Hoofdstuk 02 Innoveren: van geluk naar opzet

Hoofdstuk 2 Innoveren: van geluk naar opzet

37

Hoofdstuk 02 Innoveren: van geluk naar opzet Toch een eigen kapperszaak Je bent kapper en droomt van een eigen zaak met je eigen naam boven de deur. In een voll e kappersmarkt en met banken die de hand op de knip houden blijft het voor veel jonge kappers een droom. Tenzij je het creatief aanpakt. In augustus vorig jaar, in volle recessie, opende Carmen van der Woude-Jansen (36) haar eigen zaak, The Parlour. In het prachtig ruime pand, met hip omabehang, in de Amsterdamse Bilderdijkstraat staan drie coole meisjes en een jongen met een tattoo achter zijn oor te knippen en te kleuren. Een aantal dagen per week huren ze een stoel bij Carmen tegen een vaste dagprijs, alles vastgelegd in een contract. Het zijn allemaal zzp’ers, ieder werkt voor zich. Op de toonbank staan vijf pinapparaten, een voor iedere kapper. ‘We eten allemaal van twee walletjes,’ zegt Carmen. ‘Zij hebben de vrijheid om hun eigen uren, klanten en inkomsten te beheren. Ik bewaak mijn concept: de kapper als een ouderwets gezellige ontmoetingsplaats, ingericht naar mijn smaak en met een persoonlijke aanpak. Dankzij de inkomsten uit de stoelen kan ik de hoge huur en de andere kosten van dit pand betalen.’ Kapper Emil Seinen (35) ziet de verhuur van stoelen als een leuke bijverdienste. Drie dagen per week, minstens twaalf dagen per maand, huurt kapster Lynne Stolwijk (36) bij hem een stoel met een dagprijs van 60 euro. Hij is zeer tevreden over de samenwerking. Er zijn meer voordelen voor Emil: ziekte, pensioen, vakantie, een baaldag: allemaal voor rekening van Lynne zelf. Die is, na een cappuccino en een sigaretje, begonnen aan een werkdag die 12 uur zal duren. ‘Geen eigen zaak, toch collega’s. Love it.’1


37

38

Deel I De basis van innoveren

Bij innovaties denken mensen vaak aan een eenzame uitvinder die veel tegenslag weet te overwinnen om uiteindelijk de wereld een prachtig nieuw product te schenken. De realiteit is minder romantisch. Innoveren lijkt erg op gewoon werken. De kern van dit werk is dat je oog hebt voor veranderingen. En dat je vervolgens die veranderingen weet om te zetten in kansen. Het kader ‘Toch een eigen kapperszaak’ illustreert dit. Ook in een tijd waarin het economisch niet meezit, kun je een eigen kapperszaak beginnen. Aan de veranderingen die buiten je invloed liggen kun je weinig doen, maar hoe je reageert is je eigen keuze. Wat voor de een een bedreiging is, is voor de ander een kans. In dit hoofdstuk bespreken we hoe organisaties succesvol kunnen innoveren. In paragraaf 2.1 maken we duidelijk dat meer geld besteden aan innoveren niet automatisch tot meer succes leidt. We bespreken een viertal succesfactoren die wel belangrijk zijn: de kenmerken van het nieuwe product, de organisatie, het innovatieproces en de markt. Paragraaf 2.2 bespreekt vervolgens de factoren die de innovativiteit van een organisatie bepalen. Een innovatieve organisatie heeft het vermogen steeds weer nieuwe innovaties voort te brengen. Voor het vaststellen van welke innovaties een organisatie nodig heeft, is een helder beeld van de toekomst en de toekomstige rol van de organisatie het startpunt. Met dit doel worden toekomstverkenningen uitgevoerd (zie paragraaf 2.3). Innoveren als een gestructureerd proces is het onderwerp van paragraaf 2.4. In dit proces zijn ideegeneratie, selectie, ontwikkeling en diffusie de vier hoofdfasen. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt elk van deze fasen in een afzonderlijke paragraaf besproken. De eerste fase, ideegeneratie, komt aan de orde in paragraaf 2.5. We behandelen daarin de diverse bronnen voor innovatieve ideeën. In paragraaf 2.6 staan we stil bij het selecteren van de veelbelovende ideeën die verder ontwikkeld zullen worden. De selectiebeslissing wordt genomen zowel op het niveau van een innovatief idee (is dit idee kansrijk?) als op het niveau van de portfolio (hoe past dit idee in de set van lopende innovatieprojecten?). De volgende fase is de ontwikkelfase (zie paragraaf 2.7). We bespreken de indeling in verschillende deelfasen en hoe aan het eind van elke deelfase een go/no-go-beslissing wordt genomen. De laatste fase richt zich op de vraag hoe je een nieuw product succesvol op de markt brengt (zie paragraaf 2.8). We behandelen de marketinginstrumenten en de wijze waarop klanten bepalen of zij een nieuwe innovatie zouden willen kopen.

2.1 Succes is niet te koop Een recent onderzoek van adviesbureau Booz Allen Hamilton bevestigt de oude wijsheid dat succes niet te koop is.2 Bedrijven die (relatief) meer besteden aan innovatie groeien niet sneller en maken niet meer winst. De reden is dat bij deze bedrijven het gevaar bestaat dat R&D een doel op zich wordt: het ontwikkelen van nieuwe technologieën waarmee mogelijk ooit nog eens nieuwe producten kunnen


39

worden gemaakt. Dit onderstreept dat het belangrijk is om innoveren te zien als een proces met als doel succes in de markt. De effectiviteit van dit proces bepaalt het eindresultaat, niet hoeveel geld een bedrijf in dit proces investeert. (Hoewel je ook te weinig geld kunt besteden aan R&D: de 10 procent bedrijven die relatief het minst aan R&D uitgaven, scoorden in het Booz Allen Hamilton-onderzoek het slechtst.) Er is veel onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op het succes van innovatieprojecten.3 De belangrijkste factoren hebben te maken met eigenschappen van: 1 Het nieuwe product. Uit veel onderzoeken blijkt dat het relatieve voordeel van het nieuwe product (of de nieuwe dienst) de belangrijkste succesfactor is. Het gaat hierbij om de inschatting die klanten maken van het relatieve voordeel ten opzichte van bestaande alternatieven. Een nieuwe pen die twee keer zo lang meegaat als bestaande pennen heeft relatief weinig voordeel als klanten tevreden zijn met de huidige levensduur van pennen. 2 De organisatie. Innovaties moeten aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. Hoe duidelijker het management deze formuleert, des te beter kunnen innovatieprojecten hierop worden afgestemd. Andere belangrijke organisatieaspecten hebben te maken met randvoorwaarden. Krijgen medewerkers de tijd, ruimte en ondersteuning om te innoveren? Zijn medewerkers voldoende gemotiveerd om kansen te grijpen en te creëren? Verlopen de communicatie en samenwerking zowel intern als met externe partijen soepel? In al deze gevallen zijn innovaties gemakkelijker en sneller te ontwikkelen en neemt de kans op succes toe (zie paragraaf 2.2). 3 Het innovatieproces. Het is belangrijk dat er een expliciet proces is (dus een stappenplan) en dat dit proces wordt beheerd. Zo voorkom je dat belangrijke zaken over het hoofd worden gezien, ontstaan er beslismomenten waarop besloten wordt over de verdere ontwikkeling (go/no-go-beslissingen), en is voortgangsbewaking mogelijk. Hier staat tegenover dat elk innovatieproces tot op zekere hoogte een ontdekkingsreis is. Het gebruikte stappenplan dient hierin te voorzien en flexibel te zijn.

Succesvol innoveren

Product of dienst

Organisatie

Innovatieproces

Figuur 2.1 De belangrijkste succesfactoren van innovatieprojecten

Markt

40


4 De markt. Uiteindelijk beslist de markt over het succes van het nieuwe product. Hoe groter het marktpotentieel en hoe beter de organisatie dit vroegtijdig kan inschatten, des te succesvoller is de innovatie. Opvallend is dat de mate van concurrentie minder invloed heeft op innovatiesucces. Een onderzoek vond zelfs dat meer informatie verzamelen over concurrenten samenhing met minder succesvol innoveren.4 Te veel aandacht voor concurrenten leidt tot het ontwikkelen van ‘me-too’producten, producten die in feite niet meer zijn dan een kopie van een succesvol concurrerend product.

2.2 Naar een innovatieve organisatie In hoofdstuk 1 hebben we innovativiteit omschreven als het vermogen van een organisatie om regelmatig betere producten en betere werkwijzen te bedenken, te ontwikkelen en op de markt te brengen of in te voeren. In de literatuur wordt hiervoor ook wel de term innovatievermogen gebruikt. Het gaat hierbij niet om de vraag of de eerstvolgende innovatie een succes wordt, maar om het scheppen van zodanige randvoorwaarden dat de organisatie een gestage stroom innovaties gaat voortbrengen. Uit onderzoek blijkt dat innovativiteit zowel de marktpositie (verkopen of marktaandeel), de financiële positie (winst) als de beurswaarde van een bedrijf versterkt.5 Opvallend is dat deze relatie ook andersom werkt: bedrijven met een sterkere financiële of marktpositie hebben gemiddeld genomen ook een sterker innovatievermogen. Zo ontstaat een vicieuze cirkel die goedlopende, innovatieve bedrijven onderscheidt van de achterblijvers. Vijf groepen factoren bepalen de innovativiteit van een organisatie, namelijk strategie en leiderschap, cultuur en klimaat, innovatiebeleid, structuur en prestatiemaatstaven, en communicatie en samenwerking (zie figuur 2.2).6 Elke groep factoren zullen we kort bespreken. 1. Strategie en leiderschap

5. Communicatie en samenwerking

4. Structuur en prestatiemaatstaven

Innovatieve organisatie

2. Cultuur en klimaat

3. Innovatiebeleid

Figuur 2.2 De vijf factoren die de mate van innovativiteit van een organisatie bepalen


41

1 Strategie en leiderschap

De strategie beschrijft de doelstellingen van een organisatie en hoe de organisatie die wil realiseren, zoals voor welke product-/marktcombinaties het bedrijf kiest (zie hoofdstuk 5). Het is belangrijk dat de strategie duidelijk is en bij alle medewerkers bekend. Als dat zo is, kunnen medewerkers gericht zoeken naar innovaties die het gestelde doel dichterbij brengen en passen bij het bedrijf. Wat niet goed is zijn vage strategieën (want dan worden er geen keuzes gemaakt) en strategieën die vaak wijzigen (want innoveren kost tijd). Leiderschap is belangrijk voor het bepalen en communiceren van de doelstellingen en strategie van de organisatie. Het is belangrijk dat de bedrijfsleiding uitstraalt in woord en daad dat innovatie belangrijk is. Innovatie is vernieuwing en dus ook verandering. Veel veranderingen stuiten op weerstand en dan is steun van de leiders in een organisatie nodig om innovaties succesvol ingevoerd te krijgen.

2 Cultuur en klimaat

Cultuur heeft te maken met de normen, waarden en overtuigingen die leven in een organisatie. Zien medewerkers hun bedrijf als vernieuwer of volger? Durven en mogen medewerkers fouten maken bij het zoeken naar vernieuwingen? Hoe belangrijk is het om klanten van dienst te zijn? Zijn klanten er voor het bedrijf of is het bedrijf er voor de klanten? Klimaat is de weerslag van cultuur in beleid, gewoonten en procedures. Als een bedrijf zich ziet als vernieuwer, komt dat tot uiting in het beleid (er worden middelen vrijgemaakt voor de ontwikkeling van nieuwe producten), gewoonten (medewerkers houden hun ogen en oren open voor nieuwe kansen, zoals veranderende klantwensen of nieuwe technologieën) en procedures (als een medewerker een kans ziet, dan is vastgelegd aan wie dat idee gemeld kan worden). Belangrijke aspecten voor innovatie zijn intern ondernemerschap, het belonen van mensen met vernieuwende ideeën, zorgen voor voldoende middelen om innovaties te realiseren, tolerantie voor het maken van fouten (bij innoveren gaat altijd iets mis), en het bevorderen en belonen van kennisdeling.

3 Innovatiebeleid

Innovatie ontstaat niet uit zichzelf. Innovatie vraagt om mensen, aandacht, middelen, planning en afstemming. Hoewel succes niet te koop is (zie paragraaf 2.1), geldt het omgekeerde ook: een organisatie die geen ruimte vrijmaakt voor innovatie zal ook geen innovaties realiseren. Vandaar dat expliciet innovatiebeleid nodig is. De organisatie dient innovatiedoelstellingen te formuleren (bijvoorbeeld 30 procent van de omzet moet komen uit producten die 3 jaar geleden nog niet bestonden), middelen vrij te maken voor innovatie, en plannen op te stellen hoe de doelstellingen met de beschikbare middelen worden gerealiseerd. Innovatiebeleid waarborgt dat de juiste innovaties worden ontwikkeld. De innovaties dienen te voorzien in daadwerkelijke klantbehoeften en moeten aansluiten bij de strategie en de competenties van de organisatie (zie hoofdstuk 5). Inno-

42


veren kan door het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, het betreden van nieuwe markten en het aanpassen van werkwijzen (zie hoofdstuk 3). Hierbij moeten organisaties zowel verbeteren (exploiteren) als vernieuwen (exploreren) (zie paragraaf 1.4). Exploiteren zorgt voor het oplossen van kortetermijnproblemen (waar klanten nu over klagen) en het benutten van kansen in de huidige markt (nu nog onvervulde klantbehoeften). Exploreren bereidt organisaties voor op de toekomst: welke veranderingen in het komend decennium hebben invloed op de positie van het bedrijf? Welke bedreigingen, welke kansen zouden zich kunnen voordoen en hoe kunnen we ons daar nu op voorbereiden? Dit vraagt om portfoliomanagement, waarbij middelen worden vrijgemaakt om een geselecteerde reeks innovaties te ontwikkelen (zie hoofdstuk 11). Tot slot waarborgt innovatiebeleid dat innovaties daadwerkelijk worden gerealiseerd, door structuur aan te brengen in het proces van ideegeneratie tot invoering (zie de volgende paragrafen).

4 Structuur en prestatiemaatstaven

De organisatiestructuur en de gebruikte prestatiemaatstaven hebben grote invloed op hoe kennisuitwisseling in een organisatie plaatsvindt. Een bureaucratische organisatie met strikt gescheiden afdelingen stimuleert ander gedrag dan een bedrijf met een meer organische structuur waarbij veel wordt samengewerkt in crossfunctionele teams. Hetzelfde geldt voor het onderscheid tussen een centrale organisatie, met een belangrijke rol voor het hogere management, en een decentrale organisatie waarbij medewerkers ruimte hebben om zelf beslissingen te nemen. Kennisdeling is gebaat bij persoonlijke netwerken en informele communicatie en daarvoor is het nodig dat medewerkers eenvoudig rechtstreeks contact kunnen hebben en er zo weinig mogelijk formele barrières zijn. Structuur faciliteert innoveren, prestatiemaatstaven zorgen voor de prikkels die medewerkers motiveren om energie te steken in innoveren. Goede prestatiemaatstaven maken dat medewerkers nieuwe ideeën bedenken, delen en uitvoeren. Dit betekent dat medewerkers beloond worden voor het delen van kennis en het nemen van risico’s, zoals het uittesten van nieuwe werkwijzen. Juist omdat innovaties doorgaans in teams tot stand komen (zie hoofdstuk 14), is het ook belangrijk dat de prestatiemaatstaven team-gebaseerd zijn .

5 Communicatie en samenwerking

Voor innoveren zijn intensieve communicatie en samenwerking essentieel, omdat innoveren een kennisintensief proces is. Tijdens het innovatieproces moeten zeer veel vragen beantwoord worden. Wat hebben klanten precies nodig? Welke mogelijke oplossingen voorzien in welke mate in klantbehoeften? Zijn die oplossingen technisch haalbaar? Hoe duur zijn deze oplossingen? Is de benodigde (technische) kennis aanwezig in het bedrijf? Wat zijn de juridische consequenties (denk aan productaansprakelijkheid of vergoeding door de overheid of een verzekeraar)? Dit houdt in dat tijdens het innovatieproces zeer veel gedetailleerde informatie nodig is. Bovendien is vooraf vaak niet duidelijk welke informatie precies nodig is en hoe belangrijk die informatie is.


43

De informatie betreft gedeeltelijk interne informatie, zoals kennis over vaardigheden van medewerkers, beschikbare materialen en machines. Andere informatie wordt verzameld bij of over externe partijen, zoals klanten, concurrenten, technologieën, leveranciers, distributiekanalen en wetgeving. Slechts een gedeelte van de informatie is al beschikbaar, vastgelegd in systemen en hoofden van medewerkers. Echter, omdat elk innovatieproces iets nieuws doen inhoudt, zal andere informatie nu nog niet aanwezig zijn, waardoor leren onvermijdelijk is verbonden met innoveren (zie hoofdstuk 8). Samenwerking beperkt zich niet tot de eigen organisatie, maar strekt zich ook uit tot externe partijen. In veel gevallen werken bedrijven voor innovaties actief samen met externe partijen, vooral met klanten en leveranciers (zie hoofdstuk 6). Dit wordt aangeduid als open innovatie (zie hoofdstuk 14).

2.3 Bepalen waar je staat en gaat Voor innoveren is vooruitkijken onontbeerlijk. Wat hebben klanten in de toekomst nodig? Hoeveel klanten zijn er dan? Waar wonen ze? Hoeveel besteden ze? Soortgelijke vragen kun je stellen voor andere relevante factoren. Denk aan technologie (welke, mogelijkheden, kosten), concurrentie (wie, waar, hoe, kracht), regelgeving (welke, wanneer), politiek, economie, wetenschap en demografie. Keuzes omtrent innoveren dienen te zijn gebaseerd op een goed beeld van de toekomst en de toekomstige rol van de organisatie. Volgens een flauwe grap van Yogi Bear is voorspellen moeilijk, en vooral als het om de toekomst gaat. Zoals veel grappen bevat echter ook deze een kern van waarheid: hoe goed je je best ook doet, met heel veel onderzoek en geavanceerde modellen, niemand kent de toekomst. Veel bedrijven doen daarom ook niet zozeer aan toekomst voorspellen maar aan toekomst verkennen. Toekomstverkenning (foresight) is het systematisch in kaart brengen van wat in de toekomst zou kunnen gebeuren of nodig zou kunnen zijn, en het gebruik van deze inzichten op een voor de organisatie bruikbare wijze.7 Toekomstverkenningen zijn er in vele soorten en maten, bijvoorbeeld voor afzonderlijke deelgebieden (zoals klanten of technologie) of voor verschillende niveaus, zoals een organisatie, een gehele waardeketen, een cluster van organisaties, een regio of land. In hoofdlijnen kent toekomstverkenning twee elkaar aanvullende benaderingen, namelijk inspelen en vormgeven.8 Bij inspelen start je vanuit het heden, je inventariseert mogelijke ontwikkelingen en onderzoekt de gevolgen hiervan. Na het in kaart brengen van de veranderingen in het speelveld, wordt de vraag gesteld hoe de organisatie hierop het best kan inspelen. Het uitgangspunt bij vormgeven is dat de toekomst niet zomaar ontstaat, maar dat die het gevolg is van ons eigen handelen. De eerste vraag is dan ook: welke toekomst zouden wij graag gerealiseerd zien? Na het vaststellen van een gewenst toekomstbeeld bepaal je wat er nodig is om deze toekomst te realiseren en ontwikkel je een plan dat de brug vormt van het heden naar de gewenste toekomst.

44


Toekomstverkenningen worden uitgevoerd door teams bestaande uit verschillende partijen. Dit is belangrijk, enerzijds om te zorgen dat alle relevante perspectieven worden meegenomen, anderzijds omdat het uiteindelijke doel is een visie te ontwikkelen over wat de organisatie in de komende jaren te doen staat. Het is belangrijk dat deze visie gedeeld wordt door alle belangrijke spelers, bijvoorbeeld afdelingen of belangengroepen. Deze visie vormt vervolgens het uitgangspunt voor investeringsbeslissingen over technologieën, markten, producten en diensten. Veel verschillende analyses zijn bruikbaar voor toekomstverkenning.9 De meest bekende zijn: Trendanalyse: het ontdekken van patronen in het verleden en die doortrekken naar de toekomst. Vaak worden statistische analyses gebruikt om historische ontwikkelingen te vatten in trendlijnen of curves (bijvoorbeeld een S-curve, zie hoofdstuk 7). Het kader ‘Laagopgeleiden steeds ongezonder’ toont hoe je trends op het spoor komt door de ontwikkeling in verschillende groepen te analyseren.

Laagopgeleiden steeds ongezonder De gezondheidsverschillen tussen hoog- en laagopgeleiden worden steeds groter. Volgens de Raad voor Volksgezondheid en Zorg (RVZ) verslechteren de vooruitzichten op een gezond leven voor laagopgeleiden terwijl die voor hoogopgeleiden stijgen. Gemiddeld stijgt de levensverwachting van alle Nederlanders, maar bij hoogopgeleiden stijgt die harder dan bij laagopgeleiden. Het aantal jaren in goede gezondheid stijgt bij hoogopgeleiden, terwijl die bij laagopgeleiden juist daalt. De laagst opgeleide vrouwen krijgen nu rond hun 52ste jaar gezondheidsklachten. Dat is twintig jaar eerder dan hoogopgeleide vrouwen. Tien jaar geleden was dit verschil nog zestien jaar. Het toenemende verschil ligt volgens de RVZ aan welvaartsziekten door slechte voeding, roken, overmatig alcoholgebruik en een gebrek aan beweging. De overheid moet ingrijpen door voeding duurder te maken en een preventief gezondheidsbeleid te ontwikkelen. Ook moeten zorgverzekeraars en gemeenten zich actiever opstellen. Laurent de Vries, directeur van GGD Nederland, noemt de ziekteverzekering ‘pervers’. ‘Zorg wordt beloond op basis van productie. Hoe meer behandelingen, hoe meer geld, maar preventie wordt niet gefinancierd. Dat moet anders.’10

Scenarioanalyse: het bepalen van de te verwachten gevolgen van diverse mogelijke toekomstige situaties (scenario’s). Een eenvoudig voorbeeld: wat is onze concurrentiepositie als een nieuwe veelbelovende technologie (1) snel aanslaat, (2) zich langzaam ontwikkelt, (3) uiteindelijk faalt? De scenario’s kunnen zelf ook het gevolg zijn van diverse afzonderlijke, mogelijke ontwikkelingen.11 Literatuuranalyse: het in kaart brengen van de kennis over een onderwerp of het bepalen van de onderwerpen waarover veel wordt gepubliceerd, alsmede de ontwikkelingen hierin.


45

Patentanalyse: vergelijkbare analyse, maar dan toegespitst op een database met patenten (octrooien), om een beeld te krijgen van technologieën waarnaar veel onderzoek wordt gedaan en mogelijke technologische doorbraken. Technologische roadmap: het identificeren van noodzakelijke technologieën om gewenste producten of diensten te kunnen aanbieden.

2.4 Succes is te beïnvloeden Als we kijken naar de vier groepen succesfactoren uit paragraaf 2.1 (product, innovatieproces, organisatie en markt), dan valt op dat vrijwel al deze aspecten beïnvloedbaar zijn. De organisatie bepaalt zelf de eigenschappen van het nieuwe product, hoe het dit gaat ontwikkelen en hoe helder de doelstelling is. Alleen het marktpotentieel is (meestal) een gegeven, maar ook hier kan een organisatie iets aan doen door middel van een goede toekomstverkenning. Zo kunnen investeringen in innovatieprojecten zonder perspectief worden voorkomen, en zo kun je mogelijke innovaties met wel voldoende marktpotentieel opmerken. Kortom, het succes van een innovatieproject wordt voor een groot deel bepaald door factoren waar de organisatie zelf invloed op heeft! In de praktijk echter mislukken nog steeds veel innovatieprojecten. Voor een deel is dit inherent aan innoveren, omdat iets nieuws doen altijd risico nemen inhoudt. Anderzijds is het ook duidelijk dat er nog genoeg ruimte voor verbetering is. Dat blijkt bijvoorbeeld uit figuur 2.3, waarin de resultaten staan van recent Amerikaans onderzoek. Vergeleken met ouder onderzoek doen de onderzochte bedrijven het zeker niet slecht, gemiddeld leidt meer dan 60 procent van de gestarte in37,6% Voor 20% minst succesvolle bedrijven

% commercieel succesvolle projecten

60,2% Gemiddeld bedrijf 79,5% Top 20% meest succesvolle bedrijven 28,4%

% commercieel mislukte projecten

20,5% 6,1%

% voor introductie gestopte projecten 0%

25,7% 19,0% 4,3% 20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 2.3 Gemiddelde percentages innovatieprojecten die door bedrijven zijn gestart en eindigden als commercieel succes, commerciële mislukking of waarvan de ontwikkeling is stopgezet12

46


1 2 3 4

novatieprojecten tot commercieel succes. Echter, bij de 20 procent succesvolste bedrijven is dit percentage meer dan twee keer zo hoog als bij de 20 procent minst succesvolle bedrijven. Bij het percentage innovaties die uiteindelijk mislukken op de markt, is het verschil tussen beide groepen bedrijven zelfs meer dan drie keer zo groot. Er bestaan dus grote verschillen in hoe succesvol bedrijven zijn met hun innovaties. Voor een groot deel hangt dit samen met hoe organisaties omgaan met innoveren. Bij elke innovatie speelt toeval een rol, maar of een organisatie op langere termijn succesvol is met innoveren, is niet afhankelijk van het toeval. In dit boek zullen we vele voorbeelden bespreken van maatregelen die de kans op succes vergroten. Een belangrijke factor hierbij is de wijze waarop een organisatie innovatieprocessen structureert. Innovatieprocessen bestaan uit de volgende vier hoofdfasen (zie figuur 2.4): Ideegeneratie: het verzamelen van zo veel mogelijk ideeën die zouden kunnen leiden tot nieuwe producten, diensten of processen (zie paragraaf 2.5). Selectie: het kiezen van de ideeën die zo kansrijk worden geacht dat de organisatie bereid is te investeren in de ontwikkeling hiervan (zie paragraaf 2.6). Ontwikkeling: het omzetten van een idee in een nieuw product, dienst of proces. Deze fase omvat onder meer het ontwerpen en testen van (een prototype van) de innovatie (zie paragraaf 2.7). Diffusie: in deze fase van verspreiding wordt het nieuwe product (nieuwe dienst) op de markt gebracht of wordt het nieuwe proces op grote schaal in de organisatie ingevoerd (zie paragraaf 2.8).

Ideegeneratie

Selectie

Ontwikkeling

Diffusie

Figuur 2.4 Een globale schets van het innovatieproces

De eerste twee fasen uit het innovatieproces, dus de stappen voorafgaand aan de daadwerkelijke ontwikkeling, worden ook wel de (fuzzy) front-end innovatieactiviteiten genoemd. De aanduiding ‘fuzzy’ (nevelig, mistig) onderstreept dat deze activiteiten bij veel bedrijven minder gestructureerd zijn. Uit recent onderzoek blijkt echter dat de hoeveelheid en kwaliteit van het werk dat in dit eerste deel van het innovatieproces wordt gedaan een duidelijk effect hebben op het succes van de uiteindelijke innovatie.13 Het gaat dan vooral om het aftasten van de technische en economische haalbaarheid van een nieuwe innovatie. Niet afgebeeld in figuur 2.4 is de evaluatiefase. Een goede evaluatie aan het eind van elk proces maakt leren mogelijk. Wat ging goed? Wat kon beter? Het trekken van lessen uit succesvolle en minder succesvolle innovatieprocessen verbetert toekomstige innovatieprocessen en versterkt het innovatievermogen van de organisa-


47

tie. Zoals in paragraaf 1.1 besproken, zijn dit de twee kerntaken van innovatiemanagement, vandaar het belang van evaluaties. In figuur 2.4 wordt het innovatieproces afgebeeld als een keten bestaande uit meerdere schakels. Zo kun je het innovatievermogen van een organisatie ook bekijken: de kracht van de keten is gelijk aan de kracht van de zwakste schakel.14 Met andere woorden, een bedrijf is pas innovatief als het in elke fase succesvol is. Zo kan een bedrijf prachtige producten ontwikkelen, als het niet in staat is ze succesvol op de markt te brengen, heeft dit bedrijf een laag innovatievermogen. Vooral in het verleden was dit een zwakte van bijvoorbeeld Philips, dat in staat was de prachtigste nieuwe producten te ontwikkelen, maar vaak andere bedrijven hiermee winst zag maken. Doorgaans wordt het vermogen tot ontwikkeling en vooral het vermogen tot diffusie van Amerikaanse bedrijven aanzienlijk hoger ingeschat dan dat van Europese bedrijven. Zo is het opvallend dat de meeste grote nieuwe bedrijven uit het internettijdperk Amerikaans zijn, zoals Google, Cisco, Amazon, Facebook, Twitter en eBay (eigenaar van Marktplaats), terwijl bijvoorbeeld het world wide web een Europese uitvinding is.

Innoveren en managen

Innoveren en managen lijken twee tegengestelde concepten. Innoveren is nieuwe dingen doen, creatief zijn en risico’s nemen. Managen is het streven naar voorspelbaarheid en het uitsluiten van risico’s. Daarmee lijken innoveren en managen als water en vuur, en lijkt innovatie een proces dat je niet kunt managen. Toch is dat een misvatting. Innovatieprocessen kun je misschien niet managen zoals een lopende band in een koekjesfabriek, maar de meeste innovaties zijn geen toeval. Innoveren is ‘een klein beetje inspiratie en heel veel transpiratie’, volgens een bekende uitspraak van Thomas Edison, de uitvinder van de gloeilamp. Er moeten heel veel zaken uitgezocht en uitgetest worden voordat een goed idee is omgezet in een succesvol product. Succesvolle innovaties ontstaan niet zomaar, onder de juiste randvoorwaarden is de kans hierop veel groter. Het management kan op twee manieren innoveren bevorderen, namelijk: 1 Door te zorgen voor een innovatieve organisatie. Prikkel medewerkers om verbeteringen te bedenken, geef ze de ruimte om te experimenteren, beloon innovatief gedrag, zorg dat medewerkers rechtstreeks in contact komen met klanten, werk samen met andere bedrijven en universiteiten om toegang te krijgen tot nieuwe kennis, zorg voor training en scholing van medewerkers, neem een abonnement op vakbladen, enzovoort. Geen van deze maatregelen verzekert een bedrijf van innovaties, maar elke maatregel vergroot de kans op succesvol innoveren (zie paragraaf 2.2). 2 Door de noodzakelijke keuzes in het innovatieproces te maken. In een innovatieproces moeten talloze beslissingen worden genomen. Met welke goede ideeën gaan we aan de slag? Welke mensen worden voor dit project vrijgemaakt? Hoeveel middelen zetten we in? Binnen welke tijd moet welk resultaat worden geboekt? Wanneer besluiten we het project te stoppen? Ontwikkelen we het product zelf of samen met

48


andere bedrijven? Door deze keuzes te maken houden innovatieprocessen vaart, worden de kosten beperkt en wordt de kans op succes vergroot.15 In het vervolg van dit hoofdstuk zullen we elke fase van het innovatieproces kort bespreken.

2.5 Hoe kom je aan een idee? Het startpunt voor innoveren is een gedeeld beeld van de toekomst en de rol van de eigen organisatie hierin, gecombineerd met de bereidheid om open te staan voor nieuwe ideeën. Niets is perfect, alles kan beter en geen enkel product is ooit uitontwikkeld. Innovatieve ideeën kunnen overal vandaan komen. In een klassiek geworden artikel uit 1985 onderscheidde Peter Drucker zeven bronnen: 1. Onverwachte gebeurtenissen

7. Nieuwe kennis

2. Ongerijmdheden

Bronnen voor innovatieve ideeën

6. Veranderingen in perceptie

3. Procesbehoeften

4. Veranderingen in de markt 5. Demografische veranderingen

Figuur 2.5 De bronnen voor innovatieve ideeën16

1 Onverwachte gebeurtenissen. Ons hele leven zit er vol mee, dus wat maakt een onverwachte gebeurtenis tot een kans voor innovatie? Het antwoord is: door een verbinding te leggen tussen de gebeurtenis en het eigen bedrijf en in deze associatie een kans te zien. 2 Ongerijmdheden. Dit zijn zaken die niet soepel verlopen, maar soms al jarenlang geaccepteerd worden onder het motto ‘zo gaat het nu eenmaal’. De hieruit voortkomende innovatie zoekt de oplossing vaak in een andere richting dan waarin steeds werd gezocht. Drucker geeft het voorbeeld van vrachtschepen. Om die economisch gezien rendabel te maken werd tot het midden van de vorige eeuw de oplossing steeds gezocht in het maken van nog grotere schepen die steeds zuiniger met brandstof omgingen. De werkelijke kosten echter kwamen niet zozeer uit het gebruik van de schepen (het varen) maar uit het niet-gebruik (het wachten in de haven). Toen men dit eenmaal doorhad, lag de oplossing voor de hand: het versnel-


49

len van laden en lossen, wat uiteindelijk leidde tot de komst van containerschepen. Een ander veel voorkomende categorie van ongerijmdheden zijn persoonlijke irritaties (zie het kader ‘Diabetes overwinnen’).

Diabetes overwinnen ‘Een gevoel van vrijheid, van vakantie, dat is wat me bekruipt zodra ik een kunstalvleesklier draag. Vergis je niet, ik moet altijd alert zijn op mijn bloedsuikerspiegel,’ zegt Robin Koops (47). ‘Ik heb nu bijna twintig jaar diabetes, ik spuit vier à vijf keer per dag insuline en ik liep al jaren rond met het idee dat er een manier moest zijn om de werking van de alvleesklier na te bootsen. Zeven jaar geleden heb ik voor dat doel een bedrijf opgericht. Het prototype zat nog vast aan een flinke computer, maar het apparaat heeft nu de afmeting van een iPhone. Volgende maand beginnen we met testen. Ik ben altijd eerste proefpersoon. Als alles goed werkt, krijgen twaalf patiënten de draagbare alvleesklier mee naar huis, in het najaar gevolgd door nog eens twintig. Ik kijk ernaar uit. Diabetes heeft zoveel invloed op het dagelijks leven. Nooit kan ik zomaar in de auto stappen, altijd moet ik vooraf meten om te voorkomen dat ik tijdens de rit opeens licht in mijn hoofd word. Straks is er een apparaatje dat voor mij nadenkt en tijdig ingrijpt.’17

3 Procesbehoeften. Het gaat bij procesbehoeften om alle activiteiten in het hele proces van het maken en verkopen van een product of dienst. Deze activiteiten kun je verbeteren door ze sneller uit te voeren, tegen lagere kosten, met minder materiaalverbruik of met minder fouten. Op deze wijze zijn aan het eind van de negentiende eeuw advertenties ontstaan. Uitgevers van kranten zochten naar manieren om het nieuws tegen een lagere prijs aan te bieden, het opnemen van advertenties bleek de oplossing. 4 Veranderingen in de markt hebben te maken met wijzigingen in de voorkeuren van klanten, het aanbod van concurrenten of de structuur van de markt. Vooral de laatste verandering, vaak zichtbaar in de vorm van de komst van nieuwe concurrenten, kan verstrekkende gevolgen hebben. Zo zagen horlogefabrikanten hun markt veranderen door de opkomst van mobiele telefoons. Overigens kunnen bedrijven heel verschillend reageren op dezelfde verandering (zie het kader ‘Is er leven na Spotify?’).

Is er leven na Spotify? De verkoop van fysieke muziek daalt nog altijd (in alleen 2013 al met 19 procent!), cd-kopers vergrijzen en de grootste winkelketen Free Record Shop is failliet. Toch publiceerde brancheorganisatie NVPI opvallende cijfers, want dankzij stijgende streaminginkomsten zit de industrie voor het eerst sinds 12 jaar in de lift. Maar wat moeten platenzaken met Spotify? Anton Speijers van Plato is optimistisch: ‘Uiteindelijk is de mens een verzamelaar, je kunt met een e-reader en Spotify je hele huis leegbezuinigen, maar dan zit je vervolgens naar een kale muur te kijken. 

50


Een deel van de gebruikers gaat toch de platen kopen omdat ze echt eigenaar willen zijn van de muziek. Maar anderzijds, ik zie hoe mensen met hun iPhone binnen lopen, klik klik foto’s maken van een hoesje en het zo in een playlist gooien. Dat doet gewoon píjn.’ Velvet Music daarentegen gebruikt wél actief Spotify om lijstjes te maken en muziek te verspreiden, aldus directeur Hans Parlevliet. ‘Ik werd met argusogen aangekeken, mijn personeel dacht dat ik onze eigen ruiten ingooide. Maar Spotify wegconcurreren zou toch niet werken, dus dan kun je het beter naar je eigen hand zetten. We gidsen mensen door het aanbod, en zo hopen we dat onze klanten de releases willen kopen die ze echt goed vinden.”18

5 Demografische veranderingen. Demografische trends zijn vaak al lang van tevoren zichtbaar: veruit de meeste mensen die over tien jaar in ons land zullen wonen, wonen daar nu al. Een ontwikkeling als de vergrijzing doet zich al geruime tijd voor en biedt kansen voor bedrijven die hierop weten in te spelen. 6 Veranderingen in perceptie. Soms verandert niet zozeer een feit maar wel hoe we tegen dat feit aankijken. Het klassieke voorbeeld is het glas water dat door sommigen als halfvol wordt gezien en door anderen als halfleeg. Wanneer we in onze samenleving het lozen van afvalwater als een probleem gaan zien, biedt dat kansen voor fabrikanten van waterzuiveringsinstallaties. 7 Nieuwe kennis. Van alle innovatiebronnen heeft kennis de langste aanlooptijd. Het is niet ongebruikelijk dat het tientallen jaren duurt voordat een nieuwe uitvinding succesvol wordt toegepast in producten en processen. Zo was al in 1918 alle kennis aanwezig voor het bouwen van een computer, maar duurde het tot 1946 voordat deze kennis samen werd gebracht in de eerste digitale computer. De eerste stap op weg naar succesvol innoveren is het systematisch monitoren van de genoemde bronnen. Dit is een continu proces; elke dag maken we nieuwe dingen mee en elk van deze zaken kan de kiem van een nieuwe innovatie vormen. Daarnaast helpt het om van tijd tot tijd bewust stil te staan bij elk van de bronnen. Het heeft weinig zin om elke dag te onderzoeken of de bevolking vergrijst, maar eens in de zoveel tijd hierbij stilstaan en je afvragen welke kansen en bedreigingen hieruit voortvloeien, is heel nuttig.

2.6 Hoe selecteer je een idee? In de meeste organisaties zijn genoeg ideeën voor innovaties, zeker als daar enige moeite voor wordt gedaan. De volgende stap is dan het selecteren van de veelbelovende ideeën die verder ontwikkeld zullen worden. De selectiebeslissing wordt op twee niveaus genomen. Ten eerste op het niveau van het innovatieve idee: is dit echt een kansrijk project? Daarnaast wordt de beslissing op portfolioniveau genomen, namelijk in het licht van alle andere innovatieprojecten.


51

2.6.1 Beslissing op ideeniveau Een auto die tachtig kilometer rijdt op één liter benzine, in plaats van twintig kilometer. Een mp3-speler waarmee je draadloos muziek van je harde schijf kunt halen. Een huis dat je mee kunt verhuizen als je ergens anders gaat wonen. Het zijn allemaal leuke ideeën, maar is het zinvol geld te investeren in de ontwikkeling hiervan? Om deze vraag te beantwoorden is inzicht nodig in een groot aantal zaken, zoals de technische haalbaarheid, het marktpotentieel, het relatieve voordeel ten opzichte van concurrenten, de produceerbaarheid, relevante wetgeving en de ontwikkelingskosten. Voor elk van deze punten kan een onderzoek worden opgezet dat maanden duurt. Dat is uitdrukkelijk niet de bedoeling in deze fase. Het gaat nu nog om inschattingen. Een team bestaande uit ervaren medewerkers van verschillende functies, zoals research & development, marketing, productie en financiën, overleggen kort over elk idee. Een ieder maakt een inschatting vanuit de eigen expertise, waarna gezamenlijk overleg volgt. Zou dit een succes kunnen worden? Zijn er veel potentiële klanten, is het technisch mogelijk, zijn de verwachte productiekosten acceptabel? Na kort overleg wordt besloten of het idee verder onderzoek waard is. Het maken van deze keuze is niet eenvoudig. Vaak blijkt een idee in een latere fase toch niet kansrijk. Pijnlijk wordt het als een afgewezen idee ergens anders opduikt en succesvol blijkt (zie het kader ‘Legendarische missers’).

Legendarische missers Er zijn mensen die spijt hebben van hun beslissing om een innovatief idee af te wijzen. Hoeveel spijt kun je hebben? Wat te denken van de volgende drie voorbeelden: 1 Eind 19de eeuw benadert onderwijzer Johan Kieviet tevergeefs vier uitgevers met een boek over een ondeugend en dik kind, dat ook nog ruziemaakt met de veldwachter. Pas nummer vijf, Uitgeverij Kluitman, vindt het boek niet te gewaagd en publiceert het in 1891. Uiteindelijk verschijnen van Uit het leven van Dik Trom meer dan honderd drukken. 2 In 1962 besluit platenmaatschappij Decca Records geen toekomst te zien in weer een muziekgroepje van vier jongens met een gitaar. Korte tijd later breekt dit groepje wereldwijd door. Twintig jaar later hebben The Beatles meer dan één miljard platen (cd’s) verkocht en zijn uitgegroeid tot de succesvolste popgroep aller tijden. 3 In 1995 legt in Edinburgh (Schotland) een dertigjarige vrouw de laatste hand aan een kinderboek over een tovenaar. Twaalf (!) uitgevers weigeren het boek uit te geven. Daarna worden wereldwijd meer dan 450 miljoen Harry Potter-boeken verkocht.

52


2.6.2 Beslissing op portfolioniveau De (innovatie)portfolio is de verzameling van lopende innovatieprojecten. De portfoliobeslissing is om twee redenen belangrijk. Ten eerste vanuit financieel oogpunt. Elke organisatie heeft maar een beperkte hoeveelheid middelen beschikbaar voor innovatie en dus zullen keuzes moeten worden gemaakt. De tweede reden is dat bedrijven aan risicobeheersing doen. Innoveren betekent risico nemen, dat is niet erg, maar het is wel handig het risico enigszins te spreiden door niet alle inspanningen te richten op dezelfde markt, product of technologie. Ook hebben sommige innovatieprojecten een beperkte omvang, looptijd, risico en potentiële winst, terwijl andere projecten een veel grotere potentiële winst bieden maar ook een langere looptijd en meer onzekerheid. Het is belangrijk te zorgen voor een goede mix aan innovatieprojecten.

2.7 Hoe realiseer je een idee? In de ontwikkelingsfase wordt een idee omgezet in realiteit. Aan het eind van deze fase is een product (dienst of proces) gereed voor introductie op grote schaal. De stap van idee tot kant-en-klaar product wordt niet in één keer gezet, maar bestaat uit een aantal tussenstappen. Robert Cooper beschreef dit proces als een stagegateproces.19 De essentie van dit proces is dat een aantal fasen (de stages) wordt onderscheiden en dat na elke fase wordt besloten of verdere ontwikkeling zinvol is (de gate – poort) (zie figuur 2.6). Vooronderzoek

Go/ No go?

Opstellen business case

Go/ No go?

Feitelijke ontwikkeling

Go/ No go?

Testen

Go/ No go?

Figuur 2.6 De deelfasen waaruit de ontwikkelingsfase bestaat

Net als bij de fase van ideeselectie wordt ook nu elke fase uitgevoerd door een crossfunctioneel team met leden van alle relevante afdelingen. Na elke fase wordt duide-

lijker of het idee succesvol kan worden, maar elke volgende fase vergt ook meer tijd en geld. In het kort worden de volgende ontwikkelingsactiviteiten uitgevoerd: Vooronderzoek (of scoping): in de fase van vooronderzoek wordt het productconcept beoordeeld op basis van dezelfde criteria als in de selectiefase, maar deze onderwerpen worden nu uitgebreider onderzocht en expliciet besproken (zie tabel 2.1). Desondanks gaat het om een globale beoordeling en worden in deze fase weinig middelen ingezet.


53

Tabel 2.1 Voorbeelden van vragen die tijdens een vooronderzoek aan de orde komen 1 Is het idee technisch haalbaar? 2 Beschikken we over de benodigde kennis? 3 Welke wetgeving stelt eisen aan de innovatie? 4 Past de innovatie bij de doelstelling/strategie van de organisatie? 5 Wie zal belangstelling hebben voor dit product? 6 Hoe groot zal de markt zijn? 7 Hoeveel zullen klanten willen betalen? 8 Hoeveel tijd en geld kost de ontwikkeling? 9 Hoe lang duurt het voordat we de investering hebben terugverdiend? 10 Zijn we in staat dit product/deze dienst tegen acceptabele kosten te produceren? Ook in grotere aantallen?

1 Opstellen business case: De business case is een volledige verantwoording van het innovatieproject en bespreekt wat precies zal worden ontwikkeld, waarom het zinvol is hierin te investeren, wat nodig is om het project via welk tijdpad tot een goed einde te brengen en welke risico’s ermee gepaard gaan. Met deze fase eindigt het doen van ‘huiswerk’ en daarmee ook de zogeheten front-end van het innovatieproces. De front-end omvat alle fasen tot de feitelijke ontwikkeling.20 2 Feitelijke ontwikkeling: in deze fase vindt de overgang plaats van productconcept naar fysiek product. Er wordt een werkend prototype gemaakt dat aantoont dat wat op papier lijkt te werken in de praktijk werkt en produceerbaar is. Bovendien wordt een marketingplan voor de introductie opgesteld. 3 Testen: de twee belangrijkste elementen in deze fase zijn het testen van het prototype onder de beoogde klanten (werkt het product en zijn klanten er enthousiast over?) en het in de praktijk testen van de produceerbaarheid (is productie op grote schaal mogelijk en tegen welke kosten?). Na elke fase wordt een go/no-go-beslissing genomen, zie hoofdstuk 11 voor de criteria die hierbij worden gehanteerd. Overigens zijn er meer opties dan alleen doorgaan of stoppen. Na elke fase wordt ook besloten hoeveel en welke middelen voor de volgende ontwikkelfase beschikbaar worden gesteld. Als het product buitengewoon kansrijk lijkt of de druk van concurrenten groot is, kunnen extra middelen worden vrijgemaakt. Andere opties zijn de ontwikkeling op een lager pitje zetten (door minder middelen vrij te maken) of voorlopig te bevriezen (als de markt nog niet rijp is). Net als bij de selectiebeslissing wordt ook nu zowel naar het individuele project gekeken als naar de gehele portfolio van innovatieprojecten. Tot slot: het stage-gatemodel suggereert een strikt lineair proces maar dit is niet noodzakelijk. Afhankelijk van de situatie kan ook worden besloten een volgende fase vroegtijdig en voorwaardelijk te starten, een fase over te slaan, of twee fasen samen te voegen.

54


2.8 Hoe breng je een nieuw product succesvol op de markt? Als alle ontwikkelingsactiviteiten zijn afgerond, komt het spannendste moment: de marktintroductie. Komen de hooggespannen verwachtingen uit? Of wordt de innovatie toch een flop? Dat in de praktijk veel nieuwe producten geen succes worden blijkt ook uit het kader ‘Gemakkelijk geld verdienen met apps?’). Belangrijke elementen uit de introductiestrategie zijn de keuze van de doelgroep en de invulling van de marketinginstrumenten.

Gemakkelijk geld verdienen met apps? In 2013 vierde Apple’s App Store zijn vijfde verjaardag. In de Amerikaanse App Store zijn in totaal 1.225.610 apps uitgebracht. Dat het huidige aantal lager ligt, komt doordat ruim 300.000 apps later uit de App Store zijn gehaald, bijvoorbeeld omdat Apple de app uiteindelijk toch besloot af te keuren, of omdat de ontwikkelaar hem terugtrok. In totaal hebben 238.436 uitgevers een app voor Apple’s App Store uitgebracht. Het zijn duizelingwekkende cijfers, maar wel met een grote kanttekening. Ongeveer driekwart van de apps wordt nauwelijks gedownload. Deze zogenoemde ‘zombie-apps’ lukt het niet om in het gigantische oerwoud aan apps de aandacht van de consument te trekken. Volgens cijfers van de analytische dienst Adeven gaat het om 579.001 van de in totaal 888.856 apps. De apps die wél succesvol zijn, worden bovendien vaak door dezelfde grote namen uitgegeven.21

De doelgroep van de innovatie is uiteraard al eerder in het innovatieproces bepaald, nu gaat het om de vraag of de introductie zich direct richt op al deze potentiële afnemers of alleen op een deel van deze groep. In het eerste geval wordt gesproken van een full market launch. Het bedrijf probeert dan zo snel mogelijk een groot deel van de markt in handen te krijgen. De andere optie is de markt stapsgewijs benaderen. Eerst die klanten waar de kans op succes het grootst is en daarna, gefaseerd, de rest van de markt: een roll-out strategy. Het vaststellen van de marketingstrategie voor het nieuwe product gebeurt al grotendeels in de ontwikkelfase. Het plan omvat de volgende vier elementen (zie figuur 2.7): Product: de gemaakte keuzes omtrent de eigenschappen van het definitieve product, de merknaam (gelijk aan bestaande producten of een nieuwe naam), en de vraag of het bedrijf slechts één product of een aantal varianten introduceert. Prijs: doorgaans wordt de prijs al in een vroeg stadium van het innovatieproces (globaal) vastgesteld, omdat de prijs cruciaal is voor de potentiële winstgevendheid. Belangrijke factoren die een rol spelen bij het vaststellen van de prijs zijn de waarde van het product voor de klant, de kosten en de prijs van concurrerende producten.22 Twee bekende prijs-introductiestrategieën zijn de afroomstrategie en de penetratiestrategie. Bij een afroomstrategie wordt eerst een hoge prijs gevraagd die later stapsgewijs verlaagd wordt. Deze strategie wordt vaak bij consumenten-


55

elektronica toegepast. Bij een penetratiestrategie vraagt het bedrijf direct een lage prijs om zo snel mogelijk een grote afzet te genereren. Dat de prijs ook zelf onderwerp van innovatie kan zijn toont het kader ‘Vliegen per kilo’. Distributie (plaats): de wijze waarop het product beschikbaar wordt gesteld aan klanten. Gaan we direct aan de gebruikers leveren of via tussenschakels (groothandel en detailhandel)? Kiezen we voor zo veel mogelijk verkooppunten of juist voor exclusieve distributie? Hoe wordt de logistiek geregeld? Promotie: heeft als doel potentiële klanten te informeren over het bestaan van de innovatie en hun houding en gedrag ten opzichte van de innovatie positief te beïnvloeden. Juist bij innoveren gaat het hierbij niet alleen om (betaalde) reclame, vooral bij opvallende innovaties is het mogelijk van nieuwsmedia (gratis) publiciteit te krijgen.

Product

Distributie

Prijs

Promotie

Figuur 2.7 De vier elementen van de marketingstrategie

Vliegen per kilo Samoa Air gaat op haar internationale vluchten passagiers laten betalen op basis van hun eigen gewicht en dat van hun bagage. Afhankelijk van de vlucht kost elke kilo 72 tot 82 eurocent. Volgens de baas van de Samoa Air, Chris Langton, moeten reizigers zich ervan bewust zijn dat vliegen afhankelijk is van gewicht en niet van het aantal stoelen. ‘Het vliegtuig kan slechts een bepaald gewicht vervoeren en dat gewicht moet worden betaald. Het is niet anders.’ Langton, zelf piloot, zei dat toen hij voor andere maatschappijen vloog, hij het idee bij zijn bazen had geopperd, maar dat die het een te gevoelig onderwerp vonden. Reizigers in de regio worden al gewogen voor ze vliegen, omdat er vaak kleine toestellen worden gebruikt om mensen tussen de eilanden te vervoeren. 

56


Langton zei dat het betalen-per-kilo-systeem gemengde reacties heeft opgeroepen. Hoewel sommige passagiers verbaasd waren, heeft niemand geweigerd zich te laten wegen. Volgens een rapport van de Wereldgezondheidsorganisatie kampt 86 procent van de Samoanen met overgewicht. Alleen buurlanden Nauru, de Cookeilanden en Tonga scoren nog slechter.23

De beslissing van een consument of bedrijf om een innovatie te gaan gebruiken of kopen noemen we de adoptiebeslissing. Het komt geregeld voor dat de makers van een innovatie zich nauwelijks kunnen voorstellen dat klanten hun innovatie niet kopen, terwijl in werkelijkheid het adoptieproces moeizaam verloopt. Om dit te begrijpen en om de kans op succes zo groot mogelijk te maken, is het belangrijk dat de organisatie het nieuwe product door de ogen van haar klanten leert zien. Voor klanten zijn de volgende vijf factoren belangrijk voor het bepalen van een oordeel over de innovatie (zie figuur 2.8): Relatief voordeel

Compatibiliteit

Complexiteit

Adoptie

Uitproberen

Resultaten waarneembaar

Figuur 2.8 De kenmerken van een innovatie die van invloed zijn op de snelheid van adoptie24

1 Relatief voordeel: de mate waarin klanten de innovatie waarnemen als een verbetering ten opzichte van de nu beschikbare alternatieven. Klanten vormen dit oordeel niet alleen op basis van het financiële voordeel dat de innovatie brengt, maar ook op basis van het gemak, het prestige (zou je met het nieuwe product gezien willen worden?) en de tevredenheid over huidige producten. 2 Compatibiliteit: in hoeverre sluit de innovatie aan bij gewoonten, kennis en ervaringen van klanten? 3 Complexiteit: de mate waarin de innovatie wordt gezien als moeilijk te begrijpen en te gebruiken. Als klanten nieuwe kennis en vaardigheden moeten aanleren, gaan ze minder snel tot adoptie over.


57

4 Uitproberen: de mate waarin de innovatie op beperkte basis kan worden uitgetest. Dit is de reden dat bedrijven gratis proefmonsters weggeven, een korting op de eerste aankoop of een niet-goed-geld-terug-garantie geven. Zo beperken ze het risico voor de klant. 5 Resultaten zijn waarneembaar: de mate waarin de resultaten van de innovatie zichtbaar zijn voor anderen. De verspreiding van een nieuwe shampoo die voor een mooie glans in je haar zorgt, gaat daarom makkelijker dan de verspreiding van een nieuw soort sokken die minder snel slijten.

MyLab

Nederlandstalig

Op www.pearsonmylab.nl vind je studiemateriaal en de eText om je begrip en kennis van dit hoofdstuk uit te breiden en te oefenen.

58


Samenvatting Innovatiesucces is niet te koop, maar is ook niet alleen het gevolg van toeval. Belangrijke succesfactoren zijn de eigenschappen van het nieuwe product, de organisatie, het innovatieproces en de markt. De innovativiteit of het innovatievermogen van een organisatie geeft weer in welke mate de organisatie erin slaagt regelmatig nieuwe innovaties voort te brengen. Vijf groepen factoren zijn hierop van invloed, namelijk strategie en leiderschap, cultuur en klimaat, innovatiebeleid, structuur en prestatiemaatstaven, en communicatie en samenwerking. Het startpunt van succesvol innoveren is een gedeeld beeld van de toekomst en de rol van de eigen organisatie hierin. Toekomstverkenning is het systematisch in kaart brengen van wat in de toekomst zou kunnen gebeuren of nodig zijn, en het gebruik van deze inzichten op een voor de organisatie bruikbare wijze. In een innovatieproces zijn ideegeneratie, selectie, ontwikkeling en diffusie de vier hoofdfasen. De leiding van een organisatie kan innoveren bevorderen door te zorgen voor de juiste randvoorwaarden en door de noodzakelijke keuzes in het innovatieproces te maken. Ideegeneratie betreft het verzamelen van zo veel mogelijk ideeën die zouden kunnen leiden tot nieuwe producten, diensten of processen. Bronnen voor innovatieve ideeën zijn onverwachte gebeurtenissen, ongerijmdheden, procesbehoeften, veranderingen in de markt, demografische veranderingen, veranderingen in perceptie en nieuwe kennis. De tweede fase is selectie en omvat het kiezen van de ideeën die zo kansrijk worden geacht dat de organisatie bereid is te investeren in de ontwikkeling hiervan. Deze beslissing wordt op twee niveaus genomen, namelijk dat van het innovatieve idee en dat van de gehele portfolio. In de fase van ontwikkeling wordt het idee omgezet in een nieuw product, dienst of proces. Vastgesteld wordt of de innovatie realiseerbaar, verkoopbaar en produceerbaar is. Belangrijke deelfasen zijn vooronderzoek, het opstellen van een business case, de feitelijke ontwikkeling en testen. Elke deelfase wordt afgesloten met een go/no-go-beslissing. De vierde en laatste fase is diffusie. In deze fase vindt de introductie van de innovatie plaats. Hiervoor dienen het product, de prijs, de promotie en de distributie te zijn vastgesteld. Bij hun adoptiebeslissing beoordelen klanten de innovatie op de volgende aspecten: relatief voordeel, compatibiliteit, complexiteit, uitprobeerbaarheid en of de resultaten van de innovatie waarneembaar zijn.

Hoofdstuk 02 Innoveren: van geluk naar opzet

Recommend Documents