HUBUNGAN PENILAIAN KINERJA MELALUI PMDP (Performance Management Development Process) DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA PT. ABB UNIT TURBOCHARGING
Diajukan Guna Melengkapi Sebagian Syarat Dalam Mencapai Gelar Sarjana Strata Satu (S1)
Disusun Oleh: Nama : Tuti Ismiati NIM : 41606120063 Program Studi : Teknik Industri
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008
LEMBAR PENGESAHAN
HUBUNGAN PENILAIAN KINERJA MELALUI PMDP (Performance Management Development Process) DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA PT. ABB UNIT TURBOCHARGING
Disusun Oleh: Nama : Tuti Ismiati NIM : 41606120063 Program Studi : Teknik Industri
Pembimbing,
(Alfa Firdaus, ST., MT.)
Mengetahui, Koordinator Tugas Akhir / Ketua Program Studi
(Ir. Muhammad Kholil, MT)
ii
LEMBAR PERNYATAAN
Yang bertanda tangan di bawah ini, Nama
: Tuti Ismiati
NIM
: 41606120063
Jurusan
: Teknik Industri
Fakultas
: Teknologi Industri
Judul Skripsi : Hubungan Penilaian Kinerja melalui PMDP (Performance Management Development Process) dengan Motivasi Kerja Karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging
Dengan ini menyatakan bahwa hasil penulisan skripsi yang telah saya buat ini merupakan hasil karya sendiri dan benar keasliannya. Apabila ternyata di kemudian hari penulisan skripsi ini merupakan hasil plagiat atau penjiplakan terhadap karya orang lain, maka saya bersedia mempertanggungjawabkan sekaligus bersedia menerima sanksi berdasarkan aturan tata tertib di Universitas Mercu Buana. Demikian pernyataan ini saya buat dalam keadaan sadar dan tidak dipaksakan.
Penulis,
( Tuti Ismiati )
iii
ABSTRAK Dugaan terhadap adanya korelasi antara penilaian kinerja dengan motivasi kerja adalah hipotesis yang menjadi latar belakang dilakukannya studi ini. Studi dalam bentuk penelitian ini dimaksudkan selain untuk pembuktian terhadap hipotesis, dimaksudkan pula untuk mengetahui bentuk penerapan dan pengaruh penilaian kinerja baik bagi karyawan maupun perusahaan. Pengumpulan data dilakukan selama bulan Juni-Juli 2008. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuisioner yang dibuat dalam dua bagian, bagian pertama berisi 10 pertanyaan tentang penilaian kinerja dan bagian kedua berisi 10 pertanyaan tentang motivasi kerja. Jumlah data yang digunakan adalah 22 yang merupakan populasi dari karyawan PT. ABB Unit Turbocharging. Analisa data dilakukan terhadap hasil kuisioner dengan menggunakan metode analisa korelasi dan didapatkan koefisien korelasi r sebesar 0.381. Sedangkan pembuktian terhadap hipotesis dilakukan dengan uji signifikansi parameter individual yaitu dengan uji t. Dari hasil uji t diketahui bahwa t0 sebesar 2,16. Karena t0 lebih besar dari t tabel ( t0 = 2,16 dan ttabel = 1,725), t0 > ttabel (2,16 > 1,725), maka hal ini menunjukkan bahwa H0 ditolak pada tingkat keyakinan 95% dan Ha diterima. Dengan demikian terbukti bahwa antara penilaian kinerja perusahaan dan motivasi kerja karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging terdapat hubungan positif akan tetapi lemah.
Kata kunci : Penilaian, Kinerja, Motivasi
iv
ABSTRACT The prediction of any correlation between performance appraisal and working motivation of employees is the background of this research. This research is driven to proved the hypothesis and also to get more details about implementation and influence of performance appraisal for employees and company. This research relying data on the primary data which are collected from the employees by filling out the questionnaire, which is divided into two parts, part one consist of 10 questions about performance appraisal and other part remains same consist of 10 questions but the topic is about motivation. The data which is used in this research 22, in which the population of employees PT. ABB Unit Turbocharging. From the result of hypothesis testing which using correlation analysis method, it shows r = 0.381. On the other hand to proved this hypothesis, we are using significance testing of individual performance by testing t. From t testing shows t0 is 2,16, due to t0 is bigger than t table ( t0 = 2,16 dan ttable = 1,725), t0 > ttabel (2,16 > 1,725), therefor H0 is not valid in level 95% of conviction and dan Ha is accepted. It is proved that there is a positive correlation between performance appraisal and working motivation of employees at PT. ABB Unit Turbocharging but it’s weak. Key words : Appraisal, Performance, Motivation
v
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah swt, atas rahmat dan kasih sayangnya serta bimbingan-Nya sehingga skripsi ini dapat terselesaikan. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini tidak akan selesai tanpa bantuan dari banyak pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih kepada: 1. Orang tuaku tercinta selaku sponsor utama dan saudara-saudaraku, terima kasih atas kasih sayang, do’a dan dukungannya selama ini. 2. Bapak Ir. M. Kholil, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri Universitas Mercu Buana. 3. Bapak Alfa Firdaus, ST, MT, selaku pembimbing skripsi yang telah membimbing, memberikan semangat dan masukan kepada penulis, sehingga skripsi ini bisa terselesaikan. 4. Bapak Henry Tilaar dan Bapak Hadi, thanks for everything that you’ve done for me, without you I can’t reach the shinning stars. 5.
Rekan-rekan kerjaku di PT. ABB Unit Turbocharging, I love you All, thank u so much atas kerjasamanya dalam menjawab kuisioner dari penulis.
6. Om Pongky dan Yo, selaku transporter, terima kasih telah mengantarkanku menjadi sarjana, hanya Tuhan yang bisa membalas budimu, dan tidak lupa juga terima kasih buat Iwan, selaku transporter cadangan. 7. Teman-teman yang pernah belajar bersama di kelas karyawan angkatan X Teknik Industri.
vii
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kata sempurna dan memiliki keterbatasan, oleh karenanya penulis sangat mengharapkan saran dan kritik dari pembaca untuk perbaikan di masa mendatang. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya.
Penulis,
viii
DAFTAR ISI
Judul …………………………………………………………………………….
i
Lembar Pengesahan …………………………………………………………….
ii
Lembar Pernyataan ……………………………………………………………..
iii
Abstrak …………………………………………………………………………
iv
Riwayat Hidup Penulis …………………………………………………………
vi
Kata pengantar .................................................................................................... vii Daftar Isi .............................................................................................................
ix
Daftar Gambar .................................................................................................... xiii Daftar Tabel ........................................................................................................ xiv Daftar Lampiran .................................................................................................. xvi BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ....................................................................
1
1.2 Perumusan Masalah ..........................................................................
2
1.3 Ruang Lingkup (Pembatasan Masalah) .............................................
3
1.4 Tujuan Penelitian ..............................................................................
3
1.5 Sistematika Penulisan .......................................................................
3
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Penilaian Kinerja ...............................................................................
6
2.1.1 Pengertian Penilaian Kinerja ....................................................
6
2.1.2 Alasan dan Tujuan Adanya Penilian Kinerja ............................
7
2.1.3 Mekanisme dan Kriteria Penilai Kinerja .................................. 11 2.1.4 Dasar Penilaian dan Unsur-Unsur yang Dinilai ........................ 12
ix
2.1.4.1 Dasar Penilaian Kinerja ................................................
12
2.1.4.2 Unsur-Unsur yang Dinilai ............................................. 13 2.1.5 Metode Penilaian Kinerja Karyawan ........................................ 16 2.1.5.1 Metode Tradisional ...................................................... 16 2.1.5.2 Metode Modern ........................................................... 17 2.1.6 Kendala-Kendala Penilaian Kinerja Karyawan ......................... 19 2.2 Motivasi Kerja .................................................................................. 21 2.2.1 Pengertian Motivasi Kerja ........................................................ 21 2.2.2 Tujuan Motivasi ....................................................................... 21 2.2.3 Asas-Asas Motivasi ................................................................... 22 2.2.4 Model-Model Motivasi .............................................................. 24 2.2.5 Metode Motivasi ....................................................................... 26 2.2.6 Teori-Teori Motivasi ................................................................. 26 2.2.7 Indikator, Sumber dan Aspek Motivasi Kerja .......................... 33 2.1.7.1 Indikator Motivasi Kerja................................................ 33 2.1.7.2 Sumber-Sumber dan Aspek-Aspek Motivasi Kerja ...... 35 2.3 Statistika Pengujian Hipotesis Asosiatif ............................................ 36 2.3.1 Pengertian Populasi ................................................................... 36 2.3.2 Paradigma Penelitian Sederhana ............................................... 36 2.3.3 Hipotesis Hubungan Asosiatif .................................................. 37 2.3.4 Pengujian Hipotesis Asosiatif ................................................... 38 BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Tahap Identifikasi .............................................................................. 40 3.1.1 Perumusan Masalah .................................................................. 42
x
3.1.2 Penentuan Tujuan ...................................................................... 42 3.1.3 Penentuan Model Penelitian ...................................................... 43 3.1.4 Hipotesis .................................................................................... 45 3.2 Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data ........................................ 45 3.2.1 Tahap Pengumpulan Data ......................................................... 45 3.2.2 Tahap Pengolahan Data ............................................................. 47 3.3 Tahap Analisa Data ............................................................................ 49 3.4 Tahap Kesimpulan dan Saran ............................................................ 50 BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 4.1 Gambaran Umum Perusahaan ........................................................... 51 4.1.1 Lokasi Penelitian ....................................................................... 51 4.1.2 Sejarah Singkat Perusahaan .................................…………..... 52 4.1.3 Misi dan Visi Perusahaan .....................................…………..... 54 4.1.4 Struktur Organisasi …………….................................……….. 55 4.2 Pedoman Pelaksanaan Penilaian Kinerja ........................................... 57 4.2.1 Tujuan Penilaian Kinerja ........…................................……….. 57 4.2.1 Metode Penilaian Kinerja ........…...............................……….. 58 4.2.1 Proses Penilaian Kinerja ........….................................……….. 59 4.3 Profil Responden Karyawan PT. ABB Unit Turbocharging ............. 61 4.4 Data Hasil Kuisioner Penilaian Kinerja Karyawan PT. ABB Unit Turbocharging ...........................................................................
64
4.4 Data Hasil Kuisioner Motivasi Kerja Karyawan PT. ABB Unit Turbocharging ........................................................................... 4.5 Perhitungan Data Hubungan Penilaian Kinerja dengan Motivasi
xi
71
Kerja Karyawan PT. ABB Unit Turbocharging ............................... 79 BAB V ANALISA HASIL PENELITIAN 5.1 Analisis Penilaian Kinerja Karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging .......................................................................... 81 5.2 Analisis Motivasi Kerja Karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging .......................................................................... 85 5.3 Analisis Hubungan Penilaian Kinerja dengan Motivasi Karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging ………......……............ 88 BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan ………………………………………………………… 90 6.2 Saran ……………………………………………………………….. 91 DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………. 93
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1
Profil Responden Berdasarkan Data Jenis Kelamin .....................
61
Tabel 4.2
Profil Responden Berdasarkan Data Umur ..................................
62
Tabel 4.3
Profil Responden Berdasarkan Data Masa Kerja .........................
62
Tabel 4.4
Profil Responden Berdasarkan Data Pendidikan Terakhir ……... 63
Tabel 4.5
Profil Responden Berdasarkan Data Status Pernikahan ..............
Tabel 4.6
Kepedulian Terhadap Pelaksanaan Penilaian Kinerja .................. 65
Tabel 4.7
Sosialisasi Terhadap Kriteria Penilaian Kinerja ........................... 65
Tabel 4.8
Penilaian Terhadap Metode Penilaian Kinerja .............................
66
Tabel 4.9
Penilaian Terhadap Standar Penilaian Kinerja .............................
67
Tabel 4.10
Penilaian Terhadap Jadual Penilaian Kinerja ...............................
67
Tabel 4.11
Penilaian Terhadap Pelaksana Penilaian Kinerja ........................
68
Tabel 4.12
Penilaian Terhadap Hasil Penilaian Kinerja ................................. 68
Tabel 4.13
Penilaian Terhadap HRD sebagai Pengolah Hasil Penilaian Kinerja ..........................................................................
63
69
Tabel 4.14
Penilaian Terhadap Kriteria Penilaian Kinerja ............................ 69
Tabel 4.15
Penilaian Terhadap Hak Sanggah atas Hasil Penilaian Kinerja ........................................................................................... 70
Tabel 4.16
Tingkat Motivasi Atas Dasar Standar Gaji ................................... 71
Tabel 4.17
Tingkat Motivasi Atas Dasar Hak Cuti ........................................
72
Tabel 4.18
Tingkat Motivasi Atas Dasar Pemberian Bonus ..........................
73
Tabel 4.19
Tingkat Motivasi Atas Dasar Kondisi Tempat Kerja ...................
74
Tabel 4.20
Tingkat Motivasi Atas Dasar Hubungan Baik Dengan Rekan
xiv
Kerja ............................................................................................. Tabel 4.21
74
Tingkat Motivasi Atas Dasar Jaminan Sosial Tenaga Kerja .......................................................................................................
75
Tabel 4.22
Tingkat Motivasi Atas Dasar Asuransi Kesehatan ....................... 76
Tabel 4.23
Tingkat Motivasi Atas Dasar Kesempatan Promosi ..................... 76
Tabel 4.24
Tingkat Motivasi Atas Dasar Tanggung Jawab Pekerjaan .......................................................................................................
Tabel 4.25
77
Tingkat Motivasi Atas Dasar Program Pengembangan Tenaga Kerja ................................................................................. 78
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1
Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan ………......…………..
11
Gambar 2.2
Gambar Model Tradisional …………………………......……… 24
Gambar 2.3
Gambar Model-model Hubungan Manusia .................................
25
Gambar 2.4
Gambar Model Sumber Daya Manusia .......................................
25
Gambar 2.5
Gambar Hirarki Kebutuhan Maslow ...........................................
28
Gambar 2.6
Paradigma Sederhana ..................................................................
37
Gambar 3.1
Tahapan-tahapan Metodologi Penelitian ..................................... 41
Gambar 3.2
Model Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Motivasi Kerja Karyawan ........................................................................... 43
Gambar 4.1
Struktur Organisasi di PT. ABB ................................................... 55
Gambar 4.2
Struktur Organisasi di PT. ABB Unit Turbocharging .................. 56
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1
Instrumen Penelitian Variabel X
Lampiran 2
Instrumen Penelitian Variabel Y
Lampiran 3
Tabel Pembobotan Untuk Kuisioner
Lampiran 4
Hasil Kuisioner Instrumen Penelitian X
Lampiran 5
Hasil Kuantitatif Kuisioner Instrumen Penelitian Variabel X
Lampiran 6
Hasil Kuisioner Instrumen Penelitian Y
Lampiran 7
Hasil Kuantitatif Kuisioner Instrumen Penelitian Variabel Y
Lampiran 8
Data Hasil Perhitungan Instrumen Penelitian Variabel X dan Y
Lampiran 9
Tabel t
Lampiran 10 Formulir PMDP Lampiran 11 Lembar Pengajuan Bimbingan Tugas Akhir
xvi
BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Keberhasilan perusahaan (manajemen) dalam mempertahankan karyawan
terbaik yang dimiliki tidaklah dicapai dengan cara yang mudah. Hal tersebut hanya dapat terjadi berkat kepiawaian manajemen dalam memahami kebutuhan karyawan dan kemampuan mereka untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif yang dapat membuat para karyawannya merasa termotivasi dalam melakukan pekerjaannnya. Adalah suatu fenomena manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) yang mengemuka di era globalisasi dan pasar bebas dewasa ini bahwa dalam penyelenggaraan perusahaan pengembangan profesionalisme SDM dituntut sejalan dengan peningkatan kinerja karyawan. Sebagai konsekuensi, pada saat yang sama karyawan juga memerlukan umpan balik atas kinerja mereka untuk pedoman bagi tindakan-tindakan mereka di masa yang akan datang. Oleh karena itu suatu sistem penilaian seharusnya menggambarkan kinerja karyawan dan kelak bisa memberikan informasi tentang berkembang atau tidaknya perusahaan karena hasil penilaian kinerja bisa menunjukkan apakah SDM yang dimiliki telah
memenuhi tuntutan yang dikehendaki oleh perusahaan baik kualitas maupun kuantitasnya. Pada dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat mencapai tujuan mereka. Hal ini akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan sehingga dapat berpengaruh kepada pencapaian tujuan perusahaan. Salah satu aspek yang sangat berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan adalah adanya penghargaan atas prestasi kerja, dalam hal ini adanya bentuk atau sistem penilaian kinerja yang adil dari pihak manajemen perusahaan. Atas dasar pemikiran tersebut, maka penulis tertarik untuk mengadakan penelitian
dengan
Judul
”Hubungan
Penilaian
Kinerja melalui
PMDP
(Performance Management Development Process) dengan motivasi kerja pada PT. ABB Unit Turbocharging”.
1.2
Perumusan Masalah Dari uraian latar belakang di atas, maka rumusan masalah yang akan
diuraikan dalam skripsi ini adalah : 1.
Bagaimana penilaian kinerja yang ada pada PT. ABB Unit Turbocharging?
2.
Bagaimana motivasi kerja karyawan pada PT. ABB Unit Turbocharging?
3.
Bagaimana hubungan penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging?
2
1.3
Ruang Lingkup (Pembatasan Masalah) Ruang lingkup studi penelitian pengaruh penilaian kinerja terhadap
motivasi kerja karyawan pada PT. ABB ini, dibatasi pada masalah: 1.
Penilaian kinerja pada PT. ABB Unit Turbocharging.
2.
Tingkat motivasi karyawan pada PT. ABB Unit Turbocharging.
3.
Penelitian hanya ditujukan untuk karyawan PT. ABB Unit Turbocharging.
1.4
Tujuan Penelitian Tujuan yang hendak penulis capai dalam penelitian ini mencakup
beberapa hal, yaitu: 1.
Untuk menjajaki bagaimana penerapan penilaian kinerja pada PT. ABB Unit
Turbocharging
melalui
PMDP
(Performance
Management
Development Process) yang meliputi pelaksanaan, faktor-faktor dan metode penilaian kinerja. 2.
Untuk menguraikan tingkat motivasi kerja karyawan pada PT. ABB Unit Turbocharging .
3.
Mengukur seberapa erat
korelasi antara penilaian kinerja terhadap
motivasi kerja karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging.
1.5
Sistematika Penulisan Dalam penelitian ini, sistematika penulisan berurutan berdasarkan
pelaksanaan penelitian. Penulisan ini dibagi menjadi enam bab, dimana dalam
3
masing-masing bab akan dibahas lagi menjadi lebih detail. Secara umum pembagian tersebut adalah sebagai berikut :
BAB I. Pendahuluan Berisi tentang latar belakang masalah, perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan dari pemecahan masalah dan metodologi penelitian serta sistematika penulisan.
BAB II. Landasan Teori Berisi teori-teori tentang penilaian kinerja dan motivasi kerja yang merupakan dasar untuk mengetahui hubungan antara penilaian kinerja dan motivasi kerja dan juga statistika pengujian hipotesis asosiatif untuk menunjang dalam analisa datanya. Literatur-literatur tersebut digunakan sebagai acuan dalam menyelesaikan
permasalahan,
baik
dalam
menyusun
langkah-langkah
penyelesaian, hingga berakhir pada pengambilan kesimpulan dan pengusulan saran-saran.
BAB III. Metodologi Penelitian Berisi tentang langkah-langkah sistematis yang akan dilakukan penulis dalam menyusun dan melakukan analisis berdasarkan metode yang telah dipilih, hingga berakhir pada pengambilan kesimpulan dan pengusulan saran-saran.
4
BAB IV. Pengumpulan dan Pengolahan Data Dalam bab ini berisi tentang pengumpulan data dari perusahaan mengenai proses penilaian kinerja karyawan. Pengolahan data dilakukan sesuai dengan metode yang telah disusun pada bab III.
BAB V. Analisis dan Pembahasan Berisi tentang uraian analisa hasil pengumpulan dan pengolahan data pada bab IV dan analisa hubungan antara penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan, kemudian memberikan usulan yang diharapkan dapat membantu perusahaan untuk dapat mengatasi masalah yang dihadapi.
BAB VI. Kesimpulan dan Saran Pada bab ini berisi kesimpulan yang dapat diambil dari hasil pembahasan dilakukan pada bab-bab sebelumnya dan juga dari
hasil evaluasi yang telah
dilakukan, selanjutnya dapat dikemukakan saran-saran dari kesimpulan yang sesuai dengan keadaan perusahaan.
5
BAB II LANDASAN TEORI
2.1
Penilaian Kinerja
2.1.1
Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang
sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam suatu perusahaan. Oleh karena itu, kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan (Prof. Dr. H. Veithzal Rivai, M.B.A 2004; 300). Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau apa yang tidak dilakukan oleh seorang karyawan terhadap organisasinya. Sedangkan penilaian kinerja menurut Drs. H. Malayu SP Hasibuan (2005; 87) adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Proses penilaian menurut Gary Dessler (2005; 2) meliputi: 1.
Menetapkan standar kerja.
2.
Menilai prestasi karyawan yang dibandingkan dengan standarnya.
3.
Memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi karyawan untuk menghilangkan kekurangan atau untuk terus berprestasi di atas rata-rata.
6
Bagi perusahaan, kewajiban untuk memberikan penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting seorang manajer. Penilaian kerja disini harus mengacu pada suatu sistem formal yang bisa digunakan untuk mengukur, menilai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, juga termasuk tingkat ketidakhadiran. Oleh karena itu, penilaian kinerja merupakan hasil kerja karyawan itu sendiri dalam lingkup tanggung jawab yang dimilikinya. Selain itu, penilaian kinerja juga merupakan suatu mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. Ini berhubungan dengan keinginan karyawan untuk mendapatkan kesempatan promosi, memperoleh bonus yang lebih tinggi, dan kesempatan lain yang bisa memberikan nilai kepuasan sebesar-besarnya bagi diri karyawan tersebut. Hal ini akan mendorong motivasi karyawan tersebut untuk memperoleh apa yang menjadi keinginannya dengan memberikan apa yang diinginkan oleh atasan atau perusahaan mereka.
2.1.2
Alasan dan Tujuan Adanya Penilaian Kinerja Menurut Prof. Dr. H. Veithzal Rivai, M.B.A. (2004; 311), ada dua alasan
mengapa perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja, yaitu: 1.
Seorang manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan di masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.
2.
Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya
memperbaiki
kinerja,
merencanakan
pekerjaan,
mengembangkan kemampuan dan ketrampilan, untuk perkembangan 7
karier
dan
memperkuat
kualitas
hubungan
antar
manajer
yang
bersangkutan dengan karyawannya. Menurut Husein Umar (2005; 14), hasil penilaian kinerja karyawan akan dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan dapat memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilaksanakan dengan baik maka ada banyak hal yang harus dipersiapkan diantaranya sistem-sistem penilaian harus memiliki hubungan dengan pekerjaan, praktis, memiliki standar, dan menggunakan ukuran yang dapat diandalkan. Sedangkan tujuan penilaian kinerja masih menurut Prof. Dr. H. Veithzal Rivai, M.B.A. (2004; 312), pada dasarnya adalah: 1.
Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
2.
Pemberian imbalan yang serasi, misalnya pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, dan insentif uang.
3.
Mendorong pertanggungjawaban karyawan.
4.
Untuk pembeda antar karyawan satu dengan yang lainnya.
5.
Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam: a.
Penugasan kembali: mutasi/transfer, rotasi pekerjaan,
b.
Promosi/kenaikan jabatan,
c.
Training/pelatihan.
6.
Meningkatkan motivasi kerja.
7.
Meningkatkan etos kerja.
8.
Memperkuat hubungan antar karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka. 8
9.
Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan seperti: memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.
10.
Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan dan efektivitas.
11.
Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier, dan keputusan perencanaan suksesi.
12.
Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.
13.
Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji, upah, insentif, kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.
14.
Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan.
15.
Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.
16.
Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.
17.
Untuk mengetahui efektifitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekruitmen, pelatihan, dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan di antara fungsi-fungsi SDM.
18.
Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi lebih baik.
19.
Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.
20.
Pemutusan Hubungan Kerja (PHK), pemberian sangsi maupun hadiah.
9
Penilaian kinerja jika ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan, khususnya di bidang Sumber Daya Manusia yaitu sebagai dokumentasi untuk memperoleh data yang pasti, sistematik, dan faktual dalam penetuan nilai suatu pekerjaan dan berguna untuk: 1.
Posisi tawar
2.
Perbaikan kinerja
3.
Penyesuaian kompensasi
4.
Keputusan penempatan
5.
Pelatihan dan pengembangan
6.
Perencanaan dan pengembangan karier
7.
Evaluasi proses staffing
8.
Defisiensi proses penempatan karyawan
9.
Ketidakakuratan informasi
10.
Kesalahan dalam merancang pekerjaan
11.
Kesempatan kerja yang adil
12.
Mengatasi tantangan-tantangan eksternal
13.
Elemen-elemen pokok sistem penilaian kerja
14.
Umpan balik SDM
10
2.1.3
Mekanisme dan Kriteria Penilai Kinerja Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan bisa dilihat pada gambar berikut:
Kinerja Karyawan
Umpan Balik Karyawan
Penilaian Kinerja
Ukuran Kinerja
Standar Kinerja
Keputusan SDM
Dokumen Karyawan
Gambar 2.1 Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan Sumber: Prof. Dr. H. Veithzal Rivai M.B.A. (2004; 317)
Pada umumnya seorang karyawan hanya dinilai oleh atasannya baik atasan langsung maupun atasan tidak langsung, akan tetapi jika untuk kebutuhan riset atau penelitian, penilaian bisa dilakukan oleh rekan atau bawahan langsung walaupun hal itu hampir tidak pernah dilakukan.
11
Menurut Drs. H. Malayu SP Hasibuan (2005; 91), seorang penilai harus memiliki syarat-syarat appraiser sebagai berikut: 1.
Penilai harus jujur, adil obyektif, dan mempunyai pengetahuan tentang unsur-unsur yang akan dinilainya supaya penilaiannya sesuai dengan realitas/fakta yang ada.
2.
Penilai hendaknya mendasarkan penilaiannya atas benar atau salah (right or wrong) dan bukan pada suka atau tidak suka (like or dislike)
3.
Penilai harus mengetahui secara jelas uraian pekerjaan dari setiap karywan yang
akan
dinilaianya
supaya
hasil
penilaiannya
dapat
dipertanggungjawabkan dengan baik. 4.
Penilai harus mempunyai kewenangan formal atau resmi.
5.
Penilai harus mempunyai keimanan supaya penilaiannya jujur dan adil.
2.1.4
Dasar Penilaian dan Unsur-Unsur yang Dinilai
2.1.4.1 Dasar Penilaian Dasar penilaian adalah uraian pekerjaan dari setiap individu karyawan karena dalam uraian pekerjaan inilah ditetapkan tugas dan tanggung jawab yang akan dilakukan oleh setiap karyawan. Sebuah standar dapat dianggap sebagai pengukur yang ditetapkan, sesuatu yang harus diusahakan, sebuah model untuk diperbandingkan, suatu alat untuk membandingkan antara satu hal dengan hal lain.
12
Secara umum standard berarti apa yang akan dicapai sebagai ukuran untuk penilaian. Secara garis besar menurut
H. Malayu SP Hasibuan (2005; 93)
standar dibedakan menjadi dua, yaitu: 1.
Tangible standard Yaitu suatu standard yang dapat ditetapkan alat ukurnya atau standarnya. Standar ini dibagi atas: a.
Standar dalam bentuk fisik yang terbagi atas: standar kuantitas, standar kualitas, dan standar waktu.
b.
Standar dalam bentuk uang yang terbagi atas standar biaya, standar penghasilan, dan standar inventasi.
2.
Itangible standard. Adalah suatu sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukur atau standarnya. Dengan penentuan standar untuk berbagai keperluan maka timbullah apa
yang disebuat ”standardisasi” yakni penentuan dan penggunaan berbagai ukuran, tipe, dan gaya tertentu berdasarkan suatu komposisi standar.
2.1.4.2 Unsur-Unsur yang Dinilai Unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1.
Kesetiaan Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya, dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi 13
2.
Prestasi kerja Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.
3.
Kedisiplinan Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.
4.
Kreativitas Penilai
menilai
kemampuan
karyawan
dalam
mengembangkan
kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna. 5.
Kerja Sama Penilai menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya secara vertikal dan horizontal di dalam maupun di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.
6.
Kepemimpinan Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.
7.
Kepribadian Penilai menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta berpenampilan simpatik dan wajar. 14
8.
Prakarsa Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinil dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.
9.
Kecakapan Penilai
menilai
kecakapan
karyawan
dalam
menyatukan
dan
menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen. 10.
Tanggung Jawab Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaanya, pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku kerjanya. Unsur prestasi karyawan yang akan dinilai oleh setiap organisasi atau
perusahaan tidak selalu sama tetapi pada dasarnya unsur-unsur yang dinilai itu mencakup seperti hal-hal di atas.
15
2.1.5
Metode Penilaian Prestasi Karyawan Menurut H. Malayu SP Hasibuan (2005; 96), metode penilaian prestasi
karyawan pada dasarnya dikelompokkan atas metode tradisional dan metode modern. 2.1.5.1 Metode Tradisional Metode ini merupakan metode tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi karyawan dan diterapkan secara tidak sistematis maupun dengan sistematis, yang termasuk ke dalam metode tradisional adalah: rating scale, employee comparation, check list, freeform essay, dan critical incident. 1.
Rating Scale Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan banyak digunakan. Penilaian dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik.
2.
Employee comparation Metode ini merupakan metode penilaian yang dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang pekerja dengan pekerja lainnya.
3.
Check list Dengan metode ini penilai sebenarnya tidak menilai tetapi hanya memberikan masukan/informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia.
4.
Freeform essay Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan orang/karyawan yang sedang dinilainya. 16
5.
Critical incident Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukkan ke dalam buku catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya.
2.1.5.2 Metode Modern Metode ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam menilai prestasi karyawan. Yang termasuk dalam metode modern ini adalah: assessment centre, management by objective (MBO), dan human asset accounting. 1.
Assessment centre Metode ini dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. Tim penilai khusus ini bisa dari luar, dari dalam, maupun kombinasi dari keduanya. Pembentukan tim ini harus lebih baik sehingga penilaiannya lebih objektif dan indeks prestasi yang diperoleh sesuai dengan fakta/kenyataan dari setiap individu karyawan yang dinilai. Cara penilaian tim dilakukan dengan wawancara, permainan bisnis, dan lain-lain. Nilai indeks prestasi setiap karyawan adalah rata-rata bobot dari tim penilai. Indeks prestasi dengan cara ini diharapkan akan lebih baik dan objektif karena dilakukan oleh beberapa orang anggota tim. Dengan indeks prestasi inilah ditetapkan kebijaksanaan selanjutnya terhadap setiap individu karyawan. 17
2.
Management by objective (MBO) Dalam metode ini karyawan langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran perusahaan. Ciri-ciri MBO adalah: -
adanya interaksi antara atasan dengan bawahan secara langsung.
-
atasan bersama-sama dengan bawahan menentukan sasaran dan kriteria pekerjaannya.
-
menekankan pada masa sekarang dan masa yang akan datang.
-
menekankan pada hasil yang hendak dicapai.
Kelemahan dari MBO adalah: -
pendekatan melalui MBO sangat individualistis untuk menetapkan tujuan dan kerja sama dalam penilaiannya.
-
jika penetapan sasaran tidak hati-hati bisa mengakibatkan sasaran yang satu akan menghambat sasaran yang lainnya.
-
sulitnya menetapkan sasaran yang mempunyai tingkat kesulitan sama.
3.
Human asset accountting Dalam metode ini, faktor pekerja dinilai sebagai individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabel-variabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan
18
perusahaan. Jika biaya untuk tenaga kerja meningkat laba pun akan meningkat, maka peningkatan tenaga kerja tersebut telah berhasil.
2.1.6
Kendala-Kendala Penilaian Kinerja Karyawan Penyelia atau penilai terjebak dalam situasi penilaian yang bias atau
kecenderungan membuat penilaian yang tidak akurat karena menggunakan ukuran-ukuran yang bersifat subyektif. Ada banyak faktor yang menurut Prof. Dr. H. Veithzal Rivai, M.B.A. (2004; 317) bisa menghambat jalannya proses pengukuran kinerja, yaitu: 1.
Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi, tidak sah dengan menggunakan format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM yang sah dan dapat dipercaya. Jika hal ini tidak dipenuhi maka keputusan penempatan, atau PHK bisa ditentang karena melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya.
2.
Bias oleh penyelia/penilai Bentuk-bentuk bias yang dilakukan oleh penyelia biasanya secara umum adalah: a.
Hallo effect, yang terjadi ketika pendapat pribadi penyelia mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti yang positif ataupun yang negatif. Ini juga disebut sebagai like and dislike factors.
19
b.
Kesalahan kecenderungan terpusat, yaitu para penyelia cenderung memberikan nilai yang agak merata bagi karyawan yang dinilainya sehingga hal tersebut tidak lagi obyektif. Bagi karyawan yang berprestasi akan merasa diperlakukan tidak adil dan diragukan sedangkan yang berprestasi rendah mendapat penghargaan yang tidak wajar.
c.
Bias karena terlalu lunak atau terlalu keras, sifat terlalu dan bersikap terlalu keras atau lunak biasanya terjadi jika standar kinerja yang digunakan tidak jelas.
d.
Bias karena penyimpangan lintas budaya, ini terjadi karena setiap penilai mempunyai harapan tentang tingkat manusia yang didasarkan pada kultur budayanya.
e.
Bias karena adanya prasangka pribadi
f.
Bias karena pengaruh kesan terakhir, jadi kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang yang masih diingat oleh penilai.
Untuk mengurangi bias penilaian maka perusahaan haruslah memiliki standar penilaian yang jelas, adanya pelatihan/sosialisasi, adanya umpan balik/feed back, dan juga pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai. Oleh karena itu penilaian kinerja haruslah memiliki standar kinerja dan ukuran kinerja.
20
2.2
Motivasi Kerja
2.2.1
Pengertian Motivasi Kerja Motivasi kerja atau semangat kerja karyawan merupakan suatu gairah
pada diri karyawan yang pada dasarnya merupakan sikap mental suatu individu atau kelompok yang terdapat dalam suatu organisasi yang ditunjukkan dengan adanya semangat atau gairah untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan lebih baik dan lebih produktif. Motivasi kerja menurut Drs. H. Malayu SP Hasibuan (2005; 94) adalah keinginan atau kesungguhan seseorang mengerjakan pekerjaanya dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal. Motivasi kerja ini akan merangsang seseorang untuk berkreasi dan berkreativitas dalam pekerjaanya. Sedangkan menurut Prof. Dr. H. Veithzal rivai, M.B.A. (2004; 455) motivasi merupakan serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan penilaian tersebut merupakan suatu yang invisible (tidak terlihat) yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu mendorong bertingkah laku dalam mencpai tujuannya.
2.2.2
Tujuan Motivasi Adapun tujuan pemberian motivasi menurut Drs. H. Malayu SP
Hasibuan (2005; 146) antara lain sebagai berikut: 1.
Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
2.
Meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 21
3.
Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.
4.
Meningkatkan kedisiplinan karyawan perusahaan.
5.
Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6.
Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7.
Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi karyawan.
8.
Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.
9.
Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
10.
Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
2.2.3
Asas-Asas Motivasi Asas-asas motivasi ini mencakup asas mengikutsertakan, komunikasi,
pengakuan, wewenang yang didelegasikan, dan perhatian timbal balik. 1.
Asas Mengikutsertakan Asas mengikutsertakan maksudnya mengajak bawahan untuk ikut berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan cara ini, bawahan merasa ikut bertanggung jawab atas tercapainya tujuan perusahaan sehingga moral dan gairah kerjanya akan meningkat.
2.
Asas Komunikasi Asas komunikasi maksudnya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya, dan kendala yang dihadapi. Dengan asas komunikasi, motivasi kerja bawahan akan meningkat. 22
3.
Asas Pengakuan Asas pengakuan maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya. Bawahan akan bekerja keras dan semakin rajin, jika mereka terus-menerus mendapat pengakuan dan kepuasan dari usaha-usahanya.
4.
Asas Wewenang yang Didelegasikan Yang
dimaksud
asas
wewenang
yang
didelegasikan
adalah
mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan
atau
manager.
Dalam
pendelegasian
ini,
manajer
harus
menyakinkan bawahan bahwa karyawan mampu dan dipercaya dapat menyelesaikan tugas-tugas itu dengan baik. 5.
Asas Perhatian Timbal Balik Asas perhatian timbal balik adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan disamping berusaha memenuhi
kebutuhan-kebutuhan
perusahaan.
23
yang
diharapkan
bawahan
dari
2.2.4
Model-Model Motivasi Model motivasi berkembang dari teori klasik (tradisional) menjadi teori
modern, sesuai dengan perkembangan peradaban dan ilmu pengetahuan. Model-model motivasi ada tiga, yaitu: 1.
Model Tradisional Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar gairah kerjanya meningkat, perlu diterapkan sistem insentif, yaitu memberikan insentif (uang/barang) kepada karyawan yang berprestasi baik.
Model Tradisional
memberikan insentif Gambar 2.2 Gambar Model Tradisional Sumber: Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan (2005; 148)
2.
Model Hubungan Manusia Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan supaya gairah kerjanya meningkat ialah dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting. Sebagai akibatnya,
karyawan
mendapatkan
beberapa
kebebasan
membuat
keputusan dan kreativitas dalam pekerjaannya. Dengan memperhatikan kebutuhan materiil dan nonmateriil karyawan, motivasi kerjanya akan meningkat pula. 24
Model hubungan manusia
mempertimbangkan kebuthan karyawan kebutuhan sosial karyawan Gambar 2.3 Gambar Model Hubungan Manusia Sumber: Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan (2005; 148)
3.
Model Sumber Daya Manusia Model ini mengatakan bahwa karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya uang, barang atau keinginan akan kepuasan tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan pekerjaan yang berarti. Menurut model ini, karyawan cenderung memperoleh kepuasan dari prestasi yang baik.
Model sumber daya manusia
menawarkan tanggung jawab yang bertambah Gambar 2.4 Gambar Model Sumber Daya Manusia Sumber: Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan (2005; 149)
25
2.2.5
Metode Motivasi Ada dua metode motivasi yaitu motivasi langsung dan motivasi tak
langsung. 1.
Motivasi Langsung (Direct Motivation) Motivasi langsung adalah motivasi (materiil dan nonmateriil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya.
2.
Motivasi Tak Langsung Motivasi tak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja. Kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya.
2.2.6
Teori-Teori Motivasi Teori-teori motivasi diklasifikasikan/dikelompokkan atas:
1.
Teori Kepuasan (Content Theory) yang memusatkan pada apa-nya motivasi. Teori kepuasan mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak serta berperilaku dengan cara tertentu.
26
Yang termasuk ke dalam teori kepuasan adalah: 1)
Teori Motivasi Klasik Frederick Winslow Taylor mengemukakan teori motivasi klasik atau teori motivasi kebutuhan tunggal. Teori ini berpendapat bahwa manusia mau bekerja giat untuk dapat memenuhi kebutuhan fisik/biologisnya, berbentuk uang/barang dari hasil pekerjaannya.
2)
Hirarki Teori Kebutuhan (Hierarchical of Needs Theory) oleh Abraham Maslow Dalam teorinya dinyatakan bahwa setiap diri manusia mempunyai lima kebutuhan, yaitu; kebutuhan secara fisiologis, kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan social, kebutuhan atas penghargaan, dan kebutuhan untuk aktualisasi diri, seperti terlihat pada gambar berikut:
27
Aktualisasi Diri
Penghargaan Diri
Kepemilikan Sosial
Rasa Aman
Kebutuhan Fisiologis
Gambar 2.5 Gambar Hirarki Kebutuhan Maslow Sumber: Prof. Dr. H. Veithzal Rivai M.B.A. (2004; 458)
Keterangan gambar: a.
Kebutuhan Fisiologis Kebutuhan fisiologis yaitu kebutuhan akan makan, minum. Perlindungan fisik dan biologis sebagai kebutuhan dasar manusia.
b.
Rasa Aman Kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkuangan hidup.
28
c.
Kepemilikan Sosial Kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam suatu kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai.
d.
Penghargaan Diri Kebutuhan akan harga diri, kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain.
e.
Aktualisasi Diri Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan keahlian dan potensi
diri,
kebutuhan
untuk
berpendapat
dengan
mengemukakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu. Menurut Maslow, urutan rangkaian kebutuhan manusia selalu mengikuti alur yaitu semakin ke atas kebutuhan seseorang semakin sedikit jumlah atau kuantitas manusia yang memiliki kriteria kebutuhan. 3)
Herzberg’s Two Factors Motivation Theory Menurut Herzberg, orang menginginkan dua macam faktor kebutuhan, yaitu: a.
Kebutuhan pemeliharaan
akan atau
kesehatan
atau
maintenance
kebutuhan factors.
akan Faktor
pemeliharaan berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan badaniah. 29
b.
Faktor pemeliharaan menyangkut kebutuhan psikologis seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan (job content) yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan tingkat motivasi yang dapat menghasilkan prestasi pekerjaan yang baik.
4)
Teori X dan Y Douglas Mc. Gregor mengenalkan teori X dan teori Y-nya yang didasarkan pada asumsi bahwa manusia secara jelas dan tegas dapat dibedakan atas manusia penganut teori X (teori tradisional) dan manusia penganut teori Y (teori demokratik). Menurut teori X, untuk memotivasi karyawan harus dilakukan dengan cara pengawasan yang ketat, dipaksa, dan diarahkan supaya orang mau bekerja sungguh-sungguh. Jenis motivasi yang diterapkan adalah cenderung kepada motivasi negatif yakni dengan menerapkan hukuman yang tegas. Menurut teori Y untuk memotivasi karyawan hendaknya dilakukan dengan cara peningkatan partisipasi karyawan, kerja sama, dan keterikatan pada keputusan. Mc. Gregor memandang suatu organisasi efektif sebagai organisasi apabila menggantikan pengawasan dan pengarahan dengan integrasi dan kerja sama serta karyawan ikut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. 30
5)
Teori Kebutuhan dari McClelland (McClelland’s Theory of Needs) Davis McClelland menganalisis tentang tiga kebutuhan manusia yang sangat penting di dalam organisasi atau perusahaan tentang motivasi mereka yaitu difokuskan pada: a.
Need for achievement atau kebutuhan untuk mencapai kesuksesan.
b.
Need for power atau kebutuhan dalam kepemilikan kekuasaan atau otoritas kerja.
c.
Need for affiliation atau kebutuhan untuk berafiliasi atau bersahabat/mengenal lebih dekat dengan rekan kerja atau karyawan lain dalam organisasi.
2.
Teori Motivasi Proses (Process Theory) yang memusatkan pada bagaimana-nya motivasi. Yang termasuk ke dalam teori ini adalah: 1)
Teori Harapan (expectancy theory) Teori harapan ini dikemukakan oleh Victor Vroom yang mendasarkan pada tiga konsep penting yaitu: -
Harapan (expectancy) adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena perilaku.
-
Nilai (valence) adalah akibat dari perilaku tertentu mempunyai nilai tertentu (daya atau nilai motivasi) bagi setiap individu tertentu. 31
-
Pertautan (instrumentality) adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil tingkat kedua.
2)
Teori Keadilan (Equity Theory) Karena egonya, manusia selalu mendambakan keadilan dalam pemberian hadiah maupun hukuman terhadap setiap perilaku yang relatif
sama.
Keadilan
merupakan
daya
penggerak
yang
memotivasi semangat kerja seseorang. 3)
Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) yang menitikberatkan pada cara dimana perilaku dipelajari. Teori ini didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian kompensasi.teori pengukuhan ini terdiri dari dua jenis, yaitu sebagai berikut: -
Pengukuhan
positif
(positive
reinforcement)
yaitu
bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi apabila pengukuh positif diterapkan secara bersyarat. -
Pengukuhan
negatif
(negative
reinforcement)
yaitu
bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi apabila pengukuh negatif dihilangkan secara bersyarat.
32
2.2.7
Indikator, Sumber dan Aspek Motivasi Kerja
2.2.7.1 Indikator Motivasi Kerja Pencapaian tujuan organisasi dikarenakan karyawan memiliki motivasi atau semangat kerja yang tinggi. Seorang manajer harus dapat melihat tanda-tanda tersebut dan mengambil tindakan yang tepat agar produktifitas perusahaan tidak menurun. Indikator meningkatnya motivasi kerja ditandai dengan antara lain: 1.
adanya efektivitas dan efisiensi kerja.
2.
adanya otoritas dan tanggung jawab kerja.
3.
adanya disiplin kerja.
4.
adanya inisiatif.
Sedangkan sebaliknya indikator turunnya motivasi kerja antara lain: 1.
Turun atau rendahnya produktifitas kerja. Hal ini dapat diukur atau dibandingkan dengan waktu sebelumnya. Produktifitas kerja yang turun ini dapat terjadi karena faktor kemalasan, penundaan pekerjaan, dll.
2.
Tingkat absensi yang tinggi.
3.
Labour turn over/tingkat keluar masuk karyawan yang tinggi. Keluar masuknya karyawan yang meningkat disebabkan ketidaksenangan mereka dalam bekerja di perusahaan tersebut sehingga karyawan tersebut mencari pekerjaan di perusahaan lain yang lebih disukai.
4.
Tingkat kerusakan yang tinggi.
33
Indikasi lain yang menyebabkan turunnya tingkat semangat kerja adalah bila terjadi kerusakan baik terhadap bahan baku ataupun peralatan yang digunakan rusak. Naiknya tingkat kerusakan menunjukkan bahwa perhatian terhadap pekerjaan berkurang sehingga terjadinya kecerobohan dalam proses bekerja. 5.
Adanya kegelisahan dimana-dimana. Kegelisahan ini dapat diwujudkan dalam bentuk ketidaktenangan dalam bekerja, adanya keluhan-keluhan, dll.
6.
Adanya tuntutan-tuntutan. Seringkali tuntutan juga merupakan indikasi menurunnya semangat kerja, tuntutan sebetulnya merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan.
7.
Adanya pemogokan. Pemogokan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, kegelisahan, yang memuncak dan tidak tertahankan lagi. Pemogokan ini disebabkan tuntutan yang harus segera diatasi oleh perusahaan agar tidak berdampak menjadi lebih buruk lagi bagi perusahaan.
34
2.2.7.2 Sumber-Sumber dan Aspek-Aspek Motivasi Kerja Sumber-sumber motivasi menurut Prof. Dr. H. Veithzal Rivai, M.B.A. (2004; 456) ada tiga hal, yaitu: 1.
Adanya kemungkinan untuk mengembangkan diri.
2.
Jenis pekerjaan yang dimiliki.
3.
Apakah karyawan memiliki kebanggaan karena menjadi bagian dari perusahaan dimana mereka bekerja. Pada hakekatnya penggunaan masing-masing motivasi ini dengan segala
bentuknya haruslah mempertimbangkan situasi dan orangnya sebab harus diingat bahwa setiap individu adalah berbeda satu sama lainnya. Sedangkan aspek-aspek yang memberikan pengaruh terhadap motivasi kerja karyawan antara lain: 1.
Adanya rasa aman dalam bekerja.
2.
Mendapatkan gaji yang adil dan kompetitif.
3.
Lingkungan kerja yang menyenangkan.
4.
Penghargaan atas prestasi kerja.
5.
Perlakuan yang adil dari perusahaan. Dengan adanya motivasi kerja maka bisa tercapainya kepuasan kerja dari
diri karyawan, sehingga mereka akan bekerja dengan lebih semangat. Sebaliknya karyawan yang tidak memiliki motivasi keja maka mereka tidak mendapatkan kepuasan kerja sehingga tidak akan pernah mencapai ketenangan psikologis yang berdampak pada terjadinya frustasi atau patah semangat. Karyawan yang seperti ini akan sering kehilangan konsentrasi/melamun, dihinggapi ketidakstabilan 35
emosi, cepat lelah dan bosan sehingga sering mangkir dari daftar absensi, yang pada akhirnya menurunnya tingkat produktifitas yang semestinya bisa dicapai. Alasan mengapa perusahaan harus melakukan pengukuran kepuasan kerja, yang dapat dikategorikan sesuai dengan fokus yang dimiliki karyawan dan juga perusahaan, yaitu: 1.
Bahwa manusia berhak diperlakukan dengan hormat, kepuasan kerja merupakan perluasan refleksi perlakuan yang baik.
2.
Bahwa jika dilihat dari perspektif kemanfaatan maka kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi fungsi-fungsi perusahaan. Dari beberapa pendapat tentang motivasi atau semangat kerja di atas dapat
dikemukakan bahwa adanya motivasi atau semangat kerja yang tinggi sangat diperlukan dalam setiap usaha untuk mencapai tujuan organisasi.
2.3
Statistik Pengujian Hipotesis Asosiatif
2.3.1
Pengertian Populasi Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang
mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.
2.3.2
Paradigma Penelitian Sederhana Paradigma penelitian merupakan pola fikir yang menunjukkan hubungan
antar variabel yang akan diteliti. Berdasarkan hal tersebut maka penelitian yang merumuskan paradigama adalah penelitian yang bersifat asosiatif. 36
Dengan paradigma penelitian itu, maka akan dapat digunakan sebagai panduan dalam merumuskan masalah penelitian, merumuskan hipotesis dan menentukan teknik statistik yang digunakan untuk menguji hipotesis yang telah dirumuskan. Berikut paradigma sederhana yang menunjukkan hubungan antar satu variabel independen (misal X = penilaian kinerja) dengan satu dependen (Y = motivasi kerja).
X
Y
Gambar 2.6 Paradigma Sederhana Sumber: Dr. Sugiyono (2004; 5)
2.3.3
Hipotesis Hubungan (Asosiatif) Hipotesis asosiatif adalah suatu pertanyaan yang menunjukkan dugaan
tentang hubungan antara variabel atau lebih. Hipotesis statistiknya adalah: Ho :
0
Ha :
0
= simbol yang menunjukkan kuatnya hubungan Hipotesis nol, yang menunjukkan tidak adanya hubungan (nol = tidak ada hubungan). Hipotesis alternatifnya menunjukkan ada hubungan (tidak sama dengan nol, mungkin lebih besar dari 0 atau lebih kecil dari nol.
37
2.3.4
Pengujian Hipotesis Asosiatif Hipotesis asosiatif merupakan dugaan adanya hubungan antar variabel
dalam populasi. Untuk itu dalam langkah awal pembuktiannya
maka perlu
dihitung terlebih dahulu koefisien korelasi antar variabel dan koefisien yang ditemukan itu diuji signifikansinya. Terdapat tiga macam bentuk hubungan antar variabel, yaitu hubungan simetris, hubungan sebab akibat dan hubungan interaktif. Untuk mencari hubungan antara dua variabel atau lebih dilakukan dengan menghitung korelasi antar variabel yang akan dicari hubungannya. Korelasi merupakan angka yang menunjukkan arah dan kuatnya hubungan antar dua variabel atau lebih. Arah dinyatakan dalam bentuk hubungan positif atau negatif sedangkan kuatnya hubungan dinyatakan dalam besarnya koefisien korelasi. Hubungan dua variabel atau lebih dinyatakan positif, bila nilai suatu variabel ditingkatkan maka akan meningkatkan variabel yang lain dan sebaliknya bila variabel diturunkan maka akan menurunkan variabel yang lain. Hubungan dua variabel atau lebih dinyatakan negatif, bila nilai satu variabel dinaikkan maka akan menurunkan nilai variabel yang lain dan juga sebaliknya bila nilai satu variabel diturunkan maka akan menaikkan nilai variabel yang lain. Kuatnya hubungan antar variabel dinyatakan dalam koefisien korelasi. Koefisien korelasi positif sebesar = 1 dan koefisien korelasi negatif terbesar adalah -1, sedangkan yang terkecil adalah 0. Bila hubungan antara dua variabel atau lebih itu mempunyai koefisien korelasi = 1 atau -1, maka hubungan tersebut 38
sempurna. Dalam arti kejadian-kejadian pada variabel yang lain tanpa kejadian kesalahan (error). Semakin kecil koefisien korelasi maka akan semakin besar error untuk membuat prediksi. Koefisien korelasi dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut:
r=
(n
n
XiYi −
Xi 2 − (
(
Xi
Xi ) n 2
Yi
Yi 2 − (
Yi )
2
))
Dimana: R = Korelasi antara variabel X dan Y X = ( Xi − X ) Y = (Yi − Y )
Pengujian signifikansi koefisien korelasi dapat dihitung dengan uji t yang rumusnya adalah sebagai berikut:
t0 =
r n−2 1− r2
Dimana: t0 = Signifikansi koefisien korelasi r = Koefisien korelasi n = Jumlah data yang diteliti
39
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini membahas mengenai metode yang digunakan dalam penelitian untuk pemecahan masalah. Pembahasan diuraikan dalam bentuk tahapann yang dilakukan mulai dari identifikasi permasalahan dan tujuan, penentuan model penelitian. Setelah itu dilanjutkan dengan proses pengumpulan data dan pengolahan data.
Deskripsi dilengkapi dengan penyajian kerangka pemikiran
metodologi penelitian untuk memudahkan dalam melihat tahapan penelitian. Secara garis besar metode penelitian yang dilakukan dibagi menjadi tiga tahapan, yakni; tahap identifikasi, tahap pengumpulan dan pengolahan data, serta tahap analisis dan kesimpulan.
3.1 Tahap Identifikasi Pada tahap ini penulis mengidentifikasikan perumusan masalah dan penentuan tujuan penelitian serta penentuan model penelitian.
40
Tahap Identifikasi Identifikasi Masalah
Perumusan Masalah dan Tujuan
Penentuan Model Penelitian dan Perumusan Hipotesa
Identifikasi Materi Kuesioner
Pembuatan Materi Kuesioner untuk masing-masing Model
Tahap Pengumpulan & Pengolahan data
Penyebaran Kuesioner
Pengumpulan Data untuk masing – masing Model
Pengolahan Data untuk masing – masing Model
Tahap Analisa & Kesimpulan
Analisa
Kesimpulan & saran
Gambar 3.1 Tahapan-tahapan Metodologi Penelitian
41
3.1.1
Perumusan Masalah Perumusan masalah yang akan diuraikan dalam skripsi ini adalah
hubungan penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan pada PT. ABB.
3.1.2
Penentuan Tujuan Tujuan yang hendak penulis capai dalam penelitian ini mencakup beberapa
hal, yaitu: 1.
Untuk menjajaki bagaimana penerapan penilaian kinerja pada PT. ABB Unit Turbocharging melalui PMDP yang meliputi pelaksanaan, faktorfaktor dan metode penilaian kinerja.
2.
Untuk menguraikan tingkat motivasi kerja karyawan pada PT. ABB Unit Turbocharging.
3.
Mengukur seberapa erat
korelasi antara penilaian kinerja terhadap
motivasi kerja karyawan pada PT. ABB Unit Turbocharging. 4.
Merekomendasikan upaya-upaya yang perlu dilakukan untuk memperbaiki sistem penilaian kinerja dalam upaya meningkatkan motivasi kerja bagi karyawan
dalam
meningkatkan
performansi
perusahaan
secara
berkelanjutan yang sesuai sehingga menjadi hasil akhir yang diharapkan.
42
3.1.3
Penentuan Model Penelitian Dalam metode penelitian ini ada beberapa hal yang dapat diuraikan disini,
yaitu : 1.
Variabel Penelitian Variabel-variabel yang diteliti dibagi menjadi dua bagian: a.
Variabel pertama adalah variabel yang diasumsikan mempengaruhi variabel lain. Pada tulisan ini variabel pertamanya yaitu penilaian kerja melalui PMDP yang diberikan oleh PT. ABB terhadap karyawannya dan diberi simbol (X).
b.
Variabel kedua adalah variabel yang diasumsikan terpengaruh oleh variabel lain. Pada tulisan ini variabel keduanya adalah motivasi kerja, yang diberi simbol (Y).
X
Y
Penilaian Kinerja
Motivasi Kerja
Gambar 3.2 Model Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Motivasi Kerja Karyawan
2.
Definisi Operasional Variabel Definisi operasional variabel merupakan pengubahan konsep-konsep yang berupa kerangka pemikiran menjadi kata-kata yang menggambarkan perilaku atau gejala yang dapat diamati, dapat diuji dan ditentukan kebenarannya oleh orang lain.
43
Definisi operasional variabel yang dapat diungkapkan dalam tulisan ini adalah: a.
Penilaian kerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.
b.
Motivasi adalah suatu dorongan atau kondisi yang berasal dari luar dan dalam diri seseorang, dalam usahanya memenuhi keinginan, maksud dan tujuan yang ingin dicapai. Instrumen penelitan terhadap variabel motivasi yang dituangkan dalam kuisioner berdasarkan indikator-indikator berikut ini:
Variabel
Indikator a. Pentingnya pelaksanaan penilaian kerja b. Sosialisasi kriteria-kriteria penilaian kerja
Penilaian Kerja
Pertanyaan Nomor 1 2,9
c. Metode penilaian kerja
3
d. Standard penilaian kerja
4
e. Pelaksanaan penilaian kerja
5
f. Team penilai kerja
6
g. Penilaian kinerja sebagai informasi tentang peluang promosi
7
h. Peran HRD dalam mengolah hasil penilaian kinerja
8
i. Hak karyawan untuk mengetahui dan memberikan feed back
10
terhadap penilaian kinerja a. Kesesuaian gaji dengan pekerjaan
1
b. Hak cuti yang diberikan kepada karyawan
2
c. Insentif, bonus, jamsostek dan asuransi kesehatan yang
3,6,7
diberikan oleh perusahaan Motivasi Kerja
d. Kondisi di tempat kerja
4
e. Hubungan kerja dan koordinasi kerja
5
f. Peluang promosi bagi karyawan
8
g. Tanggung jawab dan wewenang karyawan
9
h. Kemungkinan untuk mengembangkan diri
10
44
3.1.4
Hipotesis Hipotesis adalah suatu pernyataan yang bersifat sementara tentang adanya
suatu hubungan tertentu antara variabel-variabel yang digunakan, dan untuk kebenarannya hipotesis tersebut harus diuji dengan uji hipotesa. Berdasarkan pengertian dan uraian di atas, maka penulis membuat rumusan hipotesis sebagai berikut adanya dugaan bahwa di antara penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan terdapat hubungan. Hipotesis yang digunakan adalah hipotesis tentang korelasi atas variabel X dengan variabel Y. Hipotesis yang disusun nantinya akan dibuktikan kebenarannya melalui uji hipotesis t.
3.2 Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data 3.2.1
Tahap Pengumpulan Data Populasi penelitian adalah karyawan PT. ABB unit turbocharging
sebanyak 22 responden. Dalam setiap penulisan karya ilmiah diperlukan teknik pengumpulan data yang tepat dan kecermatan dalam memilihnya, karena ini sangat berpengaruh pada objektivitas hasil penelitian. Cara yang dipergunakan oleh penulis dalam pengumpulan data penelitian ini adalah sebagai berikut: 1.
Penelitian Kepustakaan Dalam penelitian ini yang didapat adalah data sekunder. Diperoleh dengan cara mempelajari literatur-literatur membaca buku-buku ilmiah. Disini
45
penulis memakai beberapa pernyataan maupun teori-teori yang dianggap bermanfaat dan menunjang penelitian. 2.
Penelitian Lapangan Penelitian lapangan merupakan kegiatan kunjungan lapangan secara langsung pada perusahaan tempat dilakukannya penelitian dengan caracara sebagai berikut: a.
Wawancara terstruktur, yaitu menggunakan metode pengumpulan data melalui daftar pertanyaan atau kuesioner yang diajukan kepada pihak yang berhubungan secara langsung dengan masalah yang sedang diteliti. Adapun sifat pertanyaan dalam kuesioner tersebut bersifat tertutup sehingga hanya bisa memilih salah satu jawaban yang telah disediakan yang dianggap paling benar atau sesuai.
b.
Wawancara tak terstruktur, yaitu pengumpulan data dengan cara melakukan wawancara secara langsung dengan pihak-pihak yang berhubungan dengan masalah yang akan diteliti.
46
3.2.2
Tahap Pengolahan Data Untuk menganalisis hubungan penilaian kinerja terhadap motivasi kerja
karyawan digunakan analisis kuantitatif yaitu statistik dengan metode analisis korelasi. 1.
Analisis Korelasi Korelasi adalah salah satu teknik statistik yang digunakan untuk mencari hubungan antara dua variabel atau lebih yang sifatnya kuantitatif. Dalam hal ini yang diteliti adalah hubungan antara pengaruh penilaian kinerja terhadap motivasi kerja karyawan. Analisis korelasi berguna untuk menentukan suatu besaran yang menyatakan bagaimana kuat hubungan suatu variabel dengan variabel lain (Husein Umar, 2005; 194). Jadi tidak mempersoalkan apakah suatu variabel tertentu tergantung kepada variabel yang lain.
2.
Koefisien Korelasi Koefisien korelasi merupakan ukuran besar kecilnya atau kuat tidaknya hubungan antara variabel-variabel apabila bentuk hubungan tersebut linear. Nilai koefisien korelasi r berkisar antara -1 sampai +1 (-1
r
+1),
yang dapat diinterprestasikan sebagai berikut: a.
Jika nilai r > 0, Artinya telah terjadi hubungan yang linier positif, yaitu makin besar nilai variabel X maka makin besar pula nilai variabel Y atau makin kecil nilai variabel X maka makin kecil pula nilai variabel Y.
47
b.
Jika nilai r<0, Artinya telah terjadi hubungan yang linier negatif, yaitu makin kecil nilai variabel X maka makin besar nilai variabel Y atau makin besar nilai variabel X maka makin kecil pula nilai variabel Y.
c.
Jika nilai r = 0 Artinya tidak ada hubungan sama sekali antara variabel X dengan variabel Y.
d.
Jika nilai r = 1 atau r = -1, Artinya telah terjadi hubungan linier sempurna yaitu berupa garis lurus, sedangkan untuk nilai r yang makin mengarah ke angka 0 maka garis makin tidak lurus.
Selanjutnya untuk menghitung kuat lemahnya hubungan dari kedua variabel, rumus yang digunakan adalah: (Dr. Sugiyono, 2004; 213)
r=
(n
n Xi 2 − (
XiYi −
(
Xi ) n 2
Xi
Yi
Yi 2 − (
Yi )
2
))
Oleh sebab itu erat tidaknya hubungan antar avariabel penilaian kinerja terhadap motivasi kerja karyawan PT. ABB dapat diketahui dengan pengujian berdasarkan ketentuan: 1. Ho = r = 0, maka tidak ada hubungan antara variabel X dan Y. Namun apabila nilai, 2. Ho = r
0, maka ada hubungan antara variabel X dan variabel Y
48
Untuk pengujian digunakan rumus statistik (Dr. Sugiyono, 2004; 215)
t0 =
r n−2 1− r 2
Hipotesa sendiri menurut J. Supranto (2001; 124), pada dasarnya merupakan suatu proporsi atau anggapan yang mungkin benar dan sering digunakan sebagai dasar pembuatan keputusan/pemecahan persoalan ataupun untuk dasar penelitian lebih lanjut. Untuk mengetahui apakah anggapan atau dugaan itu benar atau tidak, maka dilakukan test yang disebut uji t. Pengertian uji t adalah suatu prosedur yang memungkinkan untuk mengambil keputusan apakah keputusan tersebut diterima atau ditolak terhadap anggapan atau hipotesis yang diajukan. Jika t0 lebih besar daripada ttabel maka Ho ditolak dan Ha diterima. Jika to lebih kecil daripada ttabel maka Ho diterima dan Ha ditolak. Untuk menguji hipotesis ini maka harus ditentukan terlebih dahulu besarnya tingkat keyakinan (significancy) taraf nyata atau berapa besarnya tingkat kesalahan yang menyebabkan terjadinya resiko yang masih bisa diterima yang pada umumnya digunakan a = 5%.
3.3
Tahap Analisa Data
Langkah selanjutnya setelah pengolahan data, adalah menganalisa hasil dari penelitian yang dilakukan yaitu analisa terhadap penilaian kinerja, motivasi kerja karyawan dan hubungan antara penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan di PT. ABB.
49
3.4
Tahap Kesimpulan dan Saran
Tahap akhir dalam penelitian ini adalah kesimpulan dan saran. Kesimpulan ini merupakan jawaban dari tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini. Berdasarkan kesimpulan tersebut, dapat diajukan saran bagi pihak manajemen organisasi/perusahaan dan sebagai bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya bagi peneliti lain guna mengembangkan dan menyempurnakan penelitian ini.
50
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1
Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1
Lokasi Penelitian Penelitian dilakukan di PT. ABB Indonesia yang berkantor pusat di
Wisma Metropolitan II, Jl. Jend. Sudirman Kav. 29-31, Jakarta 12920. ABB di Indonesia juga membuka kantor perwakilan di beberapa tempat untuk memenuhi kebutuhan pasar yang semakin meningkat, diantaranya adalah sebagai berikut: 1. Service and Workshop Electrical, Equipment & Machines, Manufacturing MV Switchgear Jl. Gajah Tunggal Km.1,0 Tangerang 15135 2. Service and Workshop Turbocharging Jl. Danau Sunter I Blok A4 No.14-15 Sunter Agung – Jakarta Utara 3. Factory (LV Products) Jl. Danau Sunter Selatan 4. Service and Workshop Electrical & Turbocharging Jl. Margomulyo No.44 Kav. E1-2
51
Tandes, Surabaya 60183 5. Sales Office Totogasono Sekawan Lantai 6 Balikpapan 761133
4.1.2
Sejarah Singkat Perusahaan ABB berpusat di Zurich, Switzerland. ABB group yang merupakan
gabungan dari Swedish Asea yang berdiri pada tahun 1883 dengan Swiss BBC Brown Boveri yang berdiri pada tahun 1891 dengan nama ABB (Asea Brown Boveri). ABB beroperasi di 100 negara dan mempunyai karyawan lebih dari 100 ribu orang. ABB membuka perwakilan di Indonesia pada tahun 1980 yang bergerak di bidang penyedia sumber daya listrik (power) dan teknologi automatik (automation) dengan tetap memperhatikan dampak terhadap lingkungan sekitar sekecil mungkin. Komitmen yang dicanangkan oleh ABB di Indonesia terhadap kualitas dan lingkungan melalui diimplementasikannya standard ISO 9001:2000 dan ISO 14001:2004 dan sistem kesehatan dan keselamatan kerja melalui standard OHSAS 18001:1999. ABB di Indonesia mempunyai karyawan lebih dari 400 orang yang mempunyai motivasi tinggi dengan mengikuti standard-standard yang berlaku yang dijadikan sebagai pedoman untuk menyukseskan produk dan layanan yang ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan para pelanggannya.
52
ABB di Indonesia terbagi menjadi 5 divisi, yaitu: 1.
Power Products Divisi ini menyediakan produk-produk transmisi dan distribusi listrik, transformer, switchgear, circuit breaker dan kabel. Selain produk tersebut divisi ini juga melayani after sales servicenya.
2.
Power Systems Divisi yang menyediakan peralatan kontrol untuk pembangkit listrik yaitu Flexibel Alternating Current Transmission Systems (FACTS) dan High Voltage Dirrect Current (HVDC)
3.
Automation Products Divisi yang menyediakan produk drives, motor, generator dan low voltage products.
4.
Process Automation Divisi yang melayani sistem kontrol, turbocharging termasuk produk yang disediakan oleh divisi ini.
5.
Robotics
Adapun industri-industri yang dilayani yaitu: 1.
Pembangkit Listrik (PLN)
2.
Pulp and Paper
3.
Semen
4.
Oil and Gas
5.
Petrochemicals
6.
Turbocharging
53
7.
Logam
8.
Marine
9.
Mineral dan Pertambangan
10.
Fasilitas Listrik, Air dan Gas
11.
Automotif
12.
Kimia dan Farmasi
13.
Bangunan Perdagangan dan Industri
14.
Makanan dan Minuman
15.
Penyulingan Minyak
4.1.3
Misi dan Visi Perusahaan
Misi : Sebagai salah satu perusahaan engineering yang terkemuka di dunia, ABB membantu customernya menggunakan tenaga listrik secara efektif untuk meningkatkan produktiviti industri yang berkesinambungan. Visi : Menyediakan teknologi tenaga dan automatisasi bagi para pelanggannya di seluruh dunia untuk pertumbuhan keuntungan dan membantu mereka untuk memperbaiki kinerja dan produktiviti untuk menghemat energi dan mengurangi pengaruhnya terhadap lingkungan.
4.1.4
Struktur Organisasi Struktur organisasi yang tepat serta manajemen yang baik adalah faktor
yang sangat menunjang berhasil atau tidaknya suatu perusahaan dalam mengelola usahanya untuk mencapai tujuan perusahaan sebagaimana yang telah ditetapkan.
54
President Director
Vice President
Finance Director & Shared Services
Human Resource
Health & Safety
Corporate Communication Automation Products
Process Automation
Drives (LV/DC/MV)
Minerals
Motors & Machines
Oil & Gas, Chemicals
Power Electronics
Pulp & Paper
Power Products
Robotics
Shared Service
Business Development
Sales / Technical Support
Sales / Technical Support
Sales /Technical Support
SCM
Technical Manager
Sales Managers
Sales Manager
Service / Startup Comm.
Power Systems
LV Systems Power Automation
IS Branch Manager Finance
Metals SAP
Instrument
LV (MCB)
Compliance
Channel Partners Management General Industries
Rotating Workshop
Turbocharging
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. ABB
55
BU Manager
Communication
Business Controller
QA Management Representative
Operation Assistant
Sales Manager
Service Manager
Logistic Manager
Sales Engineer Senior Service Engineer
Service Engineer
Sales Engineer
Sales Engineer
Service Engineer
Sales Engineer
Service Engineer
Sales Engiener
Service Engineer Asep Service Engineer tba Welder Specialist Turbine Blade, Nozzle Ring Technician Mechanist, Rotor Balancing Metal Spraying
Gambar 4.2 Struktur Organisasi PT. ABB Unit Turbocharging
56
Purchaser & Logistic Admin Store Keeper
4.2
Pedoman Pelaksanaan Penilaian Kinerja
4.2.1
Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan penilaian kinerja adalah sebagai sarana untuk menyediakan respon
(feedback) dari karyawan terhadap skema bonus, kriteria-kriteria penilaian dan juga kompetensi. Karyawan diberikan kesempatan untuk merespon penilaian kinerjanya dimana ini bertujuan untuk kebaikan karyawan itu sendiri di dalam perusahaan sehingga menjadi karyawan yang efektif. Proses feedback ini bertujuan agar karyawan menjadi sebagai berikut : -
mengetahui tingkah lakunya selama periode waktu tertentu
-
meningkatkan kesadaran dari pengaruh kinerjanya terhadap hasil-hasil yang diinginkan
-
mengukur kinerjanya terhadap hasil yang diinginkan
-
mengetahui pentingnya dan nilai dari hasil kinerja yang telah dicapai
-
merencanakan harapan-harapan dan rencana-rencana untuk proses perbaikan yang berkelanjutan
-
menegaskan tingkah laku yang harus dipertahankan
-
mengidentifikasi persyaratan-persyaratan bagi karyawan untuk mencapai hasil-hasil yang diinginkan
57
4.2.2
Metode Penilaian Kinerja Metode penilaian kinerja yang digunakan oleh ABB adalah menggunakan
rating scale yaitu penilaian dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik (H. Malayu SP Hasibuan, 2005; 96). Skala penilaian dimulai dari skala satu yaitu kurang baik sampai skala 4 yaitu istimewa, yang dapat dijabarkan sebagai berikut: a.
Skala 4 = istimewa Hasil kinerja >100% dari indikator keberhasilan yang diharapkan atau secara konsisten melebihi harapan (secara kuantitas, kualitas atau jangka waktu penyelesaian tugas).
b.
Skala 3 = baik Hasil kerja secara konsisten sesuai harapan (secara kuantitas, kualitas atau jangka waktu penyelesaian tugas)
c.
Skala 2 = cukup Hasil kerja sebagian besar memenuhi harapan secara kuantitas, kualitas dan jangka waktu penyelesaian tugas. Karyawan harus fokus terhadap point-point penting di areanya untuk perbaikan kinerjanya.
d.
Skala 1 = kurang Hasil kerja gagal memenuhi harapan, arahan dan supervisi masih harus dilakukan oleh atasannya, perbaikan kinerja yang direncanakan masih harus dilaksanakan
58
4.2.3
Proses Penilaian Kinerja Evaluasi kinerja dan respon (feedback) dari karyawan adalah proses dua
arah yang penting dalam suatu perusahaan, hal ini untuk memotivasi dan mengarahkan karyawan menuju ke arah pengembangan ketrampilan, pengetahuan dan kompetensi. Bagian penting dari proses penilaian kinerja melalui PMDP (Performance Management Development Process) meliputi pengisian form secara elektronik, melaksanakan diskusi tatap muka antara karyawan dengan atasannya dan mengembangkan rencana-rencana pelaksanaanya. Form elektronik ini berisi tentang : a.
Skema bonus Skema bonus ditetapkan bersama oleh perusahaan dan karyawan di awal tahun.
b.
Ukuran-ukuran kinerja karyawan Ukuran-ukuran kinerja karyawan harus spesifik, dapat diukur dan relevan.
c.
Kompetensi Kompetensi adalah penilaian terhadap sejauh mana efektivitas kompetensi dibandingkan dengan tingkat kemahiran kompetensi yang disyaratkan. Kompetensi ini harus dijabarkan dan juga didiskusikan mengenai perilakuperilaku yang dinilai kritikal dan menunjang persyaratan minimum mengenai tingkat kemahiran, hasil pengamatan sejauh ini dan hasil penilaian terhadap efektivitas kompetensi karyawan.
59
Kompetensi berisi tentang penilaian terhadap hal-hal sebagai berikut:
d.
-
orientasi strategi
-
kerjasama dan kolaborasi
-
pengembangan karyawan
-
orientasi hasil
-
jiwa kepemimpinan (leadership)
-
orientasi terhadap pelanggan (customer) dan pasar (market)
Respon atau umpan balik (feedback) dari karyawan Pada kolom ini setiap karyawan berhak memberikan responnya terhadap aspek-aspek pekerjaanya.
e.
Peninjauan Rencana Pengembangan Berisi tentang perencanaan pelatihan-pelatihan yang diperlukan atau proyek-proyek tertentu untuk pengembangan kompetensi karyawan.
f.
Karir Karyawan Selama penilaian kinerja, manajer dan karyawan harus mendiskusikan pengembangan karir selanjutnya bagi karyawan itu sendiri.
g.
Nilai (rating) dari kinerja karyawan Nilai kinerja karyawan ditetapkan dari skala 1 sebagai nilai terendah dan 4 sebagai skala nilai tertinggi.
60
4.3
Profil Responden Karyawan PT. ABB Unit Turbocharging Identifikasi diambil berdasarkan populasi data dari karyawan PT. ABB
unit turbocharging yang berjumlah 22 orang terdiri dari 6 orang dari departemen sales, 9 orang dari departemen teknik, 3 orang dari departemen logistik, 3 orang dari departemen keuangan dan administrasi, dan 1 orang manajemen. Identifikasi dari data karyawan tersebut meliputi: 1.
Profil responden berdasarkan data jenis kelamin Berdasarkan jenis kelamin, responden dibagi dalam dua kelompok yaitu pria dan wanita, namun dengan melihat jenis pekerjaan yang bergerak dalam bidang energi maka mayoritas adalah berjenis kelamin pria sebanyak 19 orang sebagaimana terlihat pada tabel dibawah ini. Tabel 4.1 Profil Responden Berdasarkan Data Jenis Kelamin
Jenis Kelamin
Frekuensi
Persentase
Pria
19 Orang
86 %
Wanita
3 Orang
14 %
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
61
2.
Profil responden berdasarkan data umur Berdasarkan
umur,
responden
dibagi
dalam
beberapa
kelompok
sebagaimana terlihat pada tabel di bawah ini: Tabel 4.2 Profil Responden Berdasarkan Data Umur
Umur
Frekuensi
Persentase
≤ 20 tahun
0 Orang
0%
21-30 tahun
3 Orang
14 %
31-40 tahun
9 Orang
41 %
41-50 tahun
6 Orang
27 %
≥ 51 tahun
4 Orang
18 %
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
3.
Profil responden berdasarkan data masa kerja Berdasarkan lamanya bekerja di perusahaan, responden dibagi dalam beberapa kelompok sebagaimana terlihat dalam tabel berikut ini: Tabel 4.3 Profil Responden Berdasarkan Data Masa Kerja
Lama Bekerja
Frekuensi
Persentase
≤ 5 tahun
7 Orang
32 %
6-10 tahun
6 Orang
27 %
11-15 tahun
6 Orang
27 %
16-20 tahun
3 Orang
14 %
≥ 21 tahun
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
62
4.
Profil responden berdasarkan data pendidikan terakhir Berdasarkan pendidikan terakhir, responden dibagi dalam beberapa kelompok sebagaimana terlihat dalam tabel berikut: Tabel 4.4 Profil Responden Berdasarkan Data Pendidikan Terakhir
Pendidikan Terakhir
Frekuensi
Persentase
SMU (sederajat)
6 Orang
27 %
Diploma 1, 2, 3
3 Orang
14 %
Strata 1
10 Orang
45 %
Strata 2
3 Orang
14 %
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
5.
Profil berdasarkan status pernikahan Berdasarkan status pernikahan, responden dibagi dalam dua kelompok yaitu menikah dan belum menikah sebagaimana terlihat dalam tabel berikut ini: Tabel 4.5 Profil Responden Berdasarkan Status Pernikahan
Status Pernikahan
Frekuensi
Persentase
Menikah
19 Orang
86 %
Belum Menikah
3 Orang
14 %
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
63
4.4
Data Hasil Kuisioner Penilaian Kinerja Karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging Untuk menunjang penelitian ini maka penulis menggunakan data yang
bersumber dari hasil kuesioner yang telah dibagikan kepada responden di unit Turbocharging yang berjumlah 22 responden. Penilaian kinerja karyawan di PT. ABB dilakukan setahun sekali dan dilakukan oleh atasannya. Selain itu penulis juga melakukan wawancara langsung dengan responden dan mendengarkan komentar dari responden tersebut. Dalam hal sistem penilaian kinerja, penulis merangkum hasil kuesioner yang telah diisi oleh responden dalam tabel-tabel sebagaimana yang terlihat di bawah ini. 1.
Kepedulian terhadap pelaksanaan penilaian kinerja. Suatu program penilaian kinerja bisa berjalan dengan baik jika masing-masing pihak peduli atas pelaksanaan penilian kinerja itu sendiri. Hasil penilaian kinerja tidak akan tercapai seperti yang diharapkan oleh masing-masing pihak jika salah satu pihak tidak peduli. Kepedulian responden terhadap penilaian pelaksanaan penilaian kinerja di perusahaan tercatat dalam tabel berikut:
64
Tabel 4.6 Kepedulian Terhadap Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
0 Orang
0%
Baik
20 Orang
91 %
Kurang Baik
2 Orang
9%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
2.
Sosialisasi terhadap kriteria penilaian kinerja Sosialisasi kriteria penilaian kinerja akan menunjang kelancaran pelaksanaan penilaian kinerja itu sendiri. Menurut responden pelaksanaan sosialisasi kriteria penilaian kinerja di perusahaan terlihat dalam tabel berikut ini. Tabel 4.7 Sosialisasi Terhadap Kriteria Penilaian Kinerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
1 Orang
5%
Baik
11 Orang
50 %
Kurang Baik
10 Orang
45 %
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
65
3.
Penilaian terhadap metode penilaian kinerja Pengetahuan karyawan terhadap metode penilaian kinerja akan menunjang kelancaran pelaksanaan penilaian kinerja itu sendiri. Menurut responden pengetahuan mereka terhadap metode penilaian kinerja di perusahaan terlihat seperti dalam tabel berikut ini: Tabel 4.8 Penilaian Terhadap Metode Penilaian Kinerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
0 Orang
0%
Baik
18 Orang
82 %
Kurang Baik
4 Orang
18 %
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
4.
Penilaian terhadap standar penilaian kinerja Adanya standar penilaian kinerja akan menujang terjadinya pelaksanaan penilaian kinerja yang baik dan berjalan seperti yang diharapkan. Standar penilaian kinerja tersebut merupakan suatu ketetapan dari perusahaan dan bersifat menguntungkan bagi kedua belah pihak. Dalam tabel dibawah ini menggambarkan pendapat responden terhadap standar penilaian kinerja yang ditetapkan oleh perusahaan.
66
Tabel 4.9 Penilaian Terhadap Standar Penilaian Kinerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
2 Orang
9%
Baik
18 Orang
82 %
Kurang Baik
4 Orang
9%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
5.
Penilaian terhadap jadual pelaksanaan penilaian kinerja. Pelaksanaan penilaian kinerja dalam kurun waktu atau periode setiap tahun sekali, dikomentari responden dengan jawaban sebgaimana tergambar dalam tabel dibawah ini: Tabel 4.10 Penilaian Terhadap Jadual Penilaian Kinerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
7 Orang
32 %
Baik
14 Orang
64 %
Kurang Baik
1 Orang
4%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
67
6.
Penilaian terhadap pelaku pelaksanaan penilaian kinerja Pelaksana pelaku penilaian kinerja adalah supervisor atau atasannya langsung, pihak HRD disini hanya bersifat administratif saja. Tabel 4.11 Penilaian Terhadap Pelaksana Penilaian Kinerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
1 Orang
4%
Baik
16 Orang
73 %
Kurang Baik
4 Orang
19 %
Tidak Baik
1 Orang
4%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
7.
Penilaian terhadap hasil penilaian kinerja Hasil penilaian kinerja akan memberikan informasi yang penting bagi kebijakan promosi karyawan. Menurut responden hal tersebut tergambar seperti dalam tabel berikut ini. Tabel 4.12 Penilaian Terhadap Hasil Penilaian Kinerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
4 Orang
18 %
Baik
15 Orang
68 %
Kurang Baik
3 Orang
14 %
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
68
8.
Penilaian terhadap bagian HRD sebagai pengolah hasil penilaian kinerja. Jika bagian HRD adalah bagian yang tepat untuk mengolah hasil penilaian kinerja maka komentar responden dapat tergambarkan melalui tabel berikut ini: Tabel 4.13 Penilaian Terhadap HRD sebagai Pengolah Hasil Penilaian Kinerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
0 Orang
0%
Baik
7 Orang
32 %
Kurang Baik
14 Orang
64 %
Tidak Baik
1 Orang
4%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
9.
Penilaian terhadap kriteria penilaian kinerja Pengetahuan karyawan akan kriteria penilaian kinerja akan menunjang kelancaran pelaksanaan penilaian kinerja itu sendiri. Menurut responden pengetahuan mereka atas kriteria penilaian kinerja di perusahaan tergambar seperti dalam tabel berikut ini: Tabel 4.14 Penilaian Terhadap Kriteria Penilaian Kinerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
2 Orang
9%
Baik
16 Orang
73 %
Kurang Baik
4 Orang
18 %
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
69
10.
Penilaian terhadap hak sanggah atas hasil penilaian kinerja Responden merasa bahwa hak menyanggah akan hasil penilaian kinerja akan baik bagi karyawan sebagaimana tergambar dalam tabel dibawah ini: Tabel 4.15 Penilaian Terhadap Hak Sanggah atas Hasil Penilaian Kinerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
3 Orang
14 %
Baik
16 Orang
72 %
Kurang Baik
3 Orang
14 %
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
70
4.5
Data Hasil Kuisioner Motivasi Kerja Karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging Untuk melihat motivasi karyawan, penulis merangkum hasil kuisioner
yang telah diisi oleh responden dalam tabel-tabel sebagaimana yang terlihat dibawah ini: 1.
Tingkat motivasi atas dasar standar gaji Uang merupakan alat utama yang dapat memenuhi kebutuhan dasar seseorang, yaitu kebutuhan fisiologis. Uang yang diberikan oleh perusahaan dalam bentuk gaji merupakan motivasi utama karyawan untuk bekerja. Namun demikian, uang bukan merupakan satu-satunya alat motivasi yang paling ampuh bagi para karyawan. Untuk melihat hal tersebut, berikut ini tanggapan responden terhadap gaji yang telah diberikan oleh perusahaan. Tabel 4.16 Tingkat Motivasi atas Dasar Standar Gaji
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
4 Orang
18 %
Baik
11 Orang
50 %
Kurang Baik
6 Orang
27 %
Tidak Baik
1 Orang
5%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
71
2.
Tingkat motivasi atas dasar hak cuti Standar cuti yang baik dan jelas akan mempengaruhi tingkat motivasi karyawan. Menurut responden perusahaan telah memberikan hal cuti sebagaimana terlihat dalam tabel berikut: Tabel 4.17 Tingkat Motivasi atas Dasar Hak cuti
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
7 Orang
32 %
Baik
14 Orang
64 %
Kurang Baik
1 Orang
4%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
3.
Tingkat motivasi atas dasar pemberian bonus. Pemberian bonus dengan skema yang baik dan kompetitif terhadap perusahaan lain yang sejenis dan merupakan kompetitor bagi perusahaan jelas akan mempengaruhi tingkat motivasi karyawan. Menurut responden perusahaan telah memberikan bonus sebagaimana yang terlihat dalam tabel dibawah ini:
72
Tabel 4.18 Tingkat Motivasi atas Dasar Pemberian Bonus
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
16 Orang
73 %
Baik
5 Orang
23 %
Kurang Baik
1 Orang
4%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
4.
Tingkat motivasi atas dasar kondisi tempat bekerja Kondisi kerja yang baik dapat menciptakan kenyamanan dan keamanan dalam bekerja. Salah satu ciri dari kondisi kerja yang baik adalah karyawan mengetahui atau memahami apa saja yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya serta hubungan antar karyawan terjadi secara kekeluargaan. Diharapkan dengan kondisi tersebut terjadi kerjasama yang baik antar karyawan dan antar bagian, yang pada akhirnya pekerjaan dapat terselesaikan dengan cepat dan tepat. Selain kondisi diatas, juga harus ditunjang dengan sarana yang memadai bagi karyawan sehingga dapat menggunakan sarana itu dan memanfaatkannya. Untuk itu perusahaan juga perlu memperhatikan letak peralatan, sarana pengaman bagi karyawan dalam bekerja sehingga dengan demikian akan tercipta suatu kondisi kerja yang aman dan nyaman.
73
Berikut tanggapan responden terhadap kondisi kerja di perusahaan. Tabel 4.19 Tingkat Motivasi atas Dasar Kondisi Tempat Bekerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
6 Orang
27 %
Baik
16 Orang
73 %
Kurang Baik
0 Orang
0%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
5.
Tingkat motivasi atas dasar hubungan baik dengan rekan kerja. Hubungan kerja yang baik dengan rekan kerja bisa memberikan motivasi tersendiri bagi karyawan. Menurut responden hal ini tergambar dalam tabel dibawah ini: Tabel 4.20 Tingkat Motivasi atas Dasar Hubungan Baik dengan Rekan Kerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
12 Orang
55 %
Baik
10 Orang
45 %
Kurang Baik
0 Orang
0%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
74
6.
Tingkat motivasi atas dasar jaminan sosial tenaga kerja. Jamsostek bagi karyawan merupakan tunjangan yang dapat memberikan jaminan aman dan nyaman dalam bekerja. Dengan tunjangan ini karyawan diharapkan dapat lebih berkonsentrasi dalam bekerja sehingga kinerjanya dapat terus meningkat. Tabel 4.21 Tingkat Motivasi atas Dasar Jaminan Sosial Tenaga Kerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
4 Orang
18 %
Baik
16 Orang
73 %
Kurang Baik
2 Orang
9%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
7.
Tingkat motivasi atas dasar asuransi kesehatan Program asuransi kesehatan yang baik, jelas dan kompetitif terhadap perusahaan lain yang sejenis dan merupakan kompetitor bagi perusahaan jelas akan mempengaruhi tingkat motivasi karyawan. Menurut responden perusahaan telah memberikan asuransi kesehatan sebagaimana yang tergambar dalam tabel dibawah ini:
75
Tabel 4.22 Tingkat Motivasi atas Dasar Asuransi Kesehatan
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
14 Orang
64 %
Baik
8 Orang
36 %
Kurang Baik
0 Orang
0%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
8.
Tingkat motivasi atas dasar kesempatan promosi Kesempatan memperoleh promosi bagi karyawan merupakan kebanggaan tersendiri bagi karyawan, artinya prestasi yang telah diperoleh dihargai dalam bentuk kenaikan jabatan. Oleh sebab itu memberikan promosi atau kenaikan jabatan mempunyai arti penting bagi mereka sehingga dapat dipastikan mereka akan berusaha untuk mendapatkannya. Tabel 4.23 Tingkat Motivasi atas Dasar Kesempatan Promosi
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
7 Orang
32 %
Baik
15 Orang
68 %
Kurang Baik
0 Orang
0%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
76
9.
Tingkat motivasi atas dasar adanya tanggung jawab pekerjaan. Mengetahui dan memiliki wewenang bagi seorang karyawan amatlah penting karena dengan wewenang tersebut karyawan dapat bertindak dengan cepat dan leluasa untuk menyelesaikan pekerjaannya. Untuk itu, perusahaan harus dapat memberikan kesesuaian/keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab yang diberikan. Semakin besar tanggung jawab yang dipikul oleh seorang karyawan maka semakin besar pula wewenang yang harus didapatkan oleh karyawan tersebut. Tingkat motivasi atas dasar ini oleh responden ditanggapinya dengan baik seperti terlihat dalam tabel berikut ini. Tabel 4.24 Tingkat Motivasi atas Dasar Tanggung Jawab Pekerjaan
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
6 Orang
27 %
Baik
13 Orang
59 %
Kurang Baik
3 Orang
14 %
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
77
10.
Tingkat motivasi atas dasar adanya program pengembangan tenaga kerja. Tanggapan responden mengenai kesempatan untuk mengembangkan diri, terlihat pada tabel dibawah ini: Tabel 4.25 Tingkat Motivasi atas Dasar Program Pengembangan Tenaga Kerja
Penilaian
Frekuensi
Persentase
Sangat Baik
6 Orang
27 %
Baik
16 Orang
73 %
Kurang Baik
0 Orang
0%
Tidak Baik
0 Orang
0%
Jumlah
22 Orang
100 %
Sumber: Kuisioner
78
4.6
Perhitungan Data Hubungan Penilaian Kinerja dengan Motivasi Karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging Berdasarkan hasil perkalian dan kuadrat antara penilaian kinerja (variabel X)
dengan motivasi kerja (variabel Y) maka koefisien korelasinya adalah sebagai berikut:
r=
n
(n
X 2 −(
XY −
(
X
X) n 2
Y Y2 −(
Y)
2
))
Dimana: n
= 22
X = 629 (lampiran 8) Y
= 727 (lampiran 8)
X 2 = 18.101 (lampiran 8) Y 2 = 24.197 (lampiran 8) XY = 20.840 (lampiran 8) r=
r=
r=
r=
r=
(22 x 20.840) − (629 x727 ) ((22 x18.101) − 629 2 )(22 x24.197 − (727 )2 ) 458.480 − 457.283
(398.222 − 395.641)(532.334 − 528.529) 1.197 2.581x3.805 1.197 9.820.705 1.197 3.133,8
r = 0,381
79
Untuk mengetahui seberapa besar kontribusi variabel penilaian kinerja yang merupakan variabel X terhadap motivasi kerja karyawan atau variabel Y, maka perhitungan koefisien penentunya (Kd atau koefisien determinan) adalah sebagai berikut: Kd = r2 x 100% = (0,381)2 x 100% = 0,1452 x 100% = 14,52% Selanjutnya untuk mengetahui kebenaran dari rumus hipotesis, dilakukan pengujian hipotesis yang diberi simbol Ha. Pengujian ini menggunakan uji hipotesis dengan skala keyakinan 95% dan derajat kebebasan n-2. t0 dapat dihitung dengan menggunakan rumus: t0 =
t0 =
r n−2
(1 − r ) 2
0,381 22 − 2
(1 − 0,381 ) 2
t0 =
0,381 20
t0 =
0,381x 4,47 0,924
t0 =
1,703 0,924
0.8548
t0 = 1,843
80
BAB V ANALISA HASIL PENELITIAN
5.1
Analisis Penilaian Kinerja Karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging Dari data yang diperoleh dapat diuraikan analisa penilaian kinerja yang
dilaksanakan oleh PT. ABB unit turbocharging sebagai berikut: 1.
Kepedulian terhadap pelaksanaan penilaian kinerja. Dari data yang diperoleh terlihat bahwa pelaksanaan penilaian kinerja di PT. ABB Unit Turbocharging sudah baik, tercatat 91% menyatakan respon yang baik terhadap pelaksanaan penilaian kinerja, hal ini dikarenakan adanya kepedulian bersama antara perusahaan dan karyawannya.
2.
Sosialisasi terhadap kriteria penilaian kinerja Sosialisasi terhadap kriteria penilaian kinerja belum cukup baik, hal ini terlihat seperti tabel di atas, sebanyak 45% responden menyatakan kurang baik dan hanya sebagian saja yang menyatakan sudah baik. PT. ABB terdiri dari beberapa unit dan juga sebagian karyawannya bekerja di lapangan (remote area), menyebabkan sulitnya pihak perusahaan yang berwenang dalam hal ini adalah HRD untuk berkomunikasi secara tatap muka yang diadakan menyeluruh untuk semua karyawannya dalam rangka mensosialisasikan kriteria-kriteria penilaian kinerja. 81
3.
Penilaian terhadap metode penilaian kinerja Tercatat respon yang baik terhadap metode penilaian kinerja oleh karyawan PT. ABB Unit Turbocharging, ini dapat dilihat dari tabel diatas sebesar 82% menyatakan baik dan hanya 18% saja yang menyatakan kurang baik, berdasarkan interview dari responden yang menyatakan masih kurang baik didapatkan, hal ini dikarenakan metode yang digunakan masih tradisional yaitu dengan menggunakan rating scale, yaitu penilaian dilakukan oleh atasan dengan menggunakan skala penilaian dari skala kurang baik sampai istimewa, sehingga hasil yang didapatkan sering kali tidak objektif. Akan lebih baik lagi apabila perusahaan menerapkan metode penilaian kinerja dengan menggunakan metode yang lebih modern seperti metode assessment centre, Management by Objective (MBO) atau human asset accountting yang lebih komprehensif untuk penilaian terhadap kinerja karyawannya.
4.
Penilaian terhadap standar penilaian kinerja Dari tabel diatas, tercatat 82% responden menyatakan baik penilaian terhadap standar penilaian kinerja yang ditetapkan oleh perusahaan dan hanya sebagian kecil saja yang menyatakan kurang baik. Oleh 18% responden menyatakan kurang baik dikarenakan standar yang ditetapkan masih ada yang sulit untuk diukur, akan lebih baik jika perusahaan menetapkan
standar
yang
terukur
karyawannya.
82
untuk
penilaian
kinerja
bagi
5.
Penilaian terhadap jadual pelaksanaan penilaian kinerja. Waktu pelaksanaan penilaian kinerja disetujui oleh karyawan PT. ABB Unit Turbocharging yang dapat dilihat responnya pada tabel diatas, sebesar 32% menyatakan sangat baik dan 64% menyatakan baik dan hanya 4% saja yang menyatakan masih kurang baik.
6.
Penilaian terhadap pelaku pelaksanaan penilaian kinerja Pelaksana pelaku penilaian kinerja adalah supervisor atau atasannya langsung, pihak HRD disini hanya bersifat administratif saja. Pelaksana penilaian kinerja sudah cukup baik, sebesar 73% responden menyatakan baik dan 4%.
7.
Penilaian terhadap hasil penilaian kinerja Informasi yang penting bagi kebijakan promosi karyawan yang dihubungkan dengan penilaian hasil kinerja ini direspon sangat baik oleh 18% responden dan 68% menyatakan baik, hanya 14% saja yang menyatakan kurang baik. Dari hasil wawancara penulis dengan responden, oleh 14% responden direspon kurang baik, hal ini dikarenakan hanya sebagian kecil saja orang yang mendapatkan kesempatan mendapatkan promosi dan karyawan tersebut mempunyai kompetensi yang luar biasa, seringkali karyawan tersebut harus pindah ke unit yang lain atau merupakan job enrichment. Kesempatan promosi yang berlaku untuk seluruh karyawan akan lebih baik jika diterapkan di perusahaan ini.
83
8.
Penilaian terhadap bagian HRD sebagai pengolah hasil penilaian kinerja. Keterlibatan HRD sebagai pengolah hasil penilaian kinerja kurang begitu baik, lebih dari separuh responden menyatakan kurang baik. Hal ini dikarenakan kurangnya sumber daya manusia di departemen SDM itu sendiri sehingga sulit untuk melibatkan HRD ke dalam tim penilai.
9.
Penilaian terhadap kriteria penilaian kinerja Penilaian terhadap kriteria dalam penilaian kinerja direspon dengan baik oleh sebagian
responden. Untuk responden yang menyatakan masih
kurang baik dikarenakan kriteria-kriteria penilaian direspon masih sulit terukur dan kurang berkembang.
10.
Penilaian terhadap hak sanggah atas hasil penilaian kinerja Hak menyanggah terhadap hasil penilaian kinerja direspon dengan baik oleh sebagian besar responden yang berarti perusahaan sangat fleksibel dalam memberikan hak-haknya kepada para karyawannya. Hanya 18% saja yang menyatakan kurang baik, hal ini dikarenakan meskipun hak sanggah itu diberikan akan tetapi tidak dapat mempengaruhi hasil dari penilaian kinerja tersebut yang semestinya hasil penilaian kinerja itu disesuaikan atau masih diberikannya kesempatan perubahan hasil penilaian kinerja berdasarkan hasil yang dicapai oleh karyawan secara nyata.
84
5.2
Analisis Motivasi Kerja Karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging Untuk melihat motivasi karyawan, penulis merangkum hasil kuisioner
yang telah diisi oleh responden dalam tabel-tabel sebagaimana yang terlihat dibawah ini: 1.
Tingkat motivasi atas dasar standar gaji Sebagian karyawan menyatakan gaji yang diberikan oleh perusahaan sudah baik dan 18% menyatakan sudah sangat baik, akan tetapi ada yang belum puas dengan gaji yang diterima, ini terlihat dalam tabel ada 27% menyatakan masih kurang baik dan 5% menyatakan tidak baik, hal ini dikarenakan mapping dari standar gaji dibandingkan dengan perusahaan sejenis yang masih harus diperbaiki.
2.
Tingkat motivasi atas dasar hak cuti Hak cuti yang diberikan oleh perusahaan dinilai baik oleh responden, sebagian besar mereka menyatakan baik terhadap hak cuti ini.
3.
Tingkat motivasi atas dasar pemberian bonus. Bonus yang diberikan oleh perusahaan sangat berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka dan perusahaan sangat baik dalam pelaksanaannya, hal ini direspon oleh 73% responden dengan sangat baik dan hanya sebagian kecil saja yang masih kurang puas dengan bonus yang diterimanya.
85
4.
Tingkat motivasi atas dasar kondisi tempat bekerja Kondisi tempat kerja sudah dirasakan nyaman, hal ini terbukti semua responden menyatakan sudah baik dan bahkan 27% menyatakan sangat baik dan sisanya menyatakan sudah baik.
5.
Tingkat motivasi atas dasar hubungan baik dengan rekan kerja. Hubungan kerja antar karyawan sudah dilakukan dengan sangat baik, terlihat sebesar 45% responden menyatakan baik dan 55% menyatakan sangat baik artinya bahwa karyawan tidak hanya mementingkan diri sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan akan tetapi lebih mementingkan pekerjaan secara organisasi. Hal ini ditunjukkan dengan kerja sama yang baik dalam menyelesaikan pekerjaan.
6.
Tingkat motivasi atas dasar jaminan sosial tenaga kerja. Diikutsertakannya karyawan PT. ABB dalam program jamsostek sangat memotivasi karyawan, oleh sebagian besar responden dinilai sudah baik, hal ini terlihat dalam tabel di atas, sebesar 73% responden menyatakan baik dan 18% menyatakan sangat baik, hanya 9% yang menyatakan masih kurang baik. Adanya program jaminan yang lain bagi karyawan atau tenaga kerja akan memberikan motivasi yang lebih baik lagi.
86
7.
Tingkat motivasi atas dasar asuransi kesehatan Asuransi kesehatan yang diberikan oleh perusahaan sudah sangat baik, ini terlihat 64% responden menyatakan sangat baik dan 36% menyatakan baik, tidak seorangpun menanggapi negatif terhadap fasilitas ini.
8.
Tingkat motivasi atas dasar kesempatan promosi Kesempatan promosi yang diberikan oleh perusahaan sudah baik, terlihat 68% responden menyatakan baik dan 32% menyatakan sangat baik dan tidak seorangpun yang tidak setuju terhadap kebijakan ini.
9.
Tingkat motivasi atas dasar adanya tanggung jawab pekerjaan. Oleh sebagian besar responden tingkat motivasi atas dasar tanggung jawab pekerjaan ditanggapi dengan baik yang berarti tanggung jawab yang diberikan oleh perusahaan sudah sepadan dengan apa yang didapat oleh karyawannya, hanya 14% yang menyatakan masih kurang baik, dari hasil wawancara antara penulis dengan responden didapatkan bahwa tanggung jawab yang diberikan masih dianggap kurang menantang dan ada juga yang menyatakan tidak sebanding dengan apa yang didapatkan selama ini.
10.
Tingkat motivasi atas dasar adanya program pengembangan tenaga kerja. PT. ABB juga memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk berkembang lebih maju. Setiap karyawan mempunyai kesempatan untuk belajar sehingga dapat membantu mengembangkan kemampuan dirinya
87
dalam melaksanakan pekerjaan. Belajar yang dimaksud disini tidak hanya pada lembaga pendidikan formal tapi juga lembaga non formal.
5.3
Analisis Hubungan Penilaian Kinerja dengan Motivasi Karyawan di PT. ABB Unit Turbocharging Berdasarkan hasil data antara penilaian kinerja (variabel X) dengan
motivasi kerja (variabel Y) yang sudah diolah maka koefisien korelasinya didapatkan sebesar r = 0,381 maka dapat disimpulkan bahwa antara penilaian kinerja dengan motivasi kerja terdapat hubungan yang positif. Karena nilai r>0 dan lebih mendekati nilai 0, maka berarti telah terjadi hubungan yang linier positif antara penilaian kinerja dan motivasi kerja tetapi hubungan tersebut lemah. Kontribusi variabel penilaian kinerja yang merupakan variabel X terhadap motivasi kerja karyawan atau variabel Y, didapatkan Kd
= 14,52%. Dari
perhitungan tersebut maka dapat diketahui bahwa nilai kontribusi variabel X atau penilaian kinerja terhadap variabel Y atau motivasi kerja adalah sebesar 14,52%, sedangkan sisanya yaitu sebesar 85,48% merupakan kontribusi dari faktor-faktor lain yang dalam penelitian ini tidak diteliti dan dianggap konstan atau tetap. Banyak faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan lainnya diantaranya; faktor kepuasan kerja, kesempatan kerja yang semakin kompetitif terhadap keahlian kerja yang dimiliki, kebanggaan karena menjadi bagian dari perusahaan dimana mereka bekerja dan faktor-faktor lainnya yang dalam hal ini tidak diteliti oleh penulis, hal ini dikarenakan cakupannya terlalu luas, hanya faktor penilaian kinerja saja yang diteliti oleh penulis.
88
Pengujian hipotesis dengan skala keyakinan 95% dan derajat kebebasan n2 didapatkan t0 sebesar 2,16. Karena t0 lebih besar dari t tabel ( t0 = 1,843 dan ttabel = 1,725), t0 > ttabel (1,843 > 1,725), maka hal ini menunjukkan bahwa H0 ditolak pada tingkat keyakinan 95% dan Ha diterima.
89
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1
Kesimpulan Dari hasil analisis dan pembahasan yang dilakukan berdasarkan metode
penelitian dan referensi dari literature yang mendukung sebagai landasan teori, bentuk penerapan penilaian kinerja berikut tingkat motivasi kerja karyawan serta uji terhadap hipotesis yang ada, yakni pembuktian terhadap dugaan adanya korelasi antara penilaian kinerja dengan motivasi kinerja karyawan PT. ABB Unit Turbocharging Jakarta, dapat disimpulkan: 1.
Penilaian kinerja di PT. ABB Unit Turbocharging dilaksanakan setiap setahun sekali untuk periode Januari-Desember setiap tahunnya. Formulir penilaian kinerja memiliki panduan khusus yang sudah jelas. Pendekatan metode penilaian kinerja melalui PMDP (Performance Management Development Process) termasuk masih menggunakan metode tradisional dengan menggunakan rating scale, yaitu penilaian dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik.
2.
Bahwa secara umum penilaian kinerja karyawan dilakukan terhadap aspek-aspek yang berhubungan dengan motivasi antara lain adanya hak cuti, pemberian bonus, kondisi tempat bekerja, hubungan baik dengan teman sekerja, adanya jamsostek dan asuransi kesehatan, adanya
90
kesempatan promosi, pemberian tanggung jawab, adanya program pengembangan tenaga kerja dan juga standar gaji. 3.
Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh angka korelasi r sebesar 0,381 maka dapat disimpulkan bahwa penelitian ini terbukti adanya hubungan yang positif antara penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan PT. ABB Unit Turbocharging akan tetapi hubungannya lemah.
6.2
Saran Dari beberapa kelemahan terhadap penilaian kinerja yang berhubungan
dengan motivasi kerja di PT. ABB Unit Turbocharging maka penulis memberikan saran-saran sebagai berikut: 1.
Pengetahuan karyawan PT. ABB Unit Turbocharging terhadap metode, sosialisasi kriteria dan standard penilaian kinerja perlu ditingkatkan sehingga hal itu
dapat menunjang kelancaran pelaksanaan penilaian
kinerja itu sendiri. 2.
Metode yang diterapkan akan lebih bak lagi jika menggunakan metode yang modern seperti assessment centre, Management by Objective (MBO) atau human asset accountting yang lebih komprehensif untuk penilaian terhadap kinerja karyawannya.
3.
Dalam menghadapi iklim persaingan yang sangat ketat dalam bisnis di Indonesia dewasa ini, PT. ABB membutuhkan karyawan-karyawan yang loyal, berdedikasi tinggi, memiliki kompetensi pekerjaan dan inovatif dalam bidangnya. Hal ini hanya dapat dijaga dengan program maintenance
91
terhadap
sumber
daya
manusianya
sehingga
dapat
memotivasi
karyawannya secara berkesinambungan agar karyawan tetap produktif dengan memperhatikan aspek-aspek yang memberikan pengaruh terhadap motivasi kerja karyawan. 4.
Untuk memperoleh kondisi obyektif dari suatu hubungan atau korelasi sehingga kegunaan dari penelitian nanti bisa tercapai lebih maksimal maka disarankan penelitian seharusnya tidak hanya dilakukan pada satu bagian seperti pada penelitian ini, yakni hanya pada unit turbocharging saja, melainkan dapat dilakukan secara komprehensif meliputi segenap unit yang ada pada PT. ABB di Indonesia.
92
DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. 2004 (jilid 2, edisi kesembilan). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia Flippo, Edwin B, dan Masud., Moh. 1984 (jilid I, edisi keenam). Manajemen Personalia. Jakarta: Erlangga Handoko, T. Hani. 2001 (edisi kedua, cetakan kelima belas). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE UGM Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2005 (cetakan ketiga). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana Indonesia Hasibuan, Malayu SP. 2005 (edisi revisi, cetakan ketujuh). Manajemen Smber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada Soeratno, dan Arsyad, Lincolin. 1993 (edisi revisi, cetakan pertama). Metodologi Penelitian untuk Ekonomi dan Bisnis. Jakarta: UPP AMP YKPN Sugiyono. 2004 (cetakan keenam). Statistik untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta Supranto, J. 2001 (jilid 2, edisi keenam). Statistika Teori dan Aplikasi. Jakarta: Erlangga Umar, Husein. 2005 (cetakan ketujuh). Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama
93
