HRM_Ogids-Ctaalpn :47 Pagina 1. Ontwikkelgids. Competentietaal Politie Nederland

HRM_Ogids-Ctaalpn2708

29-08-2007

11:47

Pagina 1

Ontwikkelgids Competentietaal Politie Nederland


29-08-2007

11:47

Pagina 2

2


De Bilt 2007 1e editie

Opgesteld door Werkgroep Competentietaal en POP Begeleiding landelijk programma HRM Grafisch ontwerp en communicatie Meester Ontwerpers, Amsterdam Copyright mei 2007, Nederlandse Politie, De Bilt Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd anders dan voor eigen gebruik door medewerkers van de Nederlandse Politie en/of op welke wijze dan ook openbaar gemaakt, zonder schriftelijke toestemming van het landelijk programma HRM van de Nederlandse Politie


29-08-2007

11:47

Pagina 3

3


Voorwoord De politie werkt in een dynamische wereld met vele veranderingen. Er worden daardoor veel en hoge eisen gesteld aan de professionaliteit van de politie en politiemensen. Als politiemens moet je kunnen vertrouwen op je eigen professionaliteit (kennis, vaardigheden en gedrag) én op een solide politieorganisatie die je ondersteunt om in die snel ontwikkelende samenleving goed werk te leveren. Dat is de basis van de kwaliteit van de politie.

Pieter-Jaap Aalbersberg Korpschef

Een vitale politie en vitale politiemensen ontwikkelen zich continu om kwaliteit te kunnen blijven leveren. Daarvoor is het nodig je eigen sterke en verbeterpunten te kennen én tevens gericht te zijn op een continue ontwikkeling. In die context heeft deze Ontwikkelgids zijn functie. De gids is gemaakt als inspiratiebron voor medewerkers en leidinggevenden om actief te werken aan het ontwikkelen van competenties. Tegelijkertijd leren we met elkaar één taal te spreken over het ontwikkelen van ons gedrag. Dat zorgt voor eenduidigheid tussen de korpsen en levert handvatten om te sturen op wat voor soort politie wij willen zijn. Met ‘Politie in ontwikkeling’ hebben we onze rol en de inhoud van politiewerk verwoord via een missie, visie en strategie voor de komende jaren. Met ons gedrag zullen we dit waar moeten maken. Deze Ontwikkelgids is daar een belangrijk hulpmiddel voor. Veel inspiratie bij het werken aan ontwikkeling.

De politie is gebaat bij politiemensen die hun eigen kracht kennen en bewust (samen)werken aan het ontwikkelen van competenties die voor hun functie nodig zijn. Dat is de weg naar waarderen en benutten van het talent dat in al zijn diversiteit in onze politieorganisatie aanwezig is. Een manier om te werken aan een vitale en alerte politie. Met het landelijk programma HRM bouwen we mee aan een politie die zich steeds meer als één concern vanuit één visie gaat gedragen. Binnen de twaalf projecten van het programma wordt daar vanuit samenhang aan gewerkt. Bijvoorbeeld door de competentietaal Politie Nederland een plaats te geven in het landelijk functiegebouw en persoonlijke ontwikkelplannen. Deze Ontwikkelgids is ook een verbindende schakel. Je vindt er tips om invulling te geven aan je ontwikkeling. De gids ‘past’ bij het landelijk functiegebouw en de standaard voor persoonlijke ontwikkelplannen. Je kunt hem daarom gebruiken voor ontwikkeling binnen je functie of om richting te geven aan je loopbaan. Doordat we in alle korpsen deze taal gaan spreken, wordt ook de mobiliteit tussen korpsen eenvoudiger. Mensen werken vaak lang bij de politie. Het is gebleken dat de vitaliteit van medewerkers groot blijft als zij gedurende hun loopbaan actief gewerkt hebben aan hun ontwikkeling en regelmatig van functie veranderd zijn. Gebruik deze gids om aan je eigen ontwikkeling te werken, daarvan profiteer je zelf, de politie en uiteraard ook de burger.

Saskia Görtz Manager landelijk programma HRM


29-08-2007

11:47

Pagina 4

4


Voorwoord Werkgroep Competentietaal en POP

Als werkgroep zijn we gestart met het verzamelen van good practices op het gebied van competentiemanagement in de korpsen. We waren blij verrast te zien hoeveel goed en toegankelijk materiaal er op dit gebied al binnen korpsen wordt ingezet. We willen in dit voorwoord dan ook onze bijzondere dank uitspreken aan de korpsen die hun good practices ter beschikking hebben gesteld. De competentietaal politie Nederland is sinds mei 2006 in gebruik en we werken op dit moment aan producten die het gebruik van die taal ondersteunen. Het competentiespel is al beschikbaar voor de korpsen en deze Ontwikkelgids is het tweede hulpmiddel dat het licht ziet. Een zelfevaluatie-instrument en het ontwikkelplein zijn de volgende ondersteunende tools. Deze Ontwikkelgids is primair bedoeld voor medewerkers en geeft veel verschillende tips om zelf aan je persoonlijke ontwikkeling te werken. Binnen je functie of richting een andere functie. Leidinggevenden vinden in deze gids aanwijzingen om medewerkers te ondersteunen in hun persoonlijke ontwikkeling en het benutten van hun talent om hen verder te brengen in hun functie en in de organisatie. Vragen over de toepassing van deze gids of tips om hem te verbeteren zijn welkom bij het landelijk programma HRM. We wensen je veel ontwikkelplezier.


29-08-2007

11:47

Pagina 5

5



29-08-2007

11:47

6


Pagina 6


29-08-2007

11:47

Pagina 7

7


Inhoud Inleiding Waarom een Ontwikkelgids? De Basis: Competenties Ontwikkelafspraken maken Werken met de Ontwikkelgids Enkele relativerende opmerkingen over ‘ontwikkelbaarheid’

Deel 1 Ontwikkelvormen Coaching Intervisie Leren van een ervaren collega Feedback

Deel 2 De Ontwikkelgids 1 Accuratesse 2 Besluitvaardigheid 3 Betrokkenheid 4 Coachen 5 Creativiteit 6 Delegeren 7 Doorzettingsvermogen 8 Flexibel gedrag 9 Gezag 10 Individugericht leidinggeven 11 Initiatief 12 Inlevingsvermogen 13 Integriteit 14 Interculturele sensitiviteit 15 Klantgerichtheid 16 Kwaliteitsgerichtheid 17 Leervermogen 18 Luisteren 19 Maatschappelijke oriëntatie 20 Mondelinge presentatie 21 Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid 22 Netwerkvaardigheid 23 Onderhandelingsvaardigheid 24 Oordeelsvorming 25 Organisatiesensitiviteit 26 Organisatievermogen 27 Overtuigingskracht 28 Politiek-bestuurlijke sensitiviteit 29 Probleemanalyse 30 Resultaatgerichtheid 31 Samenbindend leidinggeven 32 Samenwerken 33 Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid 34 Sociabiliteit 35 Stressbestendigheid 36 Vakmanschap 37 Visie 38 Zelfreflectie

Literatuurverwijzingen

8 8 8 8 10 10

12 12 13 16 18

20 21 23 25 26 28 30 32 34 37 38 41 43 45 47 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 81 84 86 88 90 92 94 96

99


29-08-2007

11:47

Pagina 8

8


Inleiding Tips en suggesties om je competenties verder te ontwikkelen

Waarom een competentie gerichte Ontwikkelgids? Binnen de Nederlandse Politie blijkt een sterke behoefte te zijn aan opleidingsen ontwikkelmogelijkheden. Van oudsher denken veel mensen bij ontwikkeling aan het volgen van een cursus of een training. In de praktijk blijkt een cursus of training echter lang niet altijd de beste manier om iets te leren. Zeker niet als het gaat om het ontwikkelen van competenties. Dat het ook anders kan, laat deze Ontwikkelgids zien. Je vindt hierin tips en suggesties om je competenties verder te ontwikkelen. Tips die je kunt toepassen binnen je huidige functie of om jezelf voor te bereiden op een andere functie. Het leren op de eigen werkplek staat daarbij centraal. De Ontwikkelgids is gericht op medewerkers. De keuze om écht te leren moet namelijk altijd door een individu zelf worden gemaakt. Leidinggevenden vervullen bij het leren uiteraard wel een belangrijke rol. Zij kunnen veel doen om medewerkers te ondersteunen in hun persoonlijke ontwikkeling. Ook voor hen is de Ontwikkelgids daarom een belangrijk hulpmiddel om medewerkers verder te brengen binnen hun functie en binnen de organisatie. De Basis: Competenties Competenties bestaan uit kennis, vaardigheden en gedrag. Bij de 38 competenties die de Nederlandse politie kent, gaat het altijd om zichtbaar gedrag! De Ontwikkelgids is daarom opgebouwd rond deze 38 competenties van de competentietaal Politie Nederland. De competentieprofielen kunnen een belangrijke aanvulling vormen op de functiebeschrijving. Bij die laatste staan de taken en verantwoordelijkheden die horen bij een bepaalde functie. De functiebeschrijving omschrijft dus ‘wat’ je moet doen in een bepaalde functie en het competentieprofiel beschrijft het ‘hoe’. Competentieprofielen zijn ook een communicatiemiddel: over en weer wordt in vertrouwen gesproken over gedrag en het effect daarvan. Het is een ondersteunend instrument waarmee je kunt zien waar je ontwikkelingen liggen.

Stap 1

Ontwikkelafspraken maken De Ontwikkelgids staat niet op zich, maar is gelinkt aan personeelsinstrumenten die we binnen de Nederlandse Politie gebruiken. Dat laten wij zien in de volgende stappen. Daarin wordt geschetst hoe de ontwikkelafspraken tot stand komen.

Stap 2

Bepalen welke competenties ontwikkeld moeten worden Binnen het functioneringsgesprek wordt primair bepaald welke competenties ontwikkeld moeten worden. In dit gesprek komt het functioneren aan de orde en worden de competenties langsgelopen. De leidinggevende heeft hier een belangrijke rol in, maar zeker ook de medewerker zelf! Neem daarom als medewerker van te voren je competentieprofiel door en geef jezelf cijfers op de competenties die horen bij je functie. Zo zie je op welke competenties jij je nog kunt ontwikkelen. Je kunt daarnaast collega’s vragen om feedback op jouw relevante competenties die voor jouw functie gelden. Het benoemen van je eigen gedrag en het eventueel verder ontwikkelen van dat gedrag is echter geen gemakkelijke zaak. Je vraagt namelijk naar een oprechte feedback op jouw manier van kijken. Het levert weliswaar uiteindelijk waardevolle informatie voor je op, maar misschien ook vervelende momenten. Aan jou de verantwoordelijkheid daar wel of niet oprecht mee om te gaan. Ontwikkeling is een vrije keuze!


29-08-2007

11:47

Pagina 9

9


Ontwikkelafspraken maken Ontwikkelafspraken worden primair gemaakt om je verder te ontwikkelen in je functie, om vakvolwassen te worden. Iemand die vakvolwassen is voldoet optimaal aan alle eisen die in de functie worden gesteld (voortkomend uit de functiebeschrijving en het competentieprofiel). De meeste mensen doen er meerdere jaren over om in een functie vakvolwassen te worden. Op het moment dat iemand vakvolwassen is, is het ook logisch om vooruit te kijken naar andere functies binnen het korps of de Nederlandse politie. We praten dan over mogelijke loopbaanstappen. Maar om een loopbaanstap te kunnen zetten, zijn in de meeste gevallen ook ontwikkelafspraken nodig. In het persoonlijk ontwikkelingsgesprek (POP) wordt afgesproken wat je precies moet gaan ontwikkelen en hoe je dat gaat doen. Zowel de afspraken om vakvolwassen te worden, als de afspraken ten behoeve van loopbaanontwikkeling worden vastgelegd. Dat kan tijdens het POP. Gebruik dan ook de Ontwikkelgids! De gemaakte ontwikkelafspraken in de praktijk brengen Het in praktijk brengen van gemaakte ontwikkelafspraken kan bijvoorbeeld door middel van coaching, begeleiding of eventueel het volgen van een cursus. Ook in deze fase zal het van pas komen om nog eens in de Ontwikkelgids te kijken.

Stap 3

Tussentijds feedback verzamelen over bereikte resultaten Essentieel is het tussentijds verzamelen van feedback over de bereikte resultaten. Merkt je omgeving een verandering in je gedrag? Lukt het je bijvoorbeeld steeds beter om gestructureerd te werken?

Stap 4

Gemaakte afspraken evalueren Tot slot is het van belang de gemaakte afspraken te evalueren. In welke mate is het gelukt de leerdoelen te realiseren? Ook dit zal gebeuren in een functioneringsgesprek of in het POP. Tot slot nog dit: werken aan persoonlijke ontwikkeling is geen eenmalige gebeurtenis, maar een continu proces. Dit blijkt ook uit de onderstaande figuur.

Stap 5

Bepalen te ontwikkelen competenties

Figuur 1 Werken aan persoonlijke ontwikkeling is een continu proces.

Evalueren en eventueel bijsturen

Verzamelen feedback

Maken ontwikkelafspraken

Werken aan competentieontwikkeling


29-08-2007

11:47

Pagina 10

10


Werken met de Ontwikkelgids

De Ontwikkelgids is geen leesboek dat je van voor naar achter gaat lezen. Integendeel, je zoekt gericht bij die competenties in de Ontwikkelgids die horen bij het competentieprofiel waar je ontwikkelafspraken over wilt maken. Daarom staan de competenties in deel 2 gewoon op alfabetische volgorde. Zo zijn ze makkelijk te vinden. Iedere competentie-uitwerking kent dezelfde opbouw. Allereerst wordt bij iedere competentie een definitie gegeven over wat wordt bedoeld met deze competentie. Onder het kopje ‘Leren op het werk’ worden ontwikkeltips gegeven. Deze ontwikkeltips zijn geclusterd rond enkele veel voorkomende ‘leervragen’ die vaak bij die competentie worden gesteld. Bijvoorbeeld bij ‘Luisteren’ is de leervraag: hoe houd ik goed contact met mijn gesprekspartner? Of: hoe weet ik zeker dat ik de boodschap van de ander goed begrepen heb? De ontwikkeltips zijn vooral gericht op het leren ‘op je werk’ zelf. Er worden ook enkele ‘overige tips’ gegeven. Deze hebben bijvoorbeeld betrekking op stagemogelijkheden binnen onderdelen van het korps of de relatie die er is met andere competenties. Tot slot wordt per competentie aangegeven of er trainingen of opleidingen zijn rondom de betreffende competentie. Probeer echter niet meteen de oplossing te zoeken in een training of opleiding, het leren op de werkplek is vaak minstens zo effectief! Er worden geen concrete namen van trainingen genoemd omdat het opleidingsaanbod regelmatig verandert.

De competentiesystematiek van Politie Nederland bestaat uit 38 gedragsvaardigheden

In deel 1 van deze Ontwikkelgids wordt een aantal veelgebruikte en gesuggereerde ontwikkelvormen apart uitgewerkt. De hier genoemde tips en suggesties geven handvatten en tips over hoe je het leren in de praktijk kunt organiseren. Achtereenvolgens worden uitgewerkt: • Coaching • Intervisie • Leren van ervaren collega’s (senior-junior-leren) • Feedback • Enkele relativerende opmerkingen over ‘ontwikkelbaarheid’ De competentiesystematiek van Politie Nederland bestaat uit 38 gedragsvaardigheden. De keuze voor alleen maar gedragsvaardigheden is ingegeven door de volgende overwegingen: • Gedrag kunnen wij waarnemen en daarom kunnen we er met elkaar gemakkelijk over praten. Daarmee is het een relatief eenvoudig toepasbaar instrument om te sturen op de (ontwikkeling van) kwaliteiten van mensen. • Gedrag is tot op een zeker niveau ontwikkelbaar. Mensen kunnen veelal ander gedrag aanleren. • Eerder vertoond gedrag is een goede voorspeller van het gedrag dat op een later moment in eenzelfde situatie zal worden vertoond. • Na iedere omschrijving van de gedragsvaardigheid in dit boekje volgt een inschatting van de ontwikkelbaarheid van die competentie in: ‘slecht, matig, voldoende en goed’, en een korte toelichting daarop. Het is belangrijk te weten dat deze inschatting van de ontwikkelbaarheid niet wetenschappelijk onderbouwd is.


29-08-2007

11:47

Pagina 11

11


Ontwikkelbaarheid hangt nauw samen met een aantal factoren: Gedrag is het topje van de ijsberg. Het is dat wat wij waarnemen. Maar onder het wateroppervlak ligt een veld aan kennis en ervaring, persoonskenmerken en overtuigingen. Deze kenmerken veroorzaken dat niet iedere gedragsvaardigheid even goed ontwikkelbaar is. Zo kunnen positieve of negatieve jeugdervaringen ontwikkeling in positieve of negatieve zin beïnvloeden. Dus zelfs relatief goed ontwikkelbare gedragsvaardigheden kunnen, als gevolg van belemmeringen, slecht ontwikkelbaar blijken. • Een basisvoorwaarde voor ontwikkeling is, dat mensen bereid zijn hun zwakke of sterke punten te onderkennen (vermogen tot zelfreflectie). Mocht iemand hier moeite mee hebben, dan is ontwikkeling van welke vaardigheid dan ook, een moeizame zaak. Echter, als je goed weet wat je sterke en verbeter punten zijn, kun je de ontwikkeling van vrijwel iedere gedragsvaardigheid ter hand nemen. En, vaak heel belangrijk, je kunt dan je zwakke punten met je kracht compenseren. • In de competentiesystematiek staan veel communicatieve en relationele vaardigheden. Een absolute voorwaarde voor het ontwikkelen van deze vaardigheden is voldoende aanwezigheid van de gedragsvaardigheid ‘inlevingsvermogen’. Wordt een gebrek aan ‘inlevingsvermogen’ veroorzaakt doordat iemand in de basis als persoon niet open staat voor de gevoelens en behoeften van anderen, dan reduceert dit ook de ontwikkelbaarheid van andere communicatieve en relationele vaardigheden. • Tenslotte, iemand die zeer gemotiveerd is om zichzelf te ontwikkelen, kan zich ook ontwikkelen op de relatief minder goed ontwikkelbare gedragsvaardigheden. Hoe moet ik in de praktijk ‘slecht’ of ‘goed’ ontwikkelbaar interpreteren? De beantwoording van deze vraag hangt nauw samen met de vraag of, en in Hoeverre, bepaalde gedragsvaardigheden cruciaal zijn voor een succesvolle functie-uitoefening en de mate waarin iemand gemotiveerd is om aan zijn ontwikkeling te werken. Dit maken we duidelijk met drie voorbeelden. Iemand heeft een functie waarvan - op basis van een zorgvuldige analyse - is vastgesteld dat de vaardigheid ‘schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid’ cruciaal is voor een goede functie-uitoefening. Deze medewerker heeft moeite met goede teksten schrijven én, dit is essentieel, is voldoende gemotiveerd om zich op dit vlak te ontwikkelen. Uit de Ontwikkelgids blijkt dat schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid goed ontwikkelbaar is. De conclusie luidt dan ook: aan de slag!

Voorbeeld 1

Voor de functie in dit voorbeeld is de competentie ‘initiatief’ van cruciaal belang. Deze competentie is matig ontwikkelbaar. De medewerker is weer voldoende gemotiveerd om zichzelf op dit vlak te ontwikkelen. Ook dan luidt het advies: aan de slag. Mocht na verloop van tijd blijken dat er geen aantoonbare verbetering is, dan kan het verstandig zijn om te kijken of er andere functies zijn waarin de vaardigheden van de medewerker beter tot hun recht komen.

Voorbeeld 2

Ook deze medewerker heeft een functie waarin ‘schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid’ cruciaal is. De medewerker heeft echter gewoon een hekel aan schrijven en is daardoor minder gemotiveerd om zich op dit vlak te ontwikkelen. In dit geval luidt het advies: niet willen ontwikkelen én iets zoeken wat beter bij de medewerker past.

Voorbeeld 3


29-08-2007

11:47

Pagina 12

12


Deel 1 Ontwikkelvormen Ontwikkelvormen

In deze Ontwikkelgids worden bij de 38 competenties diverse ontwikkelvormen aangeraden om een competentie te versterken. In dit hoofdstuk vind je uitleg over de volgende ontwikkelvormen • Coaching • Intervisie • Leren van ervaren collega’s (senior-junior-leren) • Feedback

Coaching

Coaching is een vorm van begeleiding die erop gericht is iemand te laten leren en zich te ontwikkelen. Coaching wil ‘het beste uit iemand te halen’. Het leerproces van de gecoachte staat centraal. Het gaat om zijn motivatie om sterke punten of bepaald gedrag te laten zien. Het gaat er niet om ‘het beste uit de coach in de gecoachte te leggen’. Coaching richt zich op het stimuleren van de motivatie: de gecoachte is verantwoordelijk voor zijn eigen acties. Hij moet bepaald gedrag willen gaan vertonen en dat niet doen omdat een ander (de coach) dat wenselijk vindt. Coaching is dus niet een vorm van begeleiding waarbij de coach een ander vertelt hoe de gecoachte iets zou kunnen aanpakken. Deze vorm van begeleiding van de ontwikkeling beschrijven we bij ‘leren van een ervaren collega’. Absolute voorwaarden voor een goed coachingsproces zijn een open klimaat en wederzijds vertrouwen. De eigen leidinggevende kan de rol van coach vervullen, maar dit kan ook een andere (eventueel externe) persoon zijn. Wanneer de coach niet tevens direct leidinggevende is, is het voordeel dat er geen hiërarchische relatie tussen coach en gecoachte bestaat, wat het leerproces ten goede kan komen.

Het coachingproces

Het coachingsproces valt uiteen in vijf fasen. Deze fasen zijn in werkelijkheid uiteraard niet strak gescheiden en lopen in elkaar over. De fasen zijn: 1 Bewustzijn vergroten De eerste fase is het vergroten van het bewustzijn van een gecoachte. Welk gedrag/welke competentie wil je ontwikkelen? Welk gedragsvoorbeeld daarbij vind je moeilijk? Wat vind je daar moeilijk aan? Het gaat in deze fase om informatie vergaren en inzicht vergroten. 2 Verantwoordelijkheid nemen In deze fase gaat het erom de gecoachte te laten zien dat deze zelf verantwoordelijk is voor wat gebeurt en wat kan veranderen. Een gecoachte kan vaak verwijzen naar ‘omstandigheden waardoor iets gebeurt’. Tijdens deze fase probeert de coach de gecoachte door middel van vragen op het spoor te zetten van wat deze wil veranderen. 3 Toekomstbeeld schetsen In deze fase wordt het beeld van wat iemand wil veranderen geconcretiseerd. Wat wil je bereiken? Hoe stel je je dat eindresultaat concreet voor? Op welke termijn wil je dat realiseren?


29-08-2007

11:47

Pagina 13

13


4 Realiteitstoetsing Wanneer het toekomstbeeld helder is, keren coach en gecoachte terug naar de huidige situatie. Hoe wordt vanuit die situatie het einddoel bereikt? Zijn de plannen reëel? 5 Acties Een goed coachingsproces mondt uit in de acties die iemand gaat uitvoeren. Wat ga je doen? Wat moet je daarbij overwinnen? Hoe ga je dat doen? Nadat de acties in praktijk zijn gebracht, worden de ervaringen teruggekoppeld aan de coach en wordt samen besproken wat de effecten zijn. Deze terugkoppeling bevordert de verankering van wat je hebt ontwikkeld. Het kan bovendien leiden tot een nieuw bewustzijn, en daarmee wellicht de start voor een nieuw coachingsproces zijn.

Hoe organiseer je coaching? Bepaal voor jezelf wie de rol van jouw coach goed kan vervullen. Is dit je eigen leidinggevende, een collega of eventueel iemand buiten de organisatie? Overleg dit met je leidinggevende en eventueel met de P & O adviseur. Misschien dat deze iemand in de organisatie kent die de rol van coach kan vervullen. Wanneer je een coach hebt gevonden, voer je eerst een voorbereidend gesprek. Leer elkaar wat beter kennen en kijk of ‘het klikt’. Zoals hiervoor al besproken, is onderling vertrouwen een absolute voorwaarde voor een goed coachingsproces. Bespreek vervolgens van tevoren samen wat jij van je coach verwacht en hoe jouw coach zijn rol ziet. Wanneer dit helder is, kan het coachingsproces starten. Hoe vaak de coachingsgesprekken plaatsvinden en hoe lang deze duren hangt sterk samen met jouw behoefte en de coachingsvraag. Maar het is goed een aantal coachingsafspraken in te plannen, bijvoorbeeld eens per twee weken of eens per maand. Doe dit eventueel elders, buiten je eigen organisatie, wanneer je verwacht dat dit jouw leerproces bevordert. Bij intervisie bespreekt een kleine groep mensen systematisch een bepaalde casus of een bepaald probleem van een van de deelnemers. Intervisie heeft een aantal belangrijke kenmerken: • Het probleem of de casus die iemand inbrengt, staat centraal. • Intervisie vindt plaats in een kleine groep van vier tot maximaal zeven personen. Wanneer de groep te groot wordt, werkt de methode niet goed. • De gespreksduur is gemiddeld genomen twee uur per casusbespreking. • De groep deelnemers moet gelijkwaardig zijn. Aanwezigheid van een leidinggevende kan remmend werken op de openheid die nodig is en die de leerervaring van de probleemhebber bevordert. • De groep kan bestaan uit collega’s, maar intervisiegroepen kunnen ook bestaan uit ‘gelijkgestemden’ uit diverse organisaties. • Onderling vertrouwen en de bereidheid om jezelf open op te stellen, zijn van essentieel belang voor een goed intervisieproces. • Alles wat wordt gezegd, blijft ‘binnen de muren’ van de intervisieruimte. • De effectiviteit van de methode van intervisie hangt sterk samen met de systematische aanpak ervan. Een duidelijke aanpak voorkomt dat er maar wat ‘heen en weer’ wordt gepraat over een casus en dat de een meer aan het woord is dan de ander.

Intervisie


29-08-2007

11:47

Pagina 14

14


Vervolg van intervisie

• Tijdens de intervisiebespreking is er een probleemhebber die zijn casus inbrengt en een gespreksleider die de methode en de afgesproken tijd in de gaten houdt. Het is mogelijk verschillende casussen van verschillende deelnemers te bespreken en de rol van gespreksleider te laten rouleren. • Je kunt een intervisiebijeenkomst laten begeleiden door een ervaren adviseur/begeleider. Dit kan bijvoorbeeld een paar keer nuttig zijn om de methode goed ‘te oefenen’. • De probleemhebber bepaalt tot hoever deze wenst te gaan (waar liggen de eigen grenzen). Intervisie leidt via een aantal stappen langs de achtergronden en omstandigheden van het probleem naar het probleem zelf en vervolgens naar de probleemhebber. Vooral in die laatste stap zit de leerervaring voor de probleemhebber: wat (in mij/door mijn gedrag) maakt het probleem een probleem? Afsluitend kunnen deelnemers de probleemhebber eventueel suggesties doen voor oplossingen en kan de probleemhebber aangeven wat deze met het geleerde gaat doen. Het belangrijkste voordeel van de methode is dat het accent meer gelegd wordt op het leerproces van de inbrenger van de casus dan op de inhoudelijke oplossing van het probleem. Ook de overige deelnemers leren van een intervisiebijeenkomst: misschien maken zij vergelijkbare probleemsituaties mee of leren zij van de manier waarop anderen vragen stellen aan de inbrenger van de casus.

10-stappen methoden van intervisie

Er zijn diverse methoden van intervisie. Een methode is de zogenaamde 10-stappenmethode van intervisie.

Stap 1

De probleemhebber schetst zijn situatie. De probleemhebber geeft beknopte informatie over de situatie waarbij het probleem zich voordoet: informatie over de situatie en het proces. De probleemhebber houdt op vlak voor het moment waarop zich ‘het’ probleem voordoet. Het dilemma waar de probleemhebber voor staat wordt dus niet genoemd. De groep geeft geen reactie en let alleen goed op.

Stap 2

De groep formuleert vragen. Ieder lid van de groep bereidt twee of drie vragen voor. Deze vragen moeten zodanig zijn dat ze de probleemhebber verder helpen in het ophelderen van de situatie. De vragen zijn open en niet suggestief. De vragen worden opgeschreven. De probleemhebber beantwoordt niet en kan alvast nadenken over de vragen.

Stap 3

Typering van de vragen door de probleemhebber. De probleemhebber typeert de vragen nu door één voor één aan te geven: warm (heeft met mijn probleem te maken), koud (heeft er niets mee te maken) en neutraal (kan relevant zijn, ik weet het niet). Neem er de tijd voor. Het gaat om reflectie: wat kan allemaal een rol gespeeld hebben in deze situatie?

Stap 4

De probleemhebber beantwoordt de vragen. De probleemhebber geeft nu kort antwoord op de vragen (eventueel alleen op de ‘warme’ vragen). Hierop volgt geen discussie.


29-08-2007

11:47

Pagina 15

15


Een volgende ronde vragen. Iedereen mag vragen tot men uitgevraagd is. De probleemhebber antwoordt meteen.

Stap 5

Ieder groepslid schrijft voor zichzelf op: ‘Mijn probleem is...’. De probleemhebber doet dit niet. De groep tracht zich te verplaatsen in de probleemhebber. Dit is de meest creatieve stap in het proces. Ieders invulling wordt opgeschreven.

Stap 6

De probleemhebber typeert opnieuw. Weer geeft de probleemhebber warm/koud/neutraal aan.

Stap 7

De probleemhebber formuleert nu zelf. De probleemhebber geeft nu zelf aan: ‘Mijn probleem is...’ Hieruit kan enige discussie volgen dat weer kan leiden tot de volgende stap.

Stap 8

Welke krachten (binnen de persoon) maken dat het probleem blijft bestaan? Aan de hand van het door de inbrenger van de casus mogelijk geherformuleerde probleem, kijkt men gezamenlijk als groep naar wegen die tot oplossing van het probleem voor de inbrenger van de casus kunnen leiden. Een mogelijke vorm hierbij is het zogenaamde ‘roddelen’. De probleemhebber gaat met de rug naar de andere deelnemers zitten. De deelnemers spreken vervolgens over de krachten waar zij van denken dat deze het probleem instandhouden of over mogelijke oplossingen. De probleemhebber bepaalt wanneer het mooi is geweest.

Stap 9

Wat nu te doen? De groep draagt de probleemhebber suggesties aan en deze geeft concreet aan wat hij gaat doen en op welke wijze. Tevens gaat de probleemhebber in op suggesties die wel zinvol en inspirerend voor hem zijn, maar waarvan het de vraag is hoe je ze in de praktijk kunt opvolgen. Over dat laatste kan eventueel nog met de groep gesproken worden.

Stap 10

Ga op zoek naar een aantal collega’s binnen de organisatie. Bespreek met hen de bedoeling van intervisie en de methode ervan. Bespreek ook met iedereen de spelregels van intervisie, vooral het onderlinge vertrouwen en de bereidheid om je open op te stellen. Kijk of meer mensen enthousiast zijn om via deze methode te leren.

Hoe organiseer je intervisie?

Wanneer je denkt dat jouw leerproces juist baat heeft bij de aanwezigheid van mensen uit andere organisaties, ga dan in je externe netwerk op zoek naar deelnemers. Wanneer je een aantal mensen bij elkaar hebt, organiseer dan eerst een kennismakingsbijeenkomst. Leer elkaar wat beter kennen en kijk of het voldoende ‘klikt’. Het is overigens niet zo dat je dikke vrienden hoeft te zijn of moet worden of dat je met iedereen even goed overweg kunt. Het belangrijkste is dat je elkaar verder kunt helpen bij ieders eigen ontwikkeling. Soms biedt een training of cursus (intern dan wel extern) een goed aanknopingspunt voor een intervisiegroepje. In dat geval heb je tijdens de training de tijd gehad elkaar beter te leren kennen en soms vormt een dergelijk groepje zich min of meer automatisch.


29-08-2007

11:47

Pagina 16

16


Vervolg Hoe organiseer je intervisie?

Maak tijdens de eerste bijeenkomst goede afspraken over de spelregels. Spreek tevens af wat je doet wanneer iemand zich daar niet aan houdt. Bepaal ook hoe vaak je bij elkaar komt of kies eventueel een vaste dag en een vast tijdstip. Vraag iemand die ervaring heeft met intervisie (een P & O adviseur, iemand van de afdeling Personeelsontwikkeling of eventueel een externe deskundige) om de eerste drie bijeenkomsten bij te wonen en de structuur en het proces in de gaten te houden. Deze persoon kan de eerste (twee) bijeenkomst(en) leiden en vervolgens nog één of twee bijeenkomsten bijwonen om andere begeleiders te ondersteunen bij hun rol. Op deze manier raak je snel vertrouwd met intervisie als krachtige ontwikkelvorm.

Leren van een ervaren collega

Bij deze vorm van leren gaat het om de actieve overdracht van kennis en vaardigheden van een ervaren naar een minder ervaren medewerker. Anders dan bij coaching kan het nu juist wel nuttig zijn ‘het beste uit de seniorcollega in de juniorcollega te leggen’. Einddoel is een beter functionerende medewerker; iemand die zich van junior- tot medior- of zelfs seniorniveau ontwikkelt. In tegenstelling tot een coach, die eventueel zelfs extern kan zijn, is een ervaren collega of senior altijd iemand die binnen het werkgebied van de junior werkt: een directe collega met in het algemeen hetzelfde inhoudelijke werkgebied. Deze collega kan eventueel ook de eigen leidinggevende zijn.

Vormen van leren van een ervaren collega

Er zijn diverse vormen waarin het leren van een ervaren collega kan plaatsvinden. Enkele veel voorkomende manieren:

1 Meegeven

Overdracht van kennis en vaardigheden vooraf. Wanneer een juniorcollega iets moet doen wat hij nog niet vaak heeft gedaan, kan het helpen als de ervaren collega vooraf tips geeft. Wanneer het om kennis gaat, kan deze de minder ervaren collega bijvoorbeeld helpen door het formuleren van vragen, door het opstellen van een werkplan of door het in hoofdlijnen uitwerken van een rapport. Bij vaardigheden kan een ervaren collega van tevoren bijvoorbeeld een telefoongesprek oefenen of een rollenspel met een burger houden.

2 Meelopen

Overdracht ‘on the job’. Een tweede vorm is meelopen van een junior met een ervaren collega. Bijvoorbeeld door het meedraaien van bepaalde diensten. De leidende rol ligt bij de ervaren collega, maar uiteraard kan de junior gaandeweg een grotere rol krijgen.

3 Meekijken

Overdracht van kennis en vaardigheden achteraf. In dit geval voert een junior werkzaamheden zelf uit, maar worden deze achteraf meegelezen of beoordeeld door de ervaren collega. Bijvoorbeeld een rapportage of een offerte die door de junior wordt gemaakt, maar die gelezen en beoordeeld wordt door de ervaren collega, waarna verbeteringen worden verwerkt (door de senior of de junior zelf).

* Junior en senior zijn geen leeftijdsaanduidingen. Een oudere collega kan ook in de rol van junior leren van een jongere collega die een bepaalde expertise heeft.


29-08-2007

11:47

Pagina 17

17


Overdracht van kennis en vaardigheden door waar te nemen. Hierbij voert de ervaren collega werkzaamheden uit en observeert de junior. De junior probeert, door aantekeningen te maken of dingen goed in het hoofd te prenten, tips op te doen over hoe die werkzaamheden zouden kunnen worden uitgevoerd. De junior leert uiteraard pas echt wanneer hij die tips vervolgens ook in de praktijk kan brengen. In de praktijk lopen deze vormen van leren overigens vaak door elkaar. Een ervaren collega geeft van tevoren bijvoorbeeld tips over het voeren van een lastig gesprek aan de junior, ze voeren het gesprek samen en na afloop leest de ervaren collega mee met het verslag of het proces-verbaal van de junior. In alle gevallen is het goed om achteraf terug te blikken op wat de junior heeft gedaan en op wat de leerervaringen waren. Dit komt de verankering van het geleerde bij de junior ten goede. Hoe organiseer je het leren van een ervaren collega? Het leren van een ervaren collega is soms inherent aan een bepaalde functie. In dat geval is deze vorm van leren soms al voorbereid en ingepland. Leren van een ervaren collega kun je natuurlijk ook zelf organiseren (ook een senior medewerker is weer junior in andere onderwerpen). Wanneer je tegen een specifiek ontwikkelpunt aanloopt, dat goed via deze manier van leren kan worden opgepakt, zoek dan naar een ervaren collega op dat gebied. Het kan je leidinggevende zijn of iemand anders die ervaring heeft opgedaan met een bepaalde manier van werken. Bepaal voor jezelf wat de beste aanpak is. Wil je dat de betreffende collega je van tevoren tips geeft, waarna je zelf de uitvoering doet? Wil je dat de collega met je meeloopt? Of wil je achteraf feedback op een project of rapport? Maak tijd en ruimte voor je leerproces en zorg ervoor dat de seniorcollega dat ook doet. Op straat, vlak voordat je een probleemjongere gaat aanspreken, kun je je niet meer effectief voorbereiden. Zorg er ook voor dat terugblikken plaats vindt dicht op de gebeurtenis zelf. Je kunt het geleerde snel toepassen of het toegepaste nog goed ‘terugfilmen’. Wanneer je met een seniorcollega meeloopt, maak dan afspraken over de rol die jij op je neemt en over de ontwikkeling die daarin zit. Bijvoorbeeld: de eerste keer kijk ik met je mee, de tweede keer doe ik de aftrap, de derde keer probeer ik de lead te nemen, et cetera. Maak daar in ieder geval voor elke nieuwe gebeurtenis een afspraak over.

4 Observeren


29-08-2007

11:47

Pagina 18

18


Feedback

Feedback betekent letterlijk ‘terugkoppelen’. Terugkoppelen over wat je hebt waargenomen bij, of gezien van een ander. Deze terugkoppeling kan betrekking hebben op gedrag, communicatie of een specifieke gebeurtenis. Maar de terugkoppeling kan ook gaan over een concreet product: een rapport of een advies. Feedback over communicatie tussen mensen gebeurt wanneer iemand een boodschap verzendt en een ander terugkoppelt over wat hij heeft gehoord. Voorbeelden hiervan zijn: • ‘Ik had het gevoel dat je boos was toen je dat zei’. • ‘Ik hoorde dat je veel woorden nodig had voor wat je wilde zeggen’. Feedback kan tevens betrekking hebben op een specifieke gebeurtenis zoals het afhandelen van een aanrijding, het omgaan met een klacht van een burger of je rol tijdens een vergadering. In dat geval gaat het niet zozeer om een boodschap waar de ontvanger op reageert, maar over hoe jij je opstelde. Voorbeelden hiervan zijn: • ‘Ik vond het een duidelijk procesverbaal.’ • ‘Ik denk dat je de klacht nog verder had moeten onderzoeken’. Wanneer het een specifiek product betreft, geeft iemand feedback over wat hij van dat product vindt. Voorbeelden hiervan zijn: • ‘Ik vond het een goed verslag, maar ik zou de conclusies wat aanscherpen’. • ‘De organisatie van de bijeenkomst vond ik perfect!’ De belangrijkste doelen van feedback zijn: • positief gedrag, acties of producten bevorderen; • gedrag, acties of producten corrigeren; • de relatie tussen mensen verduidelijken en begrip voor elkaar vergroten. Feedback hebben we dus nodig om te kunnen leren. Daarom is het zo belangrijk om anderen om feedback te vragen. We kunnen niet iets afleren of bijleren zonder feedback. Door feedback worden we gewezen op positieve of negatieve aspecten van ons gedrag, van onze acties of van onze producten.

Feedback vragen

Feedback geven

Het vragen om feedback betekent feedback beschouwen als een kans. Je hoort iets waarvan je kunt leren. Vraag de feedbackgever om concrete voorbeelden om diens feedback te onderbouwen. Schiet als ontvanger niet direct in de verdediging. ‘Ja, maar...’ is een veel voorkomende reactie op feedback, maar dan luister je niet naar wat de feedbackgever je vertelt. Wat de feedbackgever vertelt, hoeft niet te kloppen, maar het is blijkbaar wel zo op hem overgekomen. Feedback is altijd subjectief! En toch kan zowel de gever als de ontvanger van feedback iets leren. Daarom is het ook zinvol om aan meerdere personen feedback te vragen. Verschillende mensen hebben verschillende waarnemingen en belevingen over hetzelfde gedrag. Zelf krijg je zo een completer beeld over hoe je overkomt op anderen. De belangrijkste regel hierbij is dat je feedback geeft over het gedrag of het product van de ander en geen oordeel geeft over de persoon zelf. Dit betekent voor de gever van feedback dat hij concreet moet benoemen wat hij heeft waargenomen.


29-08-2007

11:47

Pagina 19

19


Om goede feedback te geven, kun je de ik-ik-jij feedbackvorm hanteren: • Ik Wanneer je iemand feedback geeft, begin dan bij wat je van de ander hebt waargenomen: ‘Ik zie dat je …’ • Ik Geef vervolgens aan wat dat met jou doet, welk gevoel dat bij jou oproept: ‘Bij mij roept dat … op’ of ‘daardoor ga ik dat en dat gedrag vertonen’ • Jij Leg het vervolgens terug bij de ‘ontvanger’: ‘Herken jij dat?’ Er is een aantal redenen waarom deze feedbackregel effectief is: • Door de eerste ik wordt in de hand gewerkt dat de feedbackgever datgene benoemt wat hij daadwerkelijk heeft gezien, dus het concrete gedrag dat de ontvanger heeft vertoond. • De tweede ik zorgt ervoor dat de feedbackgever ‘bij zichzelf blijft’ wanneer hij iemand feedback geeft. Hierdoor kun je voorkomen dat je een oordeel over de persoon geeft, waardoor feedback veel minder een (of zelfs geen) aanvallend karakter heeft. Er is een groot verschil tussen ‘je bent zo onrustig’ en ‘ik word onrustig van jou’. • Door eerst concreet waarneembaar gedrag te benoemen en vervolgens aan te geven wat dat bij jou doet, is er nog geen interactie met de ontvanger. Vandaar dat het belangrijk is aan het eind van de feedback terug te gaan naar die ontvanger. Herken jij dat? Wat vind jij daarvan? Op deze wijze blijft de communicatie voortgang vinden en dat is nu juist de bedoeling van feedback. • De Jij-stap zorgt er bovendien voor dat je bij de ander nagaat of hij je feedback heeft begrepen en of hij het herkent. Het is best mogelijk dat de feedbackgever een verkeerde ‘conclusie’ trekt uit het gedrag van de ontvanger. De ontvanger kan na de Jij vraag dit eventuele misverstand oplossen. Feedback vindt hopelijk dagelijks en continu plaats. Wanneer je werkt in een open cultuur waarin je elkaar durft aan te spreken en waarin je probeert elkaars functioneren te verbeteren, dan zal feedback geven en ontvangen automatisch gebeuren. Je kunt echter ook specifieke feedback nodig hebben voor een bepaald ontwikkelpunt. Dit kan feedback zijn van een ervaren collega, van je leidinggevende of zomaar van iemand die er op dat moment is. Wanneer je bijvoorbeeld een presentatie moet geven, dan kun je na afloop enkele mensen vragen je feedback te geven. Sein deze mensen eventueel van te voren in. Door hen vervolgens om concrete voorbeelden te vragen, goed door te vragen en niet in de verdediging te schieten, kun je de feedback tot een goede leerervaring maken.

Hoe organiseer je feedback?

Bronnen De manager als coach Verhoeven | 1994 Werkboek Intercollegiaal Consult Van de Orde van Organisatie-adviseurs


29-08-2007

11:47

Pagina 20

20


Deel 2 De Ontwikkelgids In dit deel staan de 38 competenties. Per competentie is volgens een vast stramien aangegeven wat ontwikkelmogelijkheden zijn:

Definitie De omschrijving van de competentie plus een aantal gedragsvoorbeelden die bij de competentie horen.

Leren op je werk Hier staan de ontwikkeltips beschreven. Deze ontwikkeltips zijn geclusterd rond enkele veel voorkomende ‘leervragen’ die mensen bij die competentie vaak stellen. De ontwikkeltips zijn vooral gericht op het leren ‘op je werk’ zelf.

Overige leertips De overige tips hebben betrekking op zaken als stagemogelijkheden binnen onderdelen van het korps of de relatie die er is met andere competenties.

Leren via training of opleiding Tot slot wordt per competentie aangegeven of er trainingen of opleidingen zijn om de betreffende competentie te ontwikkelen. De kleuren verwijzen naar de rubrieken waarbinnen de competenties vallen.

Leidinggeven Communiceren Analyseren en oordelen Operationele effectiviteit Relatie tot anderen Motivationeel gedrag


29-08-2007

11:47

Pagina 21

21


1 Accuratesse Werkt nauwkeurig en zorgvuldig, heeft oog voor detail en maakt weinig fouten.

Definitie

Gedragsvoorbeelden • Werkt zorgvuldig. • Blijft geconcentreerd werken, ook bij monotoon werk. • Signaleert en corrigeert afwijkingen en onvolledigheden in het eigen werken en dat van anderen. • Werkt netjes en gestructureerd. • Voert correct informatie in. Ontwikkelbaarheid: Matig Als algemene instelling van iemand is het moeilijk te ontwikkelen, omdat het samenhangt met iemands motivatie en persoonlijke voorkeur. Hoe zorg ik ervoor dat mijn werk zoveel mogelijk foutloos is? • Stel voor jezelf een vaste werkwijze of procedure op. Maak eventueel een checklist, (‘waar moet ik allemaal aan denken als ik... moet doen?’). Werken volgens dat vaste patroon, maakt de kans op fouten kleiner. • Controleer je werk regelmatig of vraag collega’s je te wijzen op fouten. Misschien niet leuk om te moeten vragen of te moeten vertellen wat er fout ging, maar je leert pas van een fout wanneer je weet wat fout is gegaan. • Kies enkele belangrijke taken die absoluut foutloos moeten en bouw daar enkele controlemomenten in. Maak een lijstje met de punten waarop je bij die controle let. • Besef dat je van elke ervaring leert, ook van een fout. Hoe kan ik geconcentreerd blijven werken? • Zoek een rustige plek voor werk dat veel concentratie vraagt. Voorkom dat je te vaak gestoord wordt. Spreek eventueel met collega’s af dat je een periode niet bereikbaar bent. • Zorg ervoor dat je werkplek opgeruimd is. • Verdeel monotoon werk over een dag of week. Neem regelmatig een korte pauze. • Ga bij jezelf na op welk moment van de dag je het meest alert bent. Voor veel mensen is dat ’s ochtends. Probeer werk waarbij je je sterk moet concentreren zoveel mogelijk op dat tijdstip te plannen. Hoe blijf ik scherp op details? • Oefen samen met een collega die zeer accuraat is. Neem bijvoorbeeld samen een tekst door of bekijk samen een bepaald overzicht van cijfers. Ga na waar fouten in tekst of cijfers zitten. Vraag je collega hoe deze te werk gaat. Welke aanpak gebruikt je collega bij het zoeken naar fouten? Het kan zijn dat simpele methoden, zoals het werken met gekleurde stiften of markers, hier bij helpen. • Ga na of je in je eigen werk snel de belangrijke informatie vindt of onderzoek hoe lang je bezig bent met het zoeken naar relevante informatie.

Leren op je werk


29-08-2007

11:47

Pagina 22

22


Overige leertips

• Accuratesse komt vaak onder druk te staan wanneer je onder tijdsdruk werkt en wanneer je je gestresst voelt. Je gaat dan sneller fouten maken. Het kan helpen om met je leidinggevende te kijken naar je werkpakket. Heb je het misschien te druk? Als dat zo is, ligt de oplossing misschien in het ordenen en aanpassen van je werk. Accuratesse heeft daarom een duidelijke link met de competentie organisatievermogen.

Leren via training of opleiding

Volg een training ‘efficiënt werken’. Verder is ondersteuning vragen en veel oefenen in het dagelijkse werk het allerbelangrijkste.


29-08-2007

11:47

Pagina 23

23


2 Besluitvaardigheid Neemt zelfstandig beslissingen of spreekt zijn mening uit, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico’s inhouden. Toont zich op zijn handelen aanspreekbaar.

Definitie

Gedragsvoorbeelden • Stelt lastige beslissingen en/of acties niet onnodig lang uit. • Treedt doortastend op en vertoont minimale aarzeling bij het nemen van een beslissing. • Legt verantwoording over zijn besluiten af. • Legt zich vast door middel van het uitspreken van meningen, neemt stelling. • Is duidelijk en concreet in wat hij heeft beslist. • Durft een besluit terug te draaien als blijkt dat dit nodig is. Ontwikkelbaarheid: Matig Onvoldoende besluitvaardigheid kan komen doordat iemand niet goed op de hoogte is van zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dan kan ervaring helpen bij het ontwikkelen van besluitvaardigheid. Ook kan het veroorzaakt worden door een gebrek aan zelfvertrouwen of angst om fouten te maken. Dan ligt de ontwikkeltaak dus bij een andere competentie, zoals zelfvertrouwen. Ook zijn er mensen die altijd wachten met zelf beslissen en pas bij uiterste noodzaak, na veel overleg en informatieverzameling, aarzeling en voorbehoud, willen beslissen. Het ontwikkelen van besluitvaardigheid is in dat geval moeilijk. Hoe neem ik mijn besluiten op tijd? • Bepaal voor jezelf welke soort besluiten je over het algemeen geneigd bent uit te stellen: waarin lijken deze besluiten op elkaar? Wanneer je weet welk soort besluiten je vaak uitstelt, kun je gerichter proberen er wat aan te doen. • Als je vaak twijfelt over de juiste handelswijze, bijvoorbeeld of je bij huiselijk geweld moet ingrijpen, maak dan voor jezelf een analyse van de risico’s die je loopt als je het besluit neemt èn als je het besluit uitstelt. Als je dit vooraf doet, kun je op het moment zelf sneller een besluit nemen. • Realiseer je dat twee van de tien beslissingen achteraf onjuist blijken te zijn. Niemand is perfect. Hoe kan ik doortastend optreden en stelling nemen? • In sommige situaties wordt van jou verwacht dat je stelling neemt en de knoop doorhakt. In dat geval is het nemen van ‘een besluit’ soms belangrijker dan het nemen van ‘het beste besluit’. Vertel dat de betrokkenen ook. En geef de argumenten die tot dat besluit hebben geleid. • Bedenk dat het lang niet altijd lukt besluiten te nemen waarmee iedereen tevreden is. Het is onmogelijk om door iedereen aardig gevonden te worden. Zelfs mensen die je niet mogen vinden je suggesties misschien goed. Daarnaast hebben mensen die jouw suggesties verwerpen niet noodzakelijkerwijs een hekel aan je. Wanneer je je dat van tevoren realiseert, maakt dat het nemen van een besluit wellicht eenvoudiger. • Probeer je goedkeuring van anderen te verkrijgen voordat je een beslissing doorvoert? Vraag jezelf eens af of je die goedkeuring eigenlijk wel nodig hebt. Als je altijd andermans goedkeuring probeert te krijgen, kan dat de indruk geven van een gebrek aan zelfvertrouwen. Als je er niet zeker van bent dat je zelfstandig beslissingen kunt nemen, bespreek dan met je leidinggevende welke beslissingen je zelfstandig kan nemen.

Leren op je werk


29-08-2007

11:47

Pagina 24

24


Vervolg Leren op je werk

• Realiseer je dat ‘besluitvaardigheid’ niet alleen blijkt uit het nemen van een besluit maar ook uit de wijze waarop je anderen dat besluit meedeelt. Probeer dit kort en bondig te verwoorden en laat eventuele aarzelingen die je bij het besluit hebt niet aan anderen blijken. Maak bij twijfel een geluidsopname van jezelf terwijl je rapporteert over je beslissingen en/of vraag anderen naar hun mening over de wijze waarop je je ideeën presenteert. Hoe kan ik leren een besluit te nemen wanneer ik niet alle consequenties kan overzien? • Wanneer een beslissing genomen moet worden terwijl je niet alle informatie hebt, hak dan de knoop door op basis van de informatie die je wel hebt. Noteer voor jezelf de afwegingen die gespeeld hebben bij het besluit voordat je over je beslissing communiceert. • Maak voor jezelf van tevoren een overzicht van de gronden waarop je een beslissing wilt nemen en welke informatie je nodig hebt. Zet dit in volgorde van belangrijkheid. Zo kun je bijhouden of je misschien nog niet alle informatie hebt, maar wel de meest belangrijke informatie om je besluit te nemen. Dit kan je helpen toch een besluit te nemen. Geef vervolgens je argumenten bij het besluit. • Voorkom ‘analyseverlamming’. Stel een deadline vast voor het beëindigen van de analyse. Stel vast wat de belangrijkste factoren zijn, en besteed de tijd voor het analyseren daaraan. • Onderzoek achteraf een besluit wat uiteindelijk verkeerd is uitgepakt. Ga eens na op welke manier je achteraf op basis van de toen beschikbare informatie een beter besluit had kunnen nemen. Bespreek dit eventueel met een collega of leidinggevende. Wat zijn je leerervaringen?

Overige leertips

• Besluitvaardigheid is een competentie die zich bij uitstek leent voor coaching. Zoek een coach die je goed kan helpen bij het onderzoeken van situaties waarin je een besluit moest nemen. Een coach kan je helpen te onderzoeken welke persoonskenmerken je besluitvaardigheid misschien in de weg staan. Door je hiervan bewust te worden en daarna te oefenen met ander gedrag kun je hier vaak verder in komen. • Vraag hulp van anderen in de organisatie die goed lijken te zijn in het nemen van (riskante) beslissingen. Vraag hen hoe zij rekening houden met risicofactoren bij hun besluitvorming en kijk hoe ze beslissingen nemen. Pas vervolgens in je eigen besluitvormingsproces toe wat je van hen geleerd hebt. • Besluitvaardigheid is gebaat bij het gevoel dat je eigen leidinggevende het voor je opneemt op het moment dat het misschien niet helemaal goed gaat bij het nemen van een besluit. Is dit niet het geval, dan kun je verkrampt raken in besluitvormingssituaties. Maak dit bespreekbaar met je leidinggevende of zoek eventueel een andere gesprekspartner om te kijken hoe dit verbeterd zou kunnen worden.


Er zijn geen specifieke trainingen voor de competentie besluitvaardigheid. Het is wel mogelijk via gaming/simulatie te werken aan besluitvaardigheid (bijvoorbeeld het simuleren van een complexe werksituatie, waarin men veel beslissingen moet nemen of keuzes moet maken).


29-08-2007

11:47

Pagina 25

25


3 Betrokkenheid Identificeert zich met en voelt zich nauw betrokken bij de politieorganisatie en het politievak en weet dit ‘met gepaste trots’ uit te stralen.

Definitie

Gedragsvoorbeelden • Identificeert zich met de politieorganisatie, is er trots op hiervoor te werken en gedraagt zich hiernaar, zowel binnen als buiten de politieorganisatie. • Toont zich bewust van zijn voorbeeldfunctie. • Committeert zich op een zichtbare manier aan de werkwijzen van de organisatie. • Spreekt enthousiast over het eigen werk. • Neemt beleefdheids- en fatsoensnormen in acht. • Gaat correct gekleed. Ontwikkelbaarheid: Matig/voldoende Het gaat bij betrokkenheid niet zozeer om een bekwaamheid, maar vooral om de bereidheid. Deze is slecht ontwikkelbaar. Goede ontwikkelingsmogelijkheden bestaan indien de bereidheid er wel is, maar het gedragsrepertoire om dit te tonen onvoldoende is. Hoe kan ik meer betrokkenheid tonen? • Ga er van uit dat je verantwoordelijkheid niet ophoudt bij de grens van je functie, wanneer het gaat om het onderkennen en aangrijpen van kansen. Let op kansen en mogelijkheden voor verbetering en hulp binnen en buiten je afdeling. Probeer de kansen ook aan te grijpen. • Wacht niet tot je taken krijgt. Bepaal gewoon wat er gedaan moet worden binnen je taakgebied, en doe dat dan. Neem ook het initiatief door oplossingen aan te bieden voor zaken die buiten je directe verantwoordelijkheid vallen. Bekijk hoe je input kan geven aan de verantwoordelijke personen zonder die van je te vervreemden. Laat betrokkenheid zien en biedt hulp zonder dat je daarom gevraagd wordt wanneer je weet dat een collega het bijzonder druk heeft, of met onvoorziene problemen zit. • Stel je als vrijwilliger beschikbaar voor speciale projecten of werkgroepen binnen de organisatie waar je ervaring op kunt doen en je werk meer uitdagend kan maken.

Leren op je werk

Hoe leer ik met anderen samen te werken en anderen te ondersteunen? • Wees alert op signalen van collega’s die mogelijk hulp nodig hebben. Biedt actief hulp aan of vraag naar een concrete klus die je zou kunnen overnemen. Soms kan het helpen om het verhaal van een vervelende gebeurtenis aan te horen: een advies is dan niet eens nodig, een luisterend oor is voldoende. • Bedenk je dat de burger zich vooral een beeld vormt van ‘de politie’ en veel minder van ‘persoon B’. Met je collega’s moet je ervoor zorgen dat dit beeld positief is. Je hoeft zaken dus niet alleen op te lossen. Maak gebruik van elkaar wanneer je daarmee een betere dienst kunt bewijzen. Er zijn geen trainingen op het gebied van betrokkenheid.



29-08-2007

11:47

Pagina 26

26


4 Coachen Definitie

Verkent de ontwikkelbehoeften van medewerkers en stimuleert, motiveert en coacht hen om hun vakbekwaamheid op een hoger niveau te brengen en hen verder te ontwikkelen. Gedragsvoorbeelden • Brengt medewerkers in situaties die voor hen uitdagend en leerzaam zijn. • Bevordert en faciliteert de ontwikkeling van medewerkers. • Geeft vertrouwen en ruimte aan medewerkers om zich te ontwikkelen. • Geeft heldere en opbouwende feedback over de sterke en de ontwikkelpunten van een medewerker. • Motiveert medewerkers om nieuwe uitdagingen aan te gaan. • Maakt duidelijke afspraken met de medewerker over zijn ontwikkeling. Ontwikkelbaarheid: Voldoende • Coachen is gerelateerd aan ‘individugericht leiderschap’. De gedragsvaardigheid coachen is goed te ontwikkelen daar waar het gaat om het onderzoeken van ontwikkelbehoeften van anderen, het in kaart brengen daarvan en het (laten) formuleren van een ontwikkelplan. Bij het stimuleren en begeleiden van mensen om het beste uit zichzelf te halen, spelen feedback en steun geven een sleutelrol. ‘Sensitiviteit’ speelt dan een belangrijke rol.

Leren op je werk

Hoe schep ik een motiverend klimaat? • Geef mensen de ruimte om te ‘oefenen’. Laat hen zaken oppakken die nieuw voor hen zijn. Trek niet al het uitdagende werk naar jezelf toe. Maar geef mensen ook geen klussen die ver boven hun niveau liggen. Vraag altijd of ze de opdracht ‘zien zitten’ en wat ze van jou nodig hebben om die opdracht ook uit te voeren. • Van fouten maken leer je vaak het meest. De belangrijkste voorwaarde voor leren is dat mensen fouten durven maken. Vertel mensen die jij coacht dat ze best een fout mogen maken. Bespreek de fout in termen van leren en niet van afrekenen. Belangrijk is wat mensen hebben geleerd; hoe zouden ze het in de toekomst anders doen? Hoe kan ik de ontwikkeling van anderen stimuleren? • Geef niet te snel jouw antwoord of oplossing. Laat de ander eerst zelf proberen de oplossing te bedenken. Stel dus vragen aan de ander. • Vaardigheden leer je soms het beste als iemand het een (paar) keer voordoet, bijvoorbeeld een onwillige arrestant in de boeien slaan. Geef mensen de ruimte om het na te kunnen doen. Neem de tijd voor je uitleg en herhaal dit zo nodig een paar keer. Wat voor jou gesneden koek is, is voor anderen helemaal nieuw. • Geef structureel aandacht aan mensen die je coacht en neem er voldoende tijd voor. Bespreek samen een activiteit voor. Stel vragen als: Wat ga je doen, wat wil je bereiken? Wanneer ben je tevreden? Hoe ga je het aanpakken? • Probeer de activiteit als coach te observeren en bespreek vervolgens samen na. Hoe is het gegaan? Heeft de ander verantwoordelijkheid genomen? Waarover ben je tevreden en waarover niet? Waarom wel/niet? Wat zou je een volgende keer anders doen? • Eindig een coachingsgesprek altijd met afspraken. Wat ga je doen met alles wat je vandaag te weten bent gekomen? Hoe wordt zichtbaar dat je daar mee aan de slag gaat? Waarop moet ik de volgende keer letten? • Bedenk op welke manier jij zelf graag gestimuleerd wordt in jouw ontwikkeling.


29-08-2007

11:47

Pagina 27

27


• Oefen met het geven van feedback met een collega, bijvoorbeeld in een rollenspel. Hoe ervaart de collega jouw feedback? Welke tips heeft je collega voor jou in dit opzicht?


Hoe stimuleer ik reflectie bij anderen? • Reflectie vereist tijd: tijd om terug te kijken op een gebeurtenis of probleemsituatie. Bouw hier momenten voor in. • Bespreek van tijd tot tijd gezamenlijk een bepaalde gebeurtenis of probleemsituatie van één van de medewerkers. Bekijk met elkaar wat er goed en wat er fout ging, geef elkaar tips en suggesties. Breng de eerste keer een eigen gebeurtenis in om anderen te laten wennen aan een dergelijke bijeenkomst. • Reflectie stimuleren betekent vragen stellen. Hoe ging het? Wat ging goed en wat kon beter? Wanneer mensen aan jou vragen wat jij er van vond, vraag hen dan eerst te vertellen wat ze er zelf van vonden. • Help medewerkers zich bewust te zijn van hun bekwaamheden. • Vragen die je stelt moeten open zijn. Suggestieve vragen duwen mensen in een bepaalde richting. Vermijd formuleringen als: ‘vond je ook niet dat je…?’ • Vertel als coach je eigen ervaringen. Mensen nemen meer van je aan wanneer je kunt verwijzen naar je eigen aanpak of gedrag in bepaalde situaties. Dit kunnen zowel succesvolle als negatieve ervaringen zijn. • Binnen Politie Nederland zijn veel ontwikkelingen gaande die vragen om coaches; denk alleen al aan de inhoud van deze Ontwikkelgids! Bied jezelf aan als coach van nieuwe medewerkers of stagiaires. Er is altijd behoefte aan coaches en oefening baart kunst! Je kunt bij de dienst personeel allerlei tips en adviezen krijgen over je rol als coach. • Bestudeer een aantal boeken over coaching.

Overige leertips

Training praktijkcoach voor initieel onderwijs. Binnen de politie zijn daarnaast veel trainingen op het gebied van coaching beschikbaar.



29-08-2007

11:47

Pagina 28

28


5 Creativiteit Definitie

Bekijkt vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken. Komt tot originele, oorspronkelijke en vernieuwende ideeën of oplossingen voor problemen die met de functie verband houden. Gedragsvoorbeelden • Komt met standpunten en ideeën die van de gangbare opvattingen afwijken. Stelt ongebruikelijke oplossingen voor. • Draagt ideeën aan. • Herkent goede ideeën (van anderen) en bouwt hierop voort. • Associeert gemakkelijk en gebruikt zijn fantasie. • Ziet in het eigen werkgebied toepassingsmogelijkheden voor werkwijzen of instrumenten uit andere vakgebieden. Ontwikkelbaarheid: Matig Creativiteit is slechts beperkt te ontwikkelen. Het hangt sterk met de persoonlijke stijl van het individu samen. Wat te beïnvloeden is, is het komen op en omgaan met creatieve ideeën.

Leren op je werk

Hoe kan ik situaties vanuit verschillende invalshoeken bekijken? • Nodig collega’s vanuit verschillende werkgebieden of disciplines uit om mee te denken over een project of probleem. Bespreek op welke manier zij tot oplossingen komen. Kijk wat je daarvan kunt leren en neem hun manier van werken mee bij je aanpak. • Probeer een tijdje samen te werken met een collega die goed is in het bedenken van nieuwe dingen. Observeer deze persoon, bespreek of hij gebruik maakt van bepaalde technieken. Wat kun jij daarvan leren? • Bespreek een probleem uit je eigen werksituatie met bekenden uit een heel andere omgeving. Laat hen vrij hun ideeën te geven. Hoe kan ik zorgen voor onverwachte ideeën? • Organiseer een brainstormsessie bij de aanpak van een beleidsvraag of project. Hanteer de volgende uitgangspunten: • Neem de tijd. • Zorg voor een flip-over of white-board, voldoende stiften in verschillende kleuren, gekleurde stickers en tape. • Formuleer een duidelijk onderwerp voor de discussie. • Laat iedereen ideeën spuien. Geef geen oordeel. Bouw voort op elkaars ideeën. • Leg bij het genereren van ideeën de nadruk op kwantiteit, niet kwaliteit. • Voorkom het doodbloeden van creatief denken als gevolg van overmatige aandacht voor details. • Benoem kansen en bedreigingen van de ideeën. • Cluster de ideeën. • Geef met stickers prioriteiten aan, of laat ieder zijn favoriete idee benoemen. • Bekijk op welke manier de favoriete ideeën haalbaar zijn.


29-08-2007

11:47

Pagina 29

29


• Bekijk achteraf samen met een coach, leidinggevende of ervaren collega je eigen inbreng en analyseer deze. • Probeer je eigen manier van denken en de aannames die je daarbij doet eens goed onder de loep te nemen. Doe dit bijvoorbeeld met een coach. Hanteer je bepaalde uitgangspunten, of zijn er belemmeringen die je ervan weerhouden buiten de gebaande paden te denken? • Betrek ook eens mensen die juist niet direct met het onderwerp te maken hebben. Het kan heel verfrissend werken. • Onverwachte ideeën hoeven niet altijd nieuw te zijn. Soms is het makkelijker om een aantal bestaande oplossingen te combineren tot een nieuwe oplossing. • Vraag collega’s alternatieve voorstellen te bedenken voor een door jouw geformuleerd voorstel. Waar komen zij op uit? Wat kun je daarvan leren?


Creativiteit wordt soms geblokkeerd doordat je je druk maakt over hoe anderen op je idee zouden kunnen reageren. Wat is het ergste dat er kan gebeuren als je met voorstellen komt die tegen de gangbare opvattingen ingaan? En hoe erg is dat? Je kunt hier goed een coach bij gebruiken. Deze kan je helpen om eventuele blokkades voor creativiteit weg te nemen.

Overige leertips

Er bestaan allerlei trainingen gericht op creatieve denktechnieken en vaardigheden. Denk bijvoorbeeld aan trainingen mind-mapping of laterale denktechnieken. In de literatuurlijst staan boeken over creatieve denken brainstormtechnieken.



29-08-2007

11:47

Pagina 30

30


6 Delegeren Definitie

Draagt onderdelen van de eigen taak en de daarbij behorende bevoegdheden over aan anderen en stimuleert en instrueert anderen om deze taken en verantwoordelijkheden goed te vervullen. Gedragsvoorbeelden • Geeft bij opdrachten de speelruimte van de ander aan. • Houdt rekening met de omstandigheden en capaciteiten van medewerkers. • Geeft duidelijke instructies bij over te dragen taken. • Is concreet over verwachte bijdragen en maatstaven. • Neemt maatregelen om de voortgang van anderen te kunnen volgen en het resultaat te kunnen meten. Ontwikkelbaarheid: Goed Delegeren is goed te ontwikkelen omdat dit vooral te maken heeft met het zich eigen maken van bepaalde vaardigheden.

Leren op je werk

Hoe kan ik mijn medewerkers meer ruimte geven om zelfstandig tot keuzes te komen? • Neem jezelf voor zo min mogelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij jezelf te houden. Experimenteer hier mee en evalueer na afloop wat het effect was. • Als je denkt dat je de enige bent die taken goed kan vervullen, wordt het tijd om op je hoede te zijn. Het is meestal onwaarschijnlijk dat jij de enige bent die een taak kan verrichten. • Begin delen van taken te delegeren en begeleid medewerkers naar een goed resultaat. De maatstaf ligt in het ‘wat’ en niet in het ‘hoe’. • Zorg dat je aanwijzingen duidelijk zijn en dat de medewerker weet welk resultaat er verwacht wordt. Neem de tijd om de overdracht van de te delegeren taak goed voor te bereiden. Geef expliciet randvoorwaarden aan, omschrijf de kaders waar het resultaat binnen moet blijven, maak verwachtingen helder. • Beslis wie het werk gaat doen. • Bepaal hoe groot de inbreng van de medewerker is bij het bepalen van specifieke aspecten van het werk. Stem hierbij jouw mening af met die van de medewerker. • Geef duidelijke informatie over: - Het nut en het doel van de taak. - Wanneer het werk klaar dient te zijn. - Specifieke instructies of richtlijnen die de medewerker nodig heeft om zijn werk te volbrengen. - De bevoegdheden waarover de medewerker kan beschikken. - Welke rapportages over vorderingen nodig zijn . - Wat voor eindrapporten vereist zijn. • Bespreek de taak met de medewerker en beantwoord alle vragen. Besluit de discussie niet voordat je er zeker van bent dat de medewerker volledig begrijpt wat er verwacht wordt. Vraag de medewerker aan het eind van het gesprek de taak in eigen bewoordingen te beschrijven. Dit helpt je vast te stellen of jullie over de taak dezelfde opvatting hebben. • Bespreek met de medewerker regelmatig de voortgang tijdens het project om er zeker van te zijn dat hij of zij geen problemen heeft. Soms zijn er vragen tijdens een project; medewerkers aarzelen soms om assistentie te vragen omdat ze niet als incompetent over willen komen.


29-08-2007

11:47

Pagina 31

31


• Houd tijdens de voortgang van het project bij wanneer je onduidelijke of onvoldoende aanwijzingen hebt gegeven. Noteer wat de oorzaak van de misverstanden was, zodat je het geven van leiding tijdens toekomstige projecten kan verbeteren. • Maak geregeld de balans op van taken die er liggen. Zorg voor een totaal overzicht en neem de tijd om stil te staan bij elke taak en de afweging te maken tussen zelf doen of delegeren. Bespreek dit met een collega / coach / leidinggevende.


Hoe zorg ik dat ik minder moeite heb om zaken aan medewerkers over te laten? • Als je geen vertrouwen hebt in de vaardigheden van een medewerker, bekijk dan nauwkeurig wat de medewerker wel en niet kan. Het kan de moeite waard zijn je indruk met die van anderen te vergelijken, omdat mensen anderen soms in een vakje duwen op basis van één of twee gebeurtenissen. Delegeer in een dergelijk geval het werk dat de persoon in kwestie kan doen. Geef begeleiding naarmate het werk vordert. • Veel leidinggevenden zijn bang dat de gevolgen van desastreuze aard zullen zijn als er fouten gemaakt worden. Bekijk de mogelijke risico’s met de medewerker. Vraag wanneer de risico’s groot zijn en stel een rampenscenario samen. Om je medewerkers een kans te geven te groeien en zich verder te ontwikkelen dien je in laatste instantie bereid te zijn om verantwoordelijkheid te accepteren voor de fouten die medewerkers maken bij aan hen gedelegeerde taken. • Maak een overzicht van wat er gebeurt als de medewerker de taak onvoldoende uitvoert. Wat kunnen de consequenties zijn? Schat het afbreukrisico in. Bedenk in geval van twijfel wat je zelf kunt doen in de tijd dat je anders met de te delegeren taak bezig zou zijn. • Accepteer dat anderen taken anders aanpakken. Kijk alleen naar de eisen die gesteld worden aan het resultaat; de weg er naar toe doet er minder toe. Hoe kan ik meer rekening houden met de omstandigheden en capaciteiten van mijn medewerkers? • Zoek, wanneer je besluit een bepaalde taak te delegeren vanaf het laagste niveau, naar een daarvoor geschikte medewerker. Werk naar boven toe totdat je iemand vindt. • Bepaal of je de taak kunt opbreken in verschillende onderdelen. Deze kunnen wellicht aan medewerkers op lagere niveaus gedelegeerd worden. • Bepaal wie de mensen zijn aan wie je momenteel liever geen taken delegeert. Maak vervolgens plannen om hen verder te ontwikkelen en op te leiden. • Weersta de verleiding om op detailniveau feedback te geven. Benoem voor jezelf per deelresultaat drie prestatie-indicatoren waaraan de ander moet voldoen. Geef op die punten feedback. • Praat met je medewerkers en vraag feedback over de wijze van delegeren. Bespreek met een coach je ervaringen, vraag tips, stel doelen ter verbetering en evalueer regelmatig samen. • Blijf beschikbaar voor vragen over gedelegeerde taken. Denk na over momenten van voortgangsbewaking. • Verdiep je in de literatuur over delegeren en de kunst van het loslaten.

Overige leertips

Er bestaan diverse trainingen op het gebied van delegeren.



29-08-2007

11:47

Pagina 32

32


7 Doorzettingsvermogen Definitie

Blijft zich inzetten voor het beoogde doel ondanks eventuele weerstand of tegenslag. Gedragsvoorbeelden • Gaat net zolang door totdat succes is geboekt. • Spant zich extra in om het resultaat te bereiken. • Zoekt bij tegenslagen of barrières naar mogelijkheden om toch verder te komen. • Past standpunten niet te snel aan. Blijft kritisch op de argumenten van de ander. • Herhaalt eigen standpunten en voorstellen, eventueel in andere woorden. Ontwikkelbaarheid: Slecht Ontwikkeling is moeilijk en vereist op zich al doorzettingsvermogen.

Leren op je werk

Hoe kan ik leren door te gaan totdat ik mijn doel heb bereikt? • Bepaal voor jezelf per periode of klus welke doelen je wilt bereiken, zet piketpaaltjes. Overleg met een collega of de doelen realistisch en haalbaar zijn en of ze ‘bij je passen’: wil je daarvoor gaan of niet? Geef prioriteiten aan bij elk doel. Houd je vorderingen vervolgens bij. • Onderzoek bij een klus waarmee je bent gestopt wat de oorzaak daarvan was. Mogelijke oorzaken zijn bijvoorbeeld: • Te weinig energie. • Niet langer tegen de druk kunnen. • Angst voor mislukking of falen. • Andere prioriteiten stellen. • Onvoldoende overleg en afstemming. • Onvoldoende motivatie of zelfdiscipline. Onderzoek deze oorzaak vervolgens samen met een ervaren collega of eencoach. Bespreek samen wat je kunt doen om dit een volgende keer te voorkomen. • Zoek bij tegenslag of een vastzittende zaak naar een andere aanpak om toch je doel te halen. Een andere aanpak heeft soms meer resultaat dan stug blijven doorduwen. • Probeer je einddoel te visualiseren: dat kan stimulerend werken. • Vier je successen! Zowel wanneer je je einddoel haalt als wanneer je tussentijds een mijlpaal bereikt. Bespreek momenten waarop je merkt dat je er nog niet bent met je collega’s en probeer elkaar weer op te peppen. Hoe kan ik vast blijven houden aan mijn plan of mijn ideeën? • Signaleer momenten dat je dreigt op te geven en gebruik handvatten om juist door te zetten. • Wees bedacht op tegenstand; bereid gesprekken voor. Als je niet het gewenste resultaat boekt, zoek dan naar andere manieren om je doel te bereiken. • Nieuwe ideeën kunnen weerstand oproepen. Je verhaal toch te blijven herhalen kan dan helpen. Het duurt soms even voordat mensen ‘vatbaar’ zijn voor iets nieuws. • Creëer draagvlak door anderen bij je idee te betrekken. Probeer te bereiken dat jouw idee een idee van meer mensen wordt.


29-08-2007

11:47

Pagina 33

33


• Voor het ontwikkelen van doorzettingsvermogen kan het helpen om met je leidinggevende afspraken te maken over uitdagende klussen. Probeer er steeds voor te zorgen dat je een bepaalde klus moet afronden die je voldoende uitdaagt, zonder dat het bij voorbaat onhaalbaar lijkt. Kom samen tot de formulering van die klussen. • Zorg dat je weet hoe besluitvormingsprocessen binnen jouw korps eruit zien en bereid je daarop voor. Soms moeten onderwerpen door allerlei kanalen en overleggen voordat ze resultaat opleveren. Wanneer je daarop bent voorbereid kun je mogelijk voorkomen dat je onderweg afhaakt. • Praat eens met iemand die jij een ontzettende doorzetter vindt. Wat drijft hem? Wat kun jij hiervan leren? Welke tips of valkuilen kan hij benoemen?

Overige leertips

Er zijn geen specifieke opleidingen voor doorzettingsvermogen.



29-08-2007

11:47

Pagina 34

34


8 Flexibel gedrag Definitie

Staat open voor en speelt adequaat en doelgericht in op verander(en)de en snel wisselende omstandigheden. Gedragsvoorbeelden Rolflexibiliteit • Hanteert afhankelijk van de situatie uiteenlopende gedragsstijlen. • Kiest voor een andere werkwijze als daarmee het doel beter bereikt kan worden. • Schakelt bij weerstanden over op een andere aanpak die wel tot het doel leidt. • Past zijn strategie/tactiek aan wanneer de omstandigheden dat vereisen of wanneer zich nieuwe informatie aandient. Aanpassingsvermogen • Blijft goed functioneren onder veranderende omstandigheden. • Voegt zich naar nieuwe situaties. Laat hierbij aanvankelijke doelstellingen los. • Weet onder drastisch wijzigende omstandigheden (functiewijziging, reorganisatie) zijn draai weer snel te vinden. Ontwikkelbaarheid: Voldoende Het ontwikkelen van rolflexibiliteit is mogelijk, maar vereist een strakke vorm van begeleiding. Een goede voorbereiding en het geven van directe feedback zijn belangrijk. Ook aanpassingsvermogen is te verhogen tot op zekere hoogte: iedereen heeft zijn eigen plafond wat betreft aanpassingsvermogen. Daarboven is het lastig om het te verhogen. Beperkend is het werken denkniveau (hoe snel wordt een situatie doorgrond). Indien de basishouding ontbreekt om zich te verplaatsen in de ideeën van anderen en de eigen aanpak daarop aan te passen, is ontwikkeling moeilijk.

Leren op je werk

Hoe kan ik goed blijven functioneren onder veranderende omstandigheden? • Zoek in veranderende omstandigheden naar leuke nieuwe dingen. Een verandering kan minder leuke, maar ook positieve gevolgen hebben. Wat voor mogelijkheden biedt de verandering jou? Wat zou je kunnen leren? • Stel jezelf open voor nieuwe ervaringen, bijvoorbeeld door tijdelijk van werkomgeving te veranderen door een stage of detachering. Ga gedurende een bepaalde periode op een voor jou nieuw terrein werken, zodat je met andere zaken te maken krijgt. Bijvoorbeeld een tijdelijke overplaatsing naar een andere afdeling of een ander team. Of neem een nieuwe taak erbij, waarbij je zaken moet benaderen vanuit een andere positie dan je gewend bent. • Ervaar je het meebewegen met anderen en aanpassen van je doelen en aanpak als inboeten op kwaliteit? Check in hoeverre draagvlak van anderen hierbij van belang is. Ervaar je druk van anderen om aan te passen als een persoonlijke aanval? Vraag door naar de beweegreden(en) van anderen. • Vraag vertrouwde collega’s om feedback te geven over situaties waarin zij vinden dat je te uitgesproken meningen hebt of een verstarde denkstijl vertoont. De meeste mensen hebben bepaalde ‘probleemgebieden’. Het zelf erkennen dat je gebrek aan flexibiliteit begint te vertonen is een eerste stap op weg naar verbetering. • Onderzoek waarom je moeite hebt om je aan veranderingen aan te passen. Bespreek de zaken waarop jouw weerstand bij veranderingen gebaseerd is. Probeer zicht te krijgen op de onderliggende motieven, gedachten en angsten of onzekerheden. Bespreek eerdere ervaringen met grote veranderingen. Zijn er grote veranderingen geweest die uiteindelijk positief bleken?


29-08-2007

11:47

Pagina 35

35


Hoe kan ik leren om verschillende rollen te spelen? • Schakelen tussen de verschillende politierollen kun je goed leren van een ervaren collega. Wanneer stelt hij zich als handhaver op en wanneer meer als hulpverlener? Wanneer is hij streng en wanneer is hij coulant? Vraag hem na afloop te vertellen waarom hij zich zo opstelde. Wat waren de redenen daarvoor? Welke afweging maakte hij? En wat kun jij daarvan leren? • Wanneer je tijdens je werkzaamheden vastloopt, wissel dan eens van tactiek. Evalueer na afloop of je hiermee wel je doel hebt bereikt en waaraan dit lag. Hoe kan ik leren te variëren in mijn aanpak? • Bepaal eerst eens voor jezelf hoe je iets normaal gesproken aanpakt. Hoe voer je meestal een bepaald gesprek of hoe pak je een situatie aan? Bespreek samen met een collega of coach of die aanpak altijd goed werkt. Onderzoek samen of er ook een andere manier is. • Probeer bij een vergelijkbaar gesprek of vergelijkbare situatie te oefenen met die andere manier. Kies hiervoor een veilige omgeving. Vraag eventueel een collega op te letten hoe je het doet en vraag na afloop feedback. Kijk ook zelf terug op hoe het ging. • Wanneer je een aanpak voor een bepaalde klus uitwerkt, kijk dan tevens naar alternatieven. Hoe zou je je doel op een andere manier kunnen bereiken? Vraag een collega hier met je over te denken. Hoe kan ik beter omgaan met weerstand van medewerkers? • Ga voor jezelf na hoe je in het algemeen omgaat met de weerstand die je tegenkomt. Analyseer je aanpak en bepaal of deze wel goed werkt. Bespreek dit ook eens met een collega. • Probeer te voorkomen dat je ‘met weerstand op weerstand’ reageert. Schiet niet meteen in de ‘ja-maar’ houding. Probeer eerst de oorzaak van de weerstand te bepalen. Vraag waarom iemand iets niet wil of het ergens niet mee eens is. Bepaal hierna voor jezelf of je jouw besluit, jouw opdracht of jouw voorstel bijstelt of dat je rekening houdt met de medewerker. Als je uiteindelijk besluit dat niet te doen, leg dan ook uit waarom niet. • Breng mogelijke weerstand in kaart voordat je een verandering initieert. Dat geeft je de kans op weerstand de anticiperen. Ga na welke verhoudingen en belangen er spelen. Wat zal hun reactie zijn? Hoe kun je daar vooraf op inspelen? • Weerstand kan zich op diverse manieren openbaren. Enkele veelvoorkomende uitingsvormen zijn: • Weglopen/ontwijken. • Blijven vragen om nadere toelichting en onderbouwing. • Direct de confrontatie aangaan op feiten. • Instemmen met je ideeën, maar vervolgens allerlei ‘mogelijke belemmerende omstandigheden’ opwerpen. • Verwijzen naar eerdere pogingen die ook niet gelukt zijn. • Instemmen, maar vervolgens niets doen. Er zijn diverse boeken verschenen over weerstand bij veranderingsprocessen (zie hiervoor de bijlage met literatuurtips). Probeer van tevoren in te schatten welke weerstandsvormen je tegen zou kunnen komen en bereid op elke vorm een interventie voor. In boeken over weerstand worden vaak tips gegeven bij elk van de vormen van weerstand.



29-08-2007

11:47

Pagina 36

36


Overige leertips

Hoe kan ik leren verschillende werkzaamheden tegelijk uit te voeren? • Onderzoek eens hoe een ervaren collega dit doet. Hoe gaat deze om met vaak wisselende taken? Hoe wordt overzicht gehouden en voor een goede afronding gezorgd? Vraag je collega ook eens op jou te letten en je daarna feedback te geven. • Houd je taken bij op een overzichtelijk lijstje (denk aan de ‘things to do today’). Schrijf daar taken op die plots tussendoor komen. Hierdoor kun je overzicht houden en aan het eind van de dag controleren of alles is afgerond. • Flexibiliteit heeft ook grenzen. Wanneer je al met veel dingen tegelijkertijd bezig bent en er komt iemand met een nieuw verzoek, geef dan je grenzen aan en vraag of degene wat later terug kan komen.


Er zijn geen specifieke opleidingen gericht op flexibel gedrag. Wel komt flexibel gedrag aan de orde tijdens bijvoorbeeld trainingen op het gebied van omgaan met weerstand, adviesvaardigheden en conflicthantering.


29-08-2007

11:47

Pagina 37

37


9 Gezag Maakt een stevige en betrouwbare eerste indruk op anderen, handhaaft deze en handelt met impact.

Definitie

Gedragsvoorbeelden • Handelt op een kalme en correcte manier, ook in gespannen situaties. • Straalt kracht en geloofwaardigheid uit. • Is consistent in woord en daad. • Toont verstand van zaken. Ontwikkelbaarheid: Slecht Gezag is een persoonlijkheidskenmerk en is niet zonder behoorlijke inspanning ontwikkelbaar. Hoe zorg ik voor een stevige, zelfverzekerde indruk? • Kies een collega uit die je op dit punt heel goed vindt. Kijk of je samen een aantal diensten kunt draaien. Vraag de collega het initiatief te nemen in situaties en let goed op hoe deze dit aanpakt. Let bijvoorbeeld goed op: • Woordgebruik en manier van praten. • Houding en non-verbale communicatie. • Gebruikte materialen. Wat kun je hiervan leren? Spreek af dat jij een volgende keer het initiatief neemt en vraag je collega jou feedback te geven. • Wanneer je met een burger praat, let dan op je woordgebruik: formuleer korte en bondige zinnen en leg zo simpel mogelijk uit waar het op staat. • Let in contacten op je lichaamshouding: rechtop staan en de ander recht aankijken. Maak jezelf als het ware net even een paar centimeter groter dan je bent. • Zorg ervoor dat je kleding en je apparatuur er verzorgd uitziet.

Leren op je werk

Hoe leer ik met impact te handelen? • Laat merken dat je weet waarover je praat. Geef eventueel voorbeelden van situaties die je eerder hebt meegemaakt. • Denk uiteraard van tevoren goed na over je aanpak, maar wanneer je eenmaal handelt, doe dit dan zonder aarzeling. • Vraag aan een collega of deze wil letten op de reactie van de persoon tegenover jou. Wat deed jij en wat was het effect op de ander. Vraag om enkele tips of adviezen en doe het nogmaals in een volgende situatie. • Stap op mensen af en bedenk vooraf een openingszin. • Gebruik de briefing/debriefing om handelingsalternatieven langs te lopen. Je hebt op een bepaalde manier opgetreden, maar hoe had dat ook anders gekund? Wat kun je daarvan leren voor een volgende keer (‘blauw vakmanschap’). • Maak gebruik van de kennis en ervaring van anderen, maar ga niet blindelings kopiëren. Het is belangrijk dat je jezelf blijft.

Overige leertips

Gezag komt aan bod in het reguliere politieonderwijs en in diverse trainingen. Daarnaast bestaan er diverse assertiviteitstrainingen waar je persoonskenmerken kunt ontwikkelen die je bij deze competentie goed kunt gebruiken.



29-08-2007

11:47

Pagina 38

38


10 Individugericht leidinggeven Definitie

Geeft richting en sturing aan de taakvervulling van individuele medewerkers. Gedragsvoorbeelden • Spreekt naar een medewerker zijn verwachtingen uit over het functioneren en het te bereiken resultaat. • Spreekt een medewerker aan op zijn gedrag en wijze van functioneren. • Geeft aanwijzingen voor de uitvoering van het werk. • Helpt de medewerker bij het zoeken van oplossingen voor vraagstukken. • Motiveert door gebruik van de juiste stijl van leidinggeven (overleggen, instrueren, delegeren). Ontwikkelbaarheid: Goed De vaardigheden die hierbij horen zijn in het algemeen goed ontwikkelbaar. Indien de oorzaak van een lage score ligt bij persoonlijkheidskenmerken zoals zelfvertrouwen, dan is ontwikkeling moeilijk. Het is daarom belangrijk om na te gaan wat de oorzaak is.

Leren op je werk

1 De afkorting SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden

Hoe kan ik het werk goed onder mijn medewerkers verdelen? • Stel samen met je medewerkers de teamplannen op. Maak op basis daarvan heldere, haalbare en zinvolle resultaatafspraken met iedereen. • Zorg dat je zicht hebt op de kwaliteiten van je medewerkers door ze regelmatig te spreken en te zien werken. Zorg tevens dat je zicht hebt op hun werkhoeveelheid. Gebruik dit bij de werkverdeling van je mensen. • Vraag regelmatig aan je medewerkers of ze voldoende werk hebben. Te veel werk is niet goed, maar te weinig werk is ook niet motiverend. Bepaal of je het werk van tijd tot tijd anders kunt verdelen. • Houd rekening met persoonlijke omstandigheden van mensen. Wanneer een medewerker een emotioneel beladen gebeurtenis heeft meegemaakt, probeer de medewerker dan een tijdje ‘uit de wind’ te houden. Ook hierbij geldt: blijf goed in gesprek met je medewerkers. zo weet je wanneer je iemand wat minder zwaar moet belasten en ook wanneer je daar weer mee moet stoppen. Hoe kan ik de voortgang van de activiteiten bewaken? • Zorg dat de te behalen resultaten binnen de organisatie vertaald zijn in concreet en SMART1 geformuleerde doelen voor de afdeling. Zo weet je welke activiteiten op stapel staan voor de afdeling en daarmee voor de individuele medewerker. • Zorg dat je zicht hebt op de werkzaamheden van de medewerkers van jouw afdeling. Tijdens werkoverleg en werkbesprekingen vraag je medewerkers naar de stand van zaken. • Door de activiteiten in een tijdsoverzicht te zetten krijg je grip op het geheel en kun je beter bepalen of er prioriteiten gesteld moeten worden. Controleer dit overzicht regelmatig. Kies hier een vast moment voor, bijvoorbeeld iedere eerste maandag van de maand. Een planbord kan je helpen om zicht te krijgen op de activiteiten. Hoe geef ik op een goede manier feedback aan mijn medewerkers? • Zorg ervoor dat medewerkers weten wat jij als hun leidinggevende van hen verwacht. Hierbij gaat het niet alleen om de taken of te behalen resultaten, maar ook om de daarvoor benodigde competenties. Check of verwachtingen helder zijn.


29-08-2007

11:47

Pagina 39

39


• Geef je oordeel over de taakuitoefening en/of de competenties van je medewerkers concreet en onomwonden. Teveel woorden leiden de aandacht af van de boodschap. Geef voorbeelden bij je oordeel. Het concreet benoemen en gebruik van voorbeelden zorgen ervoor dat de medewerkers het oordeel beter kunnen herkennen. Check dit vervolgens ook. • Het kan helpen om positieve en negatieve feedback af te wisselen. • Geef negatieve feedback als dat nodig is. Maak er een gewoonte van om te beginnen met de positieve feedback alvorens naar de negatieve kanten te kijken. • Geef positieve feedback zodra daar aanleiding voor is. • Oefen het geven van feedback eventueel op een collega. Vraag hoe deze jouw feedback heeft ervaren en welke suggesties de collega heeft om dit te verbeteren. Hoe stimuleer ik de ontwikkeling van mijn medewerkers? • Stimuleer medewerkers die vragen hebben om eerst zelf met suggesties te komen voordat jij de vraag beantwoordt of de oplossing bedenkt. • Probeer medewerkers met een aantal tips op weg te helpen, zonder de gehele uitwerking, oplossing of aanpak te geven. Bied ze de mogelijkheid jou te raadplegen voor verdere hulp, maar laat het initiatief daartoe bij henzelf liggen. Houd zelf met enige regelmaat de vinger aan de pols. • Geef medewerkers het vertrouwen dat ze fouten mogen maken, bijvoorbeeld door ze niet direct te bekritiseren wanneer er iets mis gaat. Geef de gelegenheid om de gebeurtenis te bespreken en help de fout een volgende keer te voorkomen. Hoe controleer ik de afspraken die gemaakt zijn? • Maak duidelijke afspraken met de medewerkers. Leg deze afspraken zo concreet en SMART mogelijk aan hen voor. Zorg dat het een zinvolle, gedeelde afspraak is die duidelijk bijdraagt aan de collectieve ambitie, zodat de medewerker zich committeert aan de afspraak. • Leg afspraken zoveel mogelijk vast op papier en geef een exemplaar aan de medewerker. Zo voorkom je dat er misverstanden ontstaan. • Bespreek regelmatig de voortgang van de afspraak; liefst op een vast moment. Communiceer dit ook naar de medewerker. Hoe leer ik anderen op hun bijdrage aan te spreken? • Zorg allereerst dat de medewerker zich committeert aan de afspraak (zie hiervoor). Als je dit niet goed doet, kun je een medewerker ook niet goed aanspreken. Medewerkers zullen zich sneller committeren aan afspraken die zij als zinvol ervaren. • Vertel de ander wat de gevolgen zijn voor jou wanneer deze zich niet aan de afspraak houdt. Jouw kant benadrukken kan helpen de ander te stimuleren zich aan de afspraak te houden. • Vraag jezelf eens af wat het effect is wanneer je één van je medewerkers niet op de afspraken aanspreekt. Hoe reageren andere medewerkers daarop? Wat kunnen gevolgen daarvan zijn? Dit maakt het voor jou wellicht makkelijker om de betreffende medewerker toch aan te spreken. • Bedank je medewerkers voor hun bijdrage, bijvoorbeeld tijdens de briefing of debriefing.



29-08-2007

11:47

Pagina 40

40



Hoe motiveer ik mijn medewerkers? • Geef zo concreet mogelijk aan wat je van je medewerkers verwacht. Betrek je medewerkers bijvoorbeeld bij het bepalen van de knelpunten binnen jouw aandachtsgebied of de plannen voor jouw afdeling. Vertaal dit vervolgens in resultaatafspraken met je medewerkers. Bespreek dit met hen zodat ze zich ook kunnen vinden in die resultaten. Motivatie start met een collectieve ambitie, met zinvolle afspraken, met helderheid over verwachtingen en met betrokkenheid bij het totstandkomen van de afspraken. • Zorg ervoor dat resultaatafspraken simpel en behapbaar zijn. Volg hier, indien nodig, een training voor of vraag tips aan collega’s die hier goed in zijn. • Hoe reageer je meestal wanneer één van je medewerkers een tegenslag heeft gehad? Juist op een dergelijk moment is het belang van een motiverende reactie groot. Neem de tijd om naar je medewerker te luisteren en over het voorval te praten. Soms is het zeer motiverend wanneer je alleen maar luistert en niet direct allerlei suggesties doet. • Als leidinggevende heb je niet op alle vragen van je medewerkers een antwoord. In die gevallen is zeggen dat je het niet weet beter dan geen antwoord te geven. Durf je daarin kwetsbaar op te stellen. Geef eventueel aan dat je het uit gaat zoeken en kom er dan ook op terug. • Vraag jezelf eens af of jij gemotiveerd wordt door jouw eigen leidinggevende. Wat vind je motiverend en wat juist niet? Vergelijk dat eens met je eigen stijl van leidinggeven. Wat vind je dat je beter zou moeten doen dan je eigen leidinggevende en wat kun je juist van hem leren? Rolmodellen (zowel positief als negatief) zijn vaak krachtige leerervaringen. • Vraag je medewerkers wat hen motiveert: wat moet ik doen om de resultaatafspraken met jou motiverend te maken? Iedere medewerker heeft andere wensen. Door dit te vragen kun je op elke situatie proberen in te spelen.

Overige leertips

• Bekwaam je in het voeren van competentiegerichte gesprekken met medewerkers en het maken van POP’s. Vraag hulp aan je P & O adviseur of volg een training over functionerings- en beoordelingsgesprekken. • Intervisie met collega leidinggevenden is een krachtig middel om deze competentie te ontwikkelen.


Er bestaan diverse trainingen op het gebied van leidinggeven. Bij sommige trainingen ligt het accent op de meer mensgerichte leiderschapskwaliteiten (motiveren, feedback geven); bij andere trainingen ligt het accent meer op de taakgerichte leiderschapskwaliteiten (delegeren, sturen en aanspreken op verantwoordelijkheden). Bekijk waar je ontwikkelbehoefte ligt en stem je keuze voor een training daarop af.


29-08-2007

11:47

Pagina 41

41


11 Initiatief Signaleert kansen. Handelt ernaar en durft daarbij risico’s te nemen om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel voor de organisatie te behalen. Begint liever uit zichzelf dan passief af te wachten.

Definitie

Gedragsvoorbeelden • Gaat pro-actief te werk, is een ‘zelfstarter’. • Laat zaken niet voortslepen, maar neemt initiatieven. • Doet ongevraagd voorstellen of komt met ideeën. • Onderneemt uit zichzelf acties. • Signaleert en benut mogelijkheden/kansen. • Komt als eerste in beweging als zaken georganiseerd moeten worden. Ontwikkelbaarheid: Matig Deze competentie hangt sterk af van hoe iemand in de basis als persoon in elkaar zit. Mensen die vaak reactief van aard zijn, vinden het lastig om proactief te reageren. Ontwikkelbaarheid is dan beperkt. Het ontwikkelen van initiatief is moeilijk, maar niet onmogelijk, afhankelijk van de onderliggende belemmeringen om initiatief te tonen. Een situatie waarin iemand buiten het werk veel initiatieven neemt maar binnen de werksituatie niet, kan erop wijzen dat iemand nog niet begrepen heeft dat initiatief op prijs gesteld wordt. In dat geval is ontwikkeling wel mogelijk. Hoe leer ik pro-actief te werken? • Wanneer je een planning voor een klus maakt, bedenk dan welke problemen die planning zouden kunnen verstoren. Bedenk bij elk mogelijk probleem een mogelijke oplossing. • Wanneer een collega jou om een dienst vraagt, bedenk dan bij het beantwoorden hiervan of jouw antwoord een mogelijke nieuwe vraag gaat oproepen. Wanneer de kans hierop groot is, werk deze vraag dan ook vast uit en leg ze beiden aan je collega voor. Hoe kan ik leren zelf actie te ondernemen? • Maak met je leidinggevende een afspraak over een aantal initiatieven voor de komende drie maanden. Het gaat dan niet om de inhoud of kwaliteit van die initiatieven, maar om het feit dat je initiatief neemt. Evalueer na die drie maanden samen wat er van je plan is terechtgekomen. Waarom lukte het wel of juist niet? • Wat doe je normaal gesproken wanneer je langer op iets moet wachten dan verwacht? Ga je onmiddellijk vragen wanneer het klaar is of wacht je vaak nog wat langer? Wat is het effect van jouw reactie? Ben je hier tevreden over of juist niet? • Wees je bewust van welke zaken of activiteiten jij gemotiveerd raakt.

Leren op je werk


29-08-2007

11:47

Pagina 42

42



Hoe kan ik zaken meer naar me toe trekken? • Bedenk wat je op dit moment op je afdeling of in je werk zou willen veranderen. Wat kan volgens jou beter? Werk dit uit in een actieplan. Bespreek het eventueel met een collega en leg het vervolgens voor aan je leidinggevende. • In welke situaties neem jij normaal gesproken nooit het initiatief? Waneer juist wel? Waarin verschillen deze situaties? Wat zijn je belemmeringen om initiatief te nemen, heb je bijvoorbeeld negatieve ervaringen opgedaan met het nemen van initiatief? Bespreek deze met een coach en onderzoek of deze belemmeringen reëel zijn of niet. Wellicht kun je iets veranderen aan de situatie waarin je normaal gesproken nooit initiatief neemt. • Hoe reageer je normaal gesproken wanneer tijdens een bespreking iemand wordt gevraagd voor een bepaalde klus? Zijn het meestal anderen die dit oppakken, neem je dan eens voor de volgende keer de eerste te zijn die de vinger opsteekt.

Overige leertips

• Stel jezelf op de hoogte van ontwikkelingen binnen het korps, maar ook daarbuiten (maatschappij, politiek). Zorg dat je weet wat daar speelt en wat dit voor consequenties heeft voor jouw werk. Zie hiervoor ook de ontwikkeltips bij Omgevingsbewustheid. • Voor het ontwikkelen van initiatief is vooral coaching een goede ontwikkelvorm. Een coach kan je helpen onderzoeken wat je belemmeringen zijn bij het nemen van initiatief en wat je aan deze belemmeringen kunt doen. Samen kun je afspraken maken om bepaalde initiatieven te nemen en deze vervolgens na te bespreken.


Er zijn geen specifieke opleidingen of trainingen op dit gebied; initiatief leer je vooral door actief te oefenen.


29-08-2007

11:47

Pagina 43

43


12 Inlevingsvermogen Onderkent de gevoelens en behoeften van anderen en het effect van het eigen handelen daarop.

Definitie

Gedragsvoorbeelden • Houdt rekening met de omstandigheden en de belevingswereld van anderen. • Reageert op gevoelens en non-verbale communicatie van anderen. • Stemt voorstellen en acties af op de situatie waarin anderen zich bevinden en de consequenties die deze voor hen kunnen hebben. • Leeft zich in de standpunten en de positie van anderen in. • Laat blijken te begrijpen wat het effect van eigen handelen op anderen is. Ontwikkelbaarheid: Goed Sensitief gedrag is goed te ontwikkelen. Voorwaarde is wel dat iemand in de basis als persoon al open staat voor de gevoelens en behoeften van anderen. Is dit niet het geval, dan is sensitiviteit moeilijk ontwikkelbaar. Hoe kan ik alert zijn op gevoelens van anderen? • Probeer niet alleen naar de inhoud van een verhaal te luisteren maar kijk ook hoe iemand erbij zit. Wat vertelt hij ‘non-verbaal’: met zijn houding, met zijn ogen, trillen zijn handen of beweegt hij doorlopend met zijn benen? Het zijn allemaal signalen die iets vertellen over de gevoelens van de ander. • Probeer jouw interpretatie van wat de ander voelt of vindt te verwoorden en vraag de ander of dit klopt! Toon begrip voor het belang van een ander. Oefen met zinnen als: ‘ik kan me voorstellen dat je...’, ‘begrijp ik goed dat je…’, ‘ik krijg het idee dat …’. • Realiseer je dat begrip tonen voor de ander altijd kan, daarmee geef je deze nog geen gelijk. • Wanneer je iemand slecht nieuws moet brengen, probeer dat dan niet alleen zakelijk te verwoorden, maar ook de gevoelens onder woorden te brengen: ‘ik kan me voorstellen dat dit vervelend voor je is’. Hoe kan ik rekening houden met gevoelens / omstandigheden van anderen? • Vraag een collega tijdens een vergadering te letten op hoe je naar anderen luistert en aandacht geeft aan sfeer en gevoelens. Spreek eventueel een soort ‘code’ af zodat de collega jou kan waarschuwen als je te weinig rekening houdt met anderen. Evalueer dit na afloop samen. • Wanneer je iemand een boodschap moet vertellen, vraag je dan van tevoren af hoe de reactie zou kunnen zijn. Wat zijn de belangen of wat vormen gevoelige zaken? Bereid je op een dergelijke reactie voor.

Leren op je werk


29-08-2007

11:47

Pagina 44

44


Overige leertips

Hoe toon ik begrip voor emoties van anderen? • Laat in je gedrag zien dat je de emoties begrijpt. Bijvoorbeeld door even een stilte te laten vallen wanneer iemand emotioneel wordt. Wordt iemand boos, laat deze dan even uitrazen en vertel bijvoorbeeld dat jij je dit goed kunt voorstellen. Let wel: begrip tonen betekent niet dat je iemand gelijk geeft! • Ga bij jezelf na hoe mensen normaal gesproken de ruimte verlaten na een gesprek met jou. Bespreek dit eens met een coach. Welk effect heeft jouw gedrag op anderen? • Zoek een aantal situaties op waarin jij je inlevingsvermogen zou kunnen oefenen. Bespreek dit na met jouw leidinggevende. Observeer ook eens collega’s die bekend staan als inlevend. • Inlevingsvermogen kun je prima oefenen met behulp van rollenspellen. Leg dat op video vast om het naderhand goed te kunnen bekijken. Let dan op je verbale en non-verbale communicatie.


Er zijn geen specifieke trainingen of opleidingen rond inlevingsvermogen. Wel komt inlevingsvermogen aan bod tijdens diverse trainingen gericht op communicatie en sociale vaardigheden.


29-08-2007

11:47

Pagina 45

45


13 Integriteit Handelt, ook in moeilijke omstandigheden, in lijn met algemeen aanvaarde opvattingen, normen en waarden. Toont zich hierop aanspreekbaar en spreekt anderen erop aan.

Definitie

Gedragsvoorbeelden • Maakt in lastige situaties de eigen positie, belangen en overtuigingen duidelijk. • Zegt wat hij/zij doet en doet wat hij/zij zegt. • Neemt verantwoordelijkheid voor het eigen handelen. • Voorkomt belangenverstrengelingen. • Spreekt collega’s aan op gedrag en handelen. • Gaat zorgvuldig en discreet om met vertrouwelijke informatie. Ontwikkelbaarheid: Matig Deze competentie hangt sterk samen met het eigen normen- en waardengevoel en is in die zin moeilijk te ontwikkelen. Weet ik voldoende over wat integriteit bij de politie betekent? • Zorg dat je de normen en waarden die binnen de politie gelden kent (beroepscode Politie Nederland -code blauw-), informeer eventueel bij collega’s wanneer je hier nog vragen over hebt. Bespreek ze eventueel samen in het werkoverleg zodat er geen verschillen in interpretatie zijn tussen jou en de collega’s. Maak onderling afspraken over hoe je elkaar op deze normen en waarden zult aanspreken. • Geef voorbeelden van wat jij in jouw functie integer gedrag vindt. • Wie vind je integer binnen de organisatie en waarom?

Leren op je werk

Hoe stel ik mij integer op? • Geef in de eerste plaats zelf het goede voorbeeld. Kom afspraken na, wees open met informatie, maar respecteer aan jouw toevertrouwde persoonlijke informatie. • Maak gebruik van open, oprechte taal om je persoonlijke standpunt, vooral op het gebied van ethisch gedrag, duidelijk te maken. Zo kun je laten zien dat je integer bent. • Zorg dat je daden in overeenstemming zijn met je woorden: afspraak is afspraak! • Vertrouwen leidt tot vertrouwen. Als je openlijk informatie, ideeën en emoties uitwisselt, zal dat leiden tot vertrouwen in jou. Hoe ga ik om met vertrouwelijk informatie? • Denk eraan dat de cultuur binnen jouw korps bepaalt hoe met vertrouwelijke gegevens wordt omgegaan. Als voor een bepaalde situatie van die regels afgeweken moet worden, ga dan bij jezelf te rade. Kun je naar jezelf kijken in de spiegel en jezelf vertellen dat je geen moeite hebt met de informatie en wat je ermee gedaan hebt?

Overige leertips


29-08-2007

11:47

Pagina 46

46


Vervolg Overige leertips

• Probeer feedback te krijgen van anderen over hun indruk van jouw eerlijkheid en ethische prioriteiten. • Bespreek met een collega die je vertrouwt of in een intervisiegroep een situatie waarin je het lastig vond om je integer te blijven opstellen of waarin je te maken had met belangenverstrengelingen. Hoe heb je gehandeld? Ben je daar tevreden over? Hoe zou je een volgende keer anders kunnen handelen? • Noteer wat voor directe en impliciete beloften je gedaan hebt. Controleer of je deze beloften tijdig nagekomen bent. Bekijk in welke mate je de toezeggingen nakomt. Ontwerp, wanneer nodig voor jezelf, een werkprocedure die zorgt voor verbetering. • Kijk naar mensen die wat betreft coherentie tussen woord en daad in jouw organisatie en specialisatie het goede voorbeeld geven. Doe mensen na die om dit soort consistentie bekend staan. Voer wellicht een gesprek met één of twee van deze mensen om te zien hoe zij er in slagen die coherentie te behouden en te verzekeren.


Er bestaan tegenwoordig diverse trainingen rond integriteit. Hierin wordt bijvoorbeeld ingegaan op voorbeeldgedrag en vaardigheden om gedrag bespreekbaar te maken.


29-08-2007

11:47

Pagina 47

47


14 Interculturele sensitiviteit Herkent de gewoonten en culturele achtergronden van mensen. Leeft zich in, bekijkt zaken vanuit een ander cultureel perspectief en blijft effectief presteren.

Definitie

Gedragsvoorbeelden • Toont respect voor de leefwijze van mensen uit een andere cultuur. • Houdt de afkomst en cultuur van mensen in het achterhoofd bij het zoeken naar oplossingen. • Zoekt naar overeenkomsten tussen mensen uit verschillende culturen. • Is bedacht op misverstanden met mensen uit andere culturen. Ontwikkelbaarheid: Goed Deze competentie is goed te ontwikkelen, mits iemand bereid is zich open te stellen voor de belevingswereld en gewoonten van de ander. Hoe kan ik respect tonen voor de leefwijze van mensen uit een andere cultuur? • Bedenk dat een verschil in cultuur niet meer betekent dan anders kijken naar dezelfde realiteit. In feite is er al sprake van een cultuurverschil tussen een Amsterdammer en een Rotterdammer. • Realiseer je dat je de gewoonten, religie en non-verbale taal uit andere culturen niet uit je hoofd hoeft te leren om rekening te houden met verschillen in cultureel perspectief. Maar wees bedacht op verschillen in beleving in de communicatie met andere culturen: de begroeting, de non-verbale taal, de persoonlijke ruimte, het uiten van gevoelens, het gebruik van de stem, grapjes maken et cetera kunnen heel anders beleefd worden in een andere cultuur. Wees bedacht op misverstanden: wat jij gewoon vindt, kan voor de ander bizar zijn. • Luister actief, stel vragen en probeer de communicatie steeds open te houden. • Focus in de omgang met andere culturen niet op verschillen, maar zoek naar overeenkomsten.

Leren op je werk

• Vraag jezelf eens af hoe jij het zou vinden indien de mensen in je vakantieland geen respect tonen voor jouw opvattingen en gewoonten? Realiseer je dat je als overheidsfunctionaris een voorbeeldfunctie hebt in het respecteren van waarden van de Nederlandse samenleving, zoals gastvrijheid en het respect voor andere culturen. • Zoek een aantal situaties op waarin je jouw interculturele sensitiviteit zou kunnen oefenen. Bespreek dit na met je leidinggevende. Observeer ook collega’s die daar goed in zijn. • Interculturele sensitiviteit kun je goed oefenen met behulp van rollenspellen. Leg dat op video vast om het naderhand goed te kunnen bekijken. Let dan op je verbale en non-verbale communicatie. • Interculturele sensitiviteit is een bijzondere vorm van inlevingsvermogen. Kijk daartoe naar de ontwikkeltips van inlevingsvermogen.

Overige leertips

Er bestaan diverse trainingen om het intercultureel bewustzijn te vergroten.



29-08-2007

11:47

Pagina 48

48


15 Klantgerichtheid Definitie

Herkent en onderzoekt de wensen en behoeften van anderen en speelt daarop in. Gedragsvoorbeelden • Reageert alert op verzoeken. Laat anderen niet onnodig wachten. • Vraagt door op wensen en behoeften. • Maakt duidelijke afspraken. Houdt zich vervolgens aan die afspraken. • Is in de contacten (doorgaans) vriendelijk en behulpzaam. • Blijft rustig en begripvol, ook wanneer de ander zich niet behoorlijk gedraagt. • Neemt opmerkingen serieus en zoekt binnen de mogelijkheden actief naar oplossingen. • Komt pro-actief met voorstellen die inspelen op andermans belangen. Ontwikkelbaarheid: Goed Klantgerichtheid is in het algemeen goed te ontwikkelen. Het bestaat uit een houding en gedrag waarin aandacht is voor de burger en deze ook centraal staat. De vaardigheden om de wensen van de burgers te onderzoeken, hangen samen met de competentie ‘probleemanalyse’. Daarnaast maken ‘sensitiviteit’, ‘luisteren’ en ‘mondelinge uitdrukkingsvaardigheid’ vaak onderdeel uit van klantgericht handelen. Deze vaardigheden zijn doorgaans goed ontwikkelbaar.

Leren op je werk

Hoe kan ik de wensen van de burger goed achterhalen? • Bereid je van te voren op een gesprek met een burger voor: • Hoe ga je de burger benaderen (houd ook rekening met culturele achtergrond of emoties)? • Welke vragen ga je stellen (stel open vragen)? • Welke informatie moet je na afloop boven tafel hebben gekregen? • Welke informatie moet de burger van jou gekregen hebben? • Kijk achteraf terug op het gesprek: wat werkte goed? Wat kon beter? Laat een collega meeluisteren en bepaal samen je verbeterpunten. • Vaak zijn verzoeken van burgers heel duidelijk. Soms echter lukt het burgers niet om duidelijk uit te leggen wat ze bedoelen. Neem de tijd om de vraag goed te achterhalen. Stel vragen, vraag goed door (wat bedoel je precies met…?) en vat samen. Vertel de burger hoe jij de vraag hebt begrepen: Is dit wat je van mij verwacht? Heb ik goed begrepen dat….? • Vraag de burger na afloop wat deze van jouw dienstverlening vond. Wat ging goed en wat kon beter? Het kan je helpen een beter beeld te krijgen van wensen en behoeften. Neem dit mee bij nieuwe contacten. Let goed op je toon. Hoe leer ik me te verplaatsen in een burger? • Probeer niet alleen te luisteren naar ‘het verhaal’ van een burger, maar vraag jezelf ook eens af: ‘hoe zit de burger erbij’, ’vanuit welke situatie (of cultuur) vertelt de burger dit’. Let hierbij vooral op non-verbaal gedrag. Breng dit eventueel onder woorden en vraag de burger of je inschatting klopt. • Vraag een collega eens te letten op hoe je naar anderen luistert en aandacht geeft aan de relatie en de sfeer. Bespreek dit na afloop samen en bepaal je verbeterpunten. • Draag pas een advies of oplossing aan als de burger zijn verhaal heeft gedaan en de vraag (of de vraag achter de vraag) echt helder is.


29-08-2007

11:47

Pagina 49

49


Hoe kan ik leren goed op wensen/behoeften in te spelen? • Controleer vóór je begint goed of datgene wat je van plan bent te gaan doen overeenkomt met de verwachtingen van de burger. Doe dit eventueel met behulp van een briefje of e-mail bericht. Vraag na afloop of je aan die verwachtingen hebt voldaan. • Koppel regelmatig naar de burger terug over wat je al bereikt hebt en welke resultaten behaald zijn. Vraag of dit nog steeds volgens de verwachting van de burger is. • Het lukt niet altijd om precies datgene te doen wat een burger van je vraagt. Het verzoek is wellicht niet realistisch, jij bent niet de juiste persoon om aan dat verzoek te voldoen of het mag eenvoudigweg niet. Wek in een dergelijk geval geen valse verwachtingen. Leg goed uit waarom de burger niet krijgt wat deze vraagt en/of leg goed uit wat wèl mogelijk is. Controleer of de uitleg begrepen wordt. Verwijs eventueel door naar iemand anders die de burger wel kan helpen of breng hen met elkaar in contact. • Je hoeft niet altijd direct aan een verzoek van een burger te voldoen. Maar geef wel aan wanneer de burger een reactie krijgt. Vraag altijd wanneer de burger jouw reactie nodig heeft en stem dat samen af. Iets beloven wat je niet waar kunt maken levert vaak meer schade op dan eerlijk zeggen dat je meer tijd nodig hebt. • Maak concrete, tijdgebonden afspraken en wees realistisch. Welk product kan de burger verwachten op welke termijn? Moet je de burger informeren over de voortgang? Wanneer uitstel dreigt, bespreek dit dan tijdig.


Hoe kan ik leren omgaan met klachten van burgers? • Een burger die een klacht heeft of een probleem meldt vormt een prima leerervaring. Bovendien kun je in een dergelijk geval vaak echt klantgericht gedrag tonen. Problemen of fouten zijn namelijk niet altijd te voorkomen, maar een probleem of klacht kan wel zo snel mogelijk worden verholpen. • Geef daar, indien mogelijk, altijd prioriteit aan boven je reguliere werk of maak een goede afspraak over wanneer je de klacht verholpen hebt. • Geef de burger met een klacht ruimte om zijn/haar emoties te tonen. Neem de klacht serieus en wees reëel in wat je er aan kunt doen. • Loop eens een tijdje stage op de publieksservice. Zij staan daar dagelijks in contact met boos, agressief, gelaten, verdrietig en andersoortig gedrag van burgers. Daar valt veel te leren. • Zoek een collega die jij heel klantgericht vindt. Onderzoek wat deze persoon maakt dat hij zo klantgericht is. Wat kun jij daarvan leren? • Laat je een periode coachen door je leidinggevende of door een ervaren collega. Houd een logboek bij van lastige contacten met burgers. Bespreek die samen en oefen met nieuw gedrag. Een manier om dit te doen is om je coach de rol van een burger te laten spelen die steeds wisselt van gemoedstoestand.

Overige leertips

Er zijn diverse trainingen rond klantgerichtheid. Daar komen vaak de volgende onderwerpen aan de orde: • Luistervaardigheden. • Vraagtechnieken. • Relatiebeheer. • Verbale en non-verbale communicatie. • Afhandeling van klachten. De trainingen worden vaak opgebouwd rond cases die deelnemers zelf inbrengen en die worden nagespeeld in rollenspelen.



29-08-2007

11:47

Pagina 50

50


16 Kwaliteitsgerichtheid Definitie

Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van het eigen werk. Is voortdurend op zoek naar mogelijkheden om de kwaliteit te verbeteren. Gedragsvoorbeelden • Is niet gauw tevreden over de eigen prestaties. Stelt hoge eisen aan zichzelf. • Komt met voorstellen en initiatieven om de kwaliteit te verbeteren of te handhaven. • Anticipeert op kansen en mogelijkheden in de omgeving om de kwaliteit van de dienst en/of het product te verbeteren. • Vraagt terugkoppeling over de kwaliteit van door hem geleverde producten en diensten. • Onderneemt op basis van gemaakte fouten actie om deze in de toekomst te voorkomen. • Implementeert (nieuwe) werkmethoden om de kwaliteit te verbeteren en/of te borgen. Ontwikkelbaarheid: Matig Deze competentie is beperkt te ontwikkelen. Het gaat hier namelijk om de kwaliteitseisen die de medewerker zelf aan zijn functioneren en dat van anderen stelt. Kortom: de waarden en normen van de medewerker.

Leren op je werk

Hoe kan ik de bestaande kwaliteit handhaven? • Vraag je leidinggevende of een collega om de bestaande kwaliteitseisen in je werk. Bijvoorbeeld aan wat er minimaal in een procesverbaal moet staan om geaccepteerd te worden door het OM. • Controleer voor jezelf of je volgens die normen werkt. Wat moet je in je werk anders doen om die normen te kunnen halen? • Evalueer van tijd tot tijd een bepaalde klus aan de hand van een lijst met eisen of normen die je van tevoren opstelt. Zijn er momenten waarop je niet hebt voldaan aan een bepaalde eis? Wat was de oorzaak daarvan? Hoe kun je dit een volgende keer voorkomen? • Wat vind je van de kwaliteit die je directe collega’s leveren? Wanneer je vindt dat dit beter kan, wat doe je dan? Laat je het zoals het is, werk je zelf harder om foutjes van je collega op te vangen of spreek je je collega erop aan? Wanneer je meestal voor het eerste kiest, vraag jezelf dan eens af wat het gevolg daarvan is. Wat houd je tegen om je collega aan te spreken? Bespreek dit eens met een coach of begeleider of met je leidinggevende. Hoe kan ik de kwaliteit verder verbeteren? • Geef eens een rapportcijfer voor de kwaliteit van de belangrijkste werkzaamheden binnen je afdeling. Doe dit eventueel samen met enkele collega’s. Welke werkzaamheden krijgen een onvoldoende of een magere voldoende? Hoe zou je die werkzaamheden kunnen verbeteren? Leg dit aan je leidinggevende voor. • Vraag een burger of collega om de kwaliteit van jouw werk te beoordelen. Neem hier samen even de tijd voor. Waarover is de burger tevreden en welke verbeteringsmogelijkheden ziet deze nog? • Maak met je leidinggevende een afspraak over het aantal voorstellen dat je (bijvoorbeeld) elk jaar zult doen om de kwaliteit van het werk van je afdeling te verbeteren.


29-08-2007

11:47

Pagina 51

51


Overige leertips • Ga eens op zoek naar de kwaliteitsfunctionarissen binnen het korps. Probeer te achterhalen hoe zij tegen kwaliteit aankijken en of je tips kunt krijgen over het handhaven en verbeteren van de kwaliteit in je eigen werk. • Kijk of je een tijdje stage kunt lopen op een afdeling of binnen een team waar veel aandacht is voor kwaliteit. • Verdiep je in het INK-model en kijk, eventueel met behulp van collega’s, naar hoe je dit model kunt gebruiken in je eigen werk.

Overige leertips

Er zijn geen specifieke opleidingen voor kwaliteitsgerichtheid. Wel zijn er allerlei trainingen rondom kwaliteitsmanagement en het INK-model. Deze opleidingen richten zich vooral op de werkprocessen en kwaliteitsindicatoren en minder op de gedragskant van kwaliteitsgerichtheid.



29-08-2007

11:47

Pagina 52

52


17 Leervermogen Definitie

Is alert op nieuwe informatie. Maakt zich meester van nieuwe kennis en past deze effectief toe voor de eigen functie. Gedragsvoorbeelden • Werkt zich snel op een nieuwe functie of opdracht in. • Integreert nieuwe kennis in bestaande kennis. • Past nieuwe technieken of werkwijzen snel en effectief toe. • Is nieuwsgierig en leergierig. • Staat open voor nieuwe ontwikkelingen in het eigen vakgebied. Ontwikkelbaarheid: Matig Deze competentie hangt sterk samen met het werken denkniveau en is nauwelijks te ontwikkelen. Ook speelt de mate van openheid voor feedback hier een belangrijke rol die maar beperkt ontwikkelbaar is.

Leren op je werk

Hoe zorg ik ervoor dat ik mij snel kan inwerken op een nieuwe functie of opdracht? • Onderzoek welke leerstijl je het beste ligt: leren door theorie, ervaring, experimenten of reflectie. Dit inzicht kan je helpen bij het snel inwerken in nieuwe situaties. • Kies voor situaties waarin je kunt leren. Bied jezelf aan voor moeilijke klussen, leg contacten met mensen van wie je iets kunt leren. • Bied jezelf aan om anderen in een functie of opdracht in te werken. Je bent dan bewust bezig anderen te leren hoe ze een functie of opdracht snel kunnen oppakken en waarschijnlijk leer je daar zelf het meeste van. Hoe zorg ik er voor dat ik blijf leren? • Nieuwsgierigheid is gezond. Loop voorop als het gaat om het uitproberen van nieuwe werkwijzen. Onderzoek ontwikkelingen binnen het korps of de eigen afdeling. • Vraag je bij fouten af wat je geleerd hebt. Hoe zou je het in het vervolg anders doen? • Richt je aandacht op je eigen rol en zoek niet naar waar anderen in de fout gingen. • Vraag om feedback. Bij het ontvangen van feedback: • Doe moeite om te begrijpen wat de ander bedoelt. • Vraag door en vraag om voorbeelden. • Neem de feedbackgever serieus en toon waardering. • Beoordeel de feedback op zijn praktische waarde en uitvoerbaarheid. • Vat het niet op als een aanval op je persoonlijkheid. Hoe zorg ik ervoor dat ik bij blijf op mijn vakgebied? • Lees vaktijdschriften om de nieuwste ontwikkelingen te kunnen volgen. Zorg dat je op de verzendlijst komt van bladen die intern circuleren. • Zoek contact met collega’s op dezelfde plek binnen andere politiekorpsen en wissel van tijd tot tijd informatie uit. Organiseer eventueel eens per kwartaal een soort netwerkbijeenkomst waarin je elkaar kunt bijpraten over nieuwe ontwikkelingen. • Wanneer je weet dat een andere afdeling of een andere organisatie veel verder is op jouw vakgebied, kijk dan eens of je daar korte tijd stage kunt lopen. Overleg dit met je leidinggevende. Leg goed uit welke kennis en vaardigheden je daarmee kunt opdoen en wat het belang daarvan is voor het korps.


29-08-2007

11:47

Pagina 53

53


• Wanneer je een opleiding hebt gevolgd, kijk dan of je via een nieuwsbrief op de hoogte kunt blijven van nieuwe ontwikkelingen. Misschien bestaan er terugkomdagen of worden er regelmatig lezingen gehouden.


Hoe kan ik mijn competenties blijven ontwikkelen? • Onderzoek je eigen sterke en zwakke punten. Wat gaat je goed af en wat kost je moeite? Neem je competentieprofiel door om te bepalen op welke competenties je goed ‘scoort’ en welke je zou moeten versterken. • Hoe reageer je meestal wanneer iemand kritiek heeft op iets wat jij hebt gedaan? Wanneer je wilt leren, probeer hier dan open voor te staan en je kwetsbaar op te stellen. Vraag de ander uit te leggen wat deze bedoelt en vraag om concrete voorbeelden. Vraag tips over hoe je anders met kritiek of feedback om kunt gaan. • Vraag je leidinggevende, een collega of een burger om je feedback te geven. Vraag hen om tips om je werk (nog) beter uit te oefenen. Roep hun hulp in om een bepaald punt te ontwikkelen door feedback te geven als het nog niet of juist wel goed gaat. Hoe kan ik verkregen kennis of competenties leren toepassen? • Ga in je eigen werk op zoek naar een situatie waarin je het geleerde toe kunt passen. Kies bewust voor een nieuwe uitdaging. Vraag eventueel een ervaren collega je hierbij te coachen. • Maak een afspraak met je leidinggevende zodat je de tijd en de ruimte krijgt om iets dat je geleerd hebt toe te passen. Misschien gaat dat niet meteen de eerste keer goed. Vraag je leidinggevende of je het zelf mag oplossen. Wanneer je leidinggevende probeert jouw probleem op te lossen of je geen kans meer geeft het opnieuw te proberen, kun je er ook niets van leren. Hoe speel ik in op toekomstige veranderingen? • Vraag jezelf af welke veranderingen je binnen je werk het komende jaar kunt verwachten. Misschien verwacht je nieuwe richtlijnen, nieuwe instrumenten of nieuwe vragen van de burgers. Hoe ga jij je daarop voorbereiden? • Mensen hebben verschillende leerstijlen. Leer je meer door te experimenteren of bijvoorbeeld door eerst te proberen iets helemaal te begrijpen en het pas daarna toe te passen? Je zou een leerstijlentest kunnen doen of ga voor jezelf na van welke situaties je in het verleden het meest hebt geleerd. Dit zijn je kritieke leerervaringen. Door samen met een coach op zoek te gaan naar patronen in die ervaringen kun je een stuk verder komen.

Overige leertips

Er bestaan geen kant-en-klare cursussen om leren te leren. Coaching is daar de beste ontwikkelmethode voor.



29-08-2007

11:47

Pagina 54

54


18 Luisteren Definitie

Toont belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Geeft aandacht en ruimte aan gesprekspartners. Vraagt door en gaat in op reacties. Gedragsvoorbeelden • Vraagt door op onduidelijke uitspraken. • Vat de boodschap van de ander correct samen. • Houdt gedurende het gesprek oogcontact met de ander. • Reageert op non-verbale signalen. • Geeft blijk van interesse voor wat de gesprekspartners inbrengen. Ontwikkelbaarheid: Goed Deze competentie is redelijk goed te ontwikkelen, mits iemand bereid is zich met al zijn aandacht op de ander te richten.

Leren op je werk

2 De 7 W’s staan voor: Wie, Wat, Waar, Wanneer, Welk, Waarom en Hoe (Wie in het Duits)

Hoe kan ik beter doorvragen (bijvoorbeeld bij onduidelijke uitspraken)? • Richt je aandacht op wat de ander zegt en niet op wat jezelf wilt gaan zeggen. Leer jezelf om eerst naar de mening van anderen te vragen voordat je met je eigen mening komt. • Oefen tijdens een gesprek eens in een vertrouwde omgeving bewust met het laten uitspreken van de ander. Wat is het effect hiervan op de ander? Wat is het effect hiervan op jou? • Train jezelf in een aantal doorvraagzinnetjes zoals: • Waarom niet? (Bij een mening waar je het niet mee eens bent.) • Heb je nog meer redenen? (Nadat de ander één reden noemt.) • Geef eens een voorbeeld? (Indien je het antwoord niet helemaal begrijpt.) • Waar twijfel je aan? • Noem eens een andere kant om tegen het probleem aan te kijken. (Indien de ander aangeeft dat hij slechts één kant beschrijft.) Ook de 7 W’s2 kunnen hierbij behulpzaam zijn! • Oefen deze zinnen bijvoorbeeld in een werkbespreking of met een collega die een kwestie ‘vaag’ omschrijft. Ga achteraf na welke punten niet voldoende zijn uitgediept. • Leer jezelf om altijd minstens drie vragen te stellen om iets te begrijpen in plaats van direct aan te nemen dat je het begrepen hebt. Leer jezelf om vervolgens na te denken over wat je gehoord hebt in plaats van direct met een reactie of voorstel te komen. • Leer jezelf om vragen te stellen in plaats van opmerkingen te maken. Wat is het effect hiervan op de ander? Wat is het effect hiervan op jou? Hoe kan ik beter toetsen of ik de boodschap van de ander begrepen heb? • Vat op passende momenten in je eigen woorden samen wat de ander gezegd heeft. Hiermee laat je zien dat je luistert en moeite doet om de ander te begrijpen. Bovendien controleer je of je de ander goed begrepen hebt. Door het samenvatten in je eigen woorden te doen voorkom je dat het lijkt of je iemand zonder aandacht zit na te praten. • Gebruik inleidende zinnetjes bij het samenvatten, zoals: • ‘Begrijp ik goed dat ...’ • ‘Bedoel je ...’


29-08-2007

11:47

Pagina 55

55


Hoe kan ik de signalen die de ander afgeeft beter leren oppakken? • Laat een collega een gesprek observeren en opschrijven welke signalen van de ander jij niet oppakt. Je kunt dit ook doen door het gesprek op video op te nemen. Probeer samen te analyseren waarom je het signaal gemist hebt en wat je had kunnen doen om hierop door te vragen. • Probeer op onopvallende wijze aantekeningen te maken van belangrijke signalen van de ander. Onopvallend, omdat als je teveel naar het papier kijkt je gesprekspartner het gevoel krijgt dat er niet naar hem of haar geluisterd wordt.


Hoe krijg en houd ik contact met mijn gesprekspartner? • Check van tevoren bij je gesprekspartner of het uitkomt en hoeveel tijd deze voor het gesprek heeft. • Pas je woordgebruik en je tempo van spreken aan je gesprekspartner en de omstandigheden aan. • Neem iemand even apart wanneer er teveel hectiek is, bijvoorbeeld tijdens een ruzie in een woning of op straat. • Zorg ervoor dat je je aandacht helemaal op je gesprekspartner kunt richten. Dat betekent onder andere dat wanneer de ander praat, jij niet bezig moet zijn met wat je daarna wilt gaan zeggen. • Neem een actieve luisterhouding aan. Enkele kenmerken hiervan zijn: • Vragen stellen. • De ander (geïnteresseerd) aankijken. • Bevestigend knikken. • Kleine geluiden maken (hummen). • Lachen als de ander een grapje maakt. • Luisteren kun je goed ontwikkelen met behulp van een coach. Laat iemand meeluisteren, zodat je praktijkervaringen direct mee kunt nemen in je coachingsgesprekken.

Overige leertips

Er zijn allerlei trainingen communicatieve (basis)vaardigheden waarin de competentie Luisteren een belangrijke rol speelt. In dit soort trainingen komen vaak de volgende onderwerpen aan de orde: • Luistervaardigheden. • Vraagtechnieken. • Gespreksmethodieken. • Non-verbale communicatie.



29-08-2007

11:47

Pagina 56

56


19 Maatschappelijke oriëntatie Definitie

Is alert op en verdiept zich in relevante (maatschappelijke, politieke en vakinhoudelijke) ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en benut deze kennis effectief voor de eigen functie of organisatie. Gedragsvoorbeelden • Laat blijken op de hoogte te zijn van politieke en/of maatschappelijke ontwikkelingen. • Laat blijken op de hoogte te zijn van voor het werkterrein vakinhoudelijke ontwikkelingen. • Vertaalt vakgerichte dan wel gebiedsgebonden problematiek naar handelen vanuit de politieorganisatie. • Houdt bij beslissingen rekening met vergelijkbare situaties elders in de organisatie of in andere organisaties. Ontwikkelbaarheid: Voldoende Deze competentie is gerelateerd aan ‘probleemanalyse’ waar het gaat om het verzamelen van informatie en het ontdekken van verbanden en trends. Bij het laatste speelt ook het werken denkniveau mee, wat lastig te ontwikkelen is. Ook ligt er een relatie met de competentie ‘initiatief’ voor het benutten van de kennis. Deze competentie hangt sterk samen met persoonlijkheidseigenschappen. Dit gedeelte van de competentie is minder goed ontwikkelbaar.

Leren op je werk

Hoe blijf ik op de hoogte van ontwikkelingen binnen het gebied? • Lees de plaatselijke dag- en weekbladen en volg het regionieuws. Verdeel eventueel enkele regionale bladen onder jou en je collega’s en vertel elkaar de belangrijkste ontwikkelingen. • Laat geregeld je gezicht zien bij de instanties binnen je werkgebied en vraag naar nieuwe ontwikkelingen. • Informeer de instanties binnen je werkgebied over ontwikkelingen die zij wellicht nog niet kennen. Op die manier ontvang je misschien ook interessante informatie terug. • Probeer samen met je coach, begeleider of leidinggevende meer structuur te geven aan je activiteiten: maak een plan wat je gaat doen om op de hoogte te raken van ontwikkelingen en maak afspraken over hoe je leidinggevende dat met je gaat bespreken. Hoe blijf ik op de hoogte van ontwikkelingen binnen mijn vak? • Plaats jezelf op de verzendlijst van minimaal één vaktijdschrift. Ruim periodiek ook de tijd in om dat tijdschrift te lezen. Verdeel eventueel enkele tijdschriften onder collega’s en houd elkaar op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen. Denk in dit verband ook aan internet. • Bezoek een relevant congres of lezing over een onderwerp binnen je vakgebied. Het is tevens een goede gelegenheid om nieuwe contacten te leggen. • Volg het nieuws in het APB, nieuwsbrieven van BZK of vanuit de Raad van Hoofdcommissarissen.


29-08-2007

11:47

Pagina 57

57


Hoe gebruik ik kennis over ontwikkelingen binnen mijn werkgebied? • Wanneer er iets binnen je werkgebied gebeurt, maak dan een inschatting van de impact daarvan op basis van je kennis van het werkgebied. Dezelfde gebeurtenis kan in verschillende gebieden of wijken verschillende gevolgen hebben. Maak eventueel met je coach of leidinggevende een oorzaakgevolg analyse bij belangrijke ontwikkelingen. • Informeer instanties en collega’s over dingen waarvan jij denkt dat het nuttig voor ze kan zijn. • Bespreek de impact van politieke ontwikkelingen met collega’s. Wat zijn gevolgen voor ons team? Wat kunnen we doen om op die ontwikkelingen in te spelen? • Wanneer je een bepaald besluit moet nemen, vraag je dan van tevoren af wat de gevolgen voor je werkgebied kunnen zijn. Welk effect heeft dit op groepen van mensen en op instanties? Welke belangengroepen bestaan er en hoe gaan zij hierop reageren? Houd hier bij het nemen van je besluit rekening mee.


Hoe gebruik ik kennis over vakontwikkelingen in mijn werk? • Bespreek met collega’s de gevolgen van vakontwikkelingen op jullie werk. Wat kan er in de nabije toekomst veranderen? Hoe kunnen we daar nu al op inspelen? Organiseer hiervoor een brainstormbijeenkomst, bijvoorbeeld gericht op het opstellen van een teamjaarplan. • Wanneer je een project uitvoert waarvan je weet dat meer korpsen hiermee bezig zijn, informeer dan hoe anderen dit aanpakken. Wat kan jouw korps daarvan leren? Misschien kun je bepaalde projecten samen oppakken waardoor je de inspanning onderling kunt verdelen. • Gebruik kennis en ervaring van collega’s uit andere teams of districten. Wellicht kun je afdelingen binnen het korps vinden die gespecialiseerd zijn in een bepaald onderwerp. Probeer het wiel niet opnieuw uit te vinden. • Luister naar mensen in je eigen omgeving die kritiek uitoefenen om uit te vinden welke zaken aandacht verdienen.

Overige leertips

Er zijn geen specifieke cursussen en trainingen gericht op maatschappelijke oriëntatie. Inhoudelijke cursussen op het eigen vakgebied dragen wel bij aan het vergroten daarvan. Vaak komen daar externe (vak)ontwikkelingen aan de orde.



29-08-2007

11:47

Pagina 58

58


20 Mondelinge presentatie Definitie

Presenteert feiten, meningen en ideeën op een heldere wijze. Maakt hierbij gebruik van relevante communicatiemiddelen. Gedragsvoorbeelden • Hanteert een heldere opbouw en structuur in zijn betoog. • Gaat in op de reacties van anderen. • Gebruikt heldere voorbeelden of metaforen ter ondersteuning van het betoog. • Verlevendigt een presentatie (door humor, anekdotes, et cetera) en zorgt voor afwisseling. • Stemt de presentatie af op de verwachtingen bij de doelgroep. • Houdt contact met publiek en toehoorders en geeft hen aandacht. • Gaat handig om met presentatiemiddelen. Ontwikkelbaarheid: Voldoende • Mondeling presenteren is goed te ontwikkelen door veel te oefenen. Er is een relatie met de competentie ‘mondelinge uitdrukkingsvaardigheid’ die lastiger te ontwikkelen is.

Leren op je werk

Hoe zorg ik voor een helder verhaal? • Bereid je goed op je presentatie voor. Bepaal van tevoren wat het doel van je presentatie is en voor wie je de presentatie houdt. Wat is volgens jou voor je doelgroep de belangrijkste informatie? Hoe kun je die informatie het beste opbouwen? Maak eerst een indeling van je presentatie in ‘kopjes’ of hoofdstukken en bouw daar dan het verhaal omheen. De basisstructuur voor een presentatie is altijd: zeg wat je wilt gaan zeggen, zeg het en zeg wat je gezegd hebt. • Aarzel niet om ‘met de deur in huis te vallen’. Wanneer je bijvoorbeeld een belangrijke conclusie wilt presenteren, doe dit dan niet helemaal aan het eind van je verhaal. Je publiek heeft juist aan het begin van je presentatie de meeste aandacht. Voorkom dat mensen gaan zitten afwachten tot het voor hen meest interessante gedeelte komt. • Leg je presentatie van tevoren aan een ervaren collega voor om feedback op de opbouw en helderheid. Hoe houd ik contact met mijn publiek? • Stem in de voorbereiding het verhaal op de doelgroep af. Zijn het bekenden of niet, zijn ze bekend met het onderwerp of niet? Wat kunnen de gevolgen van jouw verhaal voor hen zijn? De antwoorden op dit soort vragen helpen je je presentatie goed op je doelgroep af te stemmen. Let op het gebruik van vaktaal; niet iedereen is bekend met vaktermen. • Vertel van tevoren hoeveel tijd je voor je verhaal nodig hebt en check of dit overeenkomt met de beschikbare tijd van je publiek. • Maak oogcontact met mensen uit het publiek en probeer dit geregeld af te wisselen. Hierdoor kun je goed zien of je de aandacht nog hebt en of mensen je verhaal kunnen volgen. Een techniek die je hierbij kunt gebruiken: maak een zin af bij één persoon en ga bij de volgende zin over naar de volgende persoon. Voorkom dat je als het ware ‘over de zaal heen’ gaat kijken. • Vraag tijdens je presentatie een keer of iedereen het nog goed kan volgen. • Denk van tevoren na over hoe je wilt omgaan met vragen of discussie: tijdens je presentatie of liever na afloop? Beide methoden hebben vooren nadelen. Stem dit van tevoren goed met je publiek af.


29-08-2007

11:47

Pagina 59

59


Hoe leer ik helder en verstaanbaar te spreken? • Leer jezelf aan om telkens voordat je begint te praten te kijken naar degenen in het publiek die het verst weg zitten. Test of zij jou goed kunnen verstaan. • Neem op geluidsband een presentatie die je geeft op. Luister de band na afloop samen met een collega, coach of leidinggevende af en bespreek of je voldoende helder en verstaanbaar was. • Je intonatie kun je goed oefenen in telefoongesprekken. Accentueer het belangrijkste woord in elke uitspraak tijdens het telefoongesprek. Om de stem meer intonatie mee te geven, verhoog je de toonhoogte een beetje en laat je vervolgens je stem weer dalen.


• Wanneer er een presentatie gegeven moet worden, bied je dan eens aan om dit te doen. Maak hier afspraken over met je leidinggevende. Misschien is het geven van een presentatie niet je hobby, maar oefening baart kunst. • Wanneer je merkt dat je belemmeringen hebt om een presentatie te geven, bespreek die belemmeringen dan met een coach. Wellicht kom je samen tot de conclusie dat ze niet reëel zijn of dat je er iets aan kunt doen. • Schrijf in steekwoorden je presentatie op kaartjes die je tijdens je verhaal in je hand kunt houden of werk met de ‘notes-pages’ in PowerPoint (tekstvelden onder de sheets). Wanneer je bij een presentatie met flip-over vellen werkt, kan de volgende techniek je helpen: schrijf met potlood in steekwoorden je presentatie op de vellen. Dit is voor het publiek vaak niet leesbaar maar geeft jou juist een goed handvat. • Grijp niet automatisch naar PowerPoint wanneer je een presentatie moet geven. Wellicht dat een verhaal zonder sheets of met behulp van flip-over vellen veel effectiever is. • Neem je presentatie op video op. Het terugkijken levert je veel leerpunten op.

Overige leertips

Er worden veel trainingen gegeven op het gebied van presenteren en presentatievaardigheden. In een dergelijke training komen vaak de volgende onderwerpen aan bod: • Persoonlijke presentatie. • Eerste indruk beïnvloeden. • Leren gebruiken van hulpmiddelen. • Aandachtsgebieden bij presentaties. • Doel bepalen van de boodschap. • Doelgroepgericht presenteren. • Interactie creëren met toehoorders. • Non-verbale ondersteuning van de boodschap. Wanneer het er vooral om gaat om je stemgebruik te oefenen of te veranderen, kun je daar specifiek een training in volgen. Het is belangrijk dat er bij dit soort trainingen gewerkt wordt met video-opnames, zodat je jezelf terug kunt zien. Daarvan leer je in dergelijke trainingen het meest. Let hierop bij het kiezen van een training.



29-08-2007

11:47

Pagina 60

60


21 Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Definitie

Maakt feiten, meningen en ideeën aan anderen in begrijpelijke taal mondeling duidelijk. Gedragsvoorbeelden • Past zijn woordgebruik aan bij het gehoor. • Zoekt contact met de gesprekspartner of doelgroep. • Past grammaticale regels op de juiste wijze toe en formuleert in goedlopende zinnen. • Spreekt duidelijk en verstaanbaar. • Checkt of de boodschap goed is aangekomen. • Gebruikt intonatie, hoofdbewegingen en gebaren ter ondersteuning van zijn boodschap. Ontwikkelbaarheid: Voldoende Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid is zo fundamenteel dat de aanwezigheid daarvan vaak als een vanzelfsprekendheid wordt beschouwd. Verbeteren van de mondelinge uitdrukkingsvaardigheid is moeilijk maar mogelijk en vraagt een intensieve en individuele aandacht. Op zich is het leren beperken of vermijden van vaktaal en jargon niet zo moeilijk. Lastiger te ontwikkelen is het opbouwen van een redenering, het afleren van moeilijke zinnen en het (af)leren van het gebruik van lichaamstaal. Iemand die zich lastig mondeling uitdrukt kan vaak ook anderen moeilijk overtuigen.

Leren op je werk

Hoe krijg en houd ik contact met mijn gesprekspartner? • Check van tevoren bij je gesprekspartner of het uitkomt en hoeveel tijd deze voor het gesprek heeft. • Pas je woordgebruik en je tempo van spreken aan je gesprekspartner en de omstandigheden aan. Hoe kan ik mijn boodschap verbaal zo goed mogelijk overbrengen? • Schrijf voor een gesprek of overleg de belangrijkste punten voor jezelf op een lijstje, zodat je die in ieder geval niet kunt vergeten. Loop dat lijstje eventueel aan het eind van je gesprek nog een keer door: ‘even kijken of ik alles heb gehad’. • Probeer vaktaal en moeilijke woorden zoveel mogelijk te voorkomen. Of leg vaktermen in simpele woorden uit. • Probeer zo bondig mogelijk te praten. Teveel woorden leiden vaak de aandacht van de kern van je boodschap af en kunnen irritatie oproepen bij je gesprekspartner (‘wat wil hij nou precies zeggen?’). • Gebruik gebaren bij je verhaal. Met je handen of je gezicht kun je woorden uitleggen of extra benadrukken. • Ken de achtergrond van je gesprekspartner. Wat weet deze wel en niet, welke informatie moet je precies vertellen. • Vraag af en toe aan je gesprekspartner of deze je nog kan volgen en of je duidelijk genoeg bent. Vat samen en laat je gesprekspartner eventueel in eigen woorden herhalen wat je hebt verteld. • Vraag een ervaren collega met je mee te luisteren tijdens een gesprek en je achteraf feedback te geven. Bespreek samen je leerpunten. • Gebruik bij anderstaligen duidelijke taal zonder woordspelingen. • Laat je antwoord op vragen korter dan een minuut zijn. Lange antwoorden geven een indruk van breedsprakigheid.


29-08-2007

11:47

Pagina 61

61


• Oefen het weergeven van je ideeën en meningen in duidelijke en beknopte vorm, zelfs tijdens informele gesprekken, om meer finesse te ontwikkelen bij het effectief communiceren van je standpunt. • Bepaal voorafgaand de kern van wat je wilt vertellen. • Stop wanneer je vastloopt in je woorden. Stel jezelf de vraag wat je wilde zeggen. Eerst denken, dan praten. • Vraag iemand uit je omgeving om je te wijzen op stopwoorden, taal- en stijlfouten. • Oefen je mondelinge uitdrukkingsvaardigheid in je vrije tijd.


• Mondeling communiceren en spreken in het openbaar kun je vaak goed ontwikkelen met behulp van een coach. Laat iemand meeluisteren zodat je praktijkervaringen direct mee kunt nemen in je coachingsgesprekken. • Vraag eens of je een deel van de briefing mag doen of het initiatief mag nemen in het werkoverleg.

Overige leertips

Er zijn allerlei trainingen communicatieve (basis)vaardigheden. In dit soort trainingen komen vaak de volgende onderwerpen aan de orde: • Luistervaardigheden. • Vraagtechnieken. • Gespreksmethodieken. • Non-verbale presentatie. • Doelgericht spreken.



29-08-2007

11:47

Pagina 62

62


22 Netwerkvaardigheid Definitie

Ontwikkelt en onderhoudt relaties, allianties en coalities buiten de eigen organisatie en benut deze voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. Gedragsvoorbeelden • Legt en onderhoudt buiten de eigen organisatie contacten met voor de eigen functie belangrijke personen en organisaties. • Krijgt bij de juiste mensen steun en medewerking. • Maakt op het juiste moment gebruik van het eigen netwerk om doelen te bereiken. • Brengt mensen uit eigen netwerk met elkaar in contact als daardoor een voordelige situatie voor beiden kan ontstaan. Ontwikkelbaarheid: Voldoende Voor netwerken is de competentie ‘sociabiliteit’ belangrijk. In het algemeen zijn vaardigheden om nieuwe contacten te leggen en te onderhouden, goed te ontwikkelen. Mogelijk is wel dat iemand op grond van eigen waarden en normen veel weerstand heeft om dit gedrag toe te passen. In dit laatste geval is het moeilijker ontwikkelbaar.

Leren op je werk Hoe kan ik een netwerk opbouwen? • Maak voor jezelf een overzicht van het netwerk binnen een bepaald werkgebied: • Welke belangengroepen zijn er binnen dat gebied? • Welke instanties (verenigingen of overlegorganen) zijn er binnen het gebied? • Wat is het belang en de meerwaarde van elk contact? • Met welke instanties heb je wel en met welke nog geen contact? • Wie van je collega’s of wie van je netwerkpartners kan je elders introduceren? Bekijk ook elkaars netwerken en doe daar je voordeel mee. • Misschien kun je een bijeenkomst organiseren binnen je werkgebied over een actueel thema. Een goede gelegenheid om met gewenste instanties in contact te komen. • Start met contacten die eenvoudig voor je te benaderen zijn. Bereid de gesprekken voor. Wat moet het netwerkgesprek je opleveren. Maak dit ook helder aan de ander. • Kies een vorm voor het netwerken die bij je past. Netwerken kan tijdens recepties, maar ook in de pauzes van bijeenkomsten, lunchbesprekingen etcetera • Bezoek bijeenkomsten die binnen je werkgebied of op jouw werkterrein worden georganiseerd. Volg hiervoor het regionale dag/weekblad of je vaktijdschrift. Hier kun je voor je netwerk relevante personen ontmoeten. • Knoop tijdens die bijeenkomsten, op de wandelgangen en in de pauzes contacten met mensen aan. Ga eventueel een eerste keer samen met een collega naar een dergelijke bijeenkomst; dit kan het leggen van contacten makkelijker maken. • Informeer bij collega-korpsen naar de persoon die jouw werkzaamheden daar uitvoert. Maak een afspraak om elkaar eens bij te praten. Probeer dit vaker dan één keer te doen; effecten zijn soms pas na verloop van tijd zichtbaar. • Blijf actief contact houden met mensen die je tijdens bijeenkomsten, zoals een cursus, hebt ontmoet.


29-08-2007

11:47

Pagina 63

63


Hoe kan ik mijn netwerk onderhouden? • Neem (bijvoorbeeld) eens per kwartaal contact op met de mensen in je netwerk: neem de tijd om je contacten weer ‘op te frissen’. Houd voor jezelf informatie over je contacten bij, zodat je daar in een volgend gesprek op terug kunt komen. Dit kan over het werk gaan, maar ook over privé-zaken. • Onderzoek of het zinvol is om één of enkele keren per jaar een bijeenkomst te organiseren om elkaar bij te praten over actuele ontwikkelingen. Check bij je netwerkpartners of ze hier behoefte aan hebben. • Stel jezelf een concrete doelstelling om bijvoorbeeld minimaal twee keer per jaar een bijeenkomst in het kader van je netwerk te bezoeken. Bespreek dit met je leidinggevende. • Vergeet niet dat netwerken een kwestie van geven en nemen is. Bied aan om anderen te helpen door je mening, tijd, middelen et cetera te geven. • Kom altijd je afspraken na en koester je contacten.


Hoe kan ik mijn netwerk doelgericht inzetten? • Wanneer je met een bepaalde klus bezig bent, bepaal dan eens wie daar binnen je netwerk ook belang bij kan hebben. Betrek deze partij of instantie bij de uitvoering van je plannen. • Breng netwerkpartners met elkaar in contact wanneer jouw inschatting is dat ze elkaar kunnen helpen. • Wanneer je een netwerkpartner om een gunst vraagt, vraag dan tevens wat je in ruil daarvoor voor de partner kunt betekenen. Wanneer je een tegenprestatie kunt leveren, stimuleer je je netwerkpartner ook om een aandeel te leveren. • Wijs netwerkpartners op hun eigen verantwoordelijkheid en benoem de inzet die van hen nodig is en die van jezelf. • Wanneer je het opbouwen en onderhouden van een netwerk lastig vindt, onderzoek dan met een coach waarom dat zo is. Wat zijn je belemmeringen bij het netwerken? Zijn die belemmeringen reëel? Wat kun je aan die belemmeringen doen? Op welke manier kun je netwerken zonder je eigen grenzen uit het oog te verliezen? Bedenk dat het beste netwerk wederkerig is, vaak heeft de andere partij ook belang bij contact met jou.

Overige leertips

Er bestaan diverse cursussen en trainingen op het gebied van netwerken met aandacht voor zaken als: • Relatiebeheer. • Netwerksoorten. • Opbouwen van netwerken. • Onderhouden van netwerken Het volgen van een externe training of opleiding kan tevens een goede manier zijn om een extern netwerk op te bouwen.



29-08-2007

11:47

Pagina 64

64


23 Onderhandelingsvaardigheid Definitie

Streeft in onderhandelingssituaties het organisatiebelang na en speelt behendig en gericht in op anderen. Gedragsvoorbeelden • Tast speelruimte van zichzelf en andere partij(en) af en benut deze. • Bewaart geduld in een onderhandelingssituatie en durft ook nee te zeggen. • Heeft oog voor het belang van ‘goede relaties’. • Neemt verantwoorde risico’s in een onderhandeling. • Brengt voorstellen en argumenten met enthousiasme en stelligheid. • Buigt tegenargumenten om naar voor het eigen korps belangrijke argumenten. Ontwikkelbaarheid: Goed Deze competentie is over het algemeen goed ontwikkelbaar. Het gaat vooral om het aanleren van technieken die de basis vormen van overtuigingskracht. Zoals leren een situatie minder vanuit het eigen belang en meer vanuit een gemeenschappelijk belang te analyseren, leren op basis hiervan argumenten te formuleren voor de eigen aanpak en leren in de bewoordingen te laten blijken dat je de belangen van de ander begrijpt.

Leren op je werk

Hoe zorg ik voor een goede voorbereiding? • Een goede onderhandeling start met een goede voorbereiding. Verdiep je in ‘de markt’. Welke aanbieders zijn er? Welke producten worden aangeboden? Wat zijn de specificaties (eigenschappen en prijzen) van de producten. Zorg dat je weet ‘wat er te koop is’. • Maak een ‘shortlist’ van mogelijke aanbieders. Maak gebruik van internet. Daarop vind je vaak relatief snel en eenvoudig welke aanbieders er zijn. Vaak zijn ook prijzen vermeld. Voor diverse producten bestaan er sites met ‘vergelijkend warenonderzoek’: producten worden met elkaar vergeleken en je krijgt een advies over een goede aanbieder. • Vraag rond binnen het korps of binnen andere korpsen naar (ervaringen met hun) leveranciers. Waarover zijn zij tevreden en waarover niet? Wat zijn hun ervaringen met prijzen en specificaties? Wellicht hebben zij al kortingen bedongen waar jij gebruik van kunt maken. Hoe kan ik een goede onderhandeling voeren? • Onderzoek van tevoren wat de speelruimte van de andere partij zou kunnen zijn. Dit kun je bijvoorbeeld doen door binnen het korps of binnen andere korpsen te kijken naar kortingen die zij hebben ontvangen. Wellicht zijn er ook andere instanties die het betreffende product hebben gekocht (vraag de aanbieder eventueel naar referenties!). Ook zij kunnen je aan deze informatie helpen. Op basis hiervan kun je zien welke marges de leverancier heeft. Neem dit mee in de onderhandeling. • Bepaal voor jezelf een minimaal eindresultaat (‘deze hoeveelheid producten van kwaliteit X tegen prijs Y’). Neem deze inzet mee in je onderhandeling en spreek met jezelf af dat dàt de kritische grens in je onderhandeling is. • Bepaal op basis van je minimaal gewenste eindresultaat ook een maximaal resultaat: jouw inzet in de onderhandeling. Dit vormt als het ware het startpunt van de onderhandelingen. • Bepaal van tevoren de argumenten die je in de onderhandeling zult gebruiken. Denk hierbij aan beschikbaar budget, eisen van jouw organisatie, verwijzing naar toekomstige aanvullende offerte-aanvragen et cetera.


29-08-2007

11:47

Pagina 65

65


• Vraag een ervaren collega het onderhandelingsgesprek samen te voeren. Kijk hoe hij dit gesprek aanpakt. Welke inzet kiest hij? Welke argumenten gebruikt hij?


• Vraag inkoopspecialisten van het korps om je bij onderhandelingen te ondersteunen en je tips en adviezen te geven. • Observeer een onderhandelaar uit je eigen omgeving tijdens een onderhandeling. Welk gedrag heeft bijgedragen aan het eindresultaat? Wat juist niet? Wat leer je daaruit? • Doe met een collega eens een rollenspel om het onderhandelen te oefenen. Houd het onderwerp van de onderhandeling eenvoudig. Denk bijvoorbeeld aan de koop/verkoop van een auto. Vraag je ‘tegenspeler’ na het rollenspel om je tips te geven. Welk gedrag moet je verbeteren om een gunstiger resultaat te behalen?

Overige leertips

Er bestaan diverse trainingen onderhandelingstechnieken en onderhandelingsvaardigheid. De focus ligt vaak op het onderhandelingsgesprek, maar ook de voorbereiding komt aan bod.



29-08-2007

11:47

Pagina 66

66


24 Oordeelsvorming Definitie

Weegt (nieuwe) gegevens en mogelijke handelwijzen tegen elkaar af in het licht van relevante criteria en komt tot een realistische en onderbouwde beoordeling. Gedragsvoorbeelden • Beoordeelt vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken. • Overziet de consequenties van bepaalde keuzen, benoemt hiervan de vooren nadelen. • Komt met een goed afgewogen oordeel. • Weegt mogelijkheden en risico’s af alvorens te beslissen. • Benoemt bij het maken van keuzen eventuele alternatieve oplossingsrichtingen. Ontwikkelbaarheid: Matig Oordeelsvorming is beperkt ontwikkelbaar omdat het te maken heeft met helder denken en zuiver redeneren. Oefenen en ervaring kunnen wel helpen.

Leren op je werk

Hoe bereid ik een oordeel goed voor? • Stel van tevoren vast welke criteria je gaat gebruiken om tot je oordeel te komen. Geef eventueel ook het belang van die criteria aan. Denk bij criteria bijvoorbeeld aan snelheid, kwaliteit, belang van de burger, et cetera. Check bij je leidinggevende of bij een collega of je de juiste criteria gebruikt. • Bepaal van tevoren welke informatie je nodig hebt om tot je oordeel te komen en welke mensen je daarbij moet betrekken. • Maak onderscheid tussen feiten en meningen. Feiten zijn ‘harde’ gegevens die controleerbaar zijn (’analyse van het slipspoor wijst uit dat deze auto tussen de 60 en 70 kilometer per uur heeft gereden’). Een mening wordt door een betrokkene gegeven en is geen ‘hard’ gegeven (‘de auto reed veel te hard’). Meningen geven uiteraard wel aanleiding om naar de feiten te zoeken die deze mening ondersteunen. Hoe leer ik situaties vanuit verschillende invalshoeken te bekijken? • Onderzoek of je het vraagstuk vanuit voldoende invalshoeken hebt bekeken. • Verzin bij al je argumenten een tegenargument. Vraag een collega om met je mee te denken. Probeer altijd tot meer dan één oplossing voor een vraagstuk te komen. • Benoem bij elke alternatieve oplossing van een vraagstuk de vooren nadelen. • Onderzoek welke partijen allemaal belang hebben bij de situatie (bijvoorbeeld collega’s, burgers, de wethouder). Probeer je vervolgens in al deze partijen te verplaatsen: wat zijn de standpunten van die partijen? Hoe beleven zij deze situatie? Welk belang hebben zij bij jouw oordeel? Neem deze informatie mee bij het formuleren van jouw oordeel.


29-08-2007

11:47

Pagina 67

67


Hoe leer ik oordelen goed te onderbouwen? • Werk je oordeel uit aan de hand van de vooraf opgestelde criteria zoals geld, tijd, acceptatie, middelen et cetera. Geef bij elk criterium de feiten die je hebt aangetroffen. Werk dit vervolgens uit in een heldere argumentatie. Kies daarbij voor het oordeel dat aan de belangrijkste criteria tegemoet komt. Houd rekening met de mogelijke gevolgen. • Laat je argumentatie door een collega lezen. Vraag deze te bekijken of de argumentatie helder en goed te volgen is. Vraag de collega eens de rol van de ‘advocaat van de duivel’ te spelen. Je collega stelt zich dan op als jouw tegenstander en probeert jouw argumentatie en oordeel aan te vechten. Ga na of je op alle kritische reacties van je collega een antwoord hebt.


• Ga eens bij je collega’s na of zij vinden dat jij te snel (of juist te langzaam) tot een oordeel komt. Vraag tips ter verbetering. • Oordeelsvorming is een essentiële competentie bij juridische medewerkers. Zij hebben in hun opleiding vaak veel geleerd over hoe tot een oordeel te komen en dat oordeel te onderbouwen. Zijn er mensen in je omgeving met een dergelijke achtergrond of functie? Kijk wat je van hen kunt leren.

Overige leertips

Er zijn geen specifieke opleidingen gericht op oordeelsvorming; je leert dit het beste in de praktijk door mee te lopen met een ervaren collega. Wel zijn er bepaalde trainingen gericht op technieken en vaardigheden om tot een oordeel te komen.



29-08-2007

11:47

Pagina 68

68


25 Organisatiesensitiviteit Definitie

Speelt in op interne politiek en is alert op veranderingen binnen de organisatie. Onderkent de invloed en de gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op de andere organisatieonderdelen. Gedragsvoorbeelden • Weet wie de belanghebbenden zijn en houdt daar rekening mee. Betrekt hen in overleg en besluitvorming. • Toetst bij de juiste partijen of er voldoende draagvlak is voor een bepaald voorstel. • Houdt rekening met de effecten van de eigen besluitvorming op de organisatie. • Schat op een juiste manier in wanneer men zelf iets moet doen of wanneer zaken moeten worden doorgespeeld naar anderen. Ontwikkelbaarheid: Voldoende Organisatiesensitiviteit veronderstelt kennis van het korps en een ‘antenne’ voor spanningsvelden en belangen bij (groepen) mensen in het korps. Kennis van het korps is goed ontwikkelbaar. Voorwaarde is wel dat een ‘antenne’ aanwezig is om spanningsvelden en belangen bij (groepen) mensen te onderkennen. Gebrek aan deze ‘antenne’ heeft met persoonskenmerken te maken en is moeilijk ontwikkelbaar.

Leren op je werk

Hoe stel ik me goed op de hoogte van ontwikkelingen binnen het korps? • Organisatiesensitief gedrag betekent gemotiveerd zijn om je te verdiepen in datgene wat er binnen je organisatie gebeurt. Dit betekent tijd inruimen om ‘de wandelgangen in te gaan’, borrels of andere interne bijeenkomsten bezoeken en interne memo’s, verslagen, infobulletins of intranet lezen. • Probeer een intern ‘netwerk’ op te bouwen. Ga bijvoorbeeld in een projectgroep zitten met leden van andere afdelingen of meld jezelf aan om interne bijeenkomsten of personeelsuitjes te organiseren. Leer op deze manier mensen in alle hoeken van het korps kennen en houd regelmatig contact met hen. • Wanneer je aanwijzingen met voor jouw relevante informatie tegenkomt in memo’s of op prikborden, bel daar dan achteraan. Informeer bij contactpersonen of bij je leidinggevende. Hoe leer ik het krachtenveld kennen? • Wanneer je bezig bent met een bepaalde klus, breng dan in kaart welke belanghebbenden er allemaal bij betrokken zijn. Van wie ben je allemaal afhankelijk voor het welslagen van de klus. Wat zijn hun belangen? Geef dat eventueel ook visueel weer. Bepaal welke gevolgen dit heeft voor jouw werk: waar moet je extra tijd aan besteden? Leg jouw analyse van het krachtenveld ook eens voor aan een collega. • Op veel afdelingen loopt vaak een doorgewinterde collega rond die al langer in dienst is. Vraag hem eens naar zijn mening over dat krachtenveld. Vraag hem wel die mening zoveel mogelijk te onderbouwen met feiten en gebeurtenissen of voorbeelden. • Probeer het eens uit! Een krachtenveld leer je kennen wanneer je een voorstel in dat krachtenveld brengt. Je kunt bijvoorbeeld, voordat je een voor jou heel belangrijk voorstel doet, eerst een ander minder belangrijk voorstel lanceren. Kijk of je tijdens de behandeling en besluitvorming daarover kunt ontdekken ‘hoe de hazen lopen’. Neem deze ervaring mee bij het volgende voorstel.


29-08-2007

11:47

Pagina 69

69


Hoe houd ik in mijn werk rekening met ontwikkelingen binnen mijn korps? • Vraag jezelf bij een nieuwe klus af of je de afgelopen tijd ontwikkelingen hebt gehoord die van belang kunnen zijn. Misschien zijn andere afdelingen met soortgelijke ontwikkelingen bezig of is er een collega die zich al in het onderwerp heeft verdiept. • Wanneer je de belangen en motieven van alle relevante partijen kent, kun je bij acties of te nemen besluiten een inschatting maken van de wijze waarop deze partijen zullen reageren. Op basis van dat overzicht kun je een effectieve aanpak kiezen: de ene partij zul je stevig moeten overtuigen, een andere partij zal je acties direct ondersteunen. • Houd in je besluitvorming altijd rekening met effecten op andere onderdelen van de organisatie en daarbuiten. Betrek hen in een vroeg stadium bij je beslissingen en bij de uitvoering van activiteiten. Kijk goed naar voorbeeldgedrag. Hoe doen anderen dit?


• Bij organisatiesensitiviteit spelen ook de competenties ‘luisteren’, ‘inlevingsvermogen’ en ‘netwerkvaardigheid’ een rol. Kijk ook eens bij de ontwikkeltips van die competenties. • Neem de tijd om ‘de wandelgangen’ te betreden. Bezoek recepties, lees interne notities en verslagen en informatiebulletins. • Neem deel aan een projectgroep die voorstellen doet die de gehele organisatie raken. • Loop met iemand mee die goed op de hoogte is van de verschillende partijen, belangen en spelregels van de organisatie en deze ook effectief benut. Kijk naar dit voorbeeldgedrag. Kijk de kunst af. • Loop korte stages bij afdelingen die belangrijk zijn voor een goed begrip van het werken van de organisatie. Stel vast wat de belangen zijn van andere organisatieafdelingen en bekijk van deze andere kant hoe jouw werk dat van anderen beïnvloedt.

Overige leertips

Er zijn geen specifieke cursussen en trainingen op het gebied van organisatiesensitiviteit. Tijdens trainingen netwerkvaardigheid is er wel aandacht voor bepaalde aspecten van organisatiesensitief gedrag (bijvoorbeeld: een intern netwerk opbouwen, motieven inschatten van belanghebbenden). Trainingen rond sociale vaardigheden (communiceren, luisteren) richten zich op enkele vaardigheden die van pas komen bij organisatiesensitiviteit.



29-08-2007

11:47

Pagina 70

70


26 Organisatievermogen Definitie

Bepaalt prioriteiten en geeft de benodigde acties, tijd en middelen aan om ervoor te zorgen dat activiteiten plaats vinden en zaken geregeld worden. Evalueert de voortgang en stelt waar nodig de planning en opzet bij. Gedragsvoorbeelden • Stelt concrete doelen (voor zichzelf) en houdt overzicht over de (eigen) werkzaamheden. • Werkt stap voor stap naar het eigen doel toe, ook over een langere periode. • Overziet de werkzaamheden en deelt deze planmatig in. • Wijst mensen en middelen aan activiteiten toe. • Controleert de uitvoering van het werk tussentijds en stuurt waar nodig bij. • Houdt rekening met lopende zaken en stemt de te plannen activiteiten daarop af. • Schept randvoorwaarden om zaken ordelijk en efficiënt af te werken. Ontwikkelbaarheid: Voldoende De vaardigheden die nodig zijn voor deze competentie zijn deels goed ontwikkelbaar, zoals gestructureerd werken, plannen opstellen en werkzaamheden coördineren. Moeilijker te ontwikkelen zijn zaken als het zien van grote lijnen, hoofd- en bijzaken onderscheiden, de juiste conclusies trekken en prioriteiten stellen. Deze laatste zaken hangen samen met het moeilijker te ontwikkelen werken denkniveau.

Leren op je werk 3 De afkorting SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden

Hoe vertaal ik doelstellingen in concrete acties? • Zorg dat de doelstellingen concreet en SMART3 zijn voor jezelf en check dit met je opdrachtgever/leidinggevende. Ga, eventueel samen met anderen, na wat concrete acties kunnen zijn. Gebruik daarbij ervaringen uit je eigen verleden en ervaringen van anderen. • Beschrijf de acties zo helder mogelijk, gebruik de volgende checklist: • Wat is het doel? • Wat is het resultaat? • Wat is de tijdsplanning? • Wie zijn betrokken en voor hoeveel tijd? • Welke middelen zijn nodig? Hoe maak ik een goede planning? • Kijk of binnen je afdeling een methode voor projectmatig werken of projectmanagement beschikbaar en ook voor jou toepasbaar is. Deze methode kan behulpzaam zijn bij het maken van een planning. • Probeer het einddoel van je klus goed te omschrijven (zie vorige leertips) en redeneer vervolgens terug naar het huidige moment: wat moet er allemaal gebeuren om dat einddoel te halen? In welke volgorde? • Wanneer je afhankelijk bent van anderen, licht hen dan op tijd in. Vertel wat je van hen nodig hebt en wanneer dat af moet zijn. Maak goede afspraken en leg deze zoveel mogelijk vast. Hoe houd ik overzicht voor mezelf en anderen? • Maak een concreet plan van aanpak per actie. Bespreek dit plan van aanpak met de betreffende personen zodat iedereen weet waar hij/zij aan toe is. • Plan regelmatig een voortgangsoverleg waarbij de stand van zaken aan de orde komt. Aanpassingen en wijzigingen kunnen daar besproken worden. • Schrijf je actiepunten op een lijstje en streep af wanneer je iets hebt afgerond.


29-08-2007

11:47

Pagina 71

71


• Houd een archief bij, zowel over de inhoud van het project als over de procesgang van de verschillende activiteiten. Evalueer regelmatig en stel de plannen waar nodig bij.


Hoe bewaak ik de voortgang? • Door regelmatig contact met medewerkers houd je zicht op de voortgang. • Vraag alle betrokkenen je tussentijds af en toe verslag uit te brengen. • Wanneer het om een omvangrijke klus gaat met een langere doorlooptijd, maak dan eventueel een standaard formulier voor tussentijdse rapportage. Hierop moet in ieder geval komen te staan wat de status van de activiteiten is, of iemand vertraging of andere tegenslag heeft gehad (of verwacht), welke acties zijn ondernomen om dit tegen te gaan en of iemand inschat de planning te gaan halen. • Wanneer het een minder omvangrijke klus is, laat de betrokkenen je dan af en toe telefonisch of via de mail op de hoogte houden of bel zelf geregeld op. • Als het niet gaat zoals afgesproken, is het belangrijk om de medewerkers hierop aan te spreken, na te gaan wat de oorzaak is en te zoeken naar oplossingen die nodig zijn om verder te kunnen. • Door zelf planmatig te werken en het overzicht te houden en dit te communiceren, geef je het goede voorbeeld voor de anderen. • Organiseer een intervisiebijeenkomst rond de organisatie van bijvoorbeeld een project. Breng een eigen case in waarbij je moeite had met de organisatie. Rond de bespreking af met een rondje verbetersuggesties van de deelnemers. • Schuif eens een tijdje aan bij één van de planners binnen het korps. Hoe pakken zij de planning aan? Welke technieken gebruiken ze daarbij? Kijk wat jij daarvan kunt opsteken. • Bevraag anderen die een klus projectmatig hebben aangepakt. Wat waren de problemen? Welke tips hebben zij voor jou?

Overige leertips

Er zijn diverse trainingen die gericht zijn op organisatievermogen. Vaak bestaat er een overlap met trainingen op het gebied van plannen en planmatig werken. De trainingen zijn ruwweg op te delen in twee soorten: • Trainingen time management. Centraal in dit soort trainingen staat vaak de vraag hoe je je werk uitvoert en hoe je het rendement daarin kunt vergroten. Het gaat onder andere om prioriteiten stellen, het toepassen van planningsprincipes, het omgaan met verstoringen en het delegeren van werkzaamheden. Hiertoe train je vaardigheden. Het gaat hier dus vooral om het plannen en organiseren van je eigen werk. • Trainingen projectmanagement. Projectmanagement gaat om het organiseren van projecten. Vaak zijn daar meer mensen bij betrokken dan alleen jij. Vaak wordt aandacht besteed aan het opstellen van een projectplan, het bewaken van voortgang en het aanspreken van anderen op het behalen van resultaten.



29-08-2007

11:47

Pagina 72

72


27 Overtuigingskracht Definitie

Toont gedrag dat er op is gericht om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en instemming te krijgen met bepaalde plannen of ideeën. Gedragsvoorbeelden • Hanteert argumenten die anderen aanspreken. • Doseert de argumenten en brengt deze op het juiste moment naar voren. • Brengt argumenten met enthousiasme en stelligheid. • Blijft consequent en volhardend bij tegenstand of tegenwerking, zonder te vervallen in een dogmatische of rigide opstelling. • Reageert niet verdedigend op negatieve reacties, maar vraagt naar de achterliggende argumenten Ontwikkelbaarheid: Voldoende Overtuigingskracht is vrij goed te ontwikkelen. Echter, teveel overtuigingskracht krijgt al snel iets drammerigs en kan dus negatief uitpakken. Iemand die te veel overtuigingskracht laat zien, lijkt misschien goed te zijn in overtuigen, maar is in de meeste gevallen te weinig ‘sensitief’. Zo iemand herkent de tegenwerpingen van anderen niet en doet er vermoedelijk nog een schepje argumenten bovenop. Of, indien iemand de weerstand wel waarneemt maar de eigen benadering er niet op aanpast, laat die persoon te weinig van de competentie ‘flexibel gedrag’ zien om overtuigend te zijn. Er is dus samenhang met de competenties inlevingsvermogen en flexibel gedrag.

Leren op je werk

Hoe leer ik mijn verhaal goed te beargumenteren? • Breng al je argumenten goed in kaart voordat je een ander je verhaal vertelt. Bespreek ze met een collega. Kloppen ze? Zijn alle argumenten logisch. Vraag je collega eventueel de rol van de ‘advocaat van de duivel’ te spelen. Je collega stelt zich dan op als jouw tegenstander en probeert allerlei kritiek op jouw voorstel te geven. Kijk of je op alle kritiek een reactie hebt. • Probeer je argumenten zo goed mogelijk te onderbouwen met feiten en cijfers. Feiten zijn ‘harde’ gegevens die door een ander ook te controleren zijn. • Gebruik niet teveel argumenten tegelijk, dit maakt je boodschap niet sterker. • Herhaal argumenten niet te vaak. Hoe breng ik mijn verhaal goed naar voren? • Presenteer je verhaal kort en bondig. Zorg er zo voor dat je stellig overkomt. • Let op je woordkeus: ‘zo is het’ in plaats van ‘zo zou het kunnen zijn’. Vermijd afzwakkend taalgebruik, zoals ‘ik geloof’, ‘dat denk ik’, ‘tenminste’. • Stop enthousiasme in je verhaal. Probeer belangrijke zinnen of woorden extra te benadrukken door armbewegingen of door harder en met meer nadruk te praten. Je non-verbale communicatie bepaalt voor een belangrijk deel hoe enthousiast je overkomt. Denk aan je houding (rechtop, armen open voor je op tafel). • Kies een collega uit die je erg overtuigend vindt. Ga voor jezelf eens na hoe dit komt. Welke vaardigheden of trucs kun jij zelf gebruiken? Vraag die collega eens jou feedback te geven wanneer jij een voorstel doet of een presentatie houdt.


29-08-2007

11:47

Pagina 73

73


Hoe speel ik goed in op de ander? • Vraag je van tevoren goed af wat het belang van de ander is, wat deze al weet en hoe deze dus zou kunnen reageren. Probeer van tevoren bij elk van de mogelijke bezwaren of tegenargumenten van de ander vast een reactie klaar te hebben. Zoek daarbij naar dat waar de ander open voor zou kunnen staan en stem je argumenten daarop af. • Stem je woordgebruik af op de ander. Check tijdens je verhaal of de ander je nog begrijpt en goed kan volgen. • Je kunt ook proberen in je eigen argumenten vast rekening te houden met de kritiek van een ander. Geef dit eventueel ook in je verhaal aan: ‘Je zou als kritiek op dit voorstel kunnen zeggen dat..., maar daar staat tegenover dat…’. Zo kun je proberen de ander een stap voor te zijn. • Nodig de ander uit zijn reactie te geven. Geef aan dat je die reactie, positief of negatief, op prijs stelt en dat je zult proberen daar rekening mee te houden.


Hoe kan ik instemming bij anderen verkrijgen? • Luister goed naar de ander. Probeer je eerst af te vragen waarom deze zo reageert. Wat zou iemands belang kunnen zijn? Probeer de ander goed te begrijpen. Dit helpt bij het proberen deze te overtuigen. • Zorg ervoor dat je kritiek van de ander goed begrijpt. Reageer er niet direct op, maar vraag eerst goed door. Pas wanneer het kritiekpunt voor jou duidelijk is, kun je er goed op reageren. • Reageer niet verdedigend op de ander: geen ‘ja-maar’. Zie de ander niet als je ‘vijand’ maar richt je op de inhoud van de gegeven reactie, richt je op de bal en niet op de speler. Sluit in jouw tegenreactie goed aan op de argumenten van de ander. • Oefen veel. Organiseer een discussie, creëer een oefensetting. Doe aan rollenspelen. Oefen jezelf in het vragen stellen in plaats van je argumenten blijven herhalen. • Je spreekstijl is direct van invloed op je overtuigingskracht. Maak een opname van jezelf terwijl je de toespraak uitprobeert. Luister goed naar jezelf. Stel jezelf de volgende vragen: zijn mijn verbale en non-verbale communicatie op elkaar afgestemd? Past de hoogte van mijn stem en mijn uitspraak met de inhoud van mijn woorden en de intentie van de boodschap? Is de snelheid van mijn toespraak zodanig dat deze begrijpelijk is? Zijn mijn enthousiasme en levendigheid gepast voor het onderwerp en de omgeving? Druk ik mijzelf uit in taal die voor anderen duidelijk genoeg is? • Bij overtuiging kun je goed gebruik maken van debating-technieken. Indien overtuigen een wezenlijk onderdeel is van je functie, kun je overwegen je aan te sluiten bij een debatingclub. Zo kun je buiten je werk oefenen in het overtuigen van anderen.

Overige leertips

Er zijn geen specifieke cursussen of trainingen op het gebied van overtuigen. Wel is er vaak aandacht voor overtuigingskracht in trainingen over onderhandelen, presentatievaardigheden of beïnvloedingstechnieken.



29-08-2007

11:47

Pagina 74

74


28 Politiek-bestuurlijke sensitiviteit Definitie

Anticipeert op en onderkent de relevantie van gebeurtenissen in de politiekbestuurlijke context die van invloed zijn op de positionering van de politie. Gedragsvoorbeelden • Maakt een inschatting van de politiek-bestuurlijke haalbaarheid van plannen, voorstellen en adviezen. • Herkent gebeurtenissen in de politiek-bestuurlijke context die van invloed zijn op de positie van het korps. • Kent het krachtenveld en doet voorstellen die rekening houden met speelruimte en gevoeligheden. • Schat het belang en de motieven van bepaalde netwerken en belangengroeperingen op hun (maatschappelijke) waarde en betekenis voor de politieorganisatie. Ontwikkelbaarheid: Voldoende Politiek-bestuurlijke sensitiviteit veronderstelt kennis van de politiek-bestuurlijke omgeving van het korps, de positie van het korps daarin en een ‘antenne’ voor spanningsvelden en belangen in die omgeving. Kennis van die politiekbestuurlijke context van het korps is goed ontwikkelbaar. Voorwaarde is wel dat een ‘antenne’ aanwezig is om spanningsvelden en belangen in de politiekbestuurlijke context te onderkennen. Gebrek aan deze ‘antenne’ heeft met persoonskenmerken te maken en is moeilijk ontwikkelbaar.

Leren op je werk

Hoe schat ik de belangen van de betrokken partijen goed in? • Luister naar de ‘boodschap onder de boodschap’ en wees sensitief voor wat er aan gevoelens speelt. Zorg dat je de belangen weet van de organisatie en de persoonlijke belangen van degenen met wie je om de tafel zit. Deze kunnen overeenkomen, maar ook verschillen. Vaak kun je door regelmatig contact te hebben met partijen momenten vinden om te checken of jouw ideeën over de motieven van de ander juist zijn. Neem hier de tijd voor. • Door de verschillende partijen met regelmaat te ontmoeten (in het kader van netwerken) krijg je meer zicht op hun motieven. Deze motieven kun je vervolgens goed gebruiken bij het maken van de plannen. Wees ervan bewust dat de politiek soms ook verplicht is om bepaalde beslissingen door te voeren. Hoe ga ik om met het krachtenveld? • Maak een analyse van het krachtenveld en bepaal welke partijen meer of minder machtig zijn. Ga na hoe jouw eigen machtspositie is. Bespreek met een collega of je leidinggevende hoe je je opstelt in een dergelijke situatie waarin macht gebruikt wordt. Bepaal je aanpak en evalueer deze achteraf. Onderzoek bij belangrijke ontwikkelingen: • Wat de gevolgen kunnen zijn voor het imago van het korps. • Wat de gevolgen kunnen zijn voor de veiligheid. • Hoe de media op die ontwikkelingen kunnen reageren. Bepaal vervolgens hoe je samen met je collega’s op deze ontwikkelingen moet inspelen. • Bepaal voor jezelf hoe jij om gaat met macht en kijk of jouw aanpak effectief is. Bespreek dit eventueel met een collega, coach of je leidinggevende en ga na of een andere aanpak effectiever is.


29-08-2007

11:47

Pagina 75

75


Hoe creëer ik draagvlak voor het nastreven van doelen? • Wees helder over je doelen en je plannen en ga na welke belangen en wensen andere partijen hebben. Luister goed naar de belangen van belangrijke partijen. Speel daar op in. Verwoord je voorstellen en doelen zo dat men ziet dat je rekening hebt gehouden en geluisterd hebt naar de andere partijen. Wees ook duidelijk als je een andere afweging hebt gemaakt en licht dit toe. • Houd regelmatig contact met belangrijke personen en netwerkpartners zodat je signalen die van belang zijn op kunt vangen en ze kunt betrekken bij je aanpak. Investeer ook in je informele contacten. Vertel je netwerkpartners ook de belangen van jou en je organisatie zodat de positionering van de politie helder is.


• Zoek iemand binnen je korps die goed op de hoogte is van de verschillende partijen, belangen en spelregels van de organisatie en deze ook effectief benut. Kijk naar dit voorbeeldgedrag. Kijk de kunst af.

Overige leertips

Er zijn geen specifieke trainingen op het gebied van politiek-bestuurlijke sensitiviteit. Wel komt de competentie in sommige trainingen aan de orde. Denk aan trainingen onderhandelen, trainingen persoonlijke effectiviteit, maar ook workshops die gaan over macht.



29-08-2007

11:47

Pagina 76

76


29 Probleemanalyse Definitie

Signaleert problemen, zoekt en herkent belangrijke informatie, rafelt vraagstukken uiteen en legt verbanden tussen gegevens. Gedragsvoorbeelden • Stelt gerichte vragen om een probleem helder te krijgen. • Rafelt een vraagstuk uiteen en analyseert systematisch de onderdelen daarvan. • Herkent al in een vroeg stadium mogelijke problemen of kritische situaties. • Herkent de essenties, grote lijnen en kritische details. • Onderscheidt feiten van veronderstellingen. • Verwerkt veel en complexe informatie in korte tijd. Ontwikkelbaarheid: Voldoende Het gestructureerd denken, zoals het opsporen van oorzaken van problemen en het vinden van belangrijke informatie voor het nemen van beslissingen, is goed te leren. Minder goed ontwikkelbaar zijn zaken als het zien van de grote lijn en het leggen van verbanden. Deze zijn afhankelijk van het werken denkniveau.

Leren op je werk

Hoe krijg ik het vraagstuk helder? • Raadpleeg alle relevante informatiebronnen, spreek met belanghebbenden, verzamel relevante literatuur en gebruik bijvoorbeeld ook internet. Bepaal van tevoren welke type informatie je nodig hebt, zodat je gericht op zoek kunt gaan. • Sta even stil voordat je tot actie overgaat of een beslissing neemt. Vraag jezelf af of je voldoende informatie hebt en of je niets belangrijks over het hoofd hebt gezien. • Probeer het probleem achter het probleem te zoeken door telkens weer de ‘waarom’ vraag te stellen. • Maak samenvattingen van informatie, zoek de rode draden en breng deze in verband met elkaar. Laat je hier eventueel op coachen door een collega of leidinggevende. Hoe houd ik de grote lijn vast? • Vraag een ervaren collega om je feedback te geven op een analyse van een vraagstuk. Bespreek samen de stappen die je hebt gezet, de verbanden die je hebt gelegd en de oplossing die je hebt geformuleerd. • Vat een rapport, artikel of correspondentie over een bepaald onderwerp (bijvoorbeeld verslagen van vergaderingen) voor jezelf samen op één A4. • Probeer voor jezelf vragen te beantwoorden als: • Wat is de aanleiding? • Wat is de kern van het betoog? • Wat is het doel van dit rapport of artikel? • Wat zijn de essentiële acties die moeten worden ondernomen? • Probeer een vraagstuk schematisch weer te geven, bijvoorbeeld door het visueel te maken op een vel papier. Onderscheid daarbij de hoofd- en de bijzaken. Zo krijg je snel inzicht in de essentie van het vraagstuk. Laat je ondersteunen door een collega die jou ondervraagt over het vraagstuk. Vaak komen er dan andere of nieuwe zaken naar boven.


29-08-2007

11:47

Pagina 77

77


• Om te oefenen kun je samen met je leidinggevende zoeken naar een vraagstuk binnen de eigen organisatie (bijvoorbeeld een procedure die niet werkt of een nieuwe beleidsvraag die moet worden opgepakt). Werk dit vraagstuk nader uit. Bespreek je analyse met enkele collega’s of met je leidinggevende. Kijk hierbij niet alleen naar de uitkomst, maar ook naar het proces. Bepaal de sterke en zwakke punten in je analyse.


Hoe zorg ik dat ik tot de kern van het vraagstuk kom? • Stel bij informatieve gesprekken veel open vragen, check of je het goed begrepen hebt en vraag daarna door op de verkregen informatie. Oefen ook in andere situaties met het stellen van open vragen (beginnend met wat, wie, waar, wanneer, waarom en hoe). • Oefen met het doorvragen naar relevante informatie. Zoek bijvoorbeeld iemand die veel weet over een bepaald thema of een opdracht waar je mee bezig bent. Probeer deze persoon zoveel mogelijk te bevragen. Vraag vervolgens feedback aan de betreffende persoon. Is het je gelukt om alle relevante informatie boven water te krijgen? Vraag je voldoende door? • Probeer tijdens deze informatieve gesprekken regelmatig te checken of de informatie feitelijk is of de interpretatie van de verteller. Probeer vooral feiten te achterhalen. • Probeer niet direct een probleem of vraagstuk ‘in te duiken’: doe niet te ingewikkeld. Vraag je eerst af of het een vraagstuk is dat opgelost moet worden of niet. • Zoek iemand binnen het korps of eventueel binnen een andere organisatie met veel kennis van het vraagstuk en kijk of deze kennis en informatie je helpt bij het oplossen van het vraagstuk. • Breng tijd door of werk nauw samen met de mensen op je afdeling die beschikken over een goed ontwikkeld analytisch vermogen. Kijk mee en stel vragen. Probeer samen na te gaan wat sterke en minder sterke punten in jouw probleemanalyse zijn. Verzamel je voldoende informatie? Herken je de essentie in informatie? Leg je de juiste verbanden? Herken je oorzaak en gevolg? Zijn er dingen die je over het hoofd ziet? Vraag geregeld om feedback. • Baken je probleem of onderzoeksvraag af. Dit geeft een focus en voorkomt het oplossen van het verkeerde probleem.

Overige leertips

• Je kunt denken aan een training effectief oplossen van vraagstukken. In een dergelijke training komen de volgende onderwerpen aan bod: • Analytische en creatieve technieken. • Vraag-/interviewtechnieken. • Brainstormen en andere associatietechnieken.



29-08-2007

11:47

Pagina 78

78


30 Resultaatgerichtheid Definitie

Maakt een vertaalslag van doelen naar beoogde resultaten en weet deze op een efficiënte en effectieve wijze te realiseren. Toont zich aanspreekbaar op resultaten. Gedragsvoorbeelden • Maakt duidelijke afspraken over de te realiseren resultaten. • Geeft tijdig aan wanneer er knelpunten in het werk optreden. • Maakt een afweging tussen inspanning en mogelijk resultaat. • Besteedt zijn tijd effectief en efficiënt. • Stelt acties bij als dat nodig is om de gestelde doelen te halen. • Spreekt anderen aan op het behalen van resultaten. Ontwikkelbaarheid: Voldoende Het formuleren van doelstellingen en (bij)stellen van prioriteiten hangt samen met de competentie ‘organiserend vermogen’ en is goed te ontwikkelen. Het doorzetten tot het resultaat is behaald hangt samen met de competentie ‘doorzettingsvermogen’ en is een persoonskenmerk en daarom iets minder goed te ontwikkelen.

Leren op je werk

4 De afkorting SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden

Hoe kan ik doelen in resultaten vertalen? • Doelen kunnen vaak op meerdere manieren worden bereikt. Maak daarom niet alleen afspraken over doelen (bijvoorbeeld ‘verlagen van de criminaliteit in dit gebied’), maar ook over concrete resultaten op de deelgebieden die bijdragen aan het realiseren van het doel (stel bijvoorbeeld een plan op om auto-inbraken terug te brengen en voer het uit). • Maak je doelen en resultaten specifiek en meetbaar (SMART4). Dit kun je doen door criteria als tijd, geld, kwantiteit en kwaliteit aan te geven. Stel jezelf vragen als: • Waarom stel ik dit doel, welk resultaat wil ik er mee bereiken? • Wanneer wil ik dit resultaat bereikt hebben? • Welke stappen ga ik zetten? • Wie gaat wanneer en waar aan werken? • Wat heb ik nodig om het doel te bereiken • Is het doel haalbaar? • Hoe weet ik of alles volgens plan verloopt? • Kijk of er binnen je organisatie een bepaalde manier of een systeem van projectmatig werken bestaat. Misschien is dat ook bruikbaar voor jou. Denk bijvoorbeeld aan MS Project. • Zorg ervoor dat de beoogde resultaten haalbaar zijn.


29-08-2007

11:47

Pagina 79

79


Hoe kan ik de voortgang van mijn werk goed bewaken? • Formuleer de te bereiken resultaten zo dat deze in kleine en meetbare stappen zijn op te delen. Hierdoor wordt het eenvoudiger om de voortgang van je werk te volgen. • Benoem meetpunten of indicatoren waaraan je kunt zien of je de resultaten ook daadwerkelijk bereikt. • Controleer regelmatig of alles nog volgens plan verloopt. Kies hier een vast moment voor, bijvoorbeeld iedere maandag. Trek conclusies en stel zo nodig je planning bij. Bepaal voor jezelf je leerervaringen. • Spreek van tevoren met je leidinggevende of opdrachtgever af of je tussentijds over de voortgang zult rapporteren en hoe vaak je dat doet. Rapporteer over voortgang, eventuele vertraging, oorzaken en ondernomen acties. • Onderzoek voor jezelf wat je doet wanneer anderen (collega’s bijvoorbeeld) niet doen wat zij met je hadden afgesproken. Ga je zelf aan de slag om dit van hen over te nemen? Spreek je hen aan en houd je hen aan de afspraak? Wellicht ga je hier nog op een andere manier mee om. Bepaal voor jezelf of je aanpak de meest effectieve is en bespreek dit met of stel daar vragen over aan je leidinggevende. Ook een coach kan je hier goed bij helpen door een spiegelrol te vervullen. Hoe leer ik anderen op hun bijdrage aan te spreken? • Je kunt anderen pas aanspreken wanneer je een duidelijke afspraak gemaakt hebt over wat ze moeten doen. Leg de resultaten die zij moeten behalen zo concreet en SMART-mogelijk aan hen voor. Maak goede afspraken, zodat jij je verantwoording voor het bereiken van de doelen ook echt kunt nemen. • Leg afspraken zoveel mogelijk vast op papier. Een e-mail sturen ter bevestiging van gemaakte afspraken werkt vaak al heel goed. Dit maakt het eenvoudiger om anderen aan te spreken wanneer ze de afspraak niet nakomen. Je kunt ze dan verwijzen naar je mailtje. • Vertel de ander wat de gevolgen voor jou zijn wanneer deze zich niet aan de afspraak houdt. Jouw kant benadrukken kan helpen de ander te stimuleren zich aan de afspraak te houden. Hoe voorkom ik vertraging in mijn werk? • Organiseer een stok achter de deur. ‘Leg je vast’. Geef bijvoorbeeld aan wanneer en wat een collega of leidinggevende kan verwachten. • Vraag jezelf geregeld af of je nog ‘op koers’ zit. Zodra dit niet zo is, onderzoek dan wat er aan de hand is. Komt dit door omstandigheden die waarschijnlijk binnenkort weer anders zijn? Leveren anderen niet wat zij hadden afgesproken? Of moet je je eigen werk anders aanpakken? Wanneer je zelf niet in staat bent om je omgeving te beïnvloeden, spreek dan je leidinggevende daarop aan. • Bespreek een belangrijk project met iemand aan de hand van de besluiten die je hebt genomen. Hoe heb je die besluiten genomen? Op tijd of juist te laat? Vond je jezelf daadkrachtig genoeg? Wat was het effect van de besluiten? Waarom waren bepaalde besluiten goed of juist niet? Bepaal je leerervaringen en neem deze mee bij een volgend project. Je leidinggevende of een coach kan je hierbij helpen.



29-08-2007

11:47

Pagina 80

80


Overige leertips

• Afhankelijk van je functie ben je wel of niet betrokken bij het opstellen van het teamjaarplan. Als dat niet zo is, dan is het misschien een idee om daarbij aan te sluiten. Zo kun je goed meeluisteren met hoe resultaatafspraken tot stand komen en welke factoren daarbij een rol spelen. • In projecten wordt meestal resultaatgericht gewerkt; het gaat om het realiseren van een concreet doel en resultaat. Sluit je aan bij een project of (afhankelijk van je functie) zorg dat je projectleider wordt. Bespreek het projectplan met iemand die heel resultaatgericht is. Ben je scherp in het formuleren van je doelen? Is het tijdpad haalbaar? Stuur je het project strak genoeg aan, waardoor resultaten op tijd worden geboekt?


Om resultaatgericht te ontwikkelen kun je denken aan een training zelfmanagement. In een dergelijke training komen de volgende onderwerpen aan bod: • Beoordelen van de eigen werkstijl. • Visievorming. • Formuleren van persoonlijke doelstellingen. • Stellen van prioriteiten. • Planningsprincipes. • Onderhandelen in de eigen (werk)omgeving over eigen resultaten en resultaten van medewerkers. • Omgaan met verstorende invloeden uit de omgeving.


29-08-2007

11:47

Pagina 81

81


31 Samenbindend leidinggeven Geeft richting en sturing aan een groep, onder meer door het stellen van doelen, het verbinden van mensen aan doelen en het tot stand brengen en handhaven van doeltreffende samenwerkingsverbanden.

Definitie

Gedragsvoorbeelden • Motiveert medewerkers tot actie en betrokkenheid om een bepaald doel te bereiken. • Initieert en bevordert de teamgeest en samenwerkingsbereidheid. • Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren. • Toont waardering en erkenning voor de prestaties van de groep. • Is alert op conflicten tussen medewerkers en helpt ze oplossen. Ontwikkelbaarheid: Goed Samenbindend leiderschap is goed te ontwikkelen. Er is een duidelijke relatie met de competenties flexibel gedrag, luisteren en inlevingsvermogen. Als deze competenties je goed af gaan, zal ook samenbindend leiderschap geen probleem zijn. Indien de oorzaken voor een lagere score liggen bij persoonskenmerken of een gebrek aan zelfvertrouwen, dan is de competentie minder goed ontwikkelbaar. Hoe kan ik de samenwerking binnen het team bevorderen? • Het bevorderen van teamwerk tussen groepen binnen de organisatie is essentieel voor het creëren van een omgeving waar mensen gezamenlijk doelstellingen nastreven. Voor efficiënte communicatie en samenwerking tussen groepen en om ‘wij tegen hen’ denken tegen te gaan, kun je het volgende overwegen: • Zorg voor een zinvolle collectieve ambitie, een gezamenlijk ideaal. Daar ligt de basis van de intrinsieke motivatie van de politiemedewerker. • Zorg voor teamwerk tussen verschillende groepen met behulp van bijvoorbeeld werkgroepen. Deze kunnen helpen om teamwerk en een gevoel van gezamenlijke doelstellingen tussen alle vertegenwoordigde groepen te bewerkstelligen, en het team te betrekken bij een proces van samenwerking. • Voorkom dat er over beslissingen gestemd wordt wanneer je mensen uit verschillende groepen bij besluitvorming betrekt. Streef eerder naar een consensus. Stemmen zal maar zelden een teambesluit als gevolg hebben. • Voorkom het opplakken van etiketten en blijf concreet. Eerbied voor andere groepen en beroepen is van cruciaal belang als je teamwerk tussen verschillende groepen wilt bereiken. • Moedig alle betrokkenen aan om dezelfde taal te spreken. Om te voorkomen dat buitenstaanders zich ook buitenstaanders voelen moet je ze informeren en helpen de groepstaal te begrijpen. Taalgebruik dat voor anderen onbegrijpelijk is resulteert in verstoorde communicatie, verwarring en gebrek aan interesse. • Beoordeel je medewerkers op hun bereidheid tot en competentie in het samenwerken binnen de organisatie. Moedig hen aan overal binnen de organisatie contacten te ontwikkelen, niet alleen binnen hun eigen vakgebied. • Beoordeel met elkaar de effectiviteit van het team. Sterke en zwakke punten op de volgende gebieden kunnen hierbij besproken worden: duidelijke doelstellingen, communicatie, probleemoplossing, besluitvorming, verandering, burgers, kwaliteit van het werk, conflictoplossing, werkprocessen, feedback.

Leren op je werk


29-08-2007

11:47

Pagina 82

82



• Laat je team met Sinterklaas gedichten voor elkaar maken. • Pak in je vrije tijd eens de taak van aanvoerder in het sportteam bij een sportdag. • Vier de prestaties, successen van het team gezamenlijk. Zorg er ook voor dat tegenslagen worden gedeeld en samen opgevangen. • Beloon doeltreffende samenwerkingsverbanden. Geef elke week aan het hele team door een toespraak(je), e-mail of andere media aan welke prestaties je waardeert. Hoe kan ik medewerkers een goed inzicht geven in hun taken en verantwoordelijkheden? • Organiseer een afdelingsdag waarin gemeenschappelijke ambities, doelen en belangen besproken worden. • Bepaal de doelstelling en de visie van het team samen met het team met behulp van strategisch plannen en activiteiten voor teambuilding. Vraag als onderdeel van dit proces om de mening van alle leden van het team om zo de grootst mogelijke mate van betrokkenheid te verkrijgen. Bespreek meningsverschillen en werk samen aan het bereiken van een consensus. • Bepaal en maak vervolgens duidelijk wat de rol en de verantwoordelijkheden van ieder zijn. Geef aan teamleden de kans om rollen en taken met elkaar te verduidelijken en te bespreken. Delegeer autoriteit aan je team door de leden van het team onderling te laten bepalen wat hun rollen en taken zijn, en hun aanbevelingen vervolgens aan jou te laten rapporteren. • Vraag groepsleden om feedback over de wijze waarop je doelen stelt, opdrachten geeft, taken verdeelt, samenwerking bewerkstelligt. Zoek een coach waarmee je je aandachtspunten en vorderingen kunt bespreken. Hoe kan ik de voortgang van de activiteiten bewaken? • Laat het team weten wat de prioriteiten zijn. Mensen op de hoogte houden van, of betrekken bij het bepalen van prioriteiten geeft je staf ook in geval van conflictsituaties de mogelijkheid om beslissingen te nemen zonder met je te overleggen. • Organiseer regelmatig voortgangsvergaderingen om de vooruitgang die de groep gemaakt heeft te vergelijken met de doelstellingen, en te bepalen of er misschien iets veranderd moet worden. Houdt iedere twee weken een update gesprek om vooruitgang te bekijken, doelstellingen te herzien, en nieuwe prioriteiten te bespreken. • Bespreek prioriteiten en verwachtingen tijdens de prestatiebeoordeling en het jaarlijks bepalen van de doelstellingen van de leden van het team. Zet de vooruitgang van de medewerker af tegen de doelstelling, en beloon hem voor de bijdrage aan het succes van de groep. Hoe kan ik beter omgaan met de weerstand van de medewerkers? • Ga voor jezelf na hoe je in het algemeen omgaat met de weerstand die je tegenkomt. Analyseer je aanpak en bepaal of deze wel goed werkt. Bespreek dit ook met een collega. • Probeer te voorkomen dat je ‘met weerstand op weerstand’ reageert. Schiet niet meteen in de ‘ja-maar’ houding. Probeer eerst de oorzaak van de weerstand te bepalen. Vraag je medewerker waarom deze iets niet wil of het ergens niet mee eens is. Bepaal hierna voor jezelf of je je besluit, je opdracht of je voorstel bijstelt of dat je rekening houdt met de medewerker. Als je uiteindelijk besluit dat niet te doen, leg dan ook uit waarom niet.


29-08-2007

11:47

Pagina 83

83


• Anticipeer op het voorkomen van weerstand door weerstand in kaart te brengen voordat je een verandering initieert. Ga na welke verhoudingen en belangen spelen. Wat zal hun reactie zijn? Hoe kun je daar vooraf op inspelen? • Weerstand kan zich op diverse manieren openbaren. Enkele veelvoorkomende uitingsvormen zijn: • Weglopen/ontwijken. • Blijven vragen om nadere toelichting en onderbouwing. • Direct de confrontatie aangaan op feiten. • Instemmen met je ideeën, maar vervolgens allerlei ‘mogelijke belemmerende omstandigheden’ opwerpen. • Verwijzen naar eerdere pogingen die ook niet gelukt zijn. • Instemmen, maar vervolgens niets doen. Er zijn diverse boeken verschenen over weerstand bij veranderingsprocessen (zie hiervoor de bijlage met literatuurtips). Probeer van tevoren in te schatten welke weerstandsvormen je tegen zou kunnen komen en bereid op elke vorm een interventie voor. In boeken over weerstand worden vaak tips gegeven bij elk van de vormen van weerstand.


• Zoek een personal coach (in- of extern). Bespreek je fouten en onzekerheden met anderen. Vraag om suggesties en ideeën voor een andere aanpak in de toekomst.

Overige leertips

Neem deel aan een training ‘leidinggeven aan een team’ of lees literatuur hierover.



29-08-2007

11:47

Pagina 84

84


32 Samenwerken Definitie

Heeft oog voor het groepsbelang en draagt actief bij aan het gemeenschappelijke resultaat. Gedragsvoorbeelden • Stelt het gezamenlijke belang boven het eigen belang. • Speelt informatie die voor anderen van belang kan zijn tijdig door. • Overbrugt tegenstellingen tussen partijen. • Is collegiaal en ondersteunt collega’s waar mogelijk en nodig. • Benut specialistische mogelijkheden binnen de organisatie, werkt samen met anderen om zaken en problemen op te lossen. • Onderneemt acties om ervoor te zorgen dat er een goede sfeer en samenwerking binnen de groep blijft dan wel ontstaat. • Reageert op een constructieve wijze op de ideeën van anderen. Ontwikkelbaarheid: Goed Samenwerken is goed te ontwikkelen al vraagt het de nodige tijd, aandacht en begeleiding. Onvoldoende samenwerking heeft vaak meer te maken met onvoldoende bereidheid dan met een tekort aan vaardigheden.

Leren op je werk

Hoe kan ik mijn bijdrage aan het gezamenlijke resultaat vergroten? • Wees bereikbaar. Bied gevraagd en ongevraagd hulp. • Ga regelmatig na wat je vindt van de sfeer en de manier van samenwerking. Als je merkt dat het niet gaat zoals jij zou willen, onderzoek dan waardoor het komt. Stel dat vervolgens aan de orde en probeer samen te zoeken naar een oplossing. • Organiseer een activiteit voor de groep met wie je veel moet samenwerken. Denk aan een werkbezoek of een sociale activiteit. Benadruk het gemeenschappelijke doel en vraag na de bijeenkomst wat de deelnemers er van vonden. • Vraag je collega’s of je leidinggevende wat zij vinden van jouw plek in het team. Hebben zij tips voor je? Bespreek eventueel je sterke en zwakke kanten in de samenwerking met een coach of je leidinggevende en bepaal verbeterpunten. • Kom ook eens met voorstellen of ideeën die buiten jouw eigen werk liggen en die een ander helpen. • Hoe reageer je meestal op vragen van collega’s om hulp of om een bijdrage van jou? Neem jezelf voor de komende tijd zo veel mogelijk positief op dergelijke vragen te reageren. Bepaal na een tijdje wat je hiervan vindt. Ben je tevreden over wat dit voor jezelf en voor de ander betekent? Als je niet tevreden bent, bespreek dan met de betreffende collega wat wel een goede oplossing is. • Houd je kennis niet voor jezelf. Breng collega’s altijd op de hoogte van belangrijke zaken. Kom met regelmaat met collega’s bijeen om informatie en ideeën uit te wisselen. Zorg ervoor dat er gebruik wordt gemaakt van elkaars kennis en vaardigheden. • Neem van tijd tot tijd genoegen met een plaats op de achtergrond waardoor anderen op de voorgrond kunnen treden. Zorg ervoor dat iedereen betrokken is.


29-08-2007

11:47

Pagina 85

85


Hoe kan ik de verschillende belangen in balans houden? • Achterhaal allereerst jouw belangen en de belangen van de ander(en). Ga vervolgens na wat het gemeenschappelijke belang is en waar de belangen tegengesteld zijn. Zoek samen met de partijen naar oplossingen om die tegenstellingen te overbruggen. Op het moment dat je mensen betrekt bij het overbruggen van de tegengestelde belangen zul je merken dat men eerder bereid is te zoeken naar oplossingen.


Hoe zorg ik voor draagvlak? • Kijk of er een gezamenlijk resultaat is wat jullie moeten behalen. Bespreek vervolgens samen hoe je dat gaat aanpakken. Denk daarbij aan procesgerichte benadering van vraagstukken en een integrale aanpak. Vaak kun jij een resultaat niet alleen behalen. Zorg er bij een complex vraagstuk voor dat er een integraal projectplan wordt opgesteld met inbreng vanuit verschillende disciplines. • Onderzoek eens of je de informatie die voor een ander belangrijk is ook voldoende doorspeelt aan die persoon. Vraag bij collega’s na of zij vinden dat jij hun voldoende informatie geeft. En ga na of jij ze nog beter kunt ondersteunen met informatie • Ga per besluit na of je voldoende input hebt gekregen van anderen. Enerzijds kun je dit doen tijdens het overleg, door mensen te vragen naar hun mening. Anderzijds kom je dit te weten door goed te luisteren naar de gesprekken die na de besluitvormingsprocedure plaatsvinden over het besluit. Daarnaast kun je ook een aantal mensen vragen naar hun oordeel. • Voordat de besluitvorming plaats vindt kun je een aantal mensen vragen wat ze van het besluit vinden. Zo krijg je informatie die je wellicht kunt gebruiken om het voorstel te verbeteren. • Er zijn allerlei manieren om groeps- en teamrollen in kaart te brengen. Informeer bij P&O hoe je dit binnen jouw team kunt aanpakken of check de literatuurlijst voor boeken hierover. • Geef je collega´s regelmatig complimenten over hun prestaties en bijdragen aan het geheel.

Overige leertips

Er zijn trainingen op de markt met titels als ‘Communicatie en samenwerking’. Daarin komen onder meer de volgende zaken aan de orde: • Inzicht in communicatiepatronen. • Samenwerken versus onderhandelen. • Voeren van probleemoplossende gesprekken. • Feedback geven. Teambuilding kan bevorderd worden door bijvoorbeeld een outdoor-training. Hierin komt onder andere naar voren wat de bijdrage is van verschillende teamleden en hoe de groepsinvloed zich verhoudt tot de individuele invloed.



29-08-2007

11:47

Pagina 86

86


33 Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Definitie

Stelt feiten, meningen en ideeën in begrijpelijke en correcte taal op schrift. Gedragsvoorbeelden • Schrijft heldere en begrijpelijke teksten. • Brengt een logische structuur aan in een tekst. • Maakt correct gebruik van de Nederlandse taal. • Past zijn taalgebruik aan op het niveau van de lezer. • Gebruikt aansprekende visualisaties (grafieken, figuren, tabellen, et cetera). • Gebruikt voorbeelden ter verduidelijking. Ontwikkelbaarheid: Voldoende/Goed Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid is door veel te oefenen goed te ontwikkelen, mits de medewerker niet teveel moeite heeft met formuleren.

Leren op je werk

Hoe kan ik mijn boodschap schriftelijk zo goed mogelijk overbrengen? • Begin niet direct met schrijven, maar vraag je eerst af: • Wat is het doel van mijn tekst? • Voor wie schrijf ik de tekst? • Hoeveel pagina’s zou de tekst ongeveer moeten omvatten? • Welke opbouw ga ik hanteren? • Maak eerst een opbouw voor je verhaal. Welke onderwerpen moeten er in staan? In welke volgorde? Schrijf deze opbouw daarna uit. • Realiseer je tijdens het schrijven voortdurend wie je lezer zal zijn. Ga in de schoenen van de lezer staan en stem hierop af. Houd rekening met je doelgroep. Als dat voornamelijk bestaat uit mensen met technische kennis zal het gepast, zo niet gewenst, zijn om technische terminologie en concepten te gebruiken. Hoe meer heterogeen de groep echter wordt, hoe minder technische termen je gebruikt. • Vraag een ervaren collega om feedback op een door jou geschreven stuk. Wat vindt deze van je verhaal? Van de opbouw en de zinsbouw? Vraag de collega om het stuk te controleren op vaktaal en op begrijpelijkheid voor de doelgroep. Welke verbeterpunten worden geconstateerd? Hoe kan ik teksten aantrekkelijker maken? • Maak niet te lange zinnen en alinea’s: zorg ervoor dat op een pagina voldoende ‘witruimte’ is. Dit geeft rust en overzicht en bevordert de leesbaarheid. • Probeer de tekst af en toe te onderbreken met grafieken, plaatjes of met omkaderde voorbeelden. Enerzijds ‘breekt’ dit de tekst als het ware en kan de lezer even een leespauze nemen. Anderzijds helpt dit om teksten visueel te ondersteunen. • Let bij het schrijven op het gebruiken van vaktaal: prima wanneer het stuk is bedoeld voor een collega, maar niet wanneer iemand anders de tekst gaat lezen. Leg vaktermen zoveel mogelijk uit. • Probeer bij het schrijven van abstracte teksten deze zo concreet mogelijk te formuleren door gebruik te maken van voorbeelden. • Voorkom het gebruik van afkortingen en let op stopwoordjes. • Schrijf actief: dus ‘de man slaat de hond’ in plaats van ‘de hond wordt geslagen door de man’.


29-08-2007

11:47

Pagina 87

87


Hoe kan ik leren kort en bondig te formuleren? • Probeer het aantal pagina’s van een tekst eens terug te brengen tot de helft, zonder dat de kern van je verhaal verloren gaat. Wat valt je op wanneer je dit doet? Welke soort zinnen ben je aan het schrappen? Vraag eventueel een collega om beide teksten te lezen en vraag hem of de korte versie voldoende informatie bevat. • Tel eens het aantal woorden en het aantal zinnen per pagina. Bepaal nu uit hoeveel woorden een gemiddelde zin van jou bestaat. Probeer nu eens: • Zinnen waarin ‘maar’ of ‘en’ voorkomt te vervangen door twee zinnen. • Lange en ingewikkelde zinnen door korte, bondige en duidelijke zinnen te vervangen. • Wat valt je op wanneer je dit doet? Kun je het gemiddelde aantal woorden per zin verminderen? • Zoek binnen en buiten het werk taken op waarbij je je schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid kunt oefenen.


• Leer van andermans teksten en ga eens in gesprek met iemand die bekend staat als een goede schrijver. Vraag om tips waar je bij het schrijven op kunt letten. • Aarzel niet om de afdeling Communicatie in te schakelen: laat ze meelezen met jouw teksten en daar feedback op geven.

Overige leertips

Er zijn vele verschillende schrijfvaardigheidstrainingen, vaak toegespitst op het soort tekst (offertes, brieven, beleidsstukken, artikelen). Teksten die deelnemers zelf geschreven hebben, fungeren vaak als input voor deze trainingen.



29-08-2007

11:47

Pagina 88

88


34 Sociabiliteit Definitie

Begeeft zich zonder moeite onder andere mensen. Stapt gemakkelijk naar anderen toe en mengt zich gemakkelijk in gezelschap. Gedragsvoorbeelden • Legt gemakkelijk contacten. • Toont interesse in de mensen die hij/zij net ontmoet heeft. • Houdt het gesprek aan de gang. • Praat over een groot aantal onderwerpen gemakkelijk mee. • Spreekt uit zichzelf mensen aan, ook mensen die nooit eerder ontmoet zijn. Ontwikkelbaarheid: Voldoende In het algemeen zijn de vaardigheden om nieuwe contacten te leggen en te onderhouden goed te ontwikkelen. Iemand die introvert is kun je niet leren extrovert te worden, maar je kunt wel handvatten aanreiken waardoor iemand minder last van verlegenheid heeft. Mogelijk is wel dat iemand op grond van eigen normen en waarden veel weerstand heeft om dit gedrag toe te passen. In dit laatste geval is het dan ook moeilijk ontwikkelbaar.

Leren op je werk

Hoe leg ik gemakkelijk contacten met mensen in een onbekende omgeving? • Ga naar gelegenheden waar veel mensen bij elkaar komen. Denk aan recepties, jubilea et cetera. Observeer anderen en kijk in hoeverre je bepaalde manieren of vaardigheden bij anderen ziet waar je je voordeel mee kunt doen. • Oefen samen met een coach of collega enkele ‘openingszinnen’ die je van pas kunnen komen wanneer je een gesprek aan wilt knopen. Bespreek ook gedragingen die kunnen helpen om in gezelschap gemakkelijk te kunnen meepraten. Stel anderen bijvoorbeeld veel vragen. Vraag wat mensen van bepaalde ontwikkelingen vinden, waar ze in geïnteresseerd zijn et cetera. • Stem je verhaal af op verschillende soorten toehoorders. Schat in welk woordgebruik op welke plek past. Probeer je te realiseren dat je verhaal niet alleen voor jou begrijpelijk moet zijn, maar ook voor anderen. Bereid je eventueel samen met een collega of met je leidinggevende voor. • Bepaal voor jezelf welk gedrag van anderen je waardeert in gezelschappen en welk gedrag je stoort. Wat zijn de redenen daarvoor? Wat kun jij daarvan leren? Probeer de volgende keer je leerervaringen toe te passen. Hoe stel ik anderen op hun gemak? • Contact maken is vaak een zaak van non-verbaal gedrag. Let op de volgende zaken: • Maak oogcontact. • Glimlach. • Zorg voor een open houding (niet met de armen over elkaar). • Zit niet op te grote afstand van degene waar je contact mee wilt maken. • Vat in een gesprek wat de ander zegt samen en vraag door. Hiermee geef je aan dat je echt luistert. • Vraag aan een collega waar je vertrouwd mee bent of deze je feedback kan geven op de wijze waarop je anderen op hun gemak stelt. Breng leerpunten in de praktijk en toets opnieuw. • Stel voor jezelf een rijtje vast van humoristische anekdotes die je kunt gebruiken als het gesprek enigszins dreigt vast te lopen.


29-08-2007

11:47

Pagina 89

89


Hoe zorg ik dat ik toegankelijk ben voor nieuwe en bestaande relaties? • Toon interesse in anderen. Sta open voor hun verhaal en voor hun gevoelens en vraag naar datgene wat ze bezighoudt. De gesprekstechnieken luisteren, samenvatten en doorvragen zijn hierbij erg belangrijk. • Zoek in een gesprek naar gemeenschappelijke belangstellingsgebieden en deel je ervaringen.


• Kijk de kunst af bij anderen en neem gedragingen over die bij je passen. • Lees je in op een aantal thema’s waarvan je weet dat ze veel mensen aanspreken. Zo heb je altijd wat thema’s achter de hand waarover je kunt praten. • Besteed voldoende tijd en aandacht aan je sociale contacten. Oefen ook in je dagelijkse contacten buiten het werk, bijvoorbeeld op een feestje. • Let erop dat je bij een bespreking niet direct ‘de inhoud’ in duikt. Begin het gesprek altijd met wat zogenaamde ‘smalltalk’: het weer, het nieuwe gebouw waarin iemand zit of hoe het met iemand gaat.

Overige leertips

Er bestaan trainingen op het gebied van sociale vaardigheden. Hierin staan vaak de volgende zaken centraal: • Leggen van een eerste contact. • Afstemmen op de ander. • Luistervaardigheden. • Verlevendigen van een gesprek met voorbeelden en anekdotes. Ook kun je denken aan een training in persoonlijke profilering. Daarin komen vaak de volgende punten terug: • Beoordeling van eigen gedrag in diverse situaties. • Analyse van plus- en minpunten. • Experimenteren met extravert gedrag.



29-08-2007

11:47

Pagina 90

90


35 Stressbestendigheid Definitie

Blijft effectief presteren onder hoge werken tijdsdruk, bij tegenspel en druk door anderen, en in onzekere omstandigheden. Gedragsvoorbeelden • Blijft, ook onder druk, doelen resultaatgericht. • Laat zich niet uit het lood slaan. • Blijft in lastige situaties naar een mogelijkheid zoeken om er uit te komen. • Blijft kalm en reageert rustig bij tegenspel of persoonlijke verwijten. • Incasseert en relativeert. Ziet zaken in de juiste proporties. Ontwikkelbaarheid: Matig Stress kan verschillende oorzaken hebben, zoals het slecht kunnen plannen, gebrek aan discipline (waardoor deadlines moeilijk te halen zijn) of moeilijk nee kunnen zeggen. Veel hiervan wordt bepaald door persoonskenmerken en als zodanig is stressbestendigheid matig ontwikkelbaar. Soms is stressbestendigheid te ontwikkelen door de competentie ‘organiserend vermogen’ te versterken.

Leren op je werk

Hoe kan ik ook onder druk de zaken in het juiste perspectief blijven zien? • Onderzoek in welke situaties je last hebt van (werk)druk of stress. Houd bijvoorbeeld een tijdje een dagboek bij. Op welke wijze heb je op zaken gereageerd? Welke reactie bleek te werken en welke niet? Probeer eventuele patronen te herkennen. Bespreek dit met een coach of met je leidinggevende. • Soms maak je je onnodig druk. Bedenk wat voor jou het allerergste is wat er kan gebeuren bij het niet halen van een deadline. Vaak valt dit erg mee. Blijf de dingen in de juiste proporties zien, consulteer bij twijfel een collega of je leidinggevende. • Neem stappen om je voor te bereiden op elke stressrijke omstandigheid en om daarmee om te gaan. Wees bedacht op tegenstand; bereid gesprekken voor. • Als je niet het gewenste resultaat boekt, zoek dan naar andere manieren om je doel te bereiken. • Bedenk dat mensen niet altijd zitten te wachten op perfectie. In sommige gevallen is een zes ook goed genoeg! • Zoek ondersteuning bij collega’s (stoom afblazen en reflectie) na een voor jou intensieve of emotioneel zeer beladen gebeurtenis. • Zodra je merkt dat je een deadline niet kunt halen, bespreek dit dan met de klant of je leidinggevende. Vraag hem of er onderdelen zijn die op de deadline af moeten of dat er ook onderdelen zijn die pas later af hoeven te zijn. • Concentreer je op de positieve aspecten van de dingen die je doet. Voorkom dat je de nadruk legt op negatieve zaken en positieve aspecten kleineert. • Gun jezelf de eer van positieve ervaringen en vermijd het opblazen van negatieve gebeurtenissen. • Let op de mate waarin je het resultaat van bepaalde situaties personifieert. • Personificatie houdt in dat je jezelf ziet als de hoofdschuldige voor een negatief resultaat waar je in werkelijkheid niet als eerste verantwoordelijk voor was. Leer om jezelf te lachen en jezelf minder serieus te nemen. • Denk optimistisch. Als je ervan uitgaat dat iets niet goed af zal lopen kan dat een ‘self-fulfilling prophecy’ worden. Ervan uitgaan dat iets positief zal aflopen zal op zichzelf je kansen op succes al vergroten, en ook bijdragen aan je welzijn. Hoe blijf je ook onder druk doelgericht? • Reageer niet te impulsief bij een verzoek. Vraag je af of je aan een vraag kunt en wilt voldoen. Vraag eventueel bedenktijd. Overleg zo nodig met je leidinggevende of anderen met wie je al afspraken hebt gemaakt.


29-08-2007

11:47

Pagina 91

91


• Wees in drukke tijden alert op tekenen van stress, zoals: • Snel geïrriteerd zijn. • Bij opmerkingen in de verdediging gaan. • Een negatieve houding. • Hoofdpijn. • Het overzicht niet meer hebben. • Meer fouten maken dan normaal. • Maak klachten bespreekbaar bij je leidinggevende. Jullie kunnen dan samen zoeken naar oplossingen. • Realiseer je regelmatig dat tegenspel en persoonlijke verwijten soms geuit worden, en dat bij het terugkomen hierop blijkt dat de bedoeling niet zo negatief was als die leek. Luister goed naar wat iemand te zeggen heeft en ga een gesprek aan over wat iemand dwars zit. Zoek naar oplossing om te voorkomen dat er een conflict ontstaat.


Hoe kun je bij grote werkdruk goed blijven presteren? • Stress kan ook veroorzaakt worden door een minder goede planning van het eigen werk. Goed plannen en organiseren van het eigen werk is een van de sleutels. Probeer goed vooruit te kijken en te anticiperen op drukke periodes en deadlines. Probeer zaken standaard minimaal een dag voor de deadline af te hebben. En probeer voor ruimte te zorgen tussen de verschillende werkzaamheden, zodat er tijd is voor ‘stoom afblazen’ na een intensieve gebeurtenis. • Deel je activiteiten in naar de mate van belangrijkheid en urgentie. Dat wat belangrijk en urgent is, moet je zelf snel doen. Dat wat dringend is, maar niet belangrijk, moet je delegeren of in korte tijd zelf doen. De activiteiten die belangrijk zijn, maar niet urgent, hebben geen prioriteit; je moet ze plannen in je agenda en bewaken dat je ze uitvoert (eventueel met ondersteuning van een collega/secretaresse). Ten slotte is er datgene wat niet belangrijk is en ook niet urgent. Deze zaken kun je laten voor wat ze zijn, want ze lossen zichzelf meestal op. • Las ook in drukke perioden van tijd tot tijd een pauze in. De boog kan niet altijd gespannen zijn. Organiseer je momenten van ontspanning. • Wanneer binnen je afdeling regelmatig pieken in werkbelasting voorkomen die niet evenredig zijn verdeeld, bespreek dit dan eens met je leidinggevende of tijdens het werkoverleg. Misschien is het mogelijk het werk anders in te richten of functies wat aan te passen, zodat je de werkverdeling kunt verbeteren. Er zijn trainingen ‘stressmanagement’ of ‘omgaan met stress’, waarin onder meer de volgende punten aan de orde komen: • Rol van het denken in het beheersen van stress. • Relatie denken - voelen - gedrag. • Ineffectieve gedachtepatronen. • Beïnvloedingsmogelijkheden. • Als het gaat om stress veroorzaakt door te weinig overzicht en te weinig prioriteitenstelling, kan een training ‘time management’ geschikt zijn. • Soms kun je baat hebben bij persoonlijke begeleiding in stressmanagement door een coach. In coaching zullen onder meer de volgende punten aan de orde moeten komen: • Inzicht in persoonlijke stressfactoren. • Analyse eigen functioneren. • Andere manieren van aanpak uitproberen en na uitvoering nagaan of het heeft geholpen.

Overige leertips



29-08-2007

11:47

Pagina 92

92


36 Vakmanschap Definitie

Beschikt over en past inhoudelijke kennis en vaardigheden op een adequate wijze in zijn of haar vak toe. Gedragsvoorbeelden • Heeft kennis van zaken en houdt het vak bij. • Kiest een aanpak die past bij het probleem of de vraag. • Draagt vakkennis over aan collega’s. Ontwikkelbaarheid: Goed Het gaat hierbij vooral om de ontwikkeling van kennis. Deze is goed ontwikkelbaar, mits het voor de functie gevraagde werken denkniveau aanwezig is.

Leren op je werk

Welke leerstijl ligt mij het best? • Onderzoek welke leerstijl je het beste ligt: leren door theorie, ervaring, experimenten of reflectie. Dit inzicht kan je helpen bij het snel en effectief verwerven van kennis door de methode van kennis opdoen daar op aan te laten sluiten. Hoe zorg ik ervoor dat ik bij blijf op mijn vakgebied? • Lees vaktijdschriften voor de nieuwste ontwikkelingen. • Zorg dat je op de verzendlijst komt van bladen die intern circuleren. • Zoek contact met collega’s op dezelfde plek binnen andere politiekorpsen en wissel van tijd tot tijd informatie uit. Organiseer eventueel eens per kwartaal een soort netwerkbijeenkomst waarin je elkaar kunt bijpraten over nieuwe ontwikkelingen. • Wanneer je weet dat een andere afdeling of een andere organisatie veel verder is op jouw vakgebied, kijk dan eens of je daar korte tijd stage kunt lopen. • Overleg dit met je leidinggevende. Leg hem goed uit welke kennis en vaardigheden je daarmee kunt opdoen en wat het belang daarvan is voor het korps. • Wanneer je een opleiding hebt gevolgd, kijk dan of je via een nieuwsbrief op de hoogte kunt blijven van nieuwe ontwikkelingen. Misschien bestaan er terugkomdagen of worden er regelmatig lezingen gehouden. Hoe kan ik mijn competenties blijven ontwikkelen die nodig zijn voor mijn vakmanschap? • Onderzoek wat je sterke en zwakke punten zijn. Wat gaat je goed af en wat kost je moeite? Neem je competentieprofiel door om te bepalen op welke competenties je goed ‘scoort’ en welke je zou kunnen versterken. • Vraag je leidinggevende, een collega of een burger om je feedback te geven. • Vraag hen om tips om je werk (nog) beter uit te oefenen. Vraag hen je te helpen een specifiek punt te ontwikkelen door gericht feedback te geven als je het niet of juist wel goed hebt gedaan.


29-08-2007

11:47

Pagina 93

93


Hoe zorg ik er voor dat ik blijf leren? • Nieuwsgierigheid is gezond. Loop voorop als het gaat om het uitproberen van nieuwe werkwijzen. Onderzoek ontwikkelingen binnen het korps of de eigen afdeling. • Vraag je bij fouten af wat je geleerd hebt. Hoe zou je het in het vervolg anders doen? • Kies voor situaties waarin je kunt leren. Bied jezelf aan voor moeilijke klussen, leg contacten met mensen van wie je iets kunt leren. • Bied jezelf aan om anderen in een functie of opdracht in te werken. Je bent dan bewust bezig anderen te leren hoe ze een functie of opdracht snel kunnen oppakken en waarschijnlijk leer je daar zelf het meeste van. • Richt je aandacht op je eigen rol en zoek niet naar waar anderen in de fout gingen. • Vraag om feedback. Bij het ontvangen van feedback: • Doe moeite om te begrijpen wat de ander bedoelt. • Vraag door en vraag om voorbeelden. • Neem de feedbackgever serieus en toon waardering. • Beoordeel de feedback op zijn praktische waarde en uitvoerbaarheid. • Vat het niet op als een aanval op je persoonlijkheid.


• Mensen hebben verschillende leerstijlen. Leer jij meer door te experimenteren of bijvoorbeeld door eerst te proberen iets helemaal te begrijpen en het pas daarna toe te passen? Je zou een leerstijlentest kunnen doen of voor jezelf nagaan van welke situaties je in het verleden het meest hebt geleerd. Dit zijn je kritieke leerervaringen. Door samen met een coach op zoek te gaan naar patronen in die ervaringen kun je een stuk verder komen.

Overige leertips

Binnen de politie bestaan diverse trainingen en opleidingen gericht op kennisoverdracht.



29-08-2007

11:47

Pagina 94

94


37 Visie Definitie

Vormt zich een beeld van de toekomstige ontwikkelingen. Concentreert zich op de hoofdlijnen en formuleert de langere termijn doelstellingen en de strategische planning om in te spelen op de ontwikkelingen. Gedragsvoorbeelden • Signaleert trends en ontwikkelingen die op langere termijn voor het korps effect hebben. • Vertaalt ontwikkelingen naar beleid op langere termijn. • Plaatst zich boven de problematiek van vandaag, herkent patronen in gebeurtenissen. Behoudt het overzicht (heeft een helikopterview). • Vertaalt een lange termijn visie in concrete doelen. • Zet een koers uit. Geeft aan langs welke weg doelen kunnen worden gerealiseerd. Ontwikkelbaarheid: Matig Visie vereist conceptuele en intellectuele capaciteiten die moeilijk te ontwikkelen zijn.

Leren op je werk

Hoe kan ik trends en ontwikkelingen op lange termijn signaleren? • Lees vakliteratuur, volg de maatschappelijke ontwikkelingen en voer regelmatig gesprekken met mensen die kijk hebben op de trends zowel van binnen de organisatie als daarbuiten. • Bekijk een exemplaar van de visie en missieverklaring van het korps of Politie Nederland als je het nog niet kent. Vraag aan je leidinggevende om uitleg als je vragen hebt. Probeer deze te vertalen naar je afdeling. Waar moet je afdeling zich de komende tijd op richten? Waar liggen kansen, waar bedreigingen? • Nodig eens een autoriteit binnen de politiewereld uit om een discussiebijeenkomst binnen korpsen districtsleiding te leiden. Hoe herken ik patronen? • Zorg dat je zicht houdt op de input die je krijgt vanuit de ontwikkelingen en trends die je volgt. Registreer en archiveer relevante informatie. • Neem regelmatig de tijd om de informatie die je verzameld hebt te analyseren en de verbanden en verschillen te achterhalen. Je kunt dit doen door gegevens bijvoorbeeld in een database-programma te plaatsen en op basis daarvan grafieken te maken. Je kunt ook een medewerker vragen de gegevens te analyseren en met een trendanalyse te komen. Hoe word ik creatiever in mijn ideeënvorming? • Probeer regelmatig een brainstormsessie te organiseren voor jezelf, met mensen die zicht hebben op trends en ontwikkelingen in het vak, zowel vanuit de eigen organisatie als daarbuiten. Neem jezelf daarbij voor om vrij te denken en vrij te associëren. • Betrek ook eens mensen die juist niet direct met het onderwerp te maken hebben. Dit kan heel verfrissend werken.


29-08-2007

11:47

Pagina 95

95


Hoe kan ik mijn visie het beste uitdragen binnen de organisatie? • Probeer de visie in korte krachtige termen te vatten die mensen aanspreken. Communiceer deze termen en blijf ze consequent herhalen. • Bedenk van tevoren welke gevolgen de visie voor de toekomst heeft voor groepen binnen de organisatie. Houd hier rekening mee bij het communiceren over de visie. • Verwijs in beleidsstukken naar de visie. Maak, waar mogelijk een vertaling van de visie naar de operationele praktijk.


• Zorg dat je je ideeën regelmatig toetst met collega’s en mensen uit je netwerk die kijk hebben op de politiewereld. Filosofeer regelmatig met collega’s, een coach of leidinggevende over de toekomst van de afdeling en het korps.

Overige leertips

Er zijn geen specifieke opleidingen met als thema visievorming. Wel kun je denken aan het volgen van congressen, workshops ‘creativiteit’, in-company workshops onder leiding van een externe adviseur, waarbij je werkt aan verwoorden van de visie en de missie van de organisatie, de te varen koers bepaald, een SWOT-analyse5 maakt en een concreet plan van aanpak maakt. Vaak is dit een onderdeel van een training ‘zelfmanagement’ of ‘strategisch management.

Leren via training of opleiding 5 SWOT staat voor Strenght, Weakness, Opportunity, Treath en betekent Strekte, Zwakte, Kans, Bedreiging


29-08-2007

11:47

Pagina 96

96


38 Zelfreflectie Definitie

Laat blijken eigen gedrag en standpunten kritisch te evalueren en open te staan voor evaluatie door anderen. Toont te leren van deze evaluaties door wijziging van het eigen gedrag of de eigen standpunten. Gedragsvoorbeelden • Kan omgaan met het krijgen van kritiek. • Vraagt om feedback van anderen op zijn gedrag. • Benut suggesties en feedback van anderen en probeert deze in de praktijk toe te passen. • Laat zien over een reëel inzicht in de eigen kwaliteiten en ontwikkelpunten te beschikken. • Gaat actief op zoek naar ontwikkelmogelijkheden. • Gaat na welke eisen (in de toekomst zullen) worden gesteld en bereid zich daarop voor. Ontwikkelbaarheid: Matig Zelfreflectie vereist een bereidheid in gedrag te veranderen, anders is ontwikkeling moeilijk. Ook bestaat een sterke samenhang met de competentie ‘leervermogen’, die eveneens matig ontwikkelbaar is.

Leren op je werk

Hoe kan ik beter leren omgaan met kritiek? • Hoe reageer je meestal wanneer iemand kritiek heeft op iets wat je gedaan hebt? Wanneer je wilt leren, probeer hier dan open voor te staan en je kwetsbaar op te stellen. Vraag de ander uit te leggen wat deze bedoelt en vraag om concrete voorbeelden. Vraag tips over hoe je anders met kritiek of feedback om kunt gaan. Hoe krijg ik feedback van anderen? • Probeer algemene feedback over je vaardigheden te verkrijgen met behulp van ‘360-graden’ feedbackprogramma’s. • Laat anderen, waaronder je leidinggevende en je medewerkers, weten wat je sterke punten zijn, en wat de aspecten zijn die verbeterd moeten worden. Laat weten dat je open staat voor discussie van de resultaten. Bespreek met anderen de resultaten en wat je geleerd hebt van situaties waarin je effectief gebruik gemaakt hebt van je sterke punten of als gevolg van zwakke prestatie minder effectief was. Vraag naar en sta open voor het commentaar en de mening van anderen. • Kies bepaalde gebieden uit waarop je je wilt concentreren voor verbetering. Stel daarvoor een verbeteringsplan op. Laat je verbeteringsplan en je doelstellingen aan anderen zien. Op die manier zal je je meer gebonden voelen om die doelstellingen te realiseren, en zullen anderen meer betrokken zijn bij je streven naar verbetering. Vraag vooral om steun en feedback voor die zaken die je zelf het moeilijkst vindt.


29-08-2007

11:47

Pagina 97

97


Hoe kan ik leren van mijn fouten? • Vraag jezelf en anderen als je een fout maakt of je in het verleden misschien dezelfde soort fout gemaakt hebt. Je kunt veel leren van het bestuderen van gedragspatronen die herhaaldelijk geleid hebben tot fouten, verkeerde berekeningen of verkeerd inschatten van situaties. • Als anderen denken dat je een fout gemaakt hebt en je het daar niet mee eens bent, laat dan weten dat je hun standpunt serieus neemt. Laat weten dat je begrip hebt voor hun standpunt. Maak duidelijk wat jouw gezichtspunt is en werk samen met de ander om wederzijds begrip te kweken.


Hoe kom ik achter mijn sterke en zwakke punten? • Onderzoek bij jezelf je sterke en zwakke punten. Wat gaat je goed af en wat kost je moeite? Neem je competentieprofiel door om te bepalen op welke competenties je goed ‘scoort’ en welke je zou moeten versterken. • Stel vast wat anderen beschouwen als je sterke en zwakke punten. Maak hiervoor gebruik van oude beoordelingen; gesprekken met je leidinggevende, collega’s en medewerkers. Vergelijk deze informatie met je eigen kijk op je sterke en zwakke punten. Probeer te ontdekken wat de reden voor discrepanties is. • Pak problemen aan, en ga hen niet uit de weg. Als je het oplossen van een probleemsituatie uitstelt, vraag je dan af waarom dat zo is. Leer om te gaan met die zaken waar je moeite mee hebt, om zo je vaardigheden en kennis te vergroten. • Lees boeken die je meer inzicht verschaffen over je persoonlijkheid. Denk aan de theorieën van het enneagram, kernkwaliteiten et cetera. • Zoek een persoonlijke coach (in- of extern). Bespreek je fouten met anderen. Je zult merken dat het bespreken van je fout jouw begrip van de situatie zal vergroten. Vraag om suggesties en ideeën voor een andere aanpak in de toekomst. Als je je fouten openlijk met anderen bespreekt, zullen ook zij eerder hun fouten met jou bespreken. Ook van de fouten van een ander kan je veel leren. • Streef naar voortdurende zelfontwikkeling en studie. Ga ervan uit dat je levenslang zal blijven leren. Beoordeel elke situatie met de vraag: ‘Wat kan ik ervan opsteken?’

Overige leertips

• Er bestaan diverse hulpmiddelen die je kunnen helpen bij je zelfontwikkeling. Middelen om de sterkten en zwakten in kaart te brengen zijn 360 graden feedback instrumenten, development en assessment centers en andere (zelf)evaluatie instrumenten. Welke cursus bij je past hangt af van de uitkomsten van je eigen sterkte en zwakte analyse.



29-08-2007

11:47

Pagina 98

98



29-08-2007

11:47

Pagina 99

99


Literatuurverwijzingen Weerstand bij veranderingsprocessen • Feilloos adviseren Een praktische gids voor adviesvaardigheden Block, Peter. Schoonhoven | Academic Service | 2001 | 270 p. ISBN 90-5261-338-9 De gelaagde organisatie • Over verandering en weerstand Jong, A.J. de. Assen | Van Gorcum | 2000 | 2e geh.herz.dr. | 123 p. ISBN 90-232-3588-6 Managen van veranderingen • The Change Factory presenteert: het idee verandering?! Amsterdam | Nieuwezijds | 1999 | 118 p. ISBN 90-5712-065-8 Teams en teamrollen • Teamrollen op het werk Belbin, Meredith. Oxford | Academic Service | 2001 | 187 p. ISBN 90-5261-249-8 Begeleiden van collega’s • Collegiale consultatie: consult vragen, consult geven Hendriksen, Jeroen. Baarn | Nelissen | 2000 | 112 p. ISBN 90-244-1453-9 Feedback • Commentaar geven en ontvangen Dirkx, Coen en Marieta Koopmans. Zaltbommel | Thema | 1996 | 88 p. ISBN 90-70512-52-1 • Creatieve denktechnieken Bakker, H. Soest | Nelissen | 2003 | 3e dr. | 144 p. ISBN 90-244-1404-0 • Mindmapping praktisch toepassen Weiler, Paul. Deltas | 2002 | 192 p. ISBN 90-2438-085-5 Kwaliteitsmanagement • Werken met het INK-managementmodel Dorr, Daan en Zuidema, Jane. Kluwer | 2002 | 106 p. ISBN 90-1408-335-1


29-08-2007

11:47

Pagina 100

100


HRM_Ogids-Ctaalpn :47 Pagina 1. Ontwikkelgids. Competentietaal Politie Nederland

Recommend Documents