HLAVNÍ TÉMA: Quo vadis, Automotive?

150 Kč

Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu.

3/2015

HLAVNÍ TÉMA: Quo vadis, Automotive?

• • • • •

Vývoj automotive v ČR a SR Technická normalizace v automotive Transformace na štíhlý podnik Scope Driven Management Assessment a Development centra

LISTOPAD 2015 MĚSÍC KVALITY V ČR

PRAHA – 10. 11. 2015 Mezinárodní konference „Kvalita – emoce – inspirace“ Galavečer s Českou kvalitou

PRAHA – 11. 11. 2015 Konference vítězů (Winners Conference) Národní ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost

PRAHA – 24. 11. 2015 Slavnostní předávání Národní ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost na Pražském hradě AKCE JE POŘÁDÁNA V RÁMCI NÁRODNÍHO PROGRAMU KVALITY 2015

zřizovatel Rady kvality ČR www.mpo.cz

www.npj.cz

www.csq.cz

Podrobný program naleznete na http://eqw.csq.cz/

www.sokcr.cz

Úvodní slovo

Vážené čtenářky a vážení čtenáři, předpokládám, že většina z Vás již má po zasloužené dovolené a že jste ji určitě využili k načerpání nových sil v kruhu svých blízkých, na které během roku nemáte tolik času, kolik by si oni zasloužili a kolik byste si Vy představovali. I když, jak hodně z Vás znám, „naše společná cesta za kvalitou“ Vám není lhostejná ani v těchto volných okamžicích relaxace – a konečně i sem přece patří úplně samozřejmě a stejně jako do pracovních i jiných procesů. A to je první téma ze tří, kterým se chci dnes věnovat. Možná je to naše „profesionální deformace“, ale alespoň já vždy očekávám, že všechny nám nabízené služby a produkty i během volných dnů bude možné při hodnocení spojit se slůvkem „kvalitní“. A nevím jak Vy, ale já mám pocit, že trend zlepšování je zřejmý, i když stále je co napravovat a na „naší společné cestě za kvalitou“ nás čeká ještě hodně práce. Ale proto jsme se snad na tuto cestu dali. Druhé téma, kterého se chci dotknout, je také horké jako toto léto, aktuální a hodně diskutované. Není snad nikdo z nás, kdo by v průběhu posledního půl roku o něm neslyšel a do diskuse se nezapojil. Ano, už máte všichni určitě jasno. Dlouho avizovaná, chystaná, vychvalovaná i zatracovaná nová revize normy ISO 9001. Chci se s Vámi i na tomto místě podělit o jeden svůj postřeh, který asi již někteří z Vás znají. V jednu chvíli, když jsem si dělal pořádek v aktovce, jsem na jednu hromádku dával zápisky ze semináře o této připravované a očekávané revizi a na druhou poznámky k tématu, kterým se dlouhodobě zabývám: „Nejčastější neshody, které se vyskytují v námi provozovaných QMS“. A najednou jsem si uvědomil, že v některých okamžicích mám problém rozhodnout, na kterou hromádku poznámky a zápisky položit. Myslím si, že i to je docela pádný argument, jak podpořit oficiální konstatování, že nová verze normy ISO 9001 není v žádném případě revolučně převratná, nedefinuje zásadně nové požadavky, které by dokonce negovaly některé stávající, ale že prakticky zdůrazňuje některé, které se doposud snad ukrývaly mezi řádky a nebyly dostatečně

naplňované. Na některé se dívá tak trochu jiným pohledem a samozřejmě zohledňuje i všechno, co se okolo nás od minulé revize událo. Neoddiskutovatelný však je opět prioritní důraz kladený na proces zlepšování, který se musí dotknout všech a být výhodný pro všechny zúčastněné. I na tomto místě bych chtěl vyzvat všechny, kteří jsme „na společné cestě za kvalitou“, abychom tímto způsobem k nové revizi normy ISO 9001 přistoupili a nepřidávali si zbytečné překážky, zátěže a břemena, které nemají nic společného s procesem zlepšování. A konečně i třetí téma, k němuž chci na tomto místě napsat pár slov, má hodně společného s naší cestou za kvalitou. Je to mílovými kroky se blížící letošní „Listopad – Měsíc kvality“ se všemi svými akcemi pořádanými již tradičně a nebo těmi, které si své místo teprve získávají. Konečně na každé cestě musí být zastávky, na nichž si člověk odpočine, načerpá nové síly a inspirace k novému pochodu, setká se se spřízněnými dušemi. A mezi takové bezesporu avizovaný každoroční soubor našich listopadových akcí patří. Není cílem tohoto příspěvku Vás detailně seznámit s jejich výčtem, termíny a programem, ale co nejsrdečněji Vás všechny na ně pozvat, a potom už se jenom těšit, že se s co největším počtem z Vás na nich potkám, ať už v pozici řadových účastníků, oceněných, partnerů nebo organizátorů. Na všechny se těším stejně upřímně a srdečně. Na závěr Vám všem přeji na naší „společné cestě za kvalitou“ hodně klidu, pohody, spokojenosti a úspěchů všeho druhu – přesto, nebo právě proto, že je a bude vždy náročná a často hektická. A odlište se kvalitou, prosím! Miroslav Jedlička předseda České společnosti pro jakost jedlič[email protected]

1

Organizátory akce jsou Národní středisko podpory kvality, Sdružení pro oceňování kvality a Česká společnost pro jakost. Kromě předávání ocenění Národních cen jsou na slavnostním večeru předána i další ocenění: Cena Anežky Žaludové, Manažer kvality roku, Cena za publicistický přínos v oblasti kvality, Cena za aplikaci Age managementu a předání značek z Programu Česká kvalita. Letošní ročník se koná pod osobní záštitou prezidenta republiky, předsedy Senátu PČR, předsedy Poslanecké sněmovny ČR, předsedy vlády ČR, minstra průmyslu a obchodu, předsedy Rady kvality. 11. listopadu 2015 v hotelu Kampa se uskuteční Konference vítězů – Winners Conference na téma Best practices – iniciativa pro efektivní změny. Aktivity Listopadu Měsíce kvality jsou již řadu let organizovány v rámci Národní politiky kvality ve spolupráci s Ministerstvem průmyslu a obchodu a jsou zaštítěny usnesením vlády ČR. Informace na: • www.sokcr.cz • www.narodnicena.cz • www.npj.cz • www.csq.cz

N

– SPOLEČE SR C

NÁ RODNÍ CENA ČR

ORGANIZA CÍ

Slavnostním předáváním Národních cen, 24. listopadu 2015 ve Španělském sále Pražského hradu vrcholí Listopad Měsíc kvality. Jde o stěžejní akci Rady kvality ČR, na které jsou oceněny nejlepší firmy a organizace v programech Národní ceny kvality ČR, Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost a Ceny za společenskou odpovědnost Podnikáme odpovědně. Národní ceny jsou udělovány ve více než 80 zemích světa podle stejných principů a pravidel. Získání Národní ceny kvality je nejvyšší metou, jíž může firma dosáhnout.

ODPOVĚ D

ST

KVALITA – EMOCE – INSPIRACE

Á SK

O

MĚSÍC KVALITY V ČR

N

LISTOPAD 2015

OBSAH

Automobilový průmysl ČR v roce 2014: Rekordní finanční výsledky i příspěvek české ekonomice

4

Světový den technické normalizace a Cena Vladimíra Lista 2015

28

Automobilový priemysel na Slovensku: európsky i svetový líder odvetvia

6

Technická normalizace pro oblast automotive na mezinárodní úrovni

30

Aká veľká je slovenská automobilová veľmoc?

8

Zemní plyn v dopravě z pohledu platné technické legislativy

32

Quo vadis, autíčka?

10

Assessment a Development centra po patnácti letech

36

Transformácia na štíhly podnik

13

Recenze knihy: Toyota KATA – aneb taneční pro pokročilé

40

Matica kompetentnosti – dve úlohy, jedno riešenie

14

Komunikace – moudrá cesta k udržitelnému úspěchu

42

Kam směřuje v automobilech kvalita světlometů a světel: vidět a být viděn

18

(Ne)kvalita okolo nás a my zákazníci: Školstvo

45

Patnáct let Národní politiky kvality

21

Řízení projektů a programů vedené předmětem plnění – V.

48

Aktuálne dianie v Slovenskej spoločnosti pre kvalitu a čo pripravujeme

24

Rozhovor o neobvyklých „zelených potravinách“

51

59. kongres EOQ: situace v Řecku minimalizovala účast, ale ne kvalitu

25

Kámen padá ze srdce

54

Finále 2. ročníka súťaže „The best student project“

26

Odborný čtvrtletník pro získávání poznatků a šíření znalostí o managementu • Ročník 4 (v návaznosti na Perspektivy jakosti ročník 12) • Číslo 3/2015 vychází 30. 9. 2015 v Praze • Cena 150 Kč, roční předplatné 540 Kč, členové ČSJ a předplatitelé ČSN online zdarma • Vydává Česká společnost pro jakost, z.s., Novotného lávka 200/5, 110 00 Praha 1 • Odborný redaktor: RNDr. Zdeněk Svatoš, kontakt: [email protected] • Grafika: KG ateliér • Tiskne: TISKAP s.r.o. • Předplatné zajišťuje jménem vydavatele firma SEND Předplatné, spol. s r. o. • Inzerce : [email protected] • MK ČR E 15092 • ISSN 1805-496X (On-line) • ISSN 1805--6857 (Print)

3

Hlavní téma

Vývoj automotive, ČR

Automobilový průmysl ČR v roce 2014: Rekordní finanční výsledky i příspěvek české ekonomice Není obvyklé, aby Perspektivy kvality jakožto odborný časopis přinášely svým čtenářům doslovné pasáže z tiskových zpráv. V tomto případě je ale snad na místě výjimka: čím totiž lépe uvést číslo s hlavním tématem „Quo vadis automobilový průmysl?“, než některými citáty a fakty z tiskové zprávy Sdružení automobilového průmyslu (AutoSAP), které v červnu t. r. zveřejnilo souhrnné výsledky českého automobilového průmyslu za rok 2014? A z této TZ jsme převzali i titulek tohoto článku. Český automobilový průmysl v roce 2014 pokračoval ve vysokém tempu růstu. Historicky rekordních hodnot dosáhly kromě výroby vozidel i souhrnné finanční výsledky. „Rok 2014 byl pro český automobilový průmysl v mnoha ohledech rokem rekordů. Historicky nejvyšší výroba vozidel v ČR se odrazila ve vynikajících finančních výsledcích našich výrobců vozidel i dodavatelů. Poprvé jsme v tržbách z průmyslové činnosti překonali hranici 850 miliard korun a v exportu 700 miliard korun. Automobilový průmysl tak významně přispěl k růstu české ekonomiky,“ uvedl prezident AutoSAP Martin Jahn. V roce 2014 tržby firem AutoSAP vzrostly oproti roku 2013 o 14,9 % na rekordních 852,6 miliardy Kč. Tržby z průmyslové produkce za celou ČR přitom zaznamenaly meziroční růst „jen“ o 8,5 %. Proto se podíl firem AutoSAP na tržbách z průmyslové produkce České republiky zvýšil na 21,3 % (oproti 20,1 % za rok 2013). O rostoucí efektivitě automobilového průmyslu svědčí mimo jiné dynamika tvorby přidané hodnoty, která meziročně vzrostla o 18,7 %, zatímco tržby o již zmíněných 14,9 %. Firmy AutoSAP v loňském roce vyvezly 85,3 % své produkce. Podíl AutoSAP na celkovém exportu ČR dosáhl hodnoty 20,1 %. „Česká republika v roce 2014 potvrdila, že je světovou velmocí ve výrobě osobních automobilů a autobusů. Loňská rekordní produkce 1,245 miliónu osobních vozů nás řadí celkově na 13. místo ve světě a na 2. místo v počtu vyrobených automobilů na počet obyvatel,“ upozornil Martin Jahn. Tržby dodavatelů v roce 2014 vzrostly o 8,4 % na 372,4 miliard Kč a export o 9,0 % na 290,9 miliardy Kč. Podíl dodavatelů na celkových tržbách firem AutoSAP v roce 2014 tak činil 43,7 %, podíl na exportu 40,0 % a na počtu zaměstnanců byl 69,6 %.

4

„Při každé příležitosti zdůrazňuji, že český automobilový průmysl zdaleka nejsou jen výrobci automobilů. Dodavatelský sektor je stejně důležitý a jeho výsledky jsou vynikající. Například mezi deseti největšími exportéry AutoSAP je šest dodavatelů,“ připomněl ředitel sekretariátu AutoSAP Antonín Šípek. Počet zaměstnanců ve firmách AutoSAP meziročně vzrostl o 3,3 % na 112 877 osob a průměrná měsíční mzda v automobilovém průmyslu za rok 2014 vzrostla o 1,6 % na 31 867 Kč. Tato hodnota je o 24,1 % nad průměrnou mzdou v ČR. I v dělnických profesích byla průměrná mzda v automobilovém průmyslu nad celostátním průměrem. „Nárůst počtu zaměstnanců i jejich mezd ve firmách AutoSAP je další pozitivní zprávou. Potvrzuje to důležitou roli autoprůmyslu jako stabilního a seriózního zaměstnavatele.“ (M. Jahn) Jednou z klíčových aktivit AutoSAP je dlouhodobá podpora technického vzdělání na všech úrovních. Bohdan Wojnar, viceprezident AutoSAP, řekl: „V současnosti probíhá čtvrtá průmyslová revoluce charakterizovaná stále se zrychlující digitalizací a internetem věcí. Nesmí nám ujet vlak. Proto AutoSAP a jeho členové podporují projekty technického vzdělávání od vysokoškoláků až po děti nejútlejšího věku. Vypadá to na první pohled úsměvně, ale právě u dětí se vytváří pozitivní vztah k technice.“ Druhým pilířem budoucí konkurenceschopnosti českého automobilového průmyslu je výzkum, vývoj a inovace. Roste počet výzkumně vývojových center i počet pracovníků v této oblasti. Viceprezident AutoSAP Pavel Juříček v rámci své prezentace na téma hospodářské politiky a zaměstnavatelských vztahů uvedl: „Máme zcela konkrétní výsledky projektů AutoSAP. Dokázali bychom mnohem více, nebýt některých problémů. Je to například nejednotné posuzování uznatelnosti nákladů na výzkum a vývoj místně příslušnými finančními úřady.“ Závěrem tiskové konference prezident AutoSAP Martin Jahn konstatoval: „Firmy AutoSAP představují zhruba 85 % produkce a exportu českého autoprůmyslu. Po započtení údajů dalších firem, dosud nezapojených do sdružení, se tržby z průmyslové produkce celého oboru „automotive ČR“ za rok 2014 přiblížily již k 1 bilionu Kč a export dosáhl hodnoty 845 miliard Kč. Tyto hodnoty vytvořilo cca 155 500 zaměstnanců, což je zhruba 3,1 % všech osob zaměstnaných v České republice. To svědčí o vysoké produktivitě a efektivitě českého automobilového průmyslu.“

Vývoj automotive, ČR

Pro přesnost dodejme, že do AutoSAP je nyní zapojeno 148 subjektů (výrobců vozidel, jejich skupin, dílů a příslušenství a dalších firem, majících přímou vazbu na autoprůmysl ČR). AutoSAP je aktivním členem Svazu průmyslu a dopravy ČR, Hospodářské komory ČR a dalších organizací. Členské firmy AutoSAP vytvářejí přes 21 % průmyslové výroby a exportu

Hlavní téma

ČR a v současné době přímo zaměstnávají více než 114 000 osob. Kompletní tisková informace a prezentace z TK jsou na www.autosap.cz/sfiles/TI11-2015.docx a www.autosap.cz/sfiles/TI11-2015Prezentace.ppsx. (zs)

Obrázek

AutoSAP v číslech – souhrnné výsledky. Zdroj: Tisková informace AutoSAP č. 11/2015, 2015-06-12.

Produkce: 991 mld. Kč Nárůst: 14,7 %

Podíl na průmyslové produkci ČR: 24,7 %

Export: 845 mld. Kč Nárůst: 15,2 %

Podíl na tvorbě HDP v ČR (odhad): cca 7,4 %

Podíl na celkovém exportu ČR: 23,4 %

Průměrná mzda* 31 515 Kč Nárůst: 2,7 %

Počet zaměstnanců** 155 500 osob

Průměrná mzda* = 22,7 %

Podíl na počtu zaměstnaných osob = 3,1 %

nad průměrem v ČR

*/ za firmy AutoSAP + 25 firem, které poskytly údaje za rok 2014 **/ 112 877 osob (firmy AutoSAP) + 10 576 osob (dalších 25 firem) + 32 047 osob (odhad za ostatní firmy)

5

Hlavní téma

Vývoj automotive, SR

Automobilový priemysel na Slovensku: európsky i svetový líder odvetvia

prvom významnom faktore konkurencieschopnosti – o kvalifikovaných, technicky vzdelaných ľuďoch, ktorí sú významnou podmienkou nielen fungovania výskumu a vývoja, ale tiež ďalšieho rozvoja subdodávateľov a automobilového priemyslu ako celku.

Jaroslav Holeček

V roku 2012 sme začali tak potrebnú transformáciu stredoškolského odborného vzdelávania. Dnes už vidíme svetlo na konci tunela v podobe nového zákona o odbornom vzdelávaní ako základnej podmienky zmeny prípravy absolventov stredných škôl pre povolanie. Úmyselne hovorím pre povolanie, a nie pre úrady práce! Čaká nás dlhá cesta, ktorej prvé výsledky budeme vidieť až niekedy v roku 2020, no dôležité je, že sme sa na ňu odhodlali.

Automobilový priemysel na Slovensku je nielen európskym, ale i svetovým lídrom tohto odvetvia. Svedčia o tom viaceré fakty. V roku 2014 sme na Slovensku vyrobili 971 160 automobilov, čo predstavuje 178 vyrobených áut na 1000 obyvateľov. Tento výsledok nás stavia na prvé miesto vo výrobe automobilov na svete na počet obyvateľov. Obrázek 1 Výroba vozidiel v roku 2014 vo svete per capita

Rovnako bolestivá úloha nás čaká i vo vysokoškolskom vzdelávaní. Tu sme za posledných 15 rokov nahradili kvalitu kvantitou a diplom sa stal modlou, po ktorej každý túži, bez ohľadu na to, či je použiteľný pre získanie pracovného miesta. Dôležitá je pre automobilový priemysel oblasť inovácií. Podpora systému aplikovaného výskumu a vývoja pre potreby praxe je tiež jednou zo strategických oblastí záujmu členov Zväzu automobilového priemyslu SR (ZAP SR). Ďalší rozvoj automobilového priemyslu na Slovensku bytostne závisí od rozvoja jeho lokálnych subdodávateľov. V súčasnosti import komponentov pre trh výrobcov automobilov predstavuje takmer 60 %. Našim cieľom je tento ukazovateľ znížiť na 40 % práve rozvojom a lokalizáciou subdodávateľov na Slovensku, čo zníži predovšetkým logistické náklady a zvýši flexibilitu dodávok.

Obrázek 2

V tomto trende sme pokračovali aj v prvom polroku tohto roku. Automobilový priemysel tvorí 43 % HDP slovenského priemyslu, z čoho 32 % je samotná výroba áut a zvyšok tvoria jeho dodávatelia. Podiel automobilovej výroby na exporte predstavuje 26 %. Prakticky sa sila automobilového priemyslu prejavuje v počte pracovných miest, ktoré vytvára: v súčasnosti dáva prácu viac ako 200 tisíc ľuďom (vrátane pracovných miest indukovaných v iných odvetviach priemyslu). Verím, že dnes už nikto nepochybuje o dôležitosti automobilového priemyslu pre Slovensko ani o potrebe jeho ďalšieho rozvoja pre zabezpečenie konkurencieschopnosti a rozvoja slovenského hospodárstva. Pre jeho prosperitu je na prvom mieste potreba kvalifikovanej odbornej pracovnej sily. V poslednom období akosi často hovoríme práve o tomto

6

Rozloženie dodávateľov na Slovensku

Vývoj automotive, SR

Úspech moderného podniku je založený na splnení štyroch základných konkurenčných podmienok: požadovaná kvalita produktov, optimálne náklady, spoľahlivosť (v dodržaní termínov a množstva) a inovatívnosť. • Kvalita závisí od kvality ľudí, procesov a kvality vstupných materiálov, modulov a systémov. • Náklady sú predovšetkým náklady personálne, materiálové, výrobné a logistické a ich znižovanie závisí od neustálej optimalizácie. • Spoľahlivosť, t.j. vyrobenie potrebného počtu produktov v požadovanom čase, závisí od flexibility ľudí, flexibility zákonov (predovšetkým pracovnoprávnych), od flexibility výrobných systémov a flexibility reagovania na požiadavky zákazníkov. • Inovácia sa prejavuje v inovácii výrobkov, technológií, materiálov, procesov a organizácie. Poznanie nových podmienok konkurencieschopnosti je rovnako dôležité pre manažment ako aj pre všetkých zamestnancov v automobilovom priemysle. Je potrebné, aby všetci rovnako chápali ich význam a poznali nástroje na ich sledovanie a kontrolu. A aby všetci spoločne pracovali na ich neustálom zdokonaľovaní a zlepšovaní. Zväz automobilového priemyslu SR sa v uplynulom období snažil presviedčať najširšiu politickú a odbornú verejnosť o tom, že automobilový priemysel na Slovensku je dôležitou súčasťou nášho hospodárstva, a preto mu treba vytvoriť vhodné podmienky na jeho budúci rozvoj pre trvalo udržateľnú konkurencieschopnosť Slovenskej republiky. K tomu sme vypracovali v spolupráci s Ekonomickou univerzitou v Bratislave, PwC a KPMG štúdie, ktoré jasne hovorili o potrebách, akými sú kvalifikovaná pracovná sila, rozvoj výskumu a vývoja, či rozvoj priemyselných odvetví, ktoré na Slovensku ešte stále pre ďalší rozvoj automobilového priemyslu chýbajú, ako napr. výroba nástrojov a náradia, kováčne a zlievarne, možnosť spracovania nových materiálov v automobilovom priemysle, či navýšenia kapacít pre strojné obrábanie. Ďalším dôležitým prvkom zabezpečenia rozvoja automobilového priemyslu sú diaľničná infraštruktúra, flexibilita pracovnej sily a s tým súvisiaca flexibilita zákonníka práce a neprimerane vysoké ceny energií.

ZAP SR – strategické ciele: 1) Iniciovať a participovať pri určovaní smerovania odborného vzdelávania (s cieľom zabezpečiť dostatok kvalifikovanej pracovnej sily) 2) Iniciovať a podporovať vytvorenie výskumnovývojovej základne pre automobilový priemysel 3) Zlepšiť spoluprácu finálnych výrobcov so subdodávateľmi v automobilovom priemysle

Hlavní téma

5) Prispievať k tvorbe environmentálnej legislatívy v rámci životného cyklu automobilu 6) Aktivovať a rozšíriť členskú základňu 7) Zlepšiť informovanosť o význame a perspektívach automobilového priemyslu 8) Zvýšiť vplyv ZAP SR pri formovaní podnikateľského prostredia 9) Byť aktívnym členom v medzinárodných organizáciách pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti automobilového priemyslu Veľakrát sa stretávame s otázkou, či je automobilový priemysel na Slovensku dostatočne stabilným odvetvím a či nemôže byť zo Slovenska druhý Detroit. – Ak by sme pre jeho stabilitu nič neurobili a žili len zo súčasných úspechov, mohlo by sa nám to stať... Preto v ZAP SR hovoríme o vízii a strategických cieľoch, ktoré som vyššie spomínal a ktorých naplnenie môže priniesť dlhodobý rozvoj tohto priemyselného odvetvia. Autor: Ing. Jaroslav Holeček, Ph.D., je výkonný viceprezident Zväzu automobilového priemyslu SR (ZAP SR). Kontakt: [email protected]

Aktuálně: Jaguar postaví velkou továrnu na Slovensku Nový závod bude vyrábět 300 tisíc aut ročně (první z nich podle plánů už v roce 2018) a zaměstná 5000 lidí. Čeští výrobci autodílů počítají s tím, že budou do nového závodu dodávat. Slovensko může ve výrobě aut překonat Česko. Automobilka Jaguar Land Rover novou továrnu pro své nové modely chystá poblíž Nitry. Pokud se nakonec Jaguar a bratislavská vláda dohodnou, vznikne v Nitře závod za přibližně miliardu liber (38 miliard korun). „Slovensko s pevně vybudovanou tradicí prémiového automobilového průmyslu pro nás představuje atraktivní potenciální příležitost k rozvoji,“ uvádí šéf Jaguaru Ralf Speth. Automobilku Jaguar Land Rover koupila indická skupina Tata od amerického Fordu v roce 2008. Do firmy investuje miliardy dolarů s cílem udělat z ní silnou globální prémiovou značku. (red. – zs; zdroj: HN – ihned.cz 12/8/2015)

7

Hlavní téma

Faktory úspěchu

Aká veľká je slovenská automobilová veľmoc? Tri faktory úspechu (nielen) v automobilovom priemysle Peter Minárik Produkcia áut v celosvetovom meradle dosiahla za rok 2014 počet 89 747 430. V prepočte to znamená, že denne sa na svete vyrobí 245 883 áut. Na Slovenku sa za rok 2014 vyrobilo 993 000 áut, čo je v prepočte 2720 vyrobených áut za deň. Napriek tomu, že sa my Slováci interne považuje za veľmoc vo výrobe áut, je náš celosvetový podiel výroby áut len 1,11 %. Áno, v prepočte počtu vyrobených áut na 1000 obyvateľov sme svetový unikát a s počtom 183 si držíme prvenstvo. Ďalšia zaujímavá štatistika hovorí o počte automobilov pripadajúcich na 1000 obyvateľov v roku 2010. Najviac áut vlastnia obyvatelia Republiky San Marino, kde na 1000 obyvateľov pripadá 1263 áut. V tejto štatistike sme neobstáli až tak dobre. Umiestnili sme sa na 45. mieste. Na Slovensku podľa tejto štatistiky vlastní auto každý 3. človek: na 1000 ľudí tu pripadá 364 áut. Hodnotu, vek a stav automobilov už táto štatistika neuverejňuje. Predpokladám, že by sme sa posunuli ešte o pár priečok smerom nadol. Aj takto sa dá hrať so štatistikami... Hoci sa o slovenskom automobilovom priemysle veľa hovorí a často sme kladení ako príklad pre zahraničie, je len na nás, ako sa k týmto informáciám postavíme my – Slováci. Budeme naďalej vnímaní ako veľká výrobňa, alebo svojim prístupom začneme postupne ovplyvňovať trendy v riadení a efektivite automobilovej výroby. Zo svojej praxe poznám viacero úspešných projektov, ktoré boli zrealizované na Slovensku a pre ich jednoduchosť a skvelé výsledky boli prenesené aj do iných výrobných závodov vo svete. Tiež osobne poznám viacero slovenských manažérov, ktorí sa presadili na manažérskych pozíciách aj vo výrobných závodoch v USA, Nemecku či Číne.

Výsledky nie len pre firmu, ale aj pre ľudí Jedným spoločným menovateľom prístupu týchto manažérov bol záujem a chuť dosiahnuť lepšie výsledky nie len pre firmu, ale aj pre ľudí. Môže to znieť neskutočne, ale všetkým záležalo na ľuďoch. Každý z nich počúval ľudí a aktívne s nimi pracoval. Vťahovali ich do projektov a nechávali im priestor na sebarealizáciu. Nechceli okamžité výsledky zo dňa na deň. Na svojich ľudí v tíme sa dívali ako na svoju hodnotu, a nie ako na náklad, ktorý treba eliminovať a šetriť na nich.

8

Aktívne sa zameriavali na rozvoj svojich ľudí. Ich rast postavili na praktických úlohách, podpore, rozširovaní právomocí a zvyšovaní kompetencií. Počítali s tým, že ľudia budú robiť chyby a netrestali ich za to, ale usmerňovali ich v ďalšom rozvoji. Veľa času venovali pochopeniu skutočných potrieb svojich ľudí, čo zvýšilo ich akceptáciu u ich zamestnancov. Štýl ich riadenia nie je postavený na strachu, autorite a arogancii moci, ale na spolupráci, komunikácií, spoločnej hodnote a prekvapivo aj na väčšej voľnosti. V ich tímoch neboli definované KPI na počet zlepšovacích návrhov za rok. Ľudia prichádzali s nápadmi ako vylepšiť procesy a projekty sami od seba, nie pretože museli, ale pretože chceli. Firma sa rada podelila o úspory z dobrých nápadov. Ľudia sa cítili, že sú súčasťou tvorby hodnoty, nie len ako stroje, ktoré sú kedykoľvek nahraditeľné.

Manažment má priamy vplyv na životy ľudí Keď sa spýtame, kde trávime najviac času z 24hodinového dňa, väčšina z nás odpovie rovnako: „v práci“. A bohužiaľ, viaceré svetové štatistiky hovoria, že viac ako 70 % zamestnancov ráno vstane, aby išli do práce, ktorá ich nebaví a nenapĺňa. Možno si to ani neuvedomujeme, ale štýl a spôsob riadenia priamo ovplyvňuje nie len životy ľudí v našich tímoch, ale aj životy našich rodín a blízkych. Ak sa človek vráti nahnevaný a nespokojný z roboty, len veľmi ťažko bude doma šíriť pozitívnu atmosféru a dobrú náladu. Svoju frustráciu prenáša na svoje okolie a negativita sa šíri ďalej ako lavína. Jednou z najčastejších tém, keď sa stretnú vonku priatelia, je nespokojnosť v práci, nespokojnosť so šéfom či silným stresom v robote. Aké prostredie manažér vytvorí, tak sa pracuje celej firme. Ako sa hovorí: „Ryba smrdí od hlavy.“

Čo nás skutočne motivuje k práci? Ľudia nie sú geneticky navrhnutí tak, aby boli pasívni. Deti sú toho dôkazom. Každou sekundou sa učia nové veci. Sledujú okolie, skúšajú, objavujú a nič im nedá pokoj. Keď sa pozrieme na 2-, 3-, 4ročné deti, len veľmi ťažko obsedia na jednom mieste a všetko ich zaujíma. Rodičom sa to už moc nepáči a neustále ich napomínajú a smerujú ich „do normálu“. A tak sa tá naša vrodená aktivita postupne utlmí. V neskoršom veku už neprichádzame s novými vecami a s inováciami procesu lebo nás to baví a nadchýna a učíme sa nové veci. Už je to nuda, už je to len povinnosť, ktorú musíme urobiť, aby sme splnili požiadavky zamestnávateľa a naplnili ciele. Jedným z dôvodov našej pasivity a nízkej angažovanosti v práci je slabé stotožnenie sa s firmou. Necítime sa byť súčasťou firmy. Vnímame len svoj malý výrobný proces a nevidíme firmu ako celok. Ak chýba ľuďom zmysel ich práce, fungujú len ako stroje.

Faktory úspěchu

Tradičné a dlhodobo zaužívané motivácie typu: „AK UROBÍŠ toto..., DOSTANEŠ toto...“ fungujú skvelo na krátkodobé, rutinne sa opakujúce úlohy, pri ktorých nie je potrebné premýšľať a tvoriť. No na dlhodobé a tvorivé úlohy majú podľa najnovších výskumov presne opačný efekt: Vízia vysokej odmeny pôsobí pri dlhodobých projektoch stresujúco a spomaľuje tvorivý a inovatívny prístup pracovníkov!

Hlavní téma

Ľudia nechcú byť len riadení, chcú byť vedení. Práve to si vyžaduje dať im ZMYSEL ich práce. Podľa štúdie PwC How to be No. 1: Facing future challenges in the automotive industry [1] sú pre úspešnú firmu pôsobiacu v automobilovom priemysle kľúčové nasledovné tri faktory úspechu: 1) Vysoko kvalitní ľudia s veľkou dávkou empatie a tvorivým prístupom

Nevieme, kam firma smeruje, aké má vízie a ciele. Necítime záujem vedenia, že každý zamestnanec je dôležitý a prináša firme hodnotu. Vo veľa firmách sú dnes hitom „stretnutia vedenia so zamestnancami“. Ako som párkrát počul od zamestnancov: „Lacné divadlo so zlým obsadením...“, alebo: „Dobre zahraná šou zo strany vedenia, o ktorú aj tak nikto nemá záujem...“. – Aj dobrá vec sa dá robiť zle.

Test vlastného stavu rozvoja

AKO vs. PREČO

a) hotový výrobok (finished product),

Sme produktmi doby, v ktorej sme boli vychovaní a žijeme. Na nedávnom stretnutí HR sa členka top manažmentu pýtala, aký je dôvod, že sa Slováci na porade vedenia boja pýtať a zahraniční manažéri si vždy presadia svoj názor? – Príčina je vo výchove a prostredí, kde žijeme.

b) produkt v procese výroby (work in progress),

Boli sme učení počúvať, nie tvoriť a inovovať. Taká bola doba. No tá sa zmenila a dnes sa od nás očakáva tvorivosť a inovácia, a nie bezhlavé nasledovanie davu. Dnes už nestačí povedať ČO majú ľudia robiť. Ani detailné vysvetlenie AKO to majú robiť. Doba sa mení. Dôležitejšie sa stáva vysvetliť ľuďom PREČO majú danú vec robiť a aká bude ich pridaná hodnota, nie len AKO ju majú robiť. Povedzte ľuďom PREČO... • Prečo majú dosiahnuť ciele. • Prečo im dávate túto úlohu/projekt. • Prečo je potrebné zvýšiť produktivitu. • Prečo sa treba zamerať na zníženie plytvania. • Prečo ste sa zamerali na kvalitu. • Prečo musíte inovovať produkt. • Prečo chcete skrátiť čas nastavenia stroja a jeho zoriadenia na iný typ výroby. Nové manažérske trendy prinášajú do firmy vyššiu angažovanosť a zainteresovanosť zamestnancov prostredníctvom vyššej voľnosti a sebariadenia. Jednou z foriem moderného riadenia je aj aplikovaný projektový manažment. Projektový manažment pre automotive, alebo projektový manažment pre kvalitu a kvalitárov prináša zapojenie ľudí. Zvyšuje ich angažovanosť a rozvíja ich samostatnosť a tvorivosť. Zodpovednosť ide ruka v ruke s náročnejšími projektmi.

2) Silné vnútorné procesy a jasné štruktúry riadenia 3) Praktické využitie nových technológií Ak by ste sa mali vy ako pracovník, špecialista, či manažér zadefinovať z pohľadu výrobného procesu, povedali by ste o sebe, že ste:

alebo c) prerábka/odpad (rework/waste)? Väčšina ľudí sa označuje ako produkt v procese výroby (work in progress), ktorý sa každým dňom zhodnocuje vo svojej práci, rastie so svojimi úspechmi a rozvíja sa na svojich chybách. Kde sa v skutočnosti rozvíjame? Ako na sebe pracujeme? Aké máme vytvorené podmienky pre náš rozvoj v našej práci? A otázka na záver: „PREČO sa mám rozvíjať???“ Literatúra: [1] PwC How to be No. 1: Facing future challenges in the automotive industry (Apr 2014). www.pwc.com/en_GX/gx/automotive/industrypublications-and-thought-leadership/assets/pwc-howto-be-no1-facing-future-challenges-in-the-automotiveindustry.pdf (studie volně ke stažení, pozn. red.). (Zdroje dát:) • https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries _by_motor_vehicle_production • http://spectator.sme.sk/c/20056604/slovakia-stilltops-in -per-capita-car-production.html • https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by _vehicles_per_capita Autor: Ing. Peter Minárik, Executive Partner, COMM-PASS. Kontakt: [email protected]

9

Hlavní téma

Směr vývoje?

Quo vadis, autíčka? Dušan Mišík Místo úvodu: „Prognostici přišli na to, že budoucnost ovlivňuje tolik proměnných, že ji vlastně není možné nějak předvídat s rozumnou mírou pravděpodobnosti... – Jako kluk jsem rád četl sci-fi. O počítačích se sice psalo, ale o tom, že je bude mít každé dítě v kapse nebo školní aktovce, nebyla nikde zmínka...“ (Z průvodního mailu autora příspěvku redakci.) Sunu se krokem městem k nejbližší křižovatce. Koukám na okolitá auta a obdivuji, jak jde ten vývoj rychle kupředu. Přemítám, jak se bude jezdit za dvacet, třicet let.

Bezpečnost Stojící kolonou se prodírá cyklista. Využívá výhody svého úzkého profilu. Bojím se i za něho. Vývojové dílny testují různá čidla snímající okolí automobilu a provoz na komunikacích. Programátoři pracují na rychlém vyhodnocování situace na komunikacích i mimo komunikace. Budoucí auta… No jo, zamyslel jsem se. Kolona se pohnula a pak prudce zastavila, málem jsem nedobrzdil. …tak budoucí auta... Budou vybavena snímači pohybu, měřidly vzdálenosti a inteligentními programy. Počítače budou bleskurychle reagovat na vzniklou situaci. Při hrozbě srážky s cyklistou, chodcem nebo jiným vozidlem vozidlo zpomalí nebo zabrzdí. Může to být radar, laser, optická kamera. Účastníci silničního provozu, včetně chodců na chodnících a cyklistů na přilehlých cyklostezkách, budou vybaveni inteligentními vysílači s přijímačem a budou si navzájem sdělovat svoji polohu, směr, rychlost, hmotnost atd. Počítače pak spočítají varianty kolizních situací, vyhodnotí možnost srážky a včas upozorní účastníky silničního provozu. Pokud oni nebudou reagovat, sníží samy rychlost automobilu, případně jej úplně zastaví. Pasivní bezpečnost se bude zvyšovat zlepšením konstrukce automobilů. Budou lehčí a pevnější, budou schopny pohlcovat energii v případě nárazu a pamatovat si svůj původní tvar. Kromě toho nanotechnologie vytvoří materiály, které se nikdy neušpiní, a materiály, které se dokážou samy opravovat. Možná, že povrch automobilů bude schopen absorbovat viditelné spektrum světla i neviditelné infračervené záření ze slunce a proměňovat ho v elektrickou energii k napájení baterií. Nehod bude méně. Stroje se budou učit na chybách jiných strojů. Software v automobilech i v inteligentních silnicích se bude učit z každé nové zkušenosti.

10

Pokud přesto k nehodě dojde, automobil odešle nouzový signál rychlé záchranné službě, ve kterém sdělí polohu a biologická data osádky havarovaného vozidla.

Komfort Kolona stojí. Čekáme. Kdybych použil hromadnou dopravu, můžu si číst knížku. V autě to však nejde. V „zácpě budoucnosti“ začne odpočinek po práci již v automobilu. Řízení předáme autořidiči. Ten bude neustále v kontaktu s inteligentními silnicemi a ostatními účastníky silničního provozu v nejbližším okolí. Řidič se pak může věnovat svým činnostem. Vyřídí si schůzky telefonem, podívá se na sociální síť, naplánuje si akci s přáteli nebo si přečte e-knihu. Dnes jsme omezeni na audio, v budoucnosti se budeme věnovat videu. Podmínkou tohoto komfortu jsou tři věci: a) další elektronizace automobilu a silnic; b) připojení všech účastníků silničního provozu na internet; c) spolehlivost připojení a počítačů. Zítra bude pátek. Mám se zúčastnit výjezdního stmelovacího zasedání v Alpách. Dopoledne se budeme školit, rozebírat analýzy a připravovat plány. Pak možná zbyde čas i na zábavu, pro výstup na hřeben ale zřejmě už nezbyde... Za nějakých třicet let to může být jiné. Představte si prostornější automobil, kde auto řídí robot po inteligentní silnici a všechny sedačky jsou otočeny tak, aby se cestující vzájemně viděli. Grafy se zobrazují na sklech vozidla. Každý na ně vidí. Dobu nutnou na přesun efektivně využijeme k provedení porady. Když dorazíme k chatě pod vrcholem, máme práci za sebou a můžeme se věnovat túře po hřebeni. Přejdeme hřebenem do další doliny. Pojízdná zasedačka se zatím sama přesune k určenému místu a bude čekat připravena odvézt nás do hotelu. Po cestě ještě můžeme dokončit poradu.

Parkování a přistavení Než vyjdu z bytu, odešlu mobilem pokyn automobilu i garáži, aby se vozidlo přesunulo k místu, kde nastupuji. (Mobilem? – Nejspíš nebudeme v kapsách kalhot nosit krabičky opatřené fotoaparátem. Možná se ujmou náramky pro komunikaci. Někteří odvážlivci plánují

Směr vývoje?

Hlavní téma

vytvořit telepatii pomocí čipu v hlavě lidí. Mikročip převezme myšlenku z mysli člověka, odešle jí mikročipu jiného člověka a ten ji přenese do mysli tohoto člověka. Na podobném principu pak může existovat i komunikace se stroji.)

Představte si, co by se stalo, kdyby se zkrátila vzdálenost mezi auty podle rychlosti na 2 až 5 metrů ve městě a 10 až 15 metrů na dálnici. Znamenalo by to, že jsme jakoby zdvojnásobili počet silnic – bez toho, že bychom spotřebovali jediný kilogram asfaltu.

Auta vyjíždějí, jedno po druhém, z malé garáže. Garáž má hodně podlaží pod úrovní země. Je to vlastně robot, podobný výtahu páternoster, který přijímá, uskladňuje a vyzvedává automobily. Je dokonce tak chytrý, že každé auto připojí do zástrčky k dobití baterií nebo automaticky doplní nádrž vodíkem nebo zemním plynem. A to ještě není vše. Robot v součinnosti s automobilem zkontroluje všechny agregáty zevnitř a prohlídne auto zvenku. Pak mi pošlou zprávu o stavu vozidla. Pokud se garáži i automobilu nebude něco líbit, doporučí mi provedení servisu. Stačí pouze potvrdit „ano“ a automobil se sám objedná v autoservisu, včetně toho, že pro servis objedná potřebný náhradní díl u výrobce. Robotická garáž mě samozřejmě nenechá na holičkách, pošle mi náhradní automobil.

Projekty inteligentních silnic, na kterých jezdí inteligentní auta vozící inteligentní lidi, se již zkoušejí. Do silnic jsou zabudovány „virtuální koleje“. Auta jsou vybavena měřidly vzdálenosti. Navzájem si mezi sebou předávají informaci o dění v okolí a informují se o akci, kterou uskuteční v příštím okamžiku. Za takovýchto podmínek vzájemné interakce jsou schopna rychle reagovat na situaci silničního provozu. Eliminuje se tak pozdní reakce řidiče. Vzdálenosti mezi vozidly pak budou závislé pouze na velikosti brzdné dráhy z fyzikálního hlediska, prakticky tedy na stavu pneumatik a tření mezi nimi a povrchem vozovky.

U vchodu se postupně řadí vozidla mých sousedů. Místa je dost a auta se mezi sebou nějak dohodnou. Dokonce ani nemají snahu mezi sebou soutěžit, které se přistaví vchodu nejblíže.

Nevlastnění Teď jsem si vzpomněl, že jsem nedal auto do servisu na výměnu oleje. Snad to tu cestu do Alp ještě vydrží. V budoucnosti tyto starosti mít nebudu. Futurista Jamais Cascio předpokládá, že změny v technologiích změní sociální poměry týkající se vlastnictví automobilů a že lidé ztratí zájem automobil vlastnit. Pokud ovšem nebudou vášnivými sběrateli vzácných historických kousků. O síť samo-se-řídících automobilů se bude starat specializovaná firma. Auta budou hustě rozmístěna v automatických garážích a budou připravena v krátkém čase se přistavit na místo nástupu zájemce. Jemu postačí pouze do mobilu zadat potřebné údaje a mít na účtu patřičný kredit. Po dojetí na místo vystoupí a nechá automobil jeho osudu, resp. nechá ho k dispozici jinému zájemci.

Rychlost přesunu Kolona před křižovatkou se rozjíždí. Každý řidič reaguje ze zpožděním. Moc nás křižovatkou neprojelo. Někteří zůstali dokonce stát uprostřed křižovatky a blokují průjezd aut zleva i zprava. Jsme jako klubko zašmodrchané bavlny. Celé se to zdržuje. Větší počet automobilů vyžaduje zvyšování kapacity průjezdnosti vozidel po komunikacích. Rozšířit kapacitu silnic je možné několika způsoby: postavit více silnic s věštím počtem jízdních pruhů, zvýšit rychlost automobilů a/nebo zkrátit délku vozidel a zkrátit nutné rozestupy mezi auty. Průjezdnější silnice budou znamenat větší svobodu, více pohodlí a více času.

A představte si, jak bude vypadat v budoucnosti „zipování“ pomocí této technologie. Žádné dlouhé kolony, pouze snížení rychlosti. Několik kilometrů předem budou vědět všechna auta, že mají postupně snižovat rychlost, zvýšit o malinko rozestupy a umožnit zařazování se ze dvou proudů automobilů do jednoho. (Ono by to skoro přesně takto šlo i dnes, jen kdyby to všichni řidiči pochopili a dodržovali...) Kdyby se podařilo k neviditelným kolejím přidat ještě „neviditelnou trolej“, mohlo by dojít ke zmenšení hnacích jednotek, zmenšení zásob paliva, zmenšení hmotnosti akumulátorů a konečně zmenšení délky vozidel. Vždyť nejčastějším obsazením automobilu je pouze jeden pasažér – řidič. Kapacita silnic by se opět zvětšila. Některé automobilky se specializují na vývoj malých automobilů. Tyto automobily se současným malým autům ani nepodobají. Budou to větší a hlavně pohodlnější vozítka typu dnešních segway nebo rikši. Ostatně, indická Tata Motors se hodně inspiruje rikšami, trojkolkami a jinými „tuc tuc“ dopravními prostředky. Ve městech budou nejspíše jezdit trojkolky, možná i dvoukolky s gyroskopem. Hlavně nebudou stát a čekat na svého majitele, až skončí pracovní dobu, nebo čekat celé hodiny na své rito, jak to dělají dnešní taxíky. Budou neustále jezdit, tak aby za svůj krátký život najezdily statisíce kilometrů. Městská automatická přepravní vozítka jednoho pasažéra vyloží a jiného naloží. Kdo bude mít vzdálený cíl mimo město, toho přivezou na vlakové nádraží, letiště nebo k parkovišti větších vozidel.

Alternativní pohon a ekologie Za dvacet, třicet let budeme asi bohužel řešit vážnější problémy, než je pomalá kolona aut směřující do Chorvatska. Aspoň to říkají klimatologové. Auta k tomuto výsledku přispěla svojí nemalou měrou. Jednak tím, že spalovala fosilní paliva, a pak tím, že na jejich výrobu byla použita energie vyrobená

11

Hlavní téma

Směr vývoje?

spalováním fosilních paliv. Automobily zanechaly a zanechávají na planetě výraznou uhlíkovou stopu. Kromě toho přispěly ke globalizaci planety a dalšímu rozvoji masové výroby a konzumu, který si zpětně vynucuje rozvoj automobilové dopravy. Zvyk používat automobil nezastaví ani hrozba planetární katastrofy. I při zvýšení průměrné teploty o dva až čtyři stupně a souvisejícím zvýšení hladiny oceánů o několik metrů budou lidé potřebovat, a hlavně chtít jezdit. Změna klimatu planety ale ovlivní změnu automobilů. Již dnešní výrobci automobilů jsou tlačeni k vyšší ekologičnosti. Zrovna teď ale vedle mne stojí stařičká T-138. Motor hlučně odfrkuje a vypouští černý štiplavý dým. Pojíždění vedle moderního kamionu splňujícího emisní normu Euro 5 je podstatně příjemnější. A i tato přísná norma je již minulostí. Od roku 2014 platí emisní norma Euro 6. Mezivládní organizace OPEC odhaduje, že do roku 2040 bude dostatek klasických pohonných hmot pro automobily a že i v tomto roce bude ještě většina automobilů jezdit na benzín a naftu. Odpůrci spalování fosilních paliv naopak tvrdí, že klasický pohon na klasické palivo bude nahrazen alternativními pohony využívajícími elektřinu, CNG, LPG, vodík, solární panely, stlačený vzduch. Jedna americká vědkyně pracuje na vývoji pohonu využívajícího moč. Dnešní automobily na alternativní pohon nebo hybridy jsou podstatně dražší než auta s benzínovým nebo naftovým motorem.

Rychlý rozvoj nanotechnologií však umožní zlevnit současné drahé alternativní pohony. Netrpělivě se čeká, kdy vzácnou platinu v palivových článcích nahradí všude přítomný uhlík. Velký revoluční skok si vyžaduje vývoj baterií. Nový pohon přijde, věří optimisti. Pesimisti zatím pracují na drobných vylepšeních stávajících forem pohonu. Je reálné snížit spotřebu nafty nebo benzínu o 30 %. Změnou sociálních vztahů směrem k „nevlastnictví“ automobilů a koordinací přepravy lidí pomocí internetu je možné ušetřit dalších dvacet i více procent fosilních paliv při výrobě automobilů a při jejich provozu. Hodně fosilních paliv je pak také možno ušetřit, pokud nepůjde výstavba komunikací extenzivním, ale intenzivním směrem. Kopírovat USA, kde se komunikace neustále rozšiřují na větší počet jízdních pruhů a v křižovatkách se vrší jedna silnice nad druhou, nelze. Je potřeba více zapojit informační technologie. Budoucnost automobilismu bude skvělá. Zimy bez sněhu a léta parná... Už jsem konečně doma. Projíždím ulice sídliště, všude plno. Kam já toho svého miláčka na noc postavím? Autor: Dušan Mišík je mj. externím auditorem QMS. V minulém roce byl oceněn Cenou za publicistický přínos v oblasti kvality, udělo-vanou Radou kvality ČR. Kontakt: [email protected]

Lean

Transformácia na štíhly podnik Michal Červinka Čo robia úspešné štíhle podniky ináč? Prečo sa niekoľkokrát zavádza 5S, prečo po čase sa dostanú výrobné úseky, pracovníci do starých koľají? Prečo dostávame spätnú väzbu, že Lean nefunguje? V našich zemepisných šírkach panuje názor, že zmenu stačí urobiť iba raz a potom len zbierame úrodu. Avšak aby sme zozbierali úrodu, musíme zasiať, polievať, chrániť úrodu pred škodcami, živlami a starať sa o ňu tak, aby nakoniec bola bohatá. To zistili ešte naši pra-pra-predkovia... Zmena je všade okolo nás. Zmena je pohon, ktorý mení naše dejiny, naše životy. V prírode neexistuje nečinnosť. Aj keď sa nám zdá, že sa nič nedeje, v skutočnosti je všetko v pohybe. Každá organizácia, každý podnik je živý organizmus. Tvoríme ho my, ľudia. Áno, sú tam aj stroje, nástroje, vybavenie, tak aby sme mohli efektívnejšie meniť suroviny na výrobky. Avšak význam tomu dávajú ľudia. My dávame význam vstupom, výrobným či nevýrobným procesom, zmenám v týchto procesoch a samotným výstupom. Prideľujeme dôležitosť a silu rozhodnutiam, ktoré robíme alebo sme už urobili. To, či sme skvelí, dobrí, zlí, či slabí – o tom rozhodujeme my ľudia, nerobí to za nás žiaden stroj. To, ako konáme, ako sa rozhodujeme, závisí od nášho postoja. Postoj je zvyčajná cesta myslenia a názoru, ktorú sme postupne tvorili pomocou zažitých úspechov alebo chýb. Udáva, ako budeme vysvetľovať situácie a reagovať na ne. Či sa rozhodnete, že sa niečo dá, alebo nedá, v oboch prípadoch máte pravdu. (Henry Ford) Pri úspešných štíhlych (Lean) podnikoch je jedna spoločná vec. Tieto podniky nevyhlasujú zoštíhľujúce kampane, nerobia osamotené workshopy, nenakupujú inovácie, ktoré ich spasia. Neprodukujú zbytočné akčné plány. Oni jednoducho žijú neustálym zlepšovaním (Kaizenom). Neustále zlepšujú po malých krokoch deň čo deň. Inovujú denne, skúšajú systematicky nové veci, princípy a keď fungujú, povýšia to na štandard. Ak je to potrebné, vedia sa prispôsobiť situácii, vždy však nezľavujú zo svojich základných hodnôt. Pri zmene z „normálneho“ či priemerného podniku na štíhly podnik je prvým krokom uvedomiť si, kde som teraz a kam sa chcem dostať. Ako vyzerá môj cieľový stav. Hovoríme tomu mať víziu. Vízia alebo „skutočný sever“ je o smerovaní celej spoločnosti. Uvedomiť si súčasný stav, procesné parametre tu a teraz. Poznať náš hodnotový tok. Výrobné časy. Za

Hlavní téma

koľko musím vyrobiť výrobok a za aký čas ten výrobok aj vyrobím. Na konci aj na začiatku je vždy zákazník. Zákazník má jasne sformulované požiadavky a pravdepodobne jedna z hlavných požiadaviek je počet kusov, ktorý má zákazník dostať. Ak čas, ktorý má výroba k dispozícii, podelíme počtom kusov, ktoré zákazník požaduje za tento časový úsek, dostaneme dobu taktu (takt time). Doba taktu je základný parameter výroby, tempo, ako musí náš výrobok odchádzať k zákazníkovi. Každý chybný kus, oprava, porucha je prekážka k splneniu základnej požiadavky zákazníka. Štíhle podniky tieto prekážky likvidujú. Medzi víziou a našou aktuálnou pozíciou je neznáme územie. Je to územie mimo našej hranice poznania, územie mimo komfortnej zóny. Na to, aby sme nestratili našu víziu, musíme si určiť kontrolné body, míľniky alebo, ako hovorí Toyota, cieľové podmienky. Sú to majáky v neznámych vodách. Niektoré cieľové podmienky môžu byť výzvou, teda niečím, čoho ešte nie sme schopní. Keď dosiahneme prvý maják, naša hranica poznania sa posunie smerom k vízii. Takto sa dá prejsť neznáme teritórium. Neustálym opakovaním dostaneme proces do krvi a získame rutinu. Stagnácia neexistuje: buď rastieme, alebo klesáme. V štíhlom podniku po odstránení alebo minimalizovaní strát musíme neustále svoje procesy sledovať, kontrolovať, opravovať, čo je dobré štandardizovať a vylepšovať. To je princíp PDCA. Podnik tvoria ľudia. Dobrí ľudia majú dobré výsledky, skvelí ľudia majú skvelé výsledky. V každom z nás je potenciál byť skvelý. Určite nie každý môže byť jadrový fyzik, ale v tom, ako si robíme svoju každodennú prácu, môžeme byť vynikajúci. Ako? Tu nastupuje líder, ktorý vedie svojich ľudí k skvelým výsledkom, učí ich a hlavne inšpiruje. Líder sa stáva koučom. Neradí ľuďom, ako majú veci robiť. Vedie ich k tomu, aby sami našli to najlepšie riešenie. Pri koučinku sa zameriavajú na proces neustáleho zlepšovania podľa princípu PDCA. Tak dosahujú najlepšie štíhle podniky svoj udržateľný náskok pred ostatnými. Ak chcete vybudovať veľký podnik, najskôr vybudujte seba. (Tomáš Baťa) Tajomstvo skvelých štíhlych podnikov je veľmi jednoduché: neustále zlepšovať procesy po malých krokoch, byť flexibilný, reagovať na meniace sa podmienky trhu. Autor: Ing. Michal Červinka je konateľ spoločnosti Leanea, s. r. o. Kontakt: [email protected]

13

Matica kompetentnosti

Matica kompetentnosti – dve úlohy, jedno riešenie

Ako? Aplikovali sme maticu kompetentnosti s parametrami Pracovná pozícia vs. Interný dokument (viď tab. 1). V tabuľke je uvádzaná iba časť matice; v skutočnosti ide o komplexný dokument, ktorý pokrýva dokumenty zo všetkých úrovní riadenia dokumentácie, vrátane pracovných a kontrolných postupov.

Yulia Šurinová S maticou kompetentnosti (Skill matrix) sa najčastejšie stretávame v praxi ako s nástrojom na vizualizáciu aktuálnych alebo potrebných zručností a znalostí zamestnancov. Je mimoriadne vhodná pre veľké organizácie, kde je použiteľná v procese zaškoľovania nových zamestnancov, zvyšovania kvalifikácie pracovníkov, ale aj v procese prechodu zamestnancov na iné pozície (kde z matice vieme ľahko určiť, ktorý zamestnanec najviac spĺňa kritériá na danú pozíciu).

Pri aplikácii akéhokoľvek nástroja si v prvom rade kladieme otázku prečo nástroj aplikujeme, a čo očakávame od jeho používania (Plan). Pri zavedení nového nástroja (ktorý doteraz nebol používaný v organizácii) je potrebné si uvedomiť, aký vplyv bude mať zavedenie nástroja na systém. Primárnym cieľom nášho projektu bolo zabezpečiť trvalú kompetentnosť pracovníkov na všetkých pozíciách v organizácii. Prvou úlohou bolo previazať interné dokumenty s ich používateľmi. To znamená vytvoriť komplexný prehľad dokumentov relevantných pre každú pracovnú pozíciu v organizácii. Do riadkov tabuľky sa dostali všetky aktuálne smernice a dokumenty. Do stĺpcov sa zhrnuli všetky aktuálne pracovné pozície podľa organizačnej štruktúry. Po dôkladnom preskúmaní dokumentov sa do matice zaznačili spojenia pracovných pozícii s dokumentmi. Krížik znamenal zapojenie zamestnanca na danej pozícii do realizácie procesu opísaného v dokumente (tab. 1).

Výhody matice kompetentnosti sú jednoznačné: štruktúrovaný prehľad zručností a znalostí zamestnancov, podklad k plánovaniu ďalšieho vzdelávania, podklad pre maticu zastupiteľnosti, podklad na definovanie požiadaviek na nového zamestnanca a mnoho ďalších. Cieľom tohto príspevku však nie je opísať všeobecne známy model používania matice kompetentnosti. V našej organizácii sme vytvorili maticu na efektívne riadenie procesu zaškoľovania zamestnancov podľa pozície a zároveň na riadenie procesu zmeny interných dokumentov.

14

x

Nábor zamestnancov Schváľovanie prvých produktov Vrátenie nezhodných produktov

x

Tvorba a riadenie dokumentov

x

x

x x

Vedúci zmeny

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Operátor

Manažér výroby

x

x

Vzorkovanie Riadenie záznamov

x

x

x

x x

Kontrolór kvality

Skladník

Logistika

Údržba

HR

Starostlivosť o zákazníka

Medzioperačná kontrola sterílnych obalov Monitoring čistých priestorov

Manažér kvality

WP 106_SK WP 201_SK WP 205_SK WP 208_SK WP 209_SK WP 217_SK WP 220_SK WP 221_SK

Prevádzkový manažér

Dokumenty

Plánovanie

Pracovná pozícia vs. Interný dokument – časť matice

Nákup

Tabuľka 1

Účtovníctvo

Hlavní téma

x

x

x

x

x

x

x

x

IP 03_SK Vizuálna kontrola

x

x

IP 05_SK Kontrola vahy a objemu

x

x

Hlavní téma

Matica kompetentnosti

Matica sa má stať neoddeliteľnou súčasťou procesu zaškoľovania zamestnancov. Je dôležité podotknúť, že po zaškolení pracovníkov nasleduje verifikácia účinnosti školenia, ktorá je v našej organizácii overovaná po každom školení. Metódy overenia účinnosti sa líšia od prípadu k prípadu. Hlavným kritériom na výber druhu testu účinnosti je obsah školenia. Pre výrobné postupy sa účinnosť overuje praktickými testami – výrobou vopred určeného množstva výrobných dávok a následným 100% testovaním, pri kľúčových procesoch sú vypracované štandardizované testy účinnosti, alternatívou sú interné audity, ústne pohovory, pozorovanie pri práci, atď.

identifikovať dokumenty a pracovné postupy, ktoré má zamestnanec ovládať v rámci svojej pozície – tab. 2. Aplikáciou filtra na danú pozíciu určujeme relevantné dokumenty a tie integrujeme do školiaceho plánu. Výhody: na jednej strane komplexne zaškolení zamestnanci, a na strane druhej aktuálne dokumenty, ktoré sa aj pomocou tohto modelu stávajú súčasťou chodu organizácie. Dokumenty „žijú“ = udržiavajú sa aktuálne a efektívne, vznikajú nové – potrebné, zanikajú nepotrebné.

Proces riadenia zmien v dokumentoch Mnohí z nás majú často problém rýchlo zistiť koho a kedy je potrebné vyškoliť/oboznámiť pri zmene dokumentov a postupov. Výsledkom nejasne určených postupov pri riadení zmien v dokumentoch sú nezaškolení pracovníci na aktuálnu revíziu dokumentu, resp. naopak školia sa ľudia, ktorí s procesom nemajú nič spoločné. Táto oblasť sa často stáva problematickou pri auditoch – hlavne v regulovanej sfére. V našej organizácii sme „zabili dve muchy jednou ranou“ – a aj tu sme použili už vyššie opísanú maticu kompetentnosti. Ako? Veľmi jednoducho. Keďže každému dokumentu v rámci matice kompetentnosti boli priradené pracovné pozície, z matice sa dá ľahko určiť, kto sú zamestnanci, ktorých musíme so zmenou oboznámiť (tab. 3). Napr. podľa tab. 3 pri zmene dokumentu WP 209-SK vidíme, že sa zmena dotkne zamestnancov na pozícii Plánovanie, Prevádzkový manažér, Starostlivosť o zákazníkov, Logistika, Skladník, Manažér kvality.

V druhej fáze projektu (Do) sa využívanie matice kompetentnosti stalo súčasťou procesov zaškoľovania a udržiavania kompetentnosti zamestnancov ako aj procesu riadenia zmien v dokumentoch. V tejto fáze ešte stále hovoríme o projekte, pričom súčasťou projektu je aj zapracovanie matice kompetentnosti do procesu udržiavania a zvyšovania kompetentnosti pracovníkov. Na začiatku beží používanie matice kompetentnosti v skúšobnom režime a po jej validácii sa využívanie tohto nástroja stáva súčasťou definovaných procesov.

Proces náboru a zaškoľovania zamestnancov Matica kompetentnosti definuje všetky požadované dokumenty k procesom, do ktorých sa jednotliví zamestnanci zapájajú. Preto pri prijímaní nového zamestnanca resp. pri preradení zamestnanca na inú pozíciu vďaka matici kompetentnosti vieme ľahko Tabuľka 2

Plánovanie

Prevádzkový manažér

Starostlivosť o zákazníka

HR

Účtovníctvo

Údržba

Logistika

Skladník

Manažér kvality

Kontrolór kvality

Manažér výroby

Vedúci zmeny

Operátor

BX_QM_ SK QMP 04_SK QMP 32_SK WP 205_SK WP 220_SK WP 224 SK

Dokumenty

Nákup

Aplikácia filtra na danú pozíciu

Príručka kvality

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Analýza a meranie kľučových procesov

x

x

Kvalifikácia zamestnancov

x

x

Nábor zamestnancov

x

x

Riadenie záznamov Školenie zamestnancov

x

x

x x

x

x x

x x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

15

Hlavní téma

Matica kompetentnosti

Tabuľka 3

x

Nábor zamestnancov Schváľovanie prvých produktov Vrátenie nezhodných produktov

x

Tvorba a riadenie dokumentov

x

x

x

Manažér výroby

Vedúci zmeny

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

IP 03_SK Vizuálna kontrola

x

x

IP 05_SK Kontrola vahy a objemu

x

x

Matica kompetentnosti je v súčasnosti široko využívaný nastroj. Jeho použitie sa dá adaptovať potrebám organizácie tak, aby boli pokryté problematické oblasti organizácie. Výhody aplikácie modelu pracovná pozícia vs. dokument sú u nás v organizácii overené. Treba však podotknúť, že aplikácia tohto modelu je náročná a vyžaduje zapojenie zamestnancov z rôznych pozícií a úrovní riadenia, aby údaje v matici boli od začiatku správne. Na doladenie detailov je dobré nechať maticu v skúšobnom režime po niekoľko mesiacov (Check + Act). A samozrejme ako aj pri aplikácii všetkých nástrojov je potrebné opakovať PDCA cyklus neustále, to znamená s maticou sústavne pracovať a popri efektívnom používaní udržiavať

Operátor

Kontrolór kvality

Skladník

Logistika

Údržba

Účtovníctvo

x

Vzorkovanie Riadenie záznamov

x

x

x x

x

x

x

Súhrn

16

HR

Starostlivosť o zákazníka

Prevádzkový manažér

Medzioperačná kontrola sterílnych obalov Monitoring čistých priestorov

Manažér kvality

WP 106_SK WP 201_SK WP 205_SK WP 208_SK WP 209_SK WP 217_SK WP 220_SK WP 221_SK

Plánovanie

Dokumenty

Nákup

Výber zamestnancov, ktorých sa dotýka zmena dokumentu

model aktuálny (napr. pri vytvorení nového dokumentu, vytvorení novej pozície, atď.) – to sa dá dosiahnuť práve zapracovaním nástroja do systému riadenia organizácie a do relevantných procesov. Autorka: Ing. Yulia Šurinová, Ph.D., pracuje ako manažérka kvality v spoločnosti Biometrix, s. r. o. Je členkou výboru Slovenskej spoločnosti pre kvalitu, externou školiteľkou so zameraním na manažérstvo kvality na MTF STU v Trnave, lektorkou a poradkyňou v oblasti implementácie systémov kvality a zlepšovania kvality. Kontakt: [email protected]

Všem zájemcům o kurzy z oblasti automobilového průmyslu představujeme novinky z nabídky našich kurzů, které jsou v licenci VDA QMC. VDA 6.3 AUDIT PROCESU – MODUL H Termín konání: 30. 9. – 2. 10. 2015 V průběhu třídenního kurzu se seznámíte se základy auditu procesu podle VDA 6.3 pro oblast služeb. Získáte základní přehled o procesním přístupu, analýze rizik a možných typech auditů. Poznáte požadavky, metody, principy hodnocení v procesu auditu služby. Budete schopní implementovat proces auditu skrz celý dodavatelský řetězec za účelem identifikace rizik a příležitostí.

ANALÝZA VADNÝCH DÍLŮ Z POLE FIELD FAILURE ANALYSIS Termín konání: 28. – 29. 1. 2016 Kurz je určen pracovníkům návrhu a vývoje, výroby, oddělení reklamací, kvality a prodeje. Kurz seznamuje s obsahem a smyslem standardu, přináší schopnost využít metodu ve své vlastní organizaci.

ZAJIŠŤOVÁNÍ STUPŇŮ ZRALOSTI PRO NOVÉ DÍLY MATURITY LEVEL ASSURANCE FOR NEW PARTS Termín konání: 15. – 16. 2. 2016

Svaz automobilového průmyslu

Společný management kvality v dodavatelském řetězci

Odbyt a péče o zákazníka • Analýza vadných dílů z provozu

1. vydání červenec 2009 (české 2010)

Svaz automobilového průmyslu

Společný management kvality v dodavatelském řetězci

Vznik produktu •

zajišťování stupňů zralosti pro nové díly

- metody, kritéria měření, dokumentace

Cílem kurzu je seznámení s požadavky standardu pro komunikaci a spolupráci v kaskádě projektů vývoje produktů v dodavatelském řetězci. Standard nabízí základní soubor indikátorů a kritérií měření v souladu s metodologií, kterou si osvojíte během skupinového cvičení u "interdisciplinárního kulatého stolu". 2. přepracované vydání, říjen 2009 (české 2014)

Součástí všech kurzů je standard VDA QMC. Bližší informace: Irena Lukešová +420 221 082 225 [email protected]

Rozhovor

Kam směřuje v automobilech kvalita světlometů a světel: vidět a být viděn Účelem vybavování automobilů světly je to, aby řidič za snížené viditelnosti viděl na silniční provoz a aby sám byl viděn ostatními účastníky silničního provozu. V plnění prvního účelu, to je vidět na silnici, zaznamenáváme převratný pokrok. Od původních biluxových žárovek, to byly ony známé klasické žárovky s wolframovým dvojvláknem, se přešlo na halogenové žárovky, pak na xenonové výbojky a dnes se do popředí zájmu dostávají LED technologie. U obrysových a signalizačních světel nebyl rozvoj tak dramatický. Žárovky jsou pouze nahrazovány světelnými diodam, která mají svá specifika. Pro lepší zorientování se v tom, jak je to vlastně s vývojem reflektorů a svítilen pro dnešní automobily, jsme položili několik otázek manažeru kvality ve společnosti Automotive Lighting, s. r. o., Ing. Vlastimilu Strnadovi.

Jakou vlastně mají LED světla výhodu proti klasickým žárovkám? LED světlomety mají pro lidské oko vhodnější barvu světla. Více se blíží dennímu světlu. Dále mají „ledky“ nižší příkon při vyšším světelném toku, tím pádem dosvítí dál. Vyšší svítivost má dopad na nižší spotřebu pohonných hmot, a to znamená přínos pro životní prostředí i pro kapsu řidiče. Jejich delší životnost také přispívá jak kapse řidiče, tak i životnímu prostředí, protože se vyrobí méně žárovek a méně se jich musí vozit napříč planetou. Ostatně, podívejme se na několik obrázků. Jak vidí řidič... Obrázek 1 Osvětlení komunikace klasickou biluxovou žárovkou.

Jaká světla, svítilny, svítidla, reflektory, světlomety, či jak se to vše různě nazývá, vyrábíte? Hlavním produktem jsou přední světlomety. V rámci náhradních dílů vyrábíme i blinkry, mlhovky, emblémy. Interně si vyrábíme reflektory a moduly určené pro LED aplikace.

Co aktuálně požadují výrobci automobilů? Základní požadavky se moc neliší od minulých modelů. Stále se bavíme o spolehlivosti, funkčnosti a designu. Tzn. o těsnost světel, správné nastavení světelných parametrů, rozměrech světlometu nutných pro zabudování do auta a samozřejmě i vizuální kvalitě, která dosáhla největších změn. Zákazníci požadují stále lepší, vyšší úroveň.

Které požadavky jsou náročnější proti minulosti? V minulosti se například nekladl až tak velký důraz na vzhled té částí světlometu, která je skryta pod kapotou. Dnes, pokud je část světlometu viditelná až po otevření kapoty, tak i u této části odběratelé požadují vysokou kvalitu vzhledu, to v minulých letech nebývalo. Další požadavky jsou odolnost proti okolním vlivům, jako jsou vlhkost, prašnost, teploty, vibrace. Také je kladen důraz na chemickou odolnost.

18

Obrázek 2 Osvětlení komunikace xenonovou výbojkou.

Rozhovor

Obrázek 3 Osvětlení komunikace LED světlometem.

továny zezadu světlometu (stejně tak u Xenonu), jinak je to bez rozdílu. U některých světlometů je nutné použít více řídicích jednotek. Dále pak soustava pasivních i aktivních chladičů, která také samozřejmě zvyšuje hmotnost.

Ledky, jak se jim lidově říká, už nejsou až tak žhavou novinkou. Jaké jsou zkušenosti s nimi v provozu? Zkušenosti jsou veskrze pozitivní, světla jsou designově velmi povedená. Řekl bych, že auto je s nimi i o dost hezčí. Kromě toho ale barva světla je blízká dennímu světlu, což je velká výhoda pro oko řidiče.

Obrázek 4 Porovnání: osvětlení komunikace vlevo halogenovou žárovkou, vpravo LED světlometem.

Jako řidič ocením, když v noci vidím pořádně do dálky. A vadí mi, když mě oslňují protijedoucí řidiči. Je možné udělat takový světlomet, aby řidič viděl a druhý nebyl oslňován? Ano, všechny ledkové a vyšší řady Xenonů (AHL, AFS) již tento systém mají, nazývá se partial high beam u dálkového světla – vytvoří se „okno“ jak u protijedoucího, tak i u auta jedoucího před vámi. U tlumeného tzv. leveling – podle toho, jak je auto zatíženo, se světlo automaticky sklopí, přičemž je zaručená dostatečná viditelnost. Toto vše se děje automaticky, u Xenonů (AHL, AFS) podle natočené nápravy, u ledek kamerou.

Kterým kvalitativním parametrům se věnujete nejvíce v návrhu konstrukce světlometu?

Proč bychom ale měli věřit, že „ledkové“ světlomety vydrží déle než klasické žárovkové? Ještě žádný automobil snad neodsvítil deklarovaných padesát tisíc hodin...

Hlavně fotometrii, protože musíme splnit homologační nařízení. Dále pak rozměrům, které jsou dány stabilitou vstupních komponentů (přední sklo a domeček) a samozřejmě procesem lisování skla do domečku. Od začátku projektu je také snahou definování požadavků na kvalitu tzv. definice kritických zón, což pomáhá při˘vývoji nástrojů. V neposlední řadě stojí itěsnost světlometu a další testy, které jsou předmětem vzorkování.

Ano, to je pravda. Výrobce LED ale provádí dlouhodobé testy životnosti LED čipů. Takže není důvod se znepokojovat.

Které parametry kvality sledujete pak přímo ve výrobě?

Teď z jiné stránky: Jak velkým napětím jsou napájeny panely světelných diod ve světlometech? Jsou různé výkonové řady LED. Každá LED je řízena z řídicí jednotky, která řídí napětí i proud pro správný světelný výkon každé jedné LED diody, např. pro tlumené světlo 12 W na jednom čipu a pro poziční světlo 0,5 W na jednom konkrétním projektu.

Mají LED světla vliv na konstrukci a vlastnosti samotného automobilu? Je potřeba počítat s větším rozměrem a hmotností, protože využíváme řídicí jednotky, které jsou mon-

V rámci sériové výroby sledujeme těsnost, nastavení světelných parametrů a vizuální kvalitu. Samozřejmě celkovou funkčnost světlometu a právě u LED světlometů i správnost dat v řídicí jednotce. Tyto parametry jsou kontrolovány ve 100% četnosti. Rozměry světlometu jsou hlídány v rámci SPC.

Nejsou jen světlomety... V čem spočívá kvalita směrových, brzdových a ostatních signalizačních světel? My vyrábíme pouze směrová, která jsou u sériových světlometů vždy součástí světlometu. Měříme zde intenzitu světla v rámci horizontálních a vertikálních souřadnic a barvu. Aktuální trend je mít všechny

19

Rozhovor

světelné funkce v jednom světlometu, tzn. denní svícení, směrové světlo atd.

Jak vlastně vzniká design těchto světel? Je to vysloveně zadání od konstruktérů automobilky a vy se s konstrukcí svítilny musíte poprat, tak aby sedla pro design vozu, nebo vám konstruktéři automobilu v něčem ustoupí? Je to asi tak: zákazník přichází s hrubou představou, kterou my potom překlápíme do konkrétní podoby. Se zákazníkem jsou pak vedena jednání o finálním stavu; pokud si vymyslí něco technologicky neproveditelného, je na nás mu technicky vysvětlit možnosti jeho řešení. Často pak dochází ke kompromisu.

Ulehčují vám nové technologie návrh a výrobu světel pro úplné uspokojení požadavků designérů automobilů? Z pohledu zajištění výroby znamenají nové technologie samozřejmě zkomplikování. Uvedu příklad, pro montáž halogenového světlometu potřebujete přibližně 80 komponent, pro LED světlo potřebujeme kolem 300 komponent, což komplikuje nejenom kvalitativní, ale i logistické procesy. S LED technologií samozřejmě přibylo elektroniky ve světlech atd.

Jaké vady hrozí při výrobě směrových světel? Jak už bylo řečeno, směrová světla jsou u sériových světlometů vždy součástí světlometu. Mohou být osazena klasickou žárovkou nebo světelnou diodou. U světel osazených žárovkami hrozí riziko jejich netěsnosti, při mechanickém poškození a tím pádem zakouření. Další vadou je nenakontaktování – tzn. žárovka nevede proud a je odhalena na testeru.

Podívejme se ještě na perspektivy dalšího vývoje osvětlení automobilů. Co nás čeká v budoucnosti? Zdrojem světla, zejména pro světlomety, bude laserová dioda. Má menší rozbíhavost paprsků. Světlo je více nasměrováno kupředu. Komunikace je osvětlena s větší intenzitou, a to pak umožní řidiči vidět ještě dál a zřetelněji. Aktuálně toto světlo vyrábíme v závodě AL v německém Brotterode.

A na konec: jak je to s povědomím závažnosti kvality? V České republice a na Slovensku se vyrábí nejvíce automobilů v přepočtu na obyvatele. Je to jenom proto, že jsme levná pracovní síla, nebo máme i jiné přednosti – kvalifikaci, manuální dovednosti a odpovídající povědomí závažnosti při dodržování kvality? Ohledně pracovní síly už nejsme v kategorii „low cost“, jak tomu bylo dříve. Nicméně pořád patříme k levnějším zemím, „best cost“. Co se týče povědomí

20

o kvalitě a výrobku, tak se rok od roku zvyšuje, přispívá k tomu pochopitelně i důkladnější trénink po nástupu zaměstnanců a následně i v průběhu zaměstnaneckého poměru. Co je pak ale naše velká výhoda, jsme schopni velmi flexibilně reagovat na dynamicky se měnící požadavky zákazníka a při problému nebo poruše stroje jsme schopni rychle zareagovat a přijít s řešením. Alespoň pokud mám mluvit za naši firmu.

Jak tedy motivujete a školíte pracovníky k dodržování a zlepšování kvality? Po nástupu k nám do zaměstnání pracovník absolvuje týdenní trénink, který kloubí základy kvality, výroby, dodržování standardů, jako 5S a další. Pak je pracovník zařazen do našeho interního systému vzdělávání. Máme své interní trenéry z řad zaměstnanců, kteří školí ostatní na nástroje týkající se celé štíhlé výroby včetně kvality. Ke kvalitě výrobků přispívá i bonusový systém odměňování. Zaměstnancům je část mzdy stanovena za výrobu a část mzdy je vázána na odvedenou kvalitu práce.

V řídicích systémech jsou dva krajní přístupy. Jeden je přísně rigidní, sice přesný, ale pracovníci se v něm cítí značně svázaní, řekl bych i nesvobodní a pod tlakem, kdy jim někdo přijde na chybu. Pak je jiný systém řízení, volnější, svobodnější, kdy pracovníci sami usilují o udržení vysoké kvality práce a o soustavné zlepšování kvality. Jakým směrem se vydáváte u vás? Viděl bych to na mix. Dříve to tu bylo velmi volné, ale vámi popsanou výhodu jsme moc nepozorovali. V současnosti je systém nastaven s jasnými pravidly, která důsledně vyžadujeme. Dáváme však prostor iniciativě lidí. Dokonce je motivujeme k tomu, aby navrhovali zlepšení pracovních postupů, a tím i změnu pravidel. Někteří pracovníci mají zájem na tom, aby se jim dobře pracovalo, a iniciativně se podílejí na zlepšování. Například navrhují úpravy montážní linky.

Děkuji za rozhovor a přeji vaší společnosti hodně dobrých nápadů a spokojených zákazníků. Na otázky odpovídal Ing. Vlastimil Strnad, manažer kvality společnosti Automotive Lighting, s. r. o., Pávov. Kontakt: [email protected] Rozhovor vedl Dušan Mišík, Smart LED, s. r. o. Kontakt: [email protected]

Národní politika kvality

Patnáct let Národní politiky kvality Pavel Ryšánek Květen roku 2000 je možno považovat za mezník z pohledu vztahu českého státu ke kvalitě. Dlouhodobé úsilí pracovníků ČSJ v čele s Anežkou Žaludovou přineslo své ovoce, když (i na základě podnětů z Evropské unie a jí přijaté „Evropské politiky kvality“) se vláda České republiky svým usnesením číslo 458 ze dne 10. května 2000, o Národní politice podpory jakosti v ČR, připojila ke snahám více než 80 zemí světa podporovat a propagovat jakost jako klíčový faktor uplatnění své produkce na světových trzích při respektování zásad udržitelného rozvoje a podmínek podpory u nás rodící se občanské společnosti. Ministrovi průmyslu a obchodu bylo uloženo ustavit ve spolupráci s ostatními ministry Radu ČR pro jakost (dále jen Rada) v čele s náměstkem ministra a pověřit Českou společnost pro jakost funkcí sekretariátu a informačního centra. Přijetí tohoto usnesení vlády předcházela jednání pracovníků ČSJ s tehdejším náměstkem a budoucím předsedou Rady Zdeňkem Vorlíčkem a ustavení Rady jakosti MPO. Zpracováním vlastního materiálu pro vládu byla pověřena ČSJ ve spolupráci s ÚNMZ a dalšími organizacemi. Národní politika podpory jakosti byla definována jako vládou ČR schválený souhrn záměrů, cílů, metod a nástrojů ovlivňování jakosti výrobků, služeb a činností v rámci národní ekonomiky a veřejné správy s cílem zlepšení podmínek pro vstup českých subjektů do jednotného trhu Evropské unie a dosažení jejich konkurenceschopnosti. Mezi základní cíle patřila rovněž ochrana občanů před nekvalitními výrobky a službami, zajištění trvalého zvyšování úrovně uspokojování jejich potřeb, optimální využívání zdrojů a zajištění ochrany životního prostředí. Jak dále uvidíme, tyto cíle jsou platné dodnes. Rada ČR pro jakost byla koncipována jako poradní, iniciační a koordinační orgán vlády ČR zaměřený na podporu rozvoje managementu a uplatňování Národní politiky jakosti v ČR v souladu s politikou podpory jakosti Evropské unie. Členy Rady jsou jak zástupci jednotlivých resortů, tak podnikatelských uskupení i nevládních organizací zabývajících se jakostí. I toto platí dodnes. Tolik k roku 2000. Již v následujícím roce 2001 bylo přijato usnesení vlády (č. 806/2001) o Národní ceně České republiky za jakost (nyní Národní cena kvality

České republiky) jako součásti Národní politiky jakosti a v roce 2002 pak usnesení vlády (č. 685/2002) o programu prodeje kvalitních výrobků – program „Česká kvalita“. [Poznámka: V roce 2008 rozhodla Rada ČR pro jakost používat výraz „kvalita“ namísto jakost, změnil se její název na Rada kvality ČR a v tomto smyslu byly změněny i všechny dokumenty Rady. „Národní politika podpory jakosti“ změnila název na „Národní politika kvality“ (NPK).] První období činnosti Rady bylo zaměřeno na vybudování akceschopného sekretariátu a informačního centra při ČSJ. Centrum dostalo název Národní informační středisko pro podporu jakosti (NIS-PJ). Bylo třeba vytvořit tým lidí, který bude schopen nové cíle a podněty uvádět v život. Dále bylo nutné vymezit pozici NIS-PJ v rámci ČSJ a zabezpečit jeho finanční nezávislost. I přes různé (i finanční) problémy, které se v průběhu 15 let vyskytly, lze dnes říci, že tento úkol se podařilo splnit a dnešní Národní středisko podpory kvality (NIS-PK) je iniciátorem, zpracovatelem a nositelem prakticky všech programů Rady kvality.

Stručný chronologický přehled aktivit Rady (a tedy NIS-PK) v uplynulých 15 letech 2001: • Rada vyhlašuje program „Listopad – Měsíc kvality“. • Rada přebírá od Sdružení pro oceňování kvality (SOK) garanci za NÁRODNÍ CENU KVALITY (NCK), stává se jejím vyhlašovatelem a koordinátorem. SOK je realizátorem Ceny, ČSJ odborným garantem. Národní cena je poprvé předávána v listopadu toho roku ve Španělském sále Pražského hradu za účasti předsedy vlády Miloše Zemana. • Ve spolupráci s ČSJ a MZe ČR byl vytvořen dokument „Všeobecné požadavky na systém kritických bodů HACCP a podmínky pro jeho certifikaci“. Systém byl akreditován ČIA v červenci 2001.

21

Národní politika kvality

NIS-PK vydalo pro podporu HACCP tři publikace, které se staly vzorovými dokumenty pro státy EU. 2002: • NIS-PK zpracovává ve spolupráci se SOK a ČSJ zásady Programu Česká kvalita (CzQ), následně přijatého usnesením vlády. Cílem programu CzQ je podpora prodeje kvalitních výrobků a poskytování kvalitních služeb, kterým mohou spotřebitelé důvěřovat. Stěžejní zásadou proto je, že kvalitu ověřuje třetí, nezávislá strana. Rada jmenovala Řídící výbor programu, jehož úkolem je dohlížet nad seriózností programu, přijímat nové značky, loučit se s těmi, kteří nesplňují podmínky, a propagovat jednotlivé značky zařazené do programu (v současnosti je v programu CzQ 21 značek). • Návštěva EIPA (Evropský institut pro veřejnou správu) v Maastrichtu a Evropské komise (NIS-PK a ČSJ) a získání příručky CAF 2002 (Common Assessment Framework). 2003: • NIS-PK vydává první český překlad CAF 2002 a vyhlašuje pilotní projekt zavedení CAF v organizaci veřejného sektoru (krajské úřady Olomouckého kraje a Libereckého kraje). NIS-PK vydalo do roku 2014 celkem 8 příruček CAF, poslední CAF 2013 a v roce 2014 pak CAF 2013 pro úřady územních samosprávných celků. • První „Večer s Českou kvalitou“ – ocenění držitelů značek programu CzQ. V roce 2015 bude již 13. ročník této prestižní akce konané v Národním domě na Vinohradech. Garantem je NIS-PK. 2004: • Projekt NPK Implementace modelu CAF do organizace veřejné správy v ČR, účast 26 organizací • Zahájení spolupráce s MV ČR na systému oceňování organizací veřejné správy (stupně ocenění bronzový, stříbrný a zlatý – Národní cena za CAF). 2005: • Předsedou Rady se stává Robert Szurman. 2007: • Rada přijímá Strategii Národní politiky kvality na období 2008 – 2011. 2008: • Rada zřizuje „Odborné sekce“ s cílem získat pro realizaci aktivit Rady další zájemce z různých organizací a úřadů. V současné době pracuje v rámci Rady 17 odborných sekcí. 2009: • Rada vyhlašuje první ročník NÁRODNÍ CENY ČR ZA SPOLEČENSKOU ODPOVĚDNOST.

22

• Ve spolupráci s vedením Moravskoslezského kraje jsou připraveny zásady CENY HEJTMANA, ocenění aktivit organizací a obcí v oblasti CSR. 2010: • Vytvořeny nové programy Národní ceny kvality: Start, Start plus, Excelence, CAF, Start Europe (od roku 2014). • První ročník Ceny hejtmana v MS kraji. • Rada vyhlašuje Strategii NPK 2011–2015. 2010: • Je přijata CHARTA KVALITY ČR. Jde o zásadní dokument charakterizující přístup signatářů ke kvalitě a společenské odpovědnosti. Dokument podepsal předseda vlády, ministři, představitelé podnikatelských svazů, odborů a nevládních organizací. Do července 2015 podepsalo tento dokument 115 vedoucích pracovníků různých organizací. 2011: • Projekt Rady: Národní program posuzování shody systému společenské odpovědnosti (základní podklad pro budoucí normu ČSN 01 0391). Systém akreditovala ČIA. 2013: • Příprava strategického dokumentu Národní akční plán společenské odpovědnosti v České republice (odborná sekce pro společenskou odpovědnost). • ÚNMZ vydává původní českou normu ČSN 01 0391 Systém managementu společenské odpovědnosti organizací – požadavky (garant normy: NIS-PK). 2014: • Usnesení vlády č. 199/2014 – Přijetí Národního akčního plánu společenské odpovědnosti organizací (Rada je odborným garantem tohoto dokumentu). • Memorandum o spolupráci mezi Radou kvality ČR a Asociací společenské odpovědnosti. • Projekt nové soutěže určené pro malé firmy, rodinné a sociální firmy – PODNIKÁME ODPOVĚDNĚ (první ocenění – listopad 2015). 2015: • Rada spolupracuje s Asociací společenské odpovědnosti na založení národní sítě Global Compact Česká republika. • Ve smyslu úkolů Národního akčního plánu vypracovala Rada Statut „Platformy zainteresovaných stran“. • Strategický dokument Národní akční plán CSR – novela 2015 (odborná sekce pro CSR).

Národní politika kvality

• Rada po diskusi všech svých členů přijala Strategii Národní politiky kvality v České republice na období 2016-2020. Cíle strategie: • Poslání: Národní politika kvality jako koordinační aktivita podporující a propagující udržitelnou kvalitu života v České republice a její konkurenceschopnost.

– Poradenství – Konzultační středisko statistických metod. • Podpora akcí celostátního významu (mezinárodní konference Kvalita 20xx Ostrava, Manažer roku, Cena kvality v sociálních péči). • Vyhlašování listopadu Měsícem kvality (čtvrtek ve 2. týdnu listopadu je Světový den kvality).

• Vize: Spoluvytvářet v ČR prostředí, ve kterém je kvalita trvalou součástí všech oblastí života společnosti i jednotlivých občanů.

• V rámci rozpočtu realizovat úspěšně PR aktivity (kupř. 5 až 6 tiskových konferencí ročně apod.). Od roku 2002 spolupráce s agenturou AIDYA (nynější název REID CREATIVE).

• Základní cíl: Růst kvality života v České republice.

Závěrem

Průběžné aktivity Rady: • Aktivity k podpoře konkurenceschopnosti českých firem: – Podpora certifikaci dle ISO 9001. Kritizovat i některé nekalé praktiky, které snižují efektivnost a věrohodnost certifikace.

Na tvorbě a realizaci Národní politiky kvality se podílela celá řada lidí, převážně členů ČSJ a SOK. Výčet následujících jmen není určitě úplný; pro připomenutí a poděkování uvedu jména těch, kteří se mnou (dle mé paměti) na realizaci NPK spolupracovali (bez titulů):

– Vydávání publikací (v publikační řadě „Průvodce řízením kvality“ bylo vydáno 57 publikací).

MPO: Zdeněk Vorlíček, Martin Pecina, Robert Szurman (předsedové Rady), Růžena Petříková (místopředsedkyně Rady, DTO Ostrava), Zdeňka Maisnerová (tajemnice Rady).

– Projekty podpory kvality řešící naléhavé problémy, které se při rozvoji aktivit k podpoře kvality vyskytují.

Chronologicky: • Zahájení jednání s MPO: Jan Hnátek, Zdeněk Vorlíček.

VLÁ DA ČESKÉ REPUBLIKY

USNESENÍ VLÁ DY ČESKÉ REPUBLIKY ze dne 10. května 2000 č. 458 o Národnípolitice podpory jakosti České republiky

Vláda I. s c h v a l u j e Národní politiku podpory jakosti České republiky obsaženou v části III (Přílohy) předloženého materiálu a upravenou podle připomínky vlády a podle bodu II tohoto usnesení(dále jen "Národnípolitika");

• Tvorba podkladů pro vládu k přijetí usnesení o Národní politice podpory jakosti: Vladimír Votápek st., Alexander Šafařík-Pštrosz, Otakar Král, Martin Dvořák, Jan Hnátek. • V průběhu 15 let: Alena Plášková, Miroslav Jedlička, Václava Smolíková, Štěpánka Cvejnová, Vladimír Votápek ml., Petr Koten, Vladimír Braun, Vladimír Straka, Petr Kunčický, Helena Pískovská, Zdeněk Juračka, Lucie Mádlová, Klára Fousková, Jiří Růžička, Immo Bellman a další. • Národní středisko podpory kvality: Jarmila Havlíková, Blažena Heroutová, Jan Taraba, David Kubla.

II. s o u h l a s í se zřízením Rady pro jakost při Ministerstvu průmyslu a obchodu;

Autor:

III. u k l á d á 1. místopředsedovi vlády a ministru financí a ministru průmyslu a obchodu průběžně aktualizovat Národnípolitiku v souladu s vývojem v Evropské unii, 2. ministrům a) zpracovat do 31. července 2000 projekty podpory jakosti na rok 2000, b) zpracovávat projekty podpory jakosti počínaje rokem 2001 vždy do 31. října předchozího kalendářního roku, 3. ministru průmyslu a obchodu

Ing. Pavel Ryšánek, mj. zakládající člen a dlouholetý výkonný ředitel ČSJ, pracuje nyní jako odborný poradce v Národním středisku podpory kvality. Kontakt: [email protected]

a) ustavit ve spolupráci s ostatními členy vlády do 30. června 2000 Radu pro jakost, a to tak, jak je uvedeno v Příloze 3 Národnípolitiky, b) pověřit Českou společnost pro jakost funkcí sekretariátu, včetně informačního centra, Národnípolitiky. Provedou: ministři Předseda vlády Ing. Miloš Z e m a n, v. r.

23

Události

Aktuálne dianie v Slovenskej spoločnosti pre kvalitu a čo pripravujeme Ing. Milan Šesták Slovenská spoločnosť pre kvalitu je dobrovoľné, neziskové, záujmové združenie občanov a právnických osôb s pôsobnosťou na území SR. Jej poslaním je prostredníctvom svojich činností a aktivít združovať členov v záujme zvyšovania povedomia a úrovne kvality v spoločnosti. Je etablovaným a uznávaným profesijným združením, ktoré je uznávaným partnerom na Slovensku v oblasti kvality od roku 1993, národným reprezentantom SR v EOQ a národným reprezentantom SR v EFQM. Pri príležitosti medzinárodnej konferencie Svetový deň kvality 2014, ktorá sa konala v dňoch 12. – 13. novembra 2014 na Štrbskom Plese, sa uskutočnilo 13.novembra Valné zhromaždenie a voľby do výboru Slovenskej spoločnosti pre kvalitu. V rámci Valného zhromaždenia bol etablovaný výbor spoločnosti v rozšírenom 13 členom zložení a spomedzi seba členovia výboru zvolili 4 členov prezídia spoločnosti. • Milan Šesták – prezident SSK • Milan Gocník – viceprezident pre administratívu a podporné služby • Marek Minda – viceprezident pre produkty a služby • Martin Ľupták – viceprezident pre zahraničné vzťahy Od volieb uplynulo niekoľko mesiacov, počas ktorých sa udialo niekoľko zmien vo fungovaní spoločnosti. Jednou z týchto zmien bolo rozhodnutie o zmene sídla spoločnosti, ktoré vzhľadom na praktické fungovanie organizácie bolo presunuté z dlhoročného a historického sídla spoločnosti Žiliny do Bratislavy. Následne bola táto zmena zaregistrovaná v registri Ministerstva vnútra SR. V prvom polroku sme sa zamerali na obnovu spolupráce a aktívneho členstva v Združení slovenských vedecko-technických spoločností. Hlavným podujatím organizovaným v prvom polroku bolo diskusné fórum zamerané na tému vnútorného systému zabezpečovania kvality vysokoškolského vzdelávania uskutočnené v spolupráci s Ekonomickou Univerzitou v Bratislave. V oblasti členskej základne sme sa venovali príprave novej www stránky, Linkedin group SSK a Linkedin group pracovnej skupiny Školstvo pri SSK. Pozývam vás týmto k účasti na tejto novej forme komunikácie. Rozbehli sme prípravy kalendára školení pod hlavičkou SSK a v blízkej dobe chceme predstaviť nový program školiacich programov podporovaných SSK a previazaných na certifikačné schémy pre personál zastrešované COPO SSK.

24

Zúčastnili sme sa medzinárodného fora EOQ v Aténach a zasadania pracovných skupín partnerov EFQM. V rámci stretnutia EOQ sme prijali výzvu zorganizovať Valné zhromaždenie EOQ v decembri 2016 na Slovensku. Zároveň sme podporili projekt Customer oriented company / brand aktívnou účasťou jedného z našich členov, firmy Bring Trucking s.r.o. v tomto pilotnom projekte. Pokračujeme v príprave produktov pod hlavičkou EFQM, ktorého národným zástupcom sme od Novembra 2014. Prebieha príprava oficiálneho prekladu príručky EFQM modelu a jediného certifikovaného školiaceho program EFQM v SR. Na jeseň 2015 chystáme Diskusné forum na tému modelov výnimočnosti a modelu EFQM. Chceme preto bližšie spolupracovať aj s Centrom excellence pri ČSJ, ktorého zakladajúcim členom je aj SSK. Pripravujeme benchmarkingové exkurzie pre našich členov a sympatizantov v prevádzkach našich členov zamerané na zdieľanie dobrej praxe. V oblasti partnerských vzťahov pripravujeme bilaterálne memorandum o spolupráci s našimi partnermi v Lotyšsku, prípravy by mali vyvrcholiť v novembri v rámci Európskeho týždňa kvality. Podporili sme podujatie The Best student project, v rámci ktorého sme mali dvojnásobné zastúpenie v hodnotiteľskej komisii a ocenili sme 3 najlepšie študentské práce súvisiace s oblasťou riadenia kvality. Študentskú činnosť sme podporili aj spoluprácou s Fakultou masmediálnej komunikácie Univerzity Sv.Cyrila a Metoda v Trnave, ktorej študenti pod vedením pani docentky Novákovej pripravili seminárnu prácu na tému Marketingovej stratégie SSK. Výstupy tejto práce budú základom pre ďalší rozvoj spoločnosti. V druhom polroku pripravujeme niekoľko podujatí, ktoré budú zamerané na oblasti, ktorým sa primárne venujeme a pripravujeme spustenie produktov s nimi súvisiach: • Diskusné fórum o modeloch výnimočnosti a modele EFQM • Diskusné fórum o certifikácii personálu v SR • Diskusné fórum zamerané na novinky v oblasti noriem pre automobilový priemysel • XXII. medzinárodnú konferenciu pri príležitosti Svetového dňa kvality v Tatranskej Lomnici 12.–13. 11. 2015 s názvom „Is Quality a Philosophy or is it a Mindset" / „Je kvalita filozofiou alebo nastavením mysle“ • Podujatie v spolupráci s organizáciou štátnej správy zamerané na implementáciu modelov riadenia kvality v štátnej a verejnej správe Verím, že sa nám podarí v tomto náročnom roku nadviazať na dobre rozbehnuté aktivity z predošlého obdobia a naše aktivity oslovia aj vás. Ing. Milan Šesták, prezident SSK

Události

59. kongres EOQ: situace v Řecku minimalizovala účast, ale ne kvalitu Romana Hofmanová V nešťastném čase na nešťastném místě – těmito slovy lze bohužel částečně charakterizovat letošní, již 59. kongres Evropské organizace pro kvalitu: konal se ve dnech 11.–12. června v řeckých Athénách, v napjaté atmosféře řešení dluhové situace Řecka a možného „Grexitu“. Tato skutečnost poznamenala především počet účastníků kongresu, který byl nebývale nízký. Kongresu se účastnilo pouze 80 osob ze zahraničí (!) a i přes zajímavý program byl nízký i počet účastníků z pořádajícího Řecka. Mottem kongresu bylo „Is Quality a Philosophy or is it a Mindset?“, což korespondovalo se zemí konání a s jejími tisíciletými tradicemi. Místem konání byly reprezentativní prostory sídla pořádající organizace EEDE (Hellenic Management Association). Samotný program kongresu jako obvykle zahajovalo a ukončovalo plenární jednání a dále byl kongres rozdělen do 9 sekcí. Zajímavá byla sekce pod názvem Quality Management Philosophy, kde mimo jiné zazněla i myšlenka, že „lidé dělají kvalitu, ale nenávidí management kvality“. Další sekce, zaměřená na měření výkonu a benchmarking, ukázala mj. využití modelu EFQM v nových souvislostech, jako například v leteckém průmyslu, při zlepšování procesních auditů nebo při zlepšování udržitelnosti rozvoje a kvality života. Kongresu se jako tradičně zúčastnily i delegace z Číny, Korejské republiky a Japonska. Japonští kolegové vystoupili se zajímavým příspěvkem, který se týkal havárie jaderné elektrárny ve Fukušimě; byl však odborně zaměřen tak, že by jej více ocenili experti na jadernou energetiku než „kvalitáři“. Při kongresu byla také jako obvykle předána osobní ocenění EOQ: cenu European Quality Leader 2014 obdržel Dr. Uwe Schweigert z Německa (Robert Bosch Fahrzeugelektrik Eisenach GmBH a Production of Powertrain Sensors of Bosch Group worldwide); ceny 2015 EOQ presidential Georges Borel Awards převzali Dr. Thomas Facklam (GBA for governmental achievements), Dr. George Anastasopoulos (GBA for international achievements) a MSc. Eng. Tiia Tammaru (GBA for European achievements). Více o oceněných viz v tiskových zprávách na www.eoq.org. Vlastnímu kongresu jako vždy předcházela jednání orgánů EOQ – TWG, PRU, Executive Board a General Assembly.

Chrám Dia Olympského.

Demonstrující Řekové v ulicích Athén.

Celková úroveň všech přednášek byla vysoká a byla opravdu velká škoda, že v důsledku aktuálně obtížné situace Řecka byl kongres tak málo navštívený – ovšem v době, kdy byl plánován, se taková výrazná eskalace krize pochopitelně nedala předpokládat. Podrobnější informace o programu lze nalézt na stránkách kongresu www.quality2015.eu. Příští, jubilejní 60. kongres EOQ se bude konat ve dnech 1. a 2. června 2016 ve Finsku v Helsinkách s mottem „Quality Enables Growth and Competitiveness“ a spolu s jubileem EOQ bude i oslavou půlstoletí spolupořádajících organizací International Academy for Quality (IAQ) a Finnish Quality Association; více na www.quality2016.eu. Autorka: Ing. Romana Hofmanová je ředitelka úseku certifikace osob České společnosti pro jakost. Kontakt: [email protected] (Redakčně upraveno a doplněno – zs.) Fotografie: autorka.

25

Události

Finále 2. ročníka súťaže „The best student project“

Slovakia; tablet LENOVO 10,1“ v hodnote 200 € od spoločnosti MIBA Steeltec, s. r. o.; 200 € v hotovosti od pracovného portálu pre automobilový priemysel AJOBS.EU

Radovan Martišovič Dňa 30. 6. 2015 sa na pôde Materiálovotechnologickej fakulty STU v Bratislave, so sídlom v Trnave, uskutočnilo finále druhého ročníka súťaže „The best student project“ (www.produktivne.sk/sutaz). Cieľom súťaže bolo umožniť študentom končiacich ročníkov prezentovať výsledky svojich záverečných prác, pomôcť im zviditeľniť sa a získať nové, zaujímavé kontakty na odborníkov z praxe. Rovnako je cieľom tejto aktivity podporovať spojiť čo najúčinnejšie teóriu a prax. Súťaž bola organizovaná portálom www.produktivne.sk, ktorý poskytuje informácie z oblasti LEAN manažmentu. Vznikla za pomoci dobrovoľníkov z praxe, ktorý vo svojom voľnom čase aktívne spolupracujú na projektoch so študentmi. Do súťaže sa zapojilo vyše 45 študentov zo Slovenska a Českej republiky, čím sa súťaž stala medzinárodnou. Prezentované boli výsledky TOP 10 vybraných záverečných prác, ktoré boli realizované v praktických podmienkach priemyselných podnikov na Slovensku a v Českej republike v rámci oblastí priemyselného inžinierstva, manažmentu výroby, manažérstva kvality a elektrotechniky. Študenti súťažili o vysoko hodnotné ceny, ktoré venovali partneri súťaže – IPA Slovakia, Comm-Pass, CEIT consulting, MIBA Steeltec Slovakia, Slovenská spoločnost pre kvalitu (SSK), AJOBS.EU a www.produktivne.sk. O celkovom poradí prezentovaných prác rozhodovala komisia zložená z odborníkov z praxe a akademickej sféry na základe stanovených kritérií (analýza a spracovanie dostupných údajov, praktický a finančný prínos pre podnik, rozsah projektu, optimalizačné návrhy na zlepšenie/zefektívnenie procesov, resp. systémov, prezentačné schopnosti, spätná väzba na otázky). Prezentované práce študentov boli komisiou hodnotené ako praktické, pútavé a hodnotné z hľadiska výstupov pre teóriu a prax, čo ocenili aj prítomní hostia a zástupcovia hosťujúcej Materiálovotechnologickej fakulty.

Výsledky súťaže 1. miesto: Tomáš Zelenay, Materiálovotechno-logická fakulta STU v Bratislave, so sídlom v Trnave Téma: Zefektívnenie ručnej manipulácie s bremenami pomocou antropometrie a počítačovej simulácie. Vedúci práce: Ing. Rastislav Beňo, Ph.D. Cena: absolvovanie expertného tréningového programu v hodnote cca 1500 € od spoločnosti IPA

26

2. miesto: Ing. Andrea Kochanová, Žilinská univerzita v Žiline Téma: Použitie metód priemyselného inžinierstva na zefektívnenie procesov v zdravotníckych zariadeniach. Vedúci práce: Ing. Lukáš Richter, Ph.D. Cena: absolvovanie tréningového programu v hodnote cca 500 € od spoločnosti Comm-Pass v oblasti projektového manažmentu; praktická účasť na projekte s odmenou za výkon od spoločnosti IPA Slovakia; tablet LENOVO 10,1“ v hodnote 200 € od spoločnosti MIBA Steeltec, s. r. o.; 100 € v hotovosti od pracovného portálu pre automobilový priemysel AJOBS.EU 3. miesto: Ing. Michal Hampl, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Téma: Implementácia PULL systému v spoločnosti. Vedúci práce: Ing. Martin Hrabal Cena: účasť na konferencii v hodnote cca 500 € organizovanej spoločnosťou IPA Slovakia; tablet LENOVO 10,1“ v hodnote 200 € od spoločnosti MIBA Steeltec, s. r. o.; 80 € v hotovosti od pracovného portálu pre automobilový priemysel AJOBS.EU 4. miesto: Ing. Petra Žouželková, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Téma: Optimalizácie spoločnosti prostredníctvom metód priemyselného inžinierstva. Vedúci práce: doc. Ing. David Tuček, Ph.D. Cena: tablet LENOVO 10,1“ v hodnote 200 € od spoločnosti MIBA Steeltec, s. r. o.; predplatné časopisu Priemyselné inžinierstvo od spoločnosti IPA Slovakia 5. miesto: Ing. Marie Čermáková, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Téma: Zefektívňovanie procesov kvality v podniku. Vedúci práce: doc. Ing. Petr Briš, CSc. Cena: tablet LENOVO 10,1“ v hodnote 200 € od spoločnosti MIBA Steeltec, s. r. o.; predplatné časopisu Priemyselné inžinierstvo od spoločnosti IPA Slovakia Exkluzívna cena pre jedného z desiatich finalistov (výber sa uskutočnil na základe hodnotenia zástupcu spoločnosti CEIT consulting, s. r. o.): Ing. Anna Spodniaková, Materiálovotechnologická fakulta STU v Bratislave, so sídlom v Trnave

Události

Téma: Použitie nástrojov kvality na zabránenie plytvania v spoločnosti. Vedúci práce: Ing. Katarína Lestyánszka Škurková, Ph.D. Cena: pracovná zmluva na základe výberu CEIT Consulting, s. r. o., (Bratislava, Žilina alebo Košice) v spoločnosti CEIT consulting, s. r. o. Špeciálna cena pre najlepšiu prácu orientovanú na manažérstvo kvality (výber sa uskutočnil na základe hodnotenia SSK): Ing. Andrea Kochanová Cena: školenie v oblasti kvality v automotive (ISO/TS 16949 alebo VDA) v hodnote cca 500–1000 € od SSK Špeciálna cena od SSK pre vybraných súťažiacich: Ing. Marie Čermáková, Tomáš Zelenay Cena: účasť na XXII. ročníku medzinárodnej konferencie pri príležitosti Svetového dňa kvality, ktorý sa uskutoční na jeseň tohto roku Bonusová cena od organizátora súťaže, vyžrebovaná zo všetkých prihlásených prác (výber sa uskutočnil na základe žrebovania v rámci veľkého finálového kola): Ing. Adrián Kubinec, Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre

Ďakujem všetkým za aktívnu podporu a tešíme sa na stretnutie v ďalších ročníkoch.

Téma: Zhodnotenie systému riadenia kvality v podnikateľskom subjekte. Vedúci práce: Ing. Radovan Savov, Ph.D.

Autor:

Cena: fotoaparát v hodnote 200 € od organizátora súťaže (www.produktivne.sk) Tento projekt má cieľ prepojiť prax a školy a využívať zdroje, ktoré na univerzitách máme. Išlo o druhý ročník súťaže a veríme, že sa nám podarí s tak úžasnou podporou zorganizovať aj tretí ročník.

Radovan Martišovič pracuje na pozícii manažéra výroby pre spoločnosť Miba Steeltec, s.r.o., kde má na starosti výrobné prevádzky lisovania, brúsenia, tepelného spracovania, trieskového obrábania, laserov, kompozitu a molybdénovania. Je tvorcom portálu www. produktivne.sk Kontakt: [email protected]

27

Technická normalizace

Světový den technické normalizace a Cena Vladimíra Lista 2015 Kolektiv autorů Období podzimu a následného předvánočního času s sebou již tradičně přináší dvě významné události české technické normalizace – Světový den technické normalizace a slavnostní předávání Cen a Čestných uznání Vladimíra Lista. Světový den technické normalizace je z mezinárodního pohledu nejvýznamnějším dnem technické normalizace. Každý rok je tento svátek, který připadá na 14. října, oslavován mezinárodními normalizačními organizacemi ISO, IEC a ITU a jejich národními členy. K této tradici se každoročně hlásí i český národní normalizační orgán, dnes Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ), do roku 2008 Český normalizační institut (ČNI). U příležitosti Světového dne normalizace je v České republice již tradičně pořádán osvětově-popularizační seminář, který má technickou normalizaci přiblížit technické veřejnosti, zejména studentům technických vysokých škol. Historie slavnostního předávání Cen a Čestných uznání Vladimíra Lista se píše od roku 2002, kdy byla v souvislosti s 80. výročím československé technické normalizace tato tradice založena tehdejším ČNI. Ceny a Čestná uznání jako ocenění za přínos k rozvoji a popularizaci technické normalizace (ať už na národní, nebo mezinárodní úrovni) nesou svůj název po profesoru Vladimíru Listovi. Profesor List, první předseda Československé společnosti normalizační (ČSN), je vzhledem ke svému celoživotnímu dílu právem považován za zakladatele organizované československé a české technické normalizace. Práce profesora Lista se zaměřovala především na oblast elektrotechniky a spolu s tím i na oblast vzdělávací – byl profesorem elektrotechnické fakulty Vysoké školy technické v Brně. Již v samých počátcích své činnosti ve dvacátých letech minulého století si však uvědomoval, že technická normalizace se postupně stává oblastí, která prochází napříč všemi obory lidského působení. Vladimír List publikoval jako autor nebo spoluautor více než 600 odborných knih, skript a článků. Jeho publikace „Normalisace“ z roku 1930 významně ovlivnila standardizaci součástek československých strojírenských a elektrotechnických výrobků. Roku 1947 obdržel čestný doktorát brněnské techniky a roku 1956 získal vědeckou hodnost doktor věd (DrSc.).

28

V roce 1967 mu byla udělena Zlatá medaile VUT. Za své zásluhy obdržel rovněž řadu zahraničních řádů a vyznamenání. Profesor List byl velmi aktivní rovněž na úrovni mezinárodní, stál totiž u zrodu mezinárodní normalizační asociace (ISA), předchůdkyně dnešní mezinárodní normalizační organizace (ISO).

V letošním roce bude ÚNMZ v této tradici pokračovat. Již v loňském roce se ÚNMZ rozhodl využít dlouholeté úspěšné spolupráce s českým vysokým školstvím a předávání Ceny a Čestných uznání Vladimíra Lista (bývalého úspěšného vysokoškolského pedagoga) uspořádal za podpory profesora Ladislava Lábuse, děkana Fakulty architektury (FA), mimo ÚNMZ, konkrétně v prostorách přednáškového sálu FA ČVUT v pražských Dejvicích. Tato změna byla přijata technickou veřejností velmi pozitivně a také letos proběhne tento slavnostní den znovu mimo prostory ÚNMZ, tentokrát s podporou profesorky Aleny Kohoutkové, děkanky Fakulty stavební (FSv), na FSv ČVUT. Letos se ale obě slavnostní akce dočkají významných organizačních změn. Nejvýznamnější organizační změnou je spojení obou událostí do jednoho dne. V letošním roce to bude 22. října, přičemž celý den budu rozdělen do dvou tematických částí. Na dopoledne je připraven popularizační seminář věnovaný významu technické normalizace pro obor stavebnictví. Seminář je určen zejména studentům vysokých škol stavebního zaměření, ale možnost účasti je otevřena široké technické veřejnosti. Seminář bude moderovat ředitel Odboru technické normalizace ÚNMZ a člen Rady ISO Ing. Jiří Kratochvíl. Odborně-popularizační příspěvky zaznějí z úst renomovaných přednášejících, členů poradních orgánu ÚNMZ a zástupců zhotovitelů technických norem. Mezi jednotlivými tématy přednášek nebudou chybět ani požární bezpečnost staveb či dopravní telematika. Během odpolední části nastane čas pro slavnostní ocenění a symbolického poděkování všem, kteří se v předchozích letech svou prací podíleli na šíření dobrého jména české technické normalizace. Bude předána Cena Lista a Čestná uznání Vladimíra Lista. V tomto roce bude navíc poprvé udělena také Cena pro nejlepší diplomovou práci se zaměřením na technickou normalizaci. Studentskou soutěž vyhlásil ÚNMZ poprvé letos na jaře a jejím cílem je podnítit zájem o technickou normalizaci u studentů českých vysokých škol. Podle propozic soutěže musely být studentské práce podány k obhajobě v akademických letech 2013/2014 a 2014/2015 a věk jejich autorů nesměl překročit

30 let. Přihlásit se do soutěže bylo možné do 30. června tohoto roku. Můžeme s radostí konstatovat, že soutěž vzbudila u autorů bakalářských a diplomových prací velký zájem a přihlášeno je celkem 24 prací, z nichž budou vybrány tři nejlepší se vztahem k technické normalizaci. Odpolední části programu se zúčastní zástupci všech významných partnerů ÚNMZ a budou moci aplaudovat oceněným pro rok 2015. A je třeba podotknout, že vybrat oceněné není jednoduchý úkol. Při ÚNMZ je z tohoto důvodu zřízena výběrová komise, v níž každoročně zasedají zástupci Hospodářské komory ČR, vysokého školství, Rady pro technickou normalizaci, České společnosti normalizační a Odboru technické normalizace. Nejvíce pozornosti si ale samozřejmě 22. října zaslouží jako vždy osoba, které bude udělena Cena Vladimíra Lista. Na laureáta tohoto nejvýznamnějšího ocenění čeká v tomto roce zbrusu nová cena. Spoluautory ceny jsou vedoucí Ateliéru skla doc. ak. soch. Rony Plesl a studentka této katedry Daniela Chodilová z Vysoké školy uměleckoprůmyslové v Praze. Vedoucí ateliéru doc. ak. soch. Rony Plesl je předním českým designérem. V rámci výuky vede studenty školy při tvorbě autorských děl. Po vzájemné domluvě katedra skla předložila 5 grafických studentských návrhů, z nichž byl vybrán vítězný návrh. Jedná se dílo dlouhodobého nadčasového charakteru. Inspirací studentce bylo poměrové pravítko jako základní symbol pro měření, udávání přesných hodnot a tvorbu a užívání technických norem. Na jedné straně jsou vybroušené řezy tak jako na pravítku, prostředek pravítka je protkán zlatou linií symbolizující cestu, moudrost a uznání. Dílo bude studentskou realizací projektu, bude zhotoveno z technického hutního skla a broušením, hmotnost ceny bude 1,3104 kg. Dílo bude realizováno ve spolupráci se sklárnou v Novém Boru. Tak co myslíte, kdo zvítězí letos? Sledujte webové stránky ÚNMZ (www.unmz.cz), facebookový profil ÚNMZ - Technická normalizace (https://www.facebook.com/normy.unmz) a přijďte se 22. října osobně přesvědčit.

VZDĚLÁVÁNÍ Nabídka kurzů a školení v oblasti

Automobilový průmysl Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Environmentální management

Informační a komunikační technologie

Nástroje pro excelentní řízení

Potraviny, lesnictví, zemědělství

Rizika a bezpečnost

Systémy kvality

Veřejná správa

Autoři: Ing. Jiří Kratochvíl, ředitel odboru technické normalizace ÚNMZ. Zdeňka Slaná, vedoucí oddělení metodiky ÚNMZ. Mgr. Markéta Brabcová, vedoucí sekretariátu předsedy ÚNMZ.

Potřebujete vyškolit zaměstnance přímo ve firmě? Nabízíme vzdělávací programy připravené podle Vašich požadavků i časových možností.

Kontakt: [email protected]

Informace najdete na www.csq.cz

Technická normalizace

Technická normalizace pro oblast automotive na mezinárodní úrovni Andrea Peková, Petr Svoboda V rámci Mezinárodní organizace pro technickou normalizaci (ISO) pracuje několik technických komisí, jejichž oblasti působnosti se týkají automobilů. Technické komise (TC) obecně se dále dělí na subkomise (SC) a pracovní skupiny (WG). Návrhy technických norem vznikají v jednotlivých WG a vypracovávají je experti z různých států světa. V tomto příspěvku blíže představíme činnost technických komisí ISO/TC 22 Silniční vozidla a ISO/TC 31 Pneumatiky, ráfky a ventily.

ISO/TC 22 Silniční vozidla Oblast působnosti: Všechny otázky normalizace týkající se kompatibility, zaměnitelnosti a bezpečnosti, zejména s ohledem na terminologii a zkušební postupy (včetně vlastností přístrojového vybavení) pro hodnocení výkonu uvedených typů silničních vozidel a jejich vybavení, jak jsou definovány v Úmluvě o silničním provozu (Vídeň 1968) (v platném znění [1]), kapitola 1, článek 1, písm. m) až u), která byla uzavřena pod záštitou OSN: m) motorové kolo (moped) n) motocykl p) motorové vozidlo q) přívěs r) návěs s) lehký přívěs t) souprava vozidel u) kloubové vozidlo. Komise byla založena v roce 1947 a její struktura je velmi rozvětvená. Postupem času v jejím rámci vzniklo 41 subkomisí, z nichž je podle údajů dostupných na webových stránkách ISO [2] v současné době aktivních 30. K prvním subkomisím, jako je např. SC 2 Brzdové systémy a brzdicí zařízení, postupně přibývaly i „modernější“ oblasti. V roce 1995 vznikla subkomise SC 25 Silniční vozidla na zemní plyn, další subkomise se pak věnují např. otázkám ergonomie silničních vozidel a elektricky poháněným silničním vozidlům. V současné době ISO/TC 22 spravuje celkem 807 platných technických norem, technických specifikací a technických zpráv. Na práci ISO/TC 22 se v současné době aktivně podílí experti z 25 států světa. Jako pozorovatel („o“ člen) sleduje práci v komisi dalších 45 členů ISO. Česká republika má v současné době aktivní členství („p“ člen) v subkomisi SC 25 Silniční vozidla na

30

zemní plyn. Čeští experti se aktivně podílejí na tvorbě norem v rámci SC 25/WG 4 Součásti palivového systému a plnicí přípojka pro vozidla s pohonem na zkapalněný zemní plyn (LNG), navíc také zabezpečují vedení této pracovní skupiny. Na národní úrovni spadá SC 25 do oblasti působnosti Centra technické normalizace při Českém plynárenském svazu.

ISO/TC 31 Pneumatiky, ráfky a ventily Oblast působnosti: Normalizace klasifikace, označování velikostí, rozměrů a tvrdosti pneumatik, ráfků a ventilů. Komise byla založena rovněž v roce 1947 a v současné době v ní pracuje 8 subkomisí. Na silniční vozidla se zaměřují subkomise SC 3 Pneumatiky a ráfky pro osobní automobily, SC 4 Pneumatiky a ráfky pro nákladní automobily a SC 10 Pneumatiky a ráfky pro jízdní kola, mopedy a motocykly. V současné době ISO/TC 31 spravuje celkem 77 platných technických norem. Na práci ISO/TC 31 se v současné době aktivně podílí experti z 21 států světa. Jako pozorovatel sleduje práci v komisi dalších 28 členů ISO. Česká republika má v současné době aktivní členství v sedmi subkomisích. Na národní úrovni spadá ISO/TC 31 do oblasti působnosti technické normalizační komise TNK 23 Pryž a Centra technické normalizace při Institutu pro testování a certifikaci a. s. (ITC) Zlín.

Kde získat další informace Podrobné informace o jednotlivých technických komisích včetně jejich struktury, seznamu jimi vypracovaných norem a základních informací o jednotlivých normách najdete na webových stránkách ISO [2] zde: http://www.iso.org/iso/home/standards_development/l ist_of_iso_technical_committees.htm Oblasti automobilů je na webu ISO věnován i speciální prostor ISO standards in action/Cars: www.iso.org/iso/home/news_index/iso-in-action /cars.htm Zde můžete sledovat novinky o technické normalizaci pro automobily, přečíst si zajímavé články o některých normách a jejich používání, rozhovory s představiteli automobilových korporací atd. Články týkající se automobilů, bezpečnosti dopravy apod. jsou publikovány i v časopise ISO Focus, který ISO vydává; výhradně sektoru automotive bylo věnováno číslo ISO Focus+ 2012/2 „Future gear“. Všechna čísla časopisu jsou dostupná na webových stránkách ISO [2] na adrese: www.iso.org/iso/home/news_index/iso_magazines/iso focusplus_index.htm

Technická normalizace

Jak se zapojit

Literatura:

Informace o možnostech aktivního zapojení se do práce pracovních skupin poskytne Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ).

[1] Economic Commission for Europe. Inland Transport Committee. Convention on Road Trafic. Vienna 1968-11-08. Amend. 1. 1993-09-03. E/CONF. 56/16/Rev.1/Amend.1 www.unece.org/fileadmin/DAM/trans/conventn/crt196 8e.pdf; v češtině dostupné na http://forum.ford-club.cz/viewtopic.php?f=61&t=7733 [2] www.iso.org

Kontakt: pro ISO/TC 22 Ing. Petr Svoboda ([email protected]), pro ISO/TC 31 Ing. Marie Chalupová ([email protected]).

Závěr

Autoři:

Technická normalizace pro oblast automobilů (i dopravy obecněji) se neustále vyvíjí a vypracovávají se nové normy reflektující současný stav techniky a nové požadavky společnosti. Důkazem toho jsou práce probíhající i v dalších technických komisích, např. v ISO/TC 204 Inteligentní dopravní systémy a k ní zrcadlové evropské technické komisi CEN/TC 278 Telematika silniční dopravy a provozu.

Ing. Andrea Peková pracuje jako vedoucí oddělení chemie a životního prostředí Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ). Ing. Petr Svoboda pracuje jako odborný referent v oddělení strojírenství Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ). Kontakty: [email protected]; [email protected]

www.csq.cz

Kurzy v licenci VDA QMC na Slovensku Jsme licenční partner VDA QMC také pro území Slovenska. Pro velký zájem z řad sousedů nabízíme následující realizace na slovenském území se slovensky hovořícím lektorem: • VDA 6.3 Audit procesu – Modul A • VDA 6.3 Audit procesu – Modul BII • VDA 6.5 Audit produktu Kurzy na Slovensku organizujeme ve spolupráci s partnerem ABP Management. Díky spolupráci s ABP Management Vám můžeme poskytnout vysoký standard poskytovaných služeb i za hranicemi českého území. Bližší informace: Irena Lukešová, telefon: +420 221 082 225, [email protected], www.csq.cz

31

Technická normalizace

Zemní plyn v dopravě z pohledu platné technické legislativy Petr Štefl, Štěpán Heráň Úspora nákladů, zvláště pak při větším počtu ročně najetých kilometrů, je stále silnější motivací k pořízení auta na stlačený zemní plyn (CNG – Compressed Natural Gas). Do povědomí nejširší veřejnosti se toto palivo vepsalo nejen jako ekologické, ale i levné a bezpečné. Na CNG nejezdí dnes jen sériově vyráběná osobní a nákladní auta a autobusy, ale i sběrné vozy komunálního odpadu, vysokozdvižné vozíky, rolby, traktory, a dokonce i lokomotivy. Evropský řidič si dnes může vybrat z více než 35 modelů osobních aut značek Škoda, Wolkswagen, Opel, Fiat a Mercedes. Firmy, které se snaží v rámci modernizace svých flotil chovat ekologicky a přitom úsporně, vyhledávají auta na CNG. Narůstá i počet měst, která se rozhodla jít cestou ekologické veřejné hromadné dopravy a svozu komunálního odpadu.

Parametry a kvalita CNG CNG je zemní plyn stlačený na tlak 20 MPa (do CNG stanic se plyn stlačuje až na 30 MPa, do aut pak 20 MPa), s obsahem metanu cca 97 % a zápalnou teplotou okolo 600 °C (proto je používán u zážehových motorů). Technické požadavky a metody zkoušení CNG stanovuje ČSN 65 6517:2009 Motorová paliva – Stlačený zemní plyn – Technické požadavky a metody zkoušení. Kvalitu stlačeného zemního plynu pak stanovuje ČSN EN ISO 15403-1 Zemní plyn používaný jako stlačené palivo pro motorová vozidla – Část 1: Stanovení kvality. Díky svému složení obsahují zplodiny hoření CNG malé množství CO2 na jednotku vydané energie, což je dnes velmi sledovaný parametr spalovacích motorů.

vyráběných vozidel. Část 1 stanovuje požadavky na specifické součásti motorových vozidel, které používají pro svůj pohon CNG a/nebo LNG. Část 2 pak stanovuje požadavky na vozidla, ve kterých jsou instalovány schválené typy specifických komponent pro vozidla s pohonem na CNG a LNG. Předpis UN/ECE R 115 [2] obsahuje jednotná ustanovení pro schvalování vestaveb a retrofitů (konverze) vozidel a dále stanovuje zásady pro dílenskou přestavbu benzínových aut na CNG a LPG (zkapalněný ropný plyn). Část 1 stanovuje požadavky na dodatečně instalované palivové systémy LPG, část 2 je pak určena pro dodatečně instalované palivové systémy CNG. V obou těchto předpisech je odkazováno na mezinárodní technické normy, které detailně popisují technické požadavky na jednotlivé komponenty palivové soustavy na CNG, LNG a LPG. Velmi zjednodušeně lze pohonnou soustavu CNG rozdělit na plnicí hrdla, tlakové lahve na uskladnění plynu, ventily (zpětné, ruční, automatické, přepouštěcí), vysokotlaké vedení plynu z tlakových lahví do regulátoru tlaku plynu, regulátor tlaku plynu pro přechod z vysokotlaké strany do nízkotlaké, plynotěsné hadice a konečně vstřikovač paliva do motoru. Obrázek 1 Schéma palivové soustavy VW Touran EcoFuel TSI (Zdroj: http://www.vw.com/)

Požadavky na vlastnosti, složení a zkoušení plynných paliv s vysokým obsahem metanu, která jsou dodávána distribuční sítí konečným zákazníkům, stanovují dále technická pravidla GAS – TPG 902 02 Jakost a zkoušení plynných paliv s vysokým obsahem metanu.

Komponenty palivového systému Přijetím předpisu UN/ECE R 110 [1], resp. jeho příloh, bylo umožněno, aby vozidla na CNG a LNG (zkapalněný zemní plyn) byla certifikována, což také znamenalo zcela zásadní průlom v oblasti mobility využívající zemní plyn jako pohonnou hmotu. Od 1. 7. 2014 se pak dotčené strany zavázaly, že přijmou R 110 do národních předpisů. Předpis stanovuje jednotné požadavky týkající se schvalování

32

Plnicí hrdla lze rozdělit podle provozního tlaku a velikosti hrdla. Používají se normální plnicí hrdla pro provozní tlak do 20 MPa a plnicí hrdla pro provozní tlak nad 20 MPa. Specifikace jejich komponent a vlastností (konektor, nádoby, ochranný kryt a trysky)

Technická normalizace

Obrázek 2 Přechod z vysokotlaké k nízkotlaké straně v palivové soustavě vozidla na CNG (Zdroj: http://www.vw.com/)

Přechod z vysokotlaké k nízkotlaké straně

Nízkotlaká strana

Vysokotlaká strana

plnící hrdlo plynu

potrubí zemního plynu rozdělovací lišta plynu s ventily vefukování plynu

nádrže zemního plynu se závěrnými ventily nádrží

stanovují tři části ISO 14469 Road vehicles -Compressed natural gas (CNG) refuelling connector. Zkušební metody a kritéria pro tlakové lahve pro paliva v motorových vozidlech na zemní plyn jsou stanoveny v ČSN EN ISO 11439 Lahve na plyny – Vysokotlaké lahve na zemní plyn používaný jako palivo v motorových vozidlech. Zkušební metody a kritéria pro výrobu tlakových lahví jsou stanoveny s ohledem na zachování vysoké úrovně bezpečnosti při nízké hmotnosti lahví. Požadavky na instalaci vysokotlakých lahví, jejich kontrolu a opětovnou kontrolu jsou uvedeny v ČSN EN ISO 19078 Lahve na plyny – Kontrola instalace lahve a revize vysokotlakých lahví instalovaných ve vozidlech pro uložení zemního plynu používaného jako palivo v motorových vozidlech, která stanovuje testovací tlak 30 MPa. Lahve pro použití do vozidel musí být podrobeny řadě zkoušek, např. tlakovým, hořením, průstřelu a pádu. Obrázek 3 Stav tlakové lahve po zahoření vozidla (Zdroj: ČPS)

regulátor tlaku plynu

S373_052

Obrázek 4 Zkouška průstřelu tlakové lahve (Zdroj: http://www.ngvaeurope.com)

Požadavky na jednotlivé komponenty palivového systému jsou stanoveny v celkem 20 částech ISO 15500 Road vehicles -- Compressed natural gas (CNG) fuel system components (např. část 3: Zpětný ventil, část 5: Ruční ventil na lahvi, část 6: Automatický ventil, část 9: Regulátor tlaku, část 17: Ohebné vedení paliva). Požadavky na bezpečnost palivového systému na CNG a metody jeho zkoušení jsou stanoveny ve dvou částech ISO 15501 Road vehicles -- Compressed natural gas (CNG) fuel systems.

Plnicí stanice CNG Plnicí stanice lze z konstrukčního hlediska rozdělit na stanice pro rychlé plnění (výkon nad 20 m3/h) a na plnicí zařízení pro pomalé plnění (výkon do 20 m3/h).

33

Technická normalizace

U stanic pro rychlé plnění (výdejních stojanů) je doba plnění srovnatelná s čerpáním klasických kapalných pohonných hmot a pohybuje se do cca 5 minut. Plnicí tlak se pohybuje v rozmezí od 20 MPa do 30 MPa (podle technologie výrobce). V současnosti se lze stále častěji setkat s výdejním stojanem CNG přímo na čerpacích stanicích pohonných hmot integrovaným do multiproduktového stojanu klasických PHM. Českou veřejností často kritizovaná nedostatečná síť plnicích stanic CNG zaznamenala za poslední dva roky velký nárůst na současných 91 veřejných plnicích míst (stav k 31. 7. 2015). Odhaduje se, že během tří let bude otevřeno dalších více než 60 veřejných plnicích míst. Za optimální počet lze v ČR považovat 200 až 300 plnicích míst. V této oblasti vyvíjejí velké úsilí především plynárenské společnosti, které výstavbu infrastruktury CNG maximálně podporují. Podmínky pro umisťování, provedení a provoz plnicích stanic CNG určují v ČR platná technická pravidla GAS – TPG 304 02 Plnicí stanice stlačeného zemního plynu pro motorová vozidla. Toto TPG již umožňuje instalaci výdejního stojanu CNG v těsné blízkosti výdejních stojanů kapalných paliv a samoobslužné plnění CNG do vozidel. Díky tomu se v současnosti upřednostňuje výstavba plnicích stanic přímo na čerpacích stanicích PHM. Platba za odebrané množství CNG je možná nejen kreditními kartami, hotovostí, ale i klientskou kartou, kdy je odebrané množství CNG jednou měsíčně fakturováno. Plnicí zařízení pro pomalé plnění, tzv. „domácí plničky“, jsou stále oblíbenější. Tyto plničky jsou konstruovány pro připojení na domovní rozvod a doba plnění tlakových nádob ve vozidle se pohybuje od 5 do 8 hodin; plnicí tlak nepřesáhne 21 MPa a výkon plnění do 20 m3/h, a jsou proto vhodné pro individuální řidiče. V případě dovybavení plničky tlakovým zásobníkem je nádrž vozidla naplněna v řádu minut. Tato zařízení využívají především firmy s menším vozovým parkem. Podmínky pro jejich umisťování, provedení a provoz určují v ČR platná technická pravidla GAS – TPG 982 03 Plnicí zařízení pro motorová vozidla s pohonným systémem CNG.

Provoz vozidel na CNG (parkování, servis, bezpečnost) Auta na zemní plyn jsou většinou dvoupalivová (bifuel), využívající vedle nádrže na CNG ještě druhou rezervní nádrž na benzín (zpravidla 12–15 l), která v případě nouze umožní dojet k nejbližší čerpací stanici. Pro provozování vozidel na stlačený zemní plyn platí ČSN EN 13423 Provozování vozidel na stlačený zemní plyn, podrobnější požadavky a podmínky provozu, oprav, údržby a kontroly těchto vozidel pak stanoví TPG 982 02 Podmínky provozu, oprav, údržby, kontroly, vystavování a prodeje motorových vozidel s pohonným systémem CNG.

34

Obrázek 5 Výdejní stojan CNG na ČS Benzina (Zdroj: ČPS)

Obrázek 6 Plnicí zařízení Jikov MJ Compact 05 (Zdroj: http://www.motorjikov.com/)

Garážování vozidel na CNG Novela vyhlášky č. 23/2008 Sb., o technických podmínkách požární ochrany staveb, umožnila autům s pohonem na plynná paliva parkovat ve všech, tedy i hromadných podzemních garážích pro veřejné užívání. Podmínky pro vybavení těchto garáží stanovuje ČSN 73 0804 Požární bezpečnost staveb – Výrobní objekty a ČSN 73 6058 Jednotlivé, řadové a hromadné garáže; podrobnější podmínky pro projektování, výstavbu a provoz garáží, včetně požadavků na požárně bezpečností zařízení a řízení provozního režimu těchto objektů, pak stanovuje TPG 982 01 Vybavení garáží a jiných prostorů pro motorová vozidla s pohonným systémem CNG. V současných hromadných garážích je možné určit vyhrazený prostor, který musí být stavebně oddělen (a současně může tvořit samostatný požární úsek) a vybaven havarijním větráním, které zajistí ředění hořlavých látek s nebezpečím výbuchu v garáži tak,

Technická normalizace

aby nebylo dosaženo dolní meze výbušnosti. Při detekci úniku plynného paliva ze zaparkovaného vozidla musí havarijní větrání zajistit nejméně šestinásobnou výměnu venkovního vzduchu za hodinu ve vyhrazeném úseku garáže, nebo celé garáži, pokud je celá určena pro parkování vozidel s pohonem na plynná paliva. Ve většině evropských zemí je parkování vozidel na zemní plyn v hromadných garážích povoleno bez omezení.

Závěr CNG se stává stále oblíbenějším palivem, o čemž svědčí každoroční nárůst jeho prodeje v České republice. Za posledních deset let se zde jeho spotřeba zvýšila desetinásobně. O nadějné budoucnosti CNG, který je ve střednědobém horizontu na předním místě alternativních paliv v České republice, pojednává také Národní akční plán Čistá mobilita (NAP CM). Tento dokument vychází z požadavku směrnice Evropského parlamentu a Rady o zavádění infrastruktury pro alternativní paliva a ukládá každému členskému státu EU přijmout vnitrostátní rámec politiky pro rozvoj trhu do roku 2035. U alternativních paliv v dopravě se jedná o zavádění příslušné infrastruktury s cílem zvýšit počet vozidel na alternativní pohon a tím snížit množství emisí škodlivých látek z dopravy a také snížit závislost na ropných produktech. (Více viz např. na webu Hospodářské komory ČR www.komora.cz/pro-podnikani/legislativa-a-normy; pozn. red.). V řídicích i pracovních skupinách NAP CM měl během zpracování Český plynárenský svaz své zástupce.

Literatura: [1] Předpis č. 110 Evropské hospodářské komise Organizace spojených národů (EHK/OSN) Jednotná ustanovení pro schvalování typu I. zvláštních součástí motorových vozidel, která ve svém pohonném systému používají stlačený zemní plyn (CNG); ... („Compressed natural gas systems“) Úřední věstník Evropské unie. L 120. 2011-05-07. http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri =OJ:L:2011:120:0001:0108:CS:PDF [2] Předpis č. 115 Evropské hospodářské komise Organizace spojených národů (EHK OSN) Jednotná ustanovení pro schvalování: I. zvláštních systémů LPG (zkapalněný ropný plyn) pro dodatečnou montáž určených k zástavbě do motorových vozidel pro použití LPG v jejich pohonném systému; ... („LPG-CNG retrofit systems“) Úřední věstník Evropské unie. L 323. 2014-11-07. http://eur-lex.europa.eu/legalcontent/CS/TXT/PDF/?uri=uriserv:OJ.L_.2014.323. 01.0091.01.CES Autoři: Ing. Petr Štefl je vedoucí Technické sekce ČPS, předseda TNK 55, dlouholetý pracovník v oboru plynových zařízení. Štěpán Heráň je specialista Technické sekce ČPS. S ÚNMZ spolupracuje na tvorbě technických norem. Kontakty: [email protected]; [email protected]

35

Ostatní

Personalistika, AC/DC

Assessment a Development centra po patnácti letech Jiří Beran Výběrové a rozvojové metody založené na skupinovém posuzování, nazývané assessment centrum a development centrum (dále AC a DC, budu také používat počeštěné názvosloví), jsou využívány v českém podnikatelském prostředí už více než patnáct let. Jak se posunuly, změnily? Změnily se vůbec? Zvyšuje se v závislosti na čase množstvím, opakováním, vylaďováním modelových situací a psychodiagnostiky jejich kvalita a nebo se objevily nějaké komplikace, které na počátcích využívání nebyly patrné? Pokusím se poukázat na dva největší limity v práci s metodami AC a DC, které jsem za 15 let zaznamenal, a nastínit perspektivu vývoje a použití těchto metod v dalších letech. Možná se může zdát zbytečné po tak dlouhé době existence obou metod na trhu je představovat, ale bohužel je to stále nutné. Řada manažerů, majitelů či obecně podnikatelů nemá ani tušení, že zmiňované metody existují, natož aby uměli rozdíl mezi nimi pojmenovat a nebo určit, k čemu jsou vhodné. Samotní potenciální účastníci těchto metod jsou na tom s jejich definicí mnohdy ještě hůře. Po více než patnácti letech, kdy obě metody na našem trhu existují, tak průměrný čtyřicátník v bankovnictví na střední manažerské pozici, v segmentu, kde se metody AC i DC běžně využívají, sotva umí říci, jaký je mezi nimi rozdíl. Svými slovy říká, že se „nějakého ácéčka“ kdysi zúčastnil, ale zda to skutečně bylo AC, nebo DC, většinou už neví. Umí říci, jaké měly výstupy z „ácéčka“ na něj osobně vliv, tedy zda byl na pozici přijat, nebo naopak přijat nebyl, nebo že dostal soupis slabých a silných stránek, které se více nebo méně výrazně přibližovaly k tomu, co o sobě věděl, a procházel pak vzdělávacími aktivitami, obvykle kurzy.

Definice AC a DC a jejich problémy K tomu, abychom se dostali trochu dál, a pro pořádek se pokusím obě metody velmi stručně definovat. Nevycházím z literatury, ale z jednoduché praxe, jak personalisté, management a poradenské firmy obě metody na trhu prodávají, kupují a realizují. • Assessment centrum je metoda, která slouží k výběru zaměstnanců. • Development centrum je metoda, která slouží ke zjištění rozvojových potřeb a sama o sobě už k rozvoji přispívá. Dalším způsobem definování AC a DC je definice na základě výstupů: • Výstupem z AC je rozhodnutí, kdo z účastníků výběrového řízení bude přijat na volnou pozici.

36

• Výstupem z DC je definice rozvojových potřeb účastníka DC, zmapování silných a slabých stránek a samotný rozvoj účastníků, nejčastěji realizovaný okamžitou zpětnou vazbou po proběhnutí modelových situací. Úhlů pohledu a možností, jak definovat obě metody, je neskutečně mnoho, ale to, že AC je pro výběr lidí a DC je pro jejich rozvoj, platí univerzálně. Nepevná a chaos vzbuzující dělící linie mezi oběma metodami často vzniká právě proto, že na základě sebraných dat o účastnících jsou činěna rozhodnutí a kroky v rozporu s primárními určeními jednotlivých metod (dle výše uvedených definic). Například na základě výsledků v AC je přijat nový pracovník. Pozorování jeho výkonu a výstupy z psychodiagnostiky pak mohou posloužit k tvorbě adaptačního a vzdělávacího plánu. Rovněž platí i druhý příklad, a ten je možná i častější. Účastníci absolvují DC, jehož primárním cílem je zmapovat jejich manažerské kvality za účelem lepšího vedení týmu obchodníků. Díky DC jsou identifikovány jejich silné stránky a prostor pro rozvoj. Výsledky z DC jsou pak ale použity jako jeden z podkladů pro realizaci personálního opatření s cílem propustit málo výkonného manažera. Z firmy tedy odchází manažer a jeho odchod je odůvodněn nedostatečným obchodním výkonem (neplněním prodejních kvót) a rovněž i špatným výsledkem z DC. Nechci se zabývat na tomto místě nesporným právem firmy propustit manažera, který nedosahuje požadovaných výsledků. Využití výsledků z DC vnímám jako snahu o objektivizaci rozhodnutí nebo na druhé straně jako slabost nadřízeného, který neumí vyřešit situaci s nevýkonným manažerem jinak. I kdyby ale důvodem k propuštění manažera byly jen výsledky z DC, a ne výkon prodejního týmu, tak je to v plné kompetenci zaměstnavatele s týmem pracovat a sestavovat jej podle svých představ. Jediné, co je třeba zachovat, je transparentnost komunikace mezi všemi angažovanými stranami (jasné definování důvodů, proč se DC realizuje, a jak bude s výsledky nakládáno) a legislativní rámec. Potíž je ale v tom, že využití výsledků z DC pro cokoliv jiného, zejména pokud je to nepopulární, nepřinese slávu a oblibu ani metodě ani zadavatelům a často ani realizátorům. DC se pak stane po dlouhou dobu „strašákem“, a tak se rychle vytvoří negativní reklama s jednoduchým poselstvím – pokud nedosáhnete dobrých výsledků v DC, tak budete propuštěni, nebo dokonce tvrzení, že firma dělá DC proto, aby mohla lidi propouštět.

Jak je to s kvalitou Co mě osobně ale nejvíce zajímá a trápí, je faktor kvality – lhostejno, zda v AC, nebo v DC. Skutečně je získaný výstup správný? Jsou výsledky přesné? Lze na nich skutečně stavět a na základě nich dělat roz-

Personalistika, AC/DC

hodnutí? – Tyto otázky mají velmi široký přesah. Nebudu se pouštět do odborných diskusí s tématy validity a reliability, ale podíváme se jednoduše na fenomén kvality AC a DC z pohledu hodnotitelů, organizátorů a zadavatelů. Prostě všech lidí, kteří nejsou účastníky, protože ti mají v zásadě jen málo možností cokoliv ovlivnit. Jejich motivace v AC nebo v DC jako zkoumaných a pozorovaných objektů je velmi jednoduchá: 1) uspět – být přijat a nebo mít dobré výsledky; 2) „přežít“ – nemít žádnou psychickou újmu. Zní to možná úsměvně, ale řada účastníků prožívá velmi výrazný stres, který je někdy i po letech stále ve formě negativní vzpomínky zřejmý. K motivaci uspět a přežít se někdy připojuje ještě jistá odevzdanost (pasivní rezistence). Při realizaci AC nebo DC ve formě „řekněte, co mám udělat, a já to udělám“, nebo po ukončení se odevzdanost projevuje v rezignaci na výsledky ve slovech: „Mám to za sebou, už se to stalo, už to nezměním, je mi jedno, jak to dopadne.“ Jen hrstka lidí opravdu vstupuje do AC nebo DC s pocitem, očekáváním, že jim účast přinese podnětnou a dále v životě využitelnou zkušenost. Proč ale jen hrstka? K tomu se vrátíme později. Na tomto místě se ale dostáváme ke klíčové proměnné. Jak může AC a DC poskytnout „správné a kvalitní“ informace, když je účast víceméně povinná a účastníci vlastně účastníky nechtějí být, protože kdyby si mohli vybrat, do AC a ani do DC by z různých důvodů nešli? Těch, kteří by dobrovolně a se zájmem „hráli“ modelové hry a „vyjednávali s neexistujícími podřízenými“ a chtěli se nechat testovat, aby ukázali potenciálnímu zaměstnavateli, co vše umějí/neumějí a jací jsou lidé, a nebo aby se dozvěděli, jaké jsou jejich limity a přednosti, je prostě výrazná menšina. Nebudu zde dlouze rozebírat téma o vhodnosti či nevhodnosti využití umělých situací, vzdálených od reality. Připojím jen poznámku o přesvědčení vycházejícím ze zkušenosti, že není podstatné, zda účastníci řeší problém velmi blízký pracovním tématům, nebo něco praxi vzdáleného. Oba hraniční případy a desítky mezi nimi mohou poskytnout potřebné informace tak jako tak. Není možné z vnějšku motivovat účastníky k autentickému nebo dokonce nadšenému hraní rolí a prezentování sebe sama bez stylizací. Účastníci nemají totiž na vybranou, chtějí uspět a nebo jen přežít, jak již bylo uvedeno. Potíže v kvalitě AC nebo DC nespatřuji ani v kombinaci různých dílčích metod (modelové situace skupinové, individuální, hraní rolí, kvízy, případové studie...). Rizikem snad může být jen překombinování metod, kdy vznikne jakýsi „dort pejska a kočičky, kde je sice vše dobré, ale bolí z něj břicho“, nebo pak volba metod nevhodných, ale to už se v dnešní době, díky pokročilým znalostem designerů obou metod, příliš nestává.

Ostatní

Od účastníků a metod se tedy dostáváme k největšímu úskalí kvality AC a DC. Tím je skupina zadavatelů, realizátorů, konzultantů, hodnotitelů a podobně. V úvaze, jak pojmenovat největší problémy v realizaci AC a DC, které následně ovlivňují špatnou pověst („PR“) obou metod a ničí i jejich kvalitu, se neustále otevírají dvě provázaná psychologická témata: ztráta důvěry a zneužití moci. S těmito pojmy se pochopitelně střetáváme i v globálnějším celospolečenském pohledu, takže není asi nic udivujícího, když se s nimi potkáme i zde.

Nerovnovážné vztahy a problémy důvěry Už z povahy rozložení sil při výběrovém řízení platí nerovnovážný vztah mezi kandidátem, který se uchází o pracovní místo, a firmou, která si vybírá. AC je pouze nástroj, který v mnoha faktorech nerovnováhu jen demonstruje a někdy i zesiluje. Můžeme sice mluvit o tom, že i kandidát si vybírá svého budoucího zaměstnavatele, to samozřejmě platí; v okamžiku, kdy přijde na AC, tak je ale v moci firmy a posléze hodnotitelů v AC. Může odejít, ale pokud chce práci, musí přijmout pravidla a podvolit se a hrát, co se od něj očekává. V tomto případě není „moc“ firmy ještě tím skutečným snižovatelem kvality AC. Tím jsou pak lidé, hodnotitelé, kteří nezvládají dobře své role. Bez pokory a sebereflexe vynášejí soudy a rozhodnutí. Velmi zajímavým fenoménem je hodnotitel s vyšší hierarchií, například někdo z vyššího managementu, kdo nebyl u přípravy AC, nebyl ani na zaškolení hodnotitelů, neúčastnil se kalibrace kritérií a aplikace kompetenčního modelu do modelových situací, a přesto jsou jeho hodnocení zbytkem hodnotitelů bez výjimky akceptována. Je jeho manažerská zkušenost tak multidimenzionální a všepřesahující, že vlastně nepotřebuje zaškolovat, a přesto hodnotí projevy chování účastníků AC správně? Nebo jsou jeho věty typu „toho vezmeme, protože je mi sympatický, a toho ne, nějak divně kouká“ jen drobným a zanedbatelným odkloněním od metodologie pozorování a hodnocení? – V podobných situacích, a není jich zrovna málo, se ztratí jakoby mávnutím ruky hodiny příprav a z AC se pak stává jen jakási delší a trochu netradiční prezentace uchazečů o práci před komisí. I v AC je možné ztratit důvěru uchazečů, ale je to trochu jiné než u DC. Uchazeč o práci ještě nemá s firmou pouto, a pokud nevznikl žádný vztah – a pracovní vztah, příslušnost k firmě jsou velmi zásadním vztahem v lidském životě –, nejde ztratit něco, co nebylo. Rodící se důvěru pak naruší různá selhání v komunikaci, jako třeba neúplnost informací, nedodržení termínů, změny programu AC a následně pak sekundárně jiná pracovní náplň, plat atd.

37

Ostatní

Personalistika, AC/DC

Téma důvěry je tedy více zastoupeno v souvislosti s DC. Účastníky DC jsou převážně zaměstnanci jedné firmy a často i jednoho týmu. Mezi nimi a firmou již došlo k vytvoření emocionálních pout, jejichž narušení s sebou nese právě zmiňovanou ztrátu důvěry, kombinovanou také se zneužitím moci.

která za to ale nemůže. Následkem zkušeností přímých i převzatých je mezi lidmi obava ze zneužití informací získaných v DC neustále. Opatrnost se projevit, říci, otevřít se, protože to je stále nebezpečné. Obava o pracovní místo, riziko ztráty jistot, časem a úsilím vydobytých výhod provází každé DC.

Uváděný problém moci, tak jako u AC, platí i u DC. Řadí se mezi časté hodnotitelské nešvary, které se při AC a DC objevují a jsou popisované v odborné literatuře. Organizace chce utvářet nebo modifikovat pomocí DC projevy chování u svých zaměstnanců. Ona předepisuje korporátní čistotu hodnoticích rozhovorů se zaměstnanci i způsoby vzdělávání. Ona určuje, co je tolerované a co už není tolerované chování a vytváří systém odměn a trestů. Firma jako instituce si objednává DC, platí ho a je lhostejné, zda jej realizují interní či externí lidé. Vždy je to náklad firmy, a proto si firma vyhrazuje právo na využití výsledků získaných z DC.

Je velká škoda, že zadavatelé neumějí ošetřit tyto obavy účastníků a zafixovat důvěru svých kolegů alespoň v určité „vyšší“ úrovni, když to nejde udělat úplně. Jejich roli někdy suplují poradenské firmy, ale ty nemohou tu potřebnou důvěru z vnějšku ani při sebevětším úsilí vybudovat. Nepatří totiž do rodiny zvané „firma/tým“. Nejsou zaměstnavateli, pouze dodávají know-how a nezaujatý pohled.

Externí firma ráda dodá kvalitní modelové situace, kvalitní hodnotitele a kvalitní psychodiagnostiku. Obecně není ona obviňována z neserióznosti, z toho, že něco slíbila a nedodržela ve vztahu k účastníkům. Často mezi konzultanty z externích firem a účastníky vzniká osobní vztah. Účastníci externí hodnotitele nevnímají jako nepřátele. Externí subjekt vystupuje jako najatý voják, který bojuje pod vedením zadávající firmy. Směrem k účastníkům je velmi často profesionální a korektní. Tento trend se v externím poradenství v poslední době většinou objevuje, protože firma pracuje u více klientů a nemůže si dovolit získat známku neprofesionality. Výjimky jistě existují tak jako všude, nicméně největší vliv na důvěru v DC mají interní lidé (zadavatelé, interní hodnotitelé), což jsou kolegové účastníků.

Význam transparentní komunikace Základem pro vytvoření a zachování důvěry mezi účastníky a firmou je transparentní komunikace. Když se něco řekne, slíbí, musí to být dodrženo. Jasné sdělení, proč se DC dělá, co bude obsahovat, kdo jej bude absolvovat, co bude s výstupy a jak s nimi bude naloženo atd. Z velké části je právě toto klíčové místo, na němž důvěra stojí a padá. Je na místě ale také bez obalu připomenout, že není možné nikdy zaručit absolutní dodržení přislíbeného a účastníci DC to samozřejmě vědí. Pokud z firmy odejde původní zadavatel, vymění se část vedoucích, výsledky z DC ve firmě stále zůstávají a přístup k nim pak mají úplně jiní lidé, než kteří „cosi“ slíbili účastníkům. V důsledku toho dochází pak k celé řadě rozhodnutí a nedorozumění, která mohou být v rozporu s původními dohodami. A i když jsou dohody písemné, přestávají často platit. Účastníci se cítí poškozeni. Mizí důvěra ve firmu, v lidi na vedoucích místech, a samozřejmě i v metodu DC,

38

Jak dál a lépe Cestou z tohoto ne příliš fungujícího systému by mohla být změna celkového způsobu vzdělávání ve firmách zejména v oblasti soft skills, tedy i změna využívání DC. AC může stále sloužit původnímu záměru jako metoda prověřující znalosti a dovednosti, ovšem její budoucí vývoj a užití by měly směřovat spíše ke zkoumání a prověřování postojových a hodnotových kvalit uchazečů. Změna principů vzdělávání musí vycházet z jednoduchého paradigmatu. Lidé mají potřebu se něco konkrétního naučit jen v případě, že to aktuálně potřebují. U dospělého, přetíženého člověka je učení se „do zásoby“ zbytečné. Tak jako například programátor velmi dobře ví, jakou novinku se musí naučit, aby obstál v konkurenci, tak i obchodník, manažer, projektový manažer musí mít potřebu se v oblastech měkkých dovedností rozvíjet. Nemá-li ji, tak ať se v nich nerozvíjí! Komplexní převedení odpovědnosti za rozvoj v oblasti soft skills na zaměstnance či různé spolupracovníky může částečně situaci vyřešit. Prostou analogií může být příklad, kdy firma jako rodina jednoduše nastaví transparentní pravidla chování, hodnot, znalostí a dovedností svých zaměstnanců a při jejich nerespektování přijímá opatření, která vedou případně až k rozloučení se s takovým zaměstnancem. V některých firmách se to již děje. Jack Welsh ve své knize „Cesta k vítězství“ [1] o mnoha transparentních propuštěních pro nedodržování firemních hodnot píše. Zaměstnanec také často odchází sám, protože se mu v jasně definované „firemní rodině“ nedaří a/nebo nelíbí. Není s ní hodnotově neboli jak se říká lidsky kompatibilní. Známý citát, že lidi přijímáme díky jejich znalostem a dovednostem a propouštíme je pro špatné hodnoty, chování a postoje, platí téměř dokonale. Jen se propuštění nesmí skrývat za organizační změny, vzájemné dohody, za to, že „dostal nabídku, která se neodmítá“, a podobně.

Personalistika, AC/DC

DC by se pak stalo skutečným analytickým nástrojem pro zájemce. Realizace DC by byla založená na principech respektu, důvěry a dospělosti, podobně jako sebezkušenostní semináře a výcviky. Znalosti a dovednosti se dají osvojit při dostatečné motivaci poměrně rychle, ale změnit hodnotový systém člověka je mnohem složitější. DC proto musí mít přívlastek dlouhodobého stabilního rozvojového programu, který nebude měněn při příchodech jiných manažerů, pokud je realizování interně. Budoucnost skutečně kvalitních DC ale vidím spíše mimo firmy, jako sebepoznávací a rozvojové „centrum“ nezávislé na firemních mocenských strukturách. Literatura: [1] Welch J., Welch S. Cesta k vítězství. Pragma, Praha 2006. ISBN 80-7205-213-6. • Beran J. Psychologické aspekty efektivity Assessment a Development centre. Disertační práce. FF UK, Praha 2005.

Ostatní

• Carney B. M., Getz I. Svoboda v práci. 2. vyd. PeopleComm, Praha 2013. ISBN 978-80-904890-7-3. • Hroník F. Poznejte své zaměstnance. 2. vyd. Era, Brno 2005. ISBN 80-7366-020-2. • Marciano P. L. Cukr a bič nefungují. Motiv Press, Brno 2013. ISBN 978-80-904133-9-9. • Stam J. J. Pole spojení – praxe organizačních konstelací. Equilibrium, Praha 2009. ISBN 978-80904294-2-0. Autor: PhDr. Jiří Beran, Ph.D., je nezávislý konzultant v oblasti rozvoje firem a jednotlivců. Zaměřuje se na problematiku efektivity organizací v oblasti práce s lidmi a řešení problémů. Realizuje Assessment a Development centra. Je lektorem ve výcviku koučů. Zabývá se změnami a rozvojem firemní kultury, hodnoticích systémů, kompetenčních modelů a interní komunikace. Působí jako individuální i skupinový kouč. Kontakt: [email protected]

www.csq.cz

Manažer bezpečnosti potravin – MBP Komu je kurz určen? • Vedoucím pracovníkům a pracovníkům oddělení kvality potravinářských firem • Odpovědným osobám stravovacích zařízení • Pracovníkům dozorových orgánů • Poradcům systémů managementu kvality v potravinářském průmyslu Co Vám kurz přinese? Základní přehled o metodách a nástrojích používaných v systému managementu kvality v potravinářském průmyslu. Seznámení s požadavky národních i mezinárodních standardů v oblasti bezpečnosti potravin. Cena pro nečleny: 6 360 Kč bez DPH (7 696 Kč včetně DPH) Cena pro členy: 5 300 Kč bez DPH (6 413 Kč včetně DPH) Termín: 11. 11. 2015 – 13. 11. 2015 Bližší informace: Jana Kvapilová, telefon: +420 221 082 231, e-mail: [email protected]

39

Ostatní

Recenze knihy

Toyota KATA – aneb taneční pro pokročilé Recenze knihy Toyota KATA, jejímž autorem je Mike Rother Vladimír Braun Inspirovali jste se vzorem Toyoty a aplikujete ve své firmě metody štíhlé výroby? Podařilo se vám zlepšit řadu výsledků, ale vyžadovalo to velké úsilí a nyní se vám zlepšování již daří jen obtížně nebo jste v některých oblastech dokonce sklouzli zpět? V takovém případě vám doporučuji přečíst si knihu „Toyota Kata“ od Mike Rothera. Mike Rother je autor bible mapování hodnotového toku Learning to see [1]. Tato metoda jistě pomohla řadě firem a má stále své místo, zejména dnes, kdy se dodavatelské, a tím i hodnotové řetězce propojují více než dříve. Mikovi přesto vrtalo hlavou, zda něco důležitého v systému Toyoty nepřehlédl, a řadu let proto Toyota systém dále zkoumal a před časem přišel s důležitým pozorováním: všechny viditelné systémy a metody štíhlé výroby jsou pouze taktické nástroje, skutečně strategický je způsob myšlení a práce s lidmi.

Svá pozorování shrnul v knize Toyota Kata [2]. Kata je původně název pro způsob učení se opakováním daných pohybů, například učení se bojovým uměním nebo tanci. V Toyotě se uplatňuje ve dvou provázaných oblastech – ve zlepšování a v koučování pracovníků, Toyota improvement kata a Toyota coaching kata, a těmto dvěma dovednostem se lze naučit. Základní filozofie za těmito přístupy vychází z několika zásad: • Budoucnost neznáme, nicméně ji můžeme formovat směrem své dlouhodobé vize. • Pro dosažení vize je třeba vystoupit z naší komfortní zóny. • Překážky na cestě za vizí jsou výzvou k jejich překonání. • Raději dělejme menší kroky rychle, než velké kroky pomalu.

40

Z těchto zásad vyrůstá úspěch systému Toyota. Zejména poslední zásada je plně v souladu s dnešním světem, kde se nám okolní prostředí rychle mění a kde se během dlouhého kroku může změnit půda pod nohama. Krátké a rychlé kroky nám umožní rychle a agilně reagovat.

Toyota improvement kata Dlouhodobá vize dává celkovému zlepšování směr a je důležitá jako psychologická kotva. Nicméně je příliš daleko, a proto je třeba ji přeměnit do konkrétní výzvy a po porozumění současnému stavu stanovit konkrétní požadovaný cílový stav (Target condition).

V knize je zajímavá diskuse a argumentace, pro jaký časový úsek by měl být cílový stav stanoven. Mike dochází k závěru, že by dosažení cílového stavu nemělo trvat déle než tři měsíce. Pokud dojdeme k delšímu období, doporučuje zamyslet se znovu a rozdělit cestu na dílčí rychleji dosažitelné cílové podmínky. Opět je zde ona zmiňovaná agilita a schopnost rychlé reakce. Zajímavý je také pohled na strategické a výkonné rozdělení. Za strategické směřování je odpovědné nejvyšší vedení firmy. Za provedení jsou pak odpovědní manažeři v celé linii vedení, kteří rozvíjejí pracovníky překonáváním překážek (obstacles) ve vytyčeném směru. Vtip je v tom, ponechat pracovníkům dostatečnou volnost k nalezení řešení a současně jim poskytnout podporu koučingem.

Přístup k překonávání překážek je to, co se mi na knize Toyota kata nejvíce líbí. Všichni jistě znáte ten pocit nejistoty, když kráčíte neznámým terénem. Pokud chceme být lepší než konkurence, musíme jako firma jít neznámým terénem. Pokud se chceme jako lidé rozvíjet, také musíme jít pro nás neznámým terénem a vystoupit z komfortní zóny. Tato komfortní zóna je pro nás vymezena hranicí našich znalostí (treshold of knowledge), za touto hranicí existuje jakási šedá zóna, kterou potřebujeme překonat, ovšem nevíme přesně, jak a kudy. U řady lidí, a na vlastní oči jsem viděl, že i v řadě firem, zde

Recenze knihy

nastupuje určitá paralýza. Z obavy, že uděláme chybu, raději neuděláme nic nebo jen nějaký úhybný manévr uvnitř našich hranic. Toyota překonává hranice poznání a komfortu pracovníků pomocí co nejjednodušších a nejrychlejších experimentů. Protože vedou neznámým územím, tak tyto experimenty ne vždy přinesou očekávaný efekt a cesta se klikatí, nicméně pokud jsou experimenty levné a rychlé, je to tak správně. Ostatně když přemýšlím o svých zkušenostech z Procter&Gamble, tak už v devadesátých letech se tam razilo heslo „umožněte lidem dělat malé chyby rychle“. Ne nadarmo je P&G takovou „Toyotou“ v rychloobrátkovém zboží.

Toyota coaching kata Pracovníci ve firmě na své cestě za poznáním a zlepšováním potřebují nejen cítit, ale i dostávat průběžnou podporu, a zde nastupuje coaching kata. Podporovat a rozvíjet své podřízené je základní rolí každého manažera, od předáka až po generálního ředitele, a Toyota coaching kata k tomu nabízí jednoduchou strukturu.

Ostatní

V každém cyklu tak překonáváme hranice současných znalostí pomocí experimentu a úkolem kouče je ptát se „Jak to můžeme zjistit?“. Aby byl kouč efektivní, měl by mít osobní zkušenost se zlepšováním pomocí improvement kata a měl by sám dostávat podporu od svého nadřízeného, případně dalších pracovníků. V návrhu, rozběhu a hodnocení celého procesu by také svoji roli měli hrát pracovníci z personálního úseku jako odborná podpora. Cílem je rozvinout systém Toyota do takového stavu, kdy jako firma jdete nad jeho rámec a ve výsledku jdete svoji cestou. Tolik tedy za mne, nejen ke knize Toyota kata, ale i k celému přístupu Toyota kata a k přístupu Mike Rothera. S Mikem jsem se sice nikdy nesetkal, ale cením si jeho otevřené mysli a jeho otevřenosti, s jakou se o své poznatky dělí. Kromě knihy popsal přístup Toyota kata i na webu, kde je řada volně šiřitelných materiálů. Webové stránky k Toyota KATA, ze kterých jsou i pod licencí Creative commons převzaty ilustrace, najdete na adrese www-personal. umich.edu/~mrother/Homepage.html. Pokud vím, tak český překlad zatím neexistuje a kniha i web jsou dostupné v angličtině. Přeji vám, ať jste s Toyota KATA lepší než Toyota. Literatura: [1] Rother M., Shook J. Learning to See: value-stream mapping to create value and eliminate muda. Lean Enterprise Inst., Cambridge, Mass. 2009. ISBN 0-966 7843-0-8.

V rámci coaching kata by měl kouč, což je obvykle nadřízený, klást pracovníkům následujících pět otázek: 1. Jaký je nejbližší cílový stav? 2. Jaký je aktuální stav? 3. Jaké překážky brání dosažení cílového stavu a na kterou se zaměříte? 4. Jaký bude váš následující krok (experiment) a jaký očekáváte výsledek? 5. Jak rychle budete vědět, jaký výsledek je a co jsme se z experimentu naučili? Stejně jako experimenty by na sebe měly navazovat i tyto cykly koučování a rozvoje. Současně by tyto cykly na sebe neměly navazovat jen v čase, ale i ve vertikální struktuře. Měly by tedy probíhat mezi předákem a jeho podřízenými, mezi vedoucím výrobního úseku a jeho podřízenými předáky a tak dále.

[2] Rother M. Toyota Kata. McGraw-Hill, N. Y. 2009. ISBN 978-0-07-163523-3. Autor: Ing. Vladimír Braun je jednatel a hlavní konzultant společnosti Business Excellence Consulting, s. r. o., která se zaměřuje na oblasti Lean feedback, People feedback a Strategický feedback. Zabývá se využíváním Modelu excelence EFQM, metodiky/systému Investors in People, je hodnotitelem Národní ceny kvality ČR. Je dlouholetým aktivním členem a spolupracovníkem ČSJ a spolupracovníkem Perspektiv jakosti / Perspektiv kvality. Kontakt: [email protected] Převzato z webu www.becon.cz se souhlasem autora.

41

Ostatní

Komunikace

Komunikace – moudrá cesta k udržitelnému úspěchu Růžena Petříková Komunikace je nedílnou součástí každé lidské činnosti, a jelikož oddělit lidi od činnosti dosud nelze, stává se nutnost porozumění v jednání a komunikaci stále více relevantní, a to jak v byznysu, diplomacii, managementu či podnikání, tak i v rodině a politice. A osvojit si komunikační dovednosti je natolik významné, že v našem každodenním životě a vztazích právě toto často rozhoduje o úspěchu a spokojenosti jednotlivců i skupin.

Efektivní komunikace opět na programu dne Někdy na počátku roku se mě kolegyně – šéfredaktorka jednoho z našich odborně-populárních časopisů – zeptala, co bych si momentálně nejvíce přála. Otázka přišla shodou okolností právě v období, kdy jsme ve firmě řešili už několik týdnů personální problémy spojené s celkovou reorganizací. Aby toho nebylo málo, právě v tom čase se objevily problémy i na univerzitách, kde momentálně působím. Na jedné z nich se kolegyně ze dne na den a bez udání důvodu rozhodla, že odejde, na té další se množí stížnosti studentů na některé praktiky pedagogů, přesto že jejich pohnutky nejsou vždy opodstatněné... V neposlední řadě se k tomu vzápětí přidaly nemalé problémy v rodině mých přátel. Co bývá nejčastěji příčinou těchto problémů? Dosavadní životní zkušenosti v obecném slova smyslu jednoznačně potvrzují skutečnost, že všechny tyto jevy mají vždy, a to téměř s naprostou jistotou, jediného společného jmenovatele – nedostatečnou či nezvládnutou komunikaci, v některých konkrétních případech pak komunikace zcela absentuje. A tak jsem vcelku bez rozmýšlení v tom okamžiku odpověděla něco ve smyslu „nejvíce bych si přála, aby si lidé zase našli k sobě cestu, aby si vzájemně naslouchali, aby si zase povídali, a to bez rozdílu – rodiče s dětmi, učitelé se svými studenty, zaměstnavatelé se zaměstnanci, manažeři s akademiky, podnikatelé se svými klienty, a konečně i politici se svými voliči“. Vždyť umění jednat s lidmi, umění komunikace s nimi znamená nejen lidem kolem naslouchat, ale i ochotu řešit konflikty vždy, když je zapotřebí, zvážit případná rizika, být spravedlivý a odpovědný v rozhodování, umění uplatnit v komunikaci kreativní a moudré myšlení, rozvahu, pohodu, klid, a to za všech okolností. Zvládnutí komunikace, komunikačních dovedností posiluje a znásobuje všechno, co si už člověk postupně osvojil – odbornou či dovednostní vybavenost, kvalifikaci, úroveň dosaženého vzdělání, kvalitu

42

manažerského rozhodování a potažmo i kvalitu a rozvoj. Naopak nedostatek komunikačních dovedností může tohle všechno znehodnotit – dopady a důsledky časté neznalosti zásad tohoto „umění“ efektivní komunikace můžeme tak vidět denně kolem sebe. A přitom se vlastně jedná o „všeobecnou vzdělanost“ či „základní gramotnost“ naší populace, tolik významnou nejen pro trvalý firemní rozvoj, ale i kvalitu života vůbec. Jak jsem již zmínila při jiné příležitosti, bylo by proto velmi potřebné si uvědomit, že když uděláme chybu při výrobě čehokoliv, dá se to přinejmenším opravit, předělat nebo jednoduše vyměnit. Uděláme-li chybu v ekonomice, je to velmi nepříjemné, ale i to se dá časem napravit. Uděláme-li chybu ve vztazích s lidmi, v komunikaci s nimi, může se docela dobře stát, že je to naše chyba první a zároveň i poslední a již se napravit nedá. A my ztrácíme klienta, pracovníka, kolegu, přítele, partnera...

Výcvik a vzdělávání v komunikačních dovednostech Komunikace jako předmět či cíl nejrůznějších vzdělávacích aktivit (univerzitních či firemních) bývá nejčastěji součástí tzv. soft skills. Ne vždy je však výcvik v komunikačních dovednostech natolik efektivní, že vede ke vzájemnému dorozumívání a konečnému porozumění všech „stakeholders“. Na základě zkušeností lze konstatovat, že k těm kvalitnějším formám může patřit pouze takové vzdělávání, které vedle obecných poznatků o komunikaci a komunikačních dovednostech dokáže podchytit co nejvíce oblastí jejich praktického uplatnění. Vždyť konkrétních oblastí a situací, v nichž se komunikuje a kde jsou stanovena určitá již zaběhnutá pravidla, je velké množství. Vzpomeňme jen namátkou: výběrová řízení, hodnoticí pohovory, vedení porad, telefonování, nejrůznější sdělení interním i externím obchodním partnerům, komunikace s médii, v současnosti tolik diskutovaná (a stále problematická) interkulturní komunikace a řada dalších. Nezapomínejme však také na skutečnost, že interpersonální komunikace v podmínkách praxe (konkrétněji v řízení podnikových procesů, které mám na mysli) vychází z osobnostní vybavenosti každého účastníka, která je dána nejen jeho vrozenými vlastnostmi, osobní historií člověka, jeho přirozenou kreativitou, ale částečně také sociálním vývojem a v neposlední řadě i současným silně „digitálním“ prostředím. Jakoukoliv formu vzdělávání/výcviku lze proto často považovat pouze za alternativní způsob, nutně uplatňující a respektující jedinečnost a originalitu každé osobnosti, která se komunikace účastní. Je totiž velmi důležité mít stále na paměti, že každý účastník komunikace ovládá jiné (časem ověřené, a tedy zažité)

Komunikace

komunikační dovednosti, přinášející zcela odlišný pohled na věc. Nesmíme zapomínat, že kvalitní komunikace zahrnuje nejen logiku a rozum, ale je často věcí pocitů. Řada příkladů dokonce dokládá, že tam, kde logika nedokáže s lidmi pohnout, jsou mnohdy úspěšné právě citové argumenty. Opravdu efektivní proto bývají spíše ty kurzy, semináře či soustředění, které jsou realizovány převážně formou aktivačních, aktivizujících a zážitkových metod a technik. Tyto formy ale nepatří právě k nejsnadnějším a vyžadují velkou míru trpělivosti, vůle, tolerance a v neposlední řadě i dobrou součinnost mezi lektorem či koučem a účastníkem vzdělávací akce.

Závěr Není sebemenších pochybností, že současná doba přináší stále větší hlad managementu podniků (ale i ostatních organizací) po nových informacích z oblasti komunikačních dovedností. Obecně možno konstatovat, že poptávka po komunikačních dovednostech a schopnostech opět roste. Je to přirozený jev, neboť vysoká turbulence ve vztazích mezi lidmi na jakékoliv úrovni a v jakémkoliv prostředí, stejně jako příchod řady zahraničních investorů, dnes a denně prokazují, jak významnou roli hraje schopnost dobře odhadnout druhou stranu – kolegu, partnera, zákazníka, zaměstnance či vlastníka tak, abychom snáze a efektivněji dosáhli svého cíle a potažmo kýženého úspěchu. Proto je nadmíru důležité při výběru vhodných vzdělávacích aktivit co nejvíce respektovat výše uvedené faktory, protože pouze jejich osvojením a následným

Ostatní

začleněním do každodenních aktivit lze postupně najít „tu svoji“ účinnou komunikační strategii, a to v jednání s jakoukoliv zainteresovanou stranou. Vždyť každý z nás má již svoji ověřenou cestu a postoje, jak získat a osvojit si nové zkušenosti a dovednosti, ty v oblasti komunikačních dovedností nevyjímaje. Některé z nich jsme si již časem ověřili a přijali za své, některé z nich na naše „prověření časem“ teprve čekají. A ještě jednu zásadu je zapotřebí mít v této oblasti stále na mysli: každý z nás, jako účastník komunikace, má podíl na jejím úspěchu či selhání – na tomto poli není vítězů či poražených, za výsledek vzájemné komunikace jsme odpovědni, a to bez rozdílů, všichni. Literatura: • Petříková R. a kol. Lidé v procesech řízení (multikulturní dimenze podnikání). Professional Publishing, Praha 2007. ISBN 978-80-86946-28-3. • Janků Š. Externí a interní marketingová komunikace v podmínkách řízení kvality. Disertační práce. VŠBTUO, Ostrava 2009. Autorka: Prof. Ing. Růžena Petříková, CSc., působí jako řádná profesorka na Vysoké škole podnikání a práva, a. s., v Ostravě. Jejím hlavním zaměřením je oblast QMS, excelence firem, problematika CSR a CSV (Creating Shared Value), oblast kreativity a inovačního potenciálu a konečně „Soustava řízení Baťa“. Kontakt: [email protected]

43

CENTRUM EXCELENCE „Váš partner pro excelentní řízení“

Chcete zlepšovat výsledky svého podnikání a nevíte jak na to? Chcete se inspirovat úspěchem ostatních? Staňte se členem Centra excelence ! Centrum excelence představuje platformu organizací, které pro zvyšování své výkonnosti a konkurenceschopnosti využívají moderních nástrojů řízení. ZLEPŠUJETE SE TAM, KDE JE TO DŮLEŽITÉ • Návody pro sebehodnocení • Praktické zkušenosti s aplikací Modelu excelence EFQM, CAF a CSR • Informačních newslettery • Novinky přímo z centrály EFQM INSPIRUJTE SE A NALEZNĚTE VLASTNÍ ŘEŠENÍ • Podpora trvalého zlepšování členů Centra excelence • Benchlearning Visits NEJSTE V TOM SAMI • Kulaté stoly, návštěvy ve firmách, workshopy, neformální setkání • Sdílení zkušeností s účastí v Národní ceně kvality ČR a Národní ceně ČR za společenskou odpovědnost

Více informací: www.centrumexcelence.cz Centrum excelence při České společnosti pro jakost Novotného lávka 200/5, 110 00 Praha 1

Školství

(Ne)kvalita okolo nás a my zákazníci: Školstvo Michal Jančok Motívom napísania tohto článku aj tých neskôr nasledujúcich je poukázať, že pravidlá platiace pre výrobnú prax platia aj vo verejnom či štátnom sektore. Nie sú to oddelené a rozdielne svety, ako je nám často podsúvané. My vo výrobnej praxi žijeme z kvality. Z kvality našich produktov, z kvality ľudí, z kvality informácií, z kvality našich dodávateľov a zo spokojnosti zákazníka, ktorý dostane to, čo si zadefinoval vo svojich požiadavkách. Pokiaľ nás nebude aj v bežnom živote na každom kroku sprevádzať kvalita, len ťažko sa budeme posúvať dopredu a čeliť rôznym globálnym výzvam. Ak nebudeme mať jasne definovaného zákazníka a jeho požiadavky, nemôžeme plniť jeho očakávania na kvalitu, a tie teda ani nebudú nikdy splnené. Dovoľte mi napísať môj pohľad na (ne)kvalitu okolo nás a na možné východiská pre budúce zlepšenia. Rozsah jedného článku nie je dostatočný priestor na vykonanie podrobnej analýzy, a nie je to ani mojím cieľom. Zamerať sa chcem len na porovnanie s výrobnou praxou a chcem ukázať jasné paralely. Prvou z tém, ktorej sa budem tentoraz venovať, je školstvo.

Školstvo a kvalita Slová kvalita a škola boli neoddeliteľným a nespochybniteľným slovným spojením od nepamäti. Prečo teda v poslednej dobe skloňujeme kvalitu v školstve? Čo také sa za posledné roky stalo a spôsobilo, že si už nemyslíme, že v školách je kvalita? Aj v tejto oblasti sa dá jednoznačne dokázať aplikovateľnosť systémových požiadaviek z výrobnej praxe, a to zadefinovaním cieľa, zákazníka vzdelávania a jeho jednoznačnej požiadavky. V závere zhodnotenie plnenia týchto požiadaviek, a teda spokojnosti zákazníka. Cieľ Vo výrobe je cieľom podnikania vytvárať zisk. Zisk sa optimalizuje dobrým fungovaním procesov firmy, ich štandardizáciou a samozrejme spokojnosťou zákazníka. Ďalším faktorom je konkurencia. Identifikácia silných a slabých stránok konkurencie a na základe toho kvalitnejšie fungovanie našej firmy ako konkurenčnej. Aké ciele máme zadefinované pre oblasť školstva, aby plnilo naše očakávania? – Ak čakáme od škôl len vzdelanie, tak tento cieľ je plnený permanentne. Je však naplnením tohto cieľa vyprodukovať vzdelaných nezamestnaných? Úlohou školstva by teda malo byť vzdelávať naše

Ostatní

deti s cieľom ich čo najlepšieho uplatnenia sa v praxi. V ideálnom prípade by sme mali vychovávať zamestnávateľov, nie „iba“ zamestnancov. Študent, ktorý po škole vie v prvom kroku vymyslieť podnikateľský plán a zamestnať sám seba a v druhom kroku možno ešte niekoho ďalšieho, je tým želaným „produktom“, ktorý by naše školy mali „produkovať“. Toto by mal byť cieľ škôl. To si vyžaduje naučiť deti už na základných školách kriticky a samostatne myslieť, vedieť sa rozhodnúť na základe faktov, inak sa nám spomínaný cieľ nepodarí úspešne naplniť. Zákazník Definícia zákazníka a poznanie jeho požiadaviek je prvým a základným predpokladom úspechu firmy. Kvalita je vymedzená plnením zákazníckych požiadaviek. Kto je teda zákazníkom v školstve? Je vôbec iba jeden zákazník, alebo je ich viac? Je zákazníkom žiak/študent? Ak by to tak bolo, tak ako naplníme jeho očakávania a kedy bude spokojný? – Spokojnosť tohto zákazníka bude pravdepodobne limitovaná množstvom „práce“, ktorú musí vykonať na získanie konečného hodnotenia, teda známky. Aj keď konečným hodnotením úspechu asi nie sú známky, ale zamestnanie, resp. uplatnenie sa, ako som už spomínal. Spokojnosť tohto zákazníka nepredstavuje naplnenie celospoločenských očakávaní od školstva. Ak by bol zákazníkom rodič, aké sú jeho očakávania? Kedy bude tento zákazník spokojný? – Rodičom záleží zvyčajne na známkach svojich detí. Sú známky odrazom dobrého fungovania školy? Pokiaľ sú správne nastavené kritériá hodnotenia, tak je to jeden z indikátorov výkonnosti. Porovnávanie sa medzi spolužiakmi cez známky teda má určitú vypovedaciu hodnotu, ale nezamestnaný jednotkár je podľa mňa dôležitejší indikátor výkonnosti školy. Jednotkár rozširujúci rady nezamestnaných rodiča určite nepoteší. Dôležité teda je uplatnenie a to bude aj hlavné očakávanie rodičov. Dobré známky ešte nemusia znamenať uplatnenie, aj keď by to mohol byť indikátor budúceho úspechu. Musí ale fungovať objektivita, a to celoplošne. K systému hodnotenia a štandardu sa ešte dostanem ďalej. Posledným, tretím potenciálnym zákazníkom v školstve je štát. Štát platí vzdelávanie, a preto aj určuje pravidlá fungovania, a aj hodnotí úspešnosť škôl. Čo je očakávaním štátu od tejto služby, ktorú poskytuje svojim občanom? Vzdelanie? – Áno, toto môže byť cieľ. Alebo je to „iba“ prostriedok? Ako som už písal, vzdelaný nezamestnaný nikoho neteší. Vzdelávame žiakov/študentov, aby sa v spoločnosti uplatnili a prinášali jej úžitok. Úspešnosť škôl hodnotená cez mieru uplatnenia sa v praxi je ten najobjektívnejší indikátor, aký si vieme nastaviť.

45

Ostatní

Školství

Aká je teda definícia zákazníka v prípade školstva? Myslím, že najlepšie urobíme, keď sa na to pozrieme cez prizmu peňazí. Takže: kto platí školstvo? Aj keď ústava hovorí, že je zadarmo, sú to v menšej miere rodičia a v hlavnej miere štát. Štát ako „investor“ určuje pravidlá vzdelávania, vyhodnocuje ich dodržiavanie a snaží sa hodnotiť úspešnosť škôl. Spokojnosť tohto zákazníka je daná mierou uplatnenia sa študentov v praxi. Inými slovami, čím menej čerstvých vyštudovaných nezamestnaných absolventov, tým lepšie fungovanie školstva a tým lepšia „investícia“ štátu do tejto oblasti. Na otázku, kto je zákazníkom v školstve, odpovedám, že sú traja. Ak by som im mal určiť poradie dôležitosti, tak je to: 1. štát, 2. rodič, 3. žiak/študent. Hodnotenie výkonnosti Ak chceme vedieť, kde sa naša firma nachádza z pohľadu hodnotenia zákazníka, pozrieme sa na indikátory, čísla, ktoré nám to povedia. Zákazník si cieľové hodnoty stanoví, a tak vieme, ako plníme jeho očakávania. Ak máme podobné údaje aj od konkurencie, vieme zhodnotiť, kde sa nachádzame z pohľadu výkonnosti v rámci odvetvia, a urobíme kroky na zlepšenie a priblíženie sa konkurencii, resp. sa budeme snažiť byť lepšími. Ako toto preniesť do školstva? Ako merať výkonnosť škôl a ako často to robiť? Vo výrobnej praxi sa snažíme hodnotiť výkonnosť niektorých svojich procesov na dennej báze. Zvyčajné hodnotenie výkonnosti sa robí mesačne. V školstve by to bolo možné nastaviť povedzme na štvrťročnej báze. Sú tu pokusy o hodnotenie výkonnosti v piatom a deviatom ročníku základných škôl, a potom je to celoštátna maturita. Čo nám tieto hodnotenia ukazujú? Je to naozaj hodnotenie výkonnosti, alebo je to len obraz momentálnej dispozície skúšaných? Slabšie povahy podliehajúce stresu to nezvládnu, a má to byť odraz ich vedomostí za niekoľkoročné obdobie? Nie je to objektívne hodnotenie, nenaučí to deti systematicky sa pripravovať na skúšku a ani zvládať stres. Objektívne to môže byť iba vtedy, keď to bude systematické a pravidelné overenie vedomostí na celoštátnej úrovni na základných a stredných školách. Takto získame prehľad o výkonnosti škôl a naučíme deti pripravovať sa systematicky na skúšky a zvládať stres s tým spojený. Toto im pomôže napr. pri štúdiu na vysokých školách a aj v bežnom živote. Štát predpisuje, čo majú študenti vedieť, a štát si aj overí, či to vedia. Zároveň mu to poskytne obraz o úrovni vedomostí, a tým aj o úrovni škôl.

46

Samozrejme tu treba zohľadniť špecifiká škôl, ako je napr. pomer detí zo sociálne znevýhodneného prostredia a ich schopnosť zvládnuť to, čo iné deti. Tak ako vo výrobnej praxi, tak aj tu platí, že na výkon pôsobí a ovplyvňuje ho „6M“ (Men – ľudia, Material – materiál, Medium – prostredie, Machines – stroje a zariadenia, Methods – metódy, Measurement – meranie). Tieto faktory musíme poznať a riadiť ich. Všetko to musí byť súčasťou nastaveného systému, ktorý nám aj pri zohľadnení vyššie uvedených faktorov povie o výkonnosti procesov v škole. Keď nájdeme objektívne hodnotenia škôl a správne ich zatriedime do skupín, dostaneme okrem prehľadu ich výkonnosti aj ich poradie v danej kategórii. Školy môžu dosahovať v rôznych hodnotených oblastiach rôzne výsledky. Stačí poznať najlepších (the best in class) a potom tieto školy vyhlásiť ako vzory (benchmark). K týmto vzorom by sa mali priblížiť ostatné školy, aby sa rozdiely vyrovnali. Ku kritériám hodnotenia samozrejme môžeme zaradiť aj prieskumy spokojnosti či u žiakov a študentov, ako aj u rodičov či učiteľov. V týchto prieskumoch je tiež dôležité porovnávať porovnateľné. Školy je potrebné roztriediť napr. na malé, stredné a veľké, zohľadniť ich vybavenie, atď. Tento prieskum, spolu s ostanými indikátormi, by mal slúžiť ako podklad na zlepšovanie fungovania škôl a zároveň aj na ich hodnotenie a vzájomné porovnanie. Hodnotenie škôl je dôležité okrem merania výkonnosti aj kvôli informácii, ako sa štátne peniaze využívajú na daný účel. Ako je možné, že za rovnaké peniaze prichádzajúce do škôl jednotliví riaditelia spolu so svojimi tímami dokážu mať rôzne kvalitné výstupy? Štandard predsa musí byť vždy rovnaký. Iba tak budeme vedieť hodnotiť kvalitu vzdelania a účelnosť vynaložených financií. No a aký benefit z toho bude mať štát? Táto matematika je úplne jednoduchá, pretože čím viac študentov sa uplatní v praxi, tým menej bude nezamestnaných a naše HDP stúpne. Keď bude lepšie HDP, bude viac peňazí na všetko, aj na školstvo. Dobrým fungovaním školstva si teda školstvo na seba viac zarobí, a nie len školstvo, ale celý štát. Nositeľ zmeny Kto by mal začať hore popísané zmeny a ako by sa mali začať? – To je podobná otázka, ako či bolo prvé vajce alebo sliepka. Myslím si, že moderné školstvo založené na jasnom hodnotení výkonnosti a motivujúce žiakov a študentov sa učiť musí byť založené na motivovaných učiteľoch. O motivácii vo výrobnej praxi stačí povedať len toľko, že motivovaný zamestnanec je to najcennejšie, čo firma má. Takýto človek nemení zamestnanie, snaží sa odvádzať kvalitne svoju prácu a je aktívny v pomáhaní firme napredovať každodennými malými zlepšeniami.

Školství

Ostatní

Čo sme úplne podcenili je prax učiteľov. V kvalifikačných kritériách na učiteľa v odborných školách (stredná či vysoká) nie je požiadavka na ich prax. Ako môže učiteľ pripraviť študenta na reálny pracovný život, keď sám s ním nemá skúsenosť? Študenti majú teoretické vedomosti získané od teoretikov. Po príchode do praxe sa začnú učiť druhý krát. Nie je to zbytočné? Aplikačná prax nie je v zhode s teoretickou prípravou na škole. Prečo sa o skúsených, šikovných a úspešných ľudí z praxe školy nebijú? Záleží ešte škole na kvalite, alebo ide len o získanie študenta a s ním o získanie peňazí na prežitie?

Záverom

Učiteľ – to je poslanie, nie iba povolanie, aj keď to znie ako klišé. Už pri výbere vhodných adeptov na túto úlohu je potrebné definovať jasné a prísne kvalitatívne kritériá. Požiadavky pri prijímacích pohovoroch na vysoké školy nemôžu byť iba vedomostné, ale z veľkej miery aj osobnostné. Žiak je obrazom svojho učiteľa, hľadá vzory a ak ich nájde vo svojom učiteľovi, nájde aj motiváciu sa učiť. Budúci učiteľ musí byť už od prvých mesiacov konfrontovaný s praxou. Musí mať skúsenosti s reálnym učením, školským prostredím a s postupmi v škole. Cvičné školy slúžiace na učenie budúcich učiteľov by mali byť prísne vyberané z najlepších tzv. benchmarkových škôl. Škôl, ktoré kvalitatívne prevyšujú bežný štandard. Učiteľ sa musí každý rok prispôsobovať, pretože deti sa menia so spoločnosťou, a tak sa musí meniť aj učiteľ. Úloha je daná, a to naučiť deti čo je potrebné, ale metódy, ako to dosiahnuť, sa musia meniť podľa okolností. Takúto flexibilitu v učení je schopný používať iba špičkový pedagóg, ktorého musí naše školstvo vyprodukovať. Je schopné plniť túto úlohu? Povedzme si úprimne, že už dávno nerobíme do škôl výber, ale iba nábor. Trh síce pracuje na základe ponuky a dopytu, ale kde tu je kvalita? – Vidíme, že nám chýba, a ako ju chceme znovu dosiahnuť? Školy sa snažia o deti, pretože to je ich zdroj príjmov. Deti sa ale nemusia snažiť dostať do školy. Je tu teda konkurencia škôl, a nie konkurencia študentov! Študenti a aj rodičia majú jednoduchší život, pretože systém je tak nastavený. Školy bojujú o žiaka a žiak sa nemusí toľko snažiť presadiť. Ak žiak/študent nenájde vnútornú motiváciu dosiahnuť viac, tak dnešné školské prostredie mu ju neposkytne.

Chcem zdôrazniť ústredný motív tohto článku, a tým je kvalita vzdelávania. Nemyslím si, že ju máme, a nemyslím si ani, že k nej spejeme. Už zadefinovanie cieľa vzdelávania nie je jednoznačné. Zadefinovanie zákazníka tak isto. Adekvátnosť prostriedkov vynaložených do vzdelania nie je dobre hodnotená, a tak nevieme oddeliť zrno od pliev, priemernosť od nadpriemernosti. Keďže nám vo vzdelávaní chýba kvalita, tak nevieme zo škôl do praxe poslať motivovaných učiteľov, čo je kľúčom ku zmene školy na modernú a zaujímavú pre žiakov či študentov. Vo výrobných systémoch je zavedené neustále zlepšovanie cez metodiku PDCA. Keď budeme merať výkonnosť školstva, budeme ho zároveň vedieť aj posúvať ďalej a zlepšovať. Vidím teda jasnú paralelu s neustálym zlepšovaním, ako ho máme zavedené vo výrobnej praxi. Úmyselne nepíšem špeciálne o základných, stredných, či vysokých školách, pretože niečo z napísaného platí pre všetky školy a niečo nie. Kvalita je ako reťaz, roztrhne sa na najslabšom ohnivku. Reťazec škôl od základných (možná částečně už mateřských, pozn. red.) cez stredné po vysoké by mal byť podobne silný a aj kvalitný. Len tak vieme zaistiť, že sa reťaz nepretrhne a my dosiahneme požadovanú kvalitu. Verím v návrat kvality do škôl a tým aj v posun našej spoločnosti ku vyššej kvalite. Som však aj hlboko presvedčený, že prepojenie overených poznatkov z výrobnej oblasti by výrazne prispelo k zvýšeniu kvality nášho školstva a bez zapojenia ľudí z výrobnej praxe sa to nepodarí. Autor: Ing. Michal Jančok pracuje 15 rokov v automobilovom priemysle. Osem rokov je certifikačným IATF audítorom. Systémy kvality implementuje, udržiava a zlepšuje. Stále aktívne pracuje na projektoch pre jednotlivé automobilky. Zároveň je školiteľom nástrojov kvality. Kontakt: [email protected]

47

Ostatní

Management projektu

Řízení projektů a programů vedené předmětem plnění – V.

dokážeme přesně předpovídat jeho chování v budoucnu, poněvadž to závisí na interakci systému s jeho neznámým či proměnlivým okolím. Existují neočekávané stavy.

Zdenko Staníček

Je vyzkoušeno, že čím lépe vede otevřený systém „dialog“ se svým okolím, tím věrohodněji můžeme předpovídat jeho chování do budoucna.

Jak jsme již opakovaně zdůraznili v předcházejících dílech, seriál, jehož pátý (předposlední) díl máte před sebou, oslovuje nejenom ty, kteří řídí projekty a vědí, že řídí projekty, ale i všechny ty, kteří se snaží spolu s nějakou skupinou lidí pohnout jakýmkoliv problémem a na konci této snahy pocítit úspěch. Představuje jiný přístup k řešení problémů vyžadujících postupy založené na projektovém řízení, než jaký je v běžné české praxi obvyklý. Cílem pátého dílu je vysvětlit použití scope při vedení dialogu mezi zákazníkem a dodavatelem nejen celého projektu/programu, ale i mezi zákazníkem a dodavatelem každé jednotlivé dodávky v rámci projektu/programu, a objasnit nutnost tohoto neustálého dialogu pro celkový úspěch. Při tom bude vysvětlena nutnost vzájemné služby různých aktérů v projektech/programech a koncept maximalizace hodnoty pro zákazníka. Seriál je určen nejen manažerům projektů či programů, ale i manažerům, kteří pomocí projektů nebo programů (řízených někým jiným) potřebují naplnit své manažerské cíle a chtějí při tom rozumět tomu, co se kolem nich děje.

Projekt/program je otevřený systém. Ve směru od klasických projektů k programům se „míra otevřenosti“ systému zvětšuje. A právě proto je v projektech, a tím více v programech, dialog toho, kdo chce výsledek užívat – zákazníka výsledku – a toho, kdo jej má vytvořit – dodavatele výsledku – tak kritický. Uvědomme si, že toto neplatí pouze pro celkový výsledek projektu či programu, ale pro jakýkoliv výsledek v rámci realizace projektu/programu! Tedy v celém stromu SBS! V každém uzlu SBS musí probíhat dialog, jak je naznačeno na obrázku 1. Obrázek 1

Dialog dvou světů

svět Zákazníka

co dostanu pro svoji potřebu a své užití

Předcházející čtyři díly seriálu byly uveřejněny v PK 2014/3, str. 48–50, v PK 2014/4, str. 47–50, v PK 2015/1, str. 49–51 a v PK 2015/2, str. 47–50. V minulých dílech jsme poznali, jak scope vyjádřit pomocí scope breakdown structure (SBS), jak SBS vytvořit a jak správně popsat její uzly. Známe tedy popis problému. Ale každý popis je zbytečný, když jej neužijeme, resp. když jej neumíme užít. Proto nyní zaměřím vaši pozornost na použití scope v realizační fázi projektu/programu, tedy v nejdražší a nejproblematičtější fázi, ve které dochází ke skutečnému vytváření hodnot pro zákazníka anebo také k celé řadě nečekaných problémů.

Cíl Dodávka

svět Dodavatele

DIALOG

co musím dodat pro něčí potřebu a něčí užití

Scope v dialogu zákazník – dodavatel Proč je tento dialog při realizaci projektu/programu nutný, se vyjasní, když pochopíme principy uzavřených a otevřených systémů a to, kam projekty/programy patří. Uzavřený systém: hranice systému je „nepropustná“. Když úplně popíšeme jeho fungování, lze snadno a přesně předpovídat jeho chování v budoucnu. Neexistují neočekávané stavy. Otevřený systém: hranice systému je „propustná“. Ani když sebelépe popíšeme jeho fungování, ne-

48

Každý uzel SBS totiž reprezentuje rozhraní těchto dvou světů. Když na obrázku 2 vezmeme kořen stromu SBS, tedy cíl celého projektu/programu, tak formulace tohoto cíle vyjadřuje přání zákazníka projektu/programu a celý strom pod tímto uzlem vyjadřuje představu dodavatele projektu/programu o tom, jak toto zákazníkovo přání naplní. Když o tom – v prostředí permanentních změn, změti různých vlivů a různých měnících se zájmů – nevedou dialog, těžko se ono přání s tou představou potká.

Management projektu

Pokud vám to připomíná „vnitřního zákazníka“ a řetěz dodavatel–zákazník/dodavatel–zákazník/dodavatel–…–zákazník z TQM, je to správně! Je to přesně ono. Ono to totiž na projektech, a na programech už vůbec, pokud chceme realizovat kvalitu, jinak nejde!

Obrázek 2

SBS projektu/programu

Cíl Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Dodávka

Ostatní

Cíl Dodávka

Dodávka

Cíl

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Dodávka

Cíl Dodávka

Dodávka

Otázka nyní zní: o čem všechny tyto dialogy jsou? Samozřejmě: o přání zákazníka a o představách dodavatele, jak toto přání naplnit. Avšak co to znamená konkrétně? Odpověď není tak složitá. Tak jak jsme přes celou SBS rekurzivně propagovali dialog zákazníků, případně vnitřních zákazníků s jejich dodavateli (kteří jsou zase vnitřními zákazníky jiných dodavatelů), tak musíme přes celou SBS rekurzivně propagovat tzv. trojimperativ projektu či programu. Obrázek 4

V minulém díle jsem vysvětlil mocnou sílu rekurze. Použijme ji i zde: uvědomme si, že každý podstrom pod libovolným uzlem reprezentuje nějaký projekt nebo podprojekt v programu/projektu popsaném v SBS symbolicky znázorněné na obrázku 2. Tedy v každém uzlu SBS můžeme znovu rozlišit svět zákazníka a svět dodavatele, které spolu vedou dialog. Symbolicky to vidíte na obrázku 3. Zeleným oválem vyznačený podstrom musí dodavatel dodat zákazníkovi této dodávky, kterou tento zákazník užije tak, že ji v rámci svého, modrým oválem vyznačeného, světa zakomponuje do vyšší dodávky; toto však provádí již v roli dodavatele pro ještě vyššího zákazníka. Na našem obrázku to může být tak, že modrý ovál označuje svět šéfa projektu, jehož výsledek tento šéf projektu dodává manažerovi celého programu (program znázorněn kořenovým uzlem). Aby to dobře dopadlo, musí zúčastnění na všech úrovních vést dialog o tom, jak na sebe „padnou“ přání zákazníka a představy dodavatele. Obrázek 3

Dialogy skrze celou SBS

Cíl Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

ka

zní

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Dodávka

ka t zá

svě

Dodávka

Cíl Dodávka

Cíl

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Dodávka

Cíl Dodávka

Dodávka

svět dodavatele

Trojimperativ projektu/programu

CO výsledek, dodávka

KDY

ZA KOLIK

čas dodání

náklady na dodání

Trojimperativ je trojjediný cíl projektu/programu: vyjadřuje, co má být uděláno (stav, který má být dosažen), do kdy to má být uděláno (kdy ten stav má být k dispozici) a za kolik to má být uděláno (jaký je rozpočet pro dosažení tohoto stavu). Rekurzivní propagace znamená: když celý program má nějaký trojimperativ, tak aby mohl být tento trojimperativ splněn, musí být splněny trojimperativy projektů, které tento program tvoří; a pro každý projekt znovu: aby byl jeho trojimperativ splněn, musí být splněny trojimperativy podprojektů, které dohromady tento projekt tvoří. A tak dál až po listové dodávky na spodku stromu. A právě o těch trojimperativech, jak jsou znázorněny na obrázku 5, se na příslušných úrovních vedou ony dialogy. Tyto dialogy jsou vlastně o spolupráci na dosažení určitého cíle (uzel SBS) v daném čase a za investování určitého úsilí nebo peněz (zbylé osy trojimperativu).

49

Management projektu

Ostatní

jednotlivých dílčích služeb je zárukou logické a efektivní realizace projektu/programu. Poskytovatel žádné služby nevytváří hodnotu sám. Poskytovatel spolu s klientem tuto hodnotu spoluvytvářejí. Bez porozumění tomuto faktu a bez jeho pochopení kvality v projektech a programech nedosáhneme.

Obrázek 5

Trojimperativy rekurzivně rozpuštěné do projektu/programu

Projekt/program jako systém vzájemných služeb Cíl Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Dodávka

Cíl Dodávka

Dodávka

Cíl

Cíl

Cíl

Dodávka

Dodávka

Dodávka

Cíl Dodávka

Dodávka

Základní služba, o kterou při této hře jde, je realizace projektu či programu. Ta je však doprovázena mnoha dalšími službami a také složena z mnoha dalších služeb, bez kterých se základní službu nepodaří celkově poskytnout. Tak, jak nám scope a SBS osvětluje celou hierarchii postupných dodávek, ze kterých výsledek projektu/programu skládáme, tak nám zároveň ukazuje celou plejádu služeb, které musí mezi jejich aktéry proběhnout, aby se dostavil výsledek. V každé z těchto mnoha služeb se její zákazník soustředí na co a proč, tedy na cíl a jeho přínosy. Při tom její dodavatel se soustředí na co a jak, s kým, kdy, za kolik, tj. na cíl a možnosti jeho dosažení. Odpověď na otázku co, tj. scope, je to jediné, co mají oba společné.

Každou situaci, ve které (spolu)pracují alespoň dva hráči (aktéři) v touze dosáhnout nějaký cíl, lze popsat jako vzájemné poskytování služeb. Hráči neboli aktéři mohou být jednotliví lidé, ale i celé týmy, případně organizační jednotky, firmy. Poskytovatel poskytuje klientovi službu tím, že nějak operuje s projektem/programem, a klient při tom s poskytovatelem spolupracuje tím, že vytváří prostředí pro toto operování a vede s poskytovatelem neustálý dialog, ve kterém společně hledají maximální hodnotu z takto poskytované služby.

Maximalizace hodnoty pro zákazníka Zákazník a dodavatel projektu/programu spolu vedou dialog s cílem maximalizovat hodnotu pro zákazníka. Ovšem podobný dialog s tímtéž cílem spolu vedou každí dva aktéři, kteří vůči nějakému uzlu SBS = vůči nějaké (sub)dodávce hrají role zákazníka této (sub)dodávky a dodavatele této (sub)dodávky. Tedy SBS nám zviditelňuje celou strukturovanou soustavu drobnějších služeb, které musí být poskytnuty, ale rovněž i akceptovány, proto, aby se podařila dodávka základní služby = realizace projektu/programu. Scope Breakdown Structure tedy tvoří mapu většinou hodně komplikovaného systému služeb, složeného z mnoha menších takových systémů, jehož vykonáním (logicky správným postupným provedením jednotlivých služeb) je vytvořena výsledná dodávka projektu/programu. Smysluplnost rozložení celkové value proposition, která definuje hodnotu pro zákazníka projektu/programu, do jednotlivých value proposition

50

Zákazník a dodavatel mají na daný uzel SBS principiálně různý pohled: zákazník vnímá užitky a přínosy, zajímá ho value proposition daného stavu/substavu; co tento stav nabízí za hodnotu? Když jej budu mít, co za užitky mi z toho poplyne? Obvykle bývá takový užitek schován ve slovech „umíme...“ nebo „jsme schopni...“ Dodavatel vnímá cestu k tomuto stavu, zajímá ho rozklad cíle na dodávky a jak tyto dodávky skutečně dodat. SBS je vhodné vnímat jako subjektivní nástroj k vidění problému. SBS usměrňuje pozornost zúčastněných zainteresovaných stran, zejména těch nejdůležitějších: zákazníka a dodavatele. Kritériem „správnosti“ SBS je nakonec úspěch realizace. Autor: RNDr. Zdenko Staníček, Ph.D., pracuje jako senior konzultant ve společnosti SHINE Consulting, s. r. o. Cca před 15 lety zavedl pro anglický výraz triple constraint termín trojimperativ, který v české terminologii oblasti managementu projektů již zdomácněl. Kontakt: [email protected]

Potravinářství

Rozhovor o neobvyklých „zelených potravinách“:

Když dva dělají totéž, není to vždy totéž Zaujalo mě nadšení Ing. Martina Žambocha, generálního ředitele Green Ways, s. r. o., pečujícího o kvalitu produkce pro většinu z nás neznámých a možná až trochu kuriózních výrobků této společnosti. A tak vznikl následující rozhovor.

V čem spočívá podstata kvality vašich výrobků? Máme pouze dva výrobky – nápoj z mladého ječmene a sladkovodní jednobuněčnou řasu Chlorellu. Ječmen GW získáváme vylisováním a následným citlivým vysušením mladých listů ječmene. Jde o listy, ne o zrno! Výsledkem je jemný zelený „prášek“, který si rozmícháte v čisté vodě a pijete dvakrát třikrát denně. Sklizeň na našich polích v Utahu probíhá při výšce porostu cca 30 až 35 cm. Důležitý je co nejrychlejší a nejhladší průběh celé výroby. Souvisí to s generálním záměrem produktu. Nápoj, který pak vznikne z prášku, dodává tělu energii, živiny a enzymatickou hodnotu mladé rostlinky. Proto je zcela klíčová rychlost a šetrnost celého zpracovatelského řetězu. Kvalita finálního produktu ale vzniká dávno před tím, než na poli vzejdou první rostlinky. Všechno je důležité, každý článek řetězu: lokalita, agrotechnika, pěstební cykly, hnojení atd. Mimochodem, energie avitalita je něco, co v dnešní civilizaci citelně chybí. A civilizační zlozvyky tuto energetickou černou díru jen prohlubují.

A kvalita chlorelly? Jestli je hlavním posláním Ječmene GW dodání energie, pak u chlorelly je to očista. Detoxikace je dnes velmi populární a zelené řasy s mohutnou buněčnou stěnou mají obrovský detoxikační potenciál. Chlorella pyrenoidosa je jednou z nejosvědčenějších a nejprobádanějších. Jenže je v tom háček. Chlorella skutečně dokáže eliminovat rizikové environmentální látky jako těžké kovy či pesticidy, ale pouze pokud je ta chlorella sama čistá… My přece chceme, aby svoji detoxikační práci vykonala v nás, a ne v pěstební nádrži. Chlorella je superpotravina budoucnosti, která nás čistí a sytí zároveň – ale pouze pokud, opakuji, je ona sama čistá. Takže pro řízení kvality produkce je čistota jakýmsi prvním přikázáním.

Ostatní

Zdání kvality a skutečná kvalita, to je často řešený problém. S mladým ječmenem a chlorellou jste na trhu patnáct let, máte úspěch a ten láká konkurenci, která vás kopíruje. Někdy dost nešťastně. Pravda je, že trh „zelených potravin“ jsme zde vytvořili prakticky z nuly. Dnes je jen na našem trhu několik desítek „dodavatelů“. Většina z nich nás používá jako poměřovací společnost a někteří nás bez uzardění kopírují. Mnohé firmy upřednostňují zisk před užitkem pro zákazníka. Nejezdí ke svým výrobcům, aby si na místě ověřili kvalitu, a někteří ani nevědí o tom, že jejich chlorella natáhla do sebe toxiny (což je její podstata) ještě před tím, než byla spolknuta. Místo toho, aby detoxikovala lidský organismus, tak do něj toxiny vnáší.

Takže není ječmen jako ječmen a není chlorella jako chlorella... Pro nezasvěcené oko to může vypadat stejně. Člověk si řekne, že chlorella je zelená tabletka nezvyklé chuti, tak co? Jenže rozdíly jsou obrovské. U chlorelly především v parametrech čistoty a u ječmene v čerstvosti a živosti. Pokud potenciální zájemce hledá skutečně cestu k zdravotní pohodě, pak mu doporučuji orientovat se ve světě zelených potravin, respektive jejich výrobců/dodavatelů, podle tří kritérií: • Za prvé – ať je to někdo, kdo má s výrobou zkušenost. • Za druhé – ať je to někdo, kdo je na zelené potraviny na sto procent zaměřen. • A za třetí – ať je to někdo, kdo má o mladý ječmen a chlorellu osobní zájem, tím že ho osobně užívá.

Četl jsem na internetu, že váš ječmen se nemůže rovnat kvalitě ječmene z Nového Zélandu. Co na to řeknete? Ječmen z Nového Zélandu je dobře vypěstovaný, avšak drasticky špatně zpracovaný. Je to právě ten nešťastný výrobek, který se navenek jeví, ale vevnitř, ve své podstatě, není tím, za co se vydává. Stručně řečeno je to nadrcené seno. Travní biomasa je po sklizni vysušena při teplotách kolem 90 °C. Při takových teplotách se likvidují enzymaticky aktivní látky a tento „uvařený“ ječmen vám žádnou energii a životní sílu nedodá. Naopak vám ji vezme při enzymatických pokusech o trávení vlákniny. Spotřebitel se nedočká žádného užitku. My v rámci celého řetězu kvality důsledně sledujeme užitek pro spotřebitele. Výroba zeleného prášku bez živých enzymů, to je nepochopení podstaty kvality mladého ječmene.

Všichni v e-shopech deklarují atesty, certifikace a skvělé vlastnosti ječmene i chlorelly. A teď slyším od vás, že konkurenci 51

Ostatní

Potravinářství

ve výrobcích podstatné kvalitativní vlastnosti chybí. Jak to vlastně je?

Žádné herbicidy? – Ale to pak vyroste i plevel. Sečou pěstitelé ječmen i s plevelem?

Pro běžného zájemce o kvalitní zelené potraviny je situace na trhu skutečně nepřehledná. Ve zmatku se pak chytá příslovečných stébel v podobě atestů, certifikátů a všelijakých „papírů“, často pochybné vypovídací hodnoty.

Problematika zaplevelení polí a používání pesticidů souvisí s industrializací zemědělství a ekonomickým tlakem na každý čtvereční metr půdy. Pokud v tomto tlaku budete a budete muset na polích točit čtyři monokultury stále dokola, jste v háji. Což je obraz, který až příliš často vidíme na našich evropských polích.

Společnost Green Ways má zavedený systém řízení kvality pro potravinářský provoz. Každá dodávka je laboratorně testována minimálně dvakrát a každá šarže má svůj „rodný“ list. Přesto se o certifikáty, atesty a papíry neopíráme. Více sázíme na osobní zodpovědnost lidí, kteří za produkty GW stojí. Naším posláním je nabídnout vyšší kvalitu každodenního života. Umožnit zdravotní proměnu života, každodenní ozdravnou péči díky jednoduchému zvyku – hrst chlorelly a sklenice mladého ječmene.

Kvalita v procesním řetězci. Tedy: kam směřujete největší pozornost při sledování kvality? Nastavení procesů souvisí s posláním produktů, tj. s užitkem, který mají poskytnout. U ječmene jde především o čerstvost, šetrnost zpracování a přepravy. A pak o rychlost celého distribučního cyklu. U chlorelly je kontrola zaměřena na parametry čistoty. Procesy máme proto nastaveny tak, aby byly naše zelené potraviny čerstvé, nutričně bohaté a čisté a aby neobsahovaly nežádoucí látky. Například ječmen je sklízen ve stádiu, kdy ještě neobsahuje lepek. Procesy související s pěstováním a distribucí chlorelly berou v úvahu její nejdůležitější vlastnost, tj. schopnost vstřebávat toxiny a těžké kovy. Jsou nastaveny tak, aby naše chlorella s těmito škodlivinami nepřišla do kontaktu v žádné etapě. A čistá chlorella se pak může naplno projevit tam, kde má – v našem zažívacím traktu. Tam pak dělá divy.

Jak si vybíráte pěstitele? Pokud víte, co hledáte, pak je to už snadné. My chceme mít ty nehodnotnější a nejužitečnější zelené potraviny této planety. A vzhledem k tomu, co mám za nejrůznějšími pěstiteli nalétáno, tak vím, že nabízíme to nejlepší. Tak například – naši pěstitelé ječmene plně přijali požadavek čerstvosti jako základní směr uvažování. Funguje to trochu jako kompas: přibližujeme se k čerstvosti? – Pokud ano, jdeme správně. Souvislostí je hodně. Veškerý pěstební proces se snažíme mít co nejvíce v souladu s přírodou. Teď nemám na mysli nejrůznější marketingové nálepky jako BIO či Organic. Nám nejde o to, jak to vypadá na papíře, ale jaké to je ve skutečnosti – na poli. Nepoužíváme herbicidy a pesticidy ne proto, že by to vyžadoval nějaký papír, ale proto, že je to tak správné. Nebo třeba maximálně využíváme přirozený koloběh vody v přírodě namísto šílených neekologických zavlažovacích systémů atd.

52

Naše východisko je jiné. Máme velké rezervy ploch pro pěstování. Proto si můžeme dovolit osevní postupy, které omezují výskyt agresivních plevelných druhů. Odpovědí tedy je správná pěstební praxe. Výběr předplodin, načasování orby, podmítky, setí, závlahy a sledování půdní síly. K tomu přičtěte práci herbologa v terénu, který běhá a sleduje, co a v jakém množství roste… Prostě poctivé řemeslo.

A jak je to s pěstiteli chlorelly? Chlorella GW je ta nejčistší chlorella od tchajwanského pěstitele, který stál u zrodu celého chlorellového odvětví v druhé polovině dvacátého století. Zde se opíráme o tradici a zkušenost. A zkušenost je předpokladem bezpečí – chlorella musí být za všech podmínek bezpečná, teprve potom je užitečná.

Jaké má Green Ways kritéria pro zpracovatele? Pochopitelně existují technické specifikace jak na produkt, tak na logistiku, ale ty patrně na mysli nemáte. Základní požadavek, který máme, je skutečný zájem o produkt. Zní to trochu netechnicky, ale kdybych si měl vybrat jediné kritérium, bylo by to přesně tak. Zájem o užitek, který díky našim pěstitelům můžeme nabídnout. Pokud toto platí, všechno ostatní je už celkem snadné. Je velký rozdíl, pokud jednáte s výrobcem, který má zájem jen o vaše peníze, anebo sedíte s partnerem, který vidí, na jak prospěšném projektu spolupracuje.

Jsou vaši dodavatelé na vrcholu a nikdo nemůže být lepší? Máme nashromážděno asi nejvíce osobních zkušeností z výroben a pěstíren planety. Tchaj-wan, Japonsko, Čína, Spojené státy, Nový Zéland… I při našich zkušenostech se snažím v sobě udržovat otevřenou mysl začátečníka. Nic není navěky. Budeme vždy tam, kde bude nejlepší produkt. V tom jsme poctiví. Naši současní dodavatelé vědí, že jezdíme na výzvědy i k jejich konkurenci. A to s jediným cílem – mít ten nejlepší dostupný výrobek.

Stává se, že vás některý konkurenční dodavatel zaujme tak, že uvažujete o změně? To se čas od času stane. Před lety to bylo mnohem snadnější než dnes – vidíte něco nového, s čím dosud nemáte osobní zkušenost, okouzlí vás nová nablýskaná technologie, nadchne vás to či ono… Vzpomínám na jednoho čínského dodavatele chlorelly, s nímž jsme

jednali přes rok. Měl ideální podmínky – ostrov s čistým podnebím, zbrusu novou výrobu, striktní systém řízení kvality zavedený německým investorem. Osobní komunikace byla vstřícná, cena za surovinu výborná, bonusem bylo oddělení výzkumu navázané na evropské univerzity. Dotáhli jsme to až k finálním smlouvám o spolupráci. Před plánovaným podpisem jsme dostali první zkušební vzorky chlorelly. První šarže byly skvělé. Nechali jsme si ještě poslat šarže z výroby v odstupu dalších dvou týdnů… Tak velký výkyv v kvalitě jsem od té doby neviděl! Problém byl v těžkých kovech. Jejich obsah byl nad limitem evropských norem, které jsou mimochodem dost měkké… Nestačí si na špičkovou kvalitu občas sáhnout, špičková kvalita musí být standardem.

NÁRODNÍ POLITIKA KVALITY

NÁRODNÍ STŘEDISKO PODPORY KVALITY

Nabídku publikací NPK najdete na: www.npj.cz/informacni-centrum/nabidka-publikaci

APLIKAČNÍPŘÍRUČKA Společ ného hodnoticího rá mce (modelu CAF – verze 2013) pro úřady územních samosprá vných celků

C OM MON ASSESSME NT F R A ME WORK

CAF 2013

56

PRŮ VODCE Ř ÍZENÍM KVALITY

NÁRODNÍ CENA KVALITY

ČESKÉ REPUBLIKY

ČESKÉ REPUBLIKY

m o d e l START

m o d e l START PLUS

PODNIKATELSKÝ/ VEŘEJNÝ SEKTOR

2

3

52

SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST(CSR)

SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST(CSR)

HODNOCENÍ CSR ORGANIZACÍ v Programu Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost

HODNOCENÍ CSR FIREM v Programu Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost

N

– SPOLEČE SR C

N

ODPOVĚ D

N

NÁ RODNÍ CENA ČR

ORGANIZA CÍ

ORGANIZA CÍ

NÁ RODNÍ CENA ČR

Á SK

ST

ST

N

ODPOVĚ D

O

Á SK

53

PLATNOS T OD ROKU 2013

PLATNOST OD ROKU 2011

O

Rozhovor vedl Dušan Mišík, Smart LED, s. r. o. Kontakt: [email protected]

SDRUŽENÍ PRO OCEŇOVÁNÍ KVALIT Y

NÁ RODNÍ CENA KVALITY

PODNIKATELSKÝ SEKTOR

Děkuji za rozhovor a přeju hodně úspěchů. Na otázky odpovídal Ing. Martin Žamboch, jednatel a společník Green Ways, s. r. o. Jeho hlavním profesním zájmem jsou otázky kvality a užitku „zelených potravin“. Kontakt: [email protected]

RADA KVALITY ČESKÉ REPUBLIKY ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST

ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST SDRUŽENÍ PRO OCEŇ OVÁ NÍ KVALITY

– SPOLEČE

Role aktivních partnerů je naprosto klíčová. Dokonce tvrdím, že trend zelených potravin se nám podařilo vytvořit právě díky etickému síťovému marketingu. Ve finále nám totiž nejde o víceméně náhodný prodej krabičky. Cílem je, aby budoucí spotřebitel přijal kvalitní zelené potraviny jako běžnou součást každodenní hygieny. Aktivní partner mu vysvětlí, proč to má dělat. Vysvětlí mu to nikoli proto, že si to přeje firma, ale proto, že sám na sobě a své rodině poznal blahodárný vliv zelených potravin.

PUBLIKAČNÍ Ř ADA NÁ RODNÍ POLITIKY KVALITY

RADA KVALIT Y ČESKÉ REPUBLIKY

Posledním článkem řetězu kvality jsou vaši partneři, kteří vysvětlí a doručí vaše výrobky spotřebiteli. Jak právě oni ovlivní kvalitu?

57 PRŮ VODCE Ř ÍZENÍM KVALITY

PUBLIKAČNÍ Ř ADA NÁ RODNÍ POLITIKY KVALITY

SR

Ve většině případů putují produkty lodí, protože se snažíme minimalizovat naši ekologickou stopu. Ječmen občas posíláme letecky – to souvisí právě s důrazem na čerstvost. Teplotní a vlhkostní podmínky při přepravě kontrolujeme, na přepravu používáme vakuové balení, speciální fólie odolné proti UV záření, dusíkovou ochrannou atmosféru pro maximální zamezení oxidaci.

SPOLEČNÝ HODNOTICÍ RÁ MEC

C

Jak ječmen, tak i chlorellu převážíte tisíce kilometrů. Nehrozí snížení kvality během přepravy?

C OM MON ASSESSME NT F R A ME WORK

NÁRODNÍ POLITIKA KVALITY

NÁRODNÍ POLITIKA KVALITY

PODNIKATELSKÝ SEKTOR

VEŘ EJNÝ SEKTOR

54

55 PUBLIKAČNÍ Ř ADA NÁ RODNÍ POLITIKY KVALITY

PUBLIKAČNÍ Ř ADA NÁ RODNÍ POLITIKY KVALITY

RADA KVALITY ČR

RADA KVALITY ČR

Národní středisko podpory kvality Novotného lávka 200/5, 110 00 Praha 1 Sídlo: Smetanovo nábřeží 195, Praha 1 Telefon: 221 082 636, 221 082 637, 221 082 639 E-mail: [email protected]

www.npj.cz

Ostatní

Kvalitně česky

Kámen padá ze srdce Věra Vlková Je pozoruhodné, jak se nám některé jazykové poučky, namáhavě a strastiplně nabyté ve školních letech, vryly do podvědomí a úporně tam setrvávají, přestože už třeba dávno neplatí, zatímco jiné nás trvale ponechávají téměř nedotčené. Dokonalým příkladem kombinace obojího je rozlišování předložek s a z na základě významu, v němž se používají. Uživatelé jazyka při tom obvykle argumentují pouze částí daného pravidla. Háček navíc už od samého počátku zůstává také v tom, aby se všichni dokázali shodnout na stejné interpretaci.

Po povrchu dolů a z (s) povrchu pryč Právě toto významové vymezení v minulosti rádoby nezpochybnitelně signalizovalo, že je na místě použít předložku s/se; např. sjet s kopce, sundat klobouk s hlavy a šálu s krku, sklidit se stolu, loupat kůru se stromů, sundat se stěny, spadnout se schodů, setřít pot s čela, sebrat se země, utřít slzy s očí. Záhy se však ukázalo, že ani tak nelze zabránit řadě teoretických úvah, diskusí a spekulací týkajících se vymezení povrchu ve vztahu k tomu, co už je „spíše zevnitř“, a tudíž by mělo být psáno s předložkou z/ze – viz třeba poslední dva příklady. Navíc se při tom všem už zdaleka tolik nezdůrazňovalo, že uvedené vymezení se týká pouze konkrétních významů, a že se tedy vztahuje pouze na „spojení předložky s názvy hmotných předmětů nebo částí těla“. V případě abstraktních, přenesených významů se už toto významové rozlišení neuplatňovalo a ve druhém pádě se tu vždy náležitě psala pouze předložka z/ze: starosti mu spadly z krku (měl je sice „na krku“, ale jde o přenesený význam „zbavil se jich“), podobně též nespustil ji z očí, sejde z očí, sejde z mysli; šlo to s ním z kopce, spadl mi kámen ze srdce. Právě ono padání kamenů ze srdce bývalo častým předmětem vášnivých sporů, zda máme dotyčný kámen na povrchu srdce, a padá tedy po povrchu dolů, anebo se nám uhnízdil přímo uvnitř našeho srdce a odtud potom vypadl. Podobná argumentace se uplatňovala i u dlouhé řady dalších spojení. Zcela při tom ovšem unikalo, že takováto diskuse nemá žádné opodstatnění. Hlavní problém tkvěl patrně v tom, že školní výklady obvykle zdůrazňovaly především první polovinu uvedeného pravidla, která se pak memorovala a bohatě procvičovala, zatímco druhá část zůstávala v pozadí, pokud vůbec kdy byla odhalena. Vedle toho tu nelze zapomínat ani na selektivní fungování naší paměti. Jak je zřejmé, uvedené pravidlo zdaleka neúčinkovalo tak, aby bylo jasně a jednoznačně aplikovatelné a aby pisatelům usnadňovalo život, místo aby ho komplikovalo. Proto tu došlo k výraznému zjednodušení.

54

Rozhodující je pád Podle platných Pravidel českého pravopisu rozhoduje o tom, zda použít předložku s/se, nebo z/ze, pád, se kterým se tato předložka ve větě pojí. S druhým pádem se ve všech významech vždy pojí předložka z/ze: vystoupit z vlaku, jít z kina, zvednout ze země, tryskat ze země, shodit ze stolu, vyndat ze stolu, spadnout z koně, vstát z postele, utírat pot z čela. Jestliže chce pisatel vyjádřit nebo zdůraznit význam „po povrchu dolů“ nebo „z povrchu pryč“, může také dnes místo předložky z/ze použít předložku s/se; např. setřít prach se skříně, smést se země, spadnout se skály v kontrastu k vyndat věci ze skříně, dobývat ze země, vytrysknout ze skály. Je však třeba upozornit na to, že rovněž v těchto případech je základní a neutrální předložka z/ze, zatímco psaní s/se se tu dnes chápe jako silně zastaralé. To má samozřejmě své důsledky stylistické. V literárních textech i v některých textech publicistických může mít rozlišování těchto předložek na základě významu své opodstatnění a může zde plnit charakterizační, popř. jinou funkci. Pokud však jde o současné odborné vyjadřování, tam už na místě není nikdy. Zejména není-li významové a spolu s tím též grafické rozlišení systémové a konzistentní, což se obvykle stává, přináší to spíše zbytečné komplikace než zlepšení orientace, pokud jde o význam sdělení. V odborném textu bychom proto měli bez jakéhokoliv dalšího váhání používat ve spojení s druhým pádem jedině a pouze předložku z/ze. Naproti tomu se sedmým pádem se pojí výhradně předložka s/se, opět bez ohledu na význam, který celé spojení vyjadřuje; např. dům se zahradou, posezení s přáteli, bojovat s problémy, setkat se s nezájmem, obchod s obuví, lovit s prutem, vytrhnout i s kořeny, s lety rostou zkušenosti, vstávat se sluncem, je s podivem, s pozdravem. Velice častým problémem v této souvislosti bývá užívání výrazů sebou a s sebou. Nezřídka pod vlivem výslovnosti splývají v jedno a ve všech významech se používá pouze podoba bezpředložková, navíc často ještě také s odůvodněním, že „přece psaní s sebou vypadá divně“. Ve skutečnosti se zde však jedná o rozlišování dvou rozdílných významů. Prosté sebou se používá zejména ve spojení slovesy, jimiž se označují pohyby, které původce děje dělá se svým vlastním tělem: pohnout sebou, škubat sebou, klátit sebou. Samotné sebou je rovněž součástí spojení jako jistý (sám) sebou, zůstat sám sebou, překvapený sám sebou, rozumí se samo sebou. Naproti tomu předložkové spojení s sebou se používá ve významu společné existence, společného výskytu, to znamená ve spojeních jako vzít s sebou přítele, vézt (si) s sebou vše potřebné, nese to s sebou své následky, jídlo s sebou. Samostatnou kapitolu představují frazeologická spojení, v nichž se zachovala stará, dnes již neužívaná, a pro současného uživatele jazyka proto také

Kvalitně česky

neprůhledná a obtížně identifikovatelná vazba předložky s se čtvrtým pádem. V současném jazyce se můžeme setkat především se spojením kdo s koho ve významu „kdo zvítězí“: bojovat kdo s koho; ukáže se, kdo s koho; srov. též lidové přísloví kdo s koho, ten toho, jehož poselství dnes již pro většinu z nás zdaleka nemusí být jasné a srozumitelné (znamená „kdo zvítězí, ten může s druhým nakládat, jak chce“). Relativně běžné je rovněž spojení být s to, které se užívá ve významu „být schopen, moci, stačit“: nebyl s to se rozhodnout; jsou s to připustit. Ve většině dalších případů však již jde o spojení zastaralá či nářeční, která známe hlavně z literatury a nad nimiž často spíše váháme, nejde-li o chybu anebo překlep: např. s hodinku setrvat, se tři dni orat, jato s několikero tisíc vězňův (ve všech případech se jedná o význam přibližnosti – „asi (tak)“); odkrojit si s potřebu (= podle potřeby, kolik je třeba). V uvedených souvislostech pak už nejspíše lépe porozumíme také přísloví lépe míti s hrst moci nežli práva s pytel.

Vokalizace předložek Internacionální pojmenování vokál pocházející z latiny je v lingvistice synonymem k domácímu pojmenování samohláska. Vokalizace obecně znamená vkládání samohlásky (vokálu) mezi souhlásky (konsonanty) nebo připojování samohlásky k souhlásce. V případě předložek jde o druhou z uvedených možností. Konkrétně to znamená, že se k těmto předložkám v některých pozicích připojuje navíc ještě samohláska e; u předkožky k někdy také u. Při volbě řešení je vždy třeba posuzovat konkrétní spojení předložky s následujícím slovem, popř. také širší kontext. Příčiny vzniku tohoto jevu jsou dvojí. Jednak historické, které mají souvislost s vývojem systému českých samohlásek, jednak fonetické, související se snahou o usnadnění výslovnosti. O vokalizaci mluvíme především u neslabičných předložek tvořených souhláskou (k, s, v, z). V současném jazyce se s ní však můžeme setkat také u předložek slabičných (od/ode, nad/nade, pod/pode, přes/přese aj.). Vokalizace předložek se nejen velmi úzce váže k našemu tématu, ale v celém svém rozsahu navíc představuje záležitost, která je předmětem neustálých pochybností a dotazů. Vyplývá to z toho, že se nejedná o ustálený jev, pro který lze stanovit natolik striktní pravidla, aby bylo možné uplatňovat za všech okolností pouze jediné řešení, nebo ho dokonce vymáhat. Jednotlivé podoby předložek totiž velmi často kolísají – srov. např. s jmenovitou hodnotou // se jmenovitou hodnotou.

Neslabičné předložky O bezvýhradné platnosti a přímočarém řešení lze hovořit pouze u dvou pravidel. 1. Neslabičné předložky se nevokalizují před slovem, které začíná samohláskou, např. k oknu, s extrémy, v azylu, z Indie.

Ostatní

2. Před slovem, které začíná stejnou souhláskou jako předložka, naopak dochází k vokalizaci vždycky, např. ke kávě, se sestrou, ve vodě, ze zbrojnice. Výjimku představuje pouze ustálené spojení s sebou. Ve všech dalších případech pak už ale můžeme mluvit spíše jen o tendencích. Jestliže stojí neslabičná předložka před slovem, které začíná na podobnou souhlásku, je tendence k vokalizaci značně silná. Konkrétně tu jde o postavení předložky s před z-, ža š-; předložky z před s-, š-, ž-; předložky v před fa dále předložky k před g-. Při volbě podoby předložky tu hraje prvořadou úlohu faktor výslovnosti. Předložky se vokalizují tam, kde výslovnost zcela zřetelně usnadňují, jestliže však ve výslovnosti příliš nepřekážejí, mohou se vyskytovat rovněž varianty nevokalizované – srov. např. se ženou // s ženou; se šikanou // s šikanou, ze žaloby // z žaloby; ve famózní formě // v famózní formě; ke galerii // k galerii. Není třeba zdůrazňovat, že se zde do značné míry uplatňuje individuální přístup a individuální úzus. Neslabičné předložky, které stojí před slovem začínajícím jinou souhláskou, než bylo uvedeno výše, se někdy vokalizují a jindy nikoliv. Záleží při tom především na složitosti – vyslovitelnosti – skupiny hlásek stojících na začátku slova, které po nich následuje. Před jednou souhláskou se neslabičné předložky nevokalizují: k řece, s padákem, v zimě, z vagonu. Jestliže za předložkou následuje skupina dvou souhlásek, nedochází k vokalizaci většinou tehdy, když je druhou souhláskou neslabičné r (ř) nebo l: s bratrem, s přísností, s klidem; z Prahy, z přátelství, z kláštera; v hrobě, v křoví, v hlavě; k problému, k předpisům, k pláči. Jestliže však stojí neslabičné předložky před skupinami souhlásek tř-, dř-, sl-, zr-, zl-, mají spíše tendenci se vokalizovat: ke/ku třem, se třemi, ve třech, ze třídy; ke dřeni, se dřezem, ze dřeva (ale už spíše z dřevotřísky); ke slávě, se slonem, ve sluji, ze slibu; ke zrodu, se zrádci; ke zlu, se zlomkem, ve zlatě, ze zloby. Vyskytují se také další případy, kdy se předložka spíše vokalizuje, obvykle však jde o ustálená spojení, popř. ustálený úzus, např. ve mlýně, ve hře (ale s hrou). Stojí-li na druhém místě jiná souhláska než r (ř), l, dává se obvykle rovněž přednost vokalizaci předložky. Tendence k vokalizaci je přitom zvláště silná především tam, kde druhá souhláska skupiny je stejná jako souhláska předložky, tj. např. ke skoku, se psem, ve dveřích, ve svém. Před skupinou tří souhlásek se neslabičné předložky v převážné většině vokalizují, např. ke střeše, se vstupem, ve vlhku, ze vzpomínek. Předložka k má kromě standardní vokalizované podoby ke ještě také podobu ku. Ta je však dnes už poměrně řídká, dochovala se jen v některých ustálených spojeních, převážně před slovy, která začínají retnou souhláskou, zejména p: ku příkladu, ku

55

Ostatní

Kvalitně česky

prospěchu, ku pomoci, ku Praze (ale k příbuzným, k pravidlu, k podstavci, k Podmoklům). Běžná je rovněž ve vyjadřování poměrnosti: jedna ku jedné, patnáct ku deseti, a ku b. Je přitom zřejmé, že ve všech podobných spojeních jde z hlediska současného jazyka o možnost, nikoliv však o nezbytné řešení. Ve starším jazyce se předložka ku vyskytovala mnohem hojněji, srov. např. ku konci týdne, střádat grošík ku grošíku, ptáček se tulí ku ptáčku, byl zastřelen ku postrachu jiným, pracovat ku slávě boží.

Slabičné předložky Slabičné předložky se v převážné většině nevokalizují, a to ani tehdy, když slovo začíná stejnou souhláskou, kterou končí předložka, např. před domem (ale přede dveřmi), bez záruky, od devíti (ale ode dneška), přes silnici. K vokalizaci tu většinou dochází pouze v určitých vymezených okruzích spojení, a to především před zájmenem všechen: beze všeho, nade všechno (očekávání), přese všechny (pochybnosti), přede všemi, a dále před tvary zájmena já: beze mne, ode mne, nade mnou, přede mnou. Vokalizace se uplatňuje také v některých dalších ustálených spojeních, např. beze smyslu, beze sporu, beze studu, ode dvora, ode dne ke dni.

Předložková spojení versus spřežky Spojení předložek s podstatnými jmény, zpodstatnělými přídavnými jmény, příslovci a číslovkami někdy nabývají příslovečné platnosti, popř. se stávají spojovacími nebo předložkovými výrazy a jsou chápány jako jediné slovo. To má své důsledky pravopisné – postupně se začínají psát dohromady. Protože však hranice mezi chápáním výrazu jako víceslovného, anebo jednoslovného nejsou přesné a v průběhu existence daného výrazu se v závislosti na jeho užití postupně posunují, projevuje se zde v široké míře kolísání. Obě pravopisné varianty fungují současně vedle sebe a obě jsou hodnoceny jako náležité, přičemž ovšem postupem času nabývá převahy podoba jednoslovná. To se týká např. psaní zpočátku // z počátku, zblízka // z blízka, zvnějšku // z vnějšku, zjara // z jara, kupodivu // ku podivu, kupříkladu // ku příkladu. Přístup k pravopisnému řešení je tu opět značně individuální. Někteří uživatelé jazyka mají tendenci setrvávat u víceslovného řešení i tam, kde už se téměř neuplatňuje, zatímco jiní jsou natolik progresivní, že ho prosazují i tam, kde se ještě vůbec uplatňovat nezačalo, anebo tam, kde je mezi pravopisnými podobami významový rozdíl (např. z části x zčásti, z ticha x zticha). Není proto vůbec od věci své přesvědčení občas porovnat s platnými pravopisnými příručkami, nejlépe s Internetovou jazykovou příručkou ÚJČ AV ČR (http://prirucka.ujc.cas.cz/), která nabízí nejaktuálnější informace.

Co ještě bychom měli vědět Neslabičné, tj. nevokalizované, předložky bychom

56

nikdy neměli ponechávat na konci řádku. Vždy by měly stát na stejném řádku jako výraz, s nímž se spojují, a to ať jde o slovní, anebo číselné vyjádření. Naproti tomu vokalizované varianty předložek na konci řádku bez výjimky stát mohou. Pro úplnost je třeba dodat, že na konci řádku by stejně tak neměly stát ani jednopísmenné předložky o, u, ani jednopísmenné spojky a, i. Do dvou řádků by nemělo být rozdělováno ani spojení číselného výrazu se značkou nebo zkratkou, jako např. 25 ºC, 10 Ω, 240 V, 58 Kč, 3 hod., § 4; spojení číselného výrazu s počítaným předmětem (15 účastníků, I. díl, 2. vydání, útvar 7); akademický titul, zkratka křestního jména a příjmení (Ing. J. Novák). Při práci s textovým editorem se proto mezi tyto výrazy vkládá neoddělitelná mezera. Uvedený výčet není úplný, postihuje však nejfrekventovanější případy. Obecně jde vždy o to, aby se od sebe ani vizuálně neodtrhovaly údaje, které k sobě významově patří. To přispívá k lepší a snadnější orientaci v textu, v extrémnějších případech též ktomu, aby sdělení nemohlo být chápáno a interpretováno jinak.

Závěr Psaní předložek s/se a z/ze v současné češtině určují zcela jasná, jednoduchá a jednoznačná pravidla, která by nikoho neměla nechávat na pochybách, kterou z nich kdy použít. Stačí jen správně určit pád slova, s nímž se předložka pojí: z/ze + 2. pád; s/se + 7. pád. Situace týkající se vokalizace předložek je o poznání složitější. Vzhledem k okolnostem, které k vokalizaci vedly a vedou, tu lze stanovit spíše jen rámcová pravidla. Výklad, který je zde tomuto jevu věnován, má proto sloužit především pro orientaci, pro pochopení základních souvislostí. Tam, kde není řešení jednoznačné a úzus je rozkolísaný, bývá volba mezi vokalizovanou, anebo nevokalizovanou podobou předložky ovlivněna individuálním územ. Někteří uživatelé jazyka dávají přednost spíše vokalizovaným variantám, zatímco jiní preferují spíše varianty nevokalizované. Do jisté míry to souvisí i s tím, nakolik se do psané podoby promítá individuální výslovnost. Nezřídka má na volbu podoby předložky vliv nejen její bezprostřední spojení s následujícím slovem, ale také širší kontext, popř. též rytmus věty – opět vnímané z perspektivy výslovnosti a individuálních preferencí. Proto je třeba ponechávat pro konkrétní řešení vždy určitou volnost, ale současně také při tom počítat s tím, že jak volba, tak kritika tohoto řešení může být bytostně subjektivní. Autorka: PhDr. Věra Vlková, CSc., pracuje jako koordinátorka terminologie a překladu a jazyková expertka v odboru technické normalizace ÚNMZ v Praze. Působí v klíčových technických normalizačních komisích (TNK). Je spoluautorkou Pravidel českého pravopisu. Kontakt: [email protected]

Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu.

Česká společnost pro jakost, Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1, ČR tel.: + 420 221 082 269, fax: + 420 221 082 229, e-mail: [email protected]

www.csq.cz

CENÍK INZERCE a TECHNICKÉ PODMÍNKY pro inzerenta Obal 1. a 4. strana Česká společnost pro jakost Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 tel.: +420 221 082 269 fax: +420 221 082 229 e-mail: [email protected]

Obal 2. a 3. strana

Vnitřek časopisu

Vnitřek časopisu

Česká společnost pro jakost je spolek sdružující široké spektrum osob a organizací. Nabízí svým členům a zákazníkům vzdělávání, semináře, konference a publikace v oblasti systémů managementu a nástrojů managementu kvality, certifikaci osob a certifikaci systémů managementu a produktů. ČSJ je členem Českého svazu vědecko-technických společností ČSVTS. Perspektivy kvality jsou mediálním partnerem Národní politiky kvality a Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví.

150 Kč

www.csq.cz

4. Zadní strana obálky plocha pro inzerci

Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost ve spolupráci se Slovenskou spoločnosťou pre kvalitu

1/2015

1. Titulní strana obálky

170 x 170 + spad

1/2 strany na výšku

Celá strana spad nebo zrcadlo

85 x 118 + spad

85 x 235 + spad

170 x 235 + spad 150 x 210 zrcadlo

(šířka x výška v mm)

1/4 strany na výšku

(šířka x výška v mm) Vnitřek časopisu

Vnitřek časopisu

Vnitřek časopisu

Vnitřek časopisu Podmínky k dodání hotových inzerátů:

170 x 235 + spad 150 x 210 zrcadlo Specifikace Titulní a zadní str. obálky časopisu – 1. a 4. str. Obal – 2. strana Obal – 3. strana

1/2 strany na šířku

1/2 strany na šířku

170 x 118 + spad

150 x 105 zrcadlo

Formát 170 x 170 mm + spad viz nákres obalu 1. a 4. str. 1/1 celá strana 1/1 celá strana 1/1 celá strana Vnitřní strana časopisu 1/2 strany 1/3 strany nebo 1/4 strany Reklamní článek 1 strana Reklamní leták vkládaný dodaný objednavatelem Generální partnerství pro 1 vydání časopisu (reklama na obalu 1.+4. str. i uvnitř časopisu, reklamní článek)

1/3 strany na šířku

Elektronické dodání tiskového souboru ve formátech: PDF, JPG, TIF. Rozlišení fotek: 300 DPI. Barva: CMYK Spad: 5 mm

170 x 75 + spad Barevný inzerát

Počet dodaných časopisů

40 000 Kč

10 výtisků

20 000 Kč 20 000 kKč 18 500 Kč 12 600 Kč 6 500 Kč, 5 000Kč 12 800 Kč 6 500 Kč 89 000 Kč

Uvedené ceny jsou bez DPH

Celá strana spad nebo zrcadlo

10 výtisků 10 výtisků 5 výtisků 2 výtisky 2 výtisky 5 výtisků 2 výtisky 100 výtisků

SLEVY PŘI UVEŘEJŇOVÁNÍ REKLAMY: – 2x opakování 12% – 3x opakování 18% – 4x opakování 22%

Česká společnost pro jakost, z.s. Novotného lávka 200/5 110 00 Praha 1, ČR tel.: +420 221 082 269 fax: +420 221 082 229 e-mail: [email protected]

Česká společnost pro jakost je spolek sdružující široké spektrum osob a organizací. Nabízí svým členům a zákazníkům vzdělávání, semináře, konference a publikace v oblasti systémů managementu a nástrojů managementu kvality, certifikaci osob a certifikaci systémů managementu a produktů. ČSJ je členem Českého svazu vědecko-technických společností ČSVTS. Perspektivy kvality jsou mediálním partnerem Národní politiky kvality a Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví.

www.csq.cz

CQI - 8 Víceúrovňový audit procesu 2. vydání 2014 (české 1, vydání 2015)

8

Layered Process Audits 2nd Edition

Víceúrovňový audit procesu 2. vydání

Tato příručka vám ukáže, jak s pomocí víceúrovňového auditu procesu zvýšit výkonnost organizace, pro kterou pracujete. Víceúrovňové audity slouží především k ověření toho, zda jsou na pracovišti dodržovány ty nejdůležitější standardy, a kontrolní mechanismy. Správně fungující systém víceúrovňových auditů kultivuje prostředí zakládající si na smyslu pro odpovědnost, procesním řízením a neustálém zlepšování. Výsledkem tohoto nepatrného úsilí je přímočařejší směřování k nastaveným cílům. Jejich splnění je v dnešním vysoce konkurenčním prostředí klíčem k úspěchu. V tomto vydání příručky CQI-8 jsou popsány následující faktory zásadní pro úspěšné nasazení víceúrovňových auditů: • Podpora vrcholového vedení organizace • Vysvětlení výhod vedení organizace • Audity, které mají reálné dopady Počet stran: 59 ISBN: 978-80-02-02605-1 Cena: 1 550 Kč bez DPH (1 705 Kč včetně DPH) Cena pro členy AIAG: 1020 Kč (včetně 10% DPH 1122 Kč) Kontakt: Markéta Havlinová E-mail: [email protected] Telefon: +420 221 082 358