I. Marketingová východiska podnikatelského projektu
2
Marketingová východiska • Strategické plánování (součást vize dlouhodobého rozvoje); • Marketingová strategie (cílové trhy s určitými produkty); • Aplikace marketingového mixu (4 „P“) Základní Základníideou ideoujejenenabízet nenabízetzákazníkům zákazníkůmco cose sevyrábí, vyrábí,ale alevyrábět vyrábětto, to,co co zákazníci zákaznícipožadují. požadují.
3
Marketingové strategie růstu • Intenzivní růst (využívání rezerv a skrytých kapacit, které může podnik využít); • Integrační růst (snaha o těsnější vazby s dodavateli, odběrateli, či dalšími producenty); • Diverzifikační růst (vřazování dalších produktů do nabídky podniku).
CORE COREBUSINESS BUSINESS––podniky podnikykoncentrují koncentrujízdroje zdrojena narelativně relativněúzký úzký program, program,který kterýprezentuje prezentujejejich jejichknow-how know-howaakde kdemohou mohoudosáhnout dosáhnout konkurenční konkurenčnívýhody. výhody. 4
Parametrizace marketingového plánu
• Výnosy z tržeb (s respektováním změn zásob vlastní výroby); • Náklady na realizaci tržeb (se započtením režijních nákladů); • Zisková marže (nejčastěji hrubá – GM).
5
Cenová strategie produktů • Strategie orientovaná na zisk (prioritním parametrem je zisková marže – vhodné pro benchmarking); • Strategie orientovaná na prodej (podíl na tržních segmentech – benchmarking s konkurencí); • Strategie stabilizace cen (rozvoj ostatních „P“ – necenová konkurence); • Strategie cen podle konkurence (leadři, následovatelé, imitátoři) 6
Vyhodnocení potřeb a poptávky • Negativní poptávka (o určitý produkt je nezájem); • Chybějící poptávka (může nastat u nových a neznámých produktů); • Latentní poptávka (chybí produkty uspokojující konkrétní poptávku); • Váznoucí a kolísavá poptávka (sezónní výkyvy poptávky) • Optimální poptávka (průběžné inovace produktů, komparace s konkurencí); • Nadměrná poptávka (regulace cenou nebo objemem výroby); • Škodlivá poptávka (eliminace cenou, substituty). 7
Strategie stanovení ceny P
Price skimming
2)
1)
P Penetrace
Q
Q P/ks
Rozpětí cen, kde lze realizovat zisk
D 3)
4)
Výpočet podle bodu zvratu : FN QBEP =
FN =
c – vn Q opt.
Q
kp
TBEP = QBEP * c 8
Marketingový audit a controlling • Strategický controlling – podporuje zásadním způsobem strategické řízení podniku: o Orientace na zákazníka – komunikace se zákazníkem, segmentace zákazníků, diferenciace marketingových plánů; o Organizace marketingu – koncepce marketingu, organizace marketingových aktivit, analýzy, soulad se strategií podniku, EWS; o Práce s marketingovými informacemi – přehled o rentabilitě dílčích segmentů, transkačních nákladech, benchmarking konkurence, nákupní činnosti, predikce; o Strategická orientace – stanovení hodnoty pro zákazníka, produkt a jeho výjimečnost; o Efektivnost řízení – alokace zdrojů pro marketing, flexibilita reakcí na vývoj okolí. 9
Marketingový audit a controlling • Operativní marketingový controlling – zabývá se plněním ročního plánu marketingu, analýzou nákladů a prodejů a analýzou efektivnosti. o Kontrola ročního plánu – tj. srovnání stavu oproti KPI, včetně měření tržního podílu; o Kontrola nákladů – tj. testování přiměřenosti nákladů na prodej, reklamu, průzkum trhu vzhledem k dosaženým výsledkům; posouzení konkurenceschopnosti na dílčích trzích, vyhodnocení KPI. o Kontrola efektivnosti – tj. zjišťování úspěšnosti při získávání nových zákazníků, zákaznická spokojenost, klíčoví zákazníci (zákaznický scorecard)
• Marketingový audit – komplexní, systematické a nezávislé, pravidelně se opakující posuzování marketingového okolí, marketingových strategií, organizace marketingu, marketingových systémů, marketingové produktivity a marketingových funkcí.
10
Typologie zákazníků z hlediska jejich ziskovosti vysoká
Pasivní – nenároční zákazníci
Zisková marže
1
Nároční zákazníci
2 ZTRÁTA
Zákazníci citliví na cenu
Agresivní zákazníci
7
ZISK
3
Nízká
nízké
vysoké
Náklady na obsluhu zákazníků
II. Manažerské finančního řízení
12
Finanční výkazy, jejich smysl a struktura Rozvaha, obraz majetkové a kapitálové struktury podniku • Aktiva – co podnik vlastní, jaký majetek, faktory ovlivňující majetkovou strukturu • Pasiva – jakých zdrojů je majetek financován, faktory ovlivňující kapitálovou strukturu • Bilanční rovnice
aktiva = pasiva 13
Majetek podniku je souhrn všech věcí, peněz, pohledávek a jiných majetkových hodnot, které patří podnikateli a slouží k jeho podnikání. Majetek se dělí na: neoběžný (dlouhodobý) hmotný majetek (investiční majetek); oběžný majetek; majetek přechodného charakteru.
14
Neoběžný majetek = stálá aktiva Jsou prostředky sloužící podniku déle než rok. Základní členění: •nehmotná aktiva (nehmotný investiční majetek); Dlouhodobý nehmotný majetek – sem patří především SW, licence, autorská práva, goodwill, know-how ,…
•hmotná aktiva (hmotný investiční majetek); Dlouhodobý hmotný majetek – budovy, stavby, stroje, výrobní zařízení, přístroje, dopravní prostředky… Dále se dělí na: - nemovitý majetek (nelze přemisťovat, tj. např. pozemky, trvalé budovy). - movitý majetek (lze přemisťovat, např. stroje, výrobní zařízení, dopravní prostředky).
•finanční majetek (finanční investice); Finanční účasti podniku (podíly) v jiných podnicích, akcie, dluhopisy a jiné cenné papíry, hypotekární pohledávky, ale i náklady na výzkum a vývoj, …
15
stavby
Nemovitý majetek
pozemky Hmotný majetek
budovy Movitý majetek
stroje výrobní výrobní zař zařízení zení dopravní dopravní prostř prostředky
Stá Stálá aktiva
Nehmotný majetek
patenty
inventá inventář
licence autorská autorská prá práva know -how Finanč Finanční majetek
finanč finanční účasti cenné cenné papí papíry 16
Oběžný majetek = oběžná aktiva
Oběžný majetek se vyskytuje v různých podobách (peníze, suroviny, zásoby materiálu, nedokončené výrobky, rozpracované výrobky, hotové výrobky, peníze na účtech, pohledávky, … Doba je spotřeby je kratší než 1 rok , čím rychleji se obrací, tím je vyšší zisk (ukazatele obratu) Oběžný majetek je důležitý pro zajištění úhrady závazků = likvidita Likvidita podniku souvisí s jeho stabilitou. Při trvalém porušení finanční rovnováhy se hovoří o platební neschopnosti.
Likvidnost
Schopnost jednotlivých aktiv přeměňovat se na peněžní prostředky
Likvidita
Schopnost dostát svým závazkům.
17
Koloběh oběžných aktiv ininkaso kaso
p nnáákkuup
peníze
pohledávky
materiál
vvýroba ýroba
pproroddeej j
Hotové výrobky
rozpracovaná výroba
výroba výroba
18
výrobní výrobní
zásoby
nedokonč nedokončené ené výrobky hotové hotové výrobky
věcná cná zbož zboží
Oběž ná aktiva Oběžn pohledá pohledávky
z obchodní obchodního styku
pení peníze
finanč finanční finanč finanční majetek
účetní etní hotovost krá krátkodobé tkodobé cenné cenné papí papíry
19
Kapitálová struktura podniku Kapitálová struktura podniku je struktura zdrojů, z nichž majetek podniku vznikl. Podnik by měl mít právě tolik kapitálu, kolik potřebuje. Pokud je ho více a je-li neefektivně využíván, je podnik překapitalizován. (např. u a.s. to znamená, že bylo emitováno více akcií, než může být efektivně použito. V důsledku toho neumí organizace vytvořit takový zisk, aby akcionáři dostali požadovanou dividendu (znehodnocení výnosnosti VK). Vlastní kapitál Hodnotí se ukazatelem (poměrovým): Stálá aktiva
Opačný případ je podkapitalizace podniku. Často v období jeho investičního rozvoje. Nese s sebou hrozbu ztráty likvidity. Stálá aktiva Hodnotícím ukazatelem je poměr: Dlouhodobé cizí zdroje
20
Vlastní kapitál
Vlastní kapitál tvoří peněžité i nepeněžité vklady osob, které jsou s podnikem dočasně či trvale majetkově spojeni. Dělí se na: základní kapitál; kapitálové fondy; rezervní fondy (fondy ze zisku) nerozdělený zisk. Výši vlastního kapitálu ovlivňuje hospodářský výsledek běžného účetního období (+zisk / - ztráta)
21
Základní kladní kapitá kapitál
emisní emisní ážio ostatní ostatní kapitá kapitálové lové fondy
Kapitá Kapitálové lové fondy oceň oceňovací ovací rozdí rozdíly z přeceně eceněného majetku Vlastní Vlastní kapitá kapitál zákonný rezervní rezervní fond Fondy ze zisku nedě nedělitelný fond statutá statutární rní a ostatní ostatní fondy HV minulých let
HV běž ného roku běžn 22
Cizí kapitál Dlouhodobý a krátkodobý (do 1 roku) Krátkodobý cizí kapitál zahrnuje: Krátkodobé bankovní úvěry Dodavatelské úvěry Zálohy od odběratelů Půjčky Dosud nevyplacené mzdy a platy Dlouhodobý cizí kapitál obsahuje: Dlouhodobé bankovní úvěry, Termínované půjčky Emitované podnikové obligace a dlužní úpisy; Leasingové dluhy
23
dluhopisy dlouhodobé dlouhodobé závazky
dlouhodobé dlouhodobé úvěry dlouhodobé dlouhodobé přijaté ijaté zálohy
Cizí Cizí kapitá kapitál
závazky z obchodní obchodního styku
krá krátkodobé tkodobé závazky
krá krátkodobé tkodobé bankovní bankovní úvěry daň daňové ové závazky závazky k zamě zaměstnanců stnancům
rezervy
zákonné konné ostatní ostatní 24
Rozvaha je písemný přehled o majetku podniku a jeho zdrojích k určitému datu
Pravá strana je majetková = aktiva; Levá strana je kapitálová = pasiva;
Pro manažerskou práci je třeba zjišťovat potřebu majetku a stanovit způsob jejich financování = plán typu rozvaha. Objem aktiv = obraz plánovaného růstu podniku; Objem a struktura pasiv = optimalizace nákladů na kapitál;
25
Plánování a konstrukce položek rozvahy:
Podle plánu tržeb (využívá se závislosti určitých položek rozvahy na velikosti plánovaných tržeb, jako:
–
Zásoby, pohledávky; Finanční majetek; Krátkodobé závazky z obchodního styku (objemy nakupovaného materiálu.
– –
– – – –
-
Pomocí regresní a korelační analýzy; Pomocí obratových ukazatelů, jako: Obrat aktiv (T/A), Obrat stálých aktiv (T/SA); Obrat zásob (T/Z); Obrat pohledávek (T/Po); Obrat závazků (T/ZOS). Podle plánu investic HIM, NHIM; 26
Další pravidla pro stanovení položek rozvahy: 1.
2. 3. 4. 5.
Změna v přírůstku aktiv vyvolává potřebu pro financování majetku; Změna v úbytku aktiv vytváří zdroje pro financování majetku; Změna v přírůstku pasiv vytváří zdroje pro financování majetku; Změna v úbytku pasiv vyvolává potřebu pro financování majetku; Při zvýšení tržeb dochází k: zvýšení plánu stálých aktiv a objemu financování; zvýšení plánu oběžných aktiv (zásoby, pohledávky, finanční majetek) a objemu financování; snížení plánu krátkodobých závazků z obchodního styku; zvýšení hospodářského výsledku a s tím zvýšení položky pasiv.
27
Plánování investic
Vývoj investičních aktivit podniku během plánovacího období je zpracován v plánu investic. Plán investic vychází z jasně formulovaných krátkodobých cílů, kde je již investice konkretizována (feasibility study byla již provedena dříve – o investici je již rozhodnuto); V investičním plánu musí být jasně stanoven rozpočet pro investiční fázi, vymezen okamžik aktivace – uvedení do provozu a udáno provozní CF. Současně k investičnímu plánu se váže plán odpisů:
poč. stav IM + pořízení IM - odpisy = kon. stav IM.
Odpisy se stanovují jako:
setrvačný blok + odpisy nově pořízeného IM = celkový objem odpisů
Výkaz zisku a ztrát - výsledovka, informace o hospodaření podniku
Výsledek z provozní a finanční činnosti udává hospodářský výsledek za běžnou činnost, ten se zdaňuje daní z příjmů.
Mimořádný výsledek podléhá rovněž zdanění.
HV = výnosy – náklady
29
Výnosy jsou peněžní částky, které podnik generoval na základě svých podnikatelských aktivit za určité účetní období, a to bez vazby na reálné inkaso. Tím se odlišují od příjmů. Podkladem pro plánování výnosů je marketingový a obchodní plán. Výnosy podniku tvoří: provozní výnosy získané v provozně-hospodářské činnosti podniku; finanční výnosy získané z finančních investic; mimořádné výnosy získané z mimořádných aktivit (například odprodej nepotřebných aktiv)
30
Náklady jsou peněžní objemy, které podnik účelně vynaložil na získání výnosů; opět bez vazby na reálné platby. Tak se odlišují od výdajů. Náklady podniku tvoří: běžné provozní náklady (spotřeba materiálu, energie, osobní náklady); odpisy investičního majetku; ostatní provozní náklady; finanční náklady (úroky a jiné finanční náklady); mimořádné náklady (dary, odměny, mimořádné odměny). 31
Konstrukce rozpočtu při implementaci strategie Konstruovat rozpočet tržeb; Stanovit předpokládané transakční náklady; Stanovit rozpočet výnosů za dané období; Z plánu realizace krátkodobých strategických cílů stanovit:
1. 2. 3. 4. 1. 2.
Z plánu prodeje/výroby stanovit potřebné kapacity pracovníků (osobní náklady); Zpracovat podrobné nákladové kalkulace na produkt; Určit nezbytné režie; Zpřesnění rozpočtu při započtení prognózy:
5. 6. 7. 8. 1. 2. 3.
9.
Inovace – samostatný rozpočet na V&V; Investice – viz investiční plán.
Inflace; Parity měn; Daní.
Zapracovat závěry do finančního plánu;
Rozdíl mezi výnosy a náklady tvoří hospodářský výsledek podniku; Je-li > 0 , pak zisk – výnosy převýší náklady, Je-li < 0, pak ztráta – náklady převyšují výnosy, Funkce zisku: •Kritérium pro rozhodování ve všech základních otázkách strategické výstavby podniku; •Hlavní zdroj akumulace, tedy tvorby finančních zdrojů pro další rozvoj podniku; •Základ rozdělování důchodů mezi vlastníky, investory a stát. •Základní motiv veškerého podnikání (viz § 2 Obchodního zákoníku); •Důležitá součást měřítek výkonnosti (poměrové ukazatele, EVA, apod.) 33
Kategorie zisku Provozní výnosy Provozní náklady Finanční výnosy Finanční náklady
Provozní hospodářský výsledek H ospodářský výsledek za běžnou činnost
Hospodářský výsledek z finančních operací
Hospodářský výsledek za účetní období
Daň z příjm ů za běžnou činnost M im ořádné výnosy M im ořádné náklady
M imořádný hospodářský výsledek Daň z příjm ů z m im ořádné činnosti
34
Originální anglická vyjádření různých forem zisku EBIT ……zisk před úroky a daněmi, koresponduje s naším PHV; NOPAT… tentýž zisk upravený o daňový úrokový štít = EBIT * (1 – s); EBT …… zisk předdp zdaněním (hrubý zisk) = EBIT – nákladové úroky; EAT …… zisk po zdanění (čistý zisk) = EBT – daně, Další známí ukazatelé odvození ze zisku jsou: EBDIT…… zisk před odpisy, úroky a daněmi = PHV + odpisy; EBITDA… zisk před úroky, daněmi, odpisy a amortizací = EBDIT – amortizace.
Funkce zisku Kritérium pro rozhodování ve všech základních otázkách strategické výstavby podniku; Hlavní zdroj akumulace, tedy tvorby finančních zdrojů pro další rozvoj podniku; Základ rozdělování důchodů mezi vlastníky, investory a stát. Základní motiv veškerého podnikání (viz § 2 Obchodního zákoníku); Důležitá součást měřítek výkonnosti (poměrové ukazatele, EVA, apod.)
Dividendová politika Soubor pravidel týkající se způsobu rozdělování zisku na zisk určený pro výplatu dividend a podílů na zisku a na zisk posilující fondy ze zisku, resp. nerozdělený zisk (zadržený zisk), který je důležitý pro investiční rozvoj podniku
Růst
tržžeb Velikost tr
Založení
Zralost
Malé Malé dividendy, tendence růstu
Žádné dné dividendy
Pokles
Vysoká Vysoká míra dividend
Vysoká Vysoká míra, klesají klesající tendence
Čas
Sestavování výsledovky pro potřeby manažerského plánování Plánování výnosů I Agregované přístupy určují prognózu budoucí výše tržeb jakožto časovou řadu - trendové křivky, které promítají trendy z předcházejícího období do vývoje v plánovacím časovém horizontu; - Nevýhodou agregovaných metod je, že nerespektují změny externích faktorů, které mohou objemy prodejů podniku ovlivňovat, ale ani strategii podniku v oblasti tržního zaměření produkce.
38
Sestavování výsledovky pro potřeby manažerského plánování Plánování výnosů II. Desagregovaný přístup je založen na rozčlenění výrobního programu do určitého počtu komodit, které se plánují separátně v členění podle konkrétních trhů. Přitom se vychází z: - marketingového výzkumu trhu; - ekonomické výhodnosti jednotlivých komodit (tržních cen); - zásadních rozhodnutí podniku z hlediska strategických cílů a strategií jejich dosažení; identifikované míry rizika. Desagregovaný přístup umožňuje vytvářet scénáře tržeb, a tak posilovat připravenost podniku na zvládání situací při vzniku odchylek skutečnosti od plánovaných hodnot. 39
Stanovení rizika při rozpočtu tržeb RISK APPETITE Optimistická alternativa Výnosy*
Realistická alternativa
Pesimistická alternativa
Čas
* Varianty se stanovují: • v cenách stálých; • v cenách běžných se zahrnutím inflace.
Nutno uvá uvážit pravdě pravděpodobnost, se kterou jednotlivé jednotlivé scé scénáře mohou nastat
Náklady jsou peněžní objemy, které podnik účelně vynaložil na získání výnosů; opět bez vazby na reálné platby. Tak se odlišují od výdajů. Náklady podniku tvoří: běžné provozní náklady (spotřeba materiálu, energie, osobní náklady); odpisy investičního majetku; ostatní provozní náklady; finanční náklady (úroky a jiné finanční náklady); mimořádné náklady (dary, odměny, mimořádné odměny). Evidence nákladů: finanční účetnictví: třída 5 – Náklady; vnitropodnikové účetnictví: třída 8 a 9; 41
Členění nákladů 1 1.
Ekonomická klasifikace: a. b. c. d.
Mzdové náklady; Náklady na materiál a služby; Kapitálové náklady; Režijní náklady;
Tato klasifikace je základem pro stanovení závazných dokumentů definujících strukturu nákladů pro potřeby účetnictví
42
Členění nákladů 2 2. Náklady přímé a nepřímé: Přímé náklady jsou mzdy nebo přímý materiál, Nepřímé náklady jsou režie
Některé přímé a nepřímé náklady mohou být kalkulovány v peněžních jednotkách, jiné mají nefinanční charakter (čas).
43
Členění nákladů 3 3. Kapitálové náklady: •
•
Sledování dlouhodobého financování závazků Umožňuje analyzovat položky, které se v běžném hotovostním rozpočtování neobjevují (odpisy)
Kapitálové rozpočtování odděluje běžné a kapitálové výdaje, čímž činí finanční dopady transparentnější
44
Členění nákladů 4 4. Manažerské pojetí nákladů
Náklady fixní a variabilní Pracuje se s ekonomickými náklady, které zahrnují i oportunitní náklady (částka peněz, která je ztracena, když nejsou zdroje použity k financování lepší ušlé varianty s přihlédnutím k podstupovanému riziku).
Náklady nejsou peněžní výdaje! Účetně musí vždy náklady souviset s výnosy v daném období!!
45
Klasifikace nákladů Druhové:
spotřeba (suroviny, materiál, energie, provozní média); odpisy (budov, strojů, výrobního zařízení, nástrojů, nehmotného IM); mzdové a ostatní osobní náklady (mzdy, platy, provize, sociální a zdravotní pojištění); finanční náklady (pojistné, placené úroky, poplatky); náklady na externí služby (opravy a údržba, nájemné, dopravné, cestovné).
Účelové:
podle místa vzniku (nákladová střediska – cost center): výrobní:
technologické náklady (jednicové - jsou podchyceny v THN); náklady na obsluhu a řízení (režijní - jsou rozpočtovány);
podle výkonů (kalkulační třídění): přímé (souvisí přímo s určitým druhem výkonu); nepřímé (společné více výkonovým druhům). podle procesů (Activity Based Accounting ): – (procesní účetnictví): kalkulace podle dílčích procesů; ABC – Activity Based Costing – podle činností;
46
Kalkulace Písemný přehled jednotlivých složek nákladů a jejich souhrn na kalkulační jednici Kalkulace vlastních nákladů: Většinou shodné s náklady finančního účetnictví
Režijní náklady se stanoví:
Režijní přirážkou; Režijní sazbou; Podle aktivit/procesů (OVA)
Kalkulační vzorec Kalkulace nákladů se provádí podle kalkulačního vzorce: přímý materiál; přímé mzdy; ostatní přímé náklady; výrobní (provozní) režie; 1+2+3+4= vlastní náklady výroby; správní režie; 5+6= vlastní náklady výkonu; odbytové náklady; 7+8= úplné vlastní náklady výkonu; kalkulovaný zisk; 9+10 = NÁKLADOVÁ CENA VÝKONU. 48
Target costing, kalkulace cílových nákladů
Cenu výrobku určuje trh Z tržní ceny se odvozují maximální přípustné náklady (jak ve výrobě, tak i v předvýrobních etapách) Life cycle costing
Kalkulace se provádí v průběhu celého životního cyklu produktu
Druhy kalkulací
Předběžné
Kalkulace operativní; Kalkulace plánové; Kalkulace propočtové.
Výsledné
Kalkulace úplných nákladů (absorbční) Kalkulace neúplných nákladů (direct costing)
Způsoby kalkulace nákladů Kalkulace rozdílové (standard costing) Výše nákladů se stanoví předem podle norem a zjišťují se rozdíly mezi normativem a předpokládanou skutečností. Odchylky se analyzují podle příčin vzniku. Rozdílové metody se používají převážně pro řízení přímých nákladů a to v opakované výrobě s montážní technologií. Nutnost řídit režijní náklady a hledat zde rezervy řeší metodologie Activity Based Costing (ABC), přiřazující náklady k elementárním procesům. Náklady zjištěné na proces se alokují na výkony jako jednotkové náklady.
Nákladový systém by měl odrážet celou organizaci a sledovat čas a úsilí potřebné pro tvorbu a prodej produktu jako integritní složku nákladů celkových.
Možnosti ABC
Tradiční kalkulační techniky (založené na vztahu mezi náklady a objemem) neposkytují vždy správné prognózy pro cenotvorbu a alokacích zdrojů; ABC opouští alokaci nákladů založenou na proporcionalitě k tržbám, náklady rozděluje na:
nepřímé; podpůrné.
ABC sleduje reálné náklady na činnost (proces):
přímo započítává marketingové a administrativní náklady do kalkulací produktů/služeb; využívá širší počet rozvrhových základen; identifikuje náklady, které se nepodílejí na tvorbě hodnoty (NVCA)
Implementace systému ABC Proces m Proces 2 Proces 1 ZDROJE
AKTIVITY
ÚKOLY •Zadávání dat
•Zaměstnanci
•Logistika zásob
•Finance
•Nákup
•Informace
•Výroba
•Plánování dodávek
•Majetek
•Prodej
•Přejímka
•Pohledávky
•Kontrola kvality
•Závazky
•Platební operace
•Fakturace Produkt 2
……
ORIENTACE NA ČINNOSTI PŘINÁŠEJÍCÍ HODNOTU
Produkt 1
Produkt n
ELIMINACE ÚKOLŮ, KTERÉ NEPŘINÁŠEJÍ HODNOTU
Jak řídit náklady? Kalkulace rozdílové (standard costing) Výše nákladů se stanoví předem podle norem a zjišťují se rozdíly mezi normativem a předpokládanou skutečností. Odchylky se analyzují podle příčin vzniku. Rozdílové metody se používají převážně pro řízení přímých nákladů a to v opakované výrobě s montážní technologií. Nutnost řídit režijní náklady a hledat zde rezervy řeší metodologie Activity Based Costing (ABC), přiřazující náklady k elementárním procesům. Náklady zjištěné na proces se alokují na výkony jako jednotkové náklady.
54
Outsourcing VÝHODY
RIZIKA
Zjednodušení podnikatelského procesu (konfrontace nákladovosti)
Snížená výtěžnost fixních zdrojů (pokud je nelze zredukovat)
Změna fixních nákladů za variabilní (facility management)
Ztráta odbornosti
Používání služeb pouze v nutných případech (redukce nadužívání)
Riziko neuspokojivých služeb (zaměřením, kvalitou, podmínkami dodávky)
Redukce počtu zaměstnanců
Riziko outsourcovat core business activities (zpochybnění vlastní existence podniku)
Zlepšení podnikové image (větší prostor pro zákazníky)
Outsourcingová rozhodnutí založená na krátkodobých úvahách (nestabilita dodavatele, změna vyjednávací pozice dodavatele)
Snížení nákladů na V&V (joint-venture)
Nepromítnutí outsourcingu do řízení režijních nákladů
Zlepšení funkčnosti zachovaných činností (provázanost na kontrakty, koncentrace na klíčové činnosti – core business)
Špatně nastavený systém kalkulací
Zdokonalení kvality (pokud je dodavatel služby kvallitní)
Špatně nastavené smluvní podmínky outsourcingu
Zlepšení cash-flow (platby fakturou)
Nutná přesnost vymezení rozsahu outsourcingu
Lepší přehled o nákladech (podklady pro controlling)
Nutnost řídit subdodavatele (just-in time)
Rozpočetnictví Hlavní nástroj vnitropodnikového řízení. Je zaměřeno na stanovení budoucích výnosů, nákladů, výsledku hospodaření, příjmů a výdajů. Odvozeno od krátkodobých cílů, stanoví úkoly pro implementaci strategie. Rozpočty režijních nákladů podle relevantních metod. Funkce rozpočtu: úkolovat; kontrolovat; poskytovat podklady pro cenotvorbu
Rozpočet vs. kalkulace Rozpočet
Kalkulace
- vypočítává se pro určité období;
- vypočítává se pro určitý počet produktů;
- je zaměřen na náklady a výnosy;
- je zaměřeno na náklady;
- prvořadé je hledisko odpovědnosti;
- prvořadé je hledisko účelu vynaložení nákladů a místo jejich vzniku;
- týká se vnitropodnikového útvaru;
- týká se výkonů;
- podrobněji rozebírá režie;
- režie se posuzují globálně;
Druhy rozpočtů
Podle období
Podle stupně řízení
Základní; Souhrnné.
Podle rozsahu zachycovaných nákladů a výnosů
Dlouhodobé rozpočty finančních zdrojů; Roční rozpočty výnosů, nákladů a zisku; Krátkodobé.
Komplexní; Dílčí;
Podle počtu variant
Pevné; Pohyblivé.
Sestavení rozpočtu
Globálně - shora
Na základě ostatních částí plánu;
Zdola
Rozpočty vnitropodnikových útvarů se sumarizují:
Sestavení rozpočtů pomocných středisek; Sestavení rozpočtů středisek hlavní výroby; Sečtení nákladů jednotlivých hospodářských středisek.
Rozpočtové limity - (THN, finance apod)
Metody rozpočtování
Tvorba rozpočtu od nuly (ZBB); Tvorba rozpočtu při stanovených finančních limitech (např. výdajů); Tvorba rozpočtu při stanovených věcných limitech (např. počty pracovníků); Tvorba agregovaného rozpočtu; Výkonové rozpočtování.
Metody rozpočtování 1
Tvorba rozpočtu od nuly (ZBB);
Definování očekávaných cílů; Definování kroků k dosažení stanovených cílů; Definování nákladů na jednotlivé kroky; Sestavení rozpočtu; Kontrola správnosti rozpočtu vzhledem k cílům;
Výhodou metody ZBB je možnost: Revidovat stávající plánovací postupy – eliminovat chyby; Sestavovat různé scénáře; Propojovat zdroje s cíli; Rozpočtově posilovat klíčové činnosti; Parametrizovat ukazatele pro controlling.
Metody rozpočtování 2
Tvorba rozpočtu při stanovených finančních limitech: Hledají se položky výdajů, které nelze ovlivnit; Ostatní položky se musí přizpůsobit
Tvorba rozpočtu při stanovených věcných limitech:
Definice limit pro věcné vstupy;
Metody rozpočtování 3
Výkonové rozpočtování: Sestavování rozpočtu se orientuje podle aktivit, ne podle rozpočtových položek; Součástí rozpočtového procesu jsou hodnotové indikátory. Tyto jsou přiřazeny aktivitám; Součástí rozpočtu je hodnocení odchylek stanovených cílů od definovaného rozpočtu (planning gaps)
Postup užívaný při konstrukci rozpočtu Konstruovat rozpočet tržeb; Stanovit předpokládaný HV z tržeb; Zpřesnění rozpočtu při započtení prognózy:
1. 2. 3. 1. 2. 3.
Z plánu realizace krátkodobých strategických cílů stanovit:
4. 1. 2.
5. 6. 7. 8.
Inflace; Parity měn; Daní.
inovace; investice.
Z plánu prodeje/výroby stanovit potřebné kapacity pracovníků (osobní náklady); Zpracovat podrobné nákladové kalkulace na produkt; Zpracovat plán rozvahy; Zpracovat rozpočet cash-flow.
Beyond budgeting Manažerský směr rozpočtování (1993): 1. Přechod dosavadního modelu tvorby rozpočtu k adaptivnímu modelu. 2. Cíle se stanovují relativně vzhledem k výsledkům konkurence. 3. Organizační uspořádání staví na decentralizaci meziútvarové komunikace. 4. Plánování a rozpočtování se děje kontinuálně, důraz je kladen na krátkodobost.
Srovnání pevného a adaptivního rozpočtu Rozpočet pevný
Rozpočet adaptivní
- Pevné cíle vedou k inkrementálním změnám;
- Relativní cíle vedou k objemnějším změnám;
- Motivace na fixní kritéria vede ke strachu z pochybení;
- Motivace na relativní kritéria posiluje odvahu převzít riziko;
- Fixní plán vede k zaměření úsilí na jeho splnění;
- Průběžné plánování zaměřuje úsilí na tvorbu hodnoty;
- Alokace zdrojů podporuje obhajobu - Alokace zdrojů je zaměřena na účelnosti nákladů; minimalizaci nákladů; - Centrální řízení vede k nepružným odezvám;
- Dynamické řízení na základě relativních KPI vede k posílení kultury organizace;
Hodnotová analýza režijních nákladů - OVA CÍL: Snížit režijní náklady v podpůrných činnostech 1.
Zmapování vazeb mezi útvary
•
rozlišit služby, které útvar/proces přejímá od ostatních útvarů/procesů;
•
zpracovat seznam služeb, které jsou pravidelně nebo jednorázově nutné pro činnost útvaru/procesu;
•
stanovit náklady těchto služeb;
2.
Analýza užitku portfolia
•
rozhodnout, zda služba tvoří pro útvar/proces přidanou hodnotu;
•
uvážit možná substituční řešení;
4.
Implementace
•
stanovit pravidla pro reporting a controlling
3.
Optimalizace portfolia
•
rozhodnout, které služby ponechat a za jakou cenu;
•
rozhodnout, které služby pořídit externě (outsourcing);
•
rozhodnout, jaké nové služby je vzhledem zaměření činnosti útvaru/procesu požadovat;
PROCESNÍ ŘÍZENÍ Proces je integrovaná skupina činností poskytujících ve formě výstupů užitek pro zákazníka, případně pro jiný proces, pro který jsou vstupem. U jednotlivých činností každého procesu je kladen zřetel na: • jak daná činnost přidává hodnotu pro zákazníka; • jaký je přírůstek užitku v relaci s náklady na jeho dosažení. Přínosy procesní procesního řízení zení Pro zá zákazní kazníka
Pro zamě zaměstnance
• větší péče o jeho potřeby;
• vyšší motivace;
• kvalita a rychlost;
• seberealizace;
• uspokojení požadavků;
• méně stresů, plynulost pracovních činností;
• lepší informovanost; • větší zájem o řešení problémů
Pro vlastní vlastníka • rychlejší implementace strategie; • získání konkurenční výhody; • snížení nákladů;
• efektivnější využití pracovní doby;
• zvýšení produktivity;
• snížení konfliktů;
• odstranění organizačních barier;
• rozvoj osobního potenciálu.
• lepší komunikace.
Procesní řízení v praxi - výchozí zdroje - dodavatelé
vstupy
výstupy
Proces Proces
- výstupy - zákazníci hodnota pro zákazníka
cena
kvalita
služby
čas
Projektování podnikových procesů je zaměřeno na vyloučení zbytečných činností, nastolení efektivního uspořádání nového procesu, outsourcing, integrace dodavatele a zákazníka do procesů výrobce.
Activity Based Management (ABM) Zdroje
Přímé náklady
Náklady aktuální
Náklady predikované
Přímé provozní činnosti
Nepřímé provozní činnosti
PROCESY
Produkty Dodavatelé Zákazníci Projekty Nárokované kapacity
DISPONIBILNÍ KAPACITA
Náklady kalkulované
Disponibilní kapacita v ABM PROCESY
Produkty
Dodavatelé
Analýza činností
Plánování a prognózování
Měření výkonnosti procesů (analýza trendů)
Hodnotová analýza procesů (náklady na kvalitu)
Reengineering procesů
Návrh nového produktu
Souběžný engineering
Target costing
Analýza ziskovosti
Analýza nákladovosti
Cenotvorba
ABC
Zákazníci
Projekty
INVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ A STANOVENÍ STRATEGICKÝCH PRIORIT
III.
Manažerské řízení zisku
72
Testování objemové citlivosti – náklady fixní Sem patří velká část režií, odpisy, mzdy správních zaměstnanců, mzdy THP, nájemné, úroky z půjček, leasingové poplatky. Náklady
FN
Nákup nové technologie Nákup nové technologie
Objem výroby
Nevyužitím výrobní kapacity naopak bude docházet k neefektivnímu uvolňování fixních nákladů, které lze stanovit jako: ZFN = FN * [ 1 – Qr/Qp ] , kde ZFN ……… je relativní ztráta vlivem nevyužití fixních nákladů; FN …….. fixní náklady; Qr ……… reálný objem výroby; Qp ……-… plánovaná kapacita;
S růstem objemu výroby klesají průměrné fixní náklady na jednotku produkce – degrese nákladů. V důsledku degrese nákladů lze stanovit relativní úsporu fixních nákladů jako: UFN = FN * (k – 1) , kde UFN …… relativní úspora fixních nákladů v Kč; FN …….. fixní náklady; k ……… koeficient růstu objemu výroby (Q1 / Q0); S poklesem objemu výroby fixní náklady neklesají – nákladová remanence 73
Testování objemové citlivosti – náklady variabilní
Náklady
progresivní progresivní
lineá lineární rní
degresivní degresivní
Objem výroby
Do variabilních nákladů patří jednicové náklady a část režijních nákladů. Patří mezi opakované výrobní činitele, které lze vkládat v závislosti na vyráběném množství.
74
Testování objemové citlivosti – náklady celkové
Jednotkové náklady se stanoví podle vztahu:
CN JN =
Přírůstkové náklady se vyjadřují jako přírůstek nákladů vyvolaný přírůstkem objemu produkce:
DN = CN1 – CN0 , kde
Q kde
JN ………jsou jednotkové náklady; CN ………jsou celkové náklady; Q …………je celkový objem produkce.
DN ………jsou přírůstkové náklady; CN1 ……..jsou celkové náklady po zvýšení objemu produkce; CN0 ……..jsou celkové náklady před zvýšením objemu produkce.
,
Celkové náklady
Marginální náklady jsou náklady vyvolané přírůstkem produkce o jednu jednotku:
MN = DN / DQ , kde
VN Náklady
MN……… jsou marginální FN
Objem výroby
náklady;
DN ………jsou přírůstkové náklady; DQ ……..je jednotkové zvýšení objemu produkce; 75
Bod zvratu – Break Even Point (BEP) ZISK
T= Q*c N, T
VN+FN
Výpočet bodu zvratu : FN
TBEP
QBEP =
BEP FN
FN =
c – vn
kp
Oblast pro dosažení zisku
ZTRÁ ZTRÁTA
FN
* QBEP
*
Q (počet výrobků)
TBEP = QBEP * c = PVr
Oblast možné ztráty
Profit volume ratio (PVr) = KP/T = kp/c 76
Limitování parametrů na základě BEP
Stanovení limitu variabilních nákladů (parametrem je rmin) : Q * c – FN – rmin * Q * c vn =
, kde rmin= zisk / výnosy (GROSS MARGIN)
Q
Stanovení limitu fixních nákladů (parametrem je Zmin) : FN = Q * (c – vn) – Zmin , kde Zmin= minimální zisk
Stanovení minimální výše ceny: c=
FN + Zmin Q
FN + vn * Q + vn ,
c= Q * (1 – rmin)
Přínosy a omezení analýzy objemové citlivosti (Cost Volume Profit Analysis) N, T
T= Q*c
Přínosy: • lze posuzovat výslednou konkurenční pozici produktů na tržních segmentech; • lze stanovovat míra rizikovosti z daného objemu fixních nákladů; • lze optimalizovat přímé náklady; • lze stanovovat míra rizikovosti z působení finanční páky.
Maximá Maximální lní EBIT
Vliv zvýšení fixních nákladů N
Pracovní rozsah projektu
Počáteční FN
Q BEP
Omezení: • Fixní náklady nemusí být v průběhu realizace konstantní; • Variabilní nemusí být proporcionální; • Množstevní rabaty, jednotkové ceny na různých segmentech trhu. 78
BEP - příklad Příklad: Výrobek má následující charakteristiky: c = 50 tis. Kč, vn = 30 tis. Kč, prodej 2000 ks / rok, FN = 25 mil. Kč. Tržby = 50 000 * 2 000 = 100 mil. Kč … 100 % Variabilní náklady = 30 000 * 2 000 = 60 mil. Kč … 60 % T Krycí příspěvek = 20 000 * 2 000 = 40 mil. Kč … 40 % T EBIT = KP – FN = 40 – 25 = 15 mil. Kč … 15 % T
Krycí příspěvek musí pokrýt fixní náklady a EBIT. Změny v odbytu (c, Q) a technologie výroby (vn) ovlivňují výsledek podniku. 79
BEP – příklad 2 Příklad: Vliv krycího příspěvku na efektivnost projektu: Vytčení různých strategií pro realizaci projektu [tis. Kč]
c / 1 kus
vn / 1 kus
Odbyt (ks)
FN
25
15
2 000
12 500
Strategie 1
+ 2,5
=
1 800
14 000
Strategie 2
=
- 1,5
2 500
17 500
=
+1
2 200
14 000
Současné období
•Strategie Výpočet3krycího příspěvku
Současné období
Strategie 1
Strategie 2
Strategie 3
c / 1 kus
25
27,5
25
25
vn / 1 kus
15
15
13,5
16
kp / 1 kus
10
12,5
11,5
9
[tis. Kč]
Tržby [Kč]
50 000
49 500
62 500
55 000
KP
20 000
22 500
28 750
19 800
FN
12 500
14 000
17 500
14 000
Výsledek: EBIT 7 500 8 500 11 250 5 800 Strategie 2 přináší největší EBIT. Tento výsledek je způsoben největším KP a nemohl být změněn ani zároveň největšími FN této strategie.
80
BEP – příklad 3 Příklad: Podnik má odbyt na 2500 výrobků za rok. Cena 5 tis. Kč / 1 kus, vn = 2 tis. Kč / 1 kus, FN = 6 mil. Kč. Úkolem je zjistit BEP a výsledek při poklesu odbytu na 60 %.
T T, N [mil. Kč]
BEP
VN + FN
FN 6 000 = = 2 000 ks kp 3
10 Oblast zisku
8 6
BEP (ks):
FN
BEP (tržby): 4 2 5 0
1
1 0
1 5
2
3
[mil. Kč] [tis. ks]
FN (6 000 * 5) = = 10 000 tis. Kč PVr 3
PVr =
kp c 81
Závěry z break even analýzy
krycí příspěvek a jeho velikost zobrazuje úspěšnost produktu na trhu (T) i efektivnost při jeho výrobě (VN); snižování fixních nákladů, především na základě optimalizace objemu stálých aktiv a režie podniku musí být v programu projektů pro zvýšení výkonnosti. Je však zřejmé, že projekty s náročnou technologií musí mít nutně vyšší hodnotu fixních nákladů; pokud se analýza provádí pro výrobkové portfolio, kde jednotlivé výrobky mají rozdílné PVr, pak musí platit: n
Σ KPi > FN ,
i=1
management musí kontrolovat pracovní bod projektu a jeho dostatečnou vzdálenost od bodu zvratu i při působení vlivů rizikových faktorů projektu. provozní zisk: n
EBIT = KP − FN = ∑ (Qx * c x − Qx * vnx ) − FN 1 82
Stanovení bodu maximálního zisku
Zde roste efektivita projektu c [Kč [Kč/ks]
Marginální náklady MN
BEP
Celkové náklady CN
Cena výrobku c Q opt MT =MN zde je Zmax
Q [ks] Marginální tržby MT
Plánovací podmínka = přírůstek tržeb musí být větší než přírůstek nákladů 83
Cash Break Even Analysis Pokud T= příjmy zisk
T=Q*c
BEP BEP
FN+VN
CF [Kč [Kč]
Část peněžního zisku vlivem fixních výdajů
CV FN
Peněžní Peněžníbod bod zvratu zvratu
Peněžní výdaje FV Fixní peněžní výdaje
Odpisy
Q [ks] ztrá áta ztr ztráta
Dočasná opatření, jako dezinvestice některých složek OA, SA, pozdržení investic,odložení modernizace, redukce obnovovacích investic, snížení výdajů na V&V.
Provozní páka
Mechanizace, automatizace a robotizace zvyšují podíl fixních nákladů na celkových nákladech. Dochází k substituci variabilních nákladů náklady fixními. Provozní páka = podíl fixních nákladů na celkových nákladech podniku Stupeň provozní páky = % změna zisku vyvolaná 1 % změnou tržeb (objemu produkce) Výhoda = po překročení bodu zvratu podnik rychle zvyšuje zisk (v období růstu výroby, konjunktury). Nevýhoda = čím vyšší je provozní páka podniku, tím je vyšší jeho podnikatelské riziko (v období poklesu výroby, recese).
85
Stupeň provozní páky (Degree of Operation Leverage) procentní změna zisku Z
=
procentní změna tržeb T
DOL =
=
∆Z ∆T
∆EBIT → ∆EBIT = DOL * ∆T ∆T
86
Praktický dopad vlivu provozní páky Čím je vyšší provozní páka podniku, tím vyšší je i jeho podnikatelské riziko
Projekt A
N, T
Projekt B
N, T
T= Q*c
T= Q*c +/- ∆Q
VN+FN
VN+FN FN
FN
BEP
Q
+/- ∆Q
BEP
Q
87
Graf stupně provozní páky • Stupeň provozní páky je zároveň i míra provozního rizika a působí v obou směrech, tj. při zvýšení nebo i snížení množství realizovaných výrobků nebo provozního zisku. • Kritické hodnoty nabývá v blízkosti BEP. • Nízkého stupně dosahuje při velkých objemech produkce nebo provozního zisku. Grafické vyjádření SPP jako fce Q, resp. EBIT: SPP
SPP
SPP = f(EBIT)
SPP = f(Q) 2
2 1 1
EBIT FN
Q
QBEP = c - vn
Q = BEP → DOL → ∞ … vysoké riziko (z hlediska finanční páky)
Vysoké Q → DOL → 1 88
Provozní páka - příklad Příklad na výpočet DOL Projekt, parametry: c = 30 tis. Kč, vn = 20 tis. Kč, FN = 27 mil. Kč Výpočet DOL bude proveden dvěma metodami: a) přírůstkem ∆ EBIT, ∆T b) vztahem pro DOL = KP / EBIT Počet [ks]
BEP:
QBEP =
27 000 FN = = 2 700 ks c − vn 30 − 20
TBEP = 2 700 * 30 = 81 mil . Kč
3 500
∆Q 10 % 3 850
5 000
∆Q 10 % 5 500
Tržby [mil.Kč ]
105
115,5
150
165
Fixní náklady [mil.Kč ]
27
27
27
27
Variabilní náklady [mil.Kč ]
70
77
100
110
Krycí příspěvek [mil. Kč ]
35
Celkové náklady [mil.Kč ]
97
104
127
137
EBIT
8
11,5
23
28
Zvýšení EBIT
3,5 /8 = 43,7 %
Zvýšení T
5 / 23 = 21,7 %
10,5 / 105 = 10 % DOL = 4,37 Q = 3 500 ks 43,7 / 10 = 4,37
DOL
DOL DOL = KP / EBIT
50
4,37
15 / 150 = 10 % 21,7 / 10 = 2,17 DOL = 2,17 Q = 5 000 ks
2,17
89
