Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika
HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Assessment and remuneration in the public administration Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
Ing. Dagmar ŠPALKOVÁ, Ph.D.
Lucie KLIMENTOVÁ
Brno, 2011
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra veřejné ekonomie Akademický rok 2010/2011
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Pro:
K L I M E N T O V Á Lucie
Obor:
Veřejná ekonomika
Název tématu:
HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Assessment and remuneration in the public administration
Zásady pro vypracování Problémová oblast: Hodnocení a odměňování pracovníků je jednou ze stěžejních personálních činností v každé instituci. Její praktické uplatnění se však může lišit v závislosti na velikosti instituce, zaměření její činnosti či zdrojích financování. Systém hodnocení a odměňování pracovníků veřejné správy v ČR proto má svá specifika, přednosti, ale i úskalí a stává se tak předmětem řady diskusí či analýz. Cíl práce: Zhodnocení stávajícího systému hodnocení a odměňování pracovníků ve veřejné správě. Postup práce a použité metody: 1. Hodnocení a odměňování pracovníků v procesu řízení lidských zdrojů. 2. Definice, charakteristika atd. 3. Specifika hodnocení a odměňování pracovníků ve veřejné správě. 4. Právní úprava - analýza praktického uplatnění v konkrétních institucích veřejné správy. 5. Komparace, hodnocení, návrhy zlepšení.
Rozsah grafických prací:
Předpoklad cca 10 tabulek a grafů
Rozsah práce bez příloh:
35 – 45 stran
Seznam odborné literatury: Armstrong, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha : Grada, 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890. Odměňování zaměstnanců ve veřejných službách a správě. Edited by Jiří Kocourek. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2007. viii, 132. ISBN 978-80-7179-615. Špalková, Dagmar. Personální management. 1. vydání. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 2004. 132 s. ISBN 80-210-3502-1. Hájek, Vladimír - Adamík, Aleš - Stuchlík, Miroslav. Platové předpisy ve veřejných službách a správě :ve znění platném k 1.1.2010. 2. dopl. vyd. Třinec : RESK, 2010. 163 s. +. ISBN 9788090432420.
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Dagmar Špalková, Ph.D.
Datum zadání bakalářské práce:
22. 11. 2010
Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
V Brně dne 22. 11. 2010
………………………………………… děkan
J m én o a p ří j m en í au t o ra:
Lucie Klimentová
Náz ev d i p l o m o v é p ráce:
Hodnocení a odměňování pracovníků ve veřejné správě
Náz ev p rác e v an gl i čt i n ě:
Assessment and administration
Kat ed ra:
veřejné ekonomie
Ved o u cí d i p l o m o v é p ráce:
Ing. Dagmar Špalková, Ph.D.
R o k o b h aj o b y:
2011
remuneration
in
the
public
ANOTACE Předmětem bakalářské práce „Hodnocení a odměňování pracovníků ve veřejné správě“ je popis a zhodnocení systému hodnocení a odměňování zaměstnanců ve veřejné správě. Teoretická část se nejprve zabývá obecnými poznatky personálního managementu v oblastech hodnocení a odměňování, poté se zaměřuje na specifika v podmínkách české veřejné správy. V praktické části je na příkladu tří institucí veřejné správy analyzován proces hodnocení a systém odměňování zaměstnanců. ANNOTATION The aim of the submitted thesis „Assessment and remuneration in the public administration“ is to describe and evaluate the assessment system and remuneration system in public administration. The theoretical part is in the beginning engaged in general observations of personal management in the areas of assessment and remuneration, afterwards it is focused on specifics in conditions of Czech public administration. In the practical part the process of assessment and remuneration is analysed on given example of three institutions of public administration.
KLÍČOVÁ SLOVA Hodnocení, odměňování, personální management, veřejná správa, plat, stupnice platových tarifů, platový tarif KEYWORDS Assessment, remuneration, personal management, public administration, salary, scale of salaries, salary rate
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Hodnocení a odměňování pracovníků ve veřejné správě vypracovala samostatně pod vedením Ing. Dagmar Špalkové, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 30. dubna 2011 vlastnoruční podpis autora
PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Dagmar Špalkové, Ph.D. za trpělivý přístup a cenné připomínky, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji za ochotu a připomínky zástupcům jednotlivých institucí, Ing. Zdeňce Fidlerové z Ministerstva financí, Bc. Haně Poslíkové z Krajského úřadu Jihomoravského kraje a Bc. Bohuslavě Zámečníkové z Magistrátu města Brna.
OBSAH Úvod .......................................................................................................................................................11 1
Teoretická východiska ...................................................................................................................12 1.1 1.1.1
Proces hodnocení ...........................................................................................................13
1.1.2
Hodnotitelé a hodnotící rozhovor...................................................................................16
1.2
Odměňování zaměstnanců .....................................................................................................17
1.2.1
Strategie odměňování a mzdová politika .......................................................................17
1.2.2
Celková odměna za práci ...............................................................................................17
1.2.3
Mzdový systém ..............................................................................................................19
1.2.4
Zaměstnanecké výhody ..................................................................................................20
1.2.5
Relační odměny..............................................................................................................21
1.3 1.3.1 1.4
2
Hodnocení zaměstnanců.........................................................................................................12
Hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě ............................................................................22 Metodická doporučení pro hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě .........................23 Odměňování zaměstnanců ve veřejné správě.........................................................................24
1.4.1
Tarifní soustava ..............................................................................................................24
1.4.2
Příplatky .........................................................................................................................25
1.4.3
Osobní příplatek .............................................................................................................26
1.4.4
Odměny ..........................................................................................................................26
1.4.5
Změny v odměňování od roku 2011 ..............................................................................27
Hodnocení a odměňování zaměstnanců v konkrétních institucích ................................................28 2.1
Ministerstvo financí ČR .........................................................................................................28
2.1.1
Hodnocení zaměstnanců.................................................................................................28
2.1.2
Odměňování zaměstnanců .............................................................................................31
2.2
Krajský úřad Jihomoravského kraje .......................................................................................34
2.2.1
Hodnocení zaměstnanců.................................................................................................34
2.2.2
Odměňování zaměstnanců .............................................................................................37
2.3 2.3.1
Magistrát města Brna .............................................................................................................40 Hodnocení zaměstnanců.................................................................................................40
2.3.2 3
Odměňování zaměstnanců ............................................................................................. 41
Poznatky z praktické části ............................................................................................................. 44 3.1
Analýza hodnocení ................................................................................................................ 44
3.1.1
Hodnocení zaměstnanců na KrÚ JMK .......................................................................... 44
3.1.2
Hodnocení zaměstnanců na MF..................................................................................... 45
3.1.3
Faktory ovlivňující hodnocení zaměstnanců ................................................................. 46
3.1.4
Vyhlídky do budoucnosti............................................................................................... 47
3.2
Analýza odměňování ............................................................................................................. 48
3.2.1
Komparace odměňování ve sledovaných institucích ..................................................... 48
3.2.2
Změny v odměňování v roce 2011 ................................................................................ 51
3.2.3
Požadavky na systém odměňování ................................................................................ 52
3.2.4
Návrh na úpravu systému odměňování .......................................................................... 52
Závěr ...................................................................................................................................................... 54 Literatura ............................................................................................................................................... 56 Seznam tabulek ...................................................................................................................................... 58 Seznam grafů ......................................................................................................................................... 58 Seznam obrázků ..................................................................................................................................... 58 Seznam příloh ........................................................................................................................................ 58 Přílohy ................................................................................................................................................... 59
ÚVOD Pro veřejnou správu je charakteristická významná role zaměstnanců, kteří jsou nejdůležitějším zdrojem organizace, determinujícím kvalitu poskytovaných služeb a efektivnost fungování instituce a de facto celé veřejné správy. Tato myšlenka nás přivádí k jednoduché úvaze – pokud fungování veřejné správy stojí na práci jejich zaměstnanců, je také řízení lidských zdrojů strategickou činností? Oblasti hodnocení a odměňování zaměstnanců patří ke klíčovým personálním činnostem. Přímo ovlivňují pracovní výkony a motivaci zaměstnanců a jsou tedy klíčovými řídícími činnostmi každé organizace. Řízení lidských zdrojů ve veřejné správě velmi často není chápáno jako strategická oblast řízení, ale je omezeno pouze na splnění povinného vzdělávání a odměňování. Veřejné správě chybí koncept řízení lidských zdrojů a hodnocení zaměstnanců je pro instituce veřejné správy mnohdy velkou neznámou. Jednou z prvních vlaštovek byl průzkum Ministerstva pro místní rozvoj zaměřený na rozvoj a řízení lidských zdrojů ve veřejné správě, na jehož základě vznikla metodická příručka pro hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě, která je jedním z mála informačních zdrojů pro tuto oblast. Zatímco problematika odměňování ve veřejné správě je velmi striktně upravena zákony, oblast hodnocení je zatím nedotčena a na legislativní úpravu teprve čeká, přestože je hodnocení zaměstnanců jednou z nejdůležitějších personálních činností a slouží jako podklad k odměňování. Systém odměňování zaměstnanců ve veřejné správě je v současné době často diskutován. Odpůrci jej označují za zastaralý, nemotivační a naprosto nevyhovující. Na druhou stranu ale ještě nikdo s lepším systémem nepřišel. Cílem této práce je zhodnocení systému hodnocení a odměňování zaměstnanců ve veřejné správě za použití metod deskripce, komparace, sekundární analýzy dat a syntézy. Studované oblasti jsou evaluovány na základě teoretických východisek i praktických poznatků. Na úvod teoretické části jsou shrnuty obecné poznatky personálního řízení z oblasti hodnocení a odměňování zaměstnanců, s důrazem na význam těchto personálních činností a jejich vzájemnou provázanost. Následně jsou tyto oblasti vymezeny z pohledu veřejné správy a zasazeny do kontextu českého právního prostředí. Poukázáno je na odlišnosti oproti teoretickému pohledu a podrobně je charakterizován systém odměňování. Pro zpracování praktické části byly vybrány 3 instituce na různých stupních veřejné správy. Ministerstvo financí jako ústřední orgán státní správy, Krajský úřad Jihomoravského kraje jako orgán vyšší územní samosprávy a za nižší územní samosprávu Magistrát města Brna. Hodnocení a odměňování zaměstnanců ve všech institucích je postupně podrobně prostudováno a v poslední části práce jsou poznatky srovnány a je analyzováno jak hodnocení tak odměňování zaměstnanců. Na závěr jsou nabídnuty možnosti úpravy systému odměňování provázaného na hodnocení zaměstnanců.
11
1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA Každá organizace, působící ve veřejném či soukromém sektoru, musí pro dosažení svých cílů zapojovat všechny výrobní faktory, mezi nimiž má faktor lidské práce specifické postavení. Můžeme sledovat, že o úspěchu či neúspěchu firmy začíná čím dál více rozhodovat právě lidský kapitál: „Lidé jsou tím zdrojem, který uvádí do pohybu zdroje ostatní (materiální, finanční, informační) a zároveň ovlivňuje jejich využívání. Lidské zdroje tak rozhodují o prosperitě konkurenceschopnosti každé organizace“ (Špalková, 2004 s. 16). Lidé i organizace jsou si toho velmi dobře vědomi, proto přestávají být vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem striktně hierarchické a uplatňuje se spíše model partnerství a rovnocennosti. S posunem aktivit v moderních ekonomikách od výroby směrem ke službám je tento jev ještě intenzivnější. Pracovní výkon ovlivňuje řada faktorů, z nichž mnohé mohou být personalisty ovlivněny. První skupinou jsou fyzické a intelektuální předpoklady člověka, které lze ovlivnit jen těžko, ale již při selekci kandidátů je s nimi možné kalkulovat, pokud jsou správně odhadnuty. Další množinu tvoří získané znalosti a dovednosti, které se rozvíjí celý život, a také vnitřní motivace k práci. A právě motivaci, která se odvíjí od ohodnocení práce, podmínek práce a celkového pracovního prostředí, může zaměstnavatel výrazně ovlivňovat. Proto jsou klíčovými oblastmi personálních činností právě hodnocení a odměňování zaměstnanců.
1.1 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Dříve bylo hodnocení zaměřeno pouze na kvantitativní a měřitelné výkony pracovníka. Tento přístup byl ale překonán a dnes je komplexním procesem, který se zabývá nejen pracovním výkonem, ale i pracovním chováním a osobními charakteristikami každého jednotlivce (Duda, 2008 s. 78-80). Hodnocení má tedy odhalit silné a slabé stránky zaměstnance, jeho motivaci a cíle, spokojenost či nespokojenost a umožnit mu další rozvoj. Na základě výstupů může být zaměstnanci nabídnuto další vzdělávání, může se podílet na tvorbě vlastních cílů nebo může být přeřazen na vhodnější pracovní pozici. Pracovní výkon je přímo svázaný s množstvím a kvalitou odvedené práce a můžete tedy být v některých podnicích velmi dobře měřitelný. V této složce hodnocení sledujeme také využití znalostí a dovedností při výkonu práce, tedy odbornou způsobilost pracovníka. Je vhodné zvážit, má-li zaměstnanec pro výkon činností vhodné pracovní podmínky, správné vedení a vzdělání, v opačném případě si hodnotitel musí uvědomit, že některé faktory zaměstnanec nemůže ovlivnit. Přístup pracovníka k práci a plnění úkolů spadá do kategorie pracovního chování. Kromě motivace je sledována také iniciativa při plnění nových úkolů, přístup k zodpovědnosti za jím přijatá rozhodnutí nebo přiřazování priorit činnostem a schopnost správně si rozvrhnout čas. Osobní charakteristiky se 12
projevují ve všech mezilidských vztazích, v chování ke kolegům, ve schopnosti spolupráce a vedení lidí, dále ve vztazích s nadřízenými a komunikaci se zákazníky. Cílem není hodnotit charakteristiky člověka ale to, jak se chová ke svému okolí. Všechny tři složky jsou provázány a v hodnocení by neměly být opomíjeny. Hodnocení pracovníků je důležitý proces, který je předpokladem spravedlivého odměňování a naplnění zásady stejné odměny za stejnou práci, ale také poskytuje podklady pro další činnosti a závažná rozhodnutí. „Cílem není jen zhodnotit pracovníkův výkon, ale motivovat jej ke společné formulaci pracovních cílů, k aktivnímu řešení problémů spojených s jejich realizací a rozvoji vlastních schopností a dovedností“ (Dvořáková, 2007 s. 252). Správně nastavený systém hodnocení je tedy vzájemnou zpětnou vazbou pro oba partnery. Důležité je aktivní zapojení zaměstnance do celého procesu a jeho správné pochopení smyslu a cílů hodnocení. Na roli hodnocení nebylo vždy pohlíženo stejně, například koncem minulého století bylo považováno za příliš byrokratické a málo přínosné, nicméně v současnosti je v organizacích hojně využívané a často dochází k rozšiřování této činnosti (Armstrong, 2007 s. 541). Základní funkce hodnotícího procesu bývají definovány například následovně (Kocianová, 2010 s. 146 - 147): •
poznávací – slouží k průběžnému sledování pracovních výkonů
•
srovnávací – zjištění odlišností ve výkonu a chování jednotlivých pracovníků, jako podklad k povyšování, odměňování
•
regulační – ovlivňuje pracovní zařazení
•
kauzální – snaha o porozumění příčinám změn pracovního a sociálního chování
•
stimulační – motivace pracovníků
•
výběrová – plánování profesního růstu zaměstnanců
Správně prováděné hodnocení poskytuje podklady pro odměňování, motivování, jednání a další práci se zaměstnanci, včetně zpětné vazby o výsledcích práce s lidmi v organizaci. Mělo by odhalit, nakolik zaměstnanec splňuje nároky pracovní pozice, a nastínit možnosti jeho dalšího rozvoje a uplatnění. Zároveň může odhalit problémy v organizaci práce, rozmístění pracovníků či vztazích na pracovišti. Do budoucna by měla být přijata taková opatření, která odstraní odhalené problémy a zvýší pracovní výkony a produktivitu práce.
1.1.1 PROCES HODNOCENÍ Formální hodnocení by mělo být dobře připravené a zorganizované, nicméně samo o sobě není dostačující. Pro hodnocení je důležité, aby probíhalo soustavně, tedy ne pouze v době, kdy dochází k faktickému formálnímu hodnocení. Neformální hodnocení probíhá v každodenním provozu, kdy přichází nadřízený do styku s podřízenými a sleduje jejich výkony. Projevovat se může tím, jak s nimi 13
jedná, zda je chválí či kárá nebo jak rozděluje úkoly. Formální hodnocení je potom završením této aktivity. Při systematickém hodnocení, které bývá zpracováváno v pravidelných intervalech (nejčastěji ročních), jsou zaměstnanci hodnoceni pomocí pevně stanovených kritérií a postupů. Při výjimečných příležitostech jsou zpracovávány pracovní posudky – například končí-li zkušební doba nebo je-li rozvazován pracovní poměr (Duda, 2008 s. 80-81). Při formálním hodnocení je důležité zvolit správná kritéria, metody a hodnotící osobu. Před první aplikací hodnocení v podniku je potřeba důsledné přípravy celého procesu. Je nutné stanovit cíle a předmět hodnocení, které se promítnou do volby kritérií a metod. Kritéria Soubor kritérií by měl odpovídat kompetencím nezbytným pro plnění úkolů dané pracovní pozice, proto se může pro různé činnosti a pozice významně odlišovat. Zařazování požadavků, které neodpovídají danému zařazení zaměstnance, vede ke zkreslení hodnocení a snížení vypovídací hodnoty, proto nemůžeme použít stejnou strukturu pro všechny zaměstnance, i když některé rysy mohou být společné (například kritérium loajality). Vedle kompetencí přímo spojených s vykonávanou činností by měl soubor kritérií postihovat také sociální dovednosti a sociální chování. Platí, že pokud se zaměřujeme na pracovní výkony, sbíráme podklady pro odměňování, naopak informace týkající se pracovního a sociálního chování nám poslouží při práci se zaměstnancem a při plánování jeho dalšího rozvoje. Zpravidla ale hodnocení zahrnuje oba pohledy (Kocianová, 2010 s. 145-149). Je nutné poznamenat, že soubor kritérií by měl být jasný, přehledný a ne příliš rozsáhlý. Nejčastěji jsou využívána tato kritéria: -
kvantita a kvalita práce
-
stabilita výkonu a chybovost
-
odpovědnost, iniciativa
-
zvládání změn, odolnost vůči stresu
-
jednání s lidmi, schopnost spolupráce, vedení lidí
-
práce s informacemi, míra samostatnosti
-
loajalita a identifikace s cíli zaměstnavatele
Metody Metod hodnocení je celá řada a při celkovém hodnocení jde obvykle o kombinaci více z nich. Hodnotící metody mohou být zaměřené na minulost nebo budoucnost. Metody orientované na minulost se zabývají již vykonanou prací, jsou dobře měřitelné, slouží jako podklad pro odměňování a zpětnou vazbu. Naopak metody orientované na budoucnost stanovují pracovníkovi cíle a úkoly do budoucna, hodnotí zaměstnancovy možnosti a zaměřují se na budoucí výkon. V praxi bývají zvoleny 14
kombinace metod orientovaných na minulost i na budoucnost a podniky většinou volí metody jednodušší a přehlednější jak pro hodnotitele, tak pro pracovníky (Dvořáková, 2007 s. 263-270). Obrázek č. 1: Metody hodnocení Metody hodnocení Zaměřené na minulost Hodnotící stupnice Hodnotící dotazník Srovnávání pracovníků Řízení podle stanovených cílů Metoda kritických událostí Hodnotitelské zprávy Hodnotící rozhovor
Zaměřené na budoucnost Sebehodnocení Assessment centra Model 360˚ zpětné vazby
Zdroj: Autorka, podle Dvořáková 2007
-
Hodnotící stupnice a dotazník Metoda hodnotící stupnice patří k nejstarším a nejrozšířenějším způsobům hodnocení. Pro každé kritérium je nabídnuto několik stupňů plnění a jim odpovídající bodové ohodnocení, někdy doplněné o slovní hodnocení. Hodnotitel potom vybírá variantu, která nejlépe charakterizuje hodnoceného. Výhodou této metody je jednoduchost, časová nenáročnost a srovnatelnost výsledků. Dotazníky jsou obdobou stupnic, ale hodnotitel vybírá ze slovního hodnocení daných kritérií a osobnostních vlastností pracovníka. Následně je hodnocení také převedeno na body. Komplexnější a složitější metodou, která bývá méně využívána, je metoda BARS, kdy slovní vyjádření je pro každé pracovní zařazení doplněno popisem pracovního jednání na daném stupni.
-
Srovnávání pracovníků Tuto metodu, při které nadřízený porovnává výkon s ostatními pracovníky, není možné použít vždy (například pokud výkony nejsou poměřitelné). Opět se jedná o jednoduchou a nepříliš náročnou metodu, která se objevuje v různých modifikacích, a to prosté pořadí pracovníků, párové srovnávání, nucená distribuce (rozdělení pracovníků do předem definovaných skupin, kopírujících křivku normální rozložení) a srovnání se standardním pracovním výkonem.
-
Řízení podle stanovených cílů (Management by Objectives) Tato metoda nabývá účinnosti, pokud je zavedena na více stupních řízení. Nadřízený s pracovníkem společně sestaví plán na období obsahující cíle, plán plnění cílů a kritéria naplnění cílů. Během tohoto období se pravidelně scházejí k evaluaci, při závěrečném hodnocení je uzavřena dohoda na následující období. Tato metoda zapojuje pracovníka a tím ho motivuje k lepším výkonům, neboť se podílí na stanovení cílů.
15
-
Metoda kritických (klíčových) událostí Nadřízený si stručně zaznamenává případy, kdy se pracovníkovo chování nebo výkon velmi negativně nebo pozitivně odchylovaly. Tato metoda může sloužit jako podklad pro hodnotící rozhovor.
-
Hodnotitelské zprávy Doplňková metoda, která slouží jako detailní zpětná vazba. Hodnotitel vypracuje písemnou zprávu, zachycující všechny aspekty pracovního výkonu a chování. Může jít o volně strukturovaný text nebo naplnění přesné osnovy posudku.
-
Sebehodnocení Smyslem tohoto postupu je zapojení pracovníka do hodnocení. Jeho úsudek bývá konfrontován s dalším názorem, ale sebehodnocení snižuje obranné reakce na kritiku. Na základě hodnocení pracovního výkonu a chování bývají stanoveny budoucí cíle a možnosti rozvoje, motivace pro zlepšování je vyšší.
-
Assessment centra Jedná se o časově i finančně náročnou metodu, která ale přináší zajímavé výsledky podstatné například při hodnocení potenciálu, rozdělování rolí či tréninku manažerských a sociálních dovedností. Hodnoceným jsou předkládány různé praktické i teoretické úkoly, jsou sledováni při diskuzích či týmových aktivitách. Hodnotitelů bývá více a výstupem je písemná zpráva hodnotící sociální charakteristiky, vlastnosti a dovednosti pracovníků.
-
Systém 360˚ zpětné vazby Tato moderní metoda je založena na získávání poznatků z více zdrojů a podává velmi komplexní pohled na hodnocenou osobu. Okruh hodnotitelů by měl být tedy co nejširší a nejrůznorodější, bývají tedy zapojováni nadřízený, podřízení, spolupracovníci, ale i zákazníci. Zapojení více osob do hodnocení si vyžaduje dobré mezilidské vztahy a podnikovou kulturu, potom může přinést velmi cenné informace.
1.1.2 HODNOTITELÉ A HODNOTÍCÍ ROZHOVOR Další klíčovou otázkou je volba supervizorů, tedy osob, které jednotlivé pracovníky hodnotí. Hodnotitelé jsou mimo objektivního ohodnocení výkonu a dalších kritérií zodpovědní také za zpracování hodnotícího dokumentu. Supervizorem bývá nejčastěji přímý nadřízený zaměstnance, pokud s ním přichází do kontaktu. Rovněž ale může jít o pracovníky personálního oddělení či psychology, méně často se využívá hodnocení ze strany spolupracovníků či podřízených. Samozřejmě nemusí hodnotit pouze jedna osoba, supervizor může požádat o pomoc podnikového psychologa nebo zakomponovat týmové hodnocení. Zvolení supervizoři jsou seznámeni se systémem hodnocení, s metodami a kritérii a měli by být pro tuto činnost proškoleni. Ve větších organizacích by měla být zajištěna srovnatelnost výsledků u jednotlivých hodnotitelů (Dvořáková, 2007 s. 258-262). Stejně tak je nezbytné informovat zaměstnance o systému hodnocení a o smyslu jeho provádění.
16
Po přípravné fázi a sběru informací je se zaměstnanci obvykle veden připravený strukturovaný hodnotící rozhovor, který je finální, nejdůležitější fází celého procesu. V jeho průběhu jsou seznámeni s výsledky hodnocení a z něj plynoucími důsledky (například další školení, změna pracovního postoje). Rozhovor slouží oběma stranám jako zpětná vazba, dochází k sladění cílů organizace a jedince. Během rozhovoru je často aplikovaná metoda sebehodnocení, neboť s takovými závěry se člověk lépe ztotožní. Výstupy z rozhovoru musí být konkrétní, jsou zaznamenány v osobní složce zaměstnance a následně podléhají dalšímu hodnocení nadřízeným hodnotitelů. V případě, že hodnotící rozhovor není zařazen jako jedna z metod hodnocení, měl by být zaměstnanec svým hodnotitelem seznámen s výsledky hodnocení.
1.2 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Oblast odměňování patří mezi nejdůležitější a zároveň nejcitlivější oblasti řízení lidských zdrojů. Podkladem pro spravedlivé odměňování, naplňující požadavek stejné odměny za stejnou práci, je právě hodnocení zaměstnanců.
1.2.1 STRATEGIE ODMĚŇOVÁNÍ A MZDOVÁ POLITIKA Odměna za práci, jako jeden z faktorů ovlivňujících motivaci zaměstnanců, je vnímána velmi citlivě. Dalšími nástroji, které manažeři při motivaci zaměstnanců mají, jsou pracovní podmínky a práce samotná (Blažek, 2010 s. 166-172), dále vzdělávání a rozvoj pracovníků (Armstrong, 2009 s. 33-41). Vhodnou kombinací jednotlivých nástrojů lze dosáhnout lepších výsledků a nižších nákladů než zapojením pouze některých z nich. Strategie odměňování musí být v souladu se strategií podniku, je dále ovlivněna pracovním trhem, strukturou zaměstnanců, kolektivním vyjednáváním a vývojem odměňování v organizaci. Na základě této strategie je potom definováno komu, za jakou práci a kolik organizace bude platit. Strategie odměňování úzce souvisí se mzdovou politikou podniku, která definuje cíle, kterých má být díky strategickému odměňování zaměstnanců dosaženo. Vedení přiřazuje těmto cílům prioritu podle aktuální situace (Dvořáková, 2007 s. 319-322). Mezi cíle mzdové politiky řadíme: -
získání a udržení zaměstnanců (zejména klíčových skupin)
-
motivaci k lepším pracovním výkonům
-
diferenciace mezd uvnitř podniku
-
konkurenceschopnost mezd na trhu
-
zachování efektivního poměru mezi mzdovými náklady a produktivitou práce
1.2.2 CELKOVÁ ODMĚNA ZA PRÁCI Přestože otázce mzdy a platu je věnován v problematice odměňování velký prostor, nelze se omezit pouze na ni. Odměňování zaměstnanců je komplexnější a rozsáhlejší. Zaměstnanci chápou celkovou odměnu jako soubor všeho, co jim zaměstnavatel poskytuje, čeho si cení a vnímají jako pozitivní. 17
Jelikož lepších motivačních výsledků lze dosáhnout kombinací více nástrojů, tak právě jednotlivé složky těchto nástrojů jsou chápány jako dílčí odměny za práci. Mimo ocenění zaměstnanců a posílení jejich úsilí při pracovním výkonu má celková odměna i jiné efekty a napomáhá naplnit cíle platové politiky organizace. Vytvoření příjemného pracovního prostředí zlepšuje vztahy na pracovišti a firemní kulturu, roste loajalita zaměstnanců, pocit sounáležitosti a identifikace s firmou, zlepšuje se všeobecné povědomí o firmě, což jí může přinést konkurenční výhodu na trhu práce (Armstrong, 2009 s. 42-44). Obrázek č. 2: Model celkové odměny
Zdroj:Armstrong 2009, Odměňování zaměstnanců, podle Tower Perrin
Ve schématu jsou odměny klasifikovány podle kritéria hmatatelnosti a způsobu čerpání. V horní polovině nalezneme transakční odměny, které jsou peněžní povahy, patří sem mzda a všechny její složky a zaměstnanecké výhody. Položky ve spodní polovině jsou relační povahy, tedy nejsou hmatatelné a často ani konkrétněji popsatelné, autorem jsou rozděleny na pracovní prostředí a vzdělávání a rozvoj. Týkají se celkového rozvoje zaměstnanců, jejich satisfakce z vlastní práce a prostředí na pracovišti, pocitu ocenění a uznání, sounáležitosti s firmou a mnoha dalších hledisek.
18
1.2.3 MZDOVÝ SYSTÉM Mzda představuje peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Výše mzdy se odvíjí od složitosti a namáhavosti práce, odpovědnosti, výkonnosti pracovníka a dosažených výsledků. Podle Dudy (Duda, 2008) musí mzdový systém splňovat následující kritéria: být pro zaměstnance přitažlivý a motivační, být spravedlivý, jasný a pochopitelný. Při tvorbě mzdy jsou oceňovány jednotlivé mzdotvorné faktory (viz. Obrázek č. 3). Obrázek č. 3: Mzdotvorné faktory
Zdroj: ŠIKÝŘ, Martin. Odměňování [nb.vse.cz/~sikyrm/prezentace/3PA311_10.ppt]
pracovníků
a
zaměstnanecké
výhody,
2008.
Mzdový systém organizace je potom tvořen tarifní soustavou a mzdovými formami. Součtem všech složek mzdy potom vzniká celková mzda. Tarifní soustava určuje zaměstnancům zaručenou mzdu, která skládá se ze mzdového tarifu a příplatků za mimořádné pracovní podmínky. Mzdové formy představují nezaručenou část mzdy, která se odvíjí od výkonu zaměstnance. Cena práce se projevuje jako tlak na absolutní výši zaručené mzdy ze strany odborů (Dvořáková, 2007 s. 323-326). Tarifní soustava podniku Tarifní soustava determinuje zaručenou mzdu, která se odvíjí od složitosti, namáhavosti a odpovědnosti pracovní pozice a navíc je doplněná o tarifní příplatky. Pro diferenciaci této části mzdy vytvářejí organizace tarifní stupnice. Jednotlivé pracovní pozice podobné obtížnosti jsou zařazeny do stejného tarifního stupně, tarifní stupnice vzniká seřazením těchto stupňů. Nástrojem pro určení výše základní mzdy je stupnice mzdových tarifů, která každému stupni přiřadí mzdový tarif (hodinová nebo měsíční sazba, která může být daná pevně nebo intervalovým rozpětím). Zákoník práce stanoví zaměstnavateli povinnost vyplácet určené příplatky za ztížené podmínky a rovněž jejich výši v nařízení vlády (dále jen NV). Interní předpisy mohou určit další tarifní příplatky nebo zvyšovat jejich sazbu oproti minimální stanovené sazbě. Ze zákona povinné příplatky tarifní povahy jsou za práci přesčas, práci ve svátek, práci v noci, práci o víkendech, práci ve ztížených pracovních podmínkách a za pracovní pohotovost. V rozpočtové sféře (tam, kde zaměstnavatel vyplácí plat) jsou stanoveny navíc další příplatky, například za vedení lidí (Duda, 2008 s. 97-100). 19
Mzdové formy Pro ocenění a diferenciaci mezd podle pracovních výkonů používají organizace kombinaci mzdových forem. Takto definovaná část mzdy se nazývá pohyblivá. Pokud jsou mzdové formy dostatečně transparentní a srozumitelné, mají velký motivační účinek. U časové mzdy je motivační účinek nižší, protože je dána zaručená výše odpovídající tarifnímu stupni a zaměstnanci nevnímají provázanost na výkon. Mezi základní mzdové formy patří časová a úkolová mzda, mezi doplňkové formy potom mzda za znalosti a dovednosti, podílová mzda, odměny, prémie, osobní ohodnocení, účast na hospodářských výsledcích a další. Základním způsobem vyplácení mzdy je časová mzda, která je administrativně nenáročná, zaměstnanci zaručuje jistý výdělek, ale chybí zde vazba na výkon. Vychází ze stupnice mzdových tarifů podniku. Nedostatek motivace je možné vyřešit vytvořením více sazeb provázaných na výkon nebo využitím dalších doplňkových forem. Další formou je úkolová mzda, která má silný pobídkový charakter. Má více podob, ale vždy závisí na množství odvedené práce. Přímá úkolová mzda vznikne finančním oceněním objemu vyrobených jednotek, alternativou je členění mzdy podle procentního plnění norem. Používá se při ruční výrobě, jejím zavedením vzniká riziko snížení kvality výroby, proto musí být doprovázena důslednou kontrolou. Podílová mzda se často vyskytuje v prodeji či službách. Mzda (nebo provize) odpovídá určitému procentu z tržeb nebo obratu, má motivační charakter. Je vhodná pouze tehdy, je-li výsledek pracovníkem ovlivnitelný. Mzda za znalosti a dovednosti je bonusovou formou používanou k ocenění lépe kvalifikovaných pracovníků i za předpokladu, že dané dovednosti při výkonu práce nepotřebují. V zájmu zaměstnavatele je dát pracovníkům najevo, že si váží jejich znalostí a dovedností a že oceňuje snahu vzdělávat se a jejich flexibilitu. Mezi tyto příplatky patří např. ohodnocení za jazykové znalosti či jakékoliv jiné dovednosti určené zaměstnavatelem. Mezi další mzdové formy patří jednorázové a mimořádné odměny (k Vánocům, za mimořádný přínos nebo chování), prémie (věrnostní), osobní ohodnocení nebo účast na hospodářských výsledcích. Jsou nadstandardem, ale často tvoří významnou část celkové odměny. Tato složka je velmi flexibilní, může být vhodně použita jako motivace (pozitivní i negativní).
1.2.4 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY Na rozdíl od mzdy se zaměstnanecké výhody neodvíjí od pracovního výkonu, ale jsou poskytovány všem zaměstnancům, pouze některé jsou závislé na postavení ve firmě. Jejich poskytování je závislé na strategii odměňování firmy a na ekonomické situaci. Zaměstnanci ne vždy plně docení jejich význam, proto je potřeba o benefitech důsledně informovat a uvážlivě zvolit jejich strukturu tak, aby co nejlépe odpovídala zájmu zaměstnanců. Jelikož zájmy uvnitř organizace mohou být značně diferencované,
bývá
uplatňován
takzvaný
kafeteria
systém,
který
nabízí
širokou
škálu
zaměstnaneckých výhod, ze kterých si každý může do určitého limitu vybírat (Dvořáková, 2007 s. 338-340).
20
Zaměstnanecké výhody jsou nástrojem velmi oblíbeným a rozšířeným, ale v době krize jsou mezi prvními položkami, na kterých se snižují náklady, přestože jsou často osvobozeny od daní. Jejich poskytnutím tedy zaměstnavatel zvyšuje příjmy zaměstnanců, aniž by zvýšil jejich daňové zatížení, a tyto výdaje jsou pro něj daňově uznatelnými náklady. Z tohoto pohledu patří mezi nejvýhodnější benefity příspěvek na životní pojištění, penzijní připojištění, stravenky do určitého limitu nebo vzdělávání zaměstnanců (Kneiflová, 2010). Škála poskytovaných požitků a služeb, poskytovaných různými zaměstnavateli svým zaměstnancům, je dosti rozsáhlá. Benefity ale můžeme rozdělit do čtyř základních skupin (Duda, 2008 s. 108-110): •
Výhody sociální povahy (příspěvek na životní pojištění, penzijní připojištění, podnikové půjčky)
•
Výhody zkvalitňující využití volného času (kulturní a sportovní akce, sportovní permanentky, organizované zájezdy)
•
Výhody mající vztah k práci (podnikové stravování, stravenky, vzdělávání)
•
Výhody spojené s postavením v organizaci (poskytnutí pracovního automobilu, telefonu, bezplatné bydlení)
1.2.5 RELAČNÍ ODMĚNY Relační neboli nehmotné odměny jsou významnou částí odměňování a účinným nástrojem personálního řízení. Až zapojením této složky odměny je možné dosáhnout maximálního účinku na motivaci pracovníků, samozřejmě za předpokladu vhodné kombinace jednotlivých složek. Pod relačními odměnami se skrývají dvě oblasti: na jedné straně vzdělávání a rozvoj jedince, na straně druhé zkušenosti a zážitky z práce a práce samotná. Systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců musí být předkládán a zaměstnanci chápán pozitivně, jako nadstandard, po kterém touží. Potom se stává plnohodnotnou částí celkové odměny a kromě pozitivního dopadu na motivaci a spokojenost zaměstnanců také napomáhá zvyšovat kvalifikaci pracovníků a produktivitu práce. Poslední složka celkové odměny je těžko uchopitelná a popsatelná. Zahrnuje veškeré pozitivní pocity a dojmy, které si člověk z pracovního prostředí a odvedené práce odnáší. Můžeme sem zařadit vztahy mezi pracovníky, identifikaci s organizací a jejími cíli, ocenění a úspěch v práci, dobrý pocit z odvedené práce, smysluplnost práce, pocity vyvolané příjemným pracovním prostředím a mnohé další (Armstrong, 2007). Jsou-li relační odměny v podniku dobře nastaveny a využívány, měli by zaměstnanci pociťovat spokojenost s prací. Variabilita relačních odměn usnadňuje uspokojení individuálních potřeb zaměstnanců a posiluje příjemné prostředí a vztahy na pracovišti, identifikaci s organizací. Vytvoření takového prostředí umožňuje firmě odlišit se od ostatních, udržet si stávající zaměstnance a přitáhnout
21
nové. Nesporný je také vliv na motivaci pracovníků, který může být často významnější než prosté navýšení finanční odměny.
1.3 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Teoretické možnosti hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě se neliší od možností soukromých subjektů. Každá organizace musí respektovat ustanovení zákoníku práce, který v § 203 ukládá vedoucím pracovníkům povinnost provádět hodnocení zaměstnanců. Subjekty veřejné správy se musí navíc řídit zákonem č. 312/2002 Sb. o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, který mimo jiné stanoví podmínky konání výběrových řízení a povinnost vzdělávání úředníků. Ani jeden z těchto zákonů úřady v oblasti hodnocení neomezuje ani neukládá konkrétní povinnosti nebo postupy. Proto zůstává otázkou, jestli úřady chápou hodnocení svých zaměstnanců jako strategický nástroj řízení lidských zdrojů, nebo jen jako povinnost plynoucí ze zákoníku práce, která jim pouze komplikuje život. Koncem roku 2004 byl Ministerstvem pro místní rozvoj (dále jen MMR) spuštěn projekt „Průzkum potřeb rozvoje lidských zdrojů na krajských, městských a obecních úřadech a následné zpracování metodiky práce s lidskými zdroji ve veřejné správě v kontextu zvyklostí EU“, jehož řešitelem bylo Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR (dále jen VCVS). Primárním cílem bylo zjištění aktuálních požadavků a problémů vedoucích pracovníků samosprávných orgánů v oblasti řízení lidských zdrojů. Výstupem projektu měla být metodická doporučení a podpora vedoucím pracovníkům v problematických oblastech (Závěrečná zpráva k projektu MMR ČR, 2005). Na základě analýzy získaných dat od vedoucích pracovníků na různých úrovních samosprávy byly vyhodnoceny oblasti, ve kterých by respondenti nejvíce uvítali vznik metodických materiálů. Mezi nejžádanější oblasti patřilo vzdělávání a rozvoj pracovníků (45% respondentů) a hodnocení zaměstnanců (60% respondentů). Další fází projektu byla strategická příprava ke zpracování metodik klíčových oblastí, na které spolupracovali VCVS, odborníci z Vysoké školy ekonomické (VŠE) a zástupci úřadů. Byla ustavena pracovní skupina 12 řešitelů z řad těchto odborníků, kteří vytvořili metodickou příručku „Hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě“. Z terénních výzkumů a dotazníkových šetření vyplynuly tyto nedostatky a překážky v provádění hodnocení na půdě samostatných územních celků (Hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě, metodická doporučení, 2005): -
nedostatečná příprava hodnotitelů, jejichž role je v hodnotícím procesu klíčová, často omezená pouze na neformální pokyny
-
zhruba v polovině úřadů neexistuje koncepce systematického hodnocení pracovníků
22
-
neodborné postupy a přístupy k hodnocení, nedostatečná motivovanost řídících pracovníků k této činnosti, kteří ji chápou spíše jako nutnost
-
velmi rozšířené je omezené chápání hodnocení jako pouhého podkladu pro odměňování, pouze některé úřady jej používají i jako nástroj motivace, kariérního růstu a dalšího vzdělávání zaměstnanců
-
mnohé úřady poukazují na to, že nejsou schopni časově ani personálně hodnocení zvládnout, mnohdy nemají personální útvar ani osobu zodpovědnou za tuto agendu, bariérou také bývá příliš odborné zpracování této oblasti v literatuře
Nástrojem k odstranění těchto překážek a nedostatků měla být zmiňovaná metodická příručka, kterou zpracoval tým odborníků v čele s panem Ing. Němcem, CSc. z katedry personalistiky VŠE. Přestože byla vypracována na základě výzkumu na úrovni samosprávy a pro potřeby samosprávných orgánů, poznatky a doporučení jsou platné pro všechny veřejné instituce.
1.3.1 METODICKÁ DOPORUČENÍ PRO HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Pro usnadnění zavedení a systematického provádění hodnocení ve většině organizací veřejné správy je upřednostňována vize jednoduchosti a srozumitelnosti, postupem času by měl být systém hodnocení obohacován podle možností jednotlivých úřadů. Každá organizace by měla vydat vnitřní normu, která specifikuje hodnotící proces včetně jeho načasování a určí hodnotitele a jejich úkoly. Pro veřejnou správu je jako nejvhodnější metoda doporučována hodnotící stupnice, která je sice trošku náročnější na přípravu, ale její použití je univerzální, jednoduché a výsledky jsou dobře srovnatelné. V otázce počtu klasifikačních stupňů se odborníci rozcházejí, jako nejvhodnější se jeví 4 a 5 stupňová škála. Pro variantu s lichým počtem stupňů hovoří normální rozložení schopností a výkonnosti v populaci, naopak protiargumentem je příklon hodnotitelů právě ke středu stupnice. Završením procesu hodnocení by měl být hodnotící rozhovor. Během něj je prostor na porovnání výsledků hodnotící stupnice hodnotitele a hodnoceného (sebehodnocení) a diskuze nad odlišnými názory, dále zamyšlení nad konkrétními kroky do budoucna a závěry plynoucími z hodnocení a společné stanovení cílů na příští období. Všechny důležité poznatky jsou písemně zaznamenány a založeny do osobní složky zaměstnance. Mírnou komplikací při hodnocení pracovního výkonu je fakt, že služby poskytované veřejnou správou jsou složitě měřitelné či ocenitelné, a proto se může toto hodnocení zdát subjektivní. Inspirací při vytváření systému hodnocení může být právě jednotný formulář z metodiky MMR, který je přílohou této bakalářské práce (viz. Příloha č. 1). Pro správnou implementaci hodnocení v organizaci je nezbytná informovanost hodnocených i hodnotitelů, kteří by měli být pro tuto činnost zaškoleni. Odborná příprava hodnotitelů může být zajištěna zkušenějšími personalisty přímo v organizacích nebo prostřednictvím vzdělávacích a výcvikových programů. 23
1.4 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Na rozdíl od ostatních oblastí je právní úprava problematiky odměňování ve veřejné správě velmi podrobná a není přípustné plat stanovit jinak či v jiné výši, než určují platné právní předpisy (Příručka pro personální a platovou agendu, 2011). Základními předpisy jsou zákoník práce (zákon č. 262/2006 Sb. ve znění pozdějších předpisů) a NV 567/2006 Sb. o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí (poslední novelizace 452/2009 Sb.). Platové poměry zaměstnanců ve veřejné správě dále upravuje NV č. 564/2006 Sb. o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě ve znění pozdějších předpisů, naposledy novelizované NV č. 381/2010 Sb. z prosince roku 2010 a NV č. 44/2011 Sb. z února 2011. Toto nařízení se týká všech kromě představitelů státní moci, státních zástupců, členů obecních zastupitelstev, duchovních a vojáků z povolání, jejichž odměňování upravují zvláštní právní předpisy. Mzda a plat podle zákoníku práce představují peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Jejich výše se odvíjí od složitosti a namáhavosti práce, odpovědnosti, výkonnosti pracovníka a dosažených výsledků. Vyplácená mzda nesmí být nižší než aktuální minimální mzda a dále je omezena institutem zaručené mzdy. Zákoník práce dále stanoví, že plat je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je stát a jeho organizační složky, státní fond, příspěvková organizace nebo školská právnická osoba za podmínek uvedených v tomto zákoně, ostatní zaměstnavatelé vyplácejí vždy mzdu. Složky platu jsou přesně definované. Plat se skládá z platového tarifu, příplatků, osobního příplatku a odměn. Ostatní prostředky využívané při odměňování zaměstnanců, které byly definovány již dříve, se v oblasti veřejné správy nijak výrazně neodlišují, a není proto nutné je zde znovu rozebírat.
1.4.1 TARIFNÍ SOUSTAVA Tarifní soustava je nástrojem, který by měl pracovníkům zajistit srovnatelnou odměnu s ohledem na náročnost, složitost, zodpovědnost a přínos vykonané práce a také vyhovět požadavku stejné mzdy za stejnou práci. Systém je založen na rozdělení prací podle složitosti, namáhavosti a odpovědnosti do 16 platových tříd, čímž je zajištěno srovnatelné odměňování napříč odvětvími (Příručka pro personální a platovou agendu, 2011). Přesná charakteristika platových tříd i s konkrétními příklady činností a pracovních pozic je uvedena v nařízení vlády č. 222/2010 Sb. o katalogu prací ve veřejných službách a správě. Platový tarif tvoří základní složku platu. Povinností zaměstnavatele je zařadit zaměstnance do platové třídy, která odpovídá nejnáročnější činnosti, kterou vykonává. Pro zařazení do platové třídy musí splňovat kvalifikační předpoklady pro danou třídu stanovené nařízením vlády. Ve výjimečných případech upravených tímto nařízením může být zařazen i do třídy vyšší. Každá platová třída je rozdělena do 12 platových stupňů podle délky dosažené praxe. Praxe ve stejném oboru, ke které jsou 24
zapotřebí znalosti stejného zaměření, je započítávána celá, ostatní praxe je započtena podle zvážení zaměstnavatele v závislosti na míře využití znalostí a zkušeností, maximálně však do výše 2/3 doby. Dále se započítává doba základní vojenské služby nebo civilní služby, mateřská a rodičovská dovolená a péče o osobu závislou na jiné osobě, jedná-li se o nezletilé dítě. Zaměstnanec je na základě vypočtené započitatelné praxe zařazen do příslušného platového stupně a na základě platných právních předpisů je mu určen platový tarif. Platový tarif je platný pro všechny zaměstnance odměňované podle nařízení vlády č. 564/2006 Sb. Specifické tabulky platových tarifů platí pro pedagogické, zdravotnické a dalších pracovníky uvedené v § 5 tohoto nařízení. V přílohách 2 a 3 se nachází stupnice platových tarifů platné pro většinu zaměstnanců veřejné správy (kromě pedagogických a zdravotnických pracovníků). Při vytváření platových tarifů vláda musí respektovat minimální sazby zakotvené v § 123 zákoníku práce.
1.4.2 PŘÍPLATKY Další složku nárokové části platu tvoří příplatky, jejichž poskytování je stanoveno zákoníkem práce a jsou jimi kompenzovány ztížené pracovní podmínky či další zodpovědnost a úkoly. Příplatky tarifní povahy jsou součástí platového výměru zaměstnance (např. příplatek za vedení). Zaměstnavatel nemůže zaměstnancům přiznat žádné další příplatky nad rámec povinných, mezi které patří zejména (Hájek, 2010 s. 14-28): - Příplatek za vedení – přísluší vedoucím zaměstnancům jako ocenění jejich řídící práce, jeho výše závisí na stupni řízení, rozpětí řízení a náročnosti řídící práce. Je určen jako procentní rozpětí z platového tarifu nejvyššího stupně platové třídy, do které byl vedoucí zaměstnanec zařazen (pohybuje se od 5 do 60 %). Konkrétní stanovená výše se potom stává příplatkem tarifní povahy. Tento příplatek náleží také zaměstnanci, který zastupuje vedoucího zaměstnance, nebo tomu, který není vedoucím zaměstnancem, ale řídí, organizuje a kontroluje práci ostatních - Příplatek za noční práci – ve výši 20 % průměrné hodinové sazby za každou hodinu práce v noci, tedy v době mezi 22. a 6. hodinou - Příplatek za práci v sobotu a neděli – poskytuje se ve výši 25 % průměrné hodinové mzdy - Plat nebo náhradní volno za práci přesčas – za práci přesčas přísluší zaměstnanci plat odpovídající průměrné hodinové sazbě a navíc příplatek ve výši 25 % průměrného hodinového výdělku, ve dnech nepřetržitého odpočinku se příplatek zvyšuje na 50 % průměrného hodinového výdělku. Místo finančního vyrovnání může být sjednáno poskytnutí náhradního volna, za které se plat nekrátí, a které musí být umožněno vyčerpat do 3 měsíců, nestanoví-li dohoda jinak - Plat nebo náhradní volno za práci ve svátek – pokud zaměstnanec v den státem uznávaného svátku nepracuje, plat se mu nekrátí. Pokud ale zaměstnavatel nařídí práci ve svátek, musí zaměstnanci
25
poskytnout náhradní volno za podmínek shodných s případem práce přesčas nebo po vzájemné dohodě příplatek shodný s průměrným hodinovým výdělkem za každou hodinu odpracovanou ve svátek - Příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí – blíže specifikovaný zákonem 567/2006 Sb., který stanoví okruh vlivů ztěžujících pracovní prostředí. Jeho výše se pohybuje v rozmezí 400 - 1400 Kč - Zvláštní příplatek – je poskytován pracovníkům, kteří pracují v podmínkách spojených se zvýšenou neuropsychickou zátěží, a je určen rozpětím pro 5 skupin ztěžujících vlivů. Pohybuje se od 400 Kč, které jsou spodní hranicí první skupiny, až po 8000 Kč, které jsou horním limitem skupiny páté - Příplatek za rozdělenou směnu – ve výši 30 % průměrné hodinové mzdy přísluší pracovníkům, kterým zaměstnavatel rozdělí směnu na 2 a více částí Dalšími specifickými poskytovanými příplatky jsou příplatek za přímou pedagogickou činnost nad stanovený rozsah a specializační příplatek pedagogického pracovníka.
1.4.3 OSOBNÍ PŘÍPLATEK Tento příplatek se od ostatních poskytovaných příplatků liší. Náleží zaměstnancům, jejichž výkon je dlouhodobě nadprůměrný nebo kteří plní větší rozsah povinností než ostatní. Tato složka je projednávána se zaměstnancem při hodnocení, a je tedy přímo provázaná s pracovním výkonem a chováním a s plněním konkrétních úkolů a požadavků zaměstnavatele. Jedná se o nejužší a nejpřímější vazbu mezi hodnocením a odměňováním. Spolu s platovým tarifem a příplatky tarifní povahy je součástí platového výměru. V platovém výměru je uvedeno zařazení zaměstnance do platové třídy a tarifního stupně a z toho plynoucí platový tarif, a dále výše osobního příplatku a výše příplatků tarifní povahy. Platový výměr musí zaměstnanec obdržet v písemné podobě nejpozději v den nástupu do práce a nejpozději v den, kdy dochází ke změně, včetně vyjasnění důvodů vedoucích k tomuto kroku. Osobní příplatek je nenárokovou složkou, není tedy příplatkem tarifní povahy, a může být ve výjimečných případech i snížen. Měl by tedy sloužit jako motivační prvek nebo jako prvek ocenění vynikajících pracovníků. Výše příplatku může být až 50 % platového tarifu nejvyššího stupně platové třídy, do které je zaměstnanec zařazen. V případě ocenění vysoce uznávaných pracovníků může být stanoven až do výše 100 % tohoto tarifu.
1.4.4 ODMĚNY Poslední možnou složku platu tvoří odměny. Ty mohou být poskytnuty zaměstnanci za úspěšné splnění zvláště důležitého úkolu, nebo například při příležitosti pracovních a životních výročí.
26
1.4.5 ZMĚNY V
ODMĚŇOVÁNÍ OD ROKU
2011
Od ledna letošního roku se dočkala oblast odměňování zaměstnanců ve veřejné správě dvou podstatných změn. NV 381/2010 Sb., kterým se mění NV č. 564/2006 Sb., přináší v § 6 možnost odměňování pomocí tarifního rozpětí v rámci platových tříd pro všechny platové třídy a dále možnost sjednat se zaměstnancem zařazeným do 13. a vyšší platové třídy smluvní plat, který obsahuje všechny složky, které by zaměstnanci jinak náležely. K smluvnímu platu nesmí být vypláceny žádné další složky kromě odměn. Další změnou, která od ledna postihla pouze státní správu, bylo snížení přidělených prostředků na mzdy o 10%. Tento krok byl v roce 2010 velmi diskutovaným, a oproti původnímu plánu snížit plošně platové tarify všem pracovníkům sice došlo k zásadním změnám v tabulkách, ale ne ke všeobecnému snížení platových tarifů. Byly vytvořeny zvláštní tabulky pro pedagogické pracovníky s příslušnou kvalifikací a pro pedagogické pracovníky bez kvalifikace, další 3 zůstávají stejné. Od 1. března 2011 byla navíc NV č. 44/2011 Sb., kterým se mění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, vytvořena nová tabulka platových tarifů pro lékaře a zubní lékaře poskytující zdravotní péči ve zdravotnickém zařízení ústavní péče nebo v zařízení záchranné služby. Celkově tedy nově existuje 6 stupnic platových tarifů a navíc je nutné podotknout, platové tarify zaměstnanců odměňovaných podle tabulek 1 a 2 (Přílohy č. 2 a č. 3) zůstávají ve stejné výši jako v loňském roce, naopak tabulky pro zdravotnické a pedagogické pracovníky byly oproti loňskému stavu navýšeny. Faktické snížení tarifní části platu na základě snížení platových tarifů postihlo pouze skupiny státních zaměstnanců odměňované podle zvláštních tarifů. Jmenovitě šlo o představitele státní moci, členy místních zastupitelstev, duchovní, vojáky a příslušníky ozbrojených sborů (Vítková, 2010).
27
2 HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍCH INSTITUCÍCH V praktické části bakalářské práce bylo zpracováno hodnocení a odměňování zaměstnanců ve veřejné správě na příkladu 3 úřadů různých stupňů veřejné správy. Z centrálních orgánů státní správy bylo vybráno Ministerstvo financí ČR, z orgánů samosprávy potom Krajský úřad Jihomoravského kraje a Magistrát města Brna.
2.1 MINISTERSTVO FINANCÍ ČR Tabulka č. 1: Ministerstvo financí - přehled Kontaktovaná osoba
Ing. Zdeňka Fidlerová vedoucí odd. Personálního a platového
Počet zaměstnanců (1. 1. 2009)
1401
Počet hodnocených
1299
Počet z-ců Personálního odboru
35
Průměrný hrubý měsíční plat (2009) 40 358 Kč Zdroj: Autorka
Ministerstvo financí je ústředním orgánem státní správy, sídlí v Praze v několika budovách. Hodnocením a odměňováním se zabývá oddělení 302 – Personální a platové oddělení, kde pracuje 8 zaměstnanců z celkových 35 (v tomto čísle není zahrnut ředitel a sekretářka). Fyzický počet zaměstnanců byl v posledních letech ustálený na počtu 1400. K 1. 1. 2011 došlo v důsledku úsporných opatření vlády k organizačním změnám a fyzický počet zaměstnanců klesl na 1109.
2.1.1 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Na MF byla vytvořena směrnice upravující hodnocení zaměstnanců v souvislosti s probíhajícími změnami ve strategii řízení lidských zdrojů již v roce 2003. Zavedený systém se v průběhu svého fungování vyvíjel a byl na základě získaných poznatků postupně modifikován. Hodnocení zaměstnanců na MF bylo vypracováno velmi detailně a jistě by mohlo posloužit i dalším organizacím. O něco později publikovaná metodická příručka MMR dochází ke stejným závěrům, z čehož můžeme usuzovat na kvalitní zpracování obou metodik. V roce 2009 však bylo hodnocení zaměstnanců z nařízení ministra financí zrušeno a na MF je již prováděno pouze neformální hodnocení. V dalším textu je charakterizován systém hodnocení tak, jak byl realizován v roce 2009. Formální hodnocení Na MF bylo prováděno neformální i formální hodnocení. Pravidelné každoroční hodnocení bylo prováděno vždy v období od poloviny února do konce března za minulý kalendářní rok. Formální hodnocení se týkalo všech zaměstnanců, kromě zaměstnanců ve výpovědní době nebo zaměstnanců, se kterými byla uzavřena dohoda o rozvázání pracovního poměru. U zaměstnanců v pracovním poměru 28
na dobu určitou a u dělnických kategorií mohl o provedení hodnocení rozhodnout vedoucí. Tomuto hodnocení také nepodléhali náměstci ministra, kteří byli hodnoceni zvláštním způsobem (Směrnice č. 5/2008 MF). Kromě řádného bylo zavedeno hodnocení i v těchto případech: nejpozději při ukončení zkušební doby, při návratu zaměstnance z mimoevidenčního stavu, po přeřazení na jinou pracovní pozici či při výrazné změně pracovní náplně. V roce 2009 řádné roční hodnocení proběhlo u 1299 zaměstnanců z celkových 1401, tedy u 93 % zaměstnanců. Hodnocení vždy prováděl přímý nadřízený pracovníka, v případě neshod řešil spory nadřízený vedoucího. Účel hodnocení Při hodnocení zaměstnanců byl kladen důraz na provázanost hodnocení s odměňováním. Konkrétně se výsledky pravidelného hodnocení odrážely na změnách osobního příplatku. Dále byl systém hodnocení provázán se vzděláváním úředníků, které je pro zaměstnance veřejné správy povinné, a zaměstnanci na něj mají nárok. Díky poznatkům získaným při hodnocení a hodnotícím rozhovoru s pracovníkem bylo možné efektivně naplánovat individuální vzdělávání. MF klade na vzdělávání svých zaměstnanců důraz a také zaměstnanci jsou si přínosů vzdělávání vědomi a hojně jej využívají i nad rámec povinného vzdělávání. Dalším účelem hodnocení byla motivace zaměstnanců a zpětná vazba pro vedoucí oddělení a odborů. Každoročně po hodnocení následovala analýza hodnocení a rozbory zpětných vazeb a připomínek pracovníků Zavádění hodnocení Při zavádění hodnocení bylo potřeba důkladně o hodnocení informovat na jedné straně hodnotitele a na straně druhé hodnocené (totéž platilo o nových vedoucích pracovnících, kteří se měli stát hodnotiteli, a o nových zaměstnancích). Personální oddělení vypracovalo podrobné pokyny pro hodnotitele i hodnocené. Všichni zaměstnanci byli tedy důkladně seznámeni se zaváděnou novinkou, podrobně zde byl vysvětlen účel a průběh tohoto procesu. Pro supervizory byl vypracován „Podklad pro hodnotitele“, ve kterém byli seznámeni s procesem hodnocení na MF a se širšími souvislostmi a důsledky hodnocení zaměstnanců s důrazem na přínosy tohoto procesu. Byli rovněž zasvěceni do teoretických východisek hodnocení zaměstnanců, ale také upozorněni na úskalí, která je při hodnotícím procesu čekají, a na možné chyby, kterých by se měli vyvarovat. Při zavádění hodnocení a při dalších úpravách metodiky hodnocení byli vedoucí pracovníci proškoleni zaměstnanci personálního oddělení, stejně jako všichni noví vedoucí pracovníci, kteří se měli stát hodnotiteli. Všechny dokumenty byly zaměstnancům přístupné na intranetu. Hodnotící formulář a rozhovor Jak již bylo řečeno, systém hodnocení byl několikrát upravován. Hlavní rysy ale zůstaly zachovány po celou dobu provádění hodnocení. Předmětem hodnocení byl v prvé řadě pracovní výkon zaměstnance, dále potom pracovní chování. Velký důraz byl dále kladen na osobní a odborný rozvoj pracovníků. Jednotlivé složky hodnocení měly proměnlivou váhu napříč odděleními a pracovními pozicemi. V počátcích bylo hodnocení spíše formálnější s přesně definovanými kritérii a stupnicemi hodnocení, 29
postupem času je patrná redukce počtu kritérií a přechod k volnějšímu hodnocení bez hodnotící stupnice. Při zavedení hodnocení bylo součástí také hodnocení pomocí hodnotící stupnice. Kritéria byla společná pro všechny hodnocené zaměstnance (jen mírné odlišnosti u hodnocení vedoucích zaměstnanců), jednalo se o: úspěšnost při plnění konkrétních úkolů; odborné znalosti a způsob jejich využívání; způsob jednání a vystupování; úroveň pracovní iniciativy a samostatnosti; schopnost rychlé analýzy, koncepčnost, kreativita, organizace pracovního času; specifické kritérium; splnění úkolů z minulého období. U vedoucích zaměstnanců bylo kritérium pracovní iniciativy a samostatnosti nahrazeno požadavkem na schopnost efektivně řídit pracovní kolektiv a motivovat ho k vyššímu výkonu (viz. Příloha č. 4). Hodnotící stupnice byla nejdříve pětistupňová, posléze byl snížen počet kritérií, která byla pojata mnohem obecněji, a přešlo se na stupnici třístupňovou. Metoda hodnotící stupnice byla úplně vypuštěna v roce 2008 poté, co analýza výsledků hodnocení za rok 2007 ukázala, že hodnotitelé se velmi často uchylovali k používání dvou nejvyšších stupňů (třetí stupeň využívali sporadicky, a stupně 4 a 5 byly každý využit pouze jedenkrát). Průměr celkového hodnocení zaměstnanců na MF za rok 2007 byl 1,29, rozpětí průměrného celkového stupně hodnocení za jednotlivé organizační útvary se pohybovalo v rozmezí 1,03 - 1,82. Výsledky hodnocení proto nebyly dostatečně diferencované. Od tohoto roku byla využita také metoda řízení podle stanovených cílů. Při každém hodnocení byly stanoveny cíle a úkoly na období následující (často vzdělávacího charakteru), jejichž naplnění bylo v dalším roce evaluováno a při splnění bylo zaměstnanci navýšeno osobní hodnocení o dohodnutou částku. Od roku 2008 se stalo součástí hodnotícího formuláře také stanovení výše osobního příplatku (viz. Příloha č. 5). Nezastupitelné místo v celém procesu mělo také sebehodnocení zaměstnance, zpravidla připravené v písemné podobě na zvláštní formulář. Zaměstnanec vyplňoval stejnou hodnotící stupnici jako jeho vedoucí a také posuzoval splnění úkolů z minulého období a stanovoval si cíle pro období nadcházející. Vzhledem k tomu, že nejdůležitější částí celého procesu je hodnotící rozhovor, bylo nezbytné, aby se na něj hodnotitel i hodnocený dobře připravili. V jeho průběhu měli možnost společně diskutovat nad rozdílnými pohledy na jednotlivé otázky, vyhodnotit splnění vytyčených úkolů a stanovit cíle na období následující. Na závěr hodnotícího rozhovoru má zaměstnanec možnost vyjádřit se ke všem částem hodnocení a poskytnout zpětnou vazbu vedoucímu oddělení. Výstupy hodnocení jsou citlivými informacemi, hodnotící formulář si ponechal hodnocený zaměstnanec, hodnotitel a jedna kopie byla zakládána do osobní složky zaměstnance. Přístup k formuláři mají tedy zaměstnanci personálního oddělení a nadřízený vedoucího hodnoceného zaměstnance. Metoda srovnávání pracovníků byla podkladem pro odměňování, neboť vedoucí oddělení měl k dispozici omezené finanční zdroje na osobní příplatky svých podřízených. V rámci přípravy na hodnotící rozhovory musel na základě zhodnocení pracovního výkonu, chování a plnění zadaných úkolů stanovit předběžnou výši osobních příplatků na základě srovnávání pracovníků. Tato předběžná 30
částka mohla být ještě upravena v průběhu hodnotícího rozhovoru, poté byl zaměstnancům změněn platový výměr.
2.1.2 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Systém odměňování zaměstnanců na MF je, stejně jako odměňování ve všech ostatních orgánech veřejné správy, striktně vymezen platnými právními předpisy, přesto je možné si ve strategii odměňování všimnout specifického přístupu a drobných odlišností od ostatních mnou navštívených institucí. Zaměstnanci MF mají založenou odborovou organizaci, která má přímý vliv pouze na poskytované zaměstnanecké výhody, a to každoročně při projednávání nové kolektivní smlouvy. Finanční odměna Platový tarif je stanoven tak, jak bylo popsáno v kapitole 1.4.1. Zaměstnanci MF jsou odměňováni podle stupnice platových tarifů, která je přílohou č. 2 NV č. 564/2006 (Příloha č. 3). Při zařazování zaměstnanců do platových tříd bývá využito výjimky podle § 3 NV č. 564/2006 pro zaměstnance, kteří dlouhodobou činností v příslušném oboru prokázali schopnost k výkonu požadované práce. Z příplatků tarifní povahy jsou zaměstnancům MF vypláceny: příplatek za vedení a zvláštní příplatek. Zvláštní příplatek přísluší pracovníkům za kontrolní činnost mimo sídlo ministerstva a také zaměstnancům odboru Finančního analytického. Dále mají samozřejmě nárok na příplatky za práci o víkendech, v noci a ve svátky, proplacení přesčasů, pokud nemají možnost vybrat si náhradní volno, a odměnu za pracovní pohotovost. Osobní příplatek je velmi úzce provázán s pracovním výkonem, dříve byl vždy stanoven při pravidelném hodnocení. V současné době je stále v kompetenci vedoucích a je navyšován podle potřeby a finančních možností. K odebírání nebo snižování dochází pouze ve výjimečných případech. Odměny jsou zaměstnancům vypláceny za splnění mimořádných úkolů, nejčastěji na konci roku. Důvodem tohoto termínu je využití finančních prostředků na mzdy, které se ušetřily (například z důvodu nemocí, neplaceného volna). Dále náleží všem zaměstnanců při dosažení věku 50 let a při odchodu do důchodu odměna ve výši 5000 Kč jako ocenění životních jubileí a odměna 4000 Kč za každých 10 let strávených na MF.
31
Platové třídy Rozložení zaměstnanců do platových latových tříd k 31. 1. 2009 bylo následující: Graf č. 1: Rozložení zaměstnancůů MF do platových ttříd
MF: Rozložení do platových tříd 700 Počet zaměstnanců
600 500 400 300 200 100 0 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Zaměstnanců 0
2
11
9
24 23 11 14 40 53 50 85 184 630 266 11 Platová třída
Zdroj: Autorka
Nejvíce zaměstnanců je zařazeno azeno do 14. platové ttřídy (45 % zaměstnanců), druhou nejčastější nejčastě třídou je 15. platová třída (19 %) následovaná třídou třídou 13. (13 %). Využity jsou všechny platové třídy kromě první, 16. platová třída je určena čena pouze pro nám náměstky ministra. Do čtyř nejvyšších tř tříd je zařazeno celých 77 % pracovníků.. Kvalifikačním Kvalifikač předpokladem těchto tříd íd je vysokoškolské vzdělání vzd v magisterském studijním udijním programu. Průměrný Prů měsíční hrubý plat v roce 2009 byl 40 358 Kč, K v roce 2010 došlo k velmi mírnému snížení na 39 394 Kč. Tarifní a nadtarifní složky Pro potřeby této BP jsem si rozdělila ělila lila složky platu na tarifní a nadtarifní. Tarifní složkou platu se rozumí platový tarif a příplatky íplatky tarifní povahy, tedy: příplatek za vedení, zvláštní příplatek říplatek a ppřípadné další příplatky, íplatky, které jsou vypláceny pravidelně pravideln každý měsíc ve stejné výši. Tato složka platu by měla m být neměnná, nedojde-li k přesunu esunu zaměstnance zamě na novou pracovní pozici, přechodu echodu na vyšší platový stupeň či k výrazné úpravě jeho pracovních povinností. Nadtarif Nadtarifní ní složky platu jsou nenárokové a jsou buď vypláceny pravidelně (ale mohou být sníženy či odebrány) nebo jednorázově. ě. Do nadtarifní složky platu jsem zařadila adila osobní příplatek a odm odměny. ny. Pokud se podíváme podrobněji podrobně na složky průměrného platu v roce 2009, tak tarifní část č představovala 68,7 % a nadtarifní složky tvořily tvo 31,3 %. Z nadtarifních složek je největší ětší položkou osobní ppříplatek. Podíváme-li se čistě č ě na pom poměr tarifního platu a osobního příplatku, íplatku, dostáváme se k číslům 75,9 %: 24,1 %. Osobní příplatek, říplatek, který by měl m přímo souviset s nadstandardním pracovním výkonem, má tedy čtvrtinovou tvrtinovou váhu na základním platu (pokud neuvažujeme vedoucí pracovníky s příplatkem za vedení). 32
Ostatní složky odměny MF i jeho zaměstnanci přikládají největší váhu finanční odměně, ale samozřejmě si uvědomují i další složky odměňování. Velmi kladně jsou ze strany zaměstnanců chápány zaměstnanecké benefity, které využívají téměř všichni. Na vysoké úrovni je systém vzdělávání, na který je ze strany vedení kladen důraz, a který rozhodně překračuje zákonem stanovený minimální rozsah. Zaměstnanci jsou seznámeni s náklady na svoje školení, semináře a kurzy, přesto je stále tato složka chápána spíše jako samozřejmost. MF také investuje do zpříjemňování a modernizace pracovního prostředí a pracovních podmínek. Ani tato složka ale není ze strany zaměstnanců příliš oceňována v pozitivním slova smyslu, naopak přijdou-li o obvyklý komfort (přesunem do jiné budovy), začnou i tuto složku odměny citelně vnímat. Zaměstnanecké benefity Struktura zaměstnaneckých výhod se neodlišuje od ostatních institucí. Všem zaměstnancům MF přispívá na stravování, v závislosti na pracovišti ve formě stravenek nebo příspěvků na stravu v závodní jídelně. Mimo to mohou zaměstnanci čerpat příspěvky do výše 4000 Kč ročně (od roku 2010) z Fondu kulturních a sociálních potřeb, který MF povinně tvoří. Tyto výhody jsou ve formě kafeteria systému – kdy si každý zaměstnanec sám zvolí, které benefity využije. Na výběr je příspěvek na penzijní připojištění, na zájezdy, rekreace a dětské rekreace, rehabilitace, kulturní a sportovní aktivity. Navíc může být zaměstnancům v tíživé životní situaci poskytnuta bezúročná půjčka či nevratná finanční výpomoc. Zaměstnanecké výhody čerpají všichni zaměstnanci. Velké oblibě mezi zaměstnanci se těší příspěvek na penzijní připojištění, který si v roce 2010 vybralo 836 zaměstnanců. Poskytované zaměstnanecké výhody jsou zvoleny tak, aby co nejlépe vyhovovaly požadavkům zaměstnanců. Kafeteria systém s limitem 4000 Kč byl zvolen, aby bylo čerpání spravedlivé a pokud možno každý si vybral. Na určování poskytovaných výhod se podílí také odborová organizace. Každý rok je uzavírána kolektivní smlouva, kde se MF zavazuje k poskytování těchto benefitů, ale i dalších výhod pro své současné i bývalé zaměstnance. Na další části odměňování zaměstnanců odborová organizace vliv nemá. Změny v odměňování od roku 2011 Na snížení objemu prostředků na platy reagovalo MF koncem roku 2010 propuštěním části pracovníků. Jen pro upřesnění, k 1. 1. 2009 mělo MF 1401 zaměstnanců a tento počet se výrazně neměnil až do konce roku 2010. Od 1. 1. 2011 je na MF zaměstnáno 1109 zaměstnanců, ale rozhodně nebylo propuštěno 300 zaměstnanců, pouze došlo k vzniku nového úřadu (Generální finanční ředitelství), kam přešla část zaměstnanců. V roce 2011 bylo zrušeno 136 funkčních míst. Od ledna došlo ke zmrazení platů až do doby přijetí nové směrnice o odměňování, na které Personální odbor MF již od začátku roku pracuje. Směrnice mimo jiné zavede odměňování v rámci tarifního rozpětí pro všechny zaměstnance. Při stanovení platu bude tedy více přihlíženo k pracovnímu výkonu než k dosažené praxi, ale rozhodnutí bude vždy na vedoucím oddělení. V souvislosti s tímto krokem a se 33
snížením prostředků na platy, bude mít vedoucí každého oddělení přidělené finance na platy všech svých podřízených. Dříve byly tímto způsobem v rámci limitů na každé oddělení řešeny pouze osobní příplatky, nově se bude týkat všech složek platu. MF by chtělo uzavřít smluvní platy se všemi vedoucími pracovníky, pokud na to přistoupí, v opačném případě budou odměňováni jako ostatní.
2.2 KRAJSKÝ ÚŘAD JIHOMORAVSKÉHO KRAJE Tabulka č. 2: Krajský úřad Jihomoravského kraje - přehled Kontaktovaná osoba
Bc. Hana Poslíková referent odd. Personálních věcí a vzdělávání
Počet zaměstnanců (31. 12. 2010)
653
Počet hodnocených
625
Počet z-ců Personálního odboru
11
Průměrný hrubý měsíční plat
---
Zdroj: Autorka
V Brně sídlí Krajský úřad Jihomoravského kraje (dále jen KrÚ JMK), který je jedním z orgánů kraje. Kraje jsou vyššími samosprávnými územními celky, proto krajský úřad plní úkoly ve své samostatné působnosti. Nadto je státem pověřený k výkonu státní správy v přenesené působnosti. Oddělení Personálních věcí a vzdělávání (dále OPPV) spadá na KrÚ JMK pod Odbor kancelář ředitele. OPPV má na starosti veškeré personální činnosti na KrÚ, hodnocením se zabývají 2 pracovnice z celkových 11 zaměstnanců oddělení. K 31. 12. 2010 měl KrÚ JMK 653 zaměstnanců, poslední hodnocení bylo provedeno u 625 z nich, tedy u 97 % zaměstnanců.
2.2.1 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Také na KrÚ JMK existuje koncepce hodnocení zaměstnanců, jakožto strategického nástroje řízení lidských zdrojů v organizaci. Formální hodnocení zaměstnanců bylo zavedeno v roce 2005, poprvé tedy byly pracovníci evaluováni za pracovní výkony za rok 2004. Ani KrÚ JMK tedy nečerpal z metodické příručky MMR. Při zavádění hodnocení spolupracoval s externí firmou, specializující se na tuto problematiku. V současné době je na KrÚ v platnosti Směrnice k provádění hodnocení úředníků a zaměstnanců JMK z roku 2010, která je v pořadí již třetí. Systém hodnocení se od počátku vyvíjí, zatím se dočkal pouze dílčích změn, z nichž nejvýznamnější je asi přechod hodnotící stupnice z 6 stupňů na stupně 4. Formální hodnocení Na KrÚ JMK probíhá kromě hodnocení neformálního, které se přirozeně objevuje v každé organizaci, také hodnocení formální. Formální hodnocení probíhá jednou ročně a termín zahájení určí příkazem ředitel KrÚ. Hodnocení podléhají všichni zaměstnanci včetně obslužného personálu, kromě zaměstnanců na dobu určitou kratší než 1 rok a asistentek členů zastupitelstva JMK. Dále jsou 34
z hodnocení také vyjmuti noví zaměstnanci, pracovníci, kteří krátkodobě zastupují neobsazenou funkci, a nedávno převedení pracovníci. Pro tuto skupinu neprobíhá klasické hodnocení, ale jsou jim stanoveny úkoly a vzdělávání pro další období. Hodnocení provádí vždy nadřízený pracovník, nejčastěji vedoucí odboru nebo oddělení. V případě rozporů mezi hodnoceným a hodnotitelem zasahuje nadřízený hodnotitele. Hodnocení pracovníků probíhá ve třech etapách a platí, že nikdo neprovádí hodnocení svých podřízených, dokud nebyl sám hodnocen. První tři týdny od zahájení hodnotí své podřízené (zejm. vedoucí odborů) ředitel úřadu, v následujících dvou týdnech hodnotí své podřízené (zejm. vedoucí oddělení) vedoucí odborů a v posledních třech týdnech jsou hodnoceni ostatní zaměstnanci. Celý proces hodnocení trvá tedy 8 týdnů, v loňském roce probíhal od poloviny května do poloviny června. Účel hodnocení Systém hodnocení zaměstnanců je na KrÚ JMK chápán jako strategický nástroj nejen v oblasti řízení lidských zdrojů, ale také v řízení celé organizace. Hlavním účelem hodnotícího procesu je komplexní a objektivní posouzení pracovního výkonu a chování zaměstnanců a následné zvyšování výkonu pracovníků a kvality prováděných činností. Slouží tedy zejména jako zpětná vazba vypovídající o kvalitě odváděné práce a zároveň jako podklad pro identifikaci dalších vzdělávacích potřeb zaměstnanců. Na základě výstupů procesu aktualizuje OPPV vzdělávací plány navržených zaměstnanců a plánuje další rozvoj a vzdělávání. Na základě provedeného hodnocení může vedoucí pracovník rovněž přistoupit ke změně výše osobního příplatku. Hodnotící proces Jak již bylo řečeno, hodnocení bylo navrženo a implementováno ve spolupráci s externí firmou. Faktorem, který přímo ovlivňuje průběh a přínos hodnocení, je příprava hodnotitelů. Při zavedení hodnocení do praxe proto probíhaly pro hodnotitele workshopy s autorkou systému, hodnotitelé měli a mají rovněž k dispozici písemné pokyny. Další školení již neprobíhala, protože sami hodnotitelé se vyjádřili, že jsou informováni dostatečně. Fluktuace pracovníků na úřadu je velmi nízká, a to i napříč pracovními pozicemi, proto je i základna hodnotitelů poměrně stálá a není potřeba školit nově dosazené vedoucí, pro které by hodnocení zaměstnanců mohlo být novinkou. Předmětem hodnocení je primárně způsobilost zaměstnance zastávat dané funkční místo a dále pracovní výkon a pracovní chování. Na KrÚ JMK je implementována metoda hodnotící stupnice, která je, jak již bylo řečeno, čtyřstupňová. Zajímavé je, že stupeň 4 odpovídá nejlepšímu hodnocení, oproti častější opačné orientaci hodnotící škály, kdy nejlepšímu hodnocení odpovídá první stupeň. Součástí podkladů pro hodnotitele jsou také slovní popisy jednotlivých stupňů u každého kritéria. Nejde sice čistě o metodu BARS, kdy jsou slovní popisy připraveny pro každou pracovní pozici zvlášť s ohledem na její specifické požadavky, ale částečně sem určitě patří. Domnívám se, že činnosti vykonávané na KrÚ nejsou natolik odlišné a specifické, aby nemohlo posloužit jediné slovní hodnocení stupňů kritérií, která jsou navíc definována poměrně obecně. 35
Sledovaná kritéria jsou rozdělena do 3 oblastí, stejně jako předmět hodnocení (Příloha č. 6). Jedná se tedy o kritéria způsobilosti, pracovního výkonu a pracovního chování. Největší váhu mají kritéria způsobilosti, která jsou 3, pro vedoucí pracovníky dokonce 4. Patří sem odborné znalosti a dovednosti a plnění základních kvalifikačních požadavků, komunikace a odolnost vůči zátěži a práce ve stresu. Pro ukázku slovních popisů hodnotících stupňů vybírám první kritérium (Směrnice KrÚ JMK Hodnocení zaměstnanců, 2010): •
Odborné znalosti a dovednosti, plnění základních kvalifikačních požadavků 1. Ve svých odborných předpokladech má některé vážnější rezervy. 2. Odborné požadavky spíše splňuje, má jen drobné kvalifikační nedostatky. 3. Po odborné stránce zcela splňuje nároky na danou pozici. 4. Po odborné stránce přesahuje nároky na uvedenou pozici.
Kvalita práce, plnění úkolů a dodržování termínů je jediným souhrnným kritériem popisujícím pracovní výkon. Naopak v kategorii pracovní chování jsou kritéria 4, respektive pro vedoucí zaměstnance 3. Jsou to tyto: pracovní chování, dodržování platných předpisů a loajalita; spolehlivost, samostatnost, odpovědnost; iniciativa, přizpůsobivost ke změnám, flexibilita; vztahy na pracovišti, sdílení informací, týmová práce. Kritéria jsou stanovena poměrně obecně se snahou zachytit co nejvíce faktorů ovlivňujících pracovní výkon a chování zaměstnanců. Čtyřstupňová hodnotící stupnice eliminuje tendence hodnotitelů uchylovat se k hodnocení prostředním stupněm, ale tento „pomyslný střed“ je dle mého názoru posunut na stupeň 3. Metoda hodnotící stupnice (respektive BARS metoda) je při hodnocení doplněna metodou řízení podle stanovených cílů a hodnotícím rozhovorem, který je završením celého procesu. Probíhá standardním způsobem. Během rozhovoru projde hodnotitel s hodnoceným splnění úkolů z přecházejícího období, společně stanoví úkoly pro období nadcházející, včetně případného vzdělávání a rozvoje pracovníka. Společně projdou také hodnotící stupnici a hodnocený má možnost vyjádřit na hodnotícím formuláři případný nesouhlas (Příloha č. 7). Prostor je také pro další připomínky nebo zpětnou vazbu ze strany hodnoceného. Hodnotící formulář podepsaný oběma zúčastněnými se stává citlivým dokumentem vyhotoveným ve třech provedeních pro hodnoceného, hodnotitele a OPPV k založení do osobního spisu. Plány do budoucna Od svého zavedení prošel systém hodnocení zatím pouze dílčími změnami. Po překonání drobných nesnází v samých počátcích hodnocení zaměstnanců se stal dobře zaběhnutým mechanismem. Pro KrÚ JMK je specifická velmi malá fluktuace pracovníků, včetně pracovníků na vedoucích pozicích. Vztahy na jednotlivých odděleních jsou tedy přátelské a hodnocení zaměstnanců se někdy může zdát být pouze formalitou, jelikož výměna názorů a zpětné vazby není omezena jen na období hodnocení. Dalším neopomenutelným faktorem je, že i člověk podávající velmi dobré výkony s výbornou 36
motivací k práci se již po nějaké době nemá kam rozvíjet nebo jak dále vzdělávat ve své specializaci na jednom funkčním místě. Ze strany vedení je potom zbytečné nebo dokonce nemožné po něm chtít, aby se stále vzdělával, rozvíjel či plnil mimořádné úkoly. Proto se uvažuje, že bude snížena frekvence hodnocení na 2 roky. Dalším oživením a vylepšením systému by mělo být zavedení moderní hodnotící metody 360˚ zpětné vazby. Tento krok je již připravován ve spolupráci s externí firmou. Ze začátku by tato metoda měla být využívána pouze pro vedoucí pracovníky, v případě osvědčení by ji rádi zavedli pro všechny. Metoda 360˚ zpětné vazby je nákladná a výrazně náročnější na provedení, na druhé straně by mohla přinést zajímavé a cenné výstupy.
2.2.2 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Systém odměňování zaměstnanců je opět striktně vymezen platnými právními předpisy. Jednotlivé postupy se neliší od již zmiňovaného systému odměňování na MF. Veškeré náležitosti týkající se odměňování jsou upraveny interní Směrnicí o řízení způsobu odměňování na JMK z roku 2010. Systém odměňování je chápán jako další strategický nástroj řízení lidských zdrojů, jehož primárním cílem je identifikovat a odměňovat to, čeho si úřad cení. Hlavními cíli odměňování je působit na chování a motivaci zaměstnanců a tím přispívat k naplnění krátkodobých i dlouhodobých cílů instituce. Finanční odměna Základní 4 složky platu zaměstnanců jsou neměnné pro všechny zaměstnance ve veřejné správě a jsou to tarifní složka platu, příplatky, osobní příplatek a odměny. Tarifní část platu je určena po zařazení zaměstnance do platové třídy a stupně podle délky započitatelné praxe. Zaměstnancům KrÚ je platový tarif také určován podle tabulky č. 2 (viz. Příloha č. 3), která je přílohou NV č. 564/2006 Sb. o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě ve znění pozdějších předpisů. Při zařazování starších zaměstnanců do platových tříd bývá využívána výjimka umožňující zařadit zaměstnance do vyšší platové třídy, než na kterou má kvalifikační předpoklady, pokud dlouhodobou činností v oboru prokázal schopnost vykonávat požadovanou práci. Z příplatků vyplácených pravidelně ve stejné výši, které jsou tarifní povahy, přísluší pracovníkům příplatek za vedení a zvláštní příplatek, který přísluší vrátným a bezpečnostním pracovníkům pracujícím v dvousměnném či nepřetržitém provozu, a to ve výši 400 – 1000 Kč měsíčně. Dále jsou zejména provozním pracovníkům vypláceny příplatky za práci v noci. Osobní příplatek je vyplácen zaměstnancům, kteří podávají dlouhodobě nadprůměrný pracovní výkon, plní větší rozsah úkolů než ostatní pracovníci nebo projevili jiné kvality, například schopnost zastupovat kolegy či flexibilitu při plnění úkolů. Osobní příplatky jsou rozdělovány v rámci finančních limitů pro každý odbor a jejich výši navrhuje vedoucí oddělení. Osobní příplatek je možné podle potřeb kdykoliv změnit či odebrat, v souvislosti s hodnocením zaměstnanců dochází ke změnám spíše výjimečně, chybí zde přímá návaznost hodnocení a odměňování. 37
Odměny jsou vypláceny za splnění ění mimo mimořádných či významných pracovních úkolů. ů. Dále mohou být uděleny při dosažení věku ku 50 let ve výši 3000 K Kč. Přii odchodu do starobního nebo invalidního důchodu může že být pracovníkovi vyplacena také odm odměna ve výši 3000 Kč. Platové třídy latových tříd k 31. 12. 2010 bylo následující: Rozložení zaměstnanců do platových Graf č. 2: Rozložení zaměstnancůů KrÚ JMK do platových ttříd
JMK: Rozložení do platových tříd 300 Počet zaměstnanců
250 200 150 100 50 0 Zaměstnanců
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
2
1
1
16
4
9
31
44
82
146 251
47
13
Platová třída
Zdroj: Autorka
Zaměstnanci JMK jsou rozděleni leni mezi prvních 13 platových ttříd, třídy ídy 14 a vyšší nejsou využívány. Nejčastější je 11. platová třída, ída, kam je za zařazeno 251 pracovníků (39 %), následovaná 10. platovou třídou (23 %) a 9. platovou třídou řídou (13 %). V těchto třech třídách ídách je koncentrováno 479 zaměstnanců, zam tedy celých 74 %. Naopak na dvěě nejvyšší využívané využív třídy připadá ipadá pouze 9 % zam zaměstnanců. Kvalifikační předpoklady edpoklady pro nejvíce frekventované platové třídy t ídy jsou vyšší odborné nebo středoškolské vzdělání zakončené čené maturitní zkouškou pro 9. platovou ttřídu, ídu, vyšší odborné nebo nižší vysokoškolské pro 10. platovou ovou třídu a minimálně minimáln nižší vysokoškolské oškolské pro platovou třídu t 11. Průměrný roční ní hrubý plat se mi bohužel nepoda nepodařilo ilo zjistit, protože pro JMK je citlivým údajem. Tarifní a nadtarifní složky Definici a rozdělení lení jednotlivých složek platu jsem se vvěnovala podrobněji v 2.1.2. Bohužel nemám k dispozici podrobnější jší podklad týkající se složení plat platů na JMK. V roce 2009 činila nároková část průměrného rného platu (platový tarif a příplatky íplatky tarifní povahy) 61,4 % a nenárokové složky (osobní příplatek a odměny) tvořily 38,6 8,6 %. Zdá se, že pohyblivá část platu má poměrně ě ě velkou váhu, ale vzhledem k neznalosti podrobnější ější struktury není možné vyvodit další záv závěry.
38
Ostatní složky odměny Celkovou odměnu tvoří primárně finanční odměna a zaměstnanecké výhody. Částečně je možné do celkové odměny zařadit také vzdělávání úředníků, které je podle zákona o úřednících povinné. Ostatní faktory, které mají vliv na spokojenost a pracovní výkon zaměstnanců, jako například vybavenost úřadu, jsou sledovány v každoročním hodnocení spokojenosti, ale nejsou chápány jako složky odměny. Zaměstnanecké benefity Volbou struktury a nabídky zaměstnaneckých výhod se JMK snaží vyhovět požadavkům a zájmům zaměstnanců a zároveň podporovat zdravý životní styl. Naopak zde není nutnost vyhovět požadavkům odborové organizace, protože není zřízena, nicméně tento fakt dle mého názoru nemá negativní dopad na zaměstnance. Zaměstnanci si mohou v rámci kafeteria systému vybrat, které benefity a v jaké míře využijí v rámci svého ročního limitu 3000 Kč ze Sociálního fondu JMK. Na výběr mají příspěvek na rekreaci, na kulturní a sportovní akce pořádané JMK, příspěvek na penzijní připojištění ve výši 300 Kč měsíčně a příspěvky na určené preventivní prohlídky u smluvních lékařů. Nad tento limit mohou čerpat příspěvek na stravování ve výši 50 Kč na stravenku. Mimo to jsou zaměstnancům poskytovány peněžní nebo věcné dary za mimořádnou aktivitu nebo za důležitá životní jubilea (5500 – 7000 Kč). Zaměstnanecké benefity čerpá naprostá většina zaměstnanců. Změny v odměňování od roku 2011 Jak již bylo několikrát zmíněno, od ledna letošního roku mají veřejné instituce možnost zavést odměňování pomocí tarifního rozpětí a smluvní platy. Nicméně KrÚ JMK se nechystá ani jednu z těchto možností využívat. Úsporná opatření vlády, o kterých se tolik mluvilo, úřad pocítil. Nicméně dotace z centrální úrovně jsou neúčelové a navíc má KrÚ i vlastní zdroje příjmů. Proto neměla tato opatření na oblast odměňování výrazný dopad a platy zaměstnanců se neměnily. KrÚ nepřistoupil ani k propouštění, jediným projevem bude nejspíš snížení mimořádných odměn.
39
2.3 MAGISTRÁT MĚSTA BRNA Tabulka č. 3: Magistrát města Brna - přehled Kontaktovaná osoba
Bc. Bohuslava Zámečníková vedoucí Personálního oddělení
Počet zaměstnanců (31. 12. 2010)
1192
Počet hodnocených
13
Počet z-ců Personálního odboru
12
Průměrný měsíční hrubý plat (2010)
26 254 Kč
Platový medián (2010)
24 147 Kč
Zdroj: Autorka
Město Brno je statutárním městem, které se dále člení na městské části. Výkonným orgánem je Magistrát města Brna (dále jen MMB), který vykonává samosprávu i státní správu z pozice obce s rozšířenou působností. Personální oddělení má 12 zaměstnanců, dále se člení na Personální referát a Referát odměňování a spadá přímo pod tajemníka MMB. Z navštívených institucí zaměstnává MMB nejvíce zaměstnanců, konkrétně k 31. 12. 2010 měl MMB 1192 zaměstnanců a jejich fluktuace je minimální.
2.3.1 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Na MMB neprobíhá pravidelné formální hodnocení zaměstnanců, zaměstnanci jsou hodnoceni pouze jednou a to po skončení zkušební doby. Účelem tohoto výjimečného hodnocení je zjistit, jak se zaměstnanec zapracoval nejen z pohledu vedoucího oddělení, ale také z pohledu samotného zaměstnance, který při této příležitosti vyplňuje sebehodnotící formulář. Dále je při tomto hodnocení také určena výše osobního příplatku. Zarážející skutečností je, že vedoucí personálního oddělení byla součástí pracovní skupiny, která v rámci projektu MMR vytvořila metodickou příručku Hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě, která měla usnadnit zavedení a provádění hodnocení právě v institucích územní samosprávy. Přesto na MMB hodnocení zaměstnanců zavedeno nebylo. Neznamená to, že by zaměstnanci byli připraveni o veškerý kontakt s vedením – na úřadech jsou pro zaměstnance schránky důvěry, kam se mohou obrátit s problémy a stížnostmi, a dále jsou pravidelně vytvářeny a vyhodnocovány dotazníky spokojenosti zaměstnanců, které bývají velmi pozitivní. Hodnocení na Oddělení interního auditu Jedinou výjimkou v oblasti hodnocení zaměstnanců na MMB je Oddělení interního auditu, kde je od roku 2008 pravidelné hodnocení realizováno. Zavedeno bylo z iniciativy vedoucí oddělení, paní Ing. Ivany Gőttingerové. Při zavádění jim již několikrát zmiňovaná metodická příručka posloužila zejména jako námět, konkrétní oblasti potom probírali s konzultantem na oblast hodnocení. Na přípravě materiálů se podíleli také sami zaměstnanci a na závěr bylo vše vydáno jako organizační opatření. Účel hodnocení vidí vedoucí pracovnice zejména v získávání zpětné vazby a podkladů pro rozvoj a vzdělávání zaměstnanců, v neposlední řadě má hodnocení sloužit jako motivační prvek.
40
Výstupy jsou potom využity zejména pro stanovení oblastí osobního rozvoje konkrétního zaměstnance. Hodnocení podléhají všichni zaměstnanci oddělení, kterých je v současné době 13. Každý týden zaměstnanec vypracuje report, tedy zhodnocení odvedených aktivit v oblasti auditu, metodiky, konzultace, samostudia a vzdělávání. Formální hodnocení probíhá každé 3 měsíce na společné schůzce menších pracovních týmů s vedením, na které jsou vyhodnoceny průběžné zprávy a každému zaměstnanci je vypracován záznam hodnotící oblasti pracovního výkonu, vztahu k práci a spolupráce. Vyvrcholením je potom pravidelné roční hodnocení završené hodnotícími rozhovory, které se zaměstnanci uskuteční vedoucí oddělení. Používané metody jsou tedy sebehodnocení, hodnotící dotazník, srovnávání pracovníků a hodnotící rozhovor. Předmětem hodnocení jsou podle slov vedoucí oddělení pracovní výkon, vztah k práci, spolupráce a osobní faktory. Celý systém vypadá administrativně velmi náročně, ale z pohledu oddělení je vyhovující a zaměstnanci ho přijímají velmi pozitivně, jelikož se sami podíleli na přípravě. Rovněž mají 2x do roka možnost ohodnotit práci vedení oddělení formou anonymních dotazníků.
2.3.2 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V oblasti odměňování zaměstnanců jsem na MMB nenarazila na výrazné odlišnosti. Odměňování v institucích nižší územní samosprávy se řídí stejnými právními normami jako odměňování v orgánech vyšší územní samosprávy i státní správy. Při vytváření směrnice o odměňování se projevuje vliv odborové organizace, která ji může připomínkovat. Dále je mezi zaměstnavatelem a odbory uzavírána také kolektivní smlouva. Finanční odměna Platový tarif je stanoven po zařazení do platové třídy a příslušného platového stupně na základě tabulky č. 2 (viz. Příloha č. 3), která je přílohou NV č. 564/2006 Sb. o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě ve znění pozdějších předpisů. Také na MMB bývá při zařazování zaměstnanců do platových tříd použita výjimka pro zaměstnance, kteří dlouhodobou činností v příslušném oboru prokázali schopnost k výkonu požadované práce. Další část platu tvoří příplatky. Vyplácenými příplatky tarifní povahy jsou příplatek za vedení a zvláštní příplatek, který je vyplácen zaměstnancům živnostenského úřadu a sociálního odboru, kteří pracují v terénu. Zaměstnancům také přísluší příplatky za práci přesčas, o víkendech a v noci. Osobní příplatek je chápán jako proměnlivá složka platu, a proto dochází poměrně často k jeho přehodnocování nebo odebrání. Stejně tak příplatek za vedení zde není chápán jako neměnný a je upravován podle výkonů pracovníka. Poslední složkou platu mohou být odměny. Ty jsou na MMB vypláceny na konci roku za splnění mimořádných úkolů a také při životních výročích, konkrétně při příležitosti 50letého jubilea a při odchodu zaměstnance do důchodu, výše odměn při těchto výročích je stanovena na 500 – 2500 Kč. 41
Platové třídy Rozložení zaměstnanců do platových tříd k 31. 12. 2010 bylo následující: Graf č. 3: Rozložení zaměstnancůů MMB do platových ttříd
MMB: Rozložení do platových tříd 350
Počet zaměstnanců
300 250 200 150 100 50 0 Zaměstnanců
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
0
2
0
33 21 34 110 238 203 299 209 Platová třída
34
9
Zdroj: Autorka
Rozložení zaměstnanců mezi 13 využívaných platových ttříd je výrazně rovnoměrnější rovnomě než v předchozích edchozích dvou institucích. Nejvíce zaměstnanců zam je zařazeno v 10. platové třídě ř ě (25 %), o nněco méně v 8. třídě (20 %) a téměř ěř shodný po počet v 11. (18 %) a 9. platové třídě (17 %). Do těchto t 4 je koncentrováno 80 % všech zaměstnanců ěstnanců. Podíváme-li se na dvě nejvyšší třídy, patří ří sem pouze necelá 4 % zaměstnanců.. Nejnižším kvalifikač kvalifikačním předpokladem pro většinu zaměstnanců ě ů je tedy st střední vzdělání zakončené ené maturitní zkouškou (8. ttřída), naopak vysokoškolské vzdělání ělání v magisterském stupni je nezbytným požadavkem pouze pro necelá 4 % pracovních pozic. Zajímavé jsou také údaje týkající se platů zaměstnancůů MMB, které úzce souvisí práv právě s rozložením do platových tříd. t Průměrný hrubý měsíční plat v roce 2010 byl 26 254 Kč, K platový medián byl 24 147 Kč a byl tedy nižší.. Medián má vyšší vypovídací hodnotu, pokud chceme popsat reálné platy zaměstnanců, zam a většinou se tento údaj od průměrného ů ěrného platu podstatně podstatn liší. Je to proto, že rozložení průměrných prů platů vykazuje kladnou šikmost. Na MMB se platový medián od průměrného rného platu liší o 8 %, zatímco v loňském ském roce se republikový platový medián od pr průměrného platu lišil o 12 % (údaje ČSÚ za 1. čtvrtletí 2010). Z těchto údajůů můžeme ůžeme vy vyčíst, že rozložení platů na MMB a obecně ve veřejné správě vykazuje menší šikmost než rozložení platů plat v české ekonomice. Tarifní a nadtarifní složky Podle údajů z roku 2010 tvořily ily nárokové složky (platový tarif a ppříplatky íplatky tarifní povahy) 79 %, což je vyšší část než u druhých dvou úřadů. ř ů. Zbylá část platu, tedy pouhých 21 % se skládala z nenárokových složek – odměn a osobního příplatku. říplatku. íplatku. Na jednu stranu jsem se od vedoucí Personálního odd oddělení 42
dozvěděla, že osobní příplatek je využívám flexibilně, ale výše nenárokových složek má relativně malý podíl na celkové výši platu, a proto nemusí být jeho úprava pro zaměstnance dostatečně citelně znatelná a motivační. Ostatní složky odměny Celková odměna je chápána jako soubor finanční odměny a zaměstnaneckých benefitů, které jsou ze strany zaměstnanců velmi vítané. Vzdělávání tvoří další faktor odměňování zaměstnanců, přestože není chápán jako součást odměny, ale spíše jako výhoda zaměstnanců ve veřejné správě. Na MMB mají zaměstnanci navíc možnost navštěvovat jazykové kurzy, zajišťované v prostorách magistrátu. V rámci pracovní doby tuto možnost aktuálně využívá 256 zaměstnanců a zájem stále roste. Zaměstnanecké benefity Nabízené zaměstnanecké výhody se příliš neliší od ostatních institucí. Všichni zaměstnanci mají nárok na příspěvek na obědy v některé z jídelen MMB nebo na stravenky. Jelikož mají zaměstnanci povinnost se v úřední dny reprezentativně a vhodně oblékat, přísluší všem jednorázové roční ošatné ve výši 3900 Kč. Ostatní benefity jsou poskytovány formou kafeteria systému a vypláceny ze Sociálního fondu, kdy si každý volí mezi příspěvkem na rekreaci, životním pojištěním nebo penzijním připojištěním. Nad rámec těchto benefitů pořádá MMB dětské rekreace, zájezdy a výše zmiňované jazykové kurzy. Struktura nabízených benefitů je dána dlouhodobým vývojem požadavků, každý zaměstnanec má právo se vyjádřit k připravované kolektivní smlouvě. Zájem zaměstnanců o čerpání nabízených benefitů v rámci systému zaměstnaneckých výhod je také rostoucí, nicméně ještě stále ne všichni jej plně využívají. Změny v odměňování od roku 2011 MMB nemá v plánu využít odměňování zaměstnanců smluvními platy ani odměňování tarifním rozpětím, jelikož jim tyto postupy přijdou nepřipravené a stávající systém jim vyhovuje. O finančních prostředcích na platy rozhoduje zastupitelstvo obce. Ke snížení o 4% došlo již loni, proto nebyly v loňském roce vypláceny odměny a nezvyšovalo se osobní ohodnocení, k jiným úsporným opatřením zatím nebylo potřeba přistoupit.
43
3 POZNATKY Z PRAKTICKÉ ČÁSTI Zavedená praxe, alespoň podle toho, s čím jsem se seznámila na 3 navštívených institucích veřejné správy, se od teoretických východisek téměř neliší. Co se týče hodnocení tak tam, kde je nebo bylo zavedeno, byla stanovena (s ohledem na specifické prostředí) plná škála cílů, předmětů hodnocení, metod a kritérií. Z pohledu teorie jsou tyto systémy hodnocení plnohodnotnými a funkčními nástroji řízení lidských zdrojů i ve veřejné správě. Oblast odměňování je ve veřejném sektoru mnohem přesněji vymezena zákony, a proto jsem ani neočekávala odchylky od zavedeného systému. Bohužel tady byly viditelnější odlišnosti od teoretických předpokladů a východisek, které budou rozebrány dále.
3.1 ANALÝZA HODNOCENÍ Pro zpracování praktické části bakalářské práce jsem si vybrala 3 velké instituce veřejné správy. Z pohledu počtu zaměstnanců je největší Magistrát města Brna s 1192 zaměstnanci následovaný Ministerstvem financí, které má po lednových změnách 1109 zaměstnanců (do konce roku 2010 by bylo MF největší ze zpracovaných institucí), tedy jen o necelou stovku méně. Na obrázku č. 4 vidíme, že tyto dvě instituce jsou si velikostí velmi podobné a mohly by tedy být podrobeny srovnání. Nejmenší institucí je Krajský úřad Jihomoravského kraje s 653 zaměstnanci. Pořád se ale jedná o velké organizace a proto lze očekávat, že má-li ve veřejné správě probíhat hodnocení zaměstnanců, bude to právě v těchto významných institucích. Bohužel hodnocení je prováděno pouze na KrÚ JMK, na MF bylo zrušeno a na MMB nebylo nikdy zavedeno.
Obrázek č. 4: Srovnání velikosti institucí podle počtu zaměstnanců (k 1. 1. 2011)
Zdroj: Autorka
3.1.1 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ NA KRÚ JMK KrÚ JMK je jedinou institucí, kde je formální hodnocení zavedeno a každoročně prováděno. Na příkladu této instituce bych ráda vyvrátila domněnku, že zavedení hodnocení ve veřejných institucích bývá zkomplikováno či znemožněno nedostatečnou orientací v problematice a zároveň příliš odborným zpracováním materiálů. KrÚ JMK si na nastavení a zavedení systému hodnocení najal externí firmu. Stejně tak s ní spolupracuje na připravovaných změnách a při přípravě hodnotitelů, která 44
bývá institucemi veřejné správy často podceňována (Hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě, metodická doporučení, 2005). Velmi oceňuji přístup zaměstnanců kraje, kteří se na tomto rozhodnutí podíleli a kteří si uvědomovali přínosy hodnocení zaměstnanců. Je zřejmé, že oblast řízení lidských zdrojů je pro KrÚ JMK opravdu klíčová. Systém hodnocení je nastaven správně, jediné, co mu chybí, je přímá souvislost mezi hodnocením a odměňováním. KrÚ JMK vidí hlavní účel hodnocení zaměstnanců v komplexním posouzení pracovního výkonu a chování zaměstnanců a následném zvyšování výkonu pracovníků a kvality prováděných činností s přímým propojením na systém vzdělávání. V tomto pohledu chybí chápání hodnocení jako prvku motivace a podkladu pro odměňování založeného na pracovním výkonu a chování. Vedoucí pracovník sice má možnost přehodnotit na základě hodnocení osobní příplatek, ale tato možnost nebývá moc využívána. Na základě dostupných informací bohužel nedokážu posoudit, do jaké míry systém splňuje vytyčené cíle. V současné době na KrÚ JMK pracují (opět s externí firmou) na novém způsobu hodnocení vedoucích zaměstnanců – chystají se zavést moderní metodu hodnocení pomocí 360˚ zpětné vazby. Tato metoda je velmi náročná na přípravu a provádění, ale přináší lepší a komplexnější výsledky a pohled na pracovní výkon a chování zaměstnance. V případě osvědčení této metody v praxi by měla být zavedena pro všechny úředníky. Systém hodnocení na KrÚ JMK je však již teď nastaven velmi moderně a kvalitně (používají dokonce metodu BARS) a se zavedením metody 360˚ zpětné vazby budou jistě o krok před většinou ostatních organizací. Na druhou stranu fakt, že podrobují systém větším změnám, může znamenat, že řeší některé z nedostatků hodnocení. Jelikož fluktuace zaměstnanců na KrÚ JMK je velmi malá, mohou přátelské vztahy uvnitř oddělení komplikovat standardní provádění hodnocení, zejména potom hodnotící rozhovor, a zkreslovat tak výsledky hodnocení. Myslím si, že trošku více pružnosti a malinko méně svázanosti by mohlo také pomoci. Například striktní stanovení pořadí provádění hodnocení jednotlivých skupin zaměstnanců mi přijde zbytečné a nenalézám pádný argument, proč by to tak mělo být. S přílišnou svázaností pravidly a směrnicemi jsem se na JMK setkala častěji, a v tomto vidím naopak slabinu této instituce.
3.1.2 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ NA MF Na MF byl koncept hodnocení zaměstnanců zaveden v roce 2005. Systém byl zpracován velmi kvalitně a pro hodnotitele i hodnocené byly vypracovány podrobné materiály. Hodnocení bylo každoročně vyhodnocováno a jeho výsledky byly dále využívány jako podklad pro prohlubující vzdělávání zaměstnanců a odměňování, které bylo s hodnocením úzce provázáno. Pro nezasvěceného pozorovatele nejevil systém žádné větší nedostatky. V roce 2009 bylo ale hodnocení zaměstnanců na MF zrušeno.
45
Důvodů vedoucích k tomuto kroku bylo více. Hlavním byla přílišná formalizace celého procesu, který byl některými vedoucími zaměstnanci chápán jen jako povinnost, která musí být v určitém termínu splněna. Domnívám se, že k takovéto situaci dochází, pokud nejsou hodnotitelé důsledně seznámeni se systémem a vnitřně přesvědčeni o přínosech hodnocení. Dále byl systém hodnocení na MF nevyhovující v tom, že neumožňoval řešit situace v okamžiku potřeby. Již při náboru zaměstnanců je u uchazeče kladen důraz na to, aby podával výborný pracovní výkon, byl kompetentní a nadprůměrný ve všech sledovaných kritériích. Proto byli při formálním hodnocení všichni zaměstnanci hodnoceni velmi kladně. Ovšem v případě, že dojde u pracovníka ke změně výkonu či chování, je potřeba to řešit ihned, a ne až při formálním hodnocení. Další komplikací bylo, že vzhledem k čerpání objemu finančních prostředků nebylo dost dobře možné provázat systém hodnocení se systémem odměňování. Také způsob stanovování úkolů na budoucí období byl problematický, protože nemohl reagovat na aktuální vývoj. Systém povinného formálního hodnocení byl tedy zrušen, ale vedoucí pracovníci mají možnost v hodnocení zaměstnanců pokračovat a všechny dokumenty mají stále k dispozici. Do určité míry probíhá hodnocení zaměstnanců při změně platu či při rozdělování odměn, jen není striktně upraveno. MF hodlá v budoucnu zavést systém hodnocení pracovníků, který přinese nový zákon o úřednících a zaměstnancích veřejné správy a o vzdělávání ve veřejné správě, ke kterému již Ministerstvo vnitra zpracovalo věcný záměr. Myslím si, že zrušení systému hodnocení bylo poněkud unáhlené, protože ze strany zaměstnanců i vedoucích pracovníků bylo vesměs přijímáno kladně a také výstupy hodnocení byly dále využívány. Hlavní nedostatek bývalého systému vidím ve špatné komunikaci s hodnotiteli. Jak již bylo zmíněno, pokud došlo k přílišné formalizaci celého systému, byla chyba ve vysvětlení přínosů hodnocení zaměstnanců hodnotitelům nebo v jejich neztotožnění s cíli a benefity procesu. Pokud jde o ostatní důvody, tak se domnívám, že požadavky systému hodnocení byly neúměrně vysoké. Pokud byl problém ve stanovení úkolů na příští období, mohly být určovány méně často, a v této oblasti mohl být ponechán prostor pro aktuální potřeby. Možná stačilo pouze mírně upravit hodnotící formuláře a zachovat alespoň ostatní funkce hodnocení zaměstnanců – podklad pro spravedlivé odměňování, motivaci zaměstnanců a získávání zpětné vazby.
3.1.3 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Na závěr analýzy hodnocení bych chtěla definovat faktory ovlivňující úspěšné zavedení a provádění hodnocení zaměstnanců v institucích veřejné správy. Tím nejdůležitějším je vůle. Vůle schopného pracovníka na takové vedoucí pozici, aby měl možnost se podílet na rozhodování nebo přímo rozhodnout o zavedení hodnocení. Pokud si „autor“ uvědomuje přínosy hodnocení, má organizace napůl vyhráno. Hodnocení může samozřejmě fungovat i bez plné podpory zodpovědných osob (například pokud bude vedením personálnímu oddělení tento úkol nařízen), v takové situaci ale hrozí přílišná formalizace procesu. 46
Stěžejním článkem celého procesu je práce hodnotitelů. Proto je zásadním krokem jejich důsledné zaškolení. Vedle formální stránky procesu je potřeba se také zaměřit na objasnění cílů hodnocení a přínosů pro organizaci i zaměstnance. Kromě klasických školení a seminářů bych navrhovala použití workshopů, zážitkových seminářů nebo podobných intenzivních forem vzdělávání. Pokud vedoucí pracovníci skutečně porozumí smyslu hodnocení a budou o něm vnitřně přesvědčeni, jejich zapálení pozitivně ovlivní i jimi hodnocené zaměstnance a celý proces hodnocení. Na proces hodnocení mají také velký vliv samotní zaměstnanci. Proto je nutné jim správně vysvětlit proč a jak bude hodnocení prováděno. Jejich aktivní zapojení přinese více použitelných podkladů než pouhé omezení hodnocení na vyplnění dotazníku a vyslechnutí hodnocení od vedoucího. Dalším faktorem je velikost organizace a její struktura, zejména velikost personálního oddělení a jeho vytíženost. Větší organizace s personálním oddělením bude mít pravděpodobně více prostoru a možností k přípravě podkladů k hodnocení, na druhou stranu bude celý proces náročnější na koordinaci a vyhodnocení. Ani pro menší úřady nemusí být hodnocení zaměstnanců nereálné, což bych ráda ukázala na příkladu Oddělení interního auditu na MMB. Nejedná se o samostatnou instituci, ale oddělení v této věci jednalo zcela autonomně a na přípravě se podíleli všichni zaměstnanci. Překonali tak materiální a personální překážky a na základě vypracované metodiky se jim povedlo hodnocení připravit a zavést. Proto je sice velikost organizace faktorem ovlivňujícím hodnocení, ale rozhodně bych neřekla, že je překážkou. Stejně tak svoji roli hraje povaha organizace a úkolů vykonávaných zaměstnanci. Některé činnosti jsou velmi dobře měřitelné (například vyřizování žádostí občanů, tvorba účetních výkazů), další jsou naopak měřitelné velmi obtížně. Systém hodnocení musí být nastaven s přihlédnutím k povaze činností a požadavkům organizace na zaměstnance a jeho vytvoření a realizace budou pro rozdílné instituce různě náročné. Na závěr je nutné podotknout, že pouhé zapálení pro věc nestačí. Posledním nezbytným faktorem jsou znalosti a orientace v problematice. Metodická příručka MMR vznikla právě proto, aby usnadnila úřadům orientaci v oblasti hodnocení. Snahou bylo poskytnout základní informace formou lépe přístupnou než odborná literatura, která může být vhodným doplňkem. Další možností je využití služeb externí firmy, jako to udělal KrÚ JMK. Tato spolupráce je finančně nákladnější než zavedení „na vlastní pěst“ a její využití záleží na rozhodnutí organizace a zkušenostech personalistů. Nejdůležitějšími faktory jsou tedy vůle, důkladné zaškolení hodnotitelů, přístup hodnotitelů a zaměstnanců. Dalšími faktory, které mají na proces hodnocení vliv, jsou velikost a struktura organizace, povaha vykonávaných činností a orientace v problematice hodnocení.
3.1.4 VYHLÍDKY DO BUDOUCNOSTI Hodnocení zaměstnanců v institucích veřejné správy není upraveno žádnou zákonnou normou. Toto by se ale mělo změnit a hodnocení zaměstnanců by mělo být jednotně upraveno zákonem o úřednících 47
a zaměstnancích veřejné správy a o vzdělávání ve veřejné správě, který se připravuje a ke kterému již Ministerstvo vnitra zpracovalo věcný záměr. Tento krok jenom potvrzuje, že si vláda uvědomuje nutnost provádění hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě. Zavedení hodnocení zaměstnanců je mimo jiné nezbytné pro zvýšení efektivity veřejné správy a veřejných služeb, ke kterému se vláda zavázala svým programovým prohlášením. Jednotná úprava hodnocení zaměstnanců je jistě krokem vpřed, ale nedá se očekávat, že by mohla být zpracována do nejmenších detailů vzhledem k diametrálním odlišnostem mezi jednotlivými institucemi. Navíc uložení povinnosti hodnotit sice zajistí provádění hodnocení, ale nebudou-li organizace správně chápat smysl a přínosy, jen těžko do hodnocení vloží více energie než bude nezbytně nutné, což by mělo negativní dopad na celý proces. Pokud má skutečně dojít k zefektivnění práce veřejné správy, musí být hodnocení úzce provázáno s odměňováním. Dále se musí nutně změnit systém odměňování ve veřejné správě a mentalita státních zaměstnanců a vedoucích pracovníků. Současné chápání veřejného sektoru jako jistoty stálého zaměstnání se stabilním příjmem, který není provázaný s výkonem, k efektivitě a motivaci zaměstnanců opravdu moc nepřispívá.
3.2 ANALÝZA ODMĚŇOVÁNÍ Odměňování zaměstnanců ve sledovaných institucích je v souladu se zákonnou úpravou této oblasti, ale diametrálně se liší od teoretického přístupu k odměňování zaměstnanců. Obecně by odměňování mělo být klíčovou personální činností. Pomocí odměňování nejsou zaměstnanci pouze kompenzovány vynaložené úsilí a čas. Tato oblast je dále klíčová při získávání a udržení zaměstnanců, motivaci a zvyšování produktivity práce nebo podpoře iniciativy a dalšího vzdělávání zaměstnanců. Každá organizace si může určit, čeho si u svých zaměstnanců opravdu cení a tuto prioritu promítnout do odměňování (Armstrong, 2009 s. 56-61). V realitě veřejné správy jsem se s chápáním oblasti odměňování jako strategické oblasti personálního řízení příliš nesetkala, pouze KrÚ JMK má ve své směrnici zakotveny některé z těchto aspektů. Systém odměňování se plně řídí platnými právními předpisy, které jsou velmi podrobné a nenechávají institucím mnoho možností jak jej ovlivnit. Proto rozdíly mezi úřady byly téměř neznatelné. Odlišnosti samozřejmě nalezneme ve výši platů a ve struktuře a výši vyplácených odměn a poskytovaných zaměstnaneckých benefitů. Tyto nuance ale nejsou na úrovni odlišné filozofie odměňování, proto je zbytečné je hlouběji rozebírat. Podrobněji budu věnovat pouze platovým tarifům a nárokovým a nenárokovým složkám platu.
3.2.1 KOMPARACE ODMĚŇOVÁNÍ VE
SLEDOVANÝCH INSTITUCÍCH
Nejprve je nutno podotknout, že studované instituce není možné srovnávat v pravém slova smyslu, protože se jedná o organizace na různých stupních veřejné správy. Tento rozbor tedy slouží pro 48
orientaci a komparaci ústředního orgánu státní správy a organizací na odlišných úrovních samosprávy. Podívejme se nejprve na rozložení zaměstnanců do platových tříd.
Graf č. 4: Rozložení zaměstnanců do platových tříd (MF 2009, JMK a MMB 2010) Procentuální zastoupení zaměstnanců v platových třídách 50
Podíl zaměstnanců (%)
MF JMK
40
MMB 30 20 10 0 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Platová třída
Zdroj: Autorka
Na první pohled je zřejmé, že zaměstnanci na MF spadají do vyšších platových tříd. Tato skutečnost ale není nijak zarážející vzhledem k faktu, že MF je vrcholným státním orgánem, a proto jsou na zaměstnance kladeny vyšší kvalifikační nároky a jejich činnosti jsou náročnější. Dále je zřejmé, že křivky reprezentující MF a JMK mají jedno lokální maximum, tedy jednu platovou třídu, do které patří výrazně největší podíl pracovníků (13. třída pro MF a 11. třída pro JMK). Oproti tomu zaměstnanci MMB jsou rozloženi rovnoměrněji, nejvíce se nachází v mezi 8. a 11. platovou třídou. Jelikož je MMB orgánem nižší územní samosprávy, spadá pod jeho agendu více typů pracovních činností různé obtížnosti a to vysvětluje tvar této křivky. Posledním poznatkem je vzájemné postavení křivek. Červená křivka reprezentující rozložení zaměstnanců MMB se nachází nejvíce vlevo a rozkládá se nad nejnižšími platovými třídami. Fialová křivka znázorňující rozložení na KrÚ JMK se začíná zvedat později a velký podíl zaměstnanců se nalézá nad vyššími platovými třídami. Modrá křivka vykreslující situaci na MF se nachází úplně vpravo a začíná růst v oblasti, kde končí první dvě křivky. Naprostá většina zaměstnanců MF má tedy vyšší platovou třídu než všichni zaměstnanci KrÚ JMK a MMB. Naopak z počtů zaměstnanců v nejnižších platových třídách nelze vyvozovat žádné závěry, protože záleží například na počtu spravovaných budov a služeb, které si organizace pokrývá sama oproti činnostem outsourcovaným. Podíly v těchto třídách jsou ale natolik malé, že nemají na studované otázky výrazný vliv. Rozložení zaměstnanců do platových tříd a rozdíly mezi institucemi se promítají do platů. V roce 2010 byl průměrný hrubý měsíční plat na MMB 26 254 Kč a na MF 39 394 Kč, tedy přesně o 50 % vyšší 49
(průměrný plat na JMK není k dispozici). zici). Zajímavější Zajímav je pohled na nárokové (tarifní) a nenárokové (nadtarifní) složky platu. Mezi nárokové patří pat platový tarif a příplatky íplatky tarifní povahy, mezi nenárokové složky se řadí osobní příplatek říplatek a odměny. odm
Graf č.. 5: Nárokové a nenárokové složky platu plat (MF 2009, JMK a MMB 2010) Krajský úřad JMK
Ministerstvo financí
Magistrát města Brna
31%
39%
21%
61%
69%
79%
Nárokové složky
Nárokové složky
Nárokové složky
Nenárokové složky
Nenárokové složky
Nenárokové složky
Zdroj: Autorka
Podíváme-li se na poměrr nárokových a nenárokových složek, jsou mezi institucemi velké rozdíly. Nenárokové složky mají největší ětší váhu na platu na KrÚ JMK, kde tvo tvoříí 39 % platu. Tento pom poměr se zdá docela vysoký, může být zčásti části vysv vysvětlen skutečnou snahou chápat odměňování ěňování jako nástroj personálního řízení. Vezmeme-li li ale v úvahu, že nárokové složky jsou téměř v plné výši definované stejně pro všechny instituce, může ůže být příčina př č i jinde. Příčina bude nejspíš v rozhodnutí JMK vyplácet osobní příplatky v nejvyšší možné výši nebo vysoké odměny, odm což může že být opravdu součástí souč platové strategie. Na MF tvoříí nenárokové složky 31 % platu, a na MMB nejméně nejmén – pouze 21 % platu. Z tohoto pohledu je možné vyvodit, že nejméně nejmén prostoru pro odstupňování ování platu podle pracovního výkonu je na MMB. Je ale potřeba řeba upozornit, že s vyšší hodnotou notou nárokové složky klesá váha nenárokové složky a proto tyto grafy nic nevypovídají o absolutních hodnotách složek. Absolutní hodnoty ilustruje graf č.. 6, porovnávající situaci na MF a MMB. Vidíme, že podíl nenárokové části platu je na MMB opravdu malý.
Možnosti motivace pracovníků pracovník pomocí mzdy jsou zde proto
omezené. Například íklad úplné odebrání této složky by nebylo pro zam zaměstnance příliš íliš citelné a ani ocenění ocen směrem nahoru v rámci této průměrné ů ěrné složk složky nebude mít velkou motivační sílu.
50
Graf č.. 6: Nárokové a nenárokové složky platu na MF a MMB (MF 2009, MMB 2010)
Složky platu na MF a MMB 50000 Nenárokové složky 40000 30000
Nárokové složky 12 330 Kč 5 513 Kč
20000 27 064 Kč 10000
20 741 Kč
0 MF
MMB
Zdroj: Autorka
3.2.2 ZMĚNY V
ODMĚŇ ĚŇOVÁNÍ V ROCE
2011
Podívejme se ještěě jednou na změny, zm které do odměňování ve veřejné řejné správě od ledna letošního roku přinesla novela NV č. 564/2006 Sb. První z nich je rozšíření ení možnosti odměňování odm v rámci rozpětí platových tarifů na všechny zam zaměstnance. To bylo doposud umožněno ěno pouze pro zam zaměstnance zařazené azené nejvýše do 5. platové ttřídy. Podle Jaromíra Drábka, bka, ministra práce a sociálních věcí, v je odměňování ování založené na odpracovaných letech demotivující pro zvyšování kvalifikace zam zaměstnanců (Odpracované roky jsou objektivním kritériem, kritériem 2010).. Dalším argumentem proti dosavadnímu odměňování odstupňovanému ňovanému podl podle délky uznatelné praxe je fakt, že odrazuje mladé pracovníky a nesmyslně je znevýhodň znevýhodňuje oproti starším kolegům. m. Situace, kdy za stejnou práci mohou pobírat menší plat jen kvůli ůli kratší praxi, jist jistě příliš nenaplňuje uje požadavek spravedlivé a srovnatelné odm odměny. Na druhou stranu zastánci stávajícího systému, kteří kte í bojovali proti zavedení této novinky (jako například odboráři) ři) se domnívají, že uznatelná praxe spole společně s dosaženým vzděláním vzd jsou jedinými kritérii, kterými lze platy spravedlivě spravedliv odstupňovat. Odpůrci rci varují, že tato novinka nepovede ke zvýšení motivace zaměstnanc ěstnanců, pouze ke zvýšení loajality k vedoucímu pracovníkovi. Oslovené instituce se k možnosti zavedení pásmového odměňování odm staví různě. ě. MF tento krok jednoznačně jednozna vítá a odměňování v rámci rozpětí rozp platových tarifů zavede pro všechny zaměstnance, zamě přesto ale budou k počtu tu odpracovaných let př přihlížet. ihlížet. Naopak KrÚ JMK a MMB o této možnosti vvůbec neuvažují. Na JMK jsou plně spokojeni se stávajícím systémem a nemají důvod d jej měnit, ěnit, naopak na MMB by se do systémových změn ěn rádi pustili, ale z této možnosti mají obavy. Druhou novinkou je možnost sjednání smluvního platu se zaměstnancem zaměstnancem zařazeným za do 13. a vyšší platové třídy. ídy. Smluvní plat by m měl pokrývat všechny složky, které by pracovníkovi jinak náležely, náležel a kromě odměnn již nesmí být žádné jiné složky vypláceny. Tato možnost se od pásmového odměňování ování liší pouze tím, že plat není ur určen v rozpětí tí platových stupňů dané platové třídy. Pro stanovení smluvního platu nejsou stanovena žádná další pravidla. Například Nap klad na MF by chtěli cht smluvní 51
plat uzavřít se všemi vedoucími pracovníky, pokud s tím budou souhlasit, jinak jim plat bude stanoven v rámci rozpětí platových tarifů. Naopak na KrÚ JMK a MMB tuto možnost jednoznačně zavrhli.
3.2.3 POŽADAVKY NA SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ Jakákoliv debata o podobě odměňování ve veřejné správě se točí kolem stěžejní otázky: má-li se odměňovat podle stejných principů jako v soukromém sektoru, nebo zůstat u čistě nezásluhového, ale do jisté míry spravedlivého, původního systému. Setkala jsem se s mnoha názory a návrhy řešení a byla jsem velmi překvapena tím, že zastánci původního systému nejsou pouze lidé starších ročníků. Naopak často systém velmi chválili i mladí lidé. Stávající systém je nezásluhový, téměř nepropojený s hodnocením zaměstnance a jeho pracovními výkony. Jedinými kritérii jsou dosažené vzdělání, náročnost vykonávané pozice určená zařazením do platové třídy a uznatelných let praxe. Na druhé straně je nutné si uvědomit, že veřejná správa je kolos. V roce 2009 se počet zaměstnanců ústředních orgánů a jejich organizačních složek (státní správy) a příspěvkových organizací vyšplhal na 436 000 (Tabulková část k návrhu státního závěrečného účtu ČR, 2010), a to bez zaměstnanců samosprávných orgánů. Počet zaměstnanců veřejné správy je tak velký, že je velmi obtížné nastavit srovnatelný systém odměňování. Tarifní platy jakousi srovnatelnost nabízejí a přesné vymezení jednotlivých složek platu zajišťuje spravedlivé odměňování napříč veřejnou správou. Z pohledu objektivní srovnatelnosti platů je systém nastaven velmi zdařile. Bohužel srovnatelnost v rámci veřejné správy není a nemůže být jediným požadavkem na systém odměňování zaměstnanců. Odměňování by mělo reflektovat pracovní výkony. Autor článku Odpracované roky jsou objektivním kritériem (Odpracované roky jsou objektivním kritériem, 2010) zastává názor, že ve veřejné správě nelze aplikovat postupy ze soukromého sektoru proto, že výkony zaměstnanců ve veřejné správě jsou neměřitelné a proto by odměna závisela čistě na subjektivním zvážení vedoucího. Osobně se domnívám, že tento předpoklad je mylný a že právě pružnější systém odměňování je cestou ke zvýšení efektivity zaměstnanců veřejné správy.
3.2.4 NÁVRH NA ÚPRAVU SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ Chceme-li zefektivnit systém odměňování zaměstnanců, je potřeba se inspirovat soukromou sférou. Tam plní mzdy jasně definované cíle, mají přilákat a udržet zaměstnance, motivovat je k maximálním výkonům, a to vše za předpokladu efektivního vynakládání finančních prostředků. Argument neměřitelnosti pracovních výkonů ve veřejném sektoru je mylný. Jistě, veřejná správa produkuje těžko popsatelné a ocenitelné výstupy a služby, ale hodnotit pracovní nasazení a výkony zaměstnanců lze. Hodnocení ale musí být ponecháno na vedoucích pracovnících. Samozřejmě tuto změnu nelze provést ihned. Vedoucí pracovníci by museli být profesionálové v řízení lidských zdrojů. Manažeři, kteří umí vést lidi, mají k tomu pravomoci, prostředky a znalosti. Kteří jsou osobně zainteresovaní na výsledcích svého oddělení a sami podrobeni hodnocení, na druhou stranu také budou za dobré výkony náležitě odměněni. A to podle výsledků, ne podle počtu podřízených, počtu titulů a odpracovaných let. 52
Pokud mám navrhnout, jak by měl systém vypadat, pokusím se sama oprostit od nastíněného ideálního stavu. Budu se snažit navrhnout změny, které by mohly být provedeny v současné situaci. Ve své podstatě systém platových tarifů není špatný a zatím bych ho ponechala pouze s drobnými úpravami. Jasným požadavkem na změnu systém by mělo být jeho zjednodušení. Pokud doposud existovaly 3 tabulky a letos vznikly další 3, jedná se pouze o unáhlená řešení vlády, která se ocitla ve slepé uličce. Základní nedostatky systému vidím v přikládání velkého významu délce praxe a nedostatečné provázanosti platu na pracovní výkon. Proto bych navrhovala snížení základních platových tarifů tak, aby nárokové složky (platový tarif a tarifní příplatky) netvořily na celkovém platu zaměstnance více jak 60 %. Tuto změnu by měly doprovázet úpravy ve stanovení nenárokových složek platu tak, aby vynikajícím pracovníkům plat neklesl, ale naopak vzrostl. Zároveň bych ráda viděla úpravu platových stupňů tak, aby nárůsty mezi jednotlivými stupni byly nižší. Pokud dnes zaměstnanec na nejvyšším platovém stupni (po 32 letech praxe) pobírá platový tarif o 50 % vyšší než absolvent bez předchozí praxe, přijde mi tento poměr neúměrný, protože ne vždy podává zkušený pracovník lepší výkon než mladý člověk, který může být motivovaný, zapálený a také velmi schopný. Souhlasím s oceněním věrnosti k instituci, ale má-li to být formou platových stupňů, ať jsou tyto rozdíly méně výrazné. Princip ocenění praxí nabytých znalostí a dovedností by zůstal zachován, ale byl by odstraněn demotivační vliv na mladé pracovníky. Zvýšení efektivnosti práce by mělo napomoci zvýšení podílu nenárokových složek, tedy osobního příplatku a odměn. Předpokladem je zavedení systému hodnocení zaměstnanců. Na základě něj by potom každoročně mohl být stanoven osobní příplatek, který by byl vyplácen pouze při zachování pracovního výkonu. V opačném případě by měl mít vedoucí pravomoc kdykoliv jej upravit, dočasně snížit či odebrat. V žádném případě by neměl být chápán jako fixní část platu. Odměny by mohly být vypláceny častěji, na základě sledovaných a předem stanovených kritérií. Současné chápání odměn je omezené na ocenění životních jubileí a na jednorázové rozdělování finančních prostředků, které ke konci roku byly ušetřeny. Pouze výjimečně jsou přidělovány za splnění mimořádných úkolů. Nedomnívám se, že by stávající systém byl úplně špatný či na odpis, pouze trochu „zaspal dobu“, zaměstnanci byli ukolébáni idylkou pohody a neohrožení, a násilné popostrčení k větší aktivitě by nemuselo být bezbolestné. Myslím si, že jsem nastínila cestu, jak tomuto kolosu veřejné správy pomoci na cestu lepší efektivnosti. Zavedení těchto parametrických změn by mohlo mít značný vliv na fungování veřejné správy. Samozřejmě by hodně záleželo na vedoucích pracovnících, kteří by museli být pečlivěji vybíráni, i když jistě i dnes se ve veřejných institucích najdou takoví, kteří by tuto novou roli hravě zvládli. Dokážu si představit různá úskalí navrhovaných změn, stejně jako počáteční nevoli jedněch a nadšení druhých.
53
ZÁVĚR Zorientovat se v oblasti hodnocení a odměňování zaměstnanců ve veřejné správě není úplně jednoduché. Přestože je tato problematika poměrně rozsáhlá a právní úpravy jsou poměrně zamotané a značně proměnlivé, podařilo se mi naplnit cíl této práce, kterým byla evaluace systému hodnocení a odměňování ve veřejné správě. Hodnocení zaměstnanců pro potřeby veřejné správy není legislativně upraveno a neexistuje ani mnoho informačních zdrojů „šitých na míru“ veřejné správy. Na druhou stranu autoři obecných personálních publikací předkládají natolik širokou paletu metod a postupů hodnocení, že mohou plně uspokojit i potřeby veřejných institucí. Z navštívených institucí je hodnocení zaměstnanců prováděno pouze na KrÚ JMK, ale několik let fungovalo i na MF. Po zhodnocení obou systémů se domnívám, že veřejná správa má možnosti i potenciál k výkonu této činnosti. Zavedené systémy hodnocení aplikovaly téměř všechny metody nabízené teorií. Největším úskalím hodnocení zaměstnanců je přílišná formalizace procesu, kterou je bezpodmínečně potřeba eliminovat. Důraz musí být kladen na zaškolení hodnotitelů a komunikaci s nimi, jakožto nejvýznamnějším článkem celého procesu. Bohužel na většině institucí chybí vůle k zavedení a provádění hodnocení zaměstnanců, možná úředníci potřebují „popostrčit“ a připravovaný zákon o úřednících a zaměstnancích veřejné správy a o vzdělávání ve veřejné správě jim v tom pomůže. Aktuální situace je tedy taková, že hodnocení není příliš využíváno. Přejeme-li si efektivnější veřejnou správu, je zavedení hodnocení ve všech institucích nezbytné. Veřejná správa musí začít chápat oblast řízení lidských zdrojů jako klíč k zvýšení efektivity a využívání potenciálu svých zaměstnanců. Zároveň musí být plošné zavádění hodnocení zaměstnanců doplněno o úpravy systému odměňování, jelikož hodnocení a odměňování jsou velmi úzce provázané oblasti a jedna bez druhé nemůže správně fungovat. Systém odměňování je velmi striktně vymezen zákony a ve své podstatě se neliší od obecného přístupu k odměňování. Jelikož jednotlivé instituce často neprovádí hodnocení zaměstnanců, odměňování není navázáno na pracovní výkony a chování a nemůže plnit funkci strategického nástroje řízení lidských zdrojů, a to je dle mého názoru velký problém. Chápání odměňování jako strategického nástroje řízení se objevuje pouze na KrÚ JMK, který se zdát být i v tomto o krok napřed. Mezi institucemi nebyly velké rozdíly, za nejdůležitější považuji poměry nárokových a nenárokových složek, které mohou vypovídat o provázanosti platu na pracovní výkon a o motivační funkci platu. Největší váhu měly nenárokové složky platu u zaměstnanců KrÚ JMK, nejméně na MMB. Systém odměňování je velmi diskutovaným tématem a vláda již zahájila první reformní kroky. Nejsem si ale jistá, jestli se vydala správnou cestou. Od letošního roku jsou do systému zavedeny dvě novinky – odměňování v rámci rozpětí platových tarifů a smluvní platy. Většina institucí ale tyto možnosti s největší pravděpodobností nevyužije, proto jejich dopad nebude významný. Měly sice do systému přinést větší flexibilitu, ale systém a veřejné instituce na to ještě nejsou připraveny. Předtím, 54
než dojde ke skutečné reformě odměňování zaměstnanců, je potřeba změnit chápání zaměstnanců veřejné správy, přístup vedoucích pracovníků a zavést systém hodnocení. Do té doby bych navrhovala parametrické úpravy systému, které by odstranily největší úskalí – neprovázanost s výkony a demotivaci mladých pracovníků. Zvýšení efektivnosti a motivačního účinku platu by napomohlo snížení podílu nárokových složek na průměrném platu. Druhým krokem by mohlo být sblížení platových stupňů v rámci platových tříd tak, aby zůstal zachován princip ocenění dlouholetých pracovníků, ale nárůst mezi stupni by byl výrazně menší. Tato práce si kladla za cíl prozkoumat a zhodnotit systém hodnocení a odměňování zaměstnanců ve veřejné správě. Troufám si tvrdit, že přinesla velmi podrobný přehled o praktickém provádění hodnocení a odměňování ve studovaných institucích. Získané poznatky byly zevšeobecněny a použity k návrhu možných vylepšení obou systémů. Doufejme, že se hodnocení a odměňování pracovníků opravdu dočkají reformních kroků a že veřejná správa vykročí v oblasti řízení lidských zdrojů správným směrem.
55
LITERATURA Knihy 1. ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 2. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 3. BLAŽEK, Ladislav. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3275-6. 4. DUDA, Jiří. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1:. Ostrava : Key Publishing, 2008. 128 s. ISBN 97880-87071-89-2. 5. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, a kol. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha : C.H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 6. HÁJEK, Vladimír; ADAMÍK, Aleš; STUCHLÍK, Miroslav. Platové předpisy ve veřejných službách a správě: ve znění platném k 1. 1. 2010. 2. dopl. vyd. Třinec : RESK, 2010. 163 s. ISBN 978-80-904324-2-0. 7. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 8. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. 9. ŠPALKOVÁ, Dagmar. Personální management. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 2004. 132 s. ISBN 80-210-3502-1. Ostatní zdroje 1. Hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě: metodická doporučení [online]. Praha, 2005 [citace 7. 4. 2011]. [http://www.vcvscr.cz/projekty/pruzkum/Hodnoceni.pdf]. 2. KNEIFLOVÁ, Martina; POLÍVKA, Ondřej. Zaměstnanecké výhody: efektivní nástroj odměňování zaměstnanců [online]. 1. prosinec 2010 [citace 23. 1. 2011]. [http://www.csob.cz/cz/sme/infoservis/ legislativa-a-pravo/pracovni-pravo/Stranky/infodet.aspx?para=7214]. 3. Odpracované roky jsou objektivním kritériem. Finanční management. 26. 10. 2010, č. 7, s. 15. ISSN 1214-9292. 4. Příručka pro personální a platovou agendu. MPSV.CZ. [Online] 2011 [citace 23. 1. 2011]. [http://www.mpsv.cz/ppropo.php?ID=IPB077; http://www.mpsv.cz/ppropo.php?ID=IPB078]. 56
5. ŠIKÝŘ, Martin. Odměňování pracovníků a zaměstnanecké výhody, 2008. [citace 23. 1. 2011] [nb.vse.cz/~sikyrm/prezentace/3PA311_10.ppt]. 6. Tabulková část k návrhu státního závěrečného účtu ČR - Plnění závazného počtu zaměstnanců v ústředních orgánech státní správy za rok 2009. Ministerstvo financí ČR. [Online] 2010. [citace 24. 4. 2011] [http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/SZU2009_G_T10_pdf]. 7. VÍTKOVÁ, Martina. Změny platových tarifů [online]. 8. prosinec 2010 [citace 7. 4. 2011]. [http://zpravy.alfa9.cz/absolutenm/templates/zprava.aspx?articleid=363&zoneid=3]. 8. Závěrečná zpráva k projektu MMR ČR č. 102200452. Praha : Ministerstvo pro místní rozvoj, 2005. Legislativa a předpisy 1. zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce 2. nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí 3. nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě ve znění pozdějších předpisů (naposledy novelizované NV č. 381/2010 Sb. a NV č. 44/2011 Sb.) 4. nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě 5. zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů Vnitřní předpisy a dokumenty MF 6. Kolektivní smlouva na rok 2011 7. Pracovní hodnocení zaměstnanců Ministerstva financí, Směrnice č. 2/2003 ministra financí 8. Pracovní hodnocení zaměstnanců Ministerstva financí, Směrnice č. 8/2005 ministra financí 9. Pracovní hodnocení zaměstnanců Ministerstva financí, Směrnice č. 5/2008 ministra financí 10. Informace o průběhu a výsledcích hodnocení zaměstnanců na MF za rok 2007 11. Metodika pro provádění pracovního hodnocení zaměstnanců Ministerstva financí (od 1. 1.2009) Vnitřní předpisy JMK 12. Směrnice k provádění hodnocení úředníků a zaměstnanců JMK, Interní normativní akt KrÚ JMK, (evidenční číslo 23/INA-KrÚ), 2010 13. Čerpání Sociálního fondu Jihomoravského kraje, Interní normativní akt KrÚ JMK pracovní postup (evidenční číslo 15/INA-KrÚ), 2010 14. Směrnice o řízení způsobu odměňování na JMK, Interní normativní akt KrÚ JMK Vnitřní platový předpis (evidenční číslo 33/INA-KrÚ), 2010
57
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Ministerstvo financí – přehled ............................................................................ str. 28 Tabulka č. 2: Krajský úřad Jihomoravského kraje – přehled ................................................... str. 34 Tabulka č. 3: Magistrát města Brna – přehled .......................................................................... str. 40
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Rozložení zaměstnanců MF do platových tříd ......................................................... Graf č. 2: Rozložení zaměstnanců KrÚ JMK do platových tříd .............................................. Graf č. 3: Rozložení zaměstnanců MMB do platových tříd ..................................................... Graf č. 4: Rozložení zaměstnanců do platových tříd (MF 2009, JMK a MMB 2010) ............ Graf č. 5: Nárokové a nenárokové složky platu (MF 2009, JMK a MMB 2010) .................... Graf č. 6: Nárokové a nenárokové složky platu na MF a MMB (MF 2009, MMB 2010) .......
str. 32 str. 38 str. 42 str. 49 str. 50 str. 51
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Metody hodnocení ............................................................................................. Obrázek č. 2: Model celkové odměny ...................................................................................... Obrázek č. 3: Mzdotvorné faktory ........................................................................................... Obrázek č. 4: Srovnání velikosti institucí podle počtu zaměstnanců (k 1. 1. 2011) ................
str. 15 str. 18 str. 19 str. 44
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Jednotné formuláře pro hodnocení zaměstnanců na základě projektu MMR Příloha č. 2: Stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 odst. 1 NV č. 564/2006 (v Kč měsíčně) Příloha č. 3: Stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 odst. 2 NV č. 564/2006 (v Kč měsíčně) Příloha č. 4: Formulář k hodnocení zaměstnanců na MF, příloha směrnice č. 2/2003 Příloha č. 5: Formulář pro hodnocení zaměstnanců MF, příloha ke směrnici č. 5/2008 Příloha č. 6: Stupně hodnocení jednotlivých kritérií na JMK – příloha směrnice Provádění hodnocení zaměstnanců a úředníků Příloha č. 7: Formulář Hodnocení zaměstnanců JMK – úředníci a zaměstnanci, příloha směrnice Provádění hodnocení zaměstnanců a úředníků
58
PŘÍLOHY Příloha č. 1: Jednotné formuláře pro hodnocení zaměstnanců na základě projektu MMR.
Příloha č. 2: Stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 odst. 1 NV č. 564/2006 (v Kč měsíčně)
Příloha č. 3: Stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 odst. 2 NV č. 564/2006 (v Kč měsíčně)
Příloha č. 4: Formulář k hodnocení zaměstnanců na MF, příloha směrnice č. 2/2003
Pracovní hodnocení zaměstnance (řádné – mimořádné1)) Příjmení, jméno, titul: Datum posledního hodnocení:
Zaměstnán na MF od: Pracovní zařazení: Organizační útvar:
Přehled činnosti za hodnocené období (nejdůležitější pracovní úkoly, absolvované vzdělávací akce )
Hodnocení2): 1. Úspěšnost při plnění konkrétních úkolů
1.
2.
3.
4.
5.
2. Odborné znalosti a způsob jejich využívání 3. Způsob jednání a vystupování 4. Úroveň pracovní iniciativy a samostatnosti 5.
Schopnost rychlé analýzy, koncepčnost, kreativita, organizace pracovního času
1)
Nehodící se škrtněte.
2)
Hodnocení vyznačte křížkem v příslušném poli podle této stupnice: 1 vynikající, 2 velmi dobrý, 3
dobrý, 4 vyhovující, 5 méně vyhovující.
6. Specifické kritérium 7. Splnění úkolů z minulého období
Hlavní úkoly pro nadcházející období, včetně stanovení úkolů kvalifikačního růstu:
Závěr hodnocení (návrh stupně celkového hodnocení): V Praze dne:
Podpis hodnotitele:
Schvaluje V Praze dne:
Podpis ředitele odboru:
Zaměstnanec seznámen dne:
Podpis zaměstnance:
Vyjádření zaměstnance k obsahu a závěru hodnocení (v případě nedostatku místa pište na druhou stranu tohoto listu):
Nesouhlas zaměstnance s výsledkem hodnocení byl projednán dne: Záznam o projednání a konečné rozhodnutí jsou uvedeny v příloze. Datum:
Podpis nadřízeného vedoucího zaměstnance hodnotitele:
(Veškeré údaje zde uvedené jsou určeny pouze pro vnitřní potřebu Ministerstva financí)
Příloha č. 5: Formulář pro hodnocení zaměstnanců MF, příloha ke směrnici č. 5/2008
PRACOVNÍ HODNOCENÍ HODNOCENÝ: POZICE: NA POZICI OD: ORGANIZAČNÍ ÚTVAR:
HODNOTITEL: NADŘÍZENÝ HODNOTITELE:
DRUH HODNOCENÍ: DATUM HODNOCENÍ: STAV HODNOCENÍ:
DRUH
POSLEDNÍHO
HODNOCENÍ:
DATUM
POSLEDNÍHO
HODNOCENÍ:
I. PROFESNÍ ROZVOJ REKAPITULACE ZA UPLYNULÉ OBDOBÍ ČÍSLO POPIS 1 2 3 4 ...
TERMÍN ABSOLVOVÁNÍ
VÝSLEDEK ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠKY
ÚČAST
PŘEHLED PRO NADCHÁZEJÍCÍ OBDOBÍ ČÍSLO POPIS HODNOCENÝM
SOUHLAS
POPIS HODNOTITELEM
HODNOTITELE
1 2 3 4 ...
II. PRACOVNÍ CÍLE REKAPITULACE SPLNĚNÍ CÍLŮ ZA UPLYNULÉ OBDOBÍ HODNOCENÍ Č. POPIS CÍLE
HODNOCENÉHO
VÝŠE
OSOBNÍHO PŘÍPLATKU HODNOTITELE
1 2 ...
PŘEHLED CÍLŮ PRO NADCHÁZEJÍCÍ OBDOBÍ VÝŠE
POPIS CÍLE
OSOBNÍHO PŘÍPLATKU
Č. HODNOCENÝM
1
HODNOTITELEM
NADŘÍZENÝM HODNOTITELE
NÁMĚTY, PŘIPOMÍNKY, NÁVRHY A PODNĚTY Výčet
námětů,
připomínek,
návrhů
či
podnětů
(vyplývajících primárně ze zpětné vazby od hodnoceného, popř. i ze strany hodnotitele)
III. ZÁVĚR HODNOCENÍ SOUHLAS HODNOCENÉHO (DNE): NESOUHLAS HODNOCENÉHO (DNE): DŮVODY
NESOUHLASU
HODNOCENÉHO:
NESOUHLAS PROJEDNAL (KDO, DNE): VÝSLEDEK PROJEDNÁNÍ:
DATUM UZAVŘENÍ HODNOCENÍ:
VÝSLEDNÁ PŘÍPLATKU:
VÝŠE
OSOBNÍHO
KČ:
S ÚČINNOSTÍ OD:
…………………………
…………………………
…………………………
PODPIS HODNOCENÉHO
PODPIS HODNOTITELE
PODPIS NADŘÍZENÉHO HODNOTITELE
Příloha č. 6: Stupně hodnocení jednotlivých kritérií na JMK – příloha směrnice Provádění hodnocení zaměstnanců a úředníků
KRITÉRIA A STUPNĚ HODNOCENÍ PRO ÚŘEDNÍKY A ZAMĚSTNANCE A. KRITÉRIA ZPŮSOBILOSTI Odborné znalosti a dovednosti, plnění základních kvalifikačních požadavků 1. Ve svých odborných předpokladech má některé vážnější rezervy. 2. Odborné požadavky spíše splňuje, má jen drobné kvalifikační nedostatky. 3. Po odborné stránce zcela splňuje nároky na danou pozici. 4. Po odborné stránce přesahuje nároky na uvedenou pozici.
Komunikace (písemná, ústní, prezentační dovednosti ...) 1. Některé důležité předpoklady ke komunikaci v rámci své pozice nesplňuje. 2. Jeho /její komunikační předpoklady v zásadě odpovídají požadavkům na danou pozici, i když má drobné rezervy. 3. Jeho/její komunikační předpoklady bez výhrad vyhovují požadavkům. 4. Jeho/její komunikační dovednosti jsou vždy na vysoké úrovni, jednoznačně převyšují požadavky na dané pozici.
Odolnost vůči zátěži, schopnost práce ve stresu 1. 2. 3. 4.
Ve stresu je u něj/ní obvykle potřeba počítat s určitým zhoršením výkonu. V podmínkách zvýšeného stresu dokáže zvládnout většinu úkolů na dobré úrovni. Dobře se vyrovnává se zátěžovými situacemi. Veškeré zátěžové situace zvládá vynikajícím způsobem, podněcují jej k vyššímu výkonu.
B . KRITÉRIA PRACOVNÍHO VÝKONU Kvalita práce, plnění úkolů, dodržování termínů 1. Někdy v plnění důležitých úkolů selhává. 2.Většinu úkolů plní dle požadavků. 3. Plní všechny úkoly podle požadavků. 4. Své úkoly plní vždy nad rámec požadavků.
C. KRITÉRIA PRACOVNÍHO CHOVÁNÍ Pracovní chování, dodržování platných předpisů (dodržování obecných pravidel chování – telefonování, zdravení, oblékání, přístup a jednání s občany a spolupracovníky). Loajalita. 1. Často se objevují nedostatky v pracovním chování. 2. Zcela výjimečně má nedostatky v pracovním chování, ale bez vážných následků 3. Vždy jedná v souladu se zájmy zaměstnavatele. 4. Je vysoce disciplinovaný, jeho/její pracovní chování je nadstandardní.
Spolehlivost, odpovědnost, samostatnost 1. Snaží se být spolehlivý/á, ale relativně často se mu/jí to nedaří. Je málo samostatný/á, často potřebuje podporu druhých. 2. Je spíše spolehlivý/á, selhává jen málokdy. Úkoly zvládá spíše samostatně, někdy však potřebuje pomoc ze strany okolí. 3. V převážné většině případů je zodpovědný/á a spolehlivý/á. Úkoly zvládá bez cizí pomoci. 4. Své práce se ujímá s maximální zodpovědností, je možné se na něj/ni vždy spolehnout. Svoji práci zvládá zcela samostatně, dokáže pomáhat ostatním.
Iniciativa, přizpůsobivost ke změnám, flexibilita 1. Občas projevuje iniciativu. Změny se snaží zvládat, ale v některých případech selhává. 2. Často přichází s osobní iniciativou. Obvykle je schopen/schopna flexibilně zvládat průběžné změny 3. Je vždy iniciativní. Je flexibilní. Změny považuje za výzvu. 4. Je mimořádně iniciativní, vždy sám/sama vyhledává nové úkoly i vysoce nad rámec svých povinností. Změny vítá, často je sám/sama iniciuje.
Vztahy na pracovišti, sdílení informací, týmová práce 1. Je schopen/schopna spolupracovat, i když v kontaktu se spolupracovníky má rezervy. 2. Až na drobné nedostatky dobře spolupracuje s kolegy. 3. Požadavky spolupráce zvládá dobře, umí sdílet informace. 4. Aktivně podporuje své kolegy, spolupracuje a sdílí informace, zájmy týmu jsou pro něj/ni vždy důležitější než individuální potřeby.
Příloha č. 7: Formulář Hodnocení zaměstnanců JMK – úředníci a zaměstnanci, příloha směrnice Provádění hodnocení zaměstnanců a úředníků
Hodnocení zaměstnanců JMK – úředníci a zaměstnanci Hodnocený zaměstnanec: Jméno, příjmení: Titul: Odbor: Oddělení: Pracovní zařazení, funkce:
Hodnotitel: Jméno, příjmení: Titul: Pracovní zařazení, funkce:
Hodnocené období: …………………………..
Stupnice hodnocení pracovního výkonu: 1. některé požadavky splňuje 2. větší část požadavků splňuje 3. splňuje požadavky bez výhrad
4. vynikající – vysoce nad rámec požadavků
N (v poznámce) nehodnocen
I. HODNOCENÍ PLNĚNÍ CÍLŮ A ÚKOLŮ ZA UPLYNULÉ OBDOBÍ:
II. STANOVENÍ CÍLŮ A ÚKOLŮ, JINÉ NÁVRHY NA DALŠÍ OBDOBÍ:
poznámky
III. BODOVÉ HODNOCENÍ
A. ZPŮSOBILOST 1. 2. 3.
Odborné znalosti a dovednosti, plnění základních kvalifikačních požadavků Komunikace (písemná, ústní, prezentační dovednosti) Odolnost vůči zátěži, schopnost práce ve stresu
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
B. PRACOVNÍ VÝKON 4.
Kvalita práce, plnění úkolů, dodržování termínů
1
2
3
4
C. PRACOVNÍ CHOVÁNÍ 5.
Pracovní chování, dodržování platných předpisů, loajalita,
1
2
3
4
6.
Spolehlivost, odpovědnost, samostatnost
1
2
3
4
7.
Iniciativa, přizpůsobivost ke změnán, flexibilita
1
2
3
4
8.
Vztahy na pracovišti, sdílení informací, týmová práce
1
2
3
4
ZÁVĚRY HODNOCENÍ: IV. NÁVRHY NA DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ:
V. VYJÁDŘENÍ ZAMĚSTNANCE K HODNOCENÍ:
S hodnocením souhlasím …………………………………………. Hodnocení beru na vědomí ……………………………………….. S hodnocením nesouhlasím ………………………………………..
Datum hodnotícího rozhovoru: ……………
Podpis hodnoceného: ………………. …… .
Podpis hodnotitele: …………………………………..
