Human Potential Management een helder concept

B/40 Management Consultants BV Gasthuisvest 9 A, 2011 ET Haarlem T: 023 544 02 03, M: 065 394 84 28 W: www.b40mc.nl, E: [email protected]

Human Potential Management een helder concept

©2006, M.L.A. Blessing, B/40 Management Consultants BV v3.0, maart 2009

0

INHOUDSOPGAVE

0

INHOUDSOPGAVE .........................................................................................................................................2

1

HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT ............................................................................................................. 3

1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2

WAT IS HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT .......................................................................................................... 3 WAAROM HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT ...................................................................................................... 3 ROLLEN VAN DE HUMAN POTENTIAL MANAGER ..................................................................................................... 3 TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN ................................................................................................................. 4 HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT, THEORIE EN PRAKTIJK ........................................................................5 LEERSTIJLEN .................................................................................................................................................. 5 PLANNING .................................................................................................................................................... 6 METHODEN VAN AANPAK ................................................................................................................................. 6 DE RELATIE TUSSEN HUMAN POTENTIAL MANAGER EN MEDEWERKER .......................................................8 DE RELATIE TUSSEN HUMAN POTENTIAL MANAGER EN MANAGER (PERSONEEL) .............................................................. 8 HET VINDEN VAN EEN HUMAN POTENTIAL MANAGER .............................................................................................. 8 HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT IN PLAATS VAN FORMELE TRAINING...................................................9 BENODIGDE TIJD ............................................................................................................................................ 9 BENODIGDE KENNIS, ERVARING EN VAARDIGHEDEN.................................................................................................. 9

5

HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT IN AANVULLING OP FORMELE TRAINING .......................................... 11

6

VALKUILEN .................................................................................................................................................. 12

7

HUMAN POTENTIAL MANAGERSCHAP, EEN CHECKLIST VOOR DE MANAGER(PERSONEEL) ........................ 13

8

HUMAN POTENTIAL MANAGERSCHAP, CHECKLIST VOOR HUMAN POTENTIAL MANAGERS ...................... 14

Human Potential Management

© B/40 Management Consultants BV

2 van 14

1

HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT Er is in de markt een steeds grotere behoefte bij managers, professionals en specialisten om te bepalen waar zij staan in hun werk/carrière en/of hoe zij hun werkzaamheden uitvoeren. Bij het uitvoeren van de werkzaamheden gaat het hierbij minder om de taak inhoudelijke (kennis) kant en meer om de interactieve (het managen van de relaties) dan wel gedragskant.

1.1

Wat is Human Potential Management Human Potential Management is het geven van zodanige individuele begeleiding aan één of meer personen dat hij/zij (nieuwe) werkzaamheden zelfstandig en tot (eigen) tevredenheid effectief leert uitvoeren.

1.2

Waarom Human Potential Management Belangrijke factoren die effectieve inzetbaarheid van een persoon bepalen zijn: Waar staat persoon in zijn/haar loopbaan; Vaardigheid in het toepassen van (kennis van) concepten, producten, methoden en procedures; Integratie in de organisatie en cultuur; Op de juiste wijze (gedrag) omgaan met situaties. Doelstelling van Human Potential Management is dan ook het geven van deze begeleiding opdat een effectieve inzetbaarheid van de persoon mogelijk wordt en/of gewaarborgd blijft.

1.3

Rollen van de Human Potential Manager In de uitoefening van het Human Potential Management kan de Human Potential Manager 4 rollen invullen (zie fig. 1); 1. loopbaan adviseur 2. voorbeeld functie (role model) 3. klankbord 4. coach 5. vertrouwenspersoon (deze “rol” is mogelijk binnen de vier voorgaande rollen)



3 van 14

Figuur 1

1.4

Taken en verantwoordelijkheden Bovengenoemde rollen brengen verschillende taken en verantwoordelijkheden voor de Human Potential Manager met zich mee: 1. In de rol als loopbaan adviseur stelt de Human Potential Manager samen met de medewerker vast waar de medewerker staat, waar hij/zij zou willen staan en wat er nog is om daar te komen. 2. Onderzoek heeft uitgewezen dat de Human Potential Manager als voorbeeldfunctie een belangrijke taak in het leerproces van een medewerker heeft. Het is dan ook de verantwoordelijkheid van de Human Potential Manager in alle opzichten het goede voorbeeld te geven en toch te voorkomen dat de medewerker zich te zeer met hem/haar gaat identificeren. 3. Als coach laat de Human Potential Manager de medewerker gedefinieerde opdrachten uitvoeren, is beschikbaar voor het (doen) beantwoorden van vragen hierover en geeft feedback ten aanzien van de taakuitoefening. 4. Als klankbord/adviseur is de Human Potential Manager beschikbaar wanneer de medewerker daar behoefte aan heeft. 5. Binnen al deze functies kan/zal de Human Potential Manager de rol van vertrouwenspersoon vervullen. Medewerkers kunnen behoefte hebben aan een aanspreekpunt voor (al dan niet vermeende) problemen zonder dit direct “formeel” via een manager te hoeven spelen. “Everything you say, can and will be used against you ......” is de onderliggende vrees van medewerkers die rol vertrouwenspersoon gewenst maakt.



4 van 14

2

HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT, THEORIE EN PRAKTIJK Er is al gesteld dat belangrijke factoren voor effectieve inzetbaarheid zijn: Waar staat persoon in zijn/haar loopbaan; vaardigheid in het toepassen van (kennis van) concepten, producten, methoden en procedures; integratie in de organisatie en cultuur; op de juiste wijze (gedrag) omgaan met situaties. De medewerker zal na een start in een vakinhoudelijke functie na verloop van tijd ontdekken dat er naast het vakinhoudelijke nog andere vaardigheden een rol spelen in het effectief opereren. In het traject om deze vaardigheden te ontdekken en ontwikkelen kan Human Potential Management een belangrijke rol spelen.

2.1

Leerstijlen Het leren van volwassenen is wel gedefinieerd als “het modificeren van gedrag door ervaring” (kolb). Het opdoen van ervaring is dus een belangrijk element in het leren van volwassenen. In dat leren zijn vier fasen te onderscheiden en daarop aansluitend vier leerstijlen te benoemen (zie fig. 2). FASE: Feitelijke ervaring Waarneming en reflectie Het opstellen van een model als verklaring voor wat er gebeurde toetsing van het model

LEERSTIJL: Activist Reflector Theoreticus Pragmaticus

Figuur 2



5 van 14

De meeste volwassenen hebben een eigen leerstijl, herkenbaar aan bij welke fase van het leerproces men zich het meest comfortabel voelt. Een grove indeling is die in “denkers” en “doeners”. Voor een Human Potential Manager is het van belang hier rekening mee te houden en niet klakkeloos aan te nemen dat zijn/haar eigen leerstijl ook die van de aan hem/haar toevertrouwde medewerker is, maar diens leerstijl te ontdekken en daarop zoveel mogelijk aan te sluiten. 2.2

Planning Om het Human Potential Managerschap planmatig en pragmatisch in te kunnen vullen is het volgende noodzakelijk: 1. Het bepalen van de uitgangssituatie 2. Het stellen van doelen 3. Het plannen van activiteiten om de gestelde doelen te bereiken. 4. Het bepalen van de toetsingscriteria 5. Het toetsen of de gestelde doelen bereikt zijn. Voor succesvolle resultaten is het van belang dat de Human Potential Manager 1 t/m 5 in overleg met de medewerker (na afstemming met de organisatie) vaststelt. Let op: er ligt een potentieel spanningsveld tussen de Human Potential Manager en de manager (personeel); de eerste kan niet de plaats van de tweede innemen, echter goed overleg en samenwerking tussen deze twee zal een positieve bijdrage kunnen leveren aan hun inspanningen.

2.3

Methoden van aanpak Diep ingaan op allerlei strategieën, methoden en technieken van Human Potential Management valt buiten het bestek van dit rapport. Het kiezen van methoden en technieken is ook sterk afhankelijk van het niveau en de functie van de medewerker. Enkele suggesties voor de Human Potential Manager en hun opdrachtgevers: Het gezamenlijk met de medewerker maken van de hiervoor genoemde planning levert veel leermomenten op. Het deelnemen van de medewerker aan intervisietraject(en) levert veel leermomenten op. We hebben gezien dat het opdoen van ervaring elementair is in het leerproces. De Human Potential Manager moet dan ook zo min mogelijk zelf doen en zoveel mogelijk door de medewerker laten doen. Een techniek kan zijn te concentreren op de sterke kanten van een medewerker en die nog meer te versterken en zwakke elementen alleen aandacht te geven voor zover deze onder een te tolereren niveau komen. Geef aandacht aan die elementen in de functie die sleutelfactoren voor succes zijn. Probeer een af te ronden opdracht te formuleren die past in de functie en geef de medewerker zoveel zelfstandigheid en verantwoordelijkheid dat de rand van zijn/haar mogelijkheden wordt bereikt, maar wees in de buurt om grote mislukkingen te voorkomen. Dit laatste is overigens een kritiek punt in het hele Human Potential Managerschap omdat dit nauwelijks te realiseren is (noodzaak van aanwezigheid!). Probeer het trainingsplan zo op te stellen dat wat geleerd is ook snel in de praktijk kan worden gebracht.



6 van 14

Ga in de rol van klankbord/adviseur zo min mogelijk te werk volgens het systeem van diagnose stellen en recept (voor oplossing) geven, maar laat de medewerker zelf met de (mogelijke) oplossing(en) van zijn/haar probleem komen. Het geven en ontvangen van feedback hoort een regelmatig terugkerend fenomeen te zijn in een coaching situatie. Ook hier geldt: zonder in de rol, positie en verantwoordelijkheden van de manager personeel te treden. -plan evaluatiemomenten in -maak onderlinge communicatie ook tot onderwerp van feedback -evalueer ook situaties waarbij de Human Potential Manager niet aanwezig was -kijk de regels voor het geven en ontvangen van feedback nog eens na Laat de medewerker eerst vertellen waarom hij/zij iets zus of zo gedaan heeft voor je hem/haar gaat vertellen wat er meer of minder effectief was in zijn/haar aanpak. Fouten mogen gemaakt worden, als het maar niet twee keer dezelfde is.



7 van 14

3

DE RELATIE TUSSEN HUMAN POTENTIAL MANAGER EN MEDEWERKER Voor een effectieve vervulling van het Human Potential Managerschap is een vertrouwensrelatie tussen beiden nodig. De medewerker moet bereidt zijn de Human Potential Manager in (principe) alle vijf zijn functies te accepteren en de Human Potential Manager moet open staan voor de persoon van de medewerker en waardering hebben voor diens (toekomstige) job. Openheid en communicatie tussen beiden over de invulling van het Human Potential Managerschap is hiervoor een voorwaarde.

3.1

De relatie tussen Human Potential Manager en manager (personeel) De manager (personeel) is de (lijn) verantwoordelijke van de medewerker. Ongeacht de taak danwel rol die de Human Potential Manager krijgt blijft de eindverantwoordelijkheid voor de medewerker (vanuit de organisatie) bij de manager(personeel) liggen. Uiteraard is en blijft iedere medewerker zelf verantwoordelijk voor zijn/haar eigen acties en loopbaan. Er kunnen (deel) taken/activiteiten worden gedelegeerd naar de Human Potential Manager zonder dat daarmee verantwoordelijkheden bij de manager (personeel) of medewerker worden weggehaald.

3.2

Het vinden van een Human Potential Manager Het begeleiden van medewerkers is een taak van de manager (personeel) die gedelegeerd kan worden aan een Human Potential Manager. De manager (personeel) blijft echter eindverantwoordlijke. Bij het selecteren van een Human Potential Manager moeten een aantal punten in aanmerking genomen worden die samenhangen met alles dat hiervoor gesteld is: Kan de Human Potential Manager voldoende worden vrijgemaakt. Beschikt de Human Potential Manager over de kwaliteiten die nodig zijn om de vijf rollen voor de medewerker te vervullen: Kan hij/zij een goede voorbeeldfunctie vervullen Is hij/zij gemotiveerd het prestatieniveau van de medewerker te verbeteren en heeft hij/zij voldoende kwaliteiten om de genoemde technieken als coach toe te passen Is hij/zij een geschikt persoon om als klankbord en adviseur te fungeren. Heeft de manager (personeel) tijd ingepland voor terugkoppeling met de Human Potential Manager en de medewerker om zijn eindverantwoordelijkheid in te vullen. Als de medewerker een hoger level heeft dan de Human Potential Manager is dan toch het Human Potential Managerschap in dit geval met argumenten te onderbouwen. Is de Human Potential Manager bereid de taak op zich te nemen. Is het voor iedereen duidelijk wie de Human Potential Manager is voor welke medewerker(s).



8 van 14

4

HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT IN PLAATS VAN FORMELE TRAINING Indien Human Potential Management wordt toegepast als training on the job in plaats van formele (klassikale) training stelt dit andere eisen aan zowel de tijd dat de Human Potential Manager wordt vrijgemaakt als aan diens kennis, ervaring en vaardigheden. Hetzelfde geldt voor de gedelegeerde coach indien dit stuk coaching bijvoorbeeld om reden van specifieke deskundigheid op een bepaald gebied aan een ander wordt overgedragen.

4.1

Benodigde tijd De hoeveelheid tijd die nodig is om iemand iets te leren is afhankelijk enerzijds van de omvang en complexiteit van de kennis en vaardigheid die moet worden overgebracht, anderzijds van de kwaliteit van zowel Human Potential Manager als medewerker. Door de individuele benadering wordt tijd van de medewerker bespaard maar gezien de tijd die de Human Potential Manager moet investeren, valt dit voordeel over het algemeen weg. De belangrijkste reden tot deze werkwijze te besluiten zal zijn dat een cursus/training niet (snel genoeg) beschikbaar is dan wel er maar een (zeer) beperkt aantal kandidaten is voor de specifieke cursus/training en/of dat de cursus/training optimaal aansluit op de individuele behoeften van de medewerker. Indien wordt besloten tot training on the job i.p.v. een klassikale training, moet worden geïnventariseerd: welke kennis/vaardigheid moet worden overgebracht hoe diep moet deze gaan wat de medewerker er mee moet kunnen doen hoe die kennis/vaardigheid het beste kan worden overgebracht hoe het resultaat zal worden getoetst. Aan de hand van deze gegevens kan de Human Potential Manager een schatting maken van de benodigde tijd.

4.2

Benodigde kennis, ervaring en vaardigheden In de eerste plaats moet de Human Potential Manager zelf in ruime mate over de over te dragen kennis beschikken. Naarmate kennis vaker op deze wijze, d.w.z. de gecoachte draagt ook weer over, wordt overgebracht, neemt het risico op verarming van de overgebrachte kennis toe. (Kopieën van het origineel zijn meestal beter dan kopieën van kopieën van kopieën, enz.). De Human Potential Manager moet over het algemeen niet alleen de kennis bezitten maar ook ervaring hebben opgedaan in het toepassen van de kennis om aan de hand van praktijkvoorbeelden te kunnen aantonen wat de toegevoegde waarde van het geleerde is en wat aandachtspunten zijn. Om kennis over te dragen moet je boven de stof staan maar ook over de vaardigheden beschikken om de stof over te dragen. Om iemand te leren met een computerapplicatie om te gaan, is even voordoen hoe het werkt weinig effectief. Verschillende methoden



9 van 14

van aanpak en technieken voor training on the job zullen in de verschillende situaties, bij verschillende persoonlijkheden en stijlen gebruikt moeten worden.



10 van 14

5

HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT IN AANVULLING OP FORMELE TRAINING In de praktijk blijkt dat het ervaring opdoen in de toepassing van het in een training geleerde een belangrijk aandeel heeft in de totstandkoming van de kennis en vaardigheid om een taak naar behoren zelfstandig te kunnen uitvoeren. Voor een aantal trainingen dat het opdoen van deze ervaring niet zelfstandig kan gebeuren maar gezien het belang van de uit te voeren taak onder begeleiding van een coach moet plaatsvinden. Bijvoorbeeld: Na het volgen van een cursus Metaplan kan een medewerker niet (in zijn/haar eentje) naar een klant gestuurd worden om willekeurig welke probleemstelling m.b.v. Metaplan aan te pakken. Ten aanzien van deze vorm van Human Potential Management geldt hetzelfde als hiervoor in 3 gesteld is voor wat betreft tijdsinvestering, kennis, ervaring en vaardigheden van de coach. Indien we daarin zelf niet kunnen voorzien, zou het eerder voorkeur verdienen op basis van openheid en goede afspraken voor de coaching een beroep te doen op de deskundigheid die bij sommige klanten aanwezig is dan het risico te nemen één van onze medewerkers werkzaamheden te laten verrichten, die hij/zij niet naar behoren kan uitvoeren.



11 van 14

6

VALKUILEN De Human Potential Manager weet niet wat van hem/haar wordt verwacht. De medewerker weet niet wat van hem/haar wordt verwacht. Geen duidelijke afspraken gemaakt over wat er in de coachingsperiode moet worden bereikt. Geen planning gemaakt voor de invulling van het Human Potential Managerschap. De Human Potential Manager kan door werkdruk geen tijd vrijmaken voor het Human Potential Managerschap. De Human Potential Manager beschikt niet over de nodige kwaliteiten. De Human Potential Manager beschikt niet over de nodige kennis en kontakten. De manager (personeel) komt niet toe aan monitoren. Human Potential Manager en medewerker liggen elkaar niet. Niveauverschil tussen Human Potential Manager en medewerker blijft onbesproken. De Human Potential Manager wordt zo laat aangewezen dat hij/zij zich niet voldoende heeft kunnen voorbereiden of er onvoldoende tijd is het beoogde doel realistisch te behalen.



12 van 14

7

HUMAN POTENTIAL MANAGERSCHAP, EEN CHECKLIST VOOR DE MANAGER(PERSONEEL) Algemeen: identificeer potentiële Human Potential Managers hebben zij voldoende kwaliteiten als loopbaanbegeleider voorbeeldfunctie coach klankbord vertrouwenspersoon zo nee, plan actie ter verbetering van de kwaliteit(en) toets de bereidheid van de Human Potential Manager(s) om deze taak te doen plan maatregelen voor het vrijmaken van de Human Potential Manager voor zijn/haar taak bespreek met de Human Potential Manager(s) wat van hen verwacht wordt en wat jouw rol daarin zal zijn neem het Human Potential Managerschap op in de functiebeschrijving/training en/of ontwikkelingsplanning van de (potentiële) Human Potential Manager laat de (potentiële) Human Potential Manager(en) de benodigde cursus(sen) volgen. Enige maanden vóór de aanvang van een Human Potential Managementtraject beslis wie de Human Potential Manager wordt bespreek dit met de Human Potential Manager(en) maak afspraken met de Human Potential Manager over de invulling van het Human Potential Managerschap neem de geplande maatregelen voor het vrijmaken van de Human Potential Manager maak afspraken met de Human Potential Manager over hoe jij wil monitoren. Bij aanvang Human Potential Managementtraject informeer de medewerkerover het doel en de gang van zaken t.a.v. het Human Potential Managerschap verklaar de medewerker de keus van de Human Potential Manager stel de Human Potential Manager en medewerker aan elkaar voor en laat de Human Potential Manager zijn/haar taak beginnen indien de medewerker bezwaar heeft tegen de keus van de Human Potential Manager onderzoek dan de achtergronden en alternatieven (andere Human Potential Manager) plan evaluatiemomenten in met de Human Potential Manager en medewerker Verder monitor volgens plan (jij blijft eindverantwoordelijke) gebruik het Human Potential Managerschap als een ontwikkelingstool en biedt daarbij zonodig ondersteuning wend je voor advies tot .....................



13 van 14

8

HUMAN POTENTIAL MANAGERSCHAP, CHECKLIST VOOR HUMAN POTENTIAL MANAGERS Uitgangssituatie ben je bereid en in staat deze taak op je te nemen kun je voldoende tijd vrijmaken wat verwacht de manager (personeel) van je (t.a.v. de 5 rollen en het tijdsaspect) stel de status quo (IST) vast, gebruik info manager (personeel) en personeelsdossier(s) Doelen stel gewenste situatie vast (SOLL) t.a.v.: -vakkennis -kennis -vaardigheden -relaties intern/extern bespreek rolafbakening met manager personeel Toetscriteria stel toetsingscriteria vast (hoe / op welke manier) bepaal metrics (wat / wanneer) stem af met manager (personeel) Activiteitenplan maak een globale planning hoe van de IST naar de SOLL te komen maak een activiteitenlijst plan introductie Toetsen plan evaluatiegesprekken plan terugkoppelgesprekken met de manager (personeel) Aanpak bespreek plan met de medewerker stel plan zonodig bij voer uit conform plan -geef afgeronde en af te ronden opdrachten -concentreer op sleutelfactoren geef feedback check of gestelde doelen zijn gehaald -met de medewerker -met de manager (personeel) sluit Human Potential Managementperiode(s) officieel af



14 van 14

Human Potential Management een helder concept

Recommend Documents