I. MODUL. A vállalkozási folyamatok megismerése. Fejlesztő: Főcze Gyula

I. MODUL A vállalkozási folyamatok megismerése

Fejlesztő: Főcze Gyula

Tartalomjegyzék

1.1. A vállalkozások kialakulása és meghatározása................................................................ 3 1.2. A vállalkozó fogalma.............................................................................................. 4 1.3. Vállalkozói mozzanatok.......................................................................................... 4 1.4. A vállalkozási folyamat........................................................................................... 4 1.5. Az üzleti vállalkozás.............................................................................................. 5 1.6. A vállalkozás alapvető problémája és a termelési tényezők............................................... 6 1. 7. A környezetvédelem és a vállalkozások ...................................................................... 7


1.1. A vállalkozások kialakulása és meghatározása A létrehozandó vállalkozás sikere nagyrészt azon múlik, hogy milyen vállalkozói készségekkel rendelkezik a vállalkozó, megfelelően készítette-e elő a termelő vagy szolgáltató egység alapítását, életképes-e az ötlet, amelyre épül, reálisan mérte-e fel a megvalósíthatóság feltételeit, a megfelelő vállalkozási formát választotta-e, kellő információval rendelkezik-e a piaci folyamatokról, betartja-e a minőségbiztosítás követelményeit, eleget tesz-e a az adó- és számviteli kötelezettségeknek, betartja-e a bizonylati fegyelmet stb. A vállalkozás sikeres irányításához szoros összefügésben álló és egymásra épülő stratégiai, üzleti, pénzügyi tervekre és a vállalkozás vonatkozó kapcsolatainak menedzselésére, alapos elméleti és gyakorlati vezetéstudományi ismeretek bírtoklására és azok hatékony gyakorlatba ültetésére van szükség. A vállalkozás által megszerzett hazai és nemzetközi piaci pozícióját erősíti, az egységes tartalmi és formai keretbe foglalt, tudatosan megtervezett vállalati arculat. A vállalkozások alapításának technikai kérdéseiben való jártasság pedig segíti, a gyors és jogszerű piaci megjelenést, újabb és újabb lehetőségek és piaci szegmensek sikeres meghódítását. A modul célja A továbbiakban az oktatáson résztvevő hallgatóink elsajátíthatják a vállalkozási ismeretek és folyamatok legfontosabb fejezeteit, melyek segítségével olyan ömegvalósító tevékenységek és befektetések világába juthatnak – mint a gazdasági élet élet leghatékonyabb szereplői –, melyek a tartós szociális, társadalmi és gazdasági válság közepette is, az anyagi függetlenség és társadalmi jólét biztosítását szavatolhatják. A vállalkozások kialakulásával összefüggésben először is azt kell szemelőtt tartanunk, hogy az ember eredeti közege a család,annak gazdasági kerete a háztartás. A család tevékenysége azélet mindennapi önfenntartási-, szükségletkielégítési és termelési mozzanatainak szerves egysége. A háztartásban – az élettevékenység teljességébe beágyazottan, annak alárendelten – nap mint nap találkozunk a vállalkozás csíráival, amikor a család átgondolja, megbeszéli azt, hogy:

■■ hogyan növelje bevételét (gondolva erőforrásaira, idejére, tehetségére emberi életmódjára), ■■ mikor, mire hogyan használja fel meglévő erőforrásait, ■■ milyen nem várt események jöhetnek közbe, amelyek meghiúsíthatják a kitűzött cél elérését.

A család tehát folyamatosan újabb célokat tűz ki,e célok elérése érdekében erőfeszítéseket kész tenni (befektető), és számol a bizonytalanságokkal, kockázatokkal. A történelmi fejlődés során a családokban még egybefonódó funkciók közül fokozatosan kiváltak bizonyos gazdasági-, kulturális funkciókat, és nyitott, dinamikus árutermelők, kereskedők, szolgáltatók jöttek létre. A korai középkorban a termelők áruját távoli földrészre szállító és ott értékesítő személyt tekintették vállalkozónak, aki személyes és részben tőke kockázatot is vállalt. Az 1700-as években kezdték úgy értelmezni a vállalkozót, mint kockázatvállalót. A kereskedők, földművesek, mesteremberek és a gazdasági élet többi szereplői, az általuk ismert áron vásárolnak, majd feldolgoznak valamit, azután ezt megpróbálják eladni. (előre nem ismert, nem meghatározó áron) Ily módon tevékenységüknek kockázata van. Az ipari forradalom idején különvált a tőkével rendelkező személy attól a személytől, akinek tőkére volt szüksége ahhoz, hogy elképzeléseit megvalósítsa. A különválás oka, hogy ebben az időben az iparosodás hatására számos új felfedezés, találmány született, számos új eljárást, technológiát dolgoztak ki, de éppen az újítóknak, feltalálóknak nem volt elegendő pénzük a kivitelezésre. Ekkor léptek színre a kockázati tőkével azok a pénzemberek, akik tőkéjük egy részét kockázatos vállalkozásokba fektették azért, hogy ezek egy részétől magas megtérülési hányadban részesüljenek. (Tisztában kell lenni azzal a ténnyel, hogy a kockázati tőkebefektetések egy része egyáltalán nem vagy csak nagyon rossz hatékonysággal térül meg.) Ebben az időben a vállalkozót inkább újítónak tekintették, aki valamely újítása (találmánya) megvalósítása céljából működtet egy vállalkozást. Kezdeményező készségével, tapasztalataival és ötletességével hozzájárul a gazdálkodás sikeréhez. Ugyanakkor fontos, hogy felmérje, az előre nem látható és nem befolyásolható körülmények következtében keletkező veszteség lehetőségeit is.

Egyéni feladatok, gyakorlatok Gondolja végig saját családjának működését! Megtervezik-e a család havi bevételét és kiadását? Végiggondolják-e, hogyan növelhető a bevétel és csökkenthető a kiadás? Megtervezik-e a megtakarítás felhasználását? Figyelik-e a napi kiadásokat, könyvelik-e azokat? Mit tesznek, ha valamelyik betervezett költséget túllépik?

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

3

4

FOLYAMATMENEDZSER

Meghatározás: A vállalkozások olyan termelő vagy szolgáltató entitások, melyek „üzletszerű gazdasági tevékenység során bevételre tesznek szert”

■■ Cél: stabilitásra való törekvés, nyereség elérése; ■■ Gazdaság: társadalmi alrendszer; ■■ Termelés – fogyasztás; ■■ Termékeket, szolgáltatásokat állítanak elő egyszerű/bővített előállítás során fogyasztói igények kielégítésére (csak olyat kell előállítani, amely fogyasztói igényt elégít ki)

1.2. A vállalkozó fogalma Napjainkban a vállalkozó fogalma kibővült, ide kell érteni az egyéni vállalkozót, aki egy személyben vállalatvezető, üzletember és újító is. Tágabb értelemben ide tartoznak a társas vállalkozások, a gazdasági társaságok is. A vállalkozó a vállalkozási munkafolyamat során, valamilyen új és értékes vagy csak egyszerűen keresett (piacképes) dolog gyártására (szolgáltatásra) vagy értékesítésre törekszik. Ennek érdekében biztosítja a szükséges erőforrásokat (anyagok, eszközök, tőke), továbbbá idejét és energiáját nem kímélve vállal pszichikai, társadalmi, de legfőképpen pénzügyi kockázatot. Siker esetén azonban megkapja az anyagi, személyes és erkölcsi elismerést, valamint környezete és a társadalom megbecsülését.

1.3. Vállalkozói mozzanatok Ha a család működését áttekintjük, megfogalmazhatjuk a vállalkozásra jellemző mozzanatokat, melyek a következők: 1. eredményre – többnyire pénzjövedelem növelésére – való törekvés és gazdasági racionalitás (ésszerűség), 2. gazdálkodási, azaz erőforrás-felhasználási-, kombinálási-, szervező- és szabályozó döntések, 3. számolás a gazdálkodási folyamatok bizonytalansági és kockázati tényezőivel. Az üzleti vállalkozások létrejöttét és elterjedését elősegítette a pénzügyi elszámolások elterjedése, a hitelezés kialakulása és a cég vagyonának elkülönülése a résztvevők személyi vagyonától. Ebben a folyamatban alakult ki a tőke. Fentiek következtében a pénz nem csupán csereeszköz, hanem önálló megjelenési formája a vállalkozás vagyonának. A pénznek a társadalmi konvenció ad értéket. Ennek megfelelően a pénz forgalmi eszköz, elszámolási egység és vagyont megtestesítő értékőrző (de nem infláció idején) és „befektethető” (például üzleti vállalkozásba). A kamatláb a kikölcsönzött pénz hozama. Tehát a vállalkozások kialakulását elősegítették:

■■ A pénzügyi elszámolások elterjedése ■■ A hitelezés kialakulása ■■ A cég vagyonának elkülönülése a személyek vagyonától. 1.4. A vállalkozási folyamat

Minden vállalkozás sikere nagyrészt azon múlik, hogy indításának milyen körültekintő az előkészítése. Legfontosabb kérdés egy vállalkozással kapcsolatban: Életképes-e az ötlet, amelyre a vállalkozás épül és reálisan mérte-e fel a vállalkozó az ötlet megvalósíthatóságát befolyásoló tényezőket? A vállalkozói ötlet alapja, valamely – eddig még ki nem elégített – fogyasztói igény felismerése. A vállalkozó tehát egy jó ötlet révén megtalálja azt az igényt, amelyet termékekkel illetve szolgáltatással ki tud elégíteni.A vállalkozói ötletek adódhatnak a vállalkozó személyiségéből, a lehetőségek tudatos kereséséből, vagy éppen egy véletlenszerű felismerésből. Az ötlet megfogalmazása után végig kell gondolni az ötlet megvalósíthatóságát befolyásoló tényezőket és vizsgálni kell:

■■ a piacot, ■■ a gazdasági, társadalmi környezetet, ■■ a pénzügyi lehetőségeket, ■■ a műszaki, technikai feltételeket.


1.5. Az üzleti vállalkozás Az üzleti vállalkozás magában foglalja a vállalkozás sok lehetséges formáját: az egyéni vállalkozást, a jogi személyiség nélküli gazdasági társaságokat (közkereseti és betéti társaság) és a jogi személyiségű gazdasági társaságokat (közös vállalat, korlátolt felelősségű társaság és részvénytársaság). Jogi személyek azok a szervezetek, amelyeket a jogszabályok polgári jogképességgel ruháznak fel. A jogi személy saját nevében szerezhet jogokat és kötelezettségeket, jogai érvényesítése végett felléphet bíróság és más állami szervek előtt, kötelezettségeiért a szervezetet vonják felelősségre és a szervezet vagyonára vezetik a végrehajtást. Ezeket az üzleti vállalkozási formákat szokták vállalatnak is nevezni. Minden vállalat egyben vállalkozás is, a gyakorlatban a néhány fős, sőt az egyszemélyes üzleti vállalkozást is szokás vállalatnak nevezni. A vállalkozások sokféle szerepkört töltenek be az egyén és a társadalom életében. A vállalkozások/vállalatok alapvető gazdasági szerepei a következők:

■■ a fizetőképes kereslet kielégítése termelés vagy szolgáltatás révén, ■■ a munkaalkalom teremtése a vállalkozónak, családjának és a munkavállalóknak, ■■ adófizetés, társadalmi és egyéni jövedelem létrehozása, ■■ valamint különböző szociális és kulturális feladatok segítése.

Az üzleti vállalkozást mindig jövedelemszerzés vezérli. Ezért szükséges, hogy a vállalkozó:

■■ érdekelt a tőke (vagyon) növelésében, ■■ önálló döntések meghozatalára van lehetősége, és elfogadható-ösztönző politikai-gazdasági rendszer veszi körül, beleértve a rendezett tulajdonviszonyokat, ■■ az állam alkotta szabályozórendszert és a jogrendszert.

Ezekből levezethetők a vállalati érdekstruktúra fő összetevői: a. Tőketulajdonosi érdek: Ez a tőketulajdonosnak tulajdona védelmével, gyarapításával, értékmegőrzésével kapcsolatos igénye. b. Vállalkozói érdek: A vállalkozónak a vállalkozói nyereség realizálásához kapcsolódó igénye. c. Munkavállalói érdek: A munkavállalónak az egzisztenciális feltételek egyre magasabb színvonalú biztosításához fűződő igénye. d. Szervezeti érdek: Ez a munkavállalói érdek kollektivizálódott for-mája, a szervezet fennmaradásához, növekedéséhez, egyre javuló munka- és kereseti feltételekhez fűződő közös munkavállalói igény. A különféle érdekeket áttekintve megállapíthatók a vállalkozások típusjegyei: 1. Az üzleti vállalkozás célja: Nyereség, azaz a befektetett, felhasznált eszközök értéke feletti többlet elérése. 2. Az üzleti vállalkozás gazdasági szerepe: A kereslet kielégítése a nyereséget ígérő, kínálkozó tevékenységi kör(ök)ben, a befektethető tőke által behatárolt mozgástérben érzékenyen reagálva a kereslet változásaira, kihasználva a mindenkori lehetőségeket. 3. A várható nyereségtől-kockázattól függő lehetséges legnagyobb mértékű tőkebefektetés (a nagyobb nyereséget ígérő tevékenységekhez a kínálat gyors, dinamikus bővítéséhez a saját tőkén kívül idegen források bevonásával is). 4. A befektetett tőke-munka kombinációjából származó jövedelemben a tőke a meghatározó: a szellemi, fizikai, szervező stb. munka a tőke érté-kesülését nyereséghozó képességét szolgálja. 5. A nyereség egy része a vállalkozásba kerül vissza nyereséges tevékenységek bővítésére, újak megszervezésére. 6. A személyes fogyasztás (a nyereség másik részéből) a mértékadó réteg szintjén marad, a nyereség gyors növekedése esetén sem bővül érdemlegesen.

5

6

FOLYAMATMENEDZSER

Az üzleti vállalkozás szerkezete Sorszám

Főbb szerkezeti csoportok

Szerkezeti elemek

Főbb tevékenységek

1

Tulajdonosok

Egyéni tulajdonosok Az állam, mint - (rész) tulajdonos Jogi személyek, (mint tulajdonosok)

Az üzleti vállalkozás forrásainak (saját tőke) szolgáltatása

2

Legfelsőbb vezetői testület

A tagok gyűlése (közkereseti és betéti társaságnál) Igazgatótanács (közös vállalatnál) Taggyűlés (korlátolt felelősségű társaságnál) Közgyűlés (részvénytársaságnál)

Követendő irányvonal, stratégia adása a végrehajtásért felelős működtető szervezetnek. Kizárólagos hatáskörébe tartozó – törvényben előírt – feladatok ellátása

3

A gazdasági társaság ügyvezetése (működtető szervezet)

Vezető tisztségviselők Az üzletvezetésére jogosult tag(ok) Alkalmazott menedzser(közkereseti és betéti társaságnál) Igazgató (közös vállalatnál) Ügyvezető(k) (korlátolt felelősségű társaságnál) Igazgatóság (részvénytársaságnál)

Az üzleti vállalkozás mindennapos működésének biztosítása (A közép- és alsó vezetők hálózatának segítségével)

Vállalati területek vezetői

Az egyes tevékenységek

■■ pénzügy ■■ számvitel ■■ beszerzés ■■ értékesítés ■■ fejlesztés ■■ termelés/szolgáltatás ■■ stb

irányítása Közép és alsó szintű vezetők

Koordinálás, irányítás, a speciális szakértelem biztosítása

Végrehajtó szervezet

Termelés/szolgáltatás

1.6. A vállalkozás alapvető problémája és a termelési tényezők A közgazdaságtan mint tudomány, olyan tudományág, amely a termeléssel a szolgáltatásokkal, a gazdasági szereplők tevevékenységével, az erőforrások elosztásával, a vállalati (mikro) és makro, valamint globális, azaz világszintű elemzésével foglalkozik, jelentései és eredménykimutatásai az egyszerű kutatási modellektől a bonyolult statisztikai, matemetikai, kibernetikai és számítástechnikai műveletek, modellek komplex formái alapján valósulnak meg. E tudomány alapvető problémája, mint minden gazdasági entitásnak – így a vállakozásoknak is – nem más, mint a nemzeti és globális fogyasztói ígények maximális minőségi és technikai szinten történő kielégítése, hozzáférhető árakon, miközben a profit realizálása és maximalizálása a figyelem középpontjában marad. Mint tudjuk a fogyasztók alapvető igényei már a megélhetéshez legszükségesebb alapélelmiszerek és a ruházat iránti folyamatos kereslet formájában jeletkeznek, és továbbhaladva a legváltozatosabb óhajokig, vágyakig, hiányérzetekig terjedhetnek. Etekintetben három rendkívül fontos kérdés merül fel az értékteremtésben résztvevő családok, vállalkozások és az állam, mint mikroszintű gazdasági szereplők valamint a háztartások ágazata(szektora), vállalatok ágazata, állami vagy kormányzati ágazat, bankrendszer, nonprofit szektor és a külföld (import-export), mint makro-gazdasági szereplők vagy kínálati oldal részéről: 1. Mit termeljünk (szolgáltassuk)? 2. Hogyan termeljünk (szolgáltassunk)? 3. Kinek termeljünk (szolgáltassunk)? A fenti életbevágóan fontos kérdések érdemben történő megválaszolása csak és csakis akkor lehetséges, ha a gazdasági szereplők tevékenységük tervezése, szervezése és irányítása középpontjába a termelősi tényezőket helyezik.


A termelési tényezők ismerete legalább annyira fontos, mint a vezetéstudomány funkcióinak bírtoklása és hatékony gyakorlatba ültetése. Legfontosabb termelési tényezők a munka, a tőke, a természeti erőforrások, a vállalkozó és a vállalkozói készség, az információ valamint az idő. Ezek közül is elsőbbséget élvez a vállalkozói készséggel megáldott vállalkozó, hisz az összes többi tényező fölösleges lenne, ha nem volna, aki azokat a fogyasztók, az emberiség legváltozatosabb igényeinek kielégítése érdekében, a vállakozások küldetésének valamint specifikus céljainak a megvalósítására aggregáltan (összevontan) és hatékonyan irányítaná. A gazdasági jelenségek egyik jellegzetes tulajdonsága, hogy a fent említet szerepkör vagyis a termelői minőség egyetlen esetben se kizárólagos. Egyidőben a termeléssel foglakozó gazdasági egységek fogyasztói minőségben is jelen vannak a gazdasági életben, hisz minden termelő ugyanakkor fogyasztó is. Gondoljunk például a nyersanyagok, energia stb fogyasztására.

Egyéni feladatok, kérdések, gyakorlatok

■■ Mi a közgazdaságtan és egyben a vállakozások alapvető problémája? ■■ Kik a gazdasági szereplők? ■■ Milyen rendkívül fontos kérdéseket kell megfogalmaznia a termelőknek? ■■ Kik a gazdasági élet főbb szereplői globális szinten (makrogazdasági)? ■■ Melyek a termelési tényezők? 1. 7. A környezetvédelem és a vállalkozások

A természeti örökség és a környezeti értékek a nemzeti vagyon részei, amelyeknek megőrzése és védelme, minőségének javítása alapfeltétel az élővilág, az ember egészsége és életminősége szempontjából. A természeti örökség megőrzése nélkül nem tartható fenn az emberi tevékenység és a természet közötti harmónia. A környezet védelmének elmulasztása veszélyezteti a jelen generációk egészségét és a jövő generációk létét, számos faj fennmaradását.

1.7.1. A környezetvédelem célja A környezetvédelem célja az ember és környezete közötti harmonikus kapcsolat kialakítása, a környezet elemeinek és folyamatainak védelme, a fenntartható fejlődés környezeti feltételeinek biztosítása. A környezetvédelem fontos célkitűzése a fenntartható fejlődés elérése. Ez a társadalmi-gazdasági viszonyok és tevékenységek rendszere, amely a természeti értékeket megőrzi a jelen és a jövő nemzedékek számára, a természeti erőforrásokat takarékosan és célszerűen használja, Ökológiai szempontból hosszú távon biztosítja az életminőség javítását és a sokféleség megőrzését.

1.7.2. Gazdasági növekedés és fenntartható fejlődés A fenntartható fejlődés fogalma olyan fejlődési pályát jelöl, amely úgy biztosítja a jelenlegi igények kielégítését, hogy ezzel lehetővé tegye a jövő generációk szükségleteinek kielégítését is. Ez a megközelítés az emberi életminőség javítására helyezi a hangsúlyt. Lényege, hogy a természeti, társadalmi és gazdasági követelmények folyamatos optimalizálásra törekszik. A természeti erőforrásoknak a fenntartható fejlődés szempontjából három csoportját szokás megkülönböztetni: 1. megújuló természeti erőforrások (pl. víz, biomassza), 2. nem megújulóak (pl. ásványok, ásványi eredetű energiahordozók), 3. részben megújulóak (talajtermékenység, hulladék-asszimiláló kapacitás). A fenntartható fejlődés megvalósításának alapkövetelménye, hogy:

■■ a megújuló természeti erőforrások felhasználásának mértéke kisebb v. legfeljebb megegyező legyen a természetes v. irányított regenerálódó (megújuló) képességük mértékével; ■■ a hulladék keletkezésének mértéke/üteme kisebb v. megegyező legyen a környezet asszimilációs kapacitásával, továbbá a kimerülő erőforrások felhasználási üteme mérsékelt legyen.

A földet érő környezeti terhelést három tényező szorzataként határozhatjuk meg: a Föld lakóinak száma * az egy főre jutó GDP-vel * a GDP egységére jutó környezetterheléssel. Az ökológiában egy adott terület eltartó képességén azt a legnagyobb populációt értik, ami adott területen hosszú távon képes megélni anélkül, hogy a vizsgált terület károsodna.

7

8

FOLYAMATMENEDZSER

I. Környezetvédelmi Világkonferencia 1972 – Stockholm II. Környezetvédelmi Világkonferencia 1992 – Rio de Janeiro à Agenda 21 III. Körny.véd. Világkonf. 1997 – Kioto à A légkör felmelegedését okozó szennyezések csökkentése IV. Körny.véd.Világkonf. 2002 à A fenntartható fejlődés Malthusiánusok: a népesség a mértani átlag szerint nő, az élelmiszertermelés pedig a számtani átlag szerint. A kettő közötti különbség veszélyes éhínséget okoz.

1.7.3. A környezetvédelem alapfogalmai: A környezetvédelem: olyan tevékenységek és intézkedések összessége, amelyeknek célja a környezet veszélyeztetésének, károsításának, szennyezésének megelőzése, a kialakult károk mérséklése v. megszüntetése, a károsító tevékenységet megelőző állapot helyreállítása. A környezetvédelem alapegysége a környezeti elem: a föld, a levegő, a víz, az élővilág valamint az ember által létrehozott épített (mesterséges) környezet, továbbá ezek összetevői. A környezet a környezeti elemek rendszereiből, folyamataiból, szerkezetéből tevődik össze. A természeti erőforrás – a mesterséges környezet kivételével – a társadalmi szükségletek kielégítésére felhasználható környezeti elemeket v. azok egyes összetevőit jelenti. A környezet igénybevétele: a környezetben változás előidézése, a környezetnek vagy elemének természeti erőforráskénti használata. A környezethasználat: a környezetnek vagy valamely elemének igénybevételével, illetőleg terhelésével járó hatósági engedélyhez kötött tevékenységét jelöli. A környezet-igénybevettség: a környezetnek vagy elemének természeti erőforráskénti használatának mértéke. A környezetre gyakorolt hatás: a környezetben környezetterhelés, illetőleg a környezet igénybevétele következtében bekövetkező változás. A környezetterhelés: valamely anyag vagy energia környezetbe bocsátása. A környezetterhelés intenzitásának jellemzésére különféle határértékeket szokás alkalmazni. Az igénybevételi határérték: a környezet vagy valamely eleme jogszabályban vagy hatósági határozatban meghatározott olyan mértékű igénybevétele, amely kizárja a környezetkárosítást. A kibocsátási határérték: a környezetnek vagy valamely elemének jogszabályban vagy hatósági határozatban meghatározott olyan mértékű terhelése, amely kizárja a környezetkárosítást. A szennyezettségi határérték: a környezet valamely elemének olyan – jogszabályban meghatározott – mértékű szennyezettsége, amelynek meghaladása - a mindenkori tudományos ismeretek alapján – környezetkárosodást v. egészségkárosodást idézhet elő. Ha a környezet valamely elemének a kibocsátási határértéket meghaladó terhelése következik be, akkor környezetszennyezésről beszélünk. A környezetszennyezettség: a környezetnek vagy valamely elemének a környezetszennyezés hatására bekövetkezett szennyezettségi szinttel jellemezhető állapota. A környezetveszélyeztetés: az a tevékenység vagy mulasztás, amely környezetkárosítást idézhet elő. A környezetkárosodás: a környezetnek vagy valamely elemének olyan mértékű változása és szennyezettsége, illetve valamely eleme igénybevételének olyan mértéke, amelynek eredményeképpen annak természetes vagy korábbi állapota csak beavatkozással, vagy egyáltalán nem állítható helyre, illetőleg, amely az élővilágot kedvezőtlenül érinti. A hatásterület az a terület vagy térrész, ahol jogszabályban meghatározott mértékű környezetre gyakorolt hatás a környezethasználat során bekövetkezett vagy bekövetkezhet. A környezethasználatot úgy kell megszervezni és végezni, hogy a legkisebb mértékű környezetterhelést és igénybevételt idézze elő, azaz megelőzze a környezetszennyezést és kizárja a környezetkárosítást. A környezethasználatot az elővigyázatosság elvének figyelembevételével, a környezeti elemek kíméletével, takarékos használatával, továbbá a hulladékkezelés csökkentésével, a természetes és az előállított anyagok visszaforgatására és újrafelhasználására törekedve kell végezni. A környezethasználó a szabályozott módon felelősséggel tartozik tevékenységének a környezetre gyakorolt


hatásaiért. Minden környezeti elemet önmagában, a többi környezeti elemmel alkotott egységben és az egymással való kölcsönhatás figyelembevételével kell védeni. A környezeti elemek védelme egyaránt jelenti azok minőségének, mennyiségének és készleteinek, valamint az elemeken belüli arányok és folyamatok védelmét.

1.7.4. A modern környezetvédelmi menedzsment alapelvei A fenntartható fejlődés elve: a fenntartható fejlődés két, a piac által nem kellően érzékelhető szempontot kíván érvényesíteni: a környezeti értékek megtartását és a jövő generációkért érzett felelősség elvét. Úgy kell javítani az emberi élet minőségét, hogy közben a természeti erőforrások és az életfenntartó ökológiai rendszerek teherbíró és megújuló képességének határain belül maradjunk. A fenntartható fejlődés feltételezi, hogy egyensúlyt lehet teremteni a szükségletek kielégítése és a környezeti értékek megőrzése között. Az elvet egyaránt érvényesíteni kell helyi, regionális és globális szinten. Az elővigyázatosság elve: a kockázatok csökkentése érdekében az elővigyázatosság elvét kell alkalmazni azokban az esetekben, amelyek során súlyos vagy visszafordíthatatlan környezeti károk következhetnek be a jövőben. Ennek legjellemzőbb példái: a vegyi anyagokkal kapcsolatos problémák, a nukleáris biztonság kérdései és a hosszabb távon fenyegető globális éghajlatváltozás. A megelőzés elve: a megelőzés egyrészt általában lényegesen gazdaságosabb megoldás az utólagos beavatkozásoknál, másrészt vannak olyan esetek, ahol az eredeti érték semmilyen ráfordítással sem állítható helyre. A modern környezetvédelmi stratégia kulcskérdése, a megelőzés elvének érvényesítése. Ez megköveteli, hogy a környezetvédelem segítse és befolyásolja a technológiai fejlődést, részt vegyen annak támogatásában, pld: környezetbarát termékek elterjesztése stb. A partneri viszony elve: meg kell teremteni az egyes közigazgatási szintek egymás közötti hatékony és folyamatos együttműködésének, valamint a vállalkozások és a közigazgatás közötti együttműködés feltételeit. A „szubszidiaritás” elvét követve egyre nagyobb szerep jut az önkormányzatoknak és társulásaiknak a környezeti problémák megoldásában. A gazdaszemlélet elve: a környezetvédelemnek olyan kötelező feladatai is vannak, amelyek nem kapcsolhatók a piacgazdasághoz, ezért szükség van olyan megoldásokra, amelyek környezetvédelmi és természetmegőrzési célokat valósítanak meg és ehhez biztosítják a gazdasági eszközöket. Az állami példamutatás elve: a magyar és a roman környezetvédelmi stratégia – mint hosszútávú európai cselekvési program – célként tűzi ki az állami és önkormányzati környezetvédelmi példamutatást, mert e nélkül nem várható el a lakosságtól és a vállalkozóktól a környezetvédelem érdekében történő cselekvés. A „szennyező fizet” elve: a szabályozásnak egységes jogelveken kell nyugodnia, a büntetések és bírságok esetében a felróhatóság és a felelősség is lényeges döntési szempont, míg a szabályok betartása esetén alkalmazott megoldásoknál (díj, járulékrendszer) a „szennyező fizet” elvet egyértelműen kell érvényesíteni.

Ellenőrző kérdések, feladatok az 1. modulhoz 1. Gyors teszt a képzésen résztvevők számára. A feladat: Öt perc leforgása alatt tetszőleges sorrendben írják le, mi a tananyagunk első moduljának a címe és milyen alfejezetekkel, válogatott témakörökkel foglalkozik? 2. Mit nevezünk a családok gazdasági keretének? 3. Mi az, amit szemelőtt kell tartani a vállalkozásaink kialakulásával kapcsolatban ? 4. Mi jellemző a családok tevékenységére ? 5. Mivel találkozunk nap mint nap a háztartások tevékenységében, és milyen fontos dolgokat gondol át és beszél meg a család ezzel kapcsolatban ? 6. Melyik században kezdték úgy értelmezni a vállalkozót,mint kockázatvállalót? 7. Fogalmazzák meg a vállalkozás meghatározását és sorolják fel alapvető céljait, feladatait. 8. Önök szerint hogyan értelmezhető a vállalkozó fogalma? 9. Ha a család működését áttekintjük megfogalmazhatjuk a vállalkozásra jellemző mozzanatokat. Sorolják fel, melyek azok! 10. Írják le saját elképzelésük szerint mit nevezhetünk vállalkozási folyamatnak, és miként lehet a vállalkozói ötlettől a profit megvalósításig eljutni? 11. A vállalkozói ötletek meghatározását követően végig kell gondolni az ötlet 12. megvalósíthatóságát befolyásoló tényezőket és mégvalamit megvizsgálunk. Mi az amit vizsgálni kell? 13. Melyek a vállakozói érdekstruktúra fő összetevői? 14. Gyakorlati szimuláció: Hallgatóink a gyakorlati életből merített termelési vagy vállalkozói ötlet alapján hozzanak

9

10

FOLYAMATMENEDZSER

létre egy működőképes vállalkozást és építsék be a tevékenységet ismertető szövegbe a vállakozások típusjegyeit. 15. Mi a közgazdaságtan és egyben a vállakozások alapvető problémája? 16. Kik a gazdasági élet szereplői? 17. Milyen rendkívül fontos 3 kérdést kell megfogalmaznia a termelőknek és a szolgáltatóknak, és hallgatóink hogyan válaszolnának ezen kérdésekre ? 18. Kik a gazdasági élet főbb szereplőiglobális vagy makrógazdasági szinten 19. Melyek a termelési tényezők, sorolják fel őket és néhány mondatban fejtsék ki mindegyikkel kapcsolatban a véleményüket ? 20. Mint azt előző tanulmányaink anyagából és a való világban élő családok tevékenységéből ismerjük, háztartásként mindannyiunkat a legkisebb szinten működő gazdasági egységként ismer el a társadalom, mert jövedelmeink és költségeink vannak. Építse fel Ön is saját családja optimálisra tervezett egyéves költségvetését, hónapokra lebontva. Bevételek, kiadások, adók, illetékek stb, majd határozza meg tetszés szerint a költségvetési hiányt vagy többletet, ha tudjuk, hogy: Összjövedelem – Összköltség = Többlet vagy Hiány. 21. A közgazdaságtan és a vállalkozási szakirodalom alapján a fogyasztók mindig jövedelmeik függvényében hozzák meg racionális gazdasági és pénzügyi döntéseiket. Ezen törvényszerűség alapján állítjuk, hogy: abban az esetben, ha a fogyasztó vásárlóereje, jövedelme csökken, akkor megemelkedik a vásárlási kedve és fordítva. Igaz ez az állítás vagy hamis? 22. Készítsenek el egy 3 - 4 oldalas beadványt Környezetvédelmi Magánlevél címmel, melyet fafeldolgozással (asztalos műhely) foglalkozó és autómosó szolgáltatást biztosító barátaiknak címeznek, melyben felhívják az ismerős vállalkozók figyelmét a globális felmelegedés és az üvegház hatás ijesztően problematikus helyzetére és néhány stratégiai elemet is bele foglalnak a modern környezetvédelmi menedzsment alapelvei alapján.

Felhasznált irodalom 1. Domokos Ernő - Krájnik Izabella, Cégmenedzsment, 2006, Alutus Kiadó, Csíkszereda, ISBN 973- 7875- 17-6, 11 – 48 oldal, 59-103 oldal 2. Főcze Gyula, Sikerakadémia, 2006, Charta Kiadó, Sepsiszentgyörgy, ISBN (10) 973-8326-24-9, 123- 144, 334-337 oldal; 3. http://www.vallalkozasi-formak.hu/, [email protected]; 4. Robert D. Hisrich, Michael P. Peters, Vállalkozás, Akadémiai Kiadó, Budapest, 1991, ISBN, 963 05 6019 4, 507-621 oldal ; 5. www.profitcentrum.shp.hu, [email protected] 6. Virgil Balaure, Marketing, Editura Uranus, 2003, ISBN 973-9021-75-1, Pag. 13 – 519

Feladatok megoldása – Tanári útmutató Az oktató 2 óra alatt felvezeti az 1-es Modul tartalomjegyzékét és a számozott alfejezetek főbb gondolatait bemutatja a hallgatóknak. Minden alfejezet lényegének az ismertetésére tetszés szerint annyi időt szán, hogy a hallgatóknak maradjon idejük kérdéseket tenni és az oktató, amennyiben helyben nem akar válaszólni összeírja az elhangzott kérdéseket és a gyakorlati órán megválaszólhatja azokat, esetleg feladatként adja ki a fogékonyabb hallgatóknak, hogy a tananyag elolvasása után, ők maguk válaszólják meg az elhangzott kérdéseket. Ezáltal is jobban elmélyíthetik az ismereteket. A gyakorlati órák alatt – melyek két–két órát vesznek igénybe és összesen 3 óra 50 percet tartanak, mert két óra után ajánlatos 10 perc szünetet tartani – az itt következő kérdésekre, feladatokra a hallgatók kell megadják a helyes válaszokat, lehetőleg írásban, de mindez interaktív kollokvium (beszélgetés) formájában is történhet, a következő képp: 1. kérdés: Gyors teszt a képzésen résztvevők számára. A feladat: Öt perc leforgása alatt tetszőleges sorrendben írják le, mi a tananyagunk első moduljának címe és milyen alfejezetekkel, válogatott témakörökkel foglalkozik? 1. válasz: A tananyag első moduljának és alfejezeteinek címe, amelyekkel részletesebben is foglalkozik a következő: Modul: A vállalkozási folyamatok megismerése a. b. c. d. e. f.

A vállalkozások kialakulása és meghatározása A vállalkozó fogalma Vállalkozói mozzanatok A vállalkozási folyamat Az üzleti vállalkozás A vállalkozás gazdálkodásának alapvető problémája és a termelési tényezők

2. kérdés: Mit nevezünk a családok gazdasági keretének?


11

2. válasz: A család gazdasági kerete a háztartás. 3. kérdés: Mi az, amit szemelőtt kell tartani a vállalkozásaink kialakulásával kapcsolatban? 3. válasz: A vállalkozások kialakulásával összefüggésben először is azt kell szemelőtt tartanunk, hogy az ember eredeti közege a család. 4. kérdés: Mi jellemző a családok tevékenységére? 4. válasz: A család tevékenysége az élet mindennapi önfenntartási-, szükséglet- kielégítési és termelési mozzanatainak szerves egysége. 5. kérdés: Mivel találkozunk naponta a háztartások tevékenységében, és milyen fontos dolgokat gondol át és beszél meg a család ezzel kapcsolatban ? 5.válasz: A háztartásban – az élettevékenység teljességébe beágyazottan, annak aláren-delten – naponta találkozunk a vállalkozás csíráival, amikor a család átgondolja, megbe-széli azt, hogy:

■■ hogyan növelje bevételét ( gondolva erőforrásaira, idejére, tehetségére emberi életmódjára)? ■■ mikor, mire és hogyan használja fel meglévő erőforrásait? ■■ milyen nem várt események jöhetnek közbe, amelyek meghiúsítják a kitűzött cél elérését?

6. kérdés: Melyik században, pontosabban, melyik évben kezdték úgy értelmezni a vállalkozót, mint kockázatvállalót? 6. válasz: A korai középkorban a termelők áruját távoli földrészre szállító és ott értékesítő személyt tekintették vállalkozónak, aki személyes és részben tőke kockázatot is vállalt. A 17.században, vagyis az 1700-as években kezdték úgy értelmezni a vállalkozót, mint kockázat vállalót. 7. kérdés: Fogalmazzák meg a vállalkozás meghatározását és sorolják fel alapvető céljait, feladatait. 7. válasz: Meghatározás. A vállalkozások olyan termelő vagy szolgáltató entitások, melyek „üzletszerű gazdasági tevékenység során bevételre tesznek szert” Cél: stabilitásra való törekvés, nyereség elérése; Gazdaság: társadalmi alrendszer; Termelés – fogyasztás; Termékeket, szolgáltatásokat állítanak elő egyszerű/bővített előállítás során fogyasztói igények kielégítésére, csak olyat kell előállítani, amely fogyasztói igényt elégít ki 8. kérdés: Önök szerint hogyan értelmezhető a vállalkozó fogalma? 8. válasz: Napjainkban a vállalkozó fogalma kibővült, ide kell érteni az egyéni vállalkozót, aki egy személyben vállalatvezető, üzletember és újító is. Tágabb értelemben ide tartoznak a társas vállalkozások, a gazdasági társaságok is. 9. kérdés: A család működését áttekintve megfogalmazhatjuk a vállalkozásra jellemző mozzanatokat. Sorolják fel, melyek azok! 9. válasz: a vállalkozásra jellemző mozzanatokat, melyek a következők:

■■ eredményre – többnyire pénzjövedelem növelésére – való törekvés és gazdasági racionalitás (ésszerűség), ■■ gazdálkodási, azaz erőforrás-felhasználási-, kombinálási-, szervező- és szabályozó döntések, ■■ számolás a gazdálkodási folyamatok bizonytalansági és kockázati tényezőivel.

10. kérdés: Írják le saját elképzelésük szerint mit nevezhetünk vállalkozási folyamatnak, és miként lehet a vállalkozói ötlettől a profit megvalósításig eljutni? 10. válasz: Minden vállalkozás sikere nagyrészt azon múlik, hogy indításának milyen körültekintő az előkészítése. Legfontosabb kérdés egy vállalkozással kapcsolatban: Életképes-e az ötlet, amelyre a vállalkozás épül, és reálisan mérte-e fel a vállalkozó az ötlet megvalósíthatóságát befolyásoló tényezőket? A vállalkozói ötlet alapja, valamely – eddig még ki nem elégített – fogyasztói igény felismerése. A vállalkozó tehát egy jó ötlet révén megtalálja azt az igényt, amit termékekkel illetve szolgáltatással ki tud elégíteni vagy fel tud kelteni. 11. kérdés: A vállalkozói ötletek meghatározását követően végig kell gondolni az ötlet megvalósíthatóságát befolyásoló tényezőket. Mi az amit vizsgálni kell? 11. válasz: Az ötlet megfogalmazása után végig kell gondolni az ötlet megvalósíthatósá-gát befolyásoló tényezőket és vizsgálni kell:

12

FOLYAMATMENEDZSER

■■ a piacot, ■■ a gazdasági, társadalmi környezetet, ■■ a pénzügyi lehetőségeket, ■■ a műszaki, technikai feltételeket.

12. kérdés: Melyek a vállakozói érdekstruktúra fő összetevői? 12. válasz: a. Tőketulajdonosi érdek. Ez a tőketulajdonosnak tulajdona védelmével, gyarapításával, értékmegőrzésével kapcsolatos igénye. b. Vállalkozói érdek. A vállalkozónak a vállalkozói nyereség realizálásához kapcsolódó igénye. c. Munkavállalói érdek. A munkavállalónak az egzisztenciális feltételek egyre magasabb színvonalú biztosításához fűződő igénye. d. Szervezeti érdek. Ez a munkavállalói érdek kollektivizálódott formája, a szervezet fennmaradásához, növekedéséhez, egyre javuló munka- és kereseti feltételekhez fűződő közös munkavállalói igény. 13. kérdés: Gyakorlati szimuláció: Hallgatóink a gyakorlati életből merített termelési vagy vállalkozói ötlet alapján hozzanak létre egy működőképes vállalkozást és építsék be a tevékenységet ismertető szövegbe a vállakozások típusjegyeit. 13. válasz: Például a Reménység KFT, Temesvár. Boldogság sétány 36. Telefon, Fax, Mobil, Egyéb elérhetőségek. Tulajdonosok és az alapító tőke százalékarányos megoszlása, Tevékenységi terület pl. autóalkatrész gyártás. Nyersanyag szükséglet, termelési terv a kereslet vagy a megrendelések, szerződések alapján. Piaci szegmensek, kiknek szállítanak? Mennyit havonta, évente? Mennyi a tervezett összbevétel, a kiadások értéke stb. Nyereséges tevékenységet folytatnek vagy veszteségesek? Követni kell a típusjegyeket, melyek a következők: 1. Az üzleti vállalkozás célja: Nyereség, azaz a befektetett, felhasznált eszközök értéke feletti többlet elérése. 2. Az üzleti vállalkozás gazdasági szerepe: A kereslet kielégítése a nyereséget ígérő, kínálkozó tevékenységi kör(ök)ben, a befektethető tőke által behatárolt mozgástérben érzékenyen reagálva a kereslet változásaira, kihasználva a mindenkori lehetőségeket. 3. A várható nyereségtől-kockázattól függő lehetséges legnagyobb mértékű tőkebefektetés (a nagyobb nyereséget ígérő tevékenységekhez a kínálat gyors, dinamikus bővítéséhez a saját tőkén kívül idegen források bevonásával is). 4. A befektetett tőke-munka kombinációjából származó jövedelemben a tőke a meghatározó: a szellemi, fizikai, szervező stb. munka a tőke érté-kesülését nyereséghozó képességét szolgálja. 5. A nyereség egy része a vállalkozásba kerül vissza nyereséges tevékenységek bővítésére, újak megszervezésére. 6. A személyes fogyasztás (a nyereség másik részéből) a mértékadó réteg szintjén marad, a nyereség gyors növekedése esetén sem bővül érdemlegesen. 14. kérdés: Mi a közgazdaságtan és egyben a vállakozások alapvető problémája? 14. válasz: E tudomány alapvető problémaja, mint minden gazdasági entitásnak –így a vállakozásoknak is – nem más, mint a nemzeti és globális fogyasztói ígények maximális minőségi és technikai szinten történő kielégítése, hozzáférhető árakon, miközben a profit realizálása és maximalizálása a figyelem központjában marad. 15. kérdés: Kik a gazdasági élet szereplői vállalati, az az mikrogazdasági szinten? 15. válasz: A gazdasági élet szereplői vállalati, az az mikrogazdasági szinten a családok, vállalkozások és az állam 16. kérdés: Milyen rendkívül fontos 3 kérdést kell megfogalmaznia a termelőknek és a szolgáltatóknak, és hallgatóink hogyan válaszolnának ezen kérdésekre ? 16. válasz: Három rendkívül fontos kérdés merül fel az értékteremtésben és pedig:

■■ Mit termeljünk (szolgáltassuk)? ■■ Hogyan termeljünk (szolgáltassunk)? ■■ Kinek termeljünk (szolgáltassunk)?

17. kérdés: Kik a gazdasági élet főbb szereplői globális vagy makrógazdasági szinten? 17. válasz: A makrogazdasági szereplők vagyis a globális gazdasági élet főbb szereplői azok a háztartások ágazata(szektora), vállalatok ágazata, állami vagy kormányzati ágazat, bankrendszer, nonprofit szektor és a külföld (import-export). 18. kérdés: Melyek a termelési tényezők, sorolják fel őket és néhány mondatban fejtsék ki mindegyikkel kapcsolatban a véleményüket ? 18. válasz: Legfontosabb termelési tényezők a munka, a tőke, a természeti erőforrások, a vállalkozó és a vállalkozói-


13

készségekkel, az információ valamint az idő. Ezek közül is elsőbbséget élvez a vállalkozói készségekkel megáldott vállalkozó, hisz az összes többi tényező fölösleges lenne, ha nem volna, aki azokat a fogyasztók, az emberiség legváltozatosabb igényeinek kielégítése érdekében, a vállakozások küldetésének valamint specifikus céljainak a megvalósítására aggregáltan (összevontan) és hatékonyan irányítaná. 19. kérdés: Mint azt a tanulmányaink anyagából, és a való világban élő családok tevékenységéből ismerjük, háztartásként mindannyiunkat a legkisebb szinten működő gazdasági egységként ismer el a társadalom, mert jövedelmeink és költségeink vannak. Építse fel Ön is saját családja optimálisra tervezett egyéves költségvetését, hónapokra lebontva. Bevételek, kiadások, adók, illetékek stb, majd határozza meg tetszés szerint a költségvetési hiányt vagy többletet, ha tudjuk, hogy Összjövedelem – Összköltség = Többlet vagy Hiány. 19. válasz: Minden hallgató elkészíti saját valós vagy kitalált jövedelmeinek és kiadásainak egyhavi, majd egész éves mozgásait és a képlet alkalmazásával megállapítja, jó pénzügyi mutatókkal rendelkezik-e a családja vagy válságos helyzetben találtatik. Példának okáért, ha valakinek 200 000 Ft jövedelme van havonta, az éves összesítése 200 000Ft x 12 hónappal, egyenlő lesz 2,4 millió Ft jövedelem/év. Utána a kiadások rovatba felvezeti a kiadásait, ami pl 150 000 Ft/hó. Éves szintű kiadásai tehát a következő képpen alakulnak: 150 000Ft x 12 hónappal egyenlő és a két eredmény különbözete adja a képletszerinti költségvetési többletet. stb Amennyiben a kiadások meghaladják a bevételeket a családi költségvetés hiánnyal zár. Egy utolsó változat az lehet, ha a család kiadásai megegyeznek a bevételekkel. Ebben az esetben az eredmény nulla lesz. Ez se nem veszteség, se nem nyereség, hanem családunk a rentabilitás küszöbén tengődik. Költségvetési korlátok bevezetésével a mérleg pozitív irányba billen és eltávolodik családunk a kritikus ponttól, amit még fedezeti pontnak is szoktunk nevezni. 20. kérdés: A közgazdaságtan és a vállalkozási szakirodalom alapján a fogyasztók mindig jövedelmeik függvényében hozzák meg racionális gazdasági és pénzügyi döntéseiket. Ezen törvényszerűség alapján állítjuk, hogy: abban az esetben, ha a fogyasztó jövedelme, vásárlóereje csökken, akkor megemelkedik a vásárlási kedve. Igaz ez az állítás vagy hamis ? 20. válasz: A fogyasztó mindig jövedelmei függvényében dönt és, ha több a pénze, nagyobb a vásárlóereje is. Nagyobb vásárlóerővel pedig logikus, hogy nem csökken a fogyasztó vásárlói kedve, hanem növekszik. Tehát az a kijelentés, miszerint, ha csökken a jövedelme, megemelkedik a vásárlási kedve hamis. 21. kérdés: Készítsenek el egy 3 - 4 oldalas beadványt Környezetvédelmi Magánlevél címmel, melyet fafeldolgozással (asztalos műhely) foglalkozó és autómosó szolgáltatást biztosító barátaiknak címeznek, melyben felhívják az ismerős vállalkozók figyelmét a globális felmelegedés és az üvegház hatás ijesztően problematikus helyzetére és néhány stratégiai elemet is bele foglalnak az 1.7.4. alfejezetben található modern környezetvédelmi menedzsment alapelvei figyelembe vételével.. 21. válasz: Az oktató dönti el, melyek azok az említett alfejezetben megjelenő fogalmak, amelyeknek meglátása szerint szerepelniük kell a hallgatók Környezetvédelmi Magánlevelében.

II. MODUL Az önmegvalósító vállalkozások gazdasági és pénzügyi folyamatai: az ötlettől a nyereségig

Fejlesztő: Főcze Gyula

Tartalomjegyzék

2.1. Vezetéstudományi ismeretek................................................................................... 17 2.2. Vállalatgazdaságtan.............................................................................................. 19 2.3. Marketingmix a vállalkozásban................................................................................. 19 2.4. A vállalkozás piaci magatartása................................................................................ 20 2.5. A vállalkozói innováció és az innovációs lánc................................................................ 27 2.6. Termelésmenedzsment és a szolgáltatások.................................................................. 28 2.7. Állóeszköz gazdálkodás.......................................................................................... 30 2.8. Fórgóeszköz gazdálkodás....................................................................................... 31 2.9. Pénzgazdálkodás és vállalati finanszírozás................................................................... 31 2.10. Csődeljárás és újraszervezés.................................................................................. 34


2.1.

17

Vezetéstudományi ismeretek

A vezető sikerének számos fontos feltétele van: ismernie kell saját személyiségét, tulajdonságait, reakcióit és a másokban hatást kiváltó személyiség eszközeit, a vezetés folyamatát és módszereit, a szervezetfejlesztés stratégiáit, a döntési folyamatok irányításának fortélyait, a konfliktuskezelés módjait, működtetnie kell ellenőrzési mechanizmusokat. Mindezek birtokában rendelkeznie kell az önszervezés komplex készségével. A vezetési ismeretek fejezeten belül a vállalkozó megszerezheti azon ismereteket, elsajátíthatja azokat a képességeket és készségeket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy eredményesen irányítsa vállalatát. Ezek közül a legfontosabbak a következők: - Személyiségtípusok, - a vállalkozó személyisége, - az együttműködési készség, - a szervezeti kapcsolatok, - az analitikus gondolkodás, - az önismeret valamint a vezetéstudományi funkciók és folyamatok ismerete. A vezetés folyamata a célkitűzéstől, a cél eléréséig kifejtett vezetői tevékenységsorozat. A vezető e tevékenységeket vezetői funkciók gyakorlásán keresztül látja el. Ezek a vezetési funkciók: a tervezés, szervezés, szabályozás, ösztönzés, ellenőrzés, minősítés, nevelés. A vezetési funkciók jellemzői A funkciók gyakorlati alkalmazása során egyik vezetői funkció sem fontosabb a másiknál. A vezetői szakmai feladatok jellege, a vezetés szintje, a szervezet struktúrája (külső és belső környezete), valamint a vezető és a beosztottak személyisége befolyásolja, hogy adott időszakban melyik funkció kerül jobban előtérbe. A vezető munkája során egyidejűleg különféle feladatokat lát el, amiből következik, hogy szinte naponta gyakorolja valamennyi funkcióját. Ez természetes is, hiszen az egyes tevékenységek a tervezés, míg mások a szervezés vagy éppen a szabályozás fázisában vannak. A funkció jellege olyan, hogy egymást is tartalmazhatják. Így például az ellenőrzés folyamatában a tervezési, szervezési, szabályozási, ösztönzési és minősítési funkciókat is megtalálhatjuk. Minden vezetői funkció ellátásához szükség van megfelelő információn alapuló döntésre, vagyis a cselekvési változatok közötti választásra. Ha a vezető ezeket tudatosan alkalmazza, akkor célirányos tevékenységről beszélhetünk. A vezetési funkciók ekkor összehangoltan és pozitívan fejtik ki hatásukat. Ha a vezető csak ösztönösen dolgozik, akkor az egyes funkciók valamilyen mértékben érvényre jutnak ugyan, de összhatásuk már kevésbé hatékony. Tervezési funkció A tervezés a vezetésnek az a funkciója, amelynek során a célhoz vezető utakat, lehetőségeket és eredményeket fogalmazza meg. Ennek fő fázisai:

■■ tájékozódás, információ-szerzés; ■■ alternatívák kidolgozása; ■■ terv-döntés; ■■ részlettervek.

Szervezési funkciók

A szervezés az a funkció, amely a meghatározott cél (terv) megvalósítása érdekében a munka-folyamatok és azok végrehajtására hivatott szervezetek létrehozására, fejlesztésére, működési rendjének tartalmi és formai előírásaira, a munkaerő, a munka tárgya, a munkaeszköz és módszer optimális összehangolására irányul. A vezetőnek szervezési funkciója gyakorlása során két fő tevékenységet kell ellátnia; az egyik saját munkájának racionális megszervezése, a másik a hozzá közvetlenül tartozó gazdasági egységek, munkahelyek feladatainak megszervezése. Ha a szervezési tevékenység tartalmát a szervezet céljainak függvényében vizsgáljuk, akkor a vezető szervezési feladatai a következők:

■■ folyamatok racionális kialakítása, ■■ a szervezetek létrehozása, fejlesztése, ■■ a szervezetek működésének formai és tartalmi kidolgozása, ■■ termelési erőforrások (ember, gép, anyag eszköz) optimális összhangjának megteremtése.

Koordinálás, szabályozási funkció

A szabályozás az a funkció, amelynek során a célirányos tevékenység érdekében a vezető eljárási szabályokkal, belső előírásokkal a koordinált munkavégzést segíti elő. Ezen funkció gyakorlásával a vezető nagymértékben csökkentheti a koordinálatlan tevékenységeket. Munkatársai részére aránylag hosszú távon világossá és egyértelművé teheti, hogy bizonyos kérdésekben miképpen szükséges dolgozniuk. A szabályozásnál fontos szempont, hogy összhangban legyen a felsőbb vezetés szabályozásával (például az alsószintű vezetés esetén a középszintű vezetéssel). Ezen kívül lényeges még, hogy csak olyan módon szabályozzon a vezető,

18

FOLYAMATMENEDZSER

hogy az ne merevítse le az operatív munkavégzést. Ösztönzési funkció

A vezető ezen funkciójának gyakorlása során mozgósítja, készteti munkatársait a szervezeti célok elérése, a konkrét feladatok végrehajtása érdekében. Az ösztönzésnél döntő kérdés annak az elvnek a betartása, hogy az anyagi és az erkölcsi ösztönzők együttesen, egymással összhangban kerüljenek alkalmazásra. Ellenőrzési funkció

Az ellenőrzési funkció lényege olyan visszacsatolás, amelynek során a vezető a tények megállapításával megalapozza elemzési és értékelési tevékenységét. A vezető ellenőrzési funkciójában méri:

■■ koncepcióinak, célkitűzéseinek valóságos hatékonyságát; ■■ a feladatmeghatározás, utasítás, előírás, szabályozás helyességét; ■■ a végrehajtó folyamatok (emberek tevékenysége, eszközök, berendezések működése) megvalósulását; ■■ az eredményeket, a működés hatékonyságát (beleértve a saját működését is); ■■ a kitűzött feladatoktól és az előírt követelményektől való eltérést.

Minősítési funkció

A minősítési funkció célja az egyén munkájának, szakmai helytállásának – vezetők esetében vezetési alkalmasságának – megítélése. A minősítés tisztázza a vezető véleményét a beosztott személyiségéről és munkájáról. A folyamatos, rendszeres minősítés szolgáltat kiinduló pontot az előléptetéshez, jutalmazáshoz, avagy elmarasztaláshoz. Alapja a pontos követelmény-rendszer, valamint a teljesítmények tárgyilagos rögzítése. Nevelési funkció

A nevelés komplex fogalom. A felnőttek nevelésének, akárcsak a gyermekek nevelésének fogalmába beletartozhat az ismeretgyarapítás (oktatás), valamint a személyi tulajdonságok alakítása, formálása. A munkahelyen a nevelés célja a leghatékonyabb munkavégzésre való felkészítés és a cég (vállalkozás) iránti pozitív magatartás, végső soron az elkötelezettség kialakítása. A munkatársak számára a vezető magatartása viselkedési norma lehet. A minta (modell) után való igazodás és az utánzási mechanizmus a beosztottakból azonosulási hatást válthat ki a vezető iránt. Az emberek elsősorban azokat utánozzák, akiket valamilyen szempontból sokra tartanak, s azokkal azonosulnak, akiket kedvelnek, szeretnek és tisztelnek. A vezetőnek minden megmozdulásában példáznia kell a szó és a tett egységét. Így képes meggyőzően képviselni a munkaerkölcsre, munkafegyelemre vonatkozó követelményeket. A vezetés folyamata és kapcsolódó területei Bemutatjuk azoknak a képességeknek és készségeknek a fontosságát, amelyek nélkülözhetetlenek a vezetői munkában. A legfontosabbak: kommunikációs kultúra, előadói és íráskészség, stratégia gondolkodás a tárgyalások során, üzleti etikett és protokoll, valamint az üzleti etika normáinak ismerete és gyakorlása. A vezetés alapvetően gyakorlati tevékenység, hiszen a vezetői munka mindig konkrét körülmények között zajlik. Éppen ezért az elmélet azt sohasem tudja megmondani, hogy adott esetben pont mit kell tenni. A helyzetek, amelyekben a vezetés tevékenykedik, gyakorlatilag egyediek, a vezetettek pedig emberek. Emberek, akiket a közös cselekvés során is befolyásolnak saját céljaik, érdekeit stb. Éppen ezért a kulcskérdés, hogy ki a jó vezető, aki képes úgy vezetni a csapatát, hogy az eredményeket produkáljon. Érdemes Montgomery tábornagy – a sokak által Monty-nak nevezett – idevágó parancsnoki elveit megismerni. „Elhagytam Angliát, hogy a hadvezetést a harctéren gyakoroljam. A sokéves munkának és tapasztalatnak most a gyakorlatban kell vizsgáznia. De még nem fejtettem ki azokat az általános vezetési elveket, amelyek az elmúlt évek alatt fokozatosan kialakultak bennem, és amelyeket már 1934-ben hirdettem, amikor a quettai törzskollégium főelőadója voltam. Szilárdan hiszem, hogy a parancsnoklásnak és a vezetésnek ezek az elvei játszották a legnagyobb szerepet elért sikereimben. Bár sok mindent kell elmondanom a parancsnoklási elveimről, azt egy szóban foglalhatom össze: vezetés. Én a vezetést következőképpen határozom meg: „Az a képesség és akarat, amely egy közös célra sorakoztatja fel az embereket, és a jellem, amely bizalmat sugall.” A képesség egymagában nem elég, a vezetőnek akarni is kell a képességet használni. Ekkor vezetése igazságon és jellemen alapszik. A célnak igaznak kell lennie és a jellemnek akaraterővel kell rendelkeznie. A vezetőnek, miután mindent elmondott és megtett, hatékonyan befolyást kell gyakorolnia a vezetettekre és ennek foka az illető egyéniségétől függ – az „izzástól, amelyre képes, a lángtól, amely benne ég a vonzástól, amely a szíveket feléje fordítja.”


19

Összefoglalás A vezetés alapvető gyakorlati tevékenység és mindig konkrét körülmények között zajlik. A helyzetek, amelyekben a vezetés folyik egyediek, ezért kulcskérdés, hogy rendelkezik-e a vezető azokkal a képességekkel és akarattal, amely egy közös célra sorakoztatja fel az embereket, és rendelkezik-e olyan hitelt érdemlő jellemmel, amely bizalmat sugall. A vezetés folyamata a célkitűzéstől a cél eléréséig kifejtett vezetői tevékenység-sorozat. E tevékenységeket vezetői funkciók: tervezés, szervezés, szabályozás, ösztönzés, ellenőrzés, minősítés, nevelés gyakorlásán keresztül látja el. A funkciók kölcsönösen összefüggnek, de mindegyiküket befolyásolja a külső politikai, gazdasági, jogi, földrajzi, piaci stb. környezet, valamint a vállalat különböző egységei, a döntési mechanizmusok és az információmenedzsment. A kommunikáció – az információk összegyűjtése, feldolgozása, célspecifikus interpretációja és az információcsere koordinálása – a vezetési folyamat és a vállalkozás működésének fontos tényezője. Az üzleti életben a kommunikáció minősége nemcsak hatással van vezetőről és a vállalatról alkotott véleményekre (személyes és vállalati image), hanem profit képző tényező. A kommunikációs zavarok ezért nem kezelhetők pusztán a vezetői készségek hiányaként. Az adottságok tanulással, gyakorlással készségekké fejleszthetők. A kommunikációs készségfejlesztés több területre bomlik, egyik fontos területe: a tárgyalási stratégiák és taktikák megismerése, a különböző tárgyalási stílusok, érvelési technikák gyakorlása, a meta- kommunikációban rejlő lehetőségek megismerése és tudatosítása. Az üzleti tárgyalás az etikai követelmények és a jogi feltételek alapos ismeretét igényli, és a felek részéről normakövető magatartást vár el, de a siker feltétele az etikett és a protokoll szabályainak betartása is, a rangsorolás gyakorlatának ismerete. A vállalatok egyre nagyobb hányada írásba is foglalja az általa fontosnak és követendőnek tartott értékeket és cselekvési normákat. A vállalat dolgozóinak csapattá szervezése is vezetői feladat. A modern vállalatvezetés tudatosan formálja a belső kapcsolatokat, mert csak a vállalat céljait, törekvéseit értő, és benne a saját szerepét is felismerő munkaerő tud azonosulni a célokkal, ez pedig a munka hatékonyságának irányába hat.

2.2. Vállalatgazdaságtan A vállalatgazdaságtan olyan társadalomtudomány, amely a vállalatok működésének elvi alapjaival foglalkozik. Elméleti alapjait több társtudomány interdiszciplinárisan képezi:

■■ mikro ökonómia, ■■ szervezetelmélet, ■■ rendszerelmélet, ■■ kontingencia-elmélet, ■■ érintett-felfogás, ■■ stratégiai szemlélet.

A fenti társadalomtudományokról tartalmi összefoglalót a Wikipédia oldalain olvashat! A vállalkozás egy folyamat, amelynek célja a fogyasztók igényeit kielégítő termékek és szolgáltatások előállítása és értékesítése nyereség (profit) elérésével. A vállalat a jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás szervezeti kerete.

2.3. Marketingmix a vállalkozásban A marketingmix Azoknak az eszközöknek az összességét, amelyek a marketing-célok megvalósítását szolgálják, marketingmixnek nevezik. A vállalkozó számára a módszerek és eszközök számtalan kombinációja áll rendelkezésre, amelyek felhasználásával megvalósíthatja a marketing elképzeléseket. A kombinációk közül ki kell választani a lehető legjobb változatot (keveréket, mixet), amely a legkedvezőbb eredményhez vezet. A marketingmix elemeinek egyik legelterjedtebb csoportosítása az ún. „5P”-koncepció: 1. 2. 3. 4. 5.

a termék (Product) az ár (Price) az elosztás (Place), vagyis a forgalmazás, az értékesítés helye, az ösztönzés (Promotion), az értékesítés ösztönzése, beleértve a reklámot is, a személyes eladás (Personal Selling).

20

FOLYAMATMENEDZSER

Az „5P-koncepcióban” a termékkel kapcsolatos figyelem a valós igényekhez igazodó, alkalmazkodó használati értékre irányul (beleértve a terméket, termék-csoportot, a márkateremtést, a csomagolás formáját, a szabványosítást stb.). Az elosztás nem egyszerűen elosztás, hanem a fogyasztók megnyerése, meggyőzése, igényeinek, vásárlási szokásainak felismerése. Az ár üzletpolitikai eszköz a célpiac megnyerésére (tisztességes haszon mellett). Az ösztönzés az eladást segíti azzal is, hogy kommunikációs feladatot tölt be az eladó és a vevő között. A személyes eladás (különösen a termelőeszközök piacán) a leghatásosabb kommunikációs eszköz. Ösztönzés, reklám A vállalkozások sok szálon keresztül kapcsolódnak környezetükhöz. A környezet elemeinek feltérképezése, az információk feldolgozása és az ezt követő alkalmazkodás és befolyásolás körfolyamata jelenti a cégek sikeres működésének alapját. A piacbefolyásolás, ösztönzés legfontosabb feladatai a következők:

■■ figyelemfelkeltés, ■■ tájékoztatás, ■■ magatartás pozitív befolyásolása, ■■ meggyőzés, ■■ cselekvésre ösztönzés, ■■ emlékeztetés, ■■ a vállalkozás jó hírnevének megalapozása.

A piacbefolyásolás több elemből áll. Ezek a következők: reklám, public relations (közösségkapcsolatok), eladásösztönzés (sales promotion), személyes eladás.

■■ ■■ ■■ ■■

2.4.

A vállalkozás piaci magatartása

2.4.1. A piac és a piaci szereplők A piac A piac alapvető feladata, hogy kapcsolatot teremtsen a fogyasztók és a termelők között, összehangolja a társadalom szükségleteit és a termelést, megteremtse a gazdasági egyensúlyt. A piacokon mindenki eleve kettős szerepben van jelen. Egyrészt mindenki vevő, hiszen a szükségleteinek kielégítéséhez szükséges javakat és szolgáltatásokat a piacon kell beszereznie. Másrészt mindenki eladó. Van, aki termékeit, szolgáltatásait értékesíti, más munkaerejét, ismét mások tőkéjüket, megtakarításaikat, hogy jövedelemhez jussanak. A piac a tényleges és potenciális eladók és vevők, illetve azok cserekapcsolatainak rendszere, melynek legfőbb tényezői: a kereslet, a kínálat, az ár és a jövedelem. A piac olyan eljárás, amelynek révén a vevők és az eladók kölcsönhatásba lépnek egymással, hogy meghatározzák az illető jószág árát és mennyiségét. Piaci mechanizmus: a gazdaságszervezés olyan formája, amelyben az egyes fogyasztók és az üzleti szervezetek a piacokon keresztül lépnek kölcsönhatásba egymással, hogy megoldják a gazdaságszervezés három központi problémáját: Mit? Hogyan? Kinek? A tiszta piacgazdaság mechanizmusa Az ún. tiszta piacgazdaságban a gazdasági szereplők működési mechanizmusának a Mit? (mely javakat, szolgáltatásokat), Hogyan? (hogyan használjuk fel, kombináljuk az erőforrásokat a termelésben/szolgáltatásban), Kinek? (milyen elosztásban kell termelni a javakat) kérdésekkel kapcsolatos döntések meghozása egy önszabályozó rendszer keretében megy végbe, amelyben a feltételezések szerint a „piaci automatizmusok” szabályozzák a


21

gazdaságot. A Kinek? Kérdéskört a háztartások képviselik, a Mit? és Hogyan? Kérdéseket a vállalkozók (vállalatok). A Mit? (mennyit?) kérdésre a vállalkozók a fogyasztók „pénzbeli” szavazatai („fizetőképes kereslete”) és a termelési tényezőkért fizetett költségek alapján válaszolnak, vagy a Mit? kérdésre adandó válaszok a Kinek? és a Hogyan? kérdésre adott válaszokból erednek és viszont. Látható, hogy a piaci mechanizmusokban a javak és szolgáltatások (mint reáltényezők) és ezek pénzügyi kifejezési formái (árak, költségek, jövedelmek) az információk hordozói. A piacon derül ki, hogy a vállalkozás termékei-szolgáltatásai milyen feltételekkel realizálhatók. A modern piacgazdaságokban a piacokon, a fogyasztók és a vállalkozók mellett megjelenik egy harmadik szereplő, az állam. Aktív jelenléte a spontán piaci folyamatoknak bizonyos szabályozottságot kölcsönöz. A modern gazdaságokban az önszabályozó (piaci) koordináció és a bürokratikus koordináció a két alapforma, közöttük lényeges tartalmi különbségek mutathatók ki. A piaci koordináció esetén a piacnak két szereplője van: az eladó és a vevő, s közöttük kizárólag áru- és pénzviszonyok közvetítenek. A piaci résztvevők maguk alakítják ki magatartási normáikat, ezért ezt a piacot normateremtőnek is nevezzük. A résztvevők autonóm szereplők, az egyensúly a piac önmozgásán keresztül jön létre. A résztvevők gazdasági előnyt csak piaci versennyel érhetnek el. A bürokratikus koordináció esetén a piac két alapszereplője közé belép a koordinátor, aki utasítással, rendelettel stb. helyettesíti a piacot. Ilyenkor nem szükségszerű az áru és pénzviszonyok jelenléte, a szereplők érdekeltsége nem a profitorientációhoz kapcsolódik. A piaci szereplők nem autonómok, piaci magatartásukat, viselkedési szabályaikat a koordinátor által kiadott normák képezik, ezért ezt a képződményt normaelfogadó piacnak is hívjuk. A piaci szereplők előnyszerzés céljából úgynevezett adminisztratív versenyt folytatnak, azaz a főhatóság jóindulatának elnyerésén múlik piaci sikerük. A piac önmozgását a koordinátor elő-, utó és menet közbeni szabályozásra váltja fel. A piaci szereplők Piaci szereplők mindazok a személyek, szervezetek és csoportok, akik (amelyek) termelési vagy fogyasztási tevékenységükkel közvetlenül befolyásolják a piaci folyamatokat és a piaci események szempontjából egységnek tekinthetők (fogyasztók, vállalatok, intézmények, költségvetési szervezetek, stb.). A piac első számú szereplője a fogyasztó, (személy, család, emberek csoportja, szervezete) aki (amely) végső fogyasztás céljából szerez be javakat és szolgáltatásokat. A kereslet azt fejezi ki, hogy a fogyasztó hajlandó és képes valamilyen terméket és szolgáltatást megvásárolni. A kereslet tehát pénzzel alátámasztott, realizálható szükséglet. A piaci kereslet adott áru valamennyi szóba jöhető fizetőképes fogyasztójának igényét összesíti. A kínálat azt jelenti, hogy a cég képes és hajlandó valamely termék vagy szolgáltatás előállítására. A piaci kínálat az adott termék valamennyi termelőjének lehetséges (illetve szándékolt) termelését, azaz egyéni kínálatok összegét jelenti. A termelő, a vállalat, a vállalkozás az a szereplő, amely javak és szolgáltatások kínálatával jelenik meg a piacon. Ez az elsődleges funkciója, de ennek alárendelten természetesen termelési tényezők. Anyagok, gépek, munkaerő vásárlója (származékos kereslet). A piac alapvető mozgatója a piaci szereplők versenye, amely döntő jelentőségű a kereslet és kínálat összehangolódási folyamatában. A piaci szereplők egymással versengve igyekeznek – a kereslet és kínálat adottságait, lehetőségeit kihasználva – saját céljaikat érvényesíteni. A piaci verseny jellege sokféle lehet, melyet döntő módon befolyásol az, hogyan viszonyul egymáshoz a szereplők mérete, hatalma, gazdasági súlya. Ebben a megközelítésben két szélsőséges eset, a tökéletesen versenyző piac és a monopólium piaca között húzódik az átmenetek igen széles sávja, a sokféle valós piac.

2.4.2. Az árpolitika Az ár fogalma, gazdasági szerepe Az ár az áru (termék vagy szolgáltatás) pénzben kifejezett ellenértéke, azaz az a pénzmennyiség, amiért egy adott (meghatározott mennyiségű és minőségű) áru megvehető, illetve eladható. Azt az árat, amit az eladók kérnek az áruért, kínálati árnak nevezzük. A vevők által felajánlott ár az ajánlati ár. Bizonyos javakra speciális árfogalmakat alakítottak ki. Piacgazdasági viszonyok között az árak fontos gazdaságszervező funkciókat töltenek be:

22

FOLYAMATMENEDZSER

1. 2. 3. 4.

Piaci egyensúly megteremtése (kereslet-kínálat Piaci szereplők döntéseinek orientálása, cselekvésük megfelelő irányba terelése A jövedelmek hatékonyságot biztosító elosztása Technikai fejlődés, innovatív magatartás ösztönzése

Az ár a piaci mechanizmuson keresztül automatikusan érvényesülő gazdasági szerepe mellett politikai, illetve makrogazdasági célok megvalósításához eszköze is lehet. Állami beavatkozásra is szükség van (támogatás, árrögzítés, maximum- vagy minimumárak meghatározása, árellenőrzési és árinformációs rendszerek működtetése). Az árszabályozás indítékai a politikai berendezkedéstől és a gazdasági körülményektől függően országonként és időszakonként különböztek. A vállalati ármagatartást befolyásoló külső és belső tényezők A vállalkozók olyan árak kialakítására törekszenek, amelyek biztosítják az eredményes gazdálkodást. Ez akkor lehetséges, ha az árak összességében hosszabb távon megtérítik a költségeket, lehetővé teszik, hogy a vállalkozó folyamatosan eleget tegyen adó befizetési kötelezettségeinek, és ezen felül nyereséget is biztosítanak. Vállalati ármagatartás Exogén tényezők

■■ Állami beavatkozás, jogi szabályozás ■■ Piaci szituáció ■■ A szállítók ármagatartása ■■ A vevők ármagatartása ■■ A versenytársak ármagatartása

Endogén tényezők

■■ Profil ■■ Vállalati méret ■■ Vállalati célok ■■ Költségek ■■ Árkialakítási elvek ■■ Árkalkulációs módszerek ■■ Az ármeghatározás döntési ■■ mechanizmusa ■■ Az árdöntések összehangolása a többi piacbefolyásoló eszközzel

Az árkialakítás és ármagatartás jogi szabályozása: Magyarországon az állam elsősorban közvetett módon avatkozik be az ármeghatározásba, mégpedig a versenyszabályozáson keresztül. Mind a közvetett, mind a közvetlen árszabályozás módját törvény írja elő. A versenytörvény az üzleti magatartásra vonatkozóan ír elő normatívákat, ezen belül kifejezetten az ármeghatározáshoz kapcsolódó magatartásra is. Az ártörvény pedig az árakba történő közvetlen állami beavatkozás kereteit szabja meg. Kimondja, hogy a hatósági áras körbe nem sorolt termékeknél be kell tartani a versenytörvény szabályait. Versenytörvény: A törvény célja a fogyasztók és a versenytársak érdekeinek, valamint a gazdasági versenyhez fűződő közérdekeknek a védelme. Biztosítani kell a verseny szabadságát, másfelől meg kell akadályozni a verseny elfajulását, a versenyben a tisztességtelen eszközök alkalmazását. A törvény hatálya minden Magyarország területén vállalkozói tevékenységet folytató jogi és nem jogi személyre kiterjed.

■■ Tisztességtelen verseny tilalma •• Hírnévrontás, hitelrontás •• Üzleti titok tisztességtelen módon való megszerzése vagy jogosulatlan felhasználása •• Bojkott •• Bitorlás, utánzás •• Versenytárgyalás, árverés, tőzsdei alku tisztaságának megsértése Fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolásának tilalma: Tilos a vevőt becsapni az áru kelendőségének ■■ fokozása érdekében (valótlan közlés, fogyasztó nem kielégítő tájékoztatása) ■■ A káros versenykorlátozások tilalma: Tiltja a verseny korlátozására irányuló megállapodásokat, az ilyen célokat szolgáló összehangolt, egymáshoz igazodó magatartást. ■■ A gazdasági erőfölénnyel való visszaélés tilalma: Gazdasági erőfölényben van, akinek áruját helyettesítő árut máshonnan nem, vagy csak lényegesen kedvezőtlenebb feltételekkel lehet beszerezni, illetve olyan áru megrendelője, amely árut másnak nem, vagy csak lényegesen kedvezőtlenebb feltételekkel lehet érvényesíteni. Visszaélésnek minősül a tisztességtelen vételi vagy eladási árak meghatározása, az áru visszatartása vagy forgalomból való kivonása az áremelést megelőzően, vagy az ár emelkedésének előidézése céljából, a túlzottan alacsony árak (dömpingárak) alkalmazása és az indokolatlan elzárkózás az üzletkötéstől, a piacra lépés akadályozása.

A fúziókontroll célja a károk monopolhelyzetek kialakulásának megakadályozása. Az ilyen szervezeti változások előtt kérni kell a Gazdasági Versenyhivatal engedélyét, amelyet az összefonódó vállalatok együttes árbevételének,


23

piaci helyzetének, a verseny körülményeinek mérlegelése alapján adják meg. Ártörvény: A törvény értelmében az árak legfőbb szabályozója a piac és a gazdasági verseny. Azoknál az áruknál, ahol az állam nem avatkozhat bele az ármeghatározásba, a vevők és eladók szabadon megegyezhetnek az árakban. A törvény pontosan szabályozza az állami beavatkozás kereteit is. Az állam megállapíthat hatósági árakat az előre megadott listán, a törvény mellékletében felsorolt termékeknél és szolgáltatásoknál. A hatósági árak két fajtáját különbözteti meg a törvény:

■■ A legmagasabb ár: úgy kell megállapítani, hogy az fedezetet nyújtson a hatékonyan működő vállalkozó ráfordításaira és a működéshez szükséges nyereségre ■■ A legalacsonyabb ár: úgy kell megállapítani, hogy az fedezetet nyújtson a hatékonyan működő vállalkozó ráfordításaira

Az állam előírhatja az áremelés előzetes bejelentési kötelezettséget is, de ezt csak olyan termékeknél lehet használni, melyeknek termelője gazdasági erőfölényben van. A gazdasági szabályozás jelentős módosulása esetén a kormány átmeneti időre rendelkezhet az árakra vonatkozóan a szabad árak körében is. Emellett az ártörvény előírja az árfeltüntetési kötelezettséget. Az árképző tényezőként működő adók és egyéb költségvetési befizetési kötelezettségek beépülése az árba: Minden befizetendő adónak és befizetési kötelezettségnek meg kell térülnie az árban. Megkülönböztető szerepet azok az adók kapnak, melyeknek az árba való beépülését jogszabály írja elő. (import terméket terhelő vám, termelői vagy importbekerülési árba beépítendő fogyasztási adó, jövedéki adó és általános forgalmi adó). Importbekerülési ár: Az importtermékek bekerülési árán az az ár értendő, amennyiért az importáló a terméket viszonteladónak továbbadja. Importbekerülési ár felépítése:

Devizavételár RON-ban

+ Devizában felmerült fuvarköltség RON-ban + Egyéb devizában felmerült költség RON-ban = Határparitásos ár + Vám + Külkereskedelmi árrés vagy bizományos jutalék = Bekerülési ár

Fogyasztási adó és fogyasztói árkiegészítés, jövedéki adó: A fogyasztási adót kivetésének célja egyrészt az államháztartás bevételeinek egy részének biztosítása, másrészt bizonyos termékek fogyasztásának befolyásolása. A fogyasztói árkiegészítés célja, hogy bizonyos termékek fogyasztását vagy szolgáltatások igénybevételét szélesebb rétegek számára lehetővé tegyék. Fogyasztási adót a vállalkozó köteles fizetni. Az adó mértéke lehet százalékos érték, ilyenkor a vetítési alap a termelői ár, importtermék esetében pedig a vámérték. Az adó megállapítása történhet tételesen is, alapja az értékesített mennyiség. A fogyasztói árkiegészítés mindössze a kedvezményes személyszállítási szolgáltatásokra terjed ki. Jövedékiadó-köteles a jövedéki termék belföldi előállítása és importálása (alkohol, dohány, ásványolaj)

■■ ÁFA (általános forgalmi adó) kezelése az árkialakításnál: Az áfát csak a fogyasztó ■■

árban kell figyelembe venni, a többi fázisban csak átmenő tételként szerepel. A felszámított ÁFA minden fázisban visszaigényelhető, kivéve a végső fogyasztást. Fogyasztói ár árképző elemei hagyományos értékesítés út esetén: Termelői ár vagy importbekerülési ár + Fogyasztási adó vagy jövedéki adó (+), esetleg felmerülő fogyasztói árkiegészítés (-) = + = + = + =

Nagykereskedelmi beszerzési ár Nagykereskedelmi árrés Nagykereskedelmi ár Kiskereskedelmi árrés Nettó fogyasztói ár ÁFA Bruttó fogyasztói ár

A kereskedelmi árrés nem más, mint a kereskedelmi tevékenység ára. Megbontható nagykereskedelmi és kiskereskedelmi árrésre. Van egy költségfedezeti és egy nyereségfedezeti része. Az Áfa bevezetése óta megkülönböztetünk bruttó (ÁFÁ-t tartalmaz) és nettó árat.

24

FOLYAMATMENEDZSER

2.4.3. A piacok működése, a kereslet és a kínálat A piac működése Tökéletes verseny, azaz tökéletes versenyző piac az a piaci forma, amelyben a piaci tényezők a szereplők számára külső adottságok, tehát nincs olyan szereplő, amely egyéni döntéseivel képes lenne befolyásolni a piaci árat, az összkínálatot, összkeresletet, más szereplők be- és kilépését az adott termék piacán. Ha sok apró vállalkozás és mamutcégek együtt alkotják a piacot, akkor „nem tökéletes” a verseny. Szélsőséges eset, amikor egyetlen eladó vagy egyetlen vevő van a piacon. Ekkor beszélünk tiszta monopóliumról. A leggyakoribb azonban a kettő között valamely átmeneti forma kialakulása. Az elmondottak alapján a következő piaci formák képzelhetők el: A tökéletesen versenyző, más néven kompetitív piac jellemzői:

■■ homogén termékpiac, ■■ sok „kis” eladó és sok „kis” vevő van, ami azt jelenti, hogy az adott piaci ár mellett bármennyi terméket eladhat az egyes cég anélkül, hogy kínálata rövid távon befolyásolná a piaci árat, ■■ a piac szereplői árelfogadók, ■■ szabad a ki- és a belépés az egyes piacokon, ■■ a vevők és az eladók tökéletes informáltsággal rendelkeznek a költségekről, az árakról, a technológiáról, illetve akadálytalanul hozzájuthatnak bármelyikhez.

Nem tökéletesen versenyző piac A piac tökéletlenségei több forrásból táplálkoznak, elsősorban:

■■ a piaci ki- és belépések szabadsága egyre inkább korlátozódott, ■■ a termékdifferenciálódás is egyre erőteljesebbé vált az idők során, ■■ a műszaki fejlődés az optimális üzemméret bővülését hozta magával (bár iparáganként eltérő mértékben).

A verseny tökéletlenné válása bekövetkezhet:

■■ költség oldalról (a cég optimális üzemmérete közel került a teljes piaci kereslet szintjéhez, vagy akár le is „fedte” azt), ■■ jogi oldalról szabadalmakkal, különleges eljárásokkal való kizárólagos rendelkezés, valamely közüzemi szolgáltatás kizárólagos jogának megszerzése, ■■ termékoldalról (ha az optimális üzemméret el is marad az iparági kereslethez képest) a piac egy „szeletén” speciális szolgáltatásokkal, adott márkával és minőséggel meghatározó szerepet vív ki magának egy vállalat, ■■ a vállalatok közötti megegyezésekkel (centralizáció), ■■ a monopolhelyzet abból is adódhat, hogy egyetlen cég birtokolja egy alapvető inputtényező teljes kínálatát (pl. bauxit piac), ■■ vevői oldalról egyetlen vevő uralja a piacot.

A fentebb felsorolt tényezők, amelyek a nem kompetitív piac sajátosságai, többféle piaci szerkezetet is kialakíthatnak. Monopólium Monopóliumnak nevezzük, amikor egy cég termelése lefedi egy termék teljes piaci keresletét, így még a potenciális versenytársakat is kizárja az említett területről. A kompetitív és monopolista piacot összevetve, egy fontos különbségre azonnal felfigyelhetünk. Míg egy kompetitív cég árelfogadó, rövidtávú döntéseivel az árakra nem gyakorol hatást, egy monopolhelyzetben lévő cég minden kibocsátással kapcsolatos döntése – rövid távon is – hatással van a mindenkori piaci árra. Míg egy kompetitív cég (bármekkora legyen is a kibocsátása) az adott piaci áron értékesíthet minden újabb egységnyi terméket, addig ha egy monopol helyzetben lévő cég növeli kibocsátását, akkor számolnia kell azzal, hogy ilyen mennyiség már csak alacsonyabb áron értékesíthető a piacon. Az összbevétele kezdetben tehát növekvő, majd eléri maximumát, ezt követően pedig csökkenni fog. A monopolista cégnek tehát rövidtávon is számolnia kell, kibocsátásának az árakra gyakorolt hatásával. Míg a kompetitív cég minden újabb egységnyi termék eladásából, az érvényben lévő piaci árnak megfelelő, többletbevételhez jut, a monopolista cég többletbevétele korántsem állandó. Oligopolista piac Vannak piacok, amelyekre a kevesek versenye, több nagyobb cég együttélése a jellemző. A verseny, bár nem szűnik meg, de korlátozódik közöttük, megállapodásra törekszenek. Pozícióikat az ármegállapításban is közösen igyekeznek érvényesíteni. Erőviszonyaik alapján beszélhetünk összejátszáson alapuló oligopol piacról, vagy olyanról, ahol a domináns cég meghatározó szerepet játszik. A megállapodások azonban általában ingatagok.


25

Összegzésképpen megállapíthatjuk tehát, hogy kormányzatokra hárul a felelősség, hogy a versenyt gátló akadályokat minimalizálják, a piacellenes eszközök (versenytársak zaklatása, felvásárlása, dömpingárak) alkalmazását büntessék, szigorú törvényekkel lépjenek fel a horizontális és vertikális fúziókkal szemben, amennyiben azok gazdasági indítékokkal nem magyarázhatók. A fejlett piacgazdaságokat napjainkban is igen színes piaci szerkezet jellemzi. Egymás mellett léteznek a kompetitív, a monopolizált vagy éppen az oligopolista piaci szegmensek, arányuk pedig időben és térben is állandóan változhat. A legfejlettebb országokban azonban a termékek túlnyomó többségénél a nagyvállalatok uralják a piacot. A kereslet és a kínálat Minden piacnak két oldala van: a piaci kereslet függvény képviseli a piaci kereslet oldalát, a piaci kínálati függvény pedig a kínálatot. A keresleti függvény adott termék fizetőképes keresletének mennyiségeit fejezi ki a termék árának függvényében. (Az ábrán a piaci keresleti függvény látható) A keresleti függvény mindazon árak és keresett mennyiségek összességét képviseli, melyek ezen áru piacán megvalósulhatnak. Nagyon magas ár mellett esetleg egyetlen vevője sem akad a terméknek. A keresleti függvény jellemző módon negatív lejtésű, azaz alacsony árhoz nagy kereslet, növekvő árhoz pedig csökkenő kereslet tartozik. A piaci keresleti függvény (ábra) Ahol: D=Demand=kereslet;O=Price=ár;Q=Quanty= mennyiség; S=Supply=kínálat (A) pont, azaz a po ár és qo mennyiség fejezi ki egy termék piaci keresletét egy adott időpontban. A kereslet nagyobb q1 mennyisége kétféleképpen is kialakulhat: 1. (B) pont jelöli azt az esetet, amikor a kereslet jellege változatlan, a DD keresleti függvény változatlan (nem változott a fogyasztók ízlésvilága, jövedelme, stb., csak a termék árának változása okozta a kereslet mennyiségének növekedését). A termék ára p0-ról p1-re csökkent, s ennek q1 kereslet felel meg a piacon a DD függvény szerint. A (C) pont azt az esetet jelképezi, amikor a kereslet változott meg valamilyen okból úgy, hogy változatlan ár mellett többet keresnek a termékből. Ezt fejezi ki a DD görbe eltolódása D’D’ új keresleti görbének megfelelően, most a változatlan po ár mellett keresnek többet, azaz q1 mennyiséget az adott termékből. A keresleti görbe alakját és helyzetét a fogyasztók száma, jövedelme, ízlése preferenciarendszere és a termék ár határozza meg. A kínálat függvény azt fejezi ki, milyen mennyiséget kínálnak a termelők különböző árak mellett. (A) pont, azaz p0 ár és q0 mennyiség fejezi ki egy termék piaci kínálatát egy adott időpontban. A kínálat nagyobb q1 mennyisége a magasabb p1 ár hatására alakul ki. A kínálat függvény alakja, helyzete a termelők számától, illetve a termék eladási árának és a ráfordításoknak a viszonyától függ. A kínálati függvény jellemző módon nő a termék árának növekedésével, ugyanis változatlan ráfordítások mellett a magasabb eladási ár ösztönzi a termelőket a kínálat fokozására. Az egyensúlyi ár A keresleti és kínálati függvények együttesen jellemzik egy termék piacának egészét. E két függvény felrajzolható egy közös koordináta-rendszerbe is. Mindkét esetben a termék ára a független változó, s a kínálat és kereslet mennyisége azonos termékre vonatkozik, azonos dimenzióban van. Egyensúlyi ár az a piaci ár, amely mellett a termék keresleti és kínálati mennyisége egyenlő. Hosszabb távon – tökéletes verseny esetén – csak a termék egyensúlyi ára maradhat fenn. Egyéb árak mellett jelentős mozgás, átrendeződés várható vagy a keresleti, vagy a kínálati oldalon. E mozgások az egyensúly irányába mozdítják

26

FOLYAMATMENEDZSER

el mind az árat, mind a kereslet és kínálat mennyiségét, hiszen egyikőjük megváltozásával mindhárom módosul. Mindezek miatt az egyensúlyi ár piactisztító ár néven ismeretes. A piaci mechanizmus hatását a keresleten és a kínálaton keresztül oldja meg. Az emberek forintszavazatai befolyásolják a javak árát. Ezek az árak útmutatóként szolgálnak arra nézve, hogy a különböző javakból mennyit termeljenek. Ha valamely jószágból többet keresnek, akkor egy kompetitív üzleti szervezet a jószág termelésének bővítésével profitra tehet szert. A piaci kereslet-kínálat közös ábrája Marshall-kereszt néven is ismeretes A. Marshall munkássága alapozta meg a piaci jelenségek ezen mikroökonómiai magyarázatát.

2.4.4. A fogyasztó és a fogyasztói döntés A gazdasági élet két fő szereplőjét – a termelők és a fogyasztók csoportját – ugyanazok az egyének alkotják. A közöttük lévő különbség tehát nem a résztvevők személyéből, hanem a szereplők piacra lépésének szándékából adódik. A fogyasztó és a termelő egyaránt a számára legkedvezőbb eredmény elérésére törekszik, de a kitűzött cél, az elérhető eredmény más és más. Ezért célszerű külön vizsgálni a gazdasági életben a kétféle magatartást. A fogyasztót a közgazdaságtan egy olyan gazdasági szereplőnek tekinti, aki a megtermelt javak és szolgáltatások végső felhasználója. Fogyasztása a gazdasági tevékenység végpontja: ezzel a termék eléri célját és kikerül a gazdasági körforgásból. A fogyasztás egy része nem egyénhez kötött, fogyasztó lehet intézmény vagy csoport is. A fogyasztói szükségletkielégítés A szükségletelméletek az egyéni és a csoport szükségletek meghatározó szerepét hangsúlyozzák. Képviselőik azt vallják, hogy az emberek elsősorban a szükségleteik kielégítésére törekednek, cselekedeteiket a szükségletek kielégítése motiválja. A szükségletek sorába természetesen beleértik – az élettani szükségleteken kívül – a magasabb rendű szükségleteket is, mint például az önmegvalósítást. Az elmélet legnevesebb képviselője Maslow szerint az emberi szükségleteknek öt szintje van, amelyeket alacsonyabb és magasabb rendű szükségletek szerint csoportosított. Az ember először az alacsonyabb rendű szükségleteit igyekszik kielégíteni, miután ez megtörtént, azután akarja a következő hierarchia szintnek megfelelő szükségleteit megvalósítani. A fiziológiai szükségletek a legalacsonyabb igényekre vonatkoznak, mint az evés, ivás, a pihenés, stb. amelyeket ki kell elégíteni ahhoz, hogy a magasabb rendű szükségletek érvényre jussanak. Amennyiben ezek nincsenek kielégítve, minden más szükséglet háttérbe szorul, maguk alá kényszerítik a magasabb szintű szükségleteket. A biztonság iránti szükséglet készteti az embert arra, hogy támogatást, védelmet keressen. A közösséghez tartozás igénye magába foglalja az emberszeretet utáni vágyat, az emberi kapcsolatok fontosságát, a szeretet és a barátság iránti igényt. A megbecsülés utáni vágy magasabb rendű szükséglet, amely az elismerés, a tisztelet utáni vágyat jelentheti. Az ember azt kívánja, hogy megbecsüljék, munkáját, teljesítményét elismerjék és tiszteljék, amellyel az önbecsülését megalapozhatja. Az önmegvalósítás igénye a legmagasabb rendű szükségletet jelenti. Ezzel válhat teljessé a szükségletek kielégítése, amelynek eredményeként elérhető, hogy az ember azzal foglalkozzék, amihez a legjobban ért, amiben a leginkább kitűnhet. Fentiek alapján: A szükséglet a termékek és szolgáltatások iránti igény, amely egyben ezen igény kielégítésére serkenti a fogyasztót. A fogyasztó egyik legfontosabb gazdasági döntése, hogy felméri a szükségleteit és rangsorolja azokat. A szükségletek összessége mindig felül-múlja a fogyasztó lehetőségeit, tehát mindig létezik kielégítetlen szükséglet. Ez a piacon rejtve marad, de nagyon fontos szerepe van a szükségletek rang-sorolásában és a fogyasztók cselekedeteiben, hiszen éppen ezek a kielégítetlen szükségletek ösztönzik a háztartásokat jövedelmük növelésére. A különféle javak iránti szükségletek nem azonos erősséggel (intenzitással) jelennek meg az emberek vágyaiban. Az emberi szükségletek sajátos rangsort, rendszert alkotnak. A szükségletek rangsorát preferencia-rendszernek nevezzük. A szükségletek rangsorolásában mindenekelőtt a fogyasztó belső, személyes értékrendje, ízlésvilága tükröződik.


27

Nem vagyunk egyformák: van aki enni szeret; mások inkább kevesebbet esznek, de buzgón követik a divatot; megint mások inkább csak egy farmerban járnak, hogy tudjanak hanglemezt, könyveket vásárolni. A szükségletek keletkezése és így rangsorolása is elválaszthatatlan attól a kortól, amelyben a fogyasztás megtörténik. A szükséglet az adott kor társadalmi szokásainak tükörképe. Ennek tudható be, hogy egy adott időszakban az egyes fogyasztók preferenciája sok hasonlóságot mutat az alapvető igényeket minden egyes fogyasztó a rangsor elejére teszi, de a fogyasztásra kiválasztott termékek köre már nagyon is különböző lehet az egyes embereknél. Szükségletei kielégítésében a fogyasztót saját lehetőségei, azaz a rendelkezésre álló pénzjövedelme korlátozza. A jövedelem hatását a keresletre nem annak pénzbeli számértéke határozza meg, hanem az, hogy milyen ennek a jövedelemnek a vásárlóereje, vagyis a reáljövedelem. A nomináljövedelem: a jövedelem pénzbeli összege. A reáljövedelem a nomináljövedelem vásárlóereje: azt fejezi ki, hogy mennyi árut tudunk a nomináljövedelemből megvásárolni. A fizetőképességet a fogyasztók pénzjövedelme és az áruk ára határozza meg, azaz a fogyasztó számára reáljövedelme jelenti a fogyasztási lehetőségek korlátját. A fogyasztói döntés Az a termék, amelynek megvásárlásáról a fogyasztó döntött, fizetőképes szükségletet jelent. Fizetőképes szükséglet a teljes szükségletek azon része, amelyet a fogyasztó piaci vásárlások útján szándékozik kielégíteni. A fizetőképes szükséglet a piacon keresletként jelenik meg. Egy normális ember igényei végtelenek, ezek közül azonban csak azok lehetnek a piaci kereslet meghatározó elemei, amelyek a fogyasztó lehetőségei mellett jelenleg vagy a közeli jövőben elérhetők. A fogyasztó akkor hajlandó egy termék megvásárlására, ha az hasznos. A hasznosság alapján kívánatosabb termékről a fogyasztó sokszor kénytelen lemondani, mert fizetőképessége nem teszi lehetővé a vásárlást. Ilyen esetben sem kell lemondania azonban az adott szükséglet kielégítéséről, ha arra más termék is alkalmas. A termékek közötti széles körű helyettesíthetőség a fogyasztó számára lehetővé teszi, hogy a megdrágult vagy számára költségessé váló termékből vásárlásait csökkentse. Tudjuk, hogy a fogyasztó valamennyi megszerzett és megszerezhető jószágnak valamilyen hasznosságot tulajdonít, és ez befolyásolja döntéseit. A közgazdaságtan azt is feltárta, hogy minél nagyobb hasznosságot tulajdonítanak valaminek a fogyasztók, annál többet hajlandók érte fizetni a piacon. Ebből az is következik, hogy a gazdaságban minden értékelés a fogyasztó értékítéletétől függ. A javak a piacon attól értékesebbek vagy kevésbé értékesek, hogy a vevők mennyire tartják azokat hasznosnak. A vevők értékítéletétől függ a termelők jövedelme is. Így a termelési tényezők is attól értékesek vagy kevésbé értékesek, hogy a vevők hogyan értékelik azokat az árukat, amelyeket segítségükkel előállítanak. A kevésbé keresett javakat előállító munka leértékelődik. Így például a kohászatban dolgozók bére azért csökken, mert a piac alacsonyabbra értékeli terméküket, nem pedig azért, mert kevesebb erőfeszítést fejtenek ki mint mások. Összefoglalva: A fogyasztónak nap mint nap szembe kell néznie a szűkösség problémájával, hiszen igényeinek, szükségleteinek kielégíthetőségét jövedelme korlátozza. Egy termék megvásárlásánál azért egyfelől annak hasznosságát, másfelől megszerzésének költségeit, elsősorban árát kell mérlegelni.

2.5. A vállalkozói innováció és az innovációs lánc Az innováció Fogalma-lényege:Eredete szerint (J.Schumpeternél) ”a termelési tényezők új kombinációja”… Mai, modern szélesebb körű változat …”a fogyasztói igények újszerű kielégítése a korábbinál magasabb minőségben. Alapvető belső tulajdonsága az újdonság. Alapesetei: termelővállalatot figyelembe véve 1. 2. 3. 4. 5.

j a fogyasztók körében nem ismert termék, vagy új minőségű javak előállítása, Ú Új termelési eljárások, technológia bevezetése az adott szakágazatban Új piaci lehetőségek vagy ezek megújítása (ahol eddig nem volt még jelen a szakágazat), Új beszerzési formák megnyitása (nyersanyagok, félkésztermékek, késztermékek, stb piacán) Új szervezet létrehozása vagy a régi megszüntetése

Megjelenésének keretei és realizálásának folyamata: az innovációs lánc.

28

FOLYAMATMENEDZSER

Fogalma: a vállalkozási folyamatrendszer különböző részeinek az innováció igényei szerinti összekapcsolása Elemei, általános felépítése (az ötlettől a megvalósításig, főleg a termék innovációnál ismerhető fel) 1. 2. 3. 4. 5.

Marketing: az életképes ötlet a piacon merül fel, kielégítetlen igény láttán vagy a vállalatin belüli belső ötletből K+F: az ötlet szakmai megalapozása, konkrét kidolgozása Beruházás: a megvalósításhoz szükséges feltételek biztosítása Termelés: az előző fázisok eredményeinek egyesítése, fokozatosan növekvő termelési mennyiség mellett Értékesítés: a befejező fázis, a termék piacra való bevezetése, a fogyasztói ítéletek figyelembevétele; a kereslet elfogadása esetén az innováció sikeres

Köztük lévő kapcsolat: az egyes elemek egymásra hatnak, egymásra épülnek, összekapcsolódnak Az innováció alapvető tulajdonsága az újdonság, amely két forrásból táplálkozik:

■■ a vállalkozás folyamatos működéséből, fejlődéséből adódó folyamatos megújulás => általában kisebb fajsúlyú ■■ a versenyképességre való törekvés, a piacvezető szerepre való törekvés => jelentősebb horderejű

Ahhoz, hogy az innováció kellően hatékony legyen figyelembe, kell venni a környezeti folyamatokat, változásokat:

■■ az információs technikai és technológiai (kutatás, fejlesztés, termelés, fejlesztés, stb), ■■ a jövőbeni tudományos- műszaki, - és társadalmi-gazdasági fejlődés előrejelzéseit, ■■ a megatrendet=> a gazdaság szereplőinek növekvő érzékenysége a környezeti problémákra (környezeti károk hatása és kezelése).

A vállalkozás külső érintettjei erősen érdekeltek az innováció megvalósításában

■■ fogyasztókkal és a szállítókkal tartós együttműködés kialakítása ■■ versenytársak => az innováció fő hajtóerői ■■ az államnak fontos szerepe van az innováció támogatásában, amely lehet: •• közvetlen: pénzügyi források biztosítása •• közvetett: ezzel összefüggő infrastruktúra, oktatás, információ áramlás biztosítása, kutatás, fejlesztés finanszírozása, stb.

Az innováció tevékenységrendszere: a. innováció stratégiai tervezés tevékenysége: a termékinnováció, a technológiai innováció, a szervezet innováció jövőbeni szintjei b. innováció megvalósítása tevékenységrendszere: a termék-, technológiai és szervezetfejlesztés, tárgyi eszközgazdálkodás, a beruházás, az üzemfenntartás.

2.6. Termelésmenedzsment és a szolgáltatások A termelési és szolgáltatási rendszerek irányítása elnevezés az angol nyelvben ismert OperationManagement fogalom magyarosítása. Operation Management = termelési és szolgáltatási rendszerek irányítása. Legelőszőr készletgazdálkodásról beszéltek, ehhez majd csatlakozott a termelésmenedzsment fogalma. Rájöttek, hogy a szolgáltató szektor és a termelési szektor között sok az azonosság: a 90 – es években már szinte mindenki az Operation Management kifejezést használta. A termelés szervezés fejlődésének különböző összetevői:

■■ Munkamegosztás •• a komplex tevékenység felbontása egyszerűbb feladatokra ■■ Ipari forradalom •• a kétkezi munkát a gépek helyettesítik. Létrejöttek ipari vállalatok, akik képesek voltak sorozatgyártásra •• termelékenység növelése. ■■ Vállalatvezetőség különválása a tulajtól. Bonyolultság miatt sok felelősség hárult a vezetőkre – a tulajdonjog megoszlott. ■■ A termék alkotórészeinek szabványosítása •• alkotóelemek számának korlátozása. ■■ Felsőfokú ellenőrzés. ■■ Számítástechnika alkalmazása megkönnyíti a menedzsmentet (vezetést). ■■ Humánerőforrás fontossága •• a munkások szerződések alapján nem alárendeltek, hanem szerződő felek.

A termelésmenedzsmentben megkülönböztetjük a következő elemeket:


29

■■ Termelő üzemek : kapacitásaikkal bemutatják a vállalat termelő képességeit. ■■ Raktárak: feladatuk a nyersanyag, félkész és késztermékek raktározása. ■■ Termékek sokasága: nyersanyag, félkésztermék és késztermék. ■■ Munkaerőállomány: egyszerű munkás – igazgatóig. ■■ Információs rendszer: szükséges információ biztosítása.

A szolgáltatás fogalma

A szolgáltatások kutatása, a hozzájuk kapcsolódó speciális ismeretek (pl. szolgáltatásmarketing) kialakulása jelentősen elmaradt a termelési területekhez kapcsolódó tudományos és gyakorlati eredményektől. Ebben nagy szerepet játszott az is, hogy a mai napig problémát okoz a meghatározása, nincs általánosan elfogadott, egységes definíciója a szolgáltatásoknak. Egyik szakirodalmi megfogalmazás szerint: Szolgáltatás minden olyan cselekvés vagy teljesítmény, amelyet az egyik fél felajánlhat a másiknak, és ami lényegében nem tárgyiasult, és nem eredményez tulajdonjogot semmi fölött. Előállítása vagy kapcsolódik fizikai termékhez, vagy nem. A közgazdasági szakirodalom általában tercier szektorként emlegeti ezt a gazdasági területet. A megnevezés jól kifejezi, hogy nem valamilyen egységes rendezőelv szerinti kategorizálásról van itt szó, hanem e tevékenységek maradékként való kezeléséről. A szolgáltatások definíciós nehézségéből következően osztályozásuk sem kiforrott, nincs az irodalomban, a nemzetközi statisztikai gyakorlatban egységesen elfogadott alapja. Hazánkban és a volt szocialista országokban korábban általánosan két csoportot különböztettek meg:

■■ az anyagi (szállítás, hírközlés, kereskedelem) és ■■ a nem anyagi (egészségügyi, szociális, kulturális szolgáltatások, kutatás és fejlesztés, sport, közösségi, közigazgatási és egyéb) szolgáltatásokat.

A szolgáltatások típusai A szolgáltatások fogalmának meghatározása miatt – a jobb megismerhetőség érdekében – célszerű az alábbi szempontok szerint csoportosítani az egyes szolgáltatástípusokat:

■■ a tevékenység tartalma alapján, ■■ a szolgáltató személye alapján, ■■ a tevékenység tárgya alapján, ■■ a fogyasztó személye alapján, ■■ az ellentételezés alapján, ■■ a szervezettség foka alapján.

A tevékenység tartalma alapján beszélhetünk:

■■ kommunális szolgáltatásokról (energia, víz, stb.) ■■ vendéglátásról (szállodaipar, éttermi szolgáltatások, szórakozóhelyek) ■■ utazás, szállítás, hírközlési szolgáltatásról ■■ pénzügyi és biztosítási szolgáltatásokról (tervezés, tanácsadás, reklám-ügynökség, adatfeldolgozás stb.) ■■ testápolás, tisztításról ■■ szórakozásról, művelődésről, sportról ■■ egészségügyi-, népjóléti szolgáltatásokról ■■ oktatásról, kutatásról ■■ hatóságokról, intézményekről (vámhatóság, kamarák stb.)

A szolgáltató személye szerinti csoportosítás

A szolgáltatásoknál az emberi tényező általában nagyobb szerepet játszik, mint a termékek előállításánál, mégis érdemes kimondottan személyzet-orientált és gépesített szolgáltatásról beszélni. Az előbbi esetben a folyamatban meghatározó szerepe van a szolgáltató személyének, míg utóbbi alapvetően valamilyen technikai tényező igénybevételét követeli meg (pl. fuvarozás). A személyzetorientált szolgáltatások egy része szellemi (pl. oktatás), másik része viszont manuális jellegű (pl. gépkocsijavítás-, kozmetika). Természetesen a tevékenységek besorolása esetenként nem egyszerű: pl. a gyorsétkeztetési szolgáltatásnál a személyzet, ill. technikai berendezések egyaránt meghatározóak. A tevékenység tárgya alapján történő csoportosítás A személyi és dologi jellegű szolgáltatásokat az különbözteti meg egymástól, hogy az előbbinél a tevékenység tárgya a vevő személye (pl. személyszállítás, oktatás), míg az utóbbinál fizikai jellegű (pl. televízió-javítás, árufuvarozás). A személyi jellegűnél természetesen a folyamat alatt az ügyfél jelen van.

30

FOLYAMATMENEDZSER

A fogyasztó személye szerinti csoportosítás A szolgáltatások egyik részénél a folyamatot a vevő sajátos igényei szabják meg (pl. tetoválás). Ezek egyedi jellegével szembeállíthatók a tömegszerű szolgáltatások (pl. fürdő, tömegközlekedés). Természetesen itt is találhatunk a két sarokhelyzet között elhelyezkedő tevékenységeket (pl. nyelvoktatás, óvoda). Az ellentételezés alapján történő csoportosítás A megrendelő a kért teljesítményért egyes esetekben köteles fizetni (fizetett szolgáltatás), máskor térítésmentes igénybe vehető az, legalábbis a szolgáltatást nyújtó nem az igénybevevőtől kapja meg tevékenysége teljes ellenértékét (közszolgáltatások – közvilágítás, városi tömegközlekedés). A szervezettség foka szerinti csoportosítás A szervezettség foka szerint beszélhetünk szakszolgáltatásokról, ill. önszolgáltatásokról. Az utóbbi, „nem szervezett” megnevezéssel is ismert csoport külön kiemelendő: ide tartozik a kényszerhelyzetből, önmegvalósítási stb. indítékból végzett, saját célú (barkácsolás, magánszállítás) és a mások számára végzett szolgáltatás („kontármunka”).

2.7. Állóeszköz gazdálkodás Az erőforrásfajták különbözőképpen csoportosíthatóak. Alapvető típusaik a tartósan befektetett tárgyi eszközök, a forgóeszközök, a munkaerő, az információ és az immateriális javak. Különbséget tehetünk konkrét és absztrakt erőforrás között. A konkrét erőforrások kézzelfoghatóak, és a befektetett tárgyi eszközöket, a forgóeszközöket és az emberi erőforrás jelenti. Az absztrakt erőforrás az emberi erőforrás, az információ és az immateriális javak. Állóeszközök, tárgyi eszközök: A tárgyi eszközök egy évnél hosszabb ideig szolgálják a termelési-szolgáltatási tevékenységet. Csoportjai:

■■ ingatlanok és a hozzájuk kapcsolódó vagyoni értékű jogok ■■ műszaki berendezések, gépek, járművek ■■ egyéb berendezések, felszerelések ■■ tenyészállatok

Az eszközök értéke amortizálódik, vagyis csökken és közben a befektetés megtérül. A tárgyi eszközöknél az amortizáció elszámolása költségnövekedéssel jár, de pénzkiadást nem von maga után. Tényleges működési idejét csak utólagosan lehet megállapítani. Olyan működési időt kell meghatározni, amely az eszköz tulajdonságainak és a piaci viszonyoknak egyaránt megfelel. Az amortizáció a társasági adóra is hatással van. A beszerzési költségeken kívül a tárgyi eszközök működtetése üzemeltetési és karbantartási kiadásokkal is jár. A tárgyi eszközök beszerzése és használatbavétele hosszú, több szakaszból álló folyamat, amit beszerzésnek nevezzünk. A tárgyi eszközök élettartamán az üzembehelyezéstől az üzemképes állapot fennmaradásáig tartó időszakot értjük. Fellépnek a fizikai elhasználódás és a gazdasági-erkölcsi avulás, ami a vállalattól független környezeti viszonyok hatására következik be. Amortizációs módszerek: Az eszközbe fektetett tőke megtérülési folyamatát amortizációnak nevezzük. Az értékcsökkenés az átadott gépérték termékegységre (időegységre) jutó részét jelenti. Alapvető funkciója az értékátvitel, melynek során a termék értékébe átment eszközérték költségtényező, az önköltség része, továbbá funkciója a tárgyi eszköz pótlási, illetve bővítési alapjának létrehozásával a finanszírozási forrás megteremtése. Mivel az igénybe vett amortizációs módszer az önköltséget, a nyereséget, a nyereségadót és az árat is befolyásolja, konjunktúrszabályozó funkciója is van. Az amortizációs módszerek azok az eljárások, amelyekkel az eszközérték elosztható, az egyszeri kiadás folyó költséggé konvertálható. Az eszköz bruttó értéke a beszerzési, bekerülési értékét jelenti, nettó értéke a bekerülési érték és a már elszámolt amortizáció különbözete. A maradványérték az eszköz használati ideje alatt költségként el nem számolt értékét jelenti.

■■ Lineáris módszer: Alkalmazása esetén az értékvesztést időarányosan, évente azonos összeggel számoljuk el

költségként. A lineáris módszer a legelterjedtebb eljárás, előnyei az egyszerűség és áttekinthetőség, segíti a vállalat kalkulációt, a vállalatok és ágazatok költségszerkezete összehasonlíthatóvá válik. Hátránya pedig, hogy nem követi a termék elhasználódási folyamatát, és így esetleg nem fedezi a fenntartási költségeket.


31

•• Leírási kulcs = 100/évek száma (százalékban kifejezve) •• Leírási kulcs = amortizáció éves összege/bruttó érték (együtthatós forma) •• Leírási összeg = bruttó érték/évek száma •• Leírási összeg = bruttó érték*leírási kulcs

■■ Degresszív módszer: A működési idő első szakaszában a tárgyi eszköz értékének nagyobb hányadát írják le, és a leírási hányad fokozatosan csökken (gyorsított eljárás). •• Maradványmódszer: Fix leírási kulcsot alkalmazunk, de a kulcsok vetítési alapja évente változik, ami a mindenkori nettó érték. •• Leírási kulcs = 1/n*150% (n = évek száma) •• Kumulatív módszer: Nullára leírjuk az eszközértéket. A leírási kulcsot úgy kapjuk meg, hogy az ■■

élettartamból hátralevő évek számát osztjuk az évek számjegyeinek összegével ◆◆ Leírási kulcs = hátralevő évek száma/évek összege*100 Progresszív módszer: Lassított ütemű tőketörlesztésként értelmezhető, amikor az évek múlásával az értékcsökkenés összege nő

2.8. Fórgóeszköz gazdálkodás Forgóeszközök: A forgóeszközök olyan erőforrások, amelynek ellenértéke rövid idő alatt (egy éven belül) megtérül. A cégek annyi forgóeszközt tartanak, amennyi a beszerzés – termelés - készletezés -értekesítés normális menetéhez, a nagyobb súrlódások elkerüléséhez szükséges (tranzakciós motívum). A forgóeszközök egy másik részét a biztonsági szempontok indokolják, ez a befektetés gyorsabban pénzzé tehető, mint a tárgyi eszközök (óvatossági motívum). A véletlenszerűen adódó üzleti lehetőségek kiaknázása forgóeszköztartást igényel (spekulációs motívum). Csoportjai:

■■ készletek ■■ követelések (fennállhatnak a vevőkkel szemben, a váltókövetelések adóslevél formájában megjelenő összegek, amit meghatározott időpontban egyenlíti ki az adós, visszatérítendő adók, rövid lejáratú kölcsön, stb.) ■■ értékpapírok (egy éven belüli lejárattal vagy értékesítési szándékkal) ■■ pénzeszközök (készpénz, bankbetét)

Az árukészletek továbbértékesítési célból beszerzett termékek. Az anyagkészleteket a termékek gyártása során használják fel. A termelőüzemben megmunkálás, szerelés alatt lévő termékek számítanak befejezetlen termelés készletnek. A további megmunkálásra váró termékek a félkész termékek. A késztermékek saját gyártású, befejezett, értékesítésre szánt gyártmányok. A fogyóeszközök, szerszámok, munkaruhák alkotják az egyéb készleteket.

A forgóeszközök forgási mutatói jelzik, hogy hányszor, illetve mennyi idő alatt fordulnak meg az eszközök a pénz és egyéb formák között.

■■ Fordulatok száma = árbevétel/átlagkészlet ■■ Forgási napok száma = időszak napjainak száma/fordulatok száma

A forgóeszköz lekötés pénzkiadással jár. A magas forgóeszköz állomány költséges, alacsony hatékonyságot jelent. A túlságosan alacsony állomány miatt nyereséges értékesítések maradnak el, ezért szintén nem hatékony.

2.9. Pénzgazdálkodás és vállalati finanszírozás Költséggazdálkodás és kalkuláció Költségek: A termékek termeléséhez és forgalmazásához, a szolgáltatásokhoz a cégek erőforrásokat használnak fel. Ezekért a cégeknek fizetniük kell. A felhasznált erőforrások pénzben kifejezett ellenértékét költségnek nevezzük. A költségek pénzkiadást vonnak maguk után, de a két fogalom nem ugyanaz. A költségek ismerete nélkül nem lehet megállapítani, hogy az ármeghatározás helyes-e. A megbízható jövedelem kimutatás is csak a költségek pontos ismerete alapján lehetséges. A költséggazdálkodás célja a költségek elkülönítése termékekre, szolgáltatásokra, időperiódusokra, szervezeti egységekre és a költségek hatékony ellenőrzése a költségek korlátozásához, a költségek minimalizálásához. A költségalakulás megítélése mindig tartalmaz szubjektív elemeket. Az objektív megközelítést biztosíthatják különböző szempontok (időbeli összehasonlítás, hasonló cégekkel való összevetés). A költségek értékeléséhez

32

FOLYAMATMENEDZSER

különböző információkra van szükség. Költségalakulás mutatói:

■■ költségek abszolút nagysága (RON-értékben) ■■ költségek relatív nagysága (viszonylagos érték termékegységre, 100 RON árbevételre) ■■ költségek szerkezete (százalékos megoszlás à költségnemenkénti szerkezet)

A termelő cégeknél az anyagköltségek jelentős súllyal szerepelnek az összköltségen belül. A nagykereskedelmi cégek esetében a szállítási és készletezési költségek nagyarányúak. A kiskereskedelmi szolgáltatásoknál alacsony az anyagköltség, de jelentős a munkaerővel kapcsolatos és az egyéb költség. Költségek csoportosítása:

■■ Erőforrások szerint: Költségnemek (anyagköltség, bérköltség) ■■ Termelési és forgalmi szakaszok szerint: Beszerzési, készletezési, termelési és értékesítési költségek ■■ Termékekre bonthatóság szerint: •• Közvetlen – Felosztott költségek (közvetlen anyag, bér) •• Közvetett – Fel nem osztott költségek (rezsiköltség) Szervezeti egységek szerint ■■ Kibocsátással való összefüggés szerint: ■■ •• Állandó (kibocsátástól független) •• Változó (Kibocsátással együtt változik)

A változó költségek és a közvetlen költségek között, valamint az állandó költségek és a közvetett költségek között szoros kapcsolat van, de nem azonosak. A változó költségek tovább bonthatóak:

■■ Lineárisan változó költségek a kibocsátással egyenes arányban változnak (termelés anyag-, energiaköltsége, forgalmi jutalék) ■■ Degresszíven változó költségek esetében a kibocsátás jobban nő a költségeknél ■■ Progresszívan változó költségek esetében a költség jobban nő, mint a kibocsátás

Az állandó és változó költségek egyes típusainak elkülönítésére a költségrugalmassági együttható alkalmazható. Az összköltségnek az árbevétellel való összevetése a fedezeti diagramon látható. Az árbevétel alacsony kibocsátás esetén nem fedezi a költségeket. A fedezeti pontnál éppen azonosak az árbevétellel. A fedezeti pontnál magasabb kibocsátásánál az árbevétel nagyobb a költségeknél. A fedezeti pont választja el a nyereséges és a veszteséges zónát. (fedezet = egységár – egységre jutó változó költség)

A fedezeti diagram alapján meghatározhatjuk a fedezeti ponthoz tartozó mennyiséget. Ezt kritikus mennyiségnek is nevezzük, mivel éppen ennyi termékre vagy szolgáltatásra van szükség ahhoz, hogy ne legyen veszteségünk. Kritikus mennyiség = összes állandó költség / egységre jutó fedezet Kalkulációs módszerek:

■■ Ipari termelők árkalkulációja: •• Teljes költségszámítási eljárás (nettó nyereség): Összeadják a közvetlen költségeket, majd az általános ••

költségeket a közvetlen költségek arányában szétosztják az egyes termékek között, így megkapják a termék teljes önköltségét, ezt megfejelik a vállalat átlagos nyereségrátájával (pótlékoló kalkuláció). Direkt költség és fedezeti hozzájárulás (bruttó nyereség): Az ár a következő lépcsőkből épül fel:


◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆

33

Közvetlen anyagköltség Közvetlen bérköltség Közvetlen bérek járulékai Gyártási külön költség Értékesítési külön költség Egyéb közvetlen költség Közvetlen önköltség Általános költség Termelői ár

A közvetlen önköltség azt a határértéket adja, amelyen a termék még veszteség nélkül eladható. A fedezetszámításon alapuló árkalkulációnál nem a költségekből vezetjük le az árat, hanem a piacon elérhető eladási árból.

■■ Kereskedők árkalkulációja:

A kereskedők az árrést mint árkalkulációs tényezőt általában százalékosan határozzák meg (haszonkulcs). Vetítési alapja lehet a beszerzési ár (árrésszorzó) és az eladási ár (árrésszint).

•• Árrésszorzó = Árrés/Nettó bezserzés ár*100 •• Árrésszint = Árrés/Nettó eladási ár*100 •• Árrésszorzó = Árrésszint*100/(100- Árrésszint)

Az árrésnek van egy költségfedezeti és egy nyereségfedezeti része. A felmerülő költségek és az adott időszakra szükséges nyereség átgondolt megtervezése alapján meghatározható a szükséges árréstömeg. Ezt az összeget le kell vetíteni a tervezett nettó beszerzési vagy értékesítési forgalomra.

■■ Költségigényességi szempont alkalmazásakor tudnunk kell, hogy az egyes termékcsoportok forgalmazása mennyibe kerül ■■ Költségviselőképesség elvének alkalmazásánál az általános költséggel és a nyereség differenciált szétosztásáról van szó

Költségkorlátok érvényesítése a vállalatoknál:

A magántulajdonú cégeknél alapvető cél a költségtakarékosság. Az egyéni vállalkozók és a kisebb gazdasági társaságok költségszemléletét az határozza meg, hogy az árbevétel mértékéig elszámolt költségek a vállalkozók személyi jövedelemadóját mérsékelik. Tehát igyekeznek minél több költséget elszámolni. A nagyobb társas vállalkozásoknál a tulajdonosok egyértelműen költségkorlátozásra törekednek. Költségtervezési módszerek: A kis gazdasági társaságok költséggazdálkodásában egyszerű, jól áttekinthető módszereket alkalmaznak a költségkalkuláció kidolgozására. A számítások alapja a szakmai tapasztalat és az állandó és változó költségeket is figyelembe veszik. Számolnak az infláció várható hatásaival. A kisméretű cégeket jellemzi a zéróbázisú költségtervezés, amely azon alapul, hogy az előző időszaki költségektől függetlenül a tevékenységhez szükséges erőforrásokat számba veszik, s a hozzájuk kapcsolódó költségeket kiszámolják. A kisvállalkozók részben igen szigorú költségtakarékosságra törekszenek, részben rugalmasan alkalmazkodnak a környezet változásához. A következő szint a költséghelyek világos elhatárolása, a felelősségi területek szerint strukturálva a költségek figyelését. A költséggazdálkodásnak újabb szintjét képviseli a költségviselő számítás középpontba helyezése. Meghatározzák az egyes termék, szolgáltatás vagy termékcsoport közvetlen költségét, a közvetett költségek vetítési módszereit. Kidolgozzák az egységes és következetesen alkalmazandó költség-kalkulációs eljárást, és azt dokumentálják. A költséggazdálkodási rendszert az értékesítési tevékenységgel szorosan összekapcsolják. A termékek fedezet képviselőképessége alapján alakítják ki a cég termékstruktúráját. A cégek növekedése általában a piaci rugalmasság csökkenésével jár. A költséggazdálkodási rendszert integrálják a cég egészének gazdálkodásába. A bonyolult szervezeteknél szervezeti egységenkénti költségfelelősségi rendszert dolgoznak ki. Személy szerint meghatározzák, hogy ki felelős a szállítási, a reklám, a raktározási költségek alakulásáért. A differenciálásnak, a költséggazdálkodás fejlesztésének korlátai vannak. A pontosabb költségadatok megszerzésének, nyilvántartásának, feldolgozásának költsége rendszerint egyre nagyobb, az ebből származó haszon egyre kisebb. Kiegyenlítődésük esetén nem szabad további szervezeti erőfeszítéseket tenni a költségek kifinomultabb kezelésére. A nagy termelő és szolgáltató cégek egy része standard költségszámításon alapul. Ennek lényege, hogy a költségszámítás a kihasználtságot tekinti a legfontosabb költségbefolyásolási tényezőnek. A kihasználtság pedig a meglévő teljesítménypotenciál kihasználási fokát jelenti.

34

FOLYAMATMENEDZSER

A kontrollingrendszer prognózisorientált költségszámítása a várható költségek előrejelzésére koncentrál. A felhasználási / értékesítési mennyiségeket a várható beszerzési árak függvényében kalkulálják, az áringadozásokra azonnal reagálnak. Hierarchikus szervezeteknél az egy- vagy többfokozatú közvetlen költségszámítás valósulhat meg. Az irányítási költségeket költségviselő csoportokra, költségviselőkre terhelve korlátozzák a költségek növekedését. Erőforrások forrásai, finanszírozási lehetőségek: Egy vállalatnak működéséhez különböző nagyságú és összetételű erőforrásokra van szüksége. Ezek két fő forrásból biztosíthatóak:

■■ saját forrásból (vállalat induló vagyona, mérleg szerinti eredménye, amortizációból megtérült összegek, alap- és törzstőke emelés, kockázati tőkenyújtás) ■■ idegen forrásból (rövid lejáratú kötelezettség à szállítói hitel, bankhitel, váltótartozás, faktorálás / tartozás behajtásának joga egy harmadik személyre átruházódik, hosszú lejáratú kötelezettség à bankhitel, alapjuttatás, kötvénykibocsátás, forfetírozás / harmadik személy általi megvásárlásra, lízing)

A napi üzletmenet során is folyamatosan képződnek néhány hét, hónap időtartamára kötelezettségek, amelyek kiegyenlítési forrást jelentenek a vállalat számára (szállítókkal szembeni tartozások, előlegek, a vállalat dolgozóival szembeni kötelezettségek, az állami költségvetéssel, társadalombiztosítással szembeni kötelezettségek, az önkormányzatokkal szembeni kötelezettségek).

2.10. Csődeljárás és újraszervezés A válságok okai, típusai, tünetei, válságmenedzsment: A cég működését általában akkor tekintik válságosnak, ha a léte veszélyeztetett. Ha a hitelezők hiteleik törlesztését veszélyben érzik, ha a tulajdonosok a befektetett tőkéjüket sem tudják visszakapni a cég működésének megszüntetésével. A válságmenedzsment olyan menedzseri intézkedések összességét jelenti, amely a válsághelyzet kihívásaira tényleges választ adhat, hozzásegíti a cég válsághelyzetből való kilábalását illetve a cég menthető részének stabilizálásához. A gazdálkodó egységek válságát előidéző tényezőket két nagy csoportba soroljuk:

■■ külső (környezeti) okok: (piacvesztés, piaci helyzet romlása, erősödő konkurencia, kemény árverseny, fogyasztói szokások megváltozása, felgyorsult műszaki fejlődés, politikai bizonytalanság, kormányzati intézkedések) ■■ belső (vállalati) okok: (vezetési hiba, rossz piacpolitika, hibás termékpolitika, elégtelen munkaerő, nem hatékony kutatás és fejlesztés)

A válság kialakulása történhet robbanásszerűen, ilyenkor leginkább külső okok játsszák a szerepet, és szinte kivédhetetlen, és történhet fokozatosan, ami inkább a belső okokra vezethető vissza, a kivédés esélye jóval nagyobb. A válságot hatókör alapján is csoportosíthatjuk:

■■ operatív válságok (egy-egy vállalati funkció) ■■ stratégiai válságok (vállalat egészére vonatkoznak) ■■ többdimenziós válságok (a válság kiterjed a külső környezetre is)

A válság feloldásával, negatív hatásainak enyhítésével részben a cég kulcspozícióban lévő szakemberei, részben szakértők és tanácsadó cégek foglalkoznak. A válság feloldására irányuló intézkedéssorozat leggyakoribb elemei:

■■ cég tevékenységi köre ■■ nélkülözhető gépek, eszközök, ingatlanok értékesítés ■■ fizetési feltételek módosítása a gyorsabb pénzforgalom érdekében ■■ alkalmazottak száma csökkentése ■■ hitelfelvételi források keresése ■■ fejlesztési programok leállítása ■■ radikális szervezeti és működési változások végrehajtása

Csődtörvény:

Célja a fizetési nehézségekkel küzdő szervezetek felszámolási eljárás újjászervezése, a fizetésképtelen és fizetőképes jogutód nélküli vállalkozás megszüntetése felszámolási eljárás vagy végelszámolás keretében.


35

A törvény adósnak azt a gazdálkodót tekinti, amely tartozásait az esedékesség után nem tudja kifizetni, vagy 60 napon belül esedékessé váló tartozását előreláthatóan nem tudja kifizetni. A hitelezők körébe azok a természetes és jogi személyek tartoznak, akiknek az adóssal szemben lejárt követelésük van. A vagyonba beletartozik minden, ami a számviteli törvény alapján befektetett eszköznek vagy forgóeszköznek minősül. Az adós fizetésképtelen, ha elismert tartozását az esedékesség után 60 nappal nem fizette ki, ha a hitelező felszólítására a lejárt tartozást 30 napon belül nem egyenlítette ki, akivel szemben lefolytatott végrehajtás eredménytelen volt, és aki a csődeljárás során kötött egyezséget nem teljesítette. A csődeljárás a fizetésképtelen cégek talpra állításával foglalkozik. A csődeljárás érintettjei az adós gazdálkodó szervezet, a hitelezők, a vagyonfelügyelő és a bíróság. A csődeljárást az adós indítja meg, a cég vezetője a tulajdonos egyetértésével jelentheti be. Ezután tájékoztatnia kell a munkavállalói érdekképviseleti szervezetet és a bankszámlákat vezető összes pénzintézetet a helyzetről. A bírósági beadványhoz mellékelni kell a cég pénzügyi helyzetének kimutatását, egy három hónapnál nem régibb mérleget, a hitelezők névsorát, a közzétételi költség befizetésének igazolását és nyilatkozatot arról, hogy a cégnek nem volt csőd miatti fizetési haladék az előző három évben. A csőd bűntett és néhány hitelező jogtalan előnyben részesítése súlyos következményekkel, akár szabadságvesztéssel is járhat. Felszámolási eljárás: A felszámolási eljárás a fizetésképtelen gazdálkodó szervezet jogutód nélküli megszüntetésének eszköze. A felszámolás érintettjei az adós gazdálkodó szervezet, a hitelezők, a felszámoló és a bíróság. Végelszámolás: A végelszámolás az eredményesen működő cégek jogutód nélküli megszüntetésének módja. A végelszámolás érintettjei a tevékenységet megszüntető vállalkozás, a hitelezők, a végelszámoló és a bíróság.

Ellenőrző kérdések, feladatok a 2. Modulhoz 1. Kérdés: Milyen képességeket és készségeket sajátíthatnak el a hallgatók a Vezetési ismeretek alfejezeten belül? 2. Kérdés: Melyek a fent említett képességek közül a legfontosabbak? 3. Kérdés: Melyek a vezetési funkciók? 4. Kérdés: Mi jellemző a tervezés funkcióra és melyek a fő fázisai? 5. Kérdés: Sorolja fel a vezetők szervezési feladatait. 6. Kérdés: Mi a koordinálási vagy szabályozási funkció lényege? 7. Kérdés: Határozza meg a vezetéstudomány ösztönzési funkcióját. 8. Kérdés: Miért fontos a controlling szerepe a vezetésben? 9. Kérdés: Milyen célja van a minősítési funkciónak ? 10. Kérdés: Mi a véleménye miért fontos a nevelés, mint vezetési funkció? 11. Kérdés: Melyek azok a képességek és készségek, amelyek nélkülözhetetlenek a vezetői munkában? 12. Kérdés: Mivel foglalkozik a vállalatgazdaságtan és milyen társadalomtudományok képezik elméleti alapjait? 13. Kérdés: Hogy nevezzük a marketingmix elemeinek legelterjedtebb csoportosítását? 14. Kérdés: Melyek a piacbefolyásolás legfontosabb feladatai? 15. Kérdés: Sorolja fel a piacbefolyásolás elemeit. 16. Kérdés: Mi a piac alapvető feladata? 17. Kérdés: Mit értünk piaci mechanizmusnak és mi jellemzi azt? 18. Kérdés: Ki a piac első számú szereplője? 19. Kérdés: Határozza meg a keresletet, a piaci keresletet, a kínálatot és a piaci kínálatot. 20. Kérdés: Mi a piac alapvető mozgatója? 21. Kérdés: Mi az ár?

36

FOLYAMATMENEDZSER

22. Kérdés: Piacgazdasági viszonyok között, melyek az árak gazdaságszervező funkciói? 23. Kérdés: Sorolja fel a vállalti ármagatartás exogén tényezőit. 24. Kérdés: Melyek a vállalti ármagatartás endogen(belső) tényezői? 25. Kérdés: Mit tartalmaz a tisztességtelen verseny tilalma? 26. Kérdés: Mit értünk az importtermékek bekerülési árán, és hogyan épül fel? 27. Kérdés: Felsorolás alapján vezesse le a tökéletesen versenyző piac jellemzőit. 28. Kérdés: Nem tökéletes piacon, milyen forrásból táplálkoznak a piac tökéletlenségei? 29. Kérdés: Mit nevezünk monopóliumnak? 30. Kérdés: A monopolimmtól eltérően, de miként nyílvánul meg az oligopol piac? 31. Kérdés: Az innováció alapvető belső tulajdonsága az újdonság. Hogyan határozná meg és milyen alapesetei vannak? 32. Kérdés: Mi az innovációs lánc és milyen elemeket tartalmaz, az általános felépítése? 33. Kérdés: Honnan ered a termelésmenedzsment kifejezés? 34. Kérdés: Sorolja fel a termelés szervezés fejlődésének összetevőit. 35. Kérdés: A termelésmenedzsmentben öt elemeke különböztetünk meg, melyek azok? 36. Kérdés: A szakirodalom meghatározása szerint, mi a szolgáltatás? 37. Kérdés: Írja le teteszőleges sorrendbe a szolgáltatástípusokat. 38. Kérdés: A tárgyi eszközök meddig szolgálják a tevékenységet, és mi tartozik ide? 39. Kérdés: Mit nevezünk amortizációnak? 40. Kérdés: Milyen amortizációs módszereket ismerünk? 41. Kérdés: Milyen erőforrások a forgóeszközök, és mennyit tartanak belőlük a cégek? 42. Kérdés: Hogyan csoportosíthatjuk a forgóeszközöket? 43. Kérdés: Mit nevezünk költségeknek a vállalatok tevékenységében? 44. Kérdés: A költségek csoportosítása mi szerint történik, és hogy nevezzük őket? 45. Kérdés: Hogyan épül fel az ipari termelők árkalkulációja? 46. Kérdés: Miben különbözik az ipari kalkulációtól a kereskedők árkalkulációja? 47. Kérdés: Milyen két fő forrásból biztosíthatóak a vállalati pénzügyi erőforrások? 48. Kérdés: Hány csoportja van a vállalatok válságát okozó tényezőknek, és melyek azok? 49. Kérdés: Melyek a válság feloldására irányuló intézkedések leggyakoribb elemei?

Felhasznált irodalom 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Chikán A. (1999): Vállalatgazdaságtan. AULA Budapest Tari E. (1999): Stratégiai szövetségek az üzleti világban. KJK, Budapest Antal-Mokos Z. et. al. (2004): Strtégia és szervezet. KJK, Budapest Barancsi Éva-Horváth Judit-Szennyessy Judit: Vállalkozás gazdaságtan Dr. Kaszás Mária – Feladatgyűjtemény http://www.vallalkozasi-formak.hu/, [email protected] ; Robert D. Hisrich, Michael P. Peters, Vállalkozás, Akadémiai Kiadó, Budapest, ISBN, 963 05 6019 4,

Feladatok megoldása – Tanári útmutató A 2. modul elméleti anyagának leadására 6 óra áll az oktató rendelkezésére. Mivel az anyag 30 oldalnyi információt tartalmaz, gyakorlatilag azt jelenti, hogy két óránként, 3x10 oldalnyi elméletet kell leadni. A tananyag szerkezete és címenkénti megosztása azonban nem teszi lehetővé, hogy ennyire pontosan be tudja tartani az előadó a leadandó ismeretanyag oldalszámokban mért tartalmát, ezért az első 12 oldal tartalmát, az első alkalommal javasolom ismertetni.


37

1. Kérdés: Milyen képességeket és készségeket sajátíthatnak el a hallgatók a Vezetési ismeretek alfejezeten belül? Válasz: A Vezetési ismeretek fejezeten belül a vállalkozás vezető megszerezheti azon ismereteket, elsajátíthatja azokat a képességeket és készségeket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy eredményesen irányítsa vállalatát. 2. Kérdés: Melyek a fent említett képességek közül a legfontosabbak? Válasz: Személyiségtípusok, a vállalkozó személyisége, az együttműködési készség, a szervezeti kapcsolatok, az analitikus gondolkodás, az önismeret valamint a vezetéstudományi funkciók és folyamatok ismerete. 3. Kérdés: Melyek a vezetési funkciók? Válasz: A vezető e tevékenységeket vezetői funkciók gyakorlásán keresztül látja el. Ezek a vezetési funkciók a tervezés, szervezés, szabályozás, ösztönzés, ellenőrzés, minősítés, nevelés. 4. Kérdés: Mi jellemző a tervezés funkcióra és melyek a fő fázisai? Válasz: A tervezés a vezetésnek az a funkciója, amelynek során a célhoz vezető utakat, lehetőségeket és eredményeket fogalmazza meg. Ennek fő fázisai:

■■ tájékozódás, információ-szerzés; ■■ alternatívák kidolgozása; ■■ terv-döntés; ■■ részlettervek.

5. Kérdés: Sorolja fel a vezetők szervezési feladatait. Válasz: Ha a szervezési tevékenység tartalmát a szervezet céljainak függvényében vizsgáljuk, akkor a vezető szervezési feladatai a következők:

■■ folyamatok racionális kialakítása, ■■ a szervezetek létrehozása, fejlesztése, ■■ a szervezetek működésének formai és tartalmi kidolgozása, ■■ termelési erőforrások optimális összhangjának megteremtése.

6. Kérdés: Mi a koordinálási vagy szabályozási funkció lényege?

Válasz: A szabályozás az a funkció, amelynek során a célirányos tevékenység érdekében a vezető eljárási szabályokkal, belső előírásokkal a koordinált munkavégzést segíti elő. 7. Kérdés: Határozza meg a vezetéstudomány ösztönzési funkcióját. Válasz: A vezető ezen funkciójának gyakorlása során mozgósítja, készteti munkatársait a szervezeti célok elérése, a konkrét feladatok végrehajtása érdekében. Az ösztönzésnél döntő kérdés annak az elvnek a betartása, hogy az anyagi és az erkölcsi ösztönzők együttesen, egymással összhangban kerüljenek alkalmazásra. 8. Kérdés: Miért fontos a controlling szerepe a vezetésben? Válasz: A vezető ellenőrzési funkciójában méri:

■■ koncepcióinak, célkitűzéseinek valóságos hatékonyságát; ■■ a feladat meghatározás, utasítás, előírás, szabályozás helyességét; ■■ a végrehajtó folyamatok (emberek tevékenysége, eszközök, berendezések működése) megvalósulását; ■■ az eredményeket, a működés hatékonyságát (beleértve a saját működését is); ■■ a kitűzött feladatoktól és az előírt követelményektől való eltérést.

9. Kérdés: Milyen célja van a minősítési funkciónak?

Válasz: A minősítési funkció célja az egyén munkájának, szakmai helytállásának – vezetők esetében vezetési alkalmasságának – megítélése. 10. Kérdés: Mi a véleménye miért fontos a nevelés, mint vezetési funkció? Válasz: A nevelés komplex fogalom. A felnőttek nevelésének, akárcsak a gyermekek nevelésének fogalmába beletartozhat mind az ismeret-gyarapítás (oktatás), mind pedig a személyi tulajdonságok alakítása, formálása. A munkahelyen a nevelés célja a leghatékonyabb munkavégzésre való felkészítés és a cég (vállalkozás) iránti pozitív magatartás, végső soron az elkötelezettség kialakítása. 11. Kérdés: Melyek azok a képességek és készségek, amelyek nélkülözhetetlenek a vezetői munkában? Válasz: A legfontosabb képességek és készségek, amelyek nélkülözhetetlenek a vezetői munkában a következők: kommunikációs kultúra, előadói és íráskészség, stratégia gondolkodás a tárgyalások során, az üzleti etikett és protokoll, valamint az üzleti etika normáinak ismerete és gyakorlása.

38

FOLYAMATMENEDZSER

12. Kérdés: Mivel foglalkozik a vállalatgazdaságtan és milyen társadalomtudományok képezik elméleti alapjait? Válasz: A vállalatgazdaságtan olyan társadalomtudomány, amely a vállalatok működésének elvi alapjaival foglalkozik. Elméleti alapjait több társtudomány interdiszciplinárisan képezi:

■■ mikroökonómia, ■■ szervezetelmélet, ■■ rendszerelmélet, ■■ kontingencia-elmélet, ■■ érintett-felfogás, ■■ stratégiai szemlélet.

13. Kérdés: Hogy nevezzük a marketingmix elemeinek legelterjedtebb csoportosítását? Válasz: A marketingmix elemeinek egyik legelterjedtebb csoportosítása az ún. „5P”-koncepció: 1. 2. 3. 4. 5.

a termék (Product) az ár (Price) az elosztás (Place), vagyis a forgalmazás, az értékesítés helye, az ösztönzés (Promotion), az értékesítés ösztönzése, beleértve a reklámot is, a személyes eladás (Personal Selling).

14. Kérdés: Melyek a piacbefolyásolás legfontosabb feladatai? Válasz: A piacbefolyásolás, ösztönzés legfontosabb feladatai a következők:

■■ figyelemfelkeltés, ■■ tájékoztatás, ■■ magatartás pozitív befolyásolása, ■■ meggyőzés, ■■ cselekvésre ösztönzés, ■■ emlékeztetés, ■■ a vállalkozás jó hírnevének megalapozása.

15. Kérdés: Sorolja fel a piacbefolyásolás elemeit. Válasz: A piacbefolyásolás több elemből áll. Ezek a következők:

■■ reklám, ■■ public relations (közösségkapcsolatok), ■■ eladásösztönzés (sales promotion), ■■ személyes eladás.

16. Kérdés: Mi a piac alapvető feladata?

Válasz: A piac alapvető feladata, hogy kapcsolatot teremtsen a fogyasztók és a termelők között, összehangolja a társadalom szükségleteit és a termelést, megteremtse a gazdasági egyensúlyt. 17. Kérdés: Mit értünk piaci mechanizmusnak és mi jellemzi azt? Válasz: Piaci mechanizmus: a gazdaságszervezés olyan formája, amelyben az egyes fogyasztók és az üzleti szervezetek a piacokon keresztül lépnek kölcsönhatásba egymással, hogy megoldják a gazdaságszervezés három központi problémáját: Mit?, Hogyan?, Kinek? 18. Kérdés: Ki a piac első számú szereplője? Válasz: A piac első számú szereplője a fogyasztó, (személy, család, emberek csoportja, szervezete) aki (amely) végső fogyasztás céljából szerez be javakat és szolgáltatásokat. 19. Kérdés: Határozza meg a keresletet, a piaci keresletet, a kínálatot és a piaci kínálatot. Válasz: A kereslet azt fejezi ki, hogy a fogyasztó hajlandó és képes valamilyen terméket és szolgáltatást megvásárolni. A kereslet tehát pénzzel alátámasztott, realizálható szükséglet. A piaci kereslet adott áru valamennyi szóba jöhető fizetőképes fogyasztójának igényét összesíti. A kínálat azt jelenti, hogy a cég képes és hajlandó valamely termék vagy szolgáltatás előállítására. A piaci kínálat az adott termék valamennyi termelőjének lehetséges (illetve szándékolt) termelését, azaz egyéni kínálatok összegét jelenti.


39

20. Kérdés: Mi a piac alapvető mozgatója? Válasz: A piac alapvető mozgatója a piaci szereplők versenye, amely döntő jelentőségű a kereslet és kínálat összehangolódási folyamatában. A piaci szereplők egymással versengve igyekeznek – a kereslet és kínálat adottságait, lehetőségeit kihasználva – saját céljaikat érvényesíteni. 21. Kérdés: Mi az ár? Válasz: Az ár az áru (termék vagy szolgáltatás) pénzben kifejezett ellenértéke, azaz az a pénzmennyiség, amiért egy adott (meghatározott mennyiségű és minőségű) áru megvehető, illetve eladható. 22. Kérdés: Piacgazdasági viszonyok között, melyek az árak gazdaságszervező funkciói? Válasz: Piacgazdasági viszonyok között az árak fontos gazdaságszervező funkciókat töltenek be: 1. 2. 3. 4.

Piaci egyensúly megteremtése (kereslet-kínálat Piaci szereplők döntéseinek orientálása, cselekvésük megfelelő irányba terelése A jövedelmek hatékonyságot biztosító elosztása Technikai fejlődés, innovatív magatartás ösztönzése

23. Kérdés: Sorolja fel a vállalti ármagatartás exogén (külső) tényezőit. Válasz: A vállalati ármagatartás exogén tényezői a következők:

■■ Állami beavatkozás, jogi szabályozás ■■ Piaci szituáció ■■ A szállítók ármagatartása ■■ A vevők ármagatartása ■■ A versenytársak ármagatartása

24. Kérdés: Melyek a vállalti ármagatartás endogén (belső) tényezői? Válasz: A vállalati ármagatartás endogén tényezői a következők:

■■ Profil ■■ Vállalati méret ■■ Vállalati célok ■■ Költségek ■■ Árkialakítási elvek ■■ Árkalkulációs módszerek ■■ Az ármeghatározás döntési mechanizmusa ■■ Az árdöntések összehangolása a többi piacbefolyásoló eszközzel

25. Kérdés: Mit tartalmaz a tisztességtelen verseny tilalma?

Válasz: Tisztességtelen verseny tilalma a következőket tartalmazza:

■■ Hírnévrontás, hitelrontás ■■ Üzleti titok tisztességtelen módon való megszerzése vagy jogosulatlan felhasználása ■■ Bojkott ■■ Bitorlás, utánzás ■■ Versenytárgyalás, árverés, tőzsdei alku tisztaságának megsértése

26. Kérdés: Mit értünk az importtermékek bekerülési árán, és hogyan épül fel?

Válasz: Az importtermékek bekerülési árán az az ár értendő, amennyiért az importáló a terméket viszonteladónak továbbadja. Importbekerülési ár felépítése:

Devizavételár RON-ban

+

+ Egyéb devizában felmerült költség RON-ban

=

Határparitásos ár

+

Vám

+

Külkereskedelmi árrés vagy bizományos jutalék

=

Bekerülési ár

Devizában felmerült fuvarköltség RON-ban

27. Kérdés: Felsorolás alapján vezesse le a tökéletesen versenyző piac jellemzőit.

40

FOLYAMATMENEDZSER

Válasz: A tökéletesen versenyző, más néven kompetitív piac jellemzői:

■■ homogén termékpiac ■■ sok „kis” eladó és sok „kis” vevő van, ami azt jelenti, hogy az adott piaci ár mellett bármennyi terméket eladhat az egyes cég anélkül, hogy kínálata rövid távon befolyásolná a piaci árat, ■■ a piac szereplői árelfogadók, ■■ szabad a ki- és a belépés az egyes piacokon, ■■ a vevők és az eladók tökéletes informáltsággal rendelkeznek a költségekről, az árakról, a technológiáról, illetve akadálytalanul hozzájuthatnak bármelyikhez.

28. Kérdés: Nem tökéletes piacon, milyen forrásból táplálkoznak a piac tökéletlenségei? Válasz: A piac tökéletlenségei több forrásból táplálkoznak, elsősorban:

■■ a piaci ki- és belépések szabadsága egyre inkább korlátozódott, ■■ a termékdifferenciálódás is egyre erőteljesebbé vált az idők során, ■■ a műszaki fejlődés az optimális üzemméret bővülését hozta magával (bár iparáganként eltérő mértékben).

29. Kérdés: Mit nevezünk monopóliumnak?

Válasz: Monopóliumnak nevezzük, amikor egy cég termelése lefedi egy termék teljes piaci keresletét, így még a potenciális versenytársakat is kizárja az említett területről. 30. Kérdés: A monopóliumtól eltérően, de miként nyilvánul meg az oligopol piac? Válasz: Vannak piacok, amelyekre a kevesek versenye, több nagyobb cég együttélése a jellemző. A verseny, bár nem szűnik meg, de korlátozódik közöttük, megállapodásra törekszenek. Pozícióikat az ármegállapításban is közösen igyekeznek érvényesíteni. Erőviszonyaik alapján beszélhetünk összejátszáson alapuló oligopol piacról, vagy olyanról, ahol a domináns cég meghatározó szerepet játszik. A megállapodások azonban általában ingatagok. 31. Kérdés: Az innováció alapvető belső tulajdonsága az újdonság. Hogyan határozná meg és milyen alapesetei vannak? Válasz: A Fogalma-lényege: Eredete szerint (J.Schumpeternél) ”a termelési tényezők új kombinációja”… Mai, modern szélesebb körű változat …”a fogyasztói igények újszerű kielégítése a korábbinál magasabb minőségben. Alapvető belső tulajdonsága az újdonság. Alapesetei: termelővállalatot figyelembevéve 1. 2. 3. 4. 5.

Új a fogyasztók körében nem ismert termék, vagy új minőségű javak előállítása Új termelési eljárások, technológia bevezetése az adott szakágazatban Új piaci lehetőségek vagy ezek megújítása (ahol eddig nem volt még jelen a szakágazat) Új beszerzési formák megnyitása (nyersanyagok, félkésztermékek, késztermékek, stb piacán) Új szervezet létrehozása vagy a régi megszüntetése

32. Kérdés: Mi az innovációs lánc és milyen elemeket tartalmaz az általános felépítése? Válasz: Az innováció megjelenésének keretei és realizálásának folyamata: az innovációs lánc. Fogalma: a vállalkozási folyamatrendszer különböző részeinek az innováció igényei szerinti összekapcsolása. Elemei, általános felépítése (az ötlettől a megvalósításig, a termékinnovációnál ismerhető fel) 1. 2. 3. 4. 5.

Marketing: az életképes ötlet a piacon merül fel, kielégítetlen igény láttán vagy a vállalatin belüli belső ötletből K+F: az ötlet szakmai megalapozása, konkrét kidolgozása Beruházás: a megvalósításhoz szükséges feltételek biztosítása Termelés: az előző fázisok eredményeinek egyesítése, fokozatosan növekvő termelési mennyiség mellett Értékesítés: a befejező fázis, a termék piacra való bevezetése, a fogyasztói ítéletek figyelembevétele; a kereslet elfogadása esetén az innováció sikeres.

33. Kérdés: Honnan ered a termelésmenedzsment kifejezés? Válasz: A termelésmenedzsment a termelési és szolgáltatási rendszerek irányítása elnevezés az angol nyelvben ismert Operation Management fogalom magyarosítása. 34. Kérdés: Sorolja fel a termelés szervezés fejlődésének összetevőit. Válasz: A termelés szervezés fejlődésének különböző összetevői:

■■ Munkamegosztás •• a komplex tevékenység felbontása egyszerűbb feladatokra Ipari ■■ forradalom


41

•• a kétkezi munkát a gépek helyettesítik. Létrejöttek ipari vállalatok, akik képesek voltak sorozatgyártásra,

termelékenység növelése. Vállalat vezetőségének különválása a tulajtól. A termék alkotórészeinek szabványosítása alkotóelemek számának korlátozása. Felsőfokú ellenőrzés. Számítástechnika alkalmazása megkönnyíti a menedzsmentet (vezetést). Humánerőforrás fontossága

■■ ■■ •• ■■ ■■ ■■

35. Kérdés: A termelésmenedzsmentben öt elemeke különböztetünk meg, melyek azok? Válasz: A termelésmenedzsmentben megkülönböztetjük a következő elemeket:

■■ Termelő üzemek : kapacitásaikkal bemutatják a vállalat termelő képességeit. ■■ Raktárak: feladatuk a nyersanyag, félkész és késztermékek raktározása. ■■ Termékek sokasága: nyersanyag, félkésztermék és késztermék. ■■ Munkaerőállomány: egyszerű munkás – igazgatóig. ■■ Információs rendszer: szükséges információ biztosítása.

36. Kérdés: A szakirodalom meghatározása szerint, mi a szolgáltatás?

Válasz: Szolgáltatás minden olyan cselekvés vagy teljesítmény, amelyet az egyik fél felajánlhat a másiknak és ami lényegében nem tárgyiasult, és nem eredményez tulajdonjogot semmi fölött. Előállítása vagy kapcsolódik fizikai termékhez, vagy nem. 37. Kérdés: Írja le tetszőleges sorrendbe a szolgáltatástípusokat. Válasz: Célszerű az alábbi szempontok szerint csoportosítani az egyes szolgáltatástípusokat:

■■ a tevékenység tartalma alapján, ■■ a szolgáltató személye alapján, ■■ a tevékenység tárgya alapján, ■■ a fogyasztó személye alapján, ■■ az ellentételezés alapján, ■■ a szervezettség foka alapján.

A tevékenység tartalma alapján beszélhetünk:

■■ kommunális szolgáltatásokról (energia, víz, stb.) ■■ vendéglátásról (szállodaipar, éttermi szolgáltatások, szórakozóhelyek) ■■ utazás, szállítás, hírközlési szolgáltatásról ■■ pénzügyi és biztosítási szolgáltatásokról (tervezés, tanácsadás, reklám-ügynökség, adatfeldolgozás stb.) ■■ testápolás, tisztításról ■■ szórakozás, művelődés, sportról ■■ egészségügyi, népjóléti szolgáltatásokról ■■ oktatás, kutatásról ■■ hatóságokról, intézményekről (vámhatóság, kamarák stb.)

38. Kérdés: A tárgyi eszközök meddig szolgálják a tevékenységet, és mi tartozik ide?

Válasz: A tárgyi eszközök egy évnél hosszabb ideig szolgálják a termelési-szolgáltatási tevékenységet. Csoportjai:

■■ ingatlanok és a hozzájuk kapcsolódó vagyoni értékű jogok ■■ műszaki berendezések, gépek, járművek ■■ egyéb berendezések, felszerelések ■■ tenyészállatok

39. Kérdés: Mit nevezünk amortizációnak?

Válasz: Az eszközbe fektetett tőke megtérülési folyamatát amortizációnak nevezzük. Az értékcsökkenés az átadott gépérték termékegységre (időegységre) jutó részét jelenti. 40. Kérdés: Milyen amortizációs módszereket ismerünk? Válasz: Az amortizációs módszerek azok az eljárások, amelyekkel az eszközérték elosztható, az egyszeri kiadás folyó költséggé konvertálható. Az eszköz bruttó értéke a beszerzési, bekerülési értékét jelenti. Nettó értéke a bekerülési érték és a már elszámolt amortizáció különbözete. A maradványérték az eszköz használati ideje alatt költségként el nem számolt értékét jelenti. Ismerünk:

42

FOLYAMATMENEDZSER

■■ Lineáris módszert – ez a legelterjedtebb •• Leírási kulcs = 100/évek száma (százalékban kifejezve) •• Leírási kulcs = amortizáció éves összege/bruttó érték (együtthatós forma) •• Leírási összeg = bruttó érték/évek száma •• Leírási összeg = bruttó érték*leírási kulcs ■■ Degresszív módszert: •• Maradványmódszer: Fix leírási kulcsot alkalmazunk, de a kulcsok vetítési alapja évente változik, ami a

mindenkori nettó érték. ◆◆ Leírási kulcs = 1/n*150% (n = évek száma) Kumulatív módszer: Nullára leírjuk az eszközértéket. A leírási kulcsot úgy kapjuk meg, hogy az élettartamból hátralevő évek számát osztjuk az évek számjegyeinek összegével ◆◆ Leírási kulcs = hátralevő évek száma/évek összege*100 Progresszív módszert: Lassított ütemű tőketörlesztésként értelmezhető, amikor az évek múlásával az értékcsökkenés összege nő

••

■■

41. Kérdés: Milyen erőforrások a forgóeszközök, és mennyit tartanak belőlük a cégek? Válasz: A forgóeszközök olyan erőforrások, amelynek ellenértéke rövid idő alatt (egy éven belül) megtérül. A cégek annyi forgóeszközt tartanak, amennyi a beszerzés-termelés-készletezés-értekesítés normális menetéhez, a nagyobb súrlódások elkerüléséhez szükséges 42. Kérdés: Hogyan csoportosíthatjuk a forgóeszközöket? Válasz: A forgóeszközök csoportjai a következők: készletek követelések (fennállhatnak a vevőkkel szemben, a váltókövetelések adóslevél formájában megjelenő összegek, amit meghatározott időpontban egyenlíti ki az adós, visszatérítendő adók, rövid lejáratú kölcsün, stb.) értékpapírok (egy éven belüli lejárattal vagy értékesítési szándékkal) pénzeszközök (készpénz, bankbetét)

■■ ■■ ■■ ■■

43. Kérdés: Mit nevezünk költségeknek a vállalatok tevékenységében? Válasz: A termékek termeléséhez és forgalmazásához, a szolgáltatásokhoz a cégek erőforrásokat használnak fel. Ezekért a cégeknek fizetniük kell. A felhasznált erőforrások pénzben kifejezett ellenértékét költségnek nevezzük. 44. Kérdés: A költségek csoportosítása mi szerint történik, és hogy nevezzük őket? Válasz: A költségek csoportosítása a következők szerint történik: Erőforrások szerint: Költségnemek (anyagköltség, bérköltség) Termelési és forgalmi szakaszok szerint: Beszerzési, készletezési, termelési és értékesítési költségek Termékekre bonthatóság szerint: Közvetlen – Felosztott költségek (közvetlen anyag, bér) Közvetett – Fel nem osztott költségek (rezsiköltség) Szervezeti egységek szerint Kibocsátással való összefüggés szerint: Állandó (kibocsátástól független) Változó (Kibocsátással együtt változik)

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

•• •• •• ••

45. Kérdés: Hogyan épül fel az ipari termelők árkalkulációja? Válasz: Az ipari termelők árkalkulációja a Kalkulációs módszerek egyike és a következő képpen épül fel:

■■ Ipari termelők árkalkulációja: •• Teljes költségszámítási eljárás (nettó nyereség): Összeadják a közvetlen költségeket, majd az általános ••

költségeket a közvetlen költségek arányában szétosztják az egyes termékek között, így megkapják a termék teljes önköltségét, ezt megfejelik a vállalat átlagos nyereségrátájával (pótlékoló kalkuláció). Direkt költség és fedezeti hozzájárulás (bruttó nyereség): Az ár a következő lépcsőkből épül fel: ◆◆ Közvetlen anyagköltség ◆◆ Közvetlen bérköltség ◆◆ Közvetlen bérek járulékai ◆◆ Gyártási különköltség ◆◆ Értékesítési különköltség ◆◆ Egyéb közvetlen költség ◆◆ Közvetlen önköltség ◆◆ Általános költség ◆◆ Termelői ár


43

46. Kérdés: Miben különbözik az ipari kalkulációtól a kereskedők árkalkulációja? Válasz: Kereskedők árkalkulációja: A kereskedők az árrést mint árkalkulációs tényezőt általában százalékosan határozzák meg (haszonkulcs). Vetítési alapja lehet a beszerzési ár (árrésszorzó) és az eladási ár (árrésszint).

■■ Árrésszorzó = Árrés/Nettó bezserzés ár*100 ■■ Árrésszint = Árrés/Nettó eladási ár*100 ■■ Árrésszorzó = Árrésszint*100/(100- Árrésszint)

Az árrésnek van egy költségfedezeti és egy nyereségfedezeti része. A felmerülő költségek és az adott időszakra szükséges nyereség átgondolt megtervezése alapján meghatározható a szükséges árréstömeg. Ezt az összeget le kell vetíteni a tervezett nettó beszerzési vagy értékesítési forgalomra.

■■ Költségigényességi szempont alkalmazásakor tudnunk kell, hogy az egyes termékcsoportok forgalmazása mennyibe kerül

Költségviselőképesség elvének alkalmazásánál az általános költségek és a nyereség differenciált szétosztásáról van szó 47. Kérdés: Milyen két fő forrásból biztosíthatóak a vállalati pénzügyi erőforrások? Válasz: Egy vállalatnak működéséhez különböző nagyságú és összetételű erőforrásokra van szüksége. Ezek két fő forrásból biztosíthatóak:

■■ saját forrásból (vállalat induló vagyona, mérleg szerinti eredménye, amortizációból megtérült összegek, alap- és törzstőke emelés, kockázati tőkenyújtás) ■■ idegen forrásból (rövid lejáratú kötelezettség à szállítói hitel, bankhitel, váltótartozás, faktorálás / tartozás behajtásának joga egy harmadik személyre átruházódik, hosszú lejáratú kötelezettség à bankhitel, alapjuttatás, kötvénykibocsátás, forfetírozás / harmadik személy általi megvásárlásra, lízing)

48. Kérdés: Hány csoportja van a vállalatok válságát okozó tényezőknek, és melyek azok? Válasz: A gazdálkodó egységek válságát előidéző tényezőket két nagy csoportba soroljuk: külső (környezeti) okok: (piacvesztés, piaci helyzet romlása, erősödő konkurencia, kemény árverseny, fogyasztói szokások megváltozása, felgyorsult műszaki fejlődés, politikai bizonytalanság, kormányzati intézkedések) belső (vállalati) okok: (vezetési hiba, rossz piacpolitika, hibás termékpolitika, elégtelen munkaerő, nem hatékony kutatás és fejlesztés)

■■ ■■

49. Kérdés: Melyek a válság feloldására irányuló intézkedések leggyakoribb elemei? Válasz: A válság feloldására irányuló intézkedéssorozat leggyakoribb elemei:

■■ cég tevékenységi köre ■■ nélkülözhető gépek, eszközök, ingatlanok értékesítés ■■ fizetési feltételek módosítása a gyorsabb pénzforgalom érdekében ■■ alkalmazottak száma csökkentése ■■ hitelfelvételi források keresése ■■ fejlesztési programok leállítása ■■ radikális szervezeti és működési változások végrehajtása

III. MODUL A meglévő folyamatok elemzése

Fejlesztő: Szabó István

Tartalomjegyzék

3.1. A folyamatmenedzsment szerepe a kis- és középvállalkozások működésében......................... 47 3.2. A folyamatmenedzsment szakaszai............................................................................ 49 3.3. A vállalkozási folyamatok résztvevői.......................................................................... 68 3.4. Konklúziók......................................................................................................... 68


47

3.1. A folyamatmenedzsment szerepe a kis- és középvállalkozások működésében A romániai kis és középvállalkozások hasonlóképpen a környező országokéhoz az ország hazai bruttó termékének nagy részét termelik. Az Országos Statisztikai Intézet 2011 novemberében kiadott közleménye szerint a Romániában bejegyzett vállalkozások több mint 39% szolgáltatás terén tevékenykedik. Az ipari tevékenységet folytató vállalkozások átlag alkalmazott száma 25, a kereskedelmi egységek átlag alkalmazott száma pedig 5 fő. Ugyanakkor az alkalmazottak tevékenység szerinti eloszlása a következő: az ipari tevékenységet folytató vállalkozások 1,34 millió embert foglalkoztattak, a szolgáltató vállalkozások 1.14 millió személyt foglalkoztattak, míg a kereskedelemben pedig 843.000 személy dolgozott. A hivatalos statisztikák szerint az építkezésben 2010-ben kevesebb mint 350 ezer alkalmazott dolgozott. A 2009-es adatok pedig azt mutatják, hogy a romániai alkalmazottak több mint 80%-át a kis és középvállalkozások adják. A harmadik modul a folyamatmenedzsment szempontjából közelíti meg a romániai gazdaság egyik fő szereplőjét a kis és középvállalkozásokat. A következő kérdésre keresi a választ: Hol állok a vállalkozásommal? Hallgatólagosan abból a feltevésből indulunk ki, hogy nincs olyan vállalkozás, amely nem szorul fejlesztésre és ahol a tevékenységeket nem lehetne hatékonyabbá tenni.

3.1.1. Mi a folyamat és mi a folyamatmenedzsment? „Minden szervezetnek vannak (és mindig is voltak folyamatai), de ezek átnyúlnak szervezeti és funkcionális egységeken, ezért felismerésük nem mindig egyszerű” Michael Hammer Ha a Google-ban rákeresünk a folyamatmenedzsmentre, azaz a business process managment (BPM) – re, akkor több mint 360 millió találatot dob ki a kereső program, és ha szúrópróbaszerűen megnézzük a találatokat, akkor rájövünk arra, hogy rendszerint a folyamatmenedzsmentre, mint vállalatirányítási szoftverre vonatkoznak. Első látásra az a következtetés fogalmazódik, meg, hogy a folyamatmenedzsment, vagy business process management gyakorlatilag egy szoftver ami lehetővé teszi a vállalat irányítását. Gyakorlatilag a folyamatmenedzsment egy átfogó szemlélet, ami lehetővé teszi a vállalat folyamatainak az irányítását és átalakítását. A Business Process Managment Handbook szerint a folyamatmenedzsment az ipari forradalom óta a vállalatirányításnak az egyik nagy vívmánya. A folyamat olyan egymással logikailag összefüggő tevékenységek sorozata, amelyek lefutása során egy vagy több bemenetelből (inputból) konkrét kimenetel (output) keletkezik, amely értéket teremt a vállalat, illetve a vállalat ügyfelei számára. Az alábbiakban látható egy egyszerű folyamat vizuális bemutatása.

Egy kávé vásárlás folyamatának a bemutatása, amelyben három személy érintett. A vásárló, aki megrendeli, kifizeti és elfogyasztja a kávét. A pincér, aki felveszi a rendelést, átadja a rendelést és elveszi a pénzt. A báros, aki elkészíti a kávét és odaadja a kliensnek. Ebben a megközelítésben az input lehet bármilyen erőforrás, alapanyag, idő ami a tevékenység során termékké vagy

48

FOLYAMATMENEDZSER

szolgáltatássá alakul ami értéket teremt, úgy a vállalat mint az adott terméket, szolgáltatást megvásárló kliens számára. Egy másik megközelítésben a folyamat nem más, mint egy tevékenység elvégzésének a lépései, ami magában foglal számos döntést is. Minden, amit teszünk a mindennapjainkban folyamatszerű és folyamatként is megfogalmazható. Lássunk néhány példát:

■■ egy munkaparancs leírása ■■ reggel felkelni ■■ költségvetést elkészíteni ■■ egy új terméket piacra dobni ■■ kikötni egy hajót

3.1.2. A folyamatok osztályozása A folyamatokat fontosság és összetettség szerint lehet osztályozni. Vannak folyamatok, amelyek fontossága meghaladja a más folyamatokét. Például egy hajó kikötése vagy a cipő felhúzása. Ugyanakkor összetettségük szerint soroljuk egyszerűbb és összetett kategóriába a folyamatokat. A cipő felhúzás az egy egyszerű folyamat mivel egy ember vesz részt benne, de egy épület fűtésrendszerének a beszerelése egy összetettebb folyamat, hisz több ember dolgozik benne és számos más korábbi folyamattal áll összefüggésben. Továbbá, a folyamatok osztályozásának a következő lehetséges változatai vannak (Topár J. in Balogh A, 2010):

■■ Főfolyamatok, ■■ ■■ ■■ ■■

amelyek a vállalat alaptevékenységéhez kapcsolódnak, a vevői vagy partneri igények kielégítését szolgálják, közvetlen hatást gyakorolva rájuk. Ezek a folyamatok jelentősen hozzájárulnak a vállalat céljainak megvalósításához. Vezetési folyamatok, amelyek a vállalat irányítását, stratégiáinak meghatározását és megvalósítását foglalják magukba. Támogató folyamatok, azok a folyamatok, amelyek a főfolyamatokat kísérik és információkat, illetve adatokat szolgáltatnak. Kulcs(fontosságú) folyamatok, amelyek alapvetően befolyásolják a szervezet sikerét. Rendszerint a főfolyamatok közül kerülnek ki, de nem feltétlenül minden esetben. Ezek a folyamatok határozzák meg, hogy mely termékek vagy szolgáltatások a legfontosabbak a fogyasztóknak, melyek azok a tényezők, amelyek a vállalat eredményességét befolyásolják, mely folyamatokban vannak a legerőteljesebb fejlesztési lehetőségek. Kiegészítő folyamatok, azok a folyamatok, amelyek a vállalat alaptevékenységéhez nem kapcsolódnak szorosan, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok, mivel nélkülük nem lehetséges az alapvető funkciók hatékony elvégzése.

A vállalatirányításnak két különböző szemléletét tárgyalja a szakirodalom – a funkcionális és a folyamat szemléletet. A folyamatszemléleti megközelítésben felmerül a kérdés, hogy mi a legfontosabb a vállalat szempontjából: az emberek, a folyamatok vagy a termékek. Valójában a következő mátrix teszi láthatóvá az emberek és a folyamatok összekapcsolódását:

■■ Ha egy vállalkozásban gyenge felkészültségű emberek és gyenge folyamatok vannak, akkor az a vállalkozás versenyképtelen. ■■ Ha kiváló folyamatok vannak egy vállalkozásban, akkor el lehet jutni a felkészült munkaerőhöz. ■■ Ha pedig jól felkészült emberek vannak egy vállalkozásban és gyenge folyamatok, akkor beszélhetünk rövid távú versenyképességről, de nem beszélhetünk fenntartható versenyképességről.

A folyamatszemléleti megközelítés emberközpontú és nem választja le a folyamatok hatékonyságát a munkaerő tapasztalatától, motivációjától és tudásától A funkcionális és a folyamat szemlélet közötti különbségek a következők: Funkcionális személet

Folyamat szemlélet

Funkció: Hasonló feladatokat ellátó emberek csoportja.

Folyamat: A megcélzott kimenet érdekében több funkcionális egységben (akár az egész vállalaton) átnyúló tevékenység sorozat.

■■ Merev ■■ Ismétlődő ■■ Bürokratikus ■■ Személytelen és nincs tulajdonosa a funkciónak ■■ Túl sok lépésből áll ■■ A kliens elfelejtődik hisz fontosabb a feladat a (task) ■■ Lehetőséget teremt a hibára illetve a

■■ Folyamatos átjárhatóságot biztosít a stratégiai tervezés, üzletfejlesztés, ügyfélkapcsolat fejlesztés között ■■ Interdiszciplináris ■■ Több személy magáénak érzi a folyamatot és dolgozik a siker érdekében ■■ Értékelik és elemzik lehetővé téve a fejlesztését ■■ A hozzáadott érték a végcél, amiből úgy a vállalkozás,

korrupcióra

mint az ügyfél részesül.


49

Tehát a folyamat olyan tevékenységsorozat, amely a bemeneteket (input) kimenetté alakítja át. A vállaltoknak pedig a legnagyobb eredménypotenciálja a saját folyamataik menedzselésének képessége. „A folyamatok teremtik meg azokat az eredményeket, amelyeket a vállalat eljuttat fogyasztóihoz… a fogyasztói társadalomban a folyamatok jelentik a vállalti eredményhez és a sikerhez vezető utat”. (Hammer in szerk. Dr. Bodnár Viktória – Vida Gábor, 2008). A folyamatmenedzsment azoknak a tevékenységeknek az összessége, amelyek a folyamat tervezésére, szabályozására és fejlesztésére irányulnak. A folyamatok tervezése a célok meghatározását és azok elérését szolgáló eszközök biztosítását foglalja magába. A folyamatok szabályozása arra irányul, hogy a folyamatra vonatkozó követelmények teljesüljenek. A folyamatok fejlesztése által a folyamatok eredményességét és hatékonyságát igyekeznek növelni. Tehát, a folyamatmenedzsment egy eszköz a folyamatok tágabb környezetének fejlesztésére és a vállalatfejlesztés egyik alapja. A folyamatmenedzsment a vállalati folyamatok és a szervezet állandó hozzáillesztése a vevői igényekhez és a tágabb értelemben vett környezeti elvárásokhoz. A folyamatmenedzsmenttel szemben folyamatos elvárások fogalmazódnak meg, mint (szerk. Dr. Bodnár Viktória – Vida Gábor, 2008):

■■ Tartósság: a folyamatmenedzsment nem rövidtávú tevékenység és nem csak rövid távon járul hozzá a vállalat sikeréhez. ■■ Minden ágazatban való alkalmazhatóság: a folyamatmenedzsment nem csak a termelési szférára alkalmazható, hanem kiterjeszthetővé kell váljon, úgy a szolgáltatások mint a közszféra felé ■■ A vállalat üzleti modelljével összhangban fogalmazódnak meg az eredmény szempontjából kritikus folyamatok, amelyek maradandóan hozzájárulnak a vállalat sikeréhez. ■■ Különböző vállalati helyzetekben való alkalmazhatóság: a folyamatmenedzsment rugalmas hol gyors változási modellt promovál, hol a folyamatok lassú átszervezése mellett teszi le a voksot. ■■ Fokozatos bevezetés: a folyamatmenedzsment elemeinek az alkalmazása a vállalat szervezeti kultúrájának az átalakulásával kell együtt járnia.

3.2. A folyamatmenedzsment szakaszai

3.2.1. A meglévő folyamatok elemzése A folyamatszemléleti megközelítésben a vállalkozásfejlesztés megvalósíthatatlan a meglévő folyamatok elemzése nélkül. Alapgondolata, hogy lehetetlen fejleszteni egy vállalkozást, folyamatot, ha nem ismerjük pontosan a fejlettségi fokát, ha nem rendelkezünk egy átfogó képpel. Két módszer alkalmazható erre a feladatra a SWOT analízis és a tágabb környezet elemzése a PESTLE modell segítségével. SWOT analízis A SWOT kifejezés angol mozaikszó négy szó kezdőbetűjéből áll össze:

■■ Strengths - erősségek ■■ Weaknesses - gyengeségek ■■ Opportunities - lehetőségek ■■ Threats - veszélyek

A magyar megfelelője a GYELV elemzés vagyis:

■■ Gyengeségek: belső tényezők: olyan dolgok, amik nem jól működnek, de lehet rá befolyás, hogy jobb legyen. ■■ Erősségek: belső tényezők: pozitív dolgok, amik jól működnek és lehet rá befolyás, hogy még jobban működjenek. ■■ Lehetőségek: külső tényezők: olyan adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek, és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket. ■■ Veszélyek: külső tényezők: olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a siker esélyeit, kockázatot is jelentenek.

S – Erősségek

W – Gyengeségek

O – Lehetőségek

T - Veszélyek

50

FOLYAMATMENEDZSER

Feladat Minden egyes résztvevő a fenti ábrát felhasználva elkészíti a saját vállalkozásának a SWOT analízisét. A feladatra szánt idő 30 perc. Előadóknak Egyéni feladatról van szó, ezért minden egyes résztvevőhöz oda kell menjen a tréner és megkérdezi ha van szükség segítségre. Figyelni kell, világos legyen a résztvevők számára, hogy az erősségek és a gyengeségek a vállalat belső környezetére, belső tényezőkre vonatkoznak, amit lehetősége van változtatni a vállalkozónak. Ezzel ellentétben a lehetőségek és a veszélyek pedig a külső környezetre és a vállalkozó által nem befolyásolható tényezőkre vonatkozik. A feladat befejezése után a résztvevők bemutatják a SWOT analízist és a tréner segítségével kiértékelik a módszer hasznosságát. Kérdések amire közösen keresnek választ:

■■ Hogyan értékeli a módszert a vállalkozása elemzése szempontjából? ■■ Került-e napvilágra új információ a vállalkozásával kapcsolatban? Ha igen, akkor milyen jellegű új információk kerültek terítékre? ■■ Mit tartanak a SWOT analízisnek mind módszernek a legnagyobb erősségének? ■■ Milyen korlátai vannak a SWOT analízis használatának? ■■ Hogyan alkalmazható a módszer az alkalmazottak bevonásával?

PESTLE modell A PEST elemzés segítségével négy dimenzió mentén vizsgálhatjuk a vállalkozás környezetét. A mozaikszó angol és magyar nyelvű összetevői: Political - Politikai, Economic - Gazdasági, Socio-cultural - Társadalmi és Technological Technológiai környezetet jelölnek. A PEST elemzés során a vállalkozásra ható hosszabb távú környezeti tendenciákat vesszük számba és strukturáljuk, ezáltal megragadhatóvá, kiemelhetővé válnak azok a fontosabb tényezők, amelyek befolyásolhatják a stratégiai döntéseket. Cél megtalálni a jelen és jövő fontos környezeti tényezőit, amelyek a vállalkozás szempontjából meghatározóak. A PEST elemzés négy dimenzió mentén vizsgálja a környezetet. Lehetséges politikai elemek: A kormányzat stabilitása, politikai értékrendek változása, a törvényhozás és a parlament működése, társadalompolitikai célkitűzések, adópolitika, versenyjogi szabályok, környezetvédelmi szabályozás stb. Lehetséges gazdasági elemek: Gazdasági ciklusok, kamat szintek, GDP (bruttó hazai termék) és GNP (bruttó nemzeti össztermék) trendek, infrastrukturális fejlesztések, infláció, munkanélküliség, családi jövedelmek változása, tőkemozgások alakulása, globalizáció stb. Lehetséges társadalmi/kulturális elemek: Demográfiai változások, a képzettségi szintek alakulása, társadalmi mobilitás, életmódbeli változások, életstílus, munkához való viszony, a fogyasztási szokások változása, vallási csoportok hatása stb. Lehetséges technológiai elemek: Új felfedezések és technológiák, kormányzati fejlesztési politikák, K+F kiadási szintek, a technológia átvétel mértéke és szabályozása, a technológiai infrastruktúra változása stb. PEST elemzés mellé még két betű társul, az L – legal (jogi) és az E – enviromental (környezeti). A környezeti és a jogi faktor két külön elemként jelenik meg ebben az elemzésben. Példa Amennyiben a PESTLE analízis túl elvontnak tűnik a kis és a középvállalkozások számára, lássunk egy példát – egy reklámügynökség PESTLE elemzését. Politikai elemek – 2012 választási év Romániában. Helyi és országos választások is lesznek. A két választási kampány során nagyobb rendelések jelennek meg a piacon a plakátok, reklám anyagok terén. Gazdasági elemek – a vállalatok reklám költségvetései nem érték még el a válság előtti időszakot. A válságban érintett iparágak megrendelései jelentősen csökkentek. Az állami megrendelések is visszafogottak és a kifizetési határidő nagyon hosszú, 60-120 nap. Társadalmi kulturális elemek – Évről évre nő a romániai internetezők száma és az internetről vásároló személyek száma. Az online piac rohamos fejlődése sajátos fogyasztói magatartásokat termel ki. Technológiai elemek – Az okostelefonok érájában az internetezés már nem helyhez kötött. Bárki szinte


51

bárhonnan csatlakozhat az internetre és vásárolhat. Az új grafikai fejlesztések lehetővé teszik a jobb minőségű reklám, promóciós anyagok előállítását. Jogi elemek – Az adótörvénykönyv módosulásai az adózást és a leírható költségeket illetően. Környezetvédelmi elemek – természetbarát nyomdatechnológia elterjedése. A fogyasztók tudatos fordulása a környezetbarát technológiával előállított termékek felé. Feladat Kis csoportokban dolgozva 3-4 vállalkozás típus PESTLE analízisét készítik el a résztvevők. Munkaidő 30 perc. Szükséges eszköz: flipchart papír, marker, ragasztó Előadok Első nézésre összetettnek tűnik ez a módszer, használva a leírt lépéseket, egy átfogó képet lehet megfogalmazni arról a kontextusról, amelyben a vállalkozás kifejti tevékenységét. A feladat célja, hogy minél átfogóbb képet készíteni a vállalkozásról és környezetéről. A stakeholder analízis vagy az érdekeltek elemzése A stakeholdert magyarul érintettnek fordítjuk, minden olyan személyre vagy szervezetre vonatkozik, amely az adott vállalat tevékenységében érintett. Az érintett felek elemzése hasznos módszer a folyamatfejlesztési tevékenységek elkezdése előtt, és azon módszerek közé sorolható, amelyek révén információk gyűjthetőek arra nézve, hogy pontos képet kapjunk arról, hogy most hol helyezkedik el a vállalkozás. A stakeholdereket feloszthatjuk külső és belső stakeholderekre, akik érdekeltek a vállalat fejlődésében. A belő stakeholderek a vállalkozás tagjai, akiknek az álláspontját, érdekeit és véleményét relatív könnyen meg lehet ismerni. A külső stakeholderekkel ennél összetettebb a helyzet, hiszen éppen ők azok, akik a szervezeten kívül helyezkednek el, de ők is érintettek az adott vállalkozás tevékenységeiben, sikerében vagy sikertelenségében. Az érintetteket – a stakeholderket a külső és belső megkülönböztetés mellett osztályozni lehet a vállalkozásra kifejtett hatásuk szempontjából is. Így beszélünk fő vagy kulcsérintettekről. Ezek lehetnek külső vagy belső érintettek, akiknek erejükben áll befolyásolni a vállalkozás célkitűzéseit vagy képesek másokat is meggyőzni a saját érdekeikről vagy álláspontjukról. Egy másik kategória az elsődleges és másodlagos érintettek. Az elsődleges szereplők, akinek meghatározó az igényük az adott értékteremtési folyamatban. Ebben a megközelítésben értékteremtés a termelés javítására, a profit növelésére, a fizetésnövelésre értendő. Másodlagos érintettek olyan személyek vagy vállalatok, akik nincsenek közvetlen kapcsolatban a vállalkozással. A másodlagos érintettek célkitűzéseire és terveire hatással vannak a vállalkozás tevékenységei. Ők passzívak a vállalkozást illetően, aktívan nem képesek hatni a vállalkozás terveire, de a vállalat tevékenysége nagymértékben befolyásolja a másodlagos érintettek terveit. A stakeholder analízis a következő lépéseken keresztül valósul meg: Az érintettek meghatározása: Felsorolásra kerül minden olyan személy, vállalat, amely érintett az adott vállalkozásban, lehetősége van befolyásolni a vállalkozás működését és érintett a vállalkozás sikerében vagy sikertelenségében. Itt a brainstoriming módszerét lehet használni, amikor kapásból minden egyes stakeholder a papírra kerül. A második lépés a felsorolt érintettek rangsorolása arra nézve, hogy ki miként van hatással a vállalkozásra. A harmadik lépés az információgyűjtés a kulcs stakeholdereket illetően. Az információ gyűjtés megvalósulhat irodai adatgyűjtés vagy személyes találkozón vagy a kettőnek a kombinációja révén. A negyedik lépés a megszerzett információk elemzésére irányul, míg az ötödik lépés az elemzésen alapuló döntések meghozatala az érintetteket illetően. Például, egy autómosót üzemeltető vállalkozás lehetséges stakeholderei:

■■ belső stakeholder – alkalmazottak, cégtulajdonos ■■ külső stakeholder – szomszédok, konkurencia, polgármesteri hivatal, pénzügy, vízszolgáltató, rendőrség,

52

FOLYAMATMENEDZSER

kliensek, munkaügy, tisztítószerek beszállítói, volt alkalmazottak A felsorolás folytatódhat az információgyűjtéssel és elemzéssel, ahogy a fenti lépésesek megfogalmazódtak. Milyen pozitív hozadéka van a stakeholder analízisnek? Az érintettek alapos ismerete lehetővé teszi a vállalkozás számára előrevetíteni bizonyos helyzeteknek a kimenetelét, illetve megalapozza a jövőbeni együttműködést. Ismerve az érintetteket, a vállalat tudatos lépések sorozatával eléri saját célkitűzéseit. Feladat – kiscsoportos tevékenységként, miután az előadó bemutatja, a stakeholder meghatározását, a kis és középvállalkozások stakeholderjeit azonosítják be. A feladat két részből áll, először felsorolják a stakeholdereket, majd azokat egyenként elemzik. Idő 40 perc. Oktatónak Kérdések a stakeholder elemzésére: 1. A stakeholder hatása a vállalkozásra pozitív, semleges vagy negatív? 2. Milyen erős és gyenge pontokat lehet felismerni a stakeholdereknél és hogyan lehet hasznosítani a saját célunk érdekében? 3. Miként változhat meg ez a befolyás időben? 4. Milyen eszközökkel tudnak hatni a vállalkozásra a stakeholderek saját érdekük érvényesítésére? Brainstorming – ötletvihar A brainstorming egy olyan módszer, amelyet csapat szinten alkalmaznak azzal a céllal, hogy az egyéni ötleteket, véleményeket megmutassák a csapat többi tagjának, anélkül, hogy minősítenék őket. Az alapfeltétele annak, hogy sikeres legyen, egy kritika mentes környezet megteremtése, amelyben a brainstorming minden egyes résztvevője félelem nélkül mondja el a véleményét, ossza meg ötleteit a társaival. Miért fontos egy szervezeten, csapaton belül a brainstormingolás?

■■ lehetővé teszi az innovatív ötletek megfogalmazását ■■ szabadjára engedi a kreativitást ■■ rövid idő alatt nagyszámú ötletet generál ■■ bizalmas hangulatot teremt ■■ felelősséget vállalnak a javaslatokért

A brainstorming alapszabályai:

■■ A csapat tagjainak aktív részvétele. Minden egyes megfogalmazott ötlet, gondolat feljegyzésre kerül még akkor is ha furcsa vagy különleges gondolatnak tűnik. ■■ Egyetlen véleményt sem minősítenek a feladat során. Nincs hozzászólás, értékelés, kibővítés. ■■ Minden egyes ötletet abban a formában jegyeznek fel, ahogy azt megfogalmazzák a résztvevők, látható helyre kerül, hogy a feladat során minden résztvevő láthassa a feljegyzett ötletet. ■■ A feladat időben pontosan behatárolt és a résztvevők ezt pontosan tudják. ■■ A feladatot levezető személy meggyőződik abban, hogy minden egyes résztvevő pontosan érti a felsorolt ötleteket. ■■ Amennyiben több azonos ötlet fogalmazódik meg, az ötletek összefonódnak.

Előadóknak: A brainstorming gyakorlatilag egy alapozó módszer, mivel nagyon sok információ kerül terítékre. A képzés során felhasználva a fenti információkat bármelyik téma kapcsán lehet alkalmazni azzal a céllal, hogy a résztvevők megismerjék és képesek legyenek önállóan is gyakorlatba ültetni. Döntési módszerek a szervezeten belül A multivoting, vagy a több fordulós szavazás a több elemet tartalmazó javaslatok, vagy ötletek strukturált egyszerűsítését valósítja meg. Időhatékony módszernek is nevezhető, mert rövid idő alatt leszűkíti a lehetőségeket, kiemeli a többség által kedvelt ötleteket, megoldásokat. A nominális csoport technika egy sajátos csapatszintű döntési módszer. Ezt a módszert két részre lehet osztani. Az első részben a résztvevők egyénileg fogalmazzák meg az ötleteiket illetve megoldási alternatíváikat egy adott problémával kapcsolatosan. Ezt követően a gyűlést levezető facilitátor (moderátor) felírja a táblára a megfogalmazott ötleteket. Ezt követően a módszer második lépéseként a résztvevők egyénileg rangsorolják a megoldásokat majd ezek alapján átlagot számol a moderátor. Az alábbiakban leírva a módszer lépésről-lépésre: 1. A vezető előadja a problémát és felírja a táblára. A csoporttagok ezután csendben magukban írásban ötleteket gyártanak kb. 10-15 percig.


53

2. Közkinccsé teszik az ötleteiket: sorban mindenki megfogalmaz egy elgondolást, amelyet a táblára írnak a probléma alá és egy azonosítóval látnak el. 3. A tisztázás érdekében minden elgondolást megvitatnak. 4. Mindenki rangsorba állítja a számára kedves öt megoldást, s a választásaikat kártyára írják. A vezető összeszedi a kártyákat, átlagot számít, majd közli a csoportdöntést. 5. (választható) Röviden megvitatják a szavazás eredményét. 6. (választható) Újra szavaznak. Pareto elemzés A Pareto elemzés alapelve, hogy az eltérések (hibák) kb. 80%-át kb. 20%-nyi hiba ok idézi elő. Így a különböző hibák % -os értékei és a hibaokok koordináta rendszerben történő ábrázolásával kijelölhetők azok a hiba-hibaok kombinációk, melyekkel foglalkozni kell. Több területen igaz a 80%-20% megoszlás (pl. a vagyon 80%-a a lakosság 20%-ának kezében van, a munkahelyi telefonálások 80%-át az alkalmazottak 20%-a bonyolítja le). Az analízis abból az előfeltevésből indul ki, hogy a problémák keletkezésének (veszteségek, selejt, stb.) 80%-áért az okok (pl. hibák) mintegy 20%-a felelős. Ez a fajta diagnózis módszer arra ösztönöz, hogy pontosan beazonosítsuk azokat, azt az okot, amely a legnagyobb hatással vannak az adott tevékenység eredményére. A szakirodalom a következő lépés sorozatot írja le a Pareto elemzés kapcsán:

■■ határozzuk meg a „problémás” területet, ■■ gyűjtsük össze az adott területen előforduló problémákat, ■■ egyezzünk meg, hogy milyen egységben mérjük a problémák súlyosságát/mértékét (pl. darabszám, költség, veszteség, reklamációszám stb.), ■■ tervezzük meg az adatgyűjtés módját, helyét, időtartamát, az alkalmas adatgyűjtő ívet, ■■ rajzoljunk egy koordinátarendszert és a függőleges y tengelyen, baloldalon tüntessük fel az adatok számát, jobb oldalon pedig százalékos értékét, ■■ a vízszintes x tengelyen balról jobbra a problémákat soroljuk fel súlyuk szerint, a csökkenő előfordulás sorrendjében, ■■ rajzoljuk be a problémák nagyságával (előfordulásával) arányos oszlopokat, ■■ jelöljük a problémák halmozott (kumulatív) gyakoriságát, a görbe végpontja 100%, ■■ állapítsuk meg, melyek azok a fő problémák, amelyeket a diagram első 2-3- oszlopa reprezentál, ■■ a legfontosabb problémák összetett súlya az összes probléma súlyának 70-80%-a, ■■ azonosítsuk azokat a lényeges okokat, amelyek a veszteségek túlnyomó részét okozzák.

A Pareto elemzés használata során várható eredmények:

■■ ötlethez segít ■■ lehetővé teszi a lényeges és lényegtelen szétválasztását ■■ feltárja a problémák egymáshoz viszonyított súlyát ■■ megmutatja a legnagyobb gondok, veszteségek okait ■■ lehetővé teszi a fejlődés kimutatását ■■ lehetővé teszi a döntések objektív alapra helyezését, a gazdaságosabb működést

Példa

A következőkben egy autómosó példáján kerül bemutatásra a Pareto analízis. A probléma, hogy az autómosásra használt eszközök nem találhatóak az erre kijelölt polcon. Elkészítjük a hiba/probléma okainak a táblázatát és azok előfordulási gyakoriságát. Sorszám

A probléma oka

Előfordulási gyakoriság

1.

Nincs a helyére téve

55

2.

Rossz helyen van

35

3

Elveszett

9

4

Elromlott

5

5

Ellenőrzésen van

5

6

Egyéb

2

54

FOLYAMATMENEDZSER

Forrás http://innowiki.hu/index.php/K%c3%a9p:Pareto1.jpg Amint látható a fenti koordinátarendszer szerint az egyes és a kettes probléma az összes problémának a 80%-át teszi ki. Ennek a két oknak a felismerés és orvoslása lehetővé teszi, hogy az adott autómosó műhely tevékenysége hatékonyabbá váljon. Fishbone – Halszálka Diagram A módszer célja, hogy megvizsgálja, hogy egy problémának a kiváltó okait. A módszer feltalálójáról, Dr. Kaora Ishikawa, japán minőségellenőr- statisztikusról kapta nevét, és azért hívják halszálka diagramnak, mert a módszer során alkalmazott ábra egy hal csontvázára emlékeztet. A Pareto-elv szerint a problémák lehetséges okait meghatározott csoportosítási és elemzési módszerrel összegyűjti, és ezekből kiválasztja a legvalószínűbb okot. Mindezek segítségével ötleteket ad a problémamegoldáshoz, illetve a problémaelemzés lehetséges irányaihoz, a szükséges adatgyűjtéshez. Az ábrája következőképpen néz ki:

Halszálka (Ishikawa) diagram felépítése (forrás: http://www.innostrada.hu/okokozati)

Az ábrázolási technika lényege, hogy a hal feje az output (kimenet), ezt befolyásoló tényezők és résztényezők alkotják a hal gerincéhez illeszkedő szálkákat. Strukturáltan ábrázolja a probléma lehetséges okait.


55

Az okok csoportosításának egyik módja az 5M (Miért) elemzése. Az 5M azt az öt legfontosabb klasszikus, kezdeti, M betűvel kezdődő menedzsment elemet fogalmazza meg, amely szükséges a hatékony és eredményes munkavégzéshez, azaz módszer (Method), gép (Machine), munkaerő (Men), munkaanyag (Material), mérés (Management). Feladat - Kérdések A felsorolt módszerek előnye és hátránya? Milyen esetben használjuk a brainstoriming, pareto analízis módszerét? Mi a lényeges különbség a multivoting és a nominális csoport technika között? A felsorolt módszerek közül melyik módszer alkalmazható a saját vállalkozásában és miért? Előadóknak Minden egyes módszer bemutatása és leírása magába foglalja pontosan a módszer alkalmazásának a lépéseit, ezért kiscsoportos tevékenység során mindenik módszert gyakorlatban ki lehet próbálni. Az előadó először bemutatja a módszert és utána pedig kiscsoportos tevékenység során alkalmazzák. A folyamat térkép – process map „A globalizációtól kezdve az együttműködésen alapuló kapcsolatok megkövetelik a térképeket, mert azok tiszták és átláthatók, valamint minden egyes partner által értelmezhetőek. A folyamat modellek is ilyen térképek. Arra használjuk, hogy a komplex üzleti világban navigáljunk a segítségükkel.” (Chris Cummis, Process Development Group) A folyamat térkép az a módszer, amely révén a folyamatok megérthetők, elemezhetők, dokumentálhatók és lehetővé teszi azok fejlesztését. A térkép megmutatja az egymás után következő lépéseket, amelyek során az input átalakul a kért outputra. A folyamatokat bemenetek (inputok) és a kimenetek (outputok) határozzák meg, mert ezek nélkül nem beszélhetünk értékteremtésről.

A folyamat térkép készítése a következőket feltételezi:

■■ Ahhoz, hogy egy folyamatot fejleszteni lehessen, meg kell érteni a folyamatot; ■■ A folyamatok összetettsége és felületes ismerete meggátolja a menedzsmentet, hogy fejlessze a folyamatokat; ■■ Az analitikus gondolkodás, valamint a folyamattérkép készítési képességek lehetővé teszik, hogy a kommunikáljunk a management, alkalmazottak fele.

A folyamattérképek készítés hasznos lehet, mivel:

■■ lehetővé teszi a munkafolyamatok alapos megismerését; ■■ lehetővé teszi az erőforrás elosztásának a nyomon követését; ■■ dokumentálja a tréning folyamatokat, és hozzáférhetővé válik későbbi folyamatfejlesztési mozzanatok során; ■■ növeli az alkalmazottak hozzáállását és részvételét a vállalat fejlesztésében ■■ intuitív; ■■ lehetővé teszi minden egyes szintjének a megismerést az adott szervezetben ■■ tisztán és világosan jelöli folyamatokat; ■■ a ráfordított idő egy tanulási tevékenység, ami alapján hasznos információk kerülnek a napvilágra a vállalattal kapcsolatosan; ■■ pontosan megmutatja a folyamatokkal kapcsolatos hibákat vagy hiányosságokat.

56

FOLYAMATMENEDZSER

Mit tegyünk, és mit ne tegyünk a folyamat térképezés során: Mit tegyünk a folyamattérkép készítés során?

■■ az aktuálisan meglévő, működő folyamatokat térképezd fel; ■■ a folyamatokat az egész szervezet kontextusában kell értelmezni; ■■ beszélj azokkal a személyekkel, akik részesei az adott folyamatnak; ■■ határozd meg a folyamat kezdetét és végét ■■ magas szinten készítsd el a folyamattérképet; ■■ kérdezz.

Mit ne tegyünk a folyamatkészítés során?

■■ nem a felételezett folyamatokat térképezd fel; ■■ ne csak a saját munkaterületed folyamatait térképezd fel ■■ ne kezd el a folyamattérkép készítést ameddig nem tudod, hogy hol kezdődik és végződik; ■■ ne legyél túl aprólékos; ■■ ne csak a saját érdekedet nézzed ebben a tevékenységben.

A folyamat térképezés során használatos elemek A négyzet a tevékenységet jelöli a folyamat térképen;

A folyamat kezdetét és végét jelölik az oválisok, vagyis a folyamat határait; A rombusz a döntési mozzanatot jelöli, és két iránya van a pozitív és negatív, vagyis az igen vagy nem döntés helyzet Folyamattérkép típusok: Az első modell az a block diagrams – a kő diagram. Ennek a diagramnak a célja, hogy kevés részlettel a főbb tevékenységeit mutassa meg egy folyamatnak. Ez a módszer gyakorlatilag nem foglalkozik a döntésekkel, és így ebben a formában csak négyzetekkel és nyilakkal találkozunk, hiányzik belőle a rombusz által jelölt döntési mozzanat. Általában véve négy vagy öt tevékenységet tartalmaz a block diagramm. Azt is mondhatnánk, hogy az 1:10000 léptékkel mutatja meg a szervezet folyamatait. Az alábbiakban látható az új munkaerővel kapcsolatos folyamtok rövid bemutatása.

Gyakorlatilag az egymásután következő lépéseket, tevékenységeket sorolja fel a block diagram, úgy is mondható, hogy elvi szinten mutatja meg a tevékenységeket. Ennek a módszernek az előnye az, hogy mivel a nagyobb tevékenységeket mutatja meg ezért nem időigényes, viszont vizuálisan bemutatja azokat a lépéseket, amit a humán erőforrással foglalkozó ügyosztály vagy felelős meg kell tegyen, amikor egy új személy alkalmazásáról esik szó. Ezt a diagramot bármilyen folyamatra vagy tevékenység csoportra lehet alkalmazni, azzal a megkötéssel, hogy itt nem beszélünk a döntésekről és a döntésekből kiinduló alternatív utakról sem. A lineáris folyamattérkép már foglalkozik a döntésekkel is. A lineáris folyamattérkép Ennek a módszernek már nagyobb az összetettsége, kiemeli azokat a mozzanatokat, amikor döntés helyzet adódik. Emellett megjelennek a potenciális tevékenységek is, amelyek a különböző döntési kontextusban megjelennek, ahogy az alábbi ábrán is látható. Egy átfogó képet nyújt a tevékenységekről, azok egymásutániságáról és a velük járó döntésekről. A block diagramhoz képest, itt nagyobb részletességgel jelennek meg a folyamatok elemei. Alapul használható egy makro szintre lebontott folyamattérkép elkészítésére, amelyben minden egyes tevékenység a maga benső elemére van lebontva és vizualizálva. Általában véve nyolc és tizenkét lépést tartalmaz magában és 1:5000 léptékben mutatja meg a folyamatokat és az alkotóelemeit. A korábbi példának a bővített, lineáris megjelenítése:


57

A harmadik változata a folyamattérképnek a lineáris folyamattérkép bővített változata, amit deployment flowchartnak nevezik, azaz fejlődés folyamattérképnek neveznek. A következő elemeket foglalja magában:

■■ a tevékenység tulajdonosa, ■■ a tevékenységet irányító személy vagy ügyosztály is fel van tűntetve.

Ennek a módszer használatának az előnyeit a következőképpen fogalmazhatjuk meg: megmutatja minden egyes folyamat kapcsán, hogy azok túlmutatnak az adott személy hatáskörén vagy ügyosztály hatáskörén. A folyamattérképet elvégző munkacsoportok általában a folyamatok határait a saját kompetenciájuk határaként értelmezik mindazzal, ami túlmutat a kompetencia határán, azzal már nem foglalkoznak. A módszer 1:1000 léptékkel mutatja meg a szervezet keretén belül működő folyamatokat és tevékenység sorozatokat. A folyamattérkép készítés lépései Első lépés: a résztvevők kiválasztása. A következő személyek részvétele szükséges a folyamattérkép elkészítéséhez: Azok, akik a folyamat tevékenységeit végzik

■■ Akik a folyamat beszállítói, vagyis ők biztosítják az inputokat ■■ A folyamat kliensei ■■ A folyamat felelősei, menedzserek.

Fontos, hogy a folyamatokban dolgozó személyzet részt vegyen a folyamattérkép készítésben. A tőlük származó információk lényegesek egy teljes térkép elkészítésében. A folyamattérképet készítő csapat a lehetőségekhez mérten reprezentatívnak kell lennie az egész szervezetre nézve, és minden egyes tagnak sajátos rálátása kell legyen a vállalat folyamataira. Itt olyan személyekről beszélünk, akik a munkakörükből kiindulva könnyen hozzáférnek olyan információkhoz, amelyek alapján elkészül a térkép. Második lépés: az információgyűjtés: A folyamattérképező csapat tagja lehet egy külső személy, akinek van szakmai rálátása a folyamattérkép készítésre, és aki számára minden egyes kérdés az újdonság erejével hat és így elkerülhető az a helyzet, hogy a szervezetből származó személyeknek néhány kérdés túl evidens és nem kerül megbeszélésre. A folyamat tevékenységeinek és egymásutániságának a meghatározása: A tevékenységek legalaposabb ismerői az azt végző személy vagy csapat, és a közvetlen kommunikáció révén hasznos információkra lehet szert tenni a térképezés szempontjából. Ha ebben a fázisban az információszerzés nehezebben megy, akkor a következő kérdéseket lehet használni:

■■ Melyek azok az input-ok, amelyek fontosak a tevékenység szempontjából? ■■ Ki az, aki irányítja a munkát? ■■ Hová kerül a munka végeredménye – output? ■■ Mi történik a tevékenység eredményével? Egy új folyamat inputja lesz, vagy a kliensek használják?

A tevékenységek leírása, a valóságnak kell megfeleljen és arra összpontosít, ahogy a jelenben van és nem úgy amilyennek kellene lennie. Ebben a lépésben a fontosabb tevékenységek meghatározása történik, kiemelve azokat, amelyek létfontosságúak az adott folyamatban illetve a szervezetben.

58

FOLYAMATMENEDZSER

Számos kérdésre kell választ keresni az információ gyűjtés során:

■■ Milyen főbb tevékenységek vannak a folyamatban? ■■ Hol szükséges a döntés, hogy tovább lehessen lépni? ■■ Mi az oka a munkatöbbletnek és az újra munkának ebben a folyamatban? ■■ Melyek azok a tényezők, amelyek befolyásolják a folyamatrésztvevőinek a teljesítményét?

Különös figyelmet érdemel az a kérdés ami a hatékonyságra és a munkatöbbletre vonatkozik, hiszen ezek lesznek azok az első kérdések, amelyekre konkrét lépéseket lehet megfogalmazni a folyamatok javítására nézve. Harmadik lépés a folyamattérkép elkészítése: Az előbbiekben leírt módon megszerzett információk alapján készül el a folyamattérkép első vázlata. A vázlatból a következő kérdésre lehet választ kapni:

■■ Ki mit dolgozik? ■■ Mit dolgozik és mikor? ■■ Milyen döntések vannak a tevékenység során és milyen lehetőségek vannak minden egyes döntés után.

Egyszerű térképről beszélünk, ami lehetővé teszi a megértését bárki részéről, aki azt átnézi. Ezért javallott egy nagy papírra felvázolni a meglévő információkat, hogy azt folyamatosan át lehessen nézni és újragondolni. Akkor beszélünk a térkép végső változatáról, ha minden egyes résztvevője közös nevezőre jut a térképet illetően. Negyedik lépés: A folyamattérkép leellenőrzése és elfogadása A negyedik lépés a visszacsatolás mozzanata, amikor a térkép elkészítésével dolgozó csapat lépésről-lépésre átnézi és leellenőrzi az információ gyűjtés lépéseit. A leellenőrzés a következő kérdések mentén történik meg:

■■ Megfelelő szimbólumok vannak használva? ■■ A folyamat tevékenységei világosan vannak leírva? ■■ A térkép megfelelően leírja azt, ami a valóságban történik? ■■ Következetesen vannak feltüntetve a döntési mozzanatok és az abból származó irányvonalak

Amennyiben módosításokra szorul a folyamattérkép, akkor kiosztják a csapattagoknak és minden olyan személynek a vállalatban, aki érdekelt a térképben. Emellett javasolt minél több személynek megmutatni a térképet és kikérni a véleményüket. Egyéb hasznos tanácsok a folyamattérkép elkészítés kapcsán: 1. 2. 3. 4. 5.

A csapat minden tagja ismeri a választ a következő kérdésre: Mi a célja a folyamattérkép készítésnek? Határidők realista meghatározása A menedzsment támogatása nélkülözhetetlen A folyamatelemzés eredményeit megosztani a szervezet minden egyes tagjával. Meg kell mutatni azokat a folyamatokat, amelyek a legtöbb fejlesztésre szorulnak úgy, hogy a szervezet átfogó folyamat rengetegében javulást váltanak ki. 6. Kijelölni a folyamattérképezés határát, minden egyes résztvevőnek világos kell legyen, hogy mit várnak el a folyamattérkép elkészítésével. Résztvevőknek Kiscsoportos feladat Három csoportban a résztvevők elkészítik az általuk kiválasztott folyamat térképét. Az első csoport kő diagramot, a második csoport a lineáris folyamattérképet és a harmadik csoport a fejlődés folyamattérképet készíti el. Munkaidő 30 perc. Előadóknak A folyamattérképek bemutatása során a következő kérdésekre keresnek közösen választ: Mi a különbség a három térképtípus között? Milyen esetben használjuk a három térképtípus valamelyikét? A térképezésre szánt folyamat meghatározása könnyű vagy nehéz feladat? Mire kell a legjobban figyelni a folyamattérképezés kapcsán?


59

3.2.2. A folyamatok fejlesztése Miután elkészültek a folyamattérképek elkezdődhet a folyamatok elemzése a fejlesztésük érdekében. A folyamatmenedzsment abból az előfeltevésből indul ki, hogy minden egyes folyamatot fejleszteni lehet, így biztosítva a kliensek, fogyasztók teljes körű kielégítését. A folyamatfejlesztés a folyamatmenedzsment legfontosabb része, és nagyvonalakban, a következő lépéseket foglalja magába: A probléma azonosítása: termékek / szolgáltatások és fogyasztok azonosítása, az igények meghatározása, a termékeket előállító folyamatok azonosítása. A folyamat azonosítása: a résztvevők azonosítása, a pazarló és fölöslegesen ismétlődő lépések azonosítása, a folyamatmérések definiálása. A teljesítmény mérése: folyamat, termék és végeredmény szintjén. Okok és okozatok megértése: az eltérések forrásai. Javaslatok, megoldások kidolgozása és bevezetése. Megoldások bevezetése, gyakorlati alkalmazása és értékelése – négy területen: kliensek, részvényesek, alkalmazottak és tágabb közösség. A folyamatok fejlesztése tehát nem tűzoltó munkát jelent vagy krízis menedzsmentet, hanem szoros összefüggésben áll a stratégiai menedzsmenttel és a hosszú távú fejlesztéssel. Miként hasznos a folyamatfejlesztés a szervezet számára?

■■ standardizált folyamatfejlesztési módszerek folyamatos elemzést tesznek lehetővé ■■ a plusz munkát, az erőforrás pazarlást és a többletmunkát eredményező folyamatokat megváltoztatja ■■ A vállalat tagjainak a közös tapasztalatát, ismereteit és erőfeszítéseit a fejlesztésre fókuszálja ■■ csapatmunka lehetővé teszi, hogy az egész több legyen mint a részek összege

Hogyan készül fel a szervezet egy folyamatfejlesztési tevékenységre?

Első lépésként létezik egy döntés a menedzsment részéről és ezt a döntést megfelelő módon kommunikálják a szervezet többi tagjával. Mivel ez egy tanulási és fejlesztési folyamat, létfontosságú, hogy ennek megfelelő környezet alakuljon ki a vállalkozásban, aminek egyik előfeltétele a nyitott menedzsmenti hozzáállás. A menedzsment biztos kell legyen abban, hogy minden egyes alkalmazott, aki közvetlenül érintett a folyamatfejlesztésben pontos információkat kap a tevékenységről és lehetővé teszi a módszerekkel kapcsolatos tréninget, ha igénylik az alkalmazottak. A folyamatfejlesztés megköveteli, hogy krízis helyzetben minden alkalmazott „tűz megelőzéssel” foglalkozzon és nem tűzoltóként. A folyamatfejlesztés a megelőzésre és hosszú távú fejlesztésre összpontosít. Mielőtt beindul egy folyamat fejlesztési tevékenysége, a következő kérdésekre kell választ keresni:

■■ Melyik folyamatot kellene kiválasztani a fejlesztésre? ■■ Milyen erőforrásokra van szükség a fejlesztés elindítására? ■■ Melyik a legjobb módszer, hogy megismerjük a meglévő folyamatokat? ■■ Kik a megfelelő személyek akik, a kiválasztott folyamatok fejlesztésével kellene foglalkozzanak? ■■ Hogyan álljunk neki a folyamat fejlesztésének? ■■ Hogyan lehet intézményesíteni a fejlesztett folyamatot?

A következőkben a folyamatfejlesztés lépései részletes bemutatásra kerülnek, a folyamatfejlesztés alapmodellje által (A Handbook for Basic Process Improvement alapján). A folyamatfejlesztés alapmodellje két részre osztható: 1. A folyamategyszerűsítési modell – a folyamat egyszerűsítési részét körvonalazó 7 lépés. A folyamatfejlesztési folyamat ezekkel a lépésekkel kezdődik. A folyamat stabilitásának és képességének függvényében a folyamat tovább folytatódik a 8. lépéssel, vagy egyenesen a 14. lépésre ugrik. 2. A PDCA kerék / ciklus (tervezés – cselekvés – ellenőrzés – intézkedés) tartalmazza a következő, 8.-14. lépéseket, amelyek a folyamat egyszerűsítési részét követik. A folyamatfejlesztés mind a 14 lépésének alkalmazása bővíti a csapat folyamattal kapcsolatos ismereteit, kiszélesíti a döntéshozás lehetőségeit, és növeli a valószínűségét a hosszútávon kielégítő eredményeknek. A folyamatfejlesztés lépései a következők: 1. lépés: A folyamat és a fejlesztési cél meghatározása. 2. lépés: A fejlesztési csapat megszervezése 3. lépés: Folyamatábra szerkesztése

60

FOLYAMATMENEDZSER

4. lépés: Folyamat egyszerűsítése 5. lépés: Adatgyűjtés tervezése 6. lépés: A folyamat stabilitásának vizsgálata 7. lépés: A folyamat képességvizsgálata 8. lépés: Gyökérokok vizsgálata 9. lépés: A változások bevezetése 10. lépés: Az adatgyűjtési terv megváltoztatása 11. lépés: A megváltozott folyamat tesztelése 12. lépés: Az új folyamat stabilitásának vizsgálata 13. lépés: Az új folyamat képességvizsgálata 14. lépés: A folyamat megvalósíthatóságának meghatározása 1.lépés: A folyamat kiválasztása és a fejlesztési célok meghatározása A fejlesztésre szánt folyamat kiválasztásában a következő szempontokat kell figyelembe venni:

■■ Megérteni, hogy milyen minőséget vár el a fogyasztó. A fejlesztésre szánt folyamat kiválasztásának kiinduló ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

pontja, hogy információt szerezzünk arról, hogy mennyire elégedettek a fogyasztók a vállalat termékeivel vagy szolgáltatásaival. Kevéssel indulni el. Amint az emberek egyszerű folyamatokat képesek fejleszteni, akkor megbirkóznak bonyolultabbakkal is. A kiválasztott folyamat fejlesztési ciklusa 30-90 napon belül kell lejárjon, egyébként elveszíthetik az érdeklődést iránta. Meg kell határozni a folyamat keretét és határait: a folyamat kiindulópontjait és végpontjait. Nagyon fontos, hogy a fejlesztési célok kiválasztásának lépései ezen a kereten belül helyezkedjenek el. A Pareto elemzés elősegíti a gyakran előforduló problémák azonosítását és megvizsgálását, az előzetesen gyűjtött adatok alapján. Kiválasztják azokat a folyamatokat, amelyek gyengén teljesítettek vagy azokat, amelyek magasabb megtérüléssel jártak a fejlesztés során. Az egyszerűtől a bonyolult felé kell haladni, valamint a jól teljesítőtől a kevésbé jól teljesítő felé. Egy, külső tényezők által ellenőrzött vagy jelentősen szabályozott folyamat, nem a legmegfelelőbb fejlesztés céljából. A kiválasztott folyamatokat teljes mértékben az irányítók kell ellenőrizzék. Mindegyik folyamat fejlesztésére csak egy csapatot kell kinevezni.

A fejlesztési célok meghatározása A folyamat kiválasztása után, meg kell határozni a fejlesztési célokat. A célok meghatározásánál a következő kérdésre kell választ adni: Milyen javulást akarunk elérni egy folyamatfejlesztési módszer alkalmazásával? A folyamatfejlesztési célokat gyakran a belső és külső fogyasztók meghallgatásával lehet felismerni. Interjúk vagy kérdőívek segítségével lehet azonosítani azokat az értékeket, amelyek a termék vagy szolgáltatás fejlesztésének a célját képezik. A folyamatban felbukkanó problémák azonosítása segíti a fejlesztési célok meghatározását. A problémák a folyamat meghibásodásának jelei, és ezeket a hiányosságokat kell felismerni és kijavítani. Ahhoz, hogy a fejlesztés sikeres legyen, világosan megkell határozni a problémát és azt, hogy mit várnak el a folyamatfejlesztéstől. Egy határozott fejlesztési cél nélkül, a folyamat kevésbé lesz hatékony, eredményes vagy biztonságos. Az egyértelműen megfogalmazott fejlesztési cél a csapat figyelmét és törekvését az eredményre irányítja. Előadónak Kiscsoportos feladatsor leírása következik mindenik lépés kapcsán. A folyamatfejlesztésének a tizennégy lépése egyben tizennégy gyakorlatot is jelent. Feladat: Kiválasztani egy adott vállalkozás fejlesztésre szánt folyamatát és határozzák meg pontosan a fejlesztési célokat. Munkaidő 15 perc. 2.lépés: A megfelelő fejlesztő csapat megszervezése A megfelelő csapat azon személyekből áll, akik a folyamatban dolgoznak, és belülről ismerik azt. A leghatékonyabban működő csapat 5-7 tagból áll.


61

A csapat élén áll a csapatvezető, akit többféleképpen lehet kiválasztani: kinevezheti a vezetőség vagy tulajdonosok, illetve a csapattagok maguk közül választják ki. A csapatvezető feladatai: a gyűlések megszervezése, az erőforrások megszerzése, az eredmények és ajánlások közvetítése. A csapattagok részt vesznek az adatgyűjtésben, elemzésben, prezentációfejlesztésben, tudás átadásban, a csapat megbeszéléseken és döntésekben. A folyamatfejlesztő csapat tevékenységeit és erőforrásait leíró dokumentum a beszámoló (team charter), amelyet vagy a csapat maga szerkeszt meg, vagy a folyamat tulajdonosa dolgoz ki. A beszámoló a következőket tartalmazza: folyamat megnevezése, folyamat tulajdonosa, folyamat fejlesztési céljai, csapatvezető neve, csapattagok neve, időbeosztás, rendelkezésre álló erőforrások, jelentési kötelezettségek. Elengedhetetlen a világos alapszabály készlet, amely alapján a csapat működik. Az alapszabályok a következő szempontokra vonatkoznak: jelenlét, gyorsaság, felkészülés, aktív részvétel, udvariasság, beosztás vagy feladat kijelölés, döntéshozatal, fókusz a jövőbeli teendőkre. A fejlesztő csapat működésében fontos szerepe van az eredményes csapatgyűléseket segítő útmutatónak, amely meghatározza a fejlesztő csapat gyűléseinek jegyzőkönyvét. Az útmutató a következő szempontokat tartalmazza: a gyűlések alapszabályainak követése, napirend használata, jegyzőkönyv készítése, a következő gyűlés napirendjének meghatározása, információk továbbítása a csapattagoknak. A folyamatfejlesztési célok elérése érdekében a csapattagoknak további képzésekre van szükségük, amelyben a hatékony csapatműködési technikákat, a statisztikai eszközök alkalmazását elsajátíthatják és továbbfejleszthetik. Feladat Írják le a fejlesztéssel foglalkozó csapat összetételét és határozzák meg a fejlesztéshez szükséges erőforrásokat. Ugyanakkor készítsék el a fejlesztési munka útmutatóját Munkaidő 30 perc. 3.lépés: Folyamatábra készítése A jelenlegi folyamatok vizsgálatának leghasznosabb eszköze a folyamatábra. A megfelelő folyamatábra kidolgozása érdekében, az erre kinevezett csapattagok, megfigyelik a munkafolyamatokat. Azok a bejegyzések, amelyek a tevékenységeket, döntéseket, ellenőrzéseket tükrözik, képezik a „jelenlegi állapot”(„as-is”) folyamatábrát. Ez adhatja a folyamat első, pontos és teljes, ábrázolását. A folyamatábra készítésének célja a folyamatokat jelenlegi állapotának pontos megfigyelése és ábrázolása, csak ezután lehet meghatározni a szükséges változásokat. A jelenlegi állapot meghatározása a következő kérdésekre adott válaszok alapján történik:

■■ A folyamatábra pontosan tükrözi-e a jelenlegi állapotot? ■■ Ha nem, akkor mit kell hozzáadni vagy változtatni, hogy a folyamat jelenlegi állapotát tükrözze? ■■ A folyamatban dolgozók átadták-e a folyamattal és feladataikkal kapcsolatos információkat? ■■ A folyamatba bevont vezetőség tagjai esetleg, mint fogyasztok vesznek-e részt? Ők milyen információkat szolgáltatnak a folyamatról? ■■ Ezen információk összegyűjtése után, átkell-e fogalmazni a folyamat fejlesztési céljait?

Feladat A fejlesztésre szánt folyamat térképének (ábrának) az elkészítése. Lépésről-lépésre készítsék el a tevékenységek és döntések térképét. Munkaidő 30 perc. 4.lépés: A folyamat egyszerűsítése és a változások bevezetése A folyamat jelenlegi állapotának vizsgálata és ábrázolása rávilágít a folyamatban felmerülő problémákra is. Rábukkannak a folyamat redundáns lépéseire, illetve döntéseire, amelyek fölöslegesen felhasználták a szűkős erőforrások egy részét. A folyamat ezen „gyenge láncszemei” megerősíthetők, ha egy vagy több lépést beiktatnak, megváltoztatnak. Azonban, mielőtt a változásokat bevezetnék, a folyamat minden lépésében a következő kérdésekre kell választ adni:

■■ Egy adott lépés végrehajtható párhuzamosan más lépésekkel, vagy egymásután követik egymást? A lépést be kell fejezni mielőtt egy másik megkezdődne, vagy egyszerre több lépés is végrehajtható? ■■ Mi történik, ha egy adott lépést kiküszöbölnek? A folyamat outputja ugyanaz marad? Az output nem elfogadható, mert hiányos és túl sok hibája van? ■■ Az adott lépés kiküszöbölése segít a fejlesztési cél elérésében? ■■ Az adott lépést a megfelelő személy hajtja-e végre? ■■ Az adott lépés egyszer ismétlődő cselekvés vagy egy utómunka része, amely kiiktatható?

62

FOLYAMATMENEDZSER

■■ Az adott lépés hozzáad-e értéket a folyamat által termelt termék vagy szolgáltatáshoz?

Ha a kérdések megválaszolása pazarlást jelez, akkor az adott lépést kikell küszöbölni. Ha egy lépés vagy döntés úgy iktatható ki, hogy nem károsítja a folyamatot, akkor olyan erőforrások nyerhetők vissza, amelyeket máshol lehet felhasználni a cégen belül. A redundáns vagy felesleges lépések kiiktatása hozzáadott haszonnal jár: csökkenti a ciklusidőt. Az előzetes változások bevezetése után, el kell készíteni az egyszerűsített folyamatábrát. Ezután következik a hatékonyság ellenőrzése: Az egyszerűsített folyamat képes a fogyasztók számára elfogadható termékeket vagy szolgáltatásokat termelni, amelyek megfelelnek a jelenleg alkalmazott irányelveknek? Ha a válasz „igen” és a változások bevezethetők, nem kell külön engedélyt kérni rá, akkor az egyszerűsített folyamatábra fogja tükrözni a folyamat standard formáját. Abban az esetben, ha engedélyt kell kérni a változások bevezetésére, akkor az egyszerűsített folyamatábra, valamint a „jelenlegi állapot” folyamatábrájának összehasonlítását kell a döntéshozóknak közölni, hogy a helyzet ismeretében tudjanak megfelelően dönteni. Feladat Az elkészített folyamatábrát elemezve azonosítsák a redundáns vagy fölösleges tevékenységeket, azzal a céllal, hogy optimalizálják a folyamat tevékenységét. A feladat célja a szükséges változtatások megfogalmazása. Munkaidő 30 perc. 5.lépés: Az adatgyűjtés megtervezése és alapadatok gyűjtése Amikor az adatgyűjtést megtervezik, elsősorban azon termék vagy szolgáltatás tulajdonságait kell azonosítani, amelyet úgy kell megváltoztatni, hogy a célkitűzéseknek megfeleljen. Megnézik az egyszerűsített folyamatábrán, hogy melyek azok a lépések, ahol méréseket kell végezni. A folyamat ismerete, valamint józanész alapján eldöntik, hogy hol kell méréseket végezni. Felteszik a következő kérdést: Az adott tevékenységben gyűjtött adatok segítenek eldönteni, hogy miként fejlesszük a folyamatot? Ha döntés születik arról, hogy milyen adatot kell gyűjteni, hogyan, hol és mikor, akkor már megvan az adatgyűjtési terv kezdeti formája. Az adatgyűjtés végrehajtása érdekében kidolgoznak egy adatgyűjtési ívet (kérdőívet) is, amely arra vonatkozó utasításokat tartalmaz, hogy mikor és hogyan kell ezt alkalmazni. Az adatgyűjtési ív megszerkesztésénél arra is kell figyelni, hogy az minél inkább felhasználóbarát formában jelenjen meg. Az alapadatok gyűjtése akkor kezdődik, amikor az adatgyűjtés terve végleges, kidolgozták a kérdőívet, és az adatgyűjtők/kérdezőbiztosok ki lettek képezve. 6.lépés: A folyamat stabilitásának vizsgálata Ebben a szakaszban elemzik az előző lépésben gyűjtött alapadatokat. Az elemzésben két fontos eszközt alkalmaznak: a Run (pontsorozathossz) kártyát és a szabályozó kártyát. Mindkét eszköz rendszerezi az adatokat és lehetővé teszi a zavaros információk tömegének megértését és elrendezését. Mindkét eszköz fontos a folyamat variációit előidéző sajátos okainak azonosításában. Egy cselekvés sorozatos megismétlése során, a folyamatban változások lépnek fel. Az ellenőrző kártya, vagy kisebb mértékben, a Run kártya, segítségével kimutathatók ezek a variációk vagy szokatlan minták, amelyek eltérnek a sorozatoktól, kilógnak a trendekből vagy ciklusokból. Azok az adatok, amelyek a kiszámított ellenőrzési határon kívül vannak, vagy szokatlan mintákat mutatnak, a variációk sajátos okaira utalnak, és ezeket kell megvizsgálni. Ha a folyamatban variációk mutathatók ki, akkor kötelező módon megkell keresni az okokat és csak azután lehet továbblépni a következő szakaszba. Az okok természetétől függően, több féleképpen lehet cselekedni:

■■ Ha a variáció csökkenti a folyamat hatékonyságát és eredményességét, akkor megkell vizsgálni a gyökér okokat és ezeket elkell távolítani. ■■ Ha bebizonyosodik, hogy a variáció sajátos oka csak ideiglenes vagy átmeneti, a megértésén és azonosításán túl, nem szükséges további intézkedést tenni. ■■ Alkalmanként, a variációk tulajdonképpen javítják a folyamatot, így közelebb kerülnek a fejlesztési célokhoz. Ilyen esetben, dönteni lehet az mellett, hogy a változást véglegesen is beiktatják a folyamatba.

Ha a folyamatfejlesztés során a variációk okát nem ismerik fel, vagy elhanyagolják, akkor a jövőben a folyamatot a nem mindig tekinthetjük stabilnak és előreláthatónak, így lehetséges, hogy nem valósíthatók meg a fejlesztési célok. 7.lépés: A folyamat képesség vizsgálata Ha a folyamat stabilitását meghatározták, akkor újra visszatérnek az 5.lépésben gyűjtött adatokhoz. Ebben a szakaszban az adatokat grafikusan ábrázolják egy hisztogramnak nevezett oszlopdiagramon. A hisztogram elkészítéséhez szükséges meghatározni a folyamat célértékeit is, valamint a folyamat előírásainak felső és alsó határait.


63

Amint meghatározták az adatokat, a célértékeket, valamint az előírás határait és grafikusan ábrázolják azokat, akkor lehet megállapítani a folyamat képességét. A következő kérdések mentén lehet következtetéseket levonni:

■■ Az ábrázolt adatok kimutatnak-e szokatlan mintákat? Az oszlopdiagram ábrázol-e többszörösen kimagasló csúcsokat és mély völgyeket? Ez azt jelezheti, hogy más folyamatok befolyásolják a vizsgált folyamatot. ■■ Az adatpontok az előírás alsó vagy felső határain belül helyezkednek el? Ha nem, akkor a folyamat képessége nem mutatható ki. ■■ Ha nincsenek előírás határok, akkor a hisztogram alakja hasonlít-e egy haranggörbére? A hisztogram alakját

megvizsgálva döntik el, hogy az megfelelő-e és az adatpontok közelítenek-e a célértékekhez. Ez egy szubjektív döntés. Ha elégedettek a hisztogram alakjával és az adatpontok csoportosulásával, akkor az egyszerűsített folyamat standardizálása mellett dönthetnek.

Feladat A folyamat elemzés során a csapat információt gyűjt azzal a céllal, hogy pontosan felvázolja az adott „variáció/ hiba” típusait.

■■ a hiba lehet hatékonyságcsökkentő ■■ ideiglenes hiba ■■ a variáció, amely pozitív hatással van a folyamathatékonyságára.

Munkaidő 30 perc.

A stabilitás és képességvizsgálat után, ha a fejlesztő csapat úgy dönt, akkor tovább folytatódik a folyamatfejlesztési modell. A folyamatfejlesztés alap modelljének első hét lépése a folyamat megértését és dokumentálását tette lehetővé. A további lépések egy tudományos módszert alkalmaznak, a PDCA (Plan – tervezés, Do – cselekvés, Check – ellenőrzés, Act – intézkedés) kereket. Megtervezik a változásokat és tesztelik, adatokat gyűjtenek, illetve kiértékelik a teszteredményeket, hogy dönteni tudjanak a fejlesztés állapotáról – standardizálják a jelenlegi állapotot vagy tovább javítják a folyamatot.

A PDCA kerék (Forrás: http://thecriticalpath.info/tag/pdca/) 8.lépés: A képességhiány gyökérokainak azonosítása A PDCA kerék alkalmazása a gyökérokok meghatározásával és vizsgálatával kezdődik. Az eddig gyűjtött adatok a folyamat outputjait mérik. A folyamat javítása érdekében, fel kell tárni a nem megfelelő termék vagy szolgáltatás okait. Erre a célra a ok-okozati diagramot alkalmazzák. Ha sikerül azonosítani a gyökérokokat, fontos a rendelkezésre álló adatok alapján meghatározni, hogy az okok mennyire befolyásolják az eredményeket. Gyakran fordul elő, hogy az adatok nem támasztják alá az előrejelzéseket vagy megérzéseket, ami a gyökérokokat illeti. A feltárt okok jelentőségének bemutatására alkalmazható a Pareto diagram is. 9.lépés: A változások bevezetésének terve Ebben a szakaszban kezdődik a tulajdonképpeni PDCA kerék alkalmazása. A 9.lépés és 10.lépés együtt tartalmazza a teljes tervezési fázist. Az előző lépésben beazonosított gyökérokok közül a fejlesztők kiválasztanak egyet, és azzal dolgoznak tovább. Kidolgozzák a változás végrehajtásának tervét, amelyben meghatározzák a gyökérok visszaszorításának vagy kiküszöbölésének módját. A terv kidolgozásában a következő kérdések megválaszolása irányadó lehet:

64

FOLYAMATMENEDZSER

■■ A folyamat mely lépései fognak megváltozni? ■■ A tervezett változtatás milyen kockázattal jár? ■■ Mennyibe kerül a változtatás? Minden erőforrást bele kell számítani – pénz, idő, munkaerő, alapanyagok és egyéb erőforrások. ■■ Kik azok a munkások, akiket érit a változás? ■■ Ki felel a változtatás végrehajtásáért? ■■ Mit kell tenni a változtatás végrehajtásának érdekében? ■■ Hol lesz végrehajtva a változtatás? ■■ Hogyan ellenőrzik a végrehajtást? ■■ A folyamat melyik fázisában végzik a méréseket? ■■ Hogyan lehet adatokat gyűjteni? ■■ Szükséges-e egy előtesztelés a változtatás teljes körű végrehajtása előtt? ■■ Milyen hosszú a tesztelés? ■■ Mekkora a siker valószínűsége? ■■ Van-e hátránya a tervezett változtatásnak?

A fejlesztési terv kidolgozását jóvá kell hagyják az illetékes személyek vagy szervek, ezután következik a tervezett változtatás végrehajtása. 10.lépés: Az adatgyűjtési terv megváltoztatása Mivel a folyamatban változás következik be a tervezett fejlesztés által, megkell vizsgálni az eredeti tervben szereplő adatokat, hogy a továbbiakban is biztosítják-e a folyamat teljesítményének felbecsülését. Ezért, az előzőleg (5.lépés) kidolgozott adatgyűjtési tervet újra átkell nézni Ha arra a következtetésre jutnak, hogy az adatgyűjtési tervet változtatni kell, a fejlesztő csapat az 5.lépésben leírt módszertant alkalmazva jár el. Ebben a szakaszban lezárul a PDCA kerék tervezési fázisa. 11.lépés: A változtatás tesztelése és adatgyűjtés Ez a lépés a PDCA kerék cselekvési szakasza. Ha a változtatás megvalósítható, akkor elsődlegesen egy leszűkített körben, egy részlegen vagy irodában, kell alkalmazni, majd azután kiterjeszteni az egész vállalkozásra. Ezt azért tanácsos így végrehajtani, hogy lehetőség legyen bebizonyítani a változtatás hatékonyságát, elkerüljék a teljes kudarcot és fenntartsák a vezetőség teljes körű támogatását. Bizonyos esetekben egy szűk körű tesztelés nem megvalósítható, ezért fel kell készülni, az érintetteket ki kell képezni egy teljes körű tesztelésre. A tesztelés tervezése a 9.lépésben kidolgozott információk alapján körvonalazódik. Fontos megfelelő adatot úgy gyűjteni a tesztelés során, hogy a változás eredményei értékelhetők legyenek. A tesztelés a következő lépéseket foglalja magába:

■■ A tesztelési terv véglegesítése. ■■ A kérdőívek előkészítése. ■■ A tesztelésben részvevők kiképzése. ■■ A kérdőívek szétosztása. ■■ Az adatok begyűjtése és összehasonlítása.

12.lépés: Az új folyamat stabilitásának vizsgálata A következő két lépés (12.-13.) képezi a PDCA ciklus ellenőrzési fázisát. A fejlesztők ellenőrzik, hogy a folyamat elérte-e a várt eredményeket, azoknak az adatoknak az alapján, amit az új folyamat tesztelése szolgáltatott. A folyamatot a fejlesztési terv alapján változtatták meg és tesztelték. Az új folyamat stabilitásának vizsgálata ugyanazokat a lépéseket követi, amelyeket a 6.lépésnél bemutattunk. A stabilitás vizsgálatára használják a run kártyát és a szabályozó kártyát. Mivel egy új, megváltozott folyamatról van szó, az új adatok alapján újra kell számítani a szabályozás határait. Ha az előző lépés során gyűjtött adatok azt mutatják, hogy a folyamat teljesítménye nem kielégítő, vissza kell térni a 8. lépéshez és megpróbálni egy újabb fejlesztést/változtatást. Mielőtt továbblépnének a következő szakaszba, mindenekelőtt biztosítani kell a folyamat stabilitását. 13. lépés: Sikeres volt-e a folyamatfejlesztés? Az új folyamat képességvizsgálata. Az eljárás hasonlóképpen történik, mint a 7. lépésben leírt módszerek.


65

Ez a megfelelő alkalom, hogy a tervezett és végrehajtott fejlesztés eredményeit felfedjék és összehasonlítsák. A következő kérdések mentén lehet ellenőrizni az eredményeket:

■■ A folyamat alatt végrehajtott változtatások kiküszöbölték-e a problémák gyökérokait? Minden esetben be kell mutatni, hogy mi történt a folyamatban. ■■ A 11. lépés alatt gyűjtött adatok közelebb állnak-e a fejlesztési célokhoz, mint az alapadatok? Ez mutatja, hogy mennyit fejlődött ténylegesen a folyamat. ■■ A várt eredményeket elérték-e? Ha nem, akkor tovább kell vizsgálni az adatokat, hogy választ kapjanak a folyamat elégtelen fejlődésének magyarázatára. ■■ Megfelelően volt-e a fejlesztés megtervezve? Meg kell vizsgálni a megtervezett fejlesztést, valamint az adatgyűjtési módszereket is.

14. lépés: A folyamat standardizálása és az adatgyűjtés gyakoriságának csökkentése Ez a lépés a PDCA kerék intézkedés fázisa, amikor fontos döntéseket hoznak. Ebben a szakaszban döntik el, hogy a változtatást végrehajtják-e széles körben, azaz a vállalat szintjén. A döntés meghozatala a következő kérdések alapján történik:

■■ Stabil-e a folyamat? ■■ Képes-e a folyamat? ■■ Az eredmények kielégítik-e a fogyasztókat? ■■ A fejlesztő csapatnak megvan-e az engedélye a változtatás végrehajtásához?

Ha a kérdésekre adott válaszok „igen”, akkor az új folyamat, amelyen végrehajtották a változásokat, lesz a standard folyamat. Ugyanakkor, dönteni kell a következő lépéseket illetően is. Akkor is, amikor minden tényező adott a folyamat végrehajtására és standardizálására, két intézkedés közül kell választani:

■■ További változtatások végrehajtása. Abban az esetben, ha rendelkezésre állnak erőforrások és engedélyezve van, a folyamat további fejlesztése mellet is dönthetnek, újraindítják a PDCA kereket a 9.lépéstől kezdődően. ■■ Standardizálják az új folyamatot, további változtatások beiktatása nélkül. Ebben az esetben is tovább

kell követni a folyamatot – dokumentálni a változásokat, monitorizálni a folyamat teljesítményét, és intézményesíteni a folyamat fejlesztését.

Az új folyamat standardizálása magába foglalja a változások, az eljárások, útmutatók és egyéb tényezők dokumentálását. Képzéseket kell szervezni annak érdekében, hogy mindenki megértse és alkalmazza az új folyamatot. Az adatgyűjtés gyakorisága is csökken, és a mérések gyakoriságát is az igényekhez kell igazítani. Azonban továbbra is kell legalább annyi adatot gyűjteni, hogy a folyamat teljesítménye monitorizálható legyen. Időszakosan, vizsgálni kell, hogy fennáll-e a folyamat stabilitása és képessége. Végezetül, a döntéstől függetlenül – lezárul a fejlesztés vagy további változásokat vezetnek be – egy utolsó feladatot kell teljesíteni: dokumentálni kell a folyamatfejlesztést és az információkat mások számára is elérhetővé kell tenni. Előadóknak Lépésről – lépésre, ahogy a fentiekben le van írva el lehet készíteni egy kiválasztott folyamat elemzését. Javasolt, hogy a résztvevők tapasztalatából legyen a példa választva. Minden egyes lépést gyakorlatban kell végigjárni így lesz hatékony a tanulási folyamat. Az első hét lépésre konkrét feladatcsoport van megfogalmazva, a második hét lépést közösen meg lehet beszélni, mivel az már egy elméletibb megközelítés.

3.2.3. A fejlesztések gyakorlatban történő alkalmazása A korábbi alfejezetekben felsorolt módszerek lehetővé teszik, hogy minden egyes vállalat a szervezetének legmegfelelőbb módszert alkalmazza. Akár 5 alkalmazottat vagy 49 alkalmazottat foglalkoztat mindig fontos szempont az erőforrások hatékony átalakítása termékké vagy szolgáltatássá. Minden egyes vállalkozás erőforrásokat, az-az inputokat használ fel, hogy azokat bizonyos tevékenységek révén a kliensekhez jutassa el. A folyamatfejlesztés szorosan összefügg a vállalatfejlesztéssel, és mint ilyen folyamatot a maga módján értékelni kell. A kiértékelés arra a szempontra épít, hogy minden egyes folyamatfejlesztési tevékenység mérhető és kielemezhető. Hiába a meglévő folyamatokat elemzi és értékeli, maga a folyamatfejlesztés is egy folyamat.

66

FOLYAMATMENEDZSER

Ahogy korábban megfogalmazódott, a folyamatfejlesztés egy tanulási folyamat, általa a vállalat tagjai aktívan részt vehetnek a szervezet fejlesztésében és hatékonnyá tételében. A folyamatfejlesztés a meglévő folyamatokra figyel, és azok működését egyszerűsíti, olajozottabbá teszi és kiemeli az ismétlődő lépéseket és a plusz erőforrás fogyasztást. Kevés olyan vállalkozást ismerni, amelyiknek nem célja a hatékonyabb működés, az ésszerű erőforrás felhasználás és a fogyasztók, kliensek kielégítésének a növelése. Ha egy feladat megoldása több kézen megy keresztül és hiányzik a döntéshozatallal kapcsolatos procedúra, akkor több mint valószínű egy alkalmazott sem vállal felelősséget a döntésért. Egy adott vállalaton belül a döntésképtelenség az erőforrások hatékony felhasználásának, valamint az eredményes termelésnek az ellensége. A fejezet célja, hogy válaszlehetőségeket fogalmazzon meg arra a kérdésre, hogy miként alkalmazható a gyakorlatban a felsorolt folyamat elemzési – fejlesztési módszertár. Számos vállalkozónak az lehet a reakciója, hogy ezek a módszerek nagy vállalatok esetében használatosak. Ezért hasznos lehet, ha egy konkrét példán keresztül szemléltessük a módszerek alkalmazását. Példa 1 Kisvárosi vállalkozás, kereskedelem a főtevékenysége, három kisboltja van a városban, 7 teljes munkaidős alkalmazottal és egy félmunkaidős alkalmazottal, aki nem más, mint a könyvelő. A vállalkozás inputja – az alkalmazottak munkaideje, a beszerzett árú, a árúk értékesítése és a output a kliensek kielégítése. A 2011-es év pénzügyi mutatóit elemezve, a cégtulajdonos rájött arra, hogy csökkent az éves forgalom, sőt mi több, csökkent a vásárlóra visszaosztott, elköltött pénzösszeg. Gazdasági krízis ide vagy oda, a cégtulajdonos úgy dönt, hogy az alkalmazottakkal együtt megnézik, hogy milyen formában lehetne ezeken a mutatókon javítani 2012-ben. A cél megfogalmazódott, de szükségessé vált ennek a szétválasztása részelemeire. Megfogalmazott néhány elemet, amely az ő szemszögéből fontos ebben az elemzésben:

■■ a beszerzés hatékonysága ■■ az eladás minősége ■■ a beszerzett áruk minősége ■■ a konkurencia pozíciója a közösségben ■■ az alkalmazottak bérezése ■■ az alkalmazottak együttműködése ■■ a beszállítókkal való viszony – cigaretta, üdítő, péktermékek

A vállalkozó meglátása szerint, erre az elemzésre és fejlesztésre egy hónapot szán azzal a feltétellel, hogy a tevékenység során minden egyes alkalmazott részt vegyen valamilyen formában a fejlesztésben. Emellett egy sajátos kihívással kellett szembenéznie, hogy miként fogják értelmezni az alkalmazottak ezt a tevékenységet. Az alkalmazottak is tudják, hogy nem mindenki dolgozik egyformán, hogy vannak, akik pontosan végzik a munkájukat és vannak olyanok, akik lassabban dolgoznak. Nem áll szándékában elbocsátani alkalmazottai közül, de korábbi tapasztalatokból tudja, hogy nem minden egyes változtatást fogadtak mindig kitörő örömmel az alkalmazottak. Tapasztalatból azt is tudja, hogy alapvető motivációs elem a fizetés, de nem az egyetlen szempont, amikor az alkalmazottainak a motivációs bázisáról beszél. Ebben a folyamatelemzési és fejlesztési megközelítésben a vállalkozó két alapvető gondolatra épít:

■■ minden egyest tevékenység (folyamat) kisebb folyamatok összességéből áll ■■ a folyamat minőségét alapvetően a vele kapcsolatban álló emberek határozzák meg

Bármilyen módszert alkalmazunk az elemzésre és a folyamatfejlesztésre ezek központi eleme lesz az ember, az alkalmazott, aki végzi, vagy akinek a feladata azt felügyelni. Egy másik példa is szemlélteti azt, hogy milyen esetben szükséges folyamatelemzéssel és fejlesztéssel foglalkozni. Egy kisvárosi autószerelő műhellyel kapcsolatosan megnövekednek a panaszok. A panaszok nem a szerelési munka minőségére vonatkoznak, hanem az időpontok csúszására és a programozás változékony jellegére. A panaszok számának folyamatos növekedése arra készteti a vállalkozás vezetőjét, hogy mielőtt az a kritikus pontot elérné megoldást kell találni. Az elemzéssel kapcsolatos információi egy kurzus anyagára vonatkozik, ahol hallott a Paretoelvről ami szerint a problémák 80%-ért az okok 20% a felelős. Igazából nincsen ideje sokat foglalkozni az elemzéssel, de rövid idő alatt ki akarja deríteni a vállalkozását ért panaszok okát. Itt egy sajátos módszer használatáról van szó, azzal a céllal, hogy a legfontosabb hiba okait rövid időn belül megfogalmazzák.


67

Egy harmadik példa kapcsán látható, hogy milyen formában lehet költséghatékonyságot növelni egy vállalkozásban. Egy könyveléssel foglalkozó vállalkozásban az erőforrások hatékony növelésére irányuló tevékenységet indít el a vállalkozás tulajdonosa. Azt tűzi ki célul, hogy az első három hónap után legalább 10% csökkenjen az irodai fogyócikkekkel kapcsolatos kiadások. A tevékenységükből kiindulva a papír, toner fogyasztás folyamatosan nagy méreteket ölt, sőt egyre drágábban sikerül beszerezni az iroda nyomtatójához szükséges tonert. Az alkalmazottak közös beszélgetései során, fogalmazódik meg annak a lehetősége, hogy ha egy nagy kapacitású nyomtató – fénymásoló kerül bérlésre, akkor a régi nyomtatóba szükséges toner árából az egész iroda nyomtatási és fénymásolási költségeit megoldják. A folyamatfejlesztés gyakorlati alkalmazása akkor sikeres, ha a következő szempontok érvényesülnek A szervezet vezetői részéről:

■■ nyitottak a problémák okainak a megismerésére ■■ felvállalja annak a lehetőségét, hogy a folyamatok működési zavarai a vállaltirányításból is származhatnak ■■ felvállalja annak a lehetőségét, hogy a folyamatelemzés során felvázolt kép a vállalkozásáról, sok mértékben különbözik a saját felfogásától ■■ felvállalja azt, hogy az alkalmazottak motivációs bázisa nem arányos a fizetés nagyságával vagy a megszorító intézkedésekkel ■■ lehetővé teszi az alkalmazottak részvételét a folyamatelemzésben és a megoldások meghatározásában ■■ felvállalja azt, hogy vannak esetek, amikor ésszel és nem érzelmi alapon kell dönteni a vállalkozás, alkalmazottakat illetően ■■ elismeri azt, hogy bármilyen jól működik a vállalkozás mégis folyamatosan ráférhet a fejlesztés ■■ a folyamatfejlesztés egy folyamatos tevékenység, a vállalkozás minden egyes új kihívására igyekszik választ keresni.

Az alkalmazottak részéről:

■■ minden újdonság változást is eredményez és nem minden változás jár negatív következményekkel ■■ a folyamatfejlesztési tevékenység sorozat lehetővé teszi az alkalmazott által ismert hibák, hibák okainak a felmutatására anélkül, hogy valakit emiatt hátrányos helyzetbe kerülnek ■■ a folyamatfejlesztés egy lehetőséget is jelenthet a karrierépítés szempontjából ■■ lehetőséget a vállalkozás vezetőségével együtt dolgozni.

Feladat A fentiekben megfogalmazott három példát külön papírra kinyomtatva a résztvevők kielemezik azokat a következő kérdések mentén: A fentiekben megfogalmazott három példát külön papírra kinyomtatva a résztvevők kielemezik azokat a következő kérdések mentén:

■■ Megfelelő módszer volt használva a folyamatelemzésre? ■■ Milyen más módszert lehetne használni az adott helyzet elemzésére? ■■ Milyen döntési mechanizmust ismerünk fel a példákban? ■■ Ha a saját vállalkozása lenne a példában leírt helyzet akkor Ön milyen módszert használva és hogyan? ■■ Miként értékeli az alkalmazottak hozzáállását? Hát a cégtulajdonosét?

Munkaidő 15 perc, megbeszélés 15 perc Előadóknak

A példák elemzése gyakorlatilag összefoglalja a korábbi tananyagot. A feladat célja, hogy ellenőrizze, hogy a résztvevők megértették a folyamatelemzés és fejlesztés alapelemeit illetve elsajátították a folyamat szemléletet.

3.2.4. A folyamatfejlesztés kiértékelése A folyamatfejlesztést, mint minden tevékenységet értékelni kell, ezáltal biztosítva, hogy minden egyes alkalommal a folyamatfejlesztés sikeres és eredményes legyen. A folyamatfejlesztés kiértékelése a következő szempontok elemzése alapján valósul meg: a. b. c. d. e.

a folyamatfejlesztésben résztvevő csapat működése a folyamatfejlesztés célkitűzése és eredmény összehasonlítása a használt módszerek a folyamatfejlesztésre szánt idő az eredmények bevezetése és alkalmazása

68

FOLYAMATMENEDZSER

a) A folyamatfejlesztési folyamat előkészítésének alapvető lépése a megfelelő csapat és csapattagok kiválasztása. A megfelelő emberek kiválasztása a folyamatfejlesztés sikerének előfeltétele. A fejlesztési folyamat lezárulása során a következő kérdésekre keresünk választ a csapatot illetően:

■■ Minden egyes kiválasztott személy elfogadta a meghívást a fejlesztői csapatban való részvételére? ■■ Milyen munkahangulat uralkodott a csapat tevékenysége során? ■■ Előfordultak olyan konfliktusok, amit külső beavatkozással kellett orvosolni ■■ A csapat tagjai konstansak maradtak a fejlesztés során vagy voltak változások, bővítések? Ha igen mi volt az oka a csapatösszetételének a változására?

b) A folyamatfejlesztés célkitűzése és az elért eredmény összehasonlítása. A fejlesztés célkitűzése x számú folyamat elemzése és fejlesztése. A következő kérdések során hasonlítjuk össze az eredeti célkitűzést és az elért eredményeket:

■■ Milyen mértékben valósult meg az eredeti célkitűzés. Ha van eltérés az eredeti terv és az eredmény között akkor annak mi az oka? ■■ Szükséges volt-e a fejlesztés során újrafogalmazni a célkitűzést? Ha igen akkor miért? ■■ A fejlesztőcsapat vagy a vállalat vezetősége fogalmazta meg a célkitűzéseket?

c) A folyamatfejlesztés alatt használt módszerek

■■ A fejlesztőcsapat tagjai vagy a menedzsment választotta ki a használatra szánt módszereket? ■■ Melyik módszer volt a legalkalmasabb a munka elvégzésére? ■■ Melyik módszer használata volt a legnehezebb? Miért?

d) A folyamatfejlesztésre szánt idő

■■ A tervezett idő intervallumon belül sikerült elvégezni a folyamatfejlesztést? ■■ Mi az oka a tevékenységre szánt időtartam változásában?

e) Az eredmények bevezetése és alkalmazása

■■ Létezik döntés arra nézve, hogy mi történik a megfogalmazott eredményekkel? ■■ Kinek a feladata a megfogalmazott eredmények bevezetése, gyakorlatba ültetése? ■■ Kinek a feladata a megfogalmazott eredmények gyakorlatba ültetésének a monitorizálása és kiértékelése? ■■ Kinek a feladata a megfogalmazottaknak a kommunikálása a vállalaton belül? Milyen szinten történik meg az eredmények kommunikálása?

A fent megfogalmazott kérdések megválaszolása lehetővé teszi, hogy a befejeződött folyamat fejlesztés sikeres volt vagy nem. Amennyiben változtatásra szorulnak bizonyos elemek a fejlesztés során - mint a csapatösszetétele vagy a használt módszerek -, akkor ez ki fog derülni a kiértékelés során. A kiértékelést magának a fejlesztőcsapatnak közösen a vállalat vezetőségével kell elvégeznie, így átláthatóságot biztosítva ennek a tevékenységnek. A kiértékelés eredményeinek az alkalmazása lehetővé teszi, hogy egy jövőbeni fejlesztés hatékonyabban és eredményesen valósuljon meg.

3.3. A vállalkozási folyamatok résztvevői A vállalkozási folyamatok legfontosabb szereplői a következőek: A folyamat szponzora (felsővezető): aki meghatározza a folyamat céljait és biztosítja a szükséges erőforrásokat. A folyamat gazdája: az a személy, vagy ügyosztály aki felel a folyamatért, de a folyamaton kívül van. A folyamat menedzsere: aki irányítja a folyamatot. A folyamat dolgozója: aki a napi munkát végzi. A folyamat kliense: ez lehet belső kliens vagy külső kliens. A belső kliens alatt egy másik folyamatot értünk, vagy személyt aki az adott folyamat eredményeit egy újabb folyamat elindítására használja fel. A külső kliens az, aki az adott terméket vagy szolgáltatást a piacon szerzi be a saját igényeinek a kielégítésére.

3.4. Konklúziók Egy vállalkozás eredményességét és sikerét nem kimondottan az jelenti, hogy kizárólagosan termékekre, termelésre, beszállítókra összpontosít, hanem az, hogy olyan folyamatokat képes gyakorlatba ültetni, amelyek biztosítják, hogy:

■■ A vállalat felismerje a vezető piaci trendeket és ezekre a konkurenciához képest gyorsabban találja meg a választ illetve a megfelelő terméket ■■ A vállalat képes legyen megkülönböztetni a piacszegmenseket, megfelelően megszólítani és hatékony üzleti


69

kapcsolatot ápolni

■■ A vállalat képes legyen arra, hogy termelési vagy szolgáltatási folyamatait a lehető leghatékonyabban szervezze meg ■■ A vállalat úgy irányítsa értékteremtő folyamatait, hogy optimálisan használja fel erőforrásait ■■ A vállalat hatékonyan építi be folyamataiba a partnereinek a teljesítő képességét

A folyamatmenedzsment és a folyamatszemlélet a maga egészében közelít a vállalkozás folyamataihoz és különös figyelmet szentel azok fejlesztésére. A fejlesztés révén lehetővé válik a plusz munka, a nem hatékony erőforrás felhasználás kiküszöbölése. Amennyiben egy vállalkozás elodázza a folyamatok fejlesztését ezzel egy olyan döntést vállal fel, amelynek hosszú távú következménye a vállalkozás sikerességének a csökkenése. Legyen kis- vagy közép vállalkozás a vállaltirányítás mindennapjaiban a vállalkozók arra törekednek, hogy minél kisebb erőforrás-felhasználással érjék el azt, hogy a fogyasztóik és klienseik elégedettek legyenek és folyamatosan visszatérjenek. A folyamatok elemzése, optimizálása a szervezetet tanulásra és innovációra ösztönzik. Minden egyes piaci változás, technológiai újdonság hatással van a vállalkozás meglévő folyamataira és az ezekre történő válaszreakció nem más mint a folyamat fejlesztés és optimizálás. A folyamatok és a folyamatmenedzsment a vállalkozás méretétől függetlenül jelen van az adott szervezet életében. A különbséget a folyamatok összetettsége vagy sokasága jelentheti és az, hogy beszélhetünk folyamatmenedzsmentről és impliciten fejlesztésről vagy nem ezen vállalkozások keretén belül. Amennyiben egy sajátos látásmódként értelmezzük a folyamatmenedzsmentet, akkor egy holisztikus rálátású tervezési és újratervezési tevékenységről kell beszélnünk. Ez a tervezés hasonló a GPS navigációs rendszerek újratervezési szerepéhez. Minden meglévő információk alapján a navigációs rendszer az optimális útvonalat tervezi újra és javasolja a gépkocsi vezetőnek. Ebben a meglátásban a folyamatmenedzsment is a meglévő információk alapján és a jelenlegi helyzet alapján állítja újra és telepíti újra a tevékenységeket annak érdekében, hogy a szervezet értékteremtő tevékenysége gazdaságilag eredményes és hatékony legyen. Feladat Egyéni munka során a résztvevők állítsák össze egy folyamatfejlesztési tevékenység indikátorait, amelyek alapján el lehet dönteni, hogy sikeres vagy nem a folyamatfejlesztés. Munkaidő 25 perc. Bemutatás 10 perc. Előadóknak A feladat során a résztvevők kiemelik azokat az elemeket, amelyek alapján egy folyamatfejlesztés sikerét meg lehet állapítani. Figyelni kell arra, hogy minél konkrétabban fogalmazzák meg az indikátorokat. Például – a termelés optimizálás során a 5%-al csökken a termelési költség. Lehetséges válaszok:

■■ a költségek csökkentése %-al ■■ az elkészített folyamat térkép/ek száma ■■ a megfogalmazott optimizálási javaslatok száma és jellege ■■ a megfogalmazott optimizálások gyakorlatba ültetésének a gyakorisága

70

FOLYAMATMENEDZSER

Felhasznált irodalom A minőségmenedzsment oktatási ismeretanyagának rendszerezése II. rész, Dr. Balogh Albert, Minőség és Megbízhatóság, 2010/2, pp. 74-86. Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, szerk. Dr. Bodnár Viktória – Vida Gábor, IFUA Horváth & Partners, Budapest, 2008. The Power of Business Process Improvement, 10 Simple Steps to Increase Effectiveness, Efficiency, and Adaptability, Susan Page, American Management Association, 2010. http://akhilavarma.webs.com/assignmentshandouts.htm (2012 január) http://ascendis.ro/consultanta/optimus (2012 január) http://books.google.ro/books?id=wSLnCTBjbn8C&pg=PA135&lpg=PA135&dq=handout+business+pr ocess+management&source=bl&ots=2YM4WOOrhA&sig=7Xn5vE0ViU8fU8KgemYtedI3Ya4&hl=ro& sa=X&ei=3QknT6SPGYKj-ga844DFCA&ved=0CF8Q6AEwCDgK#v=onepage&q=handout%20business%20 process%20management&f=false (2012 január) http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process (2012 január) http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_management (2012 január) http://folyamatoptimalizalas.hu/#folyamat (2012 január) http://hu.wikipedia.org/wiki/Folyamatmenedzsment (2012 január) http://migkomm-ro.jimdo.com/exercitii-programate/management/procesele-de-management/ (2012 január) http://rockfordconsulting.com/business-process-reengineering(BPR).htm http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/navy/bpi_manual/handbook.htm http://www.birdlife.org/ibas/5_conservationaction/Stakeholder_analysis_guidelines.pdf (2012 január) http://www.bptrends.com/ (2012 január) http://www.cashflownavigator.hu/treninganyagok/7_elemi_eszkoz.swf (2012 január) http://www.cps.gov.uk/publications/finance/process_mapping.html#a05 (2012 január) http://www.horvath-partners.com/index.php?id=12&L=10 (2012 január) http://www.leancenter.hu/lean-cikk/megtakaritas-optimalizalassal-az-audinal.html http://www.pmhut.com/project-management-approach-for-business-process-improvement (2012 január) http://www.pmhut.com/project-management-approach-for-business-process-improvement (2012 január) http://www.uni-miskolc.hu/vrgi/20031002zzz20031231/projterprojmon2005eutanterfejl.pdf (2012 január)

IV. MODUL Esettanulmányok: kis- és középvállalkozások jó és rossz gyakorlatai

Fejlesztő: Szabó István

Tartalomjegyzék

4.1. A folyamatmenedzsment modelljei............................................................................ 73 4.2. A folyamatmenedzsment mítoszai............................................................................. 79 4.3.1. Romániai példák............................................................................................... 81 4.3.2. Nemzetközi példák............................................................................................ 84


73

4.1. A folyamatmenedzsment modelljei

TQM – Teljes körű minőségirányítás A TQM (Total Quality Management – Teljes körű minőségirányítás) egy olyan vezetői megoldás, amely folyamatosan fejleszti a teljesítményt a szervezet minden funkcionális területén, felhasználva a rendelkezésre álló erőforrásokat. A TQM átfogja az egész szervezet működését annak érdekében, hogy a kitűzött célok elérése érdekében a leghatékonyabban használja fel a vállalkozás számára rendelkezésre álló erőforrásokat. Működését tekintve felülről építkezik és átfogja az egész vállalkozás működését. A teljes körű minőségirányítás modelljében a környezeti hatások és a vevők között a vállalkozás áll. A környezeti hatások a vállalkozás inputjai, amelyeket úgy alakít át a folyamat során termékké/szolgáltatássá, hogy a folyamat végeredménye a vevő minél magasabb szintű elégedettsége legyen. Azonban a TQM nemcsak egy vállalkozási gyakorlat, hanem egy vezetési filozófia is, amelynek alapvető célkitűzése a folyamatos versenyképes pozíció megteremtése és megtartása. Ehhez állandóan alkalmazni kell a folyamatok széles körű folyamatos javítását (Erdei – Nagy – Topar – Toth 2010: 24-25). A folyamatok működéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges:

■■ Vevők: akiknek a termékeket/szoláltatásokat előállítják, ezeket közvetlenül felhasználják, vagy inputként saját folyamataikba beépítik azokat. ■■ Munkacsoport: azok, akik a folyamatban részt vesznek, közreműködnek, azon dolgoznak, hogy a termékeket/ szoláltatásokat előállítsák. ■■ Szállítók: akik a munkafolyamathoz szükséges inputokat biztosítják, a folyamatban szereplő emberek tulajdonképpen a szállító vevői. ■■ Gazda: aki/akik felelősek a folyamat működéséért és annak fejlesztéséért.

A TQM modell három alappillérre épül:

Vevőközpontúság: azon a szemléletmódon alapszik, hogy minden folyamatnak van vevője, és hogy a vevők igényeit, illetve elvárásait mindenkor és minden alkalommal ki kell elégíteni ahhoz, hogy a vállalkozás egésze ugyanezt a célt megvalósítsa. Ehhez szükséges a vevők igényeinek alapos ismerete és elemzése, hogy maradéktalanul ki tudják elégíteni azokat. A folyamatok folyamatos javítása: e koncepció szerint a folyamat egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek, azaz részfolyamatok végeredménye. Ezeket folyamatosan felül kell vizsgálni és javítani, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, vagyis a kívánt kimenetet – szolgáltatást vagy terméket – érjék el, eltérések nélkül. Ha az eredmény nem elfogadható, akkor újra kell tervezni a folyamatot addig, amíg olyan kimenete lesz, amely minél jobban kielégíti a vevők igényeit. Teljes elkötelezettség: a vállalkozás felső szintű vezetőitől a szervezet valamennyi alkalmazottjáig, mindenki olyan intézkedéseket tesz, amelyek segítenek piaci előnyök megszerzésében. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik bizonyos idő után partnerekké válnak, és együtt dolgoznak az alkalmazottakkal az egész vállalkozás hasznára.

A TQM modell a három alapelv mellett hat kiegészítő elemre épül (Tenner – DeToro, 2005):

74

FOLYAMATMENEDZSER A TQM modell

A TQM bevezetése és alkalmazása elkötelezett és jó szakemberek jelenlétét feltételezi, akik következetesen és tudatosan dolgoznak a minőség eléréséért, illetve olyan vezetést, akik megfelelő módon tudják irányítani és motiválni az alkalmazottakat, hogy a vevők igényein alapuló minőségi célokat felismerjék és képesek legyenek azt megvalósítani. Így a teljes körű minőségirányítás és megvalósításának lépései a következők lehetnek: 1. Meg kell határozni a termékre/szolgáltatásra vonatkozó minőségi, árbeli igényeket, és ezeket pontosan ismertetni kell a vállalaton belüli illetékes személyekkel. 2. A vevői igényeket le kell fordítani műszaki, szervezési, oktatási célokra és feladatokra, valamint ezek alapján meg kell határozni a termék/szolgáltatás anyagi jellemzőit. 3. A feladatokat le kell bontani folyamatokra: a marketingtől a hulladék elhelyezésig. 4. Meg kell határozni, hogy a folyamatban kik vesznek részt, mit kell tenniük és mekkora a felelősségük. 5. A folyamat résztvevői számára biztosítani kell a megfelelő ismereteket, eszközöket és módszereket. 6. Folyamatosan kell mérni az eredményeket, összehasonlítani a célokkal, és szükség esetén beavatkozni. 7. Értékelni kell a folyamatokat és a hibákból tanulni kell. 8. A vevőktől származó információkat folyamatosan vissza kell csatolni a rendszerbe, amelyhez megfelelő marketingkutatás szükséges. 9. Megfelelő képességű vezetőkre van szükség, akik képesek: a jövőkép és elérendő célok meghatározására, a minőségszemlélet beépítésére , az emberi erőforrás, valamint munkamegosztás, hatáskörök fejlesztésére, az információk megosztására, az eredmények mérésére, a teljesítmények ösztönzésére és jutalmazására, illetve minőségmenedzsment alkalmazására. 10. Ki kell alakítani a vevőközpontúságot. A vevői elégedettség elérése érdekében törekedni kell a folyamatos javulásra. A TQM kiemelt területe a logisztika, ami felölel minden, beszerzéssel, gyártással, árumozgással és elosztással, szállítással és raktározással kapcsolatos funkciót. Ez kiegészül a vevők kiszolgálásával kapcsolatos feladatokkal, amelyek a külső piacon megjelenhetnek: csomagolás, reklamációk, visszáru, vevőszolgálat stb. A logisztika tudatos alkalmazásával a vállalkozások jelentős előnyhöz juthatnak a versenytársakkal szemben. A TQM módszer alapvető követelménye, hogy mindig a problémák és eltérések okát, nem pedig a folyamatokat kell megszüntetni. A problémák gyökerének feltárása lehetőséget ad az adott hibák végleges megszüntetésére. A TQM módszer a folyamatok mérésére, elemzésére és a szükséges beavatkozások meghatározására, különböző eszközöket használ, mint a Six Sigma módszer, a statisztikai kártya, a folyamat vagy minőségképességi index (Cpk). A legelterjedtebb módszer a Six Sigma módszer, amelyet a következőkben részletesebben tárgyalunk.

Six Sigma módszer Ahhoz, hogy egy vállalkozás növelje és megtarthassa piaci versenyképességét, a fogyasztók/vevők igényeire kell összpontosítson. A vevőre összpontosítás az üzletre összpontosítás is egyben, mivel a vevők igényei azon elvárásokat tartalmazzák, amelyek hozzásegítenek a fejlődéshez és a piaci részesedés növeléséhez. Minden vállalkozás célja egy jó piaci pozíció elérése és ennek az elérését szolgáló módszerek egyike a Six Sigma (magyarul használatos a Hat Szigma megnevezés is). Romániában, a kis- és középvállalkozások körében, a Six Sigma módszer kevésbé elterjedt, elsősorban a multinacionális cégek alkalmazzák. A Six Sigma módszer egy széleskörű és rugalmas rendszer az üzleti siker elérése, fenntartása és maximalizálása érdekében. A Six Sigma módszert a vevői elvárások pontos megértése, az adatok és statisztikai elemzések módszeres alkalmazása jellemzi. A módszer lényege a menedzselésre, fejlesztésre és az folyamatok fejlesztésére fordított különös figyelem teszi egyedülállóvá. A Six Sigma módszert több területen is alkalmazzák:a gyártóiparban, a szolgáltatásokban, a tranzakciós környezetben, valamint kisebb folyamatok működésének javítására is, mint a fejlesztés, szolgáltatás, adminisztráció vagy gépek, egységek stb. működésének a javítása. A Six Sigma módszer különböző technikákat és matematikai statisztikai módszereket intenzíven alkalmaz, ezáltal teszi igazán hatékonnyá a vállalkozások működését. A Six Sigma módszer alkalmazását külön, ezen a területen képzett tanácsadók, vezetők irányítják, akik a módszer alkalmazásában jártasak és tapasztaltak. Rendszeresen ellenőrzik a vállalati folyamatokat és továbbképzik az egyes területek six sigmás feladatokra kijelölt vezetőit. A Six Sigma képzésben a dzsúdóból átvett fokozatok használatosak. Így vannak zöld öves, fekete öves és mester kategóriás six sigmás vezetők, tanácsadók.


75

Tehát a Six Sigma egy hatékony és igazolt vállalatfejlesztési módszer, amelyet három fő szempont alapján határozhatunk meg, mint:

■■ statisztikai mérőszám: a szigma érték olyan mérőszámot jelöl, amely a vevők követelményeinek teljesítését fejezi ki; ■■ projekt menedzsment módszer: amely a felelősségi köröket és szerepeket már a projekt kezdetén egyértelműen meghatározza; ■■ üzletfilozófia: amelyet a vállalkozások, mint az üzleti stratégiájuk része vezettek be a vállalati kultúrájukba.

A Six Sigma szemlélet kialakulása a Motorolához kapcsolódik. Az 1980-as évek végén, a Motorola egy olyan vállalat volt, amelynek nem volt minőségprogramja, és amelyet a japán versenytársak kezdték lekörözni. 1987-ben, George Fischer vezetésével, a Motorola kommunikációs részlege egy új, innovatív fejlesztési megközelítéssel állt elő, amely magasabb szintre emelte a minőségirányítási törekvéseket, és amelyet Six Sigma-nak nevezek el. A fő hangsúlyt a vevők igényeihez való igazodásra tették, valamint egy tökéletes minőség elérése volt a céljuk. Az 1980-as évek elején a Motorola tízszeres növekedést tűzött ki ötévente, azonban a Six Sigma bevezetésével két év alatt érék el a kitűzött tízszeres növekedést. A siker kulcsa a termék és folyamatfejlesztésre fordított állandó különös figyelem, a Six Sigma célrendszerét szem előtt tartva.

A Motorola stratégiája és minőségi ajánlásai világszerte elterjedtek és számos cégnek mutattak irányt, mint például a General Electric vagy IBM. Ha megnézzük a fent említett vállalatokat, amelyek alkalmazták a Six Sigmát, láthatjuk, hogy ezek a szervezeti kultúrájukat megváltoztatták. Tehát, a Six Sigma módszer nem egy készen kapott előírás, amelyet alkalmazva garantált a siker, hanem kulturális kérdés – a jó minőségű termékek előállításához és a szoláltatások minőségének javulásához elengedhetetlen a vállalati kultúra megváltoztatása. Azonban, a Six Sigma alkalmazása nem jelenti azt, hogy feltétlenül szembe kell menni a vállalat jelenlegi kultúrájával, lehet, hogy csak finomítani kell azt. A Six Sigma rendszert alkalmazó vállalatok, aktívan dolgoznak a Six Sigma elveinek és gyakorlatának a mindennapi tevékenységbe történő beépítésén, így jelentősen javítják a folyamatok teljesítményét és a vevők elégedettségét. A Six Sigma fő célja a termékek/szolgáltatások kiváló minősége, valamint a vevők elégedettségének a növelése. Ennek érdekében több rövid távú célt kell meghatározni: költségcsökkentés, termelékenység növelése, vállalati kultúra változása, hibák csökkentése, termékek/szoláltatások javulása, átfutási idő rövidülése, piaci részesedés növelése. Ezen rövid távú célok, ha megvalósulnak, akkor a vállalkozás a következő előnyökhöz juthat hosszú távon: fenntartható, tartós siker, értékteremtés a vevő számára, fejlődés elősegítése, gyorsulása, szervezeti információ áramlás elősegítése. A hosszú távú célok elérése jelentős erőforrás befektetést igényel, úgy időt, mint pénzt és személyeket. A Six Sigma módszer fontos alappillére a folyamatelvűség, amely a folyamatok állandó fejlesztését helyezi előtérbe, és amelyre a problémamegoldás projektelvű megközelítése jellemző. A Six Sigma legismertebb folyamatjavító technikája a DMAIC módszer, amely meghatározza a Six Sigma projekt lépéseit. A DMAIC ciklus alapja a PDCA ciklus, amiből itt a „Plan” szakaszt helyezik előtérbe. A DMAIC megnevezés a módszer egyes lépéseinek kezdőbetűiből adódó rövidítés.

DMAIC ciklus (Forrás: http://www.expertrating.com/)

Define (Definiálás) szakasz: a folyamatfejlesztési célok, valamint az elérendő kívánt állapot meghatározása, amelyek összhangban vannak a vállalat stratégiájával és a vevők elvárásaival. A következő kérdésekre kell választ adni:

■■ Ki a vevőm? ■■ Miről van szó? ■■ Mi az alkalmas? ■■ Milyen hibákat kell csökkenteni? ■■ Milyen mértékben?

76

FOLYAMATMENEDZSER

■■ Mekkora a hibák jelenlegi költsége a rossz minőségből kifolyólag? ■■ Mik az előnyeim a hibák csökkenéséből?

Ebben a szakaszban kell megkeresni a hibalehetőségeket, rangsorolni a kijelölendő témákat, kiválasztani a projekt témáját és összeállítani az azon dolgozó csapatot. Measure (Mérés) szakasz: az adott folyamat működési jellemzőit leíró összefüggések, mutatók meghatározása, az adatgyűjtés megtervezése, mérések elvégzése. Meg kell határozni, hogy melyek azok a bemenő változók, amelyek hatással vannak a kimenetekre (output), és azok a kimenő változók, amelyek befolyásolják a vevő számára fontos tulajdonságokat. Analyze (Elemzés) szakasz: a begyűjtött adatok elemzése, folyamattérképek készítése, okok meghatározása, fejlesztési lehetőségek meghatározása. Az oksági viszony kimutatásához használható a kísérlettervezés (DOE – Design of Experiment), amely kísérleti terveket hoz létre és értékel ki, figyelembe véve a szabályozható és környezeti tényezőket, így a folyamat a vevő igénye szerint, a környezeti hatások figyelembevételével optimalizálható. Improve (Javítás) szakasz: megoldások kidolgozása a problémák jövőbeli elkerülésére, a kivitelezés és bevezetés megtervezése. Control (Ellenőrzés) szakasz: a megvalósult fejlesztések ellenőrzése, annak vizsgálata, hogy a javítások/változtatások hatására állandósulnak-e a jobb eredmények, tartósan javulnak-e az adott folyamatot meghatározó értékek. Ellenőrizni kell a fejlesztés költségeit, és azt össze kell hasonlítani a beavatkozás által szerzett haszonnal, hogy értékelni lehessen azt, mennyire volt hatékony a projekt és mennyire teljesítette a kitűzött célokat. A folyamatos fejlesztés a fenti lépések ismétlésével valósítható meg. A problémamegoldásban a folyamat megközelítése dominál. Minden folyamatot egyedileg kell vizsgálni, mivel a gyakorlatban egyik sem azonos a másikkal. A Six Sigma több fajta módszert és eszközt ajánl a fejlesztés kivitelezéshez, azonban, nem kell mindegyiket alkalmazni, hanem az adott szituációhoz és problémához leginkább megfelelőt kell kiválasztani és azokat alkalmazni. Ami minden folyamatban azonos, az a Six Sigma alapstruktúrája.

A Kaizen menedzsment rendszer A Kaizen olyan menedzsment irányzat, amelyet Japánban alkalmaztak. Az első kaizen elv alapján működő rendszert 1962-ben vezették be a Toyotanal. A kaizen rendszer leírása Masaaki Imai nevéhez fűződik, aki 1986-ban megjelent könyvében „Kaizen, Japán versenybeli sikerességének kulcsa”, azt a japán cégek által alkalmazott módszert mutatja be, amely hozzásegítette a vállalatokat a nyugat-európai cégekkel szembeni versenyelőnyhöz. Imai arra a következtetésre jutott, hogy a nyugati vállalatok mereven összpontosítanak az innovációra, a termékek, folyamatok vagy szervezetek innovációjára, így elhanyagolják a Kaizent, azaz a folyamatos fejlesztést. Ezzel szemben a japán cégek úgy gondolták, hogy szükség van nap mint nap kisebb fejlesztésekre. Ez a kaizen módszer lényege. A keizen módszer a teljes vállalatra kiterjedő folyamatos fejlesztési stratégiák és tevékenységek összessége, amelyek megalkotják a fejlesztési módszerek és eszközök vállalati célokhoz illeszkedő szerves egységét. A keizen rendszer minden olyan tényezővel foglalkozik, amely a vállalat eredményességében közrejátszik: minőség, költség, szállítás, az alkalmazottak motivációja, biztonság, technológia, kommunikáció és környezet. Ezáltal a teljes folyamatok, a beszállítóktól a fogyasztókig, fejlesztésre kerülnek. „A kaizen fejlesztést jelent… a magánéletben, a család életében, a társadalmi életben és a munkahelyen egyaránt. A munkahelyre vonatkoztatva a kaizen folyamatos fejlesztést jelent, amely a vezetőtől kezdve a munkásokig mindenkire vonatkozik.” (Jarjabka 2007: 27) A kaizen lényege a folyamatos fejlesztés, továbbánem a fejlesztés nagyságán vagy arányán van a hangsúly, hanem a folyamatosságán és lendületén. Így, a kaizen a folyamatokat folyamatosan és kis lépésekben fejleszti. A módszer emberközpontú és az összes dolgozót felöleli, ami annyit tesz, hogy mindenki részt vesz a folyamat javításában. A kaizen alkalmazásánál hosszú távú folyamatfejlesztésben kell gondolkozni, és apró részenként kell kiépíteni az egyes részleteket. Ezért a kaizen értékrend kiépítése igen időigényes. A kaizen módszer alapelvei a következők:

■■ Kiküszöbölés: Van valamilyen tevékenység, dolog, ami kiküszöbölhető a folyamatból? ■■ Kombinálás, szétválasztás: Összevonhatók vagy elválaszthatók bizonyos tevékenységek? ■■ Átcsoportosítás: Lehet az egyes tevékenységeket vagy erőforrásokat előnyösebben csoportosítani, helyettesíteni? ■■ Egyszerűsítés: Lehet egyszerűsíteni az eszközökön vagy módszereken, hogy így is megfeleljen a követelményeknek?

Ezek az alapelvek tapasztalt szakembereknek is segítségére lehetnek, de különösen fontosak addig, amíg nem vagyunk


77

tapasztaltak a fejlesztésben, ugyanis általuk találunk olyan megoldásokat, amelyekkel növelni lehet a vállalat keretein belül a biztonságot, minőséget és hatékonyságot. A vállalkozás fejlődése és a folyamatok fejlesztése a legjelentősebb módja a piac többi szereplőjével szembeni, végletekig kiélezett versenyhelyzetben való fennmaradásnak. A fenntartható versenyképesség kulcstényezője a vállalati folyamatok hatékonyságának és minőségének folyamatos javítása, valamint a fogyasztók igényeire való maximális odafigyelés. Az ehhez szükséges tennivalókat, folyamatokat, eljárásokat, eszközöket és hatásköröket a nemzetközileg elismert és alkalmazott szabványok tartalmazzák.

Szabványosítás A minőségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetősége ismert, szabványok alapján épülnek fel, amelyek támpontokat, előírásokat adnak a minőségügyi rendszerek kialakításához. A szabványosítás a felhasználó és a fogyasztó érdekében végzett szabályozó, egységesítő tevékenység. A szabványosítás célja a rendszeresen ismétlődő műszaki-, gazdasági feladatokra egységes és következetes megoldási módok alkalmazása. Jogszabály mondhatja ki, hogy egy szabvány alkalmazása jogilag kötelező, vagy csak ajánlott a szervezet számára. A szabvány ez elismert szervezet által alkotott vagy jóváhagyott, közmegegyezéssel elfogadott, olyan műszaki dokumentum, amely tevékenységekre vagy azok eredményeire vonatkozik. Olyan általános és ismételten alkalmazható szabályokat, útmutatókat tartalmaz, amelyek alkalmazásával az adott körülmények között a rendező hatás a legkedvezőbb. A szabványok lehetnek nemzetköziek, regionálisak, illetve nemzetiek. Románia számára a legfontosabb regionális szabványok az Európai Uniós szabványok, amelyeknek jele EN (European Norm – Európai Szabvány). A kialakított román szabvány az SR EN jelölést kapta. A romániai szabványokkal kapcsolatos tevékenységeket a Romániai Szabványozási Egyesület (Asociatia de Standardizare din Romania – ASRO) koordinálja. A szabványosítás általában közvetett úton mozdítja elő a minőséget és a következő célok elérését szabályozza:

■■ ismételhetőség, többszörözhetőség, ■■ csatlakoztathatóság, cserélhetőség, ■■ minőség szabályozása, ■■ műszaki színvonal tükrözése, ■■ vevők tájékoztatása.

A nemzetközi szabványosítás alapelvei nagyjából megegyeznek ezekkel a célokkal, elősegítik a termelés korszerűsítését, a szolgáltatások minőségének javítását az általános, ismételten alkalmazható eljárások, műszaki megoldások kibocsátásával, a fogyasztói érdekek védelmét és biztonságát, a megfelelőség tanúsítás követelményrendszerének a kialakítását. A szabványok alkalmazásának előnyei a belső és külső kapcsolatokban is kimutathatóak. A vállalkozáson belül nem kell új eljárásokat, módszereket kifejleszteni, mivel alkalmazhatók a meglevő szabványokban meghatározott megoldások. Az együttműködés egyszerűbb, mivel a vállalkozás saját működését összhangba hozhatja az általánosan elfogadott szempontokkal, már bejáratott módszerekkel. A külső kapcsolatokattekintve képes a termékeket/szolgáltatásokat értékesíteni a piacon, mivel azok megfelelnek a szabványokban meghatározott követelményeknek, ezáltal bizalmat ébreszt a fogyasztókban is, mert a termék megfelel az elvárt követelményeknek. A szabványok alkalmazásának gazdasági előnyei megnyilvánulnak a legjobb gyakorlati és irányítási rendszerek igénybevétele szintjén is. A szabványok és az irányítási rendszerek a legjobb gyakorlatokat alkalmazzák, ezáltal a vállalkozások alkalmazhatják és felhasználhatják a szakértők tudását és tapasztalatát, nem kell a saját eljárások kidolgozására erőforrásokat vesztegetni. A folyamatosan fejlődő iparágakban, amelyeket az állandó innováció és műszaki fejlődés jellemez, szükséges a szabványok fejlesztése is. A szabványok új termékeket határoznak meg minőség, megbízhatóság és összeférhetőség szempontjából. Ugyanakkor alapjául szolgálnak különböző kiegészítő termékek/szolgáltatások kifejlesztésének. A szabványosítás elősegíti a piacképesség javulását, egy termék vagy szolgáltatás értékesíthetősége gyakran függ attól, hogy az összhangban van-e a szabványokkal és a jogszabályi követelményekkel. A szabványok alkalmazásának jelentős szerepe van a nemzetközi piacra jutás esetén is, mivel a helyi követelmények vagy szabványokon túl meg kell felelni a nemzetközi szabványoknak is, hogy a külföldi piacon lehessen értékesíteni az adott termékeket vagy szolháltatásokat. A nemzetközi szabványok olyan szabványok, amelyeket egy nemzetközi szabványosító szervezet fogadott el és tett a tagok számára hozzáférhetővé.

78

FOLYAMATMENEDZSER

Az ISO szabványrendszer Az ipari fejlődés felgyorsulása, a termelés növekedése szükségessé tette a minőségi szabványozást. Az ipari nemzetközi szabványok koordinálása és egységesítése céljából 1947-ben létrehozták a Nemzetközi Szabványügyi Szervezetet (International Organization for Standardization, rövidítve ISO), amely egy nemzetközi minőségügyi szabvány kidolgozásába kezdett, és 1987-re kialakította saját szabványsorozatát, amely az ISO 9000 nevet kapta. Az ISO 9000 magába foglalja az ISO 9001, 9002, 9003, 9004 szabványokat is. Az ISO 9000 szabványsorozatot 2000-ben korszerűsítették.

■■ Az ISO 9000 segít abban, hogy a nem összehangoltan működő rendszerelemek egységes logikai rend szerint ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

kezdjenek el működni, kiküszöbölve ezzel a minőség ingadozását. Ez a szabványrendszer meghatározza a minőségirányítási rendszerek alapjait és terminológiáját. Az ISO 9001 a minőségirányítási rendszer azon követelményeit határozza meg, amelyet egy vállalat akkor hoz létre, ha olyan terméket vagy szolgáltatást akar termelni, amely kielégíti a vevő és a termékre vonatkozó jogszabályokat, és célja a vevők elégedettségének növelése. Komplex minőségirányítási modellt nyújt a tervezés, fejlesztés, termék előállítás, telepítés, üzembe helyezés és vevőszolgálat terén. Az ISO 9002 a termékek előállításának folyamatait meghatározó minőségirányítási modellt szolgáltatja, amely által igazolhatóvá válik, hogy a gyártó képes a vevő igényeinek megfelelő minőségben előállítani a termékeket vagy szolgáltatásokat. Az ISO 9003 a végellenőrzés és a vizsgálat területeit szabályozza, igazolja, hogy az előállított termék megfelel a minőségi előírásoknak. Az ISO 9004 egyaránt figyelembe veszi a minőségirányítási rendszer eredményességét és hatékonyságát, és a célja a vállalat fejlesztése, illetve a fogyasztók elégedettségének a növelése. 2001-ben auditálási célból kiadták az ISO 19011 szabványt, amely útmutatást ad a minőségirányítási rendszerek felülvizsgálatához.

Az ISO 9001 és az ISO 9004 nyolc alapelvre épül, amelyek a következők:

■■ Vevőorientált vállalat, pontosan tisztába kell lenni a vevők igényeivel és szükségleteivel, és ki kell elégítenie ezeket az elvárásokat és követelményeket. ■■ A vezetésnek kell összehangolnia a vállalat céljait egységes egésszé; úgy kell kialakítani a belső vállalati környezetet, hogy az alkalmazottak teljes mértékben azonosulni tudjanak a szervezet céljaival. ■■ A vállalat működésének minden szintjén nagyon fontos a munkatársak részvétele, akik teljes mértékben hozzájárulnak a vállalat céljainak eléréséhez. ■■ Folyamat alapú megközelítés, a kívánt eredményeket és minőséget úgy lehet hatékonyan elérni, ha folyamatként kezelik a tevékenységeket és forrásokat. ■■ Rendszer megközelítés és irányítás: a vállalat hatékonyságát és eredményességét elősegíti az egymással összefüggő folyamatok azonosítása, megértése és irányítása. ■■ Folyamatos fejlődés, amely a vállalat fő célkitűzését kell képezze. ■■ Tényeken alapuló döntéshozás: adatok és információk elemzésének alapján kell döntéseket meghozni. ■■ Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok: a vállalat és szállítói kölcsönösen függnek egymástól, a hatékony együttműködés mindkét fél számára előnyökkel jár.

A minőségügyi szabványrendszerek bevezetése mellet döntünk, akkor a következő lépéseket kell követnünk: 1. Felkészítő tréning: biztosítja a minőségügyi szabványrendszer bevezetéséhez, irányításához, működtetéséhez szükséges alapismeretek átadását. 2. Helyzetfelmérés: amikor a vállalkozás minőséggel kapcsolatos tevékenységeit, dokumentumait felülvizsgálják. 3. A dokumentációs rendszer kialakítása. 4. A szabványrendszer bevezetése, működtetése. 5. Bevezetés előtti előtanúsítás: a működő minőségbiztosítási szabványrendszereknél, három hónap után lehetőség van előtanúsítás megszerzésére, amelynek célja a rendszer hatékonyságának és megfelelőségének felmérése. Amennyiben a vállalkozást ISO szabványoknak megfelelő minőségbiztosítási rendszer bevezetése mellett dönt, az általa kidolgozott és működtetett rendszert független szervezetek ellenőrzik, auditálják. Ezek a szervezetek a vevők érdekeit képviselik. Így az ISO szabványrendszer azt jelenti, hogy: írd le amit csinálsz, és csináld azt amit leírtál! Továbbá, úgy is meghatározhatjuk az ISO rendszert, mint egy felelősségbiztosítási rendszer, ahol a felelős azonosítható (Polónyi 2007:66). Amennyiben a vezetőség a minőségirányítási szabványrendszer bevezetése mellett dönt, akkor a szabványok követelményeinek teljesítése magába foglalja az egész rendszert érintő tevékenységek és stratégiák dokumentálást is. A minőségügyi szabványrendszerek dokumentációs szintjei a következők:

■■ Minőség politika szintje: a vezetőség minőséggel kapcsolatos álláspontját tükrözi.


79

■■ Minőségügyi kézikönyv: rögzíti a követelményeket, felelősségeket és hatásköröket. ■■ Eljárásleírások kézikönyve: szabályozza a végrehajtási folyamatokat. ■■ Munkautasítások: részletesen szabályozza a termék vagy szolgáltatás előállítását. ■■ Nyilvántartások, feljegyzések, bizonylatok: szabályozzák az információrögzítést, nyilvántartást és feldolgozást.

Az ISO minőségbiztosítási szabványrendszereket, különösképpen az ISO 9000-es szabványcsaládot alkalmazó vállalatok tudatosan törekednek a gazdaságosság javítására és a veszteségek elkerülésére, valamint a vevők igényeinek megértésére és kielégítésére. A szabványsorozat alapelveinek megfelelően a vállalkozás méretétől függetlenül alkalmazható, valamint iparágaktól és szakmáktól is független, így alkalmazható termelő vagy szolgáltató vállalkozásoknál éppúgy, mint a hivatalokban. Feladat Négy kiscsoportban dolgozva minden egyes modell előnyeit és hátrányait fogalmazzák meg a résztvevők. Munkaidő 35 perc. Bemutatás 20 perc. Előadóknak Miután bemutatásra kerül a négy modell utána fognak neki az elemzésnek a résztvevők. A megbeszélésen követendő kérdések:

■■ Mi az erős pontja a modellnek? ■■ Mi a gyenge pontja a modellnek? ■■ Mi a jellegzetesség e modellnek, ami alapján elkülönül a többi modelltől? ■■ Hogyan kezeli a helyzetelemzést, folyamatfejlesztés és kiértékelést a négy modell? ■■ Melyik modellről hallottak eddig? ■■ Ismernek olyan vállalkozást ahol gyakorlatba van ültetve valamelyik modell? 4.2. A folyamatmenedzsment mítoszai

A vállalatirányítás és menedzsment terén használatos módszerek korlátainak a felismerése fél siker a vállalatfejlesztés folyamatában. Bármennyire elkötelezett a menedzsment egy adott módszer iránt, tudatában kell lenni, hogy minden módszernek vannak korlátai és nem varázspálca, amely minden egyes problémára vagy kihívásra megoldást találjon.

A továbbiakban a folyamatmenedzsmenttel kapcsolatos mítoszok kerülnek bemutatásra: 1. A folyamatfejlesztés egy drága tevékenység A vállalkozók meghatározó hányada úgy viszonyul a folyamatfejlesztéshez, mint egy olyan tevékenységhez, amely kivonja az alkalmazottakat a megszokott munkafolyamatból és így lelassul a termelés vagy a szolgáltatás nyújtás. Ez egy téves előfeltevés, hiszen a folyamatfejlesztésnek a célja, hogy felismerje, feltérképezze a meglévő folyamatokban található többletmunkát vagy hibát és azokat kiküszöbölve eredményessé tegye a folyamatokat. 2. Minél több személy vesz részt benne annál nagyobb a folyamatfejlesztés sikere A folyamatfejlesztés sikerének alapja, ha több személy vesz részt benne. A folyamatfejlesztési csapat kialakításában a szempont nem a résztvevők számának a nagysága, hanem a résztvevők pozíciója az adott vállalaton belül. Minden egyes szintről ajánlott bevonni alkalmazottakat, de a cél a folyamatfejlesztés hatékonysága és nem a nagyszámú csapat megléte. 3. A folyamatfejlesztés csak nagy vállalatok és nagy projektek esetében eredményes A kis- és középvállalkozások tulajdonosainak, vezetőinek a folyamatfejlesztéssel kapcsolatban az a benyomása, hogy ez egy túl komplex tevékenység és inkább nagy vállalatok esetében hozhat eredményeket, ott ahol nagyobb a szervezet, ahol nagyobb a termékskála és nagyobb a fogyasztói tábor. Ez a megközelítés azon a téves előfeltevésen alapszik, hogy a kis- és középvállalkozásokban nincsenek összetett folyamatok és azok fejlesztése nem igényel egy következetes és koordinált tevékenységet. 4. Ha a vezetés nyilvánosan felvállalja a folyamatfejlesztés fontosságát, akkor biztos sikerrel jár A negyedik mítosz arra vonatkozik, hogy ha a vezetőség felvállalja a folyamatfejlesztést, akkor az biztos egy sikeres tevékenység lesz. A folyamatfejlesztés sikere nem kimondottan a menedzsment döntésén alapszik. A vezetőség pozitív hozzáállása szükséges, de nem elégséges feltétele annak, hogy a folyamatfejlesztés sikeres legyen. A megfelelő csapat kiválasztása és koordinálása ugyanúgy egy fontos szempont ebben a megközelítésben.

80

FOLYAMATMENEDZSER

5. A folyamatfejlesztést külső tanácsadó nélkül nem lehet megvalósítani Annak a felismerése, hogy a folyamatfejlesztés feltételez egy sajátos szakismeretet, arra enged következtetni, hogy ezt csak kimondottan külső tanácsadó révén lehet elvégezni. Ez kizárja annak a lehetőségét, hogy a vállalkozáson belül egy személy vagy több személy elsajátítsa a folyamatfejlesztéssel kapcsolatos tevékenységeket. Azonban a szervezetfejlesztésben jelentős szerepet játszanak az alkalmazottak, akik megfelelő információk birtokában, folyamatos szakképzések által nagyon hatékonyan járulnak hozzá a folyamatok fejlesztéséhez. 6. Kevés olyan tanácsadó vagy tanácsadó cég létezik, amely jártas a folyamatfejlesztésben A vállalkozások gyakran azt vallják, hogy a hazai tanácsadó cégek nem komolyak és nincs értelme ezeket alkalmazni a folyamatfejlesztésére. Ennek a mítosznak az alapját is az információhiány jelenti, mivel számos olyan tanácsadócég van, aki nem kér pénzt a tanácsadásra, hanem a folyamat optimizálásából származó költségcsökkentésből kér részesedést, általában a költségcsökkentés összegének 5-10%-át kérik. 7. A folyamatfejlesztést egyszer kell elvégezni és minden probléma megoldódik A folyamatfejlesztés egy ciklikus tevékenységsorozat, amit egy szervezeten belül nem csak egyszer kell elvégezni. A folyamatfejlesztés a tevékenységek optimalizálását és hatékonnyá tételét tűzi ki célul. Ez az elemzés és fejlesztés pedig rendszeresen megismétlődik, hogy a szervezet optimálisan reagáljon a piaci változásokra és a kliensek igényeire. 8. A folyamatfejlesztés során megfogalmazott következtetéseket elég, ha a menedzsment ismeri Ez egy autokratikus vezetői stílusra vall, amikor a folyamatfejlesztésből származó eredmények csak a menedzsment asztalára kerülnek, kizárva a szervezeten belüli nyilvánosságot. Ez a mítosz arra alapoz, hogy egyenlőségjelet tesz a menedzsment és a vállalat között, kizárva azt, hogy a szervezet más tagjai is részt vegyenek ebben a fejlesztési tevékenységben. 9. A folyamatfejlesztés eredményeinek a gyakorlatba ültetése munkahelyek felszámolását és gyökeres változásokat eredményez a szervezeten belül Ennek a mítosznak a kiváltója az emberek változással szembeni ellenállása. Az alkalmazottak szempontjából minden egyes változás a meglévő kiszámítható helyzetnek a megváltozását jelenti. A következetes kommunikáció, illetve az alkalmazottaknak a bevonása a folyamatfejlesztésbe, lehetővé teszi az ehhez hasonló félelmeknek és mítoszoknak a felszámolását. 10. Nem a meglévő folyamatokat kell fejleszteni, hanem többet kellene dolgozzanak az alkalmazottak a vállalat sikeréért Alapvetően hibás feltevés, amely arra alapoz, hogy a vállalkozás sikerét a túlórák és a huzamos munkavégzés fogja biztosítani. Ez gyakorlatilag azt jelenti, hogy az alkalmazottak nem végzik hatékonyan a munkájukat és ezért növelni kell a rájuk nehezedő nyomást. A szervezet folyamatait emberek hozzák működésbe, de akármilyen sokat is dolgozzanak, ha a folyamatok és a hozzákapcsolódó szabályok nem hatékonyak, nem fogják növelni a szervezet hatékonyságát. A folyamatmenedzsmenttel és folyamatfejlesztéssel kapcsolatos mítoszoknak és félreértelmezéseknek az alapját az információhiánnyal magyarázhatjuk. A folyamatfejlesztés egy szervezett és célszerű tevékenység, amelynek célja a szervezet működésének az átvilágítása és javítása amennyiben erre szükség van. A folyamatfejlesztés mesterpéldája annak, amikor a szervezet tanulni akar és nem akárhogy, a saját hibáiból és a saját tevékenységében megtalálható lehetőségekből. A vállalkozás vezetőjeként fontos felismerni, hogy a folyamatfejlesztés nem csak a meglévő hibákat igyekszik kiküszöbölni, hanem a tevékenységeken rejlő lehetőségek a kiaknázását is. Ezzel egy időben, a folyamatfejlesztés figyelemmel kíséri a beszállítók és a fogyasztók, kliensek igényeit és elvárásait a vállalkozással szemben. A folyamatfejlesztés és a velejáró tevékenységek nem jelentenek mást, mint felülemelkedni a napi rutinon és figyelemmel kísérni a szervezetben zajló folyamatokat és megkeresni azokat a hibákat és lehetőségeket, amelyek lehetővé teszik a vállalat fejlődését és a feladatok hatékony elvégzését. Feladat Egyéni munka során a résztvevők megfogalmazzák az általuk ismert mítoszokat. A résztvevők által elkészített lista mítoszt összehasonlítják az előadó által bemutatott listával. Munkaidő 2o perc. Ezután kiscsoportokban dolgozva meghatározzák minden egyes mítosz ellenérveit. Munkaidő 20 perc. Bemutatásra szánt idő 15 perc. Előadóknak Ez egy összetett feladatsor ami magában foglalja az egyéni és a kiscsoportos munkát is. Fontos, hogy a tananyagban megfogalmazott mítoszok felkerüljenek a flipchartra és azokra keressék meg az ellenérveket. A következőkben bemutatásra kerülnek különböző példák, azzal a céllal, hogy a kis- és középvállalkozások folyamatmenedzsmenti tapasztalatai bemutatásra kerüljenek.


81

4.3.1. Romániai példák

Tanácsadó cég – A folyamatelemzésen alapuló folyamatfejlesztés Kiinduló helyzet 2008-ban került bejegyzésre egy magyarországi működő mintából kiindulva, és a meglévő procedúrákra alapozva a vállalat romániai alegysége. Ez a romániai törvényeknek megfelelően volt bejegyezve azzal a céllal, hogy pályázatírási és szervezetfejlesztési tanácsadást nyújtson a romániai kis- és középvállalkozásoknak. A szervezet felépítése a magyarországi mintát követte és három fontos elemre épült. A telemarketing osztály, amelyiknek a célja a potenciális kliensek beazonosítása, az értékesítési ügyosztály, aki leszerződi a beazonosított klienst, és a tanácsadók, akik a kliensek székhelyén tanácsadással foglalkoznak. Az első két évben a vállalat teljesítménye nem volt kiváló, de 2010-ben rohamos fejlődésnek indult és egy év alatt három regionális iroda nyílt az ország különböző részében, és megnégyszereződött az alkalmazottak száma. Probléma A vállalat rohamos fejlődése és területi irodák megnyitása bebizonyította, hogy a magyarországi cégtől átvett procedúrák és folyamatok nem mindig működnek hatékonyan. Átláthatóság megteremtése A különbözeti szervezeti egységek közötti koordináció javítása érdekében, a jelenlegi folyamatok leírására és feltérképezésére volt szükség. A folyamattérkép elkészítése mellett döntöttek, azzal a céllal, hogy pontosan leírják a meglévő folyamatokat azért, hogy olyan standardizálási szintet érjenek el, amelyet minden egyes új kolléga rövid időn belül elsajátít. Megvalósítás A folyamat térkép készítését több fordulós tevékenységként szervezték meg és ez által több személy részvételét biztosították ebben a folyamatban. Első lépésben a területi képviselők szemszögéből készítették el az értékesítési folyamattérképet, a telemarketinges kollegák is elkészítették a folyamattérképet a saját tevékenységükről, akár a tanácsadók. A második fordulóban minden egyes osztályról és regionális irodából egy személy került be a fejlesztő csapatba, akinek egy hónap állt rendelkezésére, hogy elkészítse a folyamattérképet. A harmadik fordulóban, az elkészült folyamattérkép alapján megfogalmazódnak a standardizált procedúrák, és ezzel párhuzamosan megfogalmazódnak a javaslatok a meglévő folyamatokra vonatkozóan. A megvalósítással megbízott felelős nem volt más, mint a vezetőség egyik tagja, akinek köztudottan a legjobb viszonya volt a menedzsment tagjai közül az alkalmazottakkal. Az ő személye volt a garancia arra, hogy az egész folyamatelemzési tevékenység egy bizalmi légkörben valósul meg. Az elemzés során rangsorolásra kerültek azok a folyamatok, amelyeknek a fejlesztése fontos a vállalat hatékonysága szempontjából. Ezt a tevékenységet egy külső tanácsadó, facilitátor, segítségével valósították meg, azzal a céllal, hogy a vezetőség tagjai és az alkalmazottak közösen keressenek megoldásokat.

Könyvelési iroda – A helyzetelemzésen alapuló folyamatfejlesztés Kiinduló helyzet Kisvárosi könyvelési iroda, három éves tapasztalattal, egy 20 km-es körzetben szolgálja ki a vállalkozásokat. A klienseinek nagy része kis vállalkozás és az elmúlt időszakban szemmel láthatóan megnőtt azoknak a cégeknek a száma, akik elpártoltak egy újonnan megnyílt könyvelési irodához. Probléma A könyvelési iroda az elmúlt fél év alatt elvesztette a klienseinek a 10 százalékát, és ennek eredményeként a cégtulajdonos azon gondolkodik, hogy elbocsásson a három alkalmazottból egyet, és ha nem áll meg a kliens elvándorlási hullám, akkor még egy alkalmazottról fog lemondani. Átláthatóság megteremtése Mielőtt azonban az elbocsátás mellett döntene a tulajdonos, aki maga is könyvelő és a vállalkozás kezdetén ő is személyesen részt vett a cégekkel való együttműködésben, úgy döntött, hogy az alkalmazottakkal együtt kielemzik, hogy miért is indult be a kliens elvesztési hullám.

82

FOLYAMATMENEDZSER

Megvalósítás Úgy döntöttek, hogy lépésről lépésre végigbeszélik a cég tevékenységét és megkeresik azokat az okokat, amiért klienseket vesztettek el. Listát készítettek azokról az okokról, amelyek negatívan befolyásolják a kliensekkel való viszonyt. A cégtulajdonos a legutóbbi könyvelési konferencián hallott a 20-80-as arányról, ami nem jelent mást, mint hogy az okok 20%-a a problémák 80%-át eredményezik. A Pareto elvet használva igyekeznek elemezni a felsorolt problémákat és a felsoroltak közül a következő áll az első helyen. A vállalkozás beindulásának az időszakában a cégtulajdonos maga is részt vett az új kliensek feltérképezésében és a szerződéskötésben. Ez azt is jelentette, hogy személyes kapcsolat alakult ki minden új kliens és a vállalkozás irányítója között. Ahogy telt az idő és nőtt a klienseknek a száma, a vállalkozó három személyt alkalmazott maga mellé és azoknak adta át a kliensekkel való kapcsolattartást. Bármennyire is energiát fektetett az alkalmazottak kitanítására és a kliensekkel való viszony ápolására, azok a kliensek, akik a vállalkozás beindulásának a pillanatától szerződtek, hiányolták a cégtulajdonossal való folyamatos kapcsolattartást. Amennyiben a cégtulajdonos nem vesz részt a régi kliensekkel történő kommunikációban akkor a kliensek elpártolása folyamatos lesz, ameddig annyira kevés cég marad a portfolióban, hogy a tevékenység veszteséges lesz.

Számítástechnológiai termékek forgalmazásával foglalkozó cég Erdély délkeleti kisvárosában Kiinduló helyzet Öt alkalmazottat foglalkoztató irodai számítástechnikát forgalmazó cég, amelyiknek az éves forgalma 50000 euro. A klienseinek több mint 70%-a a környék kis- és középvállalkozásai, valamint a környék településeinek az önkormányzatai. A kliensek kevesebb mint 15%-át teszik ki a fizikai személyek, akik általában az alkatrészeket vásárolnak, illetve szakmai tanácsokat is kérnek az elárusítóktól. Probléma A gazdasági helyzet folyamatos romlása következtében, a vállalat tulajdonosa arra a következtetésre jutott, hogy hosszútávon nem fenntartható egy olyan állapot, hogy a klienseinek nagy része önkormányzat, mivel meg van az esélye annak, hogy bármikor más beszállítóval kötnek szerződést. A vállalat vezetője a szolgáltatások fejlesztését és bővítését tűzte ki célul, de igazából nem tudja, hogy mivel is kezdje. Az egyik ismerőse említette, hogy alkalmazhatna egy tanácsadót, aki jártas fejlesztésben, és ami nagyon fontos, hogy nem kér előre pénzt, hanem a forgalom növekedésből kér majd részesedési százalékot. Megvalósítás Több hetes gondolkodás után sikerült találkozni a javasolt tanácsadóval és a következő héten már el is kezdték a közös munkát. A tanácsadó javaslata az volt, hogy mindenképpen fel kell mérni a vállalat jelenlegi helyzetét, és ebből kiindulva meg kell fogalmazni a fejlesztési csapásvonalakat. A SWOT analízissel kezdték, ahol pontosan körbejárták a lehetőségeket és a vállalat erősségeit, kiemelve azt, hogy e két komponensre érdemes építeni a fejlesztést illetően. Ugyancsak a tanácsadó javaslatára elkészítettek egy rövid kérdőívet, amellyel a kliensek véleményének a feltárást tűzték ki célul. A kérdőív létrehozásában mind az öt alkalmazottak bevonták, és közösen döntötték el, hogy melyik kolléga fogja ezt telefonon lekérdezni. A kérdőív a következő kérdéseket foglalta magában: 1. 2. 3. 4. 5.

Mennyire elégedett a szolgáltatásokkal? Mi az, amit változtatna a meglévő szolgáltatások kapcsán? Milyen új termékekre vagy szolgáltatásra lenne igénye? Milyen gyakran vásárol interneten és milyen értékben? Mi lenne az az ok, amiért más céghez fordulna?

Rövid, nyílt kérdéseket fogalmaztak meg, amin keresztül lehetővé válik a kliensek igényeinek a felmérése, illetve egy reális képet kapni a szolgáltatások megítéléséről. A több mint 70 kérdőív feldolgozása után kiderült, hogy a cég által nyújtott szolgáltatások megítélése jó és nagyon jó, viszont a megkérdezettek felsoroltak néhány olyan szolgáltatást amire hajlandók lennének áldozni. Például a nyomtató, fénymásoló bérlés, irodai fogyócikkek forgalmazása és interneten keresztül történő rendelése. Kiterjesztett garancia, illetve a termékek 30 nap alatt történő visszavétele, és a válaszadók több mint 50%-a az internetes rendelési lehetőséget hiányolták. A felmérés eredménye következtében a következő folyamatok kialakításán kezdtek el dolgozni: egy online üzlet létrehozásáig, egy rendelési űrlapot állítottak össze, amit a honlapon lehet kitölteni és az automatikuson megjelenik a rendeléssel foglalkozó kollegánál. A nagy beszállítókkal együtt összeállították azoknak a termékeknek a listáját, amelyre 100% garanciát vállaltak, illetve kidolgozták a visszavételre vonatkozó procedúrákat. Ezzel párhuzamosan, az első három hónapban, három darab professzionális fénymásoló nyomtató bérbeadásával kapcsolatos folyamatot


83

dolgoztak ki, így lehetővé téve ezeknek a bérbeadását. Ezzel párhuzamosan a vállalat stratégiáját is átdolgozták a tanácsadó segítségével és a következő célkitűzéseket fogalmazták meg: egy éven belül a vállalat jövedelmének 10%-a az online megrendelésekből kell származzon, a második évben pedig a jövedelem 20%-a kell az internetes rendelésekből származzon. Emellett, az irodai használatra szánt nyomtatók és fénymásolók bérletéből származó jövedelem az elkövetkező három évben az éves forgalom 25%át kell elérje. Ezzel párhuzamosan, a meglévő árukészletet a kliensek és a piac igényeinek függvényében szervezik át, azokra a termékekre fektetve a hangsúlyt, amelyekre nagyobb a kereset. Kiértékelés A vállalat vezetője és a tanácsadó közös megegyezése alapján minden félévben kiértékelik az elért eredményeket. A kiértékelés célja a meglévő folyamatok működésének az átvilágítása, az újonnan bevezetet folyamatok eredményességének a felmérése. Amennyiben ezek a folyamatok nem hatékonyak, és nem közelítenek az elvárt eredményekhez, akkor azok átgondolására és újratervezésére van szükség.

Fuvarozással foglalkozó cég költségcsökkentési törekvései Kiinduló helyzet Belföldi fuvarozással foglalkozó cég az utóbbi időben nehezebben jutott szerződésekhez, és ebből kiindulva, a mindennapos költségek kifizetése egyre nagyobb terhet jelentett. Probléma A működési költségeknek a fedezése egyik hónapról a másikra nehézséget jelent a vállalat számára. A következő költségkategóriákról van szó: a járművek szervízelése, az üzemanyaggal kapcsolatos költségek és a kommunikációval kapcsolatos költségek. A vállalat irányítása az alkalmazottak bevonása nélkül egy költség optimalizálási fejlesztésbe kezdett bele. Megvalósítás Első lépésként, a vállalat irányításával foglalkozó személyek arra a következtetésre jutottak, hogy semmilyen döntést nem lehet hozni, ameddig ezek a költség kategóriák nincsenek kielemezve. A járművek szervízelése. Öt járművel fuvaroznak az ország területén és a szervízelési költségeket a következő kritériumok befolyásolják:

■■ a jármű régisége és a megtett kilométerek ■■ a járművezető vezetői stílusa ■■ a megtett útvonalak – az utak minősége

A fenti szempontok alapján történő elemzés eredményeként, arra a következtetésre jutottak, hogy két jármű fenntartási költségei a legnagyobbak, mert mindkettő több mint tíz éve van forgalomban, annak ellenére, hogy a két legtapasztaltabb járművezető használja őket. A másik három jármű nem haladja meg az öt évet, ezért a szervízelési költségek nem haladják meg az átlagot. Az üzemanyag fogyasztás elemzése, a megtett távolságok alapján, érdekes információkat hozott napvilágra. Azonos járművek, hasonló útvonalon és rakománnyal, több mint 15-20%-os különbséget is mutattak a fogyasztást illetően. A fogyasztás különbségét a következőkkel magyarázták: az útvonal optimalizálásának a hiánya, sportos vezetési stílus vagy éppen a járművezetők magánjellegű utakra használják a vállalat járművét. A kommunikációval kapcsolatos költségek. Minden egyes járművezetőnek a saját telefonszámára kötöttek szerződést azután, miután alkalmazták őket. Így csak a járművezetőknek öt különböző telefonbérletet fizet a vállalat, amelyek között adott esetben 30%-os eltérés is van. A fenti elemzést követően a következő változtatások bevezetését dönti el a vállalatvezetés: a két tíz évnél öregebb járműnek a folyamatos leépítése és kivonása a forgalomból, és ezzel párhuzamosan megnövelni a másik három kihasználását úgy, hogy két sofőr is dolgozzon elváltva a három járművön. Az üzemanyag fogyasztás csökkentését minden egyes járműre felszerelt GPS modullal szeretnék elérni. Várhatólag az első hónapban az üzemanyag csökkenés 10-20% között lesz. Ezzel párhuzamosan bevezették az útvonal optimizálást az interneten található ingyenes térkép programokkal. A harmadik döntés a kommunikációs költségek csökkentésére vonatkozott, ahol a vállalat egy csoportos bérlet vásárlása mellett döntött, amely lehetővé tette az ingyenes telefonálást a vállalat alkalmazottai között és meghatározott perc mennyiséget biztosít a belső hálózaton kívüli telefonszámokkal való beszélgetésre. Kiértékelés A változtatások bevezetés után, már az első hónapban kiértékelték azokat, és arra a következtetésre jutottak, hogy

84

FOLYAMATMENEDZSER

a GPS monitoring és a kommunikációs költségek csökkenése a tervezett értékek körül mozog. A régebbi járművek tevékenységének a csökkentése azonban nagy mértékben leterhelte a másik három autót, és fuvarozásszervezési gondokat okozott. Ezért az a döntés született, hogy csak az egyik öregebb kamiont vonják ki a forgalomból, azt, amelyikről egy alapos technikai átvilágítás során kiderül, hogy technikailag jobb állapotban van és kevesebb a valószínűsége, hogy nagyobb problémák lehetnek. Úgy döntöttek, hogy a másik régebbi kamiont eladják és a tranzakcióból befolyt összegből egy új kamion leasing előlegét fizetik ki.

4.3.2. Nemzetközi példák

A folyamatmenedzsment, innováció és marketing alkalmazása az Apple Computer Inc.-nél Ritka az a személy, aki nem hallott az Apple vállalatról, főleg, hogy 2011-ben távozott az élők sorából Steve Jobs, a vállalat alapítója. 1977-ben a vállalat létrehozta az első személyi számítógépet és ugyanakkor számos innovatív technológiát szabadalmazott a nyolcvanas évek során. Ennek ellenére, a versenytársakkal szemben nem sikerült számottevő piaci előnyre szert tegyen, sőt még a cég alapítóját is eltávolították. A Macintosh számítógépeket rés terméknek tartották, amely főleg a médiaiparban és a tervezés területén terjedt el. 1997-ben visszahívták a vállalathoz az alapító Steve Jobsot, igaz csak megbízott ügyvezetőként, aki egy alapos helyzetelemzés során arra a következtetésre jutott, hogy sem a vállalat alkalmazottai, vezetősége, sőt a fogyasztók sem tudják, hogy mit képvisel a cég. Egy alapos stratégiai tervezési folyamat során meghatározták a vállalat jövőképét és küldetését, ami így hangzott: „Kiemelkedően innovatív számítógépek előállítása.” Ennek a víziónak a kibontása arra hívta fel a figyelmet, hogy az Apple által előállított számítógépek nem csak a rutin feladatoknak az elvégzésére alkalmas, hanem a kreativitás fejlesztésére. Az elkövetkező időszakban a marketing és reklám kampányuk is ennek a jövőképnek a kommunikálására fektette a hangsúlyt a „Gondolkozz másképp kampány” keretén belül. Ugyanakkor az ezt követő piacra dobott termékek maguk is az innováció jegyeit hordták magukon, úgy design, mint használhatóság szempontjából. Itt megemlíthetjük az Ipod, hordozható zenehallgatásra szánt eszköz kifejlesztését és piacra dobását. Emellett említésre méltó az Itunes platform, amin keresztül lehetővé vált a fogyasztók számára a zeneszámok hatékony módon történő vásárlása. Annak a kiemelése, hogy az Apple innovatív vállalat, arra ösztönözte, hogy adott rendszerességgel innovatív termékekkel lépjenek a piacra. Emellett, nagy hangsúlyt fektetek a fogyasztók igényeinek a megismerésére és az új termékek piacra dobására vonatkozó események, rendezvények megszervezésében. Az 1997-es év vízválasztó volt a szervezet életében, de azzal a felismeréssel kezdődött, hogy a jövőképet kell újra, illetve megfogalmazni, és ennek érdekében a termeléssel, marketinggel és értékesítéssel kapcsolatos folyamatokat újra kell gondolni és fejleszteni.

Kaizen módszer használata a villástargonca biztonságos működésének a fejlesztésére Kiinduló helyzet A példa egy nagybani lerakat keretén belül a targonca által okozott munkabalesetekre vonatkozik. A rakodás során folyamatos ütközések történtek, aminek következtében a javítási költségek szemmel láthatóan megnőttek. Hiába a munkavédelmi gyűlések és képzések, illetve a targonca irányítók figyelmeztetése, az ehhez hasonló incidensek száma nem csökkent és folyamatos veszteséget jelentett a vállalatnak. Probléma A targonca irányítók nem a figyelmességükről voltak híresek és a legtöbb incidens a paletták le és átrakodásánál történtek. Ennek a helyzetnek a megváltoztatására kapott felhatalmazást a vállalkozás több alkalmazottja. Helyzetfelmérés Több napos felügyelés után, a vállalat egyik alkalmazottja listát készített azokról a pontokról a raktár területén, ahol számos esetben baleset történt. Így a lista elejére azok a helyek kerültek ahol a targonca vezetőjének nem volt kilátása és folyamatosan megütötte a polcok alvázát vagy a raktár tartó oszlopait. A második helyre kerültek azon kiálló sarokrészek, amelyeket folyamatosan leütöttek a targoncák. A harmadik helyre kerültek azok a sérülések, amelyek a polcrendszerek mögött lévő falat érték, amikor nem megfelelően helyezték el az árut a polcokon.


85

A felsorolt incidensek következtében folyamatosan leáll a munka, mivel az elromlott targonca javításra szorul, illetve az épületben keletkezett károk kijavítására. Megoldás A felmérés után a vállalat karbantartási és munkavédelmi szakemberei a következő javaslatokat fogalmaztak meg:

■■ minden egyes kiálló sarok elé gumival bevont csövet elhelyezni. Ahol szükséges, ott vízszintesen rögzíteni a védőcsövet és így hosszabb felületen védeni az épületet ■■ azokon a részeken ahol a targonca irányítóknak nincs kilátása, megfelelő tükröket felszerelni ■■ a polcok mögötti fal sérüléseinek a megelőzésére vasháló felszerelését javasolták a szakemberek ■■ ezekkel párhuzamosan a targonca vezetők folyamatok képzését javasolták, illetve pénzügyi juttatások elkülönítését azon targoncások számára, akik balesetmentesen végzik a munkájukat.

A vállalat irányításának a döntése után a megfogalmazott javaslatok gyakorlatba lettek ültetve és így nagymértékben csökkentet a targoncák javítási költségei, az épület karbantartási költségei, valamint szemmel látható volt a karbantartási munkaórák csökkenése és a termelési munkaórák növekedése. Kiértékelés A termelés folyamatos növelése és a karbantartással kapcsolatos költségek csökkentése lehetőséget ad arra, hogy a vállalat versenyképes legyen, és kisebb költségekkel végezze el a kitűzött munkát.

Folyamatfejlesztés egy kereskedelmi vállalkozásnál Kiinduló helyzet Egy vidéki vállalkozás hét üzlethelységet üzemeltet 50 km-es körzetben, az üzletek vegyes boltként működnek és a vállalkozásban több mint 15 személy dolgozik. A vállalkozás jól működik, mivel különböző lerakatókból és bevásárló központokból szerzi be az árút. Köztudott, hogy az üzletlánc által használt árak eléggé magasak, de eddig nem volt gond, mivel a kliensek nagy része nem hajlandó barátságtalan nagybani lerakatókban vásárolni. Probléma Az egyik üzlet elárusítójának a fülébe jutott, hogy az elkövetkező időszakban egy nemzetközi üzlethálózat egy modern bevásárlóközpontot fog nyitni a közeli városban. Erre a hírre több mint három alkalmazott már jelentkezett az interneten meghirdetett állásokra és izgatottan várják az interjút. Az egyikük kinyomtatta az önéletrajzára kapott választ és az asztalon felejtette, így ez a vállalat vezetőjének a kezébe került. Így jutott tudomására, hogy több mint három alkalmazott más munkahelyet keres. Számára a probléma igazából az volt, hogy eltitkolták előle és igazából nem is érdekelte, hogy hová akarnak elmenni csak azt javasolta nekik, hogy minél hamarabb távozzanak az üzletekből. Megoldás Az vállalkozás menedzsere másnapra összehívott egy gyűlést az összes alkalmazottanak. Igazából nem is volt kíváncsi az alkalmazottai véleményére és kategorikusan kijelentette, hogy aki menni akar, az menjen az újonnan beindulásra váró bevásárlóközponthoz, de ha ott nem találják meg számításaikat, akkor ide már nem jöhetnek vissza. A gyűlés után az egyik alkalmazott beszélni próbált a menedzserrel felhívta arra a figyelmet, hogy a megnyitásra váró bevásárlóközpontban több mint valószínű, hogy az alapélelmiszerek 15-20%-al olcsóbbak lesznek és ez eléggé nagy konkurenciát jelent a vállalkozásnak. A menedzser nem volt hajlandó elfogadni az alkalmazott által megfogalmazott érveket és neki is azt javasolta, hogy döntse el, hogy kinek akar dolgozni az elkövetkezőkben. Pár hónap után beindult a bevásárlóközpont, és már az első hét után szemmel láthatóan csökkent az eladás a hét boltból négyben. Az első hónap után az eredeti alkalmazottaknak a fele már a bevásárlóközpontban dolgozott és nehezen kapott megbízható eladót. Kiértékelés Egy év után a hét üzletből már csak kettő működött és a vállalatvezető a saját családjával árult és minden egyes kliensének arról beszélt, hogy a nem lojális alkalmazottak miatt jutott ide.

86

FOLYAMATMENEDZSER

Feladat Kiscsoportos feladat Minden egyes esettanulmány alapvető információit, a kiinduló helyzet és probléma leírását megkapják a résztvevők és megoldási lehetőségeket fogalmaznak meg, felhasználva a folyamatmenedzsmenti ismereteket. Minden egyes esettanulmány és megfogalmazott válasz bemutatásra kerül. Munkaidő – megoldás megfogalmazása 30 perc. Bemutatás és megbeszélés 25 perc. Előadóknak Amennyiben szükséges minden egyes esettanulmány és a megoldási alternatíva bemutatásra kerül. Fontos, hogy a résztvevők által megfogalmazott megoldási lehetőségek megbeszélésre kerüljenek a következő kérdések mentén:

■■ Milyen folyamatelemzési, fejlesztési módszert alkalmaztak? Miért erre a módszerre esett a válasz? ■■ Ha a saját vállalkozásuk esetében történik ilyen helyzet akkor, hogyan orvosolnák a problémát? ■■ Miként működött a fejlesztési csapat (a kiscsoport?) Hivatkozások

A minőségmenedzsment oktatási ismeretanyagának rendszerezése I. rész, Dr. Balogh Albert, Minőség és Megbízhatóság, 2010/1, pp. 18-26. A minőségmenedzsment oktatási ismeretanyagának rendszerezése II. rész, Dr. Balogh Albert, Minőség és Megbízhatóság, 2010/2, pp. 74-86. Folyamatmenedzsment a gyakorlatban, szerk. Dr. Bodnár Viktória – Vida Gábor, IFUA Horváth & Partners, Budapest, 2008. Hat Szigma minőségirányzat, Lakat Károly, Minőség és Megbízhatóság, 2010/2, pp. 103-106. Minőségmenedzsment alapjai, Jegyzet, Polónyi István, Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar, Menedzsment és Marketing Tanszék, Debrecen, 2007. Minőségmenedzsment. Oktatási segédanyag, Erdei János – Nagy Jenő Bence – Dr. Topár József – Dr. Tóth Zsuzsanna Eszter, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Üzleti Tudományok Intézet, Budapest, 2010. Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, Dr. Jarjabka Ákos, Baranya Megyei Vállalkozói Központ, Pécs, 2007. Teljes körű minőségmenedzsment TQM, Arthur R. Tenner – Irving J. DeToro, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2005. The Power of Business Process Improvement, 10 Simple Steps to Increase Effectiveness, Efficiency, and Adaptability, Susan Page, American Management Association, 2010. http://www.asro.ro/ http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/navy/bpi_manual/handbook.htm http://www.bptrends.com/ http://www.expertrating.com/) http://ro.kaizen.com/ http://www.sixsigma.hu/

V. MODUL A változási folyamatok generálása és menedzselése

Fejlesztő: MAKAI-BÖLÖNI András

Tartalomjegyzék

5.1. MIÉRT A VÁLTOZÁS................................................................................................ 89 5.2. VÁLTOZÁSI FOLYAMATOK TERVEZÉSE........................................................................... 91 5.3. A VÁLTOZÁSI FOLYAMATOK BEVEZETÉSE....................................................................... 95 5.4 A VÁLTOZÁS ÉRTÉKELÉSE ÉS INTÉZMÉNYESÍTÉSE............................................................ 101


89

5.1. MIÉRT A VÁLTOZÁS A MODUL CÉLJA: saját élményen keresztül a résztvevők közelebb kerüljenek, megbarátkozzanak a változással, ami a mindennapi életük része, csak lehet, hogy nem mindig veszik észre. A MODUL IDŐTARTAMA: 2 óra (30 perc elmélet, 90 perc gyakorlat) FELHASZNÁLT ESZKÖZÖK: flipchart, papír, 3 vagy 4 doboz 60-100 darabos kirakós puzzle (lehetőleg ismert mesefigurákkal), 3 vagy 4 pár gumikesztyű, színes filctollak A tudatos változás Még a múlt század közepétől megerősődött az a felismerés, hogy a szervezetek munkafolyamatait és információs rendszerét, jellegét, kultúráját valamint értékrendszerét folyamatosan elemezni és fejleszteni kell, ha optimális termelékenységet és motivációt akarunk biztosítani. Ez jelenik meg abban a dilemmában is, hogy hogyan tudjuk optimálisan kihasználni az emberi erőforrásokat és energiáit a szervezet feladatainak a megvalósításához, és egyidejűleg hogyan tudunk fenntartani egy olyan jól működő, növekvő szervezetet, amely kielégíti a az emberek személyes igényeit is munkájukkal, fejlődésükkel kapcsolatban. Az általános környezet mellett a gazdasági környezet is folyamatos változásban van. Ezek közül néhány fontosabb: piacok nemzetközivé válása termékek rövidebb élettartama marketing munka növekvő jelentősége munka változó jellege

■■ ■■ ■■ ■■

Ezek a változások tették nélkülözhetetlenné a szervezetfejlesztést. Ez a folyamat segít a szervezeteknek felmérni a jelenlegi helyzetüket, megtervezni a kívánt jövőt, beilleszkedni az új környezetbe és felvenni a lépést a változásokkal. Miként és miért lehet/kell a szervezeti változásokat tudatosan irányítani vagy befolyásolni? E kérdéskör tudatos kezelése nagyon fontos, mert a gyakorlat mindennapjai azt mutatják, hogy a jószándékú vállalati át- és újraszervezések, változási projektek milyen nehezen érnek célba, az azokat kezdeményező vezetői szándékok hányszor fulladnak kudarcba. A szervezeti változások megértése emellett azért is lényeges, mert a szervezetek vezetőinek számolni kell azzal, hogy a megváltozott szervezeti viszonyok a korábbiaktól eltérő magatartásformát igényelnek, a változásokhoz pedig alkalmazkodni kell. A szervezetekben végbemenő változások kapcsán a nagyléptékű és főleg a strukturális átalakulások jutnak eszünkbe, amelyek kétségkívül látványosak, viszont korántsem biztos, hogy ezek a leggyakoribb, legmélyebb szintű változások. Ezek kapcsán ugyanis különbséget kell tennünk a változások tartalma, illetve azok folyamata között. A szervezeti változások tartalmi kérdései azt vizsgálják, hogy a szervezetekben mi változik meg és milyen mértékben. A szervezeti változások folyamatára vonatkozó kérdések azt vizsgálják, hogy a változások milyen módon és mennyire gyorsan zajlanak le, mennyire irányítottak és mennyire haladnak az előzetes terv szerint, illetve a változások tervezési és megvalósítási folyamataiban mennyire vesznek részt a szervezet alkalmazottai és egyéb kritikus szereplői. Szervezeti változásnak nevezünk minden olyan átalakulást, amely a szervezet lényeges jellemzőiben következik be. Ilyenek lehetnek: a szervezetre jellemző működési folyamatok a szervezetre jellemző technológia a szervezeti outputok a szervezeti struktúra a szervezeti kultúra a szervezet magatartása a szervezet hatalmi viszonyai, függőségi rendszere

■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

A szervezeti változás jellemzői: tervszerű a szervezet egészére kiterjedő felülről szervezett törekvés a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti folyamatokra való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

90

FOLYAMATMENEDZSER

Feladat Feladat 1 Válaszoljon az alábbi kérdésekre, majd a válaszokat beszéljék meg hármas csoportokban. Mit jelent nekem a változás? ....................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... Mennyire van jelen az életemben? ........................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... Milyen szavakkal írható le? ....................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... Mitől vonzó a változás? .............................................................................................................................................................. ......................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... Mi az ami nehézséget jelent? Hol akadok el? ......................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... Mi az ami ilyenkor segít? ........................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... Feladat 2 Lebonyolítás: Egy egyszerű szociometriás gyakorlattal minimum négyes csoportokra osztjuk a résztvevőket. Ha ez nem lehetséges akkor az egyes csapatok állhatnak 5 főböl. Ezt a tréner a helyszínen dönti el. Minden csapat választ magának egy vezetőt. Innentől kezdve a tréner csak a vezetőkkel kommunikál, halkan, félrehívja őket, hogy a többiek ne hallják az utasításokat. Ezután következik a szabályok elmagyarázása a csapatvezetőknek. Ők kell majd továbbadják a csapataiknak. A konkrét feladat, hogy ki kell rakni egy-egy puzzlet. Az a csapat győz amelyik hamarabb kirakja a magáét. Minden csapatban a vezetőnek kell kiosztania a következő szerepeket válogató1 (csak a széleket szabadválogatnia) válogató2 (csak a belső darabokat válogathatja) rakó (csak ő rakhatja össze a puzzle darabokat) megfigyelő (tényeket jegyzetel az egész játék során, nem szól bele) Ez a szerep csak akkor szükséges ha a csapatok 5 fősek.

■■ ■■ ■■ ■■

Elkezdődik a játék. A kulönböző változásokat mindig a tréner közli a vezetőkkel úgy, hogy mindig magához hívja őket. A változást mindig a vezető közli a saját csapatával. A következő változásokat lehet végrehajtani: Nem lehet többet beszélgetni A rakó fel kell vegye a gumikesztyűt Meg lehet cserélni a két válogató közti szerepet Ki lehet cserélni a csapatok közt a rakó embereket Ki lehet cserélni magukat a csapatvezetőket

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Stukturáló kérdések a trénerek számára Figyelni kell a csapatokat, hogy milyen ütemben haladnak a kirakással, hogy minden valtozást időben meg lehessen lépni, és a csoportnak legyen ideje megélni a változtatás hatását. Előbb-utóbb az egyik csapat győzni fog. Miután lecsengett az öröm, a csapatok beszéljék meg kiscsoportban a tapasztalásaikat. Ki hogyan élte meg a változásokat? Mi befolyásolta a sikerességet? Lehetnek más strukturáló kérdések is ami mentén beszélgethetnek. Érdemes teret adni a megfigyelőknek (ha vannak), hogy visszajelzéseket adjanak a csapatoknak azok működéséről. Ezután nagycsoportban is mondják el a tapasztalatokat. A fontosabb gondolatok kerüljenek fel a flipchartra, azért, hogy szemmel látható legyen a közös tapasztalás.


91

Javaslatok a trénerek számára az időbeni strukturáláshoz

■■ Az oktató egy pár szóban beszéljen az elméleti háttérről, amit minden résztvevő megtalálhat a saját kézikönyvében, majd kezdjen a 2 számú feladattal, a játékkal ■■ A játék hozzávetőleges időtartama 60 perc, a megbeszéléssel együtt ■■ A modul utolsó fél órájában mindenki töltse ki a feladatlapot, és beszéljék meg hármas csoportokban a gondolataikat.

Felhasznált irodalom

■■ Richard Bechard: A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei, Közgazdasági és jogi könyvkiadó, Budapest 1974

Fogalomtár

■■ tudatos változás 5.2. VÁLTOZÁSI FOLYAMATOK TERVEZÉSE A MODUL CÉLJA: a résztvevők megismerkedjenek a különböző változási folyamatok módszertanával. Elsősorban KOTTER 8 lépéses modelljével és Virginia Satir változáskezelési modelljével. A MODUL IDŐTARTAMA: 2,5 óra (75 perc elmélet, 75 perc gyakorlat) FELHASZNÁLT ESZKÖZÖK: flipchart, papír, színes filctollak

5.2.1.Változáskezelési megközelítések Alapvetően két fajta változáskezelési szemléletet, megközelítést ismerünk: a szakértői, illetve a folyamat szemléletet. Mik a főbb jellemvonásai egyiknek, illetve a másiknak? szakértői szemlélet

■■ problémákat old meg ■■ értékelést ad ■■ javaslatot tesz ■■ hiányosságokat tár fel ■■ megoldásokat ad ■■ (vég)eredményeket biztosít ■■ ügyfélszerep: passzív ■■ gyors siker

folyamat szemlélet

■■ támogat, katalizál, facilitál ■■ kérdéseket fogalmaz meg ■■ tudatosít, ráébreszt ■■ erőforrásokat tár fel ■■ készségeket fejleszt ■■ módszereket biztosít ■■ ügyfélszerep: aktív ■■ tartós siker

Ebben a tananyagban mi kifejezetten a folyamat szemlélettel szeretnénk foglalkozni, mert meggyőződésünk, hogy ez az a szemlélet ami bármilyen típusú változási folyamatra alkalmazható, legyen az technológia váltás, új könyvelési program bevezetése vagy egy „egyszerű” költözés.

5.2.2. Változáskezelési módszertanok a. Működésfejlesztés E folyamat keretében: összegyűjtjük a működési folyamatokkal kapcsolatos elvárásokat; feltérképezzük és szükség szerint dokumentáljuk a jelenleg működő folyamatokat; definiáljuk a jelenlegi folyamatokkal kapcsolatos problémákat; feltárjuk a jelenlegi és az elvárt működés közötti eltéréseket; fejlesztési javaslatokat adunk; a kívánt működés eléréshez szükséges akciótervet állítunk össze; kialakítjuk és dokumentáljuk a folyamatmodellt, majd a folyamatokat; meghatározzuk a folyamatszakaszok közötti átadási pontokat; tevékenység-, hatáskör- és felelősség mátrixot készítünk.

■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

92

FOLYAMATMENEDZSER

Kialakul a probléma megközelítési módja, a problémát az így értelmezett rendszer részeként írják le. Célokat és mérési módszereket határoznak meg.

Megoldási lehetőségeket alakítanak ki, választanak közülük, és modelleznek.

A megoldási lehetőségeket az érdekelt felekkel együtt értékelik, megvalósítási terveket vázolnak fel, és végigviszik azokat.

b. Szervezetfejlesztés

HOL VAGYUNK MOST?

A VÁLTOZÁS MENEDZSELÉSE

HOVA AKARUNK ELJUTNI?

2. Információgyűjtés és diagnózis az érintettek bevonásával

3. Változási célok felállítása, mérföldkövek meghatározása

1. Megegyezés a jövőképben, a vágyott állapotban

4. A változás bevezetése 5. A változás értékelése és intézményesítése Az ellenállás kezelése mindkét esetben kulcsfontosságú.

5.2.3.Változási modellek 5.2.3.1 Kotter 8 lépcsős modellje Kotter több mint 100 vállalat változási folyamatát, eredményét, buktatóit vizsgálva a következő – büntetlenül el nem hagyható és le nem rövidíthető - szakaszokat különítette el: 1. Teremtsünk sürgősség érzetet! A legsikeresebb változási ügynökök a megfelelő emberek között megteremtik a sürgetettség érzését. A megfelelő számú ember inkább több, mint kevesebb legyen A sürgetettség érzése, amit néha igencsak kreatív módon teremthetünk meg elindítja az embereket: felállnak a fotelből, kijönnek a bunkerből és készen állnak a feladatra. 2. Teremtsünk erős koalíciót! Ha már megvan a sürgetettség, akkor egy olyan vezetői csapatot hozzon össze, amelyik hiteles, rendelkezik a megfelelő készségekkel, kapcsolatokkal, elismertséggel és tekintéllyel, amely a változásvezetéshez szükséges. Ennek a csapatnak bizalommal és érzelmi elkötelezettséggel kell működnie. 3. Fogalmazzunk meg vonzó jövőképet és hozzá stratégiát! A vezetői csapat értelmes, tiszta, egyszerű, felemelő víziót fogalmaz meg mellé pedig stratégiakészletet hoz létre. Kevésbé sikeresek azok az esetek, amikor ezek - bár részletesek - de nem megfelelő tervek és költségvetések, értelmetlen víziók, vagy olyanok, amelyeket mások találtak ki és a vezetői csapatot nem igazán érdeklik. 4. Minél szélesebb körben terjesszük el a jövőképet! A cél ezzel mindenképpen az, hogy a szervezet tagjai megértsék, alapszinten elköteleződjenek és egy kritikus tömegből több energiát szabadítsanak fel. Egyszerű üzenetek, tiszta csatornákon keresztül. A szimbólumok magukért beszélnek. A kulcs az ismétlés. Ismétlés. Ismétlés.


93

5. Engedjük szabadjára munaktársainkat a jövőkép megvalósítására! Hárítsuk el az akadályokat, akár változtassuk meg a struktúrákat, rendszereket és bátorítsuk a kezdeményezést, kockázatvállalást, rendhagyó ötleteket. Adjunk felhatalmazást az embereknek. 6. Tervezzük be és teremtsünk rövid távú sikereket! Ha felhatalmazott emberekkel dolgozunk a vízió megvalósításán, akkor a legnagyobb eredményeket akkor érjük el, ha rövidtávú sikerekhez segítjük őket. Asikerek kiemelkedően fontosak. Hitelességet és erőforrásokat adnak, lendületet a további erőfeszítésekhez. 7. Adj lendületet! Megszilárdítva az elért eredményeket kezdeményezzünk további változásokat. A részsikerekből származó hitelünket felhasználva változtassuk meg a jövőképhez nem illeszkedő működési elveket, rendszereket, struktúrákat, vegyünk fel, léptessünk elő olyan munkatársakat, akik megvalósítják a jövőképet… új projektek, új változásvezetők felkarolása. 8. Intézményesítsük az új megközelítésünket! Az új kultúra sikeres lépések sorozata révén épül, megfelelő időn belül. Itt igazán az tesz hozzá, ha megfelelő emberek vannak megfelelő helyen, jó irányba segítjük a dolgozókat. Olyan eseményeket szervezünk, amelyek erősítik az érzelmi elköteleződést. Más esetekben hatalmas munka veszhet kárba a hagyományok nem megfelelő térnyerésével, nagyon rövid idő alatt. 5.2.3.2 Virginia Satir változáskezelési modellje A változási folyamat állomásai: 1. Status Quo: eddigi befektetéseink eredménye, ezért is nehéz elszakadni tőle gyakran elfelejtjük vizsgálni, pedig attól függően, hogy mennyire kényelmes/elviselhetetlen, erősen motiváló vagy visszatartó erővel, illetve egyszerre mindkettővel bírhat 2. Idegen elem: az az esemény, amely fenyegeti a status quot, a változási szándék, „az emberek utálják a változást” – valójában csak azt, amelyhez nem adták beleegyezésüket és nincs rá kontrolljuk Információ nyújtás!!! (status quoról, idegen elemről) és felhatalmazás. 3. Ellenállás: Normális! A legnagyobb ellenállókból lesznek a legnagyobb támogatók, ha megértik a változás szükségességét és meglátják a fényt az alagút végén 4. Tagadás: Nem az eddig megtörtént változás elfogadásának visszautasítása, hanem inkább egy eddig hasznosnak bizonyult viselkedésforma ismételgetése annak ellenére, hogy már nem vezet eredményre 5. Káosz: Az idegen elem kitépi belőlünk az alkalmasság érzésünket és inkompetenssé tesz minket, félünk hogy mások is inkompetensnek látnak minket 6. Integráció: Azt hisszük, már túl vagyunk a nehezén, már láthatók az eredmények, de vannak kisebb visszaesések, amelyek kiborítanak, mert rájövünk, hogy még sok van hátra a változás megszilárdulásáig 7. Új status quo: Újra kompetensnek érezzük magunkat, de a következő idegen elem már közeledik – higgyünk a tanulási képességünkben!

5.2.4. A változási folyamat fázisai

Jövőkép alkotás Vezetői szinten Kommunikáció Bevonás alsóbb szintekről Végleges jövőkép Kommunikáció a szervezet felé

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Diagnózis A jelenlegi helyzetet megismerő és feltáró eljárások Elemzések Prezentáció

■■ ■■ ■■

Akciótervezés és beavatkozás Eltérés-elemzés Konkrét tennivalók meghatározása Alternatívák Beavatkozási stratégia

■■ ■■ ■■ ■■

94

FOLYAMATMENEDZSER

■■ Folyamatos támogatás és visszacsatolás (mérföldkövek és sikerkritériumok)

Értékelés, intézményesítés, folytatás Visszajelzések Sikerkritériumok – az eredményekben és a folyamatban Közös értékelés További lépések Támogatás, átadás és visszavonulás

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Feladatok Feladat 1: Gondoljon egy éppen aktuális változási folyamatára. Ön melyik szemléletet szokta a leggyakrabban alkalmazni? Írja le majd beszéljék meg hármas csoportokban a tapasztalatokat. Feladat 2 : Soroljon fel egy pár változási folyamatot és azt, hogy Ön milyen módszertan szerint közelítené meg azt. Írja le, majd beszéljék meg hármas csoportokban a tapasztalatokat. Feladat 3: Válasszon ki egyet a két változáskezelési modell közül. Csoportosítsa a lépéseket a változási folyamat fázisai szerint. Modell: ................................................................. JÖVŐKÉPALKOTÁS

DIAGNÓZIS

AKCIÓTERVEZÉS

INTÉZMÉNYESÍTÉS

Üljenek össze azokkal akik ugyanezt a modellt választották. Beszéljék meg egymás között, írják fel a közös variánst egy flipchart papírra, majd mutassák be a másik csoportnak.

Stukturáló kérdések a trénerek számára A javaslatokat megtalálják a feladatok leírásában. Helyezze arra hangsúlyt, hogy a résztvevők felismerhessék a két modell lépéseit az életükben már megtapasztalt vagy éppen aktuális változási folyamatokban.


■■ Mivel ez egy nagyon hosszú modul javasoljuk, hogy a tréner iktasson be egy szünetet a lebonyolításkor. ■■ Az elméletet fejezetenként kezdje el bemutatni, és mindig rendeljen hozzá egy feladatot, amellyel elmélyítheti a tanult elméletet. ■■ Hagyjon elég időt az új fogalmak megemésztésére. Felhasznált irodalom

■■ http://www.kotterinternational.com/kotterprinciples/changesteps


95

■■ http://www.satirworkshops.com/workshops/balancing-act/satir-change-model/ ■■ Flow Csoport: SZEVA(szervezetfejlesztési és változásmenedzsment tanácsadó képzés) képzési tananyag Fogalomtár

■■ szakértői szemlélet ■■ folyamatszemlélet ■■ működés fejlesztés ■■ szervezet fejlesztés ■■ jövőkép alkotás ■■ diagnózis ■■ akciótervezés ■■ beavatkozások 5.3. A VÁLTOZÁSI FOLYAMATOK BEVEZETÉSE A MODUL CÉLJA: a résztvevők megismerkednek a változási görbével, ami jellemzi a legtöbb változási folyamatot. Megtanulják, hogy a folyamat különböző stádiumában milyen intervenciók szükségesek a folyamat továbblendítéséhez A MODUL IDŐTARTAMA: 2 óra (30 perc elmélet, 90 perc gyakorlat) FELHASZNÁLT ESZKÖZÖK: flipchart, színes filctollak, tapétaragasztó

5.3.1. A jelenből a jövőbe vezető szakaszok: 1. Elutasítás Mottó: „A változással egyetértek, csak nekem ne kelljen változnom.” A változás vezetőjének/támogatójának feladata: cél és stratégia meghatározás, kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció. Ami segít: felkészültség, tájékoztatás, világos elvárások 2. Ellenállás Mottó: „Úgy sem fog sikerülni, ennél még az előző is jobb volt”) A változás vezetőjének/támogatójának feladata: konfliktuskezelés, problémamegoldás. Ami segít: az elkeseredés elfogadása, figyelem, empátia, magyarázat

96

FOLYAMATMENEDZSER

3. Efogadás A változás vezetőjének/támogatójának feladata: célmeghatározás, motiváció, csapatépítés. Ami segít: bevonás, közös új jövőkép, egyéni érdekeltség 4. Elköteleződés A változás vezetőjének/támogatójának feladata: együttműködés, vezetési stílus, visszajelzés fejlesztése Ami segít: az új stratégia hangsúlyozása, jutalom és közös öröm, a változáskezelés megszervezése

5.3.2. Ellenállás < Elégedetlenség x Elképzelt jövő x Első lépés A változás bekövetkezik, ha a három jobb oldali tényező szorzata nagyobb, mint az Ellenállás. Ha bármelyik tényező gyenge, ill. hiányzik, akkor az Ellenállás megakadályozhatja az elmozdulást. Az Elkötelezettség növelhető, ha a tényezők nyílt információáramlással, együttműködő légkörben, közösen, egy szervezetet átfogó folyamatban alakulnak ki.

Feladatok Feladat 1 A tréner tapétaragasztóból készítse el a padlón a változási görbét. Kérje meg a résztvevőket, hogy gondoljanak egy éppen aktuális változási folyamatukra (ez lehet akár magánéleti is). Minden résztvevő álljon a fel a változi görbén arra a pontra, ahol épp most tartózkodik saját folyamatában. Így kialakulhat négy csoport. A csoportok üljenek össze, és egy külön flipchart papírra csoportmunkában írják fel azokat a konkrét lépéseket, amelyek segítik őket a továbblépésben, és ösztönzi őket arra, hogy ne adják fel. Törekedjenek a konkrétumokra. Ezután a csoportok egyegy képviselője mutassa be a nagy csoportnak, hogy mire jutottak. Feladat 2 – Erőtér elemzés Kurt Lewin modellje szerint dinamikus erők tartják a rendszereket egyensúlyban. Ha egy adott változás esetében a támogató és a hátráltató erők viszonylagos egyensúlyban vannak, akkor nem történik változás. Amikor változás előidézésére teszünk kísérletet, gyakran tapasztaljuk, hogy annak ellenére, hogy a jelenlegi helyzeten javítani kívánunk és mindent jól elő is készítettünk, a változás nem a terveink szerint valósul meg vagy egyáltalán semmilyen fejlődés nem következik be. Úgy tűnik, akármilyen keményen is érvelünk a változás előnyei mellett, mindig ugyanannyi ellenérvvel találkozunk, melyek ellensúlyozzák az előrelépésre tett kísérleteinket. Ez az erőtér lényege - a változást elősegítő erők olyan erőkkel találkoznak, melyek fékezik a változást vagy ellene hatnak. Az “erőtér elemzés” a kívánt változás végrehajtásában jelenlévő erők idejekorán történő felismerését, majd ezt követően a gátló tényezők csökkentésére, a hajtóerőkhöz történő hozzáadására, illetve azok erősítésére, vagy mindkettőre irányuló stratégia kifejlesztése révén a cél irányába történő pozitív elmozdulás elősegítését szolgálja. Az “erőtér elemzés” oly módon idéz elő változást, hogy arra kényszeríti az embereket, hogy együtt gondolkodjanak el róla, és bevonódásuk révén elkötelezi őket a változás mellett. A technika bemutatásának egyszerű módja az, ha a mindennapi életből merítünk ötletet, mint például annak elhatározása, hogy lefogyunk vagy leszokunk a dohányzásról. A gyakorlat lényege Az erőtér elemzés egy olyan változásmenedzsment technika, melyet széles körben alkalmaznak csoportos problémamegoldó helyzetekben. Egyéni alapon is alkalmazható a személyes változásokra tett kísérletek során a munkafolyamatok megvilágítása céljából. Alkalmazási helyzetek A változás bevezetése és menedzselése. Célok

■■ Felismerni a javasolt változás bevezetését vagy támogatását segítő erőket. ■■ Felismerni a javasolt változás bevezetését vagy végrehajtását gátló erőket. ■■ Felismerni azokat az erőket. ahol lehetséges bizonyos mértékű irányítás, valamint megkezdeni az erők manipulálására irányuló folyamatot a változás bevezetésének vagy végrehajtásának előmozdítása érdekében.

A feladatot legkönnyebben egy konkrét változási folyamat esetében lehet gyakorolni. 1. Első lépésben egyezzenek meg a csoporttal egy konkrét változási folyamatban (javaslat: egy új könyvelési


97

rendszer bevezetése a cégnél. Nagy valószínűséggel ilyen helyzettel már mindenki találkozott). 2. Rajzoljon egy erőviszonyokat bemutató ábrát (lásd a feladatlapot) oly módon, hogy húzzon egy függőleges vonalat a flipcharton: ez lesz az egyensúlyi pont. Közvetlenül a vonal fölé írja fel a jelenlegi helyzetet. A jobb felső sarokba írja fel a kívánt helyzetet - ez mutatja azt az irányt, amelybe az erők révén kerülni szeretne. Adja a baloldalnak a “Hajtóerők”, a jobboldalnak pedig a “Fékező erők” elnevezést. 3. A résztvevők sorolják fel mindazon erőket, melyek szerintük a változás irányába hatnak vagy hajtanak. Ezeket a tréner írja fel a flipchartra, és rajzoljon az ábra jobb oldala felé mutató nyilakat az erők irányának jelzésére. 4. Kövesse a 3 lépésben leírt sorrendet a változás ellen ható (fékező) erők meghatározása céljából. 5. Amikor minden főerőt felsoroltak, elemezzék őket úgy, hogy hozzájuk rendeljenek valamely relatív erősséget - néhányuk erősebb hajtó, illetve fékező lesz, mint a többi. A különböző erősségeket úgy ábrázolhatja, hogy nagyobb vagy kisebb nyilakat rajzol. Az erőtér most egyensúlyban van. Annak érdekében, hogy a kívánt eredmény felé haladjunk, a fékező erőket le kell csökkenteni, a hajtóerőket meg kell erősíteni, vagy mindkettőt. A tapasztalat azt mutatja, hogy ha növeljük a hajtóerőket, akkor nagy valószínűséggel egyenlő nagyságú és ellentétes irányú fékező erők keletkeznek, így a legnagyobb haszon abból származik, ha a fékező erők csökkentésére vagy kiküszöbölésére törekszünk. Először is, tegye fel a kérdést: Mely erőket lehet megváltoztatni? Néhányuk kívül esik a csoporttagok befolyásán, tehát ne törődjenek ezekkel és találják meg a módját, hogy legyőzzék vagy csökkentsék a befolyásuk alatt álló erőket. 6. Állítson fel akciótervet ezeknek az ötleteknek a megvalósítására.

Összefoglalás Az összefoglalás elősegítése érdekében alkalmazza az „erőtérelemzés” gyakorlatot a következő kérdések feltevésével: Mely erők fogják az egyéneket az erőtér elemzés használatára ösztönözni a jövőben? Mely erők fogják az egyéneket az erőtérelemzés használatától visszatartani a jövőben? Ezután beszéljék meg a fékező erők legyőzésének módjait.

Feladatlap Erőtér elemzési ábra JELENLEGI HELYZET

KÍVÁNT HELYZET

HAJTÓ ERŐK

GÁTLÓ ERŐK

è

ç

è

ç

è

ç

è

ç

è

ç

è

ç

Stukturáló kérdések a trénerek számára A két feladatnál megtalálhatók a javasolt strukturálási kérdések.

98

FOLYAMATMENEDZSER


■■ Kb. 30 percet szánjon az elméleti felvezetésre, és ebből a legtöbbet a változási görbére ■■ A két feladatra szánjon 45-45 percet Vállalati esetpéldák 1. Új gyártórendszer telepítése a Mechanixnál Az alábbi esettanulmány egy megtörtént eseménysort dolgoz fel, amely egy magyar vállalatnál zajlott le. A vállalat nevét és tevékenységi profilját, valamint a történetben szereplő személyek és szervezeti egységek nevét megváltoztattuk. Az eredeti történet kevésbé lényeges ágait-bogait lenyesegettük, néhány epizódot és körülményt csekély mértékben módosítottunk. Ezek a jelentéktelen „kozmetikázások” azt a célt szolgálják, hogy az adott vállalatot nem ismerő olvasót ne kelljen léptennyomon hosszadalmas háttérmagyarázatokkal untatnunk. A történet lényegét természetesen változatlanul hagytam. A Mechanix Rt. gépipari alkatrészeket és szerelvényeket fejleszt és gyárt, amelyeket berendezésgyártók építenek be termékeikbe részegységként, illetve szervizek használnak pótalkatrészként. A szervezeti felépítés számunkra érdekes részlete az alábbi ábrán látható.

A Mechanix régi szervezeti felépítésének részlete

A Gyártmányfejlesztési Osztályon a konstruktőrök tervezik meg az új termékek konstrukcióját, és a Gyártásfejlesztési Osztályon alakítják ki a gyártástechnológiát, szükség esetén új eljárások kifejlesztésével. A két szakterület munkája szorosan összefügg: az új termékek kifejlesztése rendszeres konzultációt, folyamatos együttműködést igényel. A két osztály a lehető legközelebb, egy épületen belül található. Kapcsolatuk rendkívül jó, munka után gyakran együtt söröznek, és sörözés közben természetesen munkahelyi témák is szóba kerülnek. A két osztály együtt alkotja a Fejlesztési Főosztályt. A fejlesztéstől szervezetileg elkülönülten, de a fejlesztőkkel hagyományosan jó munkakapcsolatban dolgozik az Üzem és a Termelési Főosztály. Ez utóbbi főosztályt a Gyártásfelügyeleti Osztály és az Üzemfenntartási Osztály alkotja. Az Üzem dolgozói végzik a termelést, a Gyártásfelügyeleti Osztály üzemmérnökeinek feladata a gyártás technológiai felügyelete, a termelés során felmerülő műszaki problémák megoldása, míg az Üzemfenntartási Osztály javítással, karbantartással, és a termelés infrastruktúrájának működtetésével foglalkozik. A Mechanix stratégiai fontosságú terméke, a kontradinamikus hexaherkentyű (KH) fejlesztésének és gyártásának menedzselésére termékigazgatót neveznek ki Pápai Kálmán, a Fejlesztési Főosztály addigi vezetője személyében. Az újdonsült KH termékigazgató menedzseri karrierjét egyértelműen konstruktőrként szerzett hírnevének köszönheti. A fejlesztési főosztályvezetői poszt „átmenetileg” betöltetlen marad, Pápai megígéri, hogy továbbra is foglalkozik régi főosztálya ügyeivel. Pápainak sikerül elfogadtatnia az igazgatósággal a KH gyártásának bővítésére és korszerűsítésére tett javaslatát, amit egyébként a termékigazgatóság összes szakembere indokoltnak tart. Ragaszkodik hozzá, hogy ő legyen a KH beruházás projektmenedzsere, és meg is kapja ezt a megbízást. Pápai – konstruktőr lévén – nem nagyon ismeri a gyártóberendezések kínálatát, és egyáltalán, hogy mi kell egy komplett gyártórendszerhez. Egyik vevőjük, egy mechanikai gépgyár munkatársai saját üzleti partnereik egyikét, a nyugat-európai Productron céget ajánlják Pápai figyelmébe. Pápai felveszi velük a kapcsolatot, tárgyalásokat kezd velük, és a tárgyalásokra segítségül hívja Müller Pál gyártásfejlesztési osztályvezetőt is.


99

A tárgyalások kapcsán Müller kifejti Pápainak, hogy szerinte nemcsak a Productronnal kellene tárgyalniuk, hanem más, főleg ismertebb, rangosabb cégektől is kellene ajánlatot kérniük. Azonkívül nem kell feltétlenül egy teljes gépsor megvásárlásában gondolkodni, hanem berendezésenként külön-külön is érdemes volna ajánlatokat kérni. Ezekből a Gyártásfejlesztési Osztály mérnökei egy olyan gyártórendszert tudnának összeállítani, amelyben már meglévő, illetve házon belül megtervezhető és kivitelezhető gépek és berendezések is hasznosíthatóak lennének. Pápai attól tart, hogy így informálisan Müller kezébe kerülne a projekt kormányrúdja, miközben a beruházás sikeréért változatlanul ő felel. A projektmenedzseri poszt formális átadása meg sem fordul a fejében, annyira szívügye a kontradinamikus hexaherkentyű. Mindezek miatt azt válaszolja Müller tanácsaira, hogy nem akarja bonyolítani a dolgot és vesztegetni az időt, ezért ragaszkodik a komplett gyártósor vásárlásához és a Productronhoz. A tárgyalások előrehaladtával Müller egyre gyakrabban ad hangot a gyártásfejlesztő gárda kételyeinek, aggályainak, szakmai kifogásainak. A gyártásfejlesztők szerint a Productron által ajánlott gépsor valójában nem egy komplett rendszer, hanem egy hevenyészett együttes, amely korszerűség, termelési kapacitás és minőségi paraméterek szempontjából erősen inhomogén. A gyártásfejlesztőknek nincs tudomásuk róla, hogy a Productron korábban foglalkozott volna komplett gépsorok gyártásával és üzembe helyezésével. A tárgyalások során kiderült, hogy egyes gépekből az lesz a legelső példány, amit a Mechanixnak szánnak. Más berendezések és gyártástechnológiák pedig elavultabbak, mint amit a Mechanix jelenleg használ. Ajánlatukban olyan tucateszközök is szerepelnek, mint szék, polc, csavarhúzó, csipesz, stb., ami részben már amúgy is van, egyébként pedig belföldön sokkal olcsóbban beszerezhető. A Productron azonban ezeket nem akarja kihagyni az ajánlatból. Müller az egyik sörözés alkalmával sokadszor is figyelmezteti Pápait a várható súlyos technológiai problémákra, és a Productron ajánlatát mind műszaki, mind pénzügyi szempontból nevetségesnek nevezi. Hozzáteszi, hogy ha egyáltalán van még értelme tovább tárgyalni velük, akkor az Üzem és a Termelési Főosztály szakembereit is be kellene vonni a tárgyalásokba, mert az ő szakmai szempontjaikat senki más nem tudja képviselni. Pápai ingerülten azt feleli, hogy torkig van Müller állandó okoskodásával és akadékoskodásával, ezért ezentúl egyedül tárgyal a Productronnal. Így is tesz, és heteken belül megköti a szerződést a Productronnal a teljes gyártórendszer megvásárlására. A Mechanixnál mindenki, akinek köze van a termeléshez, szidja Pápait, amiért olyasmit vett, amihez nem ért. A Productron megkezdi a gépek szállítását és üzembe helyezését. Pápai utasításba adja, hogy mindenkinek pontosan követnie kell a Productron szakembereinek utasításait. Emiatt a gyár szakemberei zúgolódnak, szolgai szerepüket megalázónak érzik, és a beruházás minden zökkenőjét leplezetlen kárörömmel konstatálják. A gyártásfejlesztők keserűségét tetézi, hogy a Productron szakemberei olyan intézkedéseket is elrendelnek, amelyeket ők már hosszú évek óta hiába próbáltak keresztülvinni a Mechanixnál. Ugyanezeket a változtatási javaslatokat a menedzsment tőlük nem fogadta el, nem vette komolyan, lesöpörte az asztalról. Most viszont bármit javasolnak a Productron szakemberei, Pápai minden javaslatukat azonnal utasításba adja a gyártásfejlesztőknek, időnként megjegyezve, hogy a jelek szerint van még mit tanulniuk a nyugat-európai kollégáktól. A gyártásfejlesztők egymásnak mutogatják azonos tartalmú javaslataik régi, elsárgult példányait. Pápai bejelenti, hogy az új gyártórendszer telepítésével egy időben szervezeti változtatást hajt végre „az új követelményeknek megfelelően”. Az új szervezeti felépítés az alábbi ábrán látható.

A Mechanix új szervezeti felépítésének részlete

100

FOLYAMATMENEDZSER

A Gyártmányfejlesztési Osztályt „előléptetik” Gyártmányfejlesztési Főosztállyá, amelyet két-háromfős osztályokra bontanak. Ezekről az osztályokról sörözés közben maga a Gyártmányfejlesztési Főosztályvezető is elismeri, hogy csak papíron léteznek, és csak azért kellenek, hogy főosztály lehessenek. A régi Gyártásfejlesztési Osztályt „lefokozzák” Gyártásfejlesztési Csoporttá, a csoport vezetője változatlanul Müller Pál. A Gyártásfelügyeleti Osztály is csoporttá minősül át, és a gyártásfejlesztőkkel együtt alkotják az új Gyártástechnológiai Osztályt, amely a Termelési Főosztályhoz tartozik. A Termelési Főosztály vezetője rövid idő után távozik a vállalattól, helyére Pápai egy másik vállalattól átcsábítja egyik jó barátját, egy elismert konstruktőrt. Pápai a Gyártástechnológiai Osztály vezetésével egyik volt közvetlen munkatársát, Herczeg László konstruktőrt bízza meg, akivel baráti viszonyban van. Herczeg megpróbál beletanulni a gyártástechnológiába, és lelkiismeretesen eleget tenni vállalt feladatának, de néhány hónap után feladja. Összehív egy osztályértekezletet, amelyen elmondja, hogy nem akarja tönkretenni ezt a területet, most már belátja, hogy a gyártástechnológia egy másik szakma, ő inkább lemond az osztály vezetéséről, és megmarad konstruktőrnek. A Gyártástechnológiai Osztály munkatársai méltányolják Herczeg korrekt viselkedését, de aggódva várják, vajon ki jön helyette. Pápai hamarosan bemutatja a Gyártástechnológiai Osztály új vezetőjét, aki ez idáig a Műegyetem egyik elismert oktatója volt, konstrukciót tanított. Régi barátságuknak köszönhető, hogy sikerült rábeszélnie az osztályvezetés elvállalására. Az új szervezeti felépítés bevezetésekor Pápai az egyes szervezeti egységek elhelyezését is megváltoztatja. A Gyártmányfejlesztési Főosztályt egy teljesen különálló, szépen felújított, tágas épületbe költözteti, vadonatúj bútorokkal, bársonyszékekkel, csipkefüggönyökkel. A Gyártástechnológiai Osztályt egy nyirkos, penészedő falú épületszárnyban helyezi el, rendkívül szűk helyen, drótüveggel elválasztott fülkékben. Ezeket lakóik csak ólaknak titulálják, és sokat panaszkodnak a zsúfoltság és a drótüvegen áthallatszó zaj miatt. A berendezés régi, agyonhasznált bútorokból áll. A kevés szekrényen való osztozkodás, a mosdó előtti rendszeres sorban állás, és hasonló kellemetlenségek miatt mindennapossá válnak a súrlódások, veszekedések. Az új KH gyártórendszer átadását sorozatosan egyre későbbre kell halasztani. A felső szintű menedzsment kizárólag Pápaitól tájékozódik a projekt haladásáról, más információs csatornájuk nincs. Pápai minden újabb halasztásra ad valamilyen magyarázatot főnökeinek, akik – Pápai vitán felüli szakmai hírneve miatt – elfogadják magyarázatait. Rendszeressé válik a zűrzavar, például az egyik újonnan felhúzott épületet is le kell bontani, mert Pápai megfeledkezett róla, hogy csak azon a helyen lehet behozni a gyár területére az új gyártórendszerhez tartozó óriási tartályokat. Pápai kisebbfajta dührohamot kap, amikor az építők csoportvezetője megkérdezi tőle, hogy akkor most másodjára úgy építsék fel, hogy jó legyen, vagy úgy, hogy könnyű legyen szétverni. Mindenki káromkodik, ellenségesen beszélnek „a Kálmán gépei”-ről, és csak vonakodva követik a Productron szakembereinek utasításait. Végül az új gyártósort majdnem egyéves csúszással sikerül átadni. Az avatón Pápai mond beszédet, és úgy fogalmaz, hogy az üzem és a technológusok gyönyörű ajándékot kaptak, becsüljék hát meg. Ennél a mondatnál Müller tüntetően távozik a teremből. Az új KH gyártórendszerrel rengeteg baj van, a Gyártástechnológiai Osztály munkatársai ki sem látszanak a toldozó-foldozó munkákból. „Megmondtuk előre” – mondogatják minden egyes felmerülő problémánál. Rengeteg a selejt, Pápai dühöng, szabotázst emleget, fenyegetőzik, bűnösöket keres. A Gyártásfejlesztési Csoport munkatársai egymás után távoznak a vállalattól, ami még tovább súlyosbítja a gyártástechnológiai problémákat. Pápait csupán az vigasztalja, hogy a Herkentyűtudományi Egyesülettől a legmagasabb szakmai kitüntetést kapja „a KH beruházás sikeréért, amely kimagasló mérföldkő a kontradinamikus hexaherkentyűk hazai gyártásának történetében”. 2. Konfliktusok a Mechanixnál A hatalmi konfliktusok rendkívüli fontosságát, másfajta konfliktusokat is gerjesztő hatását, valamint a kölcsönös függőségből ébredő termékeny feszültséget ugyancsak egy mechanixos példával illusztrálhatjuk Ennél a vállalatnál ösztönösen alakult ki a termékfejlesztési modell. Minden új termék kifejlesztésére bonyolultabb esetben egy szakmailag vegyes team, egyszerűbb esetben egy pár alakult. A pár egyik tagja gyártmányfejlesztő (konstruktőr), másik tagja gyártásfejlesztő (technológus) volt. A termékfejlesztés minden lépését, és annak minden műszaki dokumentációját mindkét félnek jóvá kellett hagynia, alá kellett írnia. Egyetértés nélkül nem léphettek tovább, egyoldalúan semmit sem kényszeríthettek a másikra. Kénytelenek voltak addig törni közösen a fejüket, míg a konstrukciós és a gyártási szempontoknak egyaránt megfelelő műszaki megoldást nem találtak. Ezek nélkül a józan kompromisszumok nélkül az új termék sohasem jött volna létre, a páros két tagja sohasem vehette volna fel a fejlesztésért kitűzött célprémiumot. Együtt kellett működniük. Pápai Kálmán megváltoztatta ezt a jól bevált rendszert, és a termékfejlesztés folyamatában minden hatáskört a konstruktőrök kezébe adott. Innentől kezdve a gyártmányfejlesztők mindenről egyedül dönthettek, a gyártásfejlesztőknek többé nem volt szavuk, jóváhagyó aláírásukra nem volt szükség, szolgai szerepbe kényszerültek. Megszűnt a kölcsönös függőség, és ezzel elhalt a termékeny feszültség is, hogy terméketlen konfliktusoknak adja át a helyét. A konstruktőrök most már nem függtek a technológusoktól, bármit büntetlenül megtehettek egyoldalúan. Figyelmen kívül hagyták a gyártási szempontokat, és nehezen, drágán, csak sok selejttel gyártható, sőt időnként gyárthatatlan konstrukciókat adtak át a technológusoknak, hogy „nesztek, technologizáljátok meg”. A hatalmi


101

egyensúly felborulása már önmagában véve is marakodáshoz, hatalmi harcokhoz vezetett, de az így létrejött gyártási problémák egyúttal instrumentális konfliktusokat is gerjesztettek. A konstruktőrök azt hangoztatták, hogy a technológusoknak fel kellene végre nőniük a konstrukciók műszaki színvonalához, a technológusok pedig azzal vágtak vissza, hogy a fizikai törvényeit nem lehet áthágni, és a konstruktőrök jobban tennék, ha pályafutásuk során legalább egyszer betennék a lábukat az üzemcsarnokba, és megnéznék, mi fán terem a gyártás, mielőtt össze- vissza rajzolgatnának. A korábban baráti viszonyban együtt dolgozó két csapat egymást pocskondiázta. A selejthegyek pedig egyre csak nőttek a gyártásban, csúsztak a fejlesztési határidők, szaporodtak a vevői reklamációk, és egyre több régi megrendelő pártolt el a vállalattól.


■■ Flow Csoport: SZEVA(szervezetfejlesztési és változásmenedzsment tanácsadó képzés) képzési tananyag ■■ Dr. Pataki Béla: Változásmenedzsment oktatási segédlet, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 2004

Fogalomtár

■■ elutasítás ■■ ellenállás ■■ elfogadás ■■ elköteleződés ■■ erőtér elemzés 5.4 A VÁLTOZÁS ÉRTÉKELÉSE ÉS INTÉZMÉNYESÍTÉSE A MODUL CÉLJA: a résztvevők megtapasztalják, hogy minden változási folyamatnak a végén elkerülhetetlen és elengedhetetlen: az értékelés (elértük-e a kívánt célt?), a közös értékelés és a közös öröm, az esetleges további lépések, majd a pihenés és visszavonulás. A MODUL IDŐTARTAMA: 1,5 óra (15 perc elmélet, 75 perc gyakorlat) FELHASZNÁLT ESZKÖZÖK: flipchart, papír, színes filctollak, mindenféle anyagmaradékok, papírragasztó, ragasztószalagok, ollók, zsineg, színes fonalmaradékok A változás intézményesítése szakasz a változási görbén az elfogadás fázisával kezdődik. Az elköteleződés szakaszában a szervezet már sajátjaként tekint az újra. Itt már „csak” kisebb támogatást igényel a szervezet azért, hogy az eddigi alapelvek mentén továbbra is folyamatosan tartsa szem előtt a célokat, biztosítsa a folyamatos visszajelzést az új helyzetben – kommunikáljanak a szervezetben, teremtsenek fórumokat a beszélgetésre, jelezzék az összes érintettnek, hogy éppen hol tartanak, biztosítsák a képességek és kihívások dinamikus egyensúlyát – emészthető, kis lépésekben haladjanak és változtassanak, finomhangoljanak az új működésen, ahol szükséges. A cél elérésekor pedig ne felejtsék el az együtt örülést és a jól megérdemelt pihenést. Bármely új rendszer bevezetés során keletkező kedvező és kedvezőtlen véleményeknek egyaránt teret kell adni, mert ezek mindenképpen el fognak hangzani legitim vagy illegitim reakciók formájában. Mindkét esetben gondoskodni kell a potenciálisan negatív reakciók visszacsatolásáról, a problémák és váratlan következmények korrigálásáról. A visszajelzés (feed back) lehetővé tételének foka, valamint az alkalmazottak legitim igényeire és a műszaki rendszeren belüli problémákra való reagálás rugalmassága fontos tényező a rendszer sikere és a dolgozók alkalmazkodási folyamata szempontjából. Fontos, hogy ne büntessük a negatív visszajelzéseket, mert ha „a rossz hír hozóját lenyakaztatjuk”, akkor a dolgozók a büntetéstől való félelmükben inkább eltitkolják a problémákat, amelyeket így megoldani sem tudunk, ennek pedig nyilvánvalóan a vállalat látja kárát. Ehelyett inkább az illegitim reakciókat igyekezzünk legitim mederbe terelni. Rendezzünk csoportmunkákat (work-shop), ahol irányított keretek között a dolgozók megoszthatják tapasztalataikat, információt adhatnak magukról és kaphatnak másokról is. A változások intézményesülésével a változások a rendszer elfogadott részeivé válnak, és a szervezet visszakerül a dinamikus egyensúly állapotába, amelyben időnként kismértékű, fokozatos, evolúciós változások fordulhatnak elő. Az intézményesülés mértéke az alábbiaktól függ:

■■ a dolgozók elkötelezettsége az új rendszer iránt, ■■ a dolgozók új értékei és attitűdjei, ■■ a viselkedés megerősítésének foka, ■■ a változás mindent átható jellege,

102

FOLYAMATMENEDZSER

■■ az új alkalmazottak oktatása és a meglévő alkalmazottak felfrissítő képzése, ■■ az új rendszer alkalmazkodó képessége a környezetéhez. Feladat Feladat 1. Ez a tanulási folyamat, amelynek Ön éppen része, ez egy változási folyamat. Ennek a feladatnak a célja, hogy visszajelzést adjon a trénereknek saját folyamatáról, adjon információt saját tapasztalatairól kollégáinak, valamint tudjon meg minél többet társai tapasztalatairól. Egyéni munkában írja össze, hogy az eddig megélt folyamatban mi az amit már hasznosított, beépített a mindennapi életében, mi az amivel elégedett, és mik azok amik nem voltak hasznára és szívesen megváltoztatná. Majd egy-egy post-itre írja fel a legfontosabb tanulását és a legfontosabb „változtassuk meg” üzenetét. Válasszanak maguknak egy párt, és mindkettőjüknek egy-egy perc áll rendelkezésükre, hogy saját tapasztalataikat megosszák társaikkal. Cél, hogy minél többet tudjanak meg a másikról. Utána két-három fordulóban párcsere. Válasszon olyan embereket is, akikről keveset tud, vagy keveset dolgozott vele eddig. Ezután nagycsoportban osszák meg tapasztalataikat, majd ragassza fel a flipchartra a egyéni munkában megírt két üzenetet. Feladat 2. Emlékezzen vissza, hogy mi volt a célja, amikor jelentkezett erre a képzésre. Majd gondoljon arra, hogy hol van most a célhoz képest. A rendelkezésére álló anyagokból - tetszése szerint - készítsen egy szimbólumot, amely jelképezi saját folyamatát, és azt az állapotot, ahol Ön most tart. A rendelkezésére álló idő 20 perc, majd a szimbólumot mutassa be a csoportnak.


■■ Az elméleti felvezetés ne legyen hosszabb, mint 10-15 perc, mivel pont azt a fázist gyakoroljuk, amikor a csoportnak már nincs szüksége a nagyon erős tréneri és elméleti jelenlétre. ■■ Abban kell végig támogatni a csoportot, hogy a résztvevők könnyen tudjanak visszajelzéseket adni (információkat magukról) és visszajelzéseket kapni (információkat másokról). ■■ Az első feladattal gyakoroljuk az irányított keretek közti csoportmunkát. A tréner feladata, hogy elősegítse, hogy mindenki minél több minősítésmentes visszajelzést tudjon adni. ■■ A tréner fogadja el és köszönje meg az elhangzott elégedetlenségeket, semmiképp ne reagáljon negatívan az ■■ ■■ ■■ ■■

elhangzottakra. Ezzel a résztvevők megtanulják, amit az elméletben is kihangsúlyoztunk, hogy a problémák nyílt elmondása vállalható. Ossza fel a flipchartot két mezőre: „AMI TETSZETT” és „AMIT MEGVÁLTOZTATNÉK”, hogy a résztvevők a feladat végén felragaszthassák üzeneteiket. Az első feladatra szánt idő 35-40 perc. A második feladat a résztvevők kreativitását szolgálja, mert sokszor egy-egy szimbólumon keresztül tisztábban látják saját folyamatukat. és meg is tudják mutatni társaiknak. Hagyjon elég időt az egyéni munkára. Bátorítsa az ellenállókat. A feladatra szánt idő – a nagycsoportos bemutatással együtt – 35-40 perc. Tapsoljanak meg minden szimbólumot.


■■ Flow Csoport: SZEVA(szervezetfejlesztési és változásmenedzsment tanácsadó képzés) képzési tananyag ■■ Dr. Pataki Béla: Változásmenedzsment oktatási segédlet, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 2004

Fogalomtár

■■ visszajelzés (feed-back) ■■ csoportmunka (work-shop)

VI. MODUL A változási folyamatok emberi oldala

Fejlesztő: MAKAI-BÖLÖNI András

Tartalomjegyzék

6.1. A TANULÓ SZERVEZET.......................................................................................... 105 6.2. AZ ELLENÁLLÁS................................................................................................. 107 6.3. KONFLIKTUSKEZELÉS........................................................................................... 111 6.4. MOTIVÁLÁS, ELKÖTELEZŐDÉS................................................................................. 117 6.5. ERŐFORRÁSOK.................................................................................................. 122


105

6.1. A TANULÓ SZERVEZET A MODUL CÉLJA: a résztvevők megértsék, hogy a változási folyamatok generálásának egyik motorja a folyamatos tanulás. Bevezetésre kerül a „tanuló szervezet” fogalma. A MODUL IDŐTARTAMA: 1,5 óra (30 perc elmélet, 60 perc gyakorlat) FELHASZNÁLT ESZKÖZÖK: flipchart, papír, színes filctollak, post-it A szervezeten belüli tanulás fontos. A szervezeteknek értékelni és támogatni kell minden munkatársuk tanulását. De ez ugyanazt jelenti-e, mint a „tanuló szervezet” fogalma? Peter M. Senge szerint „a tanuló szervezet olyan szervezetet jelent, amely jövőjének kialakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét. A tanuló szervezetek fontos jellemvonása, hogy a benne résztvevők új módon képesek tekinteni magukra és a világra.” A tanuló szervezteknek három alapjellemzője van: rendszergondolkodás, ami egy képesség, hogy a világban zajló folyamatokat egy rendszerben lássuk és eszerint cselekedjünk; alkotó társalgást és koordinált cselekvést támogató gyakorlatok; szervezeti kultúra, mely a szeretet és a részvét magasabb rendű értékein alapul.

6.1.1. Rendszergondolkodás Az üzleti élet, mint minden más emberi cselekvés is rendszert alkot. Ezeket egymással kölcsönhatásban levő cselekvések láthatatlan struktúrái kapcsolják össze, bár gyakran évek telnek el, amíg az egyik ilyen cselekvés teljes mértékben kihat a többire. Mivel mi magunk is e struktúra részei vagyunk, igen nehéz számunkra, hogy teljes egészében átlássuk a változásokat. Az alapelv rávilágít arra, hogy a bennünket körülvevő komplexitás csökkentése érdekében hajlamosak vagyunk a felszínen történő eseményekre reagálni, ahelyett, hogy feltárnánk a mélyebben meghúzódó struktúrákat, az időben elhúzódó ok-okozati összefüggéseket.

6.1.2. Gondolati minták Azok a „mélyen belénk épült általánosítások, képek és elképzelések, amelyek alapvetően befolyásolják, világszemléletünket, és leghétköznapibb cselekvéseinket.” A gondolati minták jelentősége két dolog miatt is rendkívül nagy. Egyrészt ezek a világról alkotott előfeltevések befolyásolják észlelésünket (tehát azt, hogy mit látunk), valamint azt is, hogy az észlelt dolgokat hogyan értelmezzük. Ám még ennél is fontosabb az a tény, hogy gondolati mintáink nagy részének nem is vagyunk tudatában, ezáltal úgy befolyásolják cselekedeteinket, hogy erről nem szerzünk tudomást. A gondolati minták felszínre hozásával ezt a hatást tudatosíthatjuk és ezáltal idejében közbeléphetünk. A szervezetekben gyakran előfordul, hogy az új felismerések és ötletek nem valósulnak meg, mert azok nem illeszkednek a korábbi gondolkodásmódhoz, az uralkodó szemlélethez. A gondolati minták a szervezeti kultúra mélyebb, nehezen megragadható rétegéhez tartoznak. Ennek az alapelvnek a lényege az, hogy egyénileg és közösen ismerjük fel gondolati mintáinkat. Ez szemléletváltást eredményezhet, és lehetővé teszi a környezet kihívásaira való megfelelő reagálást.

6.1.3. Személyes kiválóság Ez az alapelv a tanuló szervezeteket alkotó egyének jellemzőit írja le. Személyes irányítással rendelkező személyeknek azok, akikre jellemző a folyamatos tanulás, pontosan tudják, hogy mi a fontos számukra, mit szeretnének elérni, tehát rendelkeznek egy személyes jövőképpel, valamint meg tudják alkotni a valóság pontos képét is. A jelen és a jövőkép közti eltérésből létrejön a kreatív feszültség, amely ösztönzi az egyént céljai elérésére. A tanuló szervezetben érett önmegvalósító személyiségekre van szükség, akik folyamatosan törekednek személyes hatékonyságuk fejlesztésére mind a feladatok elvégzésében, mind társas kapcsolataikban, a munka és a magánélet területein egyaránt. A kezdeményező és a döntéseikért felelősséget vállaló emberek növelik a vállalat rugalmasságát. A tanuló szervezetben a személyes irányítás, az önmegvalósítás nemcsak a felső vezetők kiváltsága, hanem a munkavállalók lehető legszélesebb körére terjed ki. Fontos megjegyezni, hogy itt többről van szó, mint pusztán a munkavállaló fejlesztéséről A személyes irányítás alapelve az emberrel foglalkozik, azzal, hogy ki-ki egyénileg miként érheti el magasabb rendű céljait. A tanuló szervezet egy egészséges szervezet, amelyben boldog emberek dolgoznak azokért a célokért, amelyek valóban fontosak számukra.

6.1.4. Közös jövőkép kialakítása Ha létezik általánosan elfogadott jövőkép (ellentétben a kihirdetett vállalati célokkal), akkor az emberek nem azért képezik magukat tovább és tanulnak, mivel ezt parancsolták nekik, hanem azért, mert ezt akarják, mert magukénak érzik a jövőképet. Sajnos azonban sok vezetőnek inkább olyan személyes céljai vannak, amelyek soha nem alakulnak át közös jövőképpé. Gyakori eset, hogy a cég közös jövőképe a vezetők karizmájára vagy egy válsághelyzetre épül, amely

106

FOLYAMATMENEDZSER

időlegesen összefogásra készteti az alkalmazottakat. Az emberek többsége azonban nagyszabású, magasztos célokat szeretne megvalósítani, és nemcsak válság idején, de állandóan előbbre akar jutni. A közös jövőkép építése szükségessé teszi, hogy képesek legyünk felszínre hozni az olyan közös jövőképeket, amelyek hiteles elkötelezettséget és odaadást eredményeznek – alárendelés helyett. A vezetőknek meg kell tanulniuk, hogy mennyire eredménytelen módszer, ha látomásukat megpróbálják a dolgozókra erőszakolni, függetlenül attól, hogy esetleg jó szándékkal teszik ezt. A közös jövőkép jellemzői: Az egyéni jövőképekre építkezik, ezáltal a szervezet minden tagja azonosulni tud vele. A jövőképnek elég kihívónak kell lennie ahhoz, hogy a munkavállalók csak közös erőfeszítéssel legyenek képesek megvalósítani azt. A közös jövőkép megalkotása nem egyszeri tevékenység, hanem állandó feladat. Új kihívásokat kell tudni megfogalmazni és folyamatosan kell törekedni az egyéni jövőképek minél jobb integrálására. A közös jövőképalkotás visszahat a személyes jövőképekre, segíti azok kikristályosodását.

6.1.5. Csoportos tanulás A csoportos tanulás alapelve szerint, egy megfelelő csoport úgy képes egyesíteni tagjai adottságait, hogy a csoport teljesítménye több lesz, mint az egyéni teljesítmények összege. A tanuló szervezetekben olyan tanuló teamekre van szükség, amelyek képesek felgyorsítani tagjaik egyéni fejlődését. Ezt a célt szolgálja a dialógus módszere. A görögök számára a dia-logosz a csoporton belüli szabad gondolatáramlást jelentette, amellyel a csoport egyénileg el nem érhető felismerésekre tehetett szert. A dialógus fogalmát érdemes tisztázni, és röviden körüljárni: Két alapvető beszélgetéstípus létezik: a dialógus és a vita. A folyamatos tanulást célul kitűző csoportok számára mind a kettő nagyon fontos, de világosan látni kell közöttük a különbséget. A vita versenyhez hasonlítható, melyben csak egyvalaki lehet győztes. A vita fő kérdése, hogy kinek van igaza. A vitával együtt járó védekező ill. támadó magatartás megnehezíti a tanulást, és a valóság fontos részleteit elfedheti. A dialógusban, ugyanakkor, senki sem akar győzni. A dialógus lényege, hogy az emberek képesek legyenek felismerni és megismerni egymás gondolatait anélkül, hogy véleményeznék azt. Három alapvető feltétel kell teljesüljön az igazi párbeszédhez:

■■ Minden résztvevőnek fel kell függesztenie saját (elő)feltételezéseit, és egyúttal meg is kell osztania azokat a többi résztvevővel. ■■ Minden résztvevőnek egyenrangú partnernek kell tekintenie egymást. A dialógus idejére megszűnnek a hatalmi különbségek, és a szervezeti hierarchia. (A párbeszéd során a résztvevők általában körben, vagy félkörben ülnek.) ■■ Kell egy beszélgetésvezető (facilitátor), aki mederben tartja a dialógust.

A csoportos tanulás azért olyan fontos, mivel a modern szervezetekben a tanulás alapvetően a csoportok, és nem az egyének szintjén valósul meg. Éppen ebben rejlik a kérdés lényege: ha a csoport nem képes tanulni, a szervezet sem fog tanulni.

6.1.6. Integráció A diszciplína az az ösvény, amely elvezet bizonyos készségek vagy képességek megszerzéséhez. Mint minden diszciplínában – a zongorázástól a mérnöki tudományokig – egyes emberek velük született tehetséggel rendelkeznek, de a gyakorlat bizonyos fokát csak gyakorlással lehet elérni. Valamennyi alapelv gyakorlása egész életre szóló tanulást jelent.

Feladat Gondoljon a saját szervezetére, ahol most éppen dolgozik, és próbálja meghatározni, hogy mennyire tanuló szervezet az Öné? Írja össze ezeket a kulcsszavakat, vagy akár azt, hogy mennyire támogatta a szervezete az Ön eddigi tanulását. Tudja-e az Ön vállalati, munkahelyi környezete, hogy Ön most éppen tanul, és mit gondolnak erről? Ezt követően üljenek össze hármas csoportokban, és beszéljék meg a tapasztalatokat.


■■ Első lépésben arról kezdjenek beszélgetni a csoportban, hogy a résztvevők szerint egy változási folyamat ■■ ■■

hogyan függ össze a tanulással. Az elhangzottakat írja fel egy flipchart-papírra azért, hogy az egész csoport lássa. Erre a közös beszélgetésre szánt idő ne legyen több 15-20 percnél. Ezután 10-15percben beszéljen arról az elméleti tartalomról, amit a tananyag tartalmaz, majd adjon 5 percet az anyag végigolvasására. Végül adja ki a feladatot, és próbálja meg beilleszteni a fennmaradt időbe.


107

■■ Az összeírásra szánjon 5-10 percet, a hármas csoportokban való megbeszélésre pedig 10-15 percet. ■■ A legvégén teljes körben beszéljék meg tapasztalataikat, az új gondolatok kerüljenek fel a flipchartra. ■■ Utolsó gondolatként arról beszéljenek a csoportban, hogy hol és hogyan használja a tanulást egy változási folyamatban. (Hol a helye a változási görbén?)


■■ http://solhungary.hu/tudas-ter/a-tanulo-szervezet/a-tanulo-szervezetek-ot-alapelve/ ■■ http://www.valuebasedmanagement.net/ Javasolt irodalom

■■ Peter M. Senge: Az 5. alapelv – A tanuló szervezet kialakításának elmélete és gyakorlata (HVG, Budapest 1998) Fogalomtár:

■■ tanuló szervezet ■■ rendszergondolkodás ■■ csoportos tanulás ■■ dialógus ■■ szervezeti kultúra ■■ csoportos tanulás ■■ jövőkép 6.2. AZ ELLENÁLLÁS A MODUL CÉLJA: az ellenállás mint minden változási folyamat velejárójának. E modul célja az ellenállás megismerése, kezelése, energiáinak felhasználása a változás érdekében. A MODUL IDŐTARTAMA: 2,5 óra (30 perc elmélet, 120 perc gyakorlat) FELHASZNÁLT ESZKÖZÖK: flipchart, papír, színes filctollak, post-it, szerepkártyák Kotter és Schlesinger (1979) szerint négy fontos oka lehet annak, hogy az emberek ellenállnak a változásnak:

■■ Szűklátókörű önérdek (néhány embert csak az érdekel, hogy a változásnak rájuk személyesen milyen hatása lesz, ahelyett, hogy a változásnak a cég sikerére gyakorolt hatását vizsgálnák) ■■ Félreértések (kommunikációs problémák; nem megfelelő, hiányos információ) ■■ Alacsony változástűrő képesség (bizonyos emberek ragaszkodnak a biztonsághoz és a stabilitáshoz a munkahelyükön) ■■ A helyzet eltérő megítélése (a kollégák közül néhányan nem értenek egyet a változás szükségességében és a változási folyamat előnyeiben és hátrányaiban)

Kotter és Schlesinger az alábbi hat változás-megközelítést definiálta, amelyek révén az ellenállást kezelhetjük:

■■ Tájékoztatás és kommunikáció – Ahol hiányos vagy helytelen az információ vagy annak feldolgozása. ■■ ■■ ■■

A változással szembeni ellenállás kezelésének egyik legjobb módja, ha már előzetesen tájékoztatjuk az embereket a változásról. Az előzetes tájékoztatás és kommunikáció segít abban, hogy az emberek megértsék a változás indokait és logikáját. Ez egyben csökkenti a megalapozatlan és indokolatlan pletykák terjedését a változásnak a szervezetre gyakorolt hatásával kapcsolatban. Részvétel és bevonás – Ahol a kezdeményezőknek nem áll rendelkezésükre minden információ, ami a változás megtervezéséhez szükséges, és ahol másoknak komoly erejük van az ellenállásra. Ha a munkatársakat bevonják a változási folyamatokba, akkor inkább mellette lesznek, minthogy ellenálljanak. Ez a megközelítés csökkenti az ellenállást, és azok számát is, akik csak beletörődnek a változásba. Facilitás és támogatás – Ahol az emberek nehezen alkalmazkodnak. A vezetők megelőzhetik az ellenállást, ha a nehéz időkben támogatják beosztottaikat. Ez segíti őket abban, hogy kezeljék félelmeiket és aggodalmaikat az átmeneti időszak alatt. A változással szembeni ellenállás oka valószínűleg az, hogy feltételezések szerint a változás hátrányos helyzetbe hozhatja őket a szervezetben. Ebben a megközelítésben a tájékoztatás, képzés, tanácsadás kap fontos szerepet. Tárgyalás és megegyezés – Ahol egy személy vagy egy csoport veszíthet a változással, és komoly ereje van, hogy ellenálljon. Ilyenkor a vezetők azzal győzhetik le az ellenállást, ha arra ösztönzik a munkatársakat, hogy ne álljanak ellen a változásnak. Ez elképzelhető úgy, hogy az ellenállók vétójogot kapnak a változás fenyegető

108

FOLYAMATMENEDZSER

■■

■■

elemeivel kapcsolatban, de úgy is, hogy kedvező feltételekkel elhagyhatják a céget, és akkor nem kell részt venniük a változásban. Ez a megközelítés leginkább akkor használható, ha az ellenállók hatalmi pozícióban vannak. Manipuláció és kooptálás – Ahol más taktikák nem működnek, vagy túl drágák, ott Kotter és Schlesinger azt javasolják, hogy az ellenállókat kooptáljuk. A kooptálás ilyenkor gesztusértékű: beveszünk valakit a változásmenedzsment teambe, nem feltétlenül a tartalmas hozzájárulása, inkább csak a látszat kedvéért. Ez gyakran azt jelenti, hogy az ellenállók vezetőjét bevonjuk a változási folyamatba. Szimbolikus döntési jogkört adunk nekik, anélkül, hogy a változást veszélyeztetnék. Ugyanakkor, ha az emberek úgy érzik, hogy átverték őket, akkor még komolyabb ellenállókká válnak, mintha be sem vontuk volna őket a folyamatba. Explicit és implicit nyomásgyakorlás – Ahol a gyorsaság nagyon fontos, és csak ha nincs más eszközünk. A vezetők ez esetben explicit és implicit módon kényszeríthetik a munkatársakat arra, hogy fogadják el a változást, világossá téve, hogy az ellenállás a munkahelyek elvesztéséhez, áthelyezéshez, vagy az előléptetés elmaradásához vezethet.

Feladat Feladat 1 Mindenki válasszon magának egy párt, és helyezkedjenek el a térben, egymástól nagyjából egyenlő távolságra. Közülük az egyik egyes, a másik kettes számú játékos. Helyezzenek páronként a jobb mutatóujjuk közé egy-egy golyóstollat. Az egyesek feladata, hogy a golyóstollat közösen kivigyék a teremből, anélkül, hogy az leesne. Ha leesik, a páros vissza kell menjen a kiindulási ponthoz, és újrakezdődik a játék. Eközben a kettesek próbáljanak meg ennek ellenállni, ezt nem akarni, de anélkül, hogy a golyóstoll másik végétől elvennék az ujjukat. Ezt próbálgassák 2-3 percig, majd cseréljenek szerepet, és újra próbálkozzanak 2-3 percig. A játék végén a szerepek megszünnek, és beszéljék meg azt a stratégiát, ahol legyen közös a cél: a golyóstoll kerüljön ki a szobából. Majd hajtsák is végre azt. Feladat 2 - Esküvői vendégek A gyakorlat lényege Azok az emberek (és szervezetek) akik jól tudják kezelni a változást, fel vannak készülve a folyamat elkerülhetetlen érzelmi stádiumaira. Dr. Elizabeth Kubler-Ross hat, jól felismerhető szakaszt különböztet meg a bánatról és a gyászról szóló korszakalkotó tanulmányában. Ezek a következők: tagadás, düh, alkudozás, depresszió, elfogadás, remény. Ezek az érzelmi stádiumok a legnagyobb valószínűség szerint akkor nyilvánulnak meg, ha a változást 1) kívülről kényszerítik és 2) valamilyen értékvesztés történik, illetve valamilyen értéket fel kell adni a változtatás eredményeképpen. Ez a gyakorlat tudatosítja ezeket az érzelmi stádiumokat, ami segít a résztvevőknek abban, hogy felkészültebben kezeljék azokat, amikor a munkahelyük változtatáson megy keresztül. (Ez a gyakorlat remek lehetőséget nyújt arra is, hogy a résztvevőinket helyezzük a rivaldafénybe!) Javasolt tréfás bevezető „Volt már valaki olyan esküvői vacsorán, ahol bizonyos emberekkel kapcsolatban szinte meg mert volna esküdni, hogy biztosan nem hívták meg őket, csupán hívatlan vendégek? (Kézfelnyújtás) Megkérhetnék vagy két, három embert, hogy mondja el néhány szóban a történetét? (Két-három csoporttaggal elmesélhetjük „A legszörnyűbb esküvői vendég, akivel valaha is találkoztam” című sztorit. Ez hatalmas nevetéseket fog kiváltani, és megalapozza a jó hangulatot a csoportban.) Nos, most egy Saját Pokoli Esküvői Fogadást fogunk rendezni. Ez az esemény nagyon eltér a szokványostól azon tény által, hogy az összes vendég rendkívül feszélyezi az ifjú párt. A legtöbb vendég ellenzi ezt a házasságot ilyen vagy olyan okból. Néhányan depressziósak, mások nem veszik tudomásul az esküvő tényét, a többiek meg igazi vacak hangulatban vannak. Nincs kedvük egy kicsit elkeveredni a vendégek között? Itt a nagy lehetőség! Isten hozta... Isten hozta önöket a Pokoli Lagziban!” A gyakorlat menete 1. Osszák ki a meghívókat a játékosoknak úgy, hogy mindegyik szerep legalább egyszer sorra kerüljön! Adjanak 2-3 percet a szituáció elolvasására! 2. Ez a lépés kihagyható, de mi (a játék kitalálói) nagyon-nagyon ajánljuk. Osszanak ki minden játékosnak egy lapot, és írassák rá a nevüket, valamint egy rettenetesen meghökkentő vagy ízléstelen nászajándékba adható dolgot! (Mondják el nekik, hogy plusz pont jár azért, ha olyan ajándékokat írnak fel, amit valóban kapott az életben már egy ifjú pár!) A vendégek a fogadás ideje alatt bármikor átnyújthatják ajándékukat a trénernek, aki a menyasszony vagy vőlegény szerepét alakítja. 3. Közöljék a csoporttal, hogy nem régen fejeződött be az esküvői szertartás, és elkezdődött a fogadás. Mindenki pezsgőt vedel, falatozik és cseverészik. A csoporttagoknak a beszélgetés közben a kártyájukra


4. 5. 6. 7.

109

írt érzelmeket kell kifejezésre juttatniuk, megfogalmazniuk. (Bíztassák a játékosokat arra, hogy egy kicsit túlozzanak – plusz pont jár a nagyon sikeres előadásért.) A beszélgetést addig kell folytatni, amíg mindkét beszélgető partnernek sikerül beazonosítania a másik fél érzéseit, és valami olyat mondanak, mint: „Jé, Te biztos mérges, elutasító, depressziós vagy” és máris tovább mennek valaki máshoz. Vessenek véget a fogadásnak 15 perc múlva! Köszönjék meg a vendégeknek a megjelenést, és ültessék le őket! Kérjen egy önkéntest minden egyes érzelmi stádiumot képviselő játékos közül és küldje őket a terem elejébe! A hat játékos rendeződjön el a helyesnek vélt időrendi sorrendben a csoport segítségével!* A sorrend kialakítása után kérje, hogy a hat érzelmi stádiumot megtestesítő önkéntes játékos jellemezze és írja le az érzelmi állapotát (ha szükséges, használhatják az esküvői meghívójukat)! Köszönje meg a szereplést és küldje a helyükre őket! Az értékelés után „nyissák” ki a nászajándékokat, azaz olvassák fel a kártyákat az egész csoport előtt!

*A helyes sorrend tagadó, dühös, alkudozó, depressziós, belenyugvó, reménykedő személy. Hasznos tippek Azáltal hogy a tréner az ifjú pár szerepének alakítását magára vállalja, oldja a résztvevők szereplési gátlásait. A szimbolikus ajándékozás lehetőséget nyújt egy valós cselekvésre, amely felkészíti a csoport tagjait a további élményekre. A tréner felhasználhatja ezt a szituációt a bizonytalankodó emberek bevonására, új párok kialakítására is. És az ajándékok „felbontása” a gyakorlat végén természetesen garancia a harsogó nevetésre. Esküvői meghívókártyák, szerepkártyák Szeretettel meghívjuk önt Idétlen Gizi és Szerencsétlen Tóbiás esküvőjére és az azt követő fogadásra. Ön a menyasszony vagy a vőlegény legjobb barátja és ki nem állhatja barátja újdonsült házastársát. Az ön szerepe: az ELUTASÍTÁS, az IZOLÁCIÓ. Ebben az érzelmi stádiumban általában az jellemző, hogy úgy teszünk, mintha semmi baj nem lenne, mintha az a helyzet vagy változás nem érintene minket. Lényegében kitérünk a változás elől, nem nézünk szembe vele. Jellegzetes megfogalmazások: „Na és akkor mi van, ha megnősült/férjhez ment? Akkor is ugyanúgy fogunk kocsmázni minden hétvégén, mint eddig.” „A barátom/barátnőm csak azért nősül/megy férjhez, hogy előnyösebb legyen a társadalom biztosítása. Nem igazán szerelmes ő.” „Még ehetek vagy négy süteményt – elvégre azok a kalóriák, amiket egy lakodalomban eszik az ember, nem számítanak.” „Csupán azért mert zokogok, nem kell azt gondolni, hogy szomorú vagyok. Remek hangulatban vagyok. Igazán, nagyon örülök a boldogságuknak, a fene vinné el az egészet!” Szeretettel meghívjuk önt Idétlen Gizi és Szerencsétlen Tóbiás esküvőjére és az azt követő fogadásra. Ön a menyasszony vagy a vőlegény nemrég faképnél hagyott kedvese. Az ön szerepe: a DÜH. Ebben az érzelmi stádiumban végül beismerjük, hogy megváltozott a helyzet, de tehetetlennek és frusztráltnak érezzük magunkat miatta. Úgy érezzük, hogy elvesztünk valamit, ami nagyon fontos a számunkra, és haragszunk, mert nem tudunk semmit sem tenni ellene. Jellegzetes megfogalmazások: „Képtelen vagyok elhinni, hogy ez a két holdkóros összeházasodik.” „Láttam már jobb halotti tort, mint ez a lagzi.” „Ebből semmi jó nem fog kisülni.” „Nincs bennük semmi közös.” „Ennek a házasságnak nem adok többet egy hónapnál.” Szeretettel meghívjuk önt Idétlen Gizi és Szerencsétlen Tóbiás esküvőjére és az azt követő fogadásra. Ön a menyasszony vagy a vőlegény egyik régi barátja. Az ön szerepe: a BELENYUGVÁS. Ebben az érzelmi stádiumban már tudjuk kezelni a változó helyzetet. Erőfeszítéseinket arra összpontosítjuk, hogy visszanyerjük a helyzet feletti uralmunkat és új megoldásokat keresünk szükségleteink kielégítésére. Jellegzetes megfogalmazások: „Na jó, nyilvánvalóan én vagyok az egyetlen egyedülálló az egész társaságban – vagy lehet, hogy a zenekarban akad olyan, aki facér?” „Lehet, hogy most még az sem zavarna, ha házas az illető?” „Lehet, hogy összefutok itt valakivel, aki egy jobb állást tud ajánlani nekem. Hol vannak a névjegykártyáim?” Szeretettel meghívjuk önt Idétlen Gizi és Szerencsétlen Tóbiás esküvőjére és az azt követő fogadásra. Ön a menyasszony megfontolt gondolkodású keresztapja vagy keresztanyja. Tudatában van annak, hogy a keresztlánya jobb partit is csinálhatott volna, minthogy hozzámenjen ehhez az örök vesztes figurához. Az ön szerepe: az ALKUDOZÁS. Ebben az érzelmi stádiumban bűntudatunk van, és zavart érzünk. Vissza akarjuk szerezni valamilyen fokig az irányítást a dolgok felett, ezért alkudozunk és „felajánlásokat” teszünk, nehogy teljesen kicsússzon a kezünkből az ügy. Fogadalmakat tehetünk Istennek, magunknak, vagy más személyeknek. Jellegzetes megfogalmazások: „Hadd menjen még el a nászútra, és aztán meglátjuk.” „Kívánom, amíg észhez tér, és közben utánanézek, hogy Marvin, az unokabátyja még mindig bele van-e esve vagy sem.” „Ha Isten kisegít ebből a kalamajkából, soha többé semmit nem kérek.”

110

FOLYAMATMENEDZSER

Szeretettel meghívjuk önt Idétlen Gizi és Szerencsétlen Tóbiás esküvőjére és az azt követő fogadásra. Ön a vőlegény egyetlen unokatestvére, aki azt kívánja, bárcsak most ő nősülne. Az ön szerepe: a DEPRESSZIÓ. Ebben az érzelmi stádiumban belátjuk, hogy a változási folyamat valószínűleg nem fordítható vissza és szomorúságot érzünk. Lehet, hogy tudatában vagyunk annak, hogy valójában mit is érzünk, lehet, hogy nem, és a depressziónk megnyílvánulhat olyan viselkedési rendellenességekben, mint túl sok vagy túl kevés alvás, passzivitás, túlzott evés vagy túl sok ivás. Jellegzetes megfogalmazások: „Túl fáradt vagyok én már a hókusz-pókuszokhoz. Itt maradok, és írok egy ódát a halálhoz.” „Úgy tűnik, kitörtem a drága cipőm sarkát. De, kit érdekel?” „Van itt egy hely, ahol lefekhetnék egy kicsit?” „Abszolút reménytelen, én sosem fogok megnősülni. Hol van a Valeriánám?” Szeretettel meghívjuk önt Idétlen Gizi és Szerencsétlen Tóbiás esküvőjére és az azt követő fogadásra. Ön a vőlegény gyerekkorban lévő öccse vagy kishúga. Az ön szerepe: a REMÉNY. Ebben az érzelmi stádiumban már megbékéltünk az új helyzettel, és kezdünk optimistábban látni. Kezdjük megvizsgálni, hogy ez a helyzet milyen nagyszerű, új lehetőségeket rejt a jövőre nézve. Mások szemében mi közvetlen vezetők vagyunk, aki segít nekik megbírkózni a problémájukkal. Jellegzetes megfogalmazások: „Annyira izgatottan várom, hogy legyen még egy lánytestvérem! Nagyon jó barátnők leszünk.” „Hmm, ha valaki képes egy olyan fickóhoz férjhez menni, mint a bátyám, akkor nem hiszem, hogy én ne tudnék kijönni vele.”

Stukturáló kérdések a trénerek számára

■■ Milyen érdekes dolgok történtek a gyakorlat folyamán? ■■ Mit tettek, illetve milyen olyan dolgot mondtak a szereplők a lagziban, ami alapján sikerült azonosítani őket? ■■ Hogyan fejezik ki ezeket az érzelmi stádiumokat az emberek a valós helyzetekben? Hogyan tükröződnek az érzések a személyek viselkedésében? ■■ Vajon miért éppen ebben a sorrendben követik egymást a szóban forgó érzelmi stádiumok? Például, miért ■■ ■■ ■■ ■■

az elsutasítás az első stádium? Miért követi az alkudozást a depresszió? (Lehetséges válasz: Azért követi depresszió az alkudozást, mert az egyén felismeri tehetetlenségét, és ez nyomasztóan hat rá, miközben az új valósággal kell viaskodnia.) Véleménye szerint, melyik stádiumban van éppen az ön szervezete valamilyen változási folyamatában? Ebben a folyamatban Ön melyik stádiumban van jelenleg? El tudják-e helyezni ezt a hat érzelmi stádiumot az 5.3-as modulban tanult változási görbén? Milyen tanáccsal tudna szolgálni azoknak, akik a düh vagy a depresszió stádiumában vannak? Mire van kölcsönösen szükségük az embereknek ahhoz, hogy eljussanak az utolsó stádiumhoz, a reményhez? Milyen új összefüggésekre jött rá a gyakorlat során?


■■ Az ellenállás megéléséhez az ülést érdemes az első feladattal kezdeni. A feladat célja, hogy a résztvevők saját ■■ ■■ ■■

bőrükön éljék meg milyen az, amikor ellenállók, és milyen az, amikor szeretnének valamit, de azt a másik nem akarja. A gyakorlatra szánt idő kb. 15-20 perc. Utána a párok beszéljék meg saját tapasztalataikat 10 percben, majd kezdjenek el az ellenállásról beszélni a nagy csoportban. A megbeszéléskor arra fektessék a hangsúlyt, mi segítette őket abban, hogy a tollat közösen vigyék ki a teremből. Ezután a tréner adja ki a második feladatot, aminek lényege, hogy a résztvevők megéljék, megtapasztalják és közelebb kerüljenek saját ellenállásaikhoz. Az játékra szánt idő – létszámtól függően – 35-40 perc, majd a strukturáló kérdések mentén történő megbeszélés következzen, ami ne legyen több, mint 25-30 perc. Ezt követően a tréner mutassa be 10-15 percben az elméleti tartalmat, majd hármas csoportokban beszéljék meg az elmélet és a saját tapasztalatuk közti kapcsolódást, akár azt is, hogy felismerték-e magukat mint ellenállókat a mindennapi életben.

A tréner bármikor eldöntheti, hogy melyik strukturáló kérdést használja, és hogyan osztja be a rendelkezésre álló időt.

6.2.1. VÁLLALATI ESETPÉLDA Programnyelv-váltás a Multiconsumnál A változással szembeni ellenállás valódi okának helyes diagnosztizálását és a kezelési módszer megválasztását jól példázza az alábbi megtörtént eset, amely egy multinacionális vállalat magyar kirendeltségénél játszódott le. A vállalat nevét és profilját, valamint a főszereplő nevét megváltoztattuk.


111

A Multiconsum háztartási gépek nagy- és kiskereskedelmével foglalkozik. A cég külföldi központjában döntés született egy új programozási nyelv bevezetéséről a vállalati információrendszerben, kivétel nélkül minden országban. Ezt tudatták Éliás Péterrel, a magyar kirendeltség IT részlegvezetőjével is. Éliás nem zúdította a programozók nyakába – az egyébként elkerülhetetlen – változtatást. Óvatosan, látszólag mellékesen kérdezgetni kezdte őket, mit szólnának hozzá, ha áttérnének az új programozási nyelvre. Nem mondta meg, hogy ez már eldőlt, csak mint lehetőségről beszélt róla. A fogadtatás egyértelműen kedvezőtlen volt. A programozók fölöslegesnek, szakmailag indokolatlannak nevezték a változtatást, de konkrét szakmai érveket nem hoztak fel. A reakcióiból azt szűrte le, hogy az ellenállás oka egyértelműen az intolerancia kategóriájába tartozik. Ellenérdekeltségről nem lehetett szó, mivel a szakmai körök egyöntetű véleménye szerint az új programozási nyelvvel könnyebb elvégezni a szóban forgó feladatokat, mint a régivel. A meg nem értés vagy a félreértés szintén kizárható volt, a programozók pontosan tudták, milyen változásról van szó. Az eltérő értékelés ellen szólt, hogy a szakmai körök egyöntetű véleménye szerint az új programozási nyelven hatékonyabb programok készíthetők az adott feladatra, mint a régin. Az intolerancia viszont nagyon is elképzelhető volt: ezek a programozók a régi programnyelv virtuózai voltak, anyagilag és erkölcsileg egyaránt elismert szakemberek. Az új programnyelvet elméletben ismerték ugyan, de gyakorlatban még nem. Teljesen érthető, ha féltek a bizonytalanságtól: kétségek gyötörték őket, hogy vajon képesek lesznek-e az új programnyelvvel is hasonlóan magas színvonalú munkára, mint a régivel. A régi programnyelv a biztonságot, a magas szintű anyagi és erkölcsi elismerés változatlanságának garanciáját jelentette számukra. Egy hagyományos tanfolyam az új programozási nyelvről nem sokat ért volna, a döntésbe való bevonásról nyilvánvalóan szó sem lehetett, hiszen a döntést már meghozták a Multiconsum központjában. Tárgyalni és megegyezni szintén nem lehet arról, hogy valakik ne féljenek valamitől. A kényszerítés pedig csak végső eszköz lehet, mint tudjuk. Maradt a segítés-támogatás, illetve a manipuláció. Éliás e két eszköz szellemes kombinációját dolgozta ki. Tervezett egy nyílt napot, amelynek célja az új programozási nyelvvel való megismerkedés, „bármiféle elkötelezettség nélkül”, természetesen munkaidőben. A nyílt nap nem tanfolyam, hanem kötetlen konzultáció egyenrangú szakmabeliek között. A lényeg az volt, hogy egy fesztelen, kellemes hangulatú „szoftver-kóstoló” összejövetel legyen. Délelőtt szakemberek segítségével próbálhatnák ki a programozók az új nyelv és programozási környezet használatának alapjait. Délután pedig a Multiconsum központjából érkezett kollégák segítségével a konkrét vállalati feladatoknak az új nyelven történő megoldását tanulmányozhatnák és próbálgathatnák. Ez a megoldás természetesen nem a segítés és támogatás tiszta esete, hanem manipuláció is van benne. A nyílt nap sikerrel járt. A programozóknak – amint az várható volt – nagyon megtetszett az új programozási nyelv, és indokolatlan félelmeiktől megszabadulva, megkönnyebbülve, maguk javasolták az áttérést. Éliás természetesen „elfogadta” döntésüket, amelyet – mivel magukénak érezték – a programozók lelkesen, igen gyorsan és zökkenőmentesen meg is valósították.


■■ http://www.kotterinternational.com/ ■■ Doni Tamblyn, Sharyn Weiss: Humoros tréninggyakorlatok nagykönyve, Z-Press (2002) ■■ Flow Csoport: SZEVA (szervezetfejlesztési és változásmenedzsment tanácsadó képzés) képzési tananyag ■■ Dr. Pataki Béla: Változásmenedzsment oktatási segédlet, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 2004 FOGALOMTÁR

■■ ellenállás ■■ facilitálás ■■ manipuláció és kooptálás ■■ nyomásgyakorlás 6.3. KONFLIKTUSKEZELÉS A MODUL CÉLJA: a összhang és az egyetértés általában nem jellemző a változási folyamat bevezetésére és menedzselésére. A résztvevők megismerhetik saját konfliktuskezelési szokásaikat, valamint megérthetik, hogy a különböző módszerek, hogyan segítik vagy akadályozzák a siker elérését. A MODUL IDŐTARTAMA: 2,5 óra (30 perc elmélet, 120 perc gyakorlat) FELHASZNÁLT ESZKÖZÖK: flipchart, papír, színes filctollak, post-it, kérdőív

112

FOLYAMATMENEDZSER

6.3.1. Konfliktuskezelési módok Konfliktushelyzetekben részben saját céljaink elérésére törekedhetünk, ugyanakkor saját érdekeink mellett különböző mértékben lehetünk tekintettel a másik érdekeire. Ezzel kapcsolatban Kenneth Thomas osztályozását széles körben használják a konfliktuskezeléssel foglalkozó tréningeken. Jól mutatja be, hogy számos eltérő statisztikai szándékkal léphetünk egy konfluktus helyzetbe. Ahogy az alábbi ábrán is látható, a különféle viselkedésmódokat két tengely mentén helyezi el, ezek a követezők:

■■ Önérvényesítés avagy asszertivitás: milyen mértékben akarja az adott fél a helyzetben saját érdekeit megvalósítani ■■ Együttműködés avagy kooperáció: mennyire akarja a jelen helyzetben a másik fél érdekeit megvalósítani

A két dimenzió mentén az alábbi öt konfliktuskezelési módot különíti el: A konfliktuskezelési módok kétdimenziós modellje

6.3.2. Konfliktuskezelési módok előnyei és hátrányai VERSENGŐ

Előnye

EGYEZKEDŐ

Válságos helyzetben egyértelmű utasítást ad

Senki sem tér Kevesebb a hűhó és felhajtás, nem borzolja haza üres kézzel a tollakat „Szent a béke” Segítőkésznek lát a A kreativitást másik segítheti és Más időtöltésre is jut gátolhatja is energia „Nem bukok nagyot” A jó viszony fenntartása a fontosabb

Mindent elveszíthet

Csökkenti az önértékelést

A másik elutasító, ellenségessé válik

Hatalomvesztést eredményez

Mindent megnyerhet Izgalmas, játékos-szerep Gyakorolhat-ja saját hatalmát

Hátránya

ALKALMAZKODÓ

Egyénileg nem járul hozzá a megoldáshoz

Elkedvetle-níti a Visszaélhetnek vele másik felet Később nagyobb zűröket eredményez-het

Mivel egyik fél sem elége-dett teljesen, később feléledhet a konfliktus A másik rájön hogy magasabb indulótéttel játsszon

EGYÜTTMŰKÖDŐ

Mindkét fél nyer Jobb esély a hosszabb távú megoldásokra Kreatív helyzet A helyzet új szempontokat nyer Jó kapcsolatot eredményez

ELKERÜLŐ

Nem tölti az idejét vele Érdektelen témánál energiát spórol meg A harcokat az igazán fontos területekre koncentrálja

Időt rabló lehet

Nem stimulál

Kevésbé érzi önállónak magát

Kevéssé kreatív problémamegoldást szül

Sürgős helyzetben sikere kétséges

Alig figyel a másik igé-nyeire Nem születik valós megoldás


113

6.3.3. A stratégiák helyzetfüggése Vegyünk néhány példát, amelyeket vállalati vezetők állítottak össze arról, hogy milyen helyzetekben milyen megközelítést tartanak megfelelőnek. Versengő

Győz J : L Veszít

Amikor a gyors döntések életbevágóak, pl. veszélyhelyzetekben Olyan fontos ügyekben, amikor népszerűtlen intézkedéseket kell hozni, pl. népszerűtlen szabályok betartatása, fegyelmezés, költségcsökkentés A cég jövője szempontjából életbevágóan fontos ügyekben, ha tudja, hogy igaza van Olyan emberekkel, akik előnyt húznak az alacsony önérvényesítő stratégiából Alkalmazkodó

Győz J : L Veszít

Amikor rájön, hogy nincs igaza – hogy jobb esélye legyen arra, hogy tanuljon a helyzetből, meghallgassák és hogy kimutassa méltányosságát Amikor a téma fontosabb a másiknak, mint Önnek – hogy elérhesse a célját Hogy megnyerje a másik bizalmát a későbbi ügyekhez Hogy csökkentse a veszteségét, ha a másik van fölényben és vesztésre áll Amikor a harmónia és stabilitás különösen fontos Lehetővé teszi a beosztottaknak, hogy tanulva saját hibáikból, fejlődjenek Egyezkedő

Győz J : L Veszít

Amikor fontosak a céljai, de nem éri meg a fáradtságot, vagy az esetleges szakítást Amikor a másik azonos befolyással bír és mindketten elkötelezettek egymást kölcsönösen kizáró céljaik iránt Komplex helyzetek időleges elrendezésére, átmeneti fegyvernyugvásra Időkényszer esetén használható megoldások kialakítására Egy közös nevezőként, amikor az együttműködés, vagy versengés sikertelenül zárult Együttműködő

Győz J : J Győz

Amikor mindkét fél céljai túl fontosak, ahhoz hogy kompromisszummal elégedjenek meg, hogy a megoldás egyesítse mindkettőjük igényeit Amikor az a cél, hogy tanuljon a helyzetből Hogy egybeolvassza a különféle nézőpontokból származó meglátásokat, ösztönös megérzéseket Amikor elkötelezi magát, hogy az eltérő célok között megtalálja a konszenzus lehetőségét A kapcsolatban zavart okozó érzések feldolgozására Elkerülő Amikor banális ügyről van szó, vagy más témák sokkal fontosabbak Ha nem lát esélyt arra, hogy elérje céljait Amikor a szakítás fenyegetése nagyobb a megoldás előnyeinél Lehetővé teszi, hogy az emberek lehiggadjanak és áttekintsék a helyzetet Amikor fontosabb az információk begyűjtése, mint hogy aktuális döntésre jussanak Amikor mások hatékonyabban tudják megoldani a konfliktust

Veszít L : L Veszít

114

FOLYAMATMENEDZSER

FELADAT Feladat 1 - Felvezető gyakorlat a konfliktuskezelésre A foglalkozásvezető felvet három témát, pl. halálbüntetés, fekete munka, gyermekek fenyítése, stb. Minden résztvevő elmondja ezzel kapcsolatos állásfoglalását, véleményét. A cél az, hogy 30 percen belül a csoport alakítson ki a témákban egy, jól meghatározott álláspontot. Feladat 2 Mindenki egyénileg kitölti a Konfliktuskezelési Módszereim c. kérdőívet, majd a hozzá tartozó értékelőlapot. Konfliktuskezelési módszereim (öndiagnózis) A következő kérdőívben állítás-párokat talál. Mindegyiknél válassza ki azt az állítást, amelyiket igazabbnak érez önmagára. Ha mindkettőt igaznak érzi, akkor is döntse el, egy hajszál különbséggel melyik jellemzőbb Önre, mert a következő állításokban még módja lesz választani az elejtett állítást is. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

A.

Előfordul, hogy átengedem másoknak a felelősséget: oldják meg a problémát.

B.

Nem nagyon firtatom, miben tér el a véleményük, inkább azt hangsúlyozom, miben egyezünk meg.

A.

Igyekszem kompromisszumos megoldásra jutni.

B.

Megpróbálom tekintetbe venni mind a saját, mind a vitapartnerem gondjait, szempontjait.

A.

Általában szilárdan követem céljaim.

B.

Igyekszem lecsillapítani a másik érzelmeit, hogy megmentsem a köztünk lévő jó viszonyt.

A.


B.

Néha feláldozom saját óhajaimat a másik személy óhajáért.

A.

A megoldásban következetesen próbálom megszerezni a másik fél segítségét is.

B.

Azt próbálom tenni, amit szükségesnek ítélek a haszontalan feszültségek elkerüléséhez.

A.

Igyekszem elkerülni a veszekedést.

B.

Igyekszem álláspontomat érvényre juttatni.

A.

A vitát elhalasztom, hogy legyen időm átgondolni a problémát.

B.

Egyes pontjaimat feladom, hogy cserébe a másik is engedjen valamit.

A.

Általában szilárdan követem céljaimat.

B.

Közvetlenül próbálom tisztázni mindkettőnk aggodalmait és a köztünk levő vitás pontokat.

A.

Úgy érzem, a nézeteltérések néha nem érik meg, hogy törődjünk velük.

B.

Erőfeszítéseket teszek, hogy a saját utamat járhassam.

A.

Szilárdan követem céljaim.

B.


A.

Közvetlenül próbálom tisztázni mindkettőnk aggodalmait és a köztünk lévő vitás pontokat.

B.

Igyekszem lecsillapítani a másik érzelmeit, hogy megmentsem a köztünk lévő viszonyt.

A.

Néha elkerülöm az állásfoglalást, ha látom, hogy ez civakodáshoz vezet.

B.

Hagyom, hogy valamiben neki legyen igaza, ha ő is hagyja, hogy másban meg nekem legyen.

A.

Középutas megoldást javasolok.

B.

Ragaszkodom ahhoz, hogy szempontjaimat tekintetbe vegyék.

A.

Elmondom neki saját elképzelésemet és kérem az övét.

B.

Igyekszem megmutatni neki az én álláspontom logikáját és előnyeit.

A.

Igyekszem lecsillapítani a másik érzelmeit, hogy megmentsem a köztünk lévő viszonyt.

B.

Azt próbálom tenni, ami szükséges a haszontalan feszültségek elkerülésére.

A.

Igyekszem nem sérteni a másik érzelmeit.

B.

Igyekszem meggyőzni a másikat álláspontom értékeiről.

A.


B.

Azt próbálom tenni, ami szükséges a haszontalan feszültségek elkerülésére.


18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

A.

Ha ez a másikat boldoggá teszi, meghagyom álláspontjában.

B.

Hagyom, hogy valamiben neki legyen igaza, ha ő is hagyja, hogy másban meg nekem legyen.

A.

Közvetlenül próbálom tisztázni mindkettőnk aggodalmait és a köztünk lévő vitás pontokat.

B.

A vitát elhalasztom, hogy legyen időm átgondolni a problémát.

A.

Megpróbálom közvetlenül feldolgozni a köztünk lévő nézetkülönbségeket.

B.

Igyekszem becsületes kombinációját találni a köztünk lévő nyereségeknek és veszteségeknek.

A.

Amikor tárgyalásba bocsátkozom, igyekszem tekintettel lenni a másik személy óhajaira is.

B.

Mindig hajlandó vagyok a probléma közvetlen megvitatására.

A.

Olyan megoldást próbálok találni, mely az ő és az én álláspontom közé esik.

B.

Határozottan képviselem elgondolásaimat.

A.

Nagyon gyakran foglalkoztat az, hogy mindkettőnk óhaja teljesüljön.

B.

Előfordul, hogy átengedem a másik félnek oldja meg a köztünk lévő problémát.

A.

Ha úgy látom a másik álláspontja nagyon fontos számára, ráhagyom.

B.

Igyekszem megnyerni őt egy kompromisszum erejéig.

A.

Igyekszem megmutatni neki álláspontom logikáját és előnyeit.

B.

Amikor tárgyalásba bocsátkozom valakivel, igyekszem tekintettel lenni az illető óhajaira is.

A.


B.

Szinte mindig foglalkoztat az, hogy mindkettőnk óhaja teljesüljön.

A.

Néha elkerülöm az állásfoglalást, ha látom, hogy ez civakodáshoz vezet.

B.

Ha ez a másikat boldoggá teszi, meghagyom álláspontjában.

A.


B.

A köztünk lévő probléma megoldásában általában igyekszem biztosítani a másik fél segítségét is.

A.


B.

Úgy érzem, a nézeteltérések nem mindig érik meg, hogy törődjünk velük.

A.

Igyekszem nem sérteni a másik érzelmeit.

B.

Mindig megosztom a problémát a másik személlyel, hogy együtt tudjuk megoldani.

Feladat ellenőrzés Értékelő lap Karikázza be mindenütt azt a betűt, amit az egyes kérdéseknél bekarikázott! Versengő 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Együttműködő

Egyezkedő

B

A

Elkerülő A

A

B B

A A B B A B A

B A A

B A B A

B B

B B A

A

A B

B

Alkalmazkodó B

A A

115

116

FOLYAMATMENEDZSER

17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

A

B B A A B

A B

B A

B

A A

B B

A B

A B

A A

A

B

B A

B

B

A

A bekarikázott betűk száma oszloponként: Versengő

Együttműködő

Egyezkedő

Elkerülő

Alkalmazkodó


■■ A tréner az első feladattal konfliktusos helyzetet teremt a résztvevők között. A résztvevők - tudtukon kívül

■■ ■■ ■■ ■■

- az általuk szokványos konfliktuskezelési módokat fogják használni. A gyakorlat jó alkalom arra, hogy a résztvevők saját élményt gyűjtsenek a későbbi feldolgozáshoz. A tréner ne avatkozzon bele a vitába, csak arra vigyázzon, hogy a vita hevében a résztvevők a jóérzés határain belül maradjanak, ne sértsenek meg másokat (a tréner ilyenkor használja a saját konfliktuskezelő módszereit). Ugyanakkor a 30 perces időkeretet - a feladat eredményességétől függetlenül - határozottan tartassa be. A második feladathoz ossza ki a kérdőíveket, töltesse ki azokat, majd a hozzátartozó értékelőlapot is. Az erre szánt idő legyen 20-25 perc. Alakítsanak hármas-négyes csoportokat, és beszéljék meg az eredményüket. A tréner hangsúlyozza ki, hogy ebben az esetben nincs jó, illetve rossz eredmény. Ezután olvassák el az elméleti tartalomból a konfliktuskezelési módok előnyeit és hátrányait. Majd mindenki, egyénileg keressen példákat saját működésére, amiket megélt az első gyakorlatban. Próbálja meg felismerni mikor volt versengő, alkalmazkodó, egyezkedő, együttműködő és elkerülő. Írja hozzá, hogy milyen előnyökkel és hátrányokkal járt az akkori konfliktuskezelési módja. A végén a tréner nagykörben adjon lehetőséget arra, hogy aki akarja, az megoszthassa a többiekkel a saját élményeit, tapasztalásait.


■■ Flow Csoport: SZEVA (szervezetfejlesztési és változásmenedzsment tanácsadó képzés) képzési tananyag ■■ Thomas KW. Academy of Management Review, 1977, 2, 487■■ Thomas KW (1976): Conflict and conflict management. In: Dunnette MD (Ed.) ■■ Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Rand McNally, Chicago Fogalomtár

■■ önérvényesítés, avagy asszertivitás ■■ együttműködés, avagy kooperáció


117

6.4. MOTIVÁLÁS, ELKÖTELEZŐDÉS A MODUL CÉLJA: A résztvevők megértsék és megtapasztalják, hogy egy változási folyamat megvalósításához szükséges és elkerülhetetlen a benne résztvevők motiválása és elköteleződése a folyamat iránt. Ez segítheti elő annak a kritikus tömegnek a létrejöttét, amely átlendíti a szervezetet a változási folyamat mélypontján. A MODUL IDŐTARTAMA: 2,5 óra (30 perc elmélet, 120 perc gyakorlat) FELHASZNÁLT ESZKÖZÖK: flipchart, papír, színes filctollak, post-it

6.4.1. Rövid leírása a 4 motivációs típusnak: TELJESÍTMÉNY-ORIENTÁLT „A TELJESÍTMÉNY MOTIVÁLJA”

■■ Legfontosabb igény számára, hogy jól teljesítsen egy feladatot ■■ Leginkább arra törekszik, hogy kiváló legyen, meghaladja a hagyományos elvárásokat, jelentős és kivételes

hozzájárulásokat tegyen, jobb eredményeket érjen el másoknál, valamint hogy személyes karrier céljait és ambícióit megvalósítsa.

Teljesítményére ösztönzőleg hathat, ha

■■ személyes ambícióinak megfelelő, mérhető célokat tűzünk ki ■■ teljesítményét rendszeresen értékeljük ■■ eredményeit és hozzájárulásait hangsúlyozzuk ■■ személyes fejlődését és haladását középpontba helyezzük ■■ szisztematikusan dolgozunk, és célokat tűzünk ki

Teljesítményére negatívan hathat, ha

■■ nem pontosan látja az általa kívánt eredményeket ■■ szervezetlen munkavégzésre vagy megbeszélésekre kényszerítik ■■ túl szoros felügyelet alatt van ■■ nincs elég nagy döntési szabadsága ■■ túl gyakori ellenőrzéseknek van kitéve ■■ ritkán kap visszajelzéseket személyes eredményeiről

HATALOM-ORIENTÁLT „A BEFOLYÁSOLÁS MOTIVÁLJA”

■■ A legfontosabb igény számára, hogy hatalma révén másokat befolyásolhasson ■■ Leginkább arra törekszik, hogy irányítása alá vegye a helyzeteket, a pozíciójából és a körülményekből adódóan másokat befolyásoljon, státusa, pozíciója alapján elismerjék, egyre nagyobb legyen a hatásköre, és hogy jó hírnevet építsen ki.


■■ ötleteket, javaslatokat kérünk tőle ■■ hagyjuk kifejteni ötleteit, nézőpontját ■■ szemléltetjük, érzékeltetjük, hogyan hatott egy-egy helyzetre ■■ személyre szólóan ismerjük el, jutalmazzuk teljesítményét ■■ kijelölünk számára egy szerepet és teszünk róla, hogy ezt mások is elismerjék ■■ rendszeresen informáljuk a főbb történésekről


■■ kimarad a döntéshozatalból ■■ korlátozzuk a felső vezetéshez való bejutását ■■ korlátozzuk hatáskörét ■■ autokratikusan viselkedünk vele szemben

KAPCSOLAT-ORIENTÁLT „AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS MOTIVÁLJA”

■■ Legfontosabb számára a kellemes személyes kapcsolatok kialakítása és fenntartása ■■ Leginkább arra törekszik, hogy egy csoport vagy csapat tagja legyen, a többiek szeressék és elfogadják, másokkal együtt dolgozhasson, miközben a konfliktusokat minimalizálja.


■■ érdeklődést mutatunk magánélete iránt ■■ megosztunk vele információkat ■■ hangsúlyozzuk a „mi” érzést ■■ csoportos megbeszéléseket tartunk

118

FOLYAMATMENEDZSER

■■ biztosítjuk a kötetlen társasági érintkezés lehetőségét ■■ kiemeljük a csapatban játszott szerepüket


■■ távolságtartóan és hidegen viselkedünk vele ■■ rendszertelenül tartjuk vele a kapcsolatot ■■ fizikailag elszigeteljük ■■ nem vehet részt a kommunikációban ■■ túl kritikusak vagyunk a többi csapattaggal szemben

BIZTONSÁG-ORIENTÁLT „AZ ÁLLANDÓSÁG ÉS BIZTONSÁGÉRZET MOTIVÁLJA”

■■ Legfontosabb számára a munkahelyi biztonságérzet ■■ Leginkább arra törekszik, hogy lehessen rá számítani, elismerjük szaktudását és tapasztalatát, mások aktívan támogassák és elismerjék, és hogy eközben a hátterét biztosító cég pénzügyileg stabil legyen.


■■ erősítjük önbizalmát azzal, hogy méltányoljuk erőfeszítéseit ■■ erősségeire koncentrálunk ■■ ellátjuk őt a jövőre vonatkozó információkkal ■■ segítjük ötletei és javaslatai előterjesztésében ■■ nyilvánosan medícsérjük ■■ közeli munkakapcsolatra törekszünk képességeik, szaktudásuk fejlesztése érdekében


■■ bizonytalanságot érez ■■ közvetlen támogatás nélkül kockázatos helyzetbe hozzuk ■■ ritkán kommunikálunk vele, és ezért elszigeteltnek érzi magát ■■ képességeit alábecsüljük ■■ nem adunk megfelelő iránymutatást Feladat

Feladat 1 – helyzetgyakorlat KIÉ LEGYEN AZ ÚJ FURGON?

Ön egy megyei gázszolgáltató és javítóvállalat központi műhelyének a vezetője. A műhelyben öt beosztott szerelő dolgozik, akik a vállalati furgonokon járják saját körzetüket. A diszpécsertől kapott címekre elmenve mindennemű tüzelőanyaggal működő készülék (kályha, kazán, tűzhely, stb.) garanciás és garancián túli javítását végzik. Furgonjuk egyúttal miniműhely és készenléti alkatrésztároló. A helyszínen nem javítható készülékeket is vele szállítják a műhelybe. Ön korábban szintén a megyét járó műszerész volt, ismeri a munka minden szépségét és nehézségét. A műhely általában minden évben kap egy új furgont, valamelyik régi helyett. Ilyenkor az Ön feladata, hogy eldöntse, kié legyen az új furgon. Most ismét döntenie kell, mert tegnap szóltak a központból, hogy vásároltak egy vadonatúj Volkwagen Caddy furgont, amit használója a jövő héten átvehet. Azt is kérték, adja le, hogy a jövőben milyen sorrendben kívánják a régi furgonokat lecserélni, ugyanis egy előnyös szerződés van kilátásban egy autókereskedő céggel, így lehetséges, hogy néhány hónapos időközönként kaphatnak egy-egy új furgont. A furgoncsere mindig nagy érzelmi viharokat vált ki, minden szerelő úgy érzi, neki járna az új. Az új furgon egy kicsit a munkavégzés minőségének, ill. a vállalatnál eltöltött időnek az elismerése is szokott lenni. Az alábbiakban az öt műszerészről és furgonjáról talál leírást. Kérjük, rangsorolja a műszerészeket, hogy Ön szerint milyen sorrendben illeti meg őket az új furgon! Nagy József A furgonja elég régi, de ami nagyobb baj: tavaly nem sikerült eredeti alkatrészeket szerezni a generálozáshoz, úgyhogy folyton baj van vele. Kiválóan ért a vezetéshez, és csak egy koccanása volt, amikor tolatás közben nekiment Tábori ajtajának a garázsban. Berviczki Kálmán Ő megy legtöbbet a furgonjával, mert körzete a megye legtávolabbi részében van, ráadásul a hegyre föl – hegyről le utak az átlagosnál jobban lestrapálják a kocsit. A furgonja elég régi és sok kilométer van benne.


119

Tábori Béla A legrégebben dolgozik a cégnél. Jelenlegi furgonját utálja és ennel hangot is ad. Úgy érzi, őt illetné meg az új kocsi. Amióta egyszer Nagy nekitolatott a járgány ajtajának, azóta nem sikerült rendesen megjavítani. Az ajtó beengedi a hideg levegőt és ennek tulajdonítja gyakori megfázásait. Szalmás Tamás A kocsija elég régi. Úgy gondolja, hogy mivel Tábori, a rangidős szinte új furgonnal jár, rajta van a sor. Jelenlegi kocsiját különös gonddal ápolja, tartja karban, így az szinte újnak néz ki. Szeretné, ha a vállalat elismerné végre, ha valaki úgy bánik a kocsijával, mint ő. Incze László Új munkatárs. Nincsen saját körzete, ha valakinek sok a munkája, besegít, illetve a hiányzók teljes munkáját végzi. Ha a kocsija éppen rossz, ami gyakran előfordul, kénytelen máshoz csatlakozni, ezáltal kitérőre, alkalmazkodásra késztetve a kollégát, vagy a hiányzó kolléga furgonját használja, amiből szintén adódnak feszültségek. Szeretne saját körzetet, mert a munkamegosztás miatt is sok feszültsége van a kollégáival. (Ki menjen a „jobb címre”, ki vállalja a könnyebb munkát, stb.) Nagyon lelkiismeretes. Az öt műszerész főbb adatai: Név

Körzet

A vállalatnál eltöltött évek

A furgon típusa és kora

Nagy József

egy város és két nagyközség

2

6 éves Volkswagen Transporter

Berviczki Kálmán

megye hegyvidéki részei

5

4 éves Hyundai H1

Tábori Béla

megyeszékhely, központ

12

2 éves Peugeot Partner

Szalmás Tamás

megyeszékhely, lakó-telepek

7

6 éves Volkswagen Transporter

Incze László

nincs saját körzete, besegít, helyettesít bárkit

0,5

9 éves Peugeot Partner

Az én sorrendem 1. 2. 3. 4. 5. Feladat 2 Az alábbi kérdőív kitöltésével meghatározhatja saját motivációs profilját. Az elméleti részben leírt négy archetípus közül megmutatja, hogy melyik a résztvevőre, kitöltőre vonatkozó legdominánsabb, és melyik a kevésbé. (Az eredmény nem kőbevésett, sokszor szituáció-függően változhat.) Motivációs kérdőív Önértékelés Kitöltési útmutató: A lent felsorolt állítások mentén értékelje saját viselkedését az alábbi skála segítségével. Az állítás az Ön esetében... A) egyáltalán nem igaz B) néha igaz

120

FOLYAMATMENEDZSER

C) gyakran igaz D) mindig igaz Állítások: 1

Örömmel fogadom a reális kihívásokat és elvégzem a feladatot.

2

Nem viselkedem asszertíven (önérvényesítően).

3

Élvezem a jó, energikus vitát és szeretek versenyhelyzetben lenni.

4

Fontos nekem, hogy a többiek mit gondolnak rólam.

5

Módszeres vagyok a feladatok megoldásában.

6

Viselkedésem üzletszerű, igyekszem a lényegre összpontosítani.

7

Szemmel láthatóan zavar, ha visszafogott, közömbös és távolságtartó emberekkel vagyok együtt.

8

Szeretek irányítani minden helyzetben.

9

Szeretem a feszített tempójú munkát.

10

Izgat, hogy a többiek hatékonynak tartanak-e.

11

Minden engem érintő változástól tartok.

12

Büszkeség tölt el egy-egy elvégzett feladat után.

13

Szívesen vállalok kockázatot.

14

Gyorsan alkotok véleményt és igyekszem erre a többieket is rábeszélni.

15

Fontos számomra az elért pozíció és státusz.

16

A beszélgetést – üzleti helyzetben is – köznapi, pl. társasági témával kezdem.

17

Fontos számomra mások közérzete és boldogsága a munkahelyen.

18

Olyan célokat állítok fel, amelyek jelentős erőfeszítés nélkül elvégezhetők.

19

Inkább mások véleményére reagálok, mintsem, hogy én legyek véleményformáló.

20

Önként vállalok vezető szerepet.

21

Minden alkalmat megragadok, hogy személyesen közölhessem ötleteim, javaslataim a menedzsmenttel.

22

Magam tervezem meg személyes fejlődésem, előrelépésem.

23

Kíváncsian várom a tejesítményértékelés eredményeit.

24

Tudatosan keresem más emberek társaságát.

25

Mielőtt gondolataim, ötleteim megosztanám valakivel, igyekszem jól megismerni az illetőt.

26

Kitérek a konfliktusok elől.

27

Nehezen viselem a beszélgetés során beállt csendet, igyekszem a beszélgetést élénkíteni, fonalát aktívan szőni.

28

Örömmel fogadom sikeres munkám nyilvános elismerését.

29

Szeretek a csoport nevében kiállni, megszólalni.

30

Döntéshozatalkor inkább a biztosat választom.

31

Fontos számomra a szervezet anyagi helyzete, biztonsága.

32

Örömmel állítok fel mérhető célokat.

33

Közvetlen felügyelet alatt nem túl hatékony a munkám.

34

Keményen dolgozom azon, hogy közvetlen, barátságos kapcsolatokat építsek ki.

35

Kevés az önbizalmam.

36

Beszélgetés során inkább az én véleményem dominál.

37

Inkább csoportban szeretek dolgozni.

38

Élvezem az újdonságot, a tanulás lehetőségét.

39

Rosszul reagálok a kritikára.


40

121

Szimpátiával viseltetem a nálam kevésbé szerencsések iránt.

ÉRTÉKELŐ LAP ÖNÉRTÉKELÉS Az állításaira adott válaszait írja be a lenti oszlopokba, majd a megadott válaszokat váltsa át az alábbi pontokra:

A=1

B=4

C = 6

D = 10

Az így kapott eredmény mutatja a saját motivációs profilját. Teljesítmény-orientált

A kérdés

sorszáma

Értékelés

Pontszám

Hatalom-orientált

A kérdés

sorszáma

Értékelés

Pontszám

Kapcsolat-orientált

A kérdés

sorszáma

Értékelés

Pontszám

Biztonság-orientált

A kérdés

sorszáma

1

3

2

4

5

8

7

10

6

9

16

11

12

14

17

18

13

15

24

19

22

20

26

25

23

21

27

30

32

28

34

31

33

29

37

35

38 Összpontszám:

36 Összpontszám:

40 Összpontszám:

Értékelés

Pontszám

39 Összpontszám:


■■ A modul lebonyolítása hasonló a 6.3 moduléhoz. A tréner kb. 25-30 percet szánjon az első feladat megoldására és 30 percet a kérdőív és értékelőlap kitöltésére. ■■ Alakítsanak hármas-négyes csoportokat, és osszák meg saját tapasztalataikat a helyzetgyakorlat kitöltése és a motivációs kérdőív eredményeiről. ■■ Ültesse össze az azonos domináns eredménnyel rendelkező résztvevőket (külön a teljesítmény-, a hatalom-, a ■■

kapcsolat- és a biztonság-orientált résztvevőket). Adja ki feladatul, hogy az így alakult csoportok határozzák meg a csoport első feladatra vonatkozó sorrendjét. Válasszanak egy-egy szóvivőt, akik prezentálni fogják döntésüket a többi csoportnak. A tréner által használt stukturáló kérdések ez utóbbi feladathoz a következők lehetnek:

•• Megpróbálta-e megérteni a másik fél motivációját a döntési folyamatban? •• Odafigyelt-e (megértette-e) az Önétől eltérő szempontokat? •• El tudta-e fogadni a másik fél döntését, és a sajátját felül tudta-e bírálni ennek alapján? •• Az Ön érzése szerint mások megértették-e döntése motivációit? •• A változási görbe melyik szakaszában érdemes a motivációt használni? Felhasznált irodalom

■■ Flow Csoport: SZEVA (szervezetfejlesztési és változásmenedzsment tanácsadó képzés) képzési tananyag Javasolt irodalom

■■ http://www.humanmenedzsment.hu/ ■■ http://www.hrportal.hu/hr/ritkan-hasznalt-de-jo-motivacios-eszkozok-20100120.html

122

FOLYAMATMENEDZSER

Fogalomtár

■■ teljesítmény-orientált ■■ hatalom-orientált ■■ kapcsolat-orientált ■■ biztonság-orientált 6.5. ERŐFORRÁSOK A MODUL CÉLJA: a legtöbb változási folyamatot végrehajtó szervezet azt gondolja, hogy honnan fog ő időt és energiát, vagyis erőforrásokat felhasználni arra, hogy a változás sikeres legyen? Sokan külső erőforrásokban bíznak. Sokan nem látják honnan lehetne még a mindennapi rutin mellett az újra is időt szánni. Erre megoldás lehet a kreativitás, a szervezet belső energiáinak a feltárása, ezek hasznosítása kreatív, eddig szokatlan módon. A MODUL IDŐTARTAMA: 1 óra (gyakorlat) FELHASZNÁLT ESZKÖZÖK: flipchart, papír, színes filctollak, post-it

Feladat Feladat 1 - Lakatlan sziget Lakatlan sziget A gyakorlat lényege Ez egy olyan gyakorlat, melyben a résztvevők kreativitásuk segítségével alternatív felhasználási módokat határoznak meg a hétköznapi tárgyak és emberek számára. Levezetés 1. Kérje meg a résztvevőket, hogy olvassák el a 1. sz. feladatlapon leírt helyzetet. 2. Magyarázza el a résztvevőknek, hogy a gyakorlat céljára a csoport rendelkezésre álló erőforrása minden, ami a szoba falain belül található. 3. Ez a korlátozás lehetővé teszi, hogy figyelemmel kísérje a csoport mozgását és elősegítse a csoporttagok lehető legjobb keveredését és egymásrahatását. 4. Ossza szét a 2. sz. feladatlapot, az Erőforrások listáját, és dolgozzon ki számos példát a flipcharton vagy fekete/ fehér táblán. Példákon keresztül mutassa be, hogy egy tárgynak sok tulajdonsága és egy tulajdonságnak számtalan felhasználási módja lehet. Erőforrások listája Tárgy/személy

Tulajdonság, készség tudás információ

Felhasználási módok

Asztal

Gyúlékony

Főzés Fűtés Védelem

Szilárd

Munkafelület Észrevenni a felhőket Esőt előrejelezni

János

Pilóta

Képzett túlélő

1. Kérje meg a résztvevőket, hogy egyénileg töltsék ki a 2. sz. feladatlapot. A legtöbb résztvevő ülve fogja elvégezni ezt a feladatot. Egy kis bátorításra lesz szükségük, hogy felkeljenek és körbejárjanak a teremben, hogy más perspektívából nézzék a tárgyakat. Engedélyezzen 15 percet az önálló munkára. 2. Kérje meg a résztvevőket, hogy mutassák meg egy vagy két másik résztvevőnek a listájukat. Kis csoportban folytathatják a tárgyak, tulajdonságok vagy felhasználási módok további keresését. Legalább 15 percet szánjon erre a szakaszra. Ösztönözze a résztvevőket arra, hogy ne az eredeti csoportokban dolgozzanak,


123

hanem alkossanak új párokat/triókat annak érdekében, hogy észrevételeiket és ötleteiket széles körben oszthassák meg, különösen abban az esetben, ha a gyakorlatot hangulatoldóként vagy csapatfejlesztő feladatként alkalmazza. 3. Az 5. lépésre szánt idő vége felé kérje fel a párokat/triókat, hogy válasszák ki legkreatívabb ötletüket az Erőforrások listájáról és írják fel flipchartra vagy fekete/fehér táblára. 4. Hívja össze ismét a csoportot és beszéljék meg a legkreatívabb ötleteket, majd emeljék ki azokat a főbb tanulságokat, melyek megfelelnek a célkitűzéseiknek. 1. sz. feladatlap Lakatlan sziget Zátonyra futott egy lakatlan szigeten. Önnek és a társainak mindössze csak az éppen viselt ruháik maradtak. A sziget széles partját gyümölcsfák szegélyezik. Amint a parton sétál, hallja a madarak csicsergését és a kis állatokat, amikor eltűnnek a fák között. Egy kis patak csörgedezik a tenger felé a sziget közepén található hegyről. A patakban néhány aprócska hal úszkál. A hőmérséklet kellemes, de éjjel hideg van és néha esik. A következő hajó hat hónap múlva jár erre. Életben maradhat, ha felhasználja a rendelkezésére álló erőforrásokat. 2. sz. feladatlap Lakatlan sziget erőforrások listája A gyakorlathoz azokat az erőforrásokat használhatja fel, amelyek a szoba falain belül találhatóak. Az erőforrások felsorolásakor figyeljen arra, hogy egy tárgynak több tulajdonsága, és egy tulajdonságnak több felhasználási módja is lehet. Tárgy/személy

Tulajdonság, készség tudás, információ

Felhasználási módok

124

FOLYAMATMENEDZSER

Feladat 2 Gondoljon a saját szervezetében éppen most zajló változási folyamatra, írjon össze egy pár erőforrást, amit ez után a játék után azonosított be (amit eddig nem vettek igénybe, vagy nem is tudtak róla). Beszéljék meg a tapasztalatokat hármas, négyes csoportban. ......................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................

Javaslatok a trénerek számára az időbeni strukturáláshoz A levezetésben megtalálja a gyakorlat időbeni strukturálását. Amire mindenképpen szánjon időt az az, hogy a résztvevők összefüggést teremtsenek a játékban megélt élmények és a mindennapi élet között. Erre a legjobb technikák egy rövid egyéni munka (keressenek és írjanak le hasonló összefüggéseket – Feladat 2), beszéljék meg hármas vagy négyes csoportokban, majd ugyanezt nagy körben. A legfontosabb gondolatok kerüljenek fel a flipchartra.


■■ Geoff Cox, Chuck Default, Walt Hopkins: 50 problémamegoldó és kreativitásfejlesztő gyakorlat. Humán Telex

I. MODUL. A vállalkozási folyamatok megismerése. Fejlesztő: Főcze Gyula

Recommend Documents