I. Krycí list nabídky

I. Krycí list nabídky Základní údaje: Název veřejné zakázky:

Systém měření efektivity procesů

Zadavatel:

Česká republika, Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační složka státu

IČ:

00023817

Sídlo:

Šrobárova 48, 100 41 Praha 10

Osoba oprávněná jednat za zadavatele:

PharmDr. Martin Beneš, ředitel

Kontaktní osoba:

Ing. Karel Kettner

Telefon:

272185202

Fax:

271732377

Email:

[email protected]

Profil zadavatele

http://ezak.sukl.cz

Reg. číslo projektu:

CZ.1.04/4.1.00/59.00023

Uchazeč:

IQUAP Česká republika, s.r.o.

Adresa:

Praha 1, Nové Město, Václavské náměstí 839/19, PSČ 110 00

IČ:

27392953

DIČ:

CZ27392953

Osoba oprávněná jednat za uchazeče

Ing. David Dvorský, jednatel (na základě plné moci, která je nedílnou součástí této nabídky)

Bankovní spojení:

1201002031/5500

Osoby zmocněné k zastupování:

Ing. David Dvorský, jednatel

Telefon:

234656123

Fax:

234 56138

Email:

[email protected]

Nabídková cena: Cena celkem bez DPH:

2 795 000,- Kč

DPH:

20%

Cena celkem s DPH:

3 354 000,- Kč

……….………………………………………… Ing. David Dvorský jednatel, IQUAP Česká republika, s.r.o.

Nabídka k veřejné zakázce

Systém měření efektivity procesů Datum předložení nabídky:

20.07.2011

IQUAP Česká republika, s.r.o. Václavské nám. 19 110 00 Praha 1 Czech Republic [email protected]

II. Obsah nabídky I. Krycí list nabídky ............................................................................................................ 1 II. Obsah nabídky ............................................................................................................... 3 III. Údaje k hodnotícím kritériím ....................................................................................... 4 III.1. Nabídková cena ...................................................................................................................................4 III.2. Koncepce řešení SMEP ........................................................................................................................4

IV. Návrh smlouvy ........................................................................................................... 36 V. Doklady o splnění kvalifikace .................................................................................... 48 V.1. Základní kvalifikační předpoklady (8.2.3. ZD) ....................................................................................48 V.2. Profesní kvalifikační předpoklady (8.2.4. ZD).....................................................................................58 V.3. Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady (8.2.5. ZD)..............................................................58 V.4. Technické kvalifikační předpoklady (8.2.6. ZD) ..................................................................................61 V.5. Prokázání kvalifikace prostřednictvím subdodavatele ....................................................................101

VI. Další údaje o uchazeči ............................................................................................. 108 VII. Závěrečný list nabídky ............................................................................................ 113

Nabídka k veřejné zakázce 19/7/2011 Systém měření efektivity procesů

IQUAP Česká republika, s.r.o. www.iquap.com

strana 3 celkem 113 stran

III. Údaje k hodnotícím kritériím III.1. Nabídková cena Nabídková cena uvedená na krycím listě nabídky a v návrhu smlouvy je pevná a zahrnuje veškeré náklady dodavatele, včetně všech poplatků a veškerých dalších nákladů s plněním veřejné zakázky souvisejících. Nabídkovou cenu je možné překročit pouze v souvislosti se změnou daňových právních předpisů týkajících se DPH, a to nejvýše o částku odpovídající této legislativní změně.

III.2. Koncepce řešení SMEP Očekávání zadavatele Ústav má již čtvrtým rokem stabilizovanou organizační strukturu v této typové tříúrovňové řídící struktuře: Model 1: Typová organizační struktura

Projektem má být nastaven systém měření výkonnosti a efektivnosti procesů (SMEP). Ten má zajistit desagregaci vrcholových ročních cílů na procesy a dále na úroveň jednotlivých útvarů, pracovních týmů a pracovníků. SMEP má být přímo napojen na existující systém hodnocení zaměstnanců.

Metodický přístup Klíčové pojmy Pro sjednocení vnímání doporučujeme pro oblast SMEP používat tyto již delší dobu zavedené definice pojmů1, proto je uvádíme na závěr této kapitoly v části „Definice pojmů“.

Pro řízení výkonnosti BABOK (Business Analysis Body of Knowledge) - verze 2. Pro projektové řízení PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – verze 3. 1




Potřebná funkčnost SMEP z hlediska potřeb Ústavu Ústav má kolem 60 organizačních jednotek a do 350 zaměstnanců. Klíčové procesy jsou soustředěny do 9 oblastí, v úrovni podpůrných procesů najdeme kromě běžných standardizovatelných procesů i řadu procesů specifických pro zázemí regulátora trhu. Model 2: Rámcové vymezení procesů2

Skutečná struktura procesů bude převzata3 z výstupu jiných probíhajících projektů, které procesy mapují. V této procesní mapě by měly být zaznamenány nejen průběhy jednotlivých procesů včetně jejich zdrojového zajištění (např. organizačního, ICT, materiálového atd.), ale i ukazatele operativní výkonnosti pro jednotlivé procesy. Protože řada procesů prochází napříč několika organizačními jednotkami a řídící procesy navíc nastavují pro ostatní procesy prostředí (parametrizují jejich metriky, regulují jejich zdroje nebo

Uvedená mapa procesů si nečiní nárok na správnost ani úplnost. Vychází pouze veřejně publikovaných informací a našich referenčních modelů regulátorů trhu v oblasti farmacie. 2

3

Importována.




mění celé jejich zadání – vyžadují redesign příslušného procesu), je nutné zajistit desagregaci cílů nejen po organizační hierarchii, ale i podle procesní logiky4. Model 3: Logika desagregace cílů

Cíle je nutné stanovovat i desagregovat důsledně s ohledem na jejich kauzalitu5 a vzájemnou vyváženost. Nelze proto provádět rozpad jednosměrně (top-down) po jednotlivých větvích6 bez rizika stanovení suboptimálních cílů nebo narušení možných synergií. Definování cílů v kauzalitě a tedy nastavení perspektiv cílů (časových řezů) musí brát ohled na specifika Ústavu jako regulátora trhu, které neodpovídají ani klasickým business perspektivám (finance-zákazníci-procesy-zdroje/inovace) ani standardním perspektivám organizací veřejné služby (Ústav má více stakeholderů, kteří do jeho činnosti zasahují v různých časových řezech). Všechny cíle musí být samozřejmě SMART, tedy: Specifikované, tedy exaktně a srozumitelně popsané imperativem. Měřitelné, kdy je nutno velmi pečlivě dbát na ukazatele (konkrétní metriky), které vypovídají o dosahování cíle, zejména s ohledem na úplnost měření (zda suma dosažených ukazatelů odpovídá dosažení cíle jako celku). Adresné, tedy v důsledku přiřaditelné až na úroveň konkrétního zaměstnance nebo týmu7. Vždy je třeba dbát, aby přiřazený cíl byl adekvátní kompetencím. Tato úloha bude velmi obtížná, pokud vlastníci jednotlivých procesů nejsou zatím ustaveni nebo fungují jen formálně, tj. nemají dostatečné kompetence k řízení celého životního cyklu svěřeného procesu. 4

5

Více viz teorie Balanced Scorecard.

Toto je jeden z hlavních požadavků na nástroj, který má být k SMEP použit a kterému většina systémů dostupných na trhu nevyhovuje (viz hodnocení GARTNER k nástrojům řízení výkonnosti). 6

Skupiny osob sdílejících nejen společné cíle a tedy odpovědnost, ale i společnou motivaci. U týmových cílů je třeba vždy dbát na zralost konkrétního týmu a fázi jeho životního cyklu. 7




Reálné, tedy dosažitelné příslušným pracovníkem nebo týmem.8 Tuto reálnost cíle je nutno exaktně prokazovat právě kauzalitou cílů. Termínované, tedy jejich dosahování měřitelné v čase, přesněji s předstihem. Proto je nutné u ukazatelů stanovovat nejen ukazatele výsledkové, ale hledat i ukazatele předstižné, které včas indikují, zda je reálné, že cíle bude v definovaném čase dosaženo, nebo zda je třeba přijmout dodatečná opatření. Velmi důrazně doporučujeme, aby v každém případě byl SMEP budován nejen přímo na ukazatelích (metrikách), ale na cílech měřených metrikami.9 Obrovskou výhodou je pak, že se dá do systému SMEP zavést kompletní agenda (i operativních) úkolů, tj. cílů, které vznikají z nestandardních průběhů procesů a mají vesměs krátkodobější charakter. Model 4: Základní atributy cíle (úkolu)

Kauzalita cílů musí respektovat míru vzájemného ovlivnění. Na rozdíl od měření cílů pomocí ukazatelů, kde je většinou možnost zajistit úplné měření cíle alespoň v jeho výsledku, při desagregaci cílů v kauzálním modelu je vždy tato možnost jen částečná a SMEP musí toto omezení zohledňovat.

U všech skupinových cílů, které mají motivovat pracovníky k vyšší participaci na společném dobru a jsou proto přímo jimi ovlivnitelné jen částečně nebo nepřímo, je klíčovou fází komunikace při nastavování cíle. 8

Tato metoda je nezbytná u všech „znalostních“ organizací, které ve svých procesech pracují převážně s nehmotnými aktivy (znalostmi) a tedy v delším procesním cyklu (u Ústavu viz např. procesy Klinické hodnocení léčiv či Registrace léčiv) s řadou iterací a smyček. 9




Model 5: Kauzalita cílů - síla ovlivnění

60%

20%

Toto zdánlivé omezení má své výhody pro stabilitu řízení – plnění následkového cíle může být vymáháno alespoň v tom rozsahu, nakolik byl cíl autonomní. Model 6: Příklad hodnocení kauzálních cílů

60%

20%

Velmi doporučujeme, aby toho řetězení bylo prováděno na úrovni cílů, nikoliv na úrovni jednotlivých ukazatelů a ukazatele byly vyhodnocovány vždy pouze ve vztahu k cíli, který měří. Vyhodnocování cílů by naopak mělo být jediným rozhraním směrem k motivačnímu systému. Na ukazatele jsou kladeny tyto nároky:




Model 7: Základní atributy ukazatele10

Stejný ukazatel může být výjimečně využit pro měření více cílů. U běžných podpůrných procesů11 je možné použít předdefinované sady standardních ukazatelů, které jsou navíc srovnatelné s externími benchmarky. Při přiřazování ukazatelů k cílům je nutné stanovit ukazatelům váhy ovlivnění cíle:

10

U všech ukazatelů, které vznikají agregací, se předpokládá funkce drill-down.

HR-PA, nákup, doprava, účetnictví, správa majetku, Facility, částečně IT, řízení projektů, řízení výkonnosti. 11




Model 8: Přiřazení ukazatelů k cílům

40%

15%

45%

Systém by měl umožnit, že není přiřazenými metrikami měřeno dosahování cíle jako celku12 a automaticky dopočítat neměřenou část. Naopak u ukazatelů předstižných13 nedoporučujeme stanovovat váhy. Systém však musí dovolit přiřazení externích neovlivnitelných faktorů. Za velmi důležité považujeme zejména to, aby budovaný SMEP umožnil: a) definovat vybrané ukazatele jako předstižné (či monitorovací) vč. možnosti stanovit hodnoty pro různé formy alarmu (reporting příslušnými kanály včetně přiřazení eskalačních procedur) b) zohlednit různé formy a dostupnost zdrojových dat14 z primárních systémů (otevřené rozhraní s automatickou extrakcí, čištěním, konsolidací a agregací), v případě ručního zadávání možnost definovat worflow15 (s integrací do běžných komunikačních kanálů – mail, intranet) s využitím pravidel (např. podle naměřené hodnoty) Naše mnohaletá zkušenost z budování SMEP totiž jednoznačně potvrzuje, že vytvořený systém nesmí klást přílišné časové nároky ani ve fázi plánování, ani ve fázi hodnocení. Tomuto faktu je třeba přizpůsobit podle možné automatizace (zejména dostupnost zdrojových dat) i rozsah systému. Tabulka 1: Doporučené optimální časové nároky SMEP

Řídící úroveň

Roční Denní plánování monitoring (hod.) (min.)

Týdenní reporting (min.)

Měsíční Čtvrtletní Roční hodnocení hodnocení hodnocení (min.) (hod.) (hod.)

Vrcholové vedení

6

2

5

15

30

4

Vedení odborných útvarů

2

5

5

30

60

2

0,5

0

2

5

10

0,5

Vlastníci procesů, projektoví manažeři

8

10

15

60

0

4

Administrátor systému

16

0

0

30

30

8

Zaměstnanci

Komentář k uvedeným hodnotám: Opačný postup vede k nadhodnocování významu některých ukazatelů a pocitu zdánlivé bezpečné řiditelnosti systému. 12

Předstižný ukazatel naopak musí obsahovat atribut Předstižnost (časový údaj) – dobu nezbytnou od splnění předstižného ukazatele ke splnění cíle. 13

Také je nutné, aby systém umožnil využít předdefinovaná nebo uživatelsky definovaná pravidla pro desagregaci ukazatele (např. podle hodnoty jiných ukazatelů). 14

15

Stejné workflow je použito při plánování ukazatele.




a) Uvedená časová náročnost ročního plánování pro vrcholové vedení nezahrnuje vlastní tvorbu strategie, ale pouze převedení strategie do řiditelné podoby. b) Denní monitoring může být zcela pasivní (zobrazení pouze alarmujících hodnot). c) U týdenní reportingu je zahrnuto případné zadávání nebo korekce úkolů ad-hoc. d) Měsíční hodnocení se předpokládá formou krátkých minibrífinku se zaměstnanci nebo formou zveřejnění dosažených hodnot s komentářem. U vlastníků procesů a projektových manažerů zahrnuje i procedury zlepšování nebo nápravy. e) Čtvrtletní hodnocení je uvažováno jako hodnocení s přímým vztahem k motivaci zaměstnance (týmů) včetně řízených (hodnotících) pohovorů se zaměstnanci. f) Roční hodnocení slouží i jako systémové (jak má být nastaven SMEP pro další období), může být spojeno s hodnocením 360 a dalšími procedurami rozvoje (např. kariérní, plán rozvoje znalostí, celkový systém motivace). g) Administrátor systému definuje nové procedury workflow, pravidla rozhodování a nové komunikační kanály, dále slouží jako technická podpora pro uživatele SMEP a spouští dávkové importy dat (tam, kde je nastaveno ruční spouštění). I takto striktně omezená pracnost související se SMEP ve skutečnosti představuje obrovské časové zatížení16, které je nutné trvale měřit a nepřipustit jeho nárůst. Tabulka 2: Časová náročnost SMEP17 Pracovníků

Plánování

Denní monitoringy

Týdenní reportingy

Měsíční hodnocení

Čtvrtletní hodnocení

Roční hodnocení

CELKEM SUKL ROK (MD)

Zaměstnanec průměrně MD/ROK

BECH průměrně MD/ROK

Vrcholové vedení

8

48

67

27

24

16

32

28

3,5

8,1

Vedení odborných útvarů

60

120

1 250

200

360

240

120

294

4,9

12,2

Zaměstnanci

300

150

0

400

300

200

150

188

0,6

4,5

Vlastníci procesů, projektoví manažeři

20

160

833

200

240

0

80

192

9,6

26,8

Administrátor systému

1

16

0

0

6

2

8

4

4,1

18,4

494

2 150

827

930

458

390

5 249

Řídící úroveň

CELKEM

Dalším podstatným aspektem budování SMEP je rozsah systému z hlediska ergonomie řízení. Řada výzkumů prováděných v této oblasti se velmi shoduje s našimi praktickými závěry z podobných budovaných systémů.18 Jde jednak o rozsah cílů, které je zaměstnanec (s různou úrovní odpovědnosti a typem práce) schopen vnímat jako provázané (v souvislostech, kauzálně), a tedy jaký rozsah SMEP má být na příslušnou úroveň řízení komunikován. Na stranu druhou jde o rozsah cílů a jejich ukazatelů, které zaměstnanec má mít v odpovědnosti (aktivně je řídit) a současně tyto cíle mají být vstupem pro jeho motivaci.

Současné časové zatížení zaměstnanců agendou související nebo suplující budovaný SMEP je nutné zjistit při vstupní analýze. Přitom je potřebné zhodnotit i hlavní přínos SMEP pro účinné řízení. 16

Údaj BECH je hodnota benchmarku, který byl zjišťován globálně v roce 2010 v rámci výzkumu Forrester Group u více než 2 tis. subjektů s velikostí 250 až 500 zaměstnanců v oblasti státní a veřejné správy. Nastavená časová náročnost odpovídá TOP100 z tohoto vzorku. 17

Systémy SMEP většinou nevytváříme takto samostatně, ale jako součást celkového zavádění procesního řízení a systému zvyšování výkonnosti. 18




Tabulka 3: Rozsah SMEP z hlediska účinnosti řízení19 Počet kauzálně sledovaných cílů

Počet cílů ovlivňovaných pracovníkem

Počet cílů řízených pracovníkem

Počet ukazatelů řízených cílů

Počet cílů použitých pro motivaci

Vrcholový manažer

30 až 60

> 15

> 10

> 25

>7

Vedoucí odborného útvaru

10 až 25

> 15

>7

> 15

>5

Vlastník procesu, analytik, PM

20 až 50

> 15

> 15

> 50

>5

Znalostní pracovník

10 až 15

> 15

> 10

> 20

>5

Rutinní pracovník

5 až 12

> 10

>5

>7

>3

Typ zaměstnance

Tento uvedený maximální rozsah řízení prostřednictvím SMEP není možné nasadit jednorázově a ani v rámci pilotního projektu a následného roll-outu do ostatních útvarů Ústavu.20

Kapacitní dimenzování SMEP v Ústavu V rámci výběru vhodného technického systému pro realizaci SMEP a správný návrh postupu implementace je nutné základní rámcové posouzení očekávaného dimenzování systému. Tabulka 4: Kapacitní dimenzování SMEP

Cílů

Kauzálních vazeb cílů

Ukazatelů

Technická kapacita (sizing)

7 000

28 000

10 000

25 000

15 000

Cílový stav - maximální

6 230

24 920

7 450

18 625

10 500

Cílový stav - optimální

2 100

6 300

4 000

6 000

1 000

Cílový stav - minimalistický

800

1 600

1 200

1 440

200

Pilotní ověření (ucelený subsystém)

300

900

500

750

50

Rozsah SMEP v prostředí SÚKL

Vazeb Jednorázových cílů cílů k ukazatelům (úkolů)

Cílový stav optimální zohledňuje rozsah systému, jakého by mělo být dosaženo v cílovém stavu 3 roky po nasazení. Cílový stav minimalistický uvádí rozsah, který je nutný pro to, aby systém mohl účinně plnit svou úlohu při podpoře řízení a byl schopen eliminovat jiné předtím používané nesystémové nebo ad-hoc metody. Tohoto stavu by mělo být dosaženo po plném náběhu SMEP do rutinního provozu a ukončení projektu. Dále je nutné pro sizing počítat s časovou dimenzí SMEP (plnění časové řady ukazatelů – plán, skutečnost/frekvence plnění).

Nezahrnuje krátkodobé jednorázové nekauzální cíle (úkoly). Zde se doporučený rozsah pohybuje do 30 bez rozdílu řídící úrovně, z toho max. 5 prioritních. 19

20

Více viz podkapitola Metodika implementace.




Potřebná architektura SMEP z hlediska potřeb Ústavu Zadavatel přímo udává jediné požadované napojení SMEP, a to na existující systém hodnocení zaměstnanců. Z výše uvedeného je patrný požadovaný rozsah potřebné funkcionality, které nástroj pro SMEP musí zajistit. Pro porovnání jednotlivých možných technických řešení jsme zvolili tyto 3 zásadně odlišné koncepty řešení SMEP: A. Jednoúčelový SMEP – systém vytvořený přímo pro podporu řízení podle cílů (MBO)21 B. Analytické nadstavby datového skladu – DW často přímo jako součást ERP řešení a podniková platforma doplněná o specifické modelovací, reportovací a monitorovací funkcionality22 C. BPMS platforma se specifickými službami pro MBO.23

Referenčním nástrojem zde může být v ČR velmi rozšířený ATTIS.MBO nebo celosvětově nejvíce používaný nástroj MindManager. 21

22

Referenčním nástrojem zde může být SAP BW s nadstavbou SEM.

Existuje přes 20 takovýchto ucelených platforem s požadovanou funkcionalitou. Jako referenční jsme vybrali osvědčenou open source platformu Intalio Business Process Management System (Intalio|BPMS) s integrací Glasfish a MBO službami SmartManagement. Licenční podmínky Intalio|BPMS se řídí standardními licenčními ujednáními společnosti Intalio, Inc., které jsou dostupné na http://www.intalio.com/downloads. (licenční podmínky se zobrazí před stažením Intalio|BPMS) 23




Tabulka 5: Porovnání platforem SMEP

Typ systému

Jednoúčelové

Nadstavby DWH

střední

vysoké

nízké

vysoké

střední

nízký až střední

velmi vysoký

škálovatelný

pouze import/export a jednoúčelové datové pumpy

ano

přes ESB nebo ETL

s vlastními modelovacími a HR moduly

nepřímo přes DW

ano - přes ESB

nízká nebo žádná (nutný zákaznický vývoj) ne nebo nutný zákaznický vývoj ne nebo nutný zákaznický vývoj ano, pokud je implementováno na platformě

vysoká (přiřazení služeb)

pouze datové pumpy

nepřímo přes DW

přímo

Otevřené rozhraní (API)

ne

ne

ano

Míra uživatelské zátěže

vysoká

střední

nízká

nízká (nutný zákaznický vývoj)

střední (nutná customizace) vysoká (obtížná migrace db)

vysoká (parametrizace) žádná (otevřená platforma)

vysoké

žádné

Nároky na IT infrastrukturu Implementační nároky Možná rozsah dat Možnost datové integrace

Možnost systémové integrace Možnost přizpůsobení funkcionality Možnost přizpůsobení procedur

nízká (nutný zákaznický vývoj) pouze v rámci možností vestavěného reportingu

Možnost definice pravidel

ne

Workflow

ne

Integrace s monitoringem procesů

Rychlost strukturálních změn nastavení Závislost na dodavateli Roční maintenance poplatky

absolutní střední

Na bázi BPMS nízké škálovatelné

ano, uživatelsky ano, uživatelsky ano

Doporučený výběr architektury SMEP Pokud má být zajištěna ochrana investic24, je nutné budovat SMEP na otevřené platformě BPMS25 a architektuře SOA26.

Investicemi myslíme jednak vlastní investici do SW, ale především investice do naplnění systému, vyškolení uživatelů a transformaci celého systému řízení. 24

Business Process Management Suite – otevřený soubor nástrojů pro řízení výkonnosti pro podporu procesního řízení. 25

Servisně orientovaná architektura – funkcionality jednotlivých IS bez ohledu, v jaké aplikaci či modulu jsou uloženy, jsou přístupné přes vysokoúrovňové volání jako služby. 26




Model 9: Architektura SMEP27

Zásadní výhodou tohoto řešení je navíc, že takto vybudovaná platforma může být využívána bez jakéhokoliv omezení pro řízení, automatizaci či workflow dalších funkcionalit (služeb) z libovolné aplikace či modulu, který splňuje SOA požadavky. Procesní engine – umožňuje z jednotlivých služeb definovat28 ucelené procedury, které probíhají automatizovaně a/nebo semiautomatizovaně s uživatelskými vstupy (workflow) a s využitím pravidel rozhodování. WF engine – umožňuje uživatelskou interakci i nad rámec funkcionality poskytované volanými službami. Engine pravidel – poskytuje možnost definice a správy pravidel rozhodování, které mohou být hierarchizována, uživatelsky podle příslušných oprávnění modifikována a podle stupně závaznosti vymáhána či volána z procesů/procedur či přímo ze služeb. Modelování SMEP – grafické a tabulkové rozhraní pro definování cílů, jejich vazeb, přiřazení ukazatelů a přiřazení odpovědností. MBO klienti – tenký klient pro vlastní zadávání hodnot, monitoring a reporting (vč. mobilní platformy). Může být také integrován jako portlet nebo gadget do portálu nebo jiného kolaborativního prostředí (např. SharePoint). Administrace SMEP – správa oprávnění (předpokládá se napojení na zavedený systém autorizací), správa autorizovaných služeb a datových zdrojů. ETL a DW – extrakce, čištění, konsolidace a agregace dat i ze zdrojů, které není možné připojit na bázi služeb, multidimenziální databáze s uloženými monitorovacími a reportovacími procedurami. Celý systém je jednoduše dynamicky škálovatelný29 s integrovanými procedurami replikace.

Metodika implementace Ústav velmi dobře ve svém zadání specifikoval postup a časovou náročnost jednotlivých fází implementace a současně i obě implementační roviny – technickou (nasazení nástroje a naplnění daty) a kulturní (přijetí SMEP jako silného nástroje pro podporu řízení).

27

Zeleně vyznačeny rámcově stávající IS, modře vyznačen rozsah požadované funkcionality SMEP.

28

Importovat z procesního modelu v notaci BPMN 2.

Při vyšším zatížení je automatizovaně spuštěna další instance služby na předem vyhrazeném virtuálním nebo fyzickém stroji. Typicky nastává při měsíčním hodnocení nebo ročním plánování. 29




Model 10: Faktory úspěchu nasazení SMEP

Nasazení SMEP jako nástroje řízení a prosazení logiky MBO vyvolá v Ústavu, který ze své podstaty musí být konzervativní a minimalizovat jakákoliv rizika spojená se změnou, řadu reakcí, které je nutno předvídat a předstižně ovlivňovat. Kvalitu implementace a všech školení, která mají vést k prosazení SMEP, je nutno trvale (od zahájení projektu až do jeho vyhodnocení) posuzovat ve 2 rovinách: 1. Jakou vyvolá cílový stav faktickou změnu v Ústavu a jak budou muset lidé změnit chování? a) Špatná změna se vyznačuje těmito převažujícími přístupy:  žádná zásadní změna není nutná (evoluce postačí)  není jasné, koho se změna dotkne a jaká bude jeho pravděpodobná reakce  řízení podle cílů a celý SMEP je věcí pouze managementu b) Dobrá změna se rozpozná podle těchto znaků:  je srozumitelná, je jasná naléhavost změn a jejich dynamika  změna inspiruje či provokuje k přemýšlení (padají příklady důsledků) 2. Jak jsou jednotliví pracovníci změnu schopni realizovat a prakticky SMEP využívat? a) Špatně připravenou změnu charakterizují tyto aspekty:  není možno definovat potřebný rozsah podpory, aby lidé SMEP pochopili a využívali  v managementu panuje rezignace nad současnými lidmi („tohle je nezmění“)  objevuje se strach z porušení loajality či ztráty vzájemné důvěry (shora i zdola) a šíří se obavy z osobního ohrožení (narušení znalostních monopolů, průhledné výkonnosti a porovnání s jinými atd.) b) Dobře připravená změna je charakteristická:  jasnou představou o klíčových osobách a jejich roli  shodou v komunikaci (bez šumů) a dopadů do motivace i postavení v rámci Ústavu




Model 11: Postup implementace SMEP

Odhodlané vedení

Motivovaný pilotní tým

Zkušený pilotní tým Nasazení nástroje Aktivovaný management

Připravený management



Zkušený management a zaměstnanci


Osvojování řízení podle cílů má podle navrženého harmonogramu postupovat v těchto 5 vlnách: Model 12: Šíření SMEP

Zejména u pilotního týmu je nutné předem znát osobní postoje a obavy a brát v úvahu i vývoj týmové dynamiky v čase, protože je nutné zvládnout pilotní nasazení během 6 měsíců. Model 13: Týmová dynamika pilotní skupiny

Podle těchto základních přístupů k implementaci SMEP budou podle aktuálního vnímání projektu SMEP a jeho důsledků přizpůsobena nejen příslušná školení, ale i další iniciační aktivity.




Model 14: Aktivační techniky používané při projektu SMEP

Další část naší nabídky podrobněji popisuje jednotlivé dílčí aktivity a podaktivity, jak budou konkrétně realizovány.

A

Koncepce stanovování cílů

Účelem úvodní fáze projektu je podrobně zmapovat prostředí zadavatele a očekávání managementu a těmto zjištěním přizpůsobit metodiku SMEP a způsob její aplikace.

A1

Analýza AS-IS

Analýza současného stavu musí zmapovat: a) b) c) d)

současný systém řízení stav mapování a řízení procesů stav projektového řízení vlastní řídící procesy vč. procesu personálního rozvoje a řízení znalostí, a to včetně podporujících IS a organizačního zajištění e) existující technickou infrastrukturu a architekturu IS, které mohou být implementací SMEP dotčeny Analýza bude provedena odchylkovou metodou k referenčnímu modelu, odchylky budou vyhodnoceny a sumarizovány.

A2

Analýza očekávání

Souběžně s touto analýzou budou probíhat prvotní pohovory a workshopy s klíčovými pracovníky zadavatele s cílem: a) identifikovat očekávání od systému SMEP z hlediska podpory řízení




b) vymezit kritické oblasti, kde může být dosaženo quick-wins c) definovat konkrétní funkční požadavky na SMEP v časové ose Analýza očekávání bude komparována s analýzou as-is, identifikovány a vyjasněny rozpory a na výstupu definováno Zadání pro projekt SMEP.

A3

Metodika

Standardní metodika a konvence nasazení budou přizpůsobeny Zadání, budou upraveny standardní procedury workflow a v případě specifických funkčních požadavků bude přizpůsobena vlastní funkcionalita SMEP.

A4

Výběr pracovního týmu

Podle identifikované oblasti primárního nasazení budou pracovníci navržení do pilotního týmu posouzeni z hlediska osobnostních předpokladů, požadovaných věcných znalostí a vzájemné týmové kompatibility. Pilotní tým bude ověřen reálnou simulací a aktivován příslušnými technikami.

A5

Primární cíle pilotní skupiny

Oblast pilotního nasazení bude: procesně zmapována resp. případně existující procesní model bude ověřen a) budou analyzovány vrcholové cíle a jejich kauzalita b) cíle budou rozděleny podle radikality a přiřazeny buď k procesům, nebo projektům změny c) cíle budou vzájemně harmonizovány a vyváženy d) následně budou desagregovány až na úroveň zaměstnanců e) standardním cílům budou přiřazeny benchmarkové metriky f) pro specifické cíle budou definovány adekvátní ukazatele g) následně bude systém kvantifikován pro pilotní provoz h) simulačně bude ověřeno jeho vyvážení a bude provedena optimalizace nastavení Tyto aktivity budou probíhat formou týmových workshopů, precizace jednotlivých cílů a metrik bude probíhat formou individuálních konzultací se sumární prezentací. Veškeré modelovací práce budou v této fázi provádět konzultanti, členové pilotního týmu se budou postupně seznamovat s nástroji a jejich prostředím.

B

Školení pro pilotní provoz

Účelem této fáze projektu je připravit pilotní tým metodicky, znalostně z hlediska pochopení MBO a technicky tak, aby mohl ověřit úvodní naplnění SMEP ve vymezené oblasti pilotního projektu a začít SMEP používat pro vlastní řízení.

B1

Školení metodiky

Metodické školení bude zaměřeno na pochopení MBO a zvládnutí technik definice cílů, stanovování jejich kauzality, jejich vzájemné vyvažování, definování adekvátních ukazatelů a techniky desagregace cílů. Rozsah školení: 2 x 0,5 dne Účastníci: Pilotní tým Školení bude provedeno F2F zkušeným lektorem, ověření bude provedeno jak praktickým testem v simulačním prostředí, tak formou inscenace na vybrané části pilotního projektu.




B2

Manažerské školení

Manažerské školení je určeno vrcholovému vedení a těm vedoucím pracovníkům, kteří budou přímo dotčeni pilotním projektem. Obsah – Komunikace, Dosahování cílů a stanovování priorit (řízení v logice MBO), Prezentační dovednosti, Delegování, hodnocení, motivační rozhovory, Řešení konfliktů, asertivita, řešení stresu a vyhoření, případně další manažerské způsobilosti, jejichž deficit bude v předchozích fázích identifikován. Doporučujeme školení řešit formou výjezdního dvoudenního školení, aby bylo možné využít širší repertoár aktivačních a edukačních technik.

B3

Školení nástroje

Školení nástroje musí projít všichni pracovníci, kteří v pilotní oblasti budou aktivně participovat. Bude provedeno ve 3 úrovních: a) administrátor systému – rozsah 2 dny b) vedoucí pracovník (odpovědný za stanovování, delegování a vyhodnocování cílů) – rozsah 0,5 dne c) uživatel SMEP (odpovědný za zadávání hodnot nebo dílčí aktivity WF) – rozsah 2 hodiny Školení bude realizováno na funkčním prototypu, ověření bude provedeno formou praktického testu způsobilosti.

B4

Informační meeting

Informační meeting považujeme za možnost, jak se SMEP a jeho budoucím využíváním seznámit širší okruh pracovníků30, kteří se dosud práce na projektu neúčastnili, ale budou dotčeni jeho nasazením. Jednotliví členové pilotního týmu budou samostatně moderovat31 své podskupiny, kterým vyloží zásady SMEP a přínosy jeho budování. Tím se současně ověří lektorské schopnosti i přirozená autorita členů pilotního týmu.

C

Pilotní provoz

Účelem pilotního provozu je prakticky ověřit účelnost nasazení SMEP, schopnost jeho využití pro vlastní řízení a přizpůsobení jeho nastavení požadavkům uživatelů.

C1

Dodávka nástroje

Pro nasazení nástroje jsou definovány hardwarové a softwarové požadavky, které jsou specifikovány v podkapitole „Požadavky pro nasazení nástroje“.

C2

Monitoring pilotního provozu

V rámci pilotního provozu bude SMEP prakticky využíván. Dále se předpokládá: a) reálné ověření nastavených cílů a jejich případné zpřesnění a dovyvážení b) postupné napojování SMEP na existující datové zdroje c) definování pravidel rozhodování a jejich využití v reportovacích a eskalačních procedurách d) napojení SMEP na systém pro hodnocení pracovníků případně na další externí systémy e) aktivaci dalších komunikačních kanálů a platforem pro využívání SMEP Domníváme se, že členové pilotního týmu již budou z předchozí práce na přípravě cílů a absolvovaných školení dostatečně informováni o logice SMEP a jeho nasazení a je tedy možnost využít je k preaktivaci dalších pracovníků. 30

31

Pod supervizí konzultantů.




f) zátěžové ověření škálování výkonu a simulace dílčích výpadků Po ukončení pilotního provozu by měly být funkční všechny procedury a SMEP by měl být uživatelsky zcela přizpůsoben prostředí Ústavu.

D

Cíle pro plošnou implementaci

V této fázi projektu má být SMEP rozvinut plošně tak, aby mohl být využíván jako rutinní nástroj řízení pro všechny procesy a ve všech oblastech Ústavu.

D1

Vyhodnocení pilotního provozu

Bude provedeno formalizované vyhodnocení pilotního provozu a sumarizovány závěry. Bude ověřeno jak splnění očekávání, tak dotazníkovou formou i uživatelská spokojenost participantů pilotního provozu.

D2

Aktualizace metodiky

Metodika bude zpracována do podoby řízené dokumentace a publikována.

D3

Analýza požadavků

Bude provedena analýza požadavků vedení na celoplošnou implementaci, která bude zahrnovat: a) definování rozsahu budovaného SMEP v čase b) požadavky na další procesní nebo systémovou integraci Požadavky budou sumarizovány do Zadání.

D4

Cíle pracovních týmů

Jde o nejpracnější část celého projektu, kdy musí být pro každý tým (organizační jednotku): a) b) c) d) e) f) g) h)

desagregovány vrcholové cíle stanovena jejich kauzalita a přiřazení k procesům, nebo projektům provedena vzájemná harmonizace cílů a jejich vyvážení následně provedena desagregace až na úroveň zaměstnanců, členů týmu standardním cílům přiřazeny benchmarkové metriky pro specifické cíle definovány adekvátní ukazatele provedena kvantifikace simulačně ověřeno vyvážení SMEP a provedena optimalizace nastavení

Vlastní nastavování SMEP budou provádět přímo jednotliví vedoucí pracovníci pod metodickým vedením členů pilotního týmu a supervizí konzultantů. Nastavování bude prováděno přímo v nástroji, výsledek bude dokumentován.

E

Školení pro implementaci

E1

Školení metodiky

Školení bude obsahem i formou shodné jako školení B1. Účastníky školení budou všichni vedoucí pracovních týmů. Rozsah 0,5 dne. Předpokládá se 5 běhů po 12 účastnících.

E2

Manažerské školení

Školení bude obsahem stejně zaměřené jako školení B2. Účastníky školení budou všichni vedoucí pracovních týmů. Rozsah 0,5 dne. Předpokládá se 5 běhů po 12 účastnících.

E3

Školení nástroje

Školení bude obsahem stejně zaměřené jako školení B3. V úrovni vedoucí pracovník se předpokládá jeho spojení se školením metodiky E1 v rozsahu 0,5 dne.




V úrovni uživatel bude vyškolení provedeno formou videotutoriálu a simulačního prostředí.

F

Provoz SMEP

Provozní fáze projektu má zajistit plné osvojení SMEP jako nástroje řízení a současně podpořit jeho další rozvoj.

F1

Monitoring provozu

Bude zajištěn vzdálený technický monitoring SMEP (nepřetržitě) a k dispozici technický helpdesk (pracovní dny, 8 hodin).

F2

Čtvrtletní hodnocení výkonnosti

V rámci Q hodnocení bude provedeno: a) celkové posouzení využití SMEP a jeho účinnosti z hlediska zlepšování výkonnosti Ústavu b) scan metodické správnosti zavedených hodnot c) vyhodnocení návrhů na zlepšení SMEP a dalších změnových požadavků Uvedená zjištění budou sumarizována do Q zprávy.

F3

Konzultační podpora

Předpokládáme tyto oblasti konzultační podpory v průběhu provozního ověřování: a) metodické dotazy k nastavování a vyhodnocování cílů a využití SMEP pro vlastní řízení b) uživatelské dotazy k ovládání nástroje c) náměty k dalšímu využití platformy, návrhy na rozšíření, integraci atd. K dispozici bude on-line podpora vždy nejméně 2 hodiny v pracovní dny. Dále jednou za 2 týdny bude konzultační workshop, kde budou řešeny změnové požadavky a případně poskytnuta specifická pomoc pro složitější problémy.




Harmonogram plnění OZN. Aktivita / podaktivita A A1 A2 A3 A4 A5 B B1 B2 B3 B4 C C1 C2 D D1 D2 D3 D4 E E1 E2 E3 F F1 F2 F3

2011 IX

X

XI XII

2012 I

II

III

IV

V

VI VII VIII IX

2013 X

XI XII

I

II

III

IV

V

VI VII VIII

Koncepce stanovování cílů Analýza AS-IS Analýza očekávání Metodika Výběr pracovního týmu Primární cíle pilotní skupiny Školení pro pilotní provoz Školení metodiky Manažerské školení Školení nástroje Informační meeting Pilotní provoz Dodávka nástroje Monitoring pilotního provozu Cíle pro plošnou implementaci Vyhodnocení pilotního provozu Aktualizace metodiky Analýza požadavků Cíle pracovních týmů Školení pro implementaci Školení metodiky Manažerské školení Školení nástroje Provoz SMEP Monitoring provozu Čtvrtletní hodnocení výkonnosti Konzultační podpora




Požadavky pro nasazení nástroje Prostředí Pro nasazování systémů se předpokládá standardně trojí prostředí – vývojové, testovací a provozní, přitom vývojové a testovací prostředí běží obvykle v našem hostingu se vzdáleným přístupem, testovací klienti na zařízeních zákazníka. Podle potřeby nebo zvyklostí může být testovací prostředí ale nasazeno přímo na IT zákazníka.

Standardní požadavky pro instalaci Standardní instalace umožňuje rozložení serverové části na 3 samostatné (virtuální stroje), klientské aplikace pak jsou trojího typu – administrátorská, modelovací (návrhová určená pro zadavatele cílů a jejich vazeb a přiřazování ukazatelů) a vlastní uživatelská (určená pro zadávání konkrétních hodnot, monitoring a vyhodnocování), která může běžet i na bázi smartphonů. Model 15: Standardní instalace SMEP

Počet instalací (běžících instancí) je v serverové části omezen na 1 DBMS server a 1 WEB server, počet instancí BPMS serveru nebo rozložení komponent na více strojů není omezeno. S1 – BPMS server HW: CPU I7 nebo X 2,33GHz kompatibilní nebo vyšší, 8 GB RAM, HD 2 GB SW: Windows 7 nebo Vista SP1 64 bit, Glassfish Server 2.1, .Net Framework 2 nebo vyšší S2 – DBMS server HW: CPU I7 nebo X 2,33GHz kompatibilní nebo vyšší, 4 GB RAM, HD 10 GB SW: Windows 7 nebo Vista SP1 64 bit, Microsoft SQL Server 2008 R2 nebo Oracle Database 10g S3 – WEB server




HW: CPU I7 nebo X 2,33GHz kompatibilní nebo vyšší, 2 GB RAM, HD 2 GB SW: Windows 7 nebo Vista SP1 32/64 bit, IIS – Internet Information Services 5.0 nebo vyšší V případě, že klient nedisponuje požadovanou hardwarovou infrastrukturou pro serverovou instalaci, dodavatel se zavazuje potřebnou infrastrukturu zajistit v ceně projektu. Počet uživatelských instalací není licenčně omezen. Celkově se předpokládá kolem 100 instalací. Ax – Modelovací stanice HW: CPU I7 nebo X 2,33GHz kompatibilní nebo vyšší, 4 GB RAM, HD 2 GB, display 1920x1200 SW: Windows 7 nebo Vista SP1 32/64 bit, Internet Explorer 7 nebo vyšší Bx – Administrátorská stanice HW: CPU I7 nebo X 2,33GHz kompatibilní nebo vyšší, 2 GB RAM, HD 2 GB SW: Windows 7 nebo Vista SP1 32/64 bit, Internet Explorer 7 nebo vyšší Cx – Uživatelská stanice HW: CPU I7 nebo X 2,33GHz kompatibilní nebo vyšší, 2 GB RAM, HD 2 GB SW: Windows 7 nebo Vista SP1 32/64 bit, Internet Explorer 7 nebo vyšší Dx – Uživatelský smartphone HW: rozlišení 480x800 nebo vyšší, WiFi SW: OS Android 2.3 nebo vyšší




Systém řízení projektu Logika řízení projektu je popsána v podkapitole „Metodika implementace“. Pro nasazení SMEP jsme sestavili projektový tým, který znalostně a zkušenostně odpovídá zacílení projektu a požadovaným výstupům projektu. Konzultanti a školitelé přímo nasazení na projektu zosobňují naše specifické kompetence a jejich využití v praxi a společně dohromady tvoří Řešitelský tým. Použitá metodologie a navržený způsob zpracování analýzy minimalizuje zatížení pracovníků zadavatele při garanci zajištění kvalitních výstupů. Předpokládáme plné využití případně existujících struktur řízení projektu a pracovních analytických skupin u zadavatele.

Pracovníci zadavatele Ze strany zadavatele projektu očekáváme obsazení těchto rolí: Sponzor projektu

Pracovník pověřený plnými rozhodovacími pravomocemi pro projekt, který bude odpovědný za smluvní vztahy projektu (včetně akceptace výstupů), řešení rozporů mezi účastníky projektu, rozhodování o návrzích (výběr variant) a vynucení nápravných opatření pro zjištěné odchylky. Rozsah zatížení – celkem 0,05 pracovního úvazku po celou dobu projektu.

Vedoucí projektu

Vedoucí pracovník, který má přirozenou autoritu, hluboké metodické znalosti a věcnou znalost řešené problematiky. Odpovídá za zajištění vyžádaných podkladů z dané oblasti, zajištění vyžádané součinnosti pracovníků – zejména organizování workshopů, interview a prezentací. V jeho kompetenci je průběžné odborné posuzování i interní publikování výstupů projektu. Rozsah zatížení – celkem 0,2 pracovního úvazku po celou dobu projektu.

Člen pilotního týmu

Vedoucí pracovník nebo příslušný specialista v dané oblasti, který má strukturované analytické myšlení, osobnostní předpoklady (včetně lektorských) a osobní motivaci na úspěchu projektu. Pilotní tým doporučujeme v rozsahu 7 až 12 osob. Jeho doporučené složení z hlediska konkrétních osob a rolí upřesníme v úvodní fázi projektu po analýze as-is. Rozsah zatížení – průměrně 0,2 pracovního úvazku po dobu pilotního projektu, 0,1 po dobu provozního ověřování, krátkodobě 0,5 úvazku. Vyhrazujeme si právo podílet se na výběru vhodných členů pilotního týmu.

Administrátor SMEP Pracovník se zkušenostmi z IT nebo zkušený uživatel. Rozsah zatížení – průměrně 0,2 pracovního úvazku po dobu projektu, cílově max. 1 MD/měsíc. Vedoucí pracovník

Pracovník zadávající a vyhodnocující cíle. Cílové zatížení 0,5 MD/měsíc.

Vlastník procesu

Případně projektový manažer. Pracovník monitorující výkonnost procesu a zlepšující jeho design. Cílové zatížení v souvislosti se SMEP 1 MD/měsíc.

Zaměstnanec

Pracovník sledující splnění cílů nebo zadávající konkrétní hodnoty. Cílové zatížení 0,1 MD/měsíc.




Hlavní tým Bude pracovat v rozsahu s ohledem na cíle příslušné fáze projektu. Jeho práce bude vždy zahrnovat pravidelný týdenní workshop (mimo provozní fázi), na kterém budou ukládány a kontrolovány úkoly související s projektem, bude vysvětlena metodika pro následující projektové kroky, v příslušných fázích zpracování budou využívány skupinové techniky pro vytvoření nebo revidování výstupů a bude odsouhlasen reporting. Na těchto workshopech se ze strany zadavatele předpokládá pravidelná účast vedoucího projektu, v pilotní fázi vybraných členů pilotního týmu a jednou měsíčně resp. při prezentaci výstupů i sponzora projektu. Ze strany uchazeče budou obsazeny tyto role: Vedoucí týmu

Zástupce uchazeče s plnými rozhodovacími pravomocemi pro projekt, který bude provádět operativní řízení zpracování analýzy a je odpovědný za smluvní vztahy projektu, za zpracování výstupů analýzy v kvalitě a čase odpovídající zadání a očekávání zadavatele, nasazování konzultantů a kontrolu jejich výstupů, dohadování spolupráce s pracovníky zadavatele, reporting projektu a identifikaci odchylek a definování nápravných opatření během projektu.

Business architekt Tento pracovník působí v roli analytika, který připravuje metodiku projektu a provádí soft techniky projektu. Je odpovědný za zvolené metodiky, techniky a nástroje a metodickou podporu všem účastníkům projektu. (2. úroveň znalostní podpory). Analytik MBO

Specialista na procesní analýzu a systémy měření. Odpovídá za věcnou správnost navrženého SMEP.

Analytický tým Bude pracovat v rozsahu s ohledem na cíle příslušné fáze projektu a scházet se interně podle dispozic vedoucího týmu, případně společně s pilotním týmem. Program a úkoly pro tým a jeho účastníky připravuje Business architekt. Tým tvoří pracovníci uchazeče, kteří obsazují tyto role: Školitelé (3)

Specialisté na přípravu a realizaci školení v příslušné oblasti, kteří budou realizovat příslušná školení a následně pracovat při realizaci pilotního projektu. Školitelé jsou specializováni podle zaměření (management, metodika MBO, nástroj) a k tomu adekvátní metody edukace a aktivace.

Specialista ICT

Odborník na IS SMEP, který odpovídá za technickou implementaci SMEP včetně aktivace rozhraní, administraci systému a zajištění 2. úrovně technické podpory uživatelů. Odpovídá také za sběr a vyhodnocení změnových požadavků, jejich předání do vývoje, testování a předání uživatelům.

Kromě výše uvedených specialistů, kteří budou nasazeni přímo na projektu a budou v kontaktu s pracovníky zadavatele, klienty a dalšími participanty, si uchazeč vyhrazuje právo využít pro podporu a podpůrné aktivity projektu svůj back-office tým, který bude zajišťovat administrativní a organizační práce (administrativní služby), modelovací a analytické práce včetně návrhu procedur (analytický tým), podporu využívání ICT (administrace a helpdesk 1. úrovně) a vývoj nebo úpravu specifických modulů (vývojový tým) případně podporu dalších specialistů tak, jak budou vyžadovat projektové práce.




Model 16: Řídící struktura projektu




Shrnutí výhod naší nabídky Naše nabídka přináší Ústavu sedmero výhod, které obvykle nejsou součástí dodávky systémů pro podporu řízení MBO: 1) Definování cílů a jejich kauzalit budeme provádět s hlubokou zkušeností s velmi specifickými procesy Ústavu, protože máme branžové zkušenosti jak průřezově z oboru Farmacie, tak přímo s procesy regulačních autorit v zahraničí. 2) Pochopení logiky a účelu hlavních i podpůrných procesům Ústavu nám umožňuje využít v řadě oblastí referenční modely se standardizovanými ukazateli, což jednak výrazně zkracuje čas na implementaci a také zaručuje vyšší objektivitu hodnocení výkonnosti. 3) Disponujeme silným týmem konzultantů, který tvoří osobnosti s vysokým porozuměním potřebám vrcholového i středního managementu, máme množství osvědčených technik k aktivaci i edukaci a opíráme se o silné zázemím specialistů. 4) Používáme propracované metodiky implementace, které zahrnují jak technické aspekty projektu, tak jeho přijetí celým organizmem instituce. 5) Volíme osvědčená technická řešení, která jsou však otevřená a z hlediska dalšího rozvoje ICT jednoduše integrovatelná a nevytváří závislost zadavatele na jednom dodavateli ani nevyžadují trvalé provozní náklady na údržbu. 6) V řízení rizik dodržujeme vysoce konzervativní politiku tak, aby implementované změny nenarušily vyváženost systému řízení a minimalizovaly projektovou zátěž participujících pracovníků. Vždy totiž dodržujeme zásadu „Konzultant pracuje, zadavatel rozhoduje.“ 7) Umíme pozorně naslouchat očekávání zadavatele a zachováváme naprostou diskrétnost o jeho vnitřních záležitostech. Věříme, že těchto 7 výhod činí naší nabídku pro Ústav atraktivní. Protože do projektů vkládáme celou svou energii, naším očekáváním není „spokojený zákazník“, ale „nadšený zákazník“.




Definice pojmů Pojmy jsou řazeny abecedně. Business model

Dynamický výkres struktur podniku, ve kterém jsou zachyceny všechny podstatné objekty podnikové reality a jejich vazby. Tento model umožňuje především pochopení a zobrazení neuralgických struktur firmy (jak váže strategie na konkrétní proces a co z toho vyplývá, jak je proces strukturován a jak generuje přidanou hodnotu, jaké informační systémy a jak účinně ho podporují, jaké znalosti jsou kritické atd.), provázaný návrh změn a jejich testování před jejich schválením a implementací (např. důsledky centralizace některého kanálu obchodního procesu pro back office, promítnutí požadavků legislativy či nasazení nové aplikace), monitorování reálných výsledků strategie, procesů, organizačního nastavení či informační podpory, jejich vyhodnocování a reoptimalizace (např. pomocí simulace). Business model je dnes pro řízení firmy stejným prostředkem, jako je pro výrobu konstrukční výkres – řízení firmy probíhá průhledně a provázaně, chyby jsou převážně odstraňovány již ve fázi návrhu a potenciál zlepšení není hledán pouze intuitivně.

Činnost

Práce vesměs vykonávaná jedním typem pracovníka nebo týmem v souvislém čase.

Finanční perspektiva

Jaké cíle vyplývají z očekávání investorů a dalších stakeholders.

Hlavní procesy

Hodnototvorné procesy zřízené k naplnění poslání společnosti, ve kterých přímo vzniká přidaná hodnota vedoucí k uspokojení externího zákazníka.

Inovační perspektiva

Kam musí být zaměřeny zdroje, aby bylo dosaženo procesních, tržních a finančních cílů.

Management procesů

Strategicky zaměřené průběžné zlepšování procesů - analýza, návrh a optimalizace řešení ve všech souvislostech (procesy, IS/IT, zdroje, znalosti, organizace, zákonné normy atd.), účinné optimalizační prostředky (procesní simulace, procesní controlling a Activity Based Costing, Balance scorecard, benchmarkingy), účinný předstižný controlling založený na produktech a KPI.

Management změn

Plánovité řízení změn ve smyčce návrh (design) změny - implementace controlling, účinné projektové řízení a příprava proaktivních scénářů vývoje.

Management znalostí

Cílená transformace hodnototvorných osobních znalostí v dokumentované a jejich sdílení, rolování know-how, účinné vyhledávání interního i externího best practices, využívání typových a referenčních řešení a zajišťování kompatibility řešení s komerčními standardy.

Personální rozvoj

Jde o nastavení motivace ve vazbě na cíle a výkon, řízení znalostí a schopností ve vazbě na přidanou hodnotu a budoucí potenciál, vyhledávání a rozvoj adekvátních osobností.

Perspektiva

Úhel pohledu z hlediska řetězce příčina-následek (předstižnost).

Podpůrné procesy

Zajišťují vnitřnímu zákazníku nebo hlavnímu procesu produkt (službu), který je případně možné zajistit i externě bez ohrožení poslání firmy a vykonávají se interně buď z důvodu omezení rizik nebo pro ekonomickou výhodnost.




Poslání

Zdůvodnění, proč příslušná oblast podnikání existuje.

Proces

Opakovaná sekvence činností generující přidanou hodnotu. Má tyto charakteristiky: jedna forma transformace vstupů do přidané hodnoty výstupu (produkt / služba), u hlavních a podpůrných procesů – ekonomicky měřitelná přidaná hodnota produktu, opakovanost, zákazník (interní nebo externí) - proces vede od požadavku zákazníka k jeho uspokojení, jasné hranice - začátek a konec včetně návazností na jiné procesy, měřitelná výkonnost - spotřeba zdrojů, ukazatele výkonnosti (průběžná doba, průchodnost, včasnost, kvalita, náklady, …), vlastník.

Procesní IS/ICT

EAI (systémová integrace), jasné zadání, kontrola a dokumentace IS, podpora procesní implementace, jasné požadavky na informační systémy i jejich infrastrukturu.

Procesní optimalizace Procesy jsou měřitelně zlepšovány zdola k vytěžení strategicky vytvořených potenciálů a skrytých aktiv. Procesní perspektiva

Jakých parametrů musí dosáhnout procesy, aby byly splněny tržní a finanční cíle.

Procesní řízení

Účinné řízení společnosti na bázi procesního modelu, kdy jednoznačně definované cíle společnosti, naplňující očekávání vlastníka, jsou naplňovány trvale zlepšovanými procesy obsluhovanými managementem kompetencí, a kde skokové změny jsou řízeny projektově. Vrcholový management společnosti trvale monitoruje očekávání vlastníků společnosti a ostatních nositelů oprávněných zájmů (stakeholders) a toto očekávání transformuje do řiditelné strategie. Strategie desagreguje finanční cíle naplňující očekávání vlastníka do cílů zákaznických a na bázi svých zdrojů hledá takové procesní změny, které jsou schopny je realizovat. Tyto změny realizuje buď evolučně prostřednictvím trvale zlepšovaných procesů, nebo skokově prostřednictvím projektů. Pro procesy vytváří infrastrukturu prostřednictvím managementu kompetencí. V celém řízení se opírá o procesní (business) model, který umožňuje řídit změny provázaně a předstižně na základě předem připravených scénářů."

Procesní týmy

Jsou nosné pro vlastní zlepšování. Členové týmu jsou v přípravné fázi vybíráni tak, aby bylo dosaženo personálně vhodné složení týmu, bylo možné vycvičit specifické typové role a rozdýchat týmovou dynamiku. Klíčové obsazované role jsou vlastník procesu, agent inovace, zákazník procesu a další vybraní nositelé znalostí a operativní manažeři jiných variant procesu. Procesní tým má obvykle velikost 5 až 7 lidí tak, aby tým disponoval všemi potřebnými znalostmi. Celková životnost procesního týmu musí být min. 12 měsíců, optimem je cca 36 až 48 měsíců podle charakteru procesů, pak musí být provedena restrukturalizace týmu.

Produkt

Formalizovaný výstup procesu s přidanou hodnotou. Má tyto charakteristiky: přidaná hodnota - akceptovaná zákazníkem i vlastníkem procesu (uhrazuje zdroje a poskytuje zisk32).

U služby ve veřejném zájmu – za definované náklady je poskytována služba s požadovaným standardem. 32




Realizace změn

Implementace změn je klíčovou fází celého zlepšování. Podstatné je, jakou vyvolá cílový stav faktickou změnu v organizační jednotce a jak budou muset lidé změnit chování. Špatný cílový stav nevyžaduje žádnou zásadní změna (evoluce postačí), není jasné, koho se změna dotkne a jaká bude jeho pravděpodobná reakce, panuje mínění, že změna může zůstat pouze na managementu. Není možno definovat potřebný rozsah školení a cvičení, panuje rezignace nad současnými lidmi, roste strach z porušení loajality či ztráty vzájemné důvěry (shora i zdola) případně není možno cílový stav komunikovat s ohledem na „utajení“. Dobrý cílový stav vyvolává změnu alokace nákladů (důsledky v rozpočtu), je srozumitelný, panuje jasná naléhavost změn a jejich dynamika, inspiruje až provokuje k přemýšlení (padají příklady důsledků). Je jasná představa o klíčových osobách a jejich roli, o komunikaci a motivaci ostatních a je také přesně vymezená oblast nezbytného utajení a metod ochrany. Odpor proti změnám je metodicky i lidsky zvládán. Výsledky změny musí být harmonické - navržené změny procesů jsou v souladu se strategií a definovaná organizace a kompetence odpovídá strategickým cílům, ve změnách nebyl pominut některý klíčový aspekt, změny jsou ve vzájemném souladu, neexistuje neobjevený synergický potenciál, řídící a motivační prostředky směřují stejným směrem, vytčené cíle nejsou podkopávány požadavky z jiného místa společnosti, lídři změn pociťují adekvátní podporu vedení, osobní cíle nositelů změny a cíle změn jsou ve vzájemném souladu, existuje ochota ke vzájemnému sdílení a inspiraci, neuzavírá se kruh vyvolených, nepřevažuje lhostejnost nebo únava. Vlastní implementace probíhá jednou z těchto forem aktivace: iniciační přístup – je založen na charismatické osobnosti nositele změny nebo na inspirující změně, cílem je vyvolání nadšení pro změnu, kdy se používá vysokého zapojení zúčastněných pomocí brainstormingů, přesvědčovací přístup – jde o podnícení důvěry formou workshopů, je však pomalý (při volbě je zvažován faktor času k realizaci), nátlakový přístup – metoda není cesty zpět (viditelné odhodlání), informační bombardování, intenzivní školení, systém odměn, diktátorský přístup - konec diskusí, pouze porady, systém příkazů a sankcí – tento přístup se používá pouze v krizovém řízení. Na fyzickou implementaci vždy navazuje postimplementační dozor a průběžné měření důsledků změny s adekvátním reportingem.

Reinventing

Průběžné zlepšování podnikání. Až u 30% firem realizujících radikální zvýšení výkonnosti dochází do 2 let k propadu dokonce pod výkonnost původní. Příčinou je povrchnost změn, zasahující pouze vrstvy formální a pomíjející klíčový faktor – změnu přístupu lidí. Cílem reinventingu je dosáhnout u klíčových ukazatelů výkonnosti nárůst až 50% v prvním roce, 25% v druhém roce a 10% ve třetím roce. Jde tedy o plynulý rozběh další smyčky optimalizace a paralelního vytváření potenciálu v inovační perspektivě pro další radikální nárůst zlepšení podle strategického zadání.

Role

Schopnost operativního porozumění ucelené části procesu a jeho opakovaného spolehlivého vykonávání. Odpovídá ucelené části znalostí (stejná specializace, hloubka a osvojení – každá role má svůj znalostní profil) a schopností.




Rychlá zlepšení

Na výstupu z analýz jsou k dispozici pro jednotlivé procesy odhady potenciálů zlepšení. Hodnocení je prováděno na několika osách v definovaných škálách - přímé přínosy (vyčíslitelné finančně a prokazatelně měřitelné tvrdými ukazateli), nepřímé přínosy (finančně obtížně vyčíslitelné přínosy, měřitelné pouze měkkými ukazateli), nákladnost (jednorázové náklady, které si vyžádá zavedení opatření), interní rizika (rizika z kulturních konfliktů, vnitřního organizačního odporu, neshod s odbory a nesouladu přijetí managementem nebo předpokládaného střetu jeho zájmů), externí rizika (rizika vývoje trhu a konkurence, technologického vývoje, regulace trhu a státních zásahů, reakce zákazníků, vlastníků, dodavatelů a okolí), náročnost (náročnost realizace z hlediska znalostí vč. technologického a sociálního zvládnutí odlišných režimů práce), rychlost (udává, v jakém časovém horizontu je možno opatření implementovat s ohledem na náročnost a rizika). Jako quick-wins jsou volena rychle realizovatelná opatření, která přinesou přínos nejpozději během dalších 3měsíců.

Řídící procesy

Průřezové procesy, které udržující společnost konsolidovanou a řiditelnou.

Strategická iniciativa

Jednorázová aktivita nutná k dosažení strategického cíle.

Strategické zadání

Forma strategie, která může být převzata jako zadání pro zlepšování.

Strategické zaměření

Procesy jsou zlepšovány na základě dlouhodobě orientovaného zadání a je vytvářen potenciál pro jejich skokový nárůst výkonnosti.

Strategický cíl

Imperativ definující požadovaný směr změny.

Strategické řízení

Jde o trvalý rozvoj vztahů s vlastníkem a ostatními stakeholders, promítání jejich očekávání do finančních a zákaznických cílů a naplňování těchto cílů procesními změnami a vytváření potenciálu pro jejich naplňování i v budoucnosti.

Strategie

Konkrétní scénář zásadní a dlouhodobější změny podnikání33.

Subproces

Část procesu, která vykazuje výkonovou, časovou, prostorovou nebo organizační homogenitu.

Tržní perspektiva

Jaké tržní cíle musí být dosaženy ke splnění finančních cílů. V oblasti government – jaká veřejná služba (rozsah, kvalita) může být poskytována v rámci příslušných rozpočtových omezení.

Ukazatel (KPI)

Objektivně nebo subjektivně měřitelná metrika vztahující se k dosahování cíle.

Vlastník procesu

Vybraný operativní manažer (jde o roli – ne funkční místo) s odpovědností za dosahování cílů procesu stanovených v procesní strategii, definování designu procesu, povolování variant a aktuálnost popisu procesu, monitorování, auditing a systematické zlepšování procesu a implementaci projektových změn procesu.

Vlastník procesu

Vybraný operativní manažer (jde o roli – ne funkční místo), který reálně daný proces také řídí (v některé z jeho variant) a má osobnostní předpoklady pro strukturovaný přístup. V jeho odpovědnosti je nastavení procesů tak, aby bylo dosahováno cílů stanovených ve strategickém zadání. Proto odpovídá za definování designu procesu,

33

Poskytování veřejné služby.




povolování variant a aktuálnost popisu procesu, monitorování, auditing a systematické zlepšování procesu, ale i za implementaci projektových změn procesu. Z hlediska procesního řízení jde o klíčovou roli. Vrcholový tým

Tým je složen ze standardního vrcholového vedení společnosti, které může být doplněno o stratéga a projektové manažery. Trvale monitoruje očekávání vlastníků společnosti34 a ostatních nositelů oprávněných zájmů (stakeholders) a toto očekávání transformuje do řiditelné strategie. V této strategii desagreguje finanční cíle35 a cíle zákaznické36 a na bázi svých zdrojů hledá takové procesní změny, které jsou schopny je realizovat. Tyto změny realizuje buď evolučně prostřednictvím trvale zlepšovaných procesů, nebo skokově prostřednictvím projektů. Pro procesy vytváří infrastrukturu řízení prostřednictvím managementu kompetencí. V celém řízení se opírá o business model, který umožňuje řídit změny provázaně a předstižně na základě předem připravených scénářů.

Zdroje (vstupy)

Měřitelný vstup do procesu, který se spotřebovává (transformuje). Jde o finance, lidé, znalosti, jiná nehmotná aktiva, produkty jiných procesů, externě nakupované produkty a služby, IS&ICT (pokud není poskytováno také jako produkt), stroje a zařízení, budovy, jiná hmotná aktiva, energie ap.

Zvyšování výkonnosti Zlepšení podnikání, které je finančně významné pro vlastníky a přijatelné pro stakeholders, podporující tržní orientaci37, trvale udržitelné a pružné a strategicky orientované. Proto je založeno na strategickém zadání, zlepšování procesů, účinném řízení zdrojů a systematickém vytváření inovačních příležitostí. Je aktivováno třemi impulsy: strategické impulsy, které vytváří předpoklad pro skokový nárůst výkonnosti v návazném období a jsou realizovány vesměs strategickými projekty pro zvýšení výkonnosti, korporátními38 a multiregionálními39 synergiemi, které poskytují úspory z rozsahu (centralizace, virtuální centralizace), roll-out best practices a úspory ze standardizace, realizované multiregionálními kooperačními projekty, procesní optimalizace spočívající v aktivizaci vlastních procesních týmů (zlepšování bottom-up) k vytěžení vytvořených potenciálů a skrytých aktiv, která se děje interními projekty a návazně v pracovním pořádku řízenou cestou. Všechny tyto směry zlepšování musí probíhat řízeně zadané výsledky při definovaných zdrojích, průběžná kontrola a manažerská průhlednost pro včasnou korekci a provázaně – a to jak vertikálně (zacíleny na naplnění strategických cílů), tak i horizontálně (navzájem provázány k vyloučení suboptimalizací).

34

Zde politické zadání.

35

Rozpočtová omezení.

36

Rozsah a kvalitu požadované veřejné služby.

37

U institucí typu „regulátor trhu“, jako je SUKL, jde o definovaný veřejný zájem.

38

Zde na bázi centralizovaných služeb veřejné správy.

39

Mezinárodní spolupráce vč. vytváření „kompetenčních center“ v rámci jednotlivých států EÚ.




IV. Návrh smlouvy Smlouva o poskytování služeb za účelem zavedení systému měření efektivity procesů SÚKL uzavřená ve smyslu ustanovení § 269 odst. 2 Obchodního zákoníku mezi:

Česká republika, Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační složka státu se sídlem Šrobárova 48, 100 41 Praha 10 IČ 00023817 jednající PharmDr. Martinem Benešem, ředitelem jako objednatel na straně jedné (dále jen „objednatel“ či „SÚKL“) a IQUAP Česká republika, s.r.o. se sídlem Praha 1, Nové Město, Václavské náměstí 832/19, PSČ 110 00 IČ 27392953, DIČ CZ 27392953 jednající Ing. David Dvorský, jednatel jako poskytovatel na straně druhé (dále jen „poskytovatel“)

I.

Účel a předmět smlouvy 1.

Účelem této smlouvy je nastavit a zavést systém měření efektivnosti procesů (dále jen „SMEP“) a zvýšit kvalifikaci vedoucích pracovníků SÚKL ve směru efektivního řízení podle cílů. Účelem implementace SMEP je měřit efektivnost činností vykonávaných v rámci jednotlivých procesů vůči ročním cílům stanoveným vedením SÚKL, což následně umožní měření výkonnosti jednotlivých pracovních týmů. Systém hodnocení efektivity procesů bude založen na bázi jednoduchého SW nástroje, jehož pomocí bude možné vyhodnocovat plnění stanovených úkolů. V rámci dodaného systému budou nastavovány roční cíle ze strany vedení SÚKL a z nich vyplývající dílčí cíle jednotlivých útvarů SÚKL, které se budou dále rozpadat až na úroveň jednotlivých zaměstnanců SÚKL. Systém tak bude navazovat na již existující systém hodnocení zaměstnanců SÚKL. Poskytovatel zanalyzuje stávající stav procesů a lidských zdrojů spolu s požadavky vedení SÚKL. Na základě této analýzy bude vybrána skupina/tým/oddělení pro pilotní implementaci. Poskytovatel navrhne a poskytne školení dle definovaného rozsahu. Poskytovatel dále navrhne metodiku, navrhne a dodá SW




nástroj na základě poznatků nabytých během analýzy a s ohledem na organizační strukturu SÚKL. 2.

Předmětem této smlouvy je realizace veřejné zakázky VZ19/2011 „Systém měření efektivity procesů“ poskytovatelem pro objednatele v rozsahu dle tohoto článku a Přílohy č. 1 této smlouvy (dále jen „předmět smlouvy“). Předmět smlouvy dle předchozí věty zahrnuje následující dílčí části předmětu smlouvy: a) Vytvoření koncepce stanovování cílů pro pilotní provoz SMEP: i) zpracování písemné studie - analýzy stávajícího stavu pracovních procesů a lidských zdrojů (elektronicky ve formátu „.doc“) ii) zpracování písemné studie - analýzy požadavků vedení SÚKL pro pilotní provoz SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“) iii) zpracování návrhu metodiky a SW nástroje SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“) iv) Výběr pracovního týmu pro pilotní provoz SMEP v) zpracování konkrétních hodnot primárních cílů pro pilotní skupinu podle druhu specifikace cílů SMART (elektronicky ve formátu „.doc“) b) Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro pilotní provoz SMEP: i) Proškolení zaměstnanců v metodice SMEP, manažerských dovednostech, práci se SW nástrojem a uspořádání jednodenního informačního meetingu pro všechny členy pilotního týmu. Bližší specifikace uvedena níže: 

„Školení v metodice SMEP“ Způsob: o Face to face školení o Test pomocí např. e-learningových nástrojů Obsah školení o Metodika SMEP o principy stanovování cílů o principy ohodnocování aktivit o stanovení KPI (Key performance indicator) o princip rozpadu cílů na nižší organizační úrovně Úspěšný absolvent: absolvování písemného testu s 60% úspěšností



„Manažerské školení“ Způsob: o Face to face školení Obsah školení o Komunikace o Dosahování cílů a stanovování priorit o Prezentační dovednosti o Delegování, hodnocení, motivační rozhovory o Řešení konfliktů, asertivita, stresu Úspěšný absolvent: Certifikát obdržený na základě závěrečné zprávy lektora






„Školení práce se SW nástrojem“ Způsob: o Face to face školení o Hodnotící rozhovor s lektorem Obsah školení o principy nástroje o způsob vyhodnocování KPI o zpracování dat o administrace nástroje (správa uživatelů, jejich práv, apod.) Úspěšný absolvent: aktivní ovládání nástroje, posoudí lektor



„Jednodenní informační meeting pro všechny členy pilotní pracovní skupiny“ Způsob: o Informační meeting o Předání informačního materiálu všem členům pilotní pracovní skupiny Obsah školení o Co je to SMEP o Co znamená pilotní implementace o Jaké nároky na zaměstnance přináší nový systém o Výhody nového systému řízení

c) Zajištění pilotního provozu SMEP: i) dodání SW nástroje SMEP ii) průběžné sledování plnění nastavených cílů v rámci pilotního provozu SMEP d) Vytvoření koncepce stanovování cílů pro plošnou implementaci SMEP: i) vyhodnocení pilotního projektu (elektronicky ve formátu „doc.“) ii) aktualizace návrhu metodiky SMEP dle písm. a) bod iii) (elektronicky ve formátu „.doc“) iii) zpracování písemné studie - analýzy požadavků vedení SÚKL pro plošnou implementaci SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“) iv) zpracování konkrétních hodnot primárních cílů jednotlivé pracovní týmy podle druhu specifikace cílů SMART (elektronicky ve formátu „.doc“) e) Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro plošnou implementaci SMEP: i) Proškolení zaměstnanců v metodice SMEP, manažerských dovednostech a práci se SW nástrojem. 

„Školení v metodice SMEP“ Způsob: o Face to face školení o Test pomocí např. e-learningových nástrojů Obsah školení o Metodika SMEP




o principy stanovování cílů o principy ohodnocování aktivit o stanovení KPI (Key performance indicator) o princip rozpadu cílů na nižší organizační úrovně Úspěšný absolvent: absolvování písemného testu s 60% úspěšností 

„Manažerské školení“ Způsob: o Face to face školení Obsah školení o Komunikace o Dosahování cílů a stanovování priorit o Prezentační dovednosti o Delegování, hodnocení, motivační rozhovory o Řešení konfliktů, asertivita, stresu Úspěšný absolvent: Certifikát obdržený na základě závěrečné zprávy lektora



„Školení práce se SW nástrojem“ Způsob: o Face to face školení o Hodnotící rozhovor s lektorem Obsah školení o principy nástroje o způsob vyhodnocování KPI o zpracování dat o administrace nástroje (správa uživatelů, jejich práv, apod.) Úspěšný absolvent: aktivní ovládání nástroje, posoudí lektor

f) Zajištění plošné implementace SMEP: i) průběžné sledování plnění nastavených cílů ii) vyhodnocení cílů a hodnocení výkonnosti čtvrtletně (kvartální zprávy elektronicky ve formátu „doc.“) iii) konzultační činnost 3.

Podrobná specifikace předmětu smlouvy je specifikována v Příloze č. 1 „Specifikace předmětu smlouvy“, která bude součástí nabídky poskytovatele a tvoří nedílnou součást této smlouvy.

4.

Poskytovatel je povinen při plnění předmětu této smlouvy postupovat v souladu s touto smlouvou a jejími přílohami, v souladu se zadávací dokumentací VZ19/2011 „Systém měření efektivity procesů“ a jejími přílohami, a v souladu s platnými právními předpisy.

5.

Objednatel se zavazuje zaplatit poskytovateli za předmět smlouvy, splněný řádně, včas a v rozsahu této smlouvy, cenu stanovenou v čl. V. této smlouvy.




II. Práva a povinnosti objednatele 1.

Objednatel se zavazuje poskytnout poskytovateli součinnost, nezbytnou k plnění předmětu této smlouvy. Součinnost je povinen poskytnout na písemné vyžádání kontaktní osoby poskytovatele adresované kontaktní osobě objednatele. Toto písemné vyžádání musí obsahovat specifikaci požadované součinnosti.

2.

Objednatel se zavazuje poskytovat poskytovateli úplné, pravdivé a včasné informace, potřebné k plnění předmětu této smlouvy poskytovatelem.

3.

Objednatel je oprávněn veškeré informace a dokumenty, jež poskytovatel poskytuje na základě této smlouvy, použít bez omezení dle své potřeby, zpřístupnit je třetí osobě a zapracovat je do svých vnitřních předpisů, i využít je jakýmkoli jiným způsobem. III. Práva a povinnosti poskytovatele

1.

Poskytovatel se zavazuje splnit předmět smlouvy dle nejvyšších profesionálních standardů a zajistit odpovídající odbornou úroveň a kvalitu ve všech fázích jeho realizace.

2.

Poskytovatel se zavazuje informovat bez zbytečného odkladu objednatele o veškerých skutečnostech, které jsou významné pro plnění závazků smluvních stran a zejména o skutečnostech.

3.

Poskytovatel zabezpečí plnění předmětu smlouvy tak, aby v souvislosti s tímto plněním nedošlo ke zranění osob a škodám na majetku. Veškeré škody vzniklé v souvislosti s plněním této smlouvy uhradí na svůj náklad poskytovatel.

4.

Poskytovatel je povinen řídit se ustanoveními této smlouvy a instrukcemi udělenými kontaktní osobou objednatele. Poskytovatel je oprávněn odchýlit se od instrukcí objednatele pouze výjimečně, je-li toho třeba k ochraně zájmů objednatele v naléhavých záležitostech, kdy ani přes veškeré úsilí poskytovatele není možné včas a prokazatelně si opatřit souhlas objednatele.

5.

Poskytovatel je povinen objednatele písemně informovat o stavu plnění předmětu smlouvy v přiměřených časových intervalech a vždy, když o to objednatel požádá.

6.

Poskytovatel je povinen účastnit se jednání svolaných objednatelem a týkající se plnění předmětu smlouvy. Pokud není dohodnuto jinak, účastní se takového jednání vždy kontaktní osoby objednatele a poskytovatele. Objednatel je oprávněn požadovat účast kteréhokoliv zástupce poskytovatele.

7.

Poskytovatel je povinen veškerá písemná podání předložená objednateli dle této smlouvy vedle listinné podoby předat rovněž v elektronické podobě.

8.

Poskytovatel je povinen předat objednateli s předstihem seznam všech osob, které se budou podílet na plnění předmětu této smlouvy, a to jak svých zaměstnanců, tak i zaměstnanců případného subdodavatele. Seznam bude vyhotoven pro účely zajištění přístupu do objektu objednatele. V seznamu budou osoby označeny jménem a příjmením a bude u nich uvedeno označení jejich zaměstnavatele a číslo identifikačního dokladu. Určení doby předstihu, konkrétní pracovní dobu a pohyb těchto osob v sídle objednatele je poskytovatel povinen




předem domluvit s objednatelem, o čemž bude pořízen zápis stvrzený podpisy kontaktních osob. 9.

Poskytovatel touto smlouvou poskytuje objednateli právo k neomezenému užití veškerých informací, dokumentů, know-how apod., poskytnutých v souvislosti s plněním této smlouvy.

10. Poskytovatel je povinen umožnit osobám, oprávněným ke kontrole projektu realizovaného na základě této smlouvy, (zejména se jedná Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, Ministerstvo financí ČR, Nejvyšší kontrolní úřad, Evropskou komisi, Evropský účetní dvůr) provádět kontrolu dokladů souvisejících s plněním této smlouvy, a to po dobu danou právními předpisy ČR k jejich archivaci (zejména zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů a zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů). IV. Doba, způsob plnění a předávání předmětu smlouvy 1.

Poskytovatel se zavazuje postupovat při plnění předmětu smlouvy a jeho jednotlivých částí v termínech, uvedených v Příloze č. 2 „Harmonogram plnění“. Poskytovatel je povinen dodržet tento harmonogram. Zahájení plnění předmětu smlouvy: bezprostředně po podpisu smlouvy Ukončení plnění předmětu smlouvy:

31.8.2013

2.

Každá dílčí část předmětu smlouvy dle čl. I. odst. 2 písm. a) až f) bude předávána poskytovatelem objednateli samostatně po jejím splnění v souladu s Přílohou č. 2 „Harmonogram plnění“. O předání každé dílčí části předmětu smlouvy dle čl. I. odst. 2 písm. a) až f) bude mezi stranami vyhotoven písemný zápis, obsahující přehled poskytnutých prací a služeb, a konstatující předání dané části předmětu smlouvy v požadované kvalitě a rozsahu, bez vad, a v souladu s touto smlouvou a jejími přílohami. Tento zápis bude podepsán kontaktními osobami obou smluvních stran. Nebude-li příslušná dílčí část předmětu smlouvy předána v náležité kvalitě, rozsahu a bez vad, vytkne objednatel veškeré nedostatky písemně poskytovateli spolu s přiměřenou lhůtou k odstranění, v níž je poskytovatel povinen veškeré nedostatky odstranit. Písemný zápis o předání příslušné dílčí části předmětu smlouvy nebude podepsán dříve, než poskytovatel odstraní všechny objednatelem vytčené nedostatky.

3.

Po dokončení všech dílčích částí předmětu smlouvy dle čl. I. odst. 2 písm. a) až f) vyhotoví poskytovatel písemnou závěrečnou zprávu o splnění projektu SMEP. Po odsouhlasení této závěrečné zprávy kontaktní osobou objednatele dojde k jejímu podpisu kontaktními osobami obou smluvních stran. Těmito podpisy bude stvrzeno, že celý předmět smlouvy byl předán v náležité kvalitě a rozsahu, bez vad, a v souladu s touto smlouvou a jejími přílohami. Nebude-li závěrečná zpráva objednatelem odsouhlasena, protože předmět smlouvy nebude předán v náležité kvalitě, rozsahu a bez vad, vytkne objednatel veškeré nedostatky písemně poskytovateli spolu s přiměřenou lhůtou k odstranění, v níž je poskytovatel povinen veškeré nedostatky odstranit. Závěrečná zpráva o splnění projektu SMEP nebude podepsána dříve, než poskytovatel odstraní všechny objednatelem vytčené nedostatky.

4.

Místem plnění smlouvy je sídlo objednatele na adrese Šrobárova 48, 100 41 Praha 10.




V. Cena a platební podmínky 1.

Celková cena za splnění celého předmětu této smlouvy v rozsahu čl. I. odst. 2 písm. a) až f) této smlouvy činí 2.795.000,- Kč bez DPH, DPH činí 559.000,-Kč a celková cena s DPH tedy činí 3.354.000,- Kč.

2.

Cena za splnění celého předmětu této smlouvy dle odst. 1 tohoto článku se dělí na následující ceny za jednotlivé dílčí části předmětu smlouvy: a) Vytvoření koncepce stanovování cílů pro pilotní provoz SMEP: cena bez DPH činí 915.000,- Kč cena s DPH činí 1.098.000,- Kč b) Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro pilotní provoz SMEP: cena bez DPH činí 135.000,- Kč cena s DPH činí 162.000,- Kč c) Zajištění pilotního provozu SMEP: cena bez DPH činí 950.000,- Kč cena s DPH činí 1.140.000,- Kč d) Vytvoření koncepce stanovování cílů pro plošnou implementaci SMEP: cena bez DPH činí 390.000,- Kč cena s DPH činí 468.000,- Kč e) Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro plošnou implementaci SMEP: cena bez DPH činí 135.000,- Kč cena s DPH činí 162.000,- Kč f) Zajištění plošné implementace SMEP: cena bez DPH činí 270.000,- Kč cena s DPH činí 324.000,- Kč

3.

Poskytovatel je oprávněn fakturovat cenu za příslušnou dílčí část předmětu smlouvy dle odst. 2 tohoto článku, předanou v souladu s Přílohou č. 2 „Harmonogram plnění“, po oboustranném podepsání zápisu o předání této dílčí části předmětu smlouvy dle čl. IV. odst. 2. Faktura bude obsahovat odkaz na tuto smlouvu a všechny údaje a náležitosti daňového dokladu dle zákona č. 235/2004 Sb. o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů. Přílohou této faktury musí být kopie oboustranně podepsaného zápisu o předání dílčí části předmětu smlouvy dle čl. IV. odst. 2.

4.

Cena dle tohoto článku zahrnuje veškeré a konečné náklady spojené se splněním předmětu smlouvy. Tuto cenu je možné překročit pouze v souvislosti se změnou obecně závazných právních či daňových předpisů týkajících se DPH, a to nejvýše o částku odpovídající této legislativní změně. K takové změně je nutné uzavření písemného dodatku k této smlouvě, podepsaného oběma smluvními stranami.

5.

Objednatel uhradí faktury bezhotovostní převodem na účet poskytovatele.




6.

Splatnost faktur je 30 dnů ode dne doručení faktury objednateli. Závazek k úhradě faktury je splněn dnem, kdy byla příslušná částka odepsána z účtu objednatele ve prospěch účtu poskytovatele.

7.

Objednatel je oprávněn ve lhůtě splatnosti vrátit fakturu poskytovateli, jestliže neobsahuje náležitosti daňového dokladu nebo náležitosti a přílohy stanovené touto smlouvou. Poskytovatel je v takovém případě povinen doručit objednateli novou bezvadnou fakturu, přičemž nová lhůta splatnosti počíná běžet znovu od doručení faktury objednateli. V takovém případě není objednatel v prodlení s úhradou.

8.

Objednatel si vyhrazuje právo omezit rozsah plnění předmětu smlouvy, poskytovatel je povinen na takové omezení přistoupit. VI. Ochrana důvěrných informací

1. Poskytovatel je povinen zachovávat mlčenlivost o všech skutečnostech, o kterých se dozví při plnění této smlouvy a které nejsou právním předpisem nebo objednatelem určeny ke zveřejnění nebo nejsou obecně známé. S informacemi poskytnutými objednatelem za účelem splnění závazků poskytovatele plynoucích z této smlouvy je povinen poskytovatel nakládat jako s důvěrnými informacemi. 2. Za důvěrné informace se pro účel této smlouvy nepovažují informace, které se staly obecně dostupnými veřejnosti jinak než následkem jejich zpřístupnění poskytovatelem. 3. Poskytovatel se zavazuje použít důvěrné informace výhradně za účelem splnění svých závazků vyplývajících z této smlouvy. Poskytovatel se zejména zavazuje, že on ani jiná osoba, která bude poskytovatelem seznámena s důvěrnými informacemi v souladu s touto smlouvou, je nezpřístupní žádné třetí osobě vyjma případů, kdy: a) poskytovatel zpřístupní důvěrné informace osobám, které potřebují mít možnost přístupu k těmto informacím za účelem splnění závazků poskytovatele vyplývajících z této smlouvy (např. členům projektového týmu a subdodavatelům), b) poskytovatel zpřístupní důvěrné informace s předchozím písemným souhlasem objednatele, c) tak stanoví obecně závazný právní předpis. 4. V případě, že poskytovatel bude mít důvodné podezření, že došlo ke zpřístupnění důvěrných informací neoprávněné osobě, je povinen neprodleně o této skutečnosti informovat objednatele. 5. Poskytovatel je povinen předat bez zbytečného odkladu objednateli veškeré materiály a věci, které od něho převzal při plnění smlouvy, a to bez zbytečného odkladu po ukončení této smlouvy. Důvěrné informace uložené v elektronické podobě je poskytovatel povinen trvale odstranit. 6. Závazek ochrany důvěrných informací zůstává v platnosti i po ukončení platnosti této smlouvy. 7. Poskytovatel se zavazuje přenést svou povinnost mlčenlivosti na všechny své zaměstnance. 8. Objednatel je oprávněn kdykoliv po dobu účinnosti této smlouvy i po skončení její účinnosti, uveřejnit tuto smlouvu nebo její část, k čemuž dává poskytovatel souhlas.




VII. Odpovědnost za vady, sankce 1.

V případě, že služby a práce poskytované v rámci plnění předmětu této smlouvy vykazují vady, kontaktní osoba objednatele tyto vady reklamuje písemně či e-mailem u kontaktní osoby poskytovatele. Není-li v této smlouvě stanoveno jinak, reklamované vady musí být odstraněny nejpozději do 3 kalendářních dní od nahlášení vady. Pokud bude poskytovatel v prodlení s odstraněním nahlášené vady, je povinen zaplatit na účet objednatele smluvní pokutu ve výši 1000,- Kč za každý započatý den prodlení. Za vadu ve smyslu tohoto odstavce se považuje rozpor či odchylka faktického plnění poskytovatele oproti podmínkám této smlouvy, jejích příloh, zadávací dokumentace VZ19/2011 „Systém měření efektivity procesů“ a jejích příloh.

2.

V případě prodlení poskytovatele s dokončením a předáním dílčí části předmětu smlouvy dle čl. I. odst. 2 písm. a) až f) je poskytovatel povinen uhradit objednateli smluvní pokutu ve výši 0,5 % z ceny této dílčí části předmětu smlouvy dle čl. V. odst. 2 za každý započatý den prodlení.

3.

Za porušení povinnosti mlčenlivosti specifikované v této smlouvě je poskytovatel povinen uhradit objednateli smluvní pokutu ve výši 100.000,- Kč, a to za každý jednotlivý případ porušení povinností. VIII. Použití subdodavatele

1. Poskytovatel je povinen plnit předmět smlouvy výhradně prostřednictvím vlastních zaměstnanců a subdodavatelů uvedených v nabídce správce podané v zadávacím řízení VZ19/2011 „Systém měření efektivity procesů“. Poskytovatel je oprávněn použít jiného subdodavatele, než uvedeného v nabídce dle předchozí věty, pouze v odůvodněných případech, a to pouze s předchozím písemným souhlasem objednatele. Písemnou žádost se zdůvodněním výměny subdodavatele je poskytovatel povinen doručit objednateli v termínu minimálně 30 dnů před plánovaným termínem nahrazení stávajícího subdodavatele novým subdodavatelem. Objednatel má právo odmítnout subdodavatele navrženého poskytovatelem. V takovém případě je poskytovatel povinen oslovit subdodavatele navrženého objednatelem. 2. Veškeré případné subdodávky, které pro poskytovatele vykoná subdodavatel, budou tomuto subdodavateli zcela hrazeny poskytovatelem a jsou obsaženy v celkové ceně předmětu smlouvy. 3. Při plnění části předmětu smlouvy subdodavatelem odpovídá poskytovatel za jeho činnosti ve stejném rozsahu, jako by je prováděl sám. 4. Poskytovatel je kdykoliv na vyzvání povinen sdělit objednateli své subdodavatele, podílející se na plnění předmětu této smlouvy.




IX. Ukončení smlouvy 1. Tato smlouva se uzavírá na dobu určitou, do úplného splnění předmětu této smlouvy, nejpozději do 31.8.2013, nedojde-li k jejímu předčasnému ukončení dle tohoto článku. Články VI. a VII. této smlouvy zůstávají v platnosti i po ukončení platnosti této smlouvy. 2. Tuto smlouvu je možno předčasně ukončit písemnou dohodou smluvních stran. 3. Kterákoli ze smluvních stran je oprávněna tuto smlouvu písemně vypovědět bez udání důvodu. Výpovědní lhůta je v takovém případě dvou měsíční a počíná běžet prvním dnem měsíce následujícího po měsíci, v němž byla výpověď doručena druhé smluvní straně. 4. Kterákoli ze smluvních stran je oprávněna tuto smlouvu písemně vypovědět z důvodu jejího porušení druhou smluvní stranou. Výpovědní lhůta je v takovém případě jedno měsíční a počíná běžet prvním dnem měsíce následujícího po měsíci, v němž byla výpověď doručena druhé smluvní straně. Strana, která má v úmyslu smlouvu vypovědět dle tohoto odstavce, tak může učinit až poté, kdy písemně vyzve druhou smluvní stranu k odstranění závadného stavu a poskytne jí k tou přiměřenou lhůtu, přičemž tato lhůta marně uplyne. 5. V případě vypovězení této smlouvy jsou smluvní strany povinny pokračovat v plnění této smlouvy až do okamžiku uplynutí výpovědní lhůty. Výpověď musí být podepsána statutárním zástupcem smluvní strany a musí být doručena druhé smluvní straně nebo do datové schránky druhé smluvní strany. 6. Od této smlouvy lze písemně odstoupit za podmínek stanovených v Občanském zákoníku, a to s účinností k poslednímu dni kalendářního měsíce, v němž bylo oznámení o odstoupení doručeno druhé smluvní straně. Oznámení o odstoupení musí být podepsáno statutárním zástupcem smluvní strany a musí být doručeno druhé smluvní straně nebo do datové schránky druhé smluvní strany. X. Závěrečná ustanovení 1.

Tato smlouva je vyhotovena ve 2 výtiscích, každý s platností originálu, z nichž každá smluvní strana obdrží po jednom.

2.

Veškeré změny této smlouvy je možno učinit pouze formou vzestupně číslovaných písemných dodatků podepsanými oběma smluvními stranami

3.

Kontaktní osobou objednatele ve věcech realizace předmětu této smlouvy je: ………………………….., tel.: …………….., email: …………………….

4.

Kontaktní osobou poskytovatele ve věcech realizace předmětu této smlouvy je: Ing. David Dvorský, tel.: +420724072325, email: [email protected]




5.

Právní vztahy touto smlouvou neupravené se řídí zákonem č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník.

6.

Nedílnou součástí této smlouvy jsou její Příloha č. 1 „Specifikace předmětu smlouvy“ a Příloha č. 2 „Harmonogram plnění“

7.

Smluvní strany se zavazují, že se veškeré spory budou snažit řešit smírnou cestou. Nebude-li vyřešení sporu možné smírnou cestou, budou tyto spory řešeny příslušným soudem České republiky.

8.

Smluvní strany prohlašují, že si tuto smlouvu před jejím podpisem pozorně přečetly, že plně rozumí jejímu obsahu a s tímto souhlasí, že smlouva nebyla uzavřena v tísni či za nápadně nevýhodných podmínek. Na důkaz všech těchto skutečností připojují statutární zástupci smluvních stran pod tuto smlouvu své vlastnoruční podpisy.

V Praze dne 20.07.2011

……………………………………

……………………………………

PharmDr. Martin Beneš, ředitel

Ing. David Dvorský, jednatel

objednatel

poskytovatel




Příloha č. 1 Smlouvy o poskytování služeb za účelem zavedení systému měření efektivity procesů SÚKL Předmět smlouvy Předmět smlouvy je specifikován částí „III.2. Celková koncepce řešení“ nabídky na veřejnou zakázku „Systém měření efektivity procesů“ ze dne 20.07.2011, která je nedílnou součástí této smlouvy.

Příloha č. 2 Smlouvy o poskytování služeb za účelem zavedení systému měření efektivity procesů SÚKL Harmonogram plnění Harmonogram plnění je specifikován částí „III.2. Celková koncepce řešení“ nabídky na veřejnou zakázku „Systém měření efektivity procesů“ ze dne 20.07.2011, která je nedílnou součástí této smlouvy.




V. Doklady o splnění kvalifikace V.1. Základní kvalifikační předpoklady (8.2.3. ZD) a) Uchazeč nebyl pravomocně odsouzen pro trestný čin Uchazeč tuto skutečnost prokazuje výpisem ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů, který je vložen na následujících listech této nabídky.

b) Uchazeč v posledních 3 letech nenaplnil skutkovou podstatu jednání nekalé soutěže Uchazeč tuto skutečnost prokazuje výpisem ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů, který je vložen na následujících listech této nabídky.

c) Vůči majetku uchazeče neprobíhá nebo v posledních 3 letech neproběhlo insolvenční řízení Uchazeč tuto skutečnost prokazuje výpisem ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů, který je vložen na následujících listech této nabídky.

d) Uchazeč není v likvidaci Uchazeč tuto skutečnost prokazuje výpisem ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů, který je vložen na následujících listech této nabídky.
















e) Uchazeč nemá daňové nedoplatky Potvrzení finančního úřadu Praha 1 je vloženo níže.




Čestné prohlášení uchazeče Společnost IQUAP Česká republika, s.r.o. prohlašuje, že nemá v evidenci daní zachyceny daňové nedoplatky, a to jak v České republice, tak v zemi sídla, místa podnikání či bydliště dodavatele.

V Praze dne 20/7/2011 Podpis oprávněné osoby:

Ing. David Dvorský jednatel IQUAP Česká republika, s.r.o.

Čestné prohlášení uchazeče Společnost IQUAP Česká republika, s.r.o. prohlašuje, že nemá ve vztahu ke spotřební dani zachyceny žádné daňové nedoplatky, a to jak v České republice, tak v zemi sídla, místa podnikání či bydliště dodavatele.

V Praze dne 20/7/2011 Podpis oprávněné osoby:





f) Uchazeč nemá nedoplatky na pojistném na veřejné zdravotní pojištění Čestné prohlášení uchazeče Společnost IQUAP Česká republika, s.r.o. prohlašuje, že nemá nedoplatek na pojistném a na penále na veřejné zdravotní pojištění, a to jak v České republice, tak v zemi sídla, místa podnikání či bydliště dodavatele, a to ve vztahu ke všem zdravotním pojišťovnám. V Praze dne 20/7/2011 Podpis oprávněné osoby:





g) Uchazeč nemá nedoplatky na pojistném na sociální zabezpečení Potvrzení pracoviště České správy sociálního zabezpečení je vloženo níže.




h) Uchazeč není veden v rejstříku osob se zákazem plnění VZ Uchazeč tuto skutečnost prokazuje výpisem ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů, který je nedílnou součástí této nabídky.

i) Seznam členů statutárních orgánů uchazeče Čestné prohlášení uchazeče Společnost IQUAP Česká republika, s.r.o. prohlašuje, že žádný ze statutárních orgánů nebo členů statutárního orgánu nepracovali v posledních třech letech u zadavatele. V Praze dne 20/7/2011 Podpis oprávněné osoby:


j) Seznam akcionářů Uchazeč nemá právní formu akciové společnosti.




V.2. Profesní kvalifikační předpoklady (8.2.4. ZD) a) Výpis z obchodního rejstříku Uchazeč tento profesní kvalifikační předpoklad dokládá výpisem ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů, který je nedílnou součástí této nabídky.

b) Doklad o oprávnění podnikání Uchazeč tento profesní kvalifikační předpoklad dokládá výpisem ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů, který je nedílnou součástí této nabídky.

V.3. Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady (8.2.5. ZD) a) Pojištění odpovědnosti Uchazeč dokladuje pojistnou smlouvu, jejímž předmětem je pojištění odpovědnosti za škodu způsobenou dodavatelem třetí osobě, ve které limit pojistného plnění vyplývající z pojistné smlouvy není nižší než 1 mil. Kč, s výší spoluúčasti uchazeče maximálně 10 % z částky pojistného plnění. Kopie pojistné smlouvy je vložena na následujících listech této nabídky.










V.4. Technické kvalifikační předpoklady (8.2.6. ZD) a) Seznam významných služeb poskytnutých dodavatelem a subdodavatelem Uchazeč a jeho subdodavatel poskytl v předchozích 3 letech tyto 3 zakázky obdobného charakteru, jejímž předmětem bylo stanovení SMART cílů a měření efektivnosti administrativní práce: Reference a1) Klient:

Ministerstvo vnitra -generální ředitelství Hasičského záchranného sboru České republiky

Projekt:

Analýza interoperability operačního řízení základních složek IZS

Předmět projektu: Procesní analýzy včetně návrhu organizační a řídící struktury projektového týmu pro podporu projektového řízení Součástí projektu bylo stanovení cílů, systém jejich měření a měření výkonnosti procesů. Objem plnění:

11,880 mil. Kč (bez DPH)

Doba poskytnutí:

2010

Kontaktní osoba:

plk. Ing. František Zadina, náměstek generálního ředitele HZS ČR tel. 950819222 e-mail [email protected]







Reference a2) Klient:

Česká pošta, s.p.

Projekt:

Návrh a implementace procesů a pracovních postupů v projektu Sčítání lidu, domu a bytů 2011 – příprava zkušebního a reálného sčítání

Předmět projektu: Definice všech řídících procesů projektu včetně tvorby dokumentace, analýzy, návrhu a implementace IS. Součástí projektu bylo stanovení cílů, systém jejich měření a měření výkonnosti procesů. Objem plnění:


Doba poskytnutí:

2010

Kontaktní osoba:

Ing. Petr Zatloukal, vrchní ředitel poštovní provoz a logistika tel. 221131111 e-mail [email protected]







Reference a3) Klient:

PRECIOSA - LUSTRY, a.s.

Projekt:

Flexibilita a Spolehlivost (počet etap 8)

Předmět projektu: Implementace projektového a procesního řízení Součástí projektu bylo stanovení cílů, systém jejich měření a měření výkonnosti procesů. Objem plnění:


Doba poskytnutí:

2010

Kontaktní osoba:

Ing. Radan Haiblík, generální ředitel tel. 488113111 e-mail [email protected]

Poznámka:

Tuto službu splnil uchazeč prostřednictvím svého subdodavatele.







Uchazeč dále prokazuje, že má praktické zkušenosti s realizací vzdělávacích programů v tzv. měkkých dovednostech minimálně 5 let, následující referencí: Reference a4) Klient:

Západoslovenská energetika, a.s.

Školící program:

ZEON

Předmět projektu: Celkem 29 školících programů. Doba poskytnutí:

2005 až 2009

Kontaktní osoba:

Ing. Andrej Devecka, člen představenstva tel. +421250612837 e-mail [email protected]

Poznámka:

Tuto službu splnil uchazeč prostřednictvím svého subdodavatele.

Všechny výše uvedené služby prokazuje uchazeč kopiemi osvědčení dodavatelů, která jsou uvedena na následujících listech nabídky.







b) Osvědčení o vzdělání a kvalifikaci pracovníků dodavatele Uchazeč pro splnění veřejné zakázky sestavil realizační tým z těchto pracovníků, kteří se budou podílet na plnění veřejné zakázky po celou dobu její realizace, a to bez ohledu na to, zda jde o zaměstnance uchazeče nebo osoby v jiném pracovněprávním vztahu k uchazeči: Všichni členové týmu mají doložitelné praktické zkušenosti s realizací alespoň tří projektu obdobného charakteru a lektoři minimálně 5 ucelených vzdělávacích programů "manažerské dovednosti" (doložené referencemi). Složení realizačního týmu: OZN. ROLE

JMÉNO

b1)

Vedoucí týmu

Richard Fussgänger

b2)

Business architekt

Václav Kalenda

b3)

Analytik MBO

Róbert Nagrant

b4)

Specialista ICT

Ján Satin

b5)

Školitel MBO

František Marek (lektor)

b6)

Školitel managementu

Zuzana Ludvigová (lektor)

b7)

Školitel nástroje

Aleš Rezek




STRUKTUROVANÝ ŽIVOTOPIS

 

 



    
















 

  

  

     




       













  

 



   



















 

       




 











 



   

      




        
















  



 




































  

 

 

     




 










c) Certifikát systému řízení jakosti řady ISO 9001




V.5. Prokázání kvalifikace prostřednictvím subdodavatele Subdodavatelem uchazeče je: BPS Business Process Services s.r.o. Wolkerova 1420, 25263 Roztoky u Prahy IČ: 27213625 DIČ: CZ27213625 Statutární zástupce: Ing. Václav Kalenda, jednatel Uchazeč prokazuje prostřednictvím subdodavatele následující výše uvedené kvalifikace ze seznamu významných služeb: Reference a3) Reference a4) Uchazeč prokazuje prostřednictvím subdodavatele následující výše uvedené osvědčení o vzdělání a kvalifikaci pracovníků v jeho realizačním týmu: b2) Ing. Václav Kalenda Veškeré doklady vztahující se ke kvalifikaci subdodavatele jsou uvedeny na příslušných místech nabídky. Uchazeč na následujících samostatných stranách nabídky předkládá: a) b) c) d)

Výpis z obchodního rejstříku o společnosti subdodavatele. Doklad o oprávnění podnikat formou Živnostenského listu subdodavatele. Smlouvu uzavřenou se subdodavatelem, z níž vyplývá závazek subdodavatele k poskytnutí plnění určeného k plnění veřejné zakázky tímto subdodavatelem. Čestné prohlášení splňující základní kvalifikační předpoklad podle § 53 odst. 1 písm. j) zákona 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách.










Smlouva o subdodávce uzavřená v souladu s ustanovením § 269 odst. 2 Obchodního zákoníku mezi IQUAP Česká republika, s.r.o. a BPS Business Process Services s.r.o.













VI. Další údaje o uchazeči Úředně ověřená plná moc – Ing. David Dvorský – osoba oprávněná jednat za uchazeče Úředně ověřená kopie plné moci je vložena na následujících listech nabídky













Sedmero klíčových kompetencí uchazeče 1) 2) 3)

4)

5)

6) 7)

Uchazeč má praktické zkušenosti z vedení více než 50 projektů zaměřených na zavádění projektového řízení a procesní optimalizaci a dovede tak účelně integrovat obě oblasti. Uchazeč má hlubokou věcnou znalost z oboru farmacie, kterou nabyl realizací projektů v tomto oboru i pracovními zkušenostmi svých konzultantů. Uchazeč technicky zvládá celou řadu platforem a nástrojů zaměřených na implementaci projektového řízení a jeho propojení s procesním40. Je tak schopen pro implementaci doporučit platformu, která nejvíce odpovídá reálným potřebám zadavatele, je pro jeho pracovníky uživatelsky příjemná a znalostně zvládnutelná a přináší nejlepší poměr cena/výkon. Uchazeč znalostně zvládá široké spektrum metodik41 a umí je vhodně aplikovat v prostředí zadavatele. K urychlení nasazení a snížení pracnosti na straně pracovníků zadavatele využívá referenční modely, které umožňují postupovat odchylkovou analýzou. Uchazeč pro tento projekt sestavil specifický realizační tým, který znalostně a zkušenostně odpovídá zacílení veřejné zakázky. Garancí kvality služeb uchazeče nejsou jen osvědčené a stále na projektech rozvíjené metodiky, techniky, benchmarkingy a referenční modely, ale především vyzrálé osobnosti nositelů znalostí, kteří je umí implementovat Uchazeč poskytuje profesionální znalostní a poradenský servis v oblasti projektového řízení. Práce konzultantů uchazeče na projektu není hlasitá a nápadná, ale účelná a účinná. Uchazeč zajišťuje přenos znalostí a změnu přístupu lidí formou školení, workshopů a specifických iniciačních aktivit k nastartování projektového řízení a jeho integrálnímu propojení s institucionálním řízením zadavatele. Znalost klienta a jeho schopnost využít prakticky znalostí je pro nás měřítkem úspěchu.

Platformy IBM WebSphere, IDS Scheer ARIS a SAP NetWeaver, optimalizační nástroje Adonis, Tibco, Savvion, BizAgi, Intalio, jednoúčelové nástroje pro projektové řízení MS Project, Entry, ProWorkflow, Primavera Project Planner atd. 40

PRINCE, PMBOK, BABOK, Agilní metody, ITIL, SCOR, eTOM TOC, Lean SixSigma, TPS, BSC, KM a RM, notace BPMN/BPEL, ARIS a UML. 41




VII. Závěrečný list nabídky Čestné prohlášení uchazeče Společnost IQUAP Česká republika, s.r.o. předkládá tuto nabídku na veřejnou zakázku „Systém měření efektivity procesů“ a prohlašuje, že je vázána celým obsahem nabídky po dobu 100 dnů od skončení lhůty pro podání nabídek. Tato nabídka má celkem 113 stran. V Praze dne 20/7/2011 Podpis oprávněné osoby:





I. Krycí list nabídky

Recommend Documents