A MARKETING TERÜLETEI
Hogyan működik a világ legnagyobb eladási gépezete? A Wal-Mart is érzékeli a vásárlások visszafogottságát és a konkurencia nyomását. A világpiacon vezető szerepet játszó kiskereskedelmi cég ezért minden fronton harcba száll. A cél: a győztes ő legyen. Tárgyszavak: Wal-Mart; bevásárlóközpontok; többcsatornás értékesítés; internet; globális beszerzés.
Nagy forgalom, nagy haszon Ismerünk olyan vállalatokat, amelyek nem sorolhatók a megszokott versenytársak közé. Sokkal rámenősebbek: másokat kiszorítani, a versenyben győzni akarnak, függetlenül attól, hogy hol, hogyan és ki marad a „csatatéren”. Ezek közé a vállalatok közé tartozik a Wal-Mart is. A négy évtizede alapított cég sorra dönti meg a rekordokat. A kiskereskedelmi lánc az élre került az USA-ban is: az élről olyan nagy neveket szorított ki, mint az Exxon Mobil és a General Motors. A Wal-Mart Stores Inc. menedzsmentje bebizonyította, hogy a cég „hajóját” nehéz időkben is jól kormányozza, megmutatta, hogy felnőtt az alapító Walton család örökségéhez (1. ábra). A cég több, mint másfélezer diszkontáruházat, 11 ezer bevásárlóközpontot, ötszáz Sam's klubot és 50 kisebb üzletközpontot mondhat magáénak. A Wal-Mart az USA piacainak egytizedét fedi le. Folyamatosan terjeszkedik: az idén 200 új bevásárlóközpont, 50 diszkontáruház, 40 Sam's klub és 20 kisebb üzletközpont (Neighbourhood Market) nyitását tervezi. Tapasztalatai szerint a 14–20 ezer m2-es egységek vonzzák a legtöbb vevőt és generálják a legnagyobb jövedelmet.
24,6
Aldi
Mrd USD
51,5
Metro
Mrd EUR
244,5 Mrd EUR
Wal-Mart 0
50
100
150
200
250
300
éves forgalom (2001)
1. ábra Óriások a kereskedelemben
Az olcsó áruházak versenye A cég egyszerre erősíti pozícióját a stratégiailag fontos élelmiszerterületen és száll harcba a többi neves szupermarket-lánc (Kroger, Albertsons, Safeway) ellen. Nem kizárólag a nagy vevőkre összpontosít, jól tudja, hogy az egydolláros üzlet is pénzt hoz. Nem ok nélkül dolgozik alacsony árakkal: így több napi élelmiszert és divatcikket értékesít. Ugyanakkor támadási felületet kínál az „ár-gorillák” számára. Azért, hogy ne veszélyeztesse az önmagáról kialakított márkaképet (a legjobb olcsó kereskedő imázsát), tökéletesítette a „tartósan alacsony ár” politikáját. Még a teljes árszint folyamatos csökkentése (roll back) és az egy kategórián belül alacsony áron forgalmazott termékek (Opening Price Points) sem tudták megakadályozni a filléres áruházak (Dollar Stores) bővülését. Ez utóbbiak olyan áruházak, ahol csaknem minden terméknek egy dollár az ára. Ebben a piaci szegmensben egyaránt jelen vannak a vesztes „szatócsok” és a tőzsdén jegyzett üzletláncok. A versenytársak, mint pl. a Dollar General, a 99 Cents Only vagy a Family Dollar vonzó és stabil választékkal, a vevőhöz való közelséggel és egyre jobb kínálattal differenciálódnak. Annak érdekében, hogy az olcsó diszkontkínálatnak alternatívát teremtsenek és az alacsony jövedelműeket egyre jobban a WalMarthoz kössék, újabb filléres áruházak (Hey Buck) nyitását tervezik.
Többcsatornás értékesítés Bár a legolcsóbb konkurensek nem jelentenek igazi veszélyt, rákényszerítik az „arkansasi kolosszust” diszkont-kompetenciájának védelmére és kihívják a többcsatornás értékesítés stratégiai párviadalára. A Wal-Mart vezetése korábban idegenkedett ettől. Jó példa erre a Sam's klubok esete. Több kezdeti próbálkozás ellenére a Wal-Martnak nem sikerült a versenytárs Costco céget kiütnie a nyeregből. Az elmúlt üzleti évben a „fizess és vidd” (cash-and-carry) klubok eredménye elmaradt a várakozások mögött. A Sam's klub 40–50%-os árengedményt kínál és lemond a tagsági díj emeléséről. A fő célcsoportra, az üzleti (B2B) partnerekre koncentrál. Nem csak a meglévő értékesítési csatornákat kell az előttük járókhoz igazítani, új üzlettípusokat is be kell vezetni: ilyenek pl. a „szomszéd piac” (Neighborhood Markets) típusú üzletek, a szupermarketek „Wal-Mart módra”. Ezek legtöbbje 3600 m2 alapterületű, 20–25 ezer napi szükségleti cikket kínál, egyötödét annak, mint amennyit egy bevásárlóközpont. A költségcsökkentés érdekében ezekben nincsen salátabár, hentes-pult és halpult. Ezeket a termékeket a vevők előre csomagolva kapják. Van viszont helyette autós gyógyszertár (Drive-thorughApotheke), önkiszolgáló kávébár és azonnal filmelőhívás. A diszkontokkal ellentétben nagy hányadot tesznek ki az élelmiszerek, amelyek a forgalom kétharmadát adják. A Neighbourhood Market alternatívát kínál a bevásárlóközpontok ellenzőinek. A valódi cél azonban más. Ez az üzlettípus a bevásárlóközpontok kiegészítője. A nagyobb komfortot kínáló áruház, a Convenience Store a városközpontba kerül, a márka láthatóbbá válik. Ezt az értékesítési csatornát most tesztelik. A többcsatornás értékesítés motorja lassan lendületbe jön. Az első sikerek bátorítók. A Wal-Mart Oklahoma Cityben 13%-ról (2000) 27%-ra (2002) növelte részesedését. A Supercenter, a Neigborhood Market és a Sam's klub mellett még egy értékesítési csatornát nyit: ez az internet. A Walmart.com jelentős forgalmat bonyolít le, egy központi raktárat a dotcom üzletág irányít. A Wal-Mart az on-line és az off-line értékesítés optimális arányát keresi. Üzlethálózatát az interneten népszerűsíti, honlapját folyamatos bővíti, vevőadatbázisát nagy gonddal építi, a marketinget személyessé teszi és nagyobb fogyasztói betekintést biztosít. A Wal-Mart komolyan veszi a többcsatornás értékesítést. Megváltak azoktól a nagykereskedőtől, akik veszteséget termeltek. Mint vezető dohányáru-nagykereskedő, most a dohányzásellenes lobby támadásaitól tart.
Beszerzés, logisztika, értékesítés A Wal-Mart üzletláncaihoz több, mint 4000 egység tartozik. Mivel a raktárakat és tárolótereket maximálisan ki kell használni és az árumozgatást ésszerűen meg kell szervezni, a teljes beszállítási lánc egységes irányítás alatt áll. A feladatok ellátására egy új szervezeti egységet (Globális Beszerzési Osztályt) alakítottak ki. A raktározás és gyártás területén: – csökkentik a bekerülési költséget, – növelik az export és az import mennyiségét, – oktatásban részesítik a beszállítókat (Supplier Training Institute), – a szállítói lánc ellenőrizhetőségére és átláthatóságára törekednek, – szoros együttműködésre a szállítókkal, – nagyobb befolyásra a gyártás területén, – minőségbiztosításra és -javításra auditálással, független tesztekkel és napi interakcióval, – IT-hálózat kiépítésére (Retail Link) és az – etikai gyártási normák érvényesítésére. A beszerzés a legfontosabb feladat. A bruttó árbevétel alig néhány hónappal a globális beszerzési osztály létrehozása után 9%-kal nőtt. Főleg a külföldi tevékenységeknél profitált a Wal-Mart a mennyiségi és minőségi előnyökből. A közvetlen beszerzés a kereskedőóriásnak további 10–20% költségmegtakarítást ígér. Ehhez jönnek még a logisztikai, disztribúciós, kiárusítási szolgáltatásokból származó bevételek. A Wal-Mart 2002-ben csaknem 300 M USD árbevételre tett szert szállítóitól raktározási díj, nagyobb beszerzési mennyiségek, reklám, „árcsökkentés elleni védelem” és árrés-kiesés címén, és több mint 185 M USD-re nem realizált árbevételek (unearned revenues) címén. Az árugazdálkodás továbbra is a vállalat egyik fő tevékenysége. A cég a kategória alapú hálózattól a sebesség alapú hálózat felé halad. Az új szervezet lehetővé teszi a globális beszállítói lánc koordinálását a fejlesztéstől a szállításig.
Ki rendelkezik az áru felett? A gyártók veszítenek önállóságukból. A Wal-Mart egyre finomabb eszközöket fejleszt ki annak érdekében, hogy megszerezze az értékteremtés és az áru feletti hatalmat. A Wal-Mart kezdeti fellépése a drága márkák és az innovációtól túlterhelt ágazatokkal szemben a marketingben bekövetkezett paradigmaváltássá nőtte ki magát. A vállalat képes
arra, hogy a fogyasztók magatartását (gondolkodását) megváltoztassa. Eszerint a vásárlók hűsége az árucikkekkel szemben csökken, a bevásárlóhelyeket illetően viszont nő! Ennek érdekében minden megoldást latba vet. Ilyenek pl. a következők: – Klasszikus márkás termékek értékesítése (Ol' Roy, Equate, Great Value stb.). – A gyártók kötődése. A Wal-Mart előnyben részesíti a nem márkás szállítókat, ha termékeik a nagyok minőségét megközelítik. Csökkenti az árakat, prémium-csomagolásokat alakít ki és a nagy márkák mellett helyezi el ezeket az árucikkeket. – Márkalicencek. Pl. a Procter & Gamble 1990-ben „búcsút vett” a „White Cloud” pelenkától. Kilenc évvel később a Wal-Mart vette át a márkát. – Kreatív offenzíva. A márkás cikkek gyártói az innovációs előnyre építenek. A Wal-Mart a kisebb márkacikkeket exkluzívan magához köti és üzletrészeket szerez. Minden kis lépéssel növekszik a tudás, csiszolódnak a kereskedők és gyártók közötti kapcsolatok. A Wal-Mart ambícióját mutatja többek között a ruházati termékek értékesítése. Az üzletág erősen függ a szezonális hatásoktól, a divatirányzatoktól és a szórakoztatóipar kihívásaitól. Ez utóbbiakkal kapcsolatban a Wal-Martnak nincs sok tapasztalata. A választék megtisztítása érdekében több fronton harcol, olyan márkákkal, mint pl. a „Levi's” vagy a „George”. A cég tudja, hogy nem elég csupán az anyavállalat beszerzési, gyártási és értékesítési szinergiáira építeni. A divatmárkának meg kell felelnie a kor szellemének és kreatív impulzusokra van szüksége. A Wal-Mart konszern menedzsmentje tisztában van azzal, hogy az értékesítés súlypontjai eltolódtak. A tv-reklámok, médiaakciók helyét az értékesítési reklám és a csomagolások mikroprocesszorai foglalhatják el. A legjobb bizonyítékot maga a Wal-Mart szolgáltatja: invesztál ugyan a hagyományos reklámba is, de ezek a kiadásai nem értik el a forgalom 0,3%-át sem. (Jurasits Jánosné) Stippel, P.: Wie rund läuft die größte Verkaufsmaschine der Welt? = Absatzwirschaft, 46. k. 7. sz. 2003. p. 14–18. www.walmartstores.com; www.walmartwatch.com; www.walmart.com.
