Hybride organisaties

&

REFLECTIE

Hybride organisaties HUWELIJK

TUSSEN TAAK EN MARKT

Pieterjan van Delden

Sinds enige jaren is er een debat gaande over het commercieel gaan opereren van non-profit organisaties. Universiteiten, ziekenhuizen, sportclubs en musea halen werk en geld binnen op de markt. Meestal gaat het al lang niet meer om interessante bijverdiensten, maar om een stevige geldstroom waarvan investeringen, formaties en loopbanen afhankelijk zijn geworden. Hybride organisaties zijn een onontkoombaar verschijnsel in een maatschappelijk stelsel dat gekenmerkt wordt door overheidssturing én marktwerking. De overheid zet zich op afstand, laat de markt haar werk doen, maar houdt ook haar eigen beleid en blijft in vele sectoren sturen. Daarbij wordt impliciet aangenomen dat de instellingen in staat zullen zijn de principes van taakorganisatie en marktorganisatie te verenigen. Vanuit maatschappelijk oogpunt moet de voorziening (gezondheidszorg, onderwijs, cultuur) in stand worden gehouden, maar er moet ook een marktvraag zijn. Kan een politiek gegeven aanbod samengaan met een commerciële strategie? Binnen de overheid gaan geluiden op om bij hybride organisaties het taakaanbod en het marktaanbod gescheiden te houden (Cohen, 1997), maar de uitdaging is juist om een productieve symbiose tot stand te brengen.

Drs. P.J. van Delden is verbonden aan het organisatieadviesbureau Andersson Elffers Felix te Utrecht.

Inleiding: Duurzaam improviseren Binnen hybride organisaties zijn de verschillen tussen taaken marktactiviteiten vaak fors, in doelen, bedrijfsvoering en bedrijfscultuur. Het komt voor dat een van de twee domeinen ten onder gaat en de andere kant dreigt mee te sleuren. Het laatste was het geval bij een grote faculteit economie, waar ‘ondernemerschap’ het centrale motief was in het beleid en het onderwijs. Dit commerciële credo werd niet alleen gedoceerd aan studenten maar ook in praktijk gebracht. Bedrijven en instellingen kregen vanuit de faculteit adviezen en cursussen over de verbetering van hun administratie, financiële beheer en marketing. Door de vele 53

&

NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2000

R E F L E C T I E H Y B R I D E O R G A N I S AT I E S


externe stages en afstudeerprojecten beschikte de faculteit over een netwerk van interessante bedrijfscontacten, dat tevens geëxploiteerd werd voor losse opdrachten, uitgevoerd door onderzoekers en docenten. Er was een grote vrijheid om te ondernemen. Elke medewerker kon opdrachten binnenbrengen, hetgeen ook in toenemende mate gebeurde. Toch ging de speciaal hiervoor opgerichte Stichting Bedrijfsactiviteiten na drie jaar failliet. Oorzaken: te veel aangegane verplichtingen, te weinig winstgevende projecten, te veel overhead, te hoge honoraria en te ruime kostendeclaraties. De leiding had te weinig aandacht besteed aan haar primaire taken: zicht houden op de orderportefeuille, kosten en opbrengsten in balans brengen en medewerkers doelmatig inzetten. De faculteitsdirectie zag zich genoodzaakt om managers te vervangen, medewerkers terug te nemen en financiële tekorten aan te vullen – met overheidsgeld, helaas. De ontwikkeling van taakorganisaties naar ten dele marktgerichte instellingen is al vele jaren geleden ingezet. Soms zijn de marktactiviteiten marginaal, maar ook zijn er instellingen die een kwart tot de helft van hun inkomsten verwerven via betaalde dienstverlening. Over 1996 werd op landelijk niveau de marktomzet van publieke organisaties geschat op 25 miljard gulden, met een gemiddelde van 12 procent van de totale omzet van deze organisaties (Goudriaan, 1998). Gegeven deze groei is in veel hybride organisaties een stabiel evenwicht ontstaan tussen de verschillende activiteiten en hebben managers een daarbij passende vorm van organisatie en management geïmproviseerd. De organisatorische dilemma’s zijn niet overwonnen, maar worden wel onder controle gehouden, met meer of minder succes. De ‘gevonden’ oplossingen zijn vaak keuzes met een open en soms tweeslachtig karakter. Er is sprake van een permanente overgangssituatie, een onvolmaakte en onbevredigende tussenfase die een eindfase lijkt te zijn. Van den Broek (1998) spreekt in dit geval van een ‘reële optie’, een tijdelijke toestand die ruimte laat voor meerdere toekomsten. In situaties van onzekerheid en verandering is dit een adequate opstelling. Wat als gelegenheidsoplossing begon is uitgemond in een duurzame strategie. Toch tekent zich in het veld van publieke organisaties langzamerhand een praktijk af, waarin zich een tendens aftekent. De centrale vraag is in hoeverre de taaken marktactiviteiten gescheiden moeten blijven dan wel juist met kracht moeten worden geïntegreerd. De vergelijking met spanningen – en oplossingen – in huwelijken en levensrelaties dringt zich op. Voor de structuur van hybride organisaties zijn er drie essentiële opties: • segmenteren • rivaliseren • integreren.

1. Segmenteren: een lat-relatie Taak- en marktactiviteiten kunnen betrekking hebben op verschillende klantengroepen of marktsegmenten, soms ook op een ander aanbod. Marktwerking ontstaat vaak alleen bij die activiteiten waar opdrachtgevers meer willen uitgeven voor een op hun behoeften toegesneden product, waarvan de meerwaarde duide54

&




lijk uitstijgt boven de publiek bekostigde standaarddienstverlening. Het gevolg is doorgaans segmentatie. De commerciële activiteiten worden van de reguliere taken afgesplitst en opgewaardeerd. Vaak worden ze juridisch ondergebracht in een aparte rechtspersoon (nevenstichting of BV) met een eigen exploitatie en vermogensopbouw. Vroeg of laat noodzaakt deze keuze tot het profileren van een specifiek assortiment van diensten en het aanstellen van eigen medewerkers voor het marktsegment. Een onderscheidende huisvesting en huisstijl kunnen eventueel volgen. Er is een relatie maar men leeft niet (meer) samen. In meerdere sectoren zijn voorbeelden van deze strategie te zien. Sommige universiteiten en hogescholen brengen hun contractactiviteiten en postacademisch onderwijs onder in een afgezonderde eenheid. De bedoeling is om het ondernemerschap meer ruimte te geven, maar ook om de resultaatverantwoordelijkheid en risico’s duidelijker af te bakenen. De Hogeschool van Amsterdam heeft de meeste contractactiviteiten afgescheiden van het initiële onderwijs en ondergebracht in een eigen gebouw met een minder schoolse en meer zakelijke uitstraling. In de gezondheidszorg heeft de vraag naar sportkeuringen en de behoefte aan specifieke behandelingen al geleid tot aparte klinieken buiten de reguliere instellingen om. Veel van deze klinieken voeren vervolgens handelingen uit die ook in het gewone verzekeringspakket vergoed worden, wat weer aanleiding is om een affiliatie met een plaatselijk ziekenhuis aan te gaan. De twee ‘segmenten’ blijven echter hoofdzakelijk gescheiden opereren. Een vergelijkbare activiteitenscheiding treedt op bij een instelling voor gehandicaptenzorg die specifieke knowhow over revalidatie omzet in betaalde adviezen aan buitenlandse instellingen via een speciale stichting met eigen medewerkers en middelen. De opbrengsten hieruit maken de aanschaf van apparatuur mogelijk die ook weer voor de reguliere zorg wordt ingezet. Figuur 1.

De voordelen van deze strategie zijn indirect maar belangrijk. De verschillende primaire processen blijven gescheiden, dus is er nauwelijks sprake van efficiencywinst of wederzijdse stimulering. Maar er zijn wel voordelen mogelijk in de externe positie, in de ondersteunende functies en financieel.

55

&




De gunstige effecten zijn: • imagoverbetering van het reguliere, publiek gefinancierde aanbod door associatie met de commerciële activiteiten en omgekeerd, eventueel als merkstrategie van de hele instelling; • afroming van de markt met als defensief effect dat het voor andere aanbieders minder aantrekkelijk wordt om met een concurrerend aanbod te komen; • vergroting van financiële mogelijkheden door een tweede financiële circuit, meer vermogensopbouw en investeringen (deep pockets); • verruiming van loopbaanmogelijkheden voor medewerkers, vooral voor de potentiële groeiers, door overstap naar de marktgerichte werkeenheid. Maar er zijn ook nadelen en risico’s van deze aanpak. In het begin van dit artikel werd de casus beschreven van een strandende Stichting Bedrijfsactiviteiten van een economische faculteit. De stichting ging ten gronde aan eigen mismanagement terwijl er voldoende marktvraag was. De eigen subcultuur van initiatief en ondernemerschap was verworden tot het najagen van persoonlijke contacten en gebrek aan controle. Van de kant van het reguliere onderwijs ging geen corrigerende werking uit: het waren gescheiden werelden. Segmentatie kan leiden tot verwaarlozing van een van de activiteiten of zelfs desintegratie. De genoemde voordelen en nadelen van de segmenteringsstrategie laten zien welke specifieke professionaliteit vereist is om hybride organisaties te laten functioneren volgens deze optie. Voor de medewerkers valt dit wel mee. Aan hen worden slechts de eisen gesteld die gebruikelijk zijn in een van de twee activiteitendomeinen. De beide milieus zijn organisatorisch gescheiden, men functioneert in een coherente en homogene werkomgeving en er zijn weinig individuele coördinatieproblemen. Alleen degenen die overstappen, ondergaan een cultuurschok, maar meestal betreft dit vooral de groeiers die dit als een positieve prikkel ervaren. Zo beperkt als het probleem voor medewerkers is, zo ingewikkeld is het voor het management. De leiding van de organisatie moet twee eenheden besturen die om een sterk verschillende stijl van management vragen. De vereiste kwaliteiten van het management zijn te vergelijken met die van de raad van bestuur van een concern waarbinnen uiteenlopende werkmaatschappijen actief zijn: • kennis van verschillende organisatieklimaten; • gevarieerde ervaring met bedrijfsvoering; • culturele en organisatiepolitieke gevoeligheid; • meer bestuurlijke dan inhoudelijke oriëntatie. Dit zijn de benodigde eigenschappen om een gesegmenteerde organisatie te kunnen leiden. Helaas zijn het ook schaarse capaciteiten, die alleen in de top van grote ondernemingen, instellingen en de overheid worden aangetroffen. In een hybride organisatie van beperkte omvang zijn de leidinggevenden doorgaans meer gericht op de inhoudelijke vernieuwing, kwaliteitsverbetering en praktische bedrijfsvoering. Meestal zijn ze voortgekomen uit de eigen gelederen, is er geen sprake van brede managementervaring en wordt juist hierdoor het leidinggeven aan een gesegmenteerde organisatie sterk onderschat.

56

&




De strategie om de taakgerichte en marktgerichte activiteiten te segmenteren in separate eenheden lijkt recht te doen aan de verschillen tussen deze activiteiten en ligt dus voor de hand. Toch is deze aanpak erg riskant vanwege de beperkte capaciteiten van juist degene die voor deze optie kiest: de strategisch manager. Dit verklaart de mislukkingen die bij deze optie zijn opgetreden. Of de ene of de andere activiteit wordt verwaarloosd en in het slechtste geval beide. De situatie is te vergelijken met fusies tussen partners die eigenlijk toch niet zo goed bij elkaar passen en jarenlange fricties tot gevolg hebben. De oplossing is ook vergelijkbaar: ontbinden van de gefuseerde partners of ze gescheiden onderbrengen in een holding die meer het karakter heeft van een alliantie dan van een geïntegreerde organisatie. Elke eenheid krijgt dan haar eigen leiding en het holdingbestuur beperkt zich tot een toezichthoudende rol. Een slechte lat-relatie wordt dan voortgezet als een rustiger vriendschap. Op afstand is het beter zaken doen. Dit maakt deze strategie alleen geschikt voor situaties waarin de markten beleidsomgeving duidelijk dichotoom is, dus bestaat uit een taaken een marktsegment. Een voorbeeld hiervan is een ziekenhuis dat elders in de stad een kliniek voor sportkeuringen exploiteert. Deze ‘zuivere’ dichotome situatie komt echter weinig voor en daarom is de segmenteringsstrategie beperkt toepasbaar.

2. Rivaliseren: een strijdrelatie Tussen publiek gefinancierde activiteiten en commerciële dienstverlening ontstaan in toenemende mate overgangsgebieden. Taak en markt kunnen overlappen in klantengroepen, aanbod en ingezet personeel. Vaak gaat het om klanten die al afnemer zijn van de door de taakorganisatie geleverde diensten en bereid zijn om dieper in de buidel te tasten voor maatwerk. Bedrijven sturen hun medewerkers naar de polikliniek tijdens speciale uren en tegen speciale betaling. Hoogleraren adviseren managers die ze hebben ontmoet tijdens de postacademische cursus van de universitaire business school. Schoolbesturen zijn bereid budget vrij te maken voor kostbare managementondersteuning die buiten het reguliere gesubsidieerde basispakket van de onderwijsbegeleidingsdienst valt. Maar ook het tegengestelde komt voor: een collectief aanbod dat aan vele eisen moet voldoen, en een marktproduct dat compact en goedkoop is. Opleidingen in informatica of techniek van commerciële instituten zijn doorgaans eenvoudiger van opzet dan de curricula van het reguliere beroepsonderwijs, zelfs in het geval dat in beide gevallen leerdoelen en diploma’s op hetzelfde niveau worden nagestreefd. Het vak maatschappijleer is niet interessant in een functiegerichte bedrijfskadercursus. Ook hier geldt dat zowel de klant als de persoon van de leverancier in één beweging verschuiven tussen het taakdomein en het marktdomein. Het wordt dan lastig om deze activiteiten in aparte eenheden uit elkaar te houden. Anderzijds blijven er markante verschillen bestaan in verwacht prestatieniveau en honorering, zodat het ook niet aantrekkelijk is om de zaak te integreren. Bedrijven verwachten een betere ambiance voor een dure managementcursus dan een sjofele collegezaal.

57


&



Hybride organisaties spelen hier op in door de interne verschillen te accentueren: híer verzorgen we het degelijke basisaanbod vanuit onze maatschappelijke rol, dáár leveren we extra kwaliteit vanwege onze professionele kracht. Ook brancheorganisaties, sportverenigingen en bijna-geprivatiseerde voorzieningen als zwembaden kennen een dergelijke productdifferentiatie. De skybox heeft nu eenmaal een andere sfeer dan de zitvakken beneden. Binnen de organisatie ontstaat hierdoor een rivaliserende spanning. Voor het basisaanbod werken de generalistische professionals met brede ervaring, stevige routines, incasseringsvermogen en vaak ook idealisme. In de commerciële activiteiten acteren de experts met meer specialistische diepgang, gericht op maatwerk en ambitieus aangaande nieuwe ontwikkelingen. Tussen deze twee activiteiten en de bijbehorende groepen bestaan halfdoorlatende scheidingen. Men wordt over en weer ingezet in het andere gebied, identificeert zich voornamelijk met een van beide domeinen, respecteert het andere domein maar zet zich er ook weer tegen af. Deze rivaliteit is het prikkelende bijproduct van de overlappende werelden. Figuur 2.

De strategie van rivaliseren geeft karakteristieke voordelen. De zichtbare aanwezigheid van een andere wereld heeft een uitdagend effect. Naast de strategische voordelen die genoemd zijn bij de optie van segmenteren, zijn hier ook gunstige effecten binnen de organisatie: • het domein met het hoogste kwaliteitsniveau heeft een voorbeeldwerking voor de andere gebieden, want nieuwe concepten, andere werkwijzen en bijgeleerde vaardigheden worden via medewerkers direct geïmporteerd in andere activiteiten: variatie leidt tot verbetering; • binnen de organisatie ontstaat een interne arbeidsmarkt met een breder spectrum van kansen en loopbaanlijnen, die medewerkers uitnodigen om hun potenties waar te maken; • investeringen in middelen en mensen worden gecombineerd en hebben meer rendement. Verschillen geven contrast en uitdaging. Maar dit kan ook schadelijke effecten geven. Het keuzegedrag van klanten kan verworden tot ‘voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten’. Wanneer het management de omgeving verkeerd 58

&




inschat, bestaat het risico dat er een nieuw aanbod wordt ontwikkeld dat het eigen ‘oude’ aanbod wegconcurreert. Nieuwe diensten kunnen op een gegeven moment zo vanzelfsprekend worden dat men verwacht dat dit in het basisaanbod wordt opgenomen, zoals het verzekeringspakket in de gezondheidszorg. Wanneer het voor medewerkers in het ene domein goed verdienen is, wordt de verleiding groot om in het andere domein minimalistische prestaties te leveren. De verschillen tussen de domeinen kunnen statusgevoelig worden zodat er afgunst groeit en competitiegedrag tussen mensen gaat optreden. Gezonde rivaliteit kan overgaan in improductieve strijd. Zoals in een haat-liefdeverhouding tussen strijdende partners kunnen mensen hieraan gehecht raken en het zelfs nodig hebben voor zelfbevestiging en identificatie met de eigen groep. Het verwijtenspel wordt dan onuitroeibaar en de spiraal naar beneden is ingezet. Wisselende omgevingen stellen hoge eisen aan de professionaliteit van mensen. Medewerkers zullen vaak ‘schakelen’ tussen de activiteiten en moeten dus veel flexibiliteit opbrengen. Belangrijk is het vermogen om gemotiveerd te zijn voor beide domeinen. Het verzorgen van psychotherapie via de RIAGG voor een allochtoon met beperkte opleiding verschilt ingrijpend van hulpverlening voor goed opgeleide autochtonen via het privé-circuit. De therapeut moet fascinatie opbrengen voor de verschillen in cultuur en psychische problematiek van de cliënten. Verder is in een taakgerichte organisatie vaker sprake van lastig belangenspel en complex beleid dan in het marktdomein. Een woningcorporatie opereert in de sociale huursector in een gevoelig klimaat van overheidsbeleid en huurdersbelangen, terwijl men als projectontwikkelaar meer rechtlijnig zaken doet met belanghebbende kopers. Het kunnen hanteren van beide contexten vraagt professionals met een brede belangstelling en een ruim gedragsrepertoire, dat ver uitstijgt boven de gereedschapskist met reguliere vakkennis. Managers in dit type hybride organisaties sturen op uitdagingen. De opgave is om de diverse activiteiten zó ten opzichte van elkaar te positioneren dat ze recht doen aan de variatie in behoeften en koopkracht in de omgeving. Tegelijkertijd wordt daarmee ook een interne omgeving gecreëerd met meerdere domeinen, waarvan de verschillen prikkelend moeten werken voor medewerkers. Deze verschillen komen tot uitdrukking in een andere benadering van klanten, het contracteren, de werkstijl, faciliteiten en tijdstippen. Wat is het goede assortiment van diensten en kunnen onze. medewerkers dat waarmaken? Het spel van interne coöperatie en competitie moet tot in de finesses beheerst worden. Om hierin te sturen hebben leidinggevenden veel politieke vaardigheden nodig, soms zelfs een zeker machiavellisme. Van de drie hier gepresenteerde strategieën is de keuze voor rivaliseren het minst stabiel. Het externe keuzegedrag van klanten en de interne wedijver van medewerkers kunnen zoveel energie gaan opslokken dat de organisatie naar alle kanten te laag presteert en geleidelijk positie verliest en marginaliseert. Daarom is deze strategie alleen effectief bij voldoende overlap van klanten, producten en medewerkers vanuit op zichzelf staande domeinen: een gedifferentieerde marktsituatie. Veel muziekscholen hebben bijvoorbeeld te maken met afnemende subsidies en voeren daarom een differentiatie door tussen goedkope basiscursussen 59

&



muzikale vorming voor schoolgaande kinderen (een politieke prioriteit) en duurder individueel vervolgonderwijs voor jongeren en volwassenen. De kunst is om deze overgang van taak naar markt zo vloeiend en zo acceptabel mogelijk te maken. Lukt dit niet en blijft de organisatie ingewikkeld en het product middelmatig, dan wordt de keuze onvermijdelijk: segmenteren of juist verdergaand integreren.

3. Integreren: een symbiotische verhouding


Taak en markt kunnen ook in één aanbod samenvallen. In de thuiszorg en kraamzorg kunnen gezinnen tegenwoordig kiezen uit verschillende niveaus van dienstverlening. De intensiteit kan wisselen met het aantal uren zorg per dag, het soort verrichtingen en het totale aantal dagen waarover hulp wordt gegeven. Elk pakket is een andere mix van collectieve verzekering en individuele service. Voor de klant worden deze verschillen merkbaar in de kosten, maar verder eigenlijk niet. Het verzekerde basispakket gaat naadloos over in de particuliere dienstverlening. Kwaliteitseisen, manier van werken, presentatie en dienstverlenende medewerkers zijn één. Deze situatie komt vaker voor wanneer de overheid of de collectieve financier haar rol beperkt tot financiële drempelverlaging en het garanderen van een redelijke basiskwaliteit door beperkte regelgeving. Verder moet de markt maar aangeven hoe aan de maatschappelijke behoefte moet worden voldaan. De persoonsgebonden financiering (‘rugzakje’) in de zorgverlening en de nieuwe ideeën voor studiefinanciering (‘voucher’) zijn hiervan de exponenten. Onder deze omstandigheden zullen taaken marktgerichtheid binnen dezelfde organisatie samenvallen. Er is één aanbod dat tegelijkertijd aan verschillende sturingseisen moet voldoen. Deze symbiotische situatie berust op een radicale oplossing voor het probleem van de hybriditeit. De oplossing bestaat eruit dat in een organisatie één consistent activiteitenpakket en één bedrijfsvoering worden gehanteerd, ook al gelden voor de verschillende activiteiten uiteenlopende en soms met elkaar conflicterende regiems. Deze regiems worden naar de achtergrond gebracht (in de administratieve back office) en de dienstverlening voor afnemers wordt binnen één productieproces georganiseerd (front office). De klant krijgt één folder met daarin een aanbod van diensten met meerdere niveaus en oplopende kosten bij afname van hogere intensiteit of langere duur. Praktisch heeft men te maken met één dienstverlener en stabiele leveringsvoorwaarden. De situatie is te vergelijken met een aannemer die tijdens een opdracht gevraagd wordt meerwerk te leveren: de condities blijven dezelfde, maar vanwege het maatwerk liggen de kosten hoger. Zo ook in de maatschappelijke dienstverlening: als het rugzakje met overheidsgeld op is, moet er uit eigen beurs worden bijgepast. De kunst is om dit regiemverschil voor de klant transparant en acceptabel te maken door een logische opbouw in het productenpakket aan te brengen met een vloeiende overgang van basispakket naar maatmeerwerk. Veel thuiszorginstellingen volgen deze formule: de daghulp is voor een beperkt aantal dagen zwaar gesubsidieerd en laaggeprijsd, maar komt de hulpverleenster vaker of langer, of voert ze een breder aantal verrichtingen uit, 60

&



dan wordt er een hogere uurprijs gerekend. Indien helder gepresenteerd kan het publiek goed met deze regiemverschillen leven. Figuur 3.


De integratieve oplossing heeft grote voordelen. Er wordt meer recht gedaan aan de dagelijkse situatie voor klanten, die als burgers én consumenten gewend zijn om door elkaar heen gebruik te maken van collectieve voorzieningen en commerciële dienstverlening. De tegenstelling tussen publiek en privaat is verzacht of verdwenen en daarmee ook de vaak kunstmatige scheiding tussen de rollen van burgers en consumenten. Geïntegreerde hybride organisaties kunnen hiervan de vruchten plukken: • klanten worden met de juiste mix van diensten bediend, ook wat hun inkomenspositie en koopkracht betreft; • alle medewerkers worden gestimuleerd tot hetzelfde kwaliteitsniveau en gelijkblijvende leveringsvoorwaarden waardoor interne statusverschillen worden tegengegaan; • er is aanzienlijke efficiencywinst door één infrastructuur en één investeringsprogramma voor alle activiteiten. Dit zijn voordelen die ook uniek zijn in de markt en daarom ook commercieel aantrekkelijk zijn. Dit verklaart de toenemende belangstelling van commerciële dienstverleners om actief te worden op de traditionele niet-winstgerichte markten: gezondheidszorg, sociale zekerheid, veiligheid en onderwijs. Vanuit de nonprofit sector hebben woningcorporaties zich ontwikkeld van verhuurders van sobere standaardwoningen voor de lagere inkomens tot ontwikkelaars, beheerders en serviceorganisaties voor een bredere doelgroep. Taak en markt zijn hier vloeiend in elkaar overgegaan: er is sprake van een integrale markt. De lastige kant van de integratiestrategie is het ondernemingsrisico. Heeft het brede assortiment wel genoeg samenhang en is het voldoende lucratief binnen de dwingende externe voorwaarden? De overheid kan bijvoorbeeld wel willen dat ten minste 80 procent van haar subsidie aan jongeren in de leerplichtige leeftijd wordt besteed, maar wat doe je als die jeugdmarkt inzakt en de ouderen zich wél massaal aanmelden? Commercieel een succes, maar financieel een ramp als de subsidie vervalt. Bij sterk verschillende regiems kan het een bijna onmogelijke krachttoer worden om uiteenlopende subsidievoorwaarden, marktconforme prijsstellingen en rigide rechtsposities onder een dak te houden. Wanneer activiteiten in elkaar gaan overlopen, worden de kosten-batenverhoudingen per pro61

&




duct ondoorzichtig. Er kan kruissubsidiëring ontstaan die het kostenbesef bij medewerkers aantast. Dit is des te meer riskant wanneer een instelling haar ‘particuliere’ diensten niet voor de volledig rendabele prijs kan – of wil – aanbieden omdat de klanten dat nog niet gewend zijn. Het gevolg is dat groei in omzet dan tot stijgende verliezen leidt, een situatie die al enige faillissementen in het publieke domein heeft veroorzaakt. Ten slotte kan de integratie van activiteiten ook te vergaand worden doorgevoerd, leiden tot uniformering en zo te weinig recht doen aan de reële verschillen in kwaliteit en prestatieniveau per domein. Er kan dan bij het personeel onvrede groeien omdat hogere inzet en kwaliteit niet worden gehonoreerd. De symbiose wordt dan verstikkend. Dit laatste klemt des te meer omdat de gevraagde professionaliteit van medewerkers juist hoog is. Afnemers en producten moeten multidimensionaal worden benaderd. Wat is de behoefte van de klant? Gaat het om dienstverlening op korte of lange termijn? Op welke voorzieningen kan hij of zij aanspraak maken, welke prijs mag gevraagd worden, welke rechten en plichten gelden hier en welke kunnen in een latere fase gaan spelen? Professionaliteit betekent hier vooral pro-activiteit, het ver vooruit kunnen zien welke aanbiedingsstrategie vereist is. De klant is burger, sociaal verzekerde of verenigingslid met gegarandeerde (maar beperkte) rechten, maar ook consument en betaler die een redelijke prijs over moet hebben voor een redelijke kwaliteit. Sommige klanten zijn al gewend aan deze rollenmix, gaan realistisch hun kansen na en mikken op het beste binnen hun financiële actieradius. Andere leven nog in de wereld van uitkeringstrekker of verzekerde patiënt en stellen zich passief op. Een derde groep schiet door in de kritische consumentenrol en is geneigd tot een permanent vergelijkend warenonderzoek. De dienstverlenende professional moet alle drie de categorieën kunnen bedienen. Vakkennis en een dienstverlenende attitude zijn zonder meer vereist, maar daarnaast ook maatschappelijk en menselijk inzicht. De dienstverlening is strategisch tot op het persoonsniveau: juist de uitvoerende medewerkers moeten ‘van alle markten thuis zijn’. Voor het management ligt de grootste opgave in het creëren van één uitvoeringsorganisatie ondanks de regiemverschillen. Het formuleren van het dienstenassortiment, de vaststelling van het kwaliteitsniveau en het ontwikkelen van account management kunnen nog goed met en door de medewerkers gebeuren, althans de seniorprofessionals onder hen. Complexer is het tegelijkertijd coördineren en onderscheiden van de regiems. Er is een sluitend intern regelapparaat nodig dat deze meervoudige sturing mogelijk maakt, als ook de verantwoording naar de externe financiers en stakeholders. De planning en control moeten ver anticiperen. Discrepanties tussen regiems moeten tijdig worden onderkend. Extern moet dit leiden tot onderhandelingen om de subsidievoorwaarden en regelgeving hanteerbaar te houden. Een manager moet het bestuurlijk-maatschappelijke opereren en het ondernemend-klantgerichte handelen in een en dezelfde persoon combineren. De ervaring leert dat er veel sectorspecifieke en bestuurlijke ervaring nodig is om deze expertise op te bouwen. ‘Integrerende’ managers zijn het product van complexe loopbanen, een MD-programa kan hierin niet planmatig voorzien. De strategie is veelbelovend, maar de vereiste actoren zijn schaars. 62

&



4. Maatschappelijk ondernemerschap


Segmenteren, rivaliseren en integreren zijn beschreven als drie strategische opties. Elke optie heeft haar eigen rationaliteit, ten dele extern bepaald, ten dele zelfgekozen. Ze zijn eerder proefondervindelijk ontstaan dan weloverwogen ontwikkeld. Segmenteren houdt de zaak goed beheersbaar, maar leidt doorgaans tot te weinig synergie: waarom zou je nog bij elkaar blijven als je toch weinig met elkaar hebt? Rivaliseren roept een uitdagende en prikkelende omgeving op, maar is ook inherent instabiel en daardoor moeizaam en marginaal: waarom genoegen nemen met een onbevredigende strijdrelatie? Integreren doet recht aan de complexe hybride realiteit van de burger-consument en geeft maximale synergie, maar vereist een hoogwaardige professionaliteit en een geavanceerd management, die een schaars goed zijn. Hoe krijg je de kwaliteit, inzet en energie om de symbiotische relatie op peil te houden? Deze drie strategische opties voor hybride organisaties zijn te zien als een adequate respons op een marktomgeving (dichotoom, gedifferentieerd of integraal), maar kunnen ook de basis zijn van een zelfstandige strategische koers die mede de markt definieert en ontwikkelt. Er zijn aanwijzingen dat in de verschillende sectoren met hybride organisaties een integrerende strategie tot meer succes leidt. Onderwijsbegeleidingsdiensten die op de markt van betaalde opdrachten van schoolbesturen ondernemend optreden en die zich tegelijkertijd ten opzichte van de gemeentelijke overheid als uitvoerende dienst blijven gedragen, hebben een grotere omzet dan hun collega-organisaties die een nauwgezette scheiding tussen de twee domeinen aanhouden. Musea die betaalde activiteiten voor particulieren als een van hun kerntaken zien – naast de klassieke museale taken van behoud, beheer en presentatie – gedijen beter dan hun branchegenoten die de gesponsorde activiteiten liever apart houden. De verklaring voor de grotere slaagkans van de integrerende strategie ligt vermoedelijk in het gegeven dat markten, mensen en de samenleving één ondeelbaar geheel vormen. In dit geheel zijn weliswaar verschillende behoeften, rollen en segmenten te onderscheiden, maar in de praktische dienstverlening gaat de voorkeur meestal uit naar één leverancier voor alle producten binnen eenzelfde categorie. Ook in de profitsector tekent zich een structurele trend af naar vaste, betrouwbare leveranciers, getypeerd als co-makers of preferred suppliers. Bedrijven hebben zo stabiele relaties met adviseurs, installateurs of systeembeheerders. In een kenniseconomie is het grondig op de hoogte zijn van elkaars werkprocessen en doelen waardevoller dan het tegen elkaar uitspelen van leveranciers voor de laagste prijs. Weliswaar is hier het marktmechanisme nog steeds dominant, maar daarbinnen is sprake van taaksturing en gezamenlijke ontwikkeling tussen opdrachtgever en leverancier. Hierin spiegelt zich het principe van de hybride organisatie, waarin taaksturing juist wordt aangevuld met marktwerking. In beide situaties is er sprake van één behoeftepatroon dat integraal wordt ‘bediend’.

63


&



Hybride organisaties vragen om een nieuw type ondernemerschap, dat zowel maatschappelijke als commerciële elementen bevat. Ondernemers zijn personen die een behoefte in de markt of van klanten signaleren en omzetten in een effectief en innovatief product (Drucker, 1986). Om hybride organisaties goed te laten functioneren moet dit ondernemerschap zich uitbreiden tot de maatschappelijke omgeving en de politieke arena. Net als voor het marktdomein geldt hier dat de turbulentie van de buitenwereld het beste kan worden overleefd door haar te beïnvloeden. Succesvolle hybride organisaties, zoals sommige researchinstituten en kunstinstellingen, slagen erin om hun aanbod voor langere tijd hoog op de politieke agenda te krijgen. Dat kan zelfs voor een hele sector gaan gelden. In de volkshuisvesting zijn de woningcorporaties erin geslaagd om een dreigende marginalisering van de huursector te voorkomen en nieuwe commerciële en semicommerciële activiteiten te ontwikkelen zoals de bouw en exploitatie van verzorgingstehuizen en woningen voor gehandicapten – nog steeds in de publieke sfeer, Figuur 4. Strategieën van hybridisering

64

STRATEGIE

SEGMENTEREN

RIVALISEREN

INTEGREREN

Aard van activiteiten

Taak- en marktactiviteiten staan los van elkaar.

Activiteiten verschillen in kwaliteit en prijs, maar overlappen in klanten en medewerkers.

Activiteiten vallen samen in klanten, producten en medewerkers.

Typering markt

Dichotome markt

Gedifferentieerde markt

Integrale markt

Opzet van organisatie

Aparte werkeenheden per activiteit met eigen klanten, diensten en medewerkers

Onderscheiden van activiteiten in domeinen van tijd, ruimte en leveringsvoorwaarden

Verschillende regiems op de achtergrond, productieproces in één uitvoeringsorganisatie en met één bedrijfsvoering

Voordelen

– – – –

– meest hoogwaardige activiteiten trekken andere mee omhoog – uitdagingen van de interne arbeidsmarkt – effectiviteit door op elkaar afgestemde investeringen

– klanten worden met juiste ‘mix’ bediend – alle medewerkers geprikkeld tot één kwaliteitsniveau – efficiencywinst door één infrastructuur en één investeringsplan

Nadelen

– risico van verwaarlozing van een van de activiteiten – neiging tot desintegratie van activiteiten

– statusverschillen en afzetgedrag tussen activiteiten/mensen – opportunisme door regiemverschillen, minimalisme

– reële verschillen in kwaliteit en prijs nu weggedrukt, te weinig prikkelend – lage transparantie van kosten en baten per activiteit

Vereiste professionaliteit

Medewerkers: geen extra eisen, alleen bij ‘overstappers’ veel flexibiliteit nodig

Medewerkers: moeten regelmatig ‘schakelen’ tussen activiteiten, grote flexibiliteit nodig

Medewerkers: moeten per klant een strategie ontwikkelen, ‘van alle markten thuis zijn’

Management: moet brede bestuurlijke habitus hebben vanwege grote interne verschillen tussen segmenten

Management: moet uitdagingen formuleren en spel van coöperatie en competitie beheersen

Management: moet de verschillende regiems in één productenaanbod combineren (‘front office’) en alleen administratief scheiden (‘back office’)

imagoverbetering, merkstrategie defensieve marktafroming grotere financiële slagkracht verruiming van loopbaanmogelijkheden

&



maar voor eigen rekening en risico. Ook in de andere hybride sectoren is dit type maatschappelijk ondernemerschap in opkomst. Kennelijk is hier behoefte aan in een maatschappij die de publieke en private domeinen in evenwicht wil houden. Zo evolueert de term ‘hybride’: van een aanduiding van tweeslachtigheid tot een geuzennaam.

Literatuur Pieterjan van Delden

Broek, H. van den, Hybride-organisaties: een reële optie?, Openbaar Bestuur, 12, 1998 Cohen, M.J. et al., Eindrapport Werkgroep Markt en Overheid, Den Haag, 1997 Drucker, P.F., Innovatie en ondernemerschap, Utrecht/Antwerpen, 1986 Goudriaan, R., et al., Economische effecten van concurrentievervalsing door organisaties met exclusieve marktrechten, IOO/EIM, Den Haag/Zoetermeer, februari 1998 In ’t Veld, R.J., Spelen met vuur, over hybride organisaties, VUGA, Den Haag, 1995 In ’t Veld, R.J., interview in: NRC Handelsblad, 3 oktober 1998 Kuijken, W.J., Overheid: marktmeester en/of marktpartij?, Bestuurskunde, 6, 1997 Plug, P.J., In publieke en private sferen. Over de levensvatbaarheid van hybride organisaties, Openbaar Bestuur, oktober 1997

65

Hybride organisaties

Recommend Documents