Het triple A model voor leiderschap

UITNODIGING Het triple A model voor leiderschap

Graag nodig ik u uit voor het bijwonen van de openbare verdediging van mijn proefschrift

Het triple A model voor leiderschap Analyse van wording en verwording van de persoon van de leider

Ans van Ass

Ans van Ass

Het triple A model voor leiderschap Analyse van wording en verwording van de persoon van de leider op donderdag 31 oktober 2013 om 15.30 uur precies in de senaatszaal (A-gebouw) van het complex Woudestein, Erasmus Universiteit, Burgemeester Oudlaan 50 te Rotterdam. Receptie na afloop van de promotie.

Ans van Ass Merwedelaan 15 9606 RL Kropswolde [email protected] Paranimfen Ewout Albers Lisanne Albers Martijn Albers

HET TRIPLE A MODEL VOOR LEIDERSCHAP Analyse van wording en verwording van de persoon van de leider

HET TRIPLE A MODEL VOOR LEIDERSCHAP Analyse van wording en verwording van de persoon van de leider TRIPLE A MODEL FOR LEADERSHIP Analysis of nascent and degeneration of the leader as a person

Proefschrift ter verkrijging van de graad van doctor aan de Erasmus Universiteit Rotterdam op gezag van de rector magnificus Prof.dr. H.G. Schmidt en volgens besluit van het College voor Promoties.

De openbare verdediging zal plaatsvinden op donderdag 31 oktober 2013 om 15.30 uur door Anna Casperine Josephina van Ass geboren te Djakarta, Indonesië

Promotiecommissie

Promotor : Prof.dr.ing. T.W. Hardjono

Overige leden : Prof.dr. S.J. Magala Prof.dr. A.J.J.A. Maas Prof.dr. B.F.A.M. van der Laan

Voor Frans (in liefdevolle herinnering) Voor mijn kinderen

ISBN 978-90-8891-666-3

Cover design: Lisanne Albers Printed & Lay Out by: Proefschriftmaken.nl || Uitgeverij BOXPress Published by: Uitgeverij BOXPress, ‘s-Hertogenbosch

WOORD VOORAF Aanleiding voor het schrijven van dit proefschrift is de fascinatie voor macht en machtsverhoudingen en met name hoe mensen op bepaalde posities omgaan met de aan hen toegewezen macht. Naast de fascinatie voor hoe mensen omgaan met macht zit een bewondering voor hen die leiderschap tonen op een wijze zodanig dat de medewerkers groeien in personen, in welbevinden, in gezondheid. Ik zou een en ander waardevol, inspirerend leiderschap willen noemen. Waardevol, inspirerend leiderschap, een verkenning, een uitdaging, een roeping, die leidt tot een grote mate van effectiviteit. Waardevol, inspirerend leiderschap is niet zo zeer een methode, maar heeft veel meer te maken met een levenshouding….een visie op mensen, respect voor mensen. Het is een uitdaging voor alle mensen om een waardevol, inspirerend leider te worden, te zijn en te blijven. Het is een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud. Onder effectief leiderschap wordt verstaan het vermogen van een persoon om in relatie tot andere mensen zodanig te functioneren dat men zich gezamenlijk geheel wenst in te zetten uit vrije keuze voor hetzelfde doel. Is hiervoor het vermogen van de leider tot voortdurend (zelf) onderhoud van essentieel belang? Directe aanleiding voor het schrijven van dit proefschrift was het overlijden van mijn man, die zelf een leidinggevende positie heeft bekleed en voor wie in zijn omgeving veel bewondering en respect bestond. Daarnaast heeft mijn jarenlange ervaring als human resources manager in verschillende organisaties mijn interesse gewekt voor leiderschap en wat mensen zouden moeten doen om een goed leider te kunnen zijn. Het bleek mij dat iedere organisatie andere eisen stelde aan een leidinggevende om effectief te kunnen zijn. Van de andere kant bleken sommige vereiste hoedanigheden van een leider niet te verschillen per organisatie. Het resultaat werd echter altijd beter indien er sprake was van een win-win situatie. Indien de belangen van alle partijen die betrokken waren werden behartigd was er een grotere kans op succes. Het is van belang dat een leidinggevende met respect voor alle betrokkenen probeert een groot draagvlak te creëren. Daarnaast is de integriteit van de leider erg van belang. Mensen voelen de levenshouding en achterliggende intentie van de leidinggevende. Ook dat zal het draagvlak voor een beslissing bij medewerkers doen toenemen. Een en ander is voor de leidinggevende 7

vaak een worsteling, een zelfreflectie, een steeds weer terugkerende vraag of goed is gehandeld en of de beslissing alle belangen heeft gediend. Dit proefschrift draag ik op aan mijn overleden man. Graag wil ik bedanken allen die het mij mogelijk hebben gemaakt om dit proefschrift te schrijven. Allereerst Teun Hardjono, dank dat je mijn promotor wilt zijn. De gesprekken met jou hebben de dynamiek in het model opgeleverd. Het is een essentieel onderdeel geworden. Slawek Magala, Alexander Maas en Bernard van der Laan, dank dat jullie in de commissie hebben willen plaatsnemen. Frits van Engeldorp Gastelaars, oneindig is mijn dank richting jou. Je ongelooflijke stimulans op vele momenten heeft er voor gezorgd dat dit proefschrift hier uiteindelijk ligt. Jij verstaat de kunst om het beste in iemand naar boven te halen door iemand geheel serieus te nemen en te waarderen om wie hij is. Paul van Geest, dank voor je positivisme en enthousiasme richting mijn onderzoek. Je deur stond altijd open en je mening dat ik gevoel heb voor teksten van Augustinus heeft mij gesterkt in het doorgaan op de ingeslagen weg. Dank aan Frans Kurris s.j. en Caecilia de Goey voor hun relevante suggesties op verschillende momenten.

Beste collega onderzoekers, Margreeth, Nancy, Koos, Lique en Wim, wat hebben we veel aan elkaar gehad in de discussies over ons onderzoek, maar wat was het vooral ook gezellig. Dank daarvoor. Veel dank ook aan alle deelnemers aan het onderzoek en aan alle onafhankelijke lezers. Dank aan Marja Flory voor haar kritische kanttekeningen op verschillende momenten. Dank aan Floor Basten voor haar hulp bij codering van de interviews. Dank ook aan Rolf Ornée voor de computerondersteuning, waardoor het model er een stuk leesbaarder uitziet. Dank aan Arnold Roozendaal voor het zinvolle commentaar.

8

Lieve paranimfen, Ewout, Lisanne en Martijn. Dank dat jullie deze taak op jullie hebben willen nemen en vooral dank voor de vaak kritische discussies over het onderzoek die we hebben gehad samen. Samen met papa ben ik super trots op jullie! Lieve mama en papa (in dierbare herinnering). Dank voor mijn opvoeding. Ik realiseer me meer en meer wat een voorrecht het is geweest voor Paul en mij om ouders zoals jullie te hebben. Lieve kinderen, dank voor jullie aanwezigheid. Dank voor jullie bestaan. Moge het Triple A model een leidraad voor jullie worden bij de vele afwegingen die jullie in het leven zullen moeten gaan maken over hoe goed te handelen in menselijke relaties. Lieve Paul, dank voor je geduld als ik me weer eens moest opsluiten om aan het werk te gaan. Jij geeft weer betekenis aan mijn leven!

Ans van Ass, 2013

9

Inhoudsopgave

WOORD VOORAF. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 Inleiding, Aanleiding en Probleemstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1 Aanleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2 Doel van het Onderzoek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3 Probleemstelling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.3.1 Definities. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.4 Methodologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.4.1 Methodologie “All is data”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.4.2 Narratieve analyse/ Storytelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.4.2.1 Het werken met narratieven. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.4.2.2 Storytelling in de organisatiekunde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.4.3 Kwalitatieve gegevensanalyse en – interpretatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.4.4 Data verzameling en datacodering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.5 Reflectieve school . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1.6 Verdediging van de gebruikte methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2 Historisch overzicht leiderschap theorieën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.1 Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.2 De eendimensionale leiderschapsbenaderingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.3 De meerdimensionale leiderschapsbenaderingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.4 Het “nieuwe” leiderschap…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.4.1 Transformationeel leiderschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.4.2 Waardegedreven leiderschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.4.3 Leiderschap als roeping. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.4.4 Contextueel leiderschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.4.5 Dienend leiderschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.5 Management versus leiderschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.6 Effectief leiderschap – emoties als sleutel tot succes? . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.7 Conclusie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

11

3 Data, Empirisch Deel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.1.1 Data verzameling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.1.2 Data ordening. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.1.2.1 Codering (conform grounded theory) / Open coding . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.1.2.2 Axial coding, verbanden tussen categorieën en subcategorieën worden strakker gestructureerd.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.1.2.3 Selective coding, keuze van kern categorieën en – relaties die de theorie kenmerken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.2 Bevindingen/ citaten uit de interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.3 Data analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.3.1 Hoe zijn de bovengenoemde aspecten nu van belang bij effectief leiderschap? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.4 Theorievorming – Model AAvA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.5 Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.6 Toelichting Model AAvA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.7 Invulling Model AAvA – Interpretatie van teksten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3.8 Dalai Lama, Boeddhisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.8.1 Conclusie Boeddhisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.9 Benedictus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.9.1 Gave van onderscheiding (discretio) (p. 110). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.9.2 Hoe kan een leidinggevende in de redenering van Grün (vlg de Regel van Benedictus) zorgen voor evenwichtigheid, balans in zichzelf? (p. 117). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.9.3 Conclusie voor Model AAvA (Benedictus). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3.10 Augustinus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.10.1 Conclusie Roeping en Talent voor Model AAvA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.11 Conclusie Augustinus. Wat nu kan bovenstaande redenering betekenen voor het Model AAvA?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.12 Discussie en Vergelijking met de Literatuur, Visies van Augustinus, Benedictus en Dalai Lama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.12.1 Waarom is Augustinus belangrijk voor het leiderschapsmodel AAvA ?. . 112 4 4.1 4.2

12

Illustratie door / Analyse van teksten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Wat kunnen we leren van de visie van Augustinus in relatie tot het Model AAvA?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Uit “Belijdenissen” van Aurelius Augustinus (= Confessiones, vertaald door Wim Sleddens, O.S.A. 2009) . . . . . . . . . . 118

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Conclusies voor Model AAvA (AUGUSTINUS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Wat verstaat Augustinus onder effectief leiderschap? (13e interview) . . 135 Wat verstaat Steve Jobs onder effectief leiderschap? . . . . . . . . . . . . . . . 160 CONCLUSIE en VALIDERING model AAvA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Beperkingen van het onderzoek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 BIJLAGEN Bijlage 1 Uitleg van het codeerinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Bijlage 1 Tabbladen Fragmenten, Uitleg Codes en Frequenties . . . . . . . . . . . . . . 189 Bijlage 2 Wat verstaat Steve Jobs onder effectief leiderschap?( 14e interview). . 201 Bijlage 3 Triple A model voor leiderschap : betekenis voor de praktijk . . . . . . . . 207 Over de auteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Lijst van Tabellen Tabel 1 Overzicht van de belangrijkste stromingen in leiderschapsontwikkeling (Hoving, 2002 in Roozendaal,2008). . . . . . . . 50 Tabel 2 Toegevoegde waarde transformationeel leiderschap ten opzichte van transactioneel leiderschap (Bass & Avolio, 2002 in Roozendaal, 2008). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Tabel 3 Kotterman’s “Comparison of Management and Leadership Process Differences in the Workplace”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Tabel 4 Data analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Lijst van Figuren Figuur 1 De Kaizen-filosofie (Hardjono& Bakker, 2011). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Figuur 2 Model AAvA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Figuur 3 Triple A model voor leiderschap (van Ass, 2013). . . . . . . . . . . . . . . 159/164

13

1

Inleiding, Aanleiding en Probleemstelling

Het doel van dit onderzoek is om te bekijken welke factoren van belang zijn voor effectief leiderschap. Waarin zit het essentiële verschil waardoor een leider vertrouwd wordt, waardoor mensen de leider van harte volgen en waardoor hij door een gemeenschappelijke inspanning van allen die betrokken zijn meer effectief kan zijn? In dit kader wil ik effectief leiderschap definiëren als het vermogen van een persoon om in relatie tot andere mensen zodanig te functioneren dat men zich gezamenlijk wil inzetten uit vrije keuze voor hetzelfde doel. Aanleiding voor het schrijven van dit proefschrift is de fascinatie voor macht en machtsverhoudingen en met name hoe mensen op bepaalde posities omgaan met de aan hen toegewezen macht. Naast de fascinatie voor hoe mensen omgaan met macht zit een bewondering voor hen die leiderschap tonen op een wijze zodanig dat medewerkers groeien in personen, in welbevinden, in gezondheid. Ik zou een en ander waardevol, inspirerend leiderschap willen noemen. Waardevol, inspirerend leiderschap, een verkenning, een uitdaging, een roeping, die leidt tot een grote mate van effectiviteit. Waardevol, inspirerend leiderschap is niet zo zeer een methode, maar heeft veel meer te maken met een levenshouding….een visie op mensen, respect voor mensen. Het is een uitdaging voor alle mensen om een waardevol, inspirerend leider te worden, te zijn en te blijven. Het is een kwestie van voortdurend (zelf)onderhoud. Het onderzoek is zowel kwalitatief als explorerend van aard. Gezocht is naar patroonherkenning via abductie. De relevantie van het onderzoek is het streven naar theorieontwikkeling. In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van methode triangulatie (“mixed methods”). Gewerkt wordt in de filosofie van “All is data“ en van de hermeneutische narratieve analyse. De filosofie “All is data“ wordt gebruikt om vanuit data te komen tot een hypothese, een theorie, een model. Het model wordt uiteindelijk geadstrueerd d.m.v. de methode hermeneutische narratieve analyse en reflectieve analyse. 15

Hoofdstuk 1

In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens aanleiding, doel, probleemstelling en de gebruikte methodologie behandeld. Afsluitend worden de methoden/methodologie op hun merites beoordeeld en van een verdediging voorzien.

16


1.1 Aanleiding Na in verschillende organisaties gewerkt te hebben bleek mij dat manieren van besluitvorming en machtsuitoefening/leidinggeven sterk verschilden per organisatie. Met Mulder (2004) onderscheiden we vier soorten macht, te weten sanctiemacht, formele macht, modelmacht en expertmacht. Sanctiemacht is de macht die uitgeoefend kan worden in verband met het feit dat degene die de macht uitoefent een sanctie heeft om de ander te laten doen wat hij wil. Formele macht heeft degene die een hogere positie bekleedt op grond waarvan hij zijn invloed kan uitoefenen. Sanctiemacht en formele macht gaan vaak samen. Modelmacht is de macht van degene die model staat voor iets en daardoor door anderen graag nagedaan wordt. Expertmacht heeft degene die meer weet van een bepaald onderwerp dan een ander waardoor de ander zich aan zijn expertise moet onderwerpen. Organisatie 1 is een high Tech bedrijf dat apparatuur ontwikkelt en produceert ten behoeve van chips fabricage. Het bedrijf bestaat uit hooggekwalificeerd personeel op allerlei niveaus, zowel in de R&D hoek, Engineering als ook Productie. Natuurkundigen, scheikundigen, maar ook specifieke lassers. Tevens bestaat het bedrijf uit oude getrouwen, mensen die er vanaf het begin bij zijn geweest en steeds weer in grote aantallen nieuwe mensen omdat het bedrijf een enorme groei doormaakt. De directeur van het bedrijf is degene die eigenaar is van het bedrijf en het bedrijf ook heeft opgericht. Het bedrijf heeft 100 medewerkers. Doordat er in het bedrijf weinig regels zijn heerst er een relatieve chaos, waardoor er veel ruimte is voor eigen initiatief. Binnen dit bedrijf is er sprake van expertmacht. De vele mensen die werken op het laboratorium en die werken aan de ontwikkeling van de producten zijn hoogopgeleide personen die gespecialiseerd zijn op allerlei gebieden. Door hun specifieke kennis op verschillende gebieden heeft men hen nodig in het verder brengen van het product. Ook de productiemensen hebben op hun manier specifieke kennis over de te maken producten en zijn zeer van belang voor het productieproces. De sanctiemacht en formele macht binnen deze organisatie zitten voornamelijk in de persoon van de directeur/eigenaar. Hoewel er zeker bij het groter worden van het bedrijf allerlei managementlagen zijn ontstaan tussen de directeur en de rest van het personeel is die machtsrelatie zo gebleven. Indien een medewerker het niet eens is met zijn formele baas gaat hij gewoon naar de directeur/eigenaar en probeert daar zijn gelijk te halen. Met name mensen van de oude garde hebben hier veel profijt van gezien zoals blijkt de directeur/ 17

Hoofdstuk 1

eigenaar hen het meeste vertrouwt en dus zijn beslissingen het meeste afstemt op hun informatie. Leiderschap is het tot stand brengen van samenwerking gericht op het bereiken van doelen en normen en waarden worden dienstbaar gemaakt aan de macht (Mulder,2004). Binnen bovenstaande organisatie betekent dit dat de directeur/eigenaar zelf zulke groepen van samenwerking samenstelt zonder ze openlijk te beschrijven en zo probeert door hem geformuleerde doelen te behalen. Echter deze groepen kunnen heel anders zijn dan de organisatie vanuit het organogram zou doen vermoeden. Beslissingen hier worden dus genomen na consultatie van de specialisten/vertrouwelingen van de directeur/eigenaar. Organisatie 2 is een advocaten-notarissenkantoor van 100 medewerkers, een organisatie in de zakelijke dienstverlening met een heleboel professionals. De expertmacht binnen deze organisatie is groot. De advocaten en notarissen beheren hun eigen portefeuilles. Eigenlijk heeft iedereen, althans de maten ook zijn eigen praktijk. De samenwerking tussen de maten is tot stand gekomen om daardoor een breder pakket aan klanten te kunnen aanbieden en zo zelf ook binnen de eigen praktijk meer opdrachten te kunnen verwerven. Een deel van de medewerkers die niet tot de maatschap behoren is in loondienst en wordt gezamenlijk door alle maten betaald. De formele macht en sanctiemacht bestaat tussen iedere maat afzonderlijk en de aan hem toegevoegde medewerkers, secretaresse, advocaat medewerkers in loondienst. De formele macht en sanctiemacht bestaan niet tussen de maten onderling. Hierdoor wordt de besluitvorming in een dergelijke organisatie heel moeilijk. Alles moet in onderling overleg waarbij niemand de tools heeft om knopen door te hakken. Zo kunnen procedures eindeloos lang duren en kan er totale stilstand optreden betreffende bepaalde onderwerpen. De persoonlijkheid van iemand is erg van belang. Hoe sterker hoe meer invloed. Tevens is leeftijd ook nog van belang, hoe langer al advocaat, hoe meer senioriteit en dus dan soms, natuurlijk niet altijd, meer invloed. Leiderschap, het tot stand brengen van samenwerking gericht op het bereiken van doelen(Mulder,2004) vindt plaats binnen de eigen sectie en minder binnen het grotere geheel. Er ontstaat een situatie waarbij er een aantal groepen ontstaan, die ieder onuitgesproken hun eigen leider kiezen om zo binnen het grotere geheel ergens bij te horen. Een van de groepen is een verzameling van onafhankelijken die nergens bij willen horen. Expertbeslissingen worden genomen binnen de eigen sectie. Beslissingen van algemene aard komen nauwelijks en sowieso moeizaam tot stand. De twee genoemde organisaties zijn bedoeld als voorbeeld om aan te geven dat de persoon van de leider essentieel is voor het bereiken van gestelde doelen. 18


Verder is het type organisatie verschillend en vraagt ieder type organisatie andere gedragingen van de leider om effectief te kunnen zijn. In de genoemde voorbeelden is het in organisatie 1 van belang dat je als leidinggevende een meer dan goede relatie opbouwt met de directeur/eigenaar, zodat die jou de vrijheid en ruimte verschaft om te doen wat je wilt doen. In organisatie 2 is het van belang dat je probeert een groep te creëren die zodanig groot is dat je positie richting het geheel steeds sterker wordt, waardoor besluitvorming in de richting van jouw wensen makkelijker tot stand komt. Van belang is echter ook dat je al de anderen te vriend houdt waardoor zij niet gaan tegenwerken alleen al omdat jij het bent die iets vraagt. Fascinatie voor macht en machtsverhoudingen is ontstaan door werkzaam te zijn in dergelijke organisaties en te zien wat er gebeurt met en door mensen. Bewondering voor leiderschap is ontstaan door verhalen van mensen die zeer respectvol spraken over hun leider. Ik zou een en ander waardevol, inspirerend leiderschap willen noemen. Waardevol, inspirerend leiderschap, een verkenning, een uitdaging, een roeping, die leidt tot een grote mate van effectiviteit. Waardevol, inspirerend leiderschap is niet zo zeer een methode, maar heeft veel meer te maken met een levenshouding….een visie op mensen, respect voor mensen. Het is een uitdaging voor alle mensen om een waardevol, inspirerend leider te worden, te zijn en te blijven. Is het een kwestie van voortdurend (zelf)onderhoud?

19

Hoofdstuk 1

1.2

Doel van het Onderzoek

Het doel van dit onderzoek is om te bekijken welke factoren van belang zijn voor effectief leiderschap. Waarin zit het essentiële verschil waardoor een leider vertrouwd wordt, waardoor mensen de leider van harte volgen en waardoor hij door een gemeenschappelijke inspanning van allen die betrokken zijn meer effectief kan zijn? Verondersteld wordt dat een effectief leider doet wat de mensen die hem volgen bewonderen. Er moet iets zijn in de leider dat aanspreekt en dat voldoende reden geeft aan de volgers om de leider te willen volgen. Volgers moeten het gevoel hebben dat de leider het beste met ze voor heeft en dat het doel dat de leider nastreeft een doel is dat ten goede komt aan de organisatie, aan het product en aan alle medewerkers en niet zo zeer een doel is waar slechts de leider zelf van profiteert. De intentie van de persoon van de leider lijkt essentieel, niet de uiteindelijke uitvoering of uitwerking. Die kan ook soms door onvermogen of anderszins gebrekkig zijn. Filosoferend lijkt het van belang dat een leider een visie heeft over zijn product, het product verder wil brengen en een visie heeft over de organisatie en die verder wil brengen, waarbij de organisatie bestaat uit mensen, die allen een eigen achtergrond hebben en allen eigen kwaliteiten. De leider zal in het verder brengen van de organisatie de mensen verder willen brengen naar een niveau dat zij groeien in personen, in welbevinden en ook in resultaat. Het doel van dit onderzoek is te kijken naar wat nu een leider tot een effectieve leider maakt. Wanneer weet hij mensen tot prestaties te brengen, zodanig dat de gehele organisatie hier voordeel van heeft en dat zij zichzelf er ook goed bij voelen. In dit onderzoek worden effectieve leiders gekoppeld aan een positieve intentie en goede inborst. De relevantie van een dergelijke effectieve leider is het verder brengen van de samenleving in de goede zin van het woord, het toevoegen aan de historie van positieve dingen, het toevoegen van een groei naar verdere zelfontplooiing, zelfverwerkelijking voor alle afzonderlijke individuen.

20


1.3 Probleemstelling Uitgangspunt hierbij is de beleving van leiders en volgers over effectief leiderschap. Wat verstaan zij onder effectief leiderschap? Is het mogelijk om in een vertelling van de beleving van mensen over effectief leiderschap te komen tot een theorie over dit onderwerp? Uiteraard zijn mensen gekozen waar bewondering voor bestaat bij onderzoeker voor hun leiderschap/ hun vermogen om mensen verder te brengen. Is voor effectief leiderschap het vermogen van de leider tot voortdurend (zelf) onderhoud van essentieel belang?

1.3.1 Definities - Onder effectief leiderschap wordt in het kader van dit onderzoek verstaan het vermogen van een persoon om in relatie tot andere mensen zodanig te functioneren dat men zich gezamenlijk geheel wenst in te zetten uit vrije keuze voor hetzelfde doel. Met effectief leiderschap richten we ons op leiders die mensen weten te mobiliseren in de goede richting en niet leiders die zich opstellen aan de duistere kant van de samenleving. - Onder mensgericht gedrag wordt verstaan alle gedrag dat gericht is op een persoon. - Onder zaakgericht gedrag wordt verstaan alle gedrag dat gericht is op de zaak. -

Onder het toevoegen van waarden wordt in het kader van dit onderzoek verstaan alle gedrag waarop de mens zich in zijn denken en handelen richt, met als voortdurende bedoeling om het goede te doen (deugd); de voortdurende gezindheid het goede te doen en te bevorderen en het slechte na te laten. Wat zijn waarden? De Griekse filosofie had het sinds Plato over 4 basiswaarden: rechtvaardigheid, dapperheid, maathouden en schranderheid (Grün & Assländer,2007). Ze noemden de waarden “arete”, dat wil zeggen bekwaamheid en kracht. In het Latijn vertaald luiden waarden “virtutes”. Dat zijn krachtbronnen. Waarden geven de mens innerlijke kracht en sterkte. Ze zijn een bron waaruit hij kan putten zonder heel snel uitgeput te raken. In het Nederlands hebben we het over “deugden”. Het woord “deugd” komt van

21

Hoofdstuk 1

“deugen”. Zij is nodig om je leven te laten deugen, om het te laten slagen. In het Engels heten waarden “values”. Dat woord komt van het Latijnse begrip “valere”, dat op zijn beurt kan worden vertaald met “sterk zijn”, “gezond zijn”. Waarden zijn dus een voorwaarde om mensen gezond te laten zijn (Grün & Assländer,2007). In dit verband zijn waarden van belang om werknemers te laten functioneren. - Onder aspecten van de persoonlijkheid van de leider wordt door onderzoeker verstaan een persoonlijkheid met regie over zijn eigen leven. Een leider die in staat is het gedrag van zijn medewerkers met realiteitszin op juiste waarde te schatten en daardoor op de juiste wijze te reageren. Een leider die niet verblind wordt door jaloezie, angst, woede, gebrek aan zelfvertrouwen, pronkzucht, streven naar roem en rijkdom etc. etc. zal de gedragingen van zijn medewerkers meer begrijpen zoals ze zijn bedoeld.

In navolging van Kets de Vries (2006)beschrijven we een gezonde persoonlijkheid (“healthy personality”) als een persoon met een duidelijk gevoel van eigen identiteit. De persoon die weet wie hij is. Een persoon die beschikt over een grote mate van realiteitszin. Een persoon die zelf de verantwoordelijkheid neemt voor eigen acties op een volwassen manier zonder anderen de schuld te geven. Gezonde persoonlijkheden zijn een bron voor anderen om uit te putten. Ze hebben een positief gevoel over zichzelf, hun eigen lichaam en hun eigen uitstraling. Gezonde persoonlijkheden leven met passie, ze leven intens. Ze weten hoe om te gaan met angsten en verliezen niet snel controle over zichzelf. Ze waarderen intimiteit en reciprociteit. Ze geven hulp en advies. Ze zien zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Ze voelen zich verbonden. Gezonde persoonlijkheden hebben de kracht om om te gaan met de teleurstellingen van het leven. Ze kunnen op een positieve manier omgaan met verschijnselen zoals afhankelijkheid, scheiding en verlies. Ze hebben in hun jeugd geen ontwikkelingsachterstand opgelopen. Gezonde personen zien andere mensen op een genuanceerde wijze. Ze zijn creatief, speels en hebben de capaciteit van non-conformisme. Ze hebben een positief beeld van de wereld en houden altijd hoop. Ze bezitten de kwaliteit van het kritisch kijken naar zichzelf op een eerlijke wijze. Gezonde persoonlijkheden zijn zeer gemotiveerd om te doen aan zelfanalyse, zelfreflectie, (zelf)onderhoud.

- Onder voortdurend (zelf)onderhoud wordt verstaan het vermogen van de leider om keer op keer naar zichzelf in de spiegel te kijken en zichzelf de vraag 22


te stellen of hij naar eer en geweten heeft gehandeld en of hij gehandeld heeft vanuit de juiste motivatie, intentie en goede bedoelingen. Tevens is hiervoor essentieel dat de leider eerlijk naar zichzelf is en kan zijn over zijn bedoelingen. Verder wordt bedoeld dat de leider in staat is en de wil heeft, indien hij niet goed heeft gehandeld om zijn handelwijze bij te stellen, te veranderen. - Onder “Belief” wordt door onderzoeker verstaan het hebben van een visie, een geloof, een overtuiging, een passie, een drive. “Belief” wordt hier gekoppeld aan de wil om die overtuiging ook te realiseren. De wil om het goede te doen is een beslissing. In deze definitie van “Belief” zit dan ook de beslissing om conform te handelen en mensen daarin mee te nemen. “Belief” is een naar anderen uitstralende wil/wens om te gaan voor een bepaalde als leider hebbende overtuiging/visie.

“Belief” is geloof in iets goeds, gekoppeld aan de wil om dit ook op anderen over te brengen.

23

Hoofdstuk 1

1.4 Methodologie In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van verschillende methodes. Eerst volgt een kort overzicht van de onderzoeksopzet met de bedoeling om bij de uitleg van de methodologie de volgorde beter te kunnen vasthouden. OVERZICHT VAN ONDERZOEKSOPZET

12 interviews ten behoeve van theorievorming



interviews van kernbegrippen voorzien door zes onafhankelijke lezers codering door onderzoeker en gebruik Kaizen



model AAvA



Model bekeken vanuit drie perspectieven, Dalai Lama, Benedictus, Augustinus



Verdieping door bestudering Augustinus in de vorm van een 13e interview



Check door 14 interview met niet spiritueel persoon e



Triple a model voor leiderschap (van Ass, 2013) Betekenis voor de Praktijk

24


1.4.1

Methodologie “All is data”

Grounded Theory (Gefundeerde theorie)/ Inductie/ Deductie De dichtstbijzijnde benadering van “All is data” is de grounded theory methodologie. Grounded Theory is een systematische methodologie vooral gebruikt voor kwalitatief onderzoek in de sociale wetenschappen benadrukkend het genereren van een theorie uit data voortkomend gedurende het proces van het doen van onderzoek. (Glaser, Strauss, 1967). Het is een onderzoeksmethode die opereert omgekeerd aan de traditionele onderzoeksmethodes en in eerste instantie lijkt op een contradictie met een wetenschappelijke methode. In plaats van het beginnen met onderzoeken en ontwikkelen van een hypothese is de eerste stap het verzamelen van data via verschillende methodes. In de strategie van Glaser bestaat het dictum “All is data”. Dit betekent dat “whatever comes the researcher’s way while studying a substantive area”(Glaser quote) gebruikt kan worden in het proces van onderzoek doen. Grounded Theory is een systematisch genereren van een theorie van data die zowel inductief als deductief denken behelst. Met “All is data” wordt hier bedoeld dat alles wat de deelnemers aan het onderzoek naar voren brengen en laten zien wordt gezien door onderzoeker als data ten behoeve van de theorievorming. Deductie is een analytische redenering die van het algemene naar het bijzondere voert (LOGOSMultilingual Translation Portal Libri.it http://courses.logos.it/pls/dictionary/linguistic_ resources.rap_2_13? Lang = nl)

Voorbeeld: Aristoteles

A. Alle mensen zijn sterfelijk B. Socrates is een mens C. Socrates is sterfelijk

Dit soort redenering heeft de eigenschap dat ze geen risico’s met zich meebrengt. Als men zeker is van A en B kan met net zo zeker zijn van C. Het probleem van deductie is hoe nuttig het ook is om algemene wetten toe te passen op bijzondere voorvallen, ze is allerminst creatief, want ze voegt niets toe aan wat we reeds weten. Peirce (1931 – 1966) illustreert de deductie met het voorbeeld: Regel Voorval Resultaat

Alle bonen uit deze zak zijn wit Deze bonen komen uit deze zak Deze bonen zijn wit

25

Hoofdstuk 1

Inductie is in zekere zin het omgekeerde van deductie. De redenering beweegt zich van het bijzondere voorval naar het algemene. Het is dan ook een synthetische redenering (= verbreding van afzonderlijke elementen tot een nieuw geheel). Als we zeggen A. Het potlood valt en B. Het boek valt en C. De mens valt, kunnen we zeggen D. Alle lichamen vallen. Om echter tot die conclusie te komen en de algemene wet te kunnen formuleren uitgaande van deze bijzondere gevallen moet men een logische sprong maken. Deze logische sprong leidt er toe om te kunnen concluderen dat uitgaande van A en B en C alle lichamen vallen. Deze redenering die gebaseerd is op de empirische wereld en niet alleen op de wetten van de logica, doordat ze uitgaat van de praktische waarneming van objectieve verschijnselen is creatief van aard omdat D veel meer is dan de som van A, B en C. De negatieve kant is dat we geen enkele zekerheid hebben dat D waar is. Inductie geeft geen zekerheden zoals bij deductie wel. Inductie met de bonen van Peirce gaat als volgt: Voorval Resultaat Regel

Deze bonen komen uit deze zak Deze bonen zijn wit Alle bonen uit deze zak zijn wit

Kortom Inductief redeneren behelst geval is A en resultaat is B dus de regel is dat alle A (wellicht) B zijn. Geval Resultaat Regel

xA xB Alle A zijn (wellicht) B

De redenering gaat van bijzonder naar algemeen. De afleiding is niet dwingend; het geeft nieuwe informatie; het is theorievormend onderzoek. De abductieve benadering ligt zoals Peirce (1955) het beschrijft in Flory (2008) als een methode tussen inductie en deductie in. Abductie is een methode van redeneren die een hypothese kiest die eventueel als het waar is het beste dient als relevant bewijs. Abductieve redenering begint met een aantal geaccepteerde feiten en komt tot een best passende verklaring. Het doel van abductie is niet “to deduce or to induce”, te bewijzen of iets nieuws te creëren, maar veeleer om verschillende theorieën te gebruiken, perspectieven, manieren van naar de realiteit kijken met het doel om een verklaring te vinden voor een bepaald fenomeen gebruikmakend van inzichten verkregen door diepe en reflectieve analyse van een bepaald geval (Flory,2008). De redenering die volgens Peirce actief is op het moment dat we 26


betekenis willen halen uit een tekst is abductie. De abductie beperkt zich er toe te suggereren dat iets kan zijn. Dus kijkend naar de zak bonen van Peirce: A. Regel – alle bonen in deze zak zijn wit (=constante noot) B. Resultaat – deze bonen zijn wit (=constatering) DUS MISSCHIEN C. Geval – komen deze bonen uit deze zak (=is antecedent, verklaart de bestaande verhouding tussen resultaat en regel). Doel van dit onderzoek is niet om de waarheid te vinden maar om te conceptualiseren wat er aan de hand is bij het gebruik van onderzoeksresultaten. Het resultaat van dit onderzoek is, in analogie met GT, een set van waarschijnlijkheden over de relatie tussen concepten of een geïntegreerde set van conceptuele hypotheses ontwikkeld van empirische data (Glaser, 1995). Zoals ook bij Grounded Theory is bij de methodologie keuze “All is data” validiteit in de traditionele zin geen issue. Veeleer moet beoordeeld worden: - - - -

Passend; hoe dicht passen concepten met de incidenten die ze representeren? Relevantie; hoe relevant is het onderzoek? Is het van wezenlijk belang voor de betrokkenen? Werkbaarheid; de theorie werkt wanneer het verklaart hoe het probleem opgelost kan worden. Aanpasbaarheid; de theorie kan aangepast worden aan nieuwe inzichten wanneer die zich voordoen.

1.4.2

Narratieve analyse/ Storytelling

Kwalitatieve onderzoeksmethodes leveren vrijwel altijd verhalen op. De verhalen lenen zich uitstekend om patronen te herkennen in de manier waarop mensen zin geven aan hun werk. Wetenschappelijke kennis probeert ordening aan te brengen. Ordening in ons denken over de werkelijkheid om ons heen. Men probeert allereerst hiertoe zaken die worden waargenomen te beschrijven en te benoemen. Dit probeert men te doen door middel van begrippen. Vervolgens moet men de benoemde verschijnselen verklaren, maar wetenschap accepteert niet elke verklarende factor als oorzaak (Holter, ten 2010). Verklarende en te verklaren factor moeten in principe van dezelfde aard zijn (Engeldorp Gastelaars, van 1998).Dit wil zeggen dat natuurverschijnselen verklaard moeten worden via natuurverschijnselen en dat men menselijk gedrag moet proberen te verklaren uit aspecten die eigen zijn aan 27

Hoofdstuk 1

de mens. Het vertrekpunt bij de narratieve methode is het verhaal. Het vertellen van verhalen is een natuurlijke manier om onze inzichten, kennis en ervaringen met anderen te delen. Verhalen leiden in tegenstelling tot gerichte vragen met gerichte antwoorden veelal tot een rijkere uitkomst, doordat de mens die het vertelt zelf laat weten wat hij belangrijk vindt zonder tussenkomst van een ander die al een bepaalde richting aangeeft.

1.4.2.1 Het werken met narratieven Narratief onderzoek is een vrij recente vorm van kwalitatief wetenschappelijk onderzoek. Het onderscheidt zich van meer traditioneel kwalitatief onderzoek door de bijzondere aandacht voor het verhaal. Het betreft hier zowel het verhaal van de onderzoeker als ook het verhaal van de betrokkene. Deze werkwijze wordt beschouwd als mogelijkheid om een bepaald onderwerp vanuit meerdere perspectieven te onderzoeken en te beschrijven (Holter, ten 2010). Waar onderzoekers in kwalitatief onderzoek veelal objectiviteit nastreven en subjectiviteit weren (Hanson, 2008; Riviere, 2009 in Holter, ten 2010) behandelt de onderzoeker in de narratieve setting subjectiviteit eerder als kracht (Ellis, 2001; Roets & Van Hove, 2003 in Holter, ten 2010). “Narrative interviewing is a qualitative research method used to stimulate interviewers or study participants to express their experiences and views of the topic being studied through telling stories or narratives. A narrative interview takes the form of a conversation and participants relate their experiences, bringing whatever they consider to be relevant (Jovchelovitch & Bauer, 2000 in Bates, 2004).” Narratief onderzoek is een onderzoek with people in plaats van on people (Bleakley, 2005; Goodley & Hove, 2005; Riviere, 2009 in Holter, ten 2010). Gezien het feit dat de onderzoeker als persoon betrokken is in het onderzoeksproces zullen de verhalen van de betrokkenen en van de onderzoeker een gedeelde constructie vormen in de loop van het onderzoeksproces, door Connelly en Clandinin (1990) omschreven als “involving mutual storytelling and restorying as the research proceeds.” “People are storytellers by nature. Stories provide coherence and continuity to one’s experience and have a central role in our communication with others……………….. stories imitate life and present an inner reality to the outside world; at the same time, however, they shape and construct the narrators personality and reality. The story is one’s identity, a story created, told and revised and retold throughout life. We know or discover ourselves and reveal ourselves to others by stories we tell.” (Lieblich et al.,1998 p. 7)

28


Polkinghorne (1995) laat zien dat narratief onderzoek zich onderscheidt van ander kwalitatief onderzoek door het gebruiken van diachronische data; narratief onderzoek heeft betrekking op verbaal materiaal waarin een duidelijke tijdsevolutie dan wel een ontwikkelingsperspectief zit, met een begin in het verleden en een verloop door de tijd tot de huidige situatie. Narrative inquiry wordt door Polkinghorne beschreven als een overkoepelend concept waarbinnen hij onderscheid maakt tussen analysis of narratives en narrative analysis. In de analysis of narratives verzamelt een onderzoeker verhalen waarna hij zoekt naar gemeenschappelijke thema’s. Polkinghorne geeft dit weer als een paradigmatische benadering. Immers hier wordt gestreefd naar een manier om een verzameling gevallen onder te brengen in te onderscheiden categorieën. Gezocht wordt naar kenmerken die betrokken gevallen gemeenschappelijk hebben en vervolgens maakt men een abstractie naar het particuliere. Doel daarbij is niet alleen het ontdekken en beschrijven van categorieën maar ook het aangeven van relaties hiertussen (Verhesschen,1999 in Holter, ten 2010). De andere vorm van narrative inquiry, de narrative analysis wil anders dan bij de paradigmatische benadering een bepaald geval begrijpen. Het wil niet iets brengen in een ruimere categorie, maar het wil het bijzondere tot zijn recht laten komen. Het woord is aan Holter (ten,2010):” Casey (1995) beschrijft als kenmerkend voor narratief onderzoek het naar voren schuiven van de mens als actor en het centraal stellen van betekenis, de fundamentele relatie tussen onderzoeker en het onderzoeksubject waarbij de relatie wordt omschreven als een samenwerkingsproces in tegenstelling tot het traditionele beeld van de objectieve en afstandelijke onderzoeker. In de omschrijving van Casey valt op dat zij geen formele criteria beschrijft waaraan onderzoek data zouden moeten voldoen, waardoor haar omschrijving van narratief research een grote diversiteit toelaat; zij geeft dan ook een uitgebreide opsomming van wat volgens haar tot narrative research gerekend zou mogen worden: “The collection and analysis of autobiographies and biographies, bildingsroman, life writing, personal accounts, personal narratives, narrative interviews, personal documents, documents of life, life stories, life histories, oral history, ethno history, ethno biographies, auto ethnographies, ethno psychology, person centered ethnography, popular memory, Latin American testimonios, Polish pamietniki etc. “(Casey, 1995 p. 211). Casey gebruikt hierbij de term new narrative research, waarmee zij verwijst naar theoretische en methodologische innovatie.” Teneinde duidelijk te maken welke invalshoek gekozen is laat ik de citaten zoveel mogelijk in de oorspronkelijke taal. Kathleen Casey (1995, p.211): “Throughout the 1980’s a different kind of academic inquiry gained momentum, one that invited the interpretations of previously 29

Hoofdstuk 1

ignored informants. It is difficult to imagine a scholar who has not noticed the many new publications featuring life stories and personal narratives.” “I use the term narrative research as an overarching category for a variety of contemporary research practices, including the collection and analysis of autobiographies and biographies etc. etc.” “Whether implicit or elaborated every study of narrative is based on a particular understanding of the speaker’s self.” (Casey, 1995 p. 213). Casey geeft hier aan dat narratief research een overkoepelende categorie is van hedendaagse onderzoekspraktijken, waarbij elke studie gebaseerd is op het specifieke begrip van de persoon van de spreker zelf. In een wereld die bepaald wordt door TV talk shows, tabloids en T-shirts met slogans wordt het vertellen van je verhaal exhibitionisme en het luisteren naar iemand anders voyeurisme. Echter storytelling is een manier om ervaringen te bundelen en zo opnieuw identiteit, gemeenschappelijkheid en traditie op te bouwen, al is het maar tijdelijk. (Casey,1995 p.216) In de “new narrative research” moet gezocht worden naar een fundamentele reconstructie van de relatie tussen onderzoeker en onderzoeksubject. De mens is de actor, zowel de onderzoeker als het onderzoeksubject. De relatie tussen beiden kan gezien worden als een samenwerkingsproces. Casey laat in haar omschrijving van narratief research een grote diversiteit toe. “In “Stories of Experience and Narrative Inquiry” Connelly and Clandinin (1990 p. 4) elaborate on the necessity of establishing collaborative relationships between researchers and practitioners. Collaborative research constitutes a relationship. In everyday life, the idea of friendship implies a sharing, an interpenetration of two or more persons’ spheres of experience. Mere contact is acquaintanceship, not friendship. The same can be said for collaborative research which requires a close relationship akin to friendship. Relationships are joint, as MacIntyre (1981) implies, by narrative unities of lives. Increasingly, an explicit explanation of researcher’s own subjectivity is becoming an expected part of analysis in this new mode. The “conscious subjectivity” (Klein, 1979) of the researcher has been as a necessary element of feminist research for some time. Alan Peshkin’s article (1988) “In Search of Subjectivity: One’s Own”, presents both theoretical justifications and practical methodology for dealing directly with the researchers’ s presuppositions. Most recently Behar (1994) revisits the problems associated with “bringing the personal into scholarship”. (in Casey, 1995 p. 232). In bovenstaand citaat komt naar voren dat het persoonlijke, het subjectieve in de wetenschap wordt geïntroduceerd. De bewuste subjectiviteit van de onderzoeker, een term van Klein (1979) wordt een noodzakelijk onderdeel van onderzoek voor enige tijd. 30


“Bewuste subjectiviteit” (Klein, 1979 in Casey,1995)) wordt verondersteld mogelijk te zijn, doordat de persoon van de onderzoeker en zijn emoties altijd onderdeel zijn van het onderzoeksproces. Kleinman & Copp (1993, p. 52 in Casey,1995) bespreken de spanningen tussen onderdompeling en analyse en tussen verbondenheid en betrokkenheid. Zij bestuderen de issues van onverschilligheid en negatief gevoel ten opzichte van een deelnemer. Tevens is er altijd een bepaalde sociale relatie tussen de onderzoeker en de deelnemer aan het onderzoek. De emoties van de onderzoeker, de emoties van de deelnemer en de sociale relatie tussen onderzoeker en deelnemer aan het onderzoek zijn een feit. Verklarende en te verklaren factoren moeten in principe van dezelfde aard zijn (Engeldorp Gastelaars, van 1998). Menselijk gedrag moet verklaard worden door aspecten die eigen zijn aan de mens. Het is eigen aan de mens om door zijn eigen bril te kijken. Subjectiviteit is eigen aan de mens. In deze redenering is “bewuste subjectiviteit” een manier van onderzoek doen naar menselijk gedrag. “Riessman’s report of her “click moment” as a narrative researcher describes her own discovery: I did not realize that these were narratives until I struggled to code them. Applying traditional qualitative methods, I searched the texts for common thematic elements. But individuals knitted together several times in long accounts that had coherence and sequence, defying easy categorization. I found myself not wanting to fragment long accounts (1993 pvi).” (in Casey, 1995 p.233). Van belang is de wens om niet lange verhalen op te knippen in kleine stukjes of termen, maar om het verhaal in zijn geheel het verhaal te laten zijn, waardoor zo veel mogelijk betekenis bewaard kan blijven. “Without actually abdicating their monopoly on expertise, scholars are finding they cannot succeed in narrative research initially in eliciting authentic stories from speakers whose experiences and interpretations are different from their own and finally in understanding the worth of what they have been given. Quantz (1992) points out that “to conduct an interpretive interview successfully, the interviewer should be careful not to assume understanding anything” (p. 189). His amplified description of the actual process is quite clear: The emic approach requires the interviewer to eliminate as much as possible the urge to apply external structure to the interview. Instead of a formal interview schedule which has all the questions planned ahead of time, the interpretive interview must be a process which is flexible enough to follow the lead of the interviewee while not losing sight of the object. The typical interview might begin with what Spradley and McCurdy (1972) call “the grand tour” question. Such questions are designed to be directive enough to require concrete and precise responses, yet open enough to allow the interviewees to recall anything they think might be important or amusing. On the basis of 31

Hoofdstuk 1

their usually very lengthy response to this initial question the interviewer should have a wealth of material to begin more specific questioning. In this way a typical interview has been structured by the interviewee, but is clarified by the follow up of the interviewer (Quantz, 1992 p. 189). Quantz (1992) explains “the interviewer can produce memory-jogs like pictures or stories that others have told or events that historical documents have recorded.” In a similar vein Elliot Mishler (1986) proposes unstructured interviews that invite respondents to speak in their own voices, to control the introduction and flow of topics and to extend their responses. Andrea Fontana and James Frey (1994 p. 368) also suggest that “forgetting the rules in creative interviewing allows research subjects to express themselves more freely and thus to have greater voice both in the research process and in the research report.” (in Casey, 1995 p. 234). Bovenstaand citaat is een pleidooi voor een ongestructureerd interview. Hoe minder regels bij het interview, hoe meer de deelnemer aan het onderzoek zichzelf vrij kan laten zien en zo een grotere stem hebben in het onderzoeksproces. Mensen die in een open sfeer praten, brengen zelf naar voren wat zij belangrijk vinden. Meer en meer lijkt interesse te ontstaan voor een poging om tijdelijk structuur van de onderzoeker achterwege te laten en mee te gaan met de structuur van de deelnemers aan het onderzoek. Immers hoe meer een deelnemer zelf aan het woord is, hoe meer de deelnemer zichzelf kan laten zien zonder invloed van een ander, de onderzoeker. “At present, there is a wide variation among narrative researchers with regard to forms for reporting subjects’ storytelling. A consistent characteristic of oral history has been the extent to which publications consist entirely of direct quotations, with minimal introduction or commentary by the researcher. The relationship between the researcher and the subject is, however, obscured by such practices, which erase the criteria for choosing narrators, for asking questions and for editing texts. At the other end of the spectrum, there are researchers who totally paraphrase communications from subjects, reporting them in the third person form, which supposes an omniscient author. Riessman (1993 p. 3) writes: traditional approaches to qualitative analysis often fracture respondents ’texts in the service of interpretation and generalization by taking bits and pieces, snippets of a response edited out of context. They eliminate the sequential and structural features that characterize narrative accounts. New forms for reporting subjects ‘speech are waiting to be invented. Such challenges are an important part of the ongoing radical reconceptualization of the relationship between researcher and subject.” (in Casey, 1995 p.235).

32


Uit bovenstaand citaat blijkt dat wordt gepleit voor nieuwe vormen van rapporteren van het verhaal, van wat een deelnemer aan het onderzoek heeft gezegd, heeft bedoeld. Immers tot op dit moment worden allerlei vormen gebruikt variërend van het overnemen van het totale citaat zonder enige introductie of commentaar van de onderzoeker tot het opsplitsen van het gehele verhaal in kleine stukken zonder continuïteit, zonder context. Van belang is hoe het verhaal is aangeleverd, gesproken of geschreven en hoe de relatie is tussen onderzoeker en onderzoeksubject. Wat het doel het beste dient behoeft verder onderzoek. In lijn met de citaten uit Casey volgt onderzoeker de “new narrative research” methode, waarbij de verkrijging van de data een enorme diversiteit toelaat, waarbij gekozen is voor “bewuste subjectiviteit” van de onderzoeker, waarbij de uitkomst een samenwerkingsverband is tussen researcher en researchsubject en waarbij het interview volledig open is, ongestructureerd waardoor de deelnemer aan het onderzoek nog meer zijn eigen stempel kan drukken op de richting van het gesprek.

1.4.2.2 Storytelling in de organisatiekunde In de antropologie, in de geschiedenis en in de medische wetenschap worden verhalen al sinds jaar en dag verteld. In de organisatiekunde is storytelling nog relatief nieuw (Tesselaar & Scheringa, 2008). Even belangrijk als de verhalen zelf is de dynamiek er van: storytelling – het vertellen, vangen en vormen van verhalen. Wetenschappers uit diverse disciplines stortten zich een aantal jaren geleden op organisatieverhalen en storytelling. Al snel ontstonden er twee stromingen, corporate storytelling (macrostoria) en organizational storytelling (microstoria). Corporate story’s zijn verhalen van en over organisaties: managementverhalen, die de identiteit en de doelen van de organisatie weergeven en daar context aan geven. Het corporate verhaal wordt dan ook in de regel in opdracht van het management gemaakt, vaak door een extern bureau. Daarmee zijn het verhalen uit de formele organisatie. Corporate story’s bevatten meestal weinig emoties, dilemma’s of worstelingen en zijn nogal eens wensverhalen: verhalen waarin de organisatie zo goed mogelijk voor de dag komt in het vertrouwen dat medewerkers, klanten en andere stakeholders van de organisatie zich er mee kunnen identificeren (Tesselaar & Scheringa, 2008). Organizational storytelling begint bij authentieke verhalen. In elke organisatie doen verhalen de ronde. Ze zijn er gewoon. Ze zijn een sociaal gegeven. Door verhalen te vertellen kennen mensen namelijk betekenis toe aan situaties en geven zij zin aan hun werk. Wie er oor voor heeft hoort ze overal……………..authentieke verhalen die deel uitmaken van de narratologie van de organisatie. Zij geven inzicht in het hart en de ziel van de organisatie, in datgene 33

Hoofdstuk 1

wat zo vaak als ongrijpbaar gezien wordt: de organisatiecultuur, de beleving van de individuele medewerker (leiders en volgers). Het zijn verhalen van en uit de informele organisatie (Tesselaar & Scheringa , 2008). Volgens Tesselaar & Scheringa (2008) zijn de theoretische fundamenten onder storytelling gelegd door onder anderen Yiannis Gabriel, David Boje en Stephan Denning. Een verhaal is een weergave van gebeurtenissen die met elkaar in verband worden gebracht. Een verhaal heeft bovendien de volgende kenmerken:” Een verhaal - staat op zichzelf en heeft een begin, een midden en een eind - bevat narratieve elementen - is authentiek, waar of waarachtig - is persoonlijk - roept emotie op of wordt met emotie verteld. Narratieve elementen zijn - een hoofdpersoon, een (anti) held met wie we ons kunnen identificeren - een verhaallijn, chronologische volgorde van gebeurtenissen met daarin - een plot: ontwikkeling, worsteling, dilemma’s - een tegenstander, een negatieve factor die de held in de weg staat - een helper of medestander, een positieve factor die de held ondersteunt.” (Tesselaar & Scheringa, 2008) Volgens Holter (ten,2010) :”Boje stelt dat kleine vertellingen altijd gezien zijn als ondergeschikt aan het narratief, omdat het narratief samenhang en plot vereist. “To narrative theory, story is folksy, without emplotment, a simple telling of chronology, as narrative requires plot as well as coherence. ( Boje,2000,p 1).” Hij hanteert daarom het begrip ”antenarratief” als voorloper van het narratief, gebaseerd op het uitgangspunt dat een narratief ontstaat uit en dus voorafgegaan wordt door een eerder gefragmenteerde, onsamenhangende, niet lineaire en plotloze vertelling en stelt voor het geheel van antenarratief en narratief in samenhang en in context te bekijken.” Volgens Riessman (1993) is er een duidelijk verschil van mening over de precieze definitie van narratief. Onder een bepaalde groep is de definitie zo breed dat het bijna alles behelst. In de klinische literatuur refereert narratief aan ziekteverhalen, levensverhalen en verhalen over het verleden in de psychotherapie. Hier wordt narratief gezien als een metafoor voor levensverhalen, maar een systematische methode van analyse en gedetailleerde transscripties ontbreken. In een andere 34


groep wordt de definitie van narratief meer beperkt. Labov (1972 in Riesmann, 1993) veronderstelt dat alle narratieven verhalen zijn over een specifieke gebeurtenis in het verleden en verhalen hebben gemeenschappelijke kenmerken. De meeste wetenschappers behandelen narratieven als onderscheidende eenheden met een duidelijk begin en een eind. In de poëzie zei Aristoteles dat een narratief een begin heeft, een midden en een eind. Bovendien is men het er over eens dat een bepaalde volgorde van gebeurtenissen aan de orde is. De volgorde van gebeurtenissen beweegt zich in een lineaire manier door de tijd (Labov & Waletzky in Riessman, 1993). Een narratief volgens deze definitie kan altijd antwoord geven op de vraag “and then what happened?“ Labov (1972, 1982; Labov & Waletzky, 1967 in Riessman, 1993) meent dat narratieven formele kenmerken hebben met ieder een eigen functie. Een narratief heeft zes gemeenschappelijke kenmerken: een abstract (samenvatting van de inhoud van het narratief), oriëntatie (tijd, plaats, situatie en deelnemers), complicating action (volgorde van gebeurtenissen), evaluatie (betekenis en waarde van de actie, houding van de verteller), resolutie (wat uiteindelijk gebeurt) en coda (retourneert het perspectief naar het heden). Met deze structuren construeert een verteller een verhaal van zijn primaire ervaring en interpreteert het belang van gebeurtenissen in passages en bijbehorende evaluatie. Burke (1945 in Riessman, 1993) bekijkt narratieven in termen van act, scene, agent, agency, purpose. What was done (act), when or where it was done (scene), who did it (agent), how he did it (agency) en why (purpose). De betekenis van wat iemand zegt heeft te maken met de inhoud van de boodschap (ideational), hoe iets is gezegd (tekstueel) en in de context van de rollen van de spreker en degene die luistert (interpersoonlijk) (Riessman, 1993). Ook de grotere sociale context is van belang alhoewel over de mate waarin meningen tussen de wetenschappers verschillen. Een nieuwe vorm van rapporteren van het verhaal van een persoon zal moeten worden ontwikkeld. Een en ander afhankelijk van hoe het verhaal is aangeleverd, geschreven of gesproken en hoe de relatie is tussen researcher en subject. Onderstaande citaten van Riessman laten zien hoe verhalen beginnen en hoe ze uiteindelijk aangepast door de verschillende stappen, de verschillende mensen en de verschillende relaties tussen die mensen aan het eind in een andere vorm blijken te bestaan.

35

Hoofdstuk 1

Volgens Riessman (1993) zijn er vijf niveaus van representatie in een researchproces te weten: - attending - telling - transcribing - analyzing - reading Hiervoor zit de primaire ervaring, het gesprek, de geschreven tekst, het interview. Riessman beschrijft het als volgt (p. 8): “Investigator’s do not have direct access to another’s experience. We deal with ambiguous representations of it – talk, text, interaction and interpretation. It is not possible to be neutral and objective, to merely represent (as opposed to interpret) the world (Peller, 1987).” Riessman (1993) beschrijft een ervaring van een veldwerk in India, waarbij ze loopt over een strand en daar allerlei indrukken opdoet (p. 9 – 14): “Attending to experience – then I attend to and make discrete certain features in the stream of consciousness – reflecting, remembering, recollecting them into observations. I scan the beach (metaphorically speaking) and isolate certain images, which are known in a given language community by certain words – sunlight, sand, waves, fishing. I stop and watch. Men pull in giant nets, their synchronous movements aided by the rhythmic chant between them. The men in patterned lungis eventually sell the fish to women in brightly colored saris who, placing pails filled with fish on their heads, leave for market. By attending I make certain phenomena meaningful. There is choice in what I notice, a selection from the totality of the unreflected on the primary experience. The truth of hearing and vision predominate over touch and smell, for example. I actively construct reality in new ways at this first level of representation, to myself, by thinking.” Het tweede niveau van representatie is telling. Het is eigenlijk een persoonlijk narratief. In het bovenstaand verhaal vertelt de verteller haar beleving van die ochtend op het strand in India. Terug in Amerika vertelt zij haar ervaring aan vrienden tijdens een diner. Verteller representeert de gebeurtenissen, inmiddels al wel een beetje geordend. Verteller vertelt haar verhaal in een eigen interpretatie van de gebeurtenissen met eigen vooronderstellingen en culturele achtergrond. De vrienden luisteren, stellen vragen over specifieke onderdelen. Hun vragen zijn afhankelijk van hun beleving van de werkelijkheid en de antwoorden van de verteller sluiten weer aan op de vragen van de vrienden. Zo ontstaat een gezamenlijk

36


narratief van verteller en vrienden (luisteraars). Gaandeweg verandert de ervaring op het strand, de geluiden, de bewegingen en de beelden in taal. As Merleau – Ponty suggested: “Our linguistic ability enables us to descend into the realm of our primary perceptual and emotional experience, to find there a reality susceptible to verbal understanding and to bring forth a meaningful interpretation of this primary level of our existence….. by finding meaning in experience and then expressing this meaning in words, the speaker enables the community to think about and not just live it (cited in Polkinghorne,1988 p.29-30).” (in Riessman,1993) Na attending en telling komt nu het derde niveau van representatie, transcribing. Of nu gekozen wordt voor audio recording of voor video, het is nooit zo dat de hele conversatie gevangen kan worden. Welke vorm van tape ook wordt gebruikt, uiteindelijk moet het toch in een bepaalde tekst worden uitgewerkt, in een geschreven taal. Transcribing, het derde niveau van representatie blijkt net als de eerdere niveaus van representatie incompleet, partieel en selectief. Bijvoorbeeld vraagt men zich af hoe gedetailleerd beschrijvingen moeten zijn. Wat te doen met weglatingen, nadrukken etc ? Er bestaat niet een ware representatie van gesproken taal. Het is altijd interpretatie. Verschillende interpretaties geven verschillende werelden, terwijl ze voortkomen uit dezelfde tekst. Het vierde niveau van representatie is de analyzing experience. Een onderzoeker zit met pagina’s tekst, verhalen etc. Er moeten besluiten vallen over vorm, stijl van presentatie, ordening. Uiteindelijk maakt de analyst een metastory over wat er is gebeurd. De analyst probeert te vertellen wat de narratieven in het interview betekenen door steeds alles te herscheppen. Zo ontstaat een hybride verhaal, een vals document volgens Behar ( 1993 in Riessman,1993). Echter het wordt een document waar zowel de verteller als de onderzoeker zijn betekenis aan meegeeft. Riessman (1993) eindigt met het laatste niveau van representatie van het verhaal: “Reading experience, the fifth level of representation. The fifth and final level of representation comes as the reader encounters the written report. Perhaps an early draft was circulated to colleagues and their comments were incorporated into the so-called final product or perhaps published work was returned to the people it is about, who may or may not recognize their experience in it or like how they are portrayed. In any case, translations of my original narrative about an experience in India and an analytic work on what it means by my friends in the US inevitably gets into the hands of others, who bring their own meaning to bear”. Zo blijkt een ervaring in India, ervaren en verteld door degene die het heeft meegemaakt, gelardeerd met ervaringen en verhalen van de mensen aan wie het is verteld in de Verenigde Staten en gekleurd ook weer door hun vooronderstellingen 37

Hoofdstuk 1

en ook door hun relatie met de verteller op een nieuwe manier te bestaan, waarbij iedere betrokkene bij het verhaal zijn eigen betekenis mee geeft.

1.4.3

Kwalitatieve gegevensanalyse en – interpretatie

Data-analyse en – interpretatie is een moeilijk onderdeel van kwalitatief onderzoek. Er zijn geen standaardinstructies voor de uitvoering ervan. Men heeft ook altijd te maken met het eigen verhaal van de onderzoeker. Hoe hiermee moet worden omgegaan is ook niet gestandaardiseerd. Interpretatie gebeurt altijd tegen de achtergrond van vermoedens, veronderstellingen en uitgangspunten (al dan niet impliciet). Dit wordt de “vooroordeelstructuur “ van interpretatie genoemd ofwel anticiperend begrip. Het vermogen tot (zelf) kritiek en toetsing van deze “vooroordelen” bepalen de kwaliteit en ontwikkeling van de interpretatie, al is dit vermogen beperkt. Er bestaat een begripshorizon van zowel de onderzoeker als de onderzochte. Hiermee wordt bedoeld de eindigheid van de interpretatie door het referentiekader, de situatie van mensen waardoor begrip mogelijk is maar ook altijd beperkt wordt. Tevens wordt dit bepaald door de persoonlijke context, de subcultuur, de historische context, de begrensdheid van het zelfbegrip van mensen etc. Bij kwantificerende analyse wordt de tekst systematisch nagezocht op de frequentie van het (samen) genoemd worden van zaken en de wijze waarop dat gebeurt. Gekeken wordt naar impliciete boodschappen uit de tekst, verschillen / overeenkomsten tussen de teksten, het achterhalen van oorzaken van communicatiestoornissen en het beoordelen van het taalgebruik, bijvoorbeeld het tellen van versprekingen en metaforen. Benodigd hiervoor zijn gerichte en scherp omschreven vermoedens (hypotheses). Verder is nodig een eenduidig en uitputtend codeschema met wederzijds onafhankelijke categorieën om taaluitingen te kunnen scoren. Codering werkt als instrument voor ordening en selectie (relevant/irrelevant). Het coderingskader bevat een impliciete vooroordeelstructuur van interpretatie. Gezocht moet worden naar coderingseenheden, zoals woorden/zinsneden (welke woorden neem je samen onder dezelfde code?), thema’s (is moeilijk te bepalen wat onder het thema valt en wat niet) etc .

38


Er bestaan drie coderingswijzen ( conform de grounded theory): - Open coding: de keuze van codes en categorieën (van concreet naar abstract) en bepaald door de onderzoeker; er is geen dwingend kader. - Axial coding: verbanden tussen categorieën en subcategorieën worden strakker gestructureerd op volledigheid en uitputtendheid ten behoeve van theorievorming. - Selective coding: keuze van “kern “categorieën” en – relaties die de theorie kenmerken.

1.4.4

Data verzameling en datacodering

Als data verzameling werden in totaal twaalf personen (leiders en volgers) door de onderzoeker geïnterviewd (deelnemers). De interviews zijn opgenomen op een band indien de deelnemer daar geen bezwaar tegen had. Na uitwerking van het interview werd het ter beoordeling en goedkeuring nog weer voorgelegd aan de deelnemer indien die dat wenste. Het interview is een open interview, hetgeen betekent dat in principe de deelnemer aan het woord is en hij de mogelijkheid heeft om de richting van het interview te bepalen. Zo kwam de onderzoeker tot een gezamenlijk narratief van deelnemer en interviewer, waarbij de persoon van de onderzoeker de stabiele factor was. In de beoordeling van de gesprekken is het van belang wat de relatie is tussen de deelnemer en de onderzoeker, distantie of betrokkenheid. Het is van belang of er een klik is tussen beiden of niet, hoe de onderzoeker de organisatie van de deelnemer beoordeelt, hoe de onderzoeker de persoonlijkheid van de deelnemer beoordeelt en hoe de deelnemer deze factoren beoordeelt. Een dergelijke beoordeling blijft subjectief, maar subjectiviteit wordt gezien als toegevoegde waarde. Immers in de omgang met mensen is vrijwel alles subjectief. Als test zijn drie interviews geanonimiseerd en omgezet naar verhalen. Daarna zijn ze gecodeerd (zie bijlage gecodeerde interviews en uitleg codeerinstrument). Deze test (codering) heeft de onderzoeker doen inzien dat het geheel meer is dan de som der delen en dat door deze manier er veel informatie van het interview verloren gaat. Daarom is besloten niet woorden, fragmenten etc. te tellen maar te kijken naar het gehele interview in zijn totale context. De twaalf interviews zijn vervolgens in zijn geheel gelezen door zes onafhankelijke lezers (drie mannen en drie vrouwen). De lezers hebben allen een HBO/ academisch niveau. Iedere lezer kreeg vier interviews met het verzoek om de interviews per stuk te voorzien van tien kernbegrippen. Soms vond men meer begrippen, soms 39

Hoofdstuk 1

minder. Zo werd ieder interview door twee verschillende personen gelezen en van een label voorzien. De data ordening geschiedt via een proces van narrowing down. Eerst worden uit de data concepten, categorieën en kenmerken ontwikkeld. Daarna worden verbindingen gemaakt tussen een categorie en een (sub)categorie en vervolgens worden de categorieën geïntegreerd om tot een theorie te komen. De keuze voor “All is data” heeft geresulteerd in vier categorieën die als kenmerkend benoemd kunnen worden voor de theorie over effectief leiderschap. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een model. Alvorens het model te bespreken volgt hieronder eerst een toelichting op de reflectieve school, omdat de reflectieve methodologie, zoals hieronder verder is beschreven door onderzoeker relevant wordt geacht voor het komen tot de theorie over effectief leiderschap.

40


1.5

Reflectieve school

Een relevante methode van analyse is de reflectieve methodologie zoals ontwikkeld door Mat Alvesson en Kaj Skoldberg (Flory, 2008). Deze methode, gebaseerd op reflectie en zelfreflectie tussen verschillende theorieën gebruikt inzichten, bij elkaar gebracht door het reflectieve proces om nieuwe interpretaties te ontwikkelen. Volgens Alvesson en Skoldberg (2000) in Flory (2008) betekent reflectie het kritisch kijken naar de eigen interpretatie en het eigen perspectief, veeleer dan het claimen van autoriteit als onderzoeker, die interpreteert en als schrijver. “The whole idea of reflexivity, as we see it, is the very ability to break away from a frame of reference and to look at what it is not capable of saying.” (Alvesson en Skoldberg, 2000, p. 246 in Flory, 2008). Volgens Flory (2008): “According to these authors, there are several levels of interpretation whose integration requires reflection: (1) Interaction with empirical material where the focus lies on accounts in interviews, observation of situations and other empirical materials. (2) Interpretation where the focus lies on underlying meanings. (3) Critical interpretation where the focus lies on ideology, power and asocial reproduction. (4) Reflection on text production and language use where the focus lies on own text, claims to authority, selectivity of the voices represented in the text. The absence of fixed rules for success challenges the researcher to construct a process of reflexive interaction with the texts.” Reflectie is op een bepaalde manier een abductieve benadering, zoals Peirce (1955) het beschrijft als een methode tussen inductie en deductie in (Flory, 2008). Abductie is een methode van redeneren die een hypothese kiest die eventueel als het waar is het beste dient als relevant bewijs. Abductieve redenering begint met een aantal geaccepteerde feiten en komt tot een best passende verklaring. Het doel van abductie is niet “to deduce or to induce”, te bewijzen of iets nieuws te creëren, maar veeleer om verschillende theorieën te gebruiken, perspectieven, manieren van naar de realiteit kijken met het doel om een verklaring te vinden voor een bepaald fenomeen gebruikmakend van inzichten verkregen door diepe en reflectieve analyse van een bepaald geval (Flory, 2008). De redenering die volgens Peirce actief is op het moment dat we betekenis willen halen uit een tekst is abductie. De abductie beperkt zich er toe te suggereren dat iets kan zijn. Om nog eens terug te komen op het voorbeeld van Peirce van de zak bonen (hoofdstuk 1.4.1 van dit proefschrift) geldt bij abductie het volgende: A. Regel – alle bonen in deze zak zijn wit (= constante noot) B. Resultaat – deze bonen

41

Hoofdstuk 1

zijn wit (= constatering) DUS MISSCHIEN C. Geval- komen deze bonen uit deze zak (= antecedent, verklaart de bestaande verhouding tussen resultaat en regel). Aldus stelt Flory (2008): “According to Boje (2001), abduction is an ongoing inquiry situation. Scientists trust their spontaneous insights as they examine their data in light of several plausible hypotheses. According to Carr et al. (2004), abduction is an act of insight, during which discovery proceeds intuitively in the guise of a scientific guess.” Getracht nu zal worden om het model dat voortvloeit uit de theorie, gebaseerd op de data verkregen uit de interviews te analyseren. Ter adstructie zullen teksten/ meningen van de Dalai Lama, Benedictus en Augustinus bekeken worden. Hierbij gaat onderzoeker er van uit dat mensen in een andere tijd niet essentieel verschillen van mensen van nu. Na het uitkristalliseren van het model wordt een filosofisch gedeelte opgenomen, waarbij cruciale passages uit het werk van Augustinus zijn bestudeerd om de vraagstelling die aan het model ten grondslag ligt te verrijken en te verscherpen. De gedachte die daar achter ligt is dat Augustinus (zie http://www.st-andrews.ac.uk/ classics/after-augustine/) cruciaal is geweest voor de na hem ontwikkelde visie op mens, maatschappij en leiderschap. Augustinus wordt door onderzoeker als kerkvader als zeer relevant geacht voor problemen van deze tijd.

42


1.6

Verdediging van de gebruikte methode

Zoals reeds eerder gesteld is de aanleiding voor dit proefschrift een bewondering voor mensen/leiders die een zodanige invloed uitoefenen op de mensen met wie zij werken dat die mensen uit vrije wil mee willen werken aan eenzelfde door de leider omschreven doel. Het doel van de medewerker komt overeen met het doel van de leider. De leider vindt een gemeenschappelijk doel voor hemzelf en de medewerker. Onderzoeker heeft hiertoe gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksmethode. Immers het is de stellige overtuiging van onderzoeker dat in het werken met mensen en ook in het onderzoek doen naar meningen van mensen alles subjectief is en het best de visie van die mensen achterhaald kan worden door in gesprek te gaan met die mensen. Uiteraard is dan de persoon van de onderzoeker een bias, iets subjectiefs en ook de tekst van de geïnterviewde is subjectief en van die persoon. Subjectiviteit wordt echter gezien als rijkdom. Uiteindelijk komt er een gezamenlijk narratief uit van de geïnterviewde persoon en de onderzoeker. Overigens lijkt het verzenden van een vragenlijst en de daarbij behorende antwoorden eveneens subjectief te zijn. Mensen vullen de lijsten al dan niet gemotiveerd in met ieder hun eigen doelstellingen en weglatingen en na verwerking van de vragenlijsten komt er een percentage uit, maar wat dat precies zegt is ook geen 100% zekerheid dat die uitkomst ook door de invullers van de vragenlijsten zo bedoeld is. In het doen van dit onderzoek is dan ook niet het doel om 100% zekerheid over het onderwerp te bereiken maar wel om verhaal te doen van wat mensen verstaan onder effectief leiderschap. Dat de deelnemers aan het onderzoek bekend zijn bij de onderzoeker heeft als voordeel dat de personen een bepaalde relatie hebben met de onderzoeker en dientengevolge bereid zijn en ook bleken te zijn om zonder een dubbele agenda, op een eerlijke wijze naar zichzelf te kijken, over zichzelf te praten in hun vertelling over effectief leiderschap. Zo wordt getracht om de mening over effectief leiderschap zo dicht mogelijk te benaderen. Onderzoeker realiseert zich dat dit methodologisch ingewikkeld is, maar vindt de rechtvaardiging in de new narrative research methode. In lijn met Holter (ten,2010):” Casey (1995) beschrijft als kenmerkend voor narratief onderzoek het naar voren schuiven van de mens als actor en het centraal stellen van betekenis, de fundamentele relatie tussen onderzoeker en het onderzoeksubject waarbij de relatie wordt omschreven als een samenwerkingsproces in tegenstelling tot het traditionele beeld van de objectieve en afstandelijke onderzoeker. In de omschrijving van Casey valt op dat zij geen formele criteria beschrijft waaraan onderzoek data zouden moeten voldoen, waardoor haar omschrijving van narratief research een 43

Hoofdstuk 1

grote diversiteit toelaat; zij geeft dan ook een uitgebreide opsomming van wat volgens haar tot narratieve research gerekend zou mogen worden: “The collection and analysis of autobiographies and biographies, bildingsroman, life writing, personal accounts, personal narratives, narrative interviews, personal documents,, documents of life, life stories, life histories, oral history, ethno history etc. etc.” (Casey, 1995, p. 211). Casey gebruikt hierbij de term new narrative research, waarmee zij verwijst naar theoretische en methodologische innovatie.” “What is at stake is a fundamental reconstruction of the relationship between the researcher and the subject of the research.”(Casey 1995, p. 231) Het onderzoek is niet gebaseerd op vooraf geformuleerde hypothesen. Het onderzoek zou gegeven de vraagstelling kunnen leiden tot hypothesen voor nader onderzoek. De Groot (in Lenssen, 2011) verschaft wat betreft de wetenschappelijke methodologie de volgende inzichten. Onderzoek dat mogelijkerwijs leidt tot hypothesevorming kan plaatsvinden door het observeren van empirische data met het doel verbanden te zoeken en die te “exploreren”. Via die bevindingen kan onderzoeker op ideeën komen. De Groot (in Lenssen, 2011) noemt het “empirische exploratie”. De observaties zijn op zich niet geschikt voor scherpe wetenschappelijke toetsing van vooraf opgestelde hypothesen. Het “exploratief onderzoek” noemt hij empirisch onderzoek, een tussenvorm tussen descriptief onderzoek en toetsingsonderzoek. De doelstelling van de onderzoeker is niet in de eerste plaats het veld te verkennen of verschijnselen te registreren, maar om tot mogelijke hypothesen te komen. De onderzoeker gaat van zekere verwachtingen uit, met een vaag theoretisch raam, hij is gericht op het vinden van samenhangen in zijn materiaal. Swanborn (in Lenssen, 2011) wijst op de verschillen tussen toetsend en exploratief onderzoek in relatie tot de mate van specificiteit van het onderzoeksmateriaal en de onderzoeksresultaten. De legitimatie ervan schuilt met name in de “rijkdom” van de empirie. Exploratief onderzoek is aantrekkelijk omdat het de onderzoeker in een nieuwe situatie leidt en een sterk beroep doet op creativiteit en innovatievermogen. Daarmee is het karakter, in methodologische zin althans, van de studie globaal gedefinieerd. Het empirisch materiaal van dit onderzoek bestaat primair uit data verkregen uit interviews met bekenden van de onderzoeker. Ook dat gegeven roept methodologische vragen op, bijvoorbeeld met betrekking tot het objectiviteitscriterium. De mate van objectiviteit en intersubjectiviteit van een onderzoek hangt samen met het doel van dat onderzoek. Wie zoekt naar historische, socioculturele verbanden legt andere maatstaven aan dan de onderzoeker die percepties, waarden en persoonlijke doelstellingen bestudeert. De wetenschappelijke oriëntaties van de onderzoeker spelen in het laatste geval ook een rol (Swanborn/Rademaker in Lenssen, 2011). 44


Wat de positie van de onderzoeker betreft, vereist het gebruik van levensverhalen/ interviews/visies van mensen altijd interpretatie door de onderzoeker. Het vereist “some sociological thinking to make sense. But the problem of validating interpretations is not specific to the life story approach; it lies at the core of interpretative research.”(Berlaux/ Kohli in Lenssen, 2011). Onderzoek naar de beleving van de werkelijkheid door het individu en de wijze waarop hij effectief leiderschap beoordeelt en verwoord in de interviews, past binnen elke zogenaamde interpretatieve benadering. Flyvbjerg (in Lenssen, 2011), verbindt die interpretatieve benadering aan het validiteitsprincipe door te stellen dat interpretatief onderzoek openstaat voor toetsing door andere interpretaties en nader onderzoek. Die benadering kent een eigen methode van onderzoek, niet met behulp van grootschalige dataverwerking maar o.a. door middel van onderzoek van individuele ontwikkelingen, de micro sociologische benadering. De interpretatieve traditie gaat uit van een mensbeeld waarin het individu handelt conform regels en zijn handelen betekenisvol is. Dat handelen is sociaal van aard en contextueel ingebed. Giddens (in Lenssen, 2011), gebruikt hiervoor het begrip “agency”, het vermogen van het individu om onafhankelijk te handelen en eigen keuzes te maken. Ook in dit onderzoek wordt het object van het onderzoek, de deelnemer, benaderd als een subject dat zijn leven zelf mede bestuurt. Miedema citeert in dit verband Giddens (in Lenssen, 2011}: “Sociology, unlike natural science, stands in a subject-subject relation to its field of study, not a subject-object relation; it deals with a pre-interpreted world, in which the meanings developed by active subjects actually enter into the actual constitution or production of that world; the construction of a social theory thus involves a double hermeneutic that has no parallel elsewhere; and finally the logical status of generalisations is in a very significant way distinct from that of natural scientific laws.” Het gedrag van actoren zelf dient derhalve te worden gezien als werkelijkheids interpretaties. Anders gezegd: sociale feiten zijn interpretaties van de werkelijkheid door actoren. Wetenschappelijke Interpretaties riskeren dus de essentie te missen als onderzoekers niet onderkennen dat het om interpretaties van interpretaties gaat, om dubbele hermeneutiek 45

Hoofdstuk 1

derhalve. Maso en Smaling (in Lensen, 2011) gaan hierin nog verder. Zij spreken van meervoudige hermeneutiek. Er is ook sprake van een zich ontwikkelende hermeneutische relatie tussen onderzochte en onderzoeker. Dus niet alleen de sociale werkelijkheid is een al geïnterpreteerde werkelijkheid, maar ook de relatie onderzoeker – onderzochte wordt doorlopend wederzijds geïnterpreteerd. De criteria betrouwbaarheid en validiteit betreffen in de regel alleen onderzoek conclusies, resultaten en handelwijzen (Swanborn in Lenssen, 2011). Daarmee kan echter aan de belangrijke rol van de onderzoeker bij het streven naar objectiviteit tekort worden gedaan. De subjectiviteit van de onderzoeker is ook een onmisbare toegang tot wat onderzocht moet worden, Hij moet intelligent gebruik maken van de eigen subjectiviteit (Deutscher in Lenssen, 2011) Om het object van zijn onderzoek tot zijn recht te laten komen, dient de onderzoeker zich persoonlijk betrokken te voelen bij en zich in te laten met de onderzochte realiteit. Met andere woorden objectiviteit hangt ook samen met de mate waarin het object tot zijn recht komt. Dat kan worden bevorderd door de aard van de dialogische verhouding tussen onderzoeker en respondenten nader te expliciteren. Het streven naar deze dialogische verhouding valt echter niet onder de traditionele idee van validiteit. Men zou daarom kunnen spreken van communicatieve validiteit (Maso en Smaling in Lenssen, 2011) of communicatieve validering (Diepstraten in Lenssen, 2011). Deze benadering van het objectiviteitscriterium is een vruchtbare voor de voorliggende studie, gezien het bijzondere karakter van het empirisch materiaal. Kleinman and Copp’s (1993) “assume that researchers’ selves and emotions are always implicated in research.” Dit heeft geleid tot het toelaten van “bewuste subjectiviteit” van de onderzoeker in het researchproces (Klein, 1979 in Casey, 1995). Vanuit de vooronderstelling “All is data“ is na de interviews met bij de onderzoeker bekende mensen met als basisvraag “Wat verstaat u onder effectief leiderschap? “ een verhaal ontstaan over de beleving van effectief leiderschap en na lezing van de geanonimiseerde interviews door derden zijn kernbegrippen retour gekomen die betrekking hebben op het fenomeen effectief leiderschap. Met deze kernbegrippen en na clustering door de onderzoeker via open coding, axial coding en selective coding (Grounded Theory) is het model AAvA ontstaan. Kortom naast het verhaal over effectief leiderschap heeft dit uiteindelijk geleid tot een theorie over effectief leiderschap.

46


Het model, de theorie over effectief leiderschap is uiteindelijk nadat het uitgekristalliseerd is, bekeken door middel van bestudering van cruciale passages uit het werk van kerkvader Augustinus, gezien die door onderzoeker als zeer relevant geacht wordt voor problemen uit deze tijd. Een en ander om de vraagstelling die ten grondslag ligt aan het model te verrijken en te verscherpen. Onderzoeker realiseert zich dat Augustinus stamt uit een geheel andere tijd en dat zijn visie wel is bekeken in het licht van een model voor leiderschap in deze tijd. Onderzoeker rechtvaardigt dit doordat zij er vanuit gaat dat de mens door de tijd heen niet wezenlijk anders is geworden met ieder zijn eigen persoonlijkheid, motivaties, emoties en gedragingen. Immers in dit leiderschapsmodel richt onderzoeker zich op een leider met een +persoonlijkheid en dus op de persoon van de leider. In de bestudering van de tijdlijn van de psychologie valt op dat al rond 1550 voor Christus voor het eerst het fenomeen depressie wordt aangestipt. Een fenomeen dat nog steeds ook in deze tijd bestaat. Augustinus zelf beschrijft rond 400 reeds in zijn boek Belijdenissen zijn persoonlijke ontwikkeling en introduceert daarmee de autobiografische onderzoeksmethode.

47

2

Historisch overzicht leiderschap theorieën

De literatuur over leiderschap, een historisch overzicht van theorieën Over leiderschap wordt reeds zeer lange tijd geschreven. Het onderzoek naar aspecten van leiderschap heeft zich ontwikkeld van stromingen die leiderschap zagen als eendimensionaal naar steeds verdergaande differentiatie met steeds meer factoren die van belang werden geacht bij leiderschap. Voor het historisch overzicht is gebruik gemaakt van recente proefschriften van o.a. Nuijten(2009) en Roozendaal(2008) die zich hebben beziggehouden met de vraag wat nu van belang is voor effectief leiderschap.

2.1 Inleiding Vanuit de historie is in de theorie over leiderschap een aantal stromingen herkenbaar (Roozendaal, 2008): 1. De eendimensionale benaderingen, waarbij de persoon van de leider centraal staat. 2. De meerdimensionale benaderingen vanuit het zogenaamde contingentie perspectief; naast de persoon speelt ook de situatie waarin de leider verkeert een belangrijke rol; te denken valt daarbij aan de relatie met medewerkers, de rollen van de leider, het strategisch perspectief van de organisatie, het type organisatie, de ontwikkelingsfase van de organisatie en de samenstelling van het team waaraan leiding wordt gegeven. 3. De benadering waarbij sterker nog dan voorheen de persoon van de leider wordt gekoppeld aan de context; men spreekt over “nieuw” of “ander” leiderschap; andere benamingen zijn transformerend leiderschap, dienend leiderschap en coachend leiderschap.

49

Hoofdstuk 2

Tabel 1 Overzicht van de belangrijkste stromingen in leiderschapsontwikkeling (Hoving, 2002 in Roozendaal 2008) Periode

Benadering

Kernthema

Tot eind 40-er jaren

Persoonlijkheidstrekken

Leiderschap is aangeboren

De jaren ’40 tot ’70

Leiderschapsstijlen

Leiderschap wordt bepaald door gedrag van de leider

De jaren ’70 tot ’80

Contingentie

Het hangt van de situatie af of leiderschap effectief is

Vanaf de 80-er jaren

Transformerend leiderschap

De leider heeft ook een visie nodig en die is te ontwikkelen

50


2.2

De eendimensionale leiderschapsbenaderingen

De traits – benadering. In de traits-benadering (Callens, 2003, p.20) zijn de persoonlijkheidskenmerken en karaktertrekken van leiders bepalend. De basis wordt in de eerste helft van de 20ste eeuw gevormd door de “great man theory”. Daarin wordt uitgegaan van het feit dat natuurlijke leiders worden geboren. Deze leiders konden op grond van hun persoonlijkheid anderen tot grote prestaties brengen, waarbij de anderen hun leiders vaak slaafs volgden. Leiderschap is niet aan te leren, maar is aan mensen gegeven. De traditionele vroege traits-benadering. Tussen 1930 en 1950 is er met name in de VS veel onderzoek gedaan naar mogelijke persoonlijkheidskenmerken die leiders van niet-leiders onderscheiden (Gibb, Jenkins & Stogdill in Bass, 1990). Omdat de resultaten uit onderzoek niet reproduceerbaar bleken kwam men destijds tot de conclusie dat er geen of slechts weinig kenmerken zijn die leiden tot effectief leiderschap. Het centrale thema in de traits-benadering is charisma. Op basis van hun charisma spelen leiders in op de gevoelens van hun aanhangers en weten ze hen zo tot prestaties te leiden. De aanhangers volgen hun leiders veelal blindelings. In de traits-benadering spelen de zogenaamde attributieprocessen een grote rol (Callens, 2003). De leider krijgt door zijn aanhanger kwaliteiten toegedicht waarover hij niet noodzakelijkerwijs beschikt. Vaak krijgen leiders de heldenstatus toegewezen. Er ontstaat een dynamische balans in afhankelijkheid tussen leiders en volgers. Daarmee zijn leiders vooral ook wat anderen van hen vinden. Het idee dat leiderschap is aangeboren verliest langzamerhand terrein. Recente traits-benaderingen. Aan het eind van de zeventiger jaren komt er plotseling weer een opleving omdat er meer bekend wordt over de relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en gedragingen. Sindsdien is er weer grote vooruitgang geboekt (Roozendaal, 2008). House komt tot slot tot een drietal conclusies m.b.t. de stand van zaken rondom de traits-benadering (House & Aditya, 1997, p. 418): - -

-

Er is een aantal persoonlijkheidskenmerken dat leiders onderscheidt van anderen. Het effect van persoonlijkheidskenmerken op leiderschapsgedrag en de effectiviteit van de leider wordt voor een groot gedeelte bepaald door de situatie, waarin de leider functioneert, de context. Persoonlijkheidskenmerken hebben een sterke invloed op het gedrag van de leider, echter alleen wanneer de situatie toestaat dat dit gedrag vertoond wordt. 51

Hoofdstuk 2

In ons latere model zal blijken dat persoonlijkheid en met name regie over de eigen persoonlijkheid van de leider van belang is voor effectief leiderschap. Meer nog dan persoonlijkheidskenmerken geldt het beheersen van eigen impulsen. Het is niet ondenkbaar dat voor leiderschap bij mannen, vrouwen en in andere culturen, andere persoonlijkheidskenmerken gelden. In de eendimensionale leiderschap theorieën staat de persoon van de leider centraal met als onderdeel daarvan zijn gedrag. De nadruk wordt echter gelegd op het feit dat leiderschap is aangeboren, van nature gegeven. Hierna winnen de meerdimensionale leiderschap theorieën terrein.

52


2.3

De meerdimensionale leiderschapsbenaderingen

In deze theorie staat het idee centraal dat leiderschapskwaliteiten niet van nature zijn gegeven, maar dat ze in termen van gedrag wel kunnen worden aangeleerd (Callens, 2003, p. 21). Men duidt deze theorie als de theorie van de sociaalpsychologische modellen. Het inzicht is ontstaan dat gedrag afhankelijk is van de situatie: omgeving, tijd, ruimte. Het dominante wereldbeeld waarin deze theorieën zijn ontwikkeld is dat van maakbaarheid van organisaties, waarbij leiders worden gezien als “change agent “ die om moeten gaan met weerstand tegen verandering en die met stijlen van leidinggeven besluitvormingsprocessen moeten bevorderen (Roozendaal, 2008). Na de Tweede Wereldoorlog wordt een aantal grote studies verricht naar het gedrag van leiders. We spreken van het Leader Behaviour Paradigm (House & Aditya, 1997, p. 419). Lewin, Lippith en White (in Callens, 2003, p. 22) komen in de zestiger jaren tot een drietal leiderschapsstijlen: democratisch, autocratisch en laissez – faire leiderschap. Het centrale thema is besluitvorming. Democratische leiders geven ondergeschikten invloed in het besluitvormingsproces. Autocratische leiders nemen de besluiten bij voorkeur zelf en laissez-faire leiders laten het bij voorkeur aan het toeval over, hun leiderschapsstijl is vooral besluiteloos. Er wordt een link gelegd naar de ontwikkeling van menselijk potentieel en meer en meer naar het faciliteren van leerprocessen. Vanuit deze studies kwam men tot het inzicht dat er twee soorten leiderschapsgedrag dominant waren: Consideration (aandacht voor de werknemers) en Initiating Structure (eisen stellen). Aanhangers van Consideration toonden respect voor mensen en hun gevoelens. Ze toonden aandacht voor hun ideeën en gaven aan hen vertrouwen. Leidinggevenden die werkten vanuit de Initiating Structure stuurden vooral op inhoud (Roozendaal, 2008). Deze studies hebben aan de basis gestaan van taakgericht en relatiegericht (mensgericht) leiderschap. In de praktijk bleek al gauw dat leiders meestal in bepaalde mate over beide stijlen beschikten. Op basis van dit inzicht hebben Blake en Mouton (1964) hun managerial grid ontworpen. In een matrix met op de horizontale as de zorg voor productie (taakgericht) en op de verticale as de zorg voor mensen (relatiegericht) komen ze tot een vijftal leiderschapsstijlen. Zij besteden echter geen aandacht aan de situatie, waarin de leider zich bevindt. In de managerial grid ligt echter wel de basis voor de contingentie theorieën waarbij de gewenste leiderschapsstijl nadrukkelijk wel in een situatie wordt geplaatst (Roozendaal, 2008).

53

Hoofdstuk 2

De Contingentie theorieën. Aan het begin van de zeventiger jaren van de vorige eeuw verschuift de aandacht van traits-benadering naar de contingentie theorieën. Men kwam tot het inzicht dat zowel de omgeving van de organisatie als de organisatie zelf van wezenlijk belang waren voor gedragspatronen en het succes van het leiderschap (Roozendaal, 2008). Zowel de persoonskenmerken als de situatie zijn van belang om een beter begrip te krijgen van het begrip leiderschap. Dit inzicht heeft geleid tot de contingentie theorieën. Meer en meer wordt belang gehecht aan effectiviteit van leiderschap in een bepaalde context. De context is erg relevant voor een leider om effectief te kunnen zijn. Iedere context vraagt een andere vorm van leiderschap. Was het bij de eendimensionale benaderingen van belang of iemand van nature over leiderschapskwaliteiten beschikte, bij de meerdimensionale benaderingen wordt de effectiviteit van leiderschap meer en meer gezien als aan te leren en aan te passen aan een bepaalde context.

54


2.4

Het “nieuwe” leiderschap….

In de theorieën die samengevat worden door Callens (2003, p. 26) als “nieuw” leiderschap staan waarden centraal.

2.4.1

Transformationeel leiderschap

In het midden van de zeventiger jaren ontstond een paradigmashift in het denken over leiderschap. Sindsdien zijn verschillende nieuwe theorieën ontwikkeld waarin het thema charisma een centrale rol speelt. Bryman (1993) vat deze theorieën samen als “The new leadership theories”. In dit kader komt Burns (1978) voor het eerst met het begrip transformationeel leiderschap. Hij definieert leiderschap als: “A stream of evolving relationships in which leaders are continuously evolving motivational responses from followers and modifying their behaviour as they meet responsiveness or resistance in a ceaseless process of flow and counterflow.” Daarbij maakt hij onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap (Roozendaal, 2008). Hij ziet vooral de situationele theorieën als transactioneel waarbij het gaat om de ruilrelatie tussen de leider en de volgers vanuit het principe “voor wat, hoort wat”. De transactionele leider verwacht een bijdrage van zijn ondergeschikten door duidelijk te maken wat er van hen wordt verwacht, uit te leggen op welke wijze de verwachtingen bereikt dienen te worden en de criteria te formuleren op welke wijze de performance wordt gemeten, het geven van feedback over de individuele of de groepsresultaten en het geven van een adequate beloning in lijn met de gerealiseerde resultaten. De transactionele leider maakt gebruik van waarden maar deze hebben vooral betrekking op de ruilrelatie (eerlijkheid, oprechtheid, verantwoordelijkheid en wederkerigheid). Bij transactioneel leiderschap gaat het vooral om het managementkarakter, het iets van een ander gedaan krijgen. Oorspronkelijk werden transactioneel en transformationeel leiderschap door Burns onderscheiden als twee uiteinden op een continuüm (Roozendaal, 2008). Aan het ene uiteinde staat de transactionele leider die weet wat er gedaan moet worden en daarover een overeenkomst aangaat met de volger. Als de prestaties worden behaald staat daar een concrete beloning tegenover. Aan het andere einde bevindt zich de transformationele leider, die er voor zorgt dat medewerkers buitengewone

55

Hoofdstuk 2

prestaties gaan leveren. De transformationele leider stelt vanuit een waarde gebonden bewustzijn de betekenisgeving ter discussie (Roozendaal, 2008). Volgens Callens (2003) gaat het bij transformationeel leiderschap om het vermogen van de leider om de situatie te herdefiniëren en de waarde oriëntatie van medewerkers te transformeren in de richting van de gewenste vernieuwing van de organisatie. Dit betekent dat transformationeel leiderschap gezien moet worden als een proces waarin een leider mensen uitdaagt een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de groep, waarbij het belang van het geheel groter is dan dat van de individuen. De leider tracht mensen te motiveren en doet een appel op bewustzijn en moreel commitment vanuit hogere idealen. Het gaat er om dat mensen zich bewust worden van datgene wat werkelijk belangrijk is en dat overstijgt meestal de behoeftes van dat moment (Roozendaal, 2008). Transformationeel leiderschap heeft als toegevoegde waarde boven transactioneel leiderschap dat er niet alleen sprake is van een ruilrelatie tussen leider en volger, maar dat er sprake is van een incorporatie van de visie/passie/energie van de leider bij de volger, waardoor zijn prestatie iets extra’s kan krijgen, zeer hoog kan worden. Het begrip transformationeel leiderschap heeft veel synoniemen zoals inspirerend leiderschap, charismatisch leiderschap, visionair leiderschap. Bass (1990) ziet charisma als een noodzakelijk ingrediënt van transformationeel leiderschap. Bass definieert de volgende vier aspecten die van belang zijn voor transformationeel leiderschap (Bass in Hoving, 2000, p. 36):” -

-

-

-

56

Charisma, het proces waarbij een leider invloed uitoefent op zijn onder geschikten door het expliciteren van zijn doelen en ideeën en waarvoor de ondergeschikten al psychologisch zijn geprepareerd. De volgers hebben een absoluut geloof in de leider. Hun vertrouwen staat niet ter discussie en ze zijn gecommitteerd en toegewijd om hun taak uit te voeren. Inspiratie, de leider weet ondergeschikten te inspireren door hoge verwach tingen te formuleren en daarbij de doelen op eenvoudige wijze te communiceren. Hij stelt de middelen beschikbaar om de doelen te realiseren. De leider vervult een duidelijke voorbeeldfunctie. Individuele aandacht. De leider toont belangstelling voor iedere ondergeschikte en heeft belangstelling voor de ontwikkeling van het individu en het team waar deze deel van uitmaakt. De leider neemt zijn verantwoordelijkheid als coach en mentor. Intellectuele stimulans. De leider maakt deel uit van een interactief en creatief proces tezamen met de ondergeschikten en daagt volgers uit om over


bestaande organisatorische problemen op een nieuwe wijze na te denken. De leider verwacht zelfstandigheid en onafhankelijkheid van zijn ondergeschikten.” Bass (Bass in Roozendaal, 2008) definieert transformationeel leiderschap vooral in termen van het effect op de volgers. Genoemde elementen vormen belangrijke componenten van het transformationeel leiderschap en vormen een toevoeging op het transactioneel leiderschap. Transformationele leiders beïnvloeden enerzijds hun volgers op basis van emotie en een sterke identificatie met de leider. Anderzijds transformeren zij volgers door hun functioneren als coach, leraar en mentor. Bass maakt een duidelijk onderscheid in transformationeel en transactioneel leiderschap, maar erkent ook dat een en dezelfde leider op verschillende momenten en in verschillende situaties beide type leiderschap gebruikt (Hooijdonk, van 2001). Hij definieert transactioneel en transformationeel leiderschap niet als de uiteinden

Transactional Leadership

Management by exception

Contingent Award

EXPECTED OUTCOME

Transformational Leadership

Idealized inﬂuence

Individualized consideration

Inspirational motivation

Intellectual stimulation

PERFORMANCE BEYOND EXPECTATIONS

2 Toegevoegde waarde transformationeel leiderschap ten van van Tabel 2 Tabel Toegevoegde waarde transformationeel leiderschap tenopzichte opzichte transactioneel leiderschap (Bass & Avolio, 2002 in Roozendaal, 2008) transactioneel leiderschap (Bass & Avolio, 2002 in Roozendaal, 2008) Als antwoord op de tekortkomingen van bovenstaande theorieën ontwikkelt het denken over leiderschap 57 zich richting waarden toevoeging.

Hoofdstuk 2

van een continuüm, maar als aparte dimensies van het gedrag van de leiders. Kanttekening daarbij is dat transformationele leiders als type wel transactioneel gedrag kunnen vertonen maar transactionele leiders als type geen transformationeel gedrag vertonen (Hoving, 2000 p. 35). Als antwoord op de tekortkomingen van bovenstaande theorieën ontwikkelt het denken over leiderschap zich richting waarden toevoeging.

2.4.2

Waardegedreven leiderschap

Als voorloper van het waarde gedreven/ waarde gebonden leiderschap kan beschouwd worden Robert K. Greenleaf (1970). Centraal staat wat leiderschap van toegevoegde waarde kan zijn voor anderen en de gemeenschap als geheel. De nadruk bij zijn leiderschap ligt op een spirituele benadering van missie en visie, dienstverlening aan anderen, het bevorderen van gemeenschapszin en van samenzijn en op het delen van verantwoording en macht bij beslissingen. In 1970 verwoordde hij dit al volgt: “The servant leader is servant first……it begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings me to aspire to lead. He or she is sharply different from the person who is leader first, perhaps because of the need to assuage an unusual power drive or to acquire material positions. “ Centraal staat dus de toenemende dienstbaarheid en inzet voor de groei van mensen, die op hun beurt ook weer dienen maar tevens verantwoordelijk worden voor hun eigen leven. Kernbegrippen zijn: overtuiging, verantwoordelijkheid voor de consequenties van het handelen en integriteit. Respect voor de omgeving resulteert in respect en vertrouwen voor eigen mensen (Roozendaal, 2008). Het gedachtegoed van servant leadership is geen methode die men toepast, maar een levenshouding die men zich eigen kan maken. Reeds in 1971 komt Boerwinkel met zijn theorie over “inclusief denken.“ De ondertitel van zijn boek luidt: “Een andere tijd vraagt om een ander denken. “ Hij duidt dit denken als volgt: “Een nieuw, inclusief denken. Een denken dat er principieel van uitgaat dat mijn welzijn niet verkregen kan worden ten koste van de ander, maar dat het alleen verkregen kan worden als ik de ander de kans geef om tot zijn recht en bestemming, zijn welzijn te komen.” (Boerwinkel, 1971 p. 27). De theorie van Graves is gebaseerd op waardesystemen en contextpatronen (Roozendaal, 2008). De theorie wordt toegepast op het niveau van maatschappij,

58


maar ook op individueel niveau. Op individuele niveau wordt gesproken van waarde gedreven leiderschap. Gebaseerd op de theorie van Graves veronderstelt Kinds m.b.t. waarde gedreven leiderschap de bereidheid om “de weg naar binnen te gaan: je eigen gevoelens serieus te nemen om zo inzicht in je eigen missie, overtuigingen en waarden m.b.t. je werk te krijgen. De weg naar buiten te gaan: zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor je keuzes m.b.t. de uitdagingen en problemen die zich in een situatie voordoen en daarvoor in contact met anderen ook durven te staan“. (Kinds & Kinds, Hoendervoogt, 2004 p. 23). In de leiderschap theorieën worden langzamerhand meer en meer waarden toegevoegd, hogere idealen, meer gericht op stimulatie van de medewerkers, tevredenheid van de medewerkers. Dit laatste vraagt bespreking van in hoeverre leiderschap een roeping is voor mensen.

2.4.3

Leiderschap als roeping

De operationele definitie van leiderschap volgens Wessel Ganzevoort (2003) luidt: “Leiderschap is het vermogen van een individu, een leider (a) mensen zicht te geven op de (collectieve bestemming) van de groep waaraan hij of zij leidinggeeft (b) de leden van die groep te inspireren die bestemming te realiseren en (c) de condities daarvoor te scheppen”. Ad a) Leiders zijn voortdurend bezig medewerkers voor ogen te houden waarvoor de organisatie bestaat, wat de organisatie uniek maakt, welke waarde de organisatie kan creëren voor de omgeving waarvoor de organisatie bedoeld is. Ad b) Leiders inspireren deels door verbale en symbolische overdracht, maar ook in belangrijke mate door energetische overdracht. Leiders denken te veel dat hun rol bestaat uit het rationeel verkondigen van een strategie, een missie of te behalen doelen. Ze realiseren zich onvoldoende dat mensen onder de gesproken woorden en achter de geprojecteerde plaatjes enthousiasme en angst, inspiratie en wanhoop, geloof en vertrouwen kunnen en willen voelen. “Winnen is voor hem niet genoeg. Hij heeft een missie die boven het resultaat uitstijgt.”(Floris Evers over zijn coach, Volkskrant 11082012) Ad c) Vruchtbaar leiderschap heeft primair aandacht voor het scheppen van condities voor het behalen van resultaat en concentreert zich minder op de resultaten zelf. Het veel bepleite sturen en afrekenen op resultaten lijkt wel een vruchtbare werkzaamheid, maar blijkt in de praktijk te leiden tot sub optimalisatie.

59

Hoofdstuk 2

Indien je leiderschap als roeping wilt zien, dan ga je in je werk je ziel leggen zodat werk niet alleen een instrument is om geld te verdienen, niet alleen een activiteit waarin je je identiteit beleeft en tot uiting brengt…..zelfontplooiing, maar als roeping betrek je een stem van buiten jezelf er bij (Kruijf, de 2008). Je zal dan als leidinggevende in je omgang met je medewerkers proberen respectvol te handelen, met een basisgevoel dat ieder mens gelijkwaardig is. “Ga respectvol met elkaar om, iedereen in deze organisatie heeft zijn eigen inbreng, zijn eigen waarde, iedereen is onderdeel van dit bouwwerk en doet er toe.” (Albers, 2005). De condities die een leider moet scheppen om een vruchtbaar leider te zijn, zijn volgens Wessel Ganzevoort (2003): - Strong sense of purpose, goede formulering van de bestemming van de organisatie, wij zijn anders dan alle anderen, maar moedigt ook aan iets te realiseren dat beter is dan wat anderen doen en waarmee men zichzelf overtreft. De formulering van de bestemming van de organisatie als geheel als ook de bestemming van de individuele medewerker. - Aandacht voor waarden, een sterke nadruk op waarden blijkt in de praktijk de noodzaak om te normeren en regels te stellen belangrijk te reduceren. - Autonomie, de volgende voorwaardenscheppende opgave van leiders is zoveel mogelijk regels en procedures achterwege te laten dan wel op te ruimen. Het geven van vrijheid blijkt een positief effect te hebben op creativiteit en productiviteit.” Gestreefd zou moeten worden naar een vorm van gereguleerde chaos.” (Albers, 2006) - Het organiseren van terugkoppeling (feed back) simpel gezegd er voor zorgen dat mensen zo veel mogelijk te weten komen hoe ze hun werk beter zouden kunnen doen. - Leiderschap geeft erkenning en respect. Manipulatie en tolerantie zijn voornamelijk gericht op gedrag en vorm en bevinden zich vooral in het traditionele domein van het management. Leiderschap voegt daaraan toe de herkenning en erkenning van wie iemand in essentie is. Een volkomen erkenning van iemands essentie kunnen we ook acceptatie noemen. Acceptatie is de voorwaarde, de onderliggende waarde van respect. - Leiderschap geeft veiligheid. Veiligheid is een van de belangrijkste condities voor leren en leven. Bedreiging kan ook tot leren leiden maar heeft veel negatieve neveneffecten. Veiligheid als leerconditie betekent vooral psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid betekent dat mensen beschermd worden tegen aantasting van hun essentie, dat hun integriteit, hun heelheid niet bedreigd wordt. Het betekent heel praktisch voor je mensen gaan staan. 60


2.4.4

Contextueel leiderschap

Contextueel leiderschap is het resultaat van een proces van voortdurende interactie, waarin zingeving een belangrijke rol speelt. Contextueel leiderschap betreft daarmee geen inhoudstheorie, maar een procestheorie. Contextueel leiderschap omvat alle activiteiten om vanuit een visie dingen gedaan te krijgen (vanuit respect en waardering), voor (randvoorwaarden en condities creëren) en door (waarde toevoegen aan zowel de organisatie – als individuele ontwikkeling) binnen de context van de maatschappij (Loon, van & Roozendaal, 2006). Roozendaal gaat daarbij uit van de vooronderstelling dat leiders een visie hebben die ze willen realiseren met hun organisatie waarbij de leider sturing geeft aan dit realisatieproces. Onder leiderschap verstaat Roozendaal alle sturings-, beïnvloedings- en coördinatie activiteiten die noodzakelijk zijn om het expliciet gemeenschappelijk deel of de bestemming “purpose “ van de organisatie te realiseren (Ganzevoort, 1999, Ganzevoort, 2003). Leiderschapsontwikkeling ontstaat vanuit een dialogische verhouding met de werkelijkheid. Daarmee is leiderschap relationeel van aard. De mens wordt niet gezien als een geïsoleerd individu, maar als mens-in-relatie (Hardjono & Klamer, 2005 p.20). Daarmee stelt contextueel leiderschap bijzondere eisen aan de response-ability van de leider (Roozendaal, 2008). Bovenstaande voorwaardenscheppende verantwoordelijkheden van leiderschap ligt dicht in de buurt van wat ook wel tegenwoordig dienend leiderschap wordt genoemd. We gaan zien dat mensen niet voor hun baas werken, maar dat de baas voor de mensen werkt. Het toppunt van waarden, toegevoegd aan het leiderschap tegenwoordig is het dienend leiderschap.

2.4.5

Dienend leiderschap

De term dienend leiderschap is afkomstig van Robert Greenleaf (1904-1990). Het grootste verschil met een ander type leider is de oprechte wens van een dienend leider om zijn medewerkers te laten groeien door daarin faciliterend te zijn. De beste test hiervoor is de vraag of de medewerkers als personen groeien (Greenleaf, 1977 p.27). Worden ze terwijl ze een dienend leider hebben gezonder, wijzer, vrijer, meer autonoom….meer zichzelf? Dienend leiderschap is een leiderschapsstijl welke zich primair focust op groei en welbevinden van het individu. Servant leadership heeft een moreel karakter, de wijsheid om te zien wat nodig is en de mogelijkheid, de capaciteit om tegemoet

61

Hoofdstuk 2

te komen aan de behoeftes van de mensen en de moed om zodanig te handelen (Nuijten, 2009). Om dienend leider te kunnen zijn is er een basis van vertrouwen nodig tussen leidinggevende en volger. Wat is nodig voor vertrouwen? Volgens Nuijten (2009) zijn twee factoren essentieel voor vertrouwen in de leider namelijk empowerment en humility. Empowerment is een motivatie instrument om mensen te stimuleren (Conger,2000). Empowerment gaat over ondersteunen van de zelfwaarde, het zelfvertrouwen van de volger en hem te laten zien dat hij integer is, bekwaam is en door zijn behoeftes en gevoelens serieus te nemen (Bass, 2000). Empowerment geeft mensen persoonlijke kracht (Conger & Kanungo, 1988). Empowerment betekent dat werknemers kunnen kiezen hoe ze hun doelen wensen te bereiken en dat het hen is toegestaan om fouten te maken. Aan de basis van empowerment staat het geloof van de leider in de intrinsieke waarde van ieder individu. Humility is een bewustzijn van wie iemand is en wie iemand niet is (Morris et al., 2005). Meer precies kan gezegd dat authentiek bescheiden leiders hun kracht begrijpen, maar ook hun zwaktes en beperkingen hoe afhankelijk ze zijn van krachten van buiten zichzelf. Zulke leiders waarderen het dat ze niet alle antwoorden weten en als gevolg daarvan zoeken naar bijdragen van anderen die hun individuele beperkingen helpen te overkomen (Morris et al., 2005). Een leider die de tools empowerment en humility gebruikt vergroot het vertrouwen van de volgers en daardoor hun gevoel van competentie, relatedness en autonomie (Nuijten, 2009). Autonomie refereert aan de ervaren origine of bron van iemands gedrag (Ryan & Deci, 2004 p. 8). Het leven van een autonoom persoon zit geworteld in persoonlijke normen, waarden en behoeften. Het geeft de persoon de verantwoordelijkheid om zijn eigen daden te initiëren en reguleren. Ervaren vrije keus door autonomie produceert grotere flexibiliteit, creativiteit, initiatief en zelfbeschikking (Thomas & Velthouse, 1990). Wanneer een leider de autonomie van zijn volgers stimuleert zullen zij sterker worden, meer zelfvertrouwen hebben en zich meer verantwoordelijk voelen (Nuijten, 2009). Relatedness refereert aan het gevoel om verbonden te zijn met anderen, voor anderen te zorgen en door anderen verzorgd te worden. Het gevoel hebben bij anderen en een gemeenschap te horen (Ryan & Deci, 2004 p. 7). Door ergens bij te horen voel je je veilig in je omgeving en in je relaties. Baumeister en Leary (1995) geven veel empirisch bewijs voor het feit dat de behoefte aan het behoren tot een groep een fundamenteel menselijk motief is. Reis et al. (2000) vinden het gevoel van begrepen worden en gewaardeerd worden een van de belangrijkste factoren voor relatedness. 62


Competentie betekent capabel zijn. Het refereert aan het gevoel effectief te zijn in iemands interacties met de sociale omgeving en ervaart mogelijkheden om iemands capaciteiten te laten zien en uit te oefenen (Ryan & Deci, 2004 p. 7). Mensen met een hoog zelfvertrouwen zijn onafhankelijker van empowerment en humility van de leider dan mensen met een laag zelfvertrouwen (Nuijten, 2009). Specifiek kan gezegd dat mensen met een laag zelfvertrouwen hun leider sneller zullen vertrouwen wanneer die onvoorwaardelijk goedkeuring geeft en minder wanneer hij voorwaardelijk goedkeuring geeft (Nuijten, 2009). De literatuur laat zien dat een positieve gezondheid van mensen belangrijk is voor het functioneren van de organisatie (Baard et al., 2004; Bakker & Schaufeli, 2008; Ilies et al., 2005; Macik-Frey et al., 2009; Ryan & Deci, 2006; Wright & Bonett, 2007; Wright et al., 2009; Wright & Quick, 2009; in Nuijten, 2009). Positief leiderschap door middel van empowerment en humility stimuleert positieve gezondheid. Leiders die de basis psychologische behoeften van hun volgers willen verbeteren via vertrouwen kunnen dat doen door empowering gedrag (dit is het stimuleren van de volgers om hun talenten te ontwikkelen, hen de mogelijkheid te geven om nieuwe dingen te leren) en door humble, bescheiden gedrag (dit is erkennen dat je niet alles weet en laten zien dat je kan leren van anderen) (Nuijten, 2009). Het werk van Graen c.s. (Graen, 1976; Graen & Cashman, 1975; Graen, Cashman. Grinsburgh & Schiemann, 1978; Graen & Scandura, 1987; in Nuijten, 2009) plaatst de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte centraal voor effectief leiderschap. Volgens hen is effectief leiderschap afhankelijk van de kwaliteit/ vaardigheid van de leider om zijn eigen potentieel egocentrisch en defensief gedrag en bias tegen te gaan om zo een accuraat oordeel te geven over zijn medewerker. Afsluitend kunnen we zeggen dat het denken over leiderschap een hele ontwikkeling heeft doorgemaakt. Begonnen als een gevolg van een van nature gekregen persoonlijkheidskenmerk, heeft het zich ontwikkeld naar gedrag dat is aan te leren en is aan te passen aan de context die ook zeer van belang wordt geacht. Iedere organisatie vereist zijn eigen aanpak, evenals ieder mens/medewerker. De tegenwoordige leiderschap theorieën zoeken steeds meer naar hogere idealen, waarden, erg gericht op de medewerkers en hun welzijn. Een en ander zou te maken kunnen hebben met een samenleving op een niveau van hogere welvaart. Verder onderzoek op dit gebied zal dit moeten uitwijzen.

63

Hoofdstuk 2

2.5

Management versus leiderschap

Hoewel leiderschap en management op een bepaalde manier op elkaar lijken zijn er tussen die twee vele verschillen aan te geven (Kotterman, 2006). Nevenstaande tabel laat Kotterman’s “Comparison of management and leadership process differences in the workplace” zien. Eén en ander is een weerslag van hoe Kotter (1990) en Zaleznik (1977) kijken naar leiderschap versus managementfuncties. In de jaren 60/70 werd de term leiderschap nog nauwelijks gebruikt. Er werd gesproken over managers en management. Leiderschap leek nog te slecht gedefinieerd en te veel een persoonlijkheidskenmerk en niet een set van professionele vaardigheden, gedragingen. In 1980 komt het idee van leiderschap naar voren. De aantrekkingskracht van leiderschap is dat het een visie op de toekomst impliceert. Managers krijgen dingen gedaan, maar zonder hart, passie en spirit. Leiders brengen spirit, hart, gevoel en zelfs integriteit in het spel (Block, 1993). In 1994 beschrijft Yukl (Yukl, 1994 p. 4): “The essence of the argument seems to be that managers are oriented towards stability and leaders are oriented towards innovation, managers get people to do things more efficiently whereas leaders get people to agree about what things should be done.” In bovenstaand citaat wordt gesproken over het verschil tussen strategisch en operationeel leiderschap. Richten we ons op operationeel leiderschap, hetgeen het domein is van het management, dan moeten we voor het zoeken naar effectief management kijken naar ontwikkelingen in management en managementcompetenties: Veranderingen in de samenleving zoals financiële ontwikkelingen, internationa lisering, nieuwe organisatievormen en aandacht voor duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben er toe geleid dat het beeld van wat een manager is en wat hij moet doen is veranderd. Managers moeten zich kunnen aanpassen aan een nieuwe omgeving en kunnen functioneren in een complexe en veranderende organisatiestructuur (Broek, van den 2010). De centrale vraag is: ”Hoe moet een succesvol manager zich voor de toekomst ontwikkelen?” Sinds het einde van de jaren tachtig is zowel in de Verenigde Staten als in het Verenigd Koninkrijk veel aandacht geweest voor onderzoek op het gebied van managementcompetenties. Klassieke competentiemodellen – veel traditionele competentiemodellen vertonen gebreken. Ondanks de nadelen kunnen zij echter een belangrijke bijdrage leveren bij het bepalen van bekwaamheden van managers. 64


Tabel 3 Kotterman’s “Comparison of Management and Leadership Process Differences in the Workplace”. Process

Management

Leadership

Vision Establishment

Plans and budgets

Sets direction and develops the vision

Develops process steps and sets timelines

Develops strategic plans and achieves the vision

Displays impersonal attitude about the vision and goals

Displays very passionate attitude about the vision and goals

Organizes and staffs

Aligns organization

Maintains structure

Communicates the vision, mission and direction

Delegates responsibility

Influences creation of coalitions, teams and partnerships that understand and accept the vision

Delegates authority

Displays driven, high emotion

Implements the vision

Increases choices

Human Development and Networking

Establishes policy and procedures to implement vision Displays low emotion Limits employee choices Vision Execution

Controls processes

Motivates and inspires

Identifies problems

Energizes employees to overcome barriers to change

Solves problems

Satisfies basic human needs

Monitors results

Takes high risk approach to problem solving

Takes low risk approach to problem solving Vision Outcome

Manages vision order and predictability

Promotes useful and dramatic changes, such as new products or approaches to improving labor relations

Provides expected results consistently to leadership and other stakeholders

65

Hoofdstuk 2

Inputmodellen beschrijven de ondersteunende kennis en het begrip dat nodig is om een taak succesvol uit te oefenen. Procesmodellen isoleren de competenties die nodig zijn om individuen en organisaties te transformeren en outputmodellen definiëren de resultaten (Broek, van den 2010). In de VS is de definitie van competentie: ”Een karaktertrek die leidt tot effectieve of superieure prestaties.” Het benadrukt de rol in het werkgebied en niet de functie zelf. Hier is competentie een beschrijving van gedrag of gedragspatronen, zodat de uitoefenaar de competenties ontwikkelt om zijn taak naar behoren uit te voeren. Competenties vormen daardoor een repertoire van gedragingen (Broek, van den 2010). In het Verenigd Koninkrijk wordt iemand competent beschouwd als hij consistent werk verricht in overeenstemming met de standaardnorm in een reeks van verschillende omstandigheden. De nadruk ligt dus op de functie en niet op de rol (Broek, van den 2010). Zo heeft competentie dus tevens te maken met de waardering hiervan in de betreffende cultuur. Globaal onderscheidt Lewis (2007) drie soorten culturen:” -

-

-

The linear active culture – a culture whose people are task oriented, highly organized planners, preferring to do one thing at the time in the sequence shown in their diary (e.g. Germany). The multi active culture – a culture whose people tend to do many things at once, often in an unplanned order, usually people oriented, extrovert ( e.g. Brazil). The reactive culture – a culture whose people rarely initiate action or discussion, preferring first to listen to and establish the other’s position, then to react it and formulate their own (e.g. Far East).”

Gezien het feit dat onderzoeker zich vooral wenst te richten op leiderschap zal geen verdere aandacht worden besteed aan management en managementcompetenties alhoewel er duidelijk raakvlakken zijn tussen leiderschap en management.

66


2.6

Effectief leiderschap – emoties als sleutel tot succes?

Effectief leiderschap is nooit gelimiteerd tot een heroïsch persoon, maar opereert in een context van medewerkers en van een grotere sociale omgeving. Leiders die de nuances herkennen van die context en hun volgers dienovereenkomstig begeleiden verschaffen hun organisatie een extra stimulus (Kets de Vries, 2006). Emotioneel intelligente mensen zijn vaak effectievere leiders dan mensen die niet emotioneel intelligent zijn (Kets de Vries, 2006). Effectieve leiders zijn zij die complexe situaties kunnen reframen . Door te veranderen wat zij zien en door buiten de gebaande paden te stappen kunnen zij ieder probleem aan (rule breakers). Dysfunctionele patronen in leiderschap zijn: conflict vermijdend, overheersen van ondergeschikten, micro management, manisch gedrag, ontoegankelijkheid, spelletjes spelen. Al deze gedragingen dragen bij tot de 2 M’s van slecht/mislukt leiderschap: wantrouwen (mistrust) en malaise (Kets de Vries, 2006). De ultieme test van effectief leiderschap is de mate waarin mensen in de organisatie hun leider vertrouwen. Als het niveau van vertrouwen laag is zal er enige malaise optreden. Sommige symptomen zijn: creatief denken wordt onderdrukt, indekmentaliteit ontstaat, schuld op een ander gooien en “bureaupathologie “, overdaad aan papierwerk en ondersteunende documentatie ontstaat (Kets de Vries, 2006). Succesvolle organisaties vertonen volgens Kets de Vries (2006) team oriëntatie, oprechtheid, openheid, aanmoediging, respect voor het individu, klantgerichtheid, wens om te winnen, competitief ingesteld zijn, snelheid, ondernemersmentaliteit, lol, resultaatverplichting, continue leerbereidheid, innovativiteit, openstaan voor verandering, vertrouwen en integriteit. Vertrouwen (Kets de Vries, 2006) is de basis van succes voor elke organisatie. Het succes van iedere organisatie is gelinkt aan de mate waarin men top executives van het bedrijf vertrouwt. Deci et al.( 1989) zien vertrouwen als een bemiddelaar in de relatie tussen stimulerend gedrag van de leider en basis psychologische behoefte aan zelfbeschikking van de volger. Vertrouwen kan worden gedefinieerd als de wens om je kwetsbaar op te stellen naar een ander wanneer die ander niet kan worden gecontroleerd (Mayer, Davis & Schoorman, 1995 p. 712) of als de intentie om kwetsbaarheid te accepteren in de veronderstelling van een positieve verwachting van de intentie of het gedrag van de ander (Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer, 1998 p. 395). Beide definities impliceren dat de leider zich goed moet gedragen in de ogen van degene aan wie leiding gegeven wordt. De vaardigheid, de integriteit en de welwillendheid van de leider spelen een belangrijke rol in de 67

Hoofdstuk 2

mate van vertrouwen (Mayer et al. 1995). Vaardigheid is de perceptie dat de leider competent is in het gebied waar hij over gaat (Mayer, Gavin, 2005). Integriteit is de perceptie dat de leider principes aanhangt die de volger acceptabel vindt (Mayer, Gavin, 2005). Welwillendheid impliceert dat de leider geeft om zijn volgers (Mayer, Gavin, 2005). Voor effectief leiderschap is vertrouwen in leiders essentieel (Dirks & Sharlicki, 2009). Tevens is vertrouwen in leiders de sleutel voor het functioneren van de organisatie (Kramer, 1999). Onderzoek heeft laten zien dat vertrouwen in het algemeen gerelateerd is aan een positief resultaat voor organisaties zoals positieve functie-uitoefening, organisatorische rechtvaardigheid, effectiviteit in termen van communicatie, organisatierelaties en conflictmanagement (Dirks & Sharlicki, 2009), samenwerking en teamwork (Jones & George, 1998), teamperformance (Dirks&Sharlicki , 2009). Gebaseerd op cognitieve theorie (Vecchio, 1990) hebben mensen die hun leider vertrouwen minder last van stress en verknoeien geen cognitieve resources aan het beschermen van zichzelf. Omgekeerd kan gezegd worden dat mensen die zich niet veilig voelen en niet zichzelf kunnen zijn stress ervaren zodat hun gezondheid en de vervulling van hun basis psychologische behoeften gevaar loopt. Van de andere kant worden de basis psychologische behoeften makkelijk vervuld in een sociale omgeving die gekenmerkt wordt door vertrouwen ( in Nuijten, 2009). Kortom….emoties als sleutel tot succes? Academische intelligentie heeft weinig te maken met gevoelsleven. Sommige personen onder ons kunnen moeite hebben met functioneren doordat zij zich te veel laten leiden door hun gevoel en hun impulsen en minder door hun ratio. Op zijn best draagt het IQ voor 20% bij aan factoren die bepalen of een leven succesvol is, wat 80% overlaat aan andere invloeden (Goleman, 1996). Andere invloeden zoals andere karaktertrekken, emotionele intelligentie (EI), vermogen om jezelf te kunnen motiveren, doorzetten als het tegenzit, je impulsen beheersen, een beloning uitstellen, je eigen stemmingen reguleren, voorkomen dat ontreddering je denkvermogen overmeestert, hoop koesteren. Emotionele vaardigheid is een metavaardigheid die bepaalt hoe goed we de andere vaardigheden waarover we beschikken kunnen gebruiken. Emotionele intelligentie bestaat uit (Goleman, 1996): 1. Interpersoonlijke intelligentie 2. Intra persoonlijke intelligentie

68


Ad 1) Interpersoonlijke intelligentie bestaat uit vier afzonderlijke vermogens (Gardner in Goleman, 1996), te weten leiderschap, het vermogen om relaties en vriendschappen te onderhouden, het vermogen om conflicten op te lossen en de vaardigheid in sociale analyse. Ad 2) Onder intra persoonlijke intelligentie, de sleutel tot zelfkennis, schaarde Gardner (in Goleman, 1996) toegang tot de eigen gevoelens en de vaardigheid die van elkaar te onderscheiden en ze aan te wenden om het gedrag te leiden. Zelfkennis, zelfbeheersing, zelfdiscipline, vermogen tot motiveren van jezelf, doorzettingsvermogen, omgaan met teleurstellingen, impulsen beheersen, beloning uitstellen, eigen stemmingen reguleren, hoop koesteren, voorkomen dat ontreddering je denkvermogen overmeestert. Kernbegrip in de visie van Gardner is dat intelligentie meervoudig is. Hij beweert dat veel mensen met een IQ van 160 werken voor mensen met een IQ van 100 als de eersten weinig interpersoonlijke intelligentie hebben en de laatsten veel. In het dagelijks leven is niet een intelligentie zo belangrijk als de interpersoonlijke. Als je daar niet over beschikt is het moeilijk kiezen met wie je moet trouwen, wat voor baan je moet kiezen etc. Emoties bepalen de grenzen van onze capaciteit om onze aangeboren geestelijke vermogens te gebruiken en dus van wat we bereiken in ons leven. Waar deze grenzen liggen is afhankelijk van hoe de emoties ons vermogen beïnvloeden om te denken en te plannen, te trainen voor een veraf gelegen doel, problemen op te lossen etc. Emoties zwepen ons op tot prestaties, afhankelijk van hoe enthousiast we zijn en hoe veel plezier we hebben in wat we doen of zelfs hoe optimaal de angst is die we voelen. In dit opzicht is emotionele intelligentie een hoofdvaardigheid, een kwaliteit die al onze andere vermogens diepgaand beïnvloedt hetzij door het hen gemakkelijker te maken, hetzij door hen in de weg te staan (Goleman, 1996).

69

Hoofdstuk 2

2.7 Conclusie Samenvattend kunnen we zeggen dat tot het eind van de 40er jaren (Hoving, 2002) wordt gezegd dat leiderschap is aangeboren en dat slechts persoonlijkheidstrekken van belang zijn. ”Leiderschap is niet te leren, maar het is aan mensen gegeven.”(Callens, 2003). Het idee dat leiderschap is aangeboren verliest langzamerhand terrein. In de jaren ’40 tot ’70 (Hoving, 2002) wordt gezegd dat leiderschapseffectiviteit wordt bepaald door het gedrag van de leider. Aan het eind van de 70er jaren wordt wel een relatie gelegd tussen persoonlijkheidskenmerken en gedragingen. Leiderschapseffectiviteit wordt gekoppeld aan de context waarin de leider moet functioneren. House & Aditya (1997) formuleren dat er een aantal persoonlijkheidskenmerken zijn die leiders onderscheidt van anderen. Zij menen dat effect van persoonlijkheidskenmerken op leiderschapsgedrag voor een groot gedeelte bepaald wordt door de situatie/ de context, waarin de leider functioneert. Persoonlijkheidskenmerken hebben een sterke invloed op het gedrag van de leider, echter alleen wanneer de situatie toestaat dat dit gedrag vertoond wordt. In de theorie van Callens (2003) staat het idee centraal dat leiderschapskwaliteiten niet van nature zijn gegeven, maar dat ze in termen van gedrag wel kunnen worden aangeleerd. Na de Tweede Wereldoorlog wordt een aantal grote studies verricht naar het gedrag van leiders (Roozendaal,2008). Deze studies hebben aan de basis gestaan van het onderscheid tussen taakgericht – en (relatie) mensgericht leiderschap. In de praktijk bleek al gauw dat leiders meestal in bepaalde mate over beide stijlen beschikten (Roozendaal,2008). Op basis van dit inzicht hebben Blake en Mouton (1964) hun managerial grid ontworpen. In een matrix met op de horizontale as de zorg voor productie (taakgericht) en op de verticale as de zorg voor mensen (relatiegericht). De contingentie theorieën plaatsen het zaakgericht – en mensgericht gedrag van de leider nadrukkelijk binnen de context/situatie waarin de leider functioneert. In de theorieën die samengevat worden door Callens (2003) als “nieuw “leiderschap staan waarden centraal. In 1978 komt Burns voor het eerst met het begrip transformationeel leiderschap. Volgens Callens (2003) gaat het bij transformationeel leiderschap om het vermogen van de leider om de situatie te herdefiniëren en de waardeoriëntatie van de medewerkers te transformeren in de richting van de gewenste vernieuwing van de organisatie. Dit betekent dat transformationeel leiderschap gezien moet worden als een proces waarin een leider mensen uitdaagt een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de groep waarbij het belang van het geheel groter is dan dat van de individuen. De leider tracht mensen te motiveren 70


en doet een appel op bewustzijn en moreel commitment vanuit hogere idealen (Roozendaal,2008). Burns (1978) definieert transformationeel leiderschap als: “A process in which leaders and followers raise one another to higher levels of morality and motivation.” Robert Greenleaf (1970) staat aan de basis van wat wij noemen dienend leiderschap. Het gedachtegoed van servant leadership is geen methode die men toepast maar een levenshouding die men zich eigen kan maken. Boerwinkel (1971) duidt denken als volgt :”Een nieuw, inclusief denken. Een denken dat er principieel van uitgaat dat mijn welzijn niet verkregen kan worden ten koste van de ander, maar dat het alleen verkregen kan worden als ik de ander de kans geef om tot zijn recht en bestemming, zijn welzijn te komen.” De theorie van Graves is gebaseerd op waardesystemen. Gebaseerd op de theorie van Graves veronderstelt Kinds met betrekking tot waarde gedreven leiderschap (Kinds&Kinds, Hoendervoogt,2004) de bereidheid om “De weg naar binnen te gaan: je eigen gevoelens serieus te nemen om zo inzicht in je eigen missie, overtuigingen en waarden m.b.t. je werk te krijgen. De weg naar buiten te gaan: zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor je keuzes m.b.t. de uitdagingen en problemen die zich in een situatie voordoen en daarvoor in contact met anderen ook durven te staan.” Mensen die emotioneel intelligent zijn, zijn vaak effectievere leiders dan mensen die dat niet zijn volgens Kets de Vries (2006). Leiders die de nuances herkennen van de context en vervolgens hun volgers dienovereenkomstig begeleiden verschaffen de organisatie een extra stimulus. Uit bovenstaande kunnen we opmaken dat meningen over de term leiderschap enorm verdeeld zijn en dat veel voortschrijdend onderzoek is gedaan in de afgelopen decennia. Er heeft een verschuiving plaatsgevonden van het zien van leiderschap als een eigenschap van een persoon die niet te leren is naar het gedrag van een persoon, dat wel aan te leren is. Daarnaast wordt ook de context waarin leiding gegeven moet worden als een belangrijke factor gezien in de effectiviteit van het leiderschap. De laatste jaren komt meer en meer naar voren dat naast allerlei vaardigheden die een persoon moet hebben om een goed leider te zijn, ook zijn eigen emoties en zijn emotionele intelligentie van belang zijn in het geven van leiding, evenals het waardenpatroon van de leider. Verder onderzoek zal moeten aantonen hoe zich dit waardenpatroon en de emoties in de persoonlijkheid van de leider verhouden tot de effectiviteit van de leider.

71

3

Data, Empirisch Deel

Doel van het onderzoek is het zoeken naar een verhaal over effectief leiderschap, dat uiteindelijk zou kunnen leiden tot een theorie over effectief leiderschap. Het verhaal gebeurt aan de hand van interviews met leidinggevenden die allen bekend zijn bij onderzoeker. Gewerkt is volgens de methode “All is data”.

3.1.1

Data verzameling

Twaalf personen (leiders en volgers) zijn door de onderzoeker geïnterviewd (deelnemers). Alle personen zijn bekend bij de onderzoeker. Met alle personen heeft de onderzoeker een bepaalde relatie. De onderzoeker is zich hiervan bewust en probeert vooroordelen tot een minimum te beperken. De keuze van deze personen is gebaseerd op een zo breed mogelijk, gevarieerd mogelijk spectrum van type organisaties. Hierbij moet o.a. gedacht worden aan een academisch ziekenhuis, een sportbond, een luchtvaartmaatschappij, een hotel/toerisme organisatie, een nutsbedrijf, een particuliere school, een aannemersbedrijf, een handelsonderneming. De interviews zijn opgenomen op een band indien de deelnemer daar geen bezwaar tegen had. Na uitwerking van het interview werd het ter beoordeling en goedkeuring nog weer voorgelegd aan de deelnemer indien die dat wenste. Het interview is een open interview, hetgeen betekent dat in principe de deelnemer aan het woord is en die de mogelijkheid heeft om de richting van het interview te bepalen. Een interview is aangevuld door geschreven teksten uit een levensboek. Een interview is gehaald van een video opname. Een deelnemer is een buitenlander en alle deelnemers zijn mannen. De deelnemers werd gevraagd naar hun beleving van effectief leiderschap. Het interview werd begonnen met een hoofvraag die luidde: “Wat verstaat u onder effectief leiderschap?” Sommige personen waren de hele tijd aan het woord, bij anderen moesten soms vragen enige structuur geven aan het gesprek.

73

Hoofdstuk 3

De vragen die als leidraad hebben gediend voor het interview waren: - Wat voor type organisatie is dit? - Hoe is de bedrijfscultuur? - Wat is jouw functie? - In welke fase bevindt de organisatie zich (opbouw, consolidatie, herstructurering)? - Wat versta je onder leiderschap? - Wat bepaalt de effectiviteit van leiderschap? - Kan je de gewenste doelen bereiken? - Wat zijn belemmerende factoren bij het bereiken van doelen? - Wat zijn belemmerende factoren in de eigen persoonlijkheid? - Wie ben jij? Deze vragen werden niet gesteld. De deelnemer was in principe aan het woord en kon naar voren brengen wat hij van belang achtte. Echter indien er stiltes vielen kon de onderzoeker terugvallen op de vragen. Zo kwam de onderzoeker tot een gezamenlijk narratief van deelnemer en interviewer, waarbij de persoon van de onderzoeker de stabiele factor was. In de beoordeling van de gesprekken is het van belang wat de relatie is tussen de deelnemer en de onderzoeker, distantie of betrokkenheid. Het is van belang of er een klik is tussen beiden of niet, hoe de onderzoeker de organisatie van de deelnemer beoordeelt, hoe de onderzoeker de persoonlijkheid van de deelnemer beoordeelt en hoe de deelnemer deze factoren beoordeelt. Een dergelijke beoordeling blijft subjectief, maar subjectiviteit wordt gezien als toegevoegde waarde. Immers in de omgang met mensen is vrijwel alles subjectief. Als test zijn 3 interviews geanonimiseerd en omgezet naar verhalen. Daarna zijn ze gecodeerd ( zie bijlagen gecodeerde interviews en uitleg codeerinstrument). Deze test (codering) heeft de onderzoeker doen inzien dat het geheel meer is dan de som der delen en dat door deze manier er veel informatie van het interview verloren gaat. Daarom is besloten niet woorden, fragmenten etc. te tellen maar te kijken naar het gehele interview in zijn totale context. In deze opzet wordt de persoon van de onderzoeker van groot belang met al zijn vooronderstellingen, zijn waarnemingen en zijn meningen. Immers de onderzoeker hoort dingen die hij registreert en interpreteert. De onderzoeker is zich hiervan bewust en heeft naar eer en geweten gehandeld, uiteraard nog steeds binnen de eigen beperkingen. De 12 interviews zijn vervolgens in zijn geheel gelezen door 6 onafhankelijke lezers (3 mannen en 3 vrouwen). De lezers hebben allen een HBO/ academisch niveau. Iedere lezer kreeg 4 interviews met het verzoek om de interviews per stuk te 74


voorzien van 10 kernbegrippen. Soms vond men meer begrippen, soms minder. Zo werd ieder interview door 2 verschillende personen gelezen en van een label voorzien.

3.1.2

Data ordening

De data ordening geschiedt via een proces van narrowing down. Eerst zijn uit de data concepten, categorieën en kenmerken ontwikkeld. Daarna zijn verbindingen gemaakt tussen een categorie en een (sub)categorie en vervolgens zijn de categorieën geïntegreerd om tot een theorie te komen. De kwaliteit van het proces van narrowing down is een gezamenlijke inspanning van de data verkregen uit de interviews (gezamenlijk narratief deelnemer/onderzoeker), de labels door lezers aan de interviews gehangen en de clustering zonder dwingend kader door de onderzoeker. Na terugkomst van de interviews is door de onderzoeker getracht om kernbegrippen te clusteren, eerst heel globaal en uiteindelijk tot een groep van 25. Daarna is ieder cluster voorzien van een getal. Dit getal impliceert het aantal keren dat door lezers iets genoemd is dat in het cluster valt.

75

Hoofdstuk 3

3.1.2.1 Codering (conform grounded theory) / Open coding Open coding, de keuze van codes en categorieën, door de onderzoeker bepaald; geen dwingend kader. Kernbegrippen uit 12 interviews door 6 onafhankelijke personen van een label voorzien. Ieder interview, door 2 verschillende personen gezien. Volgorde naar citatie (aantal keren dat een begrip in deze categorie is genoemd): 1. Motiveren, stimuleren, mobiliseren, activeren, aansturen, delegeren, taakverdeling, voorwaarden scheppen, positieve sfeer, plezier in het werk, richting geven, ruimte geven (21 keer genoemd). 2. Draagvlak, koppen dezelfde kant op, gesteund worden, steunen, loyaal, collegialiteit, groepsgedrag, samenwerken, hart voor de zaak, betrokkenheid (20 keer genoemd). 3. Respectvol, arbeidsethos, eerlijk, open, integriteit, betrouwbaar, rechtvaardig, in eigen waarde laten, geloven, geweten (18 keer genoemd). 4. Karakter, gezag, overwicht, direct, impulsief, hiërarchisch/autoritair, consistent, gedreven, humor, solistisch, doorzettingsvermogen, balans, onafhankelijk, hard werken, rechtlijnig (18 keer genoemd). 5. Inhoud, expertise, vaardigheden, kennis, (top) kwaliteit, potentie (15 keer genoemd). 6. Doelen stellen, strategie, visie, missie, filosofie (14 keer genoemd). 7. Verbeteren, veranderen, vernieuwen, initiatief, grensverleggend, uitdaging, bouwen, constructief (14 keer genoemd). 8. Duidelijkheid, daadkracht, rendement, overtuigend, besluitvorming, oplossingsgericht, doelgericht, effectief (13 keer genoemd). 9. Verantwoordelijkheid, bevoegdheden, onderzoek, inventarisatie, implementatie, werkwijze, stappenplan, sterkte/zwakte analyse (13 keer genoemd). 10. Klantgericht, commercieel (10 keer genoemd). 11. Omgaan met stress, onder druk staan, onvrede, teleurstelling, frustratie, acceptatie, incasseren (10 keer genoemd). 12. Vertrouwen (9 keer genoemd). 13. Feedback, zelfreflectie (6 keer genoemd). 14. Structuur, georganiseerd, afspraken (6 keer genoemd). 15. Persoonlijk contact, gevoel, mensenkennis, empathie, communicatie, sociale omgang (6 keer genoemd). 76


16. Cultuur (bepaald) (6 keer genoemd). 17. Persoonlijke leiderschapsstijl, volger, verdeel en heers, trial and error (6 keer genoemd). 18. Controleren, rapporteren, discipline (5 keer genoemd). 19. Keuzes maken, concentratie, focus, grenzen stellen (5 keer genoemd). 20. Simpel, eenvoud, kopiëren (4 keer genoemd). 21. Netwerk, familie (2 keer genoemd). 22. Personeelsbeleid, HR management (2 keer genoemd). 23. Beoordelingscriteria, slecht nieuws gesprek (2 keer genoemd). 24. Oefenen, voorbereiding (2 keer genoemd). 25. (Levens) ervaring (1 keer genoemd)

77

Hoofdstuk 3

3.1.2.2 Axial coding, verbanden tussen categorieën en subcategorieën worden strakker gestructureerd. De eerder genoemde 25 codes zijn door de onderzoeker vertaald naar een aantal concepten. 1. Actie naar medewerker (relatie leider – volger): positieve werksfeer 2. Actie naar groep medewerkers (relatie leider – groep volgers): hart voor de zaak, samenwerken, betrokkenheid naar geheel. 3. Eigen persoonlijkheid leidinggevende 4. Waarden 5. Inhoud 6. Doel 7. Constructie van een grensverleggende uitdaging (vooruitgang, in beweging). 8. Rendement (succes) 9. Verantwoorde werkwijze (uit te leggen actie). 10. Klantgericht 11. Omgaan met stress (frustratietolerantie) 12. Vertrouwen Uiteindelijk verkleind tot 9 concepten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

78

Positieve relatie aangaan leider – volger Inzetten op collectief gedrag (draagvlak, betrokkenheid) Inzetten op waarden Eigen persoonlijkheid van de leider Inzetten op kennis, inhoud, vaardigheden Doel / visie Bouwen, vooruitgang, beweging Succes, resultaat Accountability (verantwoorde werkwijze, uit te leggen actie)


3.1.2.3 Selective coding, keuze van kern categorieën en – relaties die de theorie kenmerken. Uit deze concepten heeft de onderzoeker de volgende 4 categorieën als kenmerkend benoemd voor de theorie: 1. Mensgericht gedrag (1 en 2 van axial coding) Onder mensgericht gedrag wordt verstaan: Motiveren, stimuleren, mobiliseren, activeren, aansturen, delegeren, taakverdeling, voorwaarden scheppen, positieve sfeer, plezier in het werk, richting geven, ruimte geven, draagvlak, koppen dezelfde kant op, gesteund worden, steunen, loyaal, collegialiteit, groepsgedrag, samenwerken, hart voor de zaak, betrokkenheid. (Labels door de 6 onafhankelijke personen aan de interviews gehangen). 2. Zaakgericht gedrag (5,6,7,8 en 9 van axial coding) Onder zaakgericht gedrag wordt verstaan: Inhoud, expertise, vaardigheden, kennis, (top) kwaliteit, potentie, doelen stellen, strategie, visie, missie, filosofie,, verbeteren, veranderen, vernieuwen, initiatief, grensverleggend, uitdaging, bouwen, constructief, duidelijkheid, daadkracht, rendement, overtuigend, besluitvorming, oplossingsgericht, doelgericht, effectief. (Labels door de 6 onafhankelijke personen aan de interviews gehangen). 3. Inzetten op waarden (3 van axial coding) Onder inzetten op waarden wordt verstaan: Respectvol, arbeidsethos, eerlijk, open, integriteit, betrouwbaar, rechtvaardig, in eigen waarde laten, geloven, geweten. (Labels door de 6 onafhankelijke personen aan de interviews gehangen). 4. Eigen persoonlijkheid leider (4 van axial coding) Onder eigen persoonlijkheid van de leider wordt verstaan: Authentiek, goed van vertrouwen, loyaal, persoonlijke integriteit, empathisch, flegmatiek, balans, consensus, sturing , jezelf voorbij lopen, je nek uitsteken, overwicht, gezag, jezelf zijn, etc. (Labels door de 6 onafhankelijke personen aan de interviews gehangen en door de deelnemers zelf naar voren gebracht). Tot slot de kenmerken van de persoon door de deelnemers zelf genoemd: Persoonlijke klik met mensen, jezelf zijn, overwicht, gezag, mensgericht, bescheiden, doorzetter, afkijken van anderen, familie mens, autoritair, te eerlijk, te open, niet diplomatiek, 79

Hoofdstuk 3

sarcastisch, niet bereid iets wat niet goed is in zijn ogen toe te dekken, ongeduldig, houdt niet van routinematige zaken, vertrouwen gevend, jezelf voorbij lopen, te snel gaan, te snel je nek uitsteken, authentiek, goed van vertrouwen, loyaal naar medewerkers, geestelijk onafhankelijk, empathisch, niet te veel plannen, balans tussen denken en doen, in perspectief zien, conceptueel abstractievermogen, goed luisteren, niet paniekerig, oog voor detail, enorm gevoel van samen doen, alles afwegend, consensus, sturing, mild, geen generaal op een paard, etc.

80


3.2

Bevindingen/ citaten uit de interviews

Hieronder volgen enkele citaten uit de interviews. De citaten zijn random geselecteerd en dienen slechts als een illustratie van de gesprekken. “Effectief leiderschap is het gezamenlijk resultaten bereiken in een sfeer waarin iedereen zich prettig voelt. Een positieve sfeer is van belang en komt ook vaak voor gezien het gewoon leuk is om iets met elkaar te bereiken. Vaak is leidinggeven er op de goede manier tijd voor vrij maken, mensen feedback geven en mensen zodanig sturen dat ze zelf met oplossingen voor een probleem komen. Succes hebben is ook belangrijk. Mensen willen iets positiefs, willen succes. Belemmeringen in het bereiken van doelen zijn de te veel keuzes die in het gehele bedrijf zijn gemaakt, te veel doelen. En natuurlijk altijd ook de interne politiek. Belemmeringen in mijn eigen persoonlijkheid zijn dat ik soms geen zin heb in spelletjes. Soms moet je als je op een bepaald niveau zit wel het spel meespelen maar ik ben niet zo van het spel, meer van de inhoud. Ik kan denk ik wel heel goed vooruit denken, concepten vertalen en praktisch maken. Ik geef veel ruimte aan medewerkers om zelf een detailplan te maken. Ik heb een redelijk gevoel of iets goed gaat of niet….goede mensen kennis, goede kennis van de inhoud. Controle is ook van belang. Mensen hebben aan de ene kant behoefte aan succes en aan de andere kant behoefte aan veiligheid. Ik probeer ze dat beide te bieden.” “Een leider geeft nooit op. Ik ben van sterrenbeeld een kreeft. Een kreeft gaat net zo lang door via steeds weer nieuwe wegen tot hij zijn doel heeft bereikt. Een leider moet een visie hebben, een doel waar hij naar toe wil werken. Een leider is een ondernemer, iemand die iets ziet en dan risico’s durft te nemen. Marktgericht en financieel goed. Een ondernemer let op wat zijn klanten vinden, of ze tevreden zijn. Lef is een hele belangrijke eigenschap. Ik leef van delegeren. Iedereen mag fouten maken en iedereen mag input geven. Ik luister naar de mensen die het werk daadwerkelijk doen. Uiteindelijk ben ik wel autoritair. Ik probeer wel het voor de werkvloer zo simpel mogelijk te maken, zodat het werken hen niet al te moeilijk hoeft te vallen. Een leider hoeft niet alles zelf uit te vinden. Kijken en leren van anderen is een zeker zo aangewezen methode. Het collectief is van belang zowel binnen het personeel, vechten voor hetzelfde doel, als ook binnen de regio want hoe meer gezamenlijk aan faciliteiten wordt aangeboden hoe meer je er zelf ook profijt van hebt in deze branche. In ons geval is de kracht de familie, waardoor de pijlers van het bedrijf elkaar goed kennen en vertrouwen. Verder is het erg van belang om bekendheid te geven aan je product. Goedkoper zijn dan anderen is ook 81

Hoofdstuk 3

van belang. Niet wat men kent maar wie men kent is van belang. Mensen moeten je ook iets gunnen. Belemmeringen in het werk vind ik arrogante domme mensen, die men niet tot inzicht brengen kan. Mensen die niet bereid zijn mijn levenservaring te accepteren.” “Leiderschapsstijl is afhankelijk van de omgeving. Effectief leiderschap heeft te maken met samen goede oplossingen vinden. Mensen ruimte geven om mee te denken. Gaan voor kwaliteit en rendement. Leiderschap betekent voor mij mensen die jij aan moet sturen zorgen dat die gaan doen wat je wilt dat die gaan doen. Iedereen heeft daarin een andere aanpak. Wat iemand zegt neem je mee in je overweging. Er wordt een doelstelling gemaakt vanuit de leiding en je moet dan de mensen daarvoor winnen zo dat ze het gaan doen. Je moet ze echter niet vrijheid ontnemen om plezier in het werk te houden. Ze hebben een eigen manier van werken, doen de dingen die ze moeten doen op hun eigen manier. Gezag is belangrijker dan macht. Effectief leiderschap heeft te maken met vertrouwen, bescheiden opstelling, veel autoriteit en mensen op hun plaats zetten. Een belemmering in effectiviteit ontstaat als je leiderschapsstijl niet aansluit bij de omgeving waarin je werkt.” “Een effectief leider heeft visie, bepaalt de richting voor de organisatie en controleert die richting. Hij schept ook de randvoorwaarden voor die richting. Indien hij steun ondervindt van twee van de drie groepen voor die richting (medewerkers, toezichthouders en eigenaren) dan kan hij effectief zijn. Daarnaast hangt zijn succes af van zijn eigen effectiviteit. Hij moet conceptueel kijken en van onder af kijken, hij moet kunnen vasthouden en loslaten en soms hard/rechtlijnig zijn en dan weer empathisch. Belemmeringen in de effectiviteit zijn het gebrek aan formele bevoegdheid. Een andere belemmering is de sense of urgency, indien de verandering niet echt nodig is gaan mensen niet zo snel. Een verdere belemmering kan zijn het spelen van politieke spelletjes, minder op de inhoud sturen.” “Effectief leiderschap heeft te maken met passie, specialisme en visie. Duidelijke communicatie naar medewerkers wat er van ze verlangd wordt. Open sfeer, korte lijnen, samenwerking….en tegelijkertijd mensen laten doen wat je wilt. Door te delegeren is iedereen meer betrokken. Effectief leiderschap heeft te maken met enthousiasme uitstralen en persoonlijke loyaliteit.” “Effectief leiderschap zit volgens mij in collegialiteit, het creëren van een team, geen onderlinge concurrentie, achter het personeel staan, sfeer maken, vertrouwen geven, het overzicht houden en veel praten met mensen en vooral ook luisteren. Effectief leiderschap heeft te maken met het samen gevoel – vertrouwen, lef, durf, eigenwaarde, positieve uitstraling. Ook boos worden is belangrijk. Ik kan erg boos worden, maar dan zonder emotie, ik acteer, dat heb ik van iemand geleerd en dat heeft het meeste effect. Samen zijn wij verantwoordelijk.” 82


“Effectief leiderschap heeft te maken met humor, met rekening houden met de satisfactie van betrokkenen, met conflicten, structuur en sanctie. Persoonlijke contacten met mensen helpen (om jezelf te handhaven). Effectief is initiatief nemen met steun van mensen die je goed gezind zijn. Onkwetsbaarheid, niet binden kan ook helpen om jezelf te handhaven. Effectiviteit heeft te maken met transparantie. Belemmeringen zijn er als je het niet eens bent met het beleid, je niemand kunt vertrouwen en je geen vrienden om je heen hebt.” “Leiderschap is “Getting things done through people”. Mensen uitdagen, challengen om het goed te doen, ze wijzen op mogelijkheden in de markt, mensen support en back up geven als ze iets doen waar risico aan zit. Management is maar een deel van leiderschap. Management is meer controle – leiderschap is management met een visie. Managen kan je leren, leiderschap is meer grensverleggend, over je schaduw heen kijken. Voor effectief leiderschap is vertrouwen naar boven en naar beneden van belang. Expertise en stresshandling zijn tevens van belang. Een effectief leider durft buiten de normale paden te treden. Hij let op mensen / tegenstanders ook non verbaal. Hij zoekt steun vanuit collega’s en andere betrokkenen. Een effectief leider heeft een visie en zoekt daar mensen bij. Dat gaat vaak op gevoel. Belemmeringen in effectiviteit zijn verdeel en heersleiderschap, jaloezie, onvriendelijke sfeer, het een ander niets gunnen, dwars liggen, teruggeroepen worden door de top om politieke redenen, mensen die op de rem gaan staan omdat ze iets niet kunnen overzien.” “Effectief leiderschap is situationeel afhankelijk van type mensen, van type organisatie. Het gaat over visie – wel of niet beargumenteerd, ondernemer, mens met een droom die hij wil verwezenlijken, niet altijd rationeel opgebouwd. Een effectief leider is een trendsetter, bepalend, geeft vertrouwen. De mensen moeten een goed gevoel hebben bij de baas. Hij heeft een beperkt ego. Ze moeten een beetje trots tegen hun vrouw kunnen zeggen, nou we hebben een aardige baas of zo. Mensen moeten een goed gevoel bij hun baas hebben. Je creëert dit door dingen op operationeel niveau te verwerken waardoor iedereen er iets mee kan in zijn eigen werksituatie. Vertrouwen is essentieel. Als jij mensen niet vertrouwt dan voelen ze je wantrouwen. Iedereen is een radar in het geheel en succes maken dat doen we samen. Effectief leiderschap heeft ook te maken met open besluitvorming via normale lijnen, normale waarden, geen raar status gedrag, geen dikke nota’s, wel besluiten nemen, liefst snel. De leider bepaalt de cultuur van de onderneming. Het is niet direct een garantie tot succes, maar hij bepaalt wel de cultuur. Belemmeringen in de effectiviteit zijn alles zelf willen doen, spelletjes spelen en de tijd laten werken.”

83

Hoofdstuk 3

3.3

Data analyse

De 12 interviews zijn door 6 lezers gelezen. Iedere lezer heeft 4 interviews gelezen. Tabel 4 Data analyse Interviews (12)

Lezers (6)

1,2

1,4

3,4

2,5

5,6

3,6

7,8

4,1

9,10

5,3

11,12

6,2

Iedere lezer heeft zijn 4 interviews van kernbegrippen voorzien. De kernbegrippen hebben betrekking op effectief leiderschap. Zo zijn de 12 interviews 24 keer bekeken en zijn er 24 x 10 kernbegrippen = 240 kernbegrippen retour gekomen. Daarna zijn de kernbegrippen door de onderzoeker geclusterd en zijn er 4 categorieën ontstaan die van belang worden geacht voor effectief leiderschap, te weten - - - -

mensgericht gedrag zaakgericht gedrag toevoegen van waarden aspecten van de persoonlijkheid van de leider

3.3.1

Hoe zijn de bovengenoemde aspecten nu van belang bij effectief leiderschap?

Zoals reeds eerder genoemd wordt onder effectief leiderschap verstaan: ”Het vermogen van een persoon om in relatie tot andere mensen zodanig te functioneren dat men zich gezamenlijk geheel wenst in te zetten uit vrije keuze voor hetzelfde doel.” Onder mensgericht gedrag wordt verstaan alle gedrag dat gericht is op de persoon. Onder zaakgericht gedrag wordt verstaan alle gedrag dat gericht is op de zaak. Onder het toevoegen van waarden wordt verstaan alle gedrag waarop de mens zich in zijn denken en handelen richt met als voortdurende bedoeling om het goede te doen (deugd); de voortdurende gezindheid het goede te doen en te 84


bevorderen en het slechte na te laten. Wat zijn waarden? De Griekse filosofie had het sinds Plato over 4 basiswaarden: rechtvaardigheid, dapperheid, maathouden en schranderheid. (Grün & Assländer, 2007). Ze noemden de waarden “arete”, dat wil zeggen bekwaamheid en kracht. In het Latijn vertaald luiden waarden “virtutes”. Dat zijn krachtbronnen. Waarden geven de mens innerlijke kracht en sterkte. Ze zijn een bron waaruit hij kan putten zonder heel snel uitgeput te raken. In het Nederlands hebben we het over “deugden”. Het woord “deugd” komt van “deugen”. Zij is nodig om je leven te laten deugen, om het te laten slagen. In het Engels heten “waarden” ”values”. Dat woord komt van het Latijnse begrip “valere”, dat op zijn beurt kan worden vertaald met “sterk zijn”, “gezond zijn”. Waarden zijn dus een voorwaarde om mensen gezond te laten leven (Grün & Assländer, 2007). In dit verband zijn waarden dus van belang om werknemers goed te laten functioneren. Onder aspecten van de persoonlijkheid van de leider wordt verstaan een persoonlijkheid met regie over eigen leven. Een leider die in staat is het gedrag van zijn medewerkers met realiteitszin op juiste waarde te schatten en daardoor op de juiste wijze te reageren. Een leider die niet verblind wordt door jaloezie, angst, woede, gebrek aan zelfvertrouwen etc. zal de gedragingen van zijn medewerkers meer begrijpen zoals ze zijn bedoeld. In lijn met de beschrijving van Kets de Vries (2006) over een gezonde persoonlijkheid spreken we van een persoon met een duidelijk gevoel van eigen identiteit. Een persoon die weet wie hij is. Een persoon met een grote mate van realiteitszin. Een persoon die zelf de verantwoordelijkheid neemt voor eigen acties op een volwassen manier zonder anderen de schuld te geven. Gezonde persoonlijkheden zijn een bron voor anderen om uit te putten. Ze hebben een positief gevoel over zichzelf, hun eigen lichaam en hun eigen uitstraling. Gezonde persoonlijkheden leven met passie, ze leven intens. Ze weten hoe om te gaan met angsten en verliezen en verliezen niet snel controle over zichzelf. Ze waarderen intimiteit en reciprociteit. Ze geven hulp en advies. Ze zien zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Ze voelen zich verbonden. Gezonde persoonlijkheden hebben de kracht om om te gaan met de teleurstellingen van het leven. Ze kunnen op een positieve manier omgaan met verschijnselen zoals afhankelijkheid, scheiding en verlies. Ze hebben in hun jeugd geen ontwikkelingsachterstand opgelopen. Gezonde personen zien andere mensen op een genuanceerde wijze. Ze zijn creatief, speels en hebben de capaciteit van non-conformisme. Ze hebben een positief beeld van de wereld en houden altijd hoop. Ze bezitten de kwaliteit van het kritisch kijken naar zichzelf op een eerlijke wijze. Gezonde persoonlijkheden zijn zeer gemotiveerd om te doen aan zelfanalyse, zelfreflectie, (zelf)onderhoud. Het moge duidelijk zijn dat in tegenstelling tot eerdere vermelding van Kets de Vries (2006)’mening over succesvolle organisaties en wat daarin van belang is (hoofdstuk 85

Hoofdstuk 3

2.6), bovenstaande meer betrekking heeft op de persoonlijkheid van de leider dan op de organisatie als geheel. Hoe de vier aspecten, mensgericht gedrag van de leider, zaakgericht gedrag van de leider, waardentoevoeging en persoonlijkheid met regie over eigen leven zich tot elkaar verhouden gaan we zien in de volgende hoofdstukken, waarin we proberen te komen tot een model voor effectief leiderschap.

86


3.4

Theorievorming – Model AAvA

Uit de data hebben we kunnen constateren dat een viertal onderdelen van belang blijken te zijn bij effectief leiderschap: 1. 2. 3. 4.

Mensgericht gedrag van de leider Zaakgericht gedrag van de leider Toevoegen van waarden Persoonlijkheid van de leider

We hebben ons nu de vraag gesteld wat van belang is bij leiderschap en wanneer we kunnen spreken van effectief leiderschap. Zoals reeds eerder genoemd wordt onder effectief leiderschap verstaan : “Het vermogen van een persoon om in relatie tot andere mensen zodanig te functioneren dat men zich gezamenlijk geheel wenst in te zetten uit vrije keuze voor hetzelfde doel. “ In het komen tot een theorie onderscheiden wij een basis kwaliteitsniveau van de organisatie hetgeen we gelijkstellen aan effectief leiderschap. Daarnaast onderscheiden we de mogelijkheid tot het verbeteren van dat kwaliteitsniveau, hetgeen we gelijkstellen aan leiderschap +. Zo moet leiderschap gezien worden als een dynamisch proces, waarbij de basis wordt gevormd door het mensgericht – en zaakgericht gedrag van de leider binnen de context van een organisatie. Deze gedragingen bepalen het basis kwaliteitsniveau van de organisatie. De effectiviteit van het leiderschap kan verbeterd worden door de toevoeging van waarden en de persoonlijkheid van de leider (leiderschap +), maar het basisniveau kan hierdoor ook verslechterd worden (leiderschap -). Het moet een uitdaging zijn voor iedere leider om in dat dynamische proces steeds weer te blijven streven naar een verbetering.

87

n

Hoofdstuk 3

3.5 Kaizen

unt voor deze theorievorming is genomen detheorievorming Kaizenfilosofie is (Kaizen is Japans voor verandering Als uitgangspunt voor deze genomen de Kaizenfilosofie (Kaizen is verbetering). Japans voor verandering naar beter = verbetering). Kaizen is een Japanse filosofie van “continuous improvement “. De onderneming Japanse filosofie van “continuous improvement “. met De onderneming moetverbeterstappen zichzelf blijven (Hardjono moet zichzelf blijven verbeteren behulp van kleine met behulp van kleine verbeterstappen (Hardjono & Bakker, 2011).brengt De analogie met deze model voor & Bakker, 2011). De analogie met deze filosofie het navolgende gt het navolgendeeffectief model voor effectief leiderschap (3.6). De leider kan zichzelf blijven door te doen leiderschap (3.6). De leider kan zichzelf blijven verbeteren oor te doen aan voortdurend (zelf)onderhoud. aan voortdurend (zelf)onderhoud.

Figuur 1 De Kaizen-filosofie (Hardjono& Bakker, 2011)

De Kaizen-filosofie (Hardjono& Bakker, 2011)

Getracht nu wordt om de Japanse filosofie van continue verbetering door middel van kleine verbeterstappen te gebruiken in de theorie van effectief leiderschap. Hoe wordt om de Japanse filosofie van continue verbetering door middel van kleine kan leider zich steeds leiderschap. weer blijvenHoe verbeteren. onderneming pen te gebruiken in deeen theorie van effectief kan een De leider zich steeds moet weer zichzelf blijvenmoet verbeteren, leider moetmaar zichzelf ook steeds om teren. De onderneming zichzelf maar blijvendeverbeteren, de leider moet blijven zichzelfverbeteren ook toteen eenzozogoed goed mogelijk resultaat te komen. De Kaizenfilosofie wordt als basis n verbeteren om tot mogelijk resultaat te komen. De Kaizenfilosofie wordt als basis gebruikt om de uitkomst van de interviews te vertalen naar het model AAvA. de uitkomst van de interviews te vertalen naar het model AAvA. 88


3.6

Toelichting Model AAvA

In het Model AAvA wordt er van uitgegaan dat iedere leider een bepaalde mix moet hebben van zaakgericht – en mensgericht gedrag. Binnen de context van de organisatie waarin de leider functioneert, zal de vereiste mix verschillend zijn. Toelichting Binnen een bepaalde 3.6 Model AAvA context met een bepaalde mix van zaakgericht – en mensgericht gedrag van de leider is er sprake van effectief leiderschap. Dit bepaalt het kwaliteitsniveau van de organisatie. Doet men niet veel aan onderhoud dan In het Model AAvA wordt er van uitgegaan dat iedere leider een bepaalde mix moet hebben van zaakgericht blijft het kwaliteitsniveau min of meer gehandhaafd. Echter in navolging van de – en mensgericht gedrag. Binnen de context van de organisatie waarin de leider functioneert, zal de vereiste filosofie vanzijn. Kaizen men het kwaliteitsniveau een organisatie op een hoger mix verschillend Binnenkan een bepaalde context met een bepaaldevan mix van zaakgericht – en mensgericht gedrag van de leider is er sprake van effectief leiderschap. Dit bepaalt het kwaliteitsniveau van de plan brengen…..voortdurend verbeteren.

organisatie. Doet men niet veel aan onderhoud dan blijft het kwaliteitsniveau min of meer gehandhaafd. Echter in navolging van de filosofie van Kaizen kan men het kwaliteitsniveau van een organisatie op een hoger plan brengen…..voortdurend verbeteren.

Figuur 2

Model AAvA Figuur 2 Model AAvA

Effectief leiderschap wordt nog effectiever wanneer de leider naast zaakgericht – en mensgericht gedrag benodigd binnen de context van die specifieke organisatie, een persoonlijkheid is met regie over zijn eigen leven. Als leidraad voor de kenmerken van een persoonlijkheid met regie over het eigen leven geldt de aanduiding van Kets de Vries (2006) voor een “healthy personality”.

89 65

Hoofdstuk 3

Effectief leiderschap wordt nog effectiever wanneer de leider naast zaakgericht – en mensgericht gedrag benodigd binnen de context van die specifieke organisatie, een persoonlijkheid is met regie over zijn eigen leven. Als leidraad voor de kenmerken van een persoonlijkheid met regie over het eigen leven geldt de aanduiding van Kets de Vries (2006) voor een “healthy personality”. Daarnaast is het toevoegen van waarden van belang. Onder waarden verstaan wij eerlijkheid, openheid, integriteit, betrouwbaarheid, respectvolheid, rechtvaardigheid, arbeidsethos, in eigen waarde laten geloven, geweten (uit interviews). Geen enkel mens heeft altijd voortdurend regie over zijn eigen leven. Hoogstwaarschijnlijk zijn het golfbewegingen, maar iedere persoon kan wel werken aan steeds weer verbeteringen in het houden van de regie. Daarom moet het model gezien worden als een dynamisch proces waarin het een uitdaging is om steeds weer te trachten te komen tot verbetering in de effectiviteit van het leiderschap. Het volgende voorbeeld is bedoeld als illustratie van het model. Het basiskwaliteitsniveau van een ziekenhuis bestaat uit goede/capabele zorg aan patiënten (=zaakgericht gedrag ) . Daarnaast bestaat het uit een goede relatie hebben met de medewerkers (=mensgericht gedrag). De leider kan echter het geheel op een hoger niveau brengen door zijn handelen in dienst te stellen van de organisatie, van de medewerkers en van de patiënten en van alle andere stakeholders. Hij heeft daarvoor nodig dat hij baas kan zijn over zichzelf, zijn eigen negatieve emoties en strevingen. Hij moet handelen vanuit zichzelf, vanuit hoe hij echt is. Hij moet voor een ander doen wat hij ook voor zichzelf zou doen. Hij moet beslissingen nemen die ten goede komen aan iedereen, die zorgen dat ieder de plaats krijgt die hem toekomt. Hij moet respectvol handelen met oog voor de belangen van al degenen die aan zijn leiding zijn toevertrouwd. Dit kan hij alleen doen wanneer hij momenten voor zichzelf inbouwt van (zelf)reflectie, van het opnieuw kritisch bekijken van een genomen beslissing en de overwegingen onderwerpen aan een eerlijke visie op zijn eigen onderliggende motieven. Aan de hand van enkele beschrijvingen wordt bekeken welke factoren nu van belang kunnen zijn om jezelf als persoon steeds zodanig in balans te houden dat er sprake is van regie over het eigen leven.

90


3.7

Invulling Model AAvA – Interpretatie van teksten

Getracht nu wordt om teksten te gaan bekijken, respectievelijk te reflecteren op teksten die als illustratie kunnen dienen voor de vraag: “Effectief leiderschap, een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud? “ Bekeken wordt hoe de Dalai Lama, Benedictus en Augustinus uitspraken doen over wat van belang is bij leidinggeven. Welke elementen zijn aan te wijzen die te maken hebben met (zelf) onderhoud van de leidinggevende ten behoeve van het op een hoger plan brengen van zijn leiderschap? In het geval van de analyses van Benedictus en Augustinus ligt de aanname dat de mens niet essentieel anders in elkaar zit nu dan in een geheel andere tijd. Personen zijn gekozen omdat gezocht is naar mensen met een spirituele achtergrond, een spirituele kijk op het leven. Hieraan ligt de vooronderstelling van onderzoeker ten grondslag dat personen met een spirituele/ levensbeschouwelijke kijk op het leven een grotere bijdrage kunnen leveren aan hun leiderschap/ aan hun mens zijn en daarmee aan het mens zijn van de ander.

91

Hoofdstuk 3

3.8

Dalai Lama, Boeddhisme

Uit “De weg van de leider, leiderschap en boeddhisme in een globaliserende wereld” De Dalai Lama en Laurens van den Muyzenberg, 2008 Betekenis van spiritualiteit voor de zakelijke wereld en leiderschap: “Beslissers moeten niet alleen competent zijn, ze moeten ook de juiste drijfveren hebben en de juiste gemoedstoestand.” “Het in ogenschouw nemen en corrigeren van je drijfveren is een belangrijk aspect van het praktisch boeddhisme, evenals het ontwikkelen van de juiste gemoedstoestand. “ Dalai Lama: “Ik heb met vele problemen gekampt in mijn leven. Toch heb ik mijn gemoedsrust bewaard, hetgeen geheel te danken is aan mijn boeddhistische scholing en aan mijn consequente streven dit in praktijk te brengen door het trainen van mijn geest. Echte leiders bezien een onderwerp vanuit allerlei perspectieven en kunnen vanuit dit brede blikveld de juiste beslissingen nemen. Hun geest is kalm, beheerst en geconcentreerd – ze laten zich niet beïnvloeden door negatieve gedachten en emoties – geoefend en gefocust. Werkelijke leiders beseffen dat verandering onvermijdelijk is; dat een universeel verantwoordelijkheidsgevoel nodig is; en dat het belangrijk is om een economisch stelsel te combineren met morele waarden. Dat is de weg van de leider. Leidinggeven aan jezelf. Een heerser regeert zijn land het best door allereerst zichzelf te regeren.” Uit de tekst blijkt dat voor effectief leiderschap competentie van belang is, in Model AAvA zaakgericht – en mensgericht gedrag genoemd, maar daarenboven de juiste drijfveren en de juiste gemoedstoestand. Dit zou ik in eerdere terminologie (Model AAvA) de waarden en de persoonlijkheid met regie over het eigen leven willen noemen. Het is een cruciaal concept van het boeddhisme dat iedereen zijn geest kan verbeteren om zo een gelukkiger leven voor zichzelf en voor anderen te creëren. Het gaat om de Juiste Intentie en om de Juiste Visie. De vaardigheid van opmerkzaamheid, door anderen onderscheidingsvermogen genoemd, moet ontwikkeld worden, want als je je laat leiden door woede, jaloezie, angst of gebrek aan zelfvertrouwen raak je ontregeld en functioneer je niet efficiënt en zie je de realiteit niet.

92


Opmerkzaamheid betekent dat je beseft wanneer je geest wordt beïnvloed door negatieve emoties. Je moet greep krijgen en houden op je gemoedstoestand wil je beslissingen kunnen nemen op basis van de Juiste Visie. De Juiste Visie heeft te maken met de intentie achter een beslissing. Egocentriciteit is de wortel van het lijden in de boeddhistische overtuiging. Egocentriciteit is ook de oorzaak van negatieve gedachten, waarbij je geen acht slaat op de gevolgen voor anderen. Bedriegen, liegen, het verbergen van slechte bedoelingen, agressie, woede, arrogantie, jaloezie, kwaadaardigheid en wrok zijn negatieve gedachten of gevoelens. Als je deze negativiteit kunt afzwakken, zal je merken dat je relaties snel verbeteren. Het is nuttig om een alarmsysteem te installeren, een innerlijke stem die zegt : je raakt in de gemoedstoestand die in de negatieve categorie valt. Pas op! Volgens de boeddhistische leer kun je gaandeweg het stadium bereiken waarin negatieve gedachten zich niet meer aandienen of zeer zelden. Indien de leider in staat is van zichzelf te beoordelen of zijn beslissing is genomen vanuit de juiste motieven, de juiste visie, de juiste gemoedstoestand, zal de beslissing een betere zijn dan wanneer dit niet is gebeurd. Het boeddhisme gaat uit van het Juiste Handelen. Als leider krijg je slechts respect als je handelt naar de principes waarin je beweert te geloven. Anders gezegd: veel mensen imiteren het gedrag van hun leiders. Als dit gedrag afwijkt van de principes die de leider zegt te volgen, richten ze zich naar het gedrag, niet naar de principes. In het boeddhisme is een persoon de verzameling van al zijn daden tot dat moment. Goede daden maken iemand goed, slechte daden slecht. Het gevolg van slechte daden kan minder worden door latere daden. Dit noemt het boeddhisme de Wet van Karma. Uit dit gegeven blijkt dat alles in beweging is dus dat een leider continue bezig moet en kan zijn met het verbeteren van zijn leiderschap. Een leider die hier niet mee bezig is zal het kwaliteitsniveau van de organisatie laten blijven zoals die is of zelfs ongemerkt laten verslechteren. Een leider die hiermee bezig is zal steeds opnieuw pogingen doen om het leiderschap te verbeteren, waardoor ook het kwaliteitsniveau van de organisatie verbetert. Het boeddhisme gaat ook uit van Ethisch Handelen. We hebben in het boeddhisme het concept van gezonde en niet-gezonde neigingen in denken en handelen. Gezond handelen, leidt tot fysiek en moreel welzijn en kan worden gezien als ethisch verantwoord; niet-gezond handelen, leidt tot lijden en schade en kan daarom worden gezien als onethisch. Mensen hebben zowel gezonde als nietgezonde neigingen. Het is dus onze taak om de niet-gezonde neigingen uit te drijven en de vrijgekomen ruimte te vullen met gezonde neigingen. Volgens Boeddha is zelfvertrouwen de grootste schat die een mens kan hebben. Oplettendheid is 93

Hoofdstuk 3

bijzonder belangrijk, zelfs inspirerend in een leider. Als een leider werkelijk naar je luistert, voel je je gewaardeerd. De zes perfecties conform het boeddhisme zijn: (1) generositeit; (2) ethische discipline; (3) geduld; (4) enthousiaste inspanning; (5) concentratie; (6) wijsheid. Van belang voor het (zelf) onderhoud van de leider noem ik de ethische discipline = het temmen van de geest, het greep krijgen op je eigen negatieve drijfveren en emoties zoals hebzucht, egocentriciteit, boosheid, haat, begeerte, angst, gebrek aan zelfvertrouwen en jaloezie. Van belang voor het (zelf) onderhoud van de leider noem ik tevens het trainen van je denkvermogen. Het doel van het trainen van je denkvermogen is te zorgen dat je in alle situaties kalm, beheerst en geconcentreerd blijft en dat je beslissingen snel kunt analyseren vanuit allerlei perspectieven. Hiertoe is een open flexibele geest vereist. Met een starre, gesloten geest lukt het niet. Het boeddhisme noemt de volgende eigenschappen als het goede verwelkomen: nederigheid, consideratie en actieve zorg voor het welzijn van anderen, gelijkmoedigheid = niet te veel wisselende emoties waardoor vertrouwen gecreëerd wordt – wellicht de meest essentiële kwaliteit van leiderschap, verdrijving van hunkering naar macht, rijkdom en roem, verdrijving van neerslachtigheid of moedeloosheid, verdrijving van haat, woede, toorn, wrok, wrevel, nijd en jaloezie. Schaamte is nuttig (afwezigheid van schaamte betekent de afwezigheid van morele normen), schuldgevoel is minder nuttig omdat dat iets blijvends heeft, waar niets aan te doen is en dus niet constructief is. Verder noemt het boeddhisme vriendelijkheid, daadkracht, ontvankelijkheid en een open houding.

3.8.1

Conclusie Boeddhisme

Uit bovenstaande zou je kunnen concluderen dat effectief leiderschap een proces is dat voortdurend aan (zelf)onderhoud onderhevig is. De leider zal zichzelf steeds weer de vragen moeten stellen: handel ik vanuit de juiste visie, vanuit de juiste intentie, vanuit de juiste gemoedstoestand, vanuit de juiste drijfveren, vanuit de juiste ethische discipline en vanuit de juiste goede eigenschappen? Indien hij alle vragen met ja kan beantwoorden zal zijn leiderschap betiteld kunnen worden als zeer effectief. Echter het blijft een dynamisch proces, dus keer op keer opnieuw moet hij zich in de spiegel recht in de ogen kijken en opnieuw de boven gestelde vragen met ja kunnen beantwoorden. Indien dit niet zo is zal hij een plan moeten maken om dingen bij zichzelf aan te passen en daardoor weer op de goede weg terecht te komen. Ja, effectief leiderschap….het is een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud. 94


3.9 Benedictus Uit: “Bezielend leidinggeven “, Impulsen vanuit de Regel van Benedictus van Nursia (kerkvader(480-547), ook wel vader van het kloosterleven genoemd). Anselm Grün (1945) (= kellenaar, een monnik die leidinggeeft aan een Benedictijner Abdij in Münsterschwarzach, verantwoordelijk voor 20 bedrijven met zo’n 300 werknemers), 2010. Eigenschappen van een leidinggevende: “Als kellenaar van het klooster moet iemand met levenservaring gekozen worden, met een gerijpt karakter, nuchter en sober, niet arrogant, niet licht ontvlambaar en niet grof, niet traag en verkwistend, maar godvrezend. Hij moet voor de gehele gemeenschap een vaderfiguur zijn “(RB, 31, 1vv). De houding die Benedictus van de kellenaar vraagt veronderstelt dat hij de “school van zelfkennis” heeft doorlopen zoals de vroegere monniken die beschreven hebben. Wie leiding wil geven moet eerst leiding aan zichzelf kunnen geven. Hij moet met zijn eigen gedachten en gevoelens, met zijn verlangens en hartstochten kunnen omgaan. Evagrius Ponticus heeft in zijn boek Praktikos uiteengezet dat een monnik eerst aan zelfreflectie zou moeten doen om te zien door welke emoties hij zich laat leiden, welke verlangens in hem leven en door welke hartstochten hij bepaald wordt. Vervolgens moet de monnik deze gedachten en gevoelens helemaal doorgronden: Wat hebben ze hem te zeggen? Welk kernprobleem spreekt er uit? Waardoor werd hij gekwetst? Wat staat een heldere manier van denken in de weg? De worsteling met zijn hartstochten is de wezenlijke opdracht van de monnik. Wie verantwoordelijkheid wil dragen moet eerst aan grondig zelfonderzoek hebben gedaan. Anders raken zijn leidinggevende taak en zijn onuitgesproken behoeften voortdurend verstrengeld, zullen onderdrukte hartstochten zijn emoties bepalen en hem belemmeren in een heldere stijl van leidinggeven. Wie als leidinggevende uitstekend kan organiseren en controleren maar als mens volstrekt niet in balans is, kan in zijn bedrijf op korte termijn wel kosten besparen, maar zal op den duur de organisatie met zijn onrijpheid infecteren en medewerkers demotiveren. Zijn onbewuste verlangens en emoties projecteert hij op zijn medewerkers. Er ontstaat een “brij van emoties “ die als zand in de machine van de organisatie gaat werken. Wat iemand niet bewust onder ogen wil zien heeft onbewust negatieve gevolgen voor de omgeving. Er kan veel energie weglekken door kleingeestige jaloezie en rivaliteit, door onderdrukte agressie en onevenwichtig gedrag van de leider.

95

Hoofdstuk 3

Volgens de Regel van Benedictus worden de volgende voorwaarden gesteld voor een kellenaar (leidinggevende): - Levenservaring / wijsheid “Wie de dingen ziet zoals ze zijn, is wijs. “ Met de realiteit verbonden, gevoel voor het wezenlijke. Hij moet zelfkennis en mensenkennis hebben. - Rijpheid, maturis moribus, gerijpt en doorleefd karakter. Hij moet door zon en regen gerijpt zijn en het leven aan kunnen. “Door zich aan zon en regen bloot te stellen, aan de hitte van de dag en de duisternis van de nacht, zal hij van binnen langzaam veranderen. “ De criteria voor rijpheid zijn innerlijke rust, gelatenheid, heelheid, harmonie met zichzelf. Wie met zijn diepste wezen in contact staat is niet zo maar van de wijs te brengen. Benedictus somt ook enkele kenmerken van een “rijp “persoon op: - Nuchterheid, als je de dingen ziet zoals ze zijn, als je alles in de juiste verhouding ziet, een zakelijk oordeel kunt geven en je niet door je emoties laat leiden. - Bezig met zakelijke confrontaties, niet met macht, invloed, ego. - Bescheidenheid. Alleen degene die net als Benedictus verder kan kijken dan zijn eigen kleine wereld en in alles God zoekt in plaats van zichzelf, kan zo leven als de Regel dat van de kellenaar vraagt. Wie alleen met zichzelf bezig is denkt alleen aan zijn eigen voordeel. Door op een andere werkelijkheid gericht te zijn wordt onze hang naar succes en bezit gerelativeerd. Zo wordt duidelijk dat het in ons leven uiteindelijk om God gaat en niet om succes en prestatie, om winst en inkomen. - Nederigheid. De eigenschappen die Benedictus van een leidinggevende verwacht zou je ook deugden kunnen noemen. Benedictus vraagt een kellenaar niet hoogmoedig te zijn (non elatus). Elatus is de mens die zich boven anderen verheven voelt en zich superieur gedraagt. Hij moet anderen kleineren om in zijn eigen grootheid te geloven. Over de abt zegt Benedictus dat deze altijd moet beseffen hoe kwetsbaar hijzelf is (vlg. RB 64, 13). Deemoed betekent je eigen vergankelijkheid en breekbaarheid (fragilitas) aanvaarden. In plaats van zichzelf te verheffen moet de deemoedige van zijn hoge troon afkomen en inzien dat hij van aarde gemaakt is (humilitas komt van humus). - Niet wispelturig. De volgende eigenschap die de kellenaar moet hebben is niet wispelturig zijn, “non turbulentus “. Het slaat op een mens die niet tot rust komt, omdat hij voortdurend door het lawaai van zijn eigen gedachten beheerst wordt, heen en weer geslingerd door al zijn emoties. Hij is zelf geen heer des huizes, maar overgeleverd aan de krakers, zijn hartstochten en emoties.

96


-

Een leidinggevende kan zijn innerlijke rust pas vinden als hij zijn eigen waarheid niet uit de weg gaat, als hij al zijn gedachten aan God kan voorleggen omdat hij zich door God totaal aanvaard weet. - Rechtvaardig. Benedictus wil dat een kellenaar niet onrechtvaardig is. Van een leidinggevende vraagt Benedictus dat hij zijn eigen gekwetstheid voorbij is. De confrontatie met je eigen levensverhaal is daarom een voorwaarde voor wie leiding geeft. Want anders raakt je eigen onverwerkte levensverhaal verstrengeld met de taak die je hebt. - Goede besluitvorming. Wie leiding wil geven moet duidelijk en resoluut beslissingen kunnen nemen. Hij kan niet wachten tot alles glashelder is. Een goede besluitvorming is voor Benedictus een spirituele deugd die voortkomt uit een soort intuïtie, waarin de monnik de stem van de Heilige Geest hoort en waarop hij vertrouwt. - Sober. De kellenaar mag niet verkwistend zijn (non prodigus). - Godvrezend. Godvrezend betekent dat je door God geraakt bent. Je laat je door God aanraken, door dingen die God je gegeven heeft. Je gaat er voorzichtig mee om. Wie Godvrezend is ziet in zijn medemens het evenbeeld van God. - “Als een vader “. Het laatste wat van een kellenaar verwacht wordt is dat hij als een vader is. De kellenaar als vaderfiguur wil zeggen dat hij zijn medewerkers aanmoedigt om risico’s te nemen en ook fouten te maken. De hoge eisen die Benedictus aan de kellenaar stelt vereisen een harde leerschool in zelfkennis en de bereidheid om aan jezelf te werken. Je kunt je eigen karakter niet helemaal verbouwen. Maar als je jezelf aanvaardt kan er iets veranderen, kunnen negatieve trekjes verdwijnen. Hoe bewuster je met jezelf omgaat en hoe consequenter je met je innerlijke weg bezig bent, des te beter zal het veranderingsproces op gang komen. Een leidinggevende moet zijn eigen ziel bewaken. Dat wil zeggen dat je als leidinggevende in je leidinggevende taak niet helemaal moet opgaan in externe beslissingen en acties maar steeds contact moet houden met jezelf. Daarom heeft een mens stilte nodig om die zachte stemmen van zijn ziel te horen. De dagelijkse meditatie is dus voor de kellenaar geen luxe maar juist voorwaarde om zijn werk goed te doen. Hij moet dicht bij zichzelf blijven en vanuit zijn kern handelen. Wie met zichzelf in verbinding staat en zijn eigen ziel bewaakt maakt ook snel contact met anderen. Maar wie slecht voor zichzelf zorgt en zich uitsluitend door zijn werk laat beheersen merkt helemaal niet dat al die onderdrukte behoeften een negatief effect op hem hebben. Alleen wie op zichzelf let en goed voor zichzelf zorgt kan dat

97

Hoofdstuk 3

ook voor anderen en zal oog hebben voor wat de ander en de totale gemeenschap goed doet. “Goed leiderschap is een spirituele weg en niet zo maar een methode. “ Leiderschap vraagt ontspanning, meditatie en overgave (Secretan, 72). Onder overgave verstaat Secretan “de behoeften van anderen met respect tegemoet treden en een passie ontwikkelen voor het vervullen van die verlangens. “ Overgave heeft met liefde te maken. Leidinggeven betekent uiteindelijk dat wie leiding geeft van zijn medewerkers houdt, dat hun welzijn hem na aan het hart ligt, dat ze hun werk van harte doen en zich daar in kunnen ontplooien. Leidinggeven is net zo’n uitdaging als bidden en mediteren. Je wordt geconfronteerd met de vraag of je de relatie met anderen en dus uiteindelijk met God onvoorwaardelijk wilt aangaan. De waarden van Benedictus over “leidinggeven is dienen” zijn gebaseerd op de uitspraak van Jezus bij het Laatste Avondmaal. Het antwoord van Jezus op het geruzie van de discipelen over de vraag wie van hen de belangrijkste is luidt: “Koningen heersen over hun volk en machtigen laten zich weldoeners noemen. Zo mag het bij jullie niet zijn. De grootste van jullie moet de kleinste willen zijn en een leider moet zich als dienaar gedragen.”(Luc. 22,25). Leidinggeven is de kunst om de sleutel te vinden die de schatkist van een medewerker opent en hem het gevoel geeft dat hij veel mogelijkheden en kwaliteiten heeft. Winst ten koste van anderen levert op den duur niets op. De kunst is een zodanige winst te maken dat iedereen er beter van wordt. “Behandel de mensen zoals je door hen behandeld wilt worden “(Mat. 7,12) moet de norm van je gedrag zijn. Voor Benedictus betekent leiderschap – zielen leiden. Zielen leiden wil zeggen dat je het wezen van de mens ziet, eerbied hebt voor het oorspronkelijke en unieke beeld dat God van hem maakte. Je moet met de mens zo omgaan dat hij op zijn eigen oerbeeld gaat lijken, dat hij kan leven zoals God hem bedoeld heeft. Dit is een belangrijk principe van Benedictijns leiderschap. Dit wordt met het doen en laten van Jezus vergeleken. De leidinggevende moet net zoals Jezus mensen helen. Wie anderen leiding geeft moet dat tot hun heil doen. Hij moet een leider zijn die mensen hun heelheid laat vinden, zo dat hun innerlijke gespletenheid wordt opgeheven en ze als “hele” mensen in de gemeenschap kunnen leven en werken. De redenering van Grün met betrekking tot effectief leiderschap gebaseerd op de Regel van Benedictus m.b.t. dit onderwerp geeft aan dat voor effectief leiderschap het van belang is om zelfkennis te hebben en bereidheid te hebben om aan jezelf te werken. Hiertoe is het van belang om momenten van reflectie, feedback, meditatie en stilte in te bouwen in de hectiek van het bestaan. Zo kan getracht worden om op een eerlijke manier naar jezelf te kijken en te beoordelen of je gedrag voortkomt uit zuivere motieven of dat het gekleurd is door negatieve emoties, verlangens en 98


hartstochten. Dit maakt dat je je bewust bent van het feit of je vanuit een juiste visie kijkt en reageert op je medewerker. Vervolgens is het van belang je gedrag als leider te toetsen aan christelijke waarden, zoals hierboven omschreven. Kortom, naast het hebben van zelfkennis en de bereidheid om aan jezelf te werken is een ijkpunt van belang waaraan je je gedrag kunt toetsen.

3.9.1

Gave van onderscheiding (discretio) (p. 110)

Deze gave van de Heilige Geest is niet zo maar te leren. Met onderscheiden wordt bedoeld: Welke Geest komt van God en welke niet? Is het een goddelijke of een demonische gedachte? Wie goed kan onderscheiden kan ook goed beslissingen nemen. Die beslissing neem je niet volgens de een of andere methode maar op grond van de gave om te kunnen onderscheiden met je innerlijke gevoel voor het juiste. De beste besluiten worden niet genomen nadat alle informatie verwerkt is en talloze argumenten van alle kanten bekeken zijn, maar omdat de leidinggevende op zijn intuïtie vertrouwt. Wie op zijn intuïtie vaart weet wat goed is. Hij kan niet exact aangeven waarom dit de juiste beslissing is, omdat hij die met zijn gevoel, niet met zijn verstand genomen heeft. Diep in zijn hart weet hij of iets klopt. Dat wordt met discretio bedoeld. Discretio betekent maat en de gave om te kunnen onderscheiden. Juist in onze tijd van mateloosheid zou een stijl van leidinggeven gewenst zijn die voor mensen de juiste maat kent. De kracht van leidinggeven wordt zichtbaar waar de sterken door de abt uitgedaagd worden. Er moet geen nivellering van sterk en zwak zijn, er moet aan beiden recht gedaan worden. De sterken moeten tot hun recht komen en uitgedaagd worden om steeds verder te groeien. Steeds verder hun krachten te meten en nieuwe dingen uitproberen. De zwakkeren mogen niet afgeschrikt worden omdat alles hen te zwaar wordt. In deze zin zit een grote wijsheid. Wie een gemeenschap verdeelt in sterk en zwak brengt een scheiding aan. Als je iedereen gelijk behandelt verzwak je de gemeenschap, omdat die zich dan richt naar de zwakste schakel. Een leidinggevende moet recht doen aan sterken en zwakkeren. Ten eerste is ieder mens vaak sterk en zwak tegelijk. De sterken hebben hun zwakke en de zwakkeren hebben hun sterke kanten. Daarom zijn ze op elkaar aangewezen.

99

Hoofdstuk 3

3.9.2

Hoe kan een leidinggevende in de redenering van Grün (vlg de Regel van Benedictus) zorgen voor evenwichtigheid, balans in zichzelf? (p. 117)

a. Krachten verdelen. Wie verantwoordelijkheid draagt voor anderen moet ook

b.

c.

d.

e.

100

verantwoord omgaan met zijn eigen krachten. Iemand die te hoge eisen aan zichzelf stelt zal ook de gemeenschap niet echt kunnen helpen. Hij zal onbewust te hoge verwachtingen van de gemeenschap hebben. Geen workaholic. Hard werken is niet altijd alleen maar een deugd. Het kan ook een vorm van verslaving zijn. Als iemand heel eenzijdig alleen maar voor zijn bedrijf bezig is zal zijn schaduwkant steeds gevaarlijker worden. Hij heeft helemaal niet in de gaten dat achter zijn zogenaamd positieve instelling heel veel verwoestende agressie zit. Deze agressie kan hij dan thuis op zijn gezin uitleven, maar vaak zal die agressie ook in zijn werk doordringen waardoor hij meer kapot maakt dan tot stand brengt. Gemoedsrust. Alleen als een kellenaar kalm en harmonieus kan werken zorgt hij in zijn omgeving voor een sfeer van vrede en rust. Gemoedsrust heeft ook met balans te maken. Een leidinggevende moet de tegenpolen in zichzelf in evenwicht houden: liefde en agressie, discipline en het ontbreken daarvan, werklust en gelanterfant, consequentheid of meegaandheid. Dan kan ook in zijn omgeving een evenwichtig klimaat ontstaan, waarin medewerkers met hun eigen tegenstellingen kunnen omgaan, zonder dat ze een extreme kant moeten verdrijven. Wie niet in balans is, wie eenzijdig leeft, zorgt in zijn omgeving voor een klimaat van grote onduidelijkheid, waarin zijn medewerkers geen kant op kunnen en niet weten waar ze aan toe zijn. Zuiverheid. Om met zichzelf in harmonie te zijn moet de kellenaar de spirituele weg naar binnen gaan. Volgens de Stoa kan een mens het evenwicht alleen bereiken door goed met zijn hartstochten om te gaan, om zijn hartstochten tot rust te brengen. Wie evenwichtig is gaat goed met zijn eigen emoties om en laat ze toe; hij ervaart ze wel maar laat zich er niet door beheersen. De stille ruimte in jezelf. Volgens de beschrijving van Evagrius Ponticus is contemplatie een weg naar rust in jezelf. In die contemplatie betreedt de monnik de stille ruimte in zichzelf, de plaats van God waar God zelf in ons woont. Onrust van buitenaf of uit jezelf heeft tot deze ruimte waar alles tot zwijgen wordt gebracht geen toegang. Daar in die ruimte waar alles zwijgt kunnen de mensen met al hun verwachtingen je niet bereiken. Daar hebben conflicten en ruzies geen vat op je en ben je onkwetsbaar. Daar heb je de juiste afstand tot alles wat er om je heen gebeurt. Alleen in deze ruimte kan je stil en in een


innerlijke vrijheid reageren op alledaagse conflicten. Zo kan je je niet door de conflicten laten meeslepen maar kan je een objectieve beslissing nemen. Om een heiligdom te kunnen bouwen moeten volgens Secretan de goede vragen gesteld worden. Daarbij hanteert deze organisatieadviseur begrippen die ook in de Regel van Benedictus zouden kunnen staan. Naar zijn overtuiging is het van cruciaal belang dat een leidinggevende vriendelijk in de omgang met mensen is en zichzelf kan wegcijferen. Hij moet zich afvragen: Is wat ik doe goed voor de mensen? Is het waarachtig? Houdt mijn gedrag rekening met de menselijke ziel? Spreekt er moed uit? Zit er charme in? Zijn de mannelijke en vrouwelijke energie in balans? Die ik recht aan de innerlijke behoeften en aan de ziel van mensen? Heb ik een positieve uitstraling? Heb ik eerbied voor de heiligheid van mensen en dingen? (Secretan, 338). Van dit heiligdom, dit huis van God moet geen angst maar ten diepste liefde uitgaan. Daarom zijn de belangrijkste vragen voor een leidinggevende: Zet ik mensen aan tot meer liefde of roep ik angst op? Verschaft mijn werk anderen vreugde of roept het een vijandige houding en een geest van concurrentie op? Maak ik winst zonder dat een ander daardoor verlies lijdt? (Secretan,339). De Benedictijnse principes voor leiderschap zijn in onze tijd net zo actueel als 1500 jaar geleden en ze kunnen net als in de Middeleeuwen bijdragen tot het herstel van onze samenleving.

3.9.3

Conclusie voor Model AAvA (Benedictus)

Voor effectief leiderschap (= kwaliteitsniveau van de organisatie) is zaakgericht – en mensgericht gedrag van de leider noodzakelijk. Dit aspect laten wij buiten het kader van dit onderzoek. Effectief leiderschap wordt beschouwd als een dynamisch proces waarin de leider bovenop zijn zaakgericht – en mensgericht gedrag zijn leiderschap op een hoger niveau kan brengen of kan laten verslechteren. Wanneer is er sprake van effectief leiderschap op een hoger niveau? Hiervan is sprake wanneer de leider een persoonlijkheid is met regie over zijn eigen leven en wanneer hij in staat is waarden toe te voegen aan zijn relatie met zijn medewerkers. Conform de Regel van Benedictus voor leiderschap begint goed leiderschap met zelfkennis en de bereidheid om jezelf te verbeteren, om aan jezelf te werken. Allereerst is het van belang dat een leider een zuiver beeld heeft van zijn eigen motieven, emoties, negatieve gevoelens, hartstochten en intenties. Indien dat beeld in eerlijkheid onder ogen gezien kan worden, pas dan zal de leider in staat zijn om op een juiste manier naar het gedrag van zijn medewerkers te kijken en 101

Hoofdstuk 3

dienovereenkomstig te reageren. Immers dan wordt hij niet verblind door allerlei negatieve emoties, maar kan hij zich puur richten op het daadwerkelijke gedrag van de medewerker. Hiertoe heeft een leider tijd nodig voor zelfreflectie, rust , contemplatie en stilte. Ja, effectief leiderschap…..het is een kwestie van voortdurend (zelf)onderhoud. De regel van Benedictus geeft aanwijzingen hoe een leidinggevende kan zorgen voor evenwichtigheid, balans in zichzelf. Hiernaast is het van belang dat een leider een ijkpunt heeft. Dit ijkpunt heeft hij nodig om zijn gedrag aan te spiegelen en om zijn gedrag aan te beoordelen. Als leidraad (= ijkpunt) gelden voor de leidinggevende bij Benedictus de christelijke waarden, zoals hierboven goed omschreven in de Regel van Benedictus. In de regel van Benedictus komt als belangrijke gave van een leider naar voren de gave van onderscheiding (discretio). Deze gave is niet zo maar te leren. Met onderscheiden wordt bedoeld dat de beste besluiten worden genomen omdat de leidinggevende op zijn intuïtie vertrouwt. Hij kan niet exact aangeven waarom dit de juiste beslissing is, omdat hij die met zijn gevoel, niet met zijn verstand heeft genomen. Diep in zijn hart weet hij of iets klopt of niet.

102


3.10 Augustinus WIE IS AUGUSTINUS ? Augustinus ( bisschop van Hippo en kerkvader ) werd op 13 november 354 geboren in de Noord Afrikaanse stad Thagaste, het huidige Souk-Ahras, Oost Algerije. Hij was een hoogbegaafde jongen en na zijn studies was hij van 376 tot 383 docent retorica ( = welsprekendheid ) in Carthago. Welsprekendheid was in die tijd een van de belangrijkste vakken om verder te komen in de wereld. Zijn vader was een heiden, zijn moeder een christen. Tien jaar lang heeft hij zich beziggehouden met de grote vragen van het leven. Hij bestudeerde verschillende filosofische en godsdienstige stromingen van zijn tijd met de bedoeling te achterhalen wat zij voor visie hadden op de grote vragen die hij zelf had over het leven. Uiteindelijk heeft hij zich tot het christendom bekeerd. Het verslag van deze innerlijke zoektocht heeft hij vastgelegd in het indrukwekkende boek “Confessiones” (“Belijdenissen”). Het Latijnse woord “Confessio” kan twee dingen betekenen : 1. Het belijden van eigen zonden en 2. Het belijden van Gods grootheid : lofprijzing. Augustinus heeft in zijn boek beide gedaan. Hij heeft gezocht naar zijn eigen zwakheden en gezocht naar manieren om die te lijf te gaan en heeft dit altijd gedaan in gesprek met God. Het is geschreven in de vorm van een lang gebed tot God en vormt een hoogtepunt uit de wereldliteratuur (www.heiligen.net/ heiligen/08/28/08-28-0430-augustinus.php). Augustinus bracht zijn hele leven in Afrika door met een onderbreking van vijf jaar. Een groot deel van die tijd woonde hij in Rome en Milaan. Na Augustinus’doop in de paasnacht van 387 besloot hij samen met zijn moeder en zoon terug te gaan naar Afrika en daar een leven te gaan leiden in gemeenschap, gewijd aan bezinning, studie en gebed. Vijfendertig jaar is hij een inspirerend bisschop gebleken. Hij had te kampen met allerlei ketterijen welke hij in zijn geschriften bestreed en stichtte een samenlevingsverband (klooster) voor de geestelijken uit zijn omgeving. Zijn invloed was enorm groot. Van overal kwamen er klerken naar hem toe om zijn boeken, brieven en preken over te schrijven en te verspreiden onder de gelovigen. Overal in Noord-Afrika ontstonden er religieuze groeperingen die men met kloosters kan vergelijken; zij volgden de in zijn brief nummer 221 neergelegde regel voor een religieus samenlevingsverband. In de vijfde en de zesde eeuw weken deze monniken uit naar Zuid Europa. Zij vormen de grondslag voor de augustijnen en augustinessen. Augustinus bleef antwoorden zoeken op de grote vragen van het leven. Zocht het in de waardering van mensen, keek op tegen helden. Dat bleek niet het antwoord te zijn op zijn vragen. Hij wist dat hij moest kiezen voor een zuiver geloof. Maar dan 103

Hoofdstuk 3

moest hij niet langer doen waar hij gewoon zin in had. Van de jonge Augustinus is de uitspraak :”Heer, maak mij kuis, maar nu nog even niet…” Uiteindelijk heeft hij de stap gezet. Hij heeft de beslissing genomen om God volledig te gaan vertrouwen. Hij is afgestapt van het idee dat je alles zelf kunt. Hij is bescheiden geworden en is gaan toegeven dat een mens hulp nodig heeft van een ander mens ( www.heiligen.net/heiligen/08/28/08-28-0430-augustinus.php). Augustinus is op 28 augustus 430 in Hippo overleden. Uit: ”Augustinus. De zielzorger”, F. van der Meer, 2008 1. Augustinus’ roeping om bisschop van Hippo te worden. Het jaar 396. Hij was 42 jaar oud. P. 46 – 47 Sarcina Episcopatus = dat woord ontsnapte hem voortdurend en argeloos, zelfs op den verjaardag van zijn eigen wijding. Hoe veel liever had hij het Woord beschouwd dan gepredikt. En telkens herhaalt hij in brieven aan vrienden: ik heb het zo druk, kan geen ogenblik vrijmaken, het is een uitzondering als er een paar luttele droppen tijds voor mij afvallen. Tot het eind van zijn roeping bleef hij voelen hoe zwaar een roeping kan zijn. Het episcopaat, voor velen een begeerde erepost, voor verschillende een gelegenheid tot vrome maar weidse representatie, voor enkelen een pure administratie, voor een enkeling louter een mooie carrière en religieus een sinecure, vond hij, de grootste bisschop van zijn tijd, een last. Zelden voelde hij zich ongestoord. Hoe kon het ook anders, te midden van al die ongeestelijke drukte? Een geest die werkt wil niet voortdurend herinnerd worden aan ongeestelijke beslommeringen. “Het is den geest eigen – zou weinige jaren later Leo de Grote schrijven in zijn stille voorname lateraan – de hem onderworpen substantie iets te ontzeggen, opdat hij vrij van de lichamelijke begeerten, in de halle des geestes tijd hebbe voor de goddelijke wijsheid.” Hier in Hippo zwegen de eigen begeerten wel, daar lag het niet aan. Hij ontzegde zich genoeg, maar hoe kon hij het hoofd koel houden te midden van de alledaagse menigte die hem dag in dag uit in zijn secretarium bestormde met alles wat de 3 begeerlijkheden aan verwarring stichtten? Maar al speurde hij de druk, hij geloofde en wist dat de last van ’s Heren juk toch in werkelijkheid licht moest zijn en zo ging hij welgemoed verder. En ofschoon hij geen tijd had en dikwijls des nachts moest dicteren, liet hij ons alleen al in zijn geschriften een bewijs van arbeidskracht en uithoudingsvermogen na voldoende om hem in dat opzicht te zetten naast en boven Luther en Origenes. Wellicht dacht ook hij wat zijn mede-bisschop Martinus 104


van Tours zijn leven lang had gedacht en uitgesproken toen hij stierf in het verre Gallie te Candes aan de Loire, een jaar na den ouden Valerius “Heer, als uw volk mij nodig heeft, zal ik het werk niet afstaan.”

3.10.1 Conclusie Roeping en Talent voor Model AAvA Het bovenstaande geeft mijns inziens aan dat het van belang is dat roeping en talent met elkaar in evenwicht zijn. Als je een bepaald talent hebt en het wordt door anderen gezien en je wordt daardoor uitgenodigd tot het vervullen van een bepaalde positie (geroepen) dan is de intentie om die positie te gaan vervullen goed. Het gaat dan niet om een mooie carrière of een begeerde erepost voor jezelf maar het gaat om het feit dat anderen je graag in die positie zien omdat ze je vertrouwen. Jij kan het als een last beschouwen, des te beter, want daaruit blijkt nogmaals je eigenlijke onwil om die positie te begeren, maar je zal het dan juist goed proberen te doen. Je ijkpunt is het feit dat anderen je hebben geroepen, dat je iets voor anderen blijkbaar kunt betekenen door je talent in dienst van hen te stellen. Binnen de christelijke traditie betekent roeping zoals hierboven door Augustinus bedoeld: “Heer, als uw volk mij nodig heeft, zal ik het werk niet afstaan.” De wens om het werk te doen heeft te maken met de vraag van de mensen aan jou om het te doen en jouw afspraak met een hogere macht om indien het volk je nodig heeft je talent in dienst van hen te willen stellen. Je ultieme drive voor de positie is gebaseerd op de wens van de ander. Op deze wijze zal men de effectiviteit van het leiderschap van zichzelf op een hoger plan kunnen brengen door de wederzijdse wens van volger en leider om met elkaar op deze manier te werken. Een kwestie van voortdurend je afvragen “Waarom doe ik dit ? Doe ik dit tot welzijn van de ander? Wil de ander mij in die positie ?” Een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud. P. 502 – 503: Het is een kosmisch uitgedijde Hagia Sophia met koepelschalen afgebeeld door de hemelse sferen maar opgebouwd uit een orde van onvergankelijke denkbeelden die elkander naar boven schagen tot aan het goddelijke zenith toe. Het is een christelijk, platonisch interieur, steil als een laat-byzantijnse kerkschacht, uit ons eigen innerlijk doorzichtig oprijzend, naar boven verwazend in onverdraaglijke, schitterende en hoe langer hoe zuiverder symbolen en gestalten welke zich in de oude pythagoreische getalsverhoudingen opeenstapelen tot een trappenbouw die uitmondt in den alles omvattende koepelcirkel van het laatste kentron, God. Die wereld met haar stralende wezenskern van eeuwige ideeën, waar de eeuwige zin der dingen in de plaats treedt van de oorzakelijkheid; die onbeweeglijk zichzelf 105

Hoofdstuk 3

blijft in de kern en slechts lichtelijk iriserend beweegt aan de stoffelijke zelfkant van haar uitstralingsgebied. Waar geen sprake schijnt te kunnen zijn van tijd en geen plaats voor geschiedenis; waar de onsterfelijke ziel van den enkeling zich oplost en verliest als een straal in het zonlicht – dat roerloos uitgebreide, abstracte, volmaakt harmonieus in zichzelve rustende koepelinterieur zag hij later als priester en bisschop bij het jarenlang lezen van de heilige schrift van lieverlede wel niet verdwijnen maar toch verbleken en van gedaante veranderen. Hij zag het plotseling niet meer leeg doch overrompeld en bezet en dan geheel gevuld met de Bijbelse stoeten. De verticale wereld der wijsgeren werd doorsneden met de horizontale der Openbaring die immers een geschiedenis van heilsfeiten is in den tijd en in de zielen. In dit citaat is het van belang dat de eeuwige zin der dingen in de plaats treedt van de oorzakelijkheid. In het model AAvA wijst het op de + persoonlijkheid die meer wil dan een goed leider zijn. De + persoonlijkheid die meer toevoegt aan zijn relatie met zijn medewerkers dan het directe belang, namelijk er is sprake van een bepaald groter belang, een belang dat uitstijgt boven het directe belang, een bepaald eeuwigheidsbelang. Om dit te bereiken is het van belang om kritisch naar jezelf te kunnen kijken, om je af te vragen of je hebt gehandeld volgens een hoger belang dan alleen het directe belang. Ja, effectief leiderschap…..het is een kwestie van voortdurend (zelf)onderhoud.

106


3.11 Conclusie Augustinus. Wat nu kan bovenstaande redenering betekenen voor het Model AAvA? Indien een leider een bepaalde hoeveelheid van zaakgericht en mensgericht gedrag kan vertonen dan zal zijn leiderschap binnen een bepaalde context effectief kunnen zijn. Echter dit laten we in het kader van dit onderzoek buiten beschouwing. Gekeken wordt naar hoe een leider zijn leiderschap op een hoger niveau kan brengen. Voor dit hogere niveau moet de persoonlijkheid van de leider in balans zijn en moet hij waarden toevoegen aan de organisatie. Dit is een dynamisch proces, waar een leider iedere keer weer zijn best voor moet doen om dit te bereiken. Hij zal momenten van rust, reflectie etc. moeten inbouwen in zijn dagelijks bestaan om zich steeds weer de vraag te kunnen stellen, ben ik nog op de goede weg? Maar wanneer is men op de goede weg? Men is op de goede weg wanneer de eeuwige zin der dingen in de plaats treedt van de oorzakelijkheid; wanneer men onbeweeglijk zichzelf blijft en slechts lichtelijk iriserend beweegt aan de stoffelijke zelfkant van haar uitstralingsgebied (F. van der Meer, p. 502 e.v.). Plotseling ziet men zijn wezenskern (Openbaring) en kan men aan de slag met bedenken hoe conform zijn eigen wezenskern en de wezenskern van de ander het beste te handelen, naar christelijke waarden. Trekken wij deze redenering door naar ons model (AAvA) dan zien wij dat het leiderschap meer en meer effectief kan worden door een leider die naar zichzelf kijkt, die de strijd tussen de twee liefdes, namelijk de liefde die gaat tot zelfvergetelheid omwille van God en de liefde die God vergeet uit zelfzucht laat winnen door de eerste. Een leider die handelt puur en zuiver naar christelijke waarden, een leider die handelt in onzelfzuchtige liefde voor zijn medewerkers. Hiertoe heeft de leider tijd en rust en ruimte nodig om steeds weer zichzelf de vraag te kunnen stellen of zijn handelen heeft voldaan aan dat ijkpunt en die voorwaarden en zo niet dat hij zijn handelen alsnog kan aanscherpen. Een leider moet voortdurend momenten inbouwen om naar zichzelf en zijn eigen handelen te kunnen kijken. In die momenten moet hij zich de vraag stellen of zijn gedrag naar zijn medewerker zuiver is geweest. Zuiver in de zin van het handelen naar christelijke waarden en zuiver in de zin van het handelen in onzelfzuchtige liefde voor zijn medewerker. In alle gevallen is het van belang dat de leider boven zijn eigen zwakheden uitstijgt en zich niet laat leiden door slechte emoties en verleidingen. Uitgangspunt blijft dat een leider allereerst leiding moet kunnen geven aan zichzelf alvorens hij goed leiding kan geven aan een ander.

107

Hoofdstuk 3

Rond het jaar 400 schetste Augustinus van Hippo (354-430) de toestand in de wereld als volgt: ”Twee steden zijn er: een van de slechten en een van de heiligen. Ze bestaan vanaf het begin van de mensheid en duren tot het einde van de wereld. Nu zijn ze naar het lichaam met elkaar vermengd maar naar de wil gescheiden. “ Augustinus wordt gezien als de ontdekker van de wil, in zoverre de wil begrepen wordt als het vermogen waarmee de mens zelf de keuze tussen goed en kwaad kan maken. Als een van de eersten in de geschiedenis stond hij stil bij de achtergronden van en nuances in drijfveren die de wil sturen en via de wil ten grondslag liggen aan een goede of een slechte daad (Geest, van P., Commandeur, H., Meijer, M. 2009). In het streven om het goede te doen is het dus van belang dat een leidinggevende momenten van reflectie inbouwt om na te denken over zijn onderliggende motieven en drives. Ja, effectief leiderschap….het is een kwestie van voortdurend (zelf)onderhoud. Gezien bovenstaande beschouwt onderzoeker Augustinus als een interessant persoon om te bestuderen, met name voor wat betreft zijn mening over leiderschap in relatie tot Model AAvA. Immers blijft dat zowel deugden als ondeugden een essentiële rol kunnen spelen in de drijfveren die ten grondslag liggen aan het leidinggeven van bestuurders. Hoe kunnen ondeugden zo veel mogelijk vermeden worden? Een kwestie van (zelf) onderhoud van de leider? Bij fundamentele beslissingen in de wereld van leiders spelen naast de rede ook andere motieven en emoties een rol. Symptomatisch voor deze strubbeling is overigens wel Augustinus gevleugelde uitspraak “Heer , maak mij kuis, maar nu nog even niet…..” In deze ervaren spanning tussen rede en drijfveren zijn de kracht en ambivalentie van de menselijke wil te ontdekken. In tegenstelling tot de klassieke denkers onderkende Augustinus dat als iemand notie heeft genomen van het goede, dit nog niet betekent dat hij de goede dingen nastreeft( Van Geest e.a., 2009 ). Hier geeft Augustinus in Van Geest aan, dat er een strijd plaats moet vinden, een gevecht tussen het goede willen en het slechte nalaten. Dit gevecht kan alleen plaatsvinden in momenten van reflectie, stilte. Een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud.

Augustinus geeft aan dat het van belang is om een persoonlijkheid te zijn met regie over het eigen leven. In alle dimensies van de ziel moet vrede heersen om zelf gelukkig te zijn en daarmee naar anderen goed te kunnen handelen. Het lijkt dat het toevoegen van waarden uit ons model een onderdeel zou kunnen zijn van een persoonlijkheid met regie over het eigen leven. Immers iemand die goed in zijn vel zit zal graag goed willen handelen naar een ander toe en zal ook in staat zijn om waarden toe te voegen doordat hij zichzelf in de hand heeft. Interessant is om dit aspect van Augustinus nader te bekijken. 108


109

Hoofdstuk 3

3.12 Discussie en Vergelijking met de Literatuur, Visies van Augustinus, Benedictus en Dalai Lama Hoewel men er in de literatuur aanvankelijk van is uitgegaan dat vooral de persoon van de leider van belang is bij leiderschap, begon meer en meer onderzoek aan te tonen dat gedrag van de leider van groot belang is. Al gauw wordt onderscheid gemaakt tussen zaakgericht – en mensgericht gedrag, waarbij men er van uitgaat dat iedere leider in een bepaalde mate over beide soorten van gedrag beschikt. Tevens wordt steeds vaker geconstateerd dat de context waarin de leider moet functioneren van belang is voor effectief leiderschap. De laatste jaren wordt meer en meer onderzoek gedaan en belang gehecht aan waardentoevoeging bij effectief leiderschap. (Zie ook Hoofdstuk 2 van dit proefschrift: Historisch overzicht van leiderschap theorieën) Het model AAvA maakt een onderscheid tussen zaakgericht – en mensgericht gedrag van de leider, dat het kwaliteitsniveau van de organisatie bepaalt en dat leidt tot effectief leiderschap binnen de context van de organisatie en de mogelijkheid om dit leiderschap op een hoger niveau te brengen. Het zaakgericht – en mensgericht gedrag van de leider wordt niet nader bestudeerd en valt buiten het kader van dit onderzoek. Bekeken wordt hoe het leiderschap op een hoger niveau gebracht kan worden (+ leiderschap). Onder + leiderschap wordt verstaan een leider die regie heeft over zijn eigen leven en een leider die waarden toevoegt aan zijn handelen. Hiermee wordt gekeken naar de leider als persoon. Gedrag kan worden aangeleerd, maar ook de persoonlijkheid moet voortdurend onderhouden worden, gecontroleerd worden door de persoon zelf of hij nog op de goede weg is. Augustinus, Benedictus en de Dalai Lama gaan ieder op hun eigen wijze uit van leiderschap dat effectief is wanneer de leider, de persoon in balans is en regie heeft over zijn eigen leven. Tevens is sprake van een leider die handelt conform bepaalde waarden. Effectief leiderschap wordt beschouwd als een dynamisch proces waarin de leider bovenop zijn zaakgericht en mensgericht gedrag zijn leiderschap op een hoger niveau kan brengen of kan laten verslechteren. Wanneer is er sprake van effectief leiderschap op een hoger niveau? Hiervan is sprake wanneer de leider een persoonlijkheid heeft met regie over zijn eigen leven en wanneer hij in staat is waarden toe te voegen aan zijn relatie met zijn medewerkers. Conform de principes van het boeddhisme en de Regel van Benedictus voor leiderschap begint goed leiderschap met zelfkennis en de bereidheid om jezelf 110


te verbeteren, om aan jezelf te werken. Allereerst is het van belang dat de leider een zuiver beeld heeft van zijn eigen motieven, emoties, negatieve gevoelens, hartstochten en intenties. Indien dat beeld in eerlijkheid onder ogen gezien kan worden, pas dan zal de leider in staat zijn om op een juiste manier naar het gedrag van zijn medewerkers te kijken en dienovereenkomstig te reageren. Immers dan wordt hij niet verblind door allerlei negatieve emoties, maar kan hij zich puur richten op het daadwerkelijke gedrag van de medewerker. Hiertoe heeft een leider tijd nodig voor zelfreflectie, rust, contemplatie en stilte. Hiernaast is het van belang dat een leider een ijkpunt heeft. Dit ijkpunt heeft hij nodig om zijn gedrag aan te spiegelen en om zijn gedrag aan te beoordelen. Als leidraad (ijkpunt) wordt genoemd de boeddhistische principes, christelijke waarden, maar ook een aardse balans, evenwicht in de persoon, overeenstemming tussen spreken, denken en doen. Na deze algemene inleiding ter focussering richten wij ons met name voor nadere bestudering op Augustinus. Zijn visie wordt hierna verder uiteengezet. Het moge duidelijk zijn dat de ideeën van Augustinus, zoals door hem schriftelijk neergelegd een van de talloze voorbeelden zijn van mensen die over zichzelf reflecteren. Autobiografieën zijn er veel, maar wat nu rechtvaardigt de keuze van de biografie van Augustinus als adstructie van het ontwikkelde model? Allereerst dat hij als eerste persoon een autobiografie schreef over zijn ambivalentie tussen het maken van keuzes tussen goed en kwaad. De studie van menselijke gedragingen en belevingen is al oud. Griekse filosofen zoals Aristoteles, Socrates, Plato debatteerden al over motieven voor het menselijk handelen en over wat zich in het brein afspeelt. In de tijdlijn van de psychologie staat dat rond 400 Augustinus in zijn werk zijn persoonlijke ontwikkeling beschrijft en daarmee de autobiografische onderzoeksmethode introduceert. Daarmee staat Augustinus aan het begin van de traditie van (zelf) reflectie te gebruiken bij aarzelingen tussen goed en slecht handelen. Bovendien wordt Augustinus gezien als de uitvinder van de wil, hetgeen de keuze tussen goed en kwaad de verantwoordelijkheid maakt van de persoon zelf. Augustinus zoekt naar geestelijke voortreffelijkheid, naar eminente, uitnemende mannen die een edeler, hoger doel in handelen nastreven. Onderzoeker zoekt daar ook naar. Eeuwen later komt Pico della Mirandola in zijn Rede over de menselijke waardigheid (Ned. uitgave 2008)) met de mens als persoon met een vrije wil. De mens die kan worden wie hij wil zijn. J.J.Rousseau schrijft zijn autobiografie (2008) later in de vorm van Bekentenissen, soms met een tintje van zelfrechtvaardiging. Uiteindelijk komen de ideeën van de psychoanalyse met betrekking tot zelfanalyse.

111

Hoofdstuk 3

Echter de psychoanalyse is meer een medische handeling en stroming. In de psychoanalyse worden lichamelijke klachten verklaard vanuit psychogene oorzaken. Dan rest nog de vraag waarom bijvoorbeeld Augustinus en niet Benedictus? Welnu, Benedictus en management staan volop in de hedendaagse belangstelling. Maar vergeten wordt daarbij dat Benedictus veel van de ideeën van Augustinus overnam. Daarbij was Benedictus als grondlegger van kloosters en kerken vooral monnik en had Augustinus een hele wereldlijke taak als bisschop van Hippo, hoogleraar welsprekendheid en rechter. Uiteindelijk is dit geen toets van het heden middels het verleden, maar als het ware een adstructie van stellingen die niet tijd – en plaatsgebonden, maar universeel schijnen te zijn. Het blijft echter de vraag of we het heden door de ogen van het verleden pogen te interpreteren of het verleden door de ogen van het heden. Vanzelfsprekend roept de adstructie van de ideeën van hedendaagse leiders middels een historisch figuur als Augustinus een reeks centrale vragen op. Bijvoorbeeld is het verleden fundamenteel anders dan het heden of bestaan er universele gelijkenissen en vergelijkbare gedragingen? Bestuderen we het heden vanuit het verleden of juist het heden om het heden zelve? Gaat het om de doorwerking van het verleden in het heden of om het unieke en eenmalig andere in de geschiedenis? Gaat er betekenis in het verleden schuil of geven wij betekenis aan het verleden? Zerubavel (2003) toont aan dat er veel verschillende patronen zijn waarop wij het verleden in onze hoofden vormgeven en ook dat er verschillende methodes zijn om dit te doen. Dit onderzoek heeft niet tot doel om op hierboven eerder gestelde vragen antwoord te geven, maar beperkt zich tot de vraag of we ideeën uit het verleden kunnen opsporen die niet tijden plaatsgebonden zijn ( Collins,1998).

3.12.1 Waarom is Augustinus belangrijk voor het leiderschapsmodel AAvA ? Augustinus is een werelddenker en heeft met zijn visie een hele grote groep mensen gemotiveerd om met hem mee te gaan in zijn denken en met hem mee te gaan in zijn manier van kijken naar het leven. Hij heeft vele volgers gekregen door de eeuwen heen tot de dag van vandaag. Augustinus was bisschop van Hippo en daarmede zelf een leider. Naast bisschop was hij ook docent/hoogleraar welsprekendheid en rechter. Hij heeft zijn leiderschap zodanig vorm kunnen geven dat hij vele volgers heeft gekregen en dat maakt hem een interessant persoon voor het model AAvA. Hij heeft een zeer positieve bijdrage geleverd aan de vooruitgang van de mensheid.

112


Onderzoeker wil ook samen met Augustinus komen tot een gezamenlijk narratief over de beleving van effectief leiderschap. Met name wordt gekeken naar het +leiderschap, zoals het in het model AAvA wordt geformuleerd. Wat had Augustinus meer dan een ander waardoor hij zo’n enorme impact heeft gehad op de wereld in zijn tijd tot aan de wereld anno 2013? Waaruit bestond zijn + leiderschap?

113

4

Illustratie door / Analyse van teksten

4.1

Wat kunnen we leren van de visie van Augustinus in relatie tot het Model AAvA?

Onder effectief leiderschap wordt verstaan het vermogen van een persoon om in relatie tot andere mensen zodanig te functioneren dat men zich gezamenlijk geheel wenst in te zetten uit vrije keuze voor hetzelfde doel. Onder effectief leiderschap wordt verstaan de mate van zaakgericht- en mensgericht gedrag van de leider in de context van de organisatie. Dit noemen we het basis kwaliteitsniveau van de organisatie. Dit laten we binnen het kader van dit onderzoek buiten beschouwing. Om het leiderschap op een hoger niveau te brengen wordt in het Model AAvA een persoonlijkheid veronderstelt met regie over het eigen leven en een persoon die waarden toevoegt aan het geheel. Kijken we naar de visie van Augustinus dan zien we dat het essentieel is voor een leider om een innerlijke vrede bij zichzelf te bewerkstelligen.” De vrede van het lichaam is dus het geordende samengaan van zijn delen, de vrede van de nietredelijke ziel is de geordende rust van haar strevingen, de vrede van de redelijke ziel de geordende overeenstemming van haar kennen en haar doen. De vrede van alle dingen is de rust van de orde. En de orde is die rangschikking van gelijke en ongelijke dingen waardoor elk van hen zijn eigen plaats krijgt toebedeeld.” ( De Civitate Dei XIX, 13 – 14 ) Voortdurend (zelf) onderhoud dient gedaan te worden door de leider met als doel een innerlijke vrede te bereiken. Allereerst moet er vrede ontstaan op lichamelijk niveau, geen honger en geen pijn. Daarna zal de leider zich moeten toeleggen op het beheersen van zijn driften, op het leider zijn over zichzelf, zoals Augustinus zegt een zekere mate van evenwicht bewerkstelligen op het niet-redelijke deel van de ziel. Hij moet zichzelf keer op keer ontdoen van strevingen die onrust en chaos in zichzelf kunnen veroorzaken. Zo komt hij dan tot een “geordend leven en welbevinden “. In de terminologie van het Model AAvA een persoonlijkheid met regie over het eigen leven genoemd. Echter indien men is aangekomen in de situatie van regie hebben over het eigen leven, zal nog steeds (zelf) onderhoud van belang zijn voor de leider. Immers nu zal hij moeten gaan

115

Hoofdstuk 4

streven naar vrede in het redelijke deel van de ziel, hetgeen behelst dat hij zijn gedrag moet toetsen op overeenstemming tussen spreken, denken en handelen. Hij zal van iedere gedraging van zichzelf met betrekking tot een ander mens, een medewerker zich moeten afvragen of deze gedraging volkomen integer is geweest. Lagen aan zijn gedrag de juiste drijfveren ten grondslag en heeft hij de medewerker gezien zoals die daadwerkelijk is, in zijn wezenskern, zoals het gedrag van de medewerker werkelijk bedoeld is geweest. Uitgaande van bovenstaande is het van belang dat een leider steeds weer momenten van reflectie inbouwt, momenten van kijken naar zichzelf, zijn eigen handelen en dan zich afvragen of hij zuiver heeft gehandeld en of hij heeft gehandeld naar wat hij als goed beoordeelt of dat hij de wil en de kracht niet heeft gehad om dat te doen. Indien men weet wat men heeft gedaan, op een eerlijke manier, zal men in staat zijn om eventueel het handelen bij te stellen. Ja, effectief leiderschap…..het is zeker een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud. Er moet echter een kanttekening gemaakt worden. Als wij het werk van filosofen uit vroeger tijden of van kerkvaders raadplegen, zoeken wij vaak naar antwoorden op vragen die deze schrijvers zelf niet hebben gesteld (Geest, van P. 2011). Echter Augustinus heeft geschreven over leiderschap, over de ondergang van de stad Rome, over de redenen en mogelijke oorzaken van die ondergang. Onderzoeker meent op grond daarvan de redeneringen en de visie van Augustinus te mogen doortrekken naar een analyse over leiderschap in deze tijd. Immers de mens en het menselijk falen oftewel het menselijk tekort is door de eeuwen heen gelijk gebleven. Hiervan wordt uitgegaan omdat verondersteld wordt dat een mens met al zijn tekortkomingen en strevingen door de eeuwen heen niet wezenlijk anders is. Met dit in gedachten worden enkele werken van Augustinus bestudeerd door onderzoeker met de bedoeling om te zoeken naar een persoon die als leidinggevende meer toevoegt aan het geheel dan een gemiddelde leider. Conform het ontwikkelde model een persoon met regie over zijn eigen leven en een persoon die waarden brengt in zijn relatie met andere mensen. Volgens Augustinus in Van Geest (2011) confronteert hij mensen met de duistere kanten van het bestaan, de “dubbele wil “, het gebrek aan zelfbeheersing, matigheid, integriteit of waarachtigheid. Indringender dan wie dan ook in zijn tijd confronteert hij hen met het feit dat zij rekening moeten houden met irrationele processen, met gedrag dat in eerste instantie buiten het bewustzijn omgaat. Klaarblijkelijk heeft in zijn idee christen-zijn niet zozeer te maken met het volgen van een aantal formele regels, maar met het streven naar matigheid, naar eerlijkheid, met het vermogen de eigen onvolmaaktheid onder ogen te zien( Geest, van P. 2011). In de boeken van de Confessiones (Belijdenissen) 116


daalt hij af in zijn eigen onderbewustzijn om tot erkenning van de schaduwzijden in zijn persoonlijkheid te komen. Maar de kracht van dit werk is er juist in gelegen dat in de beschrijving van deze afdaling een grote waarachtigheid klinkt. Augustinus wekt nergens de indruk dat hij de schijn ophoudt(Geest, van P. 2011). Het is een levenslange uitdaging voor een mens om dit te bereiken, vooropgezet dat hij de wil heeft om het goede te doen en de bereidheid hier aan te werken. Ja, effectief leiderschap….het is een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud. Om het aspect “regie over eigen leven “ uit het model nader te bekijken worden cruciale passages uit het werk “Belijdenissen” van Augustinus nader bekeken. Aanname blijft dat de mens uit een ver verleden niet wezenlijk anders in elkaar zit dan een mens van nu. Dit aspect wordt bekeken door het werk van Augustinus te bestuderen, omdat Augustinus cruciaal is geweest voor de na hem ontwikkelde visie op mens, maatschappij en leiderschap.

117

Hoofdstuk 4

4.2

Uit “Belijdenissen” van Aurelius Augustinus (= Confessiones, vertaald door Wim Sleddens, O.S.A. 2009)

P. 100 Boek 4, 23-25 “Want als onze geest, de oorsprong van ons handelen, verdorven is en zich schaamteloos en ongecontroleerd laat gaan, komt het tot wandaden. Als wij onze emoties in hun verlangen naar lichamelijk genot niet onder controle houden, komt het tot onzedelijk gedrag. En als ons verstand ziek is, zullen dwalingen en verkeerde inzichten een smet op ons leven werpen.”(25) Blijkens bovenstaand citaat in relatie tot Model AAvA kan verondersteld worden dat een mens, leider moet doen aan (zelf) onderhoud om te zorgen dat geest, emoties en verstand zich niet laten leiden door ongecontroleerdheid , maar dat het juist van belang is om iedere handeling, gedrag naar een ander mens, een medewerker te controleren op juistheid. P. 111 Boek 5, 10 – 11 “Van u had ik dus al geleerd dat je iets niet waar moet vinden omdat het mooi gezegd wordt en evenmin dat iets onjuist is omdat het iemand een beetje onhandig uit de mond komt. Maar iets is ook niet waar omdat het onverzorgd klinkt of onwaar omdat het mooi klinkt. Wijsheid en dwaasheid bestaan naast elkaar, net als goed en waardeloos voedsel. Allebei worden ze al dan niet verpakt in mooie woorden, zoals je ook allebei de soorten voedsel kunt serveren op een sierlijke of op een plompe schaal.” Uit dit citaat blijkt mijns inziens dat je het gedrag en de woorden van een medewerker moet beoordelen niet naar de presentatie maar naar de echte bedoeling. Pas dan ben je in staat om op een goede manier te reageren. P. 177 Boek 8, 12 – 13 “Zo wist ik ook heel goed dat het beter was me over te geven aan uw liefde dan toe te geven aan mijn verlangen naar genot. Het eerste vond ik goed en won me, het tweede was aangenaam en bond me. Ik wist niets meer tegen u in te brengen als u tegen mij zei: “Slaper, word wakker, sta op uit de doden en Christus zal over je lichten.” Het was me aan alle kanten duidelijk dat u de waarheid sprak en ik kon er ook helemaal niets meer tegen inbrengen – de waarheid was overtuigend -, niets behalve een loom en slaperig “ja, zo meteen” en “nog heel even”. Maar dat “zo meteen” kwam niet en het “nog heel even” bleef maar duren. Het haalde niets uit 118


dat uw wet mij in mijn innerlijk aansprak, want in mijn handelen voerde een andere wet strijd tegen de wet van mijn geest en zij leverde mij gevangen uit aan de wet van de zonde die in mij leefde. De wet van de zonde is de overweldigende kracht van de gewoonte. Die trekt je geest mee en houdt hem in haar greep, ook al wil hij niet. Een terechte straf omdat hij er vrijwillig in terechtkomt. Rampzalige mens die ik ben! Is er iets dat mij kan redden van dit bestaan ten dode, behalve uw genade, Jezus Christus, onze Heer.“ Het citaat geeft aan dat ieder mens een strijd voert met zichzelf om het goede te doen, terwijl hij verleid wordt om toe te geven aan eigen driften. Ook al weet men dat een bepaald gedrag naar een medewerker goed zou zijn, dan nog moet men eerst zijn innerlijke strijd winnen om ook daadwerkelijk dit gedrag ten toon te spreiden. Augustinus is de uitvinder van de eigen wil. Alhoewel je als leider soms best wel weet wat goed handelen zou zijn, zal je het toch niet altijd ook meteen doen, afhankelijk van andere krachten in jezelf. Verder is hier sprake van een bepaalde overtuiging, namelijk “Zo wist ik ook heel goed dat het beter was me over te geven aan uw liefde dan toe te geven aan mijn verlangen naar genot....” Een overtuiging/geloof in een leven volgens de liefde/leer van God. P.179 Boek 8, 15 “Toen richtte hij zich in de onrust van de barensweeën van nieuw leven weer op het boek. Hij las verder en werd een ander mens van binnen, daar waar uw oog kan zien. Zijn geest was bezig zich los te maken van de wereld zoals al gauw duidelijk werd. Hij bleef lezen en zijn gevoelens gingen heen en weer. En toen met een zucht zag hij het. Hij koos het beste deel en was al van u. En hij zei tegen zijn vriend: “ Ik heb me al losgemaakt van het toekomstperspectief dat wij hebben. Hier en nu besluit ik om God te gaan dienen. Hier op deze plek begin ik er mee. En als jij liever niet meedoet, houd me dan in ieder geval niet tegen. ”De ander antwoordde dat hij meedeed, voor zo’n goed loon en in zo’n goed dienstverband. Beiden waren ze al van u en begonnen hun toren te bouwen voor de prijs die daarvoor staat: alles verlaten en u volgen.” Dit citaat geeft aan dat de stap naar goed handelen een beslissing is, een beslissing om aan allerlei kleinzieligheden van jezelf voorbij te gaan en je te richten op de ander, de medewerker. In dit geval is het ijkpunt van handelen de christelijke waarden “om God te gaan dienen.” Tevens is ook hier weer sprake van een overtuiging/ een streven/ een geloof dat “God gaan dienen het goede is.” Er is dus een overtuiging, een geloof in iets, een drive voor iets. 119

Hoofdstuk 4

P.180 Boek 8, 15 – 29 “De dag was gekomen dat ik naakt voor mezelf kwam te staan.”(16) “Grote ruzie in het huis van mijn binnenste.” (19) “Wel willen maar niet kunnen…” (20) (22) “Zien dat er twee willen functioneren bij het nemen van een besluit doet sommige mensen beweren dat wij ook twee zielen hebben, een goede en een slechte. (Augustinus zinspeelt hier op enige opvattingen van de Manicheeërs). Maar ze kunnen weer goed worden als hun denken de goede kant uitgaat en zij instemmen met de waarheid.” (23) “Want als er in ons evenveel naturen tegenover elkaar zouden staan als er willen met elkaar in strijd zijn, dan zijn dat er niet twee maar veel meer. …. Maar ze kunnen zich ook bekeren tot de waarheid en niet meer ontkennen dat het bij die persoon om een ziel gaat die tussen twee tegenover elkaar staande willen heen en weer wordt getrokken.” (25) “Ik was dus nog steeds ziek en pijnigde mezelf nog meer dan anders met verwijten. Ik draaide en keerde me in mijn boeien in de hoop dat ze zouden breken. Want op bepaalde plekken hielden ze het nog maar net. Maar ze hadden me nog wel in hun greep natuurlijk. En u bleef van binnenuit aandringen, Heer en met strenge barmhartigheid verdubbelde u de zweepslagen van vrees en van schaamte om te voorkomen dat ik het weer zou opgeven. Want dan zouden de boeien die er nog waren niet breken, maar weer sterker worden en me opnieuw in hun greep krijgen. In mijn innerlijk zei ik tegen mezelf: “Vooruit nu ! Nu moet het gebeuren.” En met deze woorden was ik op weg naar een besluit. Ik was er zo goed als bijna en toch deed ik het niet. Ik ging ook niet terug, ik bleef in de buurt. Even op adem komen en het opnieuw proberen. Ik was weer iets dichterbij en nog iets, en, ja, nu zou ik het grijpen, nu had ik het! En nee, ik had het nog niet! Ik kon het niet pakken, ik kreeg het niet in handen. Want ik wilde nog niet sterven aan de dood om te leven voor het leven. Het ingesleten kwaad was nog altijd sterker dan het onwennige goede. En hoe meer het ogenblik van veranderen naderde, des te meer schrik joeg het mij aan. Toch stiet het me niet af en het deed me ook niet weggaan, maar uitstellen.” Wederom een citaat met de innerlijke strijd die een mens moet voeren om uiteindelijk het goede te willen doen naar zichzelf en naar zijn naasten, zijn medewerkers. Verblind als wij kunnen zijn door jaloezie, concurrentiegevoel, macht, status etc. moeten wij steeds weer terug naar de kern van ons gedrag en ons afvragen of wat wij doen voortkomt uit goede motieven en of wij bereid zijn eventueel bij te sturen.

120


In ons model (AAvA) kunnen wij ons leiderschap op een hoger niveau brengen door controle te hebben over alle driften, negatieve emoties van ons als persoon. Daarnaast moeten we de wil uitspreken dat wij het goede willen doen. Dat is een beslissing. Verder moeten we een ijkpunt zoeken wat goed is en ons gedrag toetsen aan dat ijkpunt. In de leer van Augustinus is dat ijkpunt de christelijke waarden, het dienen van God, liefde voor God synoniem maken aan liefde voor de naaste en daarmee ook iedere medewerker. Een enorme inspanning, een kwestie van dagelijks (zelf) onderhoud… P. 239 Boek 10, 40 – 47 “U vraagt van mij in elk geval me in acht te nemen voor zelfzuchtige begeerte, voor afgunstige inhaligheid en voor pronkzucht. “(41) Dit citaat geeft aan waartegen een mens zijn innerlijke strijd moet voeren. “Ik voer elke dag oorlog en met veel vasten oefen ik me in zelfbeheersing. Maar het is een lust om deze pijn te verdrijven. Want honger en dorst zijn een soort pijn, ze branden en zonder het medicijn van voedsel zijn ze even dodelijk als koorts. Aarde, water en lucht komen onze zwakke krachten te hulp en zo wordt dit ongemak een genot. “(43)

121

Hoofdstuk 4

“Aan dit soort bekoringen sta ik bloot en daarom vecht ik elke dag tegen mijn verlangen naar eten en drinken.”(44) “Aan deze bekoringen sta ik bloot en daarom vecht ik elke dag tegen mijn verlangen naar eten en drinken. Dat is niet iets van een moment, van een besluit nemen en er mee stoppen. Nee, bij het aanhalen van het vieren van de teugels van je eetlust gaat het om een goed evenwicht. En, Heer, wie laat zich niet eens meenemen tot even voorbij de maat van het noodzakelijke? Wie dat niet doet is een groot man en moet uw naam prijzen. Maar zo ben ik niet, ik ben een zondig mens.” In dit citaat komt naar voren dat het zoeken van een evenwicht van belang is. Tevens spreekt er een bepaalde nederigheid uit, een bepaalde acceptatie van het feit dat er een strijd moet plaatsvinden en daarin zou ook een acceptatie kunnen zitten naar zwaktes van andere mensen. Steeds weer het gevecht/ (zelf) onderhoud om je zwaktes te overwinnen, om in balans te komen/in evenwicht te blijven. P. 243, Boek 10, 46 – 48 “Dit leven noemen we een grote beproeving en je weet gewoon niet zeker of iemand die van slechter beter is geworden, van beter niet weer slechter wordt.” Een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud? Zoals ook Model AAvA probeert aan te geven is het een voortdurend proces van (zelf) onderhoud van de leider, een dynamiek die je scherp houdt om keer op keer als je weer afzakt te verbeteren. Het gaat dus om het dynamisch proces, niet om het goed zijn op zichzelf of het slecht zijn op zichzelf, maar om de mogelijkheid om indien je alert bent steeds weer te verbeteren. P. 247, Boek 10, 53 – 55 “Daar komt nog een andere vorm van verleiding bij die veel gevaarlijker is. De begeerlijkheid van het vlees ligt in het genieten met alle zintuigen en in alle genoegens. Wie zich daaraan dienstbaar maken lopen van u weg en lopen verloren. Daarnaast huist er in de ziel nog een ijdele en nieuwsgierige begeerte die eveneens via deze zintuigen naar voldoening zoekt, niet in het lichaam maar wel via het lichaam: Het is een ijdel en nieuwsgierig verlangen dat zich hult in het kleed van kennis en wetenschap.” (54) “Nu wordt ook het onderscheid duidelijk tussen genotzucht en nieuwsgierigheid. Genot is uit op wat mooi is of welluidend, wat aangenaam is, lekker of zacht. Nieuwsgierigheid richt zich ook op het tegenovergestelde om dingen uit te proberen. Ze zoekt niet de last, maar ze wil onderzoeken en leren kennen. Want kijken naar een verminkt lichaam is toch niet aangenaam? Dat is afschuwelijk, maar als ergens zo’n lichaam ligt, lopen de mensen te hoop om er verdrietig en bleek bij 122


te worden………..Vanwege deze ziekelijke genotzucht worden er in spektakelstukken allerlei sensationele dingen vertoond.” (55) Weer enkele vormen van verleiding waar tegen gevochten moet worden. P. 250, Boek 10, 59 “Heer, u alleen regeert zonder trots, omdat u de enige ware Heer bent zonder iemand boven u. Is ook deze derde soort beproeving van mij weggegaan of kan ze me voor heel dit leven met rust laten, het verlangen namelijk naar het respect en de liefde van de mensen en dan alleen maar om daar vreugde in te vinden die geen vreugde is? Zo leven is niet zinvol, het is grootspraak die weerzin oproept. Het is de belangrijkste reden waarom men u niet bemint en op de juiste wijze vreest. Daarom weerstaat u de hoogmoedigen en geeft u nederigen uw genade. Daarom laat u uw donder horen tegen de ambities van deze wereld zodat de bergen schudden op hun grondvesten. Bepaalde functies in de samenleving vragen eenvoudigweg respect en liefde. Maar de tegenstander van ons ware geluk is er meteen bij en zet overal zijn strikken uit met zijn:” Goed zo, goed zo!” En als wij die complimenten maar graag genoeg horen, zullen ze ons ongemerkt beetnemen. Dan leggen wij onze vreugde niet meer in uw waarheid, maar in bedrieglijke mensen en dan doet het ons plezier om liefde en respect te ontvangen, niet omwille van u maar in plaats van u.” “Een slecht mens krijgt geen bijval voor zijn snode plannen en een onrechtvaardige wordt niet geprezen om de fraaie plannen die hij smeedt. Maar wordt een mens geprezen om iets dat u hem hebt gegeven en is hij meer gesteld op de eer die hem te beurt valt van mensen dan op uw gave die er de aanleiding toe was , dan bent u het met deze lof niet eens. In dit geval is degene die hem prijst beter dan degene die geprezen wordt. Want die hem prijst is blij met de gave van God aan een mens, maar hijzelf waardeert wat mensen hem geven meer dan wat God hem geeft. “(59) Bovenstaand citaat is zeer relevant voor leidinggevenden. Immers hoe vaak trappen mensen niet in de valkuil van zichzelf goed vinden wanneer zij iets presteren en anderen hen naar de mond praten? Bij het kijken naar jezelf op een afstand, in de spiegel, zou je moeten kunnen constateren of je slachtoffer bent geworden van een bepaalde pronkzucht en of je bereid bent om hier iets tegen te doen bij jezelf. P. 251, Boek 10, 59 – 61 “Aan dit soort verleidingen staan wij elke dag bloot, Heer, zonder ophouden. Onze tong is elke dag een vuuroven. Ook op dit punt vraagt u ons om onszelf te beheersen. Geef daarom wat u beveelt en beveel dan wat u wilt. U weet van mijn zuchten tot u op dit punt en van de stroom van tranen uit mijn ogen. Ik vind het niet gemakkelijk 123

Hoofdstuk 4

te overzien in hoeverre ik vrij ben van deze besmetting en ik ben heel bang voor fouten die ik niet ken. Uw ogen zien ze maar de mijne niet. Bij alle andere vormen van verleiding lukt het me wel om mezelf na te gaan maar op dit punt nauwelijks. Als het om zingenot en zinloze weetgierigheid gaat, kan ik zien in hoeverre het me gelukt is mijn geest te beheersen als ik ze niet heb omdat ik zoiets niet wil of omdat het er gewoon niet is. Vervolgens vraag ik me dan af of ik dat jammer vind of niet. Naar rijkdom verlang je om een van die drie begeerten of om twee of misschien om alle drie. En als je geest nu niet van zichzelf weet of hij aan die rijkdom gehecht is, zou je hem weg kunnen geven. Dan leer je jezelf wel kennen. Maar wat kun je doen om van jezelf te weten te komen of je complimenten kunt missen? Je kunt toch niet slecht gaan leven, zo slecht en ergerlijk dat iedereen die je kent een hekel aan je krijgt? Zoiets dwaas kun je je toch niet voornemen, je kunt het niet eens bedenken! Een compliment is nu eenmaal je metgezel, als je goed leeft en het goed doet en dat hoort ook zo. Daarom moet je dat gezelschap ook niet afwijzen, evenmin als je goede manier van leven. Maar of je gemakkelijk of moeilijk zonder iets kunt, weet je pas als je het niet hebt.”(60) Een voorbeeld van een moment van (zelf) reflectie/ (zelf) onderhoud van Augustinus. “Wat kan ik u belijden, Heer, in mijn beproevingen op dit punt? Toch alleen maar dat het me plezier doet als ik geprezen word? Ja, maar ik stel meer prijs op de waarheid dan op complimenten. Als ze me immers zouden vragen waar ik voor zou kiezen: door iedereen geprezen worden terwijl ik als een dwaas tekeer ga en overal de plank mis sla, of rustig en vast verankerd in de waarheid staan en daarop van iedereen aanmerkingen krijgen, dan weet ik heel goed wat ik kies. Eigenlijk zou ik het liefst willen dat de waardering van een ander niets toedoet aan mijn vreugde over iets goeds van mezelf. Maar ik geef toe, dat doet ze wel. En dat niet alleen, kritiek doet er ook afbreuk aan. Als ik moeite heb met mijn kwetsbaarheid, komt er wel een excuus boven. U kent het hoe en wat ervan, Heer, mij maakt het onzeker. U vraagt ons niet alleen onszelf te beheersen, dat wil zeggen waar wij ons niet aan moeten hechten; u vraagt van ons ook gerechtigheid ofwel weten waar wij onze liefde wel op moeten richten. En zo wilt u dat wij niet alleen u beminnen maar ook onze naaste.”(61) Wederom een voorbeeld van (zelf) reflectie/ (zelf) onderhoud van Augustinus. Augustinus denkt na over de dingen in gesprek met God en neemt God als ijkpunt voor wat goed en niet goed is. Hieraan ligt de overtuiging bij Augustinus ten grondslag dat de weg van God de goede is, iets toevoegt aan het geheel.

124


P. 253, Boek 10, 63 – 65 “Van binnen, diep in mij, schuilt er nog een ander kwaad in de lijn van diezelfde bekoring. Mensen vinden soms dat ze het met zichzelf getroffen hebben. Anderen zien dat anders of zijn zelfs van tegengestelde mening, maar dat komt niet bij hen over. Daar bent u heel afkerig van, allereerst als ze goed vinden wat niet goed is, maar nog meer als ze het goede dat van u komt aan zichzelf toeschrijven of als ze wel weten dat het van u komt, maar denken dat ze het verdiend hebben; of ook als ze het wel als een gave van uw genade zien, maar er niet samen met anderen van kunnen genieten omdat ze hun dat niet gunnen. Dit zijn allemaal gevaarlijke en moeilijke situaties en zo zijn er nog meer. U ziet mijn bange hart en ik weet ook dat het eerder zo is dat u telkens opnieuw mijn wonden geneest dan dat ik ze niet meer oploop.”(64) Augustinus accepteert dat hij een kwetsbaar mens is die weet dat het moeilijk is om het goede te doen. Hij weet ook dat hij het oplopen van wonden niet kan vermijden maar hij vertrouwt op hulp van God bij het genezen van die wonden en daarmee bij het oplossen van zijn fouten die hij maakt ten gevolge van zijn kwetsbaarheid. Bij iedere (zelf) reflectie lijkt het van belang allereerst te accepteren dat je fouten maakt, maar ook te vertrouwen op een oplossing. Doortrekkend naar het model AAvA lijkt dit de basis te zijn van leiderschap op een hoger niveau, namelijk: 1. Acceptatie van eigen kwetsbaarheid/soms onvermogen, waardoor acceptatie ontstaat naar zwaktes van anderen 2. Acceptatie van eigen fouten als gevolg van die kwetsbaarheid, waardoor acceptatie ontstaat naar fouten van anderen 3. Acceptatie van het hulp behoeven en daarmee hulp vragen aan anderen en hulp geven aan anderen 4. Vertrouwen op een oplossing voor jezelf en voor de ander. Die oplossing zien in iets hogers. P. 323, Boek 13, 23 – 24 “Maar ga je eerst wassen, reinig jezelf, maak een eind aan je verkeerde daden, doe ze weg uit mijn ogen en laat het droge land tevoorschijn komen. Leer goed te doen, verschaf recht aan de wezen en verdedig de weduwe. Dan zal de aarde groen gewas voortbrengen en bomen vol vruchten.” (24) “Hij moet de bitterheid van kwaad en slechtheid van zich afzetten, niet doden, geen overspel plegen, niet stelen, geen vals getuigenis geven. Dan kan het droge land

125

Hoofdstuk 4

tevoorschijn komen en de vruchten opbrengen van respect voor ouders en van liefde tot de naaste.” (24) Beide citaten geven mijns inziens aan dat wanneer een mens zich ontdoet van slechte zaken, hij meer vruchten kan voortbrengen in zijn relatie tot zijn medewerkers dan wanneer hij dat niet doet. Zijn leiderschap komt op een hoger niveau te staan en hij zal dientengevolge waarschijnlijk effectiever zijn. P. 335, Boek 13, 39 – 41 “Van u, mijn God, heb ik geleerd onderscheid te maken tussen giften en vruchten. Een gift is datgene wat je geeft, dingen die je geeft en die nodig zijn, geld, eten en drinken, kleren, onderdak, hulp. De vrucht is de goede en oprechte bedoeling van de gever.”(41) Dit is volgens mij de essentie van effectief leiderschap op een hoger niveau, namelijk leidinggeven aan mensen met een goede en oprechte bedoeling, met de juiste intentie, integer. P. 341, Boek 13, 50 – 53 “Op een bepaald moment zijn wij ertoe gekomen het goede te doen, nadat ons hart ontvangen had van uw Heilige Geest. Voor die tijd voelden wij ons geneigd tot het kwaad en om bij u weg te gaan. “(53) “Welke mens kan dit uitleggen aan een mens? “ (53) “Word andere mensen door je gezindheid te vernieuwen. “(32) Samenvattend kunnen we zeggen dat Augustinus in zijn boek Confessiones (Belijdenissen) afdaalt in zijn eigen onderbewustzijn. Hij bestudeert open en eerlijk alle valkuilen die er in het leven zijn om uit balans te raken, zoals drankzucht, vraatzucht, pronkzucht etc. etc. Om hiertoe te komen komt Augustinus tot (zelf)reflectie, keer op keer, vaak in gesprek met God, wiens waarden hij als ijkpunt neemt. Om je leiderschap op een hoger niveau te brengen moet je een persoonlijkheid zijn met regie over eigen leven. In het boek “Belijdenissen” daalt Augustinus af in zijn eigen onderbewustzijn en geeft aan wat er allemaal voor nodig is om te vechten tegen negatieve driften. Open en eerlijk erkennen aan jezelf wat het probleem is en daarna de wil hebben om hier iets aan te doen. Hiertoe heeft een leider tijd nodig voor (zelf) reflectie, stil staan bij wat er daadwerkelijk aan de hand is. Ook in de “Regel voor de gemeenschap” laat Augustinus zien dat (zelf) reflectie van belang is. Deze reflectie zal een situatie moeten houden tegen een ijkpunt. Zie verder hieronder de “Regel voor de gemeenschap”.

126


Uit: “Regel voor de gemeenschap “, Augustinus van Hippo (T.J. van Bavel) Augustinus heeft een beginselverklaring opgesteld voor het leven in een kloostergemeenschap. Bavel (van , 1982) zegt als volgt:” Hij vertolkt de christelijke eis om te komen tot volwaardige broederlijkheid en zusterlijkheid onder allen. Daarin klinkt ook impliciet een protest tegen de ongelijkheid in de maatschappij, die zo zwaar getekend is door hebzucht, hoogmoed en macht. Een kloostergemeenschap zou daarvoor volgens Augustinus een alternatief moeten bieden door de opbouw van een gemeenschap die niet gedragen is door hebzucht, hoogmoed en macht, maar door liefde voor elkaar. En in deze zin biedt de Regel van Augustinus ook een stuk maatschappijkritiek.” VII, 3, p. 30 “Wie een overheidsfunctie heeft moet haar geluk niet zoeken in de macht waarmee zij kan domineren, maar in de liefde waarmee zij dienstbaar kan zijn. Door uw achting zal zij uw meerdere zijn; door haar verantwoordelijkheid tegenover God zal zij zich de minste van allen weten. Voor allen moet zij een voorbeeld zijn in goede werken. Ze moet zelf de richtlijnen van de gemeenschap in ere houden en er eerbied voor vragen bij anderen.” Hier praat Augustinus over een leidinggevende, die in dienstbaarheid en in liefde naar zijn naaste moet handelen. De meerdere/leidinggevende zal zich de minste van allen weten. De leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie in goede werken. VIII, 1. P.31 De Heer geve dat u, gegrepen door het verlangen naar geestelijke schoonheid, dit alles met liefde onderhoudt. Leef zo, dat u door uw leven het levenwekkend aroma van Christus verspreidt. Ga niet als slavinnen gebukt onder de wet, maar leef als vrije mensen onder de genade.” Doortrekkend naar Model AAvA moet een leidinggevende streven naar achting bij zijn medewerkers als instrument van het meerdere zijn. Achting te bereiken door met liefde te handelen, niet door met macht te domineren. Deze geestelijke schoonheid heeft te maken met een levenshouding. Een levenshouding met als doel om alles met liefde te onderhouden. “Liefde moet het wel-zijn van de ander op het oog hebben; ze mag geen onbewuste projectie van onszelf zijn Dit houdt in dat wij nooit het recht hebben anderen te gebruiken in dienst van onszelf. Dat zou de vernietiging van de andere persoon betekenen. “ (p. 56) “Bemin nooit de fouten van een persoon, maar wel de persoon zelf. Want God heeft de mens gemaakt, maar de fouten worden door de mens gemaakt. Bemin de mens door God gemaakt, niet de fouten door de mens 127

Hoofdstuk 4

gemaakt. Bemint Gij de mens, dan zult Gij hem ook bevrijden van zijn fouten. Hebt ge de mens lief dan zult gij ook zijn fouten verbeteren. Al zijt ge soms verplicht hard op te treden, doe het uit liefde tot het goed van de ander.” (Preken over de eerste brief van Johannes 7, 11) (p. 82) Houd van de persoon van de medewerker, maar pak het gedrag aan indien noodzakelijk! VIII, 2, p. 32 “Eens in de week moet dit boekje voorgelezen worden. Het is als een spiegel: u kunt er in zien of u niets verwaarloost of vergeet….. Bemerkt iemand echter dat zij in gebreke is gebleven, dan moet zij betreuren wat voorbij is en op haar hoede zijn voor de toekomst. “ In de Regel oproep tot een vorm van (zelf) reflectie tegen het ijkpunt van de Regel van Augustinus. P. 120 Een christen moet zich spiegelen aan het Woord van de Heer om te zien of hij beantwoordt aan het voorgehouden ideaal. Dat zal slechts het geval zijn, indien de gelovige aanvaarding van Jezus’ boodschap uitmondt in het handelen van elke dag. Van het kijken in de spiegel moet een praktische invloed uitgaan op het leven; die invloed zal zich vooral uiten in het beminnen van de naaste. Augustinus gebruikt het beeld van de spiegel heel vaak. In de Regel voor de Gemeenschap geeft Augustinus aan wat de richtlijnen zijn volgens welke men in de Gemeenschap moet leven en spoort hij leden van die gemeenschap aan om geregeld in de spiegel te kijken en bij zichzelf te rade te gaan of men nog op de goede weg zit. Zo kan iemand gedurende het hele proces steeds weer bijsturen indien noodzakelijk. Een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud. Een christen moet zich spiegelen aan het woord van de Heer; een boeddhist aan de leer van Boeddha. Van belang is dat men zich keer op keer spiegelt aan een bepaald ideaal, niet welk ideaal dat is, zolang het maar iets goeds teweeg brengt, iets toevoegt aan de wereld. Hierna enkele citaten uit “De Civitate Dei”(= De stad van God) waarin Augustinus specifiek een leider bespreekt (prepositus). Hij vraagt zich in dit werk af waaraan het Romeinse Rijk ten onder is gegaan, met andere woorden welk type leiderschap daarvoor heeft gezorgd. Interessant voor het Model AAvA is de vraag wat het basis kwaliteitsniveau van de organisatie kan verslechteren.

128


Uit “De Civitate Dei” , Boek XIX (= De stad van God) Boek XIX, 1, p. 934 “Zoals de Stoïcijnen de leerstelling verdedigd hebben dat het goed waardoor de mens gelukkig kan zijn uitsluitend in de deugd van de geest ligt, waardoor een ander ze aan kan hangen als iets waarover geen zekerheid bestaat, zoals de filosofen van de Nieuwe Academie die leerstelling niet verdedigd hebben als iets dat zij zeker achtten, maar wel als iets dat hen waarschijnlijk leek. Vierentwintig richtingen krijgen we dus door hen die ze als zeker, vanwege hun waarheid, menen te moeten volgen en nog eens vierentwintig door hen die menen dat ze wel onzeker zijn, maar toch vanwege hun waarschijnlijkheid gevolgd moeten worden.“ “Over de eindpunten van het goede en het kwade is er onder filosofen namelijk heel veel en op velerlei manieren gediscussieerd. De intensieve aandacht waarmee ze dit vraagstuk bleven behandelen, was er op gericht te ontdekken wat eigenlijk de mens gelukkig maakt. Het “eindpunt“ van ons goed is eigenlijk namelijk datgene omwille waarvan de andere dingen moeten worden nagestreefd, terwijl het zelf omwille van zichzelf moet worden nagestreefd. Het “eindpunt” van het kwade is datgene omwille waarvan de andere dingen moeten worden gemeden, terwijl het zelf omwille van zichzelf moet worden gemeden. Met het “eindpunt“ van het goede bedoelen we hier dus niet het punt waarop het goede verloren zou gaan, zodat het niet meer zou zijn, maar het punt van zijn voltooiing, waarop het volmaakt zou worden. Met het “eindpunt“ van het kwade bedoelen we ook niet het punt waar het kwade op zou houden te zijn, maar het punt tot waar het met zijn schadelijkheid zou kunnen leiden. De bedoelde eindpunten zijn dus het hoogste goed en het hoogste kwaad. “(p. 931, Boek XIX)”Om die twee te ontdekken en om in dit leven het hoogste goed te verkrijgen en het hoogste kwaad te vermijden is er, zoals ik al zei, veel werk verricht door degenen die in de ijdelheid van de wereld het nastreven van wijsheid tot hun beroep hebben gemaakt.” Voor wat betreft Model AAvA kunnen we in lijn met bovenstaande citaten van Augustinus constateren dat (zelf) onderhoud van een mens van essentieel belang is, het streven naar het goede van een beginpunt naar een eindpunt, uiteindelijk de voltooiing. De leerstelling die we dan aanhangen is dat een mens naar alle waarschijnlijkheid alleen gelukkig kan worden door de deugd van zijn geest. In lijn met deze redenering zal zijn effectiviteit van leidinggeven groter worden indien hij in de omgang met zijn medewerkers handelt vanuit een streven naar het goede en een bereidheid hier aan te werken. “De mens filosofeert nu eenmaal om geen andere reden dan om gelukkig te zijn en juist het eindpunt van het goede is datgene wat hem gelukkig maakt.”(p. 935)

129

Hoofdstuk 4

“Dit gelukkige leven is volgens hun zeggen ook een leven in de gemeenschap; het heeft het goed van vrienden lief omwille van dat goed zelf, op dezelfde wijze als zijn eigen goed; het wil voor die vrienden ook omwille van henzelf hetzelfde als voor zichzelf. “ (p. 940) Lees voor vrienden: medewerkers...Bedoeld hier is mijns inziens dat het goed handelen naar medewerkers toe niet bedoeld is als aardigheidje naar de medewerker, maar dat het bedoeld is als een streven van jezelf om goed te doen, omdat goed doen het enige is dat jezelf gelukkig kan maken. Een goede leider streeft naar goed handelen naar zijn medewerkers omwille van het goed zelf. Immers het goed zelf maakt hem uiteindelijk een gelukkig mens. Een voorbeeld van hoe moeilijk het is om met mensen om te gaan ook al streef je het goede na…De Civitate Dei, Boek XIX, 4-5 p. 948 e.v. “In de ellende van dit sterfelijk bestaan is de mensengemeenschap echter wel aan vele kwalen onderhevig! Wie zou ze allemaal kunnen opnoemen? Wie zou bij machte zijn ze af te wegen? En wat de kwalen betreft, die dezelfde Terentius in verband met de liefde vermeldt – “beledigingen, verdenkingen, ruzies, oorlog en dan weer vrede”- zijn die in de menselijke betrekkingen geen schering en inslag, overal weer? Komen ze ook niet vaak voor in de respectabele liefde die vrienden met elkaar onderhouden? Is de mensenwereld er niet aan alle kanten van vervuld? Ervaren wij er de beledigingen, de verdenkingen, de ruzies en de oorlog niet als vaststaande euvels, terwijl de vrede er maar een onzeker goed blijft? Wij doorgronden immers de harten niet van hen, met wie wij die vrede willen bewaren, en al deden we het vandaag, dan wisten we nog helemaal niet hoe ze morgen zullen zijn. En tussen welke mensen bestaat doorgaans meer vriendschap – of moet die althans bestaan - dan tussen hen die in een zelfde huis zijn ondergebracht? Wie kan zich desondanks op die vriendschap verlaten, gezien de vele ellende die vaak door heimelijke hinderlagen van huisgenoten werd teweeggebracht en die te bitterder smaakte naarmate de vrede zoeter was, de vrede die voor echt werd aangezien terwijl hij sluw werd gehuicheld. Daarom worden ook aller harten zo diep geroerd en kan men zijn zuchten niet weerhouden bij die woorden van Tullius: “Hinderlagen zijn nooit moeilijker te ontdekken dan wanneer ze schuilgaan achter geveinsde dienstvaardigheid of achter het mom van een nauwe band of betrekking. Wanneer iemand openlijk als tegenstander optreedt, kunt ge makkelijk voor hem oppassen en hem ontwijken. Maar het verborgen kwaad dat onder ons, in ons eigen huis schuilgaat, treedt niet alleen aan den dag, maar het overrompelt u ook nog alvorens gij het kunt zien aankomen en het kunt onderkennen. “

130


“Al is iemand zo sterk dat hij het gelijkmoedig weet te dragen of zo waakzaam dat hij zich door een vooruitziend beleid weet te hoeden voor de lagen, die een geveinsde vriendschap tegen hem smeedt, hij heeft toch onvermijdelijk, als hij zelf een goed mens is, zwaar te lijden onder het kwaad dat hem wordt aangedaan door trouwelozen, met wier diepe verdorvenheid hij wordt geconfronteerd om het even of ze altijd al slecht zijn geweest en zich als goede mensen hebben voorgedaan of van een vroegere goede gezindheid tot die slechtheid zijn vervallen.”(p. 949) Boek XIX, 14 – 15, p. 965 “In het huis van een rechtvaardige, die uit het geloof leeft en hier nog in den vreemde vertoeft, ver van de hemelse stad, zijn echter ook degenen die bevelen geven de dienaren van hen aan wie ze dat schijnen te doen. Zij bevelen namelijk niet uit heerszucht, maar uit dienstvaardigheid, niet uit bazige hoogmoed, maar uit zorgzaam mededogen. “ Dit raakt mijns inziens de essentie van het in het Model AAvA bedoelde leiderschap op een hoger niveau. De intentie van het leidinggeven moet gericht zijn op dienstvaardigheid, zorgzaam mededogen naar de medewerker, niet op heerszucht of hoogmoed van de leider zelf. En als voorbeeld van de dynamiek van het model p. 943 e.v. “En wanneer wij tot volmaaktheid willen komen door het eindpunt dat het hoogste goed is, wat willen wij dan anders bereiken dan dat het vlees niet tegen de geest begeert en dat er in ons niet die ondeugd is waartegen de geest begeert? En omdat wij in dit leven, al willen we het nog zozeer, dat niet tot stand kunnen brengen, bereiken wij met Gods hulp althans dit, dat de geest zich niet gewonnen geeft en dat wij zodoende niet wijken voor het tegen de geest begerende vlees en ons niet met onze instemming laten meeslepen tot het bedrijven van de zonde. Er mag dus geen sprake van zijn dat wij, zolang we in die innerlijke oorlog verwikkeld zijn, de gelukzaligheid reeds menen verworven te hebben, die wij als overwinnaars willen bereiken. En wie is er zo wijs, dat hij tegen zijn lusten geen enkele strijd heeft te voeren? Wat de deugd betreft die de voorzichtigheid wordt genoemd: zij gebruikt toch zeker al haar waakzaamheid om het goede van het kwade te onderscheiden, zodat er bij het nastreven van het eerste en het vermijden van het tweede geen dwaling bij ons binnensluipt? Getuigt ook zij zodoende niet, dat wij ons in het kwaad bevinden of dat het kwaad zich in ons bevindt? Zij leert ons immers, dat het kwaad is om met de begeerte in te stemmen en zo te zondigen, en goed om niet met de begeerte in te stemmen en zo niet te zondigen.” Ja, effectief leiderschap…..het is een kwestie van voortdurend (zelf)onderhoud. 131

5 Conclusies voor Model AAvA (AUGUSTINUS)

Model AAvA bevindt zich op het snijvlak tussen bedrijfskunde/management, psychologie, filosofie en theologie. Een leider moet niet alleen zaakgericht- en mensgericht- gedrag kunnen vertonen binnen de context van de organisatie waar hij deel van uitmaakt om effectief te zijn, maar een leider moet het als een uitdaging zien om zijn leiderschap op een nog hoger niveau te gaan brengen en daardoor nog effectiever en waardevoller te worden door te doen aan (zelf) onderhoud. Vaker te reflecteren op zijn eigen handelen, vaker een vraag te stellen bij zijn eigen drijfveren. Een leider moet vaker reflecteren op zijn eigen gedrag en zijn woorden en daden moeten met elkaar in overeenstemming zijn om geloofwaardig en effectief te kunnen zijn. De medewerker moet er van kunnen uitgaan dat het handelen van zijn leidinggevende overeenstemt met zijn innerlijke drijfveren, dus de leidinggevende moet zich dat steeds weer opnieuw afvragen of dat ook zo is of dat hij moet bijsturen. Dit verklaart de dynamiek van het model, het voortdurend doen aan (zelf) onderhoud. Het voortdurend jezelf afvragen of je lippen en je hart met elkaar overeenstemmen. Een ouder brengt pas echt iets op zijn kinderen over als hij zelf leeft wat hij hen voorhoudt. Een leidinggevende kan pas echt effectief en waardevol zijn en alle medewerkers mee krijgen wanneer hij zelf leeft wat hij hen voorhoudt, wanneer er overeenstemming is tussen zijn denken, spreken en handelen. Dit vereist uiteraard eerst een balans in zichzelf, een baas zijn over zichzelf. Augustinus is de ontdekker van de wil, in zoverre de wil begrepen wordt als het vermogen waarmee de mens zelf de keuze tussen goed en kwaad kan maken. De leidinggevende zou zich moeten afvragen iedere keer weer of hij onderliggend aan zijn gedrag de wil heeft gehad om een goede daad tot stand te brengen, om het goede te doen. In het boek “Confessiones” bekijkt Augustinus zichzelf op een eerlijke wijze, bekritiseert zijn eigen tekortkomingen en geeft hij het gevecht aan dat gevoerd moet worden om niet toe te geven aan die tekortkomingen. Met andere woorden, Augustinus laat het gevecht zien tussen goed willen doen en niet goed willen doen.

133

Hoofdstuk 5

Het goede willen vereist steeds weer doen aan ( zelf) onderhoud. Hij doet dit (zelf) onderhoud in gesprek met God. Hieraan ligt zijn visie ten grondslag dat God het goede is en dat conform God geleefd moet worden. In het boek “Regel voor de Gemeenschap” beschrijft Augustinus het belang van (zelf) reflectie. Het kijken naar jezelf en reflecteren op je gedrag gekoppeld aan een ijkpunt, namelijk in dit geval de leer van Augustinus, de christelijke waarden. Hieraan ligt wederom een visie ten grondslag, een overtuiging dat geloof in God goed is. Met het geloven in God en het conform handelen doet men wat goed is. Alleen als men doet wat goed is kan men gelukkig zijn. In zijn boek “De Civitate Dei” beschrijft Augustinus waar de stad Rome aan kapot is gegaan en komt hij op allerlei tekortkomingen van mensen. Mensen die niet meer zich hebben laten leiden door goed gedrag, maar slechts nog hebben willen toegeven aan slecht gedrag. Brengen wij bovenstaande redeneringen bij elkaar dan stelt onderzoeker dat een leider in ons model (AAvA) een persoonlijkheid moet zijn met regie over zijn eigen leven die handelt naar de deugd. Hiertoe moet hij doen aan (zelf) onderhoud om dit te kunnen bereiken en te kunnen volhouden. Hiertoe moet hij in staat zijn en de wil hebben om eerlijk naar zichzelf te kijken. Hiertoe moet hij een visie hebben, een overtuiging van wat goed is en geloven in het feit dat je alleen gelukkig kunt worden als je doet wat goed is. In het volgende hoofdstuk kijken we nogmaals preciezer naar “De stad van God” in de vorm van een dertiende interview van onderzoeker met Augustinus. Hier is het de bedoeling om te trachten te bekijken of er een link te vinden is tussen Augustinus en leiderschap. Waar verwijst Augustinus echt naar leiderschap? Kunnen wij zijn visie over de grote vragen van het leven wel doortrekken naar een leider?

134

Conclusies voor Model AAvA (AUGUSTINUS)

5.1

Wat verstaat Augustinus onder effectief leiderschap? (13e interview)

Tekstanalyse van “De Stad van God”, Aurelius Augustinus door Gerard Wijdeveld. Dertiende interview (na de eerste 12 interviews gebruikt te hebben om te komen tot het Model AAvA) met Aurelius Augustinus in de vorm van een tekstanalyse. Model AAvA is maatstaf en wordt gebruikt om te kijken naar wat Augustinus verstaat onder effectief leiderschap in zijn De Civitate Dei. Vertalen wij het Model AAvA, waarin wij uitgaan van het feit dat een leider (prepositus) moet doen aan (zelf) onderhoud om zijn leiderschap steeds te toetsen aan een ijkpunt om daarna het leiderschap op een hoger peil te kunnen brengen, naar de termen van Augustinus in zijn De Civitate Dei, dan is de vraagstelling “Wat moet een leider doen om een staat te waarborgen, welke zijn de kwaliteiten van de keizers en waarom is zo’n rijk teloor gegaan?” Boek V, 1, p. 227 De oorzaak van de grootheid van het Romeinse Rijk moet dus noch bij toeval, noch bij de lotsbeschikking gezocht worden, in de betekenis die deze woorden nu eenmaal hebben volgens het oordeel of de mening van degenen die van fortuna spreken bij gebeurtenissen die geen oorzaken hebben of wier oorzaken niet in een redelijke opeenvolging passen, terwijl ze aan het fatum datgene toeschrijven wat in een bepaalde noodzakelijke opeenvolging plaatsvindt, buiten de wil van God en van de mensen om. Boek V, 11 – 12, p. 248 Wij moeten dus eens kijken naar de morele hoedanigheden van de Romeinen en vragen waarom de ware God, wiens macht zich ook over de aardse rijken uitstrekt, mensen met die hoedanigheden heeft willen helpen om hun rijk te vergroten. De Romeinen waren “begerig naar lof en vrijgevig met geld; zij wilden mateloze roem en eervol gewonnen rijkdom.” Die roem hadden zij hartstochtelijk lief, voor die roem wilden zij leven en zij aarzelden niet ervoor te sterven; al hun verdere verlangens weerhielden zij in hun mateloos verlangen naar alleen maar die roem. En aangezien zij slaaf-zijn als roemloos beschouwden, heersen en bevelen echter als roemvol, verlangden zij ook voor hun vaderstad met heel hun hartstocht eerst de vrijheid en vervolgens de heerschappij. Daarom wilden zij de heerschappij van een koning niet meer dulden en voorzagen zij zich van regeringen voor de duur van een jaar en uitgeoefend door telkens twee regeerders, die consules werden 135

Hoofdstuk 5

genoemd, afgeleid van consuleren en niet reges of domini, titels die van regnare en dominari zijn afgeleid. In ieder geval zag men in de hooghartigheid van de koning niet meer het beleid van de bestuurder of de welwillendheid van een raadsman, maar alleen nog de tirannieke verwatenheid. V, 12, p. 249 Met veel lof vermeldt diezelfde Sallustius twee grote en voortreffelijke mannen uit zijn eigen tijd, Marcus Cato en Gaius Caesar. Sinds lang, zegt hij, had die staatsgemeenschap geen figuur van bijzondere voortreffelijkheid meer gehad, maar in zijn dagen waren er die twee mannen van ongemene voortreffelijkheid, die overigens wel verschilden in karakter. In Caesar prijst hij dat deze zich een grote taak als veldheer wenste, een leger en een nieuwe oorlog, waarin zijn voortreffelijkheid kon uitblinken…Dat was dan het resultaat van dat fameuze verlangen naar lof en van die begeerte naar roem….. Aanvankelijk uit liefde tot de vrijheid en vervolgens uit heersen roemzucht hebben dus de Romeinen veel groots verricht. Zowel van het een als van het ander wordt hun een getuigenis afgegeven door hun vermaarde dichter. Toen zagen zij dus hun grootheid hierin, dat ze ofwel dapper stierven ofwel in vrijheid leefden. Maar toen de vrijheid was verkregen, was er in hen een zo hevig verlangen naar roem gevaren, dat de vrijheid alleen hun nog te gering leek en dat ook heerschappij moest worden nagestreefd. V, 12, p. 250 - 251 Gij, Romein, wees indachtig uw taak: de volken door uw bevelen te leiden – dat zullen uw talenten zijn - de vrede een levenstrant op te leggen, de onderworpenen te sparen en de hoogmoedigen hardhandig neer te slaan. Deze talenten wisten zij met des te meer bekwaamheid in praktijk te brengen, naarmate zij zich minder aan hun lusten overgaven, zich geestelijk en lichamelijk minder uitputten door rijkdom te begeren en op te stapelen, door met die rijkdom de zeden te bederven, door hun ongelukkige medeburgers te beroven en door kwistige geschenken te geven aan eerloze toneelspelers. Toen Sallustius zo schreef en Vergilius zo dichtte, was dat soort zedenverval overal diep doorgedrongen, zodat men naar eer en roem niet meer met de vroegere praktijken streefde, maar met listen en bedriegerijen. Daarom zegt diezelfde Sallustius: “Aanvankelijk werden echter de mensen meer door eerzucht gedreven dan door hebzucht, en eerzucht is toch een ondeugd die dichter bij de deugd ligt. Roem, eer en heerschappij zijn nu eenmaal dingen die de goede en de minderwaardige mens zich in gelijke mate wensen, maar de een – 136


aldus Sallustius – tracht ze langs de juiste weg te bereiken, terwijl de ander, vreemd als hij is aan goede praktijken, er met listen en bedriegerijen op afgaat. “ Die goede praktijken bestaan kennelijk hierin, dat men door deugd en voortreffelijkheid, niet door bedrieglijke intriges tot roem, eer en heerschappij komt, dingen overigens die zich de goede en de minderwaardige mens in gelijke mate wensen, maar die de goede langs de juiste weg probeert te bereiken. Die weg is de deugd, de voortreffelijkheid, en daarlangs probeert hij naar zijn doel te komen, naar datgene wat hij om zo te zeggen wil bezitten, roem, eer en heerschappij. Zo valt ook te begrijpen wat zij als het doel van de deugd zagen en waarop de edele mensen onder hen de deugd richtten: de eer. Want de slechten hadden de deugd niet eens al wensten ze wel de eer te hebben, een eer die ze dan met slechte praktijken probeerden te verwerven, met listen en bedriegerijen. Cato wordt met meer recht geprezen, want Sallustius zegt over hem: “Hoe minder hij de roem zocht, des te meer viel die hem ten deel. “ Roem immers – door hen met zo’n brandend verlangen nagejaagd - bestaat in een gunstig oordeel van mensen over andere mensen. Daarom staat deugd hoger dan roem: zij is niet tevreden met het getuigenis van mensen, tenzij met dat van het eigen geweten van de betrokkene. Daarom zegt de apostel ook: ”Want hierin ligt de roem: in het getuigenis van ons geweten. “ En op een andere plaats zegt hij: ”Laat elkeen zijn eigen gedrag onderzoeken: dan zal hij zijn roem alleen in zichzelf hebben en niet in een ander. “ Roem dus en eer en heerschappij, de dingen die zij zich wensten en die de goeden onder hen met goede praktijken trachten te bereiken, zijn geen dingen die de deugd als gevolg moeten hebben; integendeel, zij moeten het gevolg zijn van de deugd. Er is ook geen werkelijke deugd of zij streeft naar dat doel, waarin het allerhoogste goed van de mens is gelegen. Betekenis voor Model AAvA Augustinus beschrijft hier dat ieder mens, goed of slecht streeft naar roem, eer en heerschappij. Het verschil zit er echter in of iemand dit wil bereiken met de deugd als uitgangspunt of dat iemand dit op een gemene manier wil bereiken. In het eerste geval – met de deugd als uitgangspunt – zal hij streven naar het allerhoogste goed van de ander in zijn streven naar roem, eer en heerschappij. Hiertoe zal een ieder zijn eigen gedrag moeten onderzoeken, het getuigenis van het geweten. Bovenstaande duidt op het toevoegen van waarden. Op p. 250 noemt Augustinus dat mensen hun talenten met meer bekwaamheid in praktijk kunnen brengen, wanneer zij niet toegeven aan hun lusten. Dit zou kunnen duiden op een persoonlijkheid met regie over het eigen leven.

137

Hoofdstuk 5

Beide voorbeelden, het toevoegen van waarden en een persoonlijkheid met regie over het eigen leven kunnen een leider op een hoger niveau van leiderschap brengen. Zo wordt op p. 251 van de twee Romeinen die in die dagen door deugd en voortreffelijkheid uitblonken, Cato en Caesar, de deugd van Cato verondersteld het dichtst bij de ware deugd te zijn gekomen. V 12 – 13, p.253 “Nadat echter”, zo zegt hij “de Stad door overdaad en lediggang bedorven was, heeft de staatsgemeenschap wel door haar eigen grootte de ondeugden van legercommandanten en magistraten in stand gehouden.“ De voortreffelijkheid van die weinigen, die tot roem, eer en heerschappij probeerden te komen langs de juiste weg, dat wil zeggen uitsluitend door deugd en voortreffelijkheid, werd dus ook door Cato geprezen. Legercommandanten en magistraten = leiders. Dit citaat gaat specifiek over leiders waarvan er maar weinigen waren die tot roem, eer en heerschappij zijn gekomen door voortreffelijkheid, door de deugd. V, 23 – 24, p. 273 Als wij namelijk bepaalde christelijke keizers “gelukkig “ noemen, doen we dat niet omdat zij langer hebben geregeerd of de heerschappij na een vreedzame dood aan hun zonen hebben kunnen nalaten, of omdat zij de vijanden van de staatsgemeenschap hebben overwonnen of de tegen hen gerichte opstanden van burgers hebben kunnen voorkomen of neerslaan. Neen, we noemen hen “gelukkig “als ze rechtvaardig regeren, als ze tegenover het gepraat van wie hen ophemelen en de onderdanigheid van wie hen al te nederig begroeten niet hoogmoedig worden, maar zich blijven herinneren dat zij mensen zijn; als zij hun macht ondergeschikt maken aan Gods majesteit om zijn verering zoveel mogelijk te verbreiden; als zij God vrezen, liefhebben en vereren; als zij meer liefde hebben voor dat andere rijk waarin ze niet bang hoeven te zijn om mederegeerders te hebben; als zij wat langzamer straffen en gemakkelijk vergiffenis schenken; als zij de straf alleen toepassen om de staat de noodzakelijke leiding en beveiliging te geven, niet om hun haatgevoelens tegen vijanden te bevredigen; als zij de vergiffenis niet zo schenken dat de ongerechtigheid straffeloos wordt, maar dat de hoop op verbetering groeit; als zij de harde besluiten waartoe zij vaak gedwongen worden, verzachten door milde barmhartigheid en royale weldadigheid; als bij hen de overdaad te krachtiger wordt beteugeld naarmate die hun meer zou kunnen vrijstaan; als zij liever over hun kwade begeerten willen regeren dan over welke volken ook en als ze dit alles niet doen uit honger naar ijdele roem, maar uit 138


liefde tot het eeuwig geluk; als ze niet nalaten voor hun zonden het offer van hun ootmoed, erbarming en gebed aan hun God, de ware God te brengen. Dit citaat gaat over keizers – lees leiders. Leiders die rechtvaardig regeren, die de nederigheid hebben om zich te blijven herinneren dat zij mensen zijn, die hun macht ondergeschikt maken, niet hoogmoedig worden. Leiders die straf alleen toepassen om de staat de noodzakelijke leiding en beveiliging te geven, niet om een andere reden, bijvoorbeeld om haatgevoelens tegenover vijanden te bevredigen. V 25 – 26, p. 274 – 275 Daarom heeft Theodosius niet alleen tijdens het leven van Gratianus de aan hem verschuldigde trouw bewaard, maar ook nog na diens dood: toen Valentinianus, de jeugdige broer van Gratianus, door diens moordenaar Maximus was verdreven, nam Theodosius, als een goed christen, hem als zijn pleegzoon op in het door hem geregeerde rijksdeel en beschermde hij hem met vaderlijke liefde, hoewel hij de jongen, van alle hulp verstoken als hij was, zonder enige moeilijkheid opzij had kunnen schuiven, wanneer de begeerte naar een groter machtsgebied heftiger in hem was geweest dan het verlangen om goed te doen. Hij gaf er echter de voorkeur aan hem op te nemen, met behoud van zijn keizerlijke waardigheid, en hem door zijn vriendelijkheid en genegenheid te troosten. Toen spoedig daarop Maximus door zijn grote successen tot een vreeswekkend tegenstander werd, is Theodosius ondanks zijn benauwende zorgen niet tot daden van heiligschennende en ongeoorloofde nieuwsgierigheid vervallen; integendeel…………hij stuurde boden naar Johannes, in de Egyptische woestijn, die hij door een steeds groeiende faam had leren kennen als een met de geest der profetie begunstigde dienaar van God; van deze Johannes kreeg hij toen een zeer stellige aankondiging van zijn overwinning. Kort daarna bracht hij de tiran Maximus ter dood en installeerde vervolgens met veel deernis en respect de jongen Valentinianus weer in dat deel van zijn rijksgebied waaruit men hem verjaagd had. Toen de jongeman kort nadien omkwam – door een verraderlijke aanslag of door een andere oorzaak of samenloop van omstandigheden - werd er een andere tiran, Eugenius, onwettig op de plaats van de keizer gezet. Theodosius ontving opnieuw een profetisch antwoord, dat hem zijn vertrouwen bevestigde en hij versloeg ook Eugenius, tegen wiens geduchte leger hij meer met gebeden dan met wapenen slag leverde. Ook dit citaat heeft betrekking op leiderschap. Het betreft het leiderschap van keizer Theodosius, die meer met gebeden dan met wapenen slag leverde. In het vertrouwen dat het goed zou komen heeft hij zich als goede leider gedragen en een eerlijke strijd geleverd volgens de deugd, niet volgens de ondeugd.

139

Hoofdstuk 5

V, 26, p. 276 - 277 Dat waren de goede werken die hij – naast andere van soortgelijke aard, te veel om op te noemen – met zich mee heeft genomen uit de kortstondige rookwolk die hier iedere hoogheid en menselijke verheffing is. Het waren de werken die met het eeuwig geluk beloond worden, dat God alleen aan de werkelijk vrome mensen schenkt. De andere verheffingen en hulpverleningen in dit leven schenkt Hij echter zowel aan de goeden als aan de kwaden: dat zijn bijvoorbeeld de wereld zelf, het licht, de lucht, het land, het water, de vruchten, alsmede de ziel en het lichaam van de mens zelf, zijn zintuigen, zijn geest en zijn leven; tot deze gaven behoort ook alle heerschappij, groot of gering, zoals die door God wordt toebedeeld met het oog op zijn bewindvoering over de tijden. Betekenis voor Model AAvA Er is maar een manier om met eeuwig geluk beloond te worden, een iets dat eeuwigheidswaarde heeft, namelijk het verrichten van goede werken. Daarmee kan de mens zich tot een hoger niveau verheffen. Keizer Theodosius versloeg de tiran Eugenius meer met gebeden dan met wapenen. Overdrachtelijk is hiermee mijns inziens bedoeld dat Eugenius is verslagen op een goede manier conform de wensen van God, de christelijke waarden en niet op een kwaadaardige manier. Zo ook de leider in ons model. Hij kan zijn leiderschap op een hoger niveau brengen door het leiderschap uit te oefenen op een goede manier, naar christelijke waarden ofwel naar een andere (ethische)standaard, met de juiste instelling, vanuit de deugd, niet vanuit de ondeugd…..etc. Hij kan echter ook zijn leiderschap teloor laten gaan door zedenverval, ledigheid, ondeugd ….etc. Citaten uit De Civitate Dei over + en – leiderschap / deugd en ondeugd: Boek I, p. 43 Ik weet namelijk hoe veel inspanning het kost hoogmoedige mensen te overtuigen van de macht der nederigheid, waardoor een niet in menselijke aanmatiging geüsurpeerde, maar door de goddelijke genade geschonken verheffing alle aardse, door de onbestendigheid van de tijd wankele hoogten kan overstijgen. Want de koning en stichter van die stad waarover wij willen gaan spreken, heeft in de aan zijn volk geschreven Schrift een stelregel van de goddelijke wet medegedeeld die luidt: “God weerstaat de hoogmoedigen, maar aan de nederigen geeft Hij zijn genade.” Naar die handelwijze, een handelwijze van God, streeft overigens ook de opgeblazen en hoogmoedige mensengeest, die zichzelf graag hoort prijzen als degene die “de onderworpenen spaart en de hoogmoedigen hardhandig neerslaat.” 140


Dit citaat behandelt de koning en stichter van de stad = leider. In relatie tot de leider wordt gesproken over de macht van de nederigheid tegenover het hardhandig neerslaan van de hoogmoedigen. Een en ander als handelwijze conform God met de echte, oprechte intentie om goed te handelen, niet met een schijn intentie. I, 8 – 9, p. 52 Het maakt echter een heel groot verschil, hoe men omgaat zowel met wat voorspoed als met wat tegenspoed wordt genoemd. De goede mens wordt namelijk door de tijdelijk goede dingen niet overmoedig, door de tijdelijke slechte dingen niet moedeloos. De slechte mens evenwel wordt daarom door dat soort ongeluk gestraft, omdat hij door dat soort geluk wordt bedorven. Wanneer dus goeden en kwaden ooit dezelfde slagen te verduren hebben gekregen, dan is het verschil tussen hen nog niet opgeheven doordat er tussen wat zij geleden hebben geen verschil is. Want zelfs bij gelijkheid van lijden blijft de ongelijkheid van de lijders bestaan en al is de kwelling hetzelfde, deugd en ondeugd zijn niet hetzelfde. Zoveel verschil maakt het, niet hoe de dingen zijn die iemand te lijden heeft, maar hoe hij is die ze lijdt. I, 10 p. 56 Want de wortel van alle kwaad is de hebzucht. Door haar na te jagen zijn zij van het geloof afgedwaald en hebben zij zich in veel verdrietigheden verwikkeld. I, 15 – 16, p. 65 Indien ze echter zeggen dat Marcus Regulus ook in die gevangenschap en onder die lichamelijke kwellingen gelukkig heeft kunnen zijn door zijn geestelijke voortreffelijkheid, dan dient men maar liever naar geestelijke voortreffelijkheid te streven, waardoor ook een stad en een staat gelukkig kunnen worden. Zo’n gemeenschap wordt namelijk niet door iets anders gelukkig dan de mens, want zij is alleen maar een eensgezinde menigte mensen. Wederom een verwijzing naar leiderschap, namelijk naar Marcus Regulus, Romeins generaal en staatsman die ook in gevangenschap gelukkig heeft kunnen zijn door zijn geestelijke voortreffelijkheid, waardoor ook stad en staat gelukkig kunnen worden. Zo’n gemeenschap wordt namelijk niet door iets anders gelukkig dan de mens, want zij is alleen maar een eensgezinde menigte mensen .Het maakt heel veel verschil niet wat mensen meemaken, maar vooral hoe ze er mee omgaan met wat ze meemaken. Bij gelijkheid van lijden blijft ongelijkheid van de lijders.

141

Hoofdstuk 5

Conclusie Model AAvA Geestelijke voortreffelijkheid, de weg naar geluk voor jezelf en voor anderen. Een leider met geestelijke voortreffelijkheid, de weg naar een + leiderschap, leiderschap op een hoger niveau? Twee termen wil ik benadrukken in het kader van een + leiderschap en dat is het verrichten van goede werken en het streven naar geestelijke voortreffelijkheid. Beide kwaliteiten zijn voelbaar van een leider en geven draagvlak. II, 18 – 19 p. 113 Zo is dan de Romeinse staatsgemeenschap (en ik ben niet de eerste die dat zegt, maar het is lang voor de komst van Christus al gezegd door hun eigen grote schrijvers, van wie wij het voor ons schoolgeld hebben geleerd)” geleidelijk veranderd en van prachtig en voortreffelijk door en door slecht en verdorven geworden.” Al voor de komst van Christus is het zo, na de verwoesting van Carthago, “met de voorvaderlijke zeden bergaf gegaan, niet langzamerhand, zoals voordien, maar op de manier van een bergbeek.” Zo zijn “de jonge mensen door overdaad en hebzucht diep bedorven.“ II, 19 – 20 p. 114 Als de voorschriften van die godsdienst ten aanzien van een rechtvaardige en rechtschapen levenswandel eens tegelijk werden aanhoort en ter harte genomen door “de koningen der aarde en alle volken, door de leiders en alle rechters der aarde, door de jonge mannen en de meisjes, door de ouderen samen met de jongeren“, door iedere leeftijd die ertoe in staat is en door beide geslachten, alsmede door degenen tot wie Johannes de Doper zich richt, de tollenaars zelfs en de soldaten, dan zou de staatsgemeenschap de aarde in het huidige leven tooien met het haar toekomende geluk en zou zij daarenboven opklimmen tot de top van het eeuwige leven om daar in gelukzaligheid haar heerschappij uit te oefenen. Wat een staaltje van + leiderschap en – leiderschap……..termen die opvallen zijn rechtvaardige en rechtschapen levenswandel tegenover overdaad en hebzucht…….. Weer een enorme link naar leiderschap “de koningen der aarde en alle volken, door de leiders en alle rechters der aarde…..”.De jonge leiders zijn door overdaad en hebzucht diep bedorven, waardoor het met de zeden in een moordtempo naar beneden is gegaan. Niemand luisterde meer naar voorschriften van godsdienst en liet het gebeuren, de neergang van het Romeinse Rijk. Niemand had de kracht en zelfreflectie om terug te keren naar een rechtvaardige en rechtschapen levenswandel of niemand had de wil om dat te doen. Wellicht had anders deze neergang niet hoeven plaatsvinden. 142


Maar omdat de een er naar luistert, de ander er geen waarde aan hecht en de meesten meer voelen voor de kwalijke vleierijen van de ondeugden dan voor de heilzame hardheid van de deugden, krijgen Christus ’dienaren het bevel – en dat geldt voor koningen, voor hooggeplaatsten, voor rechters, voor soldaten en voor mensen uit de provincies, voor rijken en voor armen, voor vrijen en voor slaven, voor mensen van beiderlei geslacht – de staatsgemeenschap geduldig te verdragen, desnoods ook een door en door slechte staatsgemeenschap, en zich mede door dat geduld een heerlijke plaats te verwerven in die heilige en verheven vergaderzaal, als ik het zo mag noemen, van de engelen en in die hemelse staatsgemeenschap waar Gods wil wet is. Jammer genoeg voelen de meesten zowel leiders als alle andere mensen meer voor de kwalijke vleierijen van de ondeugden dan voor de heilzame hardheid van de deugden. Deze redenering doortrekkend kan men zeggen dat het mens zijn gelijk is zowel voor iemand die leiding geeft als voor iemand die geen leiding geeft. Hiermee kan mijns inziens aangegeven worden dat het + leiderschap in het model, gezien het betrekking heeft op een mens zowel van belang kan zijn voor een leider om zijn leiderschap op een hoger niveau te brengen als voor een niet-leider om zichzelf tot een hoger niveau te verheffen. Het model pakt de mens van de leider aan, niet iets anders. II , 20 p. 114 – 115 Maar de vereerders en aanhangers van de goden, die ze ook nog met vreugde navolgen in hun misdrijven en schanddaden, bekreunen er zich hoegenaamd niet om dat hun staatsgemeenschap door en door slecht en verdorven is. Als ze zich maar staande houdt, zeggen ze. Als ze maar, van alle overvloed voorzien, welvarend blijft en roemrijke overwinningen behaalt of – wat nog heerlijker is – onbezorgd in vrede leeft. Wat maakt het ons dan verder uit? Ons interesseert veel meer dat we doorlopend onze rijkdom kunnen vergroten, die onze dagelijkse verkwistingen mogelijk maakt en waardoor de machtige ook nog de zwakkeren onder de duim kan houden. Het moeilijke moet niet bevolen, het onzedelijke niet verboden worden. De zorg van de koningen moet niet wezen hoe goed hun onderdanen zijn, maar hoe gedwee. Grondgebieden moeten hun koningen niet dienen als leidslieden voor hun gedrag, maar als heersers over de gang van zaken en leveranciers van hun genoegens. Ze moeten de koningen ook niet oprecht eren, maar slaafs en laaghartig vrezen. Allemaal argumenten door Augustinus aangedragen om aan te tonen waar het Romeinse volk aan ten gronde is gegaan. De aanhangers van de goden maakten zich ook nergens anders zorgen over dan dat zij zelf in overvloed zouden kunnen blijven leven om doorlopend hun rijkdom te vergroten en op die manier hun dagelijkse 143

Hoofdstuk 5

verkwistingen mogelijk te blijven maken. Dat de staatsgemeenschap door en door slecht en verdorven was, vond niemand een probleem. De intentie van de leiders was niet goed. De leiders handelden vanuit de ondeugd, niet vanuit de deugd. Ook Scipio geeft aan op p. 118 dat een staatsgemeenschap – dat wil zeggen de zaak van een volk - pas bestaat wanneer zij goed en rechtvaardig wordt bestuurd. Wederom dus een aanwijzing dat goed leiderschap alleen goed is door leiders die handelen vanuit de deugd. Zoals de dichter Ennius zei “Door de oude zeden en door zijn mannen blijft ons Rome staande.“ (II 21, p. 119) “Ik weet niet of het van de bondigheid of van de waarheid van die versregel komt” zegt hij dan “maar hij lijkt mij als van een orakel te zijn uitgesproken. Want had de stad niet die zeden gehad, dan zouden niet die mannen, en hadden die mannen haar niet geleid, dan zouden niet die zeden haar hebben kunnen grondvesten en zo lang een zo machtige, een zo wijd en zijd regerende staat in stand hebben kunnen houden. Zo werden in de tijden voor ons door de voorvaderlijke gebruiken eminente mannen gekweekt en werden anderzijds de oude gebruiken en de voorvaderlijke instellingen door uitnemende mannen in stand gehouden. Onze tijd echter, die de staatsgemeenschap als een prachtige schildering had gekregen, die alleen maar door ouderdom aan het vervagen was, heeft niet alleen nagelaten haar in de vroegere kleuren te herstellen, maar er zich niet eens om bekommerd althans de vorm en om zo te zeggen de contouren van die schildering in stand te houden. Want wat is er nog over van de oude zeden waardoor naar het woord van Ennius ons Rome staande bleef? Wij zien die zo tot vergetelheid vervallen dat ze niet alleen niet meer worden beoefend, maar zelfs al onbekend zijn geworden. En wat moet ik over de mannen zeggen? Door het tekort aan mannen zijn de zeden juist te gronde gegaan en van dat gruwelijk kwaad moeten wij niet alleen rekenschap geven, maar wij moeten ons om zo te zeggen verdedigen als aangeklaagden in een halszaak. Want door onze ondeugden, niet door een of andere ongelukkige omstandigheid, bewaren wij onze staatsgemeenschap alleen nog maar in naam en hebben wij haar in werkelijkheid reeds lang verloren.“ Zo luidde de bekentenis van Cicero…… Eminente, uitnemende mannen = leiders met + leiderschap = mensen met goede zeden Want wat is er nog over van de oude zeden, waardoor naar het woord van Ennius, ons Rome staande bleef? Door de oude zeden bleef Rome staande dus omgekeerd……. Door de teloorgang van de zeden is Rome ten onder gegaan. Anders gezegd, het leiderschap is door de teloorgang van de zeden onderhevig geweest aan een natuurlijke achteruitgang ( - leiderschap in model AAvA).

144


III, 15 – 16 p. 156 Volgens Sallustius werd dus de staatsgemeenschap naar billijkheid en matigheid bestuurd, omdat men er door vrees toe werd geprest, niet omdat men er door rechtvaardigheidszin toe overreed werd! Kan duiden op het belang van de juiste intentie van de daad, niet alleen op de uitvoering van de handeling. IV, 3 – 4 p. 187 Wat dus voor deze twee mensen geldt, geldt ook voor twee gezinnen, voor twee volken en twee rijken: de analogie ligt voor de hand en als we die nauwgezet toepassen en er onze kijk op de dingen door laten bepalen zullen we zonder veel moeite ontdekken waar de ijdelheid woont en waar het geluk. Indien daarom de ware God vereerd zou worden en men Hem in een waarachtige eredienst en door een goede levenswandel onderdanig zou zijn, is het een voordeel dat er lange tijd en over een groot gebied door goede mensen geregeerd wordt, een voordeel dat minder aan hen zelf toevalt dan aan degenen over wie ze regeren. Zijzelf hebben immers aan hun vroomheid en rechtschapenheid – die grote gaven van God - reeds genoeg om dat ware geluk te genieten, waardoor men hier goed leeft en hierna het eeuwig leven verkrijgt. Is dus de heerschappij van goede mensen op deze aarde niet zozeer een weldaad voor henzelf als voor de mensengemeenschap, de heerschappij van slechte mensen is veeleer schadelijk voor de heersers zelf, die door hun grotere vrijheid om misdaden te begaan hun eigen ziel verwoesten. Degenen die in dienstbaarheid aan hen zijn onderworpen, lijden echter alleen maar schade door hun eigen ongerechtigheid. Al het kwaad immers dat onrechtvaardige meesters rechtvaardige mensen aandoen, is geen bestraffing van een misdaad, maar een beproeving van de deugd. Daarom is een goed mens, ook al leeft hij in slavernij, een vrij mens. Een slecht mens daarentegen is een slaaf, ook al is hij koning; en niet de slaaf van een mens, maar – iets veel ergers – de slaaf van evenveel meesters als hij ondeugden heeft. Als dus gerechtigheid terzijde is geschoven, wat zijn koninkrijken dan anders dan grote roversbenden? Kern lijkt te zijn dat een leider die een slecht mens is degene is die een – leiderschap heeft en slaaf is van zijn eigen tekortkomingen. De heerschappij van goede mensen is een weldaad voor alle andere mensen. In een verwijzing naar leiders kan gesteld worden dat de heerschappij van goede leiders ( + leiders ) een weldaad is voor al hun medewerkers. In analogie met eerdere citaten wederom een aanwijzing dat ons model geldt voor alle mensen, althans het deel van + en – leiderschap. De mens van de leider wordt in die gedeelten bekeken op zijn handelen en zijn gevecht om 145

Hoofdstuk 5

zijn handelen te laten leiden door iets goeds, de deugd, de overeenstemming tussen denken, spreken en handelen, het verder brengen van de wereld. Hij moet de wil hebben om in alle oprechte eerlijkheid naar zichzelf te kijken en dientengevolge zijn gedrag te beoordelen en eventueel aan te passen. De mensen in de tijd van de teloorgang van Rome hadden niet de wil, niet de intentie om een rechtschapen levenswandel te hebben. Zij hadden de wil om rijker en rijker te worden, ongeacht wat daar ook voor nodig zou zijn. In dit zelfde licht citeer ik Boek IX, 3 – 4, p. 407 Er bestaan onder filosofen twee meningen over die aandoeningen van de ziel, die bij de Grieken Pathe heten en bij ons door sommigen, zoals bijvoorbeeld Cicero, pertubationes, door anderen affectiones of affectus, door weer anderen, zoals Apuleius, met een letterlijker vertaling van de Griekse term passiones worden genoemd. Aan deze pertubationes of affectiones of passiones is volgens bepaalde filosofen ook de wijze mens onderhevig, maar dan wel zo, dat ze gematigd blijven en onderworpen aan de rede: de geest behoudt zijn heerschappij en legt aan die aandoeningen als het ware wetten op om ze binnen de perken van het noodzakelijke te houden. Volgens de Stoïcijnen bestaat er voor de mens geen ander goed dan de deugd, die de kunst om goed te leven is en uitsluitend in de geest zetelt. Voor Model AAvA betekent dit mogelijk dat een leider die blijft streven naar een + leiderschap zijn best moet doen keer op keer om wijs te zijn (( zelf) onderhoud). Bovenstaande geeft aan dat wijs zijn betekent dat de geest van de leider de heerschappij moet blijven houden over de aandoeningen van de ziel en ze binnen de perken van het noodzakelijke moet proberen te houden. Een persoonlijkheid moet zijn met regie over zijn eigen leven…….. Boek IX, 4 p. 410 De Stoïcijnen en de Peripatetische filosofen zeggen beide als volgt: Gesteld dat ze allebei, onder bedreiging met het verlies van die goederen of geriefelijkheden, geprest werden tot een schandelijke of criminele daad en dat zij die dingen alleen maar daardoor konden behouden, dan zeggen ze toch zeker allebei, dat ze liever de dingen willen verliezen waardoor ze hun lichaam in zijn natuurlijke welzijn en gaafheid kunnen houden, dan dat ze die daden zouden begaan die inbreuk op de gerechtigheid maken. De geest in wie deze overtuiging vaste voet heeft gekregen, laat gewoon niet toe, dat in hem ooit zulke verstoringen – al beïnvloeden ze ook de lagere delen van de ziel – de overhand krijgen op de rede. Integendeel, hij toont zich de meester van die verstoringen en doordat hij er 146


niet in toestemt en er zich veeleer tegen verzet, houdt hij de heerschappij van de deugd staande. Als zo iemand wordt ook bij Vergilius Aeneas beschreven, waar de dichter zegt: “De Geest blijft onbewogen, de tranen stromen, zonder gevolg.“ Persoonlijkheid met regie over het eigen leven……………………… Het lijkt waarschijnlijk dat van de twee onderdelen van het + leiderschap, zoals bedoeld in Model AAvA, namelijk persoonlijkheid met regie over het eigen leven en het toevoegen van waarden, de persoonlijkheid met regie over het eigen leven het belangrijkste is. Waarden toevoeging zit meer in het handelen conform de deugd en niet het handelen vanuit ondeugd. Echter het handelen vanuit de deugd is alleen mogelijk indien een persoon de heerschappij heeft over zijn eigen slechte aandoeningen. Bij deze stelling wordt er van uitgegaan dat ieder mens in principe streeft naar het goede, het verrichten van goede werken, het handelen vanuit de deugd, maar dat niet ieder mens in staat is de baas te blijven over zijn eigen ondeugden. Boek X, 1 , p. 437 Voor ieder die enigermate redelijk kan denken staat het wel vast dat alle mensen gelukkig willen zijn. De menselijke zwakheid blijft echter vragen welke mensen ook inderdaad gelukkig zijn en waardoor zij het worden. Dit heeft tot vele diepgaande discussies geleid, waaraan de filosofen heel veel moeite en tijd hebben besteed. Wij hebben toen dus de Platonici gekozen, die terecht de vermaardsten van alle filosofen zijn, omdat juist zij het inzicht hebben kunnen bereiken dat de menselijke ziel, alhoewel onsterfelijk en redelijk of met verstand begaafd, toch alleen maar gelukkig kan zijn door deel te hebben aan het licht van die God, door wie zowel zijzelf als de wereld is gemaakt; daarom achten zij het onmogelijk dat het door alle mensen nagestreefde doel, het gelukzalige leven, door iemand zal worden bereikt die niet in de zuiverheid van een kuise liefde dat ene hoogste goed, de onveranderlijke God aanhangt. Volgens Augustinus is het dus alleen mogelijk om gelukkig te worden door het vereren van God. Dit moet echter wel in het licht gezien worden van een tijd waarin men vele goden vereerde en Augustinus een omwenteling teweeg wilde brengen naar het geloof in de enige God, onze Heer. Er blijkt een visie in Augustinus te bestaan, een belief, een overtuiging dat het geloof in God je tot iets hogers kan brengen, in ons model tot een + leiderschap. Boek XII, 8 – 9, p. 552 Verder weet ik nog dit: in degene in wie een slechte wil ontstaat, ontstaat datgene wat niet ontstaan zou als hij het niet wilde. Daarom volgt er ook een gerechte straf 147

Hoofdstuk 5

op de tekortkomingen die niet noodzakelijk maar gewild zijn. Het tekortkomen of afvallen is namelijk geen afval naar het slechte, maar het is zelf slecht; dat wil zeggen: men valt niet af naar slechte naturen, maar het afvallen is slecht, omdat het tegen de ordening van de naturen indruist en van het hoogste zijn naar het mindere zijn gaat. Hebzucht bijvoorbeeld is geen fout van het goud , maar van een mens die het goud op een verkeerde manier liefheeft en daarbij de rechtvaardigheid loslaat die onvergetelijk ver boven het goud had moeten worden gesteld. Roemzucht is geen fout van de menselijke lof, maar van een ziel die de lof der mensen op een verkeerde manier liefheeft en daarbij de getuigenis van het geweten in de wind slaat. Hoogmoed is ook geen fout van degene die de macht geeft en evenmin van de macht zelf, maar van een ziel die haar eigen macht op een verkeerde manier liefheeft en daarbij de meer gerechtvaardigde macht van een machtiger iemand geringschat. Deze redenering doortrekkend voor het Model AAvA laat zien dat leiderschap op een hoger niveau een leiderschap is met een goede wil, iemand die het goed van om het even welke natuur op een juiste manier liefheeft. Tevens laat bovenstaande zien dat (zelf) onderhoud van belang is om niet slecht te worden gezien dat tegen de ordening is van de mens om van het hoogste naar het mindere te gaan. Alles wat bestaat tussen mensen is op zichzelf niet slecht. Slecht kan zijn hoe wij er mee omgaan, wanneer wij op een verkeerde manier dingen liefhebben en wanneer wij niet luisteren naar ons geweten. Het goede zijn dingen zoals rechtvaardigheid, duurzaamheid, kwaliteit, vredelievendheid, dingen met eeuwigheidswaarde. Tevens de verplichting om aan het goede te werken. Het tekortkomen is namelijk geen afval naar het slechte maar het is zelf slecht. Boek XIV, 7 – 8 , p. 633 Een goed-gerichte wil is dus een goede, een slecht – gerichte wil een slechte liefde. Wanneer bijgevolg de liefde ernaar haakt het beminde te hebben, is zij begeerte of verlangen; heeft zij het beminde en geniet zij ervan, dan is zij blijdschap; verzet zij zich tegen wat haar vijandig is, dan is zij vrees; wordt zij het vijandige gewaar nadat het haar is overkomen, dan is zij droefheid. Die gevoelens zijn bijgevolg slecht als de liefde slecht is, goed als de liefde goed is. Deze redenering doortrekkend naar een leidinggevende zegt dat wanneer iemand zijn leidinggeven naar een hoger niveau wil brengen hij een goed-gerichte wil moet hebben, hetgeen een goede liefde impliceert naar de medewerker, zijn medemens. Ten gevolge van die goed-gerichte wil zijn de gevoelens over en weer goed, wat de gevoelens ook zijn. 148


Het ligt voor de hand dat indien een medewerker voelt dat het gedrag van zijn leider voortkomt uit een goed-gerichte wil, de medewerker eerder geneigd zal zijn om in het idee van de leider mee te gaan. Immers het gedrag zal positief beoordeeld worden. Kortom, goede liefde geeft vertrouwen en daarmee draagvlak. Boek XIV, 9, p. 641 Op grond van dit alles kunnen we zeggen: om tot het gelukzalige leven te komen moet men een goed gericht leven leiden: in dat goed gerichte leven zijn dan al die aandoeningen goed gericht terwijl ze in een verkeerd gericht leven verkeerd gericht zijn. Indien men een leider wil zijn op een hoger niveau moet men streven naar een goed gericht leven en zo in dat goed gerichte leven zijn aandoeningen goed gericht houden. Men zou het Model AAvA kunnen lezen als volgt: Basiskwaliteitsniveau van de organisatie wordt bepaald door het zaakgericht en mensgericht handelen van een leider. Het leiderschap kan op een hoger niveau gebracht worden indien de leider streeft naar een goed gericht leven met goede liefde voor de medemens. Tevens is het van belang dat hij de wil heeft om het goede te doen. Onderliggend aan een goed gericht leven ligt een overtuiging/geloof wat een goed gericht leven is. Het gedrag van de leider moet iedere keer getoetst worden aan die onderliggende overtuiging. Indien er sprake is bij de leider van slecht gericht leven of een slechte liefde voor de medewerker dan zal zijn leiderschap slecht zijn, ondanks wellicht zijn zaakgericht en mensgericht gedrag. Boek XIV, 9 – 10, p. 642 Daaruit wordt al wel min of meer duidelijk, hoe de burgers van de stad van God hier in den vreemde moeten zijn – mensen die volgens de geest, niet volgens het vlees leven, dat wil zeggen volgens God, niet volgens de mens – en hoe zij zullen zijn in die onsterfelijke toestand waarnaar zij streven. Anderzijds wordt de stad – dat wil zeggen de gemeenschap - van de onvromen, die niet volgens God maar volgens de mens leven en die zich in hun eredienst van een valse godheid en hun afwijzing van de ware godheid aan de onderrichtingen van mensen en demonen houden, door deze verkeerd gerichte aandoeningen als door ziekten en verwarrende storingen geteisterd. Soms heeft de stad weleens burgers die dat soort gemoedsbewegingen schijnen te matigen en als het ware te beheersen; die mensen zijn dan echter zo hoogmoedig en verwaten van onvroomheid, dat hun opgeblazenheid toeneemt naarmate hun lijden vermindert. En als dan sommigen 149

Hoofdstuk 5

in een even onnatuurlijk als zeldzaam onbenul ook nog verliefd raken op hun eigen vermogen om door geen aandoening opgewekt en aangemoedigd, door geen aandoening ontmoedigd en terneergeslagen te worden, verliezen ze eerder alle menselijkheid dan dat ze werkelijke rust verwerven. Wat hard is, is daarom nog niet goed, en wat bot is, is daarom nog niet gezond. Ziehier, waaraan de stad van God ten onder is gegaan. Overdrachtelijk gezegd waaraan het leiderschap ten onder is gegaan. Augustinus beoordeelt wel het goede leven als een leven volgens de geest en niet een leven volgens het vlees, in zijn termen een leven volgens God, niet volgens de mens. Het was zijn ideologie , zijn visie dat het polytheïsme niet hetgeen was om aan te hangen, maar dat er maar een God is, volgens welke wij zouden moeten leven om goed te leven. Meer en meer gedurende zijn leven ging Augustinus voor die overtuiging. Boek XIX, 12 – 13, p. 961 De vrede van het lichaam is dus het geordende samengaan van zijn delen, de vrede van de niet-redelijke ziel is de geordende rust van haar strevingen, de vrede van de redelijke ziel de geordende overeenstemming van haar kennen en haar doen. De vrede tussen het lichaam en de ziel is het geordende leven en welbevinden van het levende wezen, de vrede tussen de sterfelijke mens en God is de in het geloof geordende gehoorzaamheid onder de eeuwige wet, de vrede tussen de mensen is hun geordende eendracht. De vrede van een huis is de geordende eendracht waarin degenen die er samenwonen bevelen geven en gehoorzaam zijn, de vrede van een stad is de geordende eendracht waarin haar burgers bevelen geven en gehoorzaam zijn, de vrede van de hemelse stad is de volmaakt geordende en eendrachtige saamhorigheid waarin haar burgers God genieten en elkander in God. De vrede van alle dingen is de rust van de orde. En de orde is die rangschikking van gelijke en ongelijke dingen waardoor elk van hen zijn eigen plaats krijgt toebedeeld. Boek XIX, 14 – 15 , p. 965 Bevelen worden er namelijk gegeven door hen die er zorg dragen: de man geeft ze bijvoorbeeld aan zijn vrouw, de ouders geven ze aan de kinderen, de meesters aan de dienaren en de slaven. Gehoorzamen doen zij voor wie zorg wordt gedragen: de vrouwen doen het bijvoorbeeld aan hun mannen, de kinderen aan de ouders, de dienaren en slaven aan hun meesters. In het huis van een rechtvaardige, die uit het geloof leeft en hier nog in den vreemde vertoeft, ver van de hemelse stad, zijn echter ook degenen die bevelen geven de dienaren van hen aan wie ze dat schijnen te doen. Zij bevelen namelijk niet uit heerszucht, maar uit dienstvaardigheid, uit niet bazige hoogmoed, maar uit zorgzaam mededogen. 150


Betekenis voor Model AAvA Reflecteren we bovenstaande citaten op het Model AAvA dan kunnen we stellen dat voor effectief leiderschap vereist is dat een mens die leiding geeft vrede heeft met zichzelf (zijn lichaam en het redelijke en niet-redelijke deel van zijn ziel). Daarna zal die mens een ordening moeten aanbrengen naar zijn medewerkers en dan bevelen geven die niet uit heerszucht worden gegeven, maar uit dienstvaardigheid. Door zijn dienstvaardige, zorgzame opstelling zal de medewerker zijn bevelen gehoorzamen of moderner gezegd zal hij draagvlak hebben onder de medewerkers. De vrede van alle dingen is de rust van de orde. En de orde is die rangschikking van gelijke en ongelijke dingen waardoor elk van hen zijn eigen plaats krijgt toebedeeld. Medewerkers voelen of gehandeld is conform die orde. Nogmaals in de woorden van het model. Een leider op een hoog niveau is iemand die baas is over zichzelf, een persoonlijkheid met regie over zijn eigen leven, een persoonlijkheid met vrede in zijn lichaam , d.w.z. het geordende samengaan van zijn delen, de vrede van de niet – redelijke ziel, hetgeen is de geordende rust van haar strevingen en de vrede van de redelijke ziel, hetgeen wil zeggen de geordende overeenstemming van haar kennen en haar doen. Indien een leider deze regie over zijn eigen persoonlijkheid heeft, dan zal zijn leiding geven effectiever zijn indien hij draagvlak weet te creëren onder zijn medewerkers door ze tot daden te brengen in een dienstbare, zorgzame opstelling en niet door heerszuchtig of hoogmoedig te zijn. Kortom indien hij werkt vanuit de deugd en niet vanuit de ondeugd. Indien hij onder zijn medewerkers een rangschikking wil creëren waardoor elk van hen zijn eigen plaats krijgt toebedeeld en het bij elk van hen als goed voelt, omdat het vanuit een goede liefde voor die medewerker gebeurt. Van belang is dat een leider, of sowieso ieder mens, dit alleen kan bereiken door steeds weer kritisch te kijken naar zijn eigen handelen en dus te doen aan (zelf) onderhoud, de wil hebben om kritisch naar jezelf te kijken en zo nodig aanpassingen te doen in handelen. Het ijkpunt van deze reflectie zijn niet per definitie de christelijke waarden of welke waarden dan ook, maar de vraag of je als persoon hebt gehandeld vanuit het goede, vanuit een goed gerichte wil, conform je onderliggende overtuiging van wat goed handelen is. Dit vereist altijd wel de wil om in alle eerlijkheid naar jezelf te kunnen kijken en jezelf te kunnen beoordelen. Boek XIX, 15 – 16, p. 967 - 968 De ware paters familias evenwel dragen voor allen die tot hun familia behoren dezelfde zorg als voor hun kinderen, wanneer het erom gaat God te vereren en zijn gunst te verdienen. Hun wens en verlangen is, dat zij allen het hemelse huis mogen bereiken waar de taak van het bevelen geven aan stervelingen niet meer 151

Hoofdstuk 5

nodig zal zijn, omdat de taak van de zorg voor hen overbodig is geworden, wanneer zij daar in de onsterfelijkheid al gelukkig zijn. Tot zij daar zijn gekomen, moeten de paters zich maar schikken in hun heerschappij, meer nog dan de slaven in hun dienstbaarheid. Wanneer in een huis iemand zich door ongehoorzaamheid tegen de huiselijke vrede verzet, dan wordt hij daarvoor onder handen genomen, met woorden, met slagen of met wat de menselijke gemeenschap verder nog aan rechtvaardige en geoorloofde vormen van bestraffing toestaat. Dat gebeurt dan tot nut van de gestrafte, die daarmee moet worden teruggebracht tot de vrede waaruit hij zich had verwijderd. Het getuigt immers niet van rechtschapenheid iemand zo te ontzien dat hij in een ernstiger euvel belandt, evenmin als het van welwillendheid getuigt zijn hulp zo te geven dat daardoor een groter goed teloorgaat. Tot de plicht van een rechtschapen mens behoort dus niet alleen dat hij niemand kwaad doet, maar evenzeer dat hij van de zonde weerhoudt of de zonde bestraft, zodat de gestrafte zich door die les betert of anderen door zijn voorbeeld worden afgeschrikt. Omdat dus het huis van een mens het begin of een deeltje dient te zijn van de stad en omdat elk begin gericht is op een daarop antwoordend einde, en ieder deel op de volledigheid van het geheel waarvan het een deel is, ligt de consequentie wel zeer voor de hand, dat de huiselijke vrede gericht is op de burgerlijke vrede; met andere woorden: dat de geordende eendracht waarin de samenwonenden bevelen geven en gehoorzaam zijn, gericht is op de geordende eendracht waarin de burgers bevelen geven en gehoorzaam zijn. De pater familias dient dus aan de wet van de stad de voorschriften te ontlenen waarmee hij zijn huis zo kan besturen dat het past in de vrede van de stad. Wederom een verwijzing naar een leider, in dit geval een pater familias. Tevens geeft het aan dat leidinggeven vaak nog zwaarder is dan leiding ontvangen. Dat een leider zich maar moet schikken in zijn zware taak. Je wordt moe van het altijd maar de wil moeten hebben om het goed te doen naar anderen, maar dat is het wat van een leider wordt gevraagd. Augustinus gaat uit van een leven vanuit de deugd, goed leven, hetgeen bij hem betekent leven met geloof in een, de ware God. Dit moet geplaatst worden in een tijd waarin de mensen leefden met meerdere godheden, hetgeen Augustinus noemt mensen die niet uit geloof leven, die streven in zijn optiek naar aardse vrede, voortkomend uit de goederen en gemakken van dit aardse leven. Boek XIX, 17 – 18, p. 970 Al wat verschillend is in levenswijzen, wetten en instellingen, gericht op het verkrijgen en behoud van de aardse vrede; niets daarvan schaft zij af of doet zij teniet; integendeel, zij bewaart het en schikt er zich in, omdat al wat bij verschillende 152


volken mag verschillen toch gericht is op een zelfde doel, de aardse vrede. Zij mag alleen geen belemmering zijn voor die godsdienst…. Boek XIX, 17, p. 968 - 969 Het gebruik van de voor dit sterfelijk leven noodzakelijke dingen hebben de beide soorten mensen en de beide huizen dus gemeen, maar elk van de twee gebruikt ze tot zijn eigen, van dat van de andere hemelsbreed verschillend doel. Zo streeft ook de aardse stad, die niet uit het geloof leeft, naar de aardse vrede; de eendracht waarin haar burgers bevelen geven en gehoorzaam zijn beperkt zij hiertoe, dat die burgers die met de goederen die met het sterfelijk leven te maken hebben een zekere overeenstemming in menselijk willen vertonen. De hemelse stad, of liever dat gedeelte van de hemelse stad dat hier in de sterfelijkheid in den vreemde verblijft en uit het geloof leeft, is eveneens genoodzaakt van die aardse vrede gebruik te maken, totdat die sterfelijkheid waarin deze vorm van vrede onmisbaar is, voorbij zal zijn. En zolang zij in de aardse stad haar leven in den vreemde als dat van een gevangene doorbrengt, na wel reeds de belofte van de verlossing en de gave van de Geest als onderpand te hebben ontvangen, heeft zij er dus geen bezwaar tegen gehoorzaam te zijn aan de wetten van de aardse stad, waardoor datgene wordt geregeld wat geëigend is om het sterfelijk leven in stand te houden. Zo blijft, omdat de beide steden het sterfelijk leven gemeen hebben, in alles wat met dat leven te maken heeft de eendracht tussen hen bewaard. Echter de gelovige (in een God), de hemelse stad leidt vanuit zijn geloof een rechtvaardig leven, terwijl ze op de verwerving van die vrede alles richt wat zij aan goede daden volbrengt tegenover God en de naaste, want het leven van een stad is uiteraard een leven in gemeenschap. Betekenis voor Model AAvA In eerdere pagina’s hebben wij weleens de christelijke waarden als ijkpunt beschreven voor het handelen van de leidinggevende. Echter mijns inziens blijkt uit bovenstaande citaten dat door de gemeenschappelijkheid van het sterfelijk zijn bij effectief leiderschap ongeacht de herkomst van je eigen waardenpatroon gestreefd kan worden naar aardse vrede. Dit kan vanuit een geloofsovertuiging, maar ook vanuit iedere andere overtuiging. Kortom Voor een + leiderschap is het van belang om een persoonlijkheid te hebben met regie over het eigen leven (vrede in lichaam, geordende rust van strevingen en geordende overeenstemming van denken en doen) en het toevoegen van waarden naar de 153

Hoofdstuk 5

medewerker door te opereren als een pater familias, een zorgzaam, dienstbaar, rechtvaardig persoon, ongeacht van wat de oorsprong is van deze manier van handelen (vanuit een geloofsovertuiging in een God of anderszins). Boek XIX, 19 – 20, p. 972 Wat het werkzame leven betreft, daar moet onze liefde niet uitgaan naar eer of macht in dit aardse leven – alles onder de zon is immers ijdel – maar naar het werk zelf, dat met behulp van die eer of macht verricht wordt: dat werk moet op een juiste en nuttige manier verricht worden, dat wil zeggen zo dat het bijdraagt tot het door God gewilde heil van de ondergeschikten; over dat onderwerp hebben we hierboven al gesproken. Verwijzing naar leiderschap. Werk moet zodanig verricht worden dat het bijdraagt tot het door God gewilde heil van de ondergeschikten. Dienstbaar leiderschap. Leiderschap ten behoeve van alle medewerkers. Boek XIX, 21, p. 974 De gerechtigheid nu is de deugd waardoor aan ieder het zijne wordt toebedeeld. Boek XIX, 27, p. 986 De gerechtigheid bestaat in dit leven dus voor ieder mens hierin, dat God regeert over de mens die Hem gehoorzaamt en dat de geest over het lichaam en dat de rede over de ondeugden regeert, ook als die zich daartegen verzetten, en ze onderwerpt of er weerstand aan biedt. Verder bestaat ze hierin dat men God zowel genade vraagt om verdiensten te verwerven als vergiffenis voor zijn misslagen en dat men Hem de verschuldigde dank betuigt voor het goede dat men heeft ontvangen. Augustinus is een gelovig mens en gelooft dat na de aardse vrede uiteindelijk een hemelse vrede ontstaat, uiteraard alleen voor mensen die tot de stad van God behoren. Model AAvA na analyse De Civitate Dei Augustinus schreef zijn De Civitate Dei in de periode van 413 tot 427 nadat de Stad (Rome) in 410 ten onder was gegaan. Onderliggende vraagstelling bij de bestudering van Augustinus’ De Civitate Dei in relatie tot dit onderzoek is geweest of in dit werk een link gelegd kan worden naar leiderschap zoals in ons model wordt bedoeld. Tevens was een onderliggende vraagstelling waaraan de Stad van God (Rome) ten onder is gegaan, waaraan het leiderschap in die tijd ten onder is gegaan. Een en ander om ons model (AAvA) hieraan te staven.

154


In het 13e interview, het gesprek met Augustinus in de vorm van het bestuderen van zijn De Civitate Dei blijkt een grote mate van verhaal over leiders/ leidinggevenden. Er wordt gepraat over legercommandanten en magistraten (V 12 -13, p. 253 ) over christelijke keizers (V 23 – 24, p. 273), over keizer Theodosius (V 25 – 26, p. 274275). Er wordt gesproken over Gaius Caesar, veldheer (V 12, p. 249) en Marcus Cato, magistraat, legerofficier (V 12, p. 249). Van belang is het noemen van de koning en stichter van de stad (I p. 43) en Marcus Regulus (I 15-16, p. 65). Marcus Regulus, Romeins generaal en staatsman. Er wordt gesproken over “de koningen der aarde en alle volken, door leiders en alle rechters der aarde….(II 19-20, p. 114), een enorme verwijzing naar leiderschap. Overigens worden de deugden die toegeschreven worden aan deze mensen, die als voorwaarde voor deze mensen zouden moeten gelden om een goed leider te zijn ook aan ieder ander mens toegeschreven, ook aan niet leiders, gewoon aan ieder mens. Zo gaat het laatste citaat namelijk verder “de koningen der aarde en alle volken, door de leiders en alle rechters der aarde, door de jonge mannen en de meisjes, door de ouderen samen met de jongeren…… de tollenaars zelfs en de soldaten…..”(II 19-20, p. 114). Blijkens bovenstaande is het werk De Civitate Dei een verwijzing naar leiders die de ondergang van de Stad Gods hebben veroorzaakt. Echter de ondergang wordt veroorzaakt door de mens die de leider is , kan niet aan de omstandigheden worden toegeschreven. Voor ons model zou dat kunnen betekenen dat een + leiderschap ook gezien kan worden als een + persoon. De leider wordt in het model op het niveau van + leiderschap gezien als mens, als persoon ongeacht de omstandigheden. Marcus Regulus is ook in gevangenschap gelukkig geweest door zijn geestelijke voortreffelijkheid. Zo dient men maar liever naar geestelijke voortreffelijkheid te streven, waardoor ook een stad en een staat gelukkig kunnen worden (I 15-16, p. 65). Waar nu is het leiderschap aan ten onder gegaan? Het leiderschap is ten onder gegaan aan het verloederen van de zeden, de morele hoedanigheden van de Romeinen. De Romeinen streefden naar eer, roem en heerschappij niet via de deugd, maar via listen en bedrieglijke intriges (V 12, p. 250251). Ze waren begerig naar lof en vrijgevig met geld. Zij hadden roem hartstochtelijk lief (V 11-12, p. 248). De staatsgemeenschap was door en door slecht en verdorven (II 20, p. 114-115). Hoogmoed wordt genoemd als een van de daders (I , p. 43). Men ziet zichzelf niet meer als deel van een geheel, maar als middelpunt van het leven. Hiertegenover staan mensen/ leiders met geestelijke voortreffelijkheid (I 15-16, p. 65), mensen die bezig zijn met het verrichten van goede werken zoals keizer Theodosius (V 26, p. 276-277). Eminente, uitnemende mannen , mensen 155

Hoofdstuk 5

met goede zeden hadden Rome tot die tijd in stand gehouden (II 20, p. 114 – 115). Voor goed leiderschap is een goed gerichte wil nodig (XIV 7 – 8, p. 633). Augustinus voegt nog een “Belief” toe aan de ondergang van de Stad Gods, namelijk dat de mensen/ de leiders leven volgens de mens en niet volgens God, terwijl het leven volgens God het leven is dat je tot geluk zal brengen (XIV 9 – 10, p. 642). Hier zit een norm in, een ijkpunt van wat goed is. Een verder ijkpunt dat Augustinus aanhangt is de rust van de orde die vrede zal brengen voor de leider zelf en voor alle andere mensen (XIX 12 – 13, p. 961). Volgen we de redenering van Augustinus, dan beschrijft hij het + leiderschap in model AAvA als volgt : Een + leider brengt de rust van de orde (dit behoeft een persoonlijkheid met regie over eigen leven, die op grond daarvan waarden kan toevoegen aan zijn handelen) en een levensvisie, een geloof, een “Belief”, in geval van Augustinus het geloof in God. Hieruit blijkt nogmaals dat voor het onderdeel + leiderschap met name de persoon van de leider van belang is en niet de omstandigheden, de context. De context is wel zeer van belang voor het basis kwaliteitsniveau van de organisatie. Augustinus beschrijft in zijn De Civitate Dei de ondergang van de stad Rome. Hij schrijft de ondergang toe aan de morele hoedanigheden van de leiders. De leiders worden hier gezien als mensen met hun menselijke tekorten. Het basis kwaliteitsniveau van een organisatie wordt bepaald door de mate van zaakgericht – en mensgericht gedrag van de leider binnen de context van de organisatie. Dit laten we buiten het kader van dit onderzoek. Het onderzoek richt zich op factoren die het leiderschap op een hoger niveau kunnen brengen en die tevens het leiderschap onderhevig kunnen laten zijn aan een natuurlijke achteruitgang. Het leiderschap op een hoger niveau wordt bepaald door twee factoren, namelijk een persoonlijkheid met regie over zijn eigen leven en door het toevoegen van waarden. Na het lezen van Augustinus kunnen we in zijn lijn een persoonlijkheid met regie over zijn eigen leven beschrijven als iemand die vrede heeft met zichzelf, zowel met zijn lichaam als ook met de twee onderdelen van zijn ziel. Het niet redelijke deel van de ziel, hetgeen betekent de strevingen die onderkend moeten worden door een persoon en in de hand gehouden en het redelijke deel van de ziel hetgeen betekent dat de persoon een overeenstemming heeft in zijn denken en handelen. Daarnaast in lijn met de beschrijving van Augustinus zou ik het toevoegen van waarden willen definiëren als een persoon die handelt vanuit de deugd, die het goede wil, die een goed gerichte wil heeft.

156


Een effectief leider is iemand die leider is over zijn eigen negatieve drijfveren en die onderkend en in de hand weet te houden. Daarnaast zal een effectief leider naar zijn medewerkers handelen met een goed gerichte wil, vanuit de goede liefde. Zijn denken en doen zijn met elkaar in overeenstemming. Na lezing van De Civitate Dei wil onderzoeker het Model AAvA op de volgende wijze aanpassen. Blijft dat een bepaalde mix van zaakgericht- en mensgericht gedrag van de leider binnen de context van die specifieke organisatie leidt tot het basiskwaliteitsniveau van de organisatie. Een leider kan echter zijn leiderschap op een hoger niveau brengen door te handelen vanuit een persoonlijkheid met regie over zijn eigen leven. Het aspect toevoegen van waarden kan na bestudering van Augustinus ophouden te bestaan als aparte entiteit. Immers indien de persoonlijkheid handelt vanuit de deugd, vanuit de wil om het goede te doen, vanuit een goedgerichte wil, dan brengt hij zijn leiderschap op een hoger niveau. Dan voegt hij waarden toe. Echter de waarden kunnen alleen toegevoegd worden indien de persoon baas is over zijn eigen impulsen, zijn eigen slechte aandoeningen en zo komen waarden vanzelf indien de persoon regie heeft over zijn eigen leven. Aan deze stelling ligt de vooronderstelling ten grondslag dat in principe ieder mens uiteindelijk liever handelt vanuit de deugd, dan vanuit de ondeugd. In eerdere pagina’s van het interview hebben wij weleens de christelijke waarden als ijkpunt beschreven voor het handelen van de leidinggevende. Echter mijns inziens blijkt uit bovenstaande citaten dat door de gemeenschappelijkheid van het sterfelijk zijn bij effectief leiderschap ongeacht de herkomst van je eigen waardenpatroon gestreefd kan worden naar aardse vrede. Dit kan vanuit een geloofsovertuiging, maar ook vanuit iedere andere overtuiging. Hierbij wil ik als overtuiging ook ander woorden noemen zoals passie, drive, drijfveer, belief. Kortom voor een + leiderschap is het van belang om een persoonlijkheid te hebben met regie over het eigen leven (vrede in lichaam, geordende rust van strevingen en geordende overeenstemming van denken en doen) en het toevoegen van waarden naar de medewerker door te opereren als een pater familias, een zorgzaam, dienstbaar, rechtvaardig persoon, ongeacht van wat de oorsprong is van deze manier van handelen (vanuit een geloofsovertuiging in God of anderszins). Een + leiderschap is een leider , die naast het voor die specifieke context relevante zaakgericht - en mensgericht gedrag , een geestelijke voortreffelijkheid heeft. Eminente, uitnemende mensen, mensen met goede zeden, met een goedgerichte wil.

157

Hoofdstuk 5

Rome is in die tijd volgens Augustinus te gronde gegaan aan het verloederen van de zeden, het handelen vanuit de ondeugd. Om dit te voorkomen is het van belang voor iedere leider om te doen aan (zelf) onderhoud. Het is van belang om geregeld rust en stilte in te bouwen om zo tijd te maken voor (zelf)reflectie en nuancering en bekritisering van eigen handelen. Immers in deze (zelf)reflectie blijft steeds weer de vraag “Heb ik gehandeld om het goede te doen en niet met enig ander doel?” Eerlijkheid naar eigen handelen en motieven lijkt wel essentieel. Effectief leiderschap een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud? Ja! De leider moet zichzelf steeds weer de volgende vragen stellen: 1. Is mijn persoon in balans, dat wil zeggen Ben ik baas over mezelf, over mijn lichaam en over de twee onderdelen van mijn ziel, namelijk baas over mijn negatieve strevingen en zijn mijn denken, spreken en handelen met elkaar in overeenstemming? Heb ik een goed – gerichte wil? Handel ik vanuit de deugd? 2. Handel ik conform mijn “Belief”, conform mijn overtuiging wat goed is, wat de wereld verder kan brengen, waarin ik een bijdrage kan leveren? Het onderhoud aan jezelf en de aandacht voor je eigen drijfveren leidt tot vrede in jezelf en daarmee tot vrede op elk niveau van sociaal verkeer, in ons model tot vrede met je eigen medewerkers. Dit maakt je in ons model een nog betere leider. Voor het basis kwaliteitsniveau van de organisatie zijn de gedragingen van de leider van belang en worden die gedragingen expliciet geplaatst in de context van de situatie waarin de leider moet opereren. Voor het leiderschap op een hoger niveau is de context niet meer van belang, maar veeleer de mens van de leider zelf, zijn waardenpatroon en zijn vermogen om iets positiefs toe te voegen aan de wereld.

158

Voor het basis kwaliteitsniveau van de organisatie zijn de gedragingen van de leider van belang en worden die gedragingen expliciet geplaatst in de context van de situatie waarin de leider opereren. Voor het Conclusies voor Model AAvAmoet (AUGUSTINUS) leiderschap op een hoger niveau is de context niet meer van belang, maar veeleer de mens van de leider zelf, zijn waardenpatroon en zijn vermogen om iets positiefs toe te voegen aan de wereld.

Zo ontstaat het TRIPLE A MODEL Zo ontstaat het TRIPLE A MODEL

Figuur 33 Triple Triple A model leiderschap (van Ass, 2013) Figuur A model voorvoor leiderschap (van Ass, 2013) Om het onderdeel belief nog uit te werken is gekeken naar Steve Jobs in de vorm van een veertiende interview. Er is gekeken naar Steve Jobs omdat er nu is gekozen voor een persoon, die niet direct als Om het onderdeel “Belief” nog uithad te werken is gekeken dat naar Jobs de vorm belief aan spiritueel is aan te duiden. Augustinus immers aangegeven hetSteve ijkpunt, hetinonderliggend van een veertiende interview. Er is gekeken naar Steve Jobs omdat er nu is gekozen goed handelen, aan de deugd kan komen uit de christelijke waarden. Maar het kan ook komen uit iedere andere overtuiging, het feit dat de als gemeenschappelijks heeftAugustinus het streven vooralsnog naar voor een persoon,gezien die niet direct alsmens spiritueel is aan te duiden. had aardse vrede. immers aangegeven dat het ijkpunt, het onderliggend “Belief” aan goed handelen,

aan de deugd kan komen uit de christelijke waarden. Maar het kan ook komen uit iedere andere overtuiging, gezien het feit dat de mens als gemeenschappelijks heeft het streven vooralsnog naar aardse vrede.

116

159

Hoofdstuk 5

5.2

Wat verstaat Steve Jobs onder effectief leiderschap?

Het 14e interview is opgenomen in de Bijlagen. Het 14e interview is met Steve Jobs, te lezen vlak na zijn overlijden in de biografie van Walter Isaacson over hem. Uit de citaten van Steve Jobs blijkt een grote gedrevenheid. Hij had een passie, namelijk een passie om een duurzaam bedrijf op te bouwen. Een passie om een bedrijf op te bouwen waar mensen gemotiveerd werden om geweldige producten te maken. Hij wilde iets teruggeven aan de wereld en iets toevoegen aan de ontwikkeling op de wijze waarop hij daartoe in staat was, namelijk met zijn talenten. Hij wilde steeds opnieuw geboren worden. Steve Jobs wilde een echte bijdrage leveren aan de maatschappij. Er zat een hoger doel in zijn handelen. Hij wilde de wereld laten weten dat hij waardering had voor al hetgeen mensen in een andere tijd voor hem hadden gedaan en wilde zijn gevoelens van waardering en dankbaarheid tonen door zelf iets toe te voegen aan de wereld. Dit uiteraard met zijn eigen talenten. Dat heeft hem gedreven. Er zat een hoger doel in zijn handelen. Hij wilde mooie producten maken. Winst maken kwam op de tweede plaats. Dit is een subtiel verschil, maar het beïnvloedt alles, de mensen die je aanneemt, de mensen die je promotie laat maken en de onderwerpen die in vergaderingen belangrijk zijn. Voor het + leiderschap in het Triple A model betekent dit mijns inziens een toevoeging van een “Belief”. Naast persoonlijkheid met regie over het eigen leven beschikt een + leider over een “Belief”, een meeslepende passie, waar mensen graag deelgenoot van willen zijn. Dit vereist voortdurend (zelf)onderhoud, in de woorden van Jobs voortdurend opnieuw geboren worden. De “Belief” bij Steve Jobs heeft niets te maken met handelen vanuit de deugd of handelen vanuit de leer van God, de christelijke waarden. De “Belief” bij Steve Jobs heeft te maken met de wens om een echte bijdrage te leveren aan de maatschappij uit waardering voor al hetgeen voor hem was gedaan door mensen. Hij wilde dit doen door een duurzaam bedrijf op te bouwen. Mensen moesten gestimuleerd worden om mooie producten te maken om het product zelf en niet primair om het geld dat er mee verdiend kon worden. Een “Belief” om een echte bijdrage te leveren aan de maatschappij. Er zit een hogere passie in zijn benadering dan het alleen kunnen voorzien in zijn levensonderhoud. Steve Jobs wilde een product maken om dat te laten bestaan, niet alleen om geld mee te verdienen.

160


In de woorden van Jobs : “Wat me gedreven heeft? Ik denk dat de meeste creatieve mensen uiting willen geven aan hun waardering voor het feit dat ze voordeel kunnen halen uit het werk dat door anderen voor hen is gedaan. Ik heb de taal of de wiskunde die ik gebruik niet uitgevonden. Ik maak nauwelijks zelf iets te eten en helemaal niets van mijn kleding. Alles wat ik doe hangt af van de andere leden van onze soort en de schouders waar wij op staan. En een heleboel van ons willen iets terug geven aan onze soort en iets toevoegen aan de ontwikkeling. We proberen met de talenten die we hebben, onze diepste gevoelens tot uitdrukking te brengen, onze waardering te tonen voor alle bijdragen die voor ons geleverd zijn en om zelf iets bij te dragen aan die ontwikkeling. Dat is wat mij gedreven heeft.”(Isaacson,2011) Interessant is nu om te bekijken hoe Apple op dit moment , enige tijd na de dood van Steve Jobs draait en of inderdaad nu winst belangrijker gevonden wordt dan de schoonheid en kwaliteit van de producten.

161

Hoofdstuk 5

5.3

CONCLUSIE en VALIDERING model AAvA

Uit de eerste 12 interviews met twaalf personen bekend bij onderzoeker is het Model AAvA ontwikkeld. De vraag werd gesteld wat men verstaat onder effectief leiderschap. De interviews hadden een open karakter. De persoon van de onderzoeker was de stabiele factor en alle deelnemers aan het onderzoek werden door onderzoeker uitgezocht voor wat betreft hun door onderzoeker veronderstelde leidinggevende kwaliteiten. De onderzoeker heeft een relatie met alle deelnemers, variërend van een zakelijke relatie tot een persoonlijke relatie. Hiermee laat onderzoeker bewust subjectiviteit toe, waaraan de veronderstelling ten grondslag ligt dat in het werken met mensen alles subjectief is en verschijnselen van mensen alleen verklaard kunnen worden door dingen die eigen zijn aan de mens (Engeldorp Gastelaars, van 1998). Na uitwerking van de interviews zijn deze gelezen en van kernbegrippen voorzien door zes mensen, drie mannen en drie vrouwen. Vanuit deze kernbegrippen is gekomen tot het Model AAvA. In het model wordt uitgegaan van een basis kwaliteitsniveau van de organisatie, effectief leiderschap binnen de context van die organisatie, hetgeen een bepaalde mix vereist van zaakgericht – en mensgericht gedrag van de leider. Een en ander is ook terug te vinden in de literatuur in verschillende leiderschap theorieën (zie historisch overzicht leiderschap theorieën). Echter in dit onderzoek wordt hier niet verder naar gekeken. Het onderzoek richt zich op het op een hoger plan brengen van het leiderschap. Wat is daarvoor nodig en wat is daarvoor bepalend? Verondersteld wordt dat iedere leider met een bepaalde mix van zaakgericht – en mensgericht gedrag, benodigd binnen de context van die specifieke organisatie zijn leiderschap op een nog hoger niveau kan brengen (+ leiderschap). Tevens kan het zo zijn dat een leider, ook al heeft hij een bepaalde mix van zaakgericht – en mensgericht gedrag binnen de context van zijn specifieke organisatie, zijn leiderschap onderhevig kan laten zijn aan een natuurlijke achteruitgang ( - leiderschap). Voor een + leiderschap wordt een persoonlijkheid verondersteld met regie over zijn eigen leven en een persoonlijkheid die waarden toevoegt aan zijn gedrag, zijn leiderschap. Deze kernbegrippen kwamen retour uit de interviews. Voor een – leiderschap wordt een persoonlijkheid verondersteld zonder regie over het eigen leven en door het onttrekken van waarden aan de persoonlijke relaties van de leider. In het licht van Kaizen (Japans voor voortdurende verbetering) wordt het model gezien als een dynamisch proces van voortdurend (zelf) onderhoud van de leider

162


om een persoonlijkheid te worden, te zijn en te blijven met regie over zijn eigen leven en handelend volgens bepaalde waarden. Na bestudering van het werk van Augustinus is het Model AAvA aangepast. Augustinus meent dat mensen hun talenten met meer bekwaamheid in praktijk kunnen brengen, wanneer zij niet toegeven aan hun lusten. Dit kan duiden op een persoonlijkheid met regie over eigen leven. Verder noemt hij leiders die uitblinken door geestelijke voortreffelijkheid, ware deugd, goede liefde, met de intentie om het goede te doen, om te komen tot roem, eer en heerschappij langs de juiste weg. Volgens Augustinus is er maar een manier om met eeuwig geluk beloond te worden, een iets dat eeuwigheidswaarde heeft, namelijk het verrichten van goede werken. Daarmee kan een leider zich tot een hoger niveau verheffen. Zo ook de leider in ons model. Hij kan zijn leiderschap op een hoger niveau brengen door het leiderschap uit te oefenen op een goede manier, naar christelijke waarden of iedere andere (ethische) standaard, met de juiste instelling, vanuit de deugd, niet vanuit de ondeugd….etc. Hij kan echter ook zijn leiderschap teloor laten gaan door zedenverval, ledigheid, ondeugd….etc. Termen die opvallen zijn rechtvaardige en rechtschapen levenswandel tegenover overdaad en hebzucht. Die laatste eigenschappen hebben de ondergang veroorzaakt van het Romeinse leiderschap in de tijd van Augustinus. Alles kan duiden op de juiste intentie van de daad, niet alleen de uitvoering van de handeling. Kern lijkt te zijn dat een leider die een slecht mens is een – leiderschap heeft en slaaf is van zijn eigen tekortkomingen. Een leider die blijft streven naar een + leiderschap moet keer op keer zijn best doen ((zelf)onderhoud) om wijs te zijn. Wijs zijn betekent dat de geest van de leider de heerschappij moet blijven houden over de aandoeningen van de ziel en ze binnen de perken van het noodzakelijke moet proberen te houden. Een persoonlijkheid met regie over eigen leven……… Uit bovenstaande lijkt het waarschijnlijk dat van de twee onderdelen van het + leiderschap, namelijk de persoonlijkheid met regie over het eigen leven en het toevoegen van waarden, de persoonlijkheid met regie over het eigen leven het belangrijkste is. Waardentoevoeging zit meer in het handelen conform de deugd en niet het handelen vanuit de ondeugd. Echter het handelen vanuit de deugd is alleen mogelijk indien een persoon de heerschappij heeft over zijn eigen slechte aandoeningen. Bij deze stelling wordt er van uitgegaan dat ieder mens in principe streeft naar het goede, het verrichten van goede werken, het handelen vanuit de deugd, maar dat niet ieder mens in staat is de baas te blijven over zijn eigen ondeugden. Het leiderschap kan op een hoger niveau gebracht worden indien de leider een goed-gerichte wil heeft, een goed-gericht leven heeft en goede liefde voor de medemens. 163

Hoofdstuk 5

Naast bovenstaand betoog wordt in de bestudering van het werk van Augustinus ook duidelijk dat hij een passie, een overtuiging heeft, een “Belief”, het geloof in iets goeds gecombineerd met de wil om het op anderen over te brengen. Het was zijn ideologie, zijn visie dat het polytheïsme niet hetgeen was om aan te hangen, om gelukkig van te worden, maar dat er maar een God was, volgens welke wij zouden moeten leven om goed te leven. Het fenomeen “Belief”, geloof in iets goeds gecombineerd met de wil om dat op anderen over te brengen wordt nog bekeken door middel van een tekstanalyse van een interview met Steve Jobs door Walter Isaacson. Een en ander om dit fenomeen te bekijken in relatie tot een niet spiritueel persoon. Ook bij Steve Jobs vinden wij een “Belief”, een overtuiging, een passie een geloof in iets goeds, namelijk een echte bijdrage willen leveren aan de wereld conform zijn eigen talenten gekoppeld aan de wil om dit ook op anderen over te brengen. Een echte bijdrage leveren aan de wereld, iets bijdragen, een missie hebben die het directe resultaat, het directe winnen, het voorzien in eigen levensonderhoud ver te boven gaat.

Figuur 3 Triple A model voor leiderschap (van Ass, 2013)

Figuur 3

Triple A model voor leiderschap (van Ass, 2013)

164Effectief leiderschap behelst een bepaalde mix van zaakgericht- en mensgericht gedrag van de le de context van een specifieke organisatie. Echter de leider heeft de mogelijkheid om zijn leidersc hoger niveau te brengen door voortdurend te doen aan (zelf) onderhoud, waarbij hij streeft naar


Effectief leiderschap behelst een bepaalde mix van zaakgericht- en mensgericht gedrag van de leider binnen de context van een specifieke organisatie. Echter de leider heeft de mogelijkheid om zijn leiderschap op een hoger niveau te brengen door voortdurend te doen aan (zelf) onderhoud, waarbij hij streeft naar een persoonlijkheid te worden, te zijn en te blijven die regie heeft over zijn eigen leven waardoor hij in staat is waarden toe te voegen aan zijn relatie met zijn medewerkers. Tevens put de leider uit een onderliggende overtuiging (Belief) van hemzelf, een inspiratiebron om te blijven doorgaan op de door hem ingeslagen en als goed beoordeelde weg. Samenvattend: Het oorspronkelijke model is aangepast en wel zodanig dat onder + leiderschap wordt verstaan een persoonlijkheid met regie over eigen leven, die tevens een persoonlijkheid is met een “Belief”. Het toevoegen van waarden kan alleen plaatsvinden wanneer een persoon volledig baas is over zichzelf. Hij is dan in staat om zijn goed- gerichte wil om te zetten in goede liefde voor de medewerker. Derhalve valt het toevoegen van waarden eigenlijk gewoon onder een persoonlijkheid met regie over zijn eigen leven. Het model blijft een dynamiek houden, waarin de leider zijn best moet doen steeds weer om boven zijn eigen slechte neigingen uit te stijgen, om te vechten voor goede motieven en intenties in zijn handelen. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen wat precies de waarde van het model is in verschillende omstandigheden. Het model is slechts een uitgangspunt in de zoektocht naar een manier van leidinggeven die uitstijgt boven een gemiddeld niveau. Opgemerkt moet worden dat de persoon van de leider weer terug is in het onderzoek naar leiderschap. Is lange tijd de context erg van belang geacht bij leiderschap, zo wil dit onderzoek laten zien dat de persoon van de leider erg van belang is om het leiderschap op een hoger niveau te brengen. De persoon van de leider en zijn vermogen om zichzelf steeds in balans te houden en te verbeteren.

165

Hoofdstuk 5

5.4

Beperkingen van het onderzoek

Uit het onderzoek zoals eerder beschreven is het Triple A model voor leiderschap ontstaan. Het is een dynamisch model waarbij er van wordt uitgegaan dat het basis kwaliteitsniveau van de organisatie wordt bepaald door een leider die een bepaalde mix heeft van zaakgericht- en mensgericht gedrag binnen de context van die specifieke organisatie. Indien de leider dit houdt zal dat basis kwaliteitsniveau van de organisatie (= effectief leiderschap) min of meer gehandhaafd blijven. Een leider kan echter een boven gemiddeld effectieve leider worden (+ leiderschap) door een persoonlijkheid te worden, te zijn en te blijven met regie over zijn eigen leven en een persoon te zijn die opereert vanuit een “Belief”, een geloof in iets goeds gekoppeld aan de wil om dit over te brengen op anderen. Echter om dit te bereiken zal de leider moeten doen aan (zelf) onderhoud. Keer op keer zichzelf tegen het licht houden en zich de vraag stellen of hij nog steeds op de goede weg is en zo niet de wil hebben om in zichzelf verbeteringen aan te brengen. Op dit laatste aspect richt het onderzoek zich, op de vraag hoe iemand een + leiderschap kan ontwikkelen. Zo ook kan een leider zijn leiderschap laten verslechteren (- leiderschap) door een persoonlijkheid te zijn of te worden die de regie over het eigen leven kwijt is en bij wie geen sprake is van een onderliggend “Belief”. Dit model tracht de dynamiek aan te geven van het leiderschap. Constant bezig zijn met het op een hoger plan brengen van het leiderschap door baas te zijn en te blijven over eigen zwakheden en door te putten uit een onderliggende passie, overtuiging, waardoor men steeds weer kan opbrengen om door te gaan. Uit bovenstaande redenering blijkt een grote rol weggelegd te zijn voor de wil. Een persoonlijkheid met regie over eigen leven zijn is een keuze, je moet je tekortkomingen en motieven vanuit een juist perspectief willen zien en je moet er iets aan willen doen. Als je een “Belief” hebt moet je de wil hebben om dit aan anderen over te brengen, je moet er voor willen gaan. Een en ander legt een groot deel van het + leiderschap bij de leider zelf. Verder redenerend zou je kunnen zeggen dat de context erg belangrijk is voor het zaakgericht- en mensgericht gedrag van de leider (basis kwaliteitsniveau van de organisatie), hetgeen we niet verder bekijken in dit onderzoek. Om het leiderschap op een hoger niveau te brengen dan gemiddeld wordt meer gevraagd van de persoon van de leider zelf dan van de context van de organisatie en omstandigheden. De context van het alles in een juist perspectief zien, met beide benen op de grond blijven staan blijft wel van belang, 166


maar dat is de context met betrekking tot het functioneren van die persoon en niet zo zeer de context met betrekking tot die organisatie. Onderzoeker realiseert zich dat het onderzoek vele beperkingen kent. Allereerst het werken vanuit de methode “All is data“ is een methode die een ruime wijze van data verzameling toestaat. Bovendien wordt niet gewerkt vanuit een hypothese, maar gaat de dataverzameling omgekeerd aan de traditionele onderzoeksmethodes en is het de bedoeling te komen tot een theorie vanuit de data. Verder het bewust toelaten van subjectiviteit met als grondgedachte dat subjectiviteit eerder gezien wordt als rijkdom dan anderszins. Daarnaast nog de grote rol die is toebedacht aan de persoon van de onderzoeker, waardoor alle data een gezamenlijk resultaat zijn geworden van de deelnemers aan het onderzoek en de onderzoeker. Immers alle deelnemers aan het onderzoek zijn bekend bij onderzoeker. Bovenstaande kan duiden op een enorme bias. Onderzoeker heeft echter de stellige overtuiging dat bovenstaande garant zou kunnen staan voor een manier van onderzoek doen met mensen die een grote mate van waarschijnlijkheid in zich draagt, die het best benadert wat de mensen die deel hebben genomen aan het onderzoek echt vinden. Uiteraard geeft het nooit 100% zekerheid, maar dat is ook niet het doel. Gestreefd is naar de grootst mogelijke waarschijnlijkheid in het komen tot een theorie over effectief leiderschap op grond van verhalen van mensen die leiding geven. Als laatste beperking zou genoemd kunnen worden het feit dat onderzoeker het Model AAvA bekijkt door middel van bestudering van werken van Augustinus, een kerkvader die reeds lange tijd geleden heeft geleefd. Hieraan ligt het idee ten grondslag dat mensen in een geheel andere tijd niet essentieel anders zijn dan mensen van nu. Cruciale passages in het werk van Augustinus zijn bestudeerd om de vraagstelling die aan het Model AAvA ten grondslag ligt te verrijken en te verscherpen. De gedachte die daar achter ligt is dat Augustinus cruciaal is geweest voor de na hem ontwikkelde visie op mens, maatschappij en leiderschap. De passages zijn door onderzoeker zelf gekozen en relevant geacht voor het model. De werken van Augustinus zijn gelezen in vertalingen, niet in het Latijn. In de bestudering van het fenomeen effectief leiderschap en wat maakt iemand een meer dan gemiddelde leider, lijkt het van belang dat de persoon van de leider de beslissing neemt om de voortdurende strijd aan te gaan om een vrede te bewerkstelligen zowel in zichzelf als ook in het publieke domein. Daarnaast zal de leider moeten opereren vanuit een overtuiging van wat hij moet doen om goed te leven, om iets te scheppen met eeuwigheidswaarde. Hoe sterker de wil van de leider om een en ander te bewerkstelligen, hoe meer kans dat hij zijn leiderschap op een meer dan gemiddeld niveau kan trekken. Verder onderzoek lijkt van belang 167

Hoofdstuk 5

om het Triple A model voor leiderschap te toetsen. De toetsing zou zich kunnen richten op een grote diversiteit aan leidinggevenden, personen in hele verschillende situaties en op hele verschillende niveaus.

168

SAMENVATTING

Aanleiding voor het schrijven van dit proefschrift is de fascinatie voor macht en machtsverhoudingen en met name hoe mensen op bepaalde posities omgaan met de aan hen toegewezen macht. Naast de fascinatie voor hoe mensen omgaan met macht zit een bewondering voor hen die leiderschap tonen op een wijze zodanig dat de medewerkers groeien in personen, in welbevinden, in gezondheid. Ik zou een en ander waardevol, inspirerend leiderschap willen noemen. Waardevol, inspirerend leiderschap, een verkenning, een uitdaging, een roeping, die leidt tot een grote mate van effectiviteit. Waardevol, inspirerend leiderschap is niet zo zeer een methode, maar heeft veel meer te maken met een levenshouding, een visie op mensen, respect voor mensen. Het is een uitdaging voor alle mensen om een waardevol, inspirerend leider te worden, te zijn en te blijven. Is het een kwestie van voortdurend (zelf) onderhoud van de leider? Onder effectief leiderschap wordt in het kader van dit onderzoek verstaan het vermogen van een persoon om in relatie tot andere mensen zodanig te functioneren dat men zich gezamenlijk geheel wenst in te zetten uit vrije keuze voor hetzelfde doel. Is hiervoor het vermogen van de leider tot voortdurend (zelf) onderhoud van essentieel belang? Bovenstaande vraag was niet het uitgangspunt van dit onderzoek. Het was de bedoeling om geheel open, zonder vooropgestelde hypothese, maar vanuit de visie “All is data” mensen te vragen naar hun mening, hun beleving van effectief leiderschap. De bedoeling was te komen tot een verhaal over effectief leiderschap met wellicht het komen tot een theorie. Twaalf mannen werden geïnterviewd in een open interview met als basisvraag hun mening over wat effectief leiderschap is. Alle personen zijn bekend bij de onderzoeker. Met alle personen heeft de onderzoeker een bepaalde relatie ofwel 169

Samenvatting

zakelijk ofwel persoonlijk. Het interview dat zowel gesproken was, dan wel van een videoband, dan wel uit een levensboek werd een gezamenlijk narratief van de onderzoeker met de deelnemers. Er is niet bewust gekozen voor alleen mannen. Criterium bij de keuze waren leiders waar in hun omgeving respect, waardering en bewondering voor bestaat. Na uitwerking van de interviews zijn deze gelezen en van kernbegrippen voorzien door zes mensen, drie mannen en drie vrouwen, ook bekend bij de onderzoeker. Allen hebben een academisch/HBO niveau. Ook aan hen werd de vraag gesteld de kernbegrippen te noemen met in gedachten de eerdere vraag gesteld aan de deelnemers wat zij verstaan onder effectief leiderschap. Vanuit deze kernbegrippen is conform codering (open -, axial -, selective coding) gekomen tot een theorie uitmondend in het Model AAvA. In het model wordt uitgegaan van een basis kwaliteitsniveau van de organisatie, effectief leiderschap binnen de context van de organisatie, hetgeen een bepaalde mix vereist van zaakgericht - en mensgericht gedrag van de leider. Een en ander is ook terug te vinden in de literatuur in verschillende leiderschap theorieën (zie historisch overzicht leiderschap theorieën in hoofdstuk 2). Echter in dit onderzoek wordt hier niet naar gekeken. Dit onderzoek richt zich op het op een hoger plan brengen van het leiderschap. Wat is daarvoor nodig en wat is daarvoor bepalend? Verondersteld wordt dat iedere leider met een bepaalde mix van zaakgericht – en mensgericht gedrag binnen de context van die specifieke organisatie zijn leiderschap op een nog hoger niveau kan brengen (+ leiderschap). Tevens kan het zo zijn dat een leider, ook al heeft hij de bepaalde benodigde mix van zaakgericht – en mensgericht gedrag binnen zijn specifieke organisatie, zijn leiderschap onderhevig kan laten zijn aan een natuurlijke achteruitgang (- leiderschap). Voor een + leiderschap wordt een persoonlijkheid verondersteld met regie over zijn eigen leven en een persoonlijkheid die waarden toevoegt aan zijn gedrag, zijn leiderschap. Voor een – leiderschap wordt een persoonlijkheid verondersteld zonder regie over het eigen leven en zonder waardentoevoeging, zelfs met het onttrekken van waarden. In navolging van de Japanse filosofie van continue verbetering door middel van kleine verbeterstappen (Kaizen) wordt het model gezien als een dynamisch proces van voortdurend (zelf) onderhoud van de leider om een persoonlijkheid te worden

170

Samenvatting

en te blijven die regie heeft over zijn eigen leven en die handelt volgens bepaalde waarden. Van belang hier is de dynamiek van het proces. Geen enkele leider is altijd in balans en altijd goed maar juist dat bewustzijn en dientengevolge het willen werken aan die balans door (zelf) onderhoud is van belang. Hoogstwaarschijnlijk geldt het (zelf) onderhoud ook voor het basiskwaliteitsniveau van de organisatie, het zaakgericht – en mensgericht gedrag van de leider binnen de context van die specifieke organisatie, maar daar richt dit onderzoek zich niet op. Dit onderzoek richt zich op het (zelf) onderhoud van de leider, die zijn leiderschap op een hoger plan wil brengen. Uiteraard is daar de context ook erg van belang, gezien, zoals later blijkt een leider die niet handelt volgens de deugd, maar wel volgens de ondeugd, bijvoorbeeld hoogmoedig is, niet meer handelt volgens het perspectief van de context, anders gezegd niet meer met beide benen op de grond staat en daardoor in zijn handelen geregeld volledig de plank mis slaat. In dit geval wordt met context bedoeld de context van de persoon van de leider, niet van de organisatie. Voor het + leiderschap is de persoon van de leider van belang, meer dan de context van de organisatie of anderszins. In een zoektocht naar validering van het model is de leer van Augustinus bestudeerd. In de bestudering van Augustinus is ervan uitgegaan dat de mens in deze tijd niet essentieel verschilt van de mens in een totaal andere tijd. Bovendien worden de werken van Augustinus beoordeeld als cruciaal voor de na hem ontwikkelde visie op mens, maatschappij en leiderschap. Gekeken is naar wat Augustinus verstaat onder effectief leiderschap (13e interview). Na bestudering van de visie van Augustinus lijkt het waarschijnlijk dat van de twee onderdelen van het + leiderschap, namelijk de persoonlijkheid met regie over het eigen leven en het toevoegen van waarden, de persoonlijkheid met regie over het eigen leven het belangrijkste is. Waardentoevoeging zit meer in het handelen conform de deugd en niet het handelen vanuit de ondeugd. Echter het handelen vanuit de deugd is alleen mogelijk indien een persoon de heerschappij heeft over zijn eigen slechte aandoeningen. Bij deze stelling wordt ervan uitgegaan dat ieder mens in principe streeft naar het goede, het verrichten van goede werken, het handelen vanuit de deugd, maar dat niet ieder mens in staat is de baas te blijven over zijn eigen ondeugden. Het leiderschap kan op een hoger niveau gebracht worden indien de leider een goed-gerichte wil heeft. Een goed-gerichte wil, een goed gericht leven, goede liefde voor de medemens.

171

Samenvatting

Ervan uitgaande dat een leider zijn leiderschap op een hoger niveau kan brengen door een persoonlijkheid te zijn met regie over zijn eigen leven, hetgeen tevens het toevoegen van waarden impliceert, blijkt na bestudering van Augustinus dat een leider tevens moet beschikken over een “Belief”. Onder “Belief” wordt verstaan het hebben van een overtuiging, passie, visie, een drive gekoppeld aan het hebben van een wil om de overtuiging op anderen over te brengen, anderen hiervoor te winnen. Deze drive werd ook gezien bij Steve Jobs (14e interview), een drive om iets goeds, duurzaams toe te voegen aan het geheel. Iets toe te voegen aan de wereld dat meer behelst dan alleen het voorzien in het levensonderhoud. Naar Steve Jobs is gekeken om een persoon toe te voegen die niet direct bekend staat als een spiritueel leider. Het toevoegen van waarden kan alleen plaatsvinden wanneer een persoon volledig baas is over zichzelf en overwaarde heeft om zo zijn goed-gerichte wil om te zetten in goede liefde voor de medewerker. Derhalve valt het toevoegen van waarden onder persoonlijkheid met regie over zijn eigen leven en wordt “Belief “toegevoegd in de betekenis dat de leider bezig is met het verrichten van goede werken, bezig is met iets meer dan het kunnen voorzien in zijn levensonderhoud. Zo onstaat het Triple A model voor leiderschap (van Ass,2013). Het model blijft zijn dynamiek behouden, waarin de leider keer op keer zijn best moet blijven doen om steeds weer boven zijn eigen slechte neigingen uit te stijgen, om te blijven vechten voor zijn balans, goede motieven, juiste intenties in zijn gedrag. Effectief leiderschap is gebaat bij voortdurend (zelf) onderhoud van de leider. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen wat precies de waarde van het Triple A model is in verschillende omstandigheden. Het model is slechts een uitgangspunt in de zoektocht naar een manier van leidinggeven die uitstijgt boven een gemiddeld niveau.

172

Summary

Reason for writing this thesis is the fascination for power and power relations, more specific how people in some positions deal with the power they have. Besides the fascination how people deal with power exists an admiration for those who show leadership in such a way that employees grow as a person, in well- being and in health. I would like to call this valuable, inspiring leadership. Valuable, inspiring leadership, an exploration, a challenge, a mission that leads to a great effectivity. Valuable, inspiring leadership is not a method, but it seems more an attitude to life, a vision on people, respect for people. It’s a challenge for all people to become a valuable, inspiring leader and to stay one. Is this a matter of continuous (self) maintenance of the leader? Effective leadership in this research is defined as the ability of a person to operate in relation to other people in a way that they want to work together out of free choice on the same goal. Is the ability of the leader of continuous (self) maintenance essential for effective leadership? The above question has not been the starting point of this research. This research was meant totally open, without presupposed hypothesis, but with a vision of “all is data “, to ask leaders and followers their opinion on, their experience with effective leadership. This research was meant to deliver a story about effective leadership and perhaps result in a theory Twelve men were interviewed in an open, unstructured interview. The basic question for them was their opinion on effective leadership. All persons are known by researcher. Researcher has a certain relationship with all persons, personally or business-like. The interview that was spoken or taken from a videotape or from a biography became a joint narrative of researcher and participants. The choice for men was not a deliberate choice. Criterion were leaders respected in their environment. After working out the interviews they were read by six people, three men and three women, also known by researcher. These people gave meaning to the interviews. 173

Summary

They all have an academic/HBO level. The question was asked to give meaning to an interview thinking of the fact that the topic of the interview was effective leadership. From this given meaning arised according to a coding system (open -, axial - , selective coding) a theory which later discharged into Model AAvA. The model starts with a basic quality level of the organization, effective leadership in the context of the organization, which needs a certain mix of case based and man based behaviour of the leader. Above statement can also be found in the literature in several leadership theories (chapter 2 of this thesis). In this research we do not focus on the above statement. The research focusses on bringing the leadership on a higher level (+ leadership). What is necessary for that and what is decisive? We suppose that every leader with a certain mix of case based and man based behaviour in the context of that specific organization can bring his leadership on a higher level (+ leadership).On the other hand it can also be the case that a leader, although he has a certain mix of case based and man based behaviour in the context of that specific organization, let his leadership be subject to a process of natural deterioration (- leadership). For a + leadership we assume a personality with direction over his own life and a personality that adds values to his behaviour, his leadership. For a – leadership we assume a personality without direction over his own life and a personality without value add, even with value withdrawal. According to Japanese philosophy of continuous improvement by little improvement steps (Kaizen) we see Model AAvA as a dynamic process of continuous (self) maintenance of the leader with the purpose to become and to stay a personality with direction over his own life and a person who acts according to certain values. Important here is the dynamic of the process. No person, no leader can always be in balance and always be a good person, but exact the awareness of that and as a consequence the wish to work on that balance by (self) maintenance is important. Probably the (self) maintenance principle is also important for the basic quality level of the organization, the case based and man based behaviour of the leader in the context of that specific organization, but that is not the topic of this research. This research focusses on the (self) maintenance of the leader, who wants to bring his leadership on a higher level. In bringing his leadership on a higher level , of course the context is also important, because as we see later a leader who does not act according to virtue, but according to vice, for instance haughty behaviour, does not act in the perspective of the context, in other words is not standing with both legs on the ground. In this case with context is meant the context of the person of the leader, not the context of the organization. For + leadership the person of the leader is very important, more than the context of the organization or any other context.

174

Summary

In looking for validity of the model we studied the doctrine of Augustine. In studying his doctrine we suppose that men in these days not essentially differs from men in former times. Above that the theory of Augustine is judged as crucial for the after him developed vision on men, society and leadership. After studying the works of Augustine it seems in all likelihood that of the two parts of + leadership, namely the personality with direction over own life and value add on behaviour, the personality with direction over own life is the most important. Value add is more acting conform virtue and not acting conform vice. However acting out of virtue seems only possible if a person has direction over his bad habits, behaviour, feelings. In this theory we suppose that every person in principal strives after the good things, doing good works, acting conform virtue, but that not every person has the capacity to stay boss over his own vice. The leadership can be brought on a higher level when the leader has a will addressed towards doing the right thing. Doing the right thing, a right addressed life, good love for the fellow-man. As we suppose that a leader can bring his leadership on a higher level by being a personality with direction over his own life, which above that implicates value add, we can add to this theory after studying Augustine that the leader also needs a “Belief “. With “Belief “we mean having a conviction, passion, vision, a drive combined with having a will to transfer that conviction to other people, to win other people for that idea. We also saw the “Belief “ in looking to Steve Jobs, who wanted to bring something extra to the world, something extra according to his talents, something more than just supporting his cost of living. We looked to his vision because we wanted to add a person, not particular famous because of his spirituality. The addition of values is only possible when a person is complete boss over himself; a person, who is the complete boss over himself has the capacity to convert his good-addressed will into good love for his employee. That’s why the addition of values comes automatically when a person has direction over his own life and is “Belief “ added in the sense that a leader is busy doing good works, busy with something more than supporting his cost of living. The Triple A model for leadership (van Ass,2013) is originated. The model keeps its dynamic, in which the leader time after time has to surpass his bad inclinations, to keep fighting for his balance, good motives, just intentions in his behaviour. Further research should show what exactly is the worth of the Triple A model in different circumstances. The Triple A model is just a starting point in looking for a way of leadership that surpasses an average level.

175

LITERATUUR

(* = wel van belang voor gedachtenvorming, niet naar verwezen) Albers, F.W.J. 2005 afscheidsrede UMC Groningen Albers, F.W.J. 2006 Snijvlak februari 2006, Nr. 1 UMC Utrecht Alvesson, M., Deetz, S. 2000 Doing Critical Management Research, Sage, L.A., Londen, New Delhi, Singapore, Washington DC* Appiah, K.A. 2005 The Ethics of Identity. Princeton University Press* Augustinus, A. vertaald en ingeleid door Gerard Wijdeveld, 2001 De stad van God, Ambo| Anthos uitgevers Amsterdam Augustinus, A. ingeleid, vertaald en van aantekeningen voorzien door Wim Sleddens, O.S.A. 2009, Belijdenissen (Confessiones), Uitgeverij Damon Budel Augustinus, A. ingeleid en vertaald door Cornelis Verhoeven, 2000 De orde, Uitgeverij Damon Budel* Augustinus, A. vertaling en commentaar van T.J.van Bavel ,1982 Augustinus van Hippo, Regel voor de gemeenschap, Uitgeverij Kok-Kampen Baard, P.P., Deci, E.L. & Ryan, R.M. 2004 Intrinsic need satisfaction: a motivational basis of performance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology 34,pp. 2045 – 2068* Bakker, A.B. & Schaufeli, W.B. 2008 Positive organizational behavior: engaged employees in flourishing organizations. Journal of Organizational Behavior 29, pp. 147 -154* Bass, B.M. 2000 The future of leadership in learning organizations. Journal of leadership & organizational studies 7, pp. 18 – 40 Bass, B.M. 1990 Bass and Stogdill Handbook of leadership. Theory Research and Managerial Applications. Free Press, New York Bates, J.A. 2004 Use of narrative interviewing in everyday information behavior research. Library & Information Science Research 26, pp. 15 – 28 177

Literatuur

Baumeister, R.F. & Leary, M.R. 1995 The need to belong: desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological bulletin 117, pp. 497 – 529 Blake, R.R. & Mouton, J.S. 1964 The managerial grid, Gulf, Houston, Texas Bleakley, A. 2005 Stories as data, data as stories: making sense of narrative inquiry in clinical education. Medical Education 39, pp. 534 – 540* Block, P. 1993 Stewardship choosing service over self-interest. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco Boerwinkel, F. 1971 Inclusief denken, Unieboek b.v. Bussum Boje, D.M. 2001 Narrative methods for organizational & communication research. Sage, Londen, Thousand Oaks, New Delhi Broek, C. van den 2010 Ontwikkelingen in management en managementcompetenties. Uitgangspunten van het Business Transformationeel Competentiemodel. Artikel RSM (in wording) Bryman, A. 1993 “Charismatic leadership in business organizations. Some neglected issues. “The Leadership Quarterly, vol. 4, no ¾ pp. 289 – 304 Burns, J.M. 1978 Leadership. Harper & Row, New York Callens, I. 2003 Leiderschap m/v. Hoe generatief leiderschap diversiteit bevordert. Opportunity in Bedrijf. Amstelveen, Utrecht, Centre for Generative Leadership Casey, K. 1995 The new narrative research in education. Review of research in Education 21, pp. 211 – 253 Collins,R. 1998 The sociology of philosophies. A global theory of intellectual change. Harvard Conger, J.A. 1999 “Charismatic and transformational leadership in organizations: an insider’s perspective on these developing streams of research. “ The Leadership Quarterly vol. 10, pp. 145 – 179* Conger, J.A. 2000 Motivate performance through empowerment. In E.A. Lecter (Ed.). The Blackwell Handbook of Principles of Organizational Behavior pp. 137 – 149, Blackwell, Oxford Conger, J.A. & Kanungo, R.N. 1987 “ Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. “ Academy of management Review vol. 12, no 4 pp. 637 – 647*

178

Literatuur

Conger, J.A. & Kanungo, R.N. 1988 The empowerment process. Integrating theory and practice. Academy of Management Review 13, pp. 471 – 482 Connelly, F.M., Clandinin, D.J. 1990 Stories of experience and narrative inquiry. Educational Researcher 19 (5), pp. 2 – 14 Corbin, J. & Strauss, A. 1990 Grounded Theory Research: Procedures, Canons and Evaluative Criteria. Qualitative Sociology vol. 13, no 1* Covey, S.R. 2010 ( Nederlandse vertaling) De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen* Cribbin, J.J. 1972 Effective managerial leadership, American Management Association Inc.* Dalai Lama, de en Laurens van den Muyzenberg, 2008 De weg van de leider. Leiderschap en boeddhisme in een globaliserende wereld. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam Damen, B. 2007 Leiderschap en motivatie. Wat drijft en beweegt de topmanagers in Nederlandse organisaties? Koninklijke Van Gorcum B.V. , Assen* Deci, E.L., Connell, J.P. & Ryan, R.M. 1989 Self-determination in a work organization, Journal of Applied Psychology 74, pp. 580 – 590 Denning, S. 2005 The leader’s guide to storytelling. Mastering the art and discipline of business narrative. Jossey-Bass, San Francisco, CA* Dinten, D. van & Schouten, I. 2010 Zijn zij gek of ben ik het? Hoe je oriëntaties gebruikt bij organiseren. Uitgeverij Eburon Delft* Dirks, K.T. & Sharlicki, D.P. 2009 The relationship between being perceived as trustworthy by coworkers and individual performance. Journal of management 35, pp. 136 – 157 Eisenhardt, K.M. & Graebner, M.E. 2007 Theory building from cases: opportunities and challenges. Academy of Management Journal vol. 50, no 1, pp. 25 – 32* Engeldorp Gastelaars, Ph van 1998 Theorievorming en methoden van onderzoek binnen de sociale wetenschappen in het doen van onderzoek in bedrijfskundig perspectief, Service Post, Nieuwerkerk a/d/ IJssel Engeldorp Gastelaars, Ph van 2008 De arrogantie van de twijfel, Uitgeverij Service Post, Nieuwerkerk a/d/ IJssel* Fiedler, F.E. 1967 A theory of leadership effectiveness, McGraw- Hill, New York*

179

Literatuur

Fiedler, F.E. 1971 “Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness. A review of empirical findings. “ Psychological Bulletin vol. 76, pp. 128 – 148* Flory, M. 2008 The never-ending story. Narrating the paradox of self-management in organizations. Proefschrift RSM Erasmus University Rotterdam Gabriel, Y. 2000 Storytelling in organizations. Facts, fictions and fantasies. Oxford University Press, Oxford * Gabriel, Y. 2004 Myths, stories and organizations. Premodern narratives for our times, Oxford University Press, Oxford* Ganzevoort, J.W. 1999 Organiseren als menselijk leven. Contouren van een nieuw paradigma, Vossiuspers UAP, Amsterdam Ganzevoort, J.W. 2003 “Spiritualiteit in leiderschap. Een verkenning van de betekenis van spiritualiteit voor leiderschap in organisaties. “ Titus Brandsma Lezing 2003, Valkhof Pers, Nijmegen Geest, P. van, 2011 Waarachtigheid, levenskunst volgens Augustinus. Uitgeverij Meinema-Averbode Zoetermeer Geest, P. van, Commandeur,H., Meijer, M. 2009 Inzicht in drijfveren. Management en Organisatie , 63ste jaargang, nummer 2. Kluwer Deventer Glaser, B.G. & Strauss, A.L. 1967 renewed 1995 The discovery of grounded theory: strategies for qualitative research, Aldine Transaction New Brunswick (USA) / London (UK) Goleman, D. 1996 Emotionele Intelligentie. Emoties als sleutel tot succes. Nederlandse vertaling Mirjam Westbroek. Uitgeverij Contact Amsterdam, Antwerpen Goulding, Ch. 1999 Grounded theory: Some reflections on paradigm, procedures and misconceptions, Paper University of Wolverhampton, Management Research Centre * Graen, G.B. 1976 Role making processes within complex organizations. In M.D. Dunnette (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago* Graen, G.B. & Cashman, J. 1975 A role making model of leadership in formal organizations. A developmental approach. In Hunt, J.G. & Larson, L.L. (Eds.) Leadership frontiers, Kent State University Press, Kent, OH *

180

Literatuur

Graen, G.B., Cashman, J.F., Ginsburgh, S. & Schiemann, W. 1978 Effects of linkingpin quality on the quality of working life of lower participants. A longitudinal investigation of the managerial understructure. Administrative Science Quarterly 22, pp. 491 – 504* Graen, G.B. & Scandura, T. 1987 Toward a psychology of dyadic organizing. In Staw, B.M. & Cummings, L.L. (Eds.) Research in organizational behavior, vol. 9, pp. 175 – 208. JA Press, Greenwhich CT* Graen, G.B. & Uhl – Bien, M. 1995 Relationship based approach to leadership. Development of Leader – Member exchange LMX theory. The Leadership Quarterly 6, pp. 219 – 247* Graves, C.W. 1974 “Human nature prepares for a momentous leap “ The Futurist, April pp. 72 – 87* Greenleaf, R.K. 1970 The servant as leader. Greenleaf Centre for Servant Leadership, Westfield, IN Greenleaf, R.K. 1977 Servant Leadership. A journey into the nature of legitimate power and greatness, Paulist Press, New York Grün, A. 2002 Bezielend leidinggeven, Nederlandse vertaling Uitgeverij Ten Have, Kampen Grün, A. en Assländer, F. 2007 Spiritueel leidinggeven. Benedictijnse praktijklessen voor mens en bedrijf, Lannoo / ten Have, Tielt Hakimi, N. 2010 Leader empowering behavior: The Leader’s Perspective. Understanding the motivation behind leader empowering behavior. Proefschrift ERIM, RSM, ESE, Erasmus University Rotterdam * Hanson, B. 2008 Wither Qualitative/Quantitative? Grounds for methodological Convergence, Quality & Quantity 42, pp. 97 – 111 * Hardjono, T.W. & Bakker, R.J.M. 2011 Management van processen, Kluwer BV, Deventer Hardjono, T.W. & Klamer, H. 2005 Breng spirit in je werk . Hoe doe je dat? Meinema, Zoetermeer Holter, M.J. ten 2010 Het woord is aan de zuster. Proefschrift ERIM,RSM.ESE, Erasmus University Rotterdam (in wording)

181

Literatuur

Hooijdonk, S.E.J.M. van 2001 Leadership characteristics and cultural value dimensions researched in a multinational context. Doctoraalscriptie, Universiteit Tilburg House, R.J. & Aditya, R.N. 1997 “The social scientific study of leadership: Quo vadis? “ Journal of management, vol. 23, no 3, pp. 409 – 473 Hoving, H. 2000 Leiden met pit, inspireren en innoveren in organisaties. Lemma Utrecht Hoving, H. 2002 Innoveren met invloed. Lemma Utrecht Ilies, R., Morgeson, F.P. & Nahrgang, J.D. 2005 Authentic leadership and eudaimonic well-being: understanding leader – follower outcomes. The leadership Quarterly 16, pp. 373 -394 * Isaacson, W. vertaling Rob de Ridder, 2011 Steve Jobs, de biografie. Uitgeverij Unieboek/Het Spectrum bv,Houten/Antwerpen Jobs, S. 2005 Stanford Commencement Address Jones, G.R. & George, J.M. 1998 The experience and evolution of trust: implications for cooperation and teamwork. Academy of Management Review 23, pp. 531 – 546 Kets de Vries, M. 2006 The leadership mystique. Leading behavior in the human enterprise. Prentice Hall, Great Britain, Pearson Education Keulen, S. , Kroeze, R. 2011 De leiderschapscarrousel. Waarom iedere tijd zijn eigen leider vraagt. Uitgeverij Boom, Amsterdam* Kinds, E.L. & Kinds – Hoendervoogt, Y.B.C. 2004 De hearthuntergids voor waarden gedreven leiderschap, Core Commit Publishers, Groningen Kotter, J.P., 1990 A force for change, The Free Press, New York Kotterman, J. 2006 Leadership versus management: What’s the difference? Journal for Quality and Participation vol. 29, issue 2 , pp. 13 – 17 Kramer, R.M. 1999 Trust and distrust in organizations: emerging perspectives, enduring questions, American Psychological Review 50, pp. 569 – 598 Kruijf, G. de 2008 Ethiek onderweg, acht adviezen. Uitgeverij Meinema, Zoetermeer Lammers, C.J., Mijs, A.A., Noort, W.J. van 2000 Organisaties vergelijkenderwijs. Ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties. Het Spectrum, Utrecht *

182

Literatuur

Lenssen, Leo, 2011 dissertatie aan de Universiteit van Tilburg. Hoe sterk is de eenzame fietser ? Lewis, R.D. 2007 When cultures collide, leading across cultures, Nicholas Brealey International, Boston – London Lieblich, A., Tuval Mashiach, R., Zilber, T. 1998 Narrative Research, Reading, Analysis and Interpretation. Applied Social Research Methods Series, Sage Publications, London LOGOS - Multilingual Translation Portal Libri.it http://courses.logos.it/pls/ dictionary/linguistic_resources.rap_2_13?lang=nl Loon, E.J.P. van & Roozendaal, A.H. , 2006 Leiderschap als kunst. Moed om te veranderen. ( speciale uitgave INK) Zaltbommel Lyubormirsky, S., King, L.A. & Diener, E. 2005 The benefits of frequent positive affect: Does Happiness lead to Success?, Psychological Bulletin, Vol.131. No 6, pp. 803 – 855, American Psychological Association * Macik-Frey, M., Quick, J.C. & Cooper, C.L. 2009 Authentic leadership as a pathway to positive health. Journal of Organizational Behavior 30, pp. 453 – 458* Mayer, R.C., Davis, J.H. & Schoormann, F.D. 1995 An integrative model of organizational trust, Academy of Management Review 20, pp. 709 – 734 Mayer, R.C. & Gavin, M.B. 2005 Trust in management and performance. Who minds the shop while employees watch the boss? Academy of Management Journal 48, pp. 874 – 888 Meer, F. van der 2008 Augustinus de zielzorger. Uitgeverij Kok- Kampen Morris, J.A., Brotheridge, C.M., Urbanski, J.C. 2005 Bringing humility to leadership: antecedents and consequences of leader humility. Human Relations 58, pp. 1323 – 1350 Mulder, M. 2004 De logica van de macht. Scriptum Schiedam Nuijten, I. 2009 Servant-Leadership: Paradox or diamant in the rough? A multidimensional measure and empirical evidence. Proefschrift ERIM, RSM, ESE, Erasmus University Rotterdam Pandit, N.R. 1996 The Creation of Theory: A Recent Application of the Grounded Theory Method. The Qualitative Report, Volume 2, Number 4, December 1996 (http://www.nova.edu/ssss/QR/QR2-4/pandit.html) *

183

Literatuur

Phathanothai, S. 1994 The Dragon’s Pearl. Simon & Schuster, New York * Peters, Th.J. & Waterman Jr, R.H. 1982 In search of excellence. Harper & Row Publishers Inc., New York 10022 * Peirce, C.S. 1866 – 1913 The collected papers of Charles Sanders Peirce, vol. 1-6 uitgegeven door Charles Hartshorne and Paul Weiss, vol. 7-8 uitgegeven door Arthur W. Burks, Cambridge (Massachusetts), Harvard University Press, 1931 – 1935, 1958 * Peirce, C.S. 1866 - 1913 Collected papers of Charles Sanders Peirce , uitgegeven door Charles Hartshorne, Paul Weiss en Arthur W. Burks, vol. 8, Cambridge (Massachusetts), Harvard University Press, 1931 – 1966 Pico della Mirandola, 2008 Rede over de menselijke waardigheid. Historische uitgeverij Groningen Polkinghorne, D. 1995 Narrative configuration in qualitative analysis. International Journal of Qualitative Studies in Education 8 (1), pp. 5 – 23 Reis, H.T., Sheldon, K.M., Gable, S.L., Roscoe, J.S. & Ryan, R.M. 2000 Daily wellbeing: the role of autonomy, competence and relatedness. Personality and Social Psychology Bulletin 26, pp. 419 – 435 Riemsdijk, M.J. van 1999 Dilemma’s in de bedrijfskundige wetenschap. Van Gorcum, Assen * Riessman, C.K. 1993 Narrative analysis, Sage Publications, Newbury Park London, New Delhi Rijsenbilt, A. 2011 CEO Narcisme: Meting en impact. Proefschrift Erasmus University Rotterdam * Roozendaal, A. 2008 Contextueel leiderschap. Diagnose en ontwikkeling met behulp van de referentiemethode. Van Gorcum, Assen Rorty, A.O., 1976 The identities of persons, University of California Press* Rousseau,J.J. 2008 Bekentenissen, vertaald door Leo van Maris. Athenaeum-Polak & Van Gennep Rousseau, D.M., Sitkin, S.B., Burt, R.S. & Camerer, C. 1998 Not so different after all: a cross discipline view of trust. Academy of Management Review 23, pp. 393 -404

184

Literatuur

Ryan, R.M. & Deci, E.L. 2004 An overview of self-determination theory: an organismic – dialectical perspective. In Deci, E.L. & Ryan, R.M. (Eds .), Handbook of selfdetermination research pp. 3 – 33 The University of Rochester, New York Ryan, R.M. & Deci, E.L. 2006 Self –regulation and the problem of human autonomy: does psychology need choice, self-determination and will? Journal of Personality 74, pp. 1557 – 1586 * Stam, D. 2008 Managing dreams and ambitions. A psychological analysis of vision communication. Proefschrift ERIM, RSM, ESE, Erasmus University Rotterdam. * Tesselaar, S. & Scheringa, A. 2008 Storytelling Handboek, organisatieverhalen voor managers, trainers en onderzoekers. Boom, Amsterdam Thomas, K.W. & Velthouse, B.A. 1990 Cognitive elements of empowerment: an interpretive model of intrinsic task motivation. Academy of Management Journal 4 , pp. 666 – 681 Vecchio, R.P. 1990 Theoretical and empirical examination of cognitive resource theory. Journal of Applied Psychology 75, pp. 141 – 147 Verschuren, P.J.M., Doorewaard, J.A.C.M. 2007 Het ontwerpen van onderzoek. Lemma, Den Haag * Weick, K.E. 1995 Sense making in Organizations, Sage, Thousand Oaks, London, New Delhi* Wright, T.A., Bonett, D.G. 2007 Job satisfaction and psychological well-being as nonadditive predictors of workplace turnover. Journal of management 33, pp. 141 – 160 * Wright, T.A., Cropanzano, R., Bonett, D.G. & Diamond. J. 2009 The role of employee psychological well-being in cardiovascular health: when the twain shall meet. Journal of Organizational Behavior 30, pp. 193 – 208 * Wright, T.A. & Quick, J.C. 2009 The emerging positive agenda in organizations: greater than a trickle but not yet a deluge. Journal of organizational Behavior 30, pp. 147 – 159 * www.st-andrews.ac.uk/classics/after-augustine/ www.heiligen.net/heiligen/08/28/08-28-0430-augustinus.php Yin, R.K. 2009 Case Study Research, Design and Methods, fourth edition, Sage Publications Inc., volume 5, USA*

185

Literatuur

Yukl, G.A. 1993 “A retrospective on Robert House’s 1976 theory of charismatic leadership and recent revisions. “ Leadership Quarterly , vol. 4, no 3, pp. 367 – 373 * Yukl, G.A. 1994 Leadership in organizations. Prentice-Hall Engelwoods Cliffs, NJ Zaleznik, A. 1977 “Managers and leaders: are they different? “ Harvard Business Review, vol. 55, no 3, pp. 67 – 78 Zerubavel, E.2003 Time Maps, Collective Memory and the Social Shape of the Past. The University of Chicago Press

186

BIJLAGEN

Bijlage 1 Uitleg van het codeerinstrument Tabblad “Fragmenten” rijen: indicatie van respondent/verhaal/episode, fragmenten en codes kolommen: A: nummer van de respondent (1 t/m3) B: nummer van het verhaal als afgerond narratief (serie van gebeurtenissen) C: nummer van de episode als afgeronde gebeurtenis binnen het verhaal D: het fragment zoals uit het interview uitgesproken E t/m Q: codes op thema (wat) R t/m X: codes op structuur Y t/m AG: codes op actoren (wie) AH t/m AR: codes op stijlfiguren (hoe) Ad A t/m C Respondent 1 vertelt één verhaal en dat is opgebouwd uit een aantal episoden. Respondenten 2 en 3 vertellen meerdere verhalen die bestaan uit diverse episoden. Ad E t/m AR Zie de uitleg van de codes op het tweede tabblad van de database. R t/m X is toegevoegd, zodat zichtbaar is hoe de verhalen en daarin de episoden gestructureerd zijn, bijvoorbeeld hoe een spanningsboog wordt aangezet en naar een (anti)climax leidt. Totalen Helemaal onderaan bevinden zich een aantal regels met de subtotalen per respondent en het totaal over alle respondenten. Zo kunnen gemakkelijk verschillen en overeenkomsten gezien worden binnen de groep. Het geeft een indicatie van wat interessant kan zijn om eens nader te onderzoeken.

187

Bijlagen

Tabblad “Uitleg codes” Hier staan de codes uitgelegd; spreekt voor zich. Tabblad “Frequenties” De woorden van de respondenten zijn in frequentielijsten gezet. Zo kan onderzocht worden welk type woorden de respondenten gebruiken, bijvoorbeeld woorden die verwijzen naar samenwerking of oorlog. Je kunt ook het verschil zien tussen mensen die het over leiderschap hebben en mensen die leiderschap tonen (respondent 1 gebruikt de woorden leider en leiderschap niet). Codeerinstrument is tot stand gekomen in samenwerking met Floor Basten, specialist in narratief onderzoek.

188

Bijlagen

Bijlage 1 Tabbladen Fragmenten, Uitleg Codes en Frequenties

189

190

1

1 1

1 1 1

1

1

1 1 1

1 1 1 1

1

1 1

1 1 1

1

1

1 1 1

1 1 1 1

1

1

1

stressmanagement 1

1 1

1

aansturing 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1 1 1

1 1

1

1

1

1

1

1 1 1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1 1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

understatement

1

1

1

1

1

1

1

1

pars pro toto

2 2 2 2

1

improductiviteit

2 2 2

2

1

1

1

1

1

1

overdrijving

2

1

1 1

vertrouwen

2 2 2

1

1

1

handelen

2 2

2

2

2

2

2

informatie/kennis

2

1

Non-Narrative

1

1

1

1

ondersteuning

1

1

evaluation

1

ander A

2 2

overtuiging 1

1

macht

1

1 1

1 1

episode

complicating action

spanning/conflict 1 1

resolution

1

productiviteit 1 1

helper

1

1

1

oriëntatie op actie 1 1

ander C

abstract

tegenstander

1 1

orientation 1

ik

1

wij

1

ondernemer

1

retorische vraag

1

1 1

1 1

Al in 1985 hebben we rondgekeken naar mogelijke aankopen van bestaande velden. Het team was goed ingedraaid en de adviseurs voelden zich thuis bij ons bedrijf. Vele studies werden er verricht. Op het hoofdkantoor kreeg men er lucht van en verbood ons naar acquisities te kijken. Hierop heb ik fel gereageerd. Hoe konden we tot iets komen als ons de elementaire gereedschappen ontnomen werden? Ik betoogde dat als we iets moois hadden gevonden, dat we dat dan uiteraard voor finale goedkeuring aan de Board zouden voorleggen. Dit bracht de rust terug en Piet, de CEO van ons bedrijf, was er van overtuigd dat ons bedrijf niet in zeven sloten tegelijk zou lopen. We hadden in Engeland een onafhankelijk geologisch adviseur. Begin 1986 kwam hij met het voorstel serieus te kijken naar de mogelijkheid om het belang van een ander oliebedrijf in een bepaald veld over te nemen. Grote velden plegen doorgaans groter te zijn dan aanvankelijk gedacht en kleine juist andersom. Kleine velden moeten wat opgerekt worden om een investeringsbeslissing af te dwingen. Peter, die er aanvankelijk niets in zag, kreeg van mij de opdracht serieus calculaties voor te bereiden. We kwamen met een eerste investeringsvoorstel. We hadden al wat gevoel gekregen voor het project en waren natuurlijk tot de conclusie gekomen dat de prijs voor ruwe olie essentieel was voor het te kiezen scenario. Ook op het hoofdkantoor kwamen we er niet uit, alhoewel het voor alle aanwezigen duidelijk was dat een prijs niet bestond. Het gaat om de prijs in de looptijd van het project en dan nog tegen het alsdan geproduceerde volume. Besloten werd dat we nog wat vingeroefeningen zouden doen alvorens met een definitief voorstel te komen. Inmiddels brokkelde de prijs voor ruwe olie met de dag af. Aan de andere kant werd het in de markt ook duidelijk dat er sprake was van een oliebedrijf dat in het nauw raakte. De precieze datum weet ik niet meer, maar het water stond ons aan de lippen. Ik belde Piet op, de CEO, doch hoorde dat hij ziek thuis was. Thuis belde ik hem toen op. Mijn telefoontje was zo dwingend dat hij mij en Peter, die de calculaties had gedaan, ontbood om 16.00 uur die middag. Ik werd ontvangen door een van zijn dochters. Peter kwam wat later. Daar aan zijn ziekbed kreeg ik toestemming de onderhandelingen aan te gaan. Ik vloog naar London en bezocht de baas van de olie investmentafdeling van een vooraanstaand bedrijf. Ik vroeg of John al mijn onderhandelingsgesprekken bij wilde wonen. Hij kon dan zo nodig een objectief beeld van het geheel geven op het hoofdkantoor indien nodig. Ik was niet van plan er iemand van het hoofdkantoor bij te halen. Verder bezocht ik fiscale mensen die al meer met dit bijltje hadden gehakt. Allen zegden toe voor mij te werken, maar toen ik de volgende dag langs kwam waren ze met ander werk bezig. Na nog zo’n ronde begrepen ze dat het ernst was en werd op ons project geconcentreerd. Ik kwam een fixed fee overeen, ofschoon het hoofdkantoor die door Piet was aangewezen voor het reguliere contact tussen mij en de hoofddirectie de voorkeur gaf aan een success fee, wat veel meer zou kosten. Ik was er van overtuigd dat ik de deal ging doen en ging voor de goedkoopste oplossing. De onderhandelingen namen vijf weken in beslag. Ze waren uitputtend en ik moest menig maal een pilletje Isordil nemen voor onder de tong.

spreekwoord

1 1

1

1

1

metafoor

1

1 1

1

1

herhaling

1

verhaal

respondent

1 1

Bijlagen

directe rede opsomming

personificatie

humor

begunstigde

Coda

veranderkundig vermogen

feedback organiseren

1 1

1 1 1

1 1

1 1 1

1

1 1

1 1

1

1

1 1

1

1 1

1 1 1

1

1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1 1

1

1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

3

3 3

3 3

3

3 3 3

3

3

3 3 3

3 3

2

2

2

2

2 2

2 2 2 2 2

Tijdens deze periode heb ik twee keer een telefoontje van Piet, de CEO, ontvangen. De eerste keer zat ik bij John op kantoor. Piet wilde mij alleen laten weten dat de directie met haar gedachten bij mij was. Mijn reactie was nu niet bepaald hoffelijk, waarom weet ik eigenlijk niet meer. Ik zei dat ik me goed zou kunnen voorstellen dat hij graag deze onderhandelingen zou willen voeren. Tenslotte was hij de beste onderhandelaar van heel ons bedrijf. Dat was het einde van het gesprek en ik heb er een wat nare nasmaak aan overgehouden, overigens maar kort. De tweede keer dat Piet belde was uit de USA. Hij was op bezoek geweest bij bevriende oliegiganten en had ons project gepresenteerd zonder namen te noemen. Beide geconsulteerde oliemanagers vonden dat we spekkopers waren, ze vonden de deal goedkoop. Piet zei toen tegen mij dat ik niet te zuinig moest zijn. Ik vertelde hem dat we tot een kritiek moment genaderd waren, waarbij partijen uit elkaar zijn gegaan. Ik had de deur gesloten doch nog niet op slot gedaan. Ik had Peter verzocht om te komen voor nog een snelle due diligence. Ik moest meer bieden. Tijdens de laatste onderhandelingen had ik vastgesteld dat als het bedrag onder een bepaalde hoogte kwam, mijn tegenspelers nerveus begonnen te draaien op hun stoel en harder begonnen te praten. Kwam ik boven dat bedrag dan werd het weer vriendelijker en rustiger. Ik had dus vastgesteld wat ons bod moest zijn. Peter moest komen om te kijken of we het verschil konden terugverdienen met de zogenaamde net cash adjustments die waren overeengekomen en schriftelijk vastgelegd. Peter kreeg een positief gevoel en achteraf heeft de cash adjustment ons veel geld opgeleverd. Met de ruimte die Piet mij verleend heeft en het positieve gevoel van Peter heb ik op 1 augustus de letter of intent getekend. Het contract moest nu nog opgesteld worden en uiteraard is er nog gesteggeld over de kleine lettertjes. Ook het hoofdkantoor kreeg nu zijn kans om zijn kritisch licht te laten schijnen over het bereikte resultaat. 22 augustus 1986 had mijn mooiste dag moeten worden, doch werd Zwarte Vrijdag. We zaten met vele mensen op het advocatenkantoor waar de ondertekening van het contract zou plaatsvinden. Aanwezig waren alle betrokkenen. Ikzelf werd geëscorteerd door John en David. Ik zou met het vliegtuig van 16.00 uur naar huis vliegen. Toen we aankwamen stonden de sandwiches en de champagne al klaar voor na de tekeningsplechtigheid. Plotseling kwam er een telefoontje van het hoofdkantoor voor mij… Het was Ludolf, toch al geen vriend van mij, een pur sang boekhouder zonder enig gevoel voor zakendoen. Hij vertelde dat ik niets mocht tekenen alvorens het hoofdkantoor het contract bladzijde voor bladzijde had gezien. Ik moest ze maar doorfaxen. Het bleek dat de Raad van Bestuur een dagje op de hei zat te filosoferen en niet bereikbaar was. Ik vermoedde dat het hoofdkantoor door Piet, de CEO, verantwoordelijk werd gemaakt voor een contract dat de toets der kritiek door de hoofdkantoorstaf moest kunnen doorstaan. Het hoofdkantoor, op zijn beurt lichtelijk in paniek, gaf de absurde opdracht aan Ludolf. Dat is achteraf althans mijn inschatting van het voorval. Ik weigerde medewerking. Nog bevend van kwaadheid voor zoveel onbegrip kwam ik terug in de vergaderzaal, waar nog wat heen en weer gepraat werd over het te tekenen contract. Ik vertelde John het voorval waarop hij voorstelde het hoofdkantoor te bellen. Ook hij kwam ontzet terug, kon niet begrijpen dat een bedrijf mij alle bevoegdheden voor de onderhandelingen had gegeven en nu aan de noodrem ging hangen. Hij besloot evenwel alle pagina’s die de revue gepasseerd waren wel te faxen. Tegen 15.00 uur vroeg ik John vast te stellen of het geld door het hoofdkantoor wel was overgemaakt naar de speciale rekening vanwaar het na een telefoontje vrijgegeven kon worden. Dit bleek het geval te zijn. De banken sluiten om 16.00 uur en in Holland was het een uur later dan in Engeland. Vlak daarna was het mijn beurt om te tekenen en de handtekening was voor de verzamelde aanwezigen van cruciaal belang. Ik was wat onzeker,

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1 1

1 1

1

1

1

1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1 1 1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Bijlagen

191

192

2 2 2

2

2 2

2 2

2 2 2

2

2 2

2 2

1

2

1

1 1

2 2

2 2

1 1

2 2

2

1

2

2 2

1 1

2 2

1 1

1

1

1

1

2 2

4

1

1

2 3

2 2

2

1 1 1

1 1

1

1

1 1

1 1

1

1 1

1 1

3

3

3

1

1

3

1

1

waarop David zei: “Jan, sign, it’s over.“ Hierop heb ik mijn handtekening gezet over de hele breedte van de bladzijde. Daarop ben ik naar de telefoon gegaan en heb het hoofdkantoor gebeld met de mededeling dat ons bedrijf in overtreding zou zijn als het geld niet vrijgegeven zou worden omdat ik getekend had namens ons bedrijf. Terug in de meetingzaal heb ik zwijgend een glas champagne gedronken, die me overigens niet smaakte, en ben naar het vliegveld vertrokken. Een zeer bittere nasmaak heb ik aan deze affaire overgehouden en nog weken daarna begon ik over mijn hele lichaam te trillen als ik aan het voorval terugdacht. Het was vernederend zoals ik behandeld was en er kwam geen verontschuldiging van de zijde van het hoofdkantoor. De zaak was gedaan, klaar. Het project werd een goudmijn voor ons bedrijf en ik kwam weer uitgebreid in de krant. We waren na deze deal een andere speler geworden in de oliewereld. Gisteravond had ik een etentje met Chi Wu, ken je die? Hij heeft het bedrijf van zijn vader overgenomen. Zo’n tien jaar geleden. Hij heeft de aandelen en zijn vader is er uit. Het bedrijf is niet zo heel groot. Het zit in de kroepoek en de woksauzen. Dit is grappig , want nu even over leiderschap gesproken, ze zitten met z’n vieren op kantoor en dan nog een paar kroepoekbakkers elders: hij vindt zichzelf een goede inkoper en reist veel om overal dingen vandaan te halen, maar goed, hij is eigenlijk heel ontevreden dat hij niet tot een groter iets komt. Hij wil groter worden. De kern is zo dat is grappig… eigenlijk zou hij ermee willen stoppen of wat anders gaan doen, maar tegelijkertijd komt hij niet tot managen. A: omdat hij niemand heeft, maar ook omdat hij het zelf zo reuzeleuk vindt om zich met alles te bemoeien. Hij wil eigenlijk alles zelf doen. Dat is de andere kant. Het is ook leuk, want dan gaat hij naar de marine toe, dan gaat hij met zo’n generaal praten, dat vindt hij fantastisch, dan nodigt hij allemaal koks uit. Dan eet hij een keer nasi, ze eten iedere vrijdag nasi in de kazerne, lekkere sauzen. Wil je als manager uit de verf komen, moet je wel een bepaalde omvang hebben. Dat wil je natuurlijk toch. Anders kom je niet uit de verf als manager, terwijl je als leider wel uit de verf kunt komen, want dan kan je zeggen jongens, dat en dat moet gebeuren. Leider komt sneller uit de verf omdat die trendsetter is, bepalend is. Hij is eigenlijk wel een goede leider. Hij weet wat hij wil en wat hij wil oppakken, maar een manager is hij eigenlijk niet. Vorig jaar, toen we het bedrijf gekocht hebben, zeiden we dit systeem kan helemaal niet meer. Het systeem is eigenlijk vijf tot tien jaar over the hill. We moeten nu terug naar een marketing en salesconcept. We wilden de kennis van de mensen wel, maar we wilden totaal anders gaan werken. De mensen zijn hoog opgeleid, hebben veel kennis, maar hebben geen initiatief. Daarbij was er een bepaalde angst. Mensen denken: een nieuwe eigenaar, wat gaat die met ons doen? Maar tegelijkertijd weten ze dat het anders moet. Wat wij gedaan hebben, we hebben een aantal groepen geformeerd en zes weken lang brainstormsessies gehouden. Totale dwarssnede door de organisatie. Wat moeten we doen? Iedereen mocht meedenken. Het was natuurlijk hiërarchisch, de baas van de afdeling heeft altijd gelijk. Dit was vroeger en wij maakten groepjes van hoog tot laag door de organisatie heen en iedereen mocht meedenken. Er mag van alles uitkomen. Zeg gewoon wat je wilt. De groepjes kregen allemaal zeg maar onderwerpen en die werden genotuleerd en iedereen kreeg de notulen weer van elkaar. Dat werkte eigenlijk heel goed. Toen hebben we gezegd okay, dan gaan we het anders doen, dan gaan we er ons ook naar organiseren, want zijn de huidige afdelingen eigenlijk wel logisch?

1 1

1

7

1

3

1

1 1

1

2

1

2 10 7

1

1

1

4

1

1

4

3

1

1

1

1

8

1

1

0

1

1

6

1 1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

7 13 10 13 11 1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1 1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1 1

1

1

1

1

1

3 33 6 33 1 23 2 1 1 1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

7 15 6 14 1

1

1

1

1

1

1

1 1

8

1

6

4

1

2

4

1

2

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

4

Bijlagen

3

3 3

2

2

4 4 4

4 4

2

2 2

2

2

2 2 2

2 2

3

2

2

2

2

2 2

2 2

2 3

2 2 2

2 2 2

2

2

2

2 2

2

2

2

2

3

2 1

1 1 1

1

1

2 2

2

1

1 1

1

1

2 1

2 3 4

2

4

Vervolgens is dan de discussie welke afdeling moet waar en zijn we nog afdelingen vergeten en wat is ideaal. En het derde was okay, als het dan zo is, dan moeten we ook zo gaan zitten. Er vond een interne verhuizing plaats. En dat heeft er toe geleid dat je een gigantische versnelling hebt waarbij men in het begin zei wat gaan we doen en wij zeiden we gaan niets doen, we gaan samen met elkaar er iets van maken. Dan heb je in hoog tempo allerlei gesprekken in weken weken heb je de koers bepaald. Vervolgens zeiden we okay, dan gaan we de organisatie doen. Dat duurde nog vier weken. Toen hebben we een verhuisbedrijf ingehuurd en dan heb je na vier maanden een totaal andere club. Iedereen weet wat we gaan doen. Iedereen ziet ook dat er besluiten worden genomen. Er was natuurlijk altijd een cultuurtje van daar gaan we nog eens over nadenken en dan na negen maanden gebeurde er eindelijk iets, als er al iets gebeurde. Na drie maanden stond er een totaal andere organisatie. Dit had niemand verwacht en tegelijkertijd zitten ze er midden in en zien ze ook dat ze zelf gaan veranderen. De bedrijfscultuur is veranderd. De baas zit ertussen maar ik probeer dan wel de hoofdlijnen in de gaten te houden. De know how van de mensen is nodig, maar het moest anders. Je weet alleen niet hoe en die mensen weten het ook niet. Maar als je dan de mensen bij elkaar brengt, dan kom je op hele leuke creatieve dingen. Bijvoorbeeld: hier hadden wij honderd man, die zaten in een soort verkoop, altijd leden te werven. Ik zei sorry jongens, daar geloof ik niet in. Ja, zeiden ze, maar dat kunnen wij niet stoppen… Stop er gewoon mee. Ja maar dat kan helemaal niet, dan trek je de hele basis van de onderneming er uit. Dat doen we gewoon niet. Vervolgens probeer ik wel dit te verkopen en mensen uit te leggen dat het ook zo gaat gebeuren. Op een gegeven moment moet je je realiseren dat het ook zo moet gebeuren. Kijk, mensen werken altijd voor iemand. Je mag best wel een beetje ego hebben. Als het maar niet in de weg staat. Dus mensen moeten altijd wel een beetje goed gevoel hebben bij hun baas. Ze moeten altijd wel vertrouwen hebben. Ze moeten altijd het idee hebben: hij heeft de goede weg of zo, het is niet een hond van een vent om voor te werken. Ze moeten een beetje trots tegen hun vrouw kunnen zeggen: we hebben een aardige baas. Of zo. Hoe creëer je dit? Het is een beetje een mix door dingen op een operationeel niveau te verwerken, waardoor iemand anders er weer iets mee kan op zijn niveau. Mensen betrekken bij het werk. Iedereen is een rader in het geheel. Ik zeg altijd jongens, we werken aan hetzelfde succes. Succes maken we samen. Als je hier binnenkomt en je wordt aardig ontvangen, dan heb je al gelijk een andere sfeer dan in bedrijven waar een sfeer van onverschilligheid heerst. Aardig, geen spelletjes spelen. Het moet ook niet te lang duren. Een stijl moet je er binnen één jaar in hebben. Anders gaat het niet meer werken. Vind ik wel. Ik heb vanaf het begin af aan gezegd: ik wil geen politieke spelletjes. Gewoon open, besluitvorming via normale lijnen, normale waarden behouden, geen raar statusgedrag of zo, geen excessieve kosten. Kom je heel snel tot een effectief model waarbij je geen tijd kwijt bent met het schrijven van dikke nota’s. Mensen hoeven van mij geen dikke nota’s te schrijven, gewoon even hun verhaal doen op één A4tje. De leider bepaalt de cultuur van de onderneming, het is niet direct een garantie, voor succes maar bepaalt wel de cultuur. Mijn grootste staaltje van leiderschap is wel dat ik een totaal nieuwe koers zie. Zoals bijvoorbeeld die sauzenfabriek kopen. Iedereen denkt: dat kan natuurlijk niet. Dat gaat om een te groot bedrag. Dat lukt niet. De mindsetting is er eerst niet naar om het zelf te kopen. Het kan helemaal niet. Vervolgens heb ik een constructie bedacht waarop het wel kan. Je moet het zien, maar je moet het ook doen. Ik doe het ook zelf. Dit kan je niet aan anderen overlaten. Net als de contacten, die doe ik ook zelf. Zullen we eens koffiedrinken. Dit is niet te delegeren.

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1 1

1

1

1

1

1

1

1 1 1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1 1

1 1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Bijlagen

193

194

4

4

4

4

3

3

3

1 1 1 1

3 3 3 3

3

1

1

3 3

3 3

3

3

3

3

2

2 1

3

2

3

3 3

2

2 2

3

2 1

3 3

3 3

1

1

3

3

1

1

1

1

4 4 4 3

3

3

1 1

1

1 3

1

1

1 1

1

1 2

1

1

Leiderschap heeft volgens mij twee dimensies. Eén: zeker stellen dat de organisatie een richting heeft en controleren of men die richting ook gaat. Twee: randvoorwaarden scheppen zodanig dat iedereen kan bijdragen binnen die richting. Zorgen dat mensen hun werk kunnen doen. Als je voldoet aan de bovenstaande twee voorwaarden zou je altijd effectief moeten zijn als leider. Meestal is mij dat op deze manier gelukt, behalve één keer. De richting die de organisatie ingaat moet door drie groepen gesteund worden, namelijk de medewerkers, de toezichthouders en de eigenaren. Als twee van de drie groepen de bedoelde richting zien zitten, is de kans van slagen groot. Bij mijn vorig bedrijf stond het personeel en de Raad van Commissarissen niet achter de richting en was het derhalve daar gedoemd te mislukken. Ben daarop weggegaan. De richting die volgens mij wenselijk was, was één: kostenreductie, hetgeen betekende besparen op personeel; twee: vervanging van een ineffectief besturingsconcept, dus het opnieuw definiëren van verantwoordelijkheden; en drie: het benutten van het potentieel in onontgonnen produktontwikkeling, verkoopnetwerken. Eén en twee wilden de medewerkers niet. Het zou immers invloed kunnen hebben op hun eigen positie… ontslag of opnieuw gedefinieerde taakomschrijving. Uiteindelijk koos de RvC de kant van de medewerkers, waardoor twee van de drie groepen niet achter het plan stonden. Met de informatie van toen vind ik het nog steeds een goed plan. Hoor ook nog steeds van mensen uit die tijd dat het uiteindelijk wel een goed plan was geweest. Enfin, ik ben daar na drie maanden weggegaan. Naast mogelijkheden en steun uit de organisatie hangt het uiteindelijk af van je eigen effectiviteit of dingen lukken. Eigenlijk balanceer je op drie fronten, drie paradoxen. Dit betreft het hoe van het leiderschap. Eén: helicopter – duikboot, je moet conceptueel kijken naar de business maar ook vaak genoeg de diepte ingaan, bijvoorbeeld: op een gegeven moment ben ik gestopt met het bekijken en me richten op nieuwe proefabonnementen en hebben wij ons gericht op het behoud van bestaande klanten. Ik ben dat vanuit een duikboot gaan bekijken, van onder af, uit de praktijk, namelijk op de website hoe gemakkelijk het was om op te zeggen. Dit bleek heel gemakkelijk. Tevens bleek uit het call center dat wanneer het proefabonnement was afgelopen na vier weken mensen niet meer teruggebeld werden waarom ze wel of niet nog een abonnement wilden. Twee: vasthouden – loslaten, de bedoeling is om mensen ruimte te geven, maar ze weer vast te houden wanneer het nog niet goed gaat. Beide zijn situationeel afhankelijk. Drie: hard/rechtlijnig en empathisch en dus ongevoelig in besluitvorming of juist erg ingesteld op de wensen van de ander. Ik ben niet van nature heel empathisch, maar ben het wel gaan leren dat pure oriëntatie op probleemoplossing niet altijd effectief is. Ik ben oplossingsgericht maar soms is een gesprek al de oplossing zonder enige verder actie. Op een gegeven moment houdt iets echter wel op. Wat moet gebeuren moet gewoon gebeuren. Empathie moet gebruikt worden voor het positieve. Alle directeuren die aan mij rapporteerden hadden eigen contracten, 10% van de aandelen maar door slechte contracten 100% van de zeggenschap en je kon ze niet ontslaan. Ik heb nooit een beroep hoeven doen op mijn hiërarchische positie, maar opereren zonder hiërarchische rugdekking, namelijk zonder enige formele bevoegdheid, bleek lastig en belemmerend. Het is mij zonder dat toch gelukt door veel te praten en te benadrukken, het uitspelen van de noodzaak van de verandering. Veel praten, veel luisteren. Eerst kijken waar iemand kwetsbaar is en dan pas doodschieten. Dit is dus een organisatorische belemmering in functioneren.

6

4

1

1

1

1

1

4

1

1

1

1

1

0

1

1

1

0

1 1

1

1

1

2

1

4

1

2

1 1

1

1

9

4

1

1

2

1

1

6

1

1

1

7

1

1

1

1

8

1

1

1

1

9

1

1

1

1

7

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1 1

1 1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1 1

1

5 10 13 14 8 26 1 1 1

1

1

1

6

1

5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

9

0

2

1

1

4

1

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

6 14 8

Bijlagen

8

8 8 8

3 3 3

3

1

8

3

3

7

1

3

7 7 7 1

1

3

3

6

3 3 3 3

6

3

5

3

3

5

3

1

1

3

6

1

3

3

1

3

3

1

3

2

2 2 2

1

4

1 1 1 4

1

4

6

2

1

1

4

1

1

4

5

5

5

Verder belemmert ook de mate van goed gaan op dat moment. Als alles goed gaat en er geen sense of urgency is om te veranderen, dan verandert men liever niet. Dus wil je dan toch veranderen, dan is dit een belemmering om iedereen mee te krijgen. Men vindt dan een verandering minder nodig. Een grote belemmering is ook dat mensen niet zeggen wat ze bedoelen. Wanneer ze meer met zichzelf bezig zijn dan met het bedrijf. Ik heb zelf in weinig politieke organisaties gewerkt. Maar dit maakt het werken lastiger. Gewone mensen worden dan ook opeens politiek. Ik ben zelf meer van de inhoud. Als de markt moeilijk is, dan vind ik dat geen belemmering maar een uitdaging voor de leider. Dit geldt eigenlijk ook voor iedere andere tegenwind, bijvoorbeeld mensen die niet willen meewerken of er is al jaren ondergeinvesteerd in het bedrijf, dan moet dat nu opgelost worden. Dit zijn uitdagingen voor een leider en horen er bij. Ik vertrouw van mezelf mensen gemakkelijk en wil dat ze mij kunnen vertrouwen. Ik ben loyaal naar ze en zal ze in het publiek verdedigen. Een en ander heeft te maken met persoonlijke integriteit, meer op de inhoud dan de vorm, meer het belang van de organisatie dan het belang van het individu. Bijvoorbeeld: mij werd na een interimperiode een vaste positie aangeboden hetgeen ik niet heb gedaan, omdat naar mijn inschatting de organisatie toe was aan een andere invulling van het leiderschap. Ik voel me geestelijk onafhankelijk en hecht belang aan de dingen te doen die ik de moeite waard vind. Bij mijn laatste werkgever, wat een grote organisatie was met tien bedrijven met commodity handelaren in business units, was men gewend om onderling concurrentie met elkaar te hebben en ik wilde de concurrentie onderling laten verdwijnen en alleen concurrentie toestaan naar derden toe. Twee traders zagen het niet zitten. Ze vertrouwden elkaar niet. Ik ben met ze gaan praten. Heb gezegd dat ik het ook niet zou willen maar dat het toch de beste oplossing is nu voor het hele bedrijf. Dat men zich niet door angst moet laten drijven. Zo is dit uiteindelijk opgelost. Ik zie een verschil tussen een manager en een leider. Een manager is volgens mij stationair, doet het beheer, werkt iets goed. Een leider moet de organisatie op een hoger plan brengen. Dit is een wezenlijk verschil. Als de organisatie op een hoger plan is gebracht, is de leider eigenlijk klaar en neemt de toegevoegde waarde van zijn aanwezigheid eigenlijk af. Dit heb ik zelf ook gezien, dat je na een tijdje in twintig uren in de week klaar was met werken. De organisatie is dan toe aan nieuwe input. Let wel: de organisatie; de mensen niet, want die willen per definitie niet veranderen. Afsluitend wil ik een paar dingen noemen die bepalend zijn voor hoe ik in het leven sta. Ik begin met wat ik heb geleerd. Je kunt het leven wel willen plannen, maar dit kan alleen maar door te extrapoleren vanuit wat je al gedaan hebt, dus dan kom je nooit op iets nieuws, want dat speelt zich af buiten jouw horizon. Klasgenoten wilden per se een bepaalde baan hebben en richtten hun studietijd daar volledig op in, met oogkleppen op, maar naar later bleek kregen die baan nooit. Of ze hadden er alles aan gedaan om een bepaalde baan te krijgen en uiteindelijk viel die baan dan tegen. Dat maakt dan ook de reis die is afgelegd vergeefs. De weg naar iets toe is voor mij belangrijker dat het bereiken van de bestemming. Zo kijk ik nu naar baantjes, ik probeer van de reis te genieten en de bestemming zie ik wel. Iets anders wat ik geleerd heb is dat het niet zit in tachtig uren per week werken of iets succesvol wordt. Op een gegeven moment kreeg ik een bepaald project niet onder controle en ik ging steeds nog maar harder werken. Hoe harder ik ging lopen, hoe slechter het ging met het project. Er werd een training aangeboden die ik wilde afzeggen in verband met mijn project dat ik maar niet onder controle kreeg. Maar toen dacht ik: als ik het project niet onder controle krijg, dan ben ik niet geschikt voor dit werk en als ik niet geschikt ben voor dit werk, dan moet ik weggaan en als ik wegga, dan kan ik net zo goed die training doen, dan is het zelfs handig om die training te doen. Dus heb ik niet afgezegd en heb ik die training gedaan.

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Bijlagen

195

196

8

8 8

1

3 3

3

episode

stressmanagement informatie/kennis 5

vertrouwen overtuiging 3

feedback organiseren handelen 7

veranderkundig vermogen orientation 8

spanning/conflict

improductiviteit ondersteuning 6 10 8 6 24

8 10 1 14 31 11 1 3 33 7 1 5 10 10 1 13 31 28 3 21 74

13 9 8 30

evaluation

13 7 8 28

complicating action

4 7 6 4 17

0 11 11 24 6 11 2 17 9 6 33 1 23 2 7 15 6 14 13 14 8 26 1 6 5 2 9 0 11 10 24 6 11 2 16 9 19 58 19 73 9 24 22 24 32

wij

3

ander C

0 6 4 1 3 3 7 10

3

ander A

3 8 2 9 1 7 6 24

1

tegenstander

1 4 2 4 1 3 4 11

1

helper

7 4 0 1 0 5 7 10

0

1 0 0 1

0

2 1 8 2 4 0 2 3 14

0

humor

4

retorische vraag

10 1 4 15

1

overdrijving

2 0 8 10

1

1

6 0 1 7

1

4 0 0 4

0

personificatie

2 4 11 17

1

understatement

3 4 4 11

1 1

1

2 4 2 0 1 6 0 11 15 2 16 23

2 14 0 16

0 11 15 0

pars pro toto

4 11 8

1 1

opsomming

1 7 6 1 14

1

Non-Narrative

1

4 8 4 16

4

herhaling

aansturing 1

1

1

macht

productiviteit 1

metafoor

7

oriëntatie op actie

Coda

1 1

resolution

abstract 1

ik

1

begunstigde

ondernemer

3 3

Gek genoeg ging ik toen niet meer zo keihard werken en kreeg ik binnen een week het project onder controle. Ik laat me dus niet meer gek maken, ik zorg voor een goede balans tussen denken en doen. Ik had het project binnen een week onder controle, omdat ik de dingen weer in perspectief ging zien, omdat ik rustiger werd. Ik werkte minder hard maar wel, zo bleek, effectiever. Volgens mij is op het niveau van integraal leiderschap eigenlijk ieder bedrijf hetzelfde. Niet iedereen is het daar mee eens, maar ik vind dat wel. Specifieke kennis is in het bedrijf meestal meer dan voldoende aanwezig. Het is de kunst om te zien waar die kennis is en dat je die kennis weet te mobiliseren. Ieder bedrijf heeft zijn eigen businessmodel, zijn eigen terminologie, maar de basis is dat je goede dingen moet doen voor je klanten en mensen in beweging moet krijgen om die dingen te bewerkstelligen. Respondent 1 Respondent 2 Respondent 3

spreekwoord

3

directe rede

Totalen van respondenten 1 tot en met 3:

verhaal

respondent

3

Bijlagen

Bijlagen

codes op inhouden (wat) oriëntatie op actie

over voorbereiding op handelen, zich voorbereiden op een gebeurtenis

productiviteit

over de situatie van effectief handelen en oorzaken daarvan

improductiviteit

over de situatie van ineffectief handelen en de oorzaken daarvan

ondersteuning

over bieden of ontvangen van hulp bij handelen

spanning/conflict

over verschillen van inzicht, twijfel of verschil tussen ‘ist’ en ‘soll’

stressmanagement

over het hanteerbaar maken van spanningen en het oplossen van conflicten

informatie/kennis

over het voor handen hebben of niet van informatie en kennis die het handelen ondersteunt

vertrouwen

over het bieden of ontvangen van vertrouwen in handelen en oordeel

overtuiging

over vastberaden zijn over eigen visie en handelen en over het overtuigen van anderen

feedback organiseren

over het voorleggen van bestaande ideeën aan anderen of het genereren van reflecties op wat is en wat zou kunnen

handelen

over het daadwerkelijke doen

veranderkundig vermogen

over het tot stand brengen van veranderingen

aansturing

over het geven van aanwijzingen voor handelen

codes op verhaalstructuur abstract

een korte samenvatting van het verhaal dat gaat volgen

orientation

over tijd, plaats en de personages

complicating action

keten van gebeurtenissen of plot, meestal een crisis of wending

evaluation

indicatie voor de bijbehorende emoties en hoe de toehoorder de gebeurtenis moet duiden volgens de verteller

resolution

de uitkomst van de plot

coda

afronding van het verhaal, wat verteller en toehoorder weer in het hier en nu betrekt

Non-Narrative

geen onderdeel van het verhaal maar bijvoorbeeld een beschouwing of algemene toelichting

codes op actoren (wie) ik

de verteller zelf

wij

de groep namens wie de verteller het verhaal vertelt

ander C

een concrete andere persoon

ander A

een abstracte categorie

ondernemer

de hoofdpersoon of handelende actor in het verhaal

begunstigde

degene die baat heeft bij wat de ondernemer doet (kan ook de ondernemer zelf zijn)

tegenstander

staat het bereiken van het doel in de weg

helper

ondersteunt het bereiken van het doel

macht

krachten die buiten de directe invloedssfeer van de betrokken ligt, maar wel invloed hebben op hun acties

codes op stijlgiguren (hoe) spreekwoord

gebruik van spreekwoorden, gezegden (zowel standaard als jargon) en tegeltjes-wijsheden; doet appel op boerenverstand (“je weet wel wat ik bedoel”)

retorische vraag

stellen van een vraag waar men geen antwoord op verwacht; drukt verontwaardiging uit

humor

gebruik van humor en ironie (soms expliciet zo aangekondigd); bedoeld om wat gaat komen te verzachten door het in een vrolijke context te plaatsen

overdrijving

gebruik van overtreffende trappen, bijvoeglijk naamwoorden (“gigantisch”) of bijwoordelijke bepalingen (“heel veel”); bedoeld om te overtuigen van omvang

understatement

gebruik van afgezwakte versie van wat men wil zeggen om daarmee juist wat gezegd wordt extra kracht bij te zetten

personificatie

toekennen van menselijke eigenschappen aan niet-menselijke wezens, systemen en dingen

pars pro toto

gebruik van een voorbeeld om het geheel aan te duiden

metafoor

iets zeggen in termen van iets anders om een vergelijking op te roepen

opsomming

hetzij expliciet hetzij in daad een rijtje opzeggen; kan bedoeld zijn om de toehoorder te overtuigen van kennis/ wijsheid

directe rede

(fictieve) rechtstreekse aanhaling van het gezegde, bedoeld om het realiteitsgehalte te onderstrepen (het citaat als weergave van wat echt gebeurd is)

herhaling

terug laten komen van begrippen om deze daarmee extra belang toe te kennen

197

1 22 1985 1986 10 100 15.00 16.00 a a4tje aan aandelen aangeboden aangewezen aankopen aankwamen aantal aanvankelijk aanwezig aanwezigen aanwezigheid aardig aardige abonnement absurde achter achteraf acquisities actie adjustment adjustments adviseur adviseurs advocatenkantoor af afdeling afdelingen affaire afgelegd afgelopen afgezegd afhankelijk afsluitend afzeggen al alhoewel alle alleen allemaal allen allerlei alles als alsdan althans altijd alvorens ander andere anderen anders andersom angst angst augustus baan baantjes baas balanceer balans banken basis bedacht bedoelde bedoelen bedoeling bedrag bedrijf bedrijfscultuur bedrijven beeld beetje begin begon begonnen begrepen begrijpen behalve behandeld beheer behoud behouden beide bekijken belang

198

1 1 1 2 1 1 1 3

11

1 1 3 1

6 1 2

1 1 1 1 2 1 2

1 1 2 1 1

1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2

1 2 2

4

1

6 1 4 1

2 1 1 2

1 1 1 1 1 1 3

2

1

5 1 1

1 2 9

2 2 2 2 1 1

2 2 1 8 1

3 9

8

4 1 1

2 4 1 1

4 1 1

1 1 1

1 1 1 1

2 9

1 3 1 1

7 1

1 1 1 2 1 1

4 2

1

1 1 1 1 1 1 2

1 2

totalen

Respondent 3

Respondent 2

Respondent 1

Bijlagen

1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 20 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 7 2 2 1 1 1 1 1 1 1 11 1 5 4 2 1 1 5 23 1 1 10 2 4 8 1 10 1 2 2 4 1 5 1 1 1 2 1 1 1 1 3 19 1 2 1 4 4 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2

belang belangrijker belde belemmerend belemmering belemmert bellen bemoeien ben benadrukken bent benutten bepaald bepaalde bepaalt bepalend bereiden bereikbaar bereiken bereikte beroep beslag besloot besloten besluiten besluitvorming besparen best bestaande beste bestemming bestond besturingsconcept bestuur betekende betoogde betreft betrekken betrokkenen beurt bevend bevoegdheden bevoegdheid bevriende beweging bewerkstelligen bezig bezocht bezoek bieden bij bijdragen bijltje bijvoorbeeld binnen binnenkomt bittere bladzijde bleek board bod boekhouder boven bovenstaande bracht brainstormsessies breedte brengen brengt brokkelde buiten business businessmodel calculaties call cash center ceo champagne chi club commissarissen commodity conceptueel conclusie concurrentie constructie contact contacten contract contracten controle controleren creatieve creëer cruciaal cultuur cultuurtje daar daarbij

3 1 3 1 4 1 1 1 2

12 1 1

2 1

1 2 2 1

1 1 2 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1

1 1

1 1 1 2

1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1

1 2 1 1 6

1 1 1

3

3 1

1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 1

3 3

5

1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 4 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 5 2 5 1 1 1 1

1

2 1 2 1

4

3 1 3 1 4 1 1 1 14 1 1 1 4 5 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 12 1 1 5 4 1 1 3 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 4 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 5 2 5 1 1 1 1 2 1 7 1

daarna daarop dacht dag dagje dan dat datum david de deal definiëren definitie definitief delegeren denken denken denkt der derde derden derhalve deur deze die diepte dikke diligence dimensies dingen direct directeuren directie discussie dit doch dochters doe doen doet doodschieten door doorfaxen doorgaans doorstaan draaien drie drijven due duidelijk duikboot duren dus duurde dwarssnede dwingen dwingend echter een één eens eerst eerste eet effectief effectiever effectiviteit ego eigen eigenaar eigenaren eigenlijk einde eindelijk elders elementaire elkaar empathie empathisch en enfin engeland enig enige er erg ermee ernst ertussen essentieel eten etentje even evenwel excessieve extrapoleren fantastisch faxen fee fel

2 1 1 3 1 6 30 1 2 70 3

1 1

21 23

20 26

41

60 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 9

8

1 20 1

2 1 3 1

1 6 1

1 3 3 1 2

6 1 1 1 1

1 8

2 12

3

1

13

7 1 1 5

8 1

1 2 2 1

1 1 1 31 2

1 1 1 1

38 2 2 1

7

39 5 1 1

2 1 1

2 1 1

1 5 1 1 1

5

1 8

1 1 1 1

3

32

24

2 1 2 36 1

2 1 12 1

18

2 5 1

1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1

2 2 2 3 1 47 79 1 2 171 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 37 1 2 1 1 9 1 1 1 1 24 3 1 2 21 1 1 14 1 1 1 1 9 1 1 2 2 1 9 1 1 1 1 1 108 9 3 2 2 1 3 1 1 1 5 1 1 14 1 1 1 1 6 1 2 92 1 2 1 2 35 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1

filosoferen finale fiscale fixed formele fronten functioneren gaan gaat gaf garantie gaten gebeld gebeurde gebeuren gebeuren gebracht gebruikt geconcentreerd geconsulteerde gedaan gedacht gedachten gedefinieerde gedoemd gedronken geen geëscorteerd geestelijk geformeerd gegaan gegeven gehakt geheel geheel gehouden gek gekocht gekomen gekregen geld geldt geleden geleerd geleid gelijk geloof gelukt gemaakt gemakkelijk genaderd generaal genieten genoeg genomen genotuleerd geologisch gepasseerd gepraat gepresenteerd geproduceerde gereageerd gereedschappen gericht geschikt gesloten gesprek gesprekken gesproken gesteggeld gesteund gestopt getekend geval geven gevoel gevoel gevonden geweest gewend gewerkt gewone gewoon geworden gezegd gezet gezien gigantische ging gisteravond glas goed goede goedkeuring goedkoop goedkoopste goudmijn graag grappig groepen

1 1 1 1

1 1 2

4 6

1 1 1 12 3

1 1 1 2 3

2 1 1

1 1 3 1 1

1

4

1 1 1 2 1

7

2 1

1 2 1 1 1

1

3

1 1 2 1 1 1 3 1 1 2 1 2 1 2 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1

1 1 1

1 1 1 2 1 1

1 1

4 1 1

5

1 1 1 1 1

2

1

1 1 1 1 3

1 5 1

1 2 1 1 1 1 1 2

3 3

7 1

2 1

3

1 1 1 1 1 1 1 17 10 2 1 1 1 2 5 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 11 1 1 1 2 5 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 2 1 2 1 2 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 4 1 2 1 1 1 6 1 3 1 2 1 8 1 1 12 4 1 1 1 1 1 4 4

Bijlagen

groepjes groot grootste grote groter haar had hadden halen handelaren handig handtekening hangen hangt hard rechtlijnig harder heb hebben hebt hecht heeft heel heen heerst hei hele helemaal helicopter hem het hetgeen hetzelfde hier hiërarchisch hiërarchische hierop hij hill hoe hoeven hoffelijk hoger holland hond honderd hoofddirectie hoofdkantoor hoofdkantoorstaf hoofdlijnen hoog hoogte hoor hoorde horen horizon houden houdt how huidige huis hun ideaal idee ieder iedere iedereen iemand iets ik ikzelf immers in indien individu ineffectief informatie ingaan ingaat ingedraaid ingehuurd ingesteld inhoud initiatief inkoper inmiddels input inschatting inschatting integraal integriteit intent interimperiode interne investeringsbeslissing investeringsvoorstel investmentafdeling

2

1 1 1 1 4 1

2 2 1

1 2

2 2 1 1

10 2 1 1

2 1

1 8 1

2 1 1 1 2 1 2 56 1

6 14 1 6 4 1 1

1 2 1 2 9 4 1 1 4 2

2 3

1

34

49 2 1

1 2 1

2 2 11 1 1

22 2 1

5 1

1 2 1 1 1 1 14 1 1 3 1 1 1

1

1 1 1 1

1 1 1 1

1 2 49 1 17 1

3 1 1 1 7 1 5 13

13

3

2 2 3 2 6 51 1 16 1 1 1 1 1

1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 3 1 3 3 1 13 7 2 1 1 2 1 1 2 1 3 23 19 2 1 12 7 2 1 1 5 3 1 2 139 2 3 2 1 2 2 33 1 8 2 1 2 1 1 1 1 14 1 1 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 7 1 1 2 3 10 4 13 113 1 1 46 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1

1

1

1

1

1

invloed invulling is isordil it’s ja jaar jan jaren je john jongens jouw juist kan kans kant kantoor kazerne keer keihard ken kennis kern kiezen kijk kijken klaar klanten klasgenoten kleine know koers koffiedrinken koks kom komen komt kon konden koos kopen kort kosten kostenreductie krant kreeg kregen krijg krijgen kritiek kritisch kroepoek kroepoekbakkers kunnen kunst kunt kwaadheid kwam kwamen kwetsbaar kwijt laag laat laatste lang langs lastig lastiger laten later leden leggen leider leiderschap lekkere leren let letter lettertjes leuk leuke leven lichaam licht lichtelijk liever lijnen lippen logisch london looptijd lopen loslaten loyaal lucht ludolf luisteren lukken lukt

2 1 1

25

1 1 30

2 4 1 1 14 5

29 3

1 8 1 1 1 1 3

1 1 1 1 1 2 1

1 1 3 1 1

1 1 3

1 1 3 2

1 2 2 2 1

3 1 2 1 1 3 2 3 3 2

1

1 1 2

1 1

1 1

1 5

1 1

3 1 1 3

2 1

2

1 1 2 1

3 1 1

1 11 2 1 1 1 1 1

1 2

1 1 1 2 1

2 2 1 1 4 2 1

6 4 1 1

1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1

1 2 1 1 1

1 1 57 1 1 2 4 1 1 43 5 3 1 2 11 2 3 2 2 5 1 1 5 1 1 2 5 4 2 1 3 1 2 1 1 4 2 3 4 2 1 2 1 2 1 1 9 2 1 3 2 1 1 1 7 1 2 1 11 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 4 3 1 1 10 6 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1

maakt maakten maal maanden maar mag maken man managen manager manier marine marketing markt mate me mededeling medewerkers medewerking mee meedenken meer meer meestal meetingzaal meewerken men menig mensen met mezelf middag midden mij mijn minder mindsetting mislukken mix mobiliseren mocht model moeilijk moeite moest moet moeten mogelijke mogelijkheden mogelijkheid moment moois mooiste na naar naast nadenken namelijk namen namens nare nasi nasmaak nature natuurlijk nauw neemt negen nemen nerveus net niemand niet niets nieuwe nieuws niveau nodig nodigt noemen nog noodrem noodzaak nooit normale nota’s notulen nu objectief of ofschoon okay olie oliebedrijf oliegiganten oliemanagers oliewereld om omdat omvang

2 1 4

3 16 2 2 1 1 3

1 18 2

2 1

1 1 1

1 1 3

2 1

3 1

1

2 2 2

2 4 8 2

1 1 1 2 12

1 11 7

1 5 10 14 1

1 11 9

1 1

1 10 5 2

1 1 1 1 1

2 1 1 1

8 2 1

1 10 7

11 1

1

4

3 4

4 7 1

1 1 1 1 1 4 8

1 3 2 1 1 2 2 1 4

1 1

1 1 2 1 1 13 2

2 1 10 1

1 2 23 1 2 2 1 1 4

1 29 2 1 1 1 1 5 1 3

4 1 4 1

2 2 1 2

3

4

9

3 3 2 1 1 1 5 1

5 3 1

9 3

2 1 4 38 2 4 1 1 5 1 1 1 2 1 5 1 3 1 4 2 7 8 2 1 1 7 1 23 33 1 1 1 22 15 2 1 1 1 1 3 1 1 1 9 21 10 1 1 1 6 1 1 11 19 1 1 3 2 1 1 2 2 1 5 1 1 1 2 1 3 2 65 3 4 1 3 4 1 2 19 1 1 3 2 2 1 9 1 17 1 3 3 2 1 1 1 19 7 1

onafhankelijk onbegrip onder ondergeinvesteerd onderhandelaar onderhandelingen onderhandelingsgesprekken onderling onderneming ondertekening onderwerpen ongevoelig onontgonnen ons ontbood ontevreden ontnomen ontslaan ontslag ontvangen ontzet onverschilligheid onzeker oogkleppen ook op opdracht opeens open operationeel opereren opgeleid opgeleverd opgelost opgerekt opgesteld oplossing oplossingsgericht opnieuw oppakken organisatie organisaties organisatorische organiseren oriëntatie over overal overeen overeengekomen overgehouden overgemaakt overgenomen overigens overlaten overtreding overtuigd paar pagina’s paniek paradoxen partijen pas per periode personeel persoonlijke perspectief peter piet pilletje plaats plaatsvinden plan plannen plegen plotseling politiek politieke positie positief positieve potentieel praktijk praten precieze prijs probeer probleemoplossing produktontwikkeling proefabonnement proefabonnementen project publiek pur pure raad

1 1 2

1 6 1

1 5 1

1

1 1 1 3

2

1

1 2 2 1 1 1 1 17 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 27 43 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 2 1 14 1 1 1 1 10 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 7 9 1 1 1 6 1 1 1 1 2 3 1 2 1 1 5 1 4 3

1

1

1 1

1 1

1 5 1

1 10 1 1 1 2

2 2 1 1

14 1

2

1 1 1

1 1 1 1 2 1

1 1

1 4 14 2

13 6

1 10 23 1

1 1 1 1 1 2 1 1 1

4

2 1 2 1 10 1 1

1 1 7

3 1

1 1 2 1 1 2 1 1 2 1

1

1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 7 9 1 1 1 1

5 1

1 1 1 1 1

1 1 4

5

1 1 3

1 1

2 1 8 1 1 5

1 1

199

Bijlagen

raakte raar rader randvoorwaarden rapporteerden reactie realiseren reguliere reis reist rekening resultaat reuzeleuk revue richten richting richtten ronde rondgekeken rugdekking ruimte rust rustiger ruwe rvc salesconcept samen sandwiches sang sauzen sauzenfabriek scenario scheppen schijnen schriftelijk schrijven se sense serieus sign situationeel slagen slechte slechter slot sloten sluiten smaakte snel snelle sneller soms soort sorry speciale specifieke speelt spekkopers spelen speler spelletjes sprake sta staaltje staat stationair statusgedrag steeds stellen steun stijl stoel stond stonden stop stoppen studies studietijd succes success succesvol systeem taakomschrijving tachtig te team tegelijk tegelijkertijd tegen tegenspelers tegenwind tekenen tekeningsplechtigheid telefoon telefoontje tempo tenslotte terminologie

200

1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1

1 1 1 2

1 1 1 2

1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1

2 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1

1 1 1 1 1

1

1 1

1 2 1 1 3 1 1 2

26 1 1 3 1

13

3 1

1 1 18

1 1

3 1 1 4 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 3 2 1 2 1 1 3 1 1 2 1 1 57 1 1 3 5 1 1 3 1 1 4 1 1 1

terug terugdacht teruggebeld terugverdienen terwijl tevens the thuis tien tijd tijdens tijdje toch toe toegevoegde toen toestaan toestemming toets toezichthouders tong tot totaal totale traders training trek trendsetter trillen trots tussen twee tweede twintig uit uitdaging uitdagingen uiteindelijk uiteraard uitgebreid uitkomen uitputtend uitspelen units uren urgency usa uur vaak vader van vanaf vandaan vanuit vanwaar vast vaste vastgelegd vastgesteld vasthouden veel veld velden vele vent veranderd veranderen verandering verandert verantwoordelijk verantwoordelijkheden verband verbood verdedigen verder verdwijnen verf vergaderzaal vergeefs vergeten verhaal verhuisbedrijf verhuizing verkoop verkoopnetwerken verkopen verleend vermoedde vernederend verontschuldiging verricht verschil versnelling vertelde vertrokken vertrouw vertrouwden vertrouwen vervanging

4 1

1 1

1 1 1 1 3 2 1

1 1

2 1 1 4

1 2 3

1 3 4 1 3 1

1 1 1 1 3

5 4 1 1 4 1 1

1 1 1 1 1 3

2 9

8

1 4 1 1 5

2 1 1 1 1 1 2 1 1 5 1 30

2 16 1 1

30

2 1 1

1 1

1 2 2 1 3 2

2

1 1 1

1 3

3 2 1

1 1 1 1 1 2 1

1 4 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1

3 1 1 1 1

1

1 1 1 1

5 1 1 1 1 1 1 3 3 2 2 1 5 7 1 10 1 1 1 1 1 8 4 1 1 4 1 1 1 1 3 10 1 1 15 1 1 5 2 1 1 1 1 1 2 1 1 5 1 2 76 1 1 2 1 2 1 1 2 1 7 1 3 2 1 1 4 2 1 1 1 1 1 1 3 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 2 2 3 1

vervolgens verwacht verwerken verzamelde verzocht via viel vier vieren vijf vind vindt vingeroefeningen vlak vliegen vliegtuig vliegveld vloog voel voelden voeren voldoende voldoet volgende volgens volledig volume vond vonden voor vooraanstaand voorkeur voorleggen voorstel voorstelde voorstellen voorval voorwaarden vorig vorm vriend vriendelijker vrijdag vrijgegeven vroeg vroeger vrouw waar waarbij waard waarde waarden waardoor waarom waarop wanneer want waren was wat water we website week weer weet weg wegga weggaan weggegaan weigerde weinig weken weken wel welke wenselijk wensen werd werden werk werken werkgever werkt werkte werven weten wezenlijk wij wil wilde wilden wilden willen wilt woksauzen wonen worden wordt wu

4 1 1 1 1 1

1

2 1 1 1 3

1 1

4 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 2 21 1 1 1 2 1 1 3

3

1 1 1 1 2 2

2 1

11

1 1 1

1

1 1 2 2

2 1 1

1 1 1 2

9 27 9 1 15

3 2

1 1

1 4

3 2

5 10

10 6

25

2 3 2

1 4 2 1 1 1 1 2

1 1 1 2 2

4 14 1

9

10 2 1 1

1 1 5

1

1 1 2

1 1 3 1 3 5 1 1 1

2

1

1 5

5 7 2 2 1 1 1 2 1 1

1 1 3 2 3 3 4

4 1

4 1 1 1 1 1 1 3 1 2 5 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 2 35 1 1 1 2 1 1 3 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 6 3 1 1 1 2 2 3 3 6 9 42 25 1 40 1 4 7 6 3 1 1 2 1 1 1 6 25 1 1 1 13 4 5 11 1 1 2 1 3 1 6 10 6 5 3 6 1 1 1 11 2 1

z’n zaak zag zagen zakendoen zal zat zaten ze zeer zeg zegden zeggen zeggenschap zei zeiden zeker zelf zelfs zes zeven zich zichzelf zie ziek ziekbed zien ziet zijde zijn zit zitten zo zo’n zoals zodanig zogenaamde zonder zorg zorgen zou zouden zoveel zuinig zullen zwarte zwijgend

1 1 1 1 1 1 2 1 5 1

1 10

11

3 1 2 3

2 1

2 4 6

1 3 1

1 1 1

1 1 1

2 1 2

2 1

3

6 2 3 10 2 1

8 1 2 5

1 1

1 11

2 1 1

1 1 2

8 2 1 1

1

1 1 1

4 1 1 3

1 1 1 1 1 1 2 2 26 1 3 1 4 1 5 4 1 9 1 1 1 4 2 3 1 1 5 1 1 25 3 5 17 3 2 1 1 6 1 1 12 2 1 1 1 1 1

Bijlagen

Bijlage 2 Wat verstaat Steve Jobs onder effectief leiderschap?( 14e interview) 14e interview met Steve Jobs in “Steve Jobs, de biografie” van Walter Isaacson, tekstanalyse om de mening van Jobs te bekijken in het licht van het Triple A model . Gekozen is voor deze biografie omdat Steve Jobs zelf aan Walter Isaacson gevraagd heeft om zijn biografie te schrijven. Vertaling Rob de Ridder. P. 673 – 678: “ Het is mijn passie geweest om een duurzaam bedrijf op te bouwen waar mensen gemotiveerd werden om fantastische producten te maken. Al het andere kwam op de tweede plaats. Zeker, het was geweldig om winst te maken, omdat je daarmee in staat bent om geweldige producten te maken. Maar de producten, niet de winst, waren de motivatie. Sculley verruilde deze prioriteit voor het maken van winst. Het is een subtiel verschil, maar uiteindelijk beïnvloedt het alles: de mensen die je aanneemt, wie promotie maakt, waarover je in vergaderingen praat. Er zijn mensen die zeggen: ” Geef de klanten wat zij willen.” Maar dat is niet mijn benadering. Onze taak is het om uit te zoeken wat ze gaan willen voordat ze het zelf weten. Ik geloof dat het Henry Ford was die heeft gezegd :”Als ik de klanten had gevraagd wat ze hadden willen hebben, dan zouden ze hebben geantwoord “Een sneller paard!” Mensen weten niet wat ze willen totdat je het hen laat zien. Daarom vertrouw ik nooit op marktonderzoek. Het is onze taak om dingen te lezen die nog niet op de bladzijde staan. Edwin Land van Polaroid heeft het gehad over het snijpunt van de menswetenschappen en natuurwetenschappen. Ik hou van dat snijpunt. Er zit iets magisch aan die plek. Er zijn veel mensen vernieuwend bezig, maar dat is niet het voornaamste kenmerk van mijn carrière. De reden dat Apple bij mensen de juiste snaar raakt, komt doordat er een onderstroom in onze producten zit. Volgens mij lijken grote kunstenaars en grote ontwikkelaars op elkaar, omdat beiden het verlangen hebben om zich te uiten. Enkele van de beste mensen die aan de oorspronkelijke Mac werkten, maakten ook gedichten of muziek. In de jaren zeventig werden computers een manier voor mensen om hun creativiteit te uiten. Grote kunstenaars als Leonardo da Vinci en Michelangelo waren ook geweldig in natuurwetenschappen. Michelangelo wist veel over mijnbouw, niet alleen hoe hij de steen moest bewerken. Mensen betalen ons om dingen voor hen te integreren, omdat zij geen tijd hebben om daar zeven dagen per week 24 uur per dag over na te denken. Als je een enorme passie hebt om geweldige producten te produceren, dan dwingt dat je tot integreren, tot het met elkaar verbinden van je hardware en 201

Bijlagen

je software en het beheer van je content. Je wilt nieuwe paden betreden, dus moet je het zelf doen. Als je wilt dat je producten open zijn voor andere hardware of software, dan moet je iets van die visie opgeven. Op verschillende momenten in het verleden zijn er bedrijven geweest die kenmerkend waren voor Silicon Valley. Lange tijd is dat Hewlett Packard geweest. Daarna, in de tijd van de halfgeleiders, waren het Fairchild Semiconductors en Intel. Volgens mij was het toen een tijdje Apple en verdween die weer naar de achtergrond. En naar mijn mening zijn het nu Apple en Google – een beetje meer Apple. Volgens mij heeft Apple de test des tijds doorstaan. Het bestaat al een tijdje, maar loopt bij nieuwe ontwikkelingen nog steeds voorop. Het is gemakkelijk om Microsoft te veroordelen. Ze zijn duidelijk hun dominantie kwijt. Ze zijn grotendeels irrelevant geworden. En toch heb ik waardering voor wat ze hebben gedaan en hoe moeilijk dat is geweest. Ze waren heel goed aan de zakelijke kant. Ze waren echter nooit zo productbezeten als ze hadden moeten zijn. Bill schildert zichzelf graag af als een man van het product, maar dat is hij niet echt. Hij is een zakenman. Het uitbreiden van zijn bedrijf was belangrijker dan het maken van fantastische producten. Hij werd er uiteindelijk de rijkste man van de wereld mee, en als dat zijn doel was, dan heeft hij dat bereikt. Maar het is nooit mijn doel geweest en ik vraag me af of dat uiteindelijk wel zijn doel was. Ik bewonder hem voor het bedrijf dat hij heeft opgebouwd – het is indrukwekkend – en ik vond het leuk om met hem samen te werken. Hij is slim en hij heeft echt een goed gevoel voor humor. Maar Microsoft heeft nooit de menswetenschappen en vrije kunsten in zijn DNA gehad. Zelfs toen ze de Mac zagen, hebben ze hem niet goed na kunnen bootsen. Ze snappen totaal niet waar het om draait. Ik heb mijn eigen theorie over waarom verval toeslaat in bedrijven als IBM en Microsoft. Het bedrijf doet het fantastisch, het vernieuwt en krijgt op een of ander gebied het monopolie of bijna, en daarna wordt de kwaliteit van het product minder belangrijk. Het bedrijf gaat meer waarde hechten aan geweldige verkopers, omdat die de grafiek van de omzet kunnen beïnvloeden, niet de productontwikkelaars en ontwerpers. Dus uiteindelijk zijn het verkoopmensen die het bedrijf gaan leiden. John Akers van IBM was een slimme, welbespraakte, fantastische verkoper, maar hij wist niets van het product. Hetzelfde is bij Xerox gebeurd. Als de verkooplui het bedrijf leiden, doen de productlui er niet zo veel meer toe en een heleboel haken af. Dat gebeurde bij Apple toen Sculley het overnam, wat helemaal mijn fout was, en het gebeurde toen Ballmer aan het hoofd kwam te staan van Microsoft. Apple had geluk en kwam terug, maar ik denk niet dat er bij Microsoft iets gebeurt zolang Ballmer er zit. Ik vind het vreselijk als mensen zich ondernemer noemen als wat ze in werkelijkheid doen, niets anders is dan een bedrijfje beginnen en dat verkopen of naar de beurs brengen, en dan iets anders gaan doen. Ze zijn niet bereid om het werk te doen dat 202

Bijlagen

nodig is om een echt bedrijf op te bouwen, wat juist het moeilijkste is. Daarmee lever je pas echt je bijdrage aan de maatschappij en draag je bij aan de nalatenschap van hen die je zijn voorgegaan. Je bouwt een bedrijf op dat nog zeker een generatie of twee ergens voor staat. Dat is wat Walt Disney gedaan heeft, en Hewlett en Packard, en de mensen die Intel hebben opgericht. Zij schiepen een bedrijf om dat te laten bestaan, niet alleen om geld mee te verdienen. Dat is wat ik van Apple wil. Ik geloof niet dat ik me onmenselijk tegenover mensen heb gedragen, maar als iets niet goed is, zeg ik het mensen direct in hun gezicht. Het is mijn taak om eerlijk te zijn. Ik weet waar ik het over heb en gewoonlijk blijkt dat ik het bij het rechte eind heb. Dat is de cultuur die ik getracht heb te scheppen. Wij zijn bloedeerlijk tegen elkaar en iedereen mag tegen me zeggen dat ik een klootzak ben en ik kan hetzelfde tegen hen zeggen. We hebben stevige ruzies gehad waarbij we tegen elkaar schreeuwden, en die onenigheden behoren tot de mooiste momenten die ik heb meegemaakt. Ik heb er geen moeite mee om te zeggen :”Ron, die winkel ziet er klote uit “ waar iedereen bij staat. Of ik kan zeggen :” God, we hebben het technisch ontwerp hiervan wel heel grondig de vernieling in geholpen” terwijl de verantwoordelijke persoon erbij staat. Dat is de inzet als je in hetzelfde vertrek bent: je moet honderd procent eerlijk kunnen zijn. Misschien is er een betere manier, een herenclub waar iedereen een stropdas draagt en bekakt praat in fluwelen codewoorden, maar die manier ken ik niet omdat ik middenklasse ben uit Californië. Ik was wel eens hard voor mensen, vermoedelijk harder dan ik had hoeven zijn. Ik herinner me een keer toen Reed zes jaar was en thuiskwam, en ik had die dag iemand ontslagen, en ik stelde me voor hoe het voor die persoon geweest moet zijn om zijn gezin en zijn zoontje te moeten zeggen dat hij zijn baan kwijt was. Dat was zwaar. Maar iemand moet het doen. Ik was van mening dat het altijd mijn taak was om ervoor te zorgen dat het team uitstekend was, en als ik het niet deed, deed niemand het. Je moet altijd blijven aandringen op innovatie. Dylan had eeuwig protestliedjes kunnen blijven zingen en daarmee vermoedelijk heel veel geld kunnen verdienen, maar dat deed hij niet. Hij moest verder, en toen hij dat in 1965 deed door elektrisch te gaan spelen, vervreemde hij een heleboel mensen van zich. Zijn tournee door Europa van 1966 was zijn beste. Hij kwam het podium op en deed een rij nummers akoestisch. Daarna riep hij zijn begeleiders erbij die later The Band zouden vormen en deden ze nummers elektrisch, en soms joelde het publiek hem dan uit. Op een gegeven moment zetten ze “Like a Rolling Stone “in en iemand uit het publiek roept: “Judas !” En Dylan zegt : “Speel het fucking hard ! “ En dat deden ze. De Beatles waren ook zo. Ze bleven zich ontwikkelen, verder gaan, hun kunst verfijnen. Dat is wat ik ook altijd heb proberen te doen – verder gaan. Anders, zoals Dylan zegt, als je niet bezig bent geboren te worden, dan ben je bezig dood te gaan. 203

Bijlagen

Wat me gedreven heeft? Ik denk dat de meeste creatieve mensen uiting willen geven aan hun waardering voor het feit dat ze voordeel kunnen halen uit het werk dat door anderen voor hen is gedaan. Ik heb de taal of de wiskunde die ik gebruik, niet uitgevonden. Ik maak nauwelijks zelf iets te eten en helemaal niets van mijn kleding. Alles wat ik doe, hangt af van andere leden van onze soort en de schouders waar wij op staan. En een heleboel van ons willen iets teruggeven aan onze soort en iets toevoegen aan de ontwikkeling. Het gaat erom dat we proberen om iets tot uitdrukking te brengen op de enige manier die de meesten van ons kennen – omdat we nu eenmaal geen nummers van Bob Dylan of toneelstukken van Tom Stoppard kunnen schrijven. We proberen met de talenten die we hebben, onze diepste gevoelens tot uitdrukking te brengen, onze waardering te tonen voor alle bijdragen die voor ons geleverd zijn, en om zelf iets bij te dragen aan die ontwikkeling. Dat is wat mij gedreven heeft.” EINDE CITAAT Bestudering in relatie tot triple A model P. 673 e.v. “Het is mijn passie geweest om een duurzaam bedrijf op te bouwen waar mensen gemotiveerd werden om fantastische producten te maken. Al het andere kwam op de tweede plaats. Zeker, het was geweldig om winst te maken, omdat je daarmee in staat bent om geweldige producten te maken. Maar de producten, niet de winst, waren de motivatie. Scully verruilde deze prioriteit voor het maken van winst. Het is een subtiel verschil, maar uiteindelijk beïnvloedt het alles : de mensen die je aanneemt, wie promotie maakt, waarover je in vergaderingen praat.” Uit dit citaat blijkt dat je echte, dieperliggende drive, passie, motivatie eigenlijk alles wat je doet beïnvloedt. Zoals Jobs aangeeft heeft het invloed op de werknemers die je aanneemt, maar ook op de werknemers die je naar voren schuift en wat de items zijn die je in vergaderingen aan de orde stelt. Ben je alleen gedreven door het maken van winst, dan zal je je met name richten op de kunst van het verkopen en dan zal minder belangrijk zijn wat je verkoopt en hoe je dat doet. In de filosofie van Steve Jobs zat een hoger doel. Hij wilde mooie producten maken. Hij wilde mensen motiveren om die mooie producten samen met hem te maken. De rest kwam op de tweede plaats. “Er zijn mensen die zeggen: “Geef de klanten wat ze willen. “ Maar dat is niet mijn benadering. Onze taak is het om uit te zoeken wat ze gaan willen voordat ze het zelf weten.”

204

Bijlagen

“Mensen weten niet wat ze willen totdat je het hen laat zien. Daarom vertrouw ik nooit op marktonderzoek. Het is onze taak om dingen te lezen die nog niet op de bladzijde staan.” Steve Jobs is op zoek geweest naar nieuwe dingen, innovatie die vooraf gaat aan de vraag van de consument. Eigen creatie in plaats van reactie op vraag. “Ze bleven zich ontwikkelen, verder gaan, hun kunst verfijnen. Dat is wat ik ook altijd heb proberen te doen – verder gaan. Anders, zoals Dylan zegt, als je niet bezig bent geboren te worden, dan ben je bezig dood te gaan. “ Vernieuwing door voortdurend (zelf ) onderhoud, je blijven ontwikkelen, je kunst verfijnen, bezig zijn opnieuw geboren te worden. “Ik vind het vreselijk als mensen zich “ondernemer “noemen als wat ze in werkelijkheid doen niets anders is dan een bedrijfje beginnen en dat verkopen of naar de beurs brengen en dan iets anders gaan doen. Ze zijn niet bereid om het werk te doen dat nodig is om een echt bedrijf op te bouwen, wat juist het moeilijkste is. Daarmee lever je pas echt je bijdrage aan de maatschappij van hen die je zijn voorgegaan. Dat is wat Walt Disney gedaan heeft en Hewlett en Packard en de mensen die Intell hebben opgericht. Ze schiepen een bedrijf om dat te laten bestaan, niet alleen om geld mee te verdienen. Dat is wat ik van Apple wil.” Hij wilde een echte bijdrage leveren aan de maatschappij. Hij wilde een bedrijf scheppen om dat te laten bestaan, niet alleen om geld mee te verdienen. Er zat een hogere passie in zijn benadering dan alleen het kunnen voorzien in zijn levensonderhoud. Steve Jobs had waardering voor alle mensen die hem waren voorgegaan en die een bijdrage aan de wereld en aan hem hadden geleverd. Die hem dingen hadden geleerd en gegeven die hij anders niet had gekregen. Deze waardering wilde hij laten blijken door zelf iets toe te voegen aan de wereld. Door zelf iets toe te voegen waardoor andere mensen daar profijt van zouden kunnen hebben. “Wat me gedreven heeft? Ik denk dat de meeste creatieve mensen uiting willen geven aan hun waardering voor het feit dat ze voordeel kunnen halen uit het werk dat door anderen voor hen is gedaan. Ik heb de taal of de wiskunde die ik gebruik niet uitgevonden. Ik maak nauwelijks zelf iets te eten en helemaal niets van mijn kleding. Alles wat ik doe hangt af van de andere leden van onze soort en de schouders waar wij op staan. En een heleboel van ons willen iets teruggeven aan onze soort en iets toevoegen aan de ontwikkeling. Het gaat er om dat we proberen om iets tot uitdrukking te brengen op de enige manier die de meesten van ons kennen – omdat we nu eenmaal geen nummers van Bob Dylan of toneelstukken van Tom Stoppard kunnen schrijven. We proberen met de talenten die we hebben, onze diepste gevoelens tot uitdrukking te brengen, onze waardering te tonen 205

Bijlagen

voor alle bijdragen die voor ons geleverd zijn en om zelf iets bij te dragen aan die ontwikkeling. Dat is wat mij gedreven heeft.” Uit dit citaat blijkt de grote dankbaarheid van Steve Jobs voor alle inspanningen gedaan door anderen die hem zijn voorgegaan. Hij heeft hier voordeel van gehad en wil hen bedanken op zijn eigen manier, met zijn eigen talenten. Hij wilde ten behoeve van hen iets positiefs toevoegen aan de wereld, waardoor mensen na hem hier ook weer voordeel van zouden hebben. Uitspraak Steve Jobs in Stanford Commencement Address (2005): “…….And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary. “ En “Find what you love to do great work – keep looking until you find it – don’t settle, follow your intuition. “. Wat hier opvalt zijn de woorden “great work”. Het lijkt te kunnen betekenen het zoeken van een hoger doel, niet zo maar werk maar meer dan dat. Mogelijke conclusie in relatie tot het Triple A model Uit de citaten van Steve Jobs blijkt een grote gedrevenheid. In de termen van het Triple A model een “Belief”. Hij had een “Belief”, een passie namelijk de wil om een positieve bijdrage te leveren aan de wereld. Kijken we naar de in dit onderzoek gebruikte definitie van “Belief”, namelijk geloof in iets goeds gecombineerd met de wil om dit op anderen over te brengen, dan voldoet Steve Jobs geheel aan die definitie. Hij wilde mooie producten maken. Hij wilde mensen meenemen in zijn passie om mooie producten te maken. Deze onderliggende wens bepaalde al zijn activiteiten. Steve Jobs deed dit omdat hij dankbaar was en waardering had voor alle mensen die hem waren voorgegaan en die hem dingen hadden geleerd en meegegeven. Dit was zijn manier om ze iets terug te geven, zodanig dat zij dan weer van zijn talenten zouden kunnen profiteren. Alles vanuit de visie die hij had dat alles wat iemand doet afhangt van de andere leden van onze soort en de schouders waarop wij staan. Zijn producten waren de motivatie, niet de winst. Hij wilde mooie producten maken. Hij wilde mensen motiveren om samen met hem die mooie producten te maken. Dit was zijn manier om goede werken te verrichten, om goed te leven. Hiermee leverde hij een positieve bijdrage aan de wereld .

206

Bijlagen

Bijlage 3 Triple A model voor leiderschap : betekenis voor de praktijk Het Triple A model voor leiderschap zegt dat het kwaliteitsniveau van de organisatie wordt bepaald door de mate van zaakgericht – en mensgericht gedrag van de leider binnen de context van de organisatie. Bijvoorbeeld, de leider moet passen in de bedrijfscultuur, moet het product kennen en moet over beide vormen van gedrag beschikken, zaakgericht gedrag, voor wat betreft het product en het geld dat verdiend moet worden om te kunnen bestaan en mensgericht gedrag, voor wat betreft het mobiliseren van de mensen die er werken. Dit is het basis kwaliteitsniveau van de organisatie. Er bestaat echter de mogelijkheid voor een leider om zijn leiderschap op een hoger niveau te brengen en daarmee het basis kwaliteitsniveau van de organisatie te verhogen. Dit kan een leider doen door steeds te kijken naar zichzelf als persoon, naar wat hij doet en waarom, een vorm van ( zelf ) reflectie, ( zelf ) onderhoud. In dat naar zichzelf kijken zijn er twee aspecten van belang waar hij naar moet kijken, te weten - Is hij een persoon die baas is over zichzelf, die regie heeft over zijn eigen leven - Is hij een persoon die een belief heeft, een missie, een passie, doet hij iets waar hij van houdt of doet hij slechts iets om geld mee te verdienen. De leider moet zichzelf de vraag stellen of hij een persoon is die in balans is. Dit kan uitgesplitst worden naar drie onderdelen, - Kan hij goed reageren op zijn medewerkers? Is hij baas over zichzelf, zijn strevingen, zijn emoties? Hierbij valt te denken aan negatieve gevoelens zoals jaloezie, woede, afgunst, onzekerheid, concurrentiedrift etc. Als hij geen baas is over zijn eigen negatieve emoties dan ziet hij de andere mens waarschijnlijk door een negatieve kleur van zijn eigen gemoed. Is dat wel zo dan ziet hij de andere mens waarschijnlijk zoals het gedrag van het ander bedoeld is en zal hij dienovereenkomstig adequaat kunnen reageren. - Heeft hij de wil om goed te reageren, om het goede te doen of spelen er andere belangen? - Is er een overeenstemming tussen zijn denken ,spreken en zijn handelen?

207

Bijlagen

Bovenstaande drie onderdelen gaan uit van een leider die handelt vanuit het goede, de deugd en niet vanuit de ondeugd. Iemand die zo handelt zal een goed gevoel over zichzelf hebben, daardoor meer in balans zijn en beter zijn voor zijn omgeving. Verder is het van belang dat de persoon zich keer op keer afvraagt of hetgeen hij doet ook hetgeen is waar hij van houdt, wat hij graag wil doen en niet slechts iets is dat hij doet om alleen in zijn levensonderhoud te kunnen voorzien. Immers doet hij iets waar zijn “Belief” ligt, dan doet hij dat meer vanuit zijn hart, vanuit zijn intuïtie en zal hij het dus beter doen en de mensen meer mee krijgen die dit namelijk voelen. Voorwaarde is dat de leider in deze (zelf) analyse totaal eerlijk is naar zichzelf. Eerlijk over gevoelens, belangen en motieven. Hoe meer een mens in balans is, hoe meer hij in staat zal zijn iets weg te geven, eer aan de ander te laten, dienend te zijn naar zijn medewerker. Immers hij is in balans en dus schaadt het hem niet. Hoe meer een mens zijn hart volgt, hoe meer echt hij is, hoe meer zijn gehele persoon van binnen en van buiten een eenheid is. Bovenstaand model is bedoeld als dynamisch proces. Geen enkele mens is altijd in balans, dus het is van belang dat een leider steeds weer moet kunnen en willen opbrengen om naar zichzelf te kijken, ( zelf ) reflectie en steeds weer de bereidheid moet hebben om indien dingen niet zijn zoals ze zouden moeten zijn dit aan te passen, ( zelf ) onderhoud. Zo zou men kunnen komen tot een hoge mate van effectiviteit in leiderschap. Immers de definitie van effectief leiderschap: Het vermogen van een persoon om in relatie tot andere mensen zodanig te functioneren dat men zich gezamenlijk geheel wenst in te zetten uit vrije keuze voor hetzelfde doel. Hoe meer de leider voldoet aan de aspecten persoonlijkheid met regie over het eigen leven en het doen waar hij van houdt, waar hij in gelooft, volgen van zijn hart, hoe groter zijn vermogen zal zijn om draagvlak te creëren en mensen mee te krijgen die samen met hem willen gaan voor eenzelfde doel. Het ligt in de bedoeling om op basis van bovenstaand model een methode te ontwikkelen, waardoor leiders handvatten krijgen aangereikt om hun leiderschap op een meer dan gemiddeld niveau te kunnen brengen. 208

te creëren en mensen mee te krijgen die samen met hem willen gaan voor eenzelfde doel.

Het ligt in de bedoeling om op basis van bovenstaand model een methode te ontwikkelen, waa Bijlagen handvatten krijgen aangereikt om hun leiderschap op een meer dan gemiddeld niveau te kunne

209

Over de auteur

Ans van Ass (1957) studeerde psychologie in Leiden en werkte vervolgens bij verschillende organisaties. Haar specialisme is human resources management. Verder heeft zij zich als consultant bezig gehouden met advisering van directies op het gebied van organisatieveranderingen en personele problemen. Aanleiding voor het schrijven van dit proefschrift was de fascinatie voor macht en machtsverhoudingen en hoe mensen omgaan met de aan hen toegewezen macht. Naast de fascinatie voor hoe mensen op bepaalde posities omgaan met macht zit een bewondering voor hen die leiderschap tonen op een wijze zodanig dat de medewerkers groeien in personen, in welbevinden en in gezondheid.

210

UITNODIGING Het triple A model voor leiderschap

Graag nodig ik u uit voor het bijwonen van de openbare verdediging van mijn proefschrift

Het triple A model voor leiderschap Analyse van wording en verwording van de persoon van de leider

Ans van Ass

Ans van Ass

Het triple A model voor leiderschap Analyse van wording en verwording van de persoon van de leider op donderdag 31 oktober 2013 om 15.30 uur precies in de senaatszaal (A-gebouw) van het complex Woudestein, Erasmus Universiteit, Burgemeester Oudlaan 50 te Rotterdam. Receptie na afloop van de promotie.

Ans van Ass Merwedelaan 15 9606 RL Kropswolde [email protected] Paranimfen Ewout Albers Lisanne Albers Martijn Albers

Het triple A model voor leiderschap

Recommend Documents