Hoe kan de Nederlandse adviessector overleven? Er worden andere eisen aan adviesbureaus gesteld dan voor de crisis en dat leidt tot nieuwe marktposities. Frank Kwakman, Mario van Vliet en Meindert Flikkema willen met hun analyse van de veranderingen een discussie op gang brengen: wat moeten we doen om van waarde te blijven?
De Nederlandse adviessector heeft het moeilijk.
De markt is onomkeerbaar veranderd
Dat blijkt uit de cijfers, maar ook uit de recente
28
berichtgeving in onder ander Het Financieele
In Kwakman en Smeulders (2013) wordt een
Dagblad en van Source dat een krimp van de
beknopte schets gegeven van de huidige sociaal-
Benelux-markt voorspelt. Een kritische analyse
economische omstandigheden. Bij bedrijven is
waarom grote Nederlandse adviesbureaus sinds
sprake van toenemende concurrentie en prijs-
2008 gemiddeld ruim 20% omzet hebben inge-
druk, klanten worden kritischer en veeleisen-
leverd, blijft echter achterwege. Evenals het ant-
der. Nieuwe mobiele en web-based initiatieven
woord op de vraag waarom een aantal andere bu-
zetten de bestaande verkoopkanalen onder druk
reaus het juist goed doet in deze tijd en sommige
en in sommige branches ziet men de business
het zelfs drukker hebben dan ooit. Drie auteurs
langzaam verdampen. In een aantal gevallen
van de Harvard Business School schudden de
moet het sneller, transparanter, meer gestan-
sector met een recent verschenen artikel wakker:
daardiseerd en goedkoper. De noodzaak van
voormalige marktleiders in de adviessector gaan
nieuwe producten en diensten is voelbaar. Naast
aan dezelfde krachten ten onder als koplopers in
prijs gaat ook service een steeds grotere rol
vele andere sectoren. Dit artikel van Christen-
spelen en veel producerende bedrijven worden
sen, Wang en Van Bever, getiteld ‘Consulting on
tevens dienstverlener (Marks et al., 2011). Som-
the Cusp of Disruption’, heeft ons geïnspireerd
mige bedrijven schuiven naar voren in de keten,
om een eigen eerste analyse te maken van de
andere naar achter. Meedenken aan het begin en
Nederlandse adviessector. Een beeld dat we graag
samenwerken met andere partijen is voor veel
delen en waarmee we een discussie willen starten
ondernemers nieuw, evenals de verantwoorde-
over de transitie die nodig is om als adviessector
lijkheid krijgen voor financiering, onderhoud,
waarde te kunnen blijven creëren in een verande-
beheer en exploitatie van bijvoorbeeld machines
rende markt. Als eerste betogen we dat de markt
en gebouwen. Samenwerken in de keten bete-
onomkeerbaar is veranderd, waarna we schetsen
kent niet alleen allianties vormen, maar ook het
welke nieuwe ‘eisen’ er aan adviesbureaus worden
businessmodel op orde hebben en de informa-
gesteld. We laten vervolgens zien hoe aanbieders
tiestromen organiseren.
daar tot nu toe op hebben gereageerd en tot welke
Intussen groeit de flexibilisering van de ar-
nieuwe marktposities dat heeft geleid. Ten slotte
beidsmarkt en staat een enorme uitstroom van
laten we zien wat de consequenties zijn voor het
hoogwaardige kennis voor de deur als gevolg van
competentieprofiel van de adviseur.
de vergrijzing. Er is nu al een groot tekort aan
Woord: Frank Kwakman, Mario van Vliet en Meindert Flikkema Beeld: YXM
M&C 6 2013
29
Thema: Internationaal - waar liggen de kansen?
technische kennis en veel schaarse kennis komt
tie daarop zien we een beweging in de richting
buiten bedrijven te liggen bij een toenemend
van compacte en flexibele overheidsorganisaties
aantal zelfstandige professionals. Waar steeds
met behoud van de kwaliteit van dienstverle-
meer kennis via internet vrij beschikbaar komt,
ning. Kenmerken van deze ‘nieuwe overheid’
ontstaat aan de andere kant een behoefte aan
zijn een krachtige regiefunctie op de kerntaken,
steeds grotere specialisatie. Deze hyperspecialis-
concentratie van niet lokaal gebonden taken
ten worden deels gevormd door een nieuwe ge-
en activiteiten, thema- en programmagerichte
neratie professionals die we hard nodig hebben,
flexibele clusters, professioneel inkoop- en
maar wel eigen eisen stelt aan werk en werk-
contractmanagement op ontbrekende kennis en
klimaat. Ondernemers moeten zich realiseren
uitbestede taken en, last but not least, strategi-
dat het landschap van kennis en werk ingrijpend
sche allianties met externe partijen op basis van
wijzigt als gevolg van technologie en de sociale
co-makership voor het oplossen van complexe
media. Er ontstaan nieuwe en flexibele werkver-
maatschappelijke vraagstukken.
banden, communities en netwerken. Werk en kennis zijn steeds minder aan grenzen gebonden.
Nieuwe eisen aan adviesbureaus
Het is zaak niet langer alleen in NL-termen te denken, maar minimaal Europees. Een deel van
Het lijdt geen twijfel dat deze vraagstukken bij
de ondernemers ziet zich genoodzaakt de busi-
bedrijven en overheden hun weerslag hebben op
ness te internationaliseren, omdat alleen over de
de verwachtingen en eisen die aan adviesbureaus
grenzen kansen voor ondernemerschap zijn.
worden gesteld. De gevolgen voor de consul-
Natuurlijk zijn deze ontwikkelingen op de markt
tancysector – managementconsultants, ICT-
niet alleen voorbehouden aan ondernemingen.
consultants en strategieconsultants – zijn dan
Ook talrijke overheidsorganisaties, naast secto-
ook enorm. Er is niet alleen sprake van vraaguit-
ren als onderwijs en zorg, zien zich gesteld voor
val, toenemende concurrentie en prijsdruk, ook
vergelijkbare uitdagingen (BMC, 2011). In reac-
het gehele businessmodel is aan noodzakelijke
De cijfers spreken voor zich • Er is sprake van een krimp van de Nederlandse consultancymarkt met 3,5% en van de publieke markt met ruim 10% in 2012 (bron: Source). • Adviesorganisaties als BMC, Pentascope en Squarewise gaan langs de rand van de afgrond, gerenommeerde spelers als Zorg Consult, De Galan & Voigt en Nolan Norton zijn meer of minder recent failliet gegaan (bron: www.consultancy.nl). • Verdere omzetdaling Atos, Capgemini en Ordina met 6,3% in Q1 en 5,3% in Q2 2013 (bron: Computable), rode cijfers en omzetdaling van 16% in 2011 voor de Boston Consulting Group in Nederland (bron: website Management & Consulting). • Deloitte Consulting Nederland voor het derde jaar op rij met dubbele cijfers gegroeid, boekjaar 2012/2013 omzet: +16% (bron: Het Financieele Dagblad, 17 oktober 2013). • Ernst & Young Advisory boekjaar 2012/2013 omzet: +3%, PWC Consulting boekjaar 2012/2013 omzet: +1%, Accenture in Nederland boekjaar 2012/2013: omzet +9% (bron: corporate websites en www.consultancy.nl). 30
M&C 6 2013
‘Het is zaak niet langer alleen in NL-termen te denken, maar minimaal Europees’
verandering onderhevig. De adviesbureaus die
gehele keten kennen, en begrijpen wat de impact
hier niet of onvoldoende op inspelen zien hun
is van toekomstige ontwikkelingen voor hun
marktaandeel verminderen, en moeten in som-
klanten. Christensen et al. (2013) merken op dat
mige gevallen vrezen voor hun voortbestaan. We
klanten in toenemende mate op zoek gaan naar
kunnen zelfs spreken van een stille koude sane-
herkenbare specialisten die thuis zijn in een deel
ring in de advieswereld waarbij er een herschik-
van de waardeketen, of naar spelers die de link
king van de gevestigde namen plaatsvindt en een
kunnen zijn naar een netwerk van verschillende
nieuw speelveld ontstaat. De vraag is ook wat er
specialisten en wellicht ook de regierol kunnen
van het traditionele beeld van ‘de onafhankelijke
invullen. In alle gevallen wordt het beschikbaar
consultant’ overblijft en waar de interim-mana-
hebben van data en tools voor business analytics
ger begint en de adviseur ophoudt. In de nieuwe
steeds meer gevraagd.
eisen aan professionals en hun bureaus vallen ten minste drie elementen in het bijzonder op.
3. Klanten vragen om transparante tarieven In lijn met de eisen genoemd onder de eerste
1. Klanten vragen om beproefde oplossingen
twee punten, staat ook het verdienmodel van
Het aantal vragen om alleen hoogwaardig
adviseurs voor klanten ter discussie. De hoeveel-
strategisch advies te leveren, neemt af. Deze
heid advieswerk waarvoor per uur wordt betaald
constatering wordt ondersteund door onderzoek
neemt af ten faveure van fixed fees, resultaat-
van Kennedy Consulting Research & Advisory.
afspraken en abonnementen. Klanten betalen
De verbinding van strategie met oplossingen en
bij voorkeur voor output, business impact of
realisatie heeft de toekomst. Christensen et al.
resultaat. Adviseurs die tijd en geld (mee)inves-
(2013) hebben het over ‘modularization’ en ‘asset
teren, schaalvoordelen voor klanten realiseren,
based consulting’ als gevolg: ‘the packaging of
het rendement op samenwerking vergroten, de
ideas, processes, frameworks, analytics, and other
businesscase voor de klant op orde hebben en
intellectual property for optimal delivery through
zichzelf dus verantwoordelijk maken voor succes
software of other technology’. Hierdoor ontstaat
bij de klant, zijn goed voorgesorteerd. Bench-
standaardisering en ‘productizing’ met aanzien-
marks, kengetallen en analytics gaan ook hier het
lijke kostenvoordelen aan de kant van klanten.
verschil maken (Kwakman en Zomerdijk, 2012).
Bovendien ontstaat hier een vorm van geïnte-
Het zal duidelijk zijn dat deze nieuwe eisen een
greerde dienstverlening die niet alleen ‘fact- en
enorm beroep doen op het aanpassingsvermo-
reference-based’ is, maar waarvan het resultaat
gen van consultancybureaus. Zij moeten werk
tevens geborgd wordt in (ICT-)systemen.
maken van een onderscheidend profiel in de markt, het relatiemanagement met strategische
2. Klanten vragen om businessimpact
cliënten opnieuw vormgeven, hun portfolio bij-
Het criterium ‘branchekennis’ is al jaren in
stellen, nieuwe businessmodellen omarmen, etc.
opmars als het gaat om het kiezen van adviseurs.
(Kwakman en Zomerdijk, 2012). Christensen et
Diepgaande kennis van klanten en hun markt is
al. (2013) verwachten dan ook vier implicaties
een vereiste om een klant te helpen bij business-
van al deze ontwikkelingen voor de gehele con-
vraagstukken en het vergroten van hun innova-
sultancyindustrie: consolidatie waarbij partijen
tievermogen. Consultants moeten dan ook de
die de markt begrijpen leidend zijn, groei van
Thema: Internationaal - waar liggen de kansen?
M&C 6 2013
31
Nieuwe businessmodellen voor de adviessector • Productizing: standaardisering, schaalvergroting en efficiencyverbetering om diensten goedkoper aan te bieden. • Sectorbenadering: klanten helpen met hun business op basis van diepgaande sectorkennis en specifieke op deze sector toegesneden diensten. • Key clients: kiezen voor een selecte groep van klanten, deze zo breed mogelijk bedienen en intensieve samenwerking met hen creëren. • Business process outsourcing: werk van klanten overnemen door dit werk slimmer, sneller en goedkoper te doen dan de klant zelf. • Portfoliouitbreiding: nieuwe proposities, producten en diensten ontwikkelen en combinaties van producten en (self-service) diensten in de markt zetten. • Differentiatie: afzonderlijke businessdomeinen creëren, verschillende verdienmodellen en partnerships mogelijk maken, al dan niet onder één label.
het marktaandeel voor innovatieve toetreders
gepraat over consolidatie en samenwerking met
- aanvankelijk via kleinere klanten, meer total
andere bureaus. Al met al kenmerkende reacties
solutions-spelers en een opmars van harde data
waarvan uit eerder onderzoek – naar aanleiding
en analytics. De geplande overname van Booz &
van de crisis 2002-2004 – al bleek dat deze
Company door PwC en vergelijkbare bewegin-
niet helpen om een betere uitgangspositie in de
gen aan de kant van Roland Berger zijn voor-
markt te creëren (Van Haagen, 2007). In het FD
beelden van de hier bedoelde ontwikkelingen.
meldt geen enkel bureau bezig te zijn met het ontwikkelen van nieuwe competenties, het ‘up-
Defensieve en offensieve strategieën
graden’ van de dienstverlening of met het uitvinden van nieuwe businessmodellen. Strategieën
32
De Nederlandse adviessector heeft sinds 2008
die bij de eerdere crisis succesvol zijn gebleken.
gemiddeld ruim 20% omzet ingeleverd, kopte
Hoe anders zijn de bewegingen die we interna-
Het Financieele Dagblad in september. Aan het
tionaal zien, bij de Big4-kantoren, bij nieuwe
woord komen vervolgens de bekende bureaus.
toetreders en ook bij een aantal kleine, bestaande
Hun analyse van de omzetderving is veelzeg-
bureaus. Onderzoek gepubliceerd in The Eco-
gend. Er wordt gewezen op moeilijke marktom-
nomist bevestigt dat de strategieconsultants
standigheden, overcapaciteit en prijsdruk. Over-
McKinsey, BCG en Bain & Company opschuiven
heid en bedrijfsleven staan op de rem bij het
naar het implementeren van ideeën en andere ac-
vergeven van opdrachten, de detachering van
tiviteiten die traditioneel niet als ‘strategy consul-
adviseurs is vrijwel stilgevallen en dan doet de
ting’ worden beschouwd, maar als ‘downstream’-
overheid ook nog eens meer zelf met eigen pools.
activiteiten. De top-3 verdient er inmiddels zelfs
Het belangrijkste antwoord van de bureaus
meer geld mee dan met de activiteiten die als
op de slechte markt is het snijden in de kosten
‘high-end’ worden beschouwd (The Economist,
van personeel en huisvesting. De winstmarge
2013). Overigens hebben ook deze drie bureaus
is hierdoor nog positief, zij het gedaald van 7,8
geduchte concurrentie, naast Deloitte Consulting
tot 4,6%. Daarnaast wordt in de wandelgangen
bijvoorbeeld ook van Eden McCallum (zie het
M&C 6 2013
‘We kunnen spreken van een stille koude sanering waarbij er een herschikking van de gevestigde namen plaatsvindt en een nieuw speelveld ontstaat’ ‘&Samhoud en Kirkman Company zijn sociale entrepreneurs geworden met veel competenties op het terrein van netwerken, verbinden en samenwerken’
FD van 4 november 2013). AT Kearney doet het
Brown Paper Company (‘Best in Change’). Het
andersom en probeert in Nederland meer grip te
zijn de eerste hyperspecialisten in change, en
krijgen op het high-endsegment via de overname
dat geldt vooral voor Ten Have Change Manage-
van Quintel Strategy Consulting. De Big4 en Ac-
ment, dat zich naar onze mening thought leader
centure proberen zich steeds sterker te positi-
mag noemen in strategisch verandermanage-
oneren als one-stop-shops via de overname van
ment, gegeven het grote aantal academische
gespecialiseerde upstream-consultancies (denk
en professionele publicaties daarover in de
aan de overname van Monitor door Deloitte),
afgelopen vijftien jaar. De twee andere bureaus,
downstream-consultancies (denk aan de overna-
HoP en TBPC, leveren met name hands-on
me van TruEconomy door PWC en J&M Manage-
advies over verandering (‘voordoen, meedoen
ment Consulting door E&Y) en technologie- en
en laten doen’, zoals ze dat bij HoP noemen. De
branchespecialisten (denk aan de recente overna-
drie bureaus zijn erin geslaagd om een stevige
mes van BrainNet, Briding Solutions, Equaterra
marktpositie te verwerven naast al wat langer
en Plexus door KPMG en de acquisitie van Vivens
bestaande bureaus zoals Turner (‘echt in resul-
door Deloitte). Daarmee worden belangrijke
taat’) en IG&H (‘strategie werkend maken’). Die
scopevoordelen behaald en wordt bovendien
twee grepen als eerste het onvermogen van veel
het vermogen om grootschalige verandering te
high-endbureaus om strategieën in de praktijk
realiseren vergroot. De Big4-kantoren hebben
te brengen - of hun terughoudendheid om dat
duidelijk gewonnen aan het vermogen om ‘mee te
te doen - aan om een stevigere marktpositie te
implementeren’ en IT-systemen te integreren. Ze
verwerven, nadat in het midden van de jaren
kunnen bovendien verandering opschalen over
negentig gretig werd ingestapt op de hype van
de landsgrenzen heen. In dat verband kan ook de
Business Process Redesign. Met een positione-
toetreding van ConQuaestor tot het netwerk van
ring zoals die van Penta Scope (‘implementeren
Grant Thornton worden genoemd.
is een vak, ons vak’, of zelfs een ‘kunst’), lijk je jezelf naar de onderkant van de adviesmarkt
Nieuwe toetreders
te manoeuvreren, waar een leger aan zzp’ers je opwacht, dat bereid is om tegen lage tarieven
Er zijn ook nieuwe toetreders op de Nederlandse
implementatieprojecten te managen.
markt, die kiezen voor niches - Gupta Strategists
Andere nieuwe toetreders richten zich op het
richt zich bijvoorbeeld sinds 2005 op alle par-
vergroten van het innovatievermogen van
tijen in de gezondheidszorg en First Consulting
organisaties in profit en nonprofit, terwijl be-
richt zich op de energiesector - of inspelen op
staande spelers nog naarstig op zoek zijn hoe zij
het vermeende onvermogen van de strategiebou-
zelf innovatiever kunnen worden. Ze schrijven
tiques om adviezen ‘in de benen te helpen’. Denk
nauwelijks rapporten, maar leren organisaties
daarbij aan Ten Have Change Management
design-thinking of gebruiken, zoals Heming-
(‘Real Change’), House of Performance en The
ton Consultants, IT en data analytics om te
Thema: Internationaal - waar liggen de kansen?
M&C 6 2013
33
innoveren. Door veel intensiever gebruik te
ther we build a brighter future’) en Kirkman
maken van technologie, ook in de marketing
Company (‘co-creating social enterprises’).
van hun eigen diensten, en combinaties te
Qua collectieve ambitie onderscheiden zij zich
maken van inzichten uit de sociale wetenschap-
echt van andere bureaus. &Samhoud heeft met
pen en industrieel ontwerp weet bijvoorbeeld
succes geïnvesteerd in het uitbreiden van haar
het Amerikaanse IDEO (‘we help organizations
dienstenaanbod, waarbij vooral de moedige in-
innovate’) ook de Europese markt te veroveren.
troductie van &SamhoudPlaces genoemd moet
Aanbieders zoals IDEO opereren niet alleen
worden. In beide gevallen is de gedaante van de
op het snijvlak van meerdere disciplines, maar
bureaus veranderd in iets dat niet meer lijkt op
combineren dat ook met realisatiekracht,
een klassiek organisatieadviesbureau. Het zijn
vanuit de overtuiging dat een goed idee niet
anno 2013 sociale entrepreneurs geworden met
veel waard is, maar een werkend prototype des
veel competenties op het terrein van netwer-
te meer. Daarvan zijn ze bij Rockstart, een snel
ken, verbinden en samenwerken. Voeg daarbij
groeiend Amsterdams initiatief dat zich richt
de nieuwe matchingmodellen die in opkomst
op de niche van startende ondernemingen, ook
zijn om online consultancy in te kopen of aan te
overtuigd. Kortom, er komen specialisten in
bieden zoals Kaggle, en de verandering van het
design, innovatie en ondernemerschap op de
speelveld wordt alleen nog maar ingrijpender.
markt met nieuwe verdienmodellen. Voor-
Het waarmaken van de hierboven beschreven of-
beelden van opvallend innovatieve, bestaande
fensieve strategieën vraagt om een fundamentele
spelers in de markt zijn &Samhoud (‘toge-
herziening van de competentieset van adviesbu-
Contouren van een nieuw competentieprofiel 1. Business(her)ontwerp & innovatie: klanten helpen bij het herformuleren van hun strategie en het creëren van nieuwe businesskansen om met succes en duurzaam in te kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden in hun sector. De consultant treedt hier op als partner die zich committeert aan het resultaat. 2. ‘Alignment & analytics’: klanten helpen om het functioneren van hun organisatie te verbeteren vanuit een integrale optiek van strategie, internationalisering, HRM, logistiek, finance en governance, daarbij gebruikmakend van beschikbare data en analytics, zowel intern als via externe benchmarks. 3. Netwerken en waardesystemen: klanten helpen om de voordelen van samenwerking te benutten door partnerships te initiëren, financiering mogelijk te maken, nieuwe organisatievormen en netwerken (waardeketens) te ontwikkelen en technologie in te zetten om naast communicatie ook schaal-, scopeen efficiencyvoordelen te realiseren. 4. Verandermanagement & leiderschap: klanten helpen om transities te doordenken en realiseren en daarbij het juiste leiderschap te ontwikkelen, de juiste interventies op persoons- en systeemniveau in te zetten en zich daarbij te laten leiden door het streven naar resultaten die duurzaam en verantwoord zijn. 5. Persoonlijk leiderschap & ondernemerschap: klanten helpen vanuit een authentieke persoonlijkheid, van waaruit je je verantwoordelijk voelt voor je klanten, je collega’s en je eigen loopbaan, iemand die blijft ondernemen en vernieuwen, een team of organisatie helpt om voor klanten te blijven excelleren, zijn vak en passie uitdraagt en goed zorgt voor vitaliteit van lichaam en geest. 34
M&C 6 2013
reaus, en dat heeft uiteraard impact op het profiel
--- Het Financieele Dagblad, 17 oktober 2013.
van de individuele adviseur. Wij onderkennen vijf
Accountantskantoor Deloitte wordt steeds
speerpunten die op de pagina hiernaast kort zijn
meer adviseur.
weergegeven.
--- Het Financieele Dagblad, 4 november 2013. Nieuwkomers sleutelen aan businessmodel
Ten slotte
topconsultants. --- Haagen, F. van (2007). Presteren onder druk:
Voor de pijprokende, raadgevende adviseur is
overlevingsstrategieën van professionele dienst-
geen toekomst. Rapportenfabrieken zullen ver-
verleners in de periode 2002-2004. Doctoraal-
dwijnen. Klassieke bureauprofielen die beginnen met ‘wij zijn actief op het gebied van besturing,
scriptie, Amsterdam: Vrije Universiteit. --- Kwakman, F. en C. Zomerdijk (2012). De
beleid, strategie, mens en organisatie’ zijn old
ondernemende professional; waarde creëren
school, te breed en te vrijblijvend. De consultant
in een veranderende markt. Van Duuren
die vroeger binnenkwam met een blanco vel papier, is door klanten vervangen door de consultant
Management. --- Kwakman, F. en R. Smeulders (2013). Groot
die voor dat hij aan het werk gaat al feitelijk in-
Innovatie Modellenboek. Van Duuren Ma-
zicht heeft in waar en hoe de klant kan verbeteren.
nagement.
We hebben in dit artikel de contouren geschetst
--- The Economist, 2 juni 2011. Advice for con-
van marktposities die naar verwachting zullen
sultants. Competition is growing, and clients
renderen in de komende vijf jaar, en van het profiel van de adviseur van de toekomst. We zien
are becoming more picky. --- The Economist, 5 mei 2013. To the brainy, the
de volgende soorten bureaus ontstaan: speci-
spoils. As the world grows more confusing,
alisten in change en innovatie, global players,
demand for clever consultants is booming.
strategieboutiques met IT-oplossingen en sociale
--- Marks, F. et al. (2011). Servitization in product
entrepreneurs. Voor een deel zijn dit spelers die
companies. Whitepaper, ATOS consulting.
een breed profiel hebben, de strategische contacten in de markt hebben en de regie kunnen
---
voeren bij het oplossen van grotere en complexe
Prof. dr. Mario van Vliet is lid van de rvb van De-
vraagstukken. Anderzijds zijn het de hyperspe-
loitte, managing partner van Deloitte Consulting
cialisten op specifieke toepassingsgebieden die
Nederland, hoogleraar Information Technology
zelfstandig of via netwerken hun weg naar de
Management aan de Vrije Universiteit en voorzit-
markt zullen vinden.
ter van de adviesraad van de Amsterdam School
Daar zal het vast niet bij blijven, want op de
of Management Consulting.
huidige markt is veel beweging.
Prof. dr. Frank Kwakman is directeur van softwarebedrijf e-Progress, hoogleraar Strategie
Meer lezen?
en Marketing van professionals aan Nyenrode
--- BMC (2011). Het debat over de toekomst; de
Business Universiteit en kerndocent aan de Am-
publieke sector en externe bureaus.
sterdam School of Management Consulting.
--- Christensen, C.M., D. Wang & D. van Bever
Dr. Meindert Flikkema is dean en kerndocent van
(2013). Consulting on the Crusp of Disrup-
de Amsterdam School of Management Consulting
tion. Harvard Business Review, 10.
en als universitair hoofddocent Innovatiema-
--- Het Financieele Dagblad, 13 september 2013.
nagement verbonden aan de Vrije Universiteit.
Nederlandse adviessector gaat nog steeds 35
diep gebukt onder moeilijke markt.
Thema: Internationaal - waar liggen de kansen?
M&C 6 2013
