Het ontwerpen van een adequate projectaanpak ir. Renee Dooyeweerd, mr. Ingrid Dolmans-Budé en ir. Mathijs Winkelaar
Nieuwe samenwerkingsvormen bij de bouw en exploitatie van utiliteitsgebouwen zijn in opkomst. Inte gratie van functies en fasen, sturen op output, aanjagen van innovatie en betalen op basis van beschik baarheid zijn argumenten die worden gebruikt bij nieuwe samenwerkings- en contractvormen. De keu ze wordt steeds ruimer: van enkelvoudige en traditionele contracten tot integrale en innovatieve sa menwerkingsovereenkomsten. Met de vele mogelijkheden wordt beargumenteerd kiezen steeds be langrijker maar ook moeilijker en lijkt soms een vrijwel onmogelijke opgave. Naast het maken van de juiste keuzes gaat ’t ook om het toepassen. De gekozen aanpak heeft een reeks van consequenties die juist en consistent moeten worden ingevuld. Hoe organiseer je alles, zowel intern als extern? Welke vraagspecificatie(s) heb je nodig en welk contract en betalingsmechanisme hoort bij die keuze? Op drachtgevers kunnen veel van hun doelstellingen bereiken met de juiste projectaanpak. Maar hoe be paal je die?
Op zoek naar een adequate aanpak Integratie van ontwerp-, uitvoerings- en beheertaken moet leiden tot integrale beschouwing van het gebouw en de daaraan gerelateerde diensten door daarin ervaren partijen. Velen zien voordelen van meer integrale aanpak van utiliteitsprojecten. Wij zien, in specifieke gevallen, die voordelen ook. Maar we moeten alert zijn op te snel getrokken conclusies ‘dat het beter geïntegreerd kan’. In een discussie die vaak zwart-wit wordt gevoerd, met voor- en tegenstanders van bepaalde contractvormen, zijn we op zoek naar de juiste nuance: de grijstinten. We onderschrijven de door de Regieraad Bouw (2006)1 gehanteerde definitie van professioneel aanbestedingsbe leid ‘dat een aanbesteder tijdig en goed nadenkt over de vraagspecificatie die hij in de markt wenst te zetten, de toe te passen bouworganisatievorm en de verdeling van verantwoordelijkheden en risico’s in het te sluiten con tract’. Een projectaanpak betekent wat ons betreft de keuze voor een samenwerkingsmodel, de nadere invulling met een bouworganisatievorm en daaraan gekoppeld de te hanteren vraagspecificatie, het contract en de aanbe stedingsstrategie. Het samenwerkingsmodel gaat over de manier waarop de functies die vervuld moeten worden zijn toebe deeld aan de partijen, door het scheiden of combineren van initiatief, definitie, ontwerp, uitvoering, onder houd, exploitatie, en financiering. Het bouworganisatiemodel gaat over de exacte verdeling van werkzaamhe den en verantwoordelijkheden in het bouwproces binnen het gekozen samenwerkingsmodel en hoe deze binnen de fasen zijn verdeeld. Het uitwerkingsniveau van de vraagspecificatie is direct verbonden aan de gekozen aanpak en het moment van aanbesteden. De aanbestedingsstrategie en -procedure behandelen we verder niet omdat we van mening zijn dat voor iedere goed gekozen projectaanpak een juiste aanbestedingsstrategie is op te stellen. Ook het contract vloeit voort uit de gekozen aanpak en is bedoeld om de beoogde verdeling van werkzaamheden, verantwoordelijkheden en risico’s helder, correct en consistent vast te leggen.
1
Het gaat niet om het model of om het contract, maar om wat daarin wordt vastgelegd. En dat is een adequaat gekozen projectaanpak met een verdeling van taken die er voor zorgt dat de beoogde doelstellingen kunnen wor den behaald. Een vergelijking van verschillende contractvormen laten wij achterwege aangezien die op al op veel plaatsen be schreven is (op aspecten als taakverdeling, voorbereidingstijd, contractduur, gehanteerde specificaties, et cete ra). We gaan liever in op de manier waarop een adequate projectaanpak gekozen, of wellicht beter samengesteld, kan worden.
Het gaat om verstandig kiezen en consequent uitwerken Een adequate projectaanpak is primair het kiezen van een, voor de aanbestedende organisatie en het specifieke project, adequate verdeling van functies, werkzaamheden, verantwoordelijkheden, invloed, bevoegdheden, aan sprakelijkheden en risico’s die per fase bij de opdrachtgever, de opdrachtnemer of bij hen gezamenlijk kunnen liggen. Soms is dat kiezen uit bestaande modellen, maar vaker gaat het om kiezen van elementen om een con sistente aanpak op maat samen te stellen. Daarna is de vraag hoe invulling wordt gegeven aan de gekozen aanpak? Deze heeft een reeks van consequenties voor het organiseren, specificeren, contracteren en financieren van het project. Daar moet op juiste en consis tente wijze invulling aan gegeven worden. Het gaat om het consequent uitwerken en goed toepassen.
Het probleem is overzicht en inzicht Het lijkt, in z’n basale vorm, eigenlijk simpel: je moet bepalen wat je wilt en hoe je het wilt realiseren (of aange boden wilt krijgen). Maar door de samenhang van te maken keuzen en de ruime variatie van mogelijkheden wordt het al snel een lastige probleemkluwen. Hoewel de projectaanpak grote consequenties heeft voor het proces (samenwerking, tijd) en het resultaat (kwali teit, kosten) constateren we dat hier veelal onvoldoende helder en gestructureerd over nagedacht wordt. Diverse publicaties beschrijven dat de projectaanpak veelal op intuïtieve, historische of beleidsmatige manier tot stand komt; Dat de keuze meer wordt bepaald door de kennis en ervaring van betrokken personen dan dat deze op gestructureerde, transparante wijze tot stand komt door een volledige set overwegingen te hanteren en de be hoeften te matchen met de mogelijkheden. Met de vele mogelijkheden wordt beargumenteerd kiezen voor een bepaalde samenwerkingsvorm met de daarbij behorende consequenties steeds belangrijker. Maar het lijkt vaak ook een vrijwel onmogelijke opgave. Door het bos van contractvormen en het woud van overwegingen kan als het ware de geschikte boom niet gevonden wor den. Men is bovendien vaak vooringenomen ten aanzien van contractvormen(en hun voor- en nadelen) en kiest dikwijls op basis van enkele (veronderstelde) voordelen van een bepaalde contractvorm. Opdrachtgevers in de bouw hebben in de woorden van de Regieraad vooral behoefte aan instrumenten ‘die helpen bij het nemen van verstandige beslissingen’. Er zijn vele overwegingen die een rol spelen (bijvoorbeeld geordend volgens organisatie, project en markt). En beschikbare organisatiemodellen (of contractvormen) zijn te onderscheiden aan de hand van hun essentiële ken merken. We moeten onderkennen dat die afhankelijk van de situatie, door iedereen en voor ieder project ver schillend worden ervaren als voor- of nadeel. Niet alle overwegingen of kenmerken zijn onderscheidend genoeg
2
of voldoende reden om te kiezen voor een samenwerkingsmodel. Een combinatie van factoren wel. Daarbij is niet alles voor iedereen relevant. Sterker nog, slechts enkele zaken zijn werkelijk een argument in de keuze voor de hoofdvorm (samenwerkingsmodel), enkele aanvullende argumenten bepalen de keuze uit beschikbare varia ties (bouworganisatiemodel). Die argumenten moet iedere opdrachtgever vinden.
Kiezen gaat niet rechtlijnig maar vraagt een iteratief proces Om het keuzeproces te faciliteren zijn er in de loop der tijd een aantal afwegingskaders en instrumenten beschik baar gekomen (o.a. SBR, RGD , Regieraad bouw en CROW). Die geven een goed beeld van de overwegingen of factoren die de opdrachtgever, het project, en de omgeving (waaronder de markt) typeren en beschikbare con tractvormen, met de kenmerken of criteria waarop die beoordeeld en gescoord kunnen worden. Maar het proces om die allemaal met elkaar in verband te brengen is minder adequaat. Het DSS dat hoort bij de Leidraad Aanbe steden gaat uit van een lineair proces van keuzes maken (doelen of voorkeuren aangeven) en prioriteren van de onderwerpen. Dat is voor opdrachtgevers lastig. Bovendien is het gevaar aanwezig dat het invullen gebeurt met (onbewust) al een voorkeursmodel in gedachten. Keuzemodellen gaan veelal te rechtlijnig en ‘digitaal’ om met een vraagstuk dat een ‘wicked problem’ is. Netjes doorlopen van een ‘beslisboom’ verhult dat het in werkelijkheid een iteratieve zoektocht is naar de eigen kenmer ken, wensen en prioriteiten die de uiteindelijke keuzes bepalen. Daarbij is een kritische blik op de consequenties vereist. Om verstandige beslissingen te nemen moet een ondersteunend model en het proces waarin het wordt gehan teerd de opdrachtgever bewust maken, inzicht en overzicht bieden van de mogelijkheden en de consequenties van zijn keuzes, de keuze helpen maken, onderbouwen en vastleggen en helpen bij het verder uitwerken van de consequenties.
Er is daarbij meer mogelijk dan je denkt Contractvormen worden regelmatig vrij zwart-wit met elkaar vergeleken. Daarbij zien we te grote, of althans uit vergrote, tegenstellingen tussen traditioneel en geïntegreerd: een geheel uitgewerkt bestek of een vroege functio nele outputspecificatie, late of vroege prijszekerheid, alle risico’s zelf dragen of overhevelen naar de markt. Dat gaat voorbij aan het gebruik van tussenliggende ontwerpproducten (VO, VO+, DO) als vraagspecificatie. Het moment van prijszekerheid, specifiek over de kosten tijdens het gebruik/beheer, is ook variabel. Belangrijker is wat die zekerheid betekent. En ja, ook in traditionelere processen kan worden ontworpen op levensduurkosten, mits de juiste expertise wordt benut. Bij de verdeling van risico’s is een goed principe is om risico’s te leggen bij die partij die ze het best kan beheersen. Dan gaan we nog voorbij aan de mogelijkheid om risico’s te delen in plaats van te verdelen. Vaak kunnen veronderstelde ‘nadelen’ van een contractvorm (aangehaald als reden om hem niet te kiezen) goed ondervangen worden met flankerende maatregelen. Maar er is meer mogelijk en het gaat juist om de nuance. In plaats van kiezen uit twee contractvormen met ieder hun eigen nadelen (‘kiezen tussen twee kwaden’) moet wor den gekozen voor combinaties van een organisatiemodel, de contractvorm en de aanvullende maatregelen die prikkels kunnen inbouwen, risico’s of nadelen kunnen ondervangen, of opdrachtgevers meer grip of vertrouwen geven.
3
Een aangepast procesmodel Het gaat dus om het samenstellen van een consistente aanpak, door afweging van de mogelijkheden op basis van de doelstellingen en met oog voor de consequenties. Wij pleiten daarbij voor een proces in drie2 stappen. In de oriëntatie worden de context van het project inclusief de doelen, wensen, voorkeuren en competenties van de opdrachtgever verkend. Doel is inventariseren én kritisch bevragen van belangrijke uitgangspunten en rand voorwaarden, zekerheden en onzekerheden, voor de aanpak. De oriëntatie geeft als resultaat een eerste richting. Vaak vallen hiermee bepaalde keuzes al af. In de dialoog wordt kritisch nagedacht over de diverse te maken keuzen, voor alle functies (D, B, M, O, F), in het licht van doelstellingen, context, mogelijke oplossingen, hun meerwaarde en consequenties, kansen en risico’s, in hun onderlinge samenhang. Belangrijk aspect is boven water halen en testen van aannames. Opdrachtgevers moeten zich bewust zijn van (onbewuste) veronderstellingen en de consequenties ervan. Een gezonde kritische houding moet de juiste nuance aanbrengen, met een onderscheid tussen behoeften en oplossingen. Niet de be schikbare bouworganisatiemodellen of contractvormen zijn het uitgangspunt, maar de keuzes die gemaakt kun nen worden voor alle functies. De oplossingen zijn combinaties van modellen, contractvormen en andere maat regelen (add ons). Met consistente uitwerking van de consequenties op alle gebieden maken we de aanpak compleet. Na het ma ken van de keuzen die de hoofdlijn van de aanpak bepalen moeten alle elementen daarvan consistent worden uitgewerkt.
Figuur 1. Procesmodel ontwerpen procesaanpak.
Stap 1: Oriëntatie Doel is inventariseren én kritisch bevragen van belangrijke uitgangspunten en randvoorwaarden voor de aanpak. Een veel gehanteerde indeling is organisatie, project en markt. Wij voegen daaraan toe de aspecten proces en partijen. Organisatie De context wordt bepaald door wat de organisatie moet of mag (beleid, wetgeving), wil (ambities, doelstellin gen) en kan (competenties, kennis, ervaring, capaciteit). Er kan sprake zijn van inkoop- of aanbestedingsbeleid,
4
algemeen beleid ten aanzien van innovatie, of voorgeschreven methoden, leveranciers, of (deel)producten. Met realisatie van het project zal de organisatie een specifieke set van ambities en doelstellingen willen bereiken op aspecten als kwaliteit, reputatie, efficiëntie, tijd, geld en dergelijke. Dit geldt ook voor de mate waarin innovatie gewenst is, specifiek procesinnovatie (bijv. om ervaring op te doen). Belangrijk is de beschikbare kennis, ervaring en capaciteit in de organisatie, bijvoorbeeld om een vraagspecifica tie (voor het gebouw en/of het meerjarig onderhoud) of contracten op te stellen, een aanbesteding en ontwerp proces te organiseren, en een gebouw te beheren (en de wens of bereidheid daar verandering in aan te brengen). De investeringsbereidheid van de organisatie (of de wenselijkheid van financiering door opdrachtnemers) moet worden vastgesteld. Van belang zijn beschikbaarheid van of toegang tot kapitaal en de bereidheid om te investe ren in vastgoed, de effecten op de balans en de jaarlijkse kasstromen (bijv. de wens om huisvestingslasten als re gelmatige en stabiele kasstroom te hebben). Typisch komt de gewenste mate van invloed aan de orde: de afweging tussen het zelf (willen en kunnen) vervul len van een actieve rol in het ontwerpproces en de mate van oplossingsvrijheid die men de aanbieders wil (kan en/of moet) geven. Dit is deels inherent aan de organisatie, maar vaak projectspecifiek. En zonder verdere con text is die afweging moeilijk te maken. We komen daar in stap 2 op terug. Project Diverse kenmerken zijn relevant, waaronder de omvang, de complexiteit en de mate waarin het bijzonder of in novatief is. In algemene zin wordt erkend dat geïntegreerde contracten pas (of wellicht beter, vooral) voordelen opleveren bij grotere bouwvolumes, waarbij de ondergrens naar verwachting steeds verder kan worden bijge steld. Ook de procescomplexiteit kan een rol spelen, door een complexe of gevoelige omgeving, raakvlakken met andere projecten of aantal betrokken actoren. Van belang zijn voorwaarden waaronder het project gerealiseerd moet worden, zoals het ambitieniveau, het prijsniveau en de realisatietijd (en het belang van tijdstip en mate van zekerheid over beide). Markt De relatie tussen project en een marktbenadering is vaak gelegen in het feit of er een beproefde oplossing be schikbaar is. Beschikbare kennis en capaciteit, maar ook het vertrouwen in de markt spelen een rol. De econo mische situatie wordt vaak getypeerd als een vragers- of een aanbiedersmarkt. Maar men moet genuanceerder kijken naar het type aanbieders dat interesse heeft in welk type uitvraag en welk takenpakket. Processen en partijen Men kan, terecht of onterecht, een duidelijk beeld hebben van wenselijke of onwenselijke processen. Het is goed om dit vroegtijdig te signaleren: ‘Tot nu toe goed bevallen’, ‘onbekend maakt onbemind’ of ‘slecht bevallen, dus niet meer doen’ zijn heel andere vertrekpunten. Hetzelfde geldt voor de opvatting over bepaalde typen partijen, zoals ontwikkelaars, ontwerpers, ontwerpende bouwers, of bouwende facilitaire dienstverleners. Hebben we al een beeld bij de consequenties? De te hanteren vraagspecificatie, aanbestedingsstrategie en contract zijn consequenties van een gekozen bena dering, maar spelen (juist daarom) wel degelijk een rol in de keuze. Ervaring met bepaalde aanbestedingsstrate gieën, beschikbaarheid van bepaalde contracten, of (vertrouwen in) het kunnen opstellen van een bepaald type vraagspecificatie krijgen een plek in de afweging om een aanpak te kiezen.
5
De oriëntatie is daarom niet alleen een feitelijke inventarisatie van organisatie-, project- en marktkenmerken. Het is opportuun om stil te staan bij reeds heersende opvattingen en bestaande ervaringen. Een voorkeur of afkeer van bepaalde elementen of consequenties van de aanpak moet niet klakkeloos worden overgenomen maar kan, mits goed bevraagd, een legitiem argument vormen.
Stap 2: Dialoog In de dialoog wordt verder ingegaan op de diverse keuzes die gemaakt kunnen worden voor alle functies (D, B, M, O, F). Op basis van de oriëntatie wordt een startassumptie gekozen: • het scheiden van ontwerp en uitvoering; • het integreren van ontwerp en uitvoering; • het integreren van uitvoering en meerjarig onderhoud. Die startassumptie hoeft niet de uitkomst te zijn. De dialoog is erop gericht dit verder uit te werken of te nuance ren. Wat willen en kunnen we ten aanzien ontwerp (D), uitvoering (B), meerjarig onderhoud (M)? Ook het uitbe steden van meer facilitaire diensten (O) en de financiering (F) worden nader verkend en getoetst op nut en noodzaak. Daarbij is onderscheid tussen behoeften en oplossingen nodig. Steeds zijn de centrale vragen: • Wat willen we bereiken in dit project? Wat zijn daarvoor mogelijke oplossingen? • Wat zijn, voor mij als opdrachtgever, de argumenten voor en tegen? • Wat zijn de consequenties van die keuze en kan en wil ik die aanvaarden?’ Op die manier ontstaat er een dialoog over de diverse onderdelen en kan de juiste projectaanpak samengesteld worden. We geven een impressie van enkele onderdelen. Ontwerp (D?) Bij iedere startassumptie wordt ingezoomd op de exacte verdeling van de ontwerpverantwoordelijkheden. Is het (toch) nuttig of gewenst uitvoerende partijen te betrekken bij een deel van de ontwerpfase? Zo ja, vanaf welk mo ment en in welke vorm moeten ze betrokken worden? (een bouwteammodel of Engineer & Build overwegen). Wat is de toegevoegde waarde van ontwerp en realisatie bij één opdrachtnemer onderbrengen? Is het voor een goed ontwerp noodzakelijk dan wel gewenst? Worden bouwers in staat geacht om een voor de opdrachtgever goed ontwerp te maken? Tot welk punt wil je zelf controle houden en vanaf welk moment kun je de verantwoor delijkheid overdragen? Het beantwoorden van die vragen is gebaat bij het goed doordenken van de oplossingen en de consequenties. Wil je partijen integraal laten ontwerpen (Design & Build)? Zo ja, kun je een vroege vraagspecificatie opstellen of dat organiseren? Wil je zelf een eerste ontwerp laten maken als specificatie (Engineer & Build)? Of wil je ze be trekken, samen een stap verder komen en dan pas verantwoordelijkheid overdragen? (bouwteam gevolgd door E&B). Dit vergt nuancering van de gewenste mate en soort invloed: waartoe wil je invloed (vraag verder uitwerken, kwa liteit van oplossingen verbeteren, risico’s verkleinen), op welke aspecten (verschijningsvorm, plattegrond, tech niek) en in welke fase (VO, DO, bestek) wil je invloed? Dit is sterk afhankelijk van de projectkenmerken. Als het (functioneel) ontwerp van het gebouw van essentieel belang is voor de organisatie (bedrijfsvoering, logis tiek, of andere doelstellingen) kan het lastig zijn cruciale aspecten van het gebouw in een functionele specificatie
6
te beschrijven zonder daarbij een globaal ontwerp te zien. Een meer gefaseerd en iteratief proces is wellicht no dig en een periode waarin het ontwerp nog drastisch kan wijzigen is niet onaannemelijk. Dit kan reden zijn om dit deel van het proces onder eigen verantwoordelijkheid te houden (of een vorm te kiezen waarbij dit onder ge zamenlijke verantwoordelijkheid wordt opgepakt). Optimalisatie van het ontwerp naar uitvoerings- en beheersas pecten is in dit geval ondergeschikt aan de functionele en wellicht ook architectonische kwaliteit. De ontwerpkeuzes in een DB(M)-proces zullen mede worden bepaald door de voorkeuren van de opdrachtne mer voor uitvoeringsmethoden en realisatiekosten. Dit kan leiden tot discussie over kwaliteit, nut of wenselijk heid van keuzes door de opdrachtnemer en voorgestelde oplossingen of materialen. Als bouwen en onderhouden uitgangspunt is moeten we zeker overwegen uitvoerende partijen een deel van het ontwerp te laten verzorgen of hen daarbij te betrekken (EBM, bouwteam met meerjarig onderhoudscontract). Meerjarig onderhoud (M?) Integratie van bouw en onderhoud kan wel of geen uitgangspunt zijn. Maar verken of het (toch) voordeel biedt de uitvoerende partij verantwoordelijk te maken voor meerjarig onderhoud. Welke soorten onderhoud worden uitbesteed en voor welke periode? In welke mate ben je in staat de eisen te specificeren voor het meerjarig on derhoud? Welke contractduur is nodig om optimalisatie van kosten en kwaliteit te bereiken? Interessante para dox is dat als men in staat is onderhoud goed te specificeren men dit ook zelf kan inbrengen in de ontwerpfase van een minder geïntegreerde aanpak. De vraag is opportuun in welk stadium welk deel van de beheerskosten worden bepaald en voor welke aspecten werkelijk uitvoeringskennis vereist is. Ook bij een meer traditionele of een deels geïntegreerde aanpak (Design & Build) kan het meerjarig onderhoud worden uitbesteed door de op drachtgever aan een externe partij (wel of niet zijnde de bouwer). Facilitaire diensten (O?) Het is aan de opdrachtgever om te bepalen welke diensten (onderhoud, gebouwbeheer of overige facilitaire dien sten) hij mee wenst aan te besteden. Daarbij zijn vele overwegingen mogelijk op gebied van kwaliteit, efficiëntie, strategisch belang of organisatorische gronden (nu niet willen reorganiseren). Door facilitaire diensten vroeg op te nemen kan specifieke kennis worden ingebracht en ontstaan prikkels om het gebouwontwerp en beheeraspec ten optimaal af te stemmen. Maar hoe verhoudt zich dat tot de primaire processen? Voorkomen moet worden dat het ontwerp wordt gedomineerd door secundaire processen (zie ontwerp). Toevoegen van diensten aan de tender kan de aantrekkelijkheid voor de markt vergroten (meer optimalisatiemogelijkheden en groter verdienpo tentieel). Tegelijkertijd vallen daarmee ook partijen af . Financiering (F?) Bij ieder samenwerkingsmodel is de vraag of private financiering toegevoegde waarde heeft of nodig is; als stu ringsinstrument, prikkel of pressiemiddel, bijv. om optimalisatie en integratie van het ontwerp, de realisatie en de exploitatie te stimuleren. Dit betreft zowel het expliciet maken van integraal ‘levensduurdenken’ (TCO) bij de gebruikersorganisatie als het werkelijk integraal ontwerpen bij de opdrachtnemers. Op voorhand is laten finan cieren niet goedkoper dan zelf financieren. Hogere financieringskosten moeten dan minimaal worden gecom penseerd door behaalde efficiëntievoordelen in de realisatie en het gebruik van het gebouw. Dit laatste is natuur lijk de centrale claim van integrale contracten. Maar het betekent wel dat een deel van het synergievoordeel op gaat aan financieringslasten. Naast een volledig geïntegreerde opdracht zijn er andere manieren om een finan ciële prikkel te creëren voor de ontwerpende en/of uitvoerende partijen.
7
Het kiezen voor een geïntegreerde contractvorm om in een vroeg stadium prijszekerheid te verkrijgen, leidt in sommige gevallen tot schijnzekerheid, zeker als nog sprake is van een nog niet stabiele vraag. Vroeg ‘zekerheid vragen’ betekent in principe voor nog aanwezige ‘onzekerheden betalen’ (afprijzen risico’s). Kortom, de dialoog aangaan In de dialoog wordt steeds geschakeld tussen doelen en behoeften, oplossingen en consequenties. Bij iedere op lossing is de vraag of de doelstellingen ook op andere manieren kunnen worden bereikt en of de consequenties te overzien zijn. Vaak bestaan er voorkeuren voor of vooroordelen over bepaalde oplossingen, maar door samen na te denken over de argumenten, de mogelijke oplossingen per functie en de consequenties ontstaat een even wichtige visie op de benodigde elementen van de projectaanpak. De werkwijze in deze stap draagt er aan bij dat betrokkenen weten wat ze kiezen, zich bewust zijn van de consequenties, vertrouwen krijgen in de gemaakte keu zen en deze kunnen verantwoorden naar anderen.
Stap 3: Uitwerken Na de keuzes op diverse elementen is sprake van consistent uitwerken. De consequenties zijn in te delen in Or ganiseren, Specificeren, Contracteren, en Financieren. Een paar onderwerpen lichten we toe. Organiseren Iedere aanpak vraagt om het goed organiseren, zowel intern als extern, van het samenbrengen van mensen, ken nis en informatie. Opstellen van een integrale vraagspecificatie vraagt veel van de organisatie, niet onvergelijk baar met opstellen van PvE en VO in een traditionele aanpak. Als de opdrachtgever niet staat is een goede speci ficatie op te stellen zal hij daarvoor de kennis moeten organiseren (inhuren). Dit kan een adviseur, ontwerper of uitvoerende partij zijn. Inbreng van uitvoeringsexpertise en beheeraspecten in het ontwerpproces kan op meer dere manieren georganiseerd worden. Voor ieder project is een set goed gekozen selectiecriteria nodig en moet voldoende tijd en aandacht voor het se lectieproces worden georganiseerd. Bij iedere aanpak is goed vastleggen van zaken als mate en momenten van invloed van de opdrachtgever, de overlegstructuur en waar ruimte is om veranderingen aan te brengen essenti eel. Als de vraagspecificatie op onderdelen minder concreet is bestaat, zowel aan de vraag- als aan de aanbodzij de, meer onzekerheid en is er behoefte om informatie uit te wisselen. Specifiek in de periode voordat aanbiedin gen worden ingediend, maar ook daarna zal de juiste mate van overleg georganiseerd moeten worden. Dit moet zijn vastgelegd in de organisatie- en communicatiestructuur. Specificeren De vraagspecificatie definieert het gevraagde in functionele, ruimtelijk, technische en/of financiële zin. Bij inte grale modellen moet functionele specificatie optimalisatie mogelijk maken of appelleren aan het innovatieve ver mogen van de markt. Sommige elementen kunnen belangrijker zijn dan andere, waarmee de vraagspecificatie gedifferentieerde niveaus van uitwerking kan hebben. Niet alleen stel je eisen aan het eindresultaat (het pro duct), maar ook aan diverse aspecten van het proces. De opdrachtgever moet zijn eisen of visie kenbaar maken ten aanzien van organisatie, documentatie, besluitvorming, borging en toetsing, risicobeheersing, de wijze waar op wordt omgegaan met wijzigingen of afwijkingen et cetera.
8
Contracteren Als gebouw en onderhoud en eventueel diensten worden aanbesteed is sprake van een langdurig contract. De angst om ‘lang aan één partij vast te zitten’ is te ondervangen door periodiek hernieuwde prijsbepaling af te spreken met toetsing op marktconformiteit. De contractduur van de diensten kan anders zijn dan de direct ge bouw gebonden contracten. Vaak wordt ervan uitgegaan van één (lange) contractperiode nodig is voor een inte grale aanpak, zeker als ook de financiering onderdeel is van de aanbesteding. Maar de levensduur van het ge bouw hoeft niet automatisch vertaald te worden in een lange contractduur voor alle aspecten. Financieren Dit gaat naast het kiezen van een financieringsvorm om het uitwerken van de beloningssystematiek, de methode voor het bepalen van kwaliteit/prijsverhouding zowel voor als na aanbesteden, de betalingsschema’s et cetera. Bij het combineren van ontwerp-, uitvoerings- en beheertaken moet integrale prijsvorming een prikkel zijn voor verbeteren van de kwaliteit/prijsverhouding, maar voor iedere aanpak moet een beloningssysteem met de juiste prikkels te vinden zijn. Cruciaal daarin kan zijn het bevorderen van de gezamenlijke belangen in plaats van tegen strijdige belangen, bijvoorbeeld door een alliantiecontract en –fonds. Zowel in de traditionele aanpak als de geïn tegreerde varianten is sprake van verdeling van verantwoordelijkheden en risico’s en dus van verdeelde in plaats van gedeelde belangen. Bij allianties is sprake van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het (samen) uitvoeren van taken, vanuit meer gedeelde belangen.
Samengevat We schetsten een procesmodel voor het ontwerpen van een adequate projectaanpak. De oriëntatie levert als re sultaat uitgangspunten, randvoorwaarden en een eerste richting. De dialoog biedt ruimte voor een kritische be schouwing van de elementen en het vinden van de beste oplossing voor de beoogde doelstellingen. De conse quenties kunnen daarna consistent worden uitgewerkt. Vaak bestaan er voorkeuren of vooroordelen over bepaalde samenwerkingsvormen of deeloplossingen. Door aannames expliciet te maken en samen na te denken over de argumenten, de mogelijke oplossingen en de con sequenties van de diverse elementen ontstaat een evenwichtige visie op de projectaanpak. Uitgangspunt is het kiezen van combinaties van bouworganisatiemodel, contractvorm en aanvullende maatrege len die prikkels kunnen inbouwen, risico’s of nadelen kunnen ondervangen, of opdrachtgevers meer grip of ver trouwen geven. Een contract is de onderlegger voor de samenwerking. Die komt pas tot z’n recht met de juiste partijen. Die worden gekozen op basis van vraagspecificaties met waar nodig gedifferentieerd detailniveau, goed gekozen selectiecriteria en voldoende aandacht voor het selectieproces. De samenwerking tussen de partijen wordt gestuurd met het gebruik van kwaliteits- en risicomanagementinstrumenten, een beloningssysteem met de juiste prikkels, en het bevorderen van de gezamenlijke belangen in plaats van tegenstrijdige belangen, bijvoor beeld door een alliantiecontract en -fonds.
9
Noten 1. Regieraad Bouw (2006) ‘Beter aanbesteden in de bouw’. 2. We gaan er hier vanuit dat de opdrachtgever zelf eindverantwoordelijk is voor de exploitatie en op zoek is naar een adequate projectaanpak om het gebouw te realiseren (en zich eventueel deels door opdrachtne mers wil laten ondersteunen bij het beheren en exploiteren). Als daarover nog helemaal geen of geen hel der beeld bestaat is het nodig eerst een meer fundamentele discussie te voeren over het beoogde ontwik kel- en exploitatiemodel. Wil de opdrachtgever zelf verantwoordelijk zijn voor ontwikkeling en realisatie van het project of dit aan de markt overdragen? Maar vooral, wie heeft de verantwoordelijkheid voor de ex ploitatie en het beheer van het gerealiseerde gebouw? (Zie daarvoor het artikel 'Willen' en 'kunnen' bepa len de samenwerkingsvorm). De heren ReneeDooyeweerd en Matthijs Winkelaar zijn adviseur bij AT Osborne Real Estate. Me vrouw Ingrid Dolmans is juriste bij AT Osborne Legal.
10
