HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN (CORPORATE CULTURE) DAN STRESSORS KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan)
Oleh DINI MARIANI H24103023
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
ABSTRAK
Dini Mariani. H24103023. Hubungan Nilai-nilai Budaya Perusahaan (Corporate Culture) dan Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan (Studi kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan). Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti. Globalisasi ekonomi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi para operator dalam bidang jasa pengiriman barang maupun komunikasi untuk memberikan solusi alternatif kepada pengguna jasa untuk memperoleh layanan berkualitas. Hal ini memberikan tantangan bagi perusahaan untuk berupaya meningkatkan kualitas SDM-nya sebagai aset utama sehingga mampu menghasilkan kualitas layanan prima bagi para konsumen. Demi mewujudkan SDM perusahaan mampu menjadi satu sumber keunggulan bersaing, maka dibutuhkan suatu budaya perusahaan (corporate culture) yang merupakan prinsip-prinsip yang diyakini baik dan benar dalam mencapai tujuan perusahaan. PT. Pos Indonesia (Persero) memiliki delapan nilai budaya perusahaan yang merupakan kristalisasi dari cara kerja, kebiasaan dan ciri hidup insan pos yang selama ini dilakukan. Nilai-nilai budaya perusahaan tersebut, yaitu selalu berusaha mencapai yang terbaik, senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman, bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, menghargai kreativitas pribadi, ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, perhatian yang tulus dan bangga sebagai insan Pos Indonesia. Globalisasi yang terjadi pun menimbulkan persaingan yang semakin ketat, baik persaingan dengan pihak eksternal maupun dengan pihak internal perusahaan. Persaingan tersebut disertai dengan perubahan-perubahan dalam kehidupan yang serba cepat sebagai konsekuensi modernisasi dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Hal ini tentunya akan mempengaruhi kemampuan dan keterampilan individu dan karyawan dalam bekerja. Individu yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut sebagai upaya menjaga eksistensi diri, maka akan mudah mengalami stres dan dapat mempengaruhi kinerja mereka. Oleh karena itu, baik perusahaan maupun karyawan harus tanggap terhadap berbagai stressors kerja yang dapat menurunkan kinerja mereka, seperti konflik kerja, beban dan waktu kerja, karakteristik tugas serta faktor dukungan dan kepemimpinan. Tujuan penelitian ini, yaitu 1). mengetahui persepsi karyawan atas pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan, tingkat stressors kerja dan kinerja karyawan, 2). menganalisis hubungan budaya perusahaan dengan kinerja karyawan, 3). menganalisis hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan, 4). menganalisis hubungan budaya perusahaan dengan stressors kerja. 5). mengetahui pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap kinerja karyawan.
Penelitian dilakukan di Divisi Pemasaran dan BMS (Business, Mail and Services), Kantor Pos Jakarta Selatan selama 3 bulan, yaitu dari bulan JanuariMaret 2007. Pengumpulan data dilakukan dari data primer dan sekunder. Analisa data dilakukan dengan metode uji korelasi Rank Spearman dan analisis regresi berganda dengan menggunakan program SPSS 13 for Windows. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1) pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan dinilai oleh karyawan sudah sangat baik. Budaya perusahaan yang perlu mendapat perhatian lebih dari perusahaan menurut persepsi karyawan, yaitu budaya ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga dan menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok. 2) keempat stressors kerja dinilai karyawan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Stressors yang perlu mendapat perhatian lebih untuk diatasi, yaitu konflik kerja serta faktor dukungan dan kepemimpinan. 3) karyawan menilai bahwasanya kinerja mereka sudah baik. Kinerja karyawan yang dinilai masih rendah yaitu loyalitas karyawan. 4) hasil uji korelasi Rank Spearman, menghasilkan tujuh budaya perusahaan yang memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Ketujuh budaya tersebut secara berurut berdasarkan nilai korelasinya, yaitu bangga sebagai insan Pos Indonesia, menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, perhatian yang tulus, selalu berusaha mencapai yang terbaik, bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga dan senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman. 5) empat stressors kerja yang dikaji memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Berdasarkan nilai korelasi yang dihasilkan keempat stressors tersebut secara berurut, yaitu konflik kerja, dukungan dan kepemimpinan, beban dan waktu kerja serta karakteristik tugas. 6) budaya perusahaan mempunyai hubungan nyata dan negatif dengan stressors kerja, dimana semakin baik pelaksanaan budaya perusahaan maka akan menurunkan stressors kerja yang ada. 6) berdasarkan analisis regresi yang dilakukan, budaya perusahaan memiliki pengaruh positif dan nyata terhadap kinerja karyawan, dan stressors kerja memiliki pengaruh negatif dan nyata terhadap kinerja karyawan.
HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN (CORPORATE CULTURE) DAN STRESSORS KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh DINI MARIANI H24103023
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN (CORPORATE CULTURE) DAN STRESSORS KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN ( Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh DINI MARIANI H24103023
Menyetujui
Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 19 April 2007
Tanggal Lulus : 4 Mei 2007
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 2 Maret 1985. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara pasangan Ir. Zainal Abidin Nasution dan Dra. Mumun Munigar, Am.Keb. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Putra Indonesia 5 pada tahun 1991, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Benda Baru 2. Tahun 1997, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Pamulang dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 1 Ciputat pada tahun 2000. Pada tahun 2003, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama studi penulis aktif pada beberapa organisasi antara lain Centre Of Management (2004-2005) sebagai Treasuri Direktorat Sumber Daya Manusia dan ROHIS (Rohani Islam) Manajemen Angkatan 40. Penulis juga pernah mengikuti beberapa kegiatan kemahasiswaan, baik yang diadakan oleh Centre Of Management (COM@) maupun Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (BEM FEM), seperti kegiatan SMILE-UP MAN (Sharing Mahasiswa Ilmu Ekonomi dan Studi Pembangunan dan Manajemen) pada tanggal 6-8 September 2004 sebagai seksi P3K, FEM to Village (FTV) pada bulan Maret 2006 sebagai tenaga pengajar, The Fourth Economics Contest pada tanggal 5-7 Mei 2006 sebagai seksi konsumsi dan beberapa kegiatan kemahasiswaan lainnya. Penulis juga pernah mengikuti Lomba Karya Tulis Mahasiswa (LKTM) untuk bidang Ilmu Pengetahuan Sosial (IPS) pada tahun 2006, dan berhasil meraih peringkat ke-4 untuk tingkat IPB.
iii
KATA PENGANTAR Bismillaahirrahmanirrahiim, Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat, hidayah dan pertolongan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi yang berjudul “Hubungan Nilai-nilai Budaya Perusahaan (Corporate Culture) dan Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan)“ merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya penulis sampaikan kepada : 1. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen FEM IPB. 2. Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing skripsi atas bimbingan, masukan, saran-saran serta kesabaran yang diberikan kepada penulis. 3. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd dan Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc atas kesediaannya meluangkan waktu untuk menjadi dosen penguji. Terima kasih untuk saran dan masukan yang telah diberikan kepada penulis. 4. Kantor Pos Jakarta Selatan, khususnya bagian Divisi Pemasaran dan BMS (Business, Mail and Services) atas kesediaannya menerima penulis untuk melakukan penelitian, memberikan informasi dan data yang diperlukan. Terima kasih banyak untuk Bapak Lili Gunawan atas segala bimbingan yang telah diberikan kepada penulis. 5. Mama, Papa dan adikku (Ghulam) untuk doa dan semangat yang telah diberikan. Special Thanks To Almh. My Twin Sister (Dina Mariana) untuk kenangan terindah dan pesan yang begitu berharga bagi penulis. 6. Seluruh Dosen dan Staf Manajemen FEM IPB, terima kasih atas segala bantuannya selama ini dan mohon maaf bila saya sering merepotkan.
iv
7. Om Bambang dan Tante Utari, terima kasih untuk bantuan dan semangat yang telah diberikan. 8. Yan Risiana untuk bantuan, semangat dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama ini. 9. Kedua sahabatku, Cici Sagala dan Renta Sinaga (Batak Sister), terima kasih untuk suka dan sedih yang selalu dibagi bersama. Perbedaan ini tidak menjadi penghalang bagi persahabatan kita. 10. Rekan-rekan bimbingan Ibu Erlin (Tata, Trisna, Yudi, Kak Aldi dan Kak Arief) terima kasih untuk semangat dan kerja samanya selama ini. 11. Rekan-rekan manajemen 40 FEM, terima kasih untuk persahabatan yang telah kalian berikan. Terlebih lagi untuk kalian yang hadir pada seminarku, terima kasih banyak. 12. Rekan-rekan pengajar program Adh-Dhuha dan TPA At-Taqwa, terima kasih untuk doa yang telah diberikan dan adik-adik didik tercinta terima kasih untuk keceriaan yang telah diberikan kepada penulis setiap harinya. Jangan lupa, semangat belajarnya ! Penulis menyadari dengan keterbatasan pengetahuan, pengalaman dan kemampuan yang dimiliki, maka skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis mohon maaf apabila terdapat kesalahan dalam penulisan. Semoga skripsi ini berguna bagi semua pihak, baik bagi penulis, pembaca maupun pihak-pihak lainnya.
Bogor, April 2007
Penulis
v
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iii KATA PENGANTAR.....................................................................................iv DAFTAR TABEL ...........................................................................................ix DAFTAR GAMBAR.......................................................................................xi DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................xii I. PENDAHULUAN ..................................................................................1 1.1. Latar Belakang.....................................................................................1 1.2. Rumusan Masalah................................................................................4 1.3. Tujuan Penelitian .................................................................................5 1.4. Manfaat Penelitian ...............................................................................5 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ...................................................................6 II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................7 2.1. Budaya Perusahaan (Corporate Culture) .............................................7 2.1.1. Definisi Budaya Perusahaan.....................................................7 2.1.2. Fungsi Budaya Perusahaan.......................................................8 2.1.3. Karakteristik Budaya Perusahaan.............................................9 2.1.4. Budaya Perusahaan dan Kinerja.............................................11 2.2. Stres ..................................................................................................12 2.2.1. Definisi Stres ..........................................................................12 2.2.2. Sumber dan Konsekuensi Stres ..............................................13 2.2.3. Stres dan Kinerja ....................................................................17 2.3. Kinerja ..............................................................................................19 2.3.1. Definisi Kinerja ......................................................................19 2.3.2. Unsur-unsur Penilaian Kinerja ...............................................19 2.3.3. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja...................................20 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ................................................................22 III. METODOLOGI PENELITIAN .............................................................24 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian .........................................................24 3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual............................................24 3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional...........................................27 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................................29 3.3. Metode Pengambilan Sampel ............................................................29 3.4. Metode Pengumpulan Data................................................................29
vi
3.5. Pengolahan dan Analisis Data ...........................................................30 3.5.1. Uji Validitas Kuesioner ...........................................................31 3.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner .......................................................32 3.5.3. Korelasi Rank Spearman.........................................................33 3.5.4. Analisis Regresi Linear Berganda...........................................35 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................37 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ...........................................................37 4.1.1. Sejarah Singkat PT. Pos Indonesia (Persero) ..........................37 4.1.2. Sejarah Singkat Kantor Pos Jakarta Selatan............................38 4.1.3. Visi, Misi, Falsafah dan Motto PT. Pos Indonesia (Persero) . 40 4.1.4. Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Bidang Usaha PT. Pos Indonesia (Persero) ....................................................41 4.1.5. Struktur Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) ....................42 4.1.6. Struktur Organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan......................42 4.2. Karakteristik Responden....................................................................43 4.2.1. Usia Responden.......................................................................43 4.2.2. Pendidikan Responden ............................................................44 4.2.3. Jenis Kelamin Responden .......................................................45 4.2.4. Masa Kerja Responden............................................................46 4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ...........................................46 4.3.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner .................................................46 4.3.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner..............................................47 4.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan .....................48 4.4.1. Faktor Nilai-nilai Budaya Perusahaan.....................................56 4.4.2. Faktor Stressors Kerja.............................................................68 4.5. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dan Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan .......................................................76 4.5.1. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dengan Kinerja Karyawan ...................................................................76 1. Hubungan antara Nilai Budaya “Selalu Berusaha Mencapai yang Terbaik” dengan Kinerja Karyawan ..............78 2. Hubungan antara Nilai Budaya “Senantiasa Melihat Kedepan dan Belajar dari Pengalaman” dengan Kinerja Karyawan ................................................................................78 3. Hubungan antara Nilai Budaya “Bertanggung Jawab Kepada Pihak-pihak yang Berkepentingan” dengan Kinerja Karyawan ...................................................................79 4. Hubungan antara Nilai Budaya “Menjunjung Tinggi Semangat Kerja Sama dalam Kelompok” dengan Kinerja Karyawan ...................................................................80 5. Hubungan antara Nilai Budaya “Menghargai Kreativitas Pribadi” dengan Kinerja Karyawan ......................81
vii
6. Hubungan antara Nilai Budaya “Ikatan Lestari Diantara Seluruh Jajaran Insan Pos Indonesia Beserta Seluruh Keluarga” dengan Kinerja Karyawan .......................81 7. Hubungan antara Nilai Budaya “Perhatian yang Tulus” dengan Kinerja Karyawan.......................................................82 8. Hubungan antara Nilai Budaya “Bangga Sebagai Insan Pos Indonesia” dengan Kinerja Karyawan ....................83 4.5.2. Hubungan antara Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan ................................................................................84 1. Hubungan antara Konflik Kerja dengan Kinerja Karyawan ................................................................................85 2. Hubungan antara Beban dan Waktu Kerja dengan Kinerja Karyawan .................................................................. 86 3. Hubungan antara Karakteristik Tugas dengan Kinerja Karyawan .................................................................. 86 4. Hubungan antara Dukungan dan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan.......................................................87 4.6. Analisis Regresi Budaya Perusahaan, Stressors Kerja dan Kinerja Karyawan .......................................................................90 KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................................93 1. Kesimpulan................................................................................................93 2. Saran..........................................................................................................94 DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................95 LAMPIRAN....................................................................................................98
viii
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1. Posisi keputusan persepsi responden .........................................................31 2. Rentang keeratan hubungan nilai r ............................................................34 3. Jumlah karyawan Kantor Pos Jakarta Selatan (akhir Desember 2006) .....40 4. Persepsi responden terhadap efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan ....................................................................................................50 5. Persepsi responden terhadap tanggung jawab karyawan ...........................52 6. Persepsi responden terhadap disiplin karyawan ........................................52 7. Persepsi responden terhadap kerja sama karyawan ...................................53 8. Persepsi responden terhadap komunikasi karyawan..................................54 9. Persepsi responden terhadap loyalitas karyawan .......................................55 10. Rekapitulasi persepsi responden terhadap kinerja karyawan.....................55 11. Persepsi responden terhadap nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” ..............................................................................................57 12. Persepsi responden terhadap nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman”.....................................................................58 13. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan”.............................................................61 14. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok” .....................................................61 15. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi”.......................................................................................................65 16. Persepsi responden terhadap nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga”..................65 17. Persepsi responden terhadap nilai budaya “perhatian yang tulus” ............66 18. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia”...................................................................................................67 19. Rekapitukasi persepsi responden terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan .....................................................................................68 20. Persepsi responden terhadap konflik kerja ................................................71 21. Persepsi responden terhadap beban dan waktu kerja .................................72
ix
22. Persepsi responden terhadap karakteristik tugas........................................73 23. Persepsi responden terhadap dukungan dan kepemimpinan......................75 24. Rekapitulasi persepsi responden terhadap stressors kerja .........................76 25. Hasil uji korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan ....................................................................................................77 26. Peringkat korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan ....................................................................................................84 27. Hasil uji korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan .......................85 28. Peringkat korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan .....................88 29. Hasil uji korelasi budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan ....................................................................................................89 30. Koefisien determinasi.................................................................................90 31. Nilai F hitung .............................................................................................90 32. Output regresi berganda mengenai variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan ...............................................................91
x
DAFTAR GAMBAR
No
Halaman
1. Model stres.................................................................................................15 2. Model hubungan stres-kinerja....................................................................17 3. Kerangka pemikiran konseptual.................................................................26 4. Kerangka pemikiran operasional ...............................................................28 5. Karakteristik responden berdasarkan usia..................................................44 6. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ..........................45 7. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin...................................45 8. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja.......................................46
xi
DAFTAR LAMPIRAN No
Halaman
1. Struktur organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) ........................................98 2. Struktur organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan..........................................99 3. Kuesioner penelitian setelah validitas ......................................................100 4. Hasil uji validitas kuesioner .....................................................................112 5. Hasil uji reliabilitas kuesioner..................................................................118 6. Hasil uji korelasi Rank Spearman terhadap nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan........................119 7. Analisis regresi ........................................................................................121
xii
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu unsur penting penentu keberhasilan perusahaan. Sumber daya manusia dengan segala potensi yang dimilikinya diharapkan dapat memberikan kontribusi yang berarti bagi perusahaan. Banyak perusahaan yang mengalami penurunan usaha karena terlalu terpaku pada kegiatan operasionalnya saja tanpa memperhatikan kekuatan sumber daya manusia yang dimiliki. Kekuatan sumber daya manusia dibentuk dari sifat atau karakter yang berbeda dari masing-masing individu yang dituangkan dalam bentuk penyatuan pandangan guna mencapai tujuan perusahaan. Globalisasi ekonomi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi para operator dalam bidang jasa pengiriman barang maupun komunikasi untuk memberikan solusi alternatif kepada pemakai jasa untuk memperoleh layanan berkualitas. Hal ini memberikan tantangan bagi perusahaan untuk berupaya meningkatkan kualitas SDM-nya sebagai aset utama sehingga mampu menghasilkan kualitas layanan prima bagi para konsumen. Organisasi dengan sub sistem manusianya merupakan suatu kesatuan sistem yang bertujuan untuk mencapai berbagai sasaran yang telah ditetapkan perusahaan. Demi mewujudkan SDM dalam perusahaan mampu menjadi satu sumber keunggulan bersaing maka dibutuhkan adanya suatu budaya perusahaan (corporate culture) yang merupakan prinsip-prinsip yang diyakini baik dan benar dalam mencapai tujuan perusahaan. Konsep budaya perusahaan telah berkembang cukup pesat. Budaya perusahaan tidak hanya sebagai jati diri, slogan atau semangat romantisme belaka. Lebih dari itu budaya perusahaan dewasa ini memiliki fungsi dalam tiga hal, yaitu sebagai alat untuk mencapai tujuan pengembangan usaha, pengembangan SDM agar semakin berkualitas dan sebagai andalan daya saing (Susanto, 1997).
2
Pemanfaatan budaya perusahaan adalah salah satu solusi dalam menghadapi tantangan zaman yang kian kompleks. Budaya perusahaan dikembangkan sedemikian rupa, sehingga mampu menjadi pemersatu dan pemacu gerak langkah anggota organisasi. Jika budaya organisasi telah disepakati sebagai sebuah strategi perubahan, maka budaya organisasi tersebut dapat dijadikan sebagai sebuah alat (tools) untuk meningkatkan kinerja (Kustini dan Tituk, 2002). Persaingan yang semakin ketat, disertai perubahan-perubahan dalam kehidupan yang serba cepat sebagai konsekuensi modernisasi dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, telah mempengaruhi kemampuan dan keterampilan individu dan karyawan dalam bekerja. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat, membawa perubahan pula dalam kehidupan manusia. Perubahan-perubahan itu membawa akibat yaitu tuntutan yang lebih tinggi terhadap setiap individu untuk lebih meningkatkan kinerja individu dan masyarakat luas. Individu yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut sebagai upaya menjaga eksistensi diri, maka akan mudah mengalami stres (Ie, 2004). Stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses pikiran dan kondisi fisik seseorang. Stres yang terlalu berat dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Stres adalah istilah umum yang diterapkan pada tekanan perasaan hidup manusia. Sebagai akibatnya, pada diri para karyawan berkembang sebagai macam gejala stres yang dapat mengganggu kinerja mereka (Davis dan John, 1996). PT Pos Indonesia (Persero) sebagai lembaga yang telah lama berdiri dan terbukti selalu dapat mempertahankan keberadaannya ditengah perubahan lingkungan yang serba cepat, diyakini telah memiliki budaya perusahaan yang mantap. Nilai-nilai budaya perusahaan tersebut adalah 1). selalu berusaha mencapai yang terbaik, 2). senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman, 3). bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, 4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, 5). menghargai kreativitas pribadi, 6) ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, 7). perhatian
3
yang tulus dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia. Delapan butir nilainilai utama budaya perusahaan tersebut pada hakikatnya adalah kristalisasi dari cara kerja, kebiasaan dan ciri hidup insan pos yang selama ini dilakukan. PT. Pos Indonesia (Persero) sebagai salah satu perusahaan yang bergerak pada bidang jasa pengiriman dan komunikasi, juga menghadapi tantangan berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia. Perusahaan sejenis telah tumbuh dan berkembang di Indonesia, oleh karena itu sangat dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing dalam menghadapi persaingan tersebut, serta mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Menghadapi persaingan yang kian ketat tersebut dapat memicu timbulnya stres kerja pada karyawan. Gibson, et al. (1996), menyatakan stres kerja pada karyawan dapat ditimbulkan oleh berbagai stressors, seperti stressor lingkungan fisik, individu, kelompok dan keorganisasian. Harapan PT. Pos Indonesia (Persero), khususnya di Divisi Pemasaran dan Business, Mail and Services (BMS) Kantor Pos Jakarta Selatan, yaitu karyawan dapat memberikan service/pelayanan yang memuaskan kepada pemakai jasa dengan baik. Karyawan di divisi ini membutuhkan jam kerja yang
sangat
tinggi
dan
kesabaran
dalam
melaksanakan
aktivitas
pekerjaannya, karena mereka dituntut untuk memberikan kepuasan kepada pemakai jasa. Oleh karena itu, peneliti ingin melakukan penelitian mengenai stres kerja yang disebabkan oleh berbagai stressors pada karyawan Divisi Pemasaran dan BMS serta bagaimana pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan di divisi tersebut. Kedua faktor ini diduga memiliki hubungan dan pengaruh terhadap kinerja karyawan.
4
1.2. Rumusan Masalah Menghadapi era globalisasi dewasa ini, hanya perusahaan yang memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) potensial yang dapat bertahan dalam ketatnya persaingan. SDM dalam perusahaan sangatlah penting, karena tanpa adanya SDM yang berkualitas, perusahaan tidak akan dapat bertahan meskipun menggunakan peralatan berteknologi tinggi sekalipun. Menghadapi persaingan tersebut, tentunya membuat PT. Pos Indonesia (Persero) sebagai salah satu perusahaan jasa layanan komunikasi, logistik dan transaksi keuangan harus lebih meningkatkan kinerjanya. Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah dengan menerapkan nilai-nilai budaya perusahaan. Persaingan yang kian ketat dalam dunia bisnis, dapat memicu timbulnya stres pada karyawan, khususnya bagi karyawan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan berbagai macam tuntutan dalam pekerjaannya. Stres kerja adalah perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaannya, yang dapat disebabkan oleh berbagai stressors, seperti konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, karakteristik tugas, dukungan kelompok dan pengaruh kepemimpinan. Tinggi rendahnya tingkat stres kerja tergantung dari manajemen stres yang dilakukan oleh individu dalam menghadapi stressors pekerjaan tersebut. Masalah stres kerja ini perlu menjadi perhatian, karena stres kerja yang berkelanjutan dapat menurunkan kinerja karyawan dan pada akhirnya dapat menurunkan kinerja perusahaan. Berdasarkan uraian di atas dan agar pemecahan masalah tidak menyimpang dari ruang lingkup yang telah ditentukan, maka penulis merumuskan masalah yang akan dibahas sebagai berikut : 1. Bagaimana persepsi karyawan terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan, tingkat stressors kerja yang dirasakan dan kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ? 2. Bagaimana hubungan nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ? 3. Bagaimana hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ?
5
4. Bagaimana hubungan budaya perusahaan dengan stressors kerja di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ? 5. Bagaimana pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ?
1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengetahui persepsi karyawan terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan, tingkat stressors kerja dan kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. 2. Menganalisis hubungan nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. 3. Menganalisis hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. 4. Menganalisis hubungan budaya perusahaan dengan stressors kerja di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. 5. Mengetahui pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.
1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang ingin dicapai melalui penelitian ini, yaitu : 1. Menambah wawasan masyarakat umum ataupun bagi organisasi perusahaan yang menaruh minat terhadap peningkatan potensi sumber daya manusia maupun peningkatan kinerja karyawannya. 2. Memberikan informasi kepada perusahaan sehingga dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam setiap pengambilan keputusan termasuk sebagai bahan referensi dengan melihat hubungan yang ada antara budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan.
6
3. Bagi mahasiswa yang melakukan penelitian adalah sebagai wadah pengembangan pengetahuan dan peningkatan kemampuan akademis dan non akademis dalam dunia kerja. 4. Sebagai masukan bagi penelitian selanjutnya dalam mengembangkan penelitian mengenai hubungan budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian Agar laporan skripsi ini terarah dan sesuai dengan yang diharapkan, maka perlu ditetapkan batasan masalah sebagai berikut : 1. Karyawan yang dijadikan sebagai kajian penelitian adalah seluruh karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. 2. Nilai-nilai budaya perusahaan yang dikaji yaitu selalu berusaha mencapai yang terbaik, senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman, bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, menghargai kreativitas pribadi, ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, perhatian yang tulus dan bangga sebagai insan Pos Indonesia. 3. Stressors kerja yang dikaji, yaitu konflik kerja, beban dan waktu kerja, karakteristik tugas serta faktor dukungan dan kepemimpinan. 4. Unsur kinerja karyawan yang dikaji yaitu efektivitas dan efisiensi kinerja, tanggung jawab, disiplin, kerja sama, komunikasi dan loyalitas karyawan.
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Budaya Perusahaan (Corporate Culture) 2.1.1. Definisi Budaya Perusahaan Budaya (culture) adalah gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Budaya organisasi adalah sejumlah pemahaman penting, seperti norma, nilai, sikap dan keyakinan yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi (Stoner et al., 1996). Budaya organisasi (organizational culture) adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota–anggota dalam organisasi. Budaya organisasi mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi– organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan seksama merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu (Robbins, 2001). Menurut Ndrah (1997), budaya perusahaan (corporate culture) adalah
aplikasi
budaya
organisasi
terhadap
badan
usaha
(perusahaan). Budaya organisasi menjadi lebih spesifik jika diaplikasikan pada lingkungan manajemen organisasi dan lahirlah konsep budaya manajemen. Budaya sebagai output adalah potret atau rekaman hasil proses budaya yang berlangsung di dalam organisasi atau perusahaan. Melalui learning process dalam arti belajar, budaya diproses secara sadar menurut proses belajar, yaitu belajar dari pengalaman, belajar dari keberhasilan dan kegagalan organisasi lain. Budaya perusahaan adalah nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan, sehingga masingmasing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku (Susanto, 1997).
8
Kisdarto (2000), budaya perusahaan merupakan aturan main yang ada di dalam perusahaan yang akan menjadi pegangan bagi SDM dalam menjalankan kewajibannya dan nilai-nilai untuk berperilaku di dalam organisasi tersebut. Budaya perusahaan dapat juga diartikan sebagai pola terpadu perilaku manusia di dalam perusahaan, termasuk pemikiran, tindakan dan pembicaraan yang dipelajari dan diajarkan kepada generasi berikutnya.
2.1.2. Fungsi Budaya Perusahaan Robbins (2001), mengatakan budaya melakukan sejumlah fungsi di dalam organisasi, yaitu : 1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang lain. 2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. 3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. 4. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. 5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan. Triguno (2003), mengemukakan beberapa manfaat dari budaya kerja, yaitu : 1. Menjamin hasil kerja dengan kualitas yang lebih baik. 2. Membuka kebersamaan,
seluruh
jaringan
komunikasi,
keterbukaan,
kegotong-royongan, kekeluargaan, menemukan
kesalahan dan cepat memperbaiki kesalahan tersebut.
9
3. Cepat menyesuaikan diri terhadap perkembangan dari luar, yang dipengaruhi oleh berbagai faktor eksternal, seperti pelanggan, teknologi, sosial dan ekonomi. 4. Mengurangi laporan berupa data-data dan informasi yang salah dan palsu. 5. Meningkatkan kepuasan kerja, pergaulan yang lebih akrab, meningkatkan disiplin, pengawasan fungsional berkurang dan sebagainya. Fungsi budaya korporat adalah sebagai perekat sosial dalam mempersatukan anggota-anggota dalam mencapai tujuan organisasi berupa ketentuan-ketentuan atau nilai-nilai yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. Budaya korporat dapat berfungsi pula sebagai kontrol atas perilaku para karyawan (Moeljono, 2003).
2.1.3. Karakteristik Budaya Perusahaan Menurut Robbins (2001), terdapat tujuh karakteristik primer budaya organisasi, yaitu : 1
Inovasi dan pengambilan risiko. Sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan mengambil resiko.
2
Perhatian
kerincian.
Sejauh
mana
karyawan
diharapkan
memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian kepada rincian. 3
Orientasi hasil. Sejauh mana manjemen fokus pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.
4
Orientasi
orang.
Sejauh
mana
keputusan
manajemen
memperhitungkan efek hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu. 5
Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim bukan individu-individu.
6
Keagresifan. kompetitif.
Sejauh
mana
orang–orang
itu
agresif
dan
10
7
Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan. Mengadopsi dari Luthans (dalam Purwanto dkk., 2001),
mengemukakan paling tidak terdapat enam karakteristik budaya organisasi yang dapat diidentifikasi, yaitu : 1. Kebiasaan sikap dan perilaku yang dapat diamati. Ketika anggota organisasi saling berinteraksi antara satu dengan yang lainnya, mereka menggunakan bahasa umum, teknologi dan ritual yang sama. 2. Norma-norma. Standar-standar sikap perilaku ditetapkan termasuk berbagai guideliner terhadap berapa besar suatu pekerjaan dapat dikerjakan. 3. Nilai-nilai dominan. Nilai-nilai umum yang sengaja didorong dan yang menjadi harapan organisasi dimana organisasi dapat menerima dan menerapkan, contoh : loyalitas tinggi, disiplin kerja, kerja efisien dan sebagainya. 4. Filosofi. Kebijakan-kebijakan fundamental yang sengaja diciptakan sebagai landasan moral kerja dan kredo organisasi. Contoh : pembeli adalah raja, we serve better atau setia menemani anda. 5. Aturan-aturan main. Adanya rambu-rambu bagi setiap anggota organisasi dalam berinteraksi dapat menjalankan fungsinya dengan baik sehingga roda organisasi berjalan lancar. Terlebih bagi pendatang anggota baru maka ia harus belajar dan menyesuaikan diri terhadap aturan main agar dapat diterima penuh oleh kelompok-kelompok dalam organisasi.
11
6. Iklim organisasi. Iklim organisasi meliputi keadaan atau kondisi psikologis yang terfokuskan melalui hubungan interaksi antar anggota organisasi secara internal maupun eksternal dengan pihak luar organisasi.
2.1.4. Budaya Perusahaan dan Kinerja Kotter dan Hesket (2006), dalam penelitiannya yang berjudul “Corporate Culture and Performance” bertujuan untuk menemukan kaitan hubungan antara budaya korporat dan kinerja ekonomi jangka panjang dan apakah hubungan tersebut dapat dieksploitasi untuk meningkatkan kinerja suatu perusahaan. Penelitian yang dilakukan terhadap 207 perusahaan di Amerika Serikat ini dilakukan pada bulan Agustus 1987 sampai Januari 1991. Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya mempunyai dampak yang kuat pada prestasi kerja organisasi. Penelitian ini mempunyai empat kesimpulan, yaitu : 1. Budaya perusahaan mempunyai dampak signifikan pada prestasi kerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang. 2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi faktor yang lebih penting dalam menentukan sukses atau gagalnya perusahaan dalam dekade mendatang. 3. Budaya perusahaan yang menghambat prestasi keuangan yang kokoh dalam jangka panjang adalah tidak jarang. Budaya itu berkembang dengan mudah bahkan dalam perusahaan yang penuh dengan orang yang pandai dan bijaksana. 4. Walaupun sulit untuk dirubah, budaya perusahaan dapat dibuat untuk lebih meningkatkan kinerja. Moeljono (2003), menyatakan kinerja karyawan perusahaan akan membaik seiring dengan internalisasi budaya perusahaan. Karyawan yang sudah memahami keseluruhan nilai-nilai budaya perusahaan akan menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai suatu kepribadian dalam perusahaan. Persepsi yang mendukung akan mempengaruhi kinerja karyawan.
12
2.2. Stres 2.2.1. Definisi Stres Stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Stres yang terlalu besar dapat
mengancam
kemampuan
seseorang
untuk
menghadapi
lingkungan (Handoko, 1987). Menurut Robbins (2001), stres adalah suatu kondisi dinamik pada saat seorang individu dikonfrontasikan dengan sebuah peluang, kendala atau tuntutan yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan hasilnya dipersepsikan sebagai sesuatu yang tidak pasti dan penting. Stres merupakan gangguan pada tubuh dan pikiran yang disebabkan oleh perubahan dan tuntutan kehidupan. Stres dipengaruhi baik oleh lingkungan maupun penampilan individu di dalam lingkungan tersebut. Reaksi yang diberikan terhadap stres berbeda antara seseorang dengan yang lain. Ada orang yang mungkin sangat adaptif terhadap stres dan ada pula orang yang berperilaku menyimpang akibat stres (Brecht, 2000). Davis dan John (1996), stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses pikiran, dan kondisi fisik seseorang. Stres yang terlalu berat dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Stres adalah istilah umum yang diterapkan pada tekanan perasaan hidup manusia. Stres adalah suatu tanggapan adaptif, ditengahi oleh perbedaan individual dan proses psikologis, yaitu suatu konsekuensi dari setiap kegiatan (lingkungan), situasi, atau kegiatan eksternal yang membebani tuntutan psikologis atau fisik yang berlebihan terhadap seseorang (Gibson et al., 1996). Stres merupakan keadaan seseorang (pekerja) yang mengalami tekanan,
tuntutan,
hambatan,
maupun
peluang
yang
dapat
mempengaruhi kondisi fisik dan mentalnya, yang dapat berdampak
13
baik maupun kurang baik bagi dirinya maupun lingkungannya, terutama lingkungan kerjanya (Ie, 2004).
2.2.2. Sumber dan Konsekuensi Stres Davis dan John (1996), mengatakan bahwa kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stres disebut stressor. Meskipun stres dapat diakibatkan oleh hanya satu stressor, biasanya seseorang mengalami stres karena kombinasi dari beberapa stressors. Suatu telaah yang dilakukan oleh National Institute of Mental Health, melaporkan bahwa sumber utama dari stres karyawan dibagi antara faktor-faktor yang bersifat organisasi dan lingkungan non pekerjaan. Sementara itu beberapa kondisi kerja yang dapat menyebabkan stres kerja adalah : 1. Beban kerja yang berlebihan. 2. Tekanan atau desakan waktu. 3. Kualitas penyelia yang jelek. 4. Iklim politik yang tidak aman. 5. Wewenang yang tidak memadai untuk melaksanakan tanggung jawab. 6. Konflik peran. 7. Perbedaan antara nilai perusahaan dan karyawan. 8. Perubahan tipe, khususnya jika penting dan tidak lazim, misalnya pemberhentian sementara. 9. Frustasi. Stres yang dialami seseorang dapat mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan. Menurut Robbins (2001), terdapat tiga kategori stressors, yaitu : 1. Faktor lingkungan. a. Ketidakpastian ekonomi. b. Ketidakpastian politik. c. Ketidakpastian teknologi.
14
2. Faktor organisasi. a. Tuntutan tugas. b. Tuntutan peran. c. Tuntutan antar pribadi. d. Struktur organisasi. e. Kepemimpinan organisasi. f. Tahap hidup organisasi. 3. Faktor individu. a. Masalah keluarga. b. Masalah ekonomi. c. Kepribadian. Sedangkan konsekuensi stres secara garis besar terbagi menjadi: 1. Gejala fisiologis. Menurut Brecht (2000), ada dua sistem dalam tubuh yang mempengaruhi reaksi fisik dan fisiologis terhadap faktor penyebab stres, yaitu sistem saraf otonomi dan sistem endokrine. Jika bagian-bagian otak dibebani oleh stres yang berlebihan maka kedua sistem tersebut akan merangsang tindakan dan reaksi yang berlebihan sehingga mengakibatkan terganggunya fungsi sistem di dalam tubuh, seperti sistem kekebalan tubuh. Selanjutnya akan timbul gejala-gejala fisik seperti sakit kepala, tekanan darah tinggi dan penyakit jantung. 2. Gejala psikologis. Stres yang dialami pekerja dapat menyebabkan terjadinya kecemasan, depresi dan berkurangnya kepuasan kerja. Menurut Hawari (2002), kecemasan adalah gangguan alam perasaan yang ditandai dengan perasaan ketakutan atau kekhawatiran yang mendalam
dan
berkelanjutan,
sedangkan
depresi
adalah
gangguan alam perasaan yang ditandai dengan kemurungan dan kesedihan
yang
mendalam
kegairahan hidup hilang.
serta
berkelanjutan
sehingga
15
3. Gejala perilaku. Stres yang dialami pekerja dapat menyebabkan perubahan dalam produktivitas, tingkat absensi dan tingkat perputaran pekerja. Menurut Cooper, et al. (1995), gejala stres yang menjelma dalam wujud perilaku mencakup; (a) perasaan, seperti bingung, cemas, sedih
dan
kehilangan
semangat;
(b).
kesulitan
dalam
berkonsentrasi, berpikir jernih dan membuat keputusan; dan (c) hilangnya kreativitas, gairah dalam penampilan dan minat terhadap orang lain.
Sumber Potensial
Faktor lingkungan • Ketidakpastian ekonomi • Ketidakpastian politik • Ketidakpastian teknologi
Faktor organisasi • Tuntutan tugas • Tuntutan peran • Tuntutan peran • Tuntutan antarpribadi • Struktur organisasi • Kepemimpinan organisasi • Tahap hidup organisasi
Faktor individu • Masalah keluarga • Masalah ekonomi • Kepribadian
Konsekuensi
Perbedaan Individual • Persepsi • Pengalaman kerja • Dukungan sosial • Keyakinan akan locus of control • Sikap bermusuhan
Stress yang dialami
Gejala fisiologis • Sakit kepala • Tekanan darah tinggi • Penyakit jantung
Gejala psikologis • Kecemasan • Depresi • Penurunan kepuasan kerja
Gejala perilaku • Produktivitas • Absensi • Tingkat perputaran karyawan
Gambar 1. Model stres (Robbins, 2001)
16
Sementara itu, Gibson, et al. (1996), mengartikan stressor sebagai kejadian eksternal yang potensial, tetapi tidak selalu berarti membahayakan individu. Masih menurut Gibson, et al. (1996), terdapat empat stressors di tempat kerja, yaitu : 1. Stressor lingkungan fisik. Merupakan masalah-masalah dalam pekerjaan yang berkaitan dengan lingkungan fisik tempat kerja, seperti masalah sinar, kebisingan, temperatur dan udara kotor. 2. Stressor individu. Merupakan stressor yang mempunyai dampak langsung atau tidak langsung atas individu. Beberapa yang termasuk kedalam stressor individu, yaitu : a. Konflik peranan, dimana seorang karyawan dihadapkan pada konflik peranan jika dua perangkat harapan atau lebih berlawanan satu dengan yang lainnya. b. Ketaksaan peran, dimana karyawan tidak tahu apa yang harus dilakukan, menjadi bingung dan tidak yakin. c. Beban layak, terdapat dua jenis beban layak yaitu kualitatif dan kuantitatif. Beban layak kualitatif terjadi jika individu merasa bahwa ia kurang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan atau standar pekerjaan yang terlalu tinggi. Beban layak kuantitafif, terjadi jika individu merasa tidak cukup waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. 3. Stressor kelompok. Keefektifan setiap organisasi dipengaruhi oleh sifat hubungan antara kelompok. Terdapat banyak karakteristik kelompok yang dapat menjadi stressor kuat bagi individu. Hubungan yang baik diantara anggota suatu kelompok kerja merupakan faktor sentral bagi kesejahteraan individu. Hubungan yang buruk mencakup rendahnya kepercayaan, rendahnya dukungan dan rendahnya minat untuk mendengarkan dan mencoba menanggulangi masalah yang dihadapi seorang karyawan.
17
4. Stressor keorganisasian. Meliputi ketiadaan partisipasi, karakteristik pekerjaan, struktur organisasi, tingkat jabatan dan ketiadaan kebijaksanaan yang jelas.
2.2.3. Stres dan Kinerja Menurut Brecht (2000), stres tidak selalu berkonotasi negatif dan dapat merupakan motivator yang sangat penting serta berpengaruh. Jika seseorang mencemaskan atau mengkhawatirkan pencapaian suatu tujuan tertentu, maka ia akan berusaha keras untuk mencapainya. Stres dapat mendorong seseorang untuk berprestasi, namun stres yang berlebihan dan tidak terkendali dapat sangat melemahkan dan menyebabkan kehancuran. Wood, et al. (2001), stres mempunyai dua sisi, yaitu stres yang bersifat membangun (constructive stress) dan stres yang merusak (destructive stress). tinggi
Constructive stress
Destructive stress
Kinerja individual
rendah
tinggi
Gambar 2. Model hubungan stres-kinerja (Wood et al., 2001)
Jika tidak ada stres sama sekali, pekerja akan merasa tidak ada tantangan sehingga kinerjanya cenderung menurun. Jika intensitas stres ditingkatkan sampai tingkat yang optimal (moderate), maka
18
akan membantu pekerja untuk mengerahkan segala sumber daya yang ada. Stres pada tingkat yang optimal merupakan suatu rangsangan yang sehat untuk mendorong pekerja agar memberikan tanggapan terhadap tantangan-tantangan pekerjaannya. Namun, jika intensitas stres melebihi batas, maka akan memberikan dampak yang kurang baik bagi pekerja. Stres yang terlalu tinggi akan mengganggu dan merusak fisik dan mental pekerja, sehingga dapat menurunkan kinerja mereka. Hal tersebut juga dapat meningkatkan tingkat absensi dan kecelakaan kerja serta meningkatkan tingkat perputaran karyawan (labor turnover) dalam perusahaan. Jadi stres yang terlalu rendah maupun yang terlalu tinggi dapat mengakibatkan pekerja kehilangan kendali atas dirinya karena stres yang terlalu rendah membuat pekerja bersikap santai dan tidak ada kemauan untuk mengembangkan kemampuan
dirinya.
mengakibatkan
pekerja
Sebaliknya
stres
yang
merasa
tertekan
dan
terlalu tidak
tinggi mampu
mengembangkan kemampuan dirinya (Wood et al., 2001). Robbins
(2001), menyatakan stres tingkat sedang dapat
mempunyai pengaruh yang negatif pada kinerja jangka panjang karena intensitas stres yang berkelanjutan tersebut dapat melemahkan sumber energi pekerja. Hal tersebut dapat disebabkan oleh rasa bosan terhadap
pekerjaannya.
Pihak
manajemen
perusahaan
dapat
menghindari hal itu dengan cara melakukan rotasi pekerjaan di antara pekerja. Davis dan John (1996), menggambarkan hubungan stres dan prestasi kerja seperti senar (tali) sebuah biola. Bila tegangan terlalu kecil atau terlalu besar pada senar, senar itu tidak menghasilkan alunan musik yang serasi. Seperti senar biola, demikian juga halnya karyawan, bila tegangan pada seorang karyawan terlalu tinggi atau rendah, prestasi kerjanya akan cenderung memburuk.
19
2.3. Kinerja 2.3.1. Definisi Kinerja Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai
dengan
tanggung
jawab
yang
diberikan
kepadanya (Mangkunegara, 2001). Kinerja sebagai fungsi interaksi kemampuan atau ability (A), motivasi (M) dan kesempatan (O), yaitu kinerja = f (A x M x O) sehingga dapat diartikan kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins, 2001). Rivai dan Ahmad (2005), menyatakan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran serta kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Masih menurut Rivai dan Ahmad (2005), penilaian kinerja merupakan analisis dan interpretasi keberhasilan atau kegagalan pencapaian kinerja. Penilaian sebaiknya dikaitkan dengan sumber daya (input) yang berada dibawah wewenangnya, seperti SDM, keuangan, sarana dan prasarana, metode kerja dan hal lainnya yang berkaitan.
2.3.2. Unsur-unsur Penilaian Kinerja Nasution (1994), untuk melakukan penilaian kinerja, penetapan unsur yang dinilai harus sesuai dengan jenis pekerjaan karyawan, sehingga tidak terjadi rasa ketidakadilan dan rasa ketidakpuasan para karyawan yang dinilai. Terdapat beberapa unsur yang menjadi tolak ukur dalam penilaian kinerja karyawan, yaitu : tanggung jawab karyawan, loyalitas, disiplin, kesetiaan, kualitas dan kuantitas
20
pekerjaan, kecekatan/keterampilan, kecakapan komunikasi dan kerja sama.
2.3.3. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Handoko (1987) menyatakan beberapa tujuan dari penilaian kinerja adalah : 1. Perbaikan prestasi kerja. Memberikan umpan balik yang memungkinkan bagi karyawan, manajer dan departemen personalia dalam pelaksanaan kerja guna membetulkan kegiatankegiatan yang telah mereka lakukan untuk memperoleh prestasi yang tinggi. 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Penilaian prestasi kerja dapat memberikan informasi terhadap perbaikan kerja dan produktivitas karyawan untuk membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi yang lain. 3. Keputusan-keputusan penempatan. Evaluasi prestasi kerja dapat membantu pengambil keputusan untuk kepentingan promosi, transfer dan demosi karyawan yang pada umumnya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
21
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen
lain
sistem
informasi
manajemen
personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat. 8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahankesalahan tersebut. 9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi keja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau masalah-masalah pribadi lainnya. Nasution (1994), untuk mengetahui peningkatan tentang diri karyawan dalam pelaksanaan pekerjaannya adalah melalui penilaian prestasi kerja atau kinerja karyawan. Penilaian kinerja dilaksanakan agar dapat mengetahui prestasi yang diraih oleh karyawan, ini sangat
bermanfaat
bagi
perusahaan
untuk
menetapkan
pengembangan atau kenaikan gaji bagi karyawan. Tujuan-tujuan penilaian kinerja, antara lain : 1. Mempunyai atau memberi pengaruh sebagai pemberi motivasi. 2. Merangsang peningkatan dan pengembangan rasa tanggung jawab karyawan. 3. Menumbuhkan rasa ketergantungan kepada perusahaan. 4. Meningkatkan produktivitas karyawan apabila mereka tahu maksud dan tujuan penilaian yang dilaksanakan.
22
5. Mengukur sejauh mana peningkatan yang dicapai oleh setiap karyawan dari waktu ke waktu dengan cara membandingkan penilaian kinerja sebelumnya dengan sekarang. 6. Mengantisipasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan karyawan. Rivai dan Ahmad (2005), mengemukakan tujuan penilaian kinerja secara umum adalah : 1. Kriteria studi validasi. 2. Menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan organisasi. 3. Menekankan kembali struktur kekuasaan. 4. Perencanaan SDM. Sementara itu, manfaat penilaian kinerja bagi karyawan, antara lain : 1. Meningkatkan motivasi. 2. Meningkatkan kepuasan kerja. 3. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan mereka. 4. Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif.
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu Oktavianti (2001) dalam penelitiannya mengenai hubungan budaya perusahaan dengan motivasi kerja karyawan pada Divisi Finance PT. ISM Bogasari Flour Mills Jakarta. Dihasilkan bahwa faktor-faktor budaya perusahaan yaitu inisiatif individual, toleransi terhadap resiko, integrasi, dukungan manajemen, pengawasan, identitas, sistem penghargaan, toleransi terhadap konflik, integritas dan pola komunikasi memiliki hubungan dengan motivasi karyawan pada semua level baik level manajer, asisten manajer, kepala seksi officer, senior staff maupun staff. Faktor budaya perusahaan yang paling erat hubungannya dengan motivasi karyawan yaitu inisiatif individual dan sistem penghargaan. Bahiyah (2005), dalam skripsinya yang berjudul Analisis Hubungan Prestasi Kerja dengan Stres dan Tipe Kepribadian Karyawan (Studi Kasus PT KHI Pipe Industries Cilegon, Banten), dihasilkan bahwa stres yang dialami karyawan berpengaruh dan memiliki hubungan yang positif dengan
23
prestasi kerja. Hal ini menunjukkan semakin tinggi tingkat stres yang dialami oleh karyawan maka semakin tinggi pula prestasi kerja karyawan. Variabel indikator stres yang paling dominan adalah sumber stres (stressor) dibandingkan gejala stres. Wulandari (2006) melakukan penelitian mengenai hubungan faktor budaya perusahaan dengan disiplin kerja karyawan PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor. Dihasilkan bahwa secara keseluruhan nilai-nilai budaya perusahaan yang diterjemahkan dalam Lima Nilai Semangat Kerja dan Sepuluh Sikap Kerja memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan disiplin karyawan.
Nilai-nilai budaya perusahaan tersebut, yaitu
profesionalisme, pertanggungjawaban, efektif dan efisien, integritas, peningkatan
kemampuan,
pemberdayaan,
koordinasi,
keteladanan,
konsisten, penghargaan terhadap SDM, antisipatif dan responsif, kemauan berubah, kepuasan pelanggan dan fokus.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian 3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Demi mencapai visi dan misi yang ada serta menghadapi persaingan yang terjadi saat ini, tentunya menuntut PT. Pos Indonesia (Persero) untuk mampu bertahan dan senantiasa meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM). Hal ini juga sangat disadari oleh Kantor Pos Jakarta Selatan, khususnya Divisi Pemasaran dan Business, Mail and Services (BMS), dimana mereka menyadari bahwa SDM bagi perusahaan merupakan sumber daya yang utama, karena kemampuan dan kualitasnya sangat menentukan keberhasilan suatu perusahaan. Agar dapat diperoleh sumber daya manusia yang berkualitas diperlukan suatu pendekatan yang dapat meningkatkan kinerja para karyawan. Suatu pendekatan pada kebijaksanaan keputusan peningkatan kinerja karyawan dapat dilakukan dengan studi tentang budaya perusahaan. Penilaian terhadap nilai-nilai budaya perusahaan memiliki
hubungan
dengan
kinerja
karyawan
dan
dapat
mempengaruhi kinerja karyawan sehingga mampu melakukan pekerjaan dengan baik dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Delapan butir nilai-nilai utama budaya perusahaan PT Pos Indonesia (Persero) yang akan dikaji yaitu 1). selalu berusaha mencapai yang terbaik, 2). senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman, 3). bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, 4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, 5). menghargai kreativitas pribadi, 6). ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, 7). perhatian yang tulus dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia. Pengkajian nilai-nilai utama budaya perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero) akan dilakukan berdasarkan pada landasan kajian nilai-nilai
25
utama budaya perusahaan seperti yang sudah disosialisasikan pada karyawan PT Pos Indonesia (Persero). Persaingan yang dihadapi oleh PT. Pos Indonesia (Persero), khususnya karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS, baik persaingan yang berasal dari faktor eksternal maupun internal perusahaan dapat menimbulkan stres kerja bagi para karyawannya, khususnya bagi karyawan yang tidak dapat beradaptasi dengan persaingan yang ada. Kondisi-kondisi
yang
cenderung
menyebabkan
stres
disebut
stressors. Meskipun stres dapat disebabkan oleh hanya satu stressor, biasanya karyawan mengalami stres karena kombinasi beberapa stressors. Hampir setiap kondisi pekerjaan dapat menyebabkan stres, namun
semua
tergantung
reaksi
karyawan
bagaimana
menghadapinya. Gibson, et al. (1996), menyatakan terdapat sejumlah kondisi kerja yang sering menyebabkan stres bagi para karyawan, baik yang berasal dari lingkungan pekerjaan maupun non-pekerjaan. Beberapa stressors yang dapat menimbulkan stres pada karyawan,khususnya yang berasal dari lingkungan pekerjaan yaitu konflik kerja, beban kerja yang berlebihan dan desakan waktu, karakteristik tugas serta faktor dukungan dan kepemimpinan. Efek psikologis yang paling sederhana dan jelas dari stres kerja adalah menurunnya kinerja karyawan. Kinerja karyawan timbul sebagai respon efektif atau emosional terhadap tugas pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang terus menurun dapat menurunkan kinerja perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat secara skematis kerangka pemikiran konseptual dalam penelitian ini, yang dapat ditunjukkan pada Gambar 3.
26
Visi dan Misi PT. Pos Indonesia (Persero)
Karyawan Pemasaran dan BMS
Persaingan
Budaya Perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero) a. Selalu berusaha mencapai yang terbaik b. Senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman c. Bertanggung jawab kepada pihakpihak yang berkepentingan d. Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok e. Menghargai kreativitas pribadi f. Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta keluarga g. Perhatian yang tulus h. Bangga sebagai insan Pos Indonesia
+
-
Stres (stressors) a. Konflik Kerja b. Beban dan Waktu Kerja c. Karakteristik Tugas d. Dukungan dan Kepemimpinan
Kinerja Karyawan a. Efektivitas dan Efisiensi b. Tanggung Jawab c. Disiplin d. Kerja Sama e. Komunikasi f. Loyalitas
Kinerja Perusahaan
Gambar 3. Kerangka pemikiran konseptual
27
3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional Budaya
perusahaan
dapat
dilihat
dari
nilai-nilai
yang
terkandung di dalam perusahaan, dimana nilai-nilai tersebut merupakan acuan bagi karyawan dalam berperilaku untuk mencapai tujuan perusahaan. Delapan nilai budaya perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero) yang telah disosialisasikan diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Selain budaya perusahaan, tingkat stressors
kerja
yang
dirasakan
oleh
karyawan
juga
akan
mempengaruhi kinerja karyawan. Kondisi pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan, tingkat stressors kerja yang dirasakan dan kinerja karyawan Divisi Pemasaran dan BMS selama ini, dapat diketahui melalui analisis persepsi responden (karyawan Divisi Pemasaran dan BMS) terhadap ketiga hal tersebut. Persepsi responden tersebut akan memberikan gambaran sejauh mana pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan selama ini, bagaimana stressors kerja yang ada berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan dan sejauh mana karyawan menilai kinerja mereka selama ini. Analisis kajian hubungan nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan maupun hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan dilakukan dengan metode analisis Rank Spearman. Analisa ini akan memberikan gambaran budaya perusahaan secara majemuk yang akan dilihat hubungannya dengan kinerja karyawan dan memberikan gambaran hubungan stressors kerja yang ada dengan kinerja karyawan. Selain itu, untuk mengetahui pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap kinerja karyawan maka dilakukan analisis regresi. Analisis ini akan memperlihatkan seberapa besar pengaruh yang ditimbulkan dari budaya perusahaan maupun stressors kerja yang dirasakan terhadap kinerja karyawan selama ini. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat secara skematis kerangka pemikiran operasional dalam penelitian ini, yang dapat ditunjukkan pada Gambar 4.
28
Persepsi Responden
Stressors a. Konflik Kerja b. Beban dan Waktu Kerja c. Karakteristik Tugas d. Dukungan dan Kepemimpinan Rank Spearman
Persepsi Responden
Kinerja Karyawan a. Efektivitas dan Efisiensi b. Tanggung Jawab c. Disiplin d. Kerja Sama e. Komunikasi f. Loyalitas Rank Spearman
Persepsi Responden
Budaya Perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero) a. Selalu berusaha mencapai yang terbaik b. Senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman c. Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan d. Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok e. Menghargai kreativitas pribadi f. Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta keluarga g. Perhatian yang tulus h. Bangga sebagai insan Pos Indonesia
Gambar 4. Kerangka pemikiran operasinal
Analisis Regresi
29
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan selama 3 bulan, yaitu bulan Januari sampai dengan Maret 2007 pada Divisi Pemasaran dan Bussiness, Mail and Services (BMS) Kantor Pos Jakarta Selatan, yang berlokasi di Jalan Rumah Sakit Fatmawati No 10 Jakarta 12430.
3.3. Metode Pengambilan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan, yaitu sebanyak 35 orang. Pengambilan sampel ditentukan dengan menggunakan metode sensus yaitu populasi diambil secara keseluruhan sehingga jumlah sampel sama dengan jumlah populasi (Nazir, 1988).
3.4. Metode Pengumpulan Data Jenis data yang dikumpulkan berupa data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara dengan pihak manajemen serta beberapa karyawan dan kuesioner yang diberikan kepada karyawan Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka yang disesuaikan dengan penelitian. Kuesioner disebarkan kepada 35 responden yang merupakan karyawan pada Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. Kuesioner terdiri dari 2 bagian, yaitu bagian pertama berisikan identitas responden dan bagian kedua berisikan item-item pertanyaan dari variabel-variabel yang dikaji (budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan). Lampiran kuesioner penelitian ini dapat dilihat selengkapnya pada Lampiran 3. Selanjutnya setiap pertanyaan yang telah dijawab responden diberi bobot dengan menggunakan skala Likert, dengan ketentuan sebagai berikut: a. Nilai 5 bila memilih jawaban SS (Sangat Setuju) b. Nilai 4 bila memilih jawaban S (Setuju) c. Nilai 3 bila memilih jawaban CS (Cukup Setuju) d. Nilai 2 bila memilih jawaban KS (Kurang Setuju) e. Nilai 1 bila memilih jawaban TS (Tidak Setuju)
30
3.5. Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh akan diolah dan dianalisis sesuai dengan tujuan yang telah ditentukan dalam penelitian ini. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan software SPSS 13 for Windows. Data yang dikumpulkan merupakan data primer yang dapat digolongkan sebagai variabel bebas dan variabel terikat. Nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja dikategorikan sebagai variabel bebas (variabel pengaruh) dan kinerja karyawan yang dikategorikan sebagai variabel tidak bebas (variabel terpengaruh). Kedua variabel tersebut diamati dengan menggunakan alat ukur berupa daftar pertanyaan (kuesioner) yang digunakan untuk mengumpulkan informasi dari responden. Setiap jawaban responden dari pertanyaan dalam kuesioner diberikan bobot. Cara menghitung bobot rataan menurut Mangkuatmodjo (2003), adalah sebagai berikut : x=
∑ fi.wi ∑ fi
Dimana :
X
= bobot rata-rata
fi
= frekuensi
wi
= bobot
Langkah selanjutnya adalah sebaran persepsi responden terhadap kinerja karyawan, nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja dimasukkan kedalam beberapa kelas (K). Walpole (1995), untuk menghitung banyaknya kelas dapat menggunakan rumus sebagi berikut : K=
N , dengan N adalah banyaknya data, sehingga diperoleh :
K=
35 = 5,91 = 5.
Lima kelas tersebut, yaitu sangat baik/sangat tinggi, baik/tinggi, cukup baik/cukup tinggi, kurang baik/kurang tinggi, dan tidak baik/tidak tinggi.
Range (R) dari data-data yang ada, diperoleh dari nilai maksimum – nilai minimum. Sedangkan lebar kelas (C) diperoleh dari range dibagi dengan banyaknya kelas. Sehingga nilai C ini dapat diperoleh dari perhitungan rumus berikut :
31
C=
R K
C=
5 −1 4 = = 0,8 5 5 Berdasarkan perhitungan di atas, maka posisi keputusan persepsi
responden terhadap kinerja karyawan, nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja dapat dilihat pada Tabel 1 di bawah ini. Tabel 1. Posisi keputusan persepsi responden Bobot Nilai Persepsi Responden 1,0 – 1,8
Tidak Baik/Tidak Tinggi
1,8 – 2,6
Kurang Baik/Kurang Tinggi
2,6 – 3,4
Cukup Baik/Cukup Tinggi
3,4 – 4,2
Baik/Tinggi
4,2 – 5,0
Sangat Baik/Sangat Tinggi
3.5.1. Uji Validitas Kuesioner
Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur (kuesioner) mengukur apa yang ingin diukur atau apakah alat ukur tersebut sudah tepat mengukur apa yang akan diukur. Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap pertanyaan saling berkaitan satu dengan yang lainnya, dan setiap pertanyaan juga berhubungan dengan obyek yang akan diteliti. Uji validitas menggunakan rumus korelasi product moment. Umar (2005), rumus dari korelasi product moment yang digunakan, yaitu : n∑ xy − (∑ x )(∑ y )
rhitung =
(n∑ x
Dimana :
r
= angka korelasi.
X
= skor pertanyaan.
Y
= skor total.
n
= jumlah responden.
2
)(
− (∑ x ) n∑ y 2 − (∑ y ) 2
2
)
32
Setelah mendapatkan rhitung, selanjutnya dibandingkan dengan rtabel dan ditarik kesimpulan. Koefisien korelasi tabel yang diambil adalah taraf nyata (α) 10% dengan derajat bebas (db) = n – 2. Untuk mengetahui apakah masing-masing pertanyaan valid, maka nilai rhitung harus lebih besar dari rtabel dan nilai peluang (p) < α,. Selanjutnya pertanyaan yang tidak valid dibuang dan tidak dimasukkan dalam pembahasan.
3.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner
Uji ini digunakan untuk mengetahui tingkat reliabilitas data yang dihasilkan oleh suatu instrumen, artinya menunjukkan kestabilan hasil pengukuran, bila alat tersebut digunakan pada kelompok yang sama pada saat yang berbeda. Menurut Singarimbun dan Effendi (1989), reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat pengukuran dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan teknik belah dua. Cara menghitung reliabilitas dengan teknik belah dua, yaitu : 1. Menyajikan alat ukur kepada sejumlah responden, kemudian dihitung validitas jawabannya. Jawaban-jawaban yang valid dikumpulkan menjadi satu dan yang tidak valid dibuang. 2. Membagi jawaban-jawaban yang valid tersebut menjadi dua belahan. Membelah alat pengukur dilakukan dengan cara random atau berdasarkan nomor ganjil dan genap. 3. Skor untuk masing-masing belahan dijumlahkan. 4. Mengkorelasikan skor total belahan pertama dengan skor belahan kedua dengan menggunakan rumus korelasi Product Moment. 5. Mencari reliabilitas untuk seluruh tanggapan responden dengan mengkoreksi angka korelasi yang diperoleh dengan cara memasukkan ke rumus : r.tot =
2( r.tot ) 1 + r.tt
33
Dimana : r.tot r. tt
= angka reliabilitas seluruh jawaban. = angka korelasi belahan pertama dan kedua.
Uji reliabilitas ini dilakukan pada taraf nyata (α) 10 %. Apabila nilai rhitung > rtabel dan nilai peluang (p) < α, maka korelasi tersebut nyata, atau dengan kata lain kuesioner tersebut adalah andal. Apabila nilai rhitung < rtabel dan nilai p > α, maka korelasi tersebut tidak nyata, atau dengan kata lain kuesioner tersebut adalah tidak andal.
3.5.3. Korelasi Rank Spearman
Korelasi Rank Spearman digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antara variabel satu dengan variabel yang lain, khususnya untuk data ordinal. Tahapan kerja pengolahan data kuesioner untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah sebagai berikut : 1. Memberi
skor
pada
masing-masing
jawaban
responden
berdasarkan bobot tertentu pada setiap jawaban dengan skala Likert. 2. Memindahkan jawaban dari lembar kuesioner ke lembar tabulasi dan menghitung nilai total dari masing-masing variabel dengan program komputer Microsoft Excel. 3. Memindahkan data ke lembar kerja untuk diolah dan dianalisis dengan menggunakan bantuan software SPSS 13 for Windows dan menggunakan model uji korelasi Rank Spearman. Umar (2005), rumus koefisian korelasi Rank Spearman yang digunakan adalah sebagai berikut : rs = 1 −
Dimana : rs
6∑ d i
2
n(n 2 − 1)
= koefisien korelasi Rank Spearman.
di2
= selisih antara rank bagi X dan Y.
n
= banyaknya pasangan data.
34
Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya : r = +1 Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif). r = -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif). r = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan. Menurut Sugiyono (2004), batasan yang digunakan untuk mengkategorikan nilai rs yaitu sebagai berikut : Tabel 2. Rentang keeratan hubungan nilai r Interval Koefisien Keeratan Hubungan 0,00 ≤ r < 0,20
Sangat rendah
0,20 ≤ r < 0, 40
Rendah
0,40 ≤ r < 0,60
Sedang
0,60 ≤ r < 0, 80
Kuat
0,80 ≤ r < 1, 00
Sangat Kuat
Perumusan Hipotesis : Hipotesa 1 : Ho
: Tidak ada hubungan antara nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan.
H1
: Ada hubungan antara nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan.
Hipotesa 2 : Ho
: Tidak ada hubungan antara stressors kerja dengan kinerja karyawan.
H1
: Ada hubungan antara stressors kerja dengan kinerja karyawan.
Untuk menguji hubungan hipotesis nol (Ho), kriterianya adalah : Terima Ho : Jika nilai peluang (p) > α. Tolak Ho : Jika nilai peluang (p) < α. Adapun taraf nyata (α) yang dipilih adalah 0,1 (10%), karena angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel.
35
3.5.4. Analisis Regresi Linear Berganda
Analisis regresi berganda merupakan model analisis yang bertujuan mencari besarnya pengaruh peubah bebas terhadap peubah tidak bebas atau berkenaan dengan studi ketergantungan satu peubah (peubah tidak bebas) pada satu atau beberapa peubah lain (peubah bebas). Penelitian ini menggunakan analisis regresi berganda, karena peubah bebas lebih dari satu. Rumus yang digunakan dalam analisis regresi berganda ini adalah seperti yang dikemukakan oleh Nazir (1988) : Y = a0 + a1x1 + a2x2 + …+ akxk, dimana : Y
= peubah tidak bebas (kinerja karyawan).
a0
= konstanta.
a1,a2,…,ak
= koefisien arah garis regresi.
x
= peubah bebas (budaya perusahaan dan stressors kerja).
a Koefisien Determinasi (R2). Koefisien determinasi digunakan untuk menguji hubungan peubah X
terhadap
Y.
Persamaan
koefisien
determinasi
seperti
dikemukakan Nazir (1988) adalah : R2 =
a1 ∑ x1 y + a 2 ∑ x 2 y
∑y
2
b. Uji F. Uji Fisher (F-test) ini dugunakan untuk menguji secara serentak apakah budaya perusahaan dan stressors kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Rumus yang digunakan dalam analisis ini adalah seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono (2004) : F=
R2 / k 1 − R 2 / (n − k − 1)
(
)
Dimana, R
= koefisien korelasi ganda.
k
= jumlah peubah bebas.
n
= jumlah anggota contoh.
Taraf nyata (α) : 10 %.
36
Hipotesa yang digunakan : H0
: budaya perusahaan dan stressors kerja secara bersamasama tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
H1
: budaya perusahaan dan stressors kerja secara bersamasama berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Keputusan diambil dengan ketentuan berikut : 1. Jika nilai signifikansi < α maka H0 ditolak. 2. Jika nilai signifikansi > α maka H0 diterima. c. Uji t Uji t digunakan untuk menguji konstanta dari setiap peubah bebas. Hal ini berarti bahwa uji t dapat mengetahui apakah peubah bebas secara individu mempunyai pengaruh yang berarti terhadap peubah tidak bebas. Untuk mencari thitung digunakan rumus : t hit =
bi Sbi
Dimana, bi Sbi
= koefisien regresi masing-masing peubah. = simpangan baku dari bi (10 %).
Hipotesa yang digunakan : Hipotesa 1 : H0
: tidak ada pengaruh dari budaya perusahaan terhadap kinerja karyawan.
H1
: ada pengaruh dari budaya perusahaan terhadap kinerja karyawan.
Hipotesa 2 : H0
: tidak ada pengaruh dari stressors kerja terhadap kinerja karyawan.
H1
: ada pengaruh dari stressors kerja terhadap kinerja karyawan.
Keputusan diambil dengan ketentuan sebagai berikut : 1. Jika nilai signifikansi < α, maka H0 ditolak. 2. Jika nilai signifikansi > α, maka H0 diterima.
1V. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umun Perusahaan 4.1.1. Sejarah Singkat PT. Pos Indonesia (Persero) Pada tanggal 26 Agustus 1746 Gubernur Jenderal G.W Baron mendirikan kantor pos pertama di Jakarta. Kantor pos ini didirikan untuk memperlancar arus surat menyurat selama era kolonial Belanda. Peranan kantor pos semakin penting dan berkembang setelah penemuan teknologi telegrap dan telepon (Jawatan PTT) berdasarkan Statblaad No. 395 Tahun 1906. Sejak dikeluarkannya UndangUndang Perusahaan Hindia Belanda (Indische Bedrijventwet) pada tahun 1907, Jawatan PTT dikelola oleh Departemen PerusahaanPerusahaan Pemerintah (Departemen Van Gouvernementsbedrijven). Jawatan PTT Republik Indonesia berdiri secara resmi pada tanggal 27 September 1945 setelah dilakukan pengambilalihan kantor pusat PTT di Bandung oleh Angkatan Muda PTT (AMPTT) dari Pemerintahan Militer Jepang. Dalam peristiwa tersebut gugur sekelompok pemuda anggota AMPTT dan tanggal tersebut menjadi tonggak sejarah berdirinya Jawatan PTT Republik Indonesia serta diperingati setiap tahun sebagai Hari Bakti PTT dan kemudian menjadi Hari Bakti Parpostel. Perubahan status Jawatan PTT terbagi lagi menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel) berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 240 Tahun 1961. Agar diperoleh kebebasan yang lebih luas dalam mengembangkan usaha selanjutnya PN Postel dipecah menjadi dua badan usaha yang berbeda, masing-masing PN Pos dan Giro dan PN Telekomunikasi berdasarkan PP No. 29 Tahun 1965
dan
PP
No.
30
Tahun
1965.
Selanjutnya
dengan
dikeluarkannya Undang–Undang No. 9 Tahun 1969, status Badan Usaha Perusahaan Negara dikelompokkan menjadi tiga, yaitu :
38
1. Perusahaan Jawatan (Perjan). 2. Perusahaan Umum (Perum). 3. Perusahaan Perseroan (Persero). Status PN Pos dan Giro diubah menjadi Perum berdasarkan PP No. 9 Tahun 1978. Sehubungan dengan terjadinya perubahanperubahan dalam iklim usaha, status sebagai Perum disempurnakan khususnya menyangkut tata cara pembinaan dan pengawasan. Menghadapi pertumbuhan dunia usaha yang semakin marak dan penuh persaingan, diperlukan penyesuaian status badan usaha yang fleksibel dan dinamis agar mampu mengembangkan pelayanan yang lebih baik. Perubahan status Perum Pos dan Giro menjadi PT. Pos Indonesia (Persero) dilaksanakan berdasarkan PP No 5 Tahun 1995 pada tanggal 20 Juni 1995.
4.1.2. Sejarah Singkat Kantor Pos Jakarta Selatan Pos dan Giro adalah suatu perusahaan yang bersifat desentralisasi, dimana setiap wilayah (propinsi) mempunyai kantor wilayah. Sama halnya untuk wilayah DKI Jakarta, Pos dan Giro mempunyai Kantor Wilayah (Kanwil) yang berlokasi di Jalan Gedung Kesenian No. 2 Jakarta Pusat. Kantor wilayah ini dibawahi beberapa kantor pos diantaranya Kantor Pos Besar 1 Jakarta Selatan. Kantor Pos Besar 1 Jakarta Selatan pada mulanya berada di Jalan Kyai Maja No. 41 yang dikenal dengan nama Kantor Pos Majestik.
Perkembangan
yang
begitu
pesat
sehingga
perlu
pengembangan yang baik, baik sarana maupun prasarananya, sehingga pada tanggal 2 Januari 1975 pindah ke gedung baru yang berlokasi di Jalan Kapten Tendean No. 43 Mampang. Wilayah Jakarta Selatan yang kian berkembang diiringi dengan perkembangan Kantor Pos dan peningkatan jumlah karyawannya, maka dibangunlah gedung baru yang berlokasi di Jalan Rumah Sakit Fatmawati No. 10 sebagai Kantor Pos Besar 1 Jakarta Selatan yang diresmikan pada tanggal 7 Mei 1987 oleh Menteri Parpostel, Bapak
39
Ahmad Tahir dan secara resmi gedung ini mulai beroperasi pada tanggal 16 Juli 1987 hingga sekarang untuk melayani kegiatan pengguna jasa pos. Saat ini, Kantor Pos Jakarta Selatan kini memiliki 15 divisi dengan total karyawan berjumlah 839, yang terdiri dari 712 karyawan Kantor Pos Pusat Jakarta Selatan dan 127 karyawan Kantor Pos Cabang yang tersebar di 39 wilayah di daerah Jakarta Selatan. Wilayah-wilayah tersebut, yaitu : Walikota 12110A, Gunung 12120A, Gandaria Utara 12140A, Darmawangsa 12160A, Rawa Barat 12180A, Sumitmas Tower 12190A, Grogol Utara 12210A, Grogol Selatan 12220A, Cipulir 12230A, Kebayoran Lama 12240A, Ulujami 12250A, Petukangan 12260, Pondok Pinang 12310A, Pondok Indah 12310B, Bintaro 12330A, Cilandak 12430A, Lebak Bulus 12440A, Pondok Labu 12450A, Pejaten 12510A, Pasar Minggu 12520A, IIP 12560A, CCE 12560B, Lenteng Agung 12610A, Srengseng Sawah 12640A, Kemang 12730A, Kalibata 12740A, Duren Tiga 12760A, Pengadegan 12770A, Tebet Barat 12810A, Tebet Timur 12820A, Kebon Baru 12830A, Bukit Duri 12840A, Setiabudi 12920A Metropolitan II 12920B, Setiabudi Building 12920C, Central Plaza 12930A, Centre Point 12950A, Astek 12950B dan Guntur 12980A. Jumlah karyawan Kantor Pos Jakarta Selatan selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 3.
40
Tabel 3. Jumlah karyawan Kantor Pos Jakarta Selatan (akhir Desember 2006) No Jabatan/Bagian / Divisi Jumlah 1
Kepala Kantor Pos Jakarta Selatan
1
2
Senior Manajer (Wakil)
1
3
SDM
12
4
Akuntansi
4
5
Sentral Giro Gabungan (SGG)
6
6
Sarana
7
7
Book Office (BO)
6
8
Bina Mutu Layanan (BML)
7
9
Pelayanan Keagenan
11
10
Pelayanan Pos
20
11
Pemasaran dan BMS
35
12
Bendahara
5
13
Unit Pelayanan Luar (UPL)
14
14
PKK Loket Ekstensi dan Sopir
54
15
Bisnis Logistik
13
16
Pelayanan Peka Waktu
65
17
Pengolahan
49
18
Antaran
334
19
Karyawan Kantor Pos Cabang
127
Jumlah
839
Sumber : Kantor Pos Jakarta Selatan, 2006
4.1.3. Visi, Misi, Falsafah dan Motto PT. Pos Indonesia (Persero) PT. Pos Indonesia (Persero) memiliki visi, misi ,falsafah dan motto sebagai berikut : 1. Visi PT. Pos Indonesia (Persero) : Menjadi penyedia sarana komunikasi kelas dunia dalam bentuk layanan yang profesional dan paripurna, serta peduli terhadap
41
lingkungan, sehingga mampu berkembang sesuai dengan konsep bisnis yang sehat. 2. Misi PT. Pos Indonesia (Persero) : a. Menyediakan sarana komunikasi yang andal dan terpercaya bagi
masyarakat
dan
pemerintah
guna
menunjang
pembangunan nasional serta memperkuat kesatuan dan keutuhan bangsa dan negara. b. Mengembangkan usaha yang bertumpu pada peningkatan mutu pelayanan melalui penerapan IPTEK tepat guna untuk mencapai kepuasan pelanggan serta memberikan nilai tambah yang optimal bagi karyawan, pemegang saham, masyarakat dan mitra kerja. 3. Falsafah PT. Pos Indonesia (Persero) : Pos Indonesia senantiasa berupaya untuk meningkatkan mutu layanan yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan dengan memperhatikan efisiensi, efektivitas dan produktivitas sumber daya serta kemampulabaan usaha melalui pemanfaatan ilmu pengetahuan dan teknologi. 4. Motto PT. Pos Indonesia (Persero) : a. Tepat waktu (punctual). b. Tepat sasaran (accurate). c. Terpercaya (reliable).
4.1.4. Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Bidang Usaha PT. Pos Indonesia (Persero) Mengacu pada SK Direksi PT. Pos Indonesia (Persero) KD70/DIRUT/1105, PT. Pos Indonesia (Persero) adalah BUMN yang dipimpin oleh suatu direksi dimana direksi tersebut bertanggung jawab kepada Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). PT. Pos Indonesia (Persero) mempunyai tugas pokok melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, serta pelayanan di bidang jasa pos dan giro bagi masyarakat baik di dalam maupun di
42
luar wilayah Indonesia dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas pada khususnya. Tugas pokok PT. Pos Indonesia (Persero) meliputi tiga kegiatan usaha, yaitu : 1. Usaha jasa pos dan giro. 2. Usaha jasa komunikasi, jasa logistik, jasa keuangan, jasa keagenan dan filateli yang merupakan core business dari PT. Pos Indonesia (Persero) dan menunjang penyelenggaraan usaha jasa pos dan giro sesuai dengan peraturan yang berlaku. 3. Usaha pemanfaatan dan pengembangan sumber daya yang dimiliki untuk menunjang kegiatan usaha PT. Pos Indonesia (Persero).
4.1.5. Struktur Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) disusun dalam tiga tingkat, yaitu di tingkat pusat, tingkat wilayah dan tingkat unit pelaksana bisnis. PT. Pos Indonesia (Persero) dipimpin oleh suatu direksi. Direksi PT. Pos Indonesia (Persero) adalah satu kesatuan yang utuh dimana segala sesuatu yang bersifat strategis diputuskan sebagai keputusan bersama secara musyawarah dan mufakat serta menjadi tanggung jawab bersama. Direksi PT. Pos Indonesia terdiri dari Direktur Utama, Direktur Bisnis Komunikasi, Direktur Bisnis Jasa Keuangan, Direktur Bisnis Kurir/Operasi, Direktur Keuangan dan Direktur SDM. Struktur organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) secara keseluruhan dapat dilihat pada Lampiran 1.
4.1.6. Struktur Organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan Kantor Pos Jakarta Selatan dipimpin oleh seorang Kepala Kantor dan seorang Senior Manajer (wakil). Kepala Kantor dan Senior Manajer tersebut membawahi 15 manajer divisi, yaitu Manajer Divisi Pelayanan Keagenan (Yan Gen), Pelayanan Pos (Yan Pos),
Giro, Unit Pelayanan Luar (UPL), Mutu, Pelayanan Peka
43
Waktu (PPW), Pengolahan, Antaran, Pelayanan Logistik (Yan Log), Pemasaran dan BMS (Business, Mail and Services), Keuangan, Akuntansi, SDM, Sarana dan Teknologi Sistem Informatika (Teksif), serta beberapa Kantor Pos Cabang. Struktur organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan secara keseluruhan dapat dilihat pada Lampiran 2. Penelitian ini dilakukan di Divisi Pemasaran dan BMS. Adapun penjabaran tugas dan tanggung jawab karyawan Divisi Pemasaran dan BMS ini, antara lain : a. Mengoptimalkan kegiatan internal marketing. b. Memberikan kontribusi berupa konsep teknis maupun strategi berkaitan dengan pembinaan pelanggan lama maupun usaha pelanggan baru. c. Bertanggung jawab atas segala kegiatan dinas di bagian pos plus. d. Mengawasi dan mengkoordinasikan kegiatan pekerjaan di bagian pos plus meliputi penerimaan, pengiriman dan pelanggan. Pemrosesan pengiriman dimulai dari perhitungan, penimbangan, pentarifan, pemeriksaan silang antar kiriman dengan daftar pengantar, penggantungan kiriman ke bagian pengolahan, pembukuan dan penagihan.
4.2. Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Divisi Pemasaran dan Business, Mail and Services (BMS), yang berjumlah 35 orang. Karakteristik responden ditinjau dari segi usia, pendidikan, jenis kelamin dan masa kerja. 4.2.1. Usia Responden Usia responden pada dasarnya berkaitan dengan pengalaman kerja karyawan dan menentukan kinerja karyawan. Tingkat usia yang berbeda dapat mempengaruhi karyawan dalam menerapkan nilainilai budaya perusahaan dan mengendalikan stressors kerja yang ada. Berdasarkan Gambar 5 di bawah ini, dapat dilihat bahwa 16 orang (46 %) responden berusia sekitar 31-40 tahun, 12 orang
44
(34 %) responden berusia dibawah atau sama dengan 30 tahun, 5 orang (14 %) responden berusia sekitar 41-50 tahun dan 2 orang (6 %) responden berusia diatas 50 tahun. Usia Responden 20 15
16 12
Jumlah 10 5
5 0
2 ≤ 30
31 - 40
41 - 50
> 50
Kategori Usia (tahun)
Gambar 5. Karakteristik responden berdasarkan usia
4.2.2. Pendidikan Responden Berdasarkan
tingkat
pendidikan
responden,
27
orang
(77 %) adalah lulusan SMA, 5 orang (14 %) lulusan D3, 2 orang (6 %) lulusan S1 dan 1 orang (3 %) yang hanya lulusan SMP. Berdasarkan wawancara dengan pihak manajemen, sebagian besar responden adalah lulusan SMA, yang berarti bahwa pengetahuan dan pemahaman responden terhadap nilai-nilai budaya perusahaan maupun pengendalian terhadap stressors kerja yang ada cukup baik, sehingga dapat memberikan jawaban yang diharapkan pada lembar kuesioner yang dibagikan.
45
Tingkat Pendidikan Responden 30
27
25 20 Jumlah 15 10
5
5 0
0
1
SD
SMP
SMA
D3
2 S1
0 S2
Tingkat Pendidikan
Gambar 6. Karakteristik responden berdasarkat tingkat pendidikan 4.2.3. Jenis Kelamin Responden Dilihat dari jenis kelamin responden, Divisi Pemasaran dan BMS ini didominasi oleh laki-laki yaitu sebanyak 26 orang (74 %). Ini merupakan nilai yang sangat besar jika dibandingkan dengan responden perempuan yang hanya berjumlah 9 orang (26 %). Jumlah karyawan laki–laki yang jauh lebih besar dibandingkan dengan karyawan perempuan ini dapat dimengerti karena sebagian besar kegiatan yang dilakukan oleh Divisi Pemasaran dan BMS bersifat operasional, seperti melakukan perjalanan untuk mencari dan menjalin kerja sama dengan pelanggan, sehingga dalam menjalankan pekerjaannya memerlukan kekuatan fisik yang besar. Jenis Kelamin Responden
30 25 20 Jumlah 15 10 5 0
26
9
Laki-laki
Perempuan
Jenis Kelamin
Gambar 7. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
46
4.2.4. Masa Kerja Responden Berdasarkan Gambar 8 dapat dilihat bahwa responden dengan masa kerja di atas 15 tahun merupakan proporsi yang terbesar yaitu 17 orang (48 %). Responden dengan masa kerja antara 6 sampai 10 tahun dan 11 sampai 15 tahun memiliki proporsi yang sama, yaitu masing-masing sebanyak 8 orang (23 %). Sedangkan untuk responden dengan masa kerja kurang atau sama dengan 5 tahun adalah sebanyak 2 orang (6 %). Susanto (1997), masa kerja yang dijalankan karyawan secara umum merupakan ukuran budaya yang dimiliki. Masa Kerja Responden
. 20
17
15 8
Jumlah 10 5 0
8
2 ≤5
6 - 10
11 - 15
> 15
Masa Kerja (tahun)
Gambar 8. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja
4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner 4.3.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner Uji validitas kuesioner ini dilakukan untuk menunjukkan sejauh mana kuesioner mengukur hal yang akan dikaji dalam penelitian ini. Berdasarkan uji validitas ini akan diketahui apakah pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner memenuhi syarat, sah atau tidak untuk dijadikan data dalam penelitian. Kuesioner disebarkan kepada 35 responden. Kuesioner yang disebarkan terdiri dari dua bagian, bagian pertama berisikan pertanyaan-pertanyaan mengenai identitas responden dan bagian kedua berisikan pertanyaan-pertanyaan mengenai aspek-aspek yang
47
diamati, yaitu budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan, dengan total 65 pertanyaan. Pertanyaan-pertanyaan tersebut terdiri dari 27 pertanyaan mengenai budaya perusahaan, 20 pertanyaan mengenai stressors kerja dan 18 pertanyaan mengenai kinerja karyawan. Berdasarkan hasil uji validitas dengan korelasi Product Moment dan menggunakan software SPSS 13 for Windows, diperoleh enam pertanyaan yang tidak valid. Pertanyaan tersebut tidak memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut, karena skor masing-masing pertanyaan
tidak berkorelasi dengan total skor
sebagai ukuran dari masing-masing variabel yang dikaji. Dimana nilai rhitung < rtabel dan p-value > α, dengan rtabel sebesar 0,296 dan α sebesar 0,10 (10 %). Pertanyaan-pertanyaan tersebut dibuang dan tidak disertakan dalam pembahasan. Keenam pertanyaan tersebut yaitu B1, B3, B5, B7, dan B20 untuk pertanyaan mengenai budaya perusahaan dan S7 untuk pertanyaan mengenai stressors kerja. Hasil uji validitas ini selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 4.
4.3.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur, apabila dilakukan pengulangan pengukuran. Pengujian reliabilitas ini menggunakan teknik belah dua, dimana jika nilai rhitung > rtabel dan nilai p-value < α, dengan rtabel sebesar 0,296 dan α sebesar 0,10 (10%), maka kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini. Hasil pengujian reliabilitas untuk variabel budaya perusahaan diperoleh nilai rhitung sebesar 0,833 dan p-value sebesar 0,000. Uji reliabilitas pada variabel pertanyaan stressors kerja diperoleh nilai rhitung sebesar 0,805 dan p-value sebesar 0,000. Begitu juga dengan variabel kinerja karyawan yang menghasilkan nilai rhitung sebesar 0,837 dan nilai p-value sebesar 0,000. Nilai rhitung yang jauh lebih
48
besar dari rtabel (0,296) dan p-value yang jauh lebih kecil dari 0,10, maka dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang disebarkan kepada responden dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini.
Selengkapnya hasil uji reliabilitas ini dapat dilihat pada
Lampiran 5.
4.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada perusahaan (Mathis dan John, 2002). Kinerja karyawan merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan. Kinerja karyawan yang tinggi diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu sudah selayaknya kinerja karyawan ini mendapat perhatian yang besar dari manajemen perusahaan. Tinggi rendahnya kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik itu faktor positif maupun negatif. Salah satu faktor positif yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan dalam lingkungan kerja yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Sedangkan faktor negatif yang dapat mempengaruhi kinerja adalah adanya stressors kerja yang dapat menimbulkan stres pada karyawan dan pada akhirnya dapat menurunkan kinerja karyawan. Melalui penelitian ini akan dilakukan analisis hubungan antara nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan. Sebelumnya akan diuraikan terlebih dahulu persepsi responden (karyawan Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan) terhadap kinerja mereka dan faktor-faktor yang mempengaruhinya yaitu pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja yang mereka rasakan. Hal– hal yang akan diukur dalam menggambarkan kinerja karyawan tersebut adalah 1). efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan, 2). tanggung jawab karyawan, 3). disiplin karyawan, 4). kerja sama karyawan, 5). komunikasi karyawan dan 6). loyalitas karyawan.
49
1) Efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan. Efektivitas kinerja karyawan adalah melakukan sesuatu yang tepat atau kemampuan untuk menentukan tujuan yang tepat, sedangkan efisiensi kinerja karyawan yaitu melakukan sesuatu dengan tepat atau kemampuan untuk meminimalkan sumber daya dalam mencapai tujuan perusahaan (Stoner et al., 1996). Persepsi responden terhadap efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 4. Bobot nilai sebesar 3,91 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka dapat dengan baik memahami dan menjalankan prosedur dalam menjalankan tugas mereka. Bobot nilai sebesar 3,94 yang diberikan oleh responden menunjukkan bahwa pendidikan dan keterampilan yang mereka miliki sudah baik dan mendukung untuk pekerjaan yang mereka tekuni. Bobot nilai sebesar 3,43 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka sudah baik dalam menampilkan hasil kerja mereka dengan lengkap dan tanpa kesalahan. Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa responden, dapat disimpulkan bahwa mereka berusaha untuk tidak melakukan kesalahan dalam bekerja, mengingat pekerjaan yang mereka lakukan sangat berkaitan langsung dengan pemakai jasa atau pelanggan yang harus dijaga tingkat kepuasannya. Responden menilai bahwa kinerja mereka sudah baik dan sesuai dengan standar yang ditetapkan perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,80. Secara keseluruhan, dengan bobot nilai sebesar 3,77 responden menilai bahwa efektivitas dan efisiensi kinerja mereka sudah baik. Hal ini menunjukkan bahwa mereka selalu berusaha bekerja dengan efektif dan efisien sehingga dapat memberikan hasil kerja yang terbaik bagi perusahaan maupun pemakai jasa.
50
Tabel 4. No 1 2 3 4
Persepsi responden terhadap efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan Indikator SS S CS KS TS Rataan
Pemahaman prosedur pelaksanaan tugas Pendidikan dan keterampilan yang mendukung pekerjaan Menampilkan hasil kerja yang lengkap dan tanpa kesalahan Kinerja sesuai standar perusahaan Total
10
15
7
3
0
3,91 (Baik)
8
19
6
2
0
3,94 (Baik)
0
17
16
2
0
3,43 (Baik)
8
16
8
2
1
26
67
37
9
1
3,80 (Baik) 3,77 (Baik)
2) Tanggung jawab karyawan. Tanggung jawab karyawan yang dimaksud disini adalah sikap yang ditunjukkan
oleh
karyawan
untuk
dapat
menyelesaikan
setiap
pekerjaannya dengan baik (Nasution, 1994). Persepsi responden terhadap tanggung jawab karyawan dapat dilihat pada Tabel 5. Bobot
nilai
sebesar
3,97
yang
diberikan
oleh
responden
menunjukkan bahwa mereka sudah baik dalam menyelesaikan setiap tugas yang diberikan tepat waktu. Karyawan Divisi Pemasaran dan BMS selalu berusaha untuk menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu, mengingat
keterlambatan
dalam
menyelesaikan
pekerjaan
dapat
mengakibatkan berkurangnya kepuasan pelanggan. Jika terdapat pekerjaan yang belum terselesaikan dan harus segera diselesaikan, karyawan bersedia lembur untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,66. Kerja lembur yang dilakukan oleh karyawan biasanya dilakukan di luar jam kerja, yaitu mulai pukul 17.00 sampai dengan 22.00 WIB atas kesepakatan seluruh karyawan dan biasanya dilakukan jika terjadi lonjakan pekerjaan. Persepsi yang sama juga diberikan responden bahwa mereka sudah memiliki tanggung jawab yang besar dalam bekerja. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,94. Karyawan selalu
51
menyertakan
rasa
tanggung
jawab
dalam
menyelesaikan
setiap
pekerjaannya Bobot nilai sebesar 4,23 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka sudah sangat baik dalam mempelajari hal–hal baru yang berkaitan dengan pekerjaannya. Karyawan belum merasa puas dengan pengetahuan yang dimilikinya sekarang dan masih ingin terus banyak belajar. Hal ini ditunjukkan dengan rasa antusias karyawan yang cukup besar dalam mengikuti pelatihan-pelatihan yang ada, baik yang diadakan di dalam maupun di luar perusahaan. Responden menilai bahwa mereka sudah baik dalam mencari pemecahan atas masalah yang dihadapi. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,14. Persepsi yang sama juga diberikan responden bahwa mereka sudah baik dalam meneliti setiap hasil pekerjaan Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,09. Secara keseluruhan responden menilai bahwa mereka sudah baik dalam melaksanakan setiap pekerjaan mereka dengan penuh tanggung jawab. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,01. Mereka menyadari akan pentingnya rasa tanggung jawab dalam menyelesaikan setiap pekerjaan agar dapat mencapai hasil yang maksimal dan memberikan kepuasan kepada semua pihak, baik pihak internal maupun eksternal perusahaan. 3) Disiplin karyawan. Disiplin karyawan, yaitu sikap yang ditunjukkan oleh karyawan untuk mengikuti dan mematuhi pedoman kerja serta aturan-aturan yang telah digariskan oleh perusahaan (Mangkunegara, 2001). Persepsi responden terhadap disiplin karyawan dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka sudah baik dalam mematuhi setiap peraturan yang berlaku di perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,71. Persepsi yang sama juga diberikan responden, bahwa mereka sudah baik dalam mematuhi dan memenuhi frekuensi kehadiran sesuai aturan yang berlaku. Karyawan sudah baik dalam memulai dan mengakhiri jam kerja yang telah
52
ditentukan, yaitu mulai pukul 08.00 – 16.00 WIB. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,83. Secara keseluruhan, responden menilai bahwa tingkat disiplin karyawan sudah berjalan baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,77. Tabel 5. Persepsi responden terhadap tanggung jawab karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan 1
2 3 4 5 6
Menyelesaikan setiap tugas dengan tepat waktu Bersedia lembur dalam bekerja Memiliki tanggung jawab besar dalam bekerja Mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan pekerjaan Mencari pemecahan atas masalah yang dihadapi Selalu meneliti hasil pekerjaan Total
7
21
6
1
0
3,97 (Baik)
9
12
10
1
3
3,66 (Baik)
11
12
11
1
0
3,94 (Baik)
14
15
6
0
0
4,23 (Sangat Baik)
11
18
6
0
0
4,14 (Baik)
11
17
6
1
0
63
95
45
4
3
4,09 (Baik) 4,01 (Baik)
Tabel 6. Persepsi responden terhadap disiplin karyawan No Indikator SS S CS KS 1 2
Patuh terhadap peraturan perusahaan Frekuensi kehadiran yang sesuai aturan Total
TS
Rataan 3,71 (Baik) 3,83 (Baik) 3,77 (Baik)
7
14
12
1
1
4
22
8
1
0
11
36
20
2
1
4) Kerja sama karyawan. Kerja sama yang dimaksud yaitu suatu kondisi dimana setiap karyawan saling bertukar pikiran dan saling membantu dalam menyelesaikan pekerjaan. Kerja sama yang baik diantara karyawan diharapkan akan meningkatkan kinerja karyawan yang pada akhirnya
53
akan meningkatkan kinerja perusahaan (Nasution, 1994). Persepsi responden terhadap kerja sama karyawan dapat dilihat pada Tabel 7. Responden memberikan bobot nilai sebesar 4,09 untuk adanya kerja sama yang terjalin dengan baik sesama rekan kerja. Pekerjaan di divisi ini sangat membutuhkan team work yang baik dan hal ini sangat disadari oleh tiap karyawan, dimana karyawan berusaha untuk menciptakan kerja sama yang baik dengan karyawan lain sebagai rekan kerja. Bobot nilai sebesar
3,69
menunjukkan
persepsi
responden
bahwa
dalam
menyelesaikan tugasnya, mereka bersedia untuk memberikan bantuan kepada karyawan lain yang mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tugasnya. Secara keseluruhan responden memberikan nilai sebesar 3,89 untuk kerja sama karyawan. Disini responden menilai bahwa kerja sama yang terjalin antar karyawan sudah berjalan dengan baik. Tabel 7. Persepsi responden terhadap kerja sama karyawan No Indikator SS S CS KS TS 1 2
Kerja sama yang baik dengan rekan kerja Membantu karyawan lain dalam menyelesaikan tugas Total
Rataan
11
16
8
0
0
4,09 (Baik)
6
13
15
1
0
3,69 (Baik)
17
29
23
1
0
3,89 (Baik)
yaitu
kemampuan
5) Komunikasi karyawan. Komunikasi
karyawan,
karyawan
untuk
mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan kepada rekan kerja maupun atasan.Adanya komunikasi yang baik diantara karyawan akan meningkatkan hubungan kerja sama diantara sesama rekan kerja maupun atasan sehingga kinerja karyawan akan meningkat (Nasution 1994). Persepsi responden terhadap komunikasi karyawan dapat dilihat pada Tabel 8. Responden menilai bahwa komunikasi diantara rekan kerja sudah terjalin dengan baik. Karyawan dapat saling memahami dan mengerti informasi yang diberikan dari rekan kerja. Hal ini ditunjukkan dengan
54
bobot nilai sebesar 3,89. Responden menilai sebesar 3,31 untuk komunikasi dengan atasan. Hal ini menunjukkan, komunikasi karyawan dengan atasan tidak sebaik komunikasi karyawan sesama rekan kerja. Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa responden, dapat ditarik kesimpulan bahwasanya karyawan masih memiliki sedikit keseganan atau rasa kurang leluasa untuk berkomunikasi dengan atasan mereka. Secara keseluruhan, responden menilai komunikasi karyawan yang terjalin dalam perusahaan baik komunikasi sesama rekan kerja maupun komunikasi dengan atasan sudah baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,60. Tabel 8. Persepsi responden terhadap komunikasi karyawan No Indikator SS S CS KS TS 1 2
Komunikasi baik dengan rekan kerja Komunikasi baik dengan atasan Total
9
13
13
0
0
5
10
11
9
0
14
23
24
9
0
Rataan 3,89 (Baik) 3,31 (Cukup Baik) 3,60 (Baik)
6) Loyalitas karyawan. Loyalitas karyawan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah kesetiaan karyawan terhadap perusahaan, setiap karyawan merasa memiliki perusahaan sehingga bagaimanapun kondisi perusahaan karyawan tersebut akan selalu setia bekerja di perusahaan (Nasution, 1994). Persepsi responden terhadap loyalitas karyawan dapat dilihat pada Tabel 9. Bobot
nilai
sebesar
3,43
yang
diberikan
oleh
responden
menunjukkan bahwa mereka sudah merasa senang dan puas dengan pekerjaannya sekarang. Berdasarkan wawancara dengan beberapa responden, mereka mengaku menikmati pekerjaan yang dilakukan sekarang ini. Bobot nilai sebesar 2,49 menunjukkan bahwa responden kurang bersedia untuk tetap bekerja dengan baik, jika gaji yang diterimanya tidak sesuai dengan kinerja yang telah diberikan. Karyawan
55
mengharapkan adanya imbalan yang sesuai dari perusahaan untuk pekerjaan yang dilakukannnya. Secara keseluruhan, responden memberikan nilai sebesar 2,96 untuk tingkat loyalitas karyawan. Hal ini menunjukkan persepsi responden bahwa tingkat loyalitas karyawan terhadap perusahaan sudah cukup baik. Tabel 9. Persepsi responden terhadap loyalitas karyawan No Indikator SS S CS KS TS 1 2
Senang dan puas dengan pekerjaan sekarang Tetap bekerja dengan baik walaupun gaji tidak sesuai Total
6
9
15
4
1
2
5
7
15
6
8
14
22
19
7
Rataan 3,43 (Baik) 2,49 (Kurang Baik) 2,96 (Cukup Baik)
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat rekapitulasi persepsi responden tehadap kinerja karyawan (Tabel 10). Tabel 10 menunjukkan persepsi responden bahwa kinerja mereka selama ini sudah baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,68. Tingkat loyalitas karyawan perlu mendapat perhatian lebih dari perusahaan mengingat bobot nilai yang diperoleh lebih kecil dibandingkan indikator kinerja lainnya. Loyalitas karyawan perlu ditingkatkan, karena dengan loyalitas yang tinggi maka karyawan akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan. Tabel 10. Rekapitulasi persepsi responden terhadap kinerja karyawan No Indikator Rataan Penilaian 1 2 3 4 5 6
Efektivitas dan Efisiensi Kinerja Karyawan Tanggung Jawab Karyawan Disiplin Karyawan Kerja Sama Karyawan Komunikasi Karyawan Loyalitas Karyawan Kesimpulan
3,77
Baik
4,09 3,77 3,89 3,60 2,96 3,68
Baik Baik Baik Baik Cukup Baik Baik
56
4.4.1. Faktor Nilai–nilai Budaya Perusahaan Budaya perusahaan juga disebut budaya kerja, karena tidak dapat dipisahkan dengan kinerja (performance) SDM. Budaya perusahaan yang kuat akan membantu perusahaan memberikan kepastian bagi karyawan untuk berkembang bersama perusahaan dan bersama-sama meningkatkan
kegiatan
usaha
dalam
menghadapi
persaingan.
Sedangkan budaya perusahaan yang lemah tidak akan memberikan dorongan kepada karyawan untuk mempunyai keinginan maju bersama perusahaan (Susanto, 1997). Soetjipto (1997), menyatakan bahwasanya bagi perusahaan budaya
merupakan
“harta”
yang
sangat
berharga
karena
kemampuannya untuk mengarahkan perilaku para anggotanya untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Perusahaan yang memiliki budaya yang tertanam kuat/dalam, dapat dipastikan beranggotakan para individu yang bermotivasi dan berkomitmen tinggi untuk senantiasa meningkatkan kinerja mereka dan akan berusaha sebaik mungkin demi tercapainya tujuan perusahaan. Terdapat delapan nilai-nilai budaya perusahaan pada PT. Pos Indonesia (Persero), yaitu 1). selalu berusaha mencapai yang terbaik, 2). senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman, 3). bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, 4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, 5). menghargai kreativitas pribadi, 6). ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta keluarga, 7). perhatian yang tulus dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia. Berikut adalah persepsi responden (karyawan Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan) terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero).
57
1) Selalu berusaha mencapai yang terbaik. PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), selalu berusaha mencapai yang terbaik adalah dengan ketekunan, kerja keras, disiplin yang tinggi, karyawan memberikan pelayanan yang terbaik serta dengan komitmen, dedikasi dan loyalitas karyawan berupaya mencapai hasil yang optimal untuk kepentingan seluruh jajaran Pos Indonesia. Tabel 11 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka sudah sangat baik dalam menyelesaikan pekerjaannya sesuai target dan secara tuntas. Target pekerjaan yang diberikan perusahaan tiap bulannya selalu berusaha dicapai dengan baik oleh karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,46. Bobot nilai sebesar 3,74 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka tidak pernah menunda pekerjaan yang diberikan. Karyawan senantiasa memanfaatkan
waktu
yang
tersedia
secara
efisien
untuk
menyelesaikan setiap pekerjaannya dan menciptakan kinerja yang tinggi. Berdasarkan bobot nilai sebesar 4,10, menunjukkan secara keseluruhan responden menilai pelaksanaan nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik“ sudah dilaksanakan dengan baik oleh karyawan. Tabel 11. Persepsi responden terhadap nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” No Indikator SS S CS KS TS Rataan 1 2
Menyelesaikan pekerjaan sesuai target dan secara tuntas Tidak pernah menunda pekerjaan Total
19
13
3
0
0
10
9
13
3
0
29
22
16
3
0
4,46 (Sangat Baik) 3,74 ( Baik) 4,10 (Baik)
2) Senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman. PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), yang dimaksud dengan budaya senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman
58
adalah karyawan senantiasa menyambut dan berupaya menemukan gagasan serta teknologi baru yang mampu meningkatkan kemampuan
untuk
memberikan
pelayanan
yang
bermutu,
meningkatkan efisiensi dan menjadikan pekerjaan karyawan menjadi lebih bermakna. Berdasarkan Tabel 12, dapat dilihat bahwa secara keseluruhan responden menilai bahwa pelaksanaan nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman” sudah dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan dan karyawannya. Hal ini terlihat dari bobot nilai sebesar 3,89. Karyawan merasakan adanya tanggapan yang baik dari atasan jika mereka memberikan sumbang saran dan pemikiran untuk perbaikan dan kemajuan perusahaan di masa yang akan datang. Semakin banyaknya pesaing yang ada, menuntut perusahaan dan karyawan untuk senantiasa mengantisipasi segala masalah yang akan dihadapi kedepannya serta harus selalu tanggap terhadap setiap perubahan yang terjadi. Oleh karena itu, tanggapan yang baik dari atasan terhadap setiap saran dari para karyawannya untuk kemajuan perusahaan sangat penting dilakukan. Tabel 12. Persepsi responden terhadap nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman” No Indikator SS S CS KS TS Rataan 1
Adanya tanggapan atasan terhadap karyawan yang memberikan sumbangan saran dan pemikiran untuk masa yang akan datang Total
10
15
7
2
1
3,89 (Baik)
10
15
7
2
1
3,89 (Baik)
3) Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan. PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), bertanggung jawab terhadap pihak-pihak yang berkepentingan adalah senantiasa
59
memperlakukan pemakai jasa sebagai mitra usaha jangka panjang dalam hubungan kerja yang saling menguntungkan. Berdasarkan Tabel 13, dengan bobot nilai sebesar 4,03 responden
menilai
bahwa
perusahaan
sudah
baik
dalam
membebankan biaya kepada pemakai jasa sesuai aturan yang berlaku. Menurut pihak manajemen di divisi ini, biaya yang dikenakan kepada pemakai jasa disesuaikan dengan layanan yang diminta dan bersifat negoisable (masih dapat dibicarakan). Responden juga menilai bahwa perusahaan dan karyawan sudah sangat baik dalam menyelesaikan setiap pekerjaan dengan baik dan sesuai dengan standar mutu PT. Pos Indonesia (Persero). Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,37. Bobot nilai sebesar 4,54 menunjukkan persepsi responden bahwa perusahaan dan karyawan sangat baik dalam menjaga dan memelihara kejujuran dan komitmennya kepada pemakai jasa. Kejujuran dan komitmen karyawan salah satunya dapat dilihat saat melakukan perjanjian kerja sama dengan pemakai jasa atau pelanggan, dimana karyawan senantiasa berusaha menjalankan perjanjian tersebut dengan kejujuran dan komitmen yang tinggi. Secara keseluruhan responden menilai bahwa nilai budaya “bertanggung jawab kepada pihak–pihak yang berkepentingan“ telah mampu dilaksanakan dengan sangat baik oleh mereka, hal ini dapat dilihat dari bobot nilai sebesar 4,31. Perusahaan dan karyawan menyadari adanya tanggung jawab yang harus dipertanggungjawabkan kepada pihak-pihak yang berkepentingan, baik pihak internal maupun eksternal perusahaan. 4) Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok. PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok adalah karyawan selalu bekerja sama dan saling membantu dalam menyelesaikan tugas.
60
Karyawan berkeyakinan bahwa dengan bekerja sama dapat menyelesaikan tugas dengan lebih baik. Berdasarkan Tabel 14, responden menilai bahwa budaya untuk saling membantu dan memberikan saran kepada rekan kerja sudah dilaksanakan dengan baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,06. Bobot nilai sebesar 3,80 menunjukkan persepsi responden bahwasanya perusahaan dan karyawan sudah baik dalam melakukan kegiatan diskusi untuk memecahkan masalah yang ada secara bersama-sama untuk mencapai kesepakatan. Kegiatan diskusi ini dilakukan setiap dua minggu sekali, yaitu untuk mengevaluasi kegiatan yang telah dilaksanakan dua minggu sebelumnya dan merencanakan pekerjaan yang akan dilaksanakan dua minggu kedepan. Diskusi seperti ini dikenal dengan metode internal marketing. Atasan
juga
senantiasa
memberikan
bantuan
kepada
karyawan yang sedang menghadapi masalah. Hal ini ditunjukkan dengan
bobot nilai sebesar 3,97. Atasan tidak begitu saja
meninggalkan karyawannya yang sedang menghadapi masalah dalam pekerjannya. Responden menilai bahwa perusahaan dan karyawan sudah baik dalam menciptakan hubungan kerja yang baik, tidak kaku dan penuh kebersamaan dalam kegiatannya (bobot nilai sebesar 4,03). Responden menilai bahwa atasan sudah baik dalam melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,46. Secara keseluruhan, responden menilai bahwa perusahaan dan karyawan
sudah baik dalam melaksanakan nilai budaya
“menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok” .Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,86. Karyawan menyadari dengan kerja sama yang baik, maka setiap pekerjaan yang ada dapat lebih mudah dikerjakan dan akan mendapatkan hasil yang lebih baik.
61
Tabel 13. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan” No Indikator SS S CS KS TS Rataan 1
2
3
Menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan sesuai standar mutu PT. Pos Indonesia (Persero) Membebankan biaya kepada pemakai jasa sesuai aturan yang berlaku Jujur dan komit terhadap pemakai jasa Total
18
12
5
0
0
4,37 (Sangat Baik)
14
10
10
0
1
4,03 (Baik)
21
12
2
0
0
53
34
17
0
1
4,54 (Sangat Baik) 4,31 (Sangat Baik)
Tabel 14. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok” No Indikator SS S CS KS TS Rataan 1 2
3
4 5
Memberikan bantuan dan saran kepada rekan kerja Memecahkan masalah secara bersama melalui sebuah diskusi Atasan memberikan bantuan dalam mengatasi kendala yang dihadapi Hubungan kerja yang baik, tidak kaku dan terdapat kebersamaan Atasan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan Total
11
15
9
0
0
4,06 (Baik)
14
7
8
5
1
3,80 (Baik)
11
15
7
1
1
3,97 (Baik)
13
11
10
1
0
4,03 (Baik)
8
8
12
6
1
3,46 (Baik)
57
56
2
13
3
3,86 (Baik)
62
5) Menghargai kreativitas pribadi. PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), menghargai kreativitas pribadi adalah perusahaan senantiasa mendorong kreativitas dari setiap pribadi dan menghargai keanekaragaman gagasan dan pandangan masing-masing karyawannya. Berdasarkan Tabel 15, bobot nilai sebesar 4,06 menunjukkan persepsi
responden
bahwa
perusahaan
sudah
baik
untuk
mendengar usulan dan ide karyawannya. Karyawan merasa lebih dihargai jika usulan dan ide yang diberikan didengar oleh atasan atau perusahaan, sehingga karyawan merasa dirinya memiliki arti bagi kemajuan perusahaan. Responden juga menilai bahwa perusahaan sudah baik dalam melibatkan karyawan tidak hanya pada pelaksanaan tugas, tetapi juga pada tahap perencanaan, pengendalian dan pengevaluasian. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,40. Keterlibatan tinggi seorang karyawan dalam penyelesaian tugasnya, akan meningkatkan rasa tanggung jawab karyawan. Responden memberikan bobot nilai sebesar
3,77, dimana
responden menilai bahwa perusahaan sudah baik
dalam
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mendalami bidang yang selama ini ditekuninya. Selain itu, responden menilai bahwa perusahaan sangat baik dalam memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk mengikuti program pendidikan dan pelatihan (diklat) yang diadakan perusahaan, baik yang dilakukan di dalam maupun di luar perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,29. Salah satu bentuk diklat yang pernah diadakan, yaitu pelatihan presentasi bagi karyawan PLP (Penata Layanan Pos) yang dikelola oleh bagian SDM. Secara keseluruhan dapat dilihat bahwa responden menilai perusahaan sudah baik dalam melaksanakan nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi”. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,88.
63
6) Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga. PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), ikatan lestari yang dimaksud disini adalah ikatan yang terjalin diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia baik yang baru masuk, sedang menjabat dan bekerja, maupun dengan yang purnabakti, beserta seluruh keluarganya, dimana hubungan yang erat dan terjalinnya rasa solidaritas sesama insan Pos Indonesia ini diharapkan dapat meningkatkan semangat dalam bekerja dan meningkatkan kinerja karyawan. Berdasarkan Tabel 16, dengan bobot nilai sebesar 3,65 responden menilai perusahaan sudah baik dalam melaksanakan nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga”. Hal ini ditunjukkan dengan indikator adanya rasa kekeluargaan (bobot 3,86) dan rasa solidaritas (bobot 3,43) yang terjalin erat diantara sesama insan Pos Indonesia. Rasa kekeluargaan dan solidaritas yang tejalin erat diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia ini diharapkan dapat meningkatkan semangat karyawan dalam bekerja. 7) Perhatian yang tulus. PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), perhatian yang tulus adalah menyadari bahwa setiap pemakai jasa adalah pribadi yang berbeda dengan kebutuhan yang berbeda pula, dimana karyawan selalu menyelesaikan pola pelayanannya sehingga setiap pemakai jasa memperoleh manfaat yang tertinggi. Berdasarkan Tabel 17, responden menilai bahwa mereka sudah sangat baik dalam memberikan manfaat yang tinggi kepada pemakai jasa yang ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,40. Karyawan sangat menyadari arti pentingnya pemakai jasa bagi kelangsungan hidup perusahaan. Responden menilai bahwa mereka sudah sangat baik untuk menciptakan hubungan kerja yang
64
dilandasi dengan sifat jujur, tulus dan saling menghormati. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,49. Sifat jujur, tulus dan saling menghormati yang dimaksud adalah dimana karyawan selalu bertindak sesuai dengan perkataan dan hati nurani, bekerja sepenuh hati dan ikhlas dalam memberikan bantuan kepada karyawan lain yang mengalami kesulitan dalam pekerjaannya serta saling menghargai hasil karya karyawan lain dan mengkritik karyawan lain dengan cara yang sopan. Responden juga menilai bahwa mereka sudah sangat baik dalam melayani pemakai jasa dengan sikap sopan, ramah dan rendah hati. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,77. Sopan disini tidak hanya dalam bersikap, tapi juga dalam berpakaian dan berbicara. Sikap ramah menunjukkan sikap karyawan yang senantiasa bersahabat dan penuh senyuman dalam melayani kebutuhan pemakai jasa, sedangkan rendah hati yang dimaksud adalah tidak memperlihatkan sikap sombong dalam melayani pemakai jasa. Secara keseluruhan dengan bobot nilai sebesar 4,55 responden menilai bahwa mereka sudah sangat baik dalam melaksanakan budaya “perhatian yang tulus“ kepada para pemakai jasa. Perhatian yang tulus kepada pemakai jasa diharapkan dapat memberikan kepuasan kepada para pemakai jasa.
65
Tabel 15. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi ” No Indikator SS S CS KS TS Rataan 1 2
3
4
Atasan mendengar usulan dan ide karyawan Atasan melibatkan bawahan dalam perencanaan, pelaksanaan, pengendalian dan pengevaluaian tugas Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memperdalam bidang yang ditekuninya Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti program diklat Total
14
11
8
2
0
4,06 (Baik)
5
11
13
5
1
3,40 (Baik)
9
14
8
3
1
3,77 (Baik)
16
15
3
0
1
4,29 (Sangat Baik)
44
51
32
10
3
3,88 (Baik)
Tabel 16. Persepsi responden terhadap nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga” No Indikator SS S CS KS TS Rataan 1 2
Rasa kekeluargaan yang erat sesama insan 13 Pos Indonesia Tingkat solidaritas yang tinggi sesama insan Pos 6 Indonesia Total 19
6
14
2
0
3,86 (Baik)
9
15
4
1
3,43 (Baik)
15
29
6
1
3,65 (Baik)
66
Tabel No 1 2
3
17.
Persepsi responden terhadap nilai budaya “perhatian yang tulus” Indikator SS S CS KS TS Rataan
Memberikan manfaat yang tinggi kepada pemakai jasa Hubungan kerja dilandasi dengan sifat jujur, tulus dan saling menghormati Melayani pamakai jasa dengan sopan, ramah dan rendah hati Total
20
10
4
1
0
4,40 (Sangat Baik)
21
10
4
0
0
4,49 (Sangat Baik)
27
8
0
0
0
4,77 (Sangat Baik)
68
28
8
1
0
4,55 (Sangat Baik)
8) Bangga sebagai insan Pos Indonesia. PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), bangga sebagai insan Pos Indonesia adalah karyawan lebih bangga dikenal sebagai pegawai Pos Indonesia daripada dikenal karena jabatan atau pangkat yang disandangnya. Tabel 18 bobot nilai sebesar 4,29 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka selama ini sangat bangga sebagai insan Pos Indonesia dan tetap loyal bekerja di PT. Pos Indonesia untuk memberikan pengabdian diri yang tinggi kepada PT. Pos Indonesia. Bobot nilai sebesar 3,71 menunjukkan persepi responden bahwa mereka menyukai pekerjaan yang mereka tekuni saat ini. Secara keseluruhan dengan bobot nilai sebesar 4,00 responden menilai bahwa mereka bangga sebagai insan Pos Indonesia dan rasa bangga tersebut hidup dalam setiap kelompok kerja secara menyeluruh di lingkungan Pos Indonesia.
67
Tabel 18. No 1 2
Persepsi responden terhadap nilai budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia” Indikator SS S CS KS TS Rataan
Bangga dan loyal bekerja di PT. Pos Indonesia (Persero) Menyukai pekerjaan yang ditekuni saat ini Total
17 12
5
1
0
12
7
12
2
2
29 19
17
3
2
4,29 (Sangat Baik) 3,71 (Baik) 4,00 (Baik)
Berdasarkan hal yang telah dikemukakan sebelumnya, maka dapat dibuat rekapitulasi mengenai persepsi responden terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan. Tabel 19 menunjukkan bahwa
secara
keseluruhan
persepsi
responden
terhadap
pelaksanaan nilai–nilai budaya perusahaan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan sudah berjalan dengan sangat baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,41. Karyawan pada Divisi Pemasaran dan BMS ini sudah sangat baik dalam melaksanakan nilai budaya “bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang bekepentingan“ dan budaya “perhatian yang tulus“. Hal ini menunjukkan bahwa dalam melaksanakan pekerjaannya, karyawan senantiasa berusaha memberikan yang terbaik bagi pemakai jasa, mengingat keberadaan dan kepuasan pemakai jasa atau pelanggan sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan dan merupakan tujuan utama bagi perusahaan. Persepsi terendah terdapat pada nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga”.
68
Tabel 19. Rekapitulasi persepsi responden terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan No Indikator Rataan Penilaian 1 2 3 4 5 6
Selalu berusaha mencapai yang terbaik Senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman Bertanggung jawab kepada pihakpihak yang berkepentingan Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok Menghargai kreativitas pribadi
7
Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia, beserta seluruh keluarga Perhatian yang tulus
8
Bangga sebagai insan Pos Indonesia Kesimpulan
4,10
Baik
3,89
Baik
4,31
Sangat Baik
3,86
Baik
3,88
Baik
3,65
Baik
4,55
Sangat Baik Baik Sangat Baik
4,00 4,41
4.4.2. Faktor Stressors Kerja Stres kerja adalah perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaannya, yang disebabkan oleh berbagai stressosrs yang datang dari lingkungan kerja (Ie, 2004). Tinggi rendahnya tingkat stres kerja tergantung dari manajemen stres yang dilakukan oleh individu dalam mengendalikan stressors pekerjaan tersebut. Stres kerja adalah salah satu faktor yang dapat menurunkan kinerja karyawan . Oleh karena itu penting untuk mengetahui sumbersumber stres (stressors) kerja apa saja yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Gibson, et al. (1996), terdapat berbagai stressors kerja yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan, beberapa diantaranya yaitu konflik kerja, beban dan waktu kerja, karakteristik tugas serta pengaruh dukungan dan kepemimpinan. Berikut uraian bagaimana persepsi responden (karyawan Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan) terhadap keempat variabel stressors kerja tersebut.
69
1) Konflik kerja. Konflik kerja adalah ketidaksetujuan antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok-kelompok dalam organisasi yang timbul karena mereka harus menggunakan sumber daya secara bersama-sama atau karena mereka mempunyai status, tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang berbeda. Konflik kerja juga merupakan kondisi yang dipersepsikan ada diantara dua pihak atau lebih dimana merasakan adanya ketidaksesuaian tujuan dan peluang untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan (Gibson et al., 1996). Berdasarkan Tabel 20, dapat dilihat dengan bobot sebesar 2,80 responden menilai bahwa terdapat hubungan yang tidak baik antara atasan dan karyawan dengan tingkatan yang cukup tinggi. Berdasarkan wawancara dengan beberapa responden, didapatkan bahwa terkadang terjadi perselisihan pendapat antara karyawan dengan atasan dimana hal ini cukup memicu timbulnya stres pada karyawan. Bobot nilai sebesar 2,69 menunjukkan persepsi responden bahwa atasan terkadang kurang adil dalam pembagian order pekerjaan kepada karyawannya. Karyawan merasa bahwa karyawan yang tidak memiliki hubungan baik dengan atasan atau mereka yang seringkali berselisih pendapat dengan atasan kurang mendapat perhatian atasan dalam pembagian pekerjaan. Atasan biasanya lebih memilih untuk menyerahkan pekerjaan yang ada kepada karyawan yang memiliki kedekatan atau hubungan baik dengan dirinya. Bobot nilai sebesar 2,71 menunjukkan persepsi responden bahwa terkadang pekerjaan yang ada kurang dikoordinasikan dengan baik sehingga sedikit menghambat pencapaian target yang diharapkan. Karyawan terkadang merasakan adanya kekurangan pada diri sendiri, terlebih jika melihat keberhasilan yang dicapai oleh orang lain. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,94. Jika melihat kesuksesan orang lain dalam pekerjaannya,
70
terkadang karyawan merasa bahwa dirinya tidak memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan sebaik yang dilakukan oleh orang lain. Bobot nilai sebesar 2,29 menunjukkan persepsi responden bahwa gaji yang tidak mencukupi kebutuhan cukup dapat membuat mereka malas untuk bekerja. Responden menilai tingkat keresahan yang terjadi akibat persaingan yang tidak sehat diantara rekan kerja cukup tinggi. Beberapa karyawan mengakui walaupun mereka berusaha untuk membina kerja sama sebaik mungkin namun persaingan untuk menjadi yang terbaik pun terkadang menjadi pemicu timbulnya stres dalam bekerja. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,20. Secara keseluruhan, responden menilai bahwa konflik kerja merupakan salah satu faktor penyebab stres (stressor) yang cukup tinggi dirasakan oleh karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,77. 2) Beban dan waktu kerja. Beban kerja adalah keadaan dimana karyawan dihadapkan pada banyak pekerjaan yang harus dikerjakan dan tidak mempunyai cukup waktu untuk menyelesaikan beban pekerjaan. Karyawan
merasa
tidak
memiliki
kemampuan
untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut karena standar pekerjaan yang terlalu tinggi. Waktu kerja adalah karyawan dituntut untuk segera menyelesaikan tugas
pekerjaan sesuai dengan yang telah
ditentukan. Ketika melakukan pekerjaannya karyawan merasa dikejar oleh waktu untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut (Gibson et al., 1996). Berdasarkan Tabel 21, dengan bobot nilai sebesar 2,11 responden menilai bahwa tuntutan tugas yang memberatkan dapat membuat mereka frustasi dan dapat menimbulkan stres kerja. Namun, tuntutan tugas yang berat ini kurang tinggi dirasakan oleh
71
mereka. Melalui wawancara yang dilakukan, beberapa karyawan mengakui sudah terbiasa dengan tuntutan tugas yang diberikan kepada mereka. Tekanan dari berbagai macam peraturan pun dirasakan karyawan kurang tinggi dalam menimbulkan stres. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,06. Bobot nilai 2,94 menunjukkan persepsi responden bahwa keuntungan yang tidak sebanding dengan kerja keras yang telah dilakukan dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Target waktu dalam menyelesaikan pekerjaan dirasakan responden kurang tinggi dalam menimbulkan stres. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,51. Karyawan mengaku sudah terbiasa dengan pekerjaan mereka yang dikejar oleh waktu. Secara keseluruhan, responden menilai bahwa stressor beban dan waktu kerja kurang berpotensi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini dapat terlihat dengan bobot nilai sebesar 2,41. Tabel 20. Persepsi responden terhadap konflik kerja No Indikator SS S CS KS TS 1 2
3 4 5 6
Hubungan yang tidak baik antara atasan dan karyawan Pembagian order pekerjaan yang kurang adil kepada para karyawan Pengkoordinasian pekerjaan yang kurang baik Menemukan kekurangan pada diri sendiri. Gaji yang tidak mencukupi kebutuhan Persaingan tidak sehat diantara rekan kerja
Total
Rataan
2
12
6
7
8
2,80 (Cukup Tinggi)
1
8
13
5
8
2,69 (Cukup Tinggi)
3
5
11
11
5
5
7
11
5
7
3
3
8
8
13
4
13
11
0
7
18
48
60
36
48
2,71 (Cukup Tinggi) 2,94 (Cukup Tinggi) 2,29 (Kurang Tinggi) 3,20 (Cukup Tinggi) 2,77 (Cukup Tinggi)
72
Tabel 21. Persepsi responden terhadap beban dan waktu kerja No Indikator SS S CS KS TS Rataan 1
Tuntutan tugas yang berat
0
5
6
12
12
2
Tekanan dari banyak peraturan
0
1
10
14
10
3
Keuntungan tidak sebanding dengan kerja keras yang dilakukan Target waktu dalam bekerja yang tinggi
3
8
11
10
3
3
2
14
7
9
6
16
41
43
34
4
Total
2,11 (Kurang Tinggi) 2,06 (Kurang Tinggi) 2,94 (Cukup Tinggi) 2,51 (Kurang Tinggi) 2,41 (Kurang Tinggi)
3) Karakteristik tugas. Karakteristik tugas adalah berbagai atribut yang melekat pada tugas pekerjaan dan dibutuhkan seseorang untuk melaksanakan pekerjaannya. Contoh berbagai atribut tugas, yaitu: keragaman, otonomi, identitas tugas dan umpan balik (Gibson et al., 1996). Pekerjaan yang terasa membosankan dinilai responden kurang tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,26. Karyawan merasakan pekerjaan yang ada cenderung tidak membosankan, karena dalam bekerja mereka sering bertemu dengan banyak orang yang menjadi pelanggan mereka. Informasi yang kurang jelas dinilai responden dengan bobot sebesar 2,57. Hal ini menunjukkan bahwa informasi yang kurang jelas mengenai peran masing-masing karyawan dalam bekerja dirasakan kurang tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Begitu juga dengan tugas yang menantang yang dirasakan responden kurang tinggi dalam menimbulkan stres. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,03. Karyawan yang sebagian besar sudah bekerja lebih dari 15 tahun, mengaku sudah
73
terbiasa dengan pekerjaan mereka sehingga pekerjaan yang ada dirasakan tidak lagi memberikan tantangan bagi mereka. Bobot nilai sebesar 2,63 menunjukkan persepsi responden bahwa prosedur kerja yang menghambat pencapaian target karyawan dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini menunjukkan prosedur kerja yang ada dalam perusahaan belum sepenuhnya dapat dilaksanakan dengan baik oleh karyawan. Peningkatan posisi yang sulit dicapai karyawan dinilai dengan bobot sebesar 2,97. Hal ini menunjukkan persepsi responden bahwa peningkatan posisi yang sulit dicapai dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Beberapa karyawan mengakui peningkatan posisi dalam perusahaan yang sulit dicapai terkadang menurunkan semangat kerja mereka. Berdasarkan uraian di atas, secara keseluruhan responden menilai stressor karakteristik tugas dirasakan kurang tinggi dalam menimbulkan stres kerja bagi karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,49. Tabel 22. Persepsi responden terhadap karakteristik tugas No Indikator SS S CS KS TS Rataan 1
Pekerjaan membosankan
2
Infomasi kurang jelas
3
Peningkatan posisi sulit dicapai
4
Prosedur kerja menghambat pencapaian target Tugas yang menantang
5
Total
1
4
4
19
7
4
5
4
16
6
1
10
15
5
4
2
7
9
10
7
0
2
7
16
10
8
28
39
66
34
2,26 (Kurang Tinggi) 2,57 Kurang Tinggi) 2,97 (Cukup Tinggi) 2,63 (Cukup Tinggi) 2,03 (Kurang Tinggi) 2,49 (Kurang Tinggi)
74
4) Dukungan dan kepemimpinan. Dukungan kelompok adalah menunjuk pada keadaan dimana terdapat perasaan senasib diantara para anggota kelompok yang mengalami stres. Dukungan kelompok yang rendah dapat menyebabkan timbulnya stres dan sebaliknya jika dukungan kelompok tinggi akan dapat mengurangi stres. Seorang pemimpin melalui pengaruhnya dapat memberikan dampak yang sangat berarti terhadap aktivitas kerja karyawan. Para karyawan bekerja lebih baik manakala pemimpinnya mengambil tanggung jawab lebih besar dalam memberikan pengarahan, khususnya dalam pekerjaan yang bersifat stressfull (Gibson et al., 1996). Berdasarkan Tabel 23, responden menilai bahwa lingkungan kerja yang tidak nyaman dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,69. Lingkungan kerja yang tidak nyaman cenderung membuat karyawan kurang semangat dalam bekerja. Tidak adanya peranan karyawan dalam pengambilan keputusan dirasakan responden cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini dapat dilihat dari bobot nilai sebesar 2,80. Responden memberikan bobot nilai sebesar 3,11 untuk tidak diketahuinya penilaian atasan terhadap hasil kerja karyawan sebagai faktor yang dapat menimbulkan stres kerja. Karyawan yang tidak mengetahui bagaimana atasan menilai hasil kerjanya akan mengalami kesulitan untuk mengukur apakah pekerjaan yang telah diselesaikannya sudah mencapai hasil maksimal. Bobot nilai sebesar 3,08 menunjukkan persepsi responden bahwa tidak adanya kesempatan partisipasi bagi mereka dalam pencapaian tujuan perusahaan dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Secara keseluruhan, responden memberikan bobot nilai sebesar 2,92 untuk stressor dukungan dan kepemimpinan. Hal ini menunjukkan faktor dukungan dan kepemimpinan dirasakan responden cukup tinggi
dalam menimbulkan stres kerja. Oleh
75
karena itu, dukungan dari rekan kerja dan kepemimpinan dari atasan menjadi hal yang cukup penting untuk diperhatikan dalam mengendalikan dan mengurangi stres kerja karyawan. Tabel No
23.
Persepsi responden terhadap dukungan dan kepemimpinan Indikator SS S CS KS TS Rataan
1
Lingkungan kerja tidak nyaman
2
Tidak mempunyai peranan dalam pengambilan keputusan Tidak mengetahui penilaian atasan terhadap hasil kerja Tidak adanya kesempatan berpartisipasi dalam pencapaian tujuan perusahaan
3 4
Total
1
5
16
8
5
2,69 (Cukup Tinggi)
1
8
14
7
5
2,80 Cukup Tinggi)
4
11
8
9
3
3,11 (Cukup Tinggi)
4
7
14
8
2
3,08 (Cukup Tinggi)
10
31
52
32
15
2,92 (Cukup Tinggi)
Berdasarkan uraian sebelumnya, dapat dibuat rekapitulasi mengenai persepsi responden terhadap berbagai stressors kerja yang berpotensi menimbulkan stres kerja (Tabel 24). Berdasarkan Tabel 24, dapat ditarik kesimpulan bahwa secara keseluruhan persepsi responden terhadap keempat stressors kerja yang dikaji adalah cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja pada karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,65. Adapun stressor yang dirasakan karyawan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja adalah faktor tidak adanya dukungan dari rekan kerja maupun kepemimpinan yang baik dari atasan. Sehingga dapat dikatakan, rendahnya dukungan dari rekan kerja maupun rendahnya kepemimpinan yang baik dari atasan, cenderung dapat menimbulkan stres kerja pada karyawan.
76
Tabel 24. Rekapitulasi persepsi responden terhadap stressors kerja No Indikator Rataan Penilaian 1
Konflik Kerja
2,77
Cukup Tinggi
2
Beban dan Waktu Kerja
2,41
Kurang Tinggi
3
Karakteristik Tugas
2,49
Kurang Tinggi
4
Dukungan dan Kepemimpinan
2,92
Cukup Tinggi
2,65
Cukup Tinggi
Kesimpulan
4.5. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dan Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan Kinerja
merupakan
gambaran
mengenai
tingkat
pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran dan tujuan perusahaan. Kinerja karyawan merupakan salah satu alat ukur bagi pencapaian tujuan perusahaan, karena kinerja karyawan yang tinggi akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Mengingat pentingnya kinerja karyawan bagi kemajuan perusahaan, maka perlu dianalisis bagaimana hubungan dari faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan dengan kinerja karyawan itu sendiri. Berikut uraian hubungan antara nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan.
4.5.1. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dengan Kinerja Karyawan Delapan nilai–nilai budaya perusahaan yang akan dianalisis dan diduga memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan kinerja karyawan, yaitu 1). selalu
berusaha mencapai yang terbaik,
2). senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman, 3). bertanggung jawab kepada pihak–pihak yang berkepentingan, 4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, 5). menghargai kreativitas pribadi, 6). ikatan lestari diantara seluruh
77
jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, 7). perhatian yang tulus, dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia. Pengujian dilakukan pada taraf nyata (α) 10%. Apabila nilai probabilitas/peluang (p) < α, maka dapat dinyatakan terdapat hubungan yang nyata antara nilai–nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan, sedangkan jika nilai p > α, maka tidak terdapat hubungan yang nyata antara nilai–nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan. Hasil uji korelasi Rank Spearman nilai–nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 25. Tabel 25. Hasil uji korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan Hubungan Nilai Nilai Nilai–Nilai Budaya dengan Peluang Korelasi No Perusahaan Kinerja (p) (r) 1 Selalu berusaha Sedang, *** mencapai yang terbaik 0,483 positif dan 0,003 nyata 2 Senantiasa melihat Rendah, kedepan dan belajar 0,286* positif dan 0,096 dari pengalaman nyata 3 Bertanggung jawab Sedang, kepada pihak-pihak 0,457*** positif dan 0,006 yang berkepentingan nyata 4 Menjunjung tinggi Sedang, semangat kerja sama 0,531*** positif dan 0,001 dalam kelompok nyata 5 Menghargai Rendah, kreativitas pribadi 0,267 0,121 positif dan tidak nyata 6 Ikatan lestari diantara Sedang, seluruh jajaran insan *** 0,447 positif dan 0,007 Pos Indonesia beserta nyata seluruh keluarga. 7 Perhatian yang tulus Sedang, 0,494*** positif dan 0,003 nyata 8 Bangga sebagai insan Sedang, Pos Indonesia 0,537*** 0,001 positif dan nyata Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 % *** = Nyata pada taraf 1 %
78
1. Hubungan antara Nilai Budaya “Selalu Berusaha Mencapai yang Terbaik” dengan Kinerja Karyawan Nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan kinerja karyawan. Nilai peluang (p) sebesar 0,003 < 0,01 menunjukkan bahwa hubungan nilai budaya ini dengan kinerja karyawan nyata pada taraf 1% dan secara otomatis akan nyata pada taraf 5 % dan 10%. Nilai korelasi (r) positif sebesar 0,483 menunjukkan bahwa adanya hubungan dengan tingkat keeratan sedang antara budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” dengan kinerja karyawan, artinya semakin tinggi tekad karyawan untuk mencapai hasil yang terbaik dari pekerjaan yang dilakukannya, maka cenderung akan meningkatkan kinerja karyawan. Nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” adalah sikap
dimana
setiap
karyawan
menyadari
akan
pentingnya
memberikan pelayanan terbaik kepada pemakai jasa. Pelayanan terbaik yang dimaksud adalah adalah pelayanan yang cepat, akurat, cermat, serta memuaskan pemakai jasa dan sesuai dengan aturan yang berlaku. Karyawan Divisi Pemasaran BMS menyadari Pos Indonesia tidak akan ada artinya tanpa adanya pemakai jasa. Oleh karena itu, dengan adanya tekad untuk selalu berusaha mencapai yang terbaik maka karyawan akan senantiasa meningkatkan kinerjanya untuk mencapai hasil yang optimal untuk kepentingan pemakai jasa dan seluruh jajaran Pos Indonesia.
2. Hubungan antara Nilai Budaya “Senantiasa Melihat Kedepan dan Belajar dari Pengalaman” dengan Kinerja Karyawan Berdasarkan hasil uji korelasi antara nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman” dengan kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,096 dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,286. Nilai p sebesar 0,096 < 0,1 menunjukkan bahwa nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman” memiliki hubungan yang nyata dengan kinerja karyawan. Nilai r sebesar 0,286 menunjukkan adanya hubungan
79
rendah antara nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman” dengan kinerja karyawan, sehingga dapat diartikan semakin baik karyawan tanggap akan kejadian di masa yang akan datang dan belajar dari pengalaman masa lalu, hal ini cenderung dapat meningkatkan kinerja karyawan. Karyawan mengacu kepada pengalaman masa lalu untuk merencanakan masa yang akan datang. Kesalahan-kesalahan masa lalu dijadikan acuan agar tidak terulang kembali. Selain itu, dalam bekerja karyawan tidak hanya memikirkan apa yang dibutuhkan saat ini tetapi juga memikirkan dan mengantisipasi segala kemungkinan yang akan terjadi di masa yang akan datang. Karyawan menyadari untuk melakukan semua itu dan sebagai upaya mencapai hasil yang terbaik di masa yang akan datang, maka karyawan senantiasa berusaha untuk meningkatkan kinerjanya.
3. Hubungan antara Nilai Budaya “Bertanggung Jawab Kepada Pihak-pihak yang Berkepentingan” dengan Kinerja Karyawan Menurut hasil korelasi yang diperoleh antara nilai budaya “bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan” dengan kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,006 dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,457. Nilai p sebesar 0,006 < 0,01 menunjukkan hubungan antara nilai budaya ini dengan kinerja nyata pada taraf 1% dan secara otomatis nyata pada taraf 5% dan 10%. Nilai r sebesar 0,457 menunjukkan bahwa terdapat keeratan hubungan yang sedang antara nilai budaya “bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan” dengan kinerja karyawan. Kecendrungan semakin tinggi rasa tanggung jawab karyawan kepada pihak-pihak yang berkepentingan akan memberikan kecendrungan meningkatnya kinerja karyawan. Karyawan menyadari bahwa mereka mempunyai tanggung jawab kepada pihak–pihak yang berkepentingan baik kepada pihak internal perusahaan maupun pihak eksternal perusahaan seperti pamakai jasa, direksi maupun karyawan lain sebagai rekan kerja.
80
Karyawan senantiasa tetap menjaga standar profesionalisme yang tinggi dalam memberikan pelayanan. Karyawan bertanggung jawab atas
risiko
dan
hasil
kerja
sesuai
dengan
bidangnya.
Pertanggungjawaban yang diminta perusahaan kepada karyawannya akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka.
4. Hubungan antara Nilai Budaya “Menjunjung Tinggi Semangat Kerja Sama dalam Kelompok” dengan Kinerja Karyawan Hubungan antara nilai budaya “menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok”
dengan kinerja karyawan adalah
hubungan yang nyata dan positif. Hal ini diperlihatkan dari perolehan nilai peluang (p) sebesar 0,001 < 0,01 yang berarti nyata pada taraf 1% dan tentunya nyata pada taraf 5% dan 10%. Nilai korelasi (r) positif sebesar 0,531 menunjukkan bahwa hubungan yang sedang antara nilai budaya “menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok” dengan kinerja karyawan. Hal ini dapat diartikan, semakin tinggi kerja sama yang dilakukan karyawan maka dapat meningkatkan kinerja karyawan. Walaupun terdapat persaingan diantara karyawan, namun jika ada karyawan yang mengalami kesulitan dalam melaksanakan pekerjaannya maka sebagai rekan kerja mereka tidak segan untuk memberikan bantuan dan saran yang dibutuhkan. Menyelesaikan pekerjaan secara bersama-sama akan terasa lebih mudah dan dapat memberikan hasil yang jauh lebih baik, karena dalam hal ini kinerja karyawan pun cenderung akan meningkat. Perusahaan menyadari akan perlunya ditanamkan dan ditingkatkan rasa kesatuan di seluruh jajaran Pos Indonesia. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan hanya akan berhasil dicapai bila semua unit organisasi saling bekerja sama dan saling membantu satu dengan yang lainnya.
81
5. Hubungan antara Nilai Budaya Pribadi” dengan Kinerja Karyawan
“Menghargai
Kreativitas
Berdasarkan hasil uji korelasi antara nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi” dengan kinerja karyawan, diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,121 dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,267. Hal ini menunjukkan, walaupun terdapat kecenderungan hubungan yang rendah antara nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi” dengan kinerja karyawan, namun hubungan ini tidak nyata. Hal ini ditunjukkan dengan nilai p yang lebih besar dari taraf nyata sebesar 0,1. Maka, dapat diartikan semakin baik atau tidak perusahaan menghargai kreativitas karyawannya, hal ini tidak berhubungan ataupun merubah kinerja karyawan. Perusahaan dinilai karyawan sudah baik dalam memberikan kebebasan
berkreativitas
bagi
karyawannya.
Perusahaan
mau
mendengar ide dan usulan karyawan, memberi kesempatan kepada karyawan untuk memperdalam bidang yang ditekuninya ataupun memberi kesempatan karyawan mengikuti program pendidikan dan pelatihan
untuk
meningkatkan pengetahuan
dan keterampilan
karyawan. Namun, berdasarkan hasil uji korelasi, semakin baik atau tidak perusahaan menghargai kreativitas karyawannya, hal ini tidak nyata berhubungan dengan kinerja karyawan. Hal ini dapat disebabkan, misalnya pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan tidak dapat diikuti dengan baik oleh karyawan, sehingga hal ini tidak memberikan perubahan terhadap kinerja karyawan tersebut.
6. Hubungan antara Nilai Budaya “Ikatan Lestari Diantara Seluruh Jajaran Insan Pos Indonesia Beserta Seluruh Keluarga” dengan Kinerja Karyawan Hubungan antara nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarganya”
dengan
kinerja karyawan adalah hubungan yang nyata dan positif. Hal ini diperlihatkan dari perolehan nilai peluang (p) sebesar 0,007 dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,447. Nilai p sebesar 0,007 < 0,01
82
menunjukkan bahwa hubungan ini nyata pada taraf 1% dan jelas nyata pada taraf 5% dan 10%. Sedangkan nilai r sebesar 0,447 menunjukkan adanya hubungan yang sedang antara nilai budaya ini dengan kinerja karyawan, artinya semakin baik ikatan yang terjalin diantara sesama insan Pos Indonesia, maka memberikan kecenderungan adanya peningkatan kinerja karyawan. Adanya suatu ikatan yang kuat dan lestari atau abadi diantara seluruh jajaran Pos Indonesia baik yang baru masuk, sedang menjabat dan bekerja maupun dengan yang sudah purnabakti, beserta seluruh keluarganya akan mengkondisikan terciptanya rasa solidaritas (sense of identity) diseluruh jajaran insan Pos Indonesia. Rasa solidaritas yang terjalin cenderung dapat meningkatkan semangat kerja dan kinerja karyawan.
7. Hubungan antara Nilai Budaya “Perhatian yang Tulus” dengan Kinerja Karyawan Nilai budaya “perhatian yang tulus” memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan kinerja karyawan. Nilai peluang (p) sebesar 0,003 < 0,01 menunjukkan hubungan ini nyata pada taraf 1% dan secara otomatis nyata pada taraf 5% dan 10%. Nilai korelasi (r) positif sebesar 0,494 menunjukkan adanya hubungan yang positif dan sedang antara nilai budaya “perhatian yang tulus” dengan kinerja karyawan. Maka, dapat diartikan semakin baik karyawan berusaha untuk memberikan perhatian yang tulus kepada pemakai jasa maupun kepada karyawan lain sesama rekan kerja, maka cenderung akan meningkatkan kinerja karyawan tersebut. Karyawan menyadari bahwa setiap pemakai jasa memiliki kepentingan yang berbeda-beda, oleh karena itu karyawan selalu berusaha memberikan manfaat yang tinggi bagi pemakai jasa agar tercapai tingkat kepuasan yang tinggi. Karyawan menyadari tiap pemakai jasa memiliki kebutuhan yang berbeda, sehingga perlu adanya penyesuaian pelayanan terhadap pemakai jasa yang didasari dengan sikap perhatian yang tulus. Adanya dorongan untuk
83
memberikan perhatian yang tulus kepada pemakai jasa maupun kepada karyawan lain dalam bekerja, maka akan mendorong karyawan meningkatkan kinerjanya.
8. Hubungan antara Nilai Budaya “Bangga Sebagai Insan Pos Indonesia” dengan Kinerja Karyawan Berdasarkan hasil uji korelasi antara nilai budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia” dengan kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,001 dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,537. Nilai p sebesar 0,001 < 0,01 menunjukkan hubungan antara nilai budaya ini dengan kinerja karyawan nyata pada taraf 1% dan secara otomatis nyata pada taraf 5% dan 10%. Sedangkan nilai r sebesar 0,537 menyatakan hubungan yang positif dan sedang antara nilai budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia” dengan kinerja karyawan. Semakin tinggi rasa bangga karyawan sebagai insan Pos Indonesia, maka dapat meningkatkan kinerja karyawan. Sebagai wujud rasa bangga karyawan sebagai insan Pos Indonesia dan rasa cintanya dengan pekerjaannya selama ini, akan mendorong karyawan untuk bekerja dengan baik. Karyawan akan merasa puas dan bangga jika dapat menyelesaikan setiap pekerjaannya dengan
baik
dan
senantiasa
meningkatkan
kinerjanya untuk
memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan. Berdasarkan hasil uji korelasi Rank Spearman yang dilakukan, dari delapan nilai budaya perusahaan yang ada, tujuh diantaranya memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Nilai budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia” memiliki hubungan terkuat dengan kinerja karyawan dan nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman” memiliki hubungan terlemah dengan kinerja karyawan. Sedangkan nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi” tidak memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Selengkapnya peringkat korelasi antara nilai-nilai budaya perusahaan dan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 26 di bawah ini.
84
Tabel 26. Peringkat korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan Nilai Nilai Peluang No Nilai–Nilai Budaya Perusahaan Korelasi (p) (r) ** 1 Bangga sebagai insan Pos Indonesia 0,537 0,001 2 Menjunjung tinggi semangat kerja ** 0,531 0,001 sama dalam kelompok ** 3 Perhatian yang tulus 0,494 0,003 4 Selalu berusaha mencapai yang ** 0,003 0,483 terbaik 5 Bertanggung jawab kepada pihak0,457** 0,006 pihak yang berkepentingan 6 Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh 0,447** 0,007 keluarga 7 Senantiasa melihat kedepan dan 0,286* 0,096 belajar dari pengalaman Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 % *** = Nyata pada taraf 1 %
4.5.2. Hubungan antara Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan Empat stressor kerja yang akan dianalisis dan diduga mempunyai hubungan yang nyata dan negatif
dengan kinerja
karyawan adalah 1). konflik kerja, 2). beban dan waktu kerja, 3). karakteristik tugas dan 4). dukungan dan kepemimpinan. Terhadap keempat stressors tersebut dilakukan uji korelasi Rank Spearman pada taraf
nyata 10% untuk melihat hubungan antara masing-masing
stressor tersebut dengan kinerja karyawan. Jika nilai peluang (p) < taraf nyata (α), maka terdapat hubungan antara stressor tersebut dengan kinerja karyawan, sebaliknya jika nilai p > α, maka tidak ada hubungan antara stressor tersebut dengan kinerja karyawan. Hasil uji korelasi masing-masing stressor kerja dengan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 27.
85
Tabel 27. Hasil uji korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan Nilai Nilai Hubungan No Stressor Kerja Korelasi Peluang dengan (r) (p) Kinerja 1 Konflik Kerja Sedang, ** - 0,404 0,016 negatif dan nyata 2 Beban dan Waktu Rendah, Kerja - 0,312* 0,068 negatif dan nyata 3 Karakteristik Rendah, Tugas - 0, 311* 0,069 negatif dan nyata 4 Dukungan dan Rendah, Kepemimpinan - 0,353** 0,038 negatif dan nyata Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 % *** = Nyata pada taraf 1 %
1. Hubungan antara Konflik Kerja dengan Kinerja Karyawan Berdasarkan Tabel 27 di atas, dapat dilihat dari hasil uji korelasi yang dilakukan antara konflik kerja dengan kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,016 dan nilai korelasi (r) negatif sebesar –0,404. Nilai p sebesar 0.016 < 0,05 menunjukkan hubungan antara konflik kerja dengan kinerja karyawan adalah nyata pada taraf 5 % dan tentunya jelas nyata pada taraf 10%. Nilai r sebesar -0,404 menunjukkan adanya hubungan yang negatif dan sedang antara konflik kerja dengan kinerja karyawan. Maka, dapat diartikan semakin tinggi konflik kerja yang dirasakan oleh karyawan, maka cenderung dapat menimbulkan stres kerja dan pada akhirnya akan menurunkan kinerja karyawan, sedangkan semakin rendah konflik kerja yang dirasakan karyawan, maka akan meningkatkan kinerja karyawan. Konflik kerja yang dirasakan karyawan dapat terjadi antara hubungan atasan dan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, maupun konflik pada diri sendiri. Robbins (1996), tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain dapat menimbulkan konflik kerja yang cukup besar dan menimbulkan stres bagi karyawan tersebut. Konflik kerja
86
yang berkelanjutan akan menimbulkan suasana kerja yang tidak nyaman dan dapat menimbulkan stres bagi mereka yang terlibat dalam konflik. Stres yang berlebihan pada akhirnya dapat menurunkan kinerja karyawan.
2. Hubungan antara Beban dan Waktu Kerja dengan Kinerja Karyawan Berdasarkan hasil uji korelasi antara beban dan waktu kerja dengan kinerja karyawan diperoleh nilai korelasi (r) sebesar -0,312 dan nilai peluang (p) sebesar 0,068. Nilai p sebesar 0,068 < 0,1 menunjukkan bahwa hubungan antara beban dan waktu kerja dengan kinerja karyawan adalah nyata. Nilai r sebesar -0,312 menunjukkan adanya hubungan negatif dan rendah antara beban dan waktu kerja yang dirasakan dengan kinerja karyawan. Maka dapat diartikan, semakin tinggi beban kerja yang diberikan namun dengan waktu kerja yang terbatas, maka dapat berpotensi menimbulkan stres kerja dan akhirnya cenderung dapat menurunkan kinerja karyawan Davis dan John (1996), menyatakan beban kerja yang berlebihan dan desakan waktu membuat karyawan tertekan dan menjadi stres. Karyawan yang mengalami stres akibat dari banyaknya beban pekerjaan yang diberikan namun tidak diiringi dengan waktu kerja yang cukup untuk menyelesaikannya, hal ini cenderung akan menurunkan
kinerja
mereka,
mengingat
pekerjaan
yang
diselesaikannya tersebut tidak dapat dikerjakan secara maksimal.
3. Hubungan antara Karakteristik Tugas dengan Kinerja Karyawan Berdasarkan hasil uji korelasi antara karakteristik tugas dengan kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,069 dan nilai korelasi (r) negatif sebesar -0,311. Nilai p sebesar 0,069 < 0,1, menunjukkan bahwa hubungan antara karakteristik tugas dengan kinerja karyawan adalah nyata. Nilai r sebesar -0,311 menunjukkan adanya hubungan yang rendah dan negatif antara karakteristik tugas dengan kinerja karyawan. Maka dapat diartikan semakin banyak atau
87
tingginya suatu karakteristik tugas maka hal ini cenderung dapat menurunkan kinerja karyawan. Karakteristik dari suatu tugas yang tidak dapat diterima oleh karyawan dapat menjadi faktor menurunnya kinerja karyawan. Brecht (2002), sikap karyawan yang sulit menerima terhadap tugas yang diberikan ataupun terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan sekitar akan membuat karyawan sulit beradaptasi dengan perubahan tersebut sehingga mudah mengalami stres dan dapat menurunkan kinerja mereka.
4. Hubungan antara Dukungan dan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan Menurut hasil korelasi yang diperoleh antara dukungan dan kepemimpinan dengan kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,038 dan nilai korelasi (r) negatif sebesar –0,353. Nilai p sebesar 0,038 < 0,05 menunjukkan hubungan antara faktor dukungan dan kepemimpinan dengan kinerja karyawan adalah nyata pada taraf 5% dan secara otomatis nyata pada taraf 10%. Nilai korelasi sebesar –0,353 menyatakan adanya hubungan yang bersifat negatif dan rendah antara faktor dukungan dan kepemimpinan dengan kinerja karyawan. Semakin rendah dukungan dan kepemimpinan dari rekan kerja maupun atasan , maka akan dapat menimbulkan stres kerja yang pada akhirnya cenderung dapat menurunkan kinerja karyawan. Sukses atau tidaknya pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan sangat berhubungan dengan dukungan dan kepemimpinan yang diterima oleh karyawan. Tidak adanya dukungan dan kerja sama dari kelompok kerja maupun kepemimpinan yang baik dari atasan maka akan sulit bagi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi serta dukungan
dalam
pengambilan
keputusan
maupun
dalam
menyelesaikan pekerjaan akan berdampak pada karyawan. Hal ini merupakan suatu contoh variabel struktural yang merupakan sumber potensial dari stres kerja (Robbins, 2001). Karyawan akan merasa
88
tidak nyaman dengan lingkungan kerja yang tanpa dukungan dan kepemimpinan yang baik, yang pada akhirnya akan menurunkan kinerja mereka. Berdasarkan uji korelasi antara faktor stressors kerja dengan kinerja karyawan, dapat dilihat bahwa keempat stressors kerja yang dikaji memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Secara berurut berdasarkan nilai korelasi yang dihasilkan, keempat stressors tersebut, yaitu konflik kerja, dukungan dan kepemimpinan, beban dan waktu kerja serta karakteristik tugas. Peringkat korelasi antara stressors dan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 28. Tabel 28. Peringkat korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan Nilai Korelasi Nilai Peluang No Stressor Kerja (r) (P) ** 1 Konflik Kerja - 0,404 0,016 Dukungan dan ** 2 - 0,353 0,038 Kepemimpinan * 3 Beban dan waktu kerja - 0,312 0,068 4 Karakteristik tugas - 0,311* 0,069 Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 % *** = Nyata pada taraf 1 % Berdasarkan uraian sebelumnya, maka dapat dilakukan uji korelasi antara
budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja
karyawan. Hasil uji korelasi antara budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 29. Berdasarkan Tabel 29 dapat dilihat bahwa budaya perusahaan memiliki hubungan yang kuat, nyata dan positif dengan kinerja karyawan. Nilai peluang (p) sebesar 0,000 < 0,01, menunjukkan hubungan antara budaya perusahaan dengan kinerja karyawan nyata pada taraf 1% dan secara otomatis nyata pada taraf 5% dan 10%. Nilai korelasi (r) sebesar 0,641 menyatakan adanya hubungan positif dengan tingkat keeratan yang kuat antara budaya perusahaan dengan kinerja karyawan, artinya semakin baik pelaksanaan budaya perusahaan, maka akan meningkatkan kinerja karyawan.
89
Stressors kerja memiliki hubungan nyata, negatif dan rendah dengan kinerja karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan nilai korelasi (r) sebesar –0,398 dan nilai peluang (p) sebesar 0,018. Nilai p sebesar 0,018 < 0,05, menyatakan bahwa hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan nyata pada taraf 5 % dan 10%. Hal ini berarti, semakin tinggi stressors kerja yang dirasakan oleh karyawan, maka dapat menimbulkan stres pada karyawan dan cenderung dapat menurunkan kinerja karyawan. Tabel 29
juga menunjukkan adanya hubungan yang nyata,
negatif dan sedang antara budaya perusahaan dengan stressors kerja. Nilai peluang (p) sebesar 0,011 < 0,05 mengindikasikan hubungan ini nyata pada taraf 5 % dan 10%. Nilai korelasi (r) sebesar –0,426 menyatakan hubungan bersifat negatif dan sedang, artinya semakin baik
pelaksanaan
nilai-nilai
budaya
perusahaan
maka
dapat
menurunkan adanya stressors kerja yang dapat menimbulkan stres pada karyawan. Selain memiliki hubungan dengan kinerja karyawan, ternyata masing-masing variabel bebas (budaya perusahaan dan stressors kerja) juga memiliki hubungan yang cukup erat. Hal ini dapat menunjukkan, bahwasanya dengan pelaksanaan budaya perusahaan yang baik, selain dapat meningkatkan kinerja karyawan juga dapat menurunkan stressors kerja yang berpotensi menimbulkan stres pada karyawan. Selengkapnya hasil uji korelasi antara nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja ini dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel 29. Hasil uji korelasi budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan Variabel Budaya Perusahaan Strssors Kerja Stressors Kerja Kinerja Karyawan
r = -0,426** p = 0,011 r = 0,641***
r = -0,398**
p = 0,000
p = 0,018
Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 % *** = Nyata pada taraf 1 %
90
4.6. Analisis Regresi Budaya Perusahaan, Stressors Kerja dan Kinerja Karyawan Besarnya pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap kinerja karyawan diukur melalui persamaan regresi berganda. Dengan X sebagai variabel-variabel yang mempengaruhi tingkat kinerja karyawan yaitu budaya perusahaan dan stressors kerja, sedangkan Y merupakan variabel yang dipengaruhi yaitu tingkat kinerja karyawan. Output dari hasil perhitungan regresi berganda dapat dilihat pada Lampiran 7. Berdasarkan analisis yang dilakukan dengan metode enter, terlihat pada Tabel 30 diperoleh harga koefisien determinasi (R2) sebesar 0,519 (51,9 %). Hal ini berarti bahwa 51,9 % kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variabel budaya perusahaan dan stressors kerja. Sedangkan sisanya 48,1 % dijelaskan oleh variabel-variabel lain diluar budaya perusahaan dan stressors kerja. Tabel 30. Koefisien determinasi Model 1
R .720a
R Square .519
Adjusted R Square .488
Std. Error of the estimate 6.0298
Untuk menguji lebih jauh model regresi ini maka dilakukan uji F. Nilai F digunakan untuk pengujian signifikansi koefisien secara keseluruhan. Signifikansi nilai F yang mendekati nol,maka dapat dikatakan bahwa variabel independen atau variabel bebas yang terkait dengan korelasi regresi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel dependen kinerja karyawan (Y) yang diteliti. Nilai F hitung untuk persamaan regresi ini dapat dilihat pada Tabel 31 berikut ini : Tabel 31. Nilai F hitung 1
Model Regression Residual Total
Sum of Squares 1253.199 1163.487 2416.686
df 2 32 34
Mean Square 626.599 36.359
F 17.234
Sig. .000a
Berdasarkan Tabel 31 di atas diperoleh nilai signifikansi F sebesar 0,000 yang jauh lebih kecil dari alpha yang ditetapkan, yaitu 0,1 maka H0 yang menyatakan tidak ada pengaruh ditolak. Dengan ditolaknya H0 maka sebagai sebagai konsekuensinya H1 diterima, yang berarti budaya
91
perusahaan dan stressors kerja secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Koefisien regresi menunjukkan besarnya perubahan pada variabel dependen (Y) yang diakibatkan oleh adanya perubahan pada variabel independen yang terdapat dalam model. Hasil perhitungan regresi ini dapat dilihat pada Tabel 32 berikut ini : Tabel 32. Variabel Kinerja Karyawan Budaya Perusahaan Stressors
Output regresi berganda mengenai variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan Unstandardized Coefficients B
Std. Error
25.758
12.982
.463
.101
-.147
.085
Standardized Coefficients
t
Sig.
1.984
.056
.604
4.576
.000
.229
-1.735
.092
Beta
Berdasarkan tabel di atas dapat dipeoleh persamaan regresi sebagai berikut : Y = 25,758 + 0,463 X1 – 0,147 X2 Nilai konstanta atau intercept (a) sebesar 25,758 dapat diinterpretasikan bahwa jika koefisien regresi X1 dan X2 dianggap tidak ada (0), maka persepsi karyawan mengenai kinerja mereka diperoleh sebesar 25,758. Hal ini dapat dikatakan bahwa tanpa adanya variabel seperti budaya perusahaan dan stressors kerja, tingkat kinerja karyawan pun dapat dipengaruhi oleh faktor lain diluar kedua variabel tersebut. Sesuai dengan persamaan regresi di atas, maka dapat dilihat nilai koefisien untuk budaya perusahaan sebesar 0,463 artinya dengan meningkatnya nilai untuk budaya perusahaan sebesar satu satuan, sementara variabel independen lain tetap, maka penilaian karyawan terhadap tingkat kinerjanya meningkat sebesar 0,463 %. Selanjutnya dari hasil uji-t diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000 yang jauh lebih kecil dari alpha yang ditetapkan yaitu 0,1, maka menunjukkan variabel budaya perusahaan ini berpengaruh nyata terhadap tingkat kinerja karyawan.
92
Nilai koefisien untuk variabel stressors kerja diperoleh sebesar -0,147, artinya dengan meningkatnya nilai untuk stressors kerja sebesar satu satuan, sementara variabel independen lainnya tetap, maka penilaian karyawan terhadap tingkat kinerjanya menurun sebesar 0,147 %. Berdasarkan hasil uji-t diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,092 yang lebih kecil dari alpha yang ditetapkan yaitu 0,1, maka dapat disimpulkan bahwa variabel stressors kerja ini berpengaruh nyata terhadap kinerja karyawan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan a. Pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan di Divisi Pemasaran dan BMS sudah berjalan dengan
sangat
baik. Karyawan sudah mampu untuk
menerapkan nilai-nilai budaya perusahaan tersebut dalam lingkungan kerjanya. Stressors kerja yang ada dirasakan cukup tinggi dan berpotensi menimbulkan stres kerja pada karyawan. Kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS adalah sudah baik. b. Terdapat tujuh nilai budaya yang dinyatakan memiliki hubungan nyata dan positif dengan kinerja karyawan. Kekuatan korelasi nilai-nilai budaya tersebut secara berurut, yaitu bangga sebagai insan Pos Indonesia, menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, perhatian yang tulus, selalu berusaha mencapai yang terbaik, bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga dan senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman. Nilai budaya yang tidak memiliki hubungan dengan kinerja karyawan yaitu budaya menghargai kreativitas pribadi. c. Keempat stressors kerja memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Kekuatan korelasi keempat stressors tersebut secara berurut yaitu konflik kerja, dukungan serta kepemimpinan, beban dan waktu kerja serta karakteristik tugas. d. Budaya perusahaan memiliki hubungan negatif dengan stressors kerja. Semakin baik pelaksanaan budaya perusahaan maka dapat menurunkan stressors kerja yang berpotensi menimbulkan stres kerja pada karyawan. e. Selain memiliki hubungan dengan kinerja karyawan, budaya perusahaan dan stressors kerja juga berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Budaya perusahaan berpengaruh positif, sedangkan stressors kerja berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan.
94
2. Saran a. Sosialisasi nilai-nilai budaya perusahaan kepada karyawan baik secara formal maupun informal sebaiknya lebih ditingkatkan lagi. Hal ini penting dalam rangka pemeliharaan dan peningkatan pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan yang sudah dilakukan. Beberapa cara yang dapat dilakukan adalah dengan memasang tulisan-tulisan mengenai nilai-nilai budaya perusahaan yang dikeluarkan secara resmi oleh perusahaan maupun melalui penjelasan secara lisan oleh pimpinan perusahaan ataupun pimpinan divisi pada waktu-waktu tertentu. b. Sebagai upaya meningkatkan rasa kekeluargaan dan solidaritas diantara karyawan, perusahaan dapat mengadakan program rekreasi bersama yang diikuti oleh seluruh karyawan beserta seluruh keluarganya. Hal ini dapat dilakukan minimal setahun sekali. c. Hubungan antara rekan kerja maupun hubungan antara atasan dan bawahan sebaiknya lebih ditingkatkan dan diperhatikan. Atasan harus lebih adil dalam pembagian order pekerjaan kepada bawahan. Pemberian tugas kepada
bawahan
sebaiknya
disesuaikan
dengan
kemampuan
dan
keterampilan karyawan, agar pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan karyawan dapat meningkatkan kinerja serta kepuasan kerjanya. d. Perusahaan sebaiknya lebih memberikan kesempatan kepada karyawan dalam pencapaian tujuan perusahaan dan dalam proses pengambilan keputusan. Keterlibatan yang tinggi akan membuat karyawan lebih bertanggung jawab kepada pekerjaannya. e. Perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan besarnya imbalan atau kompensasi yang pantas dan berhak diterima oleh karyawan atas pekerjaan yang dilakukannya. Karyawan yang tidak merasa puas dengan imbalan yang diterimanya cenderung akan dapat menurunkan kinerja mereka. f. Bentuk pelatihan maupun pendidikan yang diberikan kepada karyawan sebaiknya disesuaikan dengan kebutuhan karyawan agar dapat diikuti dengan baik dan memberikan pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan.
DAFTAR PUSTAKA Bahiyah, Ida Faridatul. 2005. Analisis Hubungan Prestasi Kerja dengan Stres dan Tipe Kepribadian Karyawan (Studi Kasus PT KHI Pipe Industries Cilegon, Banten). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Brecht, Grant. 2000. Sorting out Stress. Terjemahan Tim Redaksi Mitra Utama. PT Prenhallindo, Jakarta. Cooper, Cary dan Alison Straw. 1995. Stress Management yang Sukses. Kesaint Blanch Indah Corp, Jakarta. Davis, Keith dan John W. Newstorm. 1996. Perilaku dalam Organisasi. 7th Edition. Erlangga, Jakarta. Gibson, Ivancevich dan Donelly. 1996. Organisasi (Perilaku, Struktur dan Proses). Edisi Kelima Jilid 1. Erlangga, Jakarta. Handoko, T. Hani. 1987. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Edisi Kedua. FE UGM, Yogyakarta. Hawari, Dadang. 2002. Manajemen Stress, Cemas dan Depresi. Edisi Pertama. Balai Penerbit FKUI, Jakarta. Ie, Mei. 2004. Pengelolaan Stres dalam Meningkatkan Kinerja, Jurnal Manajemen, 1 : pp. 56 – 64. Kisdarto, Atmosoeprapto. 2000. Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta. Kotter, John P dan James L. Heskett. 2006. Budaya Korporat dan Kinerja. Penerbit SAGA, Jakarta. Kustini dan Tituk Diah. 2002. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada BUMN “X” di Surabaya), Jurnal Penelitian Ilmu Ekonomi, 2 : pp. 33 – 37. Mangkuatmodjo, Soegyarto. 2003. Pengantar Statistika. PT. Rineka Cipta, Jakarta. Mangkunegara, Anwar Prabu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Mathis, Robert L dan Jackson John H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Salemba Empat, Jakarta.
96
Moeljono, Djokosantoso. 2003. Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta. Nasution, Mulia. 1994. Manajemen Personalia (Aplikasi dalam Perusahaan). Djambatan, Jakarta. Nazir, Mohammad. 1988. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta. Ndrah, Taliziduhu. 2003. Budaya Organisasi. Penerbit Rineka Cipta, Jakarta. Oktavianti, Dwita. 2001. Kajian Hubungan Budaya Perusahaan (Corporate Culture) dengan Motivasi Kerja Karyawan pada Divisi Finance PT. ISM Bogasari Flour Mills, Jakarta. Skripsi pada Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. PT. Pos Indonesia (Persero). 1995. Delapan Butir Nilai-Nilai Utama Budaya Perusahaan. Bandung. Purwanto, Agus Joko, Sri Wahyu Kridasakti dan Wilfridus B. Elu. 2001. Teori Organisasi. Pusat Penerbitan Universitas Terbuka, Jakarta. Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd Basri. 2005. Performance Appraisal. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robbins, Stephen. 2001. Perilaku Organisasi . Edisi Bahasa Indonesia Jilid 2. PT. Prenhallindo, Jakarta. Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1989. Metode Penelitian Survey. Edisi Revisi. LP3ES, Jakarta. Soetjipto, Budi W. 1997. Perangkap Budaya, Jurnal Usahawan, 02 : pp. 25-26. Stoner, James A.F, R. Edward Freeman dan Daniel R Gilbert. 1996. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia Jilid 2. PT Indeks Gramedia Grup, Jakarta. Sugiyono. 2004. Statistika Untuk Penelitian. CV. Alfabeta, Bandung. Susanto, A.B. 1997. Budaya Perusahaan, Manajemen dan Persaingan Bisnis. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta. Triguno. 2003. Budaya Kerja (Falsafah, Tantangan Lingkungan yang Kondusif, Kualitas dan Pemecahan Masalah). PT. Golden Terayon Press, Jakarta. Umar, Husein. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Walpole, Ronald E. 1995. Pengantar Statistika. Edisi Ketiga. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
97
Wood, et al. 2001. Organizational Behaviour: A Global Perspektif. 2nd Ed. John Wiley and Sons, Inc, Singapore.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Struktur organisasi PT Pos Indonesia (Persero)
STRUKTUR ORGANISASI PT POS INDONESIA (PERSERO) PEMEGANG SAHAM
KOMISARIS
SATUAN PENGAWASAN INTERN
DIREKTUR UTAMA PUSAT PERENCANAAN KORPORAT DAN TRANSFORMASI DIREKTORAT BISNIS KOMUNIKASI
DIREKTORAT BISNIS JASA KEUANGAN
DIREKTORAT BISNIS KURIR/ OPERASI
DIREKTORAT KEUANGAN
DIREKTORAT SUMBER DAYA MANUSIA
SEKRETARIAT PERUSAHAAN
WILPOS
98
UPT
Lampiran 2. Struktur organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan
STRUKTUR ORGANISASI KANTOR POS JAKARTA SELATAN KEPALA KANTOR
SENIOR MANAJER (WAKIL)
Manajer Yan. Pos
Manajer Yan. Gen.
Manajer Giro
Manajer UPL
Manajer Mutu
Manajer PPW
Manajer Pengola han
Manajer Antaran
Asman Yan. Kug
Asman Op. Gen.
Asman Rk
Asman Verifik asi
Asman Audit
Asman Puri Pekapos I
Asman Kir/ Ter
Asman PRK
Asman Adm TU
Asman Keag/ Bpm
Asman Yan. Pos
Asman Ems
Manajer Yan. Log
Manajer Pemsar/ BMS
Manajer Kug
Manajer Akuntan si
Manajer SDM
Manajer Sarana
Asman Adm Ant
Asman Pengol ahan
Asman PLP
Asman Inv. BPM
Asman Verifik asi
Asman Kepeg
Asman GedPer
Asman Puri R
Asman Lkt Serah
Asman Yan. Loket
Asman Sejah
Asman Kentor
Asman Proces sing
Asman Antaran
Asman Pensiun
Manajer Taksif
Asman Antaran
99
Kepala Kantor Pos Cabang
100
Lampiran 3.
Kuesioner penelitian setelah validitas
KUESIONER PENELITIAN HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN (CORPORATE CULTURE) DAN STRESSORS KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan)
Kepada Yth. Bapak/Ibu/Saudara Di Kantor Pos Jakarta Selatan
Dengan hormat, Ditengah kesibukan Bapak/Ibu/Saudara pada saat bertugas, perkenankanlah saya memohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk meluangkan sedikit waktu guna mengisi angket yang saya sertakan berikut ini. Angket ini bertujuan untuk kepentingan ilmiah, oleh karena itu jawaban yang Bapak/Ibu/ Saudara berikan sangat besar manfaatnya bagi pengembangan ilmu. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara berikan tidak akan berkaitan dengan penilaian prestasi kerja anda karena ini ditujukan untuk keperluan ilmiah dan penyelesaian tugas akhir studi maka jawaban yang benar adalah jawaban yang benar-benar menggambarkan keadaan Bapak/Ibu/Saudara. Atas perhatian dan bantuan Bapak/Ibu/Saudara, saya sampaikan rasa terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya. Besar harapan saya untuk menerima kembali angket ini dalam waktu singkat.
Bogor, Februari 2007 Hormat Saya,
Dini Mariani
101
Lanjutan Lampiran 3.
IDENTITAS RESPONDEN
Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang anda anggap sesuai ! 1. Berapakah umur anda (pilih selang waktu yang sesuai) ? a. Kurang atau sama dengan 30 tahun b. 31– 40 tahun c. 41-50 tahun d. Lebih dari 50 tahun 2. Apakah tingkat pendidikan terakhir anda ? a. SD b. SMP c. SMA d. D3 e. S1 f. S2 3. Apakah jenis kelamin anda ? a. Laki-laki b. Perempuan 4. Berapa lamakah anda bekerja di Kantor Pos Jakarta Selatan ini ? a. Kurang atau sama dengan 5 tahun b. 6-10 tahun c. 11-15 tahun d. Lebih dari 15 tahun
102
Lanjutan Lampiran 3.
KUESIONER • • • • •
Mohon dijawab dengan jelas, berilah tanda silang (x) pada jawaban anda. Kerahasiaan identitas anda terjamin Jawaban yang anda berikan adalah yang paling sesuai dengan keadaan, pendapat dan perasaan anda, bukan berdasarkan pendapat umum atau pendapat orang lain, yaitu : Isilah seteliti mungkin dan jangan ada yang terlewati Atas partisipasi dan bantuannya saya ucapkan terima kasih
BUDAYA PERUSAHAAN I. Selalu Berusaha Mencapai yang Terbaik 1)
Anda menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target dan dikerjakan secara tuntas
2)
(a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
Anda tidak pernah menunda pekerjaan yang diberikan kepada anda (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
II. Senantiasa Melihat Kedepan dan Belajar Dari Pengalaman 3)
Atasan memberikan tanggapan jika anda memberikan sumbangan sumbangan pemikiran tentang hal-hal yang harus dikerjakan pada masa yang akan datang (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
103
Lanjutan Lampiran 3.
III. Bertanggung Jawab Kepada Pihak-pihak yang Berkepentingan 4)
Dalam menyelesaikan pekerjaan, anda selalu memberikan yang terbaik sesuai dengan standar mutu yang berlaku di Pos Indonesia (Persero)
5)
(a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
Didalam kegiatannya, perusahaan membebankan biaya kepada pemakai jasa sesuai dengan aturan yang berlaku
6)
(a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
Anda selalu berusaha jujur dan komit terhadap pemakai jasa (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
IV. Menjunjung Tinggi Semangat Kerja Sama dalam Kelompok 7)
Dalam melaksanakan pekerjaan, anda memberikan bantuan dan saran kepada rekan anda
8)
(a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
Setiap ada permasalahan,pemecahannya selalu didiskusikan oleh pimpinan bersama para karyawan sehingga ada rasa tanggung jawab bersama
9)
(a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
Bila anda mengalami kendala dalam bekerja, atasan anda memberikan bantuan untuk mengatasi kendala tersebut (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
104
Lanjutan Lampiran 3.
10) Kondisi hubungan kerja antara sesama karyawan berjalan dengan baik, tidak kaku dan ada rasa kebersamaan (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
11) Atasan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
V. Menghargai Kreativitas Pribadi 12) Usulan dan ide anda didengar oleh atasan anda (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
13) Atasan melibatkan bawahan, bukan saja pada pelaksanaan tugas, tetapi juga dalam perencanaan, pengevaluasian dan pengendalian (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
14) Perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan yang mampu atau ahli dalam bidanng tertentu untu memperdalam bidang tersebut (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
15) Perusahaan memberikan kesempatan kepada setiap karyawan untuk ikut serta dalam program pendidikan dalam rangka meningkatkan kemampuan dan keahlian dalam bekerja (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
105
Lanjutan Lampiran 3.
VI. Ikatan Lestari Diantara Seluruh Jajaran Insan Pos Indonesia, Beserta Seluruh Keluarga 16) Anda merasakan rasa kekeluargaan yang erat di antara sesama insan Pos Indonesia (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
17) Tingkat solidaritas diantara sesama insan Pos Indonesia sangat anda rasakan selama bekerja di perusahaan ini. (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
VII. Perhatian yang Tulus 18) Anda selalu berusaha agar pemakai jasa memperoleh manfaat yang tinggi (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
19) Dalam bekerja, hubungan yang terjalin sesama pegawai senantiasa dilandasi oleh sifat jujur, tulus dan saling menghormati (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
20) Anda meyakini bahwa sikap yang sopan, ramah dan rendah hati adalah pegangan utama dalam melayani pemakai jasa (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
106
Lanjutan Lampiran 3.
VIII. Bangga Sebagai Insan Pos Indonesia 21) Anda merasa bangga dan berusaha untuk tetap loyal bekerja di perusahaan ini (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
22) Anda menyukai pekerjaan yang anda tekuni saat ini (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
STRES KERJA
I.
Konflik Kerja 1) Di Perusahaan ini, ada hubungan yang tidak baik antara atasan dan karyawan (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
2) Atasan bertindak kurang adil dalam pembagian order pekerjaan kepada bawahannya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
3) Saya merasa resah, ada persaingan yang tidak sehat diantara rekan kerja (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
4) Di perusahaan ini, pekerjaan karyawan tidak dikoordinasikan dengan baik sehingga menghambat pencapaian target (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
107
Lanjutan Lampiran 3.
5) Jika melihat keberhasilan orang lain, saya menemukan banyak kekurangan pada diri saya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
6) Saya akan malas bekerja, bila teringat gaji yang tidak mencukupi kebutuhan saya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
II. Beban dan Waktu Kerja 7) Tuntutan tugas yang memberatkan sering membuat saya frustasi (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
8) Dalam melaksanakan tugas, saya ditekan oleh banyak peraturan (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
9) Kerja keras saya tidak sebanding dengan hasil/keuntungan yang saya terima (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
10) Dalam bekerja, saya selalu dikejar waktu untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
III. Karakteristik Tugas 11) Pekerjaan dan tugas saya terasa membosankan (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
108
Lanjutan Lampiran 3.
12) Saya merasa kurang jelas dengan informasi dari perusahaan mengenai peran saya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
13) Saya merasa putus asa, karena sudah lama bekerja di perusahaan ini tetapi tidak mengalami peningkatan posisi dalam bekerja (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
14) Prosedur kerja yang ada di perusahaan, menghambat pencapaian target kerja saya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
15) Tugas yang menantang membuat saya tidak semangat (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
IV. Dukungan dan Kepemimpinan 16) Lingkungan rekan sekerja cenderung membuat saya tidak nyaman dan cepat lelah (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
17) Saya merasa tidak mempunyai peranan dalam setiap pengambilan keputusan atasan yang menyangkut perusahaan (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
18) Saya merasa tidak mengetahui bagaimana penilaian atasan terhadap hasil kerja saya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
109
Lanjutan Lampiran 3.
19) Di perusahaan ini, segalanya harus dimintakan persetujuan atasan sehingga tidak ada kesempatan bagi saya untuk berpartisipasi dalam mencapai tujuan perusahaan (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
KINERJA KARYAWAN
I.
Efektivitas dan Efisiensi Kinerja Karyawan 1) Kinerja saya sudah sesuai dengan standar yang ditetapkan perusahaan (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
2) Saya memahami prosedur dalam melaksanakan tugas saya sehari-hari (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
3) Tingkat pendidikan dan keterampilan yang saya kuasai sangat mendukung dalam melaksanakan tugas saya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
4) Saya selalu mampu menampilkan hasil kerja yang lengkap dan tidak melakukan kesalahan
II.
(a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
Tanggung Jawab Karyawan 5) Saya selalu menyelesaikan tugas saya secara tepat waktu (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
110
Lanjutan Lampiran 3.
6) Saya bersedia bekerja lembur jika pekerjaan saya belum selesai (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
7) Saya sudah memiliki tanggung jawab yang besar terhadap tugas yang saya lakukan (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
8) Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang belum saya ketahui yang berkaitan dengan pekerjaan saya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
9) Saya selalu mencari jalan keluar atas masalah pekerjaan yang saya hadapi (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
10) Apabila saya menyelesaikan tugas, saya selalu meneliti hasil kerja saya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
III. Disiplin Karyawan 11) Saya sudah mematuhi aturan perusahaan yang berlaku (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
12) Frekuensi kehadiran saya untuk bekerja sudah sesuai dengan aturan yang berlaku (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
111
Lanjutan Lampiran 3.
IV. Kerja Sama Karyawan 13) Saya selalu membina hubungan kerja sama dengan rekan kerja saya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
14) Saya selalu bersedia membantu orang lain dalam menyelesaikan tugas (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
V. Komunikasi Karyawan 15) Saya mampu melakukan komunikasi dengan rekan kerja saya dengan baik (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
16) Saya mampu melakukan komunikasi dengan atasan saya dengan baik (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
VI. Loyalitas Karyawan 17) Saya merasa senang dan puas dengan pekerjaan yang saya lakukan sekarang (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
18) Saya tetap akan melakukan pekerjaan saya dengan baik dan benar walaupun gaji yang saya terima tidak sesuai dengan keinginan saya (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
112
Lampiran 4.
Hasil uji validitas kuesioner
Nilai-Nilai Budaya Perusahaan No Pertanyaan
Keterangan
Total
B1
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.165 0.344 35
B2
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.297(*) 0.095 35
B3
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.204 0.241 35
B4
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.628(***) 0.000 35
B5
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.018 0.920 35
B6
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.584(***) 0.000 35
B7
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.237 0.171 35
B8
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.587(***) 0.000 35
B9
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.536(***) 0.001 35
B10
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.302(*) 0.078 35
B11
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.369(**) 0.029 35
B12
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.640(***) 0.000 35
B13
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.708(***) 0.000 35
B14
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.574(***) 0.000 35
113
Lanjutan Lampiran 4.
B15
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.364(**) 0.032 35
B16
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.364(**) 0.031 35
B17
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.368(**) 0.029 35
B18
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.364(**) 0.032 35
B19
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.470(***) 0.004 35
B20
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.061 0.729 35
B21
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.506(***) 0.002 35
B22
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.420(**) 0.012 35
B23
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.530(***) 0.001 35
B24
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.571(***) 0.000 35
B25
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.300(*) 0.080 35
B26
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.470(***) 0.004 35
B27
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.703(***) 0.000 35
* Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
114
Lanjutan Lampiran 4.
Stressors Kerja No Pertanyaan
Keterangan
Total
S1
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.623(***) 0.000128 35
S2
Perason Correlation Sig. (2-tailed) N
0.410(**) 0.014 35
S3
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.482(***) 0.003 35
S4
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.626(***) 0.000 35
S5
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.709(***) 0.000 35
S6
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.640(***) 0.000 35
S7
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.035 0.844 35
S8
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.606(***) 0.000 35
S9
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.551(***) 0.001 35
S10
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.460(***) 0.005 35
S11
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.470(***) 0.004 35
S12
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.666(***) 0.000 35
S13
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.628(***) 0.000 35
S14
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.597(***) 0.000 35
115
Lanjutan Lampiran 4.
S15
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.755(***) 0.000 35
S16
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.565(***) 0.000 35
S17
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.715(***) 0.000 35
S18
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.695(***) 0.000 35
S19
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.720(***) 0.000 35
S20
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.728(***) 0.000 35
* Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
116
Lanjutan Lampiran 4.
Kinerja Karyawan No Pertanyaan
Keterangan
Total
K1
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.314(*) 0.066 35
K2
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.329(*) 0.054 35
K3
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.566(***) 0.000 35
K4
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.378(**) 0.025 35
K5
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.556(***) 0.001 35
K6
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.386(**) 0.022 35
K7
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.632(***) 0.000 35
K8
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.437(***) 0.009 35
K9
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.586(***) 0.000 35
K10
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.761(***) 0.000 35
K11
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.782(***) 0.000 35
K12
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.448(***) 0.007 35
K13
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.603(***) 0.000 35
K14
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.513(***) 0.002 35
117
Lanjutan Lampiran 4.
K15
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.781(***) 0.000 35
K16
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.683(***) 0.000 35
K17
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.761(***) 0.000 35
K18
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.416(**) 0.013 35
* Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
118
Lampiran 5.
Hasil uji reliabilitas kuesioner
Nilai-Nilai Budaya Perusahaan Correlations
B_GANJIL
B_GENAP
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
B_GANJIL 1.000 . 35 .833** .000 35
B_GENAP .833** .000 35 1.000 . 35
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Stressors Kerja Correlations
S_GANJIL
S_GENAP
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
S_GANJIL 1.000 . 35 .805** .000 35
S_GENAP .805** .000 35 1.000 . 35
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Kinerja Karyawan Correlations
K_GANJIL
K_GENAP
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
K_GANJIL 1.000 . 35 .837** .000 35
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
K_GENAP .837** .000 35 1.000 . 35
119
Lampiran 6.
Hasil uji korelasi Rank Spearman terhadap nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan
No
Alat ukur
Indikator
Keterangan
1
Spearman's
Selalu berusaha mencapai
Correlation Coefficient
rho
yang terbaik
Sig. (2-tailed) N
2
3
4
5
0.483 (***) 0.003 35
Spearman's
Senantiasa melihat
Correlation Coefficient
rho
kedepan dan belajar dari
Sig. (2-tailed)
pengalaman
N
Spearman's
Bertanggung jawab kepada
Correlation Coefficient
rho
pihak-pihak yang
Sig. (2-tailed)
berkepentingan
N
Spearman's
Menjunjung tinggi
Correlation Coefficient
rho
semangat kerja sama
Sig. (2-tailed)
dalam kelompok
N
Spearman's
Menghargai kreativitas
Correlation Coefficient
0.267
rho
pribadi
Sig. (2-tailed)
0.121
N 6
Kinerja Karyawan
Spearman's
Ikatan lestari diantara
Correlation Coefficient
rho
seluruh jajaran Pos
Sig. (2-tailed)
Indonesia, beserta seluruh
N
0.286(*) 0.096 35 0.457(***) 0.006 35 0.531(***) 0.001 35
35 0.447(***) 0.007 35
keluarga 7
Spearman's
Perhatian yang tulus
rho
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
8
Spearman's
Bangga sebagai insan Pos
Correlation Coefficient
rho
Indonesia
Sig. (2-tailed) N
0.494(***) 0.003 35 0.537(***) 0.001 35
120
Lanjutan Lampiran 6.
No
Alat ukur
1
Spearman's
Indikator Konflik Kerja
Keterangan Correlation Coefficient
rho
Sig. (2-tailed) N
2
Spearman's
Beban dan Waktu Kerja
rho
Spearman's
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)
Karakteristik Tugas
rho
0.016
- 0.312(*) 0.068 35
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
4
- 0.404 (**)
35
N 3
Kinerja Karyawan
- 0,311(*) 0.069 35
Spearman's
Dukungan dan
Correlation Coefficient
rho
Kepemimpinan
Sig. (2-tailed) N
- 0.353 (**) 0.038 35
* Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Nonparametric Correlations
Correlations
Spearman's rho
BUDAYA_
STRES_
KINERJA
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
*. Correlation is significant at the .05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).
BUDAYA_ STRES_ KINERJA 1.000 -.426* .641** . .011 .000 35 35 35 -.426* 1.000 -.398* .011 . .018 35 35 35 .641** -.398* 1.000 .000 .018 . 35 35 35
121
Lampiran 7.
Analisis regresi
Regression Variables Entered/Removed
Model 1
Variables Entered STRES_, BUDAYA_
Variables Removed
b
Method
a
.
Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: KINERJA
Model Summary
Model 1
R .720a
R Square .519
Adjusted R Square .488
Std. Error of the Estimate 6.0298
a. Predictors: (Constant), STRES_, BUDAYA_
ANOVAb
Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 1253.199 1163.487 2416.686
df 2 32 34
a. Predictors: (Constant), STRES_, BUDAYA_ b. Dependent Variable: KINERJA
Mean Square 626.599 36.359
F 17.234
Sig. .000a
122
Coefficientsa
Model 1
(Constant) BUDAYA_ STRES_
Unstandardized Coefficients B Std. Error 25.758 12.982 .463 .101 -.147 .085
a. Dependent Variable: KINERJA
Standardi zed Coefficien ts Beta .604 -.229
t 1.984 4.576 -1.735
Sig. .056 .000 .092
