 12 12 9 9 9 8 8 8 5 5 5 3 3 3 6 6 6 12 12 12 9 10 8 4 4 4 641 500 450 2822 5300 5300 73 88 103 71 86 101 25 35 45 14 24 34
5692.001 5692.002 5692.003 5692.004 5692.005 5692.006 5692.007 5692.008 5692.009 5692.010 5692.011 5693.001 5693.002 5693.003 5693.004
Layanan Perkantoran Dokumen Perencanaan dan Anggaran Dokumen Evaluasi dan Pelaporan Dokumen Keuangan Dokumen Sistem Informasi Pengawasan Dokumen Rumah Tangga Dokumen Hukum dan Kepegawaian Kendaraan Bermotor Perangkat Pengolah Data dan Komunikasi Peralatan dan Fasilitas Perkantoran Gedung/Bangunan Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 1 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 1 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 1 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya wilayah 1
2015 12 9 8 5 3 6 12 4 4 100 2822 40 7 11 8
2019 12 9 8 5 3 6 12 5 4 400 8000 118 116 55 44
5693.005 5694.001 5694.002 5694.003 5694.004
Pengawasan Lainnya wilayah 1 Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 2 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 2 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 2 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya wilayah 2
41 35 6 6 14
54 73 22 11 23
79 93 37 21 38
104 113 52 31 53
129 133 67 41 68
5694.005 5695.001 5695.002 5695.003 5695.004
Pengawasan Lainnya wilayah 2 Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 3 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 3 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 3 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya wilayah 3
27 33 13 7 6
40 72 80 15 14
65 87 95 25 24
90 102 110 35 34
115 117 125 45 44
5695.005
Pengawasan Lainnya wilayah 3
26
51
76
101
126
4.2. Kerangka Pendanaan Untuk melaksanakan program dan kegiatan-kegiatan tersebut di atas, setiap tahunnya Itjen Kemristekdikti mendapatkan pendanaan dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Anggaran dalam APBN tersebut terdiri dari dua fungsi anggaran yaitu fungsi pendidikan dan fungsi layanan umum. Kerangka Pendanaan tahun 2014 - 2019 Itjen Kemristekdikti adalah sebagai berikut:
68
Tabel 15. Kerangka Pendanaan Jangka Menengah Itjen Kemristekdikti Kinerja
Output
Inspektorat Jenderal Kementerian Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi 5692.001 5692.002 5692.003 5692.004 5692.005 5692.006 5692.007 5692.008 5692.009 5692.010 5692.011 5693.001 5693.002 5693.003 5693.004 5693.005 5694.001 5694.002 5694.003 5694.004 5694.005 5695.001 5695.002 5695.003 5695.004 5695.005
Layanan Perkantoran Dokumen Perencanaan dan Anggaran Dokumen Evaluasi dan Pelaporan Dokumen Keuangan Dokumen Sistem Informasi Pengawasan Dokumen Rumah Tangga Dokumen Hukum dan Kepegawaian Kendaraan Bermotor Perangkat Pengolah Data dan Komunikasi Peralatan dan Fasilitas Perkantoran Gedung/Bangunan Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 1 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 1 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 1 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya wilayah 1 Pengawasan Lainnya wilayah 1 Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 2 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 2 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 2 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya wilayah 2 Pengawasan Lainnya wilayah 2 Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 3 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 3 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 3 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya wilayah 3 Pengawasan Lainnya wilayah 3
2015 33,067,062,962
Pagu Target Anggaran (Rp) 2016 2017 2018 50,474,999,998 95,332,763,497 126,792,575,451
2019 168,634,125,350
5,759,536,500 1,997,705,000 495,280,000 329,770,000 490,800,000 1,089,925,000 5,916,341,000 2,372,706,000 265,000,000 817,654,441 807,250,000 2,720,518,776 133,856,843 400,393,500 299,064,578
5,759,536,500 1,997,705,000 495,280,000 329,770,000 490,800,000 1,089,925,000 5,916,341,000 2,372,706,000 265,000,000 5,241,164,970 807,250,000 4,775,562,000 559,515,000 829,365,000 524,334,000
35,660,183,545 2,857,961,150 658,722,400 438,594,100 652,764,000 1,449,600,250 7,868,733,530 3,155,698,980 352,450,000 6,970,749,410 1,073,642,500 6,351,497,460 744,154,950 1,103,055,450 697,364,220
47,428,044,115 3,801,088,330 876,100,792 583,330,153 868,176,120 1,927,968,333 10,465,415,595 4,197,079,643 468,758,500 9,271,096,715 1,427,944,525 8,447,491,622 989,726,084 1,467,063,749 927,494,413
63,079,298,673 5,055,447,478 1,165,214,053 775,829,103 1,154,674,240 2,564,197,882 13,919,002,741 5,582,115,926 623,448,805 12,330,558,632 1,899,166,218 11,235,163,857 1,316,335,691 1,951,194,786 1,233,567,569
1,087,564,509 2,599,289,933 318,962,500 250,410,000 368,158,583
1,556,892,176 5,647,322,000 1,152,515,000 459,070,000 616,903,000
2,070,666,594 7,510,938,260 1,532,844,950 610,563,100 820,480,990
2,753,986,570 9,989,547,886 2,038,683,784 812,048,923 1,091,239,717
3,662,802,138 13,286,098,688 2,711,449,432 1,080,025,068 1,451,348,823
569,606,256 2,310,606,500 300,336,000 400,237,500 212,838,800
963,379,176 4,876,983,000 963,305,000 804,910,000 502,634,000
1,281,294,304 6,486,387,390 1,281,195,650 1,070,530,300 668,503,220
1,704,121,424 8,626,895,229 1,703,990,215 1,423,805,299 889,109,283
2,266,481,494 11,473,770,654 2,266,306,985 1,893,661,048 1,182,515,346
753,250,741
1,476,832,176
1,964,186,794
2,612,368,436
3,474,450,020
Kerangka pendanaan tahun 2015-2019 yang dibutuhkan Itjen Kemristekdikti adalah untuk Program Pengawasan dan Dukungan Manajemen.
69
BAB V PENUTUP
Rencana Strategis (Renstra) Itjen Kemristekdikti 2015-2019 ini akan
menjadi
Tahunan
acuan
(RKT)
dan
utama dalam Rencana
penyusunan
Kerja
Anggaran
Rencana
Kerja
(RKA)
Itjen
Kemristekdikti, sehingga akan lebih terarah dan terencana dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Selain itu, dengan adanya Renstra, kegiatan setiap tahun akan dengan mudah dievaluasi dan diperbaiki berdasarkan umpan balik. Kegiatan-kegiatan dengan output yang mendukung prioritas nasional tentu akan selalu diutamakan, selain kegiatan-kegiatan yang secara langsung menjadi tanggung jawab dan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi Itjen Kemristekdikti. Namun demikian, untuk hal-hal yang bersifat mendesak akan tetap dipertimbangkan untuk diprogramkan sesuai dengan skala urgensinya dan ketersediaan dukungan pembiayaannya. Disadari bahwa keberhasilan pelaksanaan program pengawasan dan pengendalian intern di lingkungan Kemristekdikti juga dihasilkan berkat adanya dukungan sektor terkait lainnya dan masyarakat termasuk seluruh stakeholders. Kerja keras dari seluruh jajaran Itjen Kemristekdikti dan sinergisitas dengan semua pihak yang terkait sangat diperlukan dalam rangka mewujudkan visi, misi, tujuan, sasaran, program
dan
kegiatan yang
tertuang
dalam
Rencana
Strategis Itjen Kemristekdikti.
70
