HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERHADAP PENILAIAN KINERJA DENGAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN PT. PARA FINANCE SKRIPSI Diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam memperoleh gelar Sarjana Psikologi
Oleh: NUR MALASARI NIM: 106070002279
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1431 H/ 2010 M
i
PENGESAHAN PANITIA UJIAN
Skripsi yang berjudul HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERHADAP PENILAIAN KINERJA DAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN PT. PARA FINANCE telah diujikan dalam sidang munaqasyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 6 September 2010. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi.
Sidang Munaqasyah Ketua Merangkap Anggota
Sekretaris Merangkap Anggota
Jahja Umar, P.hD
Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si.
NIP. 130885522
NIP. 195612231983032001
Anggota: Penguji I
Penguji II
Drs. Sofiandy Zakaria, M.Psi.
Ikhwan Luthfi, M.Psi. NIP. 197307102005011006
Pembimbing I
Pembimbing II
Ikhwan Luthfi, M.Psi.
Miftahuddin, M.Si.
NIP. 197307102005011006
NIP. 197303172006041001
iii
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERHADAP PENILAIAN KINERJA DAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN PT. PARA FINANCE SKRIPSI Diajukan kepada Fakultas Psikologi untuk memenuhi salah satu persyaratan dalam memperoleh gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)
Oleh: NUR MALASARI NIM: 106070002279
Dibawah bimbingan,
Pembimbing I
Pembimbing II
Ikhwan Luthfi, M.Psi.
Miftahuddin, M.Si.
NIP. 197307102005011006
NIP. 197303172006041001
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1431 H/2010 M
ii
ABSTRAKSI
(A)
Fakultas Psikologi
(B)
September 2010
(C)
Nur Malasari
(D)
Hubungan Antara Persepsi Terhadap Penilaian Kinerja Dan Semangat Kerja Karyawan PT. Para Finance
(E)
viii + 82 halaman
(F)
Berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap karyawan PT. Para Finance terdapat beberapa indikasi yang menunjukkan semangat kerja yang tinggi. Indikasi tersebut antara lain karyawan datang tepat waktu dan rela bekerja lembur demi terselesaikannya pekerjaan tepat waktu. PT. Para Finance memiliki sistem penilaian kinerja bagi karyawannya, yang dikenal dengan sebutan personal appraisal sebagai salah satu kegiatan untuk menilai unjuk kerja sumber daya manusia yang dimilikinya. Melalui PK ini, perusahaan berharap dapat mengevaluasi kinerja seseorang dan mengukur sejauh mana efektifitas kinerja tersebut tercermin dalam semangat kerja orang-orang yang terlibat di dalamnya. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat hubungan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja pada karyawan PT. Para Finance. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan metode korelasi. Penelitian ini dilakukan di PT. Para Finance dengan jumlah sampel sebanyak 80 orang karyawan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah teknik random sampling. Instrumen pengumpulan data yang digunakan adalah skala persepsi terhadap penilaian kinerja dan skala semangat kerja model likert. Teknik pengolahan data dan analisis data dilakukan dengan menggunakan program SPSS 17.0. Uji validitas menunjukkan jumlah item yang valid untuk skala semangat kerja sebanyak 20 item dan skala persepsi terhadap penilaian kinerja terdapat 22 item. Uji reliabilitas skala semangat kerja dengan Alpha Croanbach yaitu 0,838. Dan uji reliabilitas skala persepsi terhadap penilaian kinerja dengan Alpha Croanbach yaitu 0,870. Berdasarkan hasil uji hipotesis didapatkan skor korelasi sebesar 0,572, taraf signifikansi pada level 0,01 (2-tailed) dengan menggunakan perhitungan Product Moment Pearson yaitu 0,000. Dari hasil ini dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara vi
persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja yang berarti bahwa meningkatnya skor persepsi terhadap penilaian kinerja akan diikuti dengan peningkatan skor semangat kerja, demikian pula sebaliknya. Dengan demikian hipotesis nihil (H0) yang menyatakan bahwa tidak terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja ditolak. Bagi peneliti selanjutnya yang ingin mengembangkan penelitian ini diharapkan dapat meneliti semangat kerja karyawan dengan variabel lain yang memiliki sumbangan yang lebih besar kepada semangat kerja, karena aspek-aspek yang terdapat pada persepsi terhadap penilaian kinerja hanya memberikan sumbangan perubahan sebesar 32,7% terhadap variabel semangat kerja karyawan. Dengan demikian terdapat variabel 67,3% variabel lain selain persepsi terhadap penilaian kinerja yang dapat memberikan sumbangan perubahan terhadap semangat kerja. Faktor-faktor yang tidak diteliti dalam penelitian ini seperti penempatan, kompensasi, kesempatan berprestasi, komunikasi, dan lingkungan kerja. Sehingga nantinya akan mendapatkan hasil yang lebih baik dari penelitian sebelumnya.
(G)
Bahan bacaan: 33 (1955-2009)
vi
MOTTO
Bahagia atau tidak bahagianya manusia ditentukan oleh cara dia memandang kehidupan, dan bukan oleh keadaan. (Hazrat Inayat Khan)
Maka sesungguhnya sesudah kesulitan itu terdapat kemudahan, dan sesungguhnya sesudah kesulitan itu terdapat kemudahan. (Q.S An Nasyr: 5-6)
Kemenangan (keberhasilan) hanya dapat dicapai dengan kesabaran. (HR. Attirmidzi) iv
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah. Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya pada penulis. Shalawat dan salam penulis sampaikan kepada junjungan Baginda Nabi Besar Muhammad SAW. Dengan kerendahan hati penulis menyadari bahwa skripsi ini tak mungkin bisa terselesaikan tanpa bantuan pihak-pihak terkait, karenanya penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada: 1. Dekan Fakultas Psikologi, Bapak Jahja Umar, P.hD dan pembimbing akademik, Ibu Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si. yang telah membimbing penulis selama kuliah. 2. Bapak Ikhwan Luthfi, M.Psi. selaku pembimbing I, Bapak Miftahuddin, M.Si. selaku pembimbing II, dan Bapak Drs. Sofiandy Zakaria, M.Psi. selaku penguji I yang telah bersedia meluangkan waktu, tenaga dan pikirannya untuk membimbing, mengarahkan, dan memberikan masukan kepada penulis. 3. Seluruh jajaran dosen Fakultas Psikologi beserta staf administrasi yang telah mengajar dan membantu penulis. 4. Kedua orang tuaku, yang selalu mencurahkan kasih sayang dan perhatiannya. Serta telah mendidik penulis dengan sangat sabar sehingga penulis merasakan kehidupan yang penuh arti. Ya Allah ampunilah dosaku dan dosa kedua orang tuaku dan sayangilah keduanya sebagaimana mereka menyayangiku sewaktu aku masih kecil. 5. Ka Fadli selaku staf HRD Para Finance yang dengan ikhlas dan sabar membantu penulis dalam memperoleh data penelitian. 6. Sahabat-sahabat seperjuanganku angkatan 2006, semoga kesuksesan selalu menyertai kita bersama. 7. Semua orang yang telah membantu penulis yang tidak bisa disebutkan satu persatu, namun tidak sedikitpun mengurangi rasa hormat kepada mereka. Terima kasih semua.
vii
Penulis menyadari skripsi ini jauh dari kata sempurna. Besar harapan penulis, semoga skripsi ini bisa berguna bagi perkembangan wawasan dan cakrawala intelektual pembaca.
Akhirnya, semoga Allah SWT membalas semua kebaikan yang kita lakukan dan terus mencurahkan rahmat dan pintu ilmu-Nya kepada kita semua. Amiin.
Jakarta, September 2010
Penulis
vii
DAFTAR ISI Halaman Judul..................................................................................................... i Halaman Persetujuan........................................................................................... ii Halaman Pengesahan .......................................................................................... iii Halaman Motto ................................................................................................... iv Abstrak ................................................................................................................ v Kata Pengantar .................................................................................................... vii Daftar Isi ............................................................................................................. ix Daftar Tabel ........................................................................................................ xii Daftar Gambar..................................................................................................... xiii
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 ...........................................................................................................Lat ar Belakang Masalah ................................................................................... 1 1.2 ...........................................................................................................Ide ntifikasi Masalah.......................................................................................... 9 1.3 ...........................................................................................................Pe mbatasan dan Perumusan Masalah .............................................................. 9 1.3.1 Pembatasan Masalah ......................................................................... 9 1.3.2 Perumusan Masalah .......................................................................... 10 1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian.................................................................... 10 1.4.1 Tujuan Penelitian .............................................................................. 10 1.4.2 Manfaat Penelitian ............................................................................ 10 1.4.2.1 Manfaat Teoritis .................................................................. 10 1.4.2.2 Manfaat Praktis.................................................................... 11 1.5 Sistematika Penulisan .................................................................................. 11
BAB 2 KAJIAN PUSTAKA 2.1 Semangat Kerja............................................................................................ 13 2.1.1 Pengertian Semangat Kerja ............................................................... 13 2.1.2 Faktor-Faktor Untuk Mengukur Semangat Kerja ............................. 16 2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Semangat Kerja....................... 18 2.1.4 Indikasi-Indikasi Penyebab Tinggi Rendahnya Semangat Kerja...... 19 2.1.5 Cara Untuk Meningkatkan Semangat Kerja Karyawan .................... 23 2.2 Persepsi........................................................................................................ 27 2.2.1 Pengertian Persepsi ........................................................................... 27 2.2.2 Proses Persepsi dan Faktor yang Mempengaruhinya........................ 29 2.3 Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) ................................................ 33 2.3.1 Definisi Penilaian Kinerja ................................................................. 34 2.3.2 Tujuan dan Manfaat dari Penilaian Kinerja ...................................... 35 xi
2.3.3 Pentingnya Penilaian Kinerja yang Objektif dan Rasional ............... 37 2.3.4 Hambatan Dalam Penilaian Kinerja.................................................. 39 2.3.5 Metode Penilaian Kinerja.................................................................. 43 2.3.4 Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja .............................................. 47 2.3.5 Penilai Pada Penilaian Kinerja .......................................................... 47 2.3.6 Tahapan Dalam Penilaian Kinerja .................................................... 49 2.4 Persepsi Terhadap Penilaian Kinerja........................................................... 50 2.5 Kerangka Berpikir ....................................................................................... 50 2.6 Hipotesis Penelitian ..................................................................................... 52 BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Pendekatan dan Jenis Penelitian .................................................................. 53 3.2 Populasi dan Sampel.................................................................................... 53 3.2.1 Populasi ............................................................................................. 53 3.2.2 Sampel & Teknik Pengambilan Sampel ........................................... 54 3.3 Variabel penelitian....................................................................................... 56 3.3.1 Identifikasi Variabel.......................................................................... 56 3.3.2 Definisi Konseptual Variabel............................................................ 57 3.3.3 Definisi Operasional Variabel........................................................... 57 3.4 Pengumpulan Data....................................................................................... 58 3.4.1 Teknik & Instrumen Pengumpulan Data........................................... 58 3.5 Uji Instrumen............................................................................................... 65 3.5.1 Uji Validitas ...................................................................................... 65 3.5.2 Uji Reliabilitas .................................................................................. 65 3.6 Prosedur Penelitian ...................................................................................... 66 3.7 Teknik Analisis Data ................................................................................... 68
BAB 4 HASIL PENELITIAN 4.1 Gambaran Umum Responden Penelitian..................................................... 69 4.1.1 Responden Berdasarkan Usia............................................................ 69 4.1.2 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ............................................ 70 4.1.3 Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir .................................. 70 4.1.4 Responden Berdasarkan Status Pernikahan ...................................... 71 4.1.5 Responden Berdasarkan Masa Kerja ................................................ 72 4.1.6 Responden Berdasarkan Status Kepegawaian .................................. 72 4.2 Deskripsi Data ............................................................................................. 73 4.2.1 Gambaran Skor Persepsi Terhadap Penilaian Kinerja ...................... 73 4.2.2 Gambaran Skor Semangat Kerja....................................................... 74 4.3 Hasil Uji Hipotesis....................................................................................... 76 4.4 Analisis Regresi Variabel X terhadap variabel Y........................................ 77
xi
BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN 5.1 Diskusi ......................................................................................................... 79 5.2 Kesimpulan.................................................................................................. 80 5.3 Saran ............................................................................................................ 81 5.3.1 Saran Teoritis .................................................................................... 81 5.3.2 Saran Praktis ..................................................................................... 82
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Kelebihan dan kelemahan dari metode penilaian kinerja ....................................46 Tabel 3.1 Sebaran item semangat kerja yang digunakan untuk tryout ................................62 Tabel 3.2 Penilaian pada skala semangat kerja....................................................................63 Tabel 3.3 Blue print skala persepsi terhadap penilaian kinerja (tryout) ..............................64 Tabel 3.4 Penilaian pada skala persepsi terhadap penilaian kinerja ....................................65 Tabel 3.5 Tingkat reliabilitas alpha croanbach ...................................................................67 Tabel 4.1 Responden berdasarkan usia ................................................................................70 Tabel 4.2 Responden berdasarkan jenis kelamin .................................................................71 Tabel 4.3 Responden berdasarkan pendidikan terakhir .......................................................72 Tabel 4.4 Responden berdasarkan status pernikahan...........................................................72 Tabel 4.5 Responden berdasarkan masa kerja .....................................................................73 Tabel 4.6 Responden berdasarkan status kepegawaian .......................................................74 Tabel 4.7 Kategori skor skala persepsi terhadap penilaian kinerja......................................75 Tabel 4.8 Hasil interpretasi skor persepsi terhadap penilaian kinerja..................................75 Tabel 4.9 Kategori skor semangat kerja...............................................................................76 Tabel 4.10 Hasil interpretasi skor semangat kerja .................................................................76 Tabel 4.11 Perolehan hasil statistik product moment pearson ..............................................77
xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1
Proses terjadinya persepsi ..............................................................................30
xiii
1
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang paling menentukan sukses tidaknya suatu organisasi. Berbeda dengan sumber daya organisasi lainnya, sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang mempunyai pengaruh yang dominan terhadap faktor produksi yang lain seperti mesin, modal, material, dan metode. Oleh karena itu, organisasi dituntut untuk mengelola sumber daya manusia yang dimiliki dengan baik demi kelangsungan hidup dan kemajuan organisasi. Dengan demikian keberhasilan dalam proses operasional organisasi sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang dalam hal ini adalah karyawan. Kontribusi karyawan bagi organisasi sangat dominan, karena karyawan adalah penghasil kerja bagi organisasi. Hal ini berarti setiap pekerjaan dalam organisasi selalu dilaksanakan oleh karyawan.
Setiap organisasi akan membutuhkan karyawan yang handal dan kompeten. Karyawan tersebut diharapkan akan bertanggung jawab dalam melaksanakan tugas yang diberikan dan berusaha semaksimal mungkin untuk selalu memberikan hasil terbaik. Dengan kata lain, setiap organisasi membutuhkan karyawan yang mampu menunjukkan performa kerja yang optimal. Oleh karenanya, penting bagi organisasi untuk mengupayakan agar karyawan yang terlibat di dalamnya terdorong untuk selalu memaksimalkan performa kerjanya yang tercermin dengan
2
semangat kerja yang tinggi. Dalam hal ini, karyawan dalam organisasi tersebut akan berperilaku dalam suatu cara tertentu, serta menampilkan performa kerjanya, berdasarkan pada apa yang mereka lihat atau bukan pada situasi yang sebenarnya. Keyakinan mereka ini merupakan suatu persepsi terhadap situasi pada lingkungan organisasi tempat mereka bekerja dimana mereka memiliki harapan-harapan akan gambaran ideal mengenai apa yang semestinya berjalan di dalam kegiatan organisasi dan bukan pada apa yang sudah berlaku di dalam organisasi tersebut.
Robbins (2005), menjelaskan persepsi sebagai suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indera agar memberikan makna bagi lingkungan mereka. Dalam kaitannya dengan pekerjaan, karyawan mempersepsi apa yang mereka lihat atau harapkan untuk dapat mereka peroleh. Bila dihubungkan dengan lingkungan kerja, setiap individu mempunyai harapan tentang pemberian imbalan yang memuaskan tujuan pribadinya atas hasil usahanya terhadap pencapaian prestasi tertentu. Lebih lanjut, hal ini dijelaskan oleh teori harapan dari Vroom (1964) yang dituangkan sebagai hubungan usaha kinerja, kinerja imbalan, dan imbalan tujuan pribadi, yang merupakan aspek-aspek (expectancy,
instrumentality,
dan
valence)
penunjang
semangat
kerja.
Berdasarkan model dari teori harapan tampak bahwa jika sasaran yang diharapkan oleh karyawan tidak tercapai, upaya tidak mengarah ke penilaian yang memuaskan mengenai kinerja mereka, tidak ada imbalan dari organisasi bila sasaran tercapai, maka dapat diharapkan kinerja karyawan berada jauh dibawah prestasi atau dengan kata lain akan mengakibatkan derajat semangat kerja yang
3
rendah pula dalam diri karyawan. Lawler (seperti dikutip dalam Furnham, 2006) menjelaskan bahwa aspek expectancy, instrumentality, dan valence mengarah kepada kepuasan kerja tergantung pada persepsi karyawan mengenai terpenuhinya imbalan yang diharapkannya. Wahjosumidjo (1992), menjelaskan bahwa sikap perilaku seseorang, selalu berorientasi pada tujuan, ialah terpenuhinya kebutuhan yang diinginkan. Perilaku yang ditampilkan seseorang dalam kehidupan organisasi, timbul karena mengharapkan adanya kepuasan yang dapat dinikmati. Lebih lanjut Nitisemito (1996) menjelaskan bahwa dengan adanya kepuasan yang diterima karyawan baik kebutuhan materi maupun non-materi, maka semangat kerja akan timbul dalam diri karyawan.
Untuk lebih jelasnya, perlu diketahui definisi dari semangat kerja itu sendiri. Anoraga & Suyati (1995) mengemukakan semangat kerja sebagai sikap individu maupun kelompok terhadap lingkungan kerja yang tercermin dengan adanya minat, gairah, dan bekerja secara lebih giat terhadap pekerjaan yang dilakukan. Lebih lanjut Guba (seperti dikutip dalam Panggabean, 2004), menyatakan semangat kerja sebagai kondisi di mana ada tujuan yang jelas dan tetap yang dirasakan menjadi penting dengan tujuan individu serta adanya rasa pemahaman dengan perhatian terhadap unsur-unsur dari pekerjaan seseorang.
Seorang karyawan akan mulai bekerja dengan derajat semangat kerja tertentu, dalam hal ini tergantung pada apa yang ia alami selama bekerja, yaitu bagaimana ia mempersepsikan imbalan yang diberikan kepadanya atas unjuk kerjanya.
4
Nitisemito (1996) mengemukakan bahwa pada prinsipnya turunnya semangat kerja disebabkan karena ketidakpuasan yang dirasakan karyawan. Dengan ketidakpuasan
yang
dirasakan
tersebut
maka
akan
menimbulkan
kekurangbahagiaan bagi karyawan yang dapat menimbulkan semangat kerja menurun. Dengan kata lain, semangat kerja seseorang akan mengalami peningkatan atau penurunan tergantung pada pengalamannya selama bekerja dan bagaimana ia mempersepsikan imbalan yang diperoleh atas kinerjanya.
Untuk melihat sejauh mana kinerja individu dalam organisasi maka organisasi perlu melakukan evaluasi pada kinerja yang disebut performance appraisal atau yang lebih sering disebut dengan istilah Penilaian Kinerja (selanjutnya disebut dengan PK). Schultz & Schultz (2006) mendefinisikan Penilaian Kinerja sebagai bentuk evaluasi performa kerja karyawan yang dilakukan secara periodikal. Hal yang senada juga diungkapkan oleh Cummings & Worley (2001) yang menyatakan bahwa PK merupakan sistem umpan balik yang meliputi penilaian secara langsung oleh penyelia, manajer maupun rekan kerja terhadap performa kerja individu atau kelompok.
Penilaian Kinerja adalah proses yang dipergunakan dalam sebuah organisasi untuk menilai sejauh mana anggotanya telah melakukan pekerjaannnya dengan memuaskan. Informasi yang dihasilkan proses ini merupakan fungsi koordinasi yang utama dalam aktivitas yang berhubungan dengan personalia. Penilaian untuk kerja ini merupakan sistem pengendali umpan balik (feedback) dan umpan maju
5
(feedforward). Dilihat dari sudut pandang karyawan, sebagai umpan balik, PK memberikan umpan balik yang penting kepada karyawan secara pribadi dalam hal bagaimana unjuk kerjanya dipandang. Sedangkan sebagai umpan maju, PK memberikan informasi untuk membuat keputusan administratif mengenai pemberian penghargaan kepada karyawan organisasi tersebut. Penghargaan yang berhubungan dengan pekerjaan tersebut meliputi kenaikan gaji, bonus, promosi, dan pemberian pekerjaan sesuai dengan keinginan (atau dalam hal tertentu, tetap dipertahankan dalam pekerjaan tertentu). Informasi PK lainnya yang tak kalah penting manfaatnya adalah sumber informasi untuk kebutuhan dan kesempatan pengembangan karyawan pribadi. Melalui informasi ini pula kelemahan maupun kekuatan karyawan dapat terukur/terlihat sehingga dapat digunakan untuk membuat rencana pencapaian unjuk kerja yang lebih baik dimasa yang akan datang terutama tersedianya kesempatan karier di masa depan. Selain bermanfaat bagi tujuan pribadi pada khususnya, fungsi umpan maju dan umpan balik ini juga bermanfaat bagi tujuan personalia, diantaranya, rancangan pekerjaan, pemeriksaan validasi test, rancangan metode pelatihan, dan dokumentasi mengenai praktek penerimaan karyawan yang adil. Dari ulasan diatas mengenai tujuan PK dapat dilihat bahwa efektivitas PK dapat terwujud apabila PK tersebut memberikan nilai yang berharga bagi penggunaan sumber daya untuk keperluan tersebut. Dengan kata lain efektivitas PK tergantung dari tercapai tidaknya tujuan-tujuan PK tersebut bagi sumber daya yang bersangkutan (Jewell & Siegall, 1998).
6
Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi PK adalah sosialisasi hasil PK yang merupakan umpan-balik yang penting tentang bagaimana peran serta individu dalam suatu lingkungan organisasi (Gibson, et. al, 2000). Hal ini dimaksudkan agar individu dapat memiliki persepsi bahwa PK yang dilakukan oleh organisasi bermanfaat secara positif sehingga dapat mengidentifikasi performa kerjanya dalam kurun waktu tertentu, dan dapat melihat kekurangan ataupun kelebihan yang dimilikinya. Selain itu, melalui umpan balik tersebut, diharapkan individu akan termotivasi untuk meningkatkan semangat kerjanya dimasa yang akan datang.
Cara karyawan mempersepsikan PK dapat memiliki pengaruh penting terhadap sikap yang dihasilkan sebagai respon atas persepsi. Persepsi menjadi dasar individu untuk menentukan sikap dan mengembangkan perilaku kerjanya dalam organisasi. Persepsi seseorang yang positif terhadap penilaian kinerja dapat memotivasi orang tersebut untuk meningkatkan semangat kerjanya selama ia meyakini bahwa penilaian kinerja yang telah dilakukan terhadap upayanya tersebut akan menghantarkannya pada ganjaran yang dapat memuaskan tujuan pribadinya.
Lebih lanjut, Munandar (2001) menyatakan bahwa hal yang paling penting dari sebuah PK adalah membuat pekerja menyadari apa yang diharapkan perusahaan darinya dan mempercayai perusahaan dapat memenuhi kebutuhan dan harapannya. Dengan kata lain, efektivitas proses PK tergantung pada bagaimana
7
individu dalam organisasi mempersepsi sejauh mana PK yang dilakukan memberi ukuran keberhasilan penyelesaian kerja yang masuk akal dan bagaimana hasil dari PK tersebut diberikan dalam bentuk penghargaan dan hukuman sehingga memotivasi mereka untuk bersemangat melakukan pekerjaan dengan baik. Hal ini senada dengan teori harapan yang dikemukakan oleh Victor Vroom (seperti dikutip dalam Schultz & Schultz, 2006) bahwa individu termotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi (dalam hal ini semangat kerja yang tinggi) bila ia meyakini upaya yang dilakukannya akan menghantar ke suatu PK yang baik. PK yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi yang akan memuaskan tujuan-tujuan pribadi individu tersebut. Oleh sebab itu teori harapan dari Vroom merupakan teori yang cocok untuk melihat hubungan persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja.
Setiap organisasi mengharapkan agar individu-individu yang terlibat di dalamnya memiliki semangat kerja yang tinggi dan PK dapat menjadi salah satu alat untuk mewujudkan hal ini. Hal ini didukung oleh hasil analisis data penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Nidia Liesdiarini (2009), yang menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara penerimaan terhadap sistem performance appraisal dengan semangat kerja. Artinya, jika persepsi yang dimiliki karyawan positif mengenai penilaian kinerja, maka akan diikuti oleh semangat kerja yang tinggi.
8
Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang pembiayaan sepeda motor, PT. Para Finance memiliki sistem penilaian kinerja bagi karyawannya, yang dikenal dengan sebutan personal appraisal sebagai salah satu kegiatan untuk menilai unjuk kerja sumber daya manusia yang dimilikinya. PT. Para Finance melakukan PK satu kali dalam setahun untuk sumber daya kerja yang dimiliki dan biasa dilakukan setiap awal tahun. Hasil dari PK tersebut kemudian dikomunikasikan oleh masing-masing kepala divisi kepada stafnya dalam bentuk coaching & counseling sebagai tolok ukur bagi performa kerja mereka, dalam arti apakah perlu ditingkatkan ataukah sudah cukup memuaskan sehingga dapat dijadikan bahan pertimbangan promosi jabatan dan pengangkatan karyawan tetap. Melalui PK ini, perusahaan berharap dapat mengevaluasi kinerja seseorang dan mengukur sejauh mana efektifitas kinerja tersebut tercermin dalam semangat kerja orangorang yang terlibat di dalamnya. Berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap karyawan PT. Para Finance terdapat beberapa indikasi yang menunjukkan semangat kerja yang tinggi. Indikasi tersebut antara lain karyawan datang tepat waktu, rela bekerja lembur demi terselesaikannya pekerjaan tepat waktu, mengerjakan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan perusahaan, dan tetap ramah, baik kepada sesama karyawan maupun kepada tamu yang berkunjung ke perusahaan.
Berdasarkan kondisi tersebut, penulis ingin mengetahui lebih jauh apakah semangat kerja karyawan yang tinggi tersebut dipengaruhi oleh persepsi karyawan terhadap penilaian kinerja yang berlaku dalam PT. Para Finance. Untuk itu,
9
penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul: HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERHADAP PENILAIAN KINERJA DAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN PT. PARA FINANCE.
1.2
Identifikasi Masalah
Dari latar belakang di atas teridentifikasi masalah sebagai berikut: 1. Apakah terdapat hubungan antara persepsi terhadap penilaian kinerja kerja dan semangat kerja karyawan PT. Para Finance?
1.3
Pembatasan dan Perumusan Masalah
1.3.1 Pembatasan Masalah Mengingat luasnya permasalahan ini, maka dalam penelitian ini hanya dibatasi mengenai hubungan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dan semangat kerja karyawan PT. Para Finance. Adapun pengertian tentang konsep tersebut adalah sebagai berikut: 1. Semangat kerja secara operasional memiliki pengertian skor yang diperoleh melalui skala semangat kerja model Likert yang disusun berdasarkan faktorfaktor untuk mengukur semangat kerja menurut Anoraga (1995) yang meliputi kerjasama, disiplin kerja, dan kegairahan kerja. 2. Persepsi terhadap penilaian kinerja secara operasional memiliki pengertian skor yang diperoleh melalui skala persepsi terhadap penilaian kinerja model Likert yang disusun mengikuti model teori harapan dari Vroom (1964)
10
berdasarkan aspek expectancy, instrumentality, dan valence yang dituangkan pada manfaat dari penilaian kinerja menurut Schultz & Schultz (2006). 3. Responden yang diteliti adalah karyawan PT. Para Finance, yang berlokasi di wilayah Jakarta Selatan, dan pernah mengikuti proses penilaian kinerja di PT. Para Finance.
1.3.2
Perumusan Masalah
Agar penelitian ini jelas, maka masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: “Apakah terdapat hubungan antara persepsi terhadap penilaian kinerja kerja dan semangat kerja karyawan PT. Para Finance?”.
1.4
Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.4.1
Tujuan Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dan semangat kerja karyawan PT. Para Finance.
1.4.2
Manfaat Penelitian
1.4.2.1 Manfaat Teoritis Manfaat teoritis dilakukannya penelitian ini adalah untuk memperkaya dunia ilmu pengetahuan mengenai semangat kerja dan menambah literatur mengenai penilaian kinerja. Selain itu, penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan bagi penelitian-penelitian selanjutnya di bidang semangat kerja dan penilaian kinerja.
11
1.4.2.2 Manfaat Praktis Bagi perusahaan, manfaat praktis dari hasil penelitian ini adalah untuk memberikan gambaran bagi perusahaan bahwa PK yang diberlakukan dapat difungsikan semaksimal mungkin baik sebagai alat penilai maupun sebagai pendorong semangat kerja bagi SDM, dengan demikian dapat menjadi masukan yang signifikan bagi perusahaan Para Finance dalam mengoptimalkan kinerja SDM yang ada. Sedangkan manfaat bagi karyawan adalah memberi masukan dan pegangan kepada karyawan tentang pentingnya persepsi yang positif mengenai proses penilaian kinerja guna meningkatkan semangat kerja karyawan.
1.5
Sistematika Penulisan Sistematika pembahasan dalam skripsi ini terdiri dari lima bab yang saling
berkaitan, adapun uraian selengkapnya adalah sebagai berikut: BAB 1: PENDAHULUAN Dalam bab ini diuraikan latar belakang masalah, identifikasi masalah, pembatasan dan perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, dan sistematika penulisan. BAB 2: KAJIAN PUSTAKA Dalam bab ini diuraikan teori-teori yang berhubungan dengan masalah yang akan dibahas yaitu mengenai semangat kerja, persepsi, penilaian kinerja, persepsi terhadap penilaian kinerja, kerangka berpikir, dan hipotesis penelitian.
12
BAB 3: METODE PENELITIAN Dalam bab ini diuraikan mengenai metode penelitian yang meliputi pendekatan dan jenis penelitian, populasi dan sampel, variabel penelitian, pengumpulan data, uji instrumen, prosedur penelitian, dan teknik analisis data. BAB 4: PRESENTASI DAN ANALISIS DATA Bab ini menguraikan tentang gambaran umum responden penelitian, deskripsi data, uji persyaratan, dan hasil uji hipotesis. BAB 5: DISKUSI, KESIMPULAN, DAN SARAN Bab ini berbicara tentang diskusi, kesimpulan, dan saran.
13
BAB 2 KAJIAN PUSTAKA
2.1
Semangat Kerja
2.1.1 Pengertian Semangat Kerja Semangat kerja merupakan terjemahan dari kata morale (moril) yang artinya sikap atau semangat yang ditandai secara khas oleh adanya kepercayaan diri, motivasi yang kuat untuk meneruskan sesuatu usaha, kegembiraan, dan organisasi yang baik (Chaplin, 2006).
Setiap perusahaan atau organisasi akan selalu berusaha agar prestasi kerja karyawannya dapat ditingkatkan. Agar prestasi kerja karyawan tinggi, maka perusahaan harus dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dengan motivasi kerja yang tinggi, diharapkan semangat kerja meningkat. Berkaitan dengan semangat kerja ini, Anoraga & Suyati (1995) menyatakan bahwa semangat kerja adalah sikap kejiwaan dan perasaan individu-individu maupun kelompok terhadap lingkungan kerjanya yang sikap kejiwaannya dan peranan individu tercermin dengan adanya minat, gairah, dan bekerja lebih giat terhadap pekerjaan yang dilakukan.
Sedangkan menurut Nitisemito (1996), semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan akan diharapkan lebih cepat dan lebih baik. Lebih lanjut Halsey (seperti dikutip dalam Utama,
14
2003),
menyatakan
semangat
kerja
adalah
kesediaan
perasaan
yang
memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan lebih baik. Sedangkan menurut Guba (seperti dikutip dalam Panggabean, 2004), menyatakan semangat kerja sebagai kondisi di mana ada tujuan yang jelas dan tetap yang dirasakan menjadi penting dengan tujuan individu serta adanya rasa pemahaman dengan perhatian terhadap unsur-unsur dari pekerjaan seseorang.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa semangat kerja adalah kesediaan perasaan dan kesungguhan seseorang dalam melakukan pekerjaan yang tercermin dengan adanya minat, gairah, dan bekerja lebih giat terhadap pekerjaan yang dilakukan, di mana ada tujuan yang jelas dan dirasakan penting bagi individu atas hasil usahanya terhadap pencapaian prestasi tertentu.
Wahjosumidjo (1992), menjelaskan bahwa sikap perilaku seseorang, selalu berorientasi pada tujuan, ialah terpenuhinya kebutuhan yang diinginkan. Dan perilaku yang ditampilkan seseorang dalam kehidupan organisasi, timbul karena mengharapkan adanya kepuasan yang dapat dinikmati. Lebih lanjut Nitisemito (1996) menjelaskan bahwa dengan adanya kepuasan yang diterima karyawan baik kebutuhan materi maupun non-materi, maka semangat kerja akan timbul dalam diri karyawan.
15
Teori harapan atau yang sering disebut dengan (valence instrumentality expectancy) VIE theory uang dikemukakan oleh Vroom (1964) bertujuan untuk menjelaskan bagaimana seseorang memilih satu diantara beberapa tindakan yang ingin mereka lakukan. Pemilihan alternatif ini dipandang sebagai suatu proses kognitif dimana dasar pertimbangan dari setiap tindakan meliputi tiga faktor, yaitu: 1. Expectancy, pekerja merasa bahwa mereka setidaknya memiliki keterampilan yang memadai untuk melakukan pekerjaan tertentu. 2. Instrumentality, pekerja merasa bahwa dengan menunjukkan performa kerja yang baik setidaknya cukup memuaskan maka mereka akan mendapatkan imbalan 3. Valence, pekerja merasa bahwa imbalan yang mereka peroleh atas pekerjaan yang memuaskan adalah sesuatu yang menarik.
Teori harapan menyatakan bahwa kekuatan suatu kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu tergantung pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu hasil tertentu serta daya tarik hasil tersebut bagi individu itu. Dalam istilah yang lebih praktis, teori harapan mengatakan seorang karyawan termotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upayanya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik; suatu penilaian kinerja yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional seperti bonus, kenaikan gaji, atau suatu promosi; dan ganjaran-
16
ganjaran itu akan memuaskan tujuan-tujuan pribadi karyawan itu sehingga muncul semangat kerja dalam diri karyawan.
Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa: 1. Hubungan usaha-kinerja (expectancy): Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu bahwa pencapaian usaha tertentu akan mendorong kinerja. Keyakinan seseorang bahwa usaha tertentu akan mencapai hasil tertentu. 2. Hubungan kinerja-imbalan (instrumentality): Keyakinan bahwa kinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu hasil yang diinginkan. 3. Hubungan imbalan-tujuan pribadi (valence): Tingkat sejauh mana imbalan dari organisasi dapat memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi individu serta tingkat daya tarik imbalan tersebut bagi individu.
2.1.2 Faktor-Faktor Untuk Mengukur Semangat Kerja Menurut Anoraga dan Suyati (1995), faktor-faktor untuk mengukur semangat kerja yaitu: a. Kerjasama Kerjasama berarti bekerja bersama-sama kearah tujuan yang sama. Dalam suatu perusahaan, kerjasama dapat dilihat dari: 1) Kesediaan para karyawan untuk bekerjasama dengan teman-teman sekerja maupun dengan atasan mereka untuk mencapai tujuan bersama.
17
2) Kesetiaan untuk saling membantu diantara teman-teman sekerja sehubungan dengan tugasnya. b. Disiplin kerja Disiplin kerja adalah suatu keadaan tertib dimana orang-orang tergabung dalam suatu organisasi dan tunduk pada peraturan-peraturan yang ada dengan senang hati. Beberapa ukuran untuk mengukur disiplin kerja yang baik yaitu: 1) Kepatuhan karyawan pada jam-jam kerja. 2) Kepatuhan karyawan kepada perintah dari atasan, serta taat pada tata tertib yang berlaku. 3) Penggunaan dan pemeliharaan bahan-bahan atau alat-alat perlengkapan kantor dengan hati-hati. 4) Bekerja dengan mengikuti cara-cara bekerja yang telah ditentukan oleh perusahaan. c. Kegairahan kerja Kegairahan kerja adalah kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan. Kegairahan kerja dapat dilihat dalam hal: 1) Karyawan dalam melaksanakan pekerjaan dengan disertai perasaan gembira dan senang hati serta rela berkorban tanpa banyak perintah. 2) Karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan dengan penuh perhatian tanpa mengeluh dan bermalasan. 3) Karyawan selalu mengisi waktu kosong dengan bekerja.
18
2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Semangat Kerja Nitisemito (1996) mengatakan beberapa faktor yang mempengaruhi semangat kerja yaitu: a. Kebanggan pekerja akan pekerjaan dan kepuasannya dalam bekerja. Kebanggaan yang dimiliki karyawan terhadap pekerjaan dan kepuasannya dalam bekerja akan memacu semangat kerja karyawan. Sebaliknya, jika tidak ada kebanggaan terhadap pekerjaan dan tidak ada kepuasan dalam bekerja, maka semangat kerja karyawan akan cenderung statis bahkan dapat pula menurun. b. Sikap terhadap pimpinan. Jika karyawan memiliki sikap positif terhadap pimpinan, maka semangat kerja akan meningkat. Tapi bila karyawan bersikap negatif terhadap pimpinannya maka semangat kerja akan menurun. c. Hasrat untuk maju. Adanya keinginan untuk maju dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Namun sebaliknya jika karyawan tidak mempunyai keinginan untuk maju, maka semangat kerja akan menurun. d. Perasaan telah diperlakukan secara baik. Semangat kerja akan meningkat bila karyawan merasa telah diperlakukan dengan baik oleh perusahaannya. Namun bila karyawan merasa bahwa ia tidak diperlakukan dengan baik, maka semangat kerjanya akan menurun.
19
e. Kemampuan untuk bergaul dengan karyawan sekerjanya. Semangat kerja akan meningkat bila didukung dengan kemampuan untuk bergaul dengan rekan sekerja, sehingga pekerjaan yang berat akan terasa lebih ringan. Tetapi sebaliknya, semangat kerja karyawan akan menurun bila karyawan tidak mampu bergaul dan bekerja sama dengan rekan sekerjanya. f. Kesadaran akan tanggung jawabnya terhadap pekerjaan. Semangat kerja meningkat bila karyawan memiliki kesadaran akan tanggung jawab terhadap pekerjaannya. Sebaliknya, semangat kerja menurun bila karyawan
tidak
memiliki
kesadaran
akan tanggung
jawab
terhadap
pekerjaannya.
2.1.4 Indikasi-Indikasi Penyebab Tinggi Rendahnya Semangat Kerja Menurut Maier (1955), semangat kerja yang tinggi dapat dilihat dari empat karakteristik berikut: a. Semangat kelompok (team spirit), menggambarkan hubungan antara karyawan. Dengan adanya semangat kelompok maka karyawan lebih berpikir sebagai kami daripada saya; mereka akan saling tolong menolong dan tidak saling bersaing untuk menjatuhkan; keberhasilan pada seorang karyawan dianggap sebagai keberhasilan kelompok. Semangat kelompok merupakan aspek semangat kerja yang jelas menggambarkan gejala kelompok dan merupakan salah satu karakteristik dasar kelompok untuk bekerja sama dan bertanggung jawab secara sosial.
20
b. Kualitas untuk bertahan (staying quality), merupakan suatu keadaan yang menggambarkan situasi kelompok yang tidak kehilangan arah tujuan ketika menghadapi kesulitan. Ini berarti ada ketekunan, penuh keyakinan dan saling memberi semangat antar karyawan. Kegairahan atau antusiasme (zest or enthusiasm), secara tidak langsung berhubungan
dengan
motivasi
yang
tinggi.
Kegairahan
juga
dapat
memperkirakan bahwa motivasi ada pada tugas itu sendiri, karena kegembiraan berarti ada minat yang akan mendorong individu untuk berupaya lebih keras dalam bekerja. Karyawan yang memiliki kegairahan dalam bekerja berarti karyawan tersebut memiliki dorongan untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya. d. Kekuatan untuk melawan frustasi (resistance to frustration), menggambarkan bagaimana orang yang memiliki semangat kerja yang tinggi tidak memiliki sikap yang pesimis apabila menemui kesulitan dalam pekerjaannya.
Semangat kerja tidak selalu ada dalam diri karyawan. Terkadang semangat kerja dapat pula menurun. Indikasi-indikasi menurunnya semangat kerja selalu ada dan memang secara umum dapat terjadi. Menurut Nitisemito (1996), indikasiindikasi tersebut antara lain adalah sebagai berikut : 1. Rendahnya produktivitas kerja Menurunnya produktivitas dapat terjadi karena kemalasan, menunda pekerjaan, dan sebagainya. Bila terjadi penurunan produktivitas, maka hal ini berarti indikasi dalam organisasi tersebut telah terjadi penurunan semangat kerja.
21
2. Tingkat absensi yang naik atau tinggi Pada umumnya, bila semangat kerja menurun, maka karyawan dihinggapi rasa malas untuk bekerja. Apalagi kompensasi atau upah yang diterimanya tidak dikenakan potongan saat mereka tidak masuk bekerja. Dengan demikian dapat menimbulkan penggunaan waktu luang untuk mendapatkan penghasilan yang lebih tinggi, meski hanya untuk sementara. 3. Labour turn over atau tingkat perpindahan karyawan yang tinggi Keluar masuk karyawan yang meningkat terutama disebabkan karyawan mengalami ketidaksenangan atau ketidaknyamanan saat mereka bekerja, sehingga mereka berniat bahkan memutuskan untuk mencari tempat pekerjaan lain yang lebih sesuai dengan alasan mencari kenyamanan dalam bekerja. Manajer harus waspada terhadap gejala-gejala seperti ini. 4. Tingkat kerusakan yang meningkat Meningkatnya tingkat kerusakan sebenarnya menunjukkan bahwa perhatian dalam pekerjaan berkurang. Selain itu dapat juga terjadi kecerobohan dalam pekerjaan dan sebagainya. Dengan naiknya tingkat kerusakan merupakan indikasi yang cukup kuat bahwa semangat kerja telah menurun. 5. Kegelisahan dimana-mana Kegelisahan tersebut dapat berbentuk ketidaktenangan dalam bekerja, keluh kesah serta hal-hal lain. Terusiknya kenyamanan karyawan memungkinkan akan berlanjut pada perilaku yang dapat merugikan organisasi itu sendiri.
22
6. Tuntutan yang sering terjadi Tuntutan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, di mana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan. Organisasi harus mewaspadai tuntutan secara massal dari pihak karyawan. 7. Pemogokan Pemogokan adalah wujud dari ketidakpuasan, kegelisahan dan sebagainya. Jika hal ini terus berlanjut maka akan berujung pada munculnya tuntutan dan pemogokan. Sebaliknya ada beberapa penyebab rendahnya semangat kerja karyawan. Hal ini terkait dengan kurang diperhatikannya pengaturan kerja mengenai disiplin kerja, kondisi kerja dan kekurangan tenaga kerja yang terampil dan ahli dibidangnya.
Sedangkan menurut Zainun (seperti dikutip dalam Hidayati, 2002), ada beberapa faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja karyawan dalam suatu organisasi, yaitu komunikasi, kepuasan kerja, lingkungan kerja, partisipasi dan kepemimpinan.
Lebih lanjut Wardoyo (seperti dikutip dalam Hendra, 2006), mengatakan ada tiga konsepsi dasar yang dapat membantu menjelaskan pasang surutnya semangat kerja yaitu: 1. Setiap karyawan niscaya akan mengamati lingkungan dari kerjanya untuk mendapatkan tanda-tanda yang mungkin mempengaruhi keberuntungan psikologisnya.
23
2. Berbagai macam informasi (juga desas-desus) mengenai pekerjaan dinilai sebagai dukungan moral atau sebagai tekanan atau juga sebagai dukungan suatu yang netral. 3. Moral kerja juga tergantung pada, apakah karyawan itu merasa dapat mempengaruhi mereka ketimbang keputusan mereka sendiri.
2.1.5 Cara Untuk Meningkatkan Semangat Kerja Karyawan Menurut Nitisemito (1996), ada beberapa cara untuk meningkatkan semangat kerja karyawan. Caranya dapat bersifat materi maupun non materi, seperti antara lain : 1. Gaji yang sesuai dengan pekerjaan. Setiap perusahaan seharusnya dapat memberikan gaji yang sesuai dengan pekerjaan kepada karyawannya. Sesuai di sini adalah jumlah yang mampu dibayarkan tanpa menimbulkan kerugian bagi perusahaan tersebut. Makin besar gaji yang diberikan berarti semakin tercukupi kebutuhan karyawan. Dengan
demikian
karyawan
akan
mendapatkan
ketenangan
dalam
melaksanakan tugas-tugasnya sehingga semangat kerjanya akan dapat diharapkan lebih meningkat. 2. Memperhatikan kebutuhan rohani. Selain kebutuhan materi yang berwujud gaji yang sesuai dengan pekerjaan, maka mereka juga membutuhkan kebutuhan rohani. Kebutuhan rohani ini antara lain adalah menyediakan tempat untuk menjalankan ibadah, rekreasi, partisipasi dan sebagainya sehingga semangat kerja dapat ditingkatkan.
24
3. Menciptakan suasana kerja yang santai yang dapat mengurangi beban kerja. Suasana kerja yang rutin seringkali menimbulkan kebosanan dan ketegangan kerja bagi karyawan. Untuk menghindari hal-hal seperti itu maka perusahaan perlu sesekali dalam waktu tertentu menciptakan suasana santai. Hal ini dapat diciptakan dengan jalan mengadakan rekreasi bersama-sama, mengadakan pertandingan olah raga antar karyawan, dan lain sebagainya yang dapat menimbulkan semangat kerja karyawan. 4. Harga diri karyawan perlu mendapatkan perhatian. Persoalan harga diri merupakan persoalan yang cukup tinggi. Pihak perusahaan bukan saja perlu memperhatikan harga diri, akan tetapi kalau perlu bahkan membangkitkan harga diri para karyawannya. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan pujian atau penghargaan pada karyawan. 5. Tempatkan para karyawan pada posisi yang tepat. Setiap perusahaan harus mampu menempatkan karyawannya pada posisi yang tepat. Artinya tempatkan karyawan pada posisi yang sesuai dengan keterampilan masing-masing. Ketidaktepatan dalam menempatkan posisi karyawan akan menyebabkan jalannya pekerjaan menjadi kurang lancar dan tidak dapat memperoleh hasil yang maksimal. Disamping itu semangat kerja karyawan juga akan menurun. Jadi sesungguhnya masalah ketepatan menempatkan karyawan pada posisi yang tepat merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam usaha membangkitkan semangat kerja karyawan.
25
6. Berikan kesempatan pada mereka yang berprestasi. Semangat kerja karyawan akan timbul jika karyawan mempunyai harapan untuk dapat maju. Sebaliknya jika karyawan tidak mempunyai harapan untuk maju dalam perusahaan maka semangat kerjanya lama-kelamaan akan menurun. Jadi hendaknya setiap perusahaan memberikan kesempatan karyawannya untuk dapat maju. 7. Perasaan aman menghadapi masa depan perlu diperhatikan. Semangat kerja karyawan akan terpupuk jika karyawan memiliki perasaan aman terhadap masa depan profesinya. Untuk menciptakan rasa aman menghadapi masa depan karyawannya ada perusahaan yang melaksanakan program pensiun bagi karyawannya. Tetapi tidak hanya itu, kestabilan perusahaan juga menjadi jaminan perasaan aman bagi karyawan. Perusahaan yang usahanya tidak stabil akan menimbulkan kecemasan/kekhawatiran karyawannya. Jadi sebaiknya perusahaan berusaha agar usahanya stabil. 8. Usahakan para karyawan memiliki loyalitas dan keperdulian terhadap organisasi. Kesetiaan atau loyalitas karyawan terhadap perusahaan akan dapat menimbulkan rasa tanggung jawab. Tanggung jawab dapat menciptakan semangat kerja. Untuk dapat menimbulkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan maka pihak perusahaan harus mengusahakan agar para karyawannya merasa senasib dengan perusahaan. Salah satu cara untuk menimbulkan
loyalitas
karyawan
terhadap
perusahaan
ialah
dengan
26
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk ikut berpartisipasi dalam perusahaan tersebut. 9. Pemberian insentif yang terarah dalam aturan yang jelas. Dengan memberikan tambahan penghasilan secara langsung kepada para karyawan yang menunjukkan kelebihan prestasi kerjanya. Cara seperti ini sangat efektif untuk mendorong semangat kerja karyawan. Tentu saja cara seperti ini harus disertai dengan kebijakan yang tepat. 10.Fasilitas kerja yang menyenangkan yang dapat membangkitkan gairah kerja. Setiap perusahaan bilamana memungkinkan hendaknya menyediakan fasilitas yang menyenangkan bagi para karyawannya. Apabila dengan fasilitas tersebut ternyata mampu menambah kesenangan pada karyawan, maka berarti semangat kerja dapat pula ditingkatkan.
Sedangkan Halsay (seperti dikutip dalam Anoraga & Suyati, 1995) mengemukakan beberapa cara untuk menciptakan dan memupuk semangat kerja di kalangan karyawan yaitu: 1. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mewujudkan kepribadiannya di dalam pekerjaannya. 2. Perasaan bahwa usaha-usahanya dihargai. 3. Karyawan hendaknya menaruh kepercayaan di dalam kebaikan-kebaikan tujuan umum dari organisasinya dan bagiannya di dalam organisasi itu. 4. Jangan ada sesuatu yang merugikan pada karyawan itu yang akan mengurangi rasa harga dirinya.
27
5. Rasa aman dalam bekerja. 6. Memberikan kesempatan untuk maju. 7. Karyawan hendaknya menyukai secara pribadi dan menghormati pengawasnya. 8. Karyawan hendaknya menemukan di lingkungan pekerjaannya itu pengalaman kemasyarakatan yang memuaskan.
Dari kedua pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa banyak cara yang dapat dipakai oleh pihak pimpinan untuk meningkatkan semangat kerja dan mempertahankan agar tetap tinggi, yang keseluruhannya dapat digolongkan dalam dua macam pemenuhan kebutuhan dari karyawannya. Pertama, pemenuhan atas materi yang dapat berupa gaji yang cukup, berbagai macam tunjangan tambahan atau insentif dan sebagainya. Kedua, yaitu pemenuhan atas kebutuhan non materi yang dapat berupa pemberian pujian, memberikan kesempatan karyawan untuk maju, perasaan aman dalam bekerja dan sebagainya.
2.2
Persepsi Untuk melakukan penelitian mengenai persepsi terhadap penilaian kinerja
maka perlu diulas sedikit mengenai pengertian persepsi.
2.2.1 Pengertian Persepsi Persepsi merupakan terjemahan dari kata perception yang artinya “Proses di mana seseorang menjadi sadar akan segala sesuatu dalam lingkungannya melalui
28
indera-indera yang dimilikinya; pengetahuan lingkungan yang diperoleh melalui interpretasi data indera” (Rafy, 2004).
Menurut Robbins & Judge (2009), perception is a process by which individuals organize and interpret their sensory impressions in order to give meaning to their environment. Artinya: “Persepsi adalah suatu proses dimana individu
mengorganisasikan
dan
menafsirkan
kesan-kesan
indera
agar
memberikan makna bagi lingkungan mereka”.
McShane & Glinow (2005), perception is the process of receiving information about and making sense of the world around us. Artinya: “Persepsi adalah proses penerimaan informasi dan membuat pemahaman melalui sensasi inderawi mengenai dunia disekitar kita”.
Atkinson, et. al (1993) menjelaskan bahwa persepsi adalah penelitian bagaimana kita mengintegrasikan sensasi ke dalam percepts objek, dan bagaimana kita selanjutnya menggunakan percepts itu untuk mengenali dunia (percepts adalah hasil dari proses perseptual).
Gibson, et. al (2000) mengatakan bahwa persepsi menyangkut kognisi yang meliputi penafsiran terhadap objek, tanda-tanda dari sudut pengalaman yang bersangkutan. Dengan kata lain persepsi mencakup penafsiran terhadap stimulus yang telah diorganisasikan, sehingga persepsi merupakan proses pemberian arti
29
terhadap lingkungan oleh individu. Oleh karena itu, tiap orang akan memberi arti pada stimulus dengan cara yang berbeda meskipun obyeknya sama.
Abdurrahman (1999) mengatakan bahwa hal terpenting untuk memahami persepsi adalah mengakui adanya interpretasi individual yang unik terhadap situasi, dan bukan rekaman nyata suatu situasi. Oleh karena itu, bisa terjadi stimulus yang sama akan diartikan secara berbeda-beda oleh individu yang berbeda.
Dari definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa persepsi merupakan proses kognitif (pemberian arti) yang dipergunakan seseorang untuk menafsirkan dan memahami lingkungan. Namun demikian pada proses tersebut tidak hanya sampai pada pemberian arti saja tetapi akan mempengaruhi pada perilaku yang akan dipilihnya sesuai dengan rangsang yang diterima dari lingkungannya.
2.2.2
Proses Persepsi dan Faktor yang Mempengaruhinya
Untuk memahami persepsi secara lebih baik, kita perlu mengetahui bagaimana proses persepsi itu berlangsung dalam diri manusia. Gambar 2.1 menjelaskan terjadinya proses persepsi tersebut. Gambar tersebut menunjukkan tiga tahap kejadian, yaitu:
30
Gambar 2.1 Proses Terjadinya Persepsi
Sumber: Gibson, et.al., Organization: Behavior, Structure, & Process. Tenth edition. McGraw-Hill: New York.
1. Kenyataan dalam Organisasi atau Pekerjaan (sebagai stimulus), misalnya sistem imbalan, gaya kepemimpinan, beban pekerjaan, penilaian kinerja, dan sebagainya. Semua stimulus ini berkaitan dengan manusia sebagai objeknya. 2. Pengolahan Persepsi, stimuli tersebut diolah didalam proses kognitif internal yang tidak bisa diamati, kemudian diorganisasikan dan ditafsirkan dengan perangkat-perangkat yang ada. Terdapat tiga bagian dalam pengolahan ini, yaitu: a) Pengamatan Stimulus; tahap ini disebut juga sensasi, yang melibatkan panca indrawi sebagai pintu-pintu masuk stimuli ke dalam proses kognisi individu. Jadi, sensasi merupakan bagian dari persepsi. b) Faktor yang mempengaruhi persepsi seseorang terhadap stimuli yang diterimanya. c) Bagian terakhir dari tahap pengolahan ini adalah evaluasi dan penafsiran kenyataan. Dalam hal ini kenyataan-kenyataan (sebagai
31
stimuli) tadi sudah diolah dalam suatu mekanisme kognitif yang rumit dan tidak bisa diamati. 3. Hasil proses persepsi adalah perilaku tanggapan dan sikap yang terbentuk. Dua bentuk hasil tersebut bisa keduanya bersifat positif, atau negatif, atau bisa salah satunya negatif atau positif.
Selanjutnya, dua bentuk hasil persepsi tadi akan memberikan umpan balik terhadap stimuli, pengamatan stimuli dan faktor-faktor yang berpengaruh sehingga mungkin terjadi perubahan yang bersifat korektif atau mengukuhkan persepsi awal. Sebagaimana telah disebutkan bahwa proses persepsi akan menghasilkan interpretasi individual yang unik terhadap stimulus tertentu. Terdapat kemungkinan setiap individu berbeda atau sama persepsinya terhadap suatu hal yang sama. Hal ini disebabkan karena adanya sejumlah faktor yang berperan dalam membentuk persepsi individu tersebut.
Faktor yang mempengaruhi perbedaan persepsi menurut Robbins & Judge (2009), diantaranya adalah karakteristik pribadi dari pelaku persepsi yaitu: 1. Sikap, merupakan suatu bentuk evaluasi individu terhadap berbagai aspek yang meliputi objek, orang atau kegiatan serta bagaimana evaluasi tersebut memunculkan rasa suka atau tidak suka terhadap hal-hal tersebut. 2. Motif, merupakan suatu kebutuhan yang bila tidak dipuaskan akan menimbulkan pengaruh yang kuat terhadap persepsi individu.
32
3. Minat, adalah suatu kecenderungan atau keinginan individu yang dapat mempengaruhi fokus perhatian individu sehingga menimbulkan persepsi yang berbeda antara satu individu dengan individu lain. 4. Pengalaman masa lalu, adalah suatu kejadian di masa lalu yang dapat mengarahkan individu pada hal-hal tertentu sehingga menimbulkan persepsi yang berbeda. 5. Harapan, adalah suatu keinginan untuk menjadikan sesuatu menjadi kenyataan. Harapan dapat mempengaruhi persepsi dalam hal individu akan melihat pada apa yang mereka harapkan untuk mereka lihat.
Faktor kedua adalah faktor situasi (unsur dalam lingkungan sekitar) yang merupakan suatu faktor yang berkaitan dengan konteks dimana individu melihat obyek ataupun peristiwa. Faktor ini meliputi: 1. Waktu, yaitu suatu rangkaian saat ketika suatu keadaan berlangsung. 2. Keadaan/tempat kerja, yang merupakan suatu kondisi ataupun keadaan di ruang tempat individu melakukan sesuatu. 3. Keadaan sosial, yang merupakan lingkungan sosial individu. yang mana semua faktor tersebut dapat menimbulkan perbedaan persepsi terhadap individu.
Dalam hal ini, faktor dominan yang dapat mempengaruhi persepsi karyawan terhadap Penilaian Kinerja adalah pengalaman masa lalu dan harapan. Dengan alasan
pengalaman
akan
sangat
mempengaruhi
bagaimana
seseorang
33
mempersepsikan sesuatu. Pengalaman karyawan mengenai hasil Penilaian Kinerja yang baik, akan cenderung mempersepsikan Penilaian Kinerja memiliki manfaat secara positif bagi dirinya. Begitu pula sebaliknya, karyawan yang memiliki pengalaman buruk mengenai hasil Penilaian Kinerjanya akan cenderung mempersepsikan Penilaian Kinerja sebagai formalitas belaka tanpa manfaat yang berarti. Perilaku yang ditampilkan seseorang dalam kehidupan organisasi, timbul karena mengharapkan adanya kepuasan yang dapat dinikmati.
2.3 Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) Penilaian Kinerja atau penilaian performa bukanlah suatu hal yang baru bagi individu. Sepanjang perjalanan karirnya, kinerja individu itu akan selalu di monitor dan diberi penilaian bahkan sejak individu tersebut mulai memasuki masa sekolah. Segala bentuk tes yang diberikan selama masa pendidikan seperti ulangan harian, ulangan umum, ujian, pembuatan makalah dan presentasi merupakan bentuk dari beberapa penilaian kinerja. Semua teknik penilaian yang dirancang sedemikian rupa bertujuan untuk mengakses kualitas kerja individu. Pada prinsipnya teknik yang digunakan pada PK dalam pendidikan maupun pekerjaan memiliki kesamaan dimana hasil evaluasi yang diperoleh dari keduanya memiliki makna yang penting bagi masa depan individu.
Dalam kegiatan organisasi, SDM sebagai pelaku kegiatan mengharapkan kebutuhan, keinginan, dan harapannya dapat dipenuhi oleh organisasi industri,
34
sebaliknya organisasi industri mengharapkan SDM memberikan tenaga dan pikirannya sehingga tercapai tujuan perusahaan.
PK sebagai alat ukur kinerja yang dikembangkan oleh organisasi diharapkan dapat memberikan hasil evaluasi yang diinginkan sehingga organisasi dapat memberikan imbalan atas tercapainya sasaran.
2.3.1 Definisi Penilaian Kinerja Schultz & Schultz (2006), mendefinisikan Penilaian Kinerja sebagai the periodic, formal evaluation of employee performance for the purpose of making career decisions. Artinya: “Bentuk evaluasi kinerja pegawai yang dilakukan secara formal dan rutin dalam periode waktu tertentu sebagai dasar penentuan karir dimasa yang akan datang”.
Senada dengan pengertian Penilaian Kinerja di atas, Cummings & Worley (2001), menjelaskan bahwa Penilaian Kinerja merupakan suatu sistem pemberian umpan balik yang melibatkan evaluasi langsung terhadap performa individu atau kelompok kerja yang dilakukan oleh supervisor, manajer, atau rekan kerja.
Panggabean (2004), menyatakan Penilaian Kinerja adalah suatu proses yang bertujuan untuk mengetahui atau memahami tingkat kinerja karyawan dibandingkan dengan tingkat kinerja karyawan lainnya atau dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.
35
Lebih jauh Dessler (2008), memberikan uraian yang lebih rinci tentang Penilaian Kinerja. Menurutnya Penilaian Kinerja adalah setiap prosedur yang melibatkan: 1.
Penyusunan standar kerja.
2.
Evaluasi kinerja aktual karyawan dihubungkan dengan standar tersebut.
3.
Menyediakan feedback bagi karyawan dengan tujuan memotivasinya untuk memperkecil
sisi
kelemahan
kerjanya
dan
memperkuat
kelebihan-
kelebihannya.
Dari definisi Penilaian Kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa Penilaian Kinerja merupakan bentuk evaluasi performa kerja karyawan untuk menilai sejauh mana anggotanya telah melakukan pekerjaannya dalam jangka waktu tertentu secara periodikal dengan tujuan untuk memberikan umpan balik terhadap karyawan agar mereka dapat termotivasi serta memiliki semangat untuk berkinerja lebih baik lagi.
2.3.2 Tujuan dan Manfaat dari Penilaian Kinerja Menurut Schultz & Schultz (2006) Penilaian Kinerja mempunyai dua tujuan utama yaitu: 1.
Tujuan administrasi, yaitu digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan bagi kepentingan personel SDM seperti umpan-balik kepada karyawan mengenai bagaimana pandangan organisasi akan kinerja mereka, kenaikan upah, promosi, transfer, dan pemutusan hubungan kerja.
36
2.
Tujuan penelitian, berguna untuk validasi instrumen atau alat ukur seleksi. Hasil evaluasi Penilaian Kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan serta evaluasi digunakan sebagai kriteria terhadap pengesahan program seleksi dan pengembangan.
Tujuan dilakukannya Penilaian Kinerja ini didukung oleh pernyataan Grote (seperti dikutip dalam Nisa, 2006), yang mengungkapkan hal senada bahwa dasar dilakukannya PK adalah: 1. Sebagai informasi dalam pengambilan keputusan, seperti dalam kenaikan gaji, mutasi dan promosi. 2. Memberikan kesempatan bagi atasan dan bawahan untuk mereview tingkah laku yang berhubungan dengan pekerjaannya, sehingga kesalahan-kesalahan yang dilakukan dapat segera diperbaiki. 3. Memberikan kesempatan seseorang untuk mereview rencana kariernya.
Berdasarkan pernyataan diatas maka dapat disimpulkan manfaat atau fungsi dari Penilaian Kinerja adalah: 1. Memberikan umpan balik yang penting kepada karyawan secara pribadi dalam hal bagaimana unjuk kerjanya dipandang. 2. Memberikan informasi untuk membuat keputusan administratif mengenai pemberian penghargaan kepada karyawan organisasi tersebut. Penghargaan yang berhubungan dengan pekerjaan tersebut meliputi kenaikan gaji, bonus,
37
promosi, dan pemberian pekerjaan sesuai dengan keinginan (atau dalam hal tertentu tetap dipekerjakan dalam pekerjaan tertentu). 3. Informasi Penilaian Kinerja juga dapat digunakan untuk menilai kekuatan dan kelemahan karyawan dan digunakan untuk membuat rencana guna mencapai unjuk kerja yang lebih baik dan tujuan serta kesempatan karir di masa depan.
2.3.3 Pentingnya Penilaian Kinerja yang Objektif dan Rasional Jika
seseorang
berkarya
pada
suatu
perusahaan
dalam
rangka
mempertahankan harkat dan martabatnya sekaligus mencari nafkah agar ia dan tanggungannya dapat hidup layak dan wajar, berarti ia harus bersedia mengikat diri pada penunaian kewajibannya dengan sebaik-baiknya. Jabatan apapun yang dipangkunya, fungsi apapun yang harus diselenggarakan dan tugas apapun yang diembannya, secara kontraktual semuanya akan dilakukannya dengan tanggung jawab. Di lain pihak, perusahaan terikat kontrak yang dibuat sehingga karyawan mengharap agar perusahan menunaikan kewajibannya dan karyawan mendapat haknya. Perusahaan berhak memperoleh manfaat hasil karya karyawannya, sebaliknya perusahaan berkewajiban memenuhi hak karyawan
Salah satu bentuk hak karyawan adalah untuk dinilai secara objektif dan rasional oleh perusahaan. Dilihat dari sudut hak dan kepentingan karyawan, Penilaian Kinerja dimaksudkan untuk menghargai kinerja yang memuaskan. Kinerja yang kurang memenuhi harapan perusahaan perlu diidentifikasikan
38
faktor-faktor penyebabnya dan dicarikan jalan keluarnya. Jika perlu, perusahaan membantu karyawan sehingga terwujud peningkatan kinerja di masa depan.
Pentingnya penilaian yang objektif dan rasional dapat dilihat dari manfaat yang diperoleh. Manfaat adanya penilaian yang objektif dan rasional (Siagian, 2004) adalah sebagai berikut: 1.
Memungkinkan karyawan, atasan langsung, dan satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dalam perusahaan dapat mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan kinerja.
2.
Membantu perusahaan melakukan penyesuaian dalam pemberian imbalan kepada karyawan sesuai dengan penilaian kinerja. Kinerja yang ditampilkan karyawan diterjemahkan ke dalam kebijaksanaan pemberian imbalan.
3.
Membantu para pengambil keputusan kunci dalam penempatan posisi yang baru seperti alih tugas, alih wilayah, dan promosi.
4.
Memberikan bahan pertimbangan dalam merancang program pelatihan untuk mengatasi permasalahan dan dalam rangka pengembangan karyawan yang dinilai memiliki potensi tetapi belum dikembangkan secara efektif.
5.
Membantu karyawan untuk merencanakan dan mengembangkan kariernya di masa depan.
6.
Membantu manajemen sumber daya manusia untuk menyempurnakan prosedur dan rekrutmen dan seleksi karyawan baru.
39
7.
Menyempurnakan sistem informasi sumber daya manusia sehingga benarbenar dapat diandalkan dalam menyelenggarakan berbagai fungsi yang menjadi tanggung jawab manajemen sumber daya manusia.
8.
Menyempurnakan sistem rancang bangun pekerjaan karena tidak mustahil kinerja karyawan tidak sesuai dengan harapan karena rancang bangun yang kurang tepat.
9.
Membantu perusahaan meningkatkan kemampuan untuk menghadapi tantangan eksternal di masa datang.
2.3.4 Hambatan Dalam Penilaian Kinerja Penilaian yang dilakukan dengan adil diharapkan dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi baik akan memperoleh umpan balik dan diharapkan akan meningkatkan prestasinya. Namun, terkadang cara Penilaian Kinerja tidak memperbaiki kondisi. Karyawan yang mendapat teguran atau mempunyai penilaian tidak baik di mata pimpinan akan merasa tersinggung atau putus asa. Hal ini akan semakin memperburuk prestasinya. Dengan demikian, Penilai harus berhati-hati dalam menjelaskan hasil Penilaian Kinerja terhadap karyawan. Penilaian diharapkan menjadi proses kontinu yang merupakan bagian integral dari proses interaksi antara manajer dengan karyawan.
Rachmawati (2008), menjelaskan beberapa faktor yang mungkin dapat menjadi hambatan dalam Penilaian Kinerja yang adil:
40
1. Perubahan standar Standar yang tidak konsisten dan berubah-ubah akan mempengaruhi pengukuran prestasi karyawan. Sebagai contoh, penilai mungkin cenderung memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan yang kelihatannya penurut dibandingkan karyawan yang suka membantah, meskipun karyawan tersebut mempunyai prestasi yang baik. 2. Hallo effect Hallo effect terjadi apabila penilaian penilai terhadap prestasi karyawan secara keseluruhan hanya bergantung pada satu atau beberapa aspek saja. Efek tersebut merupakan efek berantai. Biasanya hal ini terjadi karena pimpinan melibatkan emosi dalam sebuah penilaian, menilai terlalu lunak atau keras, melibatkan prasangka pribadi, serta menilai berdasarkan data atau fakta dari waktu yang paling akhir saja. 3. Perbedaan sifat penilai Penilai mempunyai sifat dan karakter yang berbeda. Penilaian karyawan bisa menjadi berbeda karena sifat penilai. Oleh karena itu, disarankan untuk membuat standar/pedoman penilaian untuk dijadikan patokan penilaian agar penilaian secara adil dapat diwujudkan dan karyawan terhindar dari bias yang disebabkan karakter penilai. 4. Perbedaan stereotipe tertentu Penilai dapat menjadi bias karena faktor etnis, jenis kelamin, atau golongan tertentu. Untuk menghindari hal itu, penilai harus berpegang pada
41
pedoman/standar tertulis dan hasil Penilaian Kinerja pun harus dilakukan secara tertulis sehingga dapat dipertanggungjawabkan.
Lebih lanjut Grote (seperti dikutip dalam Nisa, 2006), menyebutkan bahwa ketidakpuasan terhadap sistem Penilaian Kinerja selama ini terjadi karena: 1. Kriteria penilaian dirasakan tidak adil. 2. Tidak ada feedback dan coaching. 3. Tidak bisa menjawab pertanyaan tentang pengembangan diri atau peningkatan karier. 4. Tidak ada korelasi yang jelas antara kinerja dengan upah yang diterima. 5. Sistem Penilaian Kinerja dinilai fragmented, bukan merupakan sistem yang berkelanjutan.
Menurut Grote (seperti dikutip dalam Nisa, 2006) Agar sistem Penilaian Kinerja menjadi efektif, maka organisasi dituntut untuk memfokuskan perhatian pada empat hal, yaitu: 1. Kesiapan organisasi Kesiapan organisasi disini termasuk juga komitmen organisasi yang mana manajemen puncak mencontohkan model perilaku yang tepat, melibatkan karyawan dalam pengembangan sistem (untuk membangun ownership), mengkomunikasikan tata cara pelaksanaan sistem serta secara jelas menegaskan bahwa sistem yang ada merefleksikan nilai-nilai organisasi.
42
2. Integrasi sistem Sistem penilaian kinerja tidak bisa berdiri sendiri, harus terintegrasi dengan sistem lain dalam organisasi. Faktor integrasi ini penting karena sistem penilaian kinerja baru efektif apabila didukung oleh sistem SDM lainnya antara lain pelatihan, kompensasi, managemen development, seleksi, manpower planning, dan strategic planning. Harus ada kepastian bahwa tujuan individu, tim maupun departemen memang terkait erat dengan strategi organisasi dan nilai-nilai organisasi. 3. Pelatihan Harus dilakukan sosialisasi serta pelatihan yang terkait dengan substansi maupun mekanisme penilaian kinerja, baik kepada penilai (appraiser) maupun yang dinilai (appraisee). Para pimpinan dan karyawan harus diajarkan bagaimana cara menetapkan tujuan, mengidentifikasi perilaku kunci dan menilai kinerja secara benar. Para pimpinan juga perlu diberikan pelatihan interpersonal dan coaching skill agar proses konsultasi berlangsung efektif. 4. Evaluasi Efektivitas sistem penilaian kinerja juga tergantung pada komitmen pemimpin untuk mempergunakannya secara efektif. Kualitas dan kesinambungan review yang dilakukan perlu diperhatikan. Organisasi yang ingin sistemnya berjalan efektif menuntut para pemimpin untuk melakukan review paling sedikit 1 tahun sekali. Organisasi dapat menilai tanggungjawab pemimpin melalui evaluasi pemanfaatan sistem penilaian kinerja terhadap pengembangan dan peningkatan karier bawahan.
43
2.3.5 Metode Penilaian Kinerja Dalam melakukan Penilaian Kinerja, organisasi pada umumnya menggunakan metode tertentu yang disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi tersebut. Hal ini dimaksudkan agar organisasi dapat memperoleh hasil yang maksimal dan setidaknya dapat meminimalkan dampak dari masalah yang kemungkinan timbul sebagai akibat dari pemilihan metode yang kurang tepat.
Menurut Robbins & Coulter (2007), terdapat tujuh metode Penilaian Kinerja yakni: 1. Esai Tertulis Esai tertulis adalah teknik Penilaian Kinerja di mana penilai menuliskan gambaran kekuatan dan kelemahan, kinerja di masa lampau, dan potensi karyawan. Penilai tersebut juga akan membuat saran untuk perbaikan. 2. Insiden Kritis Penggunaan insiden kritis memfokuskan perhatian penilai pada perilaku kritis (penentu keberhasilan) atau utama yang memisahkan kinerja pekerjaan yang efektif
dari
yang
tidak
efektif.
Penilai
menuliskan
anekdot
yang
menggambarkaan apa yang dilakukan karyawan yang sangat efektif atau sangat tidak efektif. Kuncinya di sini adalah hanya perilaku khusus, bukan ciri kepribadian yang didefinisikan secara samar-samar, yang disebutkan. 3. Skala Pemeringkat Grafis Salah satu metode Penilaian Kinerja yang tertua dan yang paling terkenal adalah skala pemeringkat grafis. Metode itu mencantumkan serangkaian faktor
44
kinerja seperti jumlah dan mutu pekerjaan, pengetahuan kerja, kerja sama, kesetiaan, kehadiran, kejujuran, dan inisiatif. Penilai kemudian melihat daftar itu dan memeringkat karyawan berdasarkan tiap faktor dengan menggunakan skala yang teratur kenaikannya. Skala itu biasanya menyebutkan lima poin; sebagai contoh, faktor seperti pengetahuan kerja mungkin diberi peringkat dari 1 (“sangat tidak memahami kewajiban pekerjaan”) sampai 5 (“menguasai secara penuh semua fase pekerjaan”). 4. Skala Pemeringkat Berdasarkan Perilaku Salah satu pendekatan Penilaian Kinerja yang semakin terkenal adalah skala pemeringkat berdasarkan perilaku atau behaviorally anchored rating scales (BARS). Skala itu menggabungkan unsur utama insiden kritis dan pendekatan skala pemeringkat grafis. Penilai memeringkat karyawan menurut item penilaian dalam skala numerikal, tetapi item penilaian itu berupa contoh perilaku sebenarnya dalam pekerjaan bukannya deskripsi atau ciri umum perilaku. 5. Perbandingan Berbagai Orang Perbandingaan berbagai orang membandingkan kinerja seseorang dengan orang lain. Contohnya, karyawan dinilai sebagai penampil terbaik (20 persen), penampil menengah (70 persen), atau penampil bawah (10 persen). Dalam tiap kelompok, 20 persen memperoleh nilai A, 70 persen nilai B, dan 10 persen nilai C.
45
6. Sasaran Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) merupakan mekanisme untuk menilai kinerja. MBO merupakan metode lebih yang disukai untuk menilai manajer dan karyawan professional. Dengan MBO, para karyawan dievaluasi berdasar seberapa baik mereka mencapai serangkaian sasaran tertentu yang telah dibuat oleh mereka dan manajernya. 7. Umpan Balik 360 Derajat Umpan balik 360 derajat adalah metode Penilaian Kinerja yang menggunakan umpan balik dari penyelia, karyawan dan rekan kerja. Dengan kata lain, jenis kajian itu menggunakan informasi dari lingkaran penuh orang-orang yang dengan orang tersebut manajer berinteraksi. Pengguna pendekatan ini waspada bahwa, walaupun pendekatan ini efektif untuk pelatihan karier dan membantu manajer mengenali kekuataan dan kelemahannya, pendekatan tersebut tidak memadai untuk menentukan gaji, promosi atau pemecatan.
Masing-masing metode memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing sehingga penting bagi organisasi untuk mengetahuinya agar bisa dijadikan dasar pertimbangan untuk memilih yang paling mendekati kebutuhan organisasi tersebut. Adapun kelebihan dan kelemahan dari metode Penilaian Kinerja menurut Robbins & Coulter (2007):
46
Tabel 2.1 Kelebihan dan Kelemahan Dari Metode Penilaian Kinerja Metode
Kelebihan
Kelemahan
Esai tertulis
Mudah digunakan
Lebih merupakan pengukur kemampuan menulis evaluator daripada kinerja aktual karyawan
Insiden kritis
Kaya contoh;
Memboroskan waktu
berdasar perilaku
kurangnya perhitungan angka
Skala pemeringkat
Menyediakan data kuantitatif;
Tidak menyediakan
grafis
kurang memakan waktu
kedalaman perilaku
daripada yang lain
pekerjaaan yang dinilai
Berfokus pada perilaku
Memboroskan waktu;
khusus dan dapat diukur
sukar untuk
BARS
dikembangkan Perbandingan MBO
Membandingkan karyawan
Berat dengan banyaknya
satu sama lain
jumlah karyawan
Berfokus pada sasaran akhir;
Memboroskan waktu
berorientasi hasil Penilaian 360
Menyeluruh
Memboroskan waktu
derajat
Penilaian Kinerja dapat dilakukan dengan berbagai cara atau metode. Cara mana yang dipilih tergantung kepada kegunaannya (Panggabean, 2004). Dalam hal ini, guna mengevaluasi kinerja seseorang dan mengukur sejauh mana efektifitas kinerja tersebut teknik Penilaian Kinerja yang digunakan PT. Para Finance adalah skala pemeringkat grafis. Untuk ukuran staf, terdapat suatu ukuran
47
dengan pilihan angka 5 untuk baik sekali hingga 1 untuk kurang sekali. Kemudian diberikan kesimpulan secara tertulis dibawahnya, dimana setiap karyawan dievaluasi berdasar ukuran efektifitas kinerja harian seorang karyawan berdasarkan standar kerjanya.
2.3.4 Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja Kegiatan Penilaian Kinerja yang dilakukan pada akhir periode penilaian yang pada umumnya berlaku satu tahun. Ada kalanya periode penilaian berlangsung selama satu semester (Munandar, 2001). Pada PT. Para Finance, pelaksanaan Penilaian Kinerja dilakukan sekali dalam satu tahun dan dilakukan setiap awal tahun.
2.3.5 Penilai Pada Penilaian Kinerja Orang-orang yang berhak melakukan penilaian adalah mereka yang mempunyai peluang yang baik untuk dapat mengamati unjuk kerja dari SDM yang harus dinilai selama jangka waktu yang lama.
Beberapa pihak yang boleh melakukan penilaian, menurut Indradi (1999) diantaranya adalah sebagai berikut: 1. Supervisor Menengah Penilaian dan supervisor masih menjadi fokus utama dari sebagian sistem penilaian, ini disebabkan mereka pada umumnya atasan langsung dari karyawan yang akan dinilai, yang tentu saja mengetahui lebih banyak perilaku
48
para karyawannya. Keuntungan dengan sistem ini adalah relatif mudah dan menimbulkan perasaan aman bagi karyawan. 2. Sesama Pekerja Penilaian dengan sistem ini dipakai jika kontak antara supervisor dengan karyawan terbatas, cara demikian akan efektif terutama untuk memprediksi kesuksesan manajemen yang akan datang. Kelebihannya adalah lebih stabil dan akurat, namun dengan catatan tidak ada indikasi kolusi dalam melakukan penilaian. 3. Panitia Penilaian Untuk penilaian yang lebih objektif mungkin dapat dipakai dengan menggunakan sistem ini, panitia yang dibentuk terdiri dari supervisor perantara pekerja dan beberapa supervisor lainnya, yang terutama mempunyai keterkaitan pekerjaan. 4. Penilaian Diri Sendiri Penilaian dengan model ini biasanya akan memunculkan kelebihan serta kekurangan karyawan, bahkan karyawan seringkali menilai diri sendiri terlalu besar dibandingkn penilaian dari supervisor maupun sesama pekerja, namun khusus bagi karyawan wanita biasanya akan cenderung menilai diri lebih rendah. Sistem ini merupakan cara terbaik untuk memotivasi dalam mengembangkan karyawan.
49
5. Penilaian Oleh Karyawan Dalam penilaian ini karyawan harus diberikaan jaminan kerahasiaan serta tidak mempunyai ketakutan akan pembalasan dari yang dinilai. 6. Umpan Balik 360 Derajat Dengan cara ini, maka informasi prestasi kerja dikumpulkan dari seluruh rangkaian pekerja, meliputi supervisor, karyawan, rekan sekerja, pelanggan internal dan eksternal. 7. Pelanggan Cara demikian akan memberikan posisi sempurna untuk menilai umpan balik yang ada, pada umumnya hal ini lebih banyak dilakukan di bidang jasa. 8. Pekerjaan itu sendiri (the job it self) Pekerja akan mendapat umpan balik dari pekerjaan yang dilakukan, contohnya sekretaris.
Pada PT. Para Finance yang umumnya memberikan penilaian adalah atasan langsung, yakni kepala divisi yang menilai kinerja anggota staf di departemennya masing-masing.
2.3.6 Tahapan dalam Penilaian Kinerja Apapun pekerjaan yang dilakukan tentu harus melalui beberapa tahapan yang harus diikuti, demikian pula halnya untuk dapat melakukan Penilaian Kinerja yang baik juga diperlukan hal yang sama. Untuk itu langkah yang harus dilakukan menurut Dessler (1998) meliputi:
50
1. Mendefinisikan pekerjaan, yaitu memastikan bahwa
antara manajer dan
karyawan sepakat tentang tugas-tugas dan standar jabatan. 2. Menilai kinerja, yaitu membandingkan antara kinerja aktual karyawan dengan standar pekerjaan yang telah ditetapkan. 3. Sesi umpan balik, kinerja dan kemajuan karyawan dibahas dan rencana-rencana dibuat untuk perkembangan apa saja yang dituntut.
2.4 Persepsi Terhadap Penilaian Kinerja Persepsi terhadap Penilaian Kinerja adalah bagaimana individu dalam organisasi memberi penilaian mengenai hasil Penilaian Kinerja berdasarkan apa yang dipersepsikan oleh penilai sebagai karakteristik positif atau negatif sesuai dengan harapan masing-masing individu.
2.5 Kerangka Berpikir Persepsi adalah suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indera agar memberikan makna bagi lingkungan mereka (Robbins & Judge, 2009). Persepsi dalam penerapannya pada organisasi dapat dilihat dengan adanya kegiatan saling menilai diantara orang-orang dalam organisasi tersebut. Menurut Robbins & Judge (2009) penilaian kinerja seorang karyawan sangat tergantung pada proses perseptual. Dari sisi karyawan yang dinilai, mereka secara selektif menafsirkan apa yang mereka saksikan berdasarkan pengalaman dan harapan. Dalam kaitannya dengan penilaian kinerja, mereka akan
51
mengupayakan unjuk kerja mereka sesuai dengan apa yang mereka persepsikan sebagai suatu penilaian kinerja yang “positif” atau “negatif”.
Penilaian kinerja sebagai suatu proses evaluasi kinerja yang memiliki manfaat bagi karyawan sebagai salah satu kegiatan perusahaan yang dilaksanakan secara periodikal, dipersepsikan oleh karyawan sebagai suatu kegiatan yang dianggap sesuai dengan apa yang diharapkan oleh karyawan. Hal ini berarti karyawan memiliki suatu pandangan atau harapan bahwa penilaian kinerja yang sudah berjalan selama ini bermanfaat bagi mereka sesuai dengan tujuan dari pelaksanaan penilaian kinerja tersebut. Lebih lanjut, hal ini dapat membuat semangat kerja karyawan meningkat selama ia meyakini bahwa penilaian kinerja yang telah dilakukan terhadap upayanya akan menghantarkannya pada manfaat yang dapat memuaskan tujuan pribadinya. Harapan adalah faktor yang sangat dominan yang dapat mempengaruhi persepsi. Oleh karena itu teori harapan digunakan sebagai teori yang paling mendekati untuk menjelaskan hubungan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja karena dalam teori yang dikemukakan oleh Vroom (1964) ini menjelaskan bagaimana hubungan ketiga aspek (expectancy, instrumentality, dan valence) yang tertuang dalam persepsi terhadap penilaian kinerja dapat mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja seseorang. Berdasarkan pembahasan tersebut di atas, tampak bahwa ada kaitan antara persepsi karyawan terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja. Dalam kaitannya dengan penelitian ini, akan dilihat hubungan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja karyawan.
52
Persepsi Terhadap Penilaian Kinerja
Semangat Kerja
2.6 Hipotesis Penelitian Berdasarkan deskripsi yang telah dijelaskan di atas, maka dapat dikemukakan: Hipotesis Alternatif (Ha)
: Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja karyawan.
Hipotesis Nihil (H0)
: Tidak terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja karyawan.
53
BAB 3 METODE PENELITIAN
3.1 Pendekatan dan Jenis Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, di mana suatu pendekatan yang menekankan analisisnya pada data-data numerikal (angka) yang diolah dengan metoda statistika (Azwar, 2005). Pada dasarnya pendekatan kuantitatif dilakukan pada penelitian inferensial (dalam rangka pengujian hipotesis) dan menyandarkan kesimpulan hasilnya pada suatu probabilitas kesalahan penolakan hipotesis nihil. Dengan pendekatan kuantitatif akan diperoleh signifikansi perbedaan kelompok atau signifikansi hubungan antar variabel yang diteliti. Desain penelitian yang digunakan adalah non-eksperimen dengan jenis penelitian korelasional, korelasi adalah hubungan statistik berdasarkan ukuran kuantitatif menyangkut dua parameter atau lebih (Basuki, 2006). Tujuan penelitian korelasional adalah untuk mendeteksi sejauh mana variasi-variasi pada suatu faktor berkaitan dengan variasi-variasi pada satu atau lebih faktor lain berdasarkan pada koefisien korelasi (Suryabrata, 2006).
3.2
Populasi dan Sampel
3.2.1 Populasi Populasi merupakan seluruh subjek penelitian. Populasi menurut Gay (seperti dikutip
dalam Sevilla,
1993)
adalah kelompok
dimana
peneliti
akan
menggeneralisasikan hasil penelitiannya. Adapun populasi yang diambil dalam
54
penelitian ini yaitu seluruh karyawan pelaksana yang telah mendapatkan penilaian kinerja di PT. Para Finance yang berjumlah 170 orang.
3.2.2 Sampel & Teknik Pengambilan Sampel Sampel Sampel merupakan bagian dari populasi. Pada umumnya kita tidak bisa mengadakan penelitian pada seluruh anggota dari suatu populasi karena terlalu banyak. Apa yang bisa kita lakukan adalah mengambil representasi dari suatu populasi. Sampel adalah kelompok kecil yang kita amati (Sevilla, 1993).
Menurut Kerlinger (2000), sebaiknya penelitian menggunakan sampel sebesar mungkin. Jika sampel kecil kemungkinan terpilihnya sampel yang menyimpang akan lebih besar dibanding jika menggunakan sampel yang besar. Gay (seperti dikutip dalam Sevilla, 1993) menawarkan ukuran minimum yang dapat diterima berdasarkan penelitian korelasi adalah 30 Subjek. Semakin besar jumlah sampel maka kemungkinan terpilihnya sampel menyimpang akan lebih kecil. Selain itu, bila jumlah sampel cukup besar, maka distribusi frekuensi akan lebih mendekati normal. Pada penelitian ini jumlah sampel yang dilibatkan 80 orang karyawan pada PT. Para Finance.
55
Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel adalah proses yang meliputi pengambilan satu bagian dari populasi, melakukan pengamatan atas kelompok sampel, kemudian menggeneralisasikan penemuan-penemuan pada populasi (Sevilla, 1993).
Guilford & Frucher (1978) menyatakan bahwa teknik pengambilan sampel terbagi dalam 2 kategori, yaitu: 1. Probability Sampling, yaitu pengambilan sampel dengan menggunakan tahaptahap random sampling. Random sampling adalah mengambil satu bagian populasi dengan cara tertentu sehingga setiap anggota populasi memiliki peluang yang sama untuk terpilih. 2. Non-Probability Sampling. Teknik ini tidak menggunakan cara random sampling untuk pengambilan sampel.
Dalam penelitian ini, teknik yang digunakan adalah probability sampling, yaitu random sampling. Teknik random sampling adalah proses pemilihan sampel dimana seluruh anggota populasi mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih. Oleh karena semua anggota populasi mempunyai peluang yang sama sebagai sampel, maka strategi ini sering disebut sebagai prosedur yang terbaik (Sevilla, 1993).
Karakteristik responden yang menjadi kriteria sampel penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di PT. Para Finance minimal satu tahun. Asumsi yang
56
mendasari pemilihan sampel ini adalah bahwa karyawan tersebut telah mendapatkan Penilaian Kinerja di perusahaan Para Finance. Dengan demikian, maka diharapkan dengan memasukkan kriteria ini, individu tersebut dapat memberikan data yang lebih aktual sehubungan dengan tema penelitian.
3.3
Variabel penelitian
3.3.1 Identifikasi Variabel Kerlinger (2000), mendefinisikan variabel adalah suatu sifat yang memiliki bermacam nilai. Ia menyebutnya sebagai konstruk atau sifat (properties) yang diteliti.
Dalam penelitian ini terdapat dua variabel yakni variabel terikat (DV), dan variabel bebas (IV). Sevilla (1993) mendefinisikan variabel terikat adalah variabel yang dipengaruhi atau hasil dari penelitian, sedangkan variabel bebas adalah variabel yang mempengaruhi atau mengakibatkan hasil. Dalam penelitian ini variabel-variabelnya adalah:
Variabel terikat (dependent variable)
: Semangat kerja
Variabel bebas (independent variable)
: Persepsi terhadap penilaian kinerja
57
3.3.2 Definisi Konseptual Variabel a) Definisi konseptual semangat kerja: Anoraga & Suyati (1995) mendefinisikan semangat kerja adalah sikap kejiwaan dan perasaan individu-individu maupun kelompok terhadap lingkungan kerjanya yang sikap kejiwaannya dan peranan individu tercermin dengan adanya minat, gairah, dan bekerja lebih giat terhadap pekerjaan yang dilakukan. b) Definisi konseptual persepsi terhadap penilaian kinerja: Persepsi terhadap penilaian kinerja adalah bagaimana individu dalam organisasi memberi penilaian mengenai hasil penilaian kinerja berdasarkan apa yang dipersepsikan oleh penilai sebagai karakteristik positif atau negatif sesuai dengan harapan masing-masing individu.
3.3.3
Definisi Operasional Variabel
a) Definisi operasional semangat kerja: Semangat kerja adalah kondisi yang mencerminkan kegairahan, keteguhan hati dan rasa persatuan dengan kelompok yang akan mempengaruhi seseorang untuk bekerja lebih cepat dan lebih baik. Pengukuran dilakukan dengan menggunakan skala semangat kerja yang berbentuk skala Likert yang disusun berdasarkan faktor-faktor untuk mengukur semangat kerja menurut Anoraga dan Suyati (1995) yang meliputi kerjasama, disiplin kerja, dan kegairahan kerja.
58
b) Definisi operasional persepsi terhadap penilaian kinerja: Persepsi terhadap penilaian kinerja adalah bagaimana individu dalam organisasi memberi penilaian mengenai hasil Penilaian Kinerja dengan mengikuti model teori harapan dari Vroom (1964) dimana pada teori ini Vroom mengemukakan bahwa keputusan untuk memilih alternatif dari setiap tindakan ditunjang oleh adanya tiga aspek yaitu: expectancy, instrumentality, dan valence yang akan dituangkan dalam persepsi terhadap Penilaian Kinerja berdasarkan manfaat dari Penilaian Kinerja bagi karyawan. Hal ini bisa dilihat dari teori Penilaian Kinerja dari Schultz & Schultz (2006).
3.4
Pengumpulan Data
3.4.1 Teknik & Instrumen Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini dengan menggunakan metode pengumpulan data primer yaitu skala. Skala berisi pernyataan yang harus dijawab atau dilengkapi oleh responden. Penggunaan skala pada penelitian ini didasarkan atas karakteristik skala sebagai alat ukur yang dikemukakan oleh Azwar (2008), yaitu: a. Stimulusnya berupa pernyataan atau pertanyaan yang tidak langsung mengungkapkan atribut yang hendak diukur melainkan indikator perilaku dari atribut yang bersangkutan. b. Atribut psikologis diungkap secara tidak langsung lewat indikator-indikator yang diterjemahkan dalam bentuk item-item.
59
c. Respon subyek tidak diklasifikasikan sebagai jawaban “benar” atau “salah”. Semua jawaban dapat diterima sepanjang diberikan secara jujur dan sungguhsungguh.
Penelitian ini menggunakan skala berbentuk kuesioner sebagai alat pengumpul data yang disampaikan kepada responden penelitian melalui pernyataan tertulis. Dalam penelitian korelasional, alat ukur yang digunakan biasanya menggunakan skala dalam bentuk kuesioner dimana responden dapat mengidentifikasikan perasaan, sikap, atau opini secara self report. penggunaan skala berbentuk kuesioner sebagai alat pengumpul data memiliki kelebihan dan kekurangan sebagai berikut (Kerlinger, 2000): 1. Dapat mengumpulkan banyak info dalam populasi yang besar. 2. Terdapat banyak pernyataan yang berasal dari dimensi-dimensi yang jelas dengan skor yang sama. 3. Mampu menggambarkan suatu komunitas yang akurat. 4. Jumlah dan kualitas data yang didapat lebih bagus. 5. Peneliti tidak akan pernah tahu apakah subjek penelitian menjawab sesuai dengan keadaan dirinya atau tidak. 6. Adanya kemungkinan pernyataan bersifat socially desirable dan socially undesirable sehingga responden cenderung memberi jawaban yang mengiyakan atau mengingkari pernyataan.
60
7. Ketika memberi jawaban, metode ini mengeluarkan seseorang dari konteks sosialnya, sehingga mungkin saja ia menjawab tidak dengan apa yang ada pada dirinya, tetapi apa yang sebenarnya ingin ia lakukan.
Hal-hal yang dilakukan untuk mengurangi kelemahan Skala berbentuk kuesioner: 1. Memberikan jaminan anonimitas bagi responden. 2. Meminta responden untuk menjawab sesuai dengan keadaan dirinya sehari-hari, dan menekankan pentingnya menjawab dengan jujur.
Skala yang digunakan adalah skala semangat kerja dan skala persepsi terhadap penilaian kinerja dengan menggunakan skala Likert yang telah dimodifikasi menjadi empat alternatif jawaban. Modifikasi skala Likert meniadakan kategori jawaban yang di tengah, berdasarkan tiga alasan. Pertama, kategori undecided itu mempunyai arti ganda, bisa diartikan belum mempunyai jawaban atau keputusan, bisa juga diartikan netral yaitu setuju pun tidak, tidak setuju pun tidak, atau ragu-ragu. Kategori jawaban arti ganda (multi interpretable) ini tentu tidak diharapkan dalam suatu instrumen. Kedua, tersedianya yang di tengah ini menimbulkan kecenderungan jawaban, ke tengah (central tendency effect) terutama bagi mereka yang ragu-ragu atas kecenderungan jawaban, ke arah setuju ataukah tidak setuju. Ketiga, maksud kategori SS-S-TS-STS adalah terutama untuk melihat kecenderungan pendapat responden, ke arah setuju atau tidak setuju. Jika disediakan kategori jawaban itu akan menghilangkan banyak
61
data penelitian sehingga mengurangi banyaknya informasi yang dapat dijaring dari responden (Hadi, 1993).
Skala Semangat Kerja Skala semangat kerja disusun berdasarkan faktor-faktor untuk mengukur semangat kerja menurut Anoraga dan Suyati (1995). Skala semangat kerja dengan faktor-faktor sebagaimana dikemukakan oleh Anoraga dan Suyati digunakan dalam menyusun kuesioner dan berdasarkan pertimbangan bahwa faktor-faktor tersebut terperinci dan spesifik untuk mengukur semangat kerja karyawan. Faktorfaktor tersebut antara lain: disiplin, kerjasama dan kegairahan kerja. Faktor-faktor yang ada ini selanjutnya akan dikembangkan menjadi item-item atau pernyataan. Distribusi item pada skala semangat kerja ini dapat dilihat pada tabel 3.1 berikut:
Tabel 3.1 Sebaran Item Skala Semangat Kerja yang Digunakan untuk Tryout Indikator
Nomor Item Favourable
Jumlah
Unfavourable
1. Kerjasama Kerja
1, 4, 9*, 14*, 19*
11, 18*, 23*, 25*, 29*
10
2.
Disiplin kerja
2*, 6, 7*, 10*, 17*
3, 12*, 16*, 21*, 22*
10
3.
Kegairahan Kerja
8*, 13, 15, 24, 28*
5*, 20, 26, 27*, 30*
10
Jumlah Ket* = valid
15
15
30
62
Sistem Penilaian Skala Semangat Kerja Skala ini memiliki empat alternatif jawaban, yaitu Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Setuju (TS), dan Sangat Tidak Setuju (STS). Pernyataan terdiri atas pernyataan yang favourable dan unfavourable. Untuk pemberian nilai pada item favourable dengan pilihan jawaban Sangat Setuju (SS) diberi skor 4, jawaban Setuju (S) diberi skor 3, jawaban Tidak Setuju (TS) diberi skor 2, dan jawaban Sangat Tidak Setuju (STS) diberi skor 1. Sedangkan untuk item unfavourable pemberian skor adalah kebalikan dari item favourable. Responden diminta untuk memilih salah satu jawaban yang dianggap menggambarkan dirinya dengan cara memberi tanda checklist (√). Adapun penilaian dari skala yang digunakan dapat dilihat pada tabel 3.2 berikut: Tabel 3.2 Penilaian Pada Skala Semangat Kerja Pilihan
Favourable
Unfavourable
Sangat Setuju (SS)
4
1
Setuju (S)
3
2
Tidak Setuju (TS)
2
3
Sangat Tidak Setuju (STS)
1
4
Skala semangat kerja tersebut diujikan pada 40 responden dan dilakukan analisis menggunakan SPSS versi 17.0, berdasarkan uji validitas diperoleh 20 item yang valid. Hal ini dapat dilihat pada tabel 3. Sedangkan koefisien reliabilitasnya sebesar 0.838 yang berarti sangat reliabel. Dengan demikian skor yang dihasilkan dapat dipercaya dan konsisten dari waktu ke waktu.
63
Skala Persepsi terhadap Penilaian Kinerja Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala model Likert untuk mengetahui persepsi terhadap penilaian kinerja yang dipergunakan untuk mengukur bagaimana individu mempersepsi penilaian kinerja yang dijalaninya. Penyusunan alat ukur persepsi terhadap penilaian kinerja yang digunakan dalam penelitian ini disusun dengan mengikuti model teori harapan dari Vroom (1964) yang terdiri dari dimensi expectancy, instrumentality, dan valence berdasarkan faktor dominan yang dapat mempengaruhi persepsi karyawan terhadap penilaian kinerja yakni harapan, yang akan dituangkan dalam persepsi terhadap penilaian kinerja berdasarkan manfaat dari penilaian kinerja bagi karyawan dari Schultz & Schultz (2006). Hal ini dapat dilihat pada tabel 3.3 berikut:
Tabel 3.3 Blue Print Skala Persepsi terhadap Penilaian Kinerja (Try Out) Nomor Item
Domain-domain PK Favourable
Jumlah
Unfavourable
1. Expectancy
1*, 2*, 3*, 4*, 5
16, 17*, 24*, 25*, 30*
10
2. Instrumentality
6*, 7, 8, 9*, 10*
21*, 26, 27*, 28, 29*
10
3. Valence
11*, 12*, 13*, 14*, 15*
18*, 19*, 20, 22, 23*
10
Jumlah
15
15
Ket* = valid
Sistem Penilaian Skala Persepsi terhadap Penilaian Kinerja Skala ini memiliki empat alternatif jawaban, yaitu Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Setuju (TS), dan Sangat Tidak Setuju (STS). Pernyataan terdiri atas
30
64
pernyataan yang favourable dan unfavourable. Untuk pemberian nilai pada item favourable dengan pilihan jawaban Sangat Setuju (SS) diberi skor 4, jawaban Setuju (S) diberi skor 3, jawaban Tidak Setuju (TS) diberi skor 2, dan jawaban Sangat Tidak Setuju (STS) diberi skor 1. Sedangkan untuk item unfavourable pemberian skor adalah kebalikan dari item favourable. Pemberian alternatif jawaban ini disesuaikan dengan persepsi individu terhadap penilaian kinerja yang berlaku di tempat kerja. Adapun penilaian dari skala yang digunakan dapat dilihat pada tabel 3.4 berikut Tabel 3.4 Penilaian Pada Skala Persepsi terhadap Penilaian Kinerja Pilihan
Favourable
Unfavourable
Sangat Setuju (SS)
4
1
Setuju (S)
3
2
Tidak Setuju (TS)
2
3
Sangat Tidak Setuju (STS)
1
4
Skala persepsi terhadap penilaian kinerja tersebut diujikan pada 40 responden dan dilakukan analisis menggunakan SPSS versi 17.0, berdasarkan uji validitas diperoleh 22 item yang valid. Hal ini dapat dilihat pada tabel 5 di atas. Sedangkan koefisien reliabilitasnya sebesar 0.870 yang berarti sangat reliabel. Dengan demikian skor yang dihasilkan dapat dipercaya dan konsisten dari waktu ke waktu.
65
3.5
Uji Instrumen
3.5.1 Uji Validitas a. Uji Validitas Untuk mengetahui apakah data psikologi mampu menghasilkan data yang skurat sesuai dengan tujuan ukurnya, diperlukan suatu pengujian validitas (Azwar, 2008). Validitas adalah sejauh mana tes mampu mengukur atribut yang seharusnya diukur. Validitas alat ukur merupakan indeks dari ketelitian yaitu sejauh mana ketepatan dan kecermatan alat ukur mengungkap gejala yang hendak diukur.
Uji validitas dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor tiap item dengan skor total, yaitu dengan menggunakan rumus korelasi Product Moment Pearson yang penghitungannya menggunakan program SPSS versi 17.0.
3.5.2 Uji Reliabilitas Reliabilitas artinya konsistensi atau tingkat kepercayaan hasil ukur, yang mengandung makna kecermatan pengukuran (Azwar, 2008). Pengukuran yang tidak reliabel akan menghasilkan skor yang tidak dapat dipercaya karena perbedaan skor yang terjadi di antara individu lebih ditentukan oleh faktor eror (kesalahan) daripada faktor perbedaan yang sesungguhnya. Pengukuran yang tidak reliabel tentu tidak akan konsisten pula dari waktu ke waktu.
66
Dalam aplikasinya, reliabilitas dinyatakan oleh koefisien reliabilitas (rxx’) yang angkanya berada dalam rentang dari 0 sampai dengan 1,00. Semakin tinggi koefisien reliabilitas mendekati angka 1,00 berarti semakin tinggi reliabilitas. Sebaliknya koefisien yang semakin rendah mendekati angka 0 berarti semakin rendah reliabilitas. Dalam pengukuran psikologi, koefisien reliabilitas yang mencapai angka rxx’ = 1,00 tidak pernah dapat dijumpai (Azwar, 2008).
Untuk mencari nilai estimasi reliabilitas dari instrumen yang digunakan, peneliti menggunakan teknik uji reliabilitas Alpha Cronbach (Azwar, 2008) dengan menggunakan bantuan program SPSS versi 17.0.
Adapun tingkat reliabilitas Alpha Cronbach (Husein, 1999) sebagai berikut: Tabel 3.5 Tingkat Reliabilitas Alpha Cronbach
3.6
Alpha
Tingkat Reliabilitas
0,00 s/d 0,20
Kurang Reliabel
0,21 s/d 0,40
Agak Reliabel
0,41 s/d 0,60
Cukup Reliabel
0,61 s/d 0,80
Reliabel
0,81 s/d 1,00
Sangat reliabel
Prosedur Penelitian
Secara garis besar penelitian ini dilakukan dalam lima tahapan, yaitu: 1. Persiapan penelitian Pada tahap ini penulis mempersiapkan beberapa hal antara lain: merumuskan permasalahan yang akan dibahas, menentukan variabel yang akan diteliti,
67
melakukan studi pustaka untuk memperoleh gambaran dari landasan teori yang tepat dan sesuai yang menyangkut variabel penelitian, menyusun dan mempersiapkan instrumen penelitian, dan menentukan lokasi penelitian. 2. Pengujian alat ukur (try out) Setelah alat ukur dibuat berupa skala, lalu dilakukan pengujian terhadap alat ukur (try out). Uji coba skala dilakukan untuk melihat tingkat validitas dan reliabilitas dari alat ukur. Uji coba dilakukan dengan menyebarkan skala semangat kerja dan persepsi terhadap penilaian kinerja kepada 40 responden, yakni karyawan divisi monitoring PT. Indosat yang berlokasi di kawasan Jakarta Pusat pada tanggal 19-20 Juli 2010. Setelah uji coba dilakukan, lalu menguji validitas dan reliabilitas skala. Uji validitas dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor tiap item dengan skor total, yaitu dengan menggunakan rumus
korelasi
Product
Moment
Pearson
yang
penghitungannya
menggunakan program SPSS versi 17.0. 3. Pelaksanaan penelitian Tahap ini dimulai dengan meminta izin terhadap pihak yang terkait di perusahaan Para Finance. Di mana lokasi penelitian ini bertempat di kawasan Jakarta Selatan. Pengumpulan data yang sesungguhnya untuk penelitian ini dilakukan pada tanggal 18-19 Agustus 2010. 4. Pengolahan data Setelah data hasil penelitian terkumpul kemudian dilakukan skoring dan perhitungan kembali yang diakhiri dengan menganalisis data melalui metode statistika dengan menggunakan program SPSS versi 17.0.
68
5. Pembahasan. Tahap ini merupakan tahapan akhir dari penelitian, dimana penulis menginterpretasikan dan membahas hasil analisis data melalui metode statistik yang didukung dengan teori. Kemudian membuat kesimpulan serta saran dan diskusi yang menjadi penunjang kelengkapan berakhirnya penulisan laporan penelitian.
3.7
Teknik Analisis Data Dalam penelitian ini, untuk menguji instrumen peneliti menggunakan rumus
koefisien korelasi Product Moment Pearson, yang bertujuan untuk mengetahui hubungan persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja. Untuk menghitungnya, penulis mengggunakan program SPSS versi 17.0.
69
BAB 4 PRESENTASI DAN ANALISA DATA
4.1 Gambaran Umum Responden Penelitian Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di PT. Para Finance minimal selama satu tahun. Sampel dalam penelitian ini berjumlah 80 orang karyawan. Dari hasil penelitian ini diperoleh gambaran umum responden berdasarkan usia, jenis kelamin, pendidikan terakhir, status pernikahan, masa kerja, dan status kepegawaian.
4.1.1
Responden Berdasarkan Usia
Responden berdasarkan usia dalam penelitian ini digambarkan pada tabel berikut: Tabel 4.1 Responden Berdasarkan Usia Usia
Frekuensi
Persentase
22-28 tahun
45
56%
29-35 tahun
23
29%
> 36 tahun
12
15%
Jumlah
80
100%
Berdasarkan tabel gambaran umum responden penelitian berdasarkan usia, terlihat bahwa sebagian besar berusia antara 22-28 tahun yang berjumlah 45 orang atau sebesar 56% kemudian responden yang berusia antara 29-35
70
tahun berjumlah 23 orang atau sebesar 29%, selanjutnya yang berusia lebih dari 36 tahun berjumlah 12 orang atau sebesar 15%. Dapat disimpulkan bahwa responden dengan rentang usia 22-28 tahun lebih mendominasi.
4.1.2
Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Responden berdasarkan jenis kelamin dalam penelitian ini digambarkan pada tabel berikut: Tabel 4.2 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin
Frekuensi
Persentase
Laki-laki
47
59%
Perempuan
33
41%
Jumlah
80
100%
Tabel diatas menunjukkan bahwa sampel penelitian berjumlah 80 orang, yang terdiri dari 47 orang laki-laki dengan persentase 59% dan 33 orang perempuan dengan persentase 41%. Dapat disimpulkan bahwa responden dengan jenis kelamin laki-laki lebih mendominasi dibandingkan responden berjenis kelamin perempuan.
4.1.3
Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Responden berdasarkan pendidikan terakhir dalam penelitian ini digambarkan pada tabel berikut:
71
Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Pendidikan Terakhir
Frekuensi
Persentase
SMU/Diploma
19
24%
Sarjana
61
76%
Jumlah
80
100%
Dari tabel gambaran responden berdasarkan pendidikan terakhir, terlihat bahwa jumlah responden yang pendidikannya SMU/Diploma 19 orang atau sekitar 24%, sedangkan jumlah responden yang pendidikannya Sarjana 14 orang atau sekitar 76%. Dapat disimpulkan bahwa responden dengan tingkat pendidikan Sarjana lebih mendominasi.
4.1.4
Responden Berdasarkan Status Pernikahan
Responden
berdasarkan
status
pernikahan
dalam
penelitian
ini
digambarkan pada tabel berikut: Tabel 4.4 Responden Berdasarkan Status Pernikahan Status Pernikahan
Frekuensi
Persentase
Menikah
32
40%
Belum Menikah
48
60%
Jumlah
80
100%
Tabel 4.4 menunjukkan bahwa responden berdasarkan status pernikahan diperoleh 32 orang (40%) responden yang sudah menikah dan 48 orang (60%) responden yang belum menikah. Dapat disimpulkan bahwa responden yang
72
belum menikah lebih dominan dibandingkan dengan responden yang sudah menikah.
4.1.5
Responden Berdasarkan Masa Kerja
Responden berdasarkan masa kerja dalam penelitian ini digambarkan pada tabel berikut: Tabel 4.5 Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja
Frekuensi
Persentase
1-4 tahun
55
69%
5-8 tahun
22
27%
> 9 tahun
3
4%
Jumlah
80
100%
Berdasarkan dari lamanya bekerja, terdapat 69% responden penelitian yang telah bekerja 1-4 tahun, terdapat 27% responden penelitian yang telah bekerja selama 5-8 tahun, terdapat 4% responden penelitian yang telah bekerja selama lebih dari 9 tahun. Dapat disimpulkan bahwa responden dengan masa kerja 1-4 tahun lebih mendominasi.
4.1.6
Responden Berdasarkan Status Kepegawaian Responden berdasarkan status kepegawaian dalam penelitian ini
digambarkan pada tabel berikut:
73
Tabel 4.6 Responden Berdasarkan Status Kepegawaian Status Kepegawaian
Frekuensi
Persentase
Tetap
62
77%
Kontrak
18
23%
Jumlah
80
100
Tabel 4.6 menunjukkan bahwa sampel penelitian berdasarkan status kepegawaian diperoleh 62 orang (77%) responden yang sudah menjadi karyawan tetap dan 18 orang (23%) responden yang masih berstatus karyawan kontrak. Dapat disimpulkan bahwa responden dengan status kepegawaian tetap lebih mendominasi.
4.2
Deskripsi Data
4.2.1
Gambaran Skor Persepsi Terhadap Penilaian Kinerja
Untuk menentukan tingkat persepsi terhadap penilaian kinerja dalam kategori positif dan negatif peneliti menggunakan kategorisasi jenjang. Jenjang kontinum tersebut adalah rentang minimum dan maksimumnya, yaitu 22x1=22 sampai dengan 22x4=88, sehingga luas jarak sebarannya adalah 88– 22=66. Sebagai rentangan skor diperoleh dari 66:2=33. Dengan demikian mean teoritisnya adalah: µ=(22x2)+(22x3)/2 =44+66/2 =55
74
Dari 22 item persepsi terhadap penilaian kinerja, nilai terendah teoritisnya adalah 22, nilai tengah 55, dan nilai tertingginya adalah 88. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.7 Kategori Skor Skala Persepsi Terhadap Penilaian Kinerja Interval
Kategori
22-54
Negatif
55-88
Positif
Sedangkan gambaran tingkat persepsi terhadap penilaian kinerja dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.8 Hasil Interpretasi Skor Persepsi Terhadap Penilaian Kinerja Kategori
Frekuensi
Persentase
Negatif
4
5%
Positif
76
95%
Total
80
100%
Secara umum persepsi terhadap penilaian kinerja responden berada pada kecenderungan positif yakni sebanyak 76 responden (95%), kecenderungan negatif sebanyak 4 responden (5%). Dari data tersebut terlihat bahwa frekuensi mayoritas responden ditemui pada kategori positif.
4.2.2
Gambaran Skor Semangat Kerja
Untuk menentukan tingkat semangat kerja dalam kategori tinggi dan rendah peneliti menggunakan kategorisasi jenjang. Jenjang kontinum tersebut
75
adalah rentang minimum dan maksimumnya, yaitu 20x1=20 sampai dengan 20x4=80, sehingga luas jarak sebarannya adalah 80–20=60. Sebagai rentangan skor diperoleh dari 60:2=30. Dengan demikian mean teoritisnya adalah: µ=(20x2)+(20x3)/2 =40+60/2 =50
Dari 20 item semangat kerja, nilai terendah teoritisnya adalah 20, nilai tengah 50, dan nilai tertingginya adalah 80. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.9 Kategori Skor Skala Semangat Kerja Interval
Kategori
20-49
Rendah
50-80
Tinggi
Sedangkan gambaran tingkat semangat kerja dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.10 Hasil Interpretasi Skor Semangat Kerja Kategorisasi
Total
Persentase
Rendah
0
0%
Tinggi
80
100%
Total
80
100%
76
Secara umum semangat kerja responden yang berada pada kecenderungan tinggi sebanyak 80 orang (100%), sedangkan tidak ada satupun responden yang berada pada kecenderungan rendah (0%). Dari data tersebut terlihat bahwa frekuensi mayoritas responden ditemui pada kategori tinggi.
4.3
Hasil Uji Hipotesis Dalam penelitian ini pengujian hipotesis menggunakan bantuan program
komputer yakni SPSS versi 17.0. Adapun hasil uji hipotesis diperoleh nilai koefisien korelasi antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja sebesar 0,572. Korelasi tersebut dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.11 Hasil Uji Hipotesis Koefisien Korelasi Pearson Correlations persepsi terhadap penilaian Pearson Correlation
1
Sig. (2-tailed)
kinerja
semangat kerja
.572** .000
N
80
80
Pearson Correlation
.572**
1
Sig. (2-tailed)
.000
N
80
80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabel 4.11 menunjukkan skor korelasi 0,572, taraf signifikansi pada level 0,01 (2-tailed) dengan menggunakan perhitungan Product Moment Pearson yaitu 0,000. Dari hasil ini dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang
77
positif dan signifikan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja yang berarti bahwa meningkatnya skor persepsi terhadap penilaian kinerja akan diikuti dengan peningkatan skor semangat kerja, demikian pula sebaliknya. Dapat dikatakan bahwa karyawan yang memiliki persepsi positif terhadap penilaian kinerja akan diikuti oleh tingkat semangat kerja karyawan yang tinggi, demikian pula sebaliknya. Dengan demikian hipotesis nihil (H0) yang menyatakan bahwa tidak terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja ditolak. Artinya semangat kerja dapat dipengaruhi oleh persepsi terhadap penilaian kinerja sebesar 0,572.
4.4 Analisis Regresi Variabel X terhadap variabel Y Setelah dihitung nilai korelasi antara semangat kerja dan persepsi terhadap penilaian kinerja, kemudian dilakukan penghitungan nilai R Square untuk melihat seberapa besar sumbangsih variabel X terhadap variabel Y. hasil penghitungannya ditampilkan pada tabel 4.12 Model Summary: Tabel 4.12 Model Summary Model R R Square 1 .572 .327 a. Predictors: (Constant), persepsi terhadap penilaian kinerja b. Dependent Variable: semangat kerja Hasil perhitungan nilai R Square variabel independen dihasilkan nilai R square sebesar 0,327. Hal ini bermakna bahwa variabel persepsi terhadap
78
penilaian kinerja memberikan sumbangan perubahan sebesar 32,7% terhadap variabel semangat kerja. Dengan demikian terdapat variabel 67,3% variabel lain selain persepsi terhadap penilaian kinerja yang dapat memberikan sumbangan perubahan terhadap semangat kerja.
79
BAB 5 DISKUSI, KESIMPULAN, DAN SARAN
Pada bab ini akan dijelaskan diskusi, kesimpulan, dan saran dari penelitian.
5.1
Diskusi Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja karyawan. Artinya, individu yang memiliki persepsi positif terhadap penilaian kinerja akan memiliki kecenderungan semangat kerja yang tinggi. Hasil penelitian ini memperkuat hasil penelitian Nidia Liesdiarini (2009) yang menyatakan bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara kedua variabel tersebut. Menurutnya, tingkat semangat kerja diawali dengan persepsi karyawan terhadap penilaian kinerja yang berlaku di perusahaan tempat ia bekerja mengenai sejauh mana harapan-harapan pribadinya akan tercapai bila karyawan menunjukkan suatu performa tertentu.
Hasil perhitungan nilai R Square variabel independen dihasilkan nilai R Square sebesar 0,327. Hal ini bermakna bahwa variabel persepsi terhadap penilaian kinerja memberikan sumbangan perubahan sebesar 32,7% terhadap variabel semangat kerja. Dengan demikian terdapat variabel 67,3% variabel lain selain persepsi terhadap penilaian kinerja yang dapat memberikan sumbangan perubahan terhadap semangat kerja. faktor-faktor yang tidak
80
diteliti dalam penelitian ini adalah penempatan, kompensasi, kesempatan berprestasi, komunikasi, dan lingkungan kerja. Dengan alasan bahwa penempatan yang tepat, pemberian kompensasi yang adil, pemberian kesempatan berprestasi yang terbuka, hubungan kerja atau komunikasi yang kondusif, dan lingkungan kerja yang menyenangkan dapat meningkatkan semangat kerja karyawan.
5.2
Kesimpulan Berdasarkan hasil uji hipotesis didapatkan skor korelasi sebesar 0,572,
taraf signifikansi pada level 0,01 (2-tailed) dengan menggunakan perhitungan Product Moment Pearson yaitu 0,000. Dari hasil ini dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja yang berarti bahwa meningkatnya skor persepsi terhadap penilaian kinerja akan diikuti dengan peningkatan skor semangat kerja, demikian pula sebaliknya. Dapat dikatakan bahwa karyawan yang memiliki persepsi positif terhadap penilaian kinerja akan diikuti oleh tingkat semangat kerja karyawan yang tinggi, demikian pula sebaliknya. Dengan demikian hipotesis nihil (H0) yang menyatakan bahwa tidak terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara persepsi terhadap penilaian kinerja dengan semangat kerja ditolak. Artinya semangat kerja dapat dipengaruhi oleh persepsi terhadap penilaian kinerja sebesar 0,572.
81
Hasil perhitungan nilai R Square variabel independen dihasilkan nilai R Square sebesar 0,327. Hal ini bermakna bahwa variabel persepsi terhadap penilaian kinerja memberikan sumbangan perubahan sebesar 32,7% terhadap variabel semangat kerja. Dengan demikian terdapat variabel 67,3% variabel lain selain persepsi terhadap penilaian kinerja yang dapat memberikan sumbangan perubahan terhadap semangat kerja.
5.3
Saran Berdasarkan penulisan penelitian ini, peneliti menyadari bahwa masih
terdapat banyak kekurangan di dalamnya. Untuk itu, dari peneliti ada beberapa saran untuk bahan pertimbangan sebagai penyempurnaan peneliti selanjutnya yang terkait dengan penelitian serupa, yaitu berupa saran teoritis dan saran praktis.
5.3.1
Saran Teoritis
Bagi peneliti selanjutnya yang ingin mengembangkan penelitian ini diharapkan dapat meneliti semangat kerja karyawan dengan variabel lain yang memiliki sumbangan yang lebih besar kepada semangat kerja, karena aspekaspek yang terdapat pada persepsi terhadap penilaian kinerja hanya memberikan sumbangan perubahan sebesar 32,7% terhadap variabel semangat kerja karyawan. Dengan demikian terdapat variabel 67,3% variabel lain selain persepsi terhadap penilaian kinerja yang dapat memberikan sumbangan perubahan terhadap semangat kerja. Faktor-faktor yang tidak diteliti dalam
82
penelitian ini seperti penempatan, kompensasi, kesempatan berprestasi, komunikasi, dan lingkungan kerja. Sehingga nantinya akan mendapatkan hasil yang lebih baik dari penelitian sebelumnya.
5.3.2
Saran Praktis
Bagi para karyawan sebaiknya selalu memiliki persepsi yang positif terhadap penilaian kinerja yang berlaku sehingga dapat memberikan manfaat secara positif dan memberikan umpan balik atas kinerjanya. Dengan demikian kelemahan ataupun kekuatan karyawan akan terlihat sehingga dapat digunakan untuk membuat rencana pencapaian unjuk kerja yang lebih baik dimasa yang akan datang. Demikian pula bagi mayoritas karyawan yang telah memiliki semangat kerja yang tinggi, diharapkan agar tetap mempertahankan semangat kerja tersebut agar pekerjaan cepat selesai dan mendapatkan hasil sesuai dengan harapan.
DAFTAR PUSTAKA Anoraga, P & Suyati, S. (1995) Psikologi Industri & Sosial. Jakarta: Pustaka Jaya. Azwar, S. (2008). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. _______. (2005). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Atkinson, R. L., Atkinson, R. C., Smith, E. E., Bem, D. J. (1993). Pengantar Psikologi. Edisi kesebelas. Jil. 1. (terj. Widjaya Kusuma). Batam Centre: Interaksara. Basuki, S. (2006). Metode Penelitian. Jakarta: Wedatama Widya Sastra bekerjasama dengan Fakultas Ilmu Pengetahuan Budaya Universitas Indonesia. Chaplin, J. P. (2006). Kamus Lengkap Psikologi. (terj. Kartini Kartono). Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Cummings & Worley (2001). Organization Development and Change. Seventh edition. Ohio: South Western College Publishing. Dessler, G. (1998). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jil.2. (terj. Benyamin Molan). Jakarta: PT. Prenhallindo. ________. (2008). Human Resource Management. Eleventh edition. New Jersey: Pearson Education International. Furnham, A. (2006). The Psychology of Behavior at Work: The Individual in the Organization. New York: Psychology Press. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (2000). Organizations: Behavior, Structure, Processes. Tenth edition. New York: McGraw Hill. Jewell, L. N., & Siegall, M. (1998). Psikologi Industri / Organisasi Modern. Edisi 2. (terj. A. Hadyana Pudja Atmaka & Meitasari). Jakarta: Arcan. Kerlinger, F. N., Lee, H. B. (2000). Foundations of Behavioral Research. Fourth edition. USA: Harcourt College Publisher. Maier, N. R. F. (1955). In Industry: A Psychological Approach To Industrial Problems. Second edition. Cambridge: The riverside Press. Munandar, A. S. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI-Press. McShane, S. L & Von Glinow, M. A. (2005). Organizational Behavior. 3rd ed. New York: McGraw Hill. Nitisemito, Alex. (1996). Manajemen Personalia. Jakarta: Ghalia Indonesia. Panggabean, M. S. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia Indonesia. Rafy, Y. A. (2004). Kamus Ungkapan Psikologi. Jakarta: Restu Agung. Rachmawati, I. K. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: ANDI Robbins, S. P. (2005). Organizational Behavior. Eleventh edition. New Jersey: Pearson Education International. Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2009). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Education International. Robbins, S. P & Coulter, M. (2007). Manajemen. Edisi kedelapan. (terj. Harry Slamet). Jakarta: PT. Index.
Schultz, D.P & Schultz, S.E. (2006). Psychology and Work Today: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. New Jersey: Pearson Education International. Siagian, S. P. (2004). Manajemen Abad 21. Jakarta: PT. Bumi Aksara. Suryabrata, S. (2006). Metodologi Penelitian. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Wahjosumijo (1992). Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia. Jurnal Abdurrahman, D. (1999). Beberapa Bentuk Kesalahan Persepsi Dalam Penilaian Prestasi Kerja Karyawan: Suatu Tinjauan Teoritis. Jurnal Fakultas Ekonomi UNS. 4, 3. Hendra, Y. (2006). Pengaruh Komunikasi Interpersonal Pimpinan Terhadap Semangat Kerja Pegawai. Majalah Ilmiah Ukhuwah. 1, 3. Hidayati, RA. (2002). Pengaruh Beberapa Faktor Semangat Kerja Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Tetap Operasional PT. Petrokimia Gresik. Jurnal BETA. 1, 1. Indradi, H. (1999). Penilaian Prestasi Kerja Karyawan. GEMA stikubang, majalah ilmiah dua bulanan. ed. XXXI, 1. Nisa, F. N. (2006). Efektivitas Penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3). TAZKIYA Journal of Psychology. 6, 2. Utama, I.W.M. (2004). Beberapa Faktor Yang Mempengaruhi Semangat Kerja Karyawan Kantor Rektorat Universitas Udayana. Buletin Studi Ekonomi. 9, 2.
Skripsi Liesdiarini, N. (2009). Hubungan Antara Penerimaan Terhadap Sistem Performance Appraisal Dengan Semangat Kerja Pada Karyawan STIKOM Bali. Fakultas Psikologi Universitas Airlangga.
(Hasan, 2002). Menurut Masrun (1979) Hasibuan, Malayu. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bina Aksara: Jakarta. Narbuko & Achmadi, 2008 Kountur, R. (2005). Metodologi Penelitian Untuk Penulisan Skripsi Dan Tesis. Jakarta: PPM. Guilford & Frucher, 1978) Sevilla, C. G. (1993) Pengantar Metode Penelitian. (terj. Alimuddin Tuwu 1993). Jakarta: Universitas Indonesia Press. (Hadi, 1993). (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1973). Nitisemito, Alex. 1996. Manajemen Personalia. Ghalia Indonesia. Jakarta.
Fang, Hanming & Moscarini, Giuseppe. (2003). Morale Hazard. Cowles foundation for research in economics yale university. New Haven: Connecticut, USA.
DAFTAR REFERENSI
No.
Nama Rujukan/ Sumber
1. 2.
Anoraga, P & Suyati, S. (1995) Psikologi Industri & Sosial. Azwar, S. (2008). Penyusunan Skala Psikologi.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
11.
12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19.
Halaman Skripsi Referensi 3 74 59
4
Azwar, S. (2005). Metode Penelitian.
54
7
Atkinson, R. L., Atkinson, R. C., Smith, E. E., Bem, D. J. (1993). Pengantar Psikologi. Basuki, S. (2006). Metode Penelitian.
28
276
54
114
Chaplin, J. P. (2006). Kamus Lengkap Psikologi. Cummings & Worley (2001). Organization Development and Change. Dessler, G. (1998). Manajemen Sumber Daya Manusia. Dessler, G. (2008). Human Resource Management. Furnham, A. (2006). The Psychology of Behavior at Work: The Individual in the Organization. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (2000). Organizations: Behavior, Structure, Processes. Jewell, L. N., & Siegall, M. (1998). Psikologi Industri / Organisasi Modern. Kerlinger, F. N., Lee, H. B. (2000). Foundations of Behavioral Research. Maier, N. R. F. (1955). In Industry: A Psychological Approach To Industrial Problems. Munandar, A. S. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi. McShane, S. L & Von Glinow, M. A. (2005). Organizational Behavior. Nitisemito, Alex. (1996). Manajemen Personalia. Panggabean, M. S. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Rafy, Y. A. (2004). Kamus Ungkapan Psikologi.
13
309
34
389
49
3
35
294
3
309
29
97
5
211
55
175
19
111
6
286
28
76
20
161
34
72
27
216
Paraf Pembimbing
20.
Rachmawati, I. K. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: ANDI Robbins, S. P. (2005). Organizational Behavior.
39
126
2
134
28
174
43
358
34
129
25.
Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2009). Organizational Behavior. Robbins, S. P & Coulter, M. (2007). Manajemen. Schultz, D.P & Schultz, S.E. (2006). Psychology and Work Today: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Siagian, S. P. (2004). Manajemen Abad 21.
38
158
26.
Suryabrata, S. (2006). Metodologi Penelitian.
54
82
21. 22. 23. 24.
27.
Wahjosumijo (1987). Kepemimpinan dan Motivasi. 28. Abdurrahman, D. (1999). Jurnal Fakultas Ekonomi UNS. 39. Hendra, Y. (2006). Majalah Ilmiah Ukhuwah.
3
179
29
131
22
270
30.
Hidayati, RA. (2002). Jurnal BETA.
22
95
31.
Indradi, H. (1999). GEMA stikubang, majalah ilmiah dua bulanan. Nisa, F. N. (2006). TAZKIYA Journal of Psychology. Utama, I.W.M. (2004). Buletin Studi Ekonomi.
47
82
41
98
13
141
32. 33.
Jakarta, 24 Agustus 2010
Nur Malasari 106070002279
NO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49.
JNS KLMN LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK LK PR PR PR
USIA 24-3 27 24-3 35 26-7 45 36-9 32-3 40 43-4 34-3 24-11 22-1 36 35 33-4 35 33 28-9 26-1 27-8 25-8 23-2 23-7 26-1 25 23-9 36 22-11 25-1 28-3 24-4 35 30 40-6 36-1 22-5 35 32-8 34-5 40-4 32-3 26-4 24-10 36-6 30-1 30-3 26-9 43
PNDDK N S1 S1 D3 S1 S1 S1 S1 S1 SMA S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 D3 S1 S1 S1 D3 S1 SMA S1 D3 STM S1 SMA SMA S1 S1 S1 S1 S1 D3 S1 S1
ST. KWN S S S M S M M S M M M S S M M S M M M S S S S S S S S M S S S S M M M M S M M M M S S S M M M M S
MASA KRJ 2 2 1-3 7-3 1-1 6 7-4 2-3 14-8 9-8 8 1-1 1-3 6-2 3-6 5-3 7 7-1 2-11 1-4 1-8 1-3 1-4 1-3 1-3 1-3 1-2 4-2 1-6 1-10 1-9 1-6 7 3-5 6-3 5-1 1-7 3-1 4-8 5-5 7-4 9-10 4-6 1-1 5-3 1-3 6 1-2 8-6
ST. PG T T T T T T T T T T T K K T T T T T T T T K K K K K K T T T T K T T T T T T T T T T T T T T T T T
PK
SK
55 55 60 57 60 68 61 71 54 55 73 64 70 66 60 85 66 56 73 61 56 67 63 59 55 72 74 56 50 65 59 69 57 64 62 65 48 57
55 62 60 59 67 71 79 62 59 65 70 67 69 68 70 80 64 68 70 60 61 63 58 59 67 68 69 63 60 66 76 70 74 62 64 74 59 62
66 65 61 62 61 64 74 74 65 64 63
70 62 65 62 65 67 74 74 64 67 69
50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80.
PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR LK
26 24 29-3 30 30-2 23-4 27 27 23-7 30-8 29-11 25 23-3 23-2 22-9 25-3 26-9 39-4 29 34-1 23 22-10 31 23-4 24-8 24 22-8 24-6 24-11 22-10 24-4
S1 D3 D3 S1 S1 S1 S1 D3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 D3 S1 D1 S1 S1 D3 D3 S1 S1 D3 D3 S1 S1 S1 S1 S1
S S M M M S S S S M S S S S S S M S M M S S M S S S S S S S S
1 1 7 5-11 8 1-7 1-9 4 1 5 7-3 1-3 1-3 1-3 1-3 2 2-1 8-11 3-3 7-6 1 1 3-2 1-7 1 1 1 1-7 1-2 1 1
T T T T T T T T T T T K K K K K T T T T T K T T T T K T T K K
64 63 53 69 69 66 63 81 67 69 62 63 63 66 63 58 63 74 73 56 71 75 65 72 70 86 68 62 55 59 57
66 62 69 70 73 60 73 74 60 72 70 64 57 62 58 61 70 77 66 59 69 66 69 73 73 77 70 58 60 57 66
Inform Consent
Dengan hormat, Saya adalah mahasiswa Fakultas Psikologi semester IX (sembilan), yang sedang melakukan penelitian dalam rangka penyelesaian skripsi sebagai tugas akhir dan syarat memperoleh gelar sarjana yang berjudul “Hubungan Antara Persepsi Terhadap Penilaian Kinerja Dan Semangat Kerja Karyawan PT. Para Finance”. Sehubungan dengan itu saya mengharapkan kesediaan Anda untuk memberikan data maupun informasi yang diperlukan. Jawaban yang Anda berikan akan dijamin kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk keperluan penelitian semata. Demikian atas perhatian dan kerja sama yang baik saya ucapkan terima kasih.
Hormat saya,
Nur Malasari
DATA RESPONDEN Berikanlah tanda √ (checklist) pada salah satu pilihan jawaban yang tersedia Jenis kelamin
Laki-laki
Perempuan
Pendidikan terakhir
SMU/ Diploma
Sarjana
Status perkawinan
Menikah
Belum menikah
Status kepegawaian
Tetap
Kontrak
Masa kerja
: …….tahun …….bulan
Usia
: …….tahun …….bulan
P E T U N J U K P E N G I S IA N 1. Bacalah terlebih dahulu sebelum menjawab. 2. Tidak ada jawaban “benar” atau “salah”, melainkan yang paling sesuai dengan keadaan diri Anda. 3. Pilihlah salah satu pernyataan yang paling sesuai dengan diri Anda dengan memberikan tanda checklist (√) pada setiap kolom yang telah tersedia. Perhatikan contoh berikut: Pernyataan 1. Warna ruangan kantor menarik 2. Ruangan kantor sempit
SS
TS √
Ket: SS : Sangat Setuju S : Setuju
S √
TS : Tidak Setuju STS : Sangat Tidak Setuju
STS
Korelasi Correlations smngat Pearson Correlation
Sig. (1-tailed)
N
prsepsi
smngat
1.000
.572
prsepsi
.572
1.000
smngat
.
.000
prsepsi
.000
.
smngat
80
80
prsepsi
80
80
Regresi
Model Summaryb
Model 1
R
R Square .572a
.327
a. Predictors: (Constant), prsepsi b. Dependent Variable: smngat
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate .319
4.777
Change Statistics R Square Change .327
F Change 37.926
df1
df2 1
78
RELIABILITAS SKALA SEMANGAT KERJA TRYOUT
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items .838
30
VALIDITAS SKALA SEMANGAT KERJA TRYOUT
Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted
Total Correlation
Alpha if Item Deleted
VAR00001
86.2500
45.577
.195
.838
VAR00002
86.9500
41.638
.518
.827
VAR00003
86.9000
44.297
.243
.838
VAR00004
86.8000
46.472
.026
.843
VAR00005
86.9000
43.169
.439
.830
VAR00006
87.1000
45.990
.073
.843
VAR00007
87.2250
42.025
.610
.824
VAR00008
86.7250
43.538
.469
.830
VAR00009
86.6500
44.028
.415
.832
VAR00010
87.0000
42.974
.556
.827
VAR00011
86.7250
44.615
.304
.835
VAR00012
87.3500
42.746
.403
.832
VAR00013
86.7000
44.882
.294
.835
VAR00014
86.9750
43.974
.596
.829
VAR00015
87.0250
46.076
.079
.842
VAR00016
86.9000
43.785
.394
.832
VAR00017
86.9250
43.148
.507
.828
VAR00018
86.9000
43.118
.490
.829
VAR00019
86.9250
45.251
.329
.835
VAR00020
88.0750
46.071
.067
.843
VAR00021
87.2500
43.987
.332
.834
VAR00022
87.1000
42.810
.596
.826
VAR00023
86.8500
44.541
.386
.833
VAR00024
86.9500
46.459
.043
.842
VAR00025
87.2000
42.215
.509
.827
VAR00026
87.4500
46.356
.018
.846
VAR00027
86.9250
42.994
.595
.827
VAR00028
87.5250
42.358
.590
.825
VAR00029
86.8500
44.028
.333
.834
VAR00030
86.9000
43.631
.377
.833
a. Skala Semangat Kerja (try out) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.
Pernyataan Dalam bekerja, saya bersedia bekerjasama dengan teman sekerja. Saya datang bekerja tepat waktu. Saya tidak mematuhi perintah yang diberikan atasan. Saya bersedia bekerjasama dengan atasan. Saya tidak bergairah untuk masuk kerja. Saya meninggalkan tempat kerja sesuai dengan waktu yang telah ditentukan. Saya berusaha datang ke tempat kerja lebih awal daripada waktu yang telah ditentukan. Saya bekerja dengan rasa gembira. Dalam bekerja, saya bersedia membantu rekan kerja yang mengalami kesulitan. Saya menggunakan dan memelihara peralatan kantor dengan hati-hati. Dalam bekerja saya tidak membantu rekan kerja dalam mengatasi permasalahan yang berhubungan dengan pekerjaan. Saya menggunakan jam kerja untuk bermain game. Saya berpikir optimis dalam menjalankan pekerjaan. Rekan kerja saya membantu setiap kesulitan yang saya alami dalam bekerja. Saya tidak suka mengeluh dalam bekerja. Saya pulang kerja lebih awal dari waktu yang telah ditentukan. Saya mentaati tata tertib yang berlaku di perusahaan. Dalam bekerja saya tidak bersedia untuk dibantu rekan kerja lain. Saya bersedia membantu teman sekerja sehubungan dengan tugasnya. Saya menggunakan waktu kosong dengan bercengkrama bersama rekan kerja. Saya meninggalkan pekerjaan pada waktu jam kerja. Saya bekerja dengan cara sendiri dan tidak sesuai dengan ketentuan perusahaan. Saya tidak mau membantu rekan kerja yang mengalami kesulitan dalam bekerja. Saya bekerja dengan senang hati tanpa banyak perintah. Atasan tidak memperhatikan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Saya merasa kesal jika atasan terlalu banyak perintah. Saya merasa malas dalam bekerja.
SS
S
TS
STS
28. Saya mengisi waktu kosong dengan bekerja. 29. Saya merasa bahwa teman-teman disini tidak dapat diajak bekerja sama. 30. Dengan bonus yang saya peroleh sekarang ini saya merasa tidak perlu untuk bekerja dengan lebih baik.
b. Skala Persepsi terhadap Penilaian Kinerja (try out)
1.
2.
3. 4. 5.
6. 7. 8. 9.
10.
11.
12.
13. 14. 15. 16.
Pernyataan Melalui Penilaian Kinerja saya dapat mengetahui apakah usaha yang saya keluarkan selama ini dalam mencapai suatu target sudah maksimal. Melalui Penilaian Kinerja saya dapat mengetahui kelebihan ataupun kekurangan saya dalam melakukan pekerjaan. Menurut saya Penilaian Kinerja mencerminkan performa kerja saya. Penilaian Kinerja merupakan tolok ukur bagi peningkatan kinerja selanjutnya. Melalui Penilaian Kinerja saya dapat melihat apakah kinerja saya selama kurun waktu tertentu meningkat atau menurun. Perusahaan memberikan imbalan atas hasil Penilaian Kinerja yang baik. Besarnya kenaikan gaji ditentukan berdasarkan hasil Penilaian Kinerja. Hasil Penilaian Kinerja menjadi dasar bagi pemberian bonus. Hasil Penilaian Kinerja digunakan sebagai sarana guna memperoleh promosi ke jenjang yang lebih tinggi. Hasil Penilaian Kinerja merupakan sarana guna memperoleh kesempatan untuk mengikuti program pelatihan. Saya merasa puas dengan imbalan yang diberikan oleh perusahaan berdasarkan Penilaian Kinerja yang baik. Imbalan yang saya peroleh berdasarkan hasil Penilaian Kinerja yang baik sesuai dengan apa yang saya harapkan. Saya merasa puas dengan Penilaian Kinerja yang berlaku selama ini. Saya merasa Penilaian Kinerja ini bermanfaat. Penilaian Kinerja merupakan salah satu kegiatan yang perlu untuk dilakukan. Penilaian Kinerja tidak membuat saya termotivasi untuk berkinerja lebih giat lagi.
SS
S
TS
STS
17. Hasil Penilaian Kinerja saya yang memuaskan tidak berdampak pada dipromosikannya saya ke jenjang yang lebih tinggi 18. Saya merasa bahwa Penilaian Kinerja yang berlaku selama ini kurang efektif untuk meningkatkan prestasi kerja. 19. Saya merasa kecewa dengan Penilaian Kinerja ini yang kurang rasional dan objektif. 20. Saya merasa tidak puas dengan hasil evaluasi Penilaian Kinerja ini. 21. Saya tidak memperoleh imbalan yang sesuai berdasarkan hasil Penilaian Kinerja meskipun telah bekerja sesuai prosedur perusahaan. 22. Saya merasa bahwa Penilaian Kinerja ini hanya merupakan formalitas yang dilalui perusahaan tanpa manfaat yang berarti. 23. Tidak ada dampak positif yang saya terima dengan adanya Penilaian Kinerja ini. 24. PHK terhadap saya tidak ditentukan berdasarkan hasil Penilaian Kinerja. 25. Mutasi terhadap saya tidak ditentukan berdasarkan hasil Penilaian Kinerja. 26. Penilaian Kinerja memberikan informasi yang terkesan subjektif atas kinerja karyawan. 27. Hasil Penilaian Kinerja memperkecil kemungkinan untuk memperoleh promosi jabatan. 28. Hasil Penilaian Kinerja tidak memberikan kesempatan untuk mengikuti program pelatihan dan pengembangan karyawan. 29. Hasil Penilaian Kinerja yang baik tidak berdampak pada kenaikan upah. 30. Menurut saya hasil Penilaian Kinerja tidak mencerminkan performa kerja saya selama ini.
a.
Skala Semangat Kerja 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Pernyataan Saya datang bekerja tepat waktu. Saya tidak bergairah untuk masuk kerja. Saya berusaha datang ke tempat kerja lebih awal daripada waktu yang telah ditentukan. Saya bekerja dengan rasa gembira. Dalam bekerja, saya bersedia membantu rekan kerja yang mengalami kesulitan. Saya menggunakan dan memelihara peralatan kantor dengan hati-hati. Saya menggunakan jam kerja untuk bermain game. Rekan kerja saya membantu setiap kesulitan yang saya alami dalam bekerja. Saya pulang kerja lebih awal dari waktu yang telah ditentukan. Saya mentaati tata tertib yang berlaku di perusahaan. Dalam bekerja, saya tidak bersedia bekerjasama dengan teman sekerja. Saya bersedia membantu teman sekerja sehubungan dengan tugasnya. Saya meninggalkan pekerjaan pada waktu jam kerja. Saya bekerja dengan cara sendiri dan tidak sesuai dengan ketentuan perusahaan. Saya tidak mau membantu rekan kerja yang mengalami kesulitan dalam bekerja. Atasan tidak memperhatikan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Saya merasa malas dalam bekerja. Saya mengisi waktu kosong dengan bekerja. Saya merasa bahwa teman-teman disini tidak dapat diajak bekerja sama. Dengan bonus yang saya peroleh sekarang ini saya merasa tidak perlu untuk bekerja dengan lebih baik.
SS
S
TS
STS
SS
S
TS
STS
b. Skala Persepsi Terhadap Penilaian Kinerja Pernyataan Melalui Penilaian Kinerja saya dapat mengetahui apakah usaha yang saya keluarkan selama ini dalam mencapai suatu target sudah maksimal. 2. Melalui Penilaian Kinerja saya dapat mengetahui kelebihan ataupun kekurangan saya dalam melakukan pekerjaan. 3. Menurut saya Penilaian Kinerja mencerminkan performa kerja saya. 4. Penilaian Kinerja merupakan tolok ukur bagi peningkatan kinerja selanjutnya. 5. Perusahaan memberikan imbalan atas hasil Penilaian Kinerja yang baik. 6. Hasil Penilaian Kinerja digunakan sebagai sarana guna memperoleh promosi ke jenjang yang lebih tinggi. 7. Hasil Penilaian Kinerja merupakan sarana guna memperoleh kesempatan untuk mengikuti program pelatihan. 8. Saya merasa puas dengan imbalan yang diberikan oleh perusahaan berdasarkan Penilaian Kinerja yang baik. 9. Imbalan yang saya peroleh berdasarkan hasil Penilaian Kinerja yang baik sesuai dengan apa yang saya harapkan. 10. Saya merasa puas dengan Penilaian Kinerja yang berlaku selama ini. 11. Saya merasa Penilaian Kinerja ini bermanfaat. 12. Penilaian Kinerja merupakan salah satu kegiatan yang perlu untuk dilakukan. 1.
13. Hasil Penilaian Kinerja saya yang memuaskan tidak berdampak pada dipromosikannya saya ke jenjang yang lebih tinggi 14. Saya merasa bahwa Penilaian Kinerja yang berlaku selama ini kurang efektif untuk meningkatkan prestasi kerja. 15. Saya merasa kecewa dengan Penilaian Kinerja ini yang kurang rasional dan objektif. 16. Saya tidak memperoleh imbalan yang sesuai berdasarkan hasil Penilaian Kinerja meskipun telah bekerja sesuai prosedur perusahaan. 17. Tidak ada dampak positif yang saya terima dengan adanya Penilaian Kinerja ini. 18. PHK terhadap saya tidak ditentukan berdasarkan hasil Penilaian Kinerja. 19. Mutasi terhadap saya tidak ditentukan berdasarkan hasil Penilaian Kinerja. 20. Hasil Penilaian Kinerja memperkecil kemungkinan untuk memperoleh promosi jabatan. 21. Hasil Penilaian Kinerja yang baik tidak berdampak pada kenaikan upah. 22. Menurut saya hasil Penilaian Kinerja tidak mencerminkan performa kerja saya selama ini.
