HORIZON: HR-MANAGEMENT
Hoe Google zijn personeel selecteert Internetreus Google krijgt jaarlijks twee miljoen sollicitaties te verwerken. Hoe worden daaruit de beste kandidaten gekozen? Hoofd personeelszaken Laszlo Bock legt uit. ‘Omdat je nooit een tweede kans op een eerste indruk krijgt,’ luidde de slotzin van een reclamecampagne voor Head & Shoulders uit de jaren tachtig. Het vat helaas ook goed samen hoe de meeste sollicitatiegesprekken verlopen. Er zijn hele boekwerken volgeschreven over het feit dat alleen ‘de eerste vijf minuten van een sollicitatiegesprek’ echt ter zake doen. In die vijf minuten vellen de afnemers van het gesprek een eerste oordeel, waarna de rest van het gesprek alleen nog maar wordt gebruikt om dat oordeel bevestigd te krijgen. Als ze je op het eerste gezicht mogen, gaan ze op zoek naar redenen om je nog sympathieker te vinden. Als je handdruk hun niet aanstaat of je komt moeilijk op gang, zit het gesprek er eigenlijk al op omdat de resterende tijd slechts wordt gebruikt om de afwijzing te motiveren. Deze korte observatiemomenten die gebruikt worden om verstrekkende beslissingen te nemen, worden ‘informatieplakjes’ genoemd. Tricia Prickett en Neha Gada-Jain, twee studenten psychologie van de University of Toledo, rapporteerden in 2000 dat het oordeel dat geveld werd in de eerste tien seconden van een gesprek, een goede voorspeller was van de uiteindelijke beslissing. Het probleem is dat we niets hebben aan deze indrukken tijdens de eerste tien seconden. Ze creëren een situatie waarin het gesprek alleen nog dient om het eerste oordeel bevestigd te krijgen, in plaats van dat het wordt aangewend om een sollicitant echt goed te beoordelen. In de psychologie wordt dit aangeduid als het ‘bevestigingsvooroordeel’, ofwel ‘de neiging om op zoek te gaan naar informatie en die te interpreteren en te waarderen op een manier die iemands overtuigingen of veronderstellingen bevestigt’. Op basis van zelfs maar de kortste confrontatie met iets of iemand, vellen we meteen een onbewust oordeel dat voornamelijk gestoeld is op onze bestaande vooroordelen en overtuigingen. Zonder dat we dit beseffen laten we ons oordeel over een kandidaat volgen door een verwoede zoektocht naar bewijs voor onze eerste indruk.
Geen (voorspellende) waarde Het komt er dus op neer dat de meeste sollicitatiegesprekken zonde van de tijd zijn, omdat 99,4 procent van de tijd eraan wordt besteed de indruk te bevestigen die de sollicitant in de eerste tien seconden heeft gemaakt. ‘Vertel eens iets over jezelf’, ‘Wat zie je als je grootste zwakte?’ ‘En wat als je grootste kracht?’ Allemaal van nul en generlei waarde. Van even weinig waarde zijn de door veel bedrijven gehouden gesprekken waarin kandidaten een bepaalde case of een aantal hersenkrakers moeten oplossen. Zij kregen dan problemen voorgelegd als ‘Jouw klant is een papierfabrikant die een tweede fabriek wil bouwen. Moet hij dat doen?’, of: ‘Maak een schatting van het aantal benzinestations op Manhattan.’ De ergste in deze categorie zijn: ‘Hoeveel golfballen passen er in een Boeing 747?’, en: ‘Als ik jou zou verkleinen tot het formaat van een stuiver en in een blender zou gooien, hoe zou je dan ontsnappen?’ Wie zulke vragen juist kan beantwoorden beschikt op z’n hoogst over een particuliere vaardigheid die door oefenen verbeterd kan worden, wat meteen ook inhoudt dat die van geen nut is voor de beoordeling van kandidaten. In het slechtste geval houdt het juiste antwoord verband met een triviale omstandigheid of clou die de kandidaat wordt onthouden, en dient de vraag er vooral toe de afnemer van het sollicitatiegesprek zich slim te laten voelen of hem een zelfvoldaan gevoel te geven. De antwoorden hebben geen of nauwelijks voorspellende waarde voor hoe de kandidaat het in de functie zal doen. Ik zeg het maar eerlijk: ik ben Senior Vice President of People Operations bij Google, en een aantal van dit soort vragen werd (en wordt ongetwijfeld nog steeds) ook bij Google gesteld. Excuses daarvoor. We raden ze zo veel mogelijk af, aangezien het zonde van de tijd is. Het hogere kader – en ik ook – negeert de antwoorden op dit soort raadsels bij de wekelijkse beoordeling van sollicitatiegesprekken. In 1998 publiceerden Frank Smidt en John Hunter een overkoepelende analyse van vijfentachtig jaar onderzoek naar de mate waarin vooraf gemaakte beoordelingen latere prestaties voorspellen. Daarbij keken ze naar negentien verschillende beoordelingsvariabelen en kwamen ze tot de bevinding dat het doorsnee-, ongestructureerde sollicitatiegesprek tamelijk beroerd scoorde als het erom ging te voorspellen hoe een medewerker presteerde nadat hij of zij was aangenomen. Zulke ongestructureerde gesprekken hebben een R2 van 0,14, wat betekent dat ze slechts in 14 procent van alle gevallen de prestaties van een medewerker juist voorspellen. Dit is iets meer dan referenties controleren (goed voor 7 procent), meer dan het aantal jaren werkervaring (3 procent) en veel meer dan grafologisch onderzoek, ofwel handschriftanalyse (0,04 procent), waarvan ik me eigenlijk niet kan voorstellen dat iemand die methode ooit toepast.
Beste voorspellers De beste voorspeller van hoe iemand in zijn functie zal presteren, is hem of haar even proef laten draaien (29 procent). Daarbij moeten kandidaten een klus klaren die aansluit op wat ze in hun functie zouden moeten doen, waarna hun prestaties worden beoordeeld. Ook dit is geen volmaakte voorspeller van hoe ze later hun werk zullen doen, omdat hun functioneren ook bepaald wordt door andere vaardigheden, zoals samenwerkingsvermogen, aanpassingsvermogen aan onzekere situaties en hun ontwikkelingspotentie. Voor veel functies geldt bovendien dat ze geen keurig afgebakende taken omvatten die je kandidaten even kunt laten uitvoeren. Iemand proef laten draaien kun je wel (en zou je ook moeten) doen bij een sollicitant voor een functie in een callcenter of een zeer taakgerichte betrekking, maar bij veel functies is er in het dagelijks werk sprake van veel te veel variabelen om iemand tijdens de sollicitatie-procedure een representatieve klus te kunnen geven. Iedereen die voor een technische functie in aanmerking komt, of dit nu softwareontwikkeling betreft of applicatiebeheer, laten we min of meer proefdraaien door hem of haar tijdens het sollicitatiegesprek een aantal technische problemen voor te leggen. De op een na beste voorspeller van het functioneren is onderzoek naar cognitieve vaardigheden in het algemeen (26 procent). In tegenstelling tot de gesprekken waarin kandidaten een bepaalde case of hersenkraker moeten oplossen, zijn dit echte testen waarin een antwoord alleen maar goed of fout kan zijn, zoals bij een IQ-test. Zo’n test heeft een voorspellende waarde doordat het leervermogen tot de algemene cognitieve vaardigheden behoort. De combinatie van pure intelligentie en leervermogen is bij veel functies de doorslaggevende factor om die goed te kunnen uitoefenen. Het probleem met de standaardonderzoeken in deze categorie (in de Verenigde Staten althans) is hun discriminerende uitwerking ten opzichte van niet-blanken en vrouwen. Hun resultaten voor bijvoorbeeld het toelatingsexamen voor de universiteit blijven consistent achter bij hun latere studieprestaties. Dat kan onder meer worden verklaard door de vorm van het examen (waar korte of juist lange antwoorden zijn vereist, treedt geen verschil op; wel bij multiple choice), door een verschil in aanpak (jongens hanteren vaker de methode waarbij ze één antwoord elimineren waarna ze het juiste gokken, wat tot betere resultaten leidt) en zelfs het onderwerp van de vragen (‘de vrouwelijke examenkandidaten scoorden beter op vragen over relaties, esthetische kwesties en onderwerpen uit de geesteswetenschappen; de mannelijke scoorden beter bij vragen over sport, economische kwesties en onderwerpen uit de natuurwetenschappen’). De methode die hetzelfde percentage (26) goed functionerende medewerkers oplevert als onderzoek naar cognitieve vaardigheden in het algemeen, is die van het gestructureerde sollicitatiegesprek, waarbij kandidaten een vaste reeks vragen wordt gesteld en de antwoorden aan de hand van duidelijke criteria beoordeeld worden. Er zijn twee soorten gestructureerde sollicitatiegesprekken: gedragsmatige en situationele. Bij het eerste soort wordt kandidaten gevraagd prestaties uit het verleden te omschrijven en die te vergelijken met wat in de toekomstige baan van hem of haar wordt verlangd (‘Kun je vertellen over een gebeurtenis...’). Bij het tweede soort krijgt de kandidaat een hypothetische, aan de nieuwe functie gerelateerde situatie voorgelegd (‘Wat zou je doen als...?’). Een goede afnemer van het sollicitatiegesprek zal zijn uiterste best doen om een juiste inschatting te maken van de geloofwaardigheid van de verhalen van de kandidaat en van de gedachtegangen daarbij. Gestructureerde sollicitatiegesprekken zijn een goede indicator voor de prestaties in een functie, zelfs in het geval dat die zelf allerminst georganiseerd is. We hebben ook ontdekt dat zowel kandidaten als gespreksafnemers dit soort gesprekken als prettiger en eerlijker ervaren. Waarom passen dan niet meer bedrijven zulke gesprekken toe? Nou, omdat die moeilijk te ontwikkelen zijn. Ze moeten geschreven en getest worden, en bovendien moet je er zeker van zijn dat de gespreksafnemers zich aan de vragen houden. Vervolgens moet je ze ook continu veranderen om te voorkomen dat kandidaten allemaal met de juiste antwoorden voor de dag komen doordat ze met elkaar contact hebben gehad. Dit betekent veel werk, maar het alternatief is de tijd van Jan en alleman verdoen met een standaardsollicitatiegesprek dat zeer subjectief en/of discriminatoir is.
Oplossing: qDroid Er is een oplossing. Uit onderzoek is gebleken dat een combinatie van verschillende beoordelingsmethodieken betrouwbaarder is dan welke los gebruikte methode ook. Een onderzoek naar de cognitieve vaardigheden in het algemeen (voorspelt voor 26 procent het uiteindelijke functioneren) in combinatie met een inschatting van hoe consciëntieus de kandidaat is (10 procent), leidt bijvoorbeeld tot een betere voorspelling (36 procent) van welke kandidaat uiteindelijk goed zal functioneren. Mijn ervaring is dat personen die goed scoren op consciëntie – een klus perfect willen klaren in plaats van die los te laten op het moment dat het ‘goed genoeg’ is – zich ook verantwoordelijker voelen voor de prestaties van hun team en voor hun werkomgeving.
Het doel van de sollicitatieprocedure is een adequate voorspelling verkrijgen van hoe kandidaten zullen presteren als we hen eenmaal hebben aangenomen. We bereiken dit doel door dat te doen wat de wetenschap ons voorschrijft: door de twee soorten gestructureerde sollicitatiegesprekken – gedragsmatige en situationele – te combineren met de beoordeling van de cognitieve vaardigheden, de consciëntie en leidinggevende capaciteiten van een kandidaat. Om de afnemers van sollicitatiegesprekken te ondersteunen hebben we een interne applicatie ontwikkeld die we qDroid hebben genoemd. Daarin kan de gespreksafnemer de functie opzoeken waarvoor een kandidaat moet worden beoordeeld en de te onderzoeken eigenschappen nalezen, waarna hij of zij de vragen voor het gesprek krijgt toegestuurd. Die vragen zijn zo geformuleerd dat ze een adequate voorspelling voor het toekomstige functioneren opleveren. Gespreksafnemers beschikken dankzij deze applicatie over een grote hoeveelheid uitstekende vragen. Na het gesprek kunnen de antwoorden ontsloten worden voor anderen, zodat iedereen vanuit zijn of haar perspectief de kandidaat kan beoordelen. Het fijne van dit systeem zit hem erin dat, hoewel gespreksafnemers volkomen vrij zijn om vragen van eigen vinding te stellen, het makkelijker is zich te verlaten op de vooraf geteste vragen, waarmee we iedereen een duwtje geven richting betere en voor het toekomstige functioneren betrouwbaardere sollicitatiegesprekken. Voorbeelden van zulke vragen zijn: • Kun je vertellen over een gebeurtenis waarbij je door je gedrag van positieve invloed was op je team? (Gevolgd door vragen als: Wat was daarbij je voornaamste doel en waarom? Hoe reageerden de andere leden van het team? Even een sprong vooruit: wat is je plan nu?) • Kun je vertellen over een gebeurtenis waarbij je je team naar een bepaald doel hebt geleid? Welke benadering hanteerde je daarbij? (Gevolgd door vragen als: Wat waren precies die doelen en hoe hebben jij persoonlijk en je team die gerealiseerd? Hoe pas je je als leidinggevende aan verschillende individuen aan? Wat was het belangrijkste dat je van deze specifieke situatie hebt opgestoken?) • Kun je vertellen over een gebeurtenis waarbij je problemen ervoer in de samenwerking met een ander (een collega, klasgenoot of klant)? Waarom vond je het moeilijk met die persoon samen te werken? (Gevolgd door vragen als: Wat heb je gedaan om deze moeilijkheden op te lossen? Wat was het resultaat daarvan? Wat had je anders kunnen doen?)
Jargon en clichés Iemand die ik de allereerste, ruwe versie van dit boek liet lezen, merkte bij deze vragen op: ‘Ze vallen me tegen, omdat ze zo algemeen zijn.’ Hij had gelijk en tegelijkertijd ook niet. De vragen zijn inderdaad weinigzeggend, maar het zijn dan ook de antwoorden die moeten overtuigen. Wel zorgen de vragen voor een consistente en betrouwbare basis om de superieure kandidaten te kunnen onderscheiden, omdat die veel betere voorbeelden zullen aandragen en veel betere redenen aanvoeren voor de keuzes die ze hebben gemaakt. De vragen brengen dus een scherpe scheidslijn aan tussen wie geweldig is en wie gemiddeld. Natuurlijk, het is leuk om een sollicitant te vragen welk liedje het best zijn of haar arbeidsethos weergeeft of waar hij of zij aan denkt alleen in de auto (vragen die andere bedrijven daadwerkelijk hebben gesteld). De sollicitatieprocedure van Google is er echter op gericht om de beste persoon voor een functie te vinden, en heeft niet als doel je te buiten te gaan aan vragen die appelleren aan je vooroordelen (‘Jeetjemina, ik denk aan dezelfde dingen als ik alleen in de auto zit!’) zonder dat ze in bewezen verband staan met de vacature. De gespreksafnemer moet op elk aspect aangeven hoe de kandidaat heeft gepresteerd, waarbij de verschillende prestatieniveaus duidelijk gedefinieerd zijn. In detail moet worden beschreven hoe de sollicitant zijn of haar cognitieve vaardigheden liet blijken. Op die manier kunnen latere beoordelaars alsnog een eigen mening vormen. Nadat ik dezelfde sceptische vriend over onze vragen tijdens sollicitatiegesprekken en onze scoretabellen had verteld, riep hij uit: ‘Gatver! Alleen maar nog meer clichés en managementjargon.’ Maar denk eens terug aan de laatste vijf personen die bij jou voor vergelijkbare functies op sollicitatiegesprek zijn geweest. Heb je hun allemaal min of meer dezelfde vragen gesteld, of ieder weer andere? Heb je met hen al het noodzakelijke kunnen doornemen of kwam je tijd tekort? Heb je voor allen dezelfde criteria gehanteerd of stond je kritischer ten opzichte van eentje omdat je moe of chagrijnig was of die dag niet goed in je vel zat? Heb je gedetailleerde aantekeningen gemaakt, zodat anderen zich bij een vervolggesprek op jouw inzichten konden verlaten? Een simpele, maar veelzeggende score volgend uit een sollicitatiegesprek lost bovenstaande problemen op, omdat daarmee onoverzichtelijke, vage en ingewikkelde werksituaties teruggebracht worden tot één, meetbaar en vergelijkbaar getal. Stel je voor dat je iemand zoekt voor technische ondersteuning. Iemand scoort naar behoren op het onderdeel ‘oplossingsgericht’ als hij of zij vertelt: ‘Ik heb de accu van de laptop gerepareerd,
omdat de klant dat vroeg.’ Het betere antwoord luidt: ‘Omdat hij al eerder had geklaagd over de levensduur van zijn accu en omdat hij op het punt stond op reis te gaan, heb ik hem een reserveaccu meegegeven voor het geval dat.’ Deze ogenschijnlijk saaie score is de sleutel om de chaotische werkelijkheid meetbaar te maken en te controleren. Vergeet ook niet dat het doel niet alleen maar is een oordeel over kandidaten te vellen. Je wilt dat ze verliefd op je worden. Letterlijk. Je wilt hun een geweldige ervaring bezorgen, hun ongerustheid wegnemen, hun het gevoel geven dat dit de mooiste dag van hun leven is. Sollicitatiegesprekken voelen ongemakkelijk aan omdat je in persoonlijke details treedt met een onbekende, omdat de kandidaat zich erg kwetsbaar voelt. Het is altijd de moeite waard ervoor te zorgen dat kandidaten met een goed gevoel weggaan, omdat ze anderen over hun ervaringen zullen vertellen – en omdat dat de juiste manier is om met mensen om te gaan. In tegenstelling tot de jaren waarin het erop leek dat iedereen in Silicon Valley een vervelende ervaring had met Google, geeft nu 80 procent van de afgewezen sollicitanten aan dat ze een vriend of vriendin zouden aanraden bij ons te solliciteren. Dat is bijzonder opmerkelijk gezien het feit dat ze zelf niet zijn aangenomen.
Geen hiërarchisch bedrijf Elk sollicitatiegesprek dat ik ooit met een ander bedrijf heb gevoerd, werd afgenomen door mijn potentiële baas en diverse collega’s. Daarbij was zelden een kandidaat-ondergeschikte aanwezig. Google kiest hierbij voor een heel andere benadering. Tijdens een gesprek kom je waarschijnlijk tegenover je aanstaande manager te zitten (indien mogelijk; in het geval van veelvoorkomende functies als softwareontwikkelaar en accountbehandelaar is er geen specifieke manager onder wie je komt te werken) en een collega, maar belangrijker dan de kennismaking met hen is die met enkele aanstaande ondergeschikten. Hun oordeel is in zekere zin belangrijker dan dat van wie ook. Zij moeten immers straks met jou door één deur kunnen. Daarmee geven we kandidaten duidelijk te kennen dat Google geen hiërarchisch bedrijf is, en het voorkomt ook dat managers vriendjes aannemen voor een functie. Naar onze bevinding zijn de beste kandidaten degenen die hun onder-geschikten kunnen bezielen of hen kunnen enthousiasmeren om te leren van hun nieuwe baas. Belangrijk is ook de aanwezigheid van een gespreksafnemer die functioneel (vrijwel) losstaat van de betrekking die de kandidaat moet gaan vervullen. We kunnen bijvoorbeeld iemand van het juridische team of van het Adsteam (dat de technologie van onze reclamesystemen bouwt) vragen deel te nemen aan een gesprek met een kandidaat voor een salesfunctie. Hiermee willen we ons verzekeren van een onpartijdig oordeel. Een Googler die iets heel anders doet, zal het vermoedelijk weinig interesseren wie precies wordt aangenomen, maar hij heeft er wel belang bij dat de kwaliteit van medewerkers gehandhaafd blijft. Ze zullen ook minder snel op basis van kortstondige observaties een oordeel vellen doordat ze minder gemeen hebben met de kandidaat dan de andere gespreksafnemers.
Kwaliteit Maar, hoe bouw je een zichzelf replicerende wervingsmachine? 1. Leg de lat hoog. Beslis voordat je gaat werven welke eigenschappen je in iemand zoekt en stel als team vast wie de allerbeste zou zijn. Een goede vuistregel is dat nieuwe medewerkers beter moeten zijn dan jij bent. Doe nooit ofte nimmer concessies. 2. Ga zelf op zoek naar kandidaten. LinkedIn, Google+, alumnidatabases en brancheverenigingen helpen je daarbij op weg. Als je vastbesloten bent je team of je onderneming een ander gezicht te geven, is er maar één manier om dat te doen: via werving. Daarvoor zijn overtuiging en geduld vereist, maar het werkt. Wees bereid om vooral bij de werving in je personeel te investeren. En leun nooit voldaan achterover. 3. Beoordeel kandidaten objectief. Laat toekomstige ondergeschikten en collega’s deelnemen aan de sollicitatiegesprekken, zorg ervoor dat de gespreksafnemers goede aantekeningen maken en laat de definitieve beslissing over aan een groep onbevooroordeelde personen. Werp regelmatig opnieuw een blik op je gespreksaantekeningen en vergelijk die met hoe de nieuwe medewerker presteert om de volgende keer tot een beter gefundeerd oordeel te komen. Deze manier van werven heeft nog een ander voordeel. Bij de meeste andere bedrijven moet je je als nieuwe medewerker eerst bewijzen. Google heeft zo’n groot geloof in de kwaliteit van zijn wervingsprocedure dat nieuwe medewerkers al vanaf dag één het volste vertrouwen krijgen en als volwaardige leden van hun team gelden. 4. Geef kandidaten een reden om voor jou te willen werken. Maak duidelijk waarom jullie in jouw ogen belangrijk werk doen en laat de kandidaat kennismaken met de personen met wie hij of zij zal gaan samenwerken.
Zoals ik uit eigen ervaring weet, is dit is veel makkelijker gezegd dan gedaan. Het bevalt managers allerminst dat ze niet zelf mogen beslissen wie ze aannemen. Gespreksafnemers hebben er een hekel aan om bij het sollicitatiegesprek en in hun evaluatie een stramien te moeten aanhouden. Mensen zullen vraagtekens bij gegevens zetten wanneer die tegen hun intuïtie indruisen en zullen aanvoeren dat niet bij elke functie de lat zo hoog hoeft te worden gelegd. Geef niet toe aan de druk. Ga door het vuur voor kwaliteit. Laszlo Bock
LASZLO BOCK Laszlo Bock is HR-manager bij Google, waar hij sinds 2006 werkt. Hij haalde een MBA aan Yale en schreef voor The Wall Street Journal en The New York Times. Een van de inspiratiebronnen voor zijn datagedreven aanpak van personeelsbeleid is evolutionair bioloog Stephen Jay Gould. Op 21 mei spreekt Bock op uitnodiging van het John Adams Institute in Amsterdam over zijn boek De toekomst van werk. Inzichten van Google die je kijk op het leven veranderen. Hij wordt geïnterviewd door financieel journalist Jeroen Smit. Locatie: Aula UvA, Singel 411, Amsterdam. Aanvang: 20.00 uur. www.john-adams.nl
