Hink, stap en sprong?

Hink, stap en sprong? Onderzoek naar de ontwikkeling van servicecentra in de publieke sector

Hink, stap en sprong ? De analogie tussen servicecentra en het onderdeel hink-stap-sprong binnen de atletiek lijkt op het eerste gezicht vergezocht. Toch zijn er wel degelijk parallellen tussen beide. De hink-stap-sprong, of de driesprong, is technisch een van de meest uitdagende atletiekonderdelen en vraagt veel van de deelnemers. Het vraagt om techniek, kracht, geduld, doorzettingsvermogen en tactisch inzicht. Toch wordt het onderdeel vaak een beetje weggemoffeld en krijgt het niet de aandacht die het verdient. Datzelfde fenomeen zien we met betrekking tot de servicecentra voor de bedrijfsvoering binnen organisaties. Vaak ligt de focus bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen op het primaire proces en is de (bijdrage van) bedrijfsvoering een ondergeschoven en in de praktijk ook onbegrepen kindje. De term hink-stap-sprong beschrijft de techniek die vereist is voor een goede uitvoering van het onderdeel en het behalen van het beste resultaat. Wij zien dat voor de optimalisatie van de bedrijfsvoering dezelfde driesprong vereist is. Met de vorming van servicecentra, waarin verschillende bedrijfsvoeringsactiviteiten onder één paraplu gebracht worden en voordelen zijn behaald, zijn de ‘hink’ en de ‘stap’ uitgevoerd. In de huidige tijdgeest, waarin het draait om de combinatie van kostenbesparingen en kwaliteitsverbeteringen, zijn servicecentra voor de uitvoering van één of meerdere bedrijfsvoeringsfuncties niet langer een uitzondering, maar de norm. Zo ook in de publieke sector, waar de Corporate Dienst RWS, het Landelijk Dienstencentrum Rechtspraak, het CDC van Defensie, P-Direkt, Servicepunt71, het University Support Centre (Erasmus Universiteit) en het Politiedienstencentrum slechts enkele voorbeelden van operationele servicecentra zijn. Naar analogie van de atletiek is het de vraag of servicecentra na de hink en de stap ook de sprong hebben gemaakt of voornemens zijn dat te doen. KPMG heeft in het afgelopen jaar diepgaand onderzoek gedaan onder ruim twintig servicecentra in de Nederlandse publieke sector, daarbij gebruikmakend van zijn internationale ervaringen bij grote private bedrijven.

Achtergrond van het onderzoek KPMG doet voortdurend internationaal onderzoek naar de werking en volwassenheid van shared services en outsourcing zoals deze door tal van organisaties worden toegepast. Een trend die meer en meer in opkomst is, betreft de totstandkoming van global business services (GBS). De afgelopen jaren hebben internationale onderzoeken van KPMG zich met name gericht op het gebruik van GBS door toonaangevende multinationals. Dit lopende onderzoek kent momenteel ruim 125 deelnemers, waaronder ook Nederlandse organisaties. Op basis van de ervaringen in de Verenigde Staten en Groot-Brittannië heeft KPMG Nederland het initiatief genomen de volwassenheid en de behaalde resultaten

te onderzoeken van publieke organisaties die een shared services / outsourcing-model toepassen. Het concept van global business services is hiervoor toegespitst op de situatie in de Nederlandse publieke sector. Voor dit onderzoek hebben wij in de periode tussen oktober 2014 en september 2015 gesproken met de directeuren van servicecentra van 22 rijks- en gemeentelijke overheidsorganisaties en hogeronderwijsinstellingen. Met deze vertegenwoordigers zijn intake- en terugkoppelgesprekken gehouden; dit laatste om de inzichten te valideren. De deelnemers aan dit onderzoek herkennen de toepassing van het GBS-concept in de publieke sector.

© 2015 KPMG Advisory N.V.

3 / Servicecentra in de publieke sector

Servicecentra in de publieke sector zijn zeer beperkt in staat de sprong te maken en daarmee zichzelf een positie te verwerven waarin hun meerwaarde voor de interne en externe stakeholders onbetwist is. De ambities liegen er vaak niet om: de servicecentra en de opdrachtgever willen naar een volgend niveau van kwaliteit en kostenbesparingen. Het blijkt echter bijzonder lastig om die ambities om te zetten in resultaten: de echte meerwaarde is slechts bij een enkel servicecentrum aanwezig. Dit leidt tot een ‘vicieuze cirkel’-discussie over nut en meerwaarde van servicecentra. Om als servicecentrum blijvend op het niveau van businesspartner te acteren is het zaak niet alleen de hink en de stap, maar bovenal de sprong te maken. Gebeurt dat niet, dan kan het concept op termijn struikelen in de organisatie. In het vervolg van dit artikel geven we een handvat voor hoe dat anders kan.

De hink en stap zijn in de afgelopen jaren duidelijk gemaakt Een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering, ofwel business services, is de ruggengraat van elke organisatie. Er wordt verwacht dat deze simpelweg vlekkeloos functioneert om te kunnen excelleren. Het is duidelijk dat er binnen de publieke sector veel ambitie is om de servicecentra naar een meer volwassen niveau te brengen en daarmee het potentieel ervan beter te realiseren. In dat verband is het concept van de global business services (GBS), dat de laatste jaren binnen het bedrijfsleven bezig is met een opmars, interessant. Onder deze noemer bouwen organisaties aan servicecentra die verder gaan dan een passieve ondersteuning van de business. GBS pakt ook de waarde toevoegende activiteiten op en verbindt die met het hart van de organisatie om zo daadwerkelijk bij te dragen aan het succes ervan. De markt is daarbij een van de belangrijke drivers: de extreme eisen – in termen van snelheid, flexibiliteit en kosten – maken dat organisaties worden gedwongen hun organisatie aan te passen om concurrerend en toekomstbestendig te blijven. De bijdrage van GBS is daarbij cruciaal. Binnen de publieke sector zien we dat multifunctionele servicecentra (met minimaal financiën, human resources en inkoop onder eenzelfde aansturing) gemeengoed zijn geworden; ICT heeft nog vaak een aparte aansturingslijn (‘historisch zo gegroeid’ en ‘andersoortige samenwerking met primair proces’ zijn hiervoor de belangrijkste redenen). Deze ontwikkeling is ruim tien jaar geleden ingezet en heeft veel navolging gekregen. Met de vorming van de servicecentra hebben vrijwel alle organisaties substantiële kostenbesparingen gerealiseerd, variërend van 10% tot zelfs 35%. Hoewel zeer beperkt gekwantificeerd, is de kwaliteit van de dienstverlening na een initiële terugloop uiteindelijk gelijk gebleven en in een beperkt aantal gevallen ook verbeterd (denk aan klanttevredenheid, doorlooptijden, uitvalpercentages etc.). Kortom, er zijn eerste stappen gezet in de ontwikkeling van de bedrijfsvoering binnen de organisatie.

Van shared service center naar global business services De afgelopen decennia is het bundelen van activiteiten in servicecentra in vrijwel alle onderdelen van de publieke sector doorgebroken. Het komt relatief vaak voor bij processen op het gebied van human resources, financiën, inkoop en ICT. Organisaties concentreren daartoe bepaalde activiteiten in een intern organisatieonderdeel dat diensten verleent aan meerdere interne klanten. Daarmee kunnen zij voordelen realiseren omdat ze gelijksoortige functies, systemen, processen en resources op één plaats samenbrengen, en deze optimaal kunnen exploiteren en ontwikkelen. De kwaliteit van de dienstverlening kan daardoor veelal omhoog, terwijl de kosten omlaag gaan of op zijn minst beter beheersbaar worden. Een mogelijke vervolgstap in de ontwikkeling is de toepassing van global business services, waarbij langs acht verschillende thema’s invulling wordt gegeven aan de business services: • geïntegreerde strategie met samenhang tussen de bedrijfsvoeringsfuncties en het primaire proces, daarbij gebruikmakend van een sourcingstrategie (zelf doen, samenwerken, uitbesteden); • procesexcellentie aan de hand van eenduidig proceseigenaarschap, methodieken voor optimalisatie (bv. LeanSixSigma) en een set van KPI’s; • talentmanagementprogramma’s met aandacht voor ontwikkeling en mobiliteit; • digitalisering van de werkprocessen in combinatie met een rationalisering van de applicaties; • geïntegreerde governance met consistentie op strategisch, tactisch en operationeel niveau tussen de bedrijfsvoeringsfuncties (in relatie tot eigenaar, opdrachtgever en leveranciers); • breed dienstenportfolio dat een mix heeft van transactionele processen (veelal gebaseerd op ‘operational excellence’ en processen gericht op waarde voor het primaire proces (denk aan control, HR-advies en strategische inkoop); • data & analytics gericht op het ontsluiten van informatie over het servicecentrum of specifieke onderdelen van het primaire proces; • commerciële oriëntatie van het servicecentrum door te zorgen voor een herkenbare en positieve ‘branding’ ondersteund door inzichten in kostprijzen en marktontwikkelingen. © 2015 KPMG Advisory N.V.


Echter, de sprong wordt zelden gemaakt Zowel KPMG als de managers van de servicecentra zijn van mening dat de volwassenheid van de servicecentra nog niet op het gewenste niveau is. De term volwassenheid verdient een toelichting: hieronder wordt verstaan dat het servicecentrum kwalitatief hoogwaardige producten en diensten levert aan zijn interne klanten, waarbij de diensten op een efficiënte en voorspelbare wijze tot stand komen en het management van het servicecentrum in control is en in staat is mee te veranderen met de omgeving. De praktijk leert dat de continuïteit van de prestaties onder druk staat. Servicecentra blijken niet robuust genoeg om een vast en voldoende niveau van kwaliteit te waarborgen. Incidenten – zoals een wisseling van leiderschap of een implementatie van een nieuw systeem – trekken een grote wissel op de kwaliteit van de dienstverlening. De toegevoegde waarde komt nog niet goed uit de verf en dat heeft alles te maken met het voorgaande: men heeft alle aandacht nodig om ‘het huis op orde’ te houden en maakt kleine stappen voorwaarts in de ontwikkeling. Uiteraard zijn er ook de voorbeelden van servicecentra die stabiele prestaties leveren en zich richten op de verdere ontwikkeling en professionalisering. Vanuit deze mix van ervaringen is het interessant om te bezien welke rode draden er zijn. Op basis van het onderzoek en eigen projectervaringen kunnen wij een aantal lessen schetsen die ten grondslag liggen aan de beperkte ‘sprongcapaciteit’ van servicecentra.

Praktijkvoorbeeld: excelleren met GBS De afgelopen jaren is door veel (veelal private) organisaties ervaring opgedaan met GBS. Een van deze organisaties is twaalf jaar geleden gestart met een servicecentrum alleen voor ICT en beschikt nu over een multifunctioneel servicecentrum voor ICT, financiën, HRM en inkoop. Hierbij is het concept van GBS volledig omarmd. Toepassing van GBS heeft deze organisatie gedwongen om keuzes te maken in onder meer het serviceportfolio, de reikwijdte van de dienstverlening en het dienstverleningsmodel. Door deze keuzes te maken vanuit een gedragen visie was deze organisatie in staat om na de hink en de stap ook daadwerkelijk de sprong te maken. Deze organisatie: • heeft na de start eerst functioneel gescheiden servicecentra opgezet en is deze later gaan combineren; • beschikt hierdoor nu over een multifunctioneel servicecentrum; • past een hybride model toe: keuze tussen activiteiten zelf uitvoeren en uitbesteden (bijvoorbeeld deel van ICT); • laat creëren van schaalvoordelen enerzijds en het verhogen van de kwaliteit anderzijds hand in hand gaan; • heeft als uitgangspunt het versimpelen en standaardiseren van processen, met daarbij continu oog voor het weghalen van onnodige complexiteit; • beschikt voor het servicecentrum over een eigen strategieteam dat zich richt op het uitvoeren van benchmarks en het strategisch gebruik van de data; • laat de verantwoordelijke voor het servicecentrum direct rapporteren aan de CEO; • zet het servicecentrum als merk neer, niet alleen binnen de eigen organisatie, maar ook naar potentiële externe klanten.

Les 1: Het begint aan de top Dit mag een open deur zijn, het is een van de punten waartegen in de praktijk nog steeds veel wordt gezondigd. Een servicecentrum kan alleen een waardevolle bijdrage leveren als de top van de organisatie het concept en de toepassing ervan breed omarmt en dit ook actief uitdraagt aan de organisatie. Door betrokkenen wordt aangegeven dat dit veelal eenmalige exercities zijn tijdens de kwartiermakerfase en dat het daarna stil wordt aan de top van de organisatie. De praktijk leert dat, in het verlengde van het leiderschap, de governancerollen (inclusief het strategische niveau) op papier helder zijn beschreven, maar dat de praktijk achterblijft en ruimte biedt aan ‘achterkamertjesgesprekken’. De praktijk toont dat er veel ‘workarounds’ zijn en dat ‘eilandjes’ in stand kunnen blijven. Dat levert een ondermijning op van de toegevoegde waarde van een servicecentrum. Dit kan spanningsvelden opleveren waarop de top van de organisatie proactief moet acteren.

“

“

De directie gedraagt zich als windhaantjes op de kerktoren, iedere keer een andere koers.

Tijdens de zeepkistsessie met de directie zag je letterlijk het kwartje vallen bij de aanwezigen. Eindelijk een richting, eindelijk duidelijkheid.



Les 2: Mensen, mensen en nog eens mensen Een servicecentrum managen is mensenwerk. Ondanks alle trends om processen verder te automatiseren en robotics toe te passen, vormen de medewerkers en het management het kloppende hart van de organisatie. In de publieke sector is het vertrekpunt van het servicecentrum veelal een erfenis uit het verleden. Bij geen enkele organisatie is er sprake van een ‘blanco’ start met volledige vrijheid voor de samenstelling van een team met de juiste mix van competenties en vaardigheden. Het voordeel van dit vertrekpunt is dat de kennis van het primaire proces (veelal een issue bij private bedrijven) behouden blijft. Vanuit dit vertrekpunt is het een grote stap om te komen tot een omgeving waarbij:

“

Sinds twee jaar hebben we ook een strategisch HR-beleid voor onze ondersteunende medewerkers waar we dat voorheen alleen hadden voor ons onderwijzend personeel.

• het besef er is dat bedrijfsvoering echt een vak is; • de bemensing kwalitatief en kwantitatief in lijn is met de formatie;

• er een duidelijke HR-agenda is die ruimte geeft voor opleiding, ontwikkeling en mobiliteit; • de formatie flexibiliteit biedt om op- of af te schalen; • het servicecentrum gepositioneerd wordt als een ‘employer of choice’. Slechts enkele organisaties zijn in staat een grote stap voorwaarts te maken met talentmanagement en de mix van mensen en competenties aan te laten sluiten bij de eigen ambities en die van de organisatie. Een goed voorbeeld is een servicecentrum waar met de medewerkers een ontwikkelplan is opgesteld met opleidingen (zowel inhoudelijk als qua vaardigheden) om de mensen op het gewenste niveau te krijgen. Een ander goed voorbeeld is een servicecentrum dat ervoor zorgt dat er een flexibele schil van 20% beschikbaar is om direct in te spelen op wisselende behoeften. Het is hierbij de kunst deze groep mensen te behouden bij kostenbesparingen. Tot slot zien we dat organisaties die in staat zijn actief in te spelen op de ontwikkeling van medewerkers duidelijk een stap verder zijn. Denk hierbij aan het aanbieden van LeanSixSigma-opleidingsprogramma’s (orange – green – black belt) en de aanwezigheid van een uitwisselingsprogramma met het primaire proces.

Ons vertrekpunt was wat er aan mensen ‘over’ was bij de directies… allesbehalve een ideale start.

“

• de medewerkers in staat zijn om het vraag-en-aanbodproces op een professionele wijze in te vullen met interne klanten die voorheen collega’s waren;

In drukke perioden maken we gebruik van een vaste pool van werkstudenten die direct inzetbaar zijn.

© ©2015 2015KPMG KPMGAdvisory AdvisoryN.V. N.V.


Servicecentra zetten zich in om iedere dag producten en diensten te leveren aan hun klanten. Achter deze eenvoudige zin gaat een wereld schuil waarin veel energie gestoken wordt in het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden. Veelal leidt dit tot een managementstijl die zich richt op de waan van de dag, waarbij de ambities papieren vergezichten zijn. Tegelijkertijd staan publieke organisaties middenin ingrijpende veranderingsprocessen, bijvoorbeeld omdat ze een transformatie doormaken naar meer flexibele en/of digitale dienstverlening of een manier van werken introduceren waarbij de klant veel meer centraal staat. Er is dus sprake van grote veranderdoelen. Juist het servicecentrum heeft hier als katalysator een belangrijke rol in. Het is dan ook zaak om scherp aan te geven waarom bepaalde processen in een servicecentrum worden ondergebracht en hoe het servicecentrum bijdraagt aan de realisatie van de overkoepelende organisatiedoelen. Er is een duidelijk strategisch doel nodig om ervoor te zorgen dat de waan van de dag niet gaat regeren. Kijkend naar de inhoudelijke thema’s, zien we dat in de publieke sector de volgende strategische vraagstukken voor de middellange termijn eruit springen: • integratie van de verschillende functies tot een servicecentrum met ‘één gezicht en één geluid’; • doorontwikkeling van de governance waarbij klanten inspraak hebben zonder dat dit afbreuk doet aan de doelstellingen; • procesinnovatie in combinatie met digitalisering van de werkprocessen; • ontwikkeling van een sourcing-agenda waarbij, op een case-by-case basis, gekeken wordt welke processen door externe leveranciers kunnen worden uitgevoerd en waarbij een regiefunctie wordt ingericht. Op basis van het onderzoek hebben wij vanuit acht verschillende invalshoeken een analyse gemaakt van de huidige situatie en ambities van de deelnemers.


“

Juist door onze strategie maandelijks terug te laten komen op onze MT-tafel zijn we in staat korte en lange termijn te combineren.

Het enige waar ik echt kopzorgen over heb, is de integratie van de verschillende functies in mijn center.

“

Les 3: Combineer de waan van de dag met een samenhangende strategie

We hebben geen concrete roadmap met een duidelijke stip aan de horizon. Elk jaar bekijken we wat onze prioriteiten zijn.



Zetten servicecentra in de publieke sector de eerste stappen op weg naar de gewenste sprong? Niveau 3

Niveau 4

Niveau 5

HOOG

LAAG

HOOG HOOG

LAAG LAAG

Data & analytics

Huidig niveau publiekesectororganisaties

HOOG HOOG

Process excellence

LAAG

Commerciële positionering

HOOG

Talentmanagement

LAAG

Dienstenportfolio

LAAG

Governance

HOOG

LAAG

Gebruik technologie

LAAG

Strategie

Legenda

Niveau 2

HOOG

Niveau 1

Ambitieniveau publiekesectororganisaties

In de gemiddelde scores van de huidige situatie en de ambities van de 22 overheidsorganisaties die in dit onderzoek participeren (zie bovenstaande figuur) valt het volgende op: • Servicecentra binnen de overheid zitten op dit moment gemiddeld op niveau 2 en hebben de ambitie om op alle thema’s uit dit onderzoek in de toekomst stappen te zetten naar niveau 3. Er is geen aspect waarvoor de ambitie boven het gemiddelde uitsteekt. Dit valt ook op bij de resultaten van individuele organisaties, waarbij servicecentra niet de keuze maken om te excelleren op één van deze thema’s. • Veel van de servicecentra zijn direct vanaf de start multifunctioneel ingericht. Veel organisaties hebben gekozen voor een brede reikwijdte van de dienstverlening, waarbij naast de transactionele processen ook de (strategische) adviesprocessen deel uitmaken van het servicecentrum. De focus ligt hierbij nog veelal op het reduceren van kosten. Dit komt tot uiting in de hogere score op het aspect ‘dienstenportfolio’. • De betrokken servicecentra maken slechts in beperkte mate strategisch en realtime gebruik van de beschikbare data. Dit verklaart de huidige lagere score op het aspect ‘data(analyse)’. Organisaties geven aan dat zij de komende jaren stappen willen maken met het strategisch inzetten van de informatie die ze tot hun beschikking hebben. Op dit aspect dienen de servicecentra vanuit de huidige situatie dan ook de grootste stap te zetten. • De technologische ondersteuning van de werkzaamheden is bij de meeste servicecentra nog beperkt. Bij verschillende organisaties worden e-mails eerst nog geprint om deze vervolgens in te scannen. Ondersteunende technieken als smart scanning en e-voicing doen langzaam hun intrede. • Het realiseren van de ambities gebeurt idealiter vanuit een duidelijke strategie; een strategie die al deze thema’s raakt, waarin keuzes worden gemaakt om te excelleren op specifieke thema’s en die het uitgangspunt vormt om dienstverlening al dan niet uit te besteden. Bij veel organisaties is deze strategie nog in ontwikkeling. • De komende jaren zal als gevolg van de vergrijzing het personeelsverloop toenemen. Om hier adequaat op in te spelen neemt het belang van talentmanagement toe. Het is nu tijd voor servicecentra om stappen te zetten rondom de strategische personeelsplanning, met daaraan duidelijke functie- en ontwikkelprofielen gekoppeld.

© ©2015 2015KPMG KPMGAdvisory AdvisoryN.V. N.V.


Springen of struikelen? Servicecentra binnen de publieke sector hebben zonder uitzondering de wil en de drive om de topsport die ze beoefenen daadwerkelijk om te zetten in klinkende resultaten. Opvallend genoeg kiezen de servicecentra ervoor om dit te bereiken door op alle vlakken een beetje beter te willen worden. Juist vanuit een concrete (middellangetermijn)strategie zou focus aangebracht moeten worden op de dimensies waarop men versnelling wil aanbrengen. Deze versnelling kan overigens alleen worden ingezet als het servicecentrum ‘het huis goed op orde heeft’ en invulling heeft gegeven aan de belangrijkste lessen uit dit onderzoek. Belangrijk hierbij is een concrete en realistische planning te hanteren om de valkuil te voorkomen voortdurend bezig te blijven met het neerzetten van een stevige basis. De essentiële vraag is nu of servicecentra in staat blijken de ‘driesprong’ uiteindelijk volledig te maken. Lukt dat niet, dan zal er discussie blijven over de meerwaarde van servicecentra. Mogelijk resulteert dat ook in het omdraaien van het model en dat zou zeer ongewenst zijn. Het is dan ook van belang in de komende twee tot vier jaar de sprong te voltooien. Hierbij is niet alleen de hulp van een goede coach van wezenlijk belang, maar kunnen ervaringen van mede-atleten ook zeer waardevol zijn. Enkele servicecentra in de publieke sector hebben namelijk mooie (school)voorbeelden op verschillende vlakken. Zo zien we dat organisaties onder meer van elkaar kunnen leren op de volgende gebieden: • Periodieke benchmarking van prestaties ten opzichte van peers. • Locatiekeuze voor het servicecentrum zodat het duidelijk zichtbaar is voor de rest van de organisatie. COMMERCIËLE POSITIONERING GOVERNANCE

STRATEGIE

• Toepassing van een compacte, gemandateerde klantenraad die over de functies heen opereert.

• Neerzetten van een duidelijke, beknopte visie. • Ontwikkelen van een sourcingstrategie met toetsingskader voor uitbesteding van diensten dan wel samenwerking met andere organisaties.

• Eén eigenaar voor het servicecentrum.

PROCESS EXCELLENCE

DIENSTENPORTFOLIO

• Stringent toepassen van beginselen van LeanSixSigma in dagelijkse werkzaamheden.

• Verbreden van de dienstverlening richting het primaire proces. • Integreren van de bestaande dienstverlening met IT aangezien dit de katalysator is naar de toekomst.

• Toepassen van dynamische realtime mogelijkheden om prestaties inzichtelijk te maken.

DATA & ANALYTICS

TALENTMANAGEMENT

• Ontwikkelen van een visie op toepassing van data & analytics binnen het servicecentrum.

• Toepassing van een dynamische strategische personeelsplanningstool vanuit HR-support.

• Opstarten van een pilot voor analyse van het primaire proces.

• Intensief trainingsprogramma voor frontofficemedewerkers als visitekaartje van servicecentrum. TECHNOLOGIE • Standaardiseren en optimaliseren van het ERP-systeem door data-analyse.

• Verbreden van de inzet van ondersteunende technologie om dienstverlening via het ‘click’-kanaal te versterken.

Als alles in één keer wordt opgepakt, is de kans groot dat het servicecentrum alsnog zal struikelen. Het gaat erom een snelheid in de doorontwikkeling te vinden die enerzijds voldoende tractie en energie geeft en anderzijds recht doet aan het vermogen van de organisatie om veranderingen te absorberen. Alleen dan is het servicecentrum in staat de perfecte hink, stap en sprong te maken, met klanten en opdrachtgever als aandachtige toeschouwers.


Contact Alexander Raaijmakers E. [email protected] T. 06 - 460 018 75 Michiel Aalders E. [email protected] T. 06 - 203 634 39

© 2015 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 34153857, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

Hink, stap en sprong?

Recommend Documents