Het ondernemen van een intentsieve en bijzondere reis

Activerende Zorgcoaching:

Het ondernemen van een intentsieve en bijzondere reis Een methodische handreiking

Yvonne van Heerwaarden Josien Hofs Carel Tenhaeff Guido Walraven

Lectoraat Dynamiek van de Stad Hogeschool INHolland Rotterdam, augustus 2009

Activerende Zorgcoaching: een methodische handreiking

Inhoudsopgave

Voorwoord

4

Inleiding

5

1

Activerende Zorgcoaching

7

1.1

Doelgroep van activerende zorgcoaching

8

1.2

Doelstelling Activerende Zorgcoaching

9

1.3

Voortijdige beëindiging van het traject

11

1.4

Rollen van de Activerende zorgcoach

12

2

3

Gefaseerde aanpak

14

2.1

Gefaseerde opbouw

14

2.2

Fase 1: Aanmelding en kennismaking

17

2.3

Fase 2: Verkennende fase

19

2.4

Fase 3: Opstellen traject-annex-coachingplan

24

2.5

Fase 4: Uitvoering trajectplan

29

2.6

Fase 5: Afsluiten van het traject

32

2.7

Fase 6: Nazorg

35

2.7

Aandacht voor de groepsbenadering

36

Activerende Zorgcoaching in de zorgketen

38

3.1

Afstemming is noodzaak

38

3.2

Samenwerking met zorgpartners

41

3.3

Samenwerking met activeringspartners

44

3.4

Samenwerking met de klantmanagers

46

3.5

Samenwerking met ketenpartners

47

2


4

5

Methodische onderbouwing

49

4.1

Benaderingswijze

49

4.2

Individuele Vraaggerichte Benadering

52

4.3

Oplossingsgerichte gesprekstechnieken

53

4.4

Motiverende gesprekstechnieken

55

4.5

Narratief werken

57

4.6

Sociale netwerkbenadering

59

Evaluatie en beoordeling

61

5.1

Proces evaluatie

61

5.2

Programma evaluatie

64

5.3

Effect evaluatie

66

Literatuur

68

Bijlagen

70

Bijlage 1

Visie en uitgangspunten

71

Bijlage 2

Klantprofielen

74

Bijlage 3

Traject-annex-coachingplan

75

Bijlage 4

Eindverslag

82

Bijlage 5

Voorbeelden activeringsdoelen

85

Bijlage 6

Hulplijst kwaliteiten: KLIQ Nederland

87

Bijlage 7

Oplossingsgerichte technieken en instrumenten

88

Bijlage 8

Zesfasen model voor gedragsverandering

92

Bijlage 9

Verschillende vormen van weerstand

94

Bijlage 10

Vormen van steun die geboden kunnen worden

97

Bijlage 11

Overzicht van instellingen/ functies in Rotterdam

98

Bijlage 12

Sectoren en organisaties in verband met activering

99

Bijlage 13

Lokale Zorgnetwerken

100

3


Voorwoord

Voor u ligt het de methodiekbeschrijving in het kader van het met behulp van RAAK-SIAsubsidie uitgevoerde onderzoek naar Activerende Zorgtrajecten. Dit rapport is tot stand gekomen mede dankzij de inzet van een aantal zorgcoaches van de uitvoeringsorganisatie BV Aanbeeld, Maatschappelijke Dienstverlening Alexander en Stichting Onbenutte Kwaliteiten IJsselmonde. Middels een zestal werkconferenties hebben vooral Natasja Batenburg, Emilie van den Berg, Marianne van de Boon, Mark Huinen, Petra Snel en Bregina Wytzes een grote bijdrage geleverd aan het denkwerk door hun ervaringen en expertise openhartig ter beschikking te stellen en door ons te voorzien van casuïstiek. Daarnaast hebben anderen incidenteel bijgedragen en heeft een aantal enthousiaste klantmanagers van de werkpleinen Gooilandsingel, Alexander en Dwarsdijk op een van de werkconferenties veel input geleverd. Aan al deze mensen zijn we veel dank verschuldigd. Verder willen we Margot Scholte hartelijk danken voor haar uitvoerige adviezen en Paul van der Aa, Eric Verstraaten en Toon Voorham voor hun kritisch commentaar.

De onderzoekers

4


Inleiding In het kader van het project ‘Ontwikkeling methodiek activerende zorgtrajecten’ is op basis van literatuur en praktijkervaringen gekomen tot een specifieke methodiek Activerende Zorgcoaching. Het is een nieuwe en op basis van de eerste ervaringen succesvol te noemen werkwijze, waarover ook deelnemers in hoge mate tevreden zijn. Binnen deze nieuwe aanpak is uitgebreid aandacht voor het versterken van de zelfredzaamheid van de deelnemer. Het traject is bedoeld om nieuwe perspectieven te bieden aan mensen die op meerdere leefgebieden problemen ervaren en als gevolg daarvan moeilijk tot een structurele dagbesteding komen. Voor een deel van hen kan werk voorlopig niet als reëel doel gesteld worden. Het zijn mensen die vaak langdurig een uitkering ontvangen in het kader van de Wet Werk en Bijstand. Deze specifieke aanpak is ontwikkeld, omdat gebleken is dat de reguliere activerings- en reïntegratietrajecten, vanwege de aard en omvang van de belemmeringen die deze mensen ervaren, onvoldoende aansloten bij hun behoeften. Het is een groep mensen die op allerlei manieren buiten de boot vallen: zorg en hulpverlening sluiten vaak niet aan, er is vaak sprake van sociaal isolement in samenhang met armoede en men heeft een laag gevoel van eigenwaarde. Dat betekent dat hun kansen en mogelijkheden onvoldoende worden waargenomen en benut. De methodiekbeschrijving Activerende Zorgcoaching die nu voor u ligt is tot stand gekomen op basis van de praktijkervaring die is opgedaan binnen de drie pilotprojecten in Rotterdam. Deze projecten worden aangeboden en uitgevoerd door drie organisaties: Stichting MDA (Maatschappelijke Dienstverlening Alexander), Stichting OK (Onbenutte Kwaliteiten) en BV Aanbeeld. Deze ervaringen zijn in een apart rapport gebundeld. Daarnaast is een literatuurstudie uitgevoerd naar effecten en werkzame bestanddelen van min of meer vergelijkbare methodieken. De aanpakken vanuit de pilotprojecten zijn ingezet bij mensen die moeilijk reïntegreren richting arbeidsmarkt vanwege belemmeringen en meervoudige problematiek. Door een intensieve samenwerking met de zorgcoaches vanuit genoemde organisaties, zijn werkbijeenkomsten georganiseerd, waarin de contouren, maar ook werkzame bestanddelen van de aanpak geëxpliciteerd zijn. De werkwijze van de zorgcoaches zijn veelal gebaseerd op jarenlange ervaring en overtuigingen en hebben bij de beschrijving aan de basis gestaan. Naast de elementen verkregen uit de literatuur zijn in dit traject de ervaringen van zowel zorg als activering bijeen gebracht tot een methodisch kader. Hierbij biedt de theoretische onderbouwing aanknopingspunten om veranderingen in de praktijk door te voeren. Dit alles heeft geleid tot een methodiekbeschrijving met diverse vernieuwende elementen voor de professionals van de uitvoeringsorganisaties. De huidige methodiekbeschrijving biedt voor de werkers houvast om het traject methodisch in te kunnen richten. Tijdens de inventarisatiefase worden alle relevante leefgebieden in kaart gebracht en gevraagd naar de gewenste situatie per leefgebied. Op deze manier wordt duidelijk aan welke belemmeringen samen met de deelnemer gewerkt dient te worden. Hiertoe wordt de nodige hulp en ondersteuning georganiseerd op zo’n manier dat de zelfredzaamheid van de deelnemer groeit. Het activeringstraject is dan gestart. Bovendien hoeven niet alle problemen of belemmeringen opgelost te zijn, voordat de deelnemer toe is aan het verwerven van een structurele dagbesteding. Er wordt (afhankelijk van de mogelijk5


heden van de deelnemer) zo veel mogelijk parallel gewerkt aan het stapsgewijs komen tot een structurele dagbesteding. Belangrijk is dat op het moment dat de dagbesteding start de deelnemer nog steeds intensief wordt begeleid. Dit om terugval te voorkomen. De zorgcoach is binnen dit traject zowel hulpverlener als trajectbegeleider. Door het methodisch werken neemt de transparantie en eenduidigheid van werken toe, omdat duidelijk is geworden wanneer de activerende zorgcoach bepaalde handelingen wel of juist niet uitvoert en/ of daar wel of niet van afwijkt. Bovendien wordt het zo mogelijk de werkwijzen van de drie uitvoeringsorganisaties beter op elkaar af te stemmen. Gebleken is dat de term activerende zorg op velerlei manieren uitgelegd wordt en tot verwarring leidt. Wij verstaan onder Activerende Zorgcoaching het vergroten en versterken van de zelfredzaamheid van de deelnemer. Dit omvat zowel het samen met de deelnemer werken aan het stabiliseren of afnemen van de probleemsituatie als het versterken van competenties van de deelnemer, zodat sociale of maatschappelijke participatie mogelijk wordt. Leeswijzer In Hoofdstuk 1 van deze handleiding wordt een eerste toelichting gegeven op de methode Activerende Zorgcoaching. De doelgroep, doelstellingen en kenmerken van de interventie worden in kaart gebracht. Hoofdstuk 2 geeft een uitwerking van de gefaseerde aanpak en een beschrijving van de acties die daarbinnen worden ondernomen. De werkwijze wordt verder uiteengezet in hoofdstuk 3, waarin de positionering van de activerende zorgcoach aan de orde komt en de samenwerking met de diverse partners. In hoofdstuk 4 volgt een beschrijving van de theoretische achtergrond waartegen Activerende Zorgcoaching is ontwikkeld. De beschrijving wordt afgesloten met hoofdstuk 5 waarin ingegaan wordt op de evaluatie van de methode. Als ondersteuning voor de aanpak, worden in de bijlagen praktische handreikingen geboden. Dit rapport is het derde in een serie van vier: - de literatuurstudie - de praktijk beschreven - de methodiek (het onderhavige rapport) - het implementatieplan

6


1

Activerende Zorgcoaching

Activerende Zorgcoaching is een intensieve vorm van coaching, gericht op mensen die langdurig werkloos zijn en een uitkering ontvangen in het kader van de Wet Werk en Bijstand. Het traject is sluitend, ontwikkelingsgericht en outreachend. De coaching ondersteunt de deelnemer naar zelfredzaamheid en zelfstandigheid. De activerende zorgcoach is de spin in het web en onderhoudt intensieve contacten met de deelnemer, informeert de klantmanager van SoZaWe over de voortgang, legt contacten voor het creëren of intensiveren van het zorgnetwerk voor de deelnemer en de activeringsactiviteiten. Bij activerende zorgcoaching hebben de drie belangrijkste partijen – de deelnemer, de klantmanager en de activerende zorgcoach – een eigen perspectief op het geheel. De deelnemer heeft een manier gevonden om zich te redden en om te overleven. Of hij daarmee wel of niet tevreden is zal verschillen, maar in elk geval heeft iedereen zekere mogelijkheden en kansen. Het volgen van een traject is voor veel deelnemers een nieuw perspectief, hoewel het in eerste instantie niet altijd de eigen keuze is van de deelnemer. Uit het onderzoek in fase II (zie rapport) bleek dat sommige mensen in eerste instantie vanuit de dwangsituatie meewerken, veel deelnemers vinden het echter al vanaf het begin een goed idee. De bereidheid om te veranderen is begrijpelijkerwijs geen vanzelfsprekend gegeven, maar serieuze aandacht voor de situatie van de deelnemer is voor vrijwel iedereen welkom. De klantmanager voert de activeringsdoelstelling van SoZaWe uit (iedereen participeert), tegelijkertijd zien klantmanagers veel mensen die zij een betere toekomst zouden gunnen. De klantmanager heeft een stimulerende taak, maar ook een controlerende: bij gebrek aan medewerking kunnen ook sancties volgen. Dit kleurt het perspectief van de klantmanager. De activerende zorgcoach wil als goed hulpverlener/ activeerder zo veel mogelijk naast de deelnemer staan, maar bevindt zich deels ook in een hiërarchische positie omdat hij een traject voor SoZaWe uitvoert. Dit brengt dilemma’s met zich mee, omdat SoZaWe als opdrachtgever ook verantwoording verlangt. De activerende zorgcoach is dus gehouden de deelnemers actief te motiveren tot het stellen van doelen en het werken er aan, waarbij het idee dat het welzijn van de deelnemer daarmee gediend is een leidend principe is. Vertrouwen in de mogelijkheden van mensen is de basis.

7


1.1

Doelgroep van activerende zorgcoaching Om tot een passend en zo effectief mogelijk activerend zorgtraject te kunnen komen, is het van belang om te starten met een helder afgebakende doelgroep. Op basis van de kenmerken van de doelgroep wordt de Activerende Zorgcoaching vervolgens nauwkeurig afgestemd. Criteria De doelgroep van dit traject wordt gevormd door mensen die langdurig een uitkering ontvangen in het kader van de Wet Werk en Bijstand (WWB). Het zijn mensen die, vaak al jarenlang het hoofd boven water proberen te houden met weinig middelen. Zij zien, door een complex aan oorzaken en problemen, weinig kansen om gebruik te maken van allerlei mogelijkheden die de samenleving biedt. Het is een groep mensen die op meerdere manieren buiten de boot vallen: zorg en hulpverlening sluiten niet aan, er is vaak sprake van sociaal isolement, de financiële situatie is weinig rooskleurig en men heeft een laag gevoel van eigenwaarde. De dienst SoZaWe wil in het kader van haar activeringsbeleid ook deze doelgroep, die tot nu toe voor de meeste re-integratietrajecten niet in aanmerking kwam, gaan bereiken. Belangrijk is dat de inschatting wordt gemaakt dat de zelfredzaamheid van deze klanten met behulp van Activerende Zorgcoaching kan verbeteren. De doelgroep van mensen die binnen deze criteria vallen is zeer divers. Daarom is een aantal klantprofielen opgesteld, die in het traject kunnen worden ondergebracht (zie bijlage 2). Contra indicaties Er zijn ook klanten voor wie Activerende Zorgcoaching niet geschikt is. Alleen als er contact gemaakt kan worden met de deelnemer kan er een zinvolle werkrelatie ontstaan. Als een traject niet mogelijk is, is dat voornamelijk daaraan te relateren. Het gaat dan om: -

Mensen die de Nederlandse taal (nog) dusdanig onmachtig zijn, dat er (nog) geen gerichte communicatie mogelijk is.

-

Mensen met ernstige verslavingsproblematiek of ernstige psychische problemen (psychosen), waardoor een doelgericht contact niet mogelijk is. Voor hen is vooralsnog uitsluitend zorg aangewezen

-

Mensen met ernstige beperkingen of een problematische situatie waardoor contact praktisch niet mogelijk of zinvol is, en/of waar geen verbetering in de zelfredzaamheid te verwachten is.

-

Mensen die (na herhaalde pogingen) uitdrukkelijk niet geïnteresseerd zijn in contact. De redenen hiervoor zijn uiteenlopend en variëren van te hoog opgelopen frustraties met instanties tot oneigenlijk gebruik van de WWB.

-

Mensen waarbij als gevolg van hun situatie met Activerende Zorgcoaching geen verbetering in zelfredzaamheid te verwachten is.

8


Indien in bovengenoemde situaties de zorgvraag expliciet aandacht behoeft kan in een aantal gevallen het Lokaal Zorgnetwerk ingeschakeld worden. Casus: Klant te moeilijk? Terugmeldingen vinden nauwelijks plaats. Toch werken sommige klanten niet mee, bijvoorbeeld een Iraanse vluchteling die tegen haar zin gedwongen wordt tot medewerking aan het traject en vervolgens niet meewerkt aan de uitvoering ervan. Ze is alleenstaand ouder van drie opgroeiende kinderen. Ze gaat er van uit dat ze recht heeft op een uitkering en dat ze aan niemand verantwoording schuldig is over de wijze waarop zij haar leven inricht. Het lukt de hulpverlener niet met haar een werkrelatie aan te gaan. Volgens de zorgcoach stelt de cliënt eisen waaraan door de hulpverlener niet te voldoen is, Het is mogelijk dat we te maken hebben met een calculerende uitkeringsgerechtigde, maar er kan ook sprake zijn van een stoornis, of van een hulpverlener die de juiste toon niet te pakken weet te krijgen bij deze cliënt. Het is aan SoZaWe hierover een besluit te nemen. Het korten op de uitkering ligt bij deze deelnemer niet voor de hand gezien de gezinssituatie.

Casus: Klant niet geschikt? Een cliënt van 55 jaar heeft ernstig last van achtervolgingswanen. Hij vertrouwt vrijwel niemand en loopt rond met een enorme complottheorie in zijn hoofd. Hij heeft contact met een GGZinstelling. De instelling geeft echter uit privacyoverwegingen geen informatie over de behandeling en de eventuele voortgang. De cliënt is voor de zorgcoach vriendelijk en correct, maar gezien zijn wantrouwen is elke actie bij voorbaat onmogelijk. Hij gaat de zorgcoach ook zien als slachtoffer in het complot. Elke relativering van de zijde van zorgcoach ondermijnt het vertrouwen. Waarschijnlijk hebben we te maken met een cliënt met een ernstige psychiatrische stoornis. Voor activering is voorlopig geen ruimte, hier is vooralsnog alleen goede zorg nodig.

1.2

Doelstelling Activerende Zorgcoaching Activerende Zorgcoaching is gericht op deelnemers, die volgens een inschatting van de klantmanager door een meervoudige complexe probleemsituatie inactief worden en zorgmijdend zijn. De redenen die mensen daarvoor hebben kunnen op zichzelf begrijpelijk zijn, maar het kan leiden tot situaties die vanuit maatschappelijk oogpunt ongewenst of zelfs onaanvaardbaar zijn. Het traject is primair gericht op het afnemen en/ of beheersbaar maken van de belemmerende situatie en het ontwikkelen van mogelijkheden die de deelnemer heeft op het gebied van zijn welzijn en daarmee samenhangend zinvolle invulling geven aan de dag.

9


Doel van Activerende Zorgcoaching Het vergroten van de zelfredzaamheid van de deelnemer, zodat de deelnemer in staat is hulp te accepteren voor het werken aan het stabiliseren of afnemen van zijn probleemsituatie en beter in staat is gebruik te maken van aangeboden kansen, waardoor sociale of maatschappelijke participatie mogelijk wordt. Subdoelen Om de zelfredzaamheid van de deelnemer te vergroten is een aantal subdoelen geformuleerd: 1.

Het vergroten van uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer

2.

Het vergroten van psychosociale vaardigheden van de deelnemer

3.

Het vergroten van het vermogen tot zelfzorg

4.

Het vergroten van de motivatie van de deelnemer voor

5.

-

het accepteren en aangaan van hulp en ondersteuning (eigen netwerk)

-

het verkrijgen van een passende vorm van dagbesteding of werkactiviteit

Het wegnemen van belemmeringen in de omgeving van de cliënt en het vergroten van de toegang tot regelingen en voorzieningen

De subdoelen zijn gerelateerd aan competenties om te kunnen participeren in de samenleving (Blom e.a. 2003). Hieronder gaan wij beknopt nader in op deze competenties. •

Communicatie (taal) Deelnemers aan Activerende Zorgcoaching hebben vaak vanwege diverse redenen (laag opleidingsniveau, tweede taal, psychische problemen etc.) moeite goed te communiceren in het Nederlands. Het gaat hier naast, lees-, spreek- en schrijfvaardigheden ook om het kunnen uitleggen van praktische zaken.

•

Psychosociale vaardigheden Dit competentiegebied omvat zowel de sociale vaardigheden, dat wil zeggen de manier waarop men zich neerzet en handhaaft tussen anderen, als ook de psychische kwaliteiten die daarbij een rol spelen. Om wat voor redenen dan ook kan het zijn dat deze vaardigheden zijn afgenomen of onvoldoende zijn ontwikkeld. Er zijn vijf onderdelen te benoemen: -

Zelfrespect

-

Zelfkennis: zelfwaardering op grond van een realistisch zelfbeeld

-

Probleemoplossend vermogen

-

Beheersingsoriëntatie: richting kunnen geven aan het eigen leven

-

Opbouwen/ onderhouden van een netwerk waarin sociale steun gevraagd en ontvangen (en gegeven) kan worden.

•

Vermogen tot zelfzorg Binnen dit competentiegebied valt het vermogen om goed voor zichzelf te zorgen. Je kunt hierbij denken aan thema’s als gezonde voeding, zorg voor de eigen omgeving, structuur aanbrengen in het dagen nachtritme en (weer) oog 10


en begrip gaan krijgen van het effect van de uiterlijke verzorging op jezelf en anderen. In het traject-annex-coachingplan worden binnen deze competentie op maat doelen geformuleerd. •

Motivatie en houding Het traject is er op gericht dat de deelnemers weer gaan geloven in de wensen die zij hebben voor de toekomst. Hierbij is een zekere mate van zelfvertrouwen en vertrouwen in anderen (zoals de activerende zorgcoach, de aangeboden hulp) van groot belang. Als zij op deze manier een positieve verandering ervaren worden zij gemotiveerd om stappen te zetten richting een passende vorm van dagbesteding of werkactiviteit.

Eindtermen Activerende Zorgcoaching is geslaagd als, afhankelijk van de uitgangssituatie, de volgende algemene doelstellingen zijn behaald: •

De belemmeringen van de deelnemer zijn afgenomen, of in ieder geval beheersbaar

•

De communicatieve vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

•

De psychosociale vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

•

De deelnemer is in staat adequaat voor zichzelf te zorgen

•

De deelnemer staat open voor hulp en begeleiding en heeft deze (indien nodig) reeds geaccepteerd

•

De deelnemer kan (eventueel met begeleiding) invulling geven aan zijn

•

De zelfredzaamheid en het zelfbeeld (zelfvertrouwen) van de deelnemer is

dagbesteding bevorderd

1.3

Voortijdige beëindiging van het traject De klantmanager van SoZaWe selecteert de deelnemer voor Activerende Zorgcoaching. De klantmanager maakt gebruik van een breed aanbod aan reintegratie- en activeringstrajecten en bepaalt op basis van toegangscriteria waarvan een deelnemer het best gebruik kan maken. Er wordt met de deelnemer wel overlegd, maar de klantmanager beslist. Tijdens de verkennende fase Het kan voorkomen dat tijdens de verkennende fase blijkt dat de deelnemer niet goed past binnen het aanbod van de Activerende Zorgcoaching. Mocht blijken dat de deelnemer beter begeleid zou kunnen worden in een ander traject, dan wordt dit besproken met de klantmanager. Vervolgens wordt de deelnemer weer overgedragen aan de klantmanager. De activerende zorgcoach doet verslag van de reden van terugmelding. Dit gaat wel om uitzonderingen. Als de deelnemer aan de criteria voldoet zou de deelnemer baat moeten hebben bij dit aanbod. Klanten die uitgesloten zijn

11


(zie contra indicaties) kunnen indien er ernstige zorgen bestaan over het welzijn of de gezondheid van de klant aangemeld wordt bij het Lokaal Zorgnetwerk. Uitval Het is mogelijk dat een traject voortijdig wordt afgebroken. Hier kunnen zeer verschillende redenen aan ten grondslag liggen, maar meestal zal het gaan om praktische zaken zoals: verhuizing, een ziekte die zich negatief ontwikkeld of een opname in een kliniek. Het kan ook gaan om zaken die o.a. bij de contra-indicaties genoemd zijn.

1.4

Rollen van de Activerende zorgcoach De activerende zorgcoach neemt positie in, in een traject waarvoor de deelnemer vaak niet vrijwillig gekozen heeft, ook al is het programma gericht op een verbetering van de kwaliteit van leven van de deelnemers. ‘Anderen’ zijn van mening dat de deelnemer problemen heeft. De activerende zorgcoach zal zich van de daaruit voortvloeiende dilemma’s bewust moeten zijn bij het vervullen van de verschillende rollen die hij tijdens het traject aanneemt: die van coach, activeerder en coördinator. Tijdens het werken met de doelgroep lopen deze rollen door elkaar. In de fasen van de methode zijn er echter wel accentverschillen. a) De coach De activerende zorgcoach ondersteunt de deelnemer bij het bereiken van de doelen. Het idee dat er doelen gesteld worden, wordt nadrukkelijk aangedragen door de coach, maar het bedenken ervan is een activiteit waarbij de deelnemer een grote rol speelt. De coach ziet er op toe dat hij de deelnemer niet de eindverantwoordelijkheid uit handen neemt. Hij stimuleert en motiveert de deelnemer om zelf oplossingen te bedenken en een bijdrage te leveren aan de uitwerking hiervan. De coach steunt de deelnemer in het maken van afspraken over het accepteren van hulp op maat en het invulling geven aan de dagbesteding. De coach stelt in overleg met de deelnemer vast wanneer de deelnemer toe is aan een vervolgstap. De coach werkt met een traject-annex-coachingplan waarin samen met de deelnemer doelen zijn geformuleerd en coachingstraject gemonitord kan worden. b) Activeerder De activerende zorgcoach inventariseert de wensen en mogelijkheden en zoekt samen met de deelnemer naar concrete opties om actief te worden. Hij stimuleert tot het volgen van cursussen of het starten van activiteiten en helpt daarbij met praktische adviezen en/of daadwerkelijke ondersteuning. Dit alles op maat afgestemd op de mogelijkheden en wensen van de individuele deelnemer.

12


c) Coördinator Tijdens de uitvoering van het werk worden partijen en personen bij elkaar gebracht die mee kunnen werken aan oplossingen. Deze partijen en personen worden gezocht uit zowel het persoonlijk netwerk van de deelnemer als uit het netwerk van dienst- en hulpverlening. De activerende zorgcoach bemiddelt, stemt af, maakt met de partijen werkafspraken, volgt en coördineert. De coach evalueert regelmatig met de deelnemer en met eventuele relevante betrokkenen de gang van zaken en koppelt volgens vastgestelde afspraken terug aan de klantmanager. Voor de bijbehorende competenties van de activerende zorgcoach verwijzen we naar de implementatieplan.

13


2

Gefaseerde aanpak

Kenmerkend voor de doelgroep van de Activerende Zorgcoaching is dat zij veel aandacht en zorg behoeft. Daartoe wordt een intensief traject geboden. Om binnen het traject voor zowel de werker als de deelnemer voldoende voortgang te kunnen blijven boeken is een gefaseerde aanpak behulpzaam. Bovendien blijkt een gefaseerde methodische aanpak de effectiviteit van het traject te bevorderen. Binnen Activerende Zorgcoaching wordt de oplossingsgerichte benadering toegepast. Dit houdt in dat gefocust wordt op de krachten en mogelijkheden van de deelnemer, waarbij het versterken van de zelfredzaamheid en zelfstandigheid van de deelnemer centraal staat. Binnen de Activerende Zorgcoaching zijn zes fasen te onderscheiden, te beginnen met het verhelderen van de veranderbereidheid, wensen en mogelijkheden van de deelnemer. Vervolgens wordt intensief ingezet op de uitwerking van het traject-annex-coachingplan, waarna de begeleiding wordt afgesloten. In dit hoofdstuk geven we eerst een globale beschrijving van de onderdelen en de tijdbesteding binnen de verschillend fasen, per fase wordt een uitgebreide beschrijving gegeven.

2.1

Gefaseerde opbouw Het traject beslaat zes fasen, waarin uiteenlopende werkzaamheden worden uitgevoerd. In schema 2.1 zijn deze fasen achtereenvolgens weergegeven. Aan elke deelnemer kan in het kader van Activerende Zorgcoaching circa 100 uur worden besteed. Tijdens de eerste 12 maanden wordt hiervan maximaal 80 uur ingezet. Voor de nazorgperiode van maximaal zes maanden zijn de resterende 20 uur beschikbaar. Gemiddeld wordt voor een volledige baan (36 uur) uitgegaan van een caseload van 20 deelnemers. Binnen het totaal van deze 100 uur voert de activerende zorgcoach ook de volgende werkzaamheden uit: registratie activiteiten, algemene netwerkactiviteiten voor de doelgroep, periodieke cliëntbesprekingen, opleiding, training, intervisie t.b.v. goede uitvoering van de methodiek en overige aanverwante activiteiten. Voor elke fase in het traject is tevens de duur aangegeven, die beschouwd moet worden als richtlijn. Binnen het traject worden monitor c.q. checkmomenten ingebouwd met de teamleider. Deze momenten zijn onder meer na fase 3 (bespreken van het traject-annex-coachingplan) en na fase 4 (bespreken van de behaalde doelen) om de begeleiding deels af te sluiten. De eerste bespreking dient binnen tien weken (na start) plaats te vinden, de tweede bespreking binnen tien maanden na start uitvoeren traject. Deze bespreekmomenten zijn ook bedoeld om eventueel onderbouwd en met toestemming van de teamleider af te kunnen wijken van de duur en de methode. Het werken aan een vertrouwensrelatie kan veel tijd in beslag nemen en mag niet opgeofferd worden aan een te strak stramien. 14


Schema 2.1: Fasering Duur (100 uur) Fase 1: Aanmelding en kennismaking a)

Selectie, verwachtingen managen en aanmelding

b)

Kennismaken en vertrouwen winnen

Fase 2: Verkennende fase a)

Verkennen van uitgangspositie (problemen)

b)

Verhelderen van veranderbehoefte

c)

Stimuleren van de deelnemer

d)

Vertrouwensrelatie opbouwen

Fase 3: Opstellen traject-annex-coachingplan a)

Opstellen traject-annex-coachingplan

b)

Formuleren van ‘kleine’ en haalbare doelen (smart)

c)

Driegesprek (deelnemer, coach en klantmanager)

Fase 4: Uitvoeren traject-annex-coachingplan a)

Uitvoeren traject-coachingplan

b)

Activering en Zorg

c)

Samenwerking met instanties en hulpverlening

Fase 5: Afsluiten begeleiding a)

Afsluiten begeleiding

b)

Opstellen eindverslag

Fase 6: Nazorg a)

Nazorg

b)

Laatste terugkoppeling

1 - 2 weken

2 - 4 weken

3 - 4 weken

6 - 10 maanden

1 - 2 weken

6 maanden

Fase 1 Aanmelding en kennismaking Fase 1 neemt in totaal één tot twee weken in beslag. In deze fase is een zorgvuldige selectie van de deelnemer en het eerste contact tussen activerende zorgcoach en de deelnemer essentieel. In deze fase wordt ook uitgelegd wat de taak en rol is van de activerende zorgcoach, zodat de deelnemer weet wat hem te wachten staat. Daarom is een goede communicatie tussen de klantmanager van SoZaWe, de activerende zorgcoach en de deelnemer een voorwaarde. Deze contacten kunnen in fase 1 overigens bilateraal zijn. Het contact tussen klantmanager en coach kan eventueel telefonisch en per e-mail verlopen.

15


Fase 2 Verkennende fase Fase 2 duurt ongeveer twee tot vier weken. Tijdens deze fase kijkt de activerende zorgcoach samen met de deelnemer naar de leefsituatie, wordt de uitgangssituatie in kaart gebracht en worden wensen en mogelijkheden van de deelnemer verkend. Voor het opbouwen van vertrouwen tussen coach en deelnemer wordt in deze fase de basis gelegd. Fase 3 Opstellen traject-annex-coachingplan Fase 3 is bedoeld voor het opstellen van het traject-annex-coachingplan. Daarin staan de doelen omschreven waarop de deelnemer zich richt, maar wordt ook aangegeven welke acties de coach onderneemt om de deelnemer hierin te begeleiden. Dit plan biedt handvatten voor de juiste hulp, maar ook voor het monitoren van de voortgang door de deelnemer en de coach gezamenlijk. In het plan wordt duidelijk of zorg en activering parallel worden ingezet, ofwel dat er voorafgaand aan activering zorgen hulpverlening moet worden ingezet. Dit kan alleen goed werken als in samenspraak met de deelnemer per relevant leefgebied realiseerbare lange en korte termijn doelen geformuleerd zijn. Fase 3 wordt afgesloten met een driegesprek tussen de klantmanager, de deelnemer en de activerende zorgcoach, waarin de deelnemer en de coach hun traject-annex-coachingplan voorleggen aan de klantmanager. Laatstgenoemde heeft dan de mogelijkheid aanvullingen te geven of te attenderen op mogelijkheden van bijzondere bijstand en andere regelingen. Het plan wordt door de drie gesprekspartners ondertekend. Fase 4 Uitvoeren traject-annex-coachingplan In fase 4 vindt de uitvoering van het traject-annex-coachingplan plaats. In totaal neemt deze vierde fase tussen de zes en tien maanden in beslag. Afhankelijk van de doelen die zijn gesteld is het goed om telkens de successen en veranderingen expliciet te maken, zodat de voortgang ervaren wordt. Fase 5 Afsluiten begeleiding De afronding van het project duurt ongeveer één tot twee weken. In een apart gesprek wordt de coaching samen met de deelnemer geëvalueerd en wordt besproken op welke wijze de nazorg ingericht gaat worden. Een succesvol verloop van het traject mag gevierd worden, eventueel samen met andere deelnemers en betrokkenen bij het traject. Fase 6 Nazorg Nazorg voor de deelnemers van de Activerende Zorgcoaching is nodig omdat nagegaan moet worden of de gemaakte afspraken ook echt werken. Gedurende zes maanden fungeren de activerende zorgcoaches voor de deelnemers nog als aanspreekpunt en is er periodiek contact. Hiervoor heeft de activerende zorgcoach 20 uur beschikbaar.

16


2.2

Fase 1: Aanmelding en kennismaking In fase 1 wordt de juiste deelnemer geselecteerd wordt voor Activerende Zorgcoaching. Het eerste contact tussen de klantmanager van SoZaWe, de activerende zorgcoach en de deelnemer komt tot stand. Deze contacten verlopen in fase 1 vooral bilateraal: contact tussen klantmanager en deelnemer, tussen klantmanager en coach en contact tussen coach en deelnemer. Het contact tussen klantmanager en deelnemer dient een persoonlijk gesprek te zijn waarin de klantmanager vaststelt of deze cliënt inderdaad een goede kandidaat is voor Activerende Zorgcoaching. Het contact tussen klantmanager en coach dat daarop volgt kan in deze fase telefonisch en per e-mail verlopen. Vervolgens maakt de activerende zorgcoach kennis met de deelnemer, waarbij aandacht is voor het opbouwen van een goed contact met de deelnemer. Op deze manier kan een vertrouwensrelatie ontstaan en is de deelnemer te motiveren voor deelname. Fase 1 bestaat uit de volgende onderdelen: a.

Selectie, verwachtingen managen en aanmelding

b.

Kennismaken en vertrouwen winnen

a. Selectie, verwachtingen managen en aanmelding De deelnemers worden zorgvuldig geselecteerd door de klantmanagers van de SoZaWe, zodat de juiste doelgroep binnen het traject wordt opgenomen. Dit vraagt van de klantmanagers, dat zij goed op de hoogte zijn van de criteria ten aanzien van de doelgroep en met een inhoudelijk blik naar hun klanten kijken. Vervolgens informeert de klantmanager zijn klant in een face-to-face gesprek over de inhoud, het doel en de werkwijze van Activerende Zorgcoaching. Ook wordt ingegaan op de motivatie en redenen voor deelname. Tijdens dit gesprek wordt zo veel mogelijk duidelijk gemaakt wat de deelnemer kan verwachten (en wat niet), en wat er van de deelnemer verwacht wordt (namelijk een actieve medewerking). Duidelijkheid vooraf voor alle partijen is een belangrijke factor voor de motivatie. Waar nodig, wordt de klant tijd geboden om na te denken over de deelname en te wennen aan het idee. De klant kan deelname wel weigeren als er goede redenen voor zijn (bijvoorbeeld ziekte of andere ernstige en relevante omstandigheden). Uiteindelijk beslist de klantmanager of de klant wel of niet aangemeld wordt. Daarna wordt contact opgenomen met de teamleider van de uitvoeringsorganisatie, zodat de deelnemer via het aanmeldingsformulier aangemeld wordt. Bij de aanmelding wordt (indien er toestemming is van de deelnemer) zoveel mogelijk relevante gegevens mee gestuurd, gerelateerd aan de vooropleiding en (mogelijk) arbeidsverleden.

17


AOB rapport Indien aanwezig en als de klant er mee heeft ingestemd worden ook een arbeidsmedisch advies (AOB-rapport) en het Doelmatigheidsrapport overhandigd. Het AOB-rapport wordt opgesteld door het Adviesbureau voor Opleiding en Beroep, dat in opdracht van SoZaWe klanten beoordeelt op hun mogelijkheden. Het kan zijn dat in eerder stadium in opdracht van SoZaWe ook een formele assessment van de deelnemer is uitgevoerd door een testbureau. Het doel daarvan zal geweest zijn om een zo volledig mogelijk beeld van de individuele capaciteiten, mogelijkheden en belemmeringen van de deelnemer te verkrijgen, met inbegrip van de sociale, cognitieve en andere vaardigheden.

b. Kennismaken en vertrouwen winnen De teamleider van de uitvoeringsorganisatie verdeelt de casus onder de medewerkers. Als de activerende zorgcoach de deelnemer in zijn caseload heeft opgenomen, bekijkt de coach, de aanmelding en bijbehorende rapportages. Indien er onduidelijkheden zijn of indien er relevante informatie ontbreekt wordt contact gelegd met de betreffende klantmanager. Vervolgens wordt contact opgenomen met de deelnemer en een kennismakingsafspraak gemaakt. De coach vertelt nogmaals wat het Activerende Zorgcoaching inhoudt en vraagt de deelnemer naar zijn verwachtingen. Doel van het kennismakingsgesprek is contact te krijgen tussen coach en deelnemer. Het biedt de basis voor het aangaan van een goede relatie. Belangrijkste middelen daarvoor zijn: •

De activerende zorgcoach laat zien dat hij enthousiast is over het traject

•

Sluit aan bij de wensen en het ‘angst’-niveau van de deelnemer. Laat de deelnemer zoveel mogelijk controle ervaren.

•

Heeft oog voor urgente zaken, waarbij direct praktische steun of hulp nodig is. Aandachtspunten bij het kennismakingsgesprek

•

•

Uitleg verschil tussen SoZaWe en de zorgcoach

•

Zorg voor betrouwbare informatie

•

Onderzoek de bereidheid van de deelnemer

•

De kennismaking is wederzijds, toon enthousiasme en vertrouwen

•

Vraag naar handvatten

•

Benadruk de krachten van de deelnemer (geef hoop)

•

Geef de deelnemer gelegenheid zijn eigen verhaal te vertellen

•

Afspraak voor de volgende keer

Uitleg verschil tussen SoZaWe en de zorgcoach Omdat SoZaWe als uitkerende instantie ook een controle- en eventueel straffunctie heeft moeten de positie van de zorgcoach, de klantmanager en de te hanteren regels van vertrouwelijkheid goed uitgelegd worden.

•

Zorg voor betrouwbare informatie De deelnemer is aangemeld door de klantmanager van SoZaWe. Het vertrouwen winnen van de deelnemer begint bij de eerste kennismaking. De activerende zorgcoach legt uit wat hij de deelnemer kan bieden en wat hij van de deelnemer verwacht. 18


•

Onderzoek de bereidheid van de deelnemer Veel deelnemers hebben al veel ondersteuning en hulp gekregen. Zij zitten niet altijd te wachten op bemoeienis van weer een andere hulpverlener. De activerende zorgcoach zoekt ingangen tot contact. Hierbij wordt ook ingegaan op het belang van de begeleiding door zich te richten op de toekomst, het perspectief van de deelnemer en door diens interesses erbij te betrekken. Op deze manier wordt een begin gemaakt met het werken aan motivatie.

•

De kennismaking is wederzijds, toon enthousiasme en vertrouwen De activerende zorgcoach laat zien dat hij achter het traject staat en dat hij vertrouwen heeft in de mogelijkheden die dat biedt. Ook laat hij zien dat hij positief is over de mogelijkheden van een deelnemer, hij verkent en benoemt ze.

•

Vraag naar handvatten Deelnemers kunnen op basis van eerdere (goede of slechte) ervaringen aangeven wat hun wensen zijn, o.a. op het gebied van bejegening, vertrouwelijkheid, voorkeuren etc. Geef erkenning voor deze ervaringen met eerdere hulp- en dienstverleners.

•

Benadruk de krachten van de deelnemer (geef hoop) Geef in het gesprek aan dat je begrip hebt voor de situatie waarin de deelnemer zit. Benoem daarbij concreet de krachten van de deelnemer die je ziet, zet ze in en bouw ze uit. Een deelnemer vertelt bijvoorbeeld over de manier waarop hij een probleem aangepakt heeft, erkenning daarvan kan een stimulans zijn om nu ook dingen aan te pakken.

•

Geef de deelnemer gelegenheid zijn eigen verhaal te vertellen De klant is aangemeld door de klantmanager en weet dat reeds over hem is gerapporteerd. De deelnemer moet gelegenheid krijgen zijn eigen kant van het verhaal neer te zetten. De activerende zorgcoach laat zien dat hij de kant van de deelnemer hoort en respecteert.

•

Afspraak voor de volgende keer Maak een duidelijke afspraak voor het vervolg (hoe, waar en wie doet wat)

2.3

Fase 2: Verkennende fase Fase 2 kent de volgende onderdelen: a)

Verkennen van uitgangspositie (belemmeringen, kansen en mogelijkheden)

b)

Verhelderen van veranderbereidheid

c)

Stimuleren van de deelnemer

d)

Vertrouwenrelatie opbouwen

19


a. Verkennen van uitgangspositie (belemmeringen, kansen en mogelijkheden) De uitgangspositie van de deelnemer wordt omschreven aan de hand van verschillende leefgebieden. Hierbij wordt ook expliciet aandacht besteed aan de positieve factoren en krachten van de deelnemer. Stel open vragen, luister goed en oordeel niet. Reserveer voor dit onderdeel in de verkennende fase meerdere gesprekken. Het voordeel is dat de deelnemers thuis over dingen na kunnen denken en dat je zelf in een vervolggesprek kunt controleren of je voorlopige analyse min of meer klopt. Ook geeft het deelnemers meer eigen verantwoordelijkheid binnen het proces. De activerende zorgcoach verkent op een coachende manier met de deelnemer de volgende leefgebieden: •

Communicatie (taal) -

•

Nederlandse taalbeheersing (cultuurverschillen)

Psychosociale vaardigheden -

Gezondheid (lichamelijk, geestelijk, handicaps)

-

Gedrag en sociaal emotioneel functioneren (zelfbeeld, zelfvertrouwen)

-

Ingrijpende gebeurtenissen (migratie, ziekte, verhuizing en andere life events)

•

•

Opvoeding

Vermogen tot zelfzorg -

Sociaal netwerk

-

Woonsituatie (huisvesting, post)

-

Financiën

-

Middelen gebruik, gokken (alcohol, druggebruik)

-

Juridische zaken

Motivatie - houding -

Vrijetijdsbesteding, hobby’s

-

Dagbesteding (opleiding, werk, maatschappelijke participatie)

-

Hulpverleningsverleden (contacten met instanties)

Deze leefgebieden komen terug in het traject-annex-coachingplan. Punten die in de verkenning naar boven zijn gekomen kunnen worden omgezet in leer- of groeipunten die in het trajectplan staan: wat gaat goed en waar ben je tevreden over? Wat wil je verbeteren of verdiepen en waar wil je liefst zo snel mogelijk van af? In feite gaat het hier om een assessment-‘plus’: er wordt samen met de coach gekeken naar wat de situatie is en wat de deelnemer wel en niet kan en wil, maar bovendien naar hoe de deelnemer aan die verandering zou kunnen gaan werken. Het is ook mogelijk om een onderdeel van de assessment groepsgewijs uit te voeren. Hier komen we aan het eind van het hoofdstuk op terug. Huisbezoek Het huisbezoek is onderdeel van de outreachende benadering die binnen Activerende Zorgcoaching essentieel is. Het gaat om mensen die in de ogen van anderen problemen hebben, maar daar zelf mogelijk anders over denken. Bij het afleggen van een huisbezoek neem je de woonomgeving en de woning waar, zie je ook in welke leefomgeving de deelnemer de gemaakte afspraken na moet zien te komen. In 20


die omgeving krijgt de coach ook beter zicht op de aanwezige vaardigheden. Tevens ziet de coach meer aanknopingspunten (foto’s, familie, eventuele hobby’s, kwaliteit van huisvesting en woonomgeving, mogelijkheden in de buurt). Een tweede voordeel van huisbezoek is dat de deelnemer ervaart dat de coach moeite doet om naar hem of haar toe te komen. Dit wordt vaak erg gewaardeerd, het wordt gezien als een investering. Het kan helpen de motivatie te vergroten (Van Doorn et al 2008). Het kan voorkomen dat een deelnemer het huisbezoek ziet als een ongewenste inbreuk op de privacy. Als uitleg over het doel van het huisbezoek niet overtuigend is, dient de wens van de deelnemer gerespecteerd te worden. Erkennen van de situatie De klant wil serieus genomen worden, gerespecteerd worden. Dat betekent dat er belangstelling en begrip is voor de situatie waarin iemand is beland, maar ook dat er erkenning is voor de uitgangspunten van de cliënt. Cliënten hebben, vaak op basis van een levenslange ervaring met teleurstellingen, bepaalde principes ontwikkeld die in de ogen van de professional weinig vruchtbaar kunnen lijken. Deze principes bepalen echter wel het copinggedrag en kunnen dus niet (of niet zonder meer) afgewezen worden. Goede inventarisatie De ervaring leert dat in de loop van het proces er steeds weer nieuwe problemen opduiken. Als je de huidige situatie goed in kaart hebt kun je daar beter op anticiperen en een goed traject-annex-coachingplan opstellen met voldoende ruimte voor flexibiliteit. b. Verhelderen en ontwikkelen van veranderbehoefte Technieken uit de oplossingsgerichte benadering bieden activerende zorgcoaches houvast om bij deelnemers bestaande bronnen te ontdekken en te gebruiken zoals hun krachten, sociaal netwerk en ideeën over hoe verandering tot stand kan komen. Oplossingsgericht werken probeert het denken van de deelnemers te veranderen van probleemgerelateerde gedachten naar oplossingsgerichte gedachten. Dat dient de activerende zorgcoach dus ook zelf te doen door niet te focussen op problemen maar op mogelijkheden. De technieken en achterliggende theoretische uitgangspunten zijn uitgewerkt in hoofdstuk vijf. Hier gaan wij kort in op de toepassing ervan. In deze fase worden de eerste drie veranderingsingrediënten (Visser & Schlundt Bodien, 2005) toegepast. 1.

Verhelderen van de veranderbehoefte Wanneer mensen een behoefte aan verandering ervaren, hebben zij vrijwel altijd een probleem (in de breedste zin van het woord) dat die veranderbehoefte opwekt. Het verduidelijken van de veranderbehoefte is vaak een heel nuttige eerste stap. Het onderkennen van problemen door ze te verhelderen hoe zij een probleem vormen, is vaak de sleutel tot het expliciet maken van de veranderbehoefte. Hierbij is het belangrijk om vertrouwen op te bouwen bij de deelnemer om de eigen situatie ook onder ogen te zien.

21


2.

Definiëren van de gewenste toestand Het definiëren van de gewenste toestand bestaat uit het concreet en positief beschrijven van hoe men wil dat de situatie zal worden. Hierbij is het belangrijk om het vertrouwen op te bouwen om (weer) dromen en toekomst wensen te hebben. Deze stap gaat over het stellen en beantwoorden van de vraag: ‘Hoe wil je dat dingen anders zijn?’. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de Wondervraag, waarin dromen en de gewenste toekomst worden benoemd (zie uitwerking hoofdstuk 5).

3.

Vaststellen van het platform Het platform is de huidige situatie, de plek van waaruit je begint met het boeken van vooruitgang in de richting van de gewenste toestand. De sleutel tot het vaststellen van het platform is het beantwoorden van vragen als: ‘Wat heb je al bereikt?’, ‘Wat is er al?’, ‘Wat heeft je gebracht waar je nu bent?’ Deze vragen zijn positief en constructief geformuleerd. Het vaststellen van het platform helpt om in te zien dat sommige dingen nu al zijn bereikt en hoe dat gebeurd is. Dit helpt om vertrouwen, optimisme en hoop te versterken.

Bespreek verwachtingen Om er voor te zorgen dat de cliënt in het traject zichzelf niet onderschat of overschat is het nuttig te bespreken wat de verwachtingen zijn en hoe de cliënt kijkt naar de haalbaarheid er van. Dat kan helpen het vertrouwen in eigen kunnen te vergroten. Stappen zijn in principe nooit te klein, ze moeten passen bij de verwachtingen en de mogelijkheden. Daarnaast is het goed om te verduidelijken wat van de activerende zorgcoach en eventuele anderen verwacht kan worden. c. Stimuleren van de deelnemer Waar zou de deelnemer voor gaan, als hij zou durven, of mogen van zijn omgeving en van zichzelf? En wat houdt hem tegen om dat te doen? Wat kan de coach adviseren of doen om die belemmeringen (problemen) te verminderen, zodat meer aandacht aan het nastreven van de wensen en mogelijkheden (potenties) kan worden besteed? Accent verleggen van problemen naar potenties is daarbij het motto. Daarbij gaat het er om samen met de deelnemer op te sporen waartoe hij gemotiveerd is. Naarmate het activerende zorg-traject kan bijdragen tot het werken vanuit die motivatie zal de deelnemer ook meer gemotiveerd zijn om aan dat traject deel te nemen, om stappen in de richting van gedragsverandering te zetten en om zijn leven anders in te richten en dit op peil te houden. De meeste deelnemers hebben al het één en ander aan hulpverlening achter de rug en de ervaringen daarmee zijn vaak teleurstellend. Zij zijn dus niet zomaar weer opnieuw te activeren, je begint niet zo maar met een schone lei. Het ontdekken van persoonlijke motieven geeft je handvatten om de deelnemers verder te kunnen ondersteunen. Om de motivatie van de deelnemer goed vast te kunnen stellen wordt de methodiek toegepast van de motiverende gespreksvoering (Motivational Interview van Rollnick en Miller 2002). De kracht van motiverende gespreksvoering is vooral het startpunt. Motivatie is namelijk geen kenmerk dat statisch is (het is er wel of niet). Motivatie is 22


dynamisch en veranderbaar. De kern van motiverende gespreksvoering is dat in het contact met de deelnemer gelet wordt op uitspraken, die wijzen op het nadenken over, een verlangen naar, of een al genomen besluit tot gedragsverandering. Deze zelfmotiverende uitspraken worden uitgelokt, onderzocht en uitvergroot. De bedoeling is om met de activerende zorgcoaching de balans van het niet willen of durven om te buigen naar stappen richting actieve probleemoplossing. Het gaat hierbij om uitspraken over: •

Zelfwaardering. Dit is de belangrijkste uitspraak, de hoeksteen van verandering: ik ben in staat en ik ben het waard om te veranderen

•

Bezorgdheid over het eigen gedrag (en de gevolgen daarvan)

•

Eigen competenties, krachten en mogelijkheden

•

Kennis over problemen en oplossingen

•

Verlangen om te veranderen

Deze uitspraken zijn een ingang voor een gesprek met de deelnemer, waarbij je een leidende, sturende opstelling mag kiezen. De zelfmotiverende uitspraken zijn een uiting van zijn kernovertuigingen, beschikbare vaardigheden of vaststaande kenmerken in de wijze waarop de deelnemer met zijn situatie omgaat (coping). Voor een methodische uitwerking van motivational interviewing verwijzen we naar hoofdstuk 5. Responsief De deelnemer is gewend om zaken in een bepaald tempo aan te pakken. In eerste instantie is het nodig dit tempo zo veel mogelijk te volgen om de cliënt niet het gevoel te geven dat hij opgejaagd wordt. Met de deelnemer dient afgesproken te worden welke termijnen redelijk zijn voor het plannen van bepaalde activiteiten. Later kan, als daar aanleiding toe is, eventueel gewerkt worden aan een hoger tempo van activiteiten, maar alleen als duidelijk is welke belemmeringen er zijn en hoe die uit de weg gewerkt kunnen worden. d. Vertrouwensrelatie opbouwen De activerende zorgcoach werkt gedurende het gehele traject aan de vertrouwensrelatie. Vooral in de beginfase is het van belang om dit niet alleen met woorden te versterken, maar ook met daden. Door afspraken na te komen en responsief aan te sluiten bij de deelnemer wordt het vertrouwen opgebouwd. Het is hierbij ook van belang dat de activerende zorgcoach zichzelf ook als persoon kan laten zien en niet alleen vanuit zijn functie handelt. De persoonlijke betrokkenheid, oprechte interesse in de persoon van de deelnemer, is belangrijk voor de vertrouwensrelatie. Deze betrokkenheid wordt zichtbaar als de coach veel in de ik-vorm spreekt, een persoon– lijke noot gebruikt en eventueel refereert aan eigen ervaringen waar dat voor de deelnemer zinvol lijkt. Uiteraard is dit alleen overtuigend als de coach dit ‘van harte’ doet, een truc werkt niet.

23


2.4

Fase 3: Opstellen traject-annex-coachingplan Fase 3 kent de volgende onderdelen: a)

Opstellen traject-annex-coachigsplan

b)

Formuleren van kleine en haalbare doelen (smart)

c)

Driegesprek deelnemer-coach-klantmanager

a) Opstellen traject-annex-coachingplan De activerende zorgcoach maakt gebruik van een traject-annex-coachingplan. In dit plan zijn de hulpvraag omschreven en de doelen die gezamenlijk zijn opgesteld. Bovendien houdt de activerende zorgcoach in het traject-annex-coachingplan bij welke afspraken er gemaakt zijn met de deelnemers. Het traject-annex-coachingplan heeft meerdere functies: Het is een intentieverklaring van de activerende zorgcoach en de deelnemer om

•

gedurende een bepaalde tijd aan een aantal concrete doelen te willen werken. Het plan is tevens bedoeld voor het monitoren van de dagelijkse voortgang van

•

het traject, door het vastleggen van afspraken tussen deelnemer en activerende zorgcoach. •

Het dient als richtsnoer voor het methodisch handelen tijdens het hulpverlenen.

•

Het dient als verantwoording voor de opdrachtgever (financier).

Het traject-annex-coachingplan omvat de volgende onderdelen (zie bijlage 3) •

Gegevens leefsituatie -

•

relevantie gegevens t.a.v. de thuissituatie en de leefgebieden

Omschrijving van de uitgangspositie -

draaglast (op welke gebieden zijn er problemen)

-

draagkracht (wat gaat goed, wat werkt)

-

steunbronnen

-

verwachting van de coaching

•

Probleemstelling/ vraagstelling/ hulp/activeringsvraag

•

Doelen formuleren; wat wil je bereiken als eindresultaat. Vooral de samenhang tussen de

-

definitieve hulp/ activeringsvraag

diverse (sub)doelen is erg belangrijk voor zowel deelnemer als coach.

•

-

hoofddoelstelling

-

korte termijn doelen (tussentijdse doelen)

-

lange termijn doelen (einddoelen)

Acties -

acties voor de deelnemer

-

acties voor de activerende zorgcoach

-

acties richting instanties met daaraan gekoppeld een termijn

•

Afspraken die schriftelijk zijn vastgelegd met de deelnemer

•

Monitoring -

wijze van evaluatie (periodiek)

-

resultaten; mogelijk bijstellen van doelen

24


b) Formuleren van kleine en haalbare doelen (smart) Tijdens het vaststellen hulpvraag worden doelen vast gesteld. De doelen worden zo geformuleerd dat ze haalbaar zijn en aansluiten bij de behoeften van de deelnemer. Dit betekent dat ze concreet moeten zijn omschreven in termen van zichtbaar, observeerbaar gedrag en realistisch zijn in mogelijkheden en tijd. Dit wordt wel SMART genoemd. Een doelstelling dient zodanig te worden geformuleerd dat deze •

S pecifiek, op de situatie toegesneden is (wat)

•

M eetbaar is ten aanzien van de realisatie van de doelstelling (hoeveel)

Het doel van het traject wordt concreet omschreven: Wie gaat wat waar doen. De doelen moeten controleerbaar zijn. Probeer een meetbaar resultaat te formuleren wanneer dat is bereikt. •

A cceptabel is met voldoende motivatie (draagvlak) Er moet overeenstemming zijn over het te behalen resultaat van het traject tussen klant en deelnemer. Hierbij moet je altijd zorgen, dat je niet voor de deelnemer uitloopt. Met andere woorden, laat het de afspraak zijn van de deelnemer zelf. Handig is dan ook om de afspraak door hem of haar te laten formuleren.

•

R ealistisch en haalbaar is (kan het) Er dient rekening gehouden te worden met de mogelijkheden van de deelnemer. Beter een klein stapje dat gehaald wordt, dan een grootse doelstelling die gedoemd is tot mislukking. Deelnemers kunnen namelijk geneigd zijn, ineens het licht te gaan zien en willen dan alles tegelijk aanpakken. Een slecht beeld van de eigen mogelijkheden en onmogelijkheden komt bij veel van deze deelnemers voor. Als er een te grote druk op het traject komt, is het de taak van de activerende zorgcoach om daar op een positieve manier een realistische doelstelling aan te verbinden.

•

T ermijn bevat waarbinnen de doelstelling gerealiseerd moet zijn (tijd) Dit is het concrete tijdspad van het traject, waarbij het vooral belangrijk is om het traject in afzonderlijke stapjes in te delen en globaal een uitspraak te doen over de hele looptijd. Dat opdelen in afzonderlijke stapjes kan door middel van het werken met opdrachten. Spreek van tevoren af wanneer in ieder geval wat bereikt moet zijn.

Casus: Een jongeman van 30 jaar met een tamelijk belast verleden (geen enkel diploma, criminaliteit, verslaving) heeft aanvankelijk helemaal geen doelen. Hij denkt dat hij gezien zijn criminele carrière toch geen kans op werk maakt en heeft nog veel te doen aan het hanteerbaar maken van zijn verslavingsproblematiek, Hij kan eigenlijk geen doelen bedenken en doet aan het traject mee omdat het moet. Zijn wantrouwen is ook behoorlijk groot. Als hij na de kennismakingsfase in de gaten krijgt dat de doelen helemaal niet zo ver weg hoeven te liggen, maar ook een voorbereiding mogen zijn op eventueel latere toetreding tot de arbeidsmarkt krijgt hij er meer ideeën bij. Vooral het feit dat de coach hem niet dwingt tot zaken waar hij niet aan toe is en dat ze accepteert dat het soms weer een tijdje wat minder goed gaat, geeft vertrouwen in het traject. Hij komt dan o.a. met doelen op het gebied van therapietrouw en het aanpakken van schuldenproblematiek. Als iets verder weg gelegen doel denkt hij aan het volgen van een cursus, maar werken aan dergelijke activeringsdoelen zijn op dit moment nog niet mogelijk en de coach respecteert dat.

25


Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de hoofddoelstelling en korte en lange termijn doelen. •

Hoofddoelstelling (einddoelstelling) Aan de hand van de definitieve hulpvraag wordt de hoofddoelstelling benoemd. Deze doelstelling wordt zo veel mogelijk geformuleerd in termen van de deelnemer. Hieraan zijn subdoelen verbonden. Met het realiseren van deze subdoelen wil de activerende zorgcoach kleinere stappen zetten en belemmeringen wegnemen, zodat uiteindelijk het hoofddoel gerealiseerd kan worden. Dit doel is mede afhankelijk van de mogelijkheden en wensen van de deelnemer en geeft richting voor het bepalen of afsluiting van het traject mogelijk is.

•

Korte termijndoel Een korte termijndoel is vaak van praktische aard. Korte termijn doelen zijn binnen een aantal dagen tot enkele weken te realiseren en geven - in tegenstelling tot lange termijndoelen - geen ingrijpende sturing op het leven van de deelnemer. Het benoemen en realiseren van korte termijndoelen in de begeleiding is een grote motiverende factor. Blijft het in de eerste contacten alleen bij praten en vindt er geen verbetering plaats dan is de kans groot dat deelnemers zullen afhaken. Tijdens het werken aan de korte termijndoelen krijgt de activerende zorgcoach een eerste indruk van het probleemoplossend vermogen van de deelnemer. Let bij het formuleren van korte termijndoelen erop dat:

Doelen aansluiten bij het lange termijndoel

Doelen concreet en waarneembaar zijn: Als doelen concreet en waarneembaar zijn kun je als deelnemer en als coach beoordelen of er vooruitgang is geboekt.

Doelen moeten activeren: Doelen zijn positief geformuleerde veranderingen en gedragingen. De doelen moeten ‘oefenbaar’ zijn in echte situaties. Het traject wordt dan gezien als een samenhangende verzameling oefensituaties met als doel competentievergroting. Zo kunnen ook activiteiten die nog niet het beoogde resultaat hebben opgeleverd, toch als succesvol worden gezien, omdat ze nader licht werpen op te oefenen gedrag etc.

•

Lange termijndoel Met lange termijndoelen worden concrete doelen benoemd die aan het eind van Activerende Zorgcoaching behaald dienen te zijn. Deze doelen hebben altijd betrekking op de volgende aspecten:

De mate van maatschappelijke participatie: Activeringsdoelen.

Het wegnemen van belemmeringen: Zorgdoelen.

De balans tussen draagkracht en draaglast: Draaglast (alledaagse stresssituaties, belastende werkfactoren, belastende privé factoren, belangrijke gebeurtenissen in het leven, problemen, eisen, verplichtingen. Draagkracht: leefgewoonten, sociale steun, gezondheid, assertiviteit, manier van omgaan met zaken en werk. 26


Materiële en sociale omgeving van de deelnemer: doelen m.b.t. het ontwikkelen / benutten van een sociaal netwerk.

Opstellen traject-annex-coachingplan Bij het opstellen van het traject-annex-coachingplan heeft de deelnemer een zeer belangrijk aandeel. Geef in deze fase de klant zoveel mogelijk het initiatief. Laat hem of haar bijvoorbeeld zelf voorstellen doen over de gewenste veranderingen. Loop met de deelnemer de verschillende leefgebieden en thema’s langs, waardoor wensen ontstaan. Geef informatie over het doel van het trajectplan en op welke manier het plan zowel de deelnemer als de coach kan ondersteunen. Bij ietwat afwachtende, passieve deelnemers is het van belang er alert op te zijn dat de coach niet harder gaat lopen dan de deelnemer en zodoende het initiatief van de deelnemer afglijdt. Confronteer mensen met de haalbaarheid van hun wensen als je merkt dat ze te veel (of te weinig) hooi op hun vork willen nemen. Het opstellen van een trajectplan hoeft niet in één gesprek rond te zijn. Merk je weerstanden of onduidelijkheden bij de deelnemer of bij jezelf, neem daar dan de tijd voor. Ga ook weer even terug naar de gemaakte afspraken en stel deze zo nodig bij. Het vieren van successen kan het gevoel van de deelnemer ‘op de goede weg te zijn’ versterken. Het afronden van een traject-annex-coachingplan kan hiertoe een goede aanleiding zijn. Zorgtraject Binnen het zorgtraject zijn die onderdelen benoemd die de belemmeringen voor de deelnemer moeten inperken. Je kunt hierbij denken aan het erkennen van de situatie en het besef dat (wellicht opnieuw) hulp nodig is. Als dat bewustzijn er is kunnen trajecten en verwijzingen plaats vinden naar bijvoorbeeld het Algemeen Maatschappelijk Werk, de Geestelijke Gezondheidszorg, verslavingszorg of thuiszorg. Het kan ook gaan om deelnemers die lichamelijke of psychosomatische klachten hebben, maar daarmee niet naar de (huis)arts of hulpverleners durven te gaan (of dit niet willen op basis van eerder opgedane frustraties) Veel deelnemers zijn teleurgesteld of vermoeid geraakt door de vele hulpverleningen die al hebben plaatsgevonden. De zorg voor de eigen gezondheid schiet er daardoor vaak bij in. Juist het jezelf (weer) de moeite waard gaan vinden kan helpen een nieuwe poging te doen voor een zorgtraject, wellicht op een heel andere manier of bij een heel andere instelling dan in het verleden. Dit vraagt creativiteit van de zorgcoach. Soms hebben deelnemers angst voor de medische wereld of voor hulpverleners. In die gevallen kan hulp geboden worden om die angst te lijf te gaan. Er kan mogelijk iemand in het netwerk van de deelnemer gevonden worden om hierbij te ondersteunen, of de zorgcoach kan eventueel bij de eerste contacten mee gaan. Activering Binnen het onderdeel activering zijn deelnemer en coach bezig met het ontdekken van wegen om de toekomstwensen te realiseren, waarbij de directe leefomgeving voor zover mogelijk en zinvol - wordt benut. Vaak werk je met een activering aan verschillende doelen: immers iemand die een cursus in een buurthuis gaat volgen, werkt niet alleen aan zijn of haar persoonlijke ontwikkeling, maar ontmoet ook 27


anderen. Belangrijk bij dit onderdeel is dat keuzes gemaakt worden en dat aan de opgedane ervaringen betekenis verleend wordt. De volgende vormen van activering zijn mogelijk: •

Geen activering: Hiervoor kan worden gekozen als eerst ingezet wordt op de zorgaspecten. De activeringsdoelen komen dan later, afhankelijk van de vorderingen die de deelnemer maakt op de zorgaspecten. Het kan hier ook gaan om een deelnemer met relatief zware problemen, waarbij het benoemen van activeringsdoelen nog te confronterend werkt. Met deze deelnemer ga je aan de slag zonder dit precies te benoemen.

•

Cursussen en trainingen: Deze cursussen en trainingen zijn gericht op empowerment, assertiviteit, weerbaarheidsvergroting, persoonlijke effectiviteit en zelfkennis.

•

Laagdrempelige sociaalrecreatieve activiteiten: Activering, waarbij deelnemers iets doen waar ze plezier aan beleven (bijvoorbeeld sporten of een cursus in een buurthuis).

•

Maatschappelijk nuttige activiteiten: Hierbij kun je denken aan de kringloopwinkel, groenproject, zorgactiviteiten.

•

Regulier vrijwilligerswerk, werkervaringsplaats, werk

•

Taal: Taalscholing kan een middel zijn om mensen te activeren, zodat ze makkelijker gebruik kunnen maken van allerlei voorzieningen, of uiteindelijk zelfs werk kunnen vinden.

•

Sociale contacten: Als een deelnemer zeer geïsoleerd leeft is het nuttig te verkennen wat iemands wensen zijn en wat minimaal nodig zou zijn aan sociale steun. Als het sociale netwerk opgebouwd/ uitgebreid moet worden heeft iemand daartoe bepaalde sociale vaardigheden nodig: -

zelfvertrouwen op grond van een realistisch zelfbeeld; de wens en het vermogen om sturing te geven aan het eigen leven, in plaats van geleefd te worden; en

-

beschikken over een repertoire aan copingvaardigheden om die sturing daadwerkelijk aan te brengen.

Daarnaast zijn een zekere zelfzorg (lichamelijke verzorging, kleding) en omgangsvormen nodig om mensen niet af te stoten. Het verdient aanbeveling om de hier genoemde punten te gebruiken als kapstok bij de selectie van subdoelen voor het trajectplan. •

Overige activiteiten: In bepaalde gevallen kunnen bijvoorbeeld mantelzorgactiviteiten als activeringsactiviteiten gezien worden.

c) Driegesprek deelnemer-coach-klantmanager De totstandkoming van het traject-annex-coaching plan, is het beste moment voor een driegesprek van deelnemer, coach en de klantmanager van SoZaWe. Het traject-annex-coachingplan wordt in kort bestek voorgelegd aan de klantmanager door deelnemer en coach samen, waarbij beide zo goed mogelijk zelf aangeven wat hun aandeel in het plan zal zijn. Dit zorgt ervoor dat de drie partijen van elkaar weten waar ze aan toe zijn. Ook biedt het de klantmanager de mogelijkheid om

28


aanvullingen te geven of te attenderen op mogelijkheden van bijzondere bijstand en andere regelingen. Het plan wordt door de drie gesprekspartners ondertekend.

2.5

Fase 4: Uitvoering trajectplan Fase 4 bestaat uit de volgende onderdelen: a)

Uitvoeren traject-annex-coachingplan c.q. groeiplan

b)

Activering en Zorg

c)

Samenwerking met instanties en hulpverlening

a) Uitvoeren traject-coachingplan Binnen het uitvoeren van het traject-annex-coachingplan staan wederom enkele veranderingsingrediënten (Visser & Schlundt Bodien 2005) van de oplossingsgerichte benadering centraal. •

Analyseren van eerder succes Hierbij gaat het om het zoeken naar situaties waarin de gewenste toestand in bepaalde mate al heeft plaats gevonden. Vaak worden deze situaties aangeduid als uitzonderingen op het probleem of positieve uitzonderingen. Dit kunnen situaties zijn waarin het probleem minder optreedt of waarin de resultaten al zijn bereikt, al is het maar een beetje. Bij deze stap worden de situaties geïdentificeerd en daarna geanalyseerd. Hoe vonden de uitzonderingen plaats? Wat maakte het mogelijk dat het probleem minder hevig aanwezig was en/ of wat zorgde ervoor dat er succes was? Wat deed je zelf om dit mogelijk te maken? Dit leidt tot een heel specifiek beeld van de situatie en oplossingen daarin.

•

Eén stapje vooruit zetten Hierbij wordt voortgebouwd op eerder succes. Eerst wordt gekeken naar de relevantie van de uitzonderingen en eerdere successen voor de huidige situatie. Daarna wordt een stap bedacht in de goede richting. Dit wordt wel het bouwen van een brug tussen twee successen in het verleden en succes in de toekomst genoemd. De kleine stap kan worden beschouwd als experiment, omdat nooit zeker is of de stap leidt tot succes. Immers, de huidige situatie is niet volstrekt gelijk aan die van de eerdere situatie. Kijk bij het nemen van de stappen goed wat de deelnemer aankan. Zo kan het zinvol zijn eerst te starten met het organiseren van de zorg. Dit kan voor de deelnemer al voldoende verandering zijn. Een andere deelnemer wil misschien tegelijkertijd ook activeringsdoelen stellen. Zolang het kleine en haalbare stapjes zijn en de deelnemer dit zelf aangeeft dan kunnen deze processen ook parallel plaats vinden.

29


•

Vooruitgang monitoren Door actief stil te staan bij de vraag: ‘Wat gaat er beter?’ wordt de cliënt meer bewust van de vooruitgang die is geboekt en dat wat goed werkt. Als duidelijk is welke stappen tot vooruitgang leiden kun je uiteindelijk meer doen wat werkt. Het monitoren van vooruitgang versterkt ook het vertrouwen in de haalbaarheid van het doel. (zie voor methodische handreikingen bijlage 7).

•

Vaststellen van de verdere veranderbereidheid Ten slotte wordt door coach en deelnemer samen vastgesteld of er verdere veranderbereidheid bestaat of niet. Is dit het geval dan kan het proces nogmaals in gang worden gezet op dit nieuwe onderdeel.

b) Activering en Zorg Tijdens de uitvoering van het traject is de activerende zorgcoach de ‘spin in het web’ voor de deelnemer. Veelal heeft de deelnemer te maken met meerdere hulpverleners of zouden er gezien de situatie meerdere hulpverleners aanwezig moeten zijn. Door het persoonlijke contact en de gesprekstechnieken die je toepast heb je naast je activerende taken ook hulpverleningstaken of zorgtaken. Afhankelijk van de aard van de behoefte aan hulpverlening en of zorg, zet je hier de juiste (specialistische) ondersteuning bij in. De taak van de activerende zorgcoach is niet die van behandelaar, maar meer die van begeleider/ coach en coördinator. Dit betekent dat het motiveren, stimuleren en versterken van het zelfbeeld van de deelnemer binnen het takenpakket valt van de activerende zorgcoach. Komen er onverwerkte problemen naar voren of problemen die een specifieke behandeling vereisen (zoals relatieproblemen, verwerkingsproblemen, problematische schulden die niet in een WSNPtraject passen), dan is het de taak om de deelnemer te motiveren en een verwijzing te organiseren. Het is voor de deelnemer vaak moeilijk om zelf die stap te zetten. Het tempo van de deelnemer is daarbij leidend. Als activerende zorgcoach maak je de weg vrij naar andere instellingen door middel van bijvoorbeeld ‘een warme overdracht’. Dit kan vele vormen hebben. Soms volstaat het maken van een afspraak, in een ander geval kan het goed zijn zelf mee te gaan. Doe alles in overleg met de deelnemer zelf. Moeten eerst de zorgaspecten opgepakt worden alvorens aan activering te beginnen? Vanuit de visie van hulpverleners ligt dit eerder voor de hand dan vanuit de visie van activeerders. Als er door de zorgvragen (en het aanpakken daarvan) geen enkele energie overblijft om ook nog in actie te komen kan het zorggedeelte in het begin van een traject alle aandacht opeisen. Dit gaat echter lang niet in alle trajecten op. Activering kan ook afleiding geven, en een gevoel van eigenwaarde herstellen, waardoor het (opnieuw) gaan werken aan de zorgvragen ook beter gaat lukken. Het contact met anderen kan, mits op de juiste wijze begeleid, de blik op de eigen situatie en motivatie in gunstige zin beïnvloeden. Het al of niet parallel opereren moet afhankelijk zijn van de mogelijkheden van de deelnemer, niet van de visie van de coach.

30


Casus: Zorgtaken en belasting Moeder van een zoon met een verstandelijke beperking in combinatie met gedragsstoornissen is altijd aan huis gebonden geweest door de zorg voor deze zoon. De jongen is inmiddels 19 jaar en bezoekt een dagcentrum. Hij verzuimt daarbij geregeld. Mevrouw is gescheiden. Haar familie en vrienden zijn geleidelijk weggebleven, omdat ze altijd haar zoon op de eerste plaats stelt. Zelf is ze dit leven gewoon gaan vinden. De zorgcoach laat vanaf het begin merken dat zij de zorgen van mevrouw over haar zoon serieus neemt. Het is een jongen met een ingewikkelde stoornis, wat veel aandacht vraagt. Tegelijk weet zij mevrouw er van te overtuigen dat een activiteit op de tijden dat de jongen naar het dagcentrum gaat voor haarzelf een goede afleiding zou kunnen zijn. Dit lukt alleen maar door voortdurend goed in te voegen bij de redeneringen en gevoelens van mevrouw, dus door er dicht bij te blijven. Dat wil zeggen: door af te spreken dat mevrouw belt om haar ervaringen te delen en door zelf contact op te nemen als mevrouw dat niet doet. Zo ontstaat een situatie die niet langer vrijblijvend is – mensen gaan op elkaar rekenen en dit appel werkt goed bij deze deelnemer. Ze vindt het heel prettig iets voor zichzelf te hebben en waardering te krijgen. Het blijkt dat de zorgcoach in principe de keuzes van mevrouw accepteert (zoals de zorg voor haar zoon) en dit is een goede basis om nieuwe dingen te gaan ondernemen.

Activeringstaken kunnen uiteenlopend van aard zijn. Het vertrekpunt voor het activeren van de deelnemer dient voort te bouwen op de motivatie van de deelnemer zelf, die tijdens de verkennende fase naar voren zijn gekomen. Het kan helpen om hierbij de volgende geheugensteun te hanteren: Als Engelse geheugensteun voor oplossingsgericht werken wordt de acroniem Forward gebruikt. F :

F ocus on what you want to be different

O :

O utcomes - Describe the desired outcome in detail

R :

R ealized - Describe results already realised

W :

W hen - When did similar successes already happen

A :

A ction - One small step forward

R :

R esults - Monitor for achievement of new results

D :

D esire -Make desire for further change explicit

Binnen het traject kunnen vaardigheden ook groepsgewijs versterkt worden. Zo is het volgen van een cursus of een sportieve activiteit met meerdere deelnemers uitermate geschikt om ook te leren in een groep te functioneren. Daarnaast zijn er voor specifieke doelgroepen ook bepaalde cursussen en trainingen sociale vaardigheden voorhanden. Het gaat er niet alleen om mensen psychisch en sociaal, maar vooral ook fysiek in beweging re brengen.

31


Casus: In de uitkering na het overlijden van een kind. Een groot en overweldigend verdriet waar je nauwelijks aan durft te komen. Activering zette echter het raam open, namelijk door iets te gaan betekenen voor anderen, door iets te doen met anderen die je verdriet niet kennen en waar het dus ook niet tussen jou en de ander in staat. Dat opende de mogelijkheid naar rouwverwerking, wat aanvankelijk onbespreekbaar was, omdat dat als een ontkenning van het verlies ervaren werd.

c) Samenwerking met instanties en hulpverlening Een cruciaal element in de aanpak is de samenwerking met uiteenlopende instanties en met hulpverleners. De contacten hiermee moeten in het trajectplan opgenomen zijn. De inspanningen zijn er op gericht om ook op dit terrein de zelfredzaamheid van de deelnemer te bevorderen, dus de deelnemer zal deze contacten waar maar enigszins mogelijk is zelf behartigen. De coach zal zonodig de weg bereiden en bij lastiger vraagstukken daadwerkelijk inspringen en contact onderhouden. Uiteraard is de deelnemer altijd van deze contacten op de hoogte en er worden geen zaken uitgewisseld als de deelnemer het daar niet mee eens (behoudens uitzonderingen die dit instemmingsrecht overstijgen zoals kindermishandeling of andere vormen van huiselijk geweld). Naast deze contacten met hulpverleners in instanties is er samenwerking met klantmanagers, activeringspartners, en eventueel het Lokale Zorgnetwerk. In hoofdstuk drie worden bovenstaande aspecten nader toegelicht.

2.6

Fase 5: Afsluiten van het traject Fase 5 bestaat uit de volgende onderdelen: a)

Afsluiten begeleiding

b)

Opstellen eindverslag

a. Afsluiten begeleiding In principe is een traject beëindigd als het doel gehaald is, maar daar is niet altijd even duidelijk een moment voor te benoemen. Daarom zijn de mogelijke einddoelen van het traject al verwoord in termen waarin centraal staat wanneer de begeleiding niet meer nodig is. Voor iedere deelnemer is dat op een ander niveau. Hoe goed dat moment te bepalen is hangt voor een groot deel af van hoe ‘smart’ de doelen van het traject ooit zijn beschreven. De volgende einddoelen zijn omschreven: •

De belemmeringen van de deelnemer zijn afgenomen of beheersbaar

•

De uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

•

De psychosociale vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

•


•

De deelnemer staat open voor hulp en begeleiding en heeft deze (indien nodig)

•


reeds geaccepteerd dagbesteding

32


•

De zelfredzaamheid en het zelfbeeld (zelfvertrouwen) van de deelnemer is bevorderd

Sommige deelnemers hebben eigenlijk blijvend een begeleider nodig in hun leven. Die levenslange begeleider kan de activerende zorgcoach nooit worden, en een dergelijke begeleiding is alleen te verkrijgen als daarvoor een indicatie gesteld kan worden op basis van psychiatrische of verstandelijke beperkingen. Als duidelijk is dat dit speelt, en je denkt dat de deelnemer voor een dergelijke indicatie in aanmerking komt, zorg dan voor de overdracht naar een instelling die dit kan bieden. Omdat dergelijke hulp niet gemakkelijk te verkrijgen is, is het des te belangrijker (ook) te zoeken naar hulpbronnen in het eigen netwerk van de deelnemer. Eindgesprek Beëindig een traject altijd in een persoonlijk gesprek. Het is goed, samen met de deelnemer terug te kijken naar de achterliggende periode. Het heeft een positieve uitwerking op mensen als ze zien wat er bereikt is. Ten slotte ben je maar een klein stukje meegelopen in iemands leven en moet de deelnemer zelf weer verder. Afhankelijk van het doorlopen traject kan het eindgesprek op verschillende manieren vorm krijgen: •

Eindgesprek tussen de activerende zorgcoach en de deelnemer Als er geen andere hulpverlening betrokken of ingezet is voor vervolg sluit de activerende zorgcoach af met de deelnemer. De activerende zorgcoach koppelt vervolgens de resultaten terug naar de klantmanager.

•

Eindgesprek samen met deelnemer, activerende zorgcoach en klantmanager Afhankelijk van het vervolgtraject kan er ook voor gekozen worden de klantmanager voor het eindgesprek uit te nodigen. De klantmanager blijft immers contact houden met zijn klant. Dit wordt in samenspraak met de deelnemer besproken.

•

Eindgesprek samen met deelnemer, activerende zorgcoach, klantmanager en andere hulpverleners die ingezet zijn voor vervolghulp Als er tijdens het traject andere hulpverleners betrokken zijn of er is nieuwe vervolghulp georganiseerd kan in samenspraak overwogen worden om een gezamenlijk eindgesprek te houden. In de eerste plaats moet dit voor de deelnemer meerwaarde hebben (niet alle deelnemers zullen zich hierbij op hun gemak voelen). De activerende zorgcoach organiseert het gesprek en voert regie.

33


Gespreksagenda voor het afsluitingsgesprek Tijdens dit gesprek kijkt de activerende zorgcoach samen met de deelnemer terug op de begeleiding maar ook naar de toekomst. Belangrijk is gelijkwaardigheid te benadrukken en dus ook de rol van de coach en eventuele anderen aan de orde te stellen. Er wordt o.a terug gekeken op: -

Het verloop van het traject (lastige zaken en successen die door de deelnemer geboekt zijn).

-

Activeringsdoelen die bereikt zijn en hoe de deelnemer hier aan gewerkt heeft.

-

Zorgdoelen die bereikt zijn en hoe de deelnemer hier aan gewerkt heeft.

-

Hoe de deelnemer de samenwerking met de activerende zorgcoach beleefd heeft.

-

Hoe de activerende zorgcoach de samenwerking met de deelnemer beleefd heeft.

Er wordt ook vooruit gekeken naar: -

De doelen waaraan de deelnemer in de nabije toekomst verder moeten werken, op wie hij een beroep kan doen voor steun.

-

De afspraken die gemaakt zijn rondom eventuele vervolghulp en wie waarvoor verantwoordelijk is.

-

Verwachtingen, kansen en eventuele zorgpunten van de deelnemer voor de toekomst.

-

Verwachtingen, kansen en eventuele zorgpunten van de activerende zorgcoach voor de toekomst.

-

De komende nazorgfase (doel van de nazorgfase, de rol van de activerende zorgcoach tijdens de nazorg fase, afspraken over de mogelijke invulling van de nazorgfase).

Het traject-annex-coachingplan kan als leidraad dienen voor het gesprek. Daarnaast gaat de activerende zorgcoach op hoofdlijnen in op de eindtermen en organiseert waar nodig daartoe alternatieve hulp. b. Opstellen eindverslag Aan het eind van het traject wordt een eindverslag opgesteld (zie bijlage 4). In dit verslag volgt een korte weergave van het gehele traject en worden de behaalde doelen beschreven. Ook wordt ingegaan op de dagbesteding van de deelnemer en is er aandacht voor de inrichting van de nazorgperiode en de doelen die daaraan verbonden zijn. Ten slotte wordt ingegaan op dat wat er in het laatste gesprek met de deelnemer besproken is.

34


2.7

Fase 6: Nazorg Fase 6 bestaat uit het volgende onderdeel: a)

Nazorg

b)

Laatste terugkoppeling

a. Nazorg Activerende Zorgcoaching wordt afgesloten met een nazorgperiode van maximaal zes maanden. Nazorg vindt altijd plaats. Gedurende een half jaar heeft de activerende zorgcoach maandelijks contact met de deelnemer. Dit kan plaatsvinden door een kort huisbezoek en/ of telefonisch contact. Voor de nazorg heeft de activerende zorgcoach 20 uur ter beschikking. Daarnaast kan de deelnemer bij vragen of problemen contact opnemen met de activerende zorgcoach. Op het moment dat de problematiek toeneemt wordt extra ondersteuning gezocht. Doelen van nazorg -

Op afstand volgen van verloop van gemaakte afspraken tijdens het traject.

-

Het bieden van lichte ondersteuning waar nodig (herinneren aan afspraken die met de deelnemer gemaakt zijn tijdens de begeleiding, verankeren van hetgeen geleerd is).

-

Tijdelijk volgen van de eventueel ingezette hulp na Activerende Zorgcoaching (hoe verlopen de gemaakte afspraken met vervolghulp?).

De rol van de activerende zorgcoach Tijdens de nazorg is de activerende zorgcoach degene die nog tijdelijk op afstand het proces in en om de deelnemer volgt. De activerende zorgcoach volgt, signaleert en motiveert de deelnemer op momenten dat dit nog nodig blijkt. Aard van de interventies De interventies tijdens de nazorg zijn licht en zijn altijd te herleiden naar de afspraken die gemaakt zijn tijdens het afsluitingsgesprek. Er worden geen nieuwe doelen gesteld of trajecten gestart door de activerende zorgcoach. Mocht dit toch noodzakelijk zijn, doordat omstandigheden drastisch zijn veranderd, dan is dit de taak van de vervolghulpverlening. De activerende zorgcoach heeft als taak om daar de vervolghulpverlening op aan te spreken of om deze alsnog te organiseren. Afsluiting van de nazorg Na maximaal zes maanden wordt de nazorg beëindigd, waarbij een laatste gesprek plaatsvindt met de deelnemer. Hierbij verwijzen we naar de organisatie van het afsluitingsgesprek. Tijdens deze definitieve afsluiting wordt samen teruggekeken naar: -

Het verloop van de laatste zes maanden

-

De doelen die tussentijds gerealiseerd zijn

-

Samenwerking met vervolghulp en netwerk

-

Aansluiting van de hulp

35


-

Mogelijke nieuwe ontwikkelingen en situaties waar de deelnemer zich op moet voorbereiden

b. Laatste terugkoppeling Als de nazorgperiode is afgesloten volgt de laatste terugkoppeling naar de klantmanager van SoZaWe. Daarin wordt ingegaan op de doelen die opgesteld zijn voor de nazorgperiode. Daarnaast wordt advies gegeven over de vervolgwensen van de deelnemer en eventuele aandachtspunten voor de toekomst. Voorbeeld: de situatie is redelijk stabiel, aangezien de deelnemer weer onder behandeling is en de noodzakelijke medicatie slikt. Mocht hij/zij dit niet meer doen, dan reageert de deelnemer mogelijk niet of slecht. Een ander advies kan zijn dat het hoogst haalbare met de deelnemer voorlopig bereikt is en dat het niet zinvol lijkt een ander traject te starten in de nabije toekomst.

2.7

Aandacht voor de groepsbenadering Binnen het tot stand komen van de Activerende Zorgcoaching zijn we onvoldoende ingegaan op de mogelijkheden van het werken met groepen. Toch willen we in deze paragraaf even kort ingaan op de groepsbenadering. In een eventuele doorontwikkeling van de methodiek dient het potentieel van de groepsgerichte activiteiten bij deze doelgroep verder verkend te worden. Zo is het mogelijk om in de verkennende fase en in de fase van de uitvoering van het traject-annex-coachingplan te denken aan groepsbenaderingen. Verkennende fase De verkennende fase kan ook in groepsverband worden afgelegd, dat wil zeggen met een groep van acht tot maximaal twaalf deelnemers. Hiervoor zijn methodieken ontwikkeld die samengevat kunnen worden onder de noemer ‘zelf-assessment’. Het kan voor sommige deelnemers interessant zijn om een assessment in een groep deelnemers uit te voeren. Het gaat in feite om een zelf-assessment van de deelnemers waarin zij niet alleen op een intensieve manier kennismaken met zichzelf, maar ook met het traject en met elkaar. Op deze manier kunnen de deelnemers van elkaar leren en ook van elkaar erkenning krijgen voor de situatie. Deze meervoudige kennismaking duurt twee weken (tweemaal vier dagen van zes uur). Belangrijke voordelen van zo’n aanpak zijn: -

Er wordt duidelijk een veranderingsmoment in het leven van de deelnemers gemarkeerd, waarin deelnemers op een nieuwe manier over zichzelf praten en denken.

-

De sterke en zwakke punten van de deelnemers komen in gewoon Nederlands aan de orde. Daarmee worden ook aandachtspunten geformuleerd waarop in de begeleiding gedurende de rest van het traject gelet kan worden (monitoring en evaluatie) en waaraan in een eventuele vaardigheidstraining voor de groep deelnemers aandacht kan worden besteed. 36


-

Voorzover de problematiek van eenzaamheid en het er alleen voorstaan aan de orde is, wordt deze als het ware op een vanzelfsprekende manier opgelost: opeens sta je er niet meer alleen voor.

-

Deelnemers kunnen uitgebreid vragen stellen en discussiëren over de onderdelen van het traject en er kunnen plukjes of koppels worden gevormd van deelnemers die samen een potentiële vrijwilligersplek gaan verkennen of met elkaar delen hoe ze met een bepaald sociaal of gezondheidsprobleem omgaan.

Het verdient de voorkeur om deze tweeweekse periode niet ‘assessment’ te noemen maar bijvoorbeeld introductie- of kennismakingsweken, want dat geeft veel beter aan waar het feitelijk om draait. Een belangrijke beperking voor deelnemers van deze groepsaanpak is dat mensen wel in een groep moeten kunnen functioneren. Er zullen deelnemers zijn die meer baat hebben bij een individuele benadering. Indien een groepsaanpak wordt gevolgd zou het opstellen van de eerste versie van ieders traject-annex-coachingplan een mooie afsluiting van de verkennende fase vormen. Een bijkomend voordeel hiervan is dat het gereedkomen van die trajectplannen, of op zo’n minst de aanzetten daartoe, met de deelnemers gevierd kan worden als een eerste resultaat van het traject. Een feestje op z’n tijd, om successen te vieren, markeert zo’n gebeurtenis als een bijzonder moment in het leven van alle betrokkenen. Een overgangsmoment waarover zij jaren later nog altijd met elkaar kunnen spreken. Uitvoeren traject-annex-coachingplan De groep waarmee wellicht in de verkennende fase een zelf-assessment is uitgevoerd zou in fase 4 met enige regelmaat (wekelijks) kunnen samenkomen om na te gaan hoe het er voor staat met de uitvoering van hun trajecten en om gericht te werken aan de ontwikkeling van hun psychosociale vaardigheden. De ervaringen die deelnemers bij de uitvoering van hun traject zijn immers te zien als casuïstiek, als praktijkervaringen die zich voordoen in het proces van zelfontwikkeling. Daarmee zijn ze ook uitstekend geschikt als materiaal voor een training in sociale vaardigheden. Tevens kan langs deze weg beter greep worden verkregen op de monitoring en evaluatie van de trajecten.

37


3

Activerende Zorgcoaching in de zorgketen

Activerende zorgcoaches worden in de praktijk geconfronteerd met de gevolgen van de welzijns- en gezondheidsproblemen van hun deelnemers. Binnen de Activerende Zorcoaching spelen meerdere actoren een rol, zoals hulpverleners die de deelnemer vanwege hun psychische of lichamelijke gezondheidsproblemen begeleiden, maar je kunt ook denken aan schuldhulpverlening, verslavingszorg etc. De situatie van de deelnemers is van invloed op de voortgang van het traject. Voor de activerende zorgcoaches is goed inzicht in de fysieke en geestelijke mogelijkheden essentieel om uitval te kunnen voorkomen. Zij dienen daarom te beschikken over voldoende kennis en informatie om adequaat op de mogelijkheden van de deelnemers te kunnen reageren. Afstemming en samenwerking met de hulpverleners die deze deelnemers bij hun gezondheidsproblematiek begeleiden bevordert niet alleen het activerende zorgproces, maar kan ook de behandeling ten goede komen. Er is een grote behoefte bij de activerende zorgcoaches aan samenwerking en onderlinge afstemming teneinde de samenhang tussen de zorgaspecten en de activering te kunnen borgen (Brink en Tenhaeff, 2002).

3.1

Afstemming is noodzaak Onderlinge afstemming en samenwerking is voor de deelnemer van invloed op het succesvol kunnen doorlopen van Activerende Zorgcoaching. Dat is echter niet eenvoudig, al is het maar omdat er heel veel hulpverleners zijn die in principe met de deelnemers te maken kunnen hebben (zie bijlage 11). Bovendien zullen hulpverleners een ander doel met de deelnemer nastreven dan activering. Daarom is het nodig de afstemming en samenwerking te baseren op heldere uitgangspunten. Een uitgangspunt dat elke arts zal beamen, is: ‘belasten is goed; overbelasten is niet goed’. Indien op deze grondslag aan activering wordt gewerkt kan in principe op de medewerking van zorgverleners worden gerekend. De volgende aspecten zijn van belang bij de activering van mensen met zorgvragen: •

Traject afstemmen op gezondheidsproblematiek De activerende zorgcoach dient in te spelen op en rekening te houden met de gezondheidsproblemen van de deelnemer. Zo ontstaan er ook een reële verwachtingen bij de betrokkenen ten aanzien van de voortgang van het activeringstraject (de deelnemer, de activerende zorgcoach, de klantmanager en de betrokken hulpverlening of instellingen).

•

Adequate verwijzing De activerende zorgcoach is in staat om de deelnemer beter te verwijzen naar de hulp op maat. Bovendien wordt zo de overgang naar de juiste hulpverlening (warme overdracht) mogelijk. Daarbij kan de hulp die ingeschakeld wordt 38


aansluiten bij de situatie van de deelnemer. Hierdoor wordt het mogelijk (indien de deelnemer voldoende energie heeft) om parallelle trajecten in te zetten. Door onderlinge afstemming wordt de kans op tegenstrijdige hulp of adviezen kleiner. •

Integraal beeld van de wensen en mogelijkheden van de deelnemer De kennis en ervaring van verschillende werksoorten worden door de activerende zorgcoach bij elkaar gebracht, waardoor de wensen en vragen van de deelnemer beter in beeld komen. Zo ontstaat een meer passend en op elkaar afgestemd geheel van hulpverlening en activering.

Naast de afstemming rondom de individuele deelnemer is een ketengerichte samenwerking op organisatieniveau een voorwaarde om continuïteit, samenhang en afstemming binnen de trajecten te waarborgen. Hierbij kan gedacht worden aan samenwerking tussen (deel)gemeenten, uitkeringsinstanties, zorgen hulpverleningsinstellingen, scholingsinstituten, werkgevers etc. Er dient rekening gehouden te worden met verschillende niveaus van samenwerking: -

Beleid: intenties van politieke en zorgen dienstverlenende instanties

-

Organisatie: afstemmen van processen

-

Uitvoering: professionals worden gesteund en aangemoedigd om samen te werken

Voor de vormgeving van het integraal samenwerkingsmodel zijn tevens de volgende uitgangspunten van belang: •

Trajecten parallel inzetten in plaats van volgtijdig Indien er een goede onderlinge samenwerking en afstemming bestaat tussen de inhoud van de begeleiding van betrokken professionals, is het mogelijk om interventies parallel in te zetten. Er kan een meerwaarde ontstaan, doordat wanneer de begeleiding op elkaar is afgestemd, deze parallel plaats kan vinden en er daardoor efficiënter kan worden gewerkt. Vanzelfsprekend zijn de capaciteiten, competenties en behoeften van de deelnemer hierbij het uitgangspunt.

•

Deskundigheid daar laten waar deze hoort Elke partner kent zijn eigen expertise, werkwijze en uitgangspunten. Binnen de samenwerking is het zaak ieder zijn vak uit te laten voeren binnen de eigen kaders, zodat de verschillende werkvelden elkaar aanvullen en elkaar kunnen versterken.

•

Respect voor ieders aanpak In vervolg hierop is respect voor de verschillende werkwijzen en procedures noodzakelijk om tot een vruchtbare samenwerking te komen. Dat kan ook betekenen dat een van de partners (tijdelijk) terugtreedt om het proces te bevorderen, dan wel zich extra inzet.

39


•

Privacy, weten regelgeving De klant heeft recht op een zorgvuldige toepassing van de Wet Bescherming Persoonsgegevens, ook wel de privacywet genoemd. Daarnaast heeft elke instelling ook zelf regels met betrekking tot de overdracht van informatie. Zonder uitwisseling van informatie is samenwerking echter niet mogelijk, en klanten zijn over het algemeen alleszins bereid toestemming te geven voor deze uitwisseling. Bij veel instellingen zal actieve toestemming van de klant nodig zijn om informatie te verkrijgen. De ervaring leert dat professionals vaak terughoudender zijn dan klanten zelf. Toestemmingsverklaringen waar nodig en transparantie in alle opzichten zijn hierbij de sleutels tot succes. Een gouden regel is dat geen enkele informatie wordt uitgewisseld zonder toestemming en/of zonder dat de deelnemer op de hoogte is. Dat geldt ook voor telefoontjes en e-mails. De deelnemer kan dan ook meteen ingrijpen als hij denkt dat er verkeerde of achterhaalde informatie een rol speelt. En uiteraard wordt een weigering van de zijde van de deelnemer gerespecteerd.

•

Procedures en protocollen Het recht op zorgen dienstverlening is vastgelegd, bijvoorbeeld in de AWBZ, het vergoedingenoverzicht van de ziektekostenverzekering of in de WMO-afspraken van de (deel)gemeente. Elke instelling heeft eigen (indicatie)procedures, werkprotocollen en soms wachtlijsten. Dat maakt afstemming in samenwerking soms lastig. De zorgcoach dient op de hoogte te zijn van deze procedures en regelingen, zodat teleurstellingen voorkomen kunnen worden. Instellingen kunnen soms ter wille van een succesvol traject afwijken van heersende regels of gewoonten. Dat vraagt om een goede samenwerking op uitvoerend niveau en ook op management- of organisatieniveau en om het zoeken naar oplossingen op dat niveau. Hoofdzaak is dat men over en weer van elkaar weet wat er verwacht mag worden, en welke onderhandelingsruimte (en discretionaire ruimte) er is.

•

Contact met instanties De deelnemers hebben vaak te maken met tal van instanties zoals: Kredietbank, Belastingen, Centraal Indicatie Orgaan Zorg (CIZ), het WMO-loket, zorgverzekering, deurwaarder, IB-groep. Maar al te vaak voelt men zich gemangeld in de bureaucratie en er zijn heel wat vaardigheden nodig om op adequate wijze met deze instanties te communiceren. De coach kan hierin veel betekenen door zo nu en dan de kastanjes uit het vuur te halen en door de deelnemer te helpen overzicht te krijgen. Het kan de deelnemer enorm helpen als een professional de zaak eens (zonder de emotionaliteit die de deelnemer nu eenmaal heeft) bespreekt met een instantie, of helpt om brieven en bezwaarschriften te schrijven. Hierbij kan ook gebruik gemaakt worden van de zgn. Formulierenteams en bijvoorbeeld het Instituut Sociaal Raadslieden. Een belangrijke taak voor de coach is uiteraard overigens de zelfredzaamheid van de deelnemer in dit opzicht te vergroten.

40


•

Financiering en resultaatverwachtingen Steeds meer (zorg)instellingen werken krachtens hun financiering via de AWBZ of de WMO met productfinanciering. Dit is helaas niet altijd bevorderlijk voor samenwerking. Soms is het zorgproduct zodanig geformuleerd dat er voor samenwerking weinig tot geen ruimte overblijft. Ook kan het betekenen dat zorgverleners geen toestemming krijgen om bijvoorbeeld terug te treden dan wel extra inspanningen te doen als de samenwerking dit vereist. Dit is een zaak voor het beleidsniveau; in het implementatieplan zal hierop teruggekomen worden. Intussen zullen hulpverleners zo veel als mogelijk gebruik moeten maken van hun discretionaire ruimte.

•

Informeren en creëren van draagvlak Een hulpmiddel is het goed informeren van elkaar. Een korte voorlichtingstekst over doel en werkwijze van Activerende Zorgcoaching kan daarbij behulpzaam zijn. Als zorgen dienstverleners weten dat een cliënt met een traject bezig is en dat er gelegenheid is daarover te communiceren kan dit in positieve zin bijdragen aan de zorg- of dienstverlening. Dat vraagt een openheid van instellingen die daaraan niet in alle gevallen gewend zijn. Het is voor de zorgcoach ondoenlijk om met alle instellingen in de regio contacten te onderhouden, een schriftelijke en/of digitale informatievoorziening is dus nodig. Daarnaast dient op casus-niveau aandacht gegeven te worden aan draagvlak voor het traject. Dat vraagt soms specifieke aandacht, omdat elke instelling vanuit eigen doelstelling werkt.

•

Sociale kaart Van de zorgcoach en de instelling waar hij werkt mag een uitstekende kennis van de sociale kaart verwacht worden. Dit houdt in dat er een overzicht is van alle zorgen dienstverlening op de gebieden gezondheid, welzijn en activering, en ook van alle regelingen waar de klant gebruik van kan maken, zoals schuldsanering, de Bijzondere Bijstand (Brugboekje) en regelingen met betrekking hulpmiddelen, vervoer en mobiliteit. Klanten kennen zelf vaak hun rechten niet, wat ook blijkt uit een al jarenlange onderconsumptie van de regelingen voor bijzondere bijstand in Rotterdam.

3.2

Samenwerking met zorgpartners Om er zorg voor te dragen dat Activerende Zorgcoaching en de (al lopende of in te zetten) zorgen dienstverlening elkaar wederzijds versterken moet duidelijk zijn wie welke rol vervult in het leven van de klant. Integraliteit van hulpverlening is natuurlijk een doel, maar gezien alle verschillende werkwijzen en belangen is dat erg hoog gegrepen. Afstemming van te zetten stappen en rekening houden met elkaar is vaak al moeilijk genoeg. In het evaluatieonderzoek van SoZaWe (van der Aa, 2009) blijkt dat dit in de pilots het minst uit de verf gekomen is. Elke instelling / zorgsoort heeft eigen procedures, er zijn wachtlijsten of hulp is helemaal niet beschikbaar, bureaucratie zit in de weg, etc. Dit kan het uitvoeren van het trajectplan nadelig 41


beïnvloeden. Dat vraagt van de activerende zorgcoach een grote mate van vasthoudendheid om zaken voor elkaar te krijgen (en zelfs dan zullen er barrières zijn), en van het management om op organisatieniveau dingen te regelen. In de vorige paragraaf is al gewezen op de noodzaak van communicatie en informatie. De klant speelt hierin uiteraard zelf een belangrijke rol, in hem komt alle informatie samen. Klanten gaan hier ook zeer verschillend mee om. Sommigen zullen proberen op alle mogelijke wijzen en bij allerlei uiteenlopende instanties hulp te krijgen (ook wel aangeduid als shopping behaviour), anderen maken nauwelijks gebruik van de hulp waar ze aanspraak op zouden kunnen maken. Veel klanten die langdurig zorg gehad hebben raken ontmoedigd door de geringe voortgang, de steeds wisselende hulpverleners, wachttijden, veranderende regels, etc. De beleving van de klant kan sterk verschillen van de beleving van de hulpverlener. Voor de zorgcoach is het nuttig zich dat te realiseren. Er zijn heel veel potentiële partners, dus het is noodzakelijk om goed af te wegen welke hulp op een gegeven moment van betekenis kan zijn. De belangrijkste potentiële zorgmogelijkheden zijn: Algemene gezondheidszorg

(Algemeen) maatschappelijk werk

Geestelijke gezondheidszorg

Schuldhulp

Thuiszorg

Maatschappelijke opvang /

Verslavingszorg

vrouwenopvang

Zorg voor mensen met een handicap

Reclassering

Jeugdzorg en jeugdhulpverlening

Vluchtelingenwerk

Voor een meer uitgewerkt overzicht van instellingen in Rotterdam zie bijlage 11

Van belang is om afspraken te maken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Gebleken is dat taken gemakkelijk kunnen gaan overlappen, zodat langzaamaan verschuivingen optreden in de rollen. Casemanagement Sommige instanties werken met casemanagement, de rol van de zorgcoach heeft dat ook in zich. De acceptatie van de zorgcoach als (tijdelijk) casemanager ligt niet overal voor de hand en zal dus expliciet besproken moeten worden. Dat vraagt van de coach een heldere profilering van het traject en van de eigen positie als coach. Casemanagement is een functie waar je als hulpverlener niet zo maar aanspraak op kunt maken, andere hulp- en dienstverleners moeten jou ook als casemanager erkennen. Een valkuil daarbij is, dat de casemanager van alles op zijn bordje geschoven krijgt waar anderen ook al niet uitkwamen. Een geschikte werkwijze is een overleg met alle betrokken hulp- en dienstverleners, maar in de praktijk laat zich dit niet zo gemakkelijk organiseren. Deelname aan een dergelijk overleg zit niet altijd in de financiering van de hulpverlening en sommige hulpverleners zijn al overbelast. Toch is dit bij complexe zaken zeker de moeite van het proberen waard. In elk geval kan de uitvoeringsorganisatie een (standaard) tekst maken waarin uitleg gegeven wordt over de casemanagementrol van de activerende zorgcoach.

42


Zoals in bijlage 13 te lezen, maken klantmanagers van SoZaWe deel uit van het kernteam van Lokale Zorgnetwerken. Genoemde klantmanagers kunnen klanten met multiproblematiek, die bovendien zorgmijdend gedrag vertonen, inbrengen bij het LZN. Ook zorgcoaches kunnen deelnemers onder de aandacht brengen van de coördinator van een LZN. Zo nodig kan een zorgcoach met de coördinator overleggen of de problematiek van een deelnemer ‘past’ binnen het LZN. Wanneer een deelnemer bekend is bij het LZN, bepaalt de zorgcoach of het LZN-traject eerst doorlopen dient te worden of dat er parallel hieraan een activeringstraject kan worden ingezet. Afstemming hierover kan plaatsvinden met de LZN-coördinator, waarbij duidelijk dient te zijn dat de stap naar activering op zich geen item is voor het LZN. De gemiddelde tijd dat een cliënt in beeld is bij het LZN is drie tot vijf maanden.

Casus zorg en activering: een succesvolle combinatie Deelnemer is een 38-jarige gescheiden Turkse vrouw met twee puberzonen. Ze heeft in Turkije enkele jaren primair onderwijs gehad en is daarna nooit meer naar school geweest. Ze heeft voor ze trouwde ongeschoolde arbeid verricht. Ze is bekend met suïcidepogingen. Is voor depressiviteitklachten in behandeling geweest zonder succes; ze geeft aan dat de behandelend psychiater haar niet begreep en dat zij het zelf moeilijk vindt om over dergelijke problemen in het Nederlands te praten (haar taalvaardigheid in het Nederlands is niet heel groot). De jongste zoon (14 jaar) zorgt voor problemen, ze kan hem niet aan en ze maakt zich veel zorgen over zijn gedrag zowel binnens- als buitenshuis. De cliënt komt zeer zwaarmoedig over. De zorgcoach schakelt voor de psychische klachten een Turkse psychiater in en brengt mevrouw voor de opvoedingsvragen in contact met een orthopedagoog voor jeugd en gezin. Deze beide acties geven al snel resultaat en mevrouw komt tot leven. Omdat ze zich beter voelt kan ze ook meer voor haar kinderen betekenen. Ze is er dan aan toe om iets buiten de deur te gaan doen, ze ziet dit zelf in eerste instantie als afleiding. Er wordt vrijwilligerswerk in de bejaardenzorg gevonden en mevrouw bloeit hier helemaal op. Het vervolg is om te bezien of zij daar op de langere termijn wellicht betaalde arbeid zou kunnen gaan doen.

43


Structurele samenwerking (van licht naar intensief) 1

Informeren - Activeringscoach en zorgverlener houden elkaar – op basis van instemming van de deelnemer - op de hoogte van problematiek, aanpak en resultaten. - Er bestaat bij activeringscoach en zorgverlener duidelijkheid over taakafbakening en er is geen of weinig overlap.

2

Afstemmen - Activeerde en zorgverlener maken onderling afspraken over de taakverdeling, voorzover het taken betreft die op het raakvlak van activering en zorg liggen. - Er bestaat duidelijkheid bij activeringscoach en zorgverlener over wensen of hulpvraag bij de deelnemer, maar er is wel overlap in taken.

3

Gezamenlijk een traject opzetten - Activeringscoach, zorgverlener en deelnemer bespreken samen de problemen en wensen van de deelnemer, het gewenste traject en de onderlinge taakverdeling. - Gezamenlijke bespreking van probleem en traject is wenselijk, want wensen of hulpvragen van deelnemer bij activeringscoach en zorgverlener liggen dicht bij elkaar.

Incidentele samenwerking 4

Verwijzen - De verwijzer ondersteunt de deelnemer bij de stap naar een nieuwe hulpverlener. - Deelnemer is meer gebaat bij een andere hulpverlener (zorgverlener of Activerende zorgcoach).

5

Informatie of advies vragen - De activeringscoach consulteert een deskundig zorgverlener. - De activeringscoach heeft een specifieke vraag over de gevolgen van de gezondheidsproblemen voor de mogelijkheden van de deelnemer.

Adviesvraag van een klantmanager aan een adviserend arts 6

Adviesvraag - De bijstandsconsulent vraagt advies aan een adviserend arts over de mogelijkheden van de cliënt. - Advies om de rechtmatigheid van een vrijstelling van sollicitatieplicht te controleren of om de deelnemer gerichter naar sociale activering te kunnen verwijzen.

Bron: Brink en Tehaeff, 2002

3.3

Samenwerking met activeringspartners Zoals er vele instellingen zijn op het terrein van zorg, hulp- en dienstverlening, zo zijn er ook vele mogelijkheden om de klant te helpen bij activering. Bij activering wordt in de eerste plaats gedacht aan vrijwilligerswerk met een zekere continuïteit, meestal voorzien van een vrijwilligerscontract. De meeste organisaties die met vrijwilligers 44


werken zijn aangesloten bij een gemeentelijke organisatie waar ook de verzekeringen geregeld zijn. Er kan gebruik gemaakt worden van vrijwilligers vacaturebank, waarbij kennis van de aanbiedende organisaties wel noodzakelijk is. Dergelijke informatiebanken zijn gemeentelijk of deelgemeentelijk ingericht. Vrijwilligerswerk is er op vele manieren: recreatief, sportief, cultureel, zorgen dienstverlenend, mantelzorg. Het kan een vaste bezigheid zijn gedurende een of meer dagen per week, of gekoppeld zijn aan een evenement. Bij het activeringswerk wordt uitgegaan van geregeld vrijwilligerswerk gedurende minimaal een dag(deel) per week. Er is altijd behoefte aan vrijwillige inzet. Tegelijk moeten vrijwilligers ook aan criteria voldoen, over bepaalde competenties beschikken en in elk geval inzetbaar zijn volgens afspraken. Bijna alle organisaties die met vrijwilligers werken hebben een profiel van de gevraagde vrijwilligers en in veel gevallen is het mogelijk via cursussen aan de gewenste competenties te werken. In Rotterdam is er een centrale vacaturebank, de Vrijwilligers Vacature Bank (VVB), onderdeel van STAP (STedelijk Advies en ondersteuningsPunt Vrijwilligerswerk). Op deze website is een goed overzicht te vinden van de soorten vrijwilligerswerk en van de vacatures, de regelingen en mogelijkheden voor vrijwilligers (contracten, verzekeringen, cursussen etc.). Er worden cursussen aangeboden op velerlei gebied, van notuleren tot opkomen voor je zelf. STAP is een initiatief van het Centrum voor Dienstverlening. Voor vrijwilligerswerk in de zorgen dienstverlening is de site www.marktplaatsvrijwilligezorg.nl. Op deelgemeentelijk niveau kunnen eveneens centrales voor vrijwilligerswerk worden aangetroffen (bijvoorbeeld in deelgemeente Alexander). Er zijn organisaties die van vrijwillige inzet gebruik maken zonder dat dit is geformaliseerd; de klant, zorgcoach en klantmanager zullen in onderling overleg moeten bepalen of dit type vrijwilligerswerk als resultaat van het activeringstraject acceptabel is. Hetzelfde geldt voor activiteiten in het eigen netwerk van de klant. In het contact met de organisatie die vrijwilligerswerk aanbiedt speelt de deelnemer zelf de hoofdrol; de activerende zorgcoach is hierin vooral ondersteunend aanwezig. Het karakter van de samenwerking kenmerkt zich door informatie uitwisseling en afspraken over het proces, uiteraard altijd op basis van toestemming van de deelnemer en in volstrekte openheid. Als de organisatie met bijzonderheden rekening dient te houden zal de deelnemer dit zo veel als mogelijk zelf verwoorden. De werkwijze is als volgt: -

Deelnemer en activerende zorgcoach maken op basis van wensen, behoeften en mogelijkheden van de deelnemer een selectie van mogelijkheden.

-

De activerende zorgcoach bereidt het contact van de deelnemer met de organisatie voor.

-

De deelnemer neemt contact op met de organisatie, indien nodig/ gewenst met daadwerkelijke steun van de activerende zorgcoach.

-

De activerende zorgcoach bereidt het kennismakingsgesprek met de deelnemer voor.

45


-

De deelnemer heeft een kennismaking bij de organisatie, indien nodig/ gewenst in aanwezigheid van de activerende zorgcoach.

-

Bij plaatsing worden afspraken gemaakt over terugkoppeling/ monitoring, zodat de activerende zorgcoach op de hoogte is van de voortgang.

-

De organisatie neemt contact op met de activerende zorgcoach als zich problemen voordoen; zonodig vindt bemiddeling plaats.

-

De activerende zorgcoach blijft de deelnemer begeleiden en bespreekt de

-

Na een proeftijd van circa 3 maanden vindt er terugkoppeling plaats.

ervaringen. In bijlage 12 vindt u een rubricering van het vrijwilligerswerk

3.4

Samenwerking met de klantmanagers Bij succesvolle trajecten speelt een goede samenwerking tussen de activerende zorgcoach en de klantmanager een grote rol. De klantmanager moet de klant met een gerust hart kunnen overdragen aan de coach; hij koopt een traject in waarbij vertrouwen in de hulpverlener groot moet zijn, anders zal de klantmanager de neiging hebben te controleren of alles wel naar wens verloopt. De aanmelding en overdracht, waarbij in principe (bij toestemming van de klant) alle gegevens worden overgedragen vinden hoofdzakelijk schriftelijk en telefonisch plaats. In meer complexe gevallen (complexe voorgeschiedenis en verwachte motivatieproblemen) kan er een gesprek plaats vinden. Het trajectplan dat na de verkennende fase wordt opgesteld wordt aan de klantmanager toegezonden. Vervolgens wordt een afspraak gemaakt voor een driegesprek (deelnemer, coach en klantmanager) waarin het plan wordt toegelicht. Op deze manier is de klantmanager betrokken bij de voortgang en goed op de hoogte van de mogelijkheden van de deelnemer. Formeel ligt er tussen plan en afsluiting van het traject geen moment meer waarop de klantmanager op de hoogte raakt van wat er gebeurt. Aanbevolen wordt om eens per drie maanden een korte schriftelijke update te geven van de voortgang. Voor de klantmanager is dan inzichtelijk hoe aan de gestelde doelen gewerkt wordt. Bovendien krijgen ook kleine stapjes duidelijker betekenis. De klantmanager kan vragen stellen vanuit het traject-annex-coachingplan. Hiermee wordt ook voorkomen dat klantmanagers bij onduidelijkheid of uitblijven van resultaten zelf weer zaken oppakken die eigenlijk bij de coach liggen. Overlapping en verschuiving is niet alleen inefficiënt, maar voor de klant ook onduidelijk. Bij de afsluiting wordt schriftelijk gerapporteerd. Omdat de afsluiting meestal niet de beëindiging van de WWB-uitkering is en omdat deelnemers in veel gevallen naar vervolgtrajecten gaan (al of niet ingekocht door SoZaWe), is een tijdige en duidelijke rapportage essentieel. De uitvoeringsinstellingen bieden bovendien nog een nazorgperiode aan van zes maanden, waarin de begeleiding op afstand plaats vindt. Op 46


deze manier kan gemonitord worden of doelen die zijn bereikt ook beklijven en er geen terugval optreedt. Na de nazorgperiode wordt een laatste schriftelijke terugkoppeling verzorgd door de activerende zorgcoach. In schema zou de samenwerking er als volgt uit kunnen zien. Schema 3.1: Samenwerking met klantmanagers Activiteit Aanmelding

actie door

tijd/ frequentie

bijzonderheden

klantmanager

-

gebruik aanmeldingsformulier, incl.

SoZaWe

toestemming vragen voor uitwisselen van achtergrondgegevens (rapportages)

Aanmelding

coach

< 14 dagen

uitvoerings-

klantmanager en verkrijgen van

organisatie Opstellen trajectplan Uitvoeren

achtergrond gegevens coach/ deelnemer

6 - 10 weken

bespreken en ondertekenen

klantmanager

na aanmelding

trajectplan in drie gesprek

coach

3 maandelijks

trajectplan

3.5

schriftelijke contact opnemen met

schriftelijke (e-mail) update, bij tussentijdse bijzonderheden contact

Afsluiting en

coach

< 13 maanden

eindverslag indienen

nazorg

coach

13 - 18

schriftelijke terugkoppeling over de

maanden

nazorgfase

Samenwerking met ketenpartners De ketenpartners spelen een belangrijke rol bij de (coördinatie van) de hulp- en dienstverlening aan personen en gezinnen met meervoudige problemen. Zo zijn bijvoorbeeld de Lokale Zorgnetwerken (LZN) verspreid over Rotterdam ingesteld om zogenaamde zorgwekkende zorgmijders op te sporen en om de hulp toegankelijk te maken en af te stemmen. Het blijkt dat de toegang niet voor iedereen vanzelfsprekend is. De zorgcoaches dienen (indien hun organisatie niet vertegenwoordigd is in de LZN in hun werkgebied) goed te weten welke de criteria voor aanmelding zijn en voor welke vragen zij daar terecht kunnen (zie bijlage 13). In de praktijk blijkt elk zorgnetwerk op basis van de algemene uitgangspunten een eigen werkcultuur te ontwikkelen. Criteria kunnen losser of strakker gehanteerd worden en de invulling van begrippen als acuut is niet overal gelijk. Als een cliënt met succes aangemeld is bij een LZN is er een goede kans op verbetering van de samenwerking tussen bijvoorbeeld hulpverleners, politie, woningcorporatie, etc. De zorgcoach kan als schakel in de keten hiervan meeprofiteren. Huiselijk geweld De aanpak van huiselijk geweld is een speerpunt van de Rotterdamse politiek en hulpverlening. Ook zorgcoaches worden geconfronteerd met situaties waar huiselijk geweld (kindermishandeling, partnergeweld, ouderenmishandeling, kinderen als getuige van geweld) zich afspeelt. Het is dus noodzakelijk dat zorgcoaches zich bij vermoedens van huiselijk geweld afvragen welke stap noodzakelijk is en deze stap 47


ook zetten. Dit kan conflicteren met het opbouwen van een vertrouwensband met iemand die mogelijk dader of slachtoffer is. Toch is het laten voortbestaan van het geweld ten opzichte van kinderen of andere kwetsbare groepen (gehandicapten, ouderen) geen optie. In werkoverleg of in overleg met het meldpunt of de LZNcoördinator kan beleid bepaald worden. Het betekent niet altijd noodzakelijkerwijs dat de zorgcoach degene is die tot actie overgaat, dit kan soms ook of wellicht beter door iemand anders gedaan worden. Het negeren van het geweld, omdat je primaire taak een andere is kan echter niet. In Rotterdam is er een meldcode en een website, waar veel informatie te vinden is (www.huiselijkgeweld.rotterdam.nl). De Lokale Zorgnetwerken werken in Rotterdam nauw samen in de aanpak van huiselijk geweld. In alle deelgemeenten in Rotterdam zijn Advies- en steunpunten huiselijk geweld (ASHG) en Lokale Teams Huiselijk Geweld (LTHG). Bij een ASHG kan iedereen (dus ook een zorgcoach) een melding doen van huiselijk geweld en advies krijgen over de meest wenselijke vervolgstap. De coördinatie hiervan ligt bij de GGD.

48


4

Methodische onderbouwing

In dit hoofdstuk worden theorieën en methoden aangehaald die als onderbouwing dienen voor Activerende Zorgcoaching. Zo zijn delen uit enkele methoden of het gedachtegoed van methoden of bepaalde technieken geïntegreerd in de methodische uitwerking van de Activerende Zorgcoaching. Het betekent niet dat de theorieën die in dit hoofdstuk beschreven staat letterlijk zijn opgenomen in de werkwijze. In dit hoofdstuk bespreken we achtereenvolgens het communicatief en strategisch handelen, de vraaggerichte benaderingswijze, de oplossingsgerichte en motiverende gesprekstechnieken, narratief werken en de sociale netwerkbenadering.

4.1

Benaderingswijze Hoe is de activerende zorgcoaching het best theoretisch te legitimeren? Een geselecteerde groep klanten wordt aangemeld voor een traject, waarvoor zij niet zelf hebben gekozen. Anderen, in dit geval klantmanagers van SoZaWe, zijn in de veronderstelling dat – ongeacht de verwachting dat betaalde arbeid vooralsnog of misschien helemaal niet tot de mogelijkheden zal behoren – activering een goede zaak is. Dit wordt overigens niet alleen ingegeven door van boven opgelegde activeringsdoelstellingen, maar ook door de wens van de klantmanagers om hun klanten een passend aanbod te doen. Hen te helpen uit een vaak moeilijke en uitzichtloze situatie te komen. Er zitten naast de wens om mensen in achterstandssituaties te helpen ook aspecten van drang en dwang in, omdat de uitkeringsverstrekker een dergelijk traject oplegt aan de klant. De klant kan weliswaar weigeren - en dit zal in de praktijk lang niet altijd tot intrekken van de uitkering leiden maar het is beslist niet vrijblijvend. Ook gedurende het traject dient voortdurend verantwoording afgelegd te worden aan SoZaWe. Dat vraagt om een bewuste hantering van daarmee samenhangende dilemma’s. Tegelijkertijd is gebleken dat tal van deelnemers enthousiast zijn over het traject. Een deel van de SoZaWe-klanten ziet het als een lastige inmenging, maar veruit de meesten zijn (zo niet vanaf het begin, dan toch in de loop van het traject) blij met de aandacht en de zorg. De deelnemers zijn voorwerp van agogisch handelen, waarbij de doelen (verbetering van de zorg en in samenhang daarmee actief burgerschap) niet door de deelnemer zelf zijn geïnitieerd, maar waar hij vaak wel de voordelen van ziet. De deelnemer wordt gemotiveerd in deze aanpak iets te zien waar hij zelf ook verder mee komt. De verwachting dat deelnemers er baat bij hebben kan onderbouwd worden met ervaringen van diverse projecten (zie ook de literatuurstudie en het tweede rapport Met Zorg en Aandacht aan de Slag). Het is nadrukkelijk de bedoeling is om met de deelnemer tot een gelijkwaardig contact te komen, waarbij de regie steeds meer overgaat van coach naar deelnemer. 49


De start is echter hiërarchisch georganiseerd en de verantwoordingsplicht houdt die ongelijkwaardigheid gedurende het hele traject ook enigszins in stand. Geert van der Laan (2002) geeft aan de hand van de theorieën van Habermas met betrekking tot communicatief en strategisch handelen zicht op een dergelijke verhouding. Elke activerende zorgcoach wil het liefst naast de deelnemer staan, werken vanuit empathie, aansluiten bij de leefwereld en de wensen van de deelnemer. Activerende zorgcoaches voelen zich hier meestal prettig bij en talloze studies hebben ook aangetoond dat dit het best werkt. Toch is de beginsituatie tussen zorgcoach en deelnemer er een van ongelijkheid omdat de (algemene) activeringsdoelstelling zonder de deelnemer is vastgesteld. Van der Laan werkt uit welke handelingsoriëntaties zich daarbij voordoen: Schema 4.1: Handelingsoriëntaties Oriëntatie van de actor Communicatieve

Communicatieve middelen

Strategische middelen

(handelingsoriëntatie)

(handelingsoriëntatie)

1

2

Communicatief handelen

bedoelingen Strategische bedoelingen

Communicatief gebruik van strategische middelen

3

Strategisch gebruik van

4

Openlijk strategisch handelen

communicatieve middelen

In de praktijk van het contact met de deelnemer doen zich zowel communicatieve als strategische bedoelingen voor. Over het algemeen vinden we strategisch gebruik van communicatieve middelen (vakje 3) not done: we nemen de klant bij de neus door net te doen alsof we uit zijn op het sociaal contact op zichzelf, maar tegelijkertijd hebben we doelstellingen die de klant niet kent of niet deelt. Er wordt bijvoorbeeld een vertrouwelijkheid gecreëerd die niet oprecht is, omdat in een latere fase ineens de eigenlijke bedoeling naar voren komt. Als we een deelnemer aanmoedigen om open te zijn over alles en later melden dat dit toch echt aan SoZaWe doorgegeven moet worden, dan voelt men zich terecht bedrogen. Veel weerstand tegen hulpverlening komt hieruit voort. Als we strategisch handelen met strategische bedoelingen, dat wil zeggen doelen nastreven die niet (of nog niet) de doelen van de deelnemer zijn, dan is openheid daarover geboden (vakje 4). De deelnemer moet weten dat hij in een bepaald traject gezet is, omdat de overheid het van belang vindt dat elke burger actief is en dat we het onaanvaardbaar vinden als mensen geen gebruik maken van zorgen dienstverlening die er wel voor hen is. Dit doen we bijvoorbeeld door bij de deelnemer onze zorgen te uiten over diens kwaliteit van bestaan en vervolgens met plannen te komen om daaraan te werken. Veel bemoeizorg komt voort uit dit handelingsprincipe. In de werkconferenties hebben de zorgcoaches aangegeven dat zij deze openheid erg belangrijk vinden. Communicatief handelen (vakje 1) veronderstelt gelijkwaardigheid. Het contact zelf is van grote betekenis, de actoren werken samen aan hetzelfde doel of belang. Dit is voor veel hulpverleners de ideale toestand, maar is in situaties met drang- en dwangaspecten niet altijd mogelijk. Het streven naar gelijkwaardigheid is overigens een niet 50


te onderschatten factor voor succesvolle hulpverlening, wat ook blijkt uit de zogenaamde common factors voor hulpverlening (De Vries, 2007). Tenslotte is er de optie inzet van strategische middelen met communicatieve bedoelingen (vakje 2): dit wordt veelvuldig toegepast, omdat het nu eenmaal niet mogelijk en vaak niet wenselijk is om de deelnemer de gehele methodiek al uit te leggen voor we die gaan toepassen. Soms kun je achteraf pas uitleggen waarom je een bepaalde interventie hebt toegepast, omdat de uitleg zelf de interventie zou ondermijnen. Dit vraagt van de coach een grote mate van integriteit, omdat het machtsverschil dat in deze situaties nu eenmaal optreedt kan uitmonden in schadelijke manieren van strategisch handelen, bijvoorbeeld als de deelnemer niet op de door de hulpverlener gewenste of gehoopte manier reageert op de interventie en de hulpverlener het mislukken op het conto van de deelnemer gaat schrijven. In volgorde van ‘voorkeur’: -

Communicatief handelen

-

Strategische middelen met communicatieve bedoeling (met de nodige voorzichtigheid)

-

Strategisch handelen met strategische bedoelingen (met maximale openheid)

-

Strategisch gebruik van communicatieve middelen is onethisch

Een ander aspect dat door Van der Laan benadrukt wordt is de zogenoemde kolonialisering van de leefwereld door de systeemwereld. In navolging van Habermas analyseert hij de eenzijdige definitie die van de situatie van mensen gegeven wordt vanuit ‘de maatschappij’, in casu overheidsorganen of hulpverleningsinstellingen. Ook een maakbaarheididee maakt hier onderdeel van uit. Bij de doelgroep waarover we hier spreken komt dat tot uiting in het feit dat anderen vaststellen dat mensen problemen hebben en hen op basis daarvan voor een traject ter verbetering selecteren. Dit veroorzaakt afstand tussen cliënten en hulp- en dienstverleners. Hulpverleners zullen die afstand willen overbruggen door te proberen tot gezamenlijke definities van de situatie te komen. Methodische uitgangspunten 1

Belang van de leefwereld: De basisbeweging is naar de ander toe in plaats van omgekeerd, de activerende zorgcoach zoekt de deelnemer op in diens leefmilieu en is zelf makkelijk benaderbaar. Er wordt gewerkt aan een gedeelde definitie van de situatie. Het ritme van werken is afgestemd op dat van de deelnemer en er is veel tijd voor contact. De activerende zorgcoach richt zich niet op een bepaald type probleem, maar is breed inzetbaar en doet wat op dat moment nodig is. Het gaat om de betrokkenheid op het gehele leven van de ander, waarbij vooral aandacht is voor kansen en mogelijkheden.

2

Aansluiting: De activerende zorgcoach sluit zo veel als mogelijk aan bij het dagelijks leven van de deelnemer. De omgang is informeel. De keuzes die de deelnemer tot nu toe gemaakt heeft worden gerespecteerd, ook al lijken de gevolgen soms ongewenst. De zorgcoach moet de betekenis hiervan begrijpen om hem of haar te motiveren en positieve kanten te benoemen. Daarbij is het 51


zeker nuttig om de deelnemer te confronteren met bepaalde nadelige gevolgen, dan wel hem te helpen zelf verbanden te leggen. 3

Openheid, flexibiliteit: Het werk van de activerende zorgcoach is tevoren niet strak omlijnd. De agenda wordt in hoge mate bepaald door wat de deelnemer aan de orde stelt. De aandacht en zorg hoeven niet verdiend te worden en kunnen ook niet gemakkelijk verspeeld worden.

4

Respect, streven naar gelijkwaardigheid: De deelnemer heeft een medestander die hem bijstaat. Het behoud van eer(gevoel) is van essentieel belang voor de deelnemer, voor zijn zelfgevoel en voor zijn identiteit. Als de deelnemer niet vernederd of gekwetst wordt, erkenning krijgt en waardig wordt bejegend, versterk je het zelfbeeld en eigenwaarde.

4.2

Individuele Vraaggerichte Benadering De Individuele Vraaggerichte Benadering gaat uit van de kwaliteiten en mogelijkheden van mensen (Dekker en van der Aa, 2000). Allereerst staat de vraag van de individuele cliënt centraal. Hoewel deelnemers aan het activerende zorgtraject vaak geen (of geen expliciete) vraag hebben, hebben zij wel wensen en behoeften. Voorwaarde voor een succesvolle plaatsing op het gebied van werk, scholing of dagbesteding is pas mogelijk als dit aansluit bij de wensen, persoonlijkheid en sociale context van de cliënt. Het gaat hierbij om: •

Participatie: Open benadering waarbij je activiteiten en netwerken zoekt die

•

passen bij de betekenis die een individuele deelnemer zoekt in participatie. Integratie: Bij integratie gaat het erom dat het handelen van mensen in een

•

bepaalde omgeving voldoende op elkaar afgestemd is. Emancipatie: Bij emancipatie gaat het enerzijds om het vergroten van de handelingsautonomie of competentie van deelnemers en dat deelnemers erkenning krijgen voor hun situatie en worden geaccepteerd als voorwaardige leden van de samenleving.

Belangrijke uitgangspunten van de IVB zijn: •

Uitgaan van de mogelijkheden en de kracht van mensen

•

Streven naar emancipatie en integratie

•

Respect en gelijkwaardigheid

•

Mèt de deelnemer: de deelnemer voert vanuit zijn competentie de regie en leert het verder te realiseren

•

Vanuit de wensen, motieven en reële perspectieven

•

Vanuit de sfeer, de persoonlijkheid en de sociale context

•

Aansluiten bij de competentie

•

In en mèt de reguliere samenleving

Een centraal ontwikkelpunt in de begeleiding is altijd het versterken van de regie (zelfsturing) van de deelnemer, door het stimuleren en ondersteunen van de verdere ontwikkeling van de competenties van de deelnemer. Deze methodiek gaat er vanuit 52


dat iedereen kan leren, wanneer de juiste voorwaarden gecreëerd worden. Dit wordt wel aangeduid met de term zone van de naaste ontwikkeling waarbij de deelnemer positief uitgedaagd wordt zodat hij of zij net een stap verder gaat. De deelnemer moet een basis van competenties hebben (en veiligheid) om een bepaald risico te kunnen nemen. Er zijn vijf aspecten die het denken, doen en voelen in wezenlijke mate bepalen: •

De wensen, motieven en reële perspectieven

•

De vaardigheden en in de persoon gelegen factoren

•

De manieren van leren

•

De sociale achtergrond en de natuurlijke en professionele netwerken waarin de deelnemer is opgenomen

•

De sfeer en persoonlijkheid van de deelnemer

Met behulp van deze aspecten heeft de activerende zorgcoach inzicht in de ontwikkelpunten van de deelnemer en wordt het makkelijker aan te sluiten bij de mogelijkheden en kracht van de deelnemer.

4.3

Oplossingsgerichte gesprekstechnieken Activerende Zorgcoaching is een methode waarbij deelnemers gestimuleerd worden tot een levenswijze en gedrag, waarmee zij minder problemen ervaren dan tot dan toe het geval was. Bij deze methode gaan de activerende zorgcoaches ervan uit dat de deelnemers met gebruikmaking van eigen kracht en mogelijkheden competenties kunnen ontwikkelen om dat doel te bereiken. Empowerment is daarbij een belangrijk begrip en wordt wel gedefinieerd als “het vinden van de kracht om controle over het eigen leven te hebben en om het geloof te versterken in de eigen kwaliteiten en mogelijkheden om het leven positief te beïnvloeden” (Bolt, 2006). De oplossingsgerichte benadering, ook wel aangeduid als de Kortdurende Oplossingsgerichte Therapie (KOT), is een uitwerking van de empowerment-idee (De Vries, 2002). Versterking van de krachten van de deelnemer Het benadrukken van de problemen van de deelnemers en het aandragen van weloverwogen oplossingen door experts, ontmoedigen in veel gevallen de deelnemers, ondanks alle goede bedoelingen. Ook worden zij ongewild afhankelijk gemaakt van de experts en gaan zij als het ware passief met de armen over elkaar zitten wachten op de aangekondigde positieve uitwerking van de voorgeschreven behandeling. Verschillende onderzoekers en hulpverleners benadrukken echter dat de hulpverlening als missie moet hanteren dat de deelnemer sterker moet worden gemaakt om zelf te kunnen komen tot een meer productief en bevredigend leven. Mensen met problemen moeten worden bemoedigd om zelf hun problemen op te lossen (De Jong & Berg, 2005).

53


De ontwikkelaars van de oplossingsgerichte gesprekstherapie, De Jong & Berg, dragen deze missie uit en bouwen voort op enkele basisvooronderstellingen die zij bij andere auteurs hebben gevonden (Saleebey, 1992, geciteerd door De Jong & Berg, 2005): 1. Mensen beschikken altijd over sterke kanten die aangesproken kunnen worden om de kwaliteit van het leven te verbeteren. Ook als mensen grote problemen hebben moeten hulpverleners deze sterke kanten erkennen en respecteren evenals de manier waarop de cliënten deze willen gebruiken. 2. Door permanent de nadruk te leggen op de sterke kanten zoals de cliënt die definieert neemt de motivatie van de cliënt toe om zich in te spannen voor de verbetering van de kwaliteit van zijn eigen leven. 3. Om de sterke kanten van de cliënt te ontdekken is er een proces nodig van coöperatieve exploratie waarbij de hulpverleners de cliënten helpen. De cliënten hebben het laatste woord over wat zij moeten verbeteren in hun leven. 4. Wanneer cliënt en hulpverlener zich beide richten op de sterke kanten van de cliënt, komt de hulpverlener minder gauw in de verleiding de cliënt te veroordelen voor zijn falen en de schuld te geven voor zijn problemen. In plaats daarvan leren zij ontdekken hoe de cliënt in de moeilijkste omstandigheden erin geslaagd is te overleven. 5. Iedere omgeving, zelfs de meest fletse, bevat hulpbronnen die mensen kunnen aanboren. De oplossingsgerichte benadering De idee dat mensen alleen te motiveren zijn voor de oplossing van hun problemen wanneer zij baas blijven over hun eigen situatie en wanneer hun eigen sterke kanten worden ontdekt en gemobiliseerd, heeft geleid tot de oplossingsgerichte benadering. Deze benadering is vanaf begin van de jaren ’80 ontwikkeld door Steve de Shazer, Insoo Kim Berg van het Brief Family Therapy Center in Milwaukee VS. Zij geloofden sterk in de kracht van mensen om hun eigen problemen op te lossen. Oplossingsgerichte therapie is een doelgerichte benadering voor het vinden van pragmatische oplossingen voor problemen van deelnemers in samenwerking met de cliënt. Het is een gesprekstechniek, waarin de situatie zoals de deelnemer die zich wenst het uitgangspunt is. De activerende zorgcoach werkt met een aantal basisprincipes en hulpmiddelen zoals praten in oplossingen (in plaats van problemen) en het stellen van specifieke, perspectief biedende vragen. Deze vragen helpen de deelnemer om de gewenste toekomst in detail te beschrijven. Er wordt gezocht naar kleine, haalbare, stappen die gemaakt kunnen worden om dichter bij het gewenste toekomstbeeld te komen. Daarbij wordt onder andere gezocht naar en aangesloten bij de oplossingen die de deelnemer zelf al in huis heeft, maar misschien nog te weinig toepast. Als de deelnemer successen boekt, draagt dat bij aan een besef dat hij invloed heeft om zijn eigen leven vorm te geven.

54


Uitgangspunten Hieronder volgen de belangrijkste uitgangspunten (De Jong & Berg, 2004, Corey, 2005): -

In de hulp ligt de focus op oplossingen en niet op de problemen van de deelnemer.

-

Mensen zijn in staat hun eigen oplossingen te construeren.

-

Er is altijd sprake van veranderingen in situaties en deze kunnen worden benut als kansen om veranderingen in het gedrag en oplossingen van de problemen te realiseren.

-

Herhaling van geslaagde gedragingen, hoe klein ook, vormt de basis voor positieve verandering.

-

Slechts een kleine verandering is nodig om grotere veranderingen in gang zetten.

-

Aangezien elk individu uniek is, is ook elke oplossing uniek.

-

Er zijn uitzonderingen voor elk probleem.

Kortom, algemeen uitgangspunt van de oplossingsgerichte benaderingswijze is de overtuiging dat deelnemers de kennis en oplossingen in zich hebben om hun problemen op te lossen. Oplossingen moet je dan zien als veranderingen in de interactie, maar ook in de manier hoe de deelnemer naar het probleem kijkt en de beleving ervan. Oplossingsgerichte technieken en instrumenten Binnen de oplossingsgerichte therapie zijn in de afgelopen jaren verschillende instrumenten en technieken ontwikkeld. De volgende vijf technieken (die in bijlage 7 zijn uitgewerkt) zijn daarin het meest kenmerkend voor de oplossingsgerichte benaderingswijze: 1

De wondervraag: een techniek voor het gedetailleerd in kaart brengen van de gewenste toestand.

2

Schalen: een instrument voor het visualiseren van vooruitgang.

3

Copingvragen: een manier om deelnemers in schijnbaar hopeloze situaties te

4

Complimenten: aanwijzers van oplossingen en vooruitgang.

5

Uitzonderingsvragen: een instrument om deelnemers hun eigen krachten te

helpen.

laten ervaren.

4.4

Motiverende gesprekstechnieken Om de motivatie van een deelnemer voor verandering goed vast te kunnen stellen is communicatie met de deelnemer vereist. Activerende Zorgcoaching werkt met de methodiek van de motiverende gespreksvoering (Motivational Interview van Rollnick en Miller 2002). De kracht van motiverende gespreksvoering is vooral het startpunt. Motivatie is namelijk geen kenmerk dat statisch is (het is er wel of niet). Motivatie is dynamisch en veranderbaar. De kern van motiverende gespreksvoering is dat in het 55


contact met de deelnemer gelet wordt op uitspraken, die wijzen op het nadenken over, een verlangen naar, of een al genomen besluit tot gedragsverandering. Deze zelfmotiverende uitspraken worden uitgelokt, onderzocht en uitvergroot. De bedoeling is om met Activerende Zorgcoaching de balans van het niet willen of durven om te buigen naar stappen richting actieve probleemoplossing. Het gaat hierbij om uitspraken over: •

Zelfwaardering. Dit is de belangrijkste uitspraak, de hoeksteen van verandering: ik ben in staat en ik ben het waard om te veranderen.

•

Bezorgdheid over het eigen gedrag (en de gevolgen daarvan).

•

Eigen competenties, krachten en mogelijkheden van de deelnemer.

•

Kennis bij de deelnemer over problemen en oplossingen.

•

Verlangen om te veranderen.

Deze uitspraken zijn een ingang voor een gesprek met de deelnemer, waarbij je een leidende, sturende opstelling mag kiezen. De zelfmotiverende uitspraken zijn een uiting van zijn kernovertuigingen, beschikbare vaardigheden of vaststaande kenmerken in het coping-relapse model, die tot prosociaal gedrag leiden. Daarom zijn ze van groot belang. De door Rollnick en Miller (1995, 2002) geformuleerde uitgangspunten van motiverende gespreksvoering zijn een logisch uitvloeisel van het voorgaande: •

Motivatie tot verandering komt vanuit de deelnemer en wordt niet van buitenaf opgelegd.

•

Motivatie is geen vaststaande eigenschap van de deelnemer maar een wisselend product van de interactie tussen deelnemer en coach.

•

Het is de taak van de deelnemer en niet van de activerende zorgcoach om uitdrukking te geven aan en een oplossing te zoeken voor de eigen ambivalentie.

•

Proberen iemand te overtuigen (bijvoorbeeld door moraliseren) is geen effectieve strategie om iemands ambivalentie op te lossen.

•

De stijl en de sfeer zijn over het algemeen kalm en uitnodigend van karakter.

•

De activerende zorgcoach is directief in het bijstaan van de deelnemer, die de

•

De verhouding tussen activerende zorgcoach en deelnemer is meer een

eigen ambivalenties onderzoekt en oplost. partnership dan een rolverdeling als tussen deskundige en onwetende. De principes van circulaire sturing zijn in deze uitgangspunten zichtbaar: -

naast de deelnemer staan legitimeert en controleert de interventie.

-

je moraliseert niet, maar werkt met interpuncties, de focus ligt op feiten en sterke kanten.

-

de zelfomschrijving door de deelnemer is de basis voor het mobiliseren van mogelijkheden op basis van feiten en sterke kanten.

-

jij en de deelnemer sturen elkaar in de interactie, op basis van voorliggende feiten, en hierbij zijn normering en confrontatie (een directieve opstelling) niet uit den boze.

56


Niet elke deelnemer doet vooraf of bij aanvang van Activerende Zorgcoaching zelfmotiverende uitspraken. Dit is afhankelijk van de fase van gedragsverandering waarin de deelnemer zich bevindt. Motiverende gespreksvoering is gebaseerd op het zesfasen model voor gedragsverandering van Prochaska en Diclemente (zie bijlage 8). Motvational Interviewing onderscheidt vier vormen van zelfmotiverende uitspraken: a.

b.

c.

d.

Erkennen van de nadelen van de huidige situatie -

‘Ik geloof dat dit toch een groter probleem is dan ik dacht’

-

‘Dit is echt te erg’

-

‘Misschien heb ik toch wel idiote risico’s genomen’

De voordelen van verandering zien -

‘Het is natuurlijk wel zo dat ik dan meer tijd heb en het scheelt geld’

-

‘Waarschijnlijk zou ik me een stuk rustiger voelen’

-

‘Dan houdt de sociale dienst wel op met zeuren’

Optimisme over, vertrouwen in de verandering -

‘Ik denk dat ik dat wel zou kunnen als ik zou beslissen dat te gaan doen’

-

‘Als ik echt iets wil dan gebeurt het ook’

-

‘Ik ben al eens opnieuw begonnen. Dat was moeilijk maar is toen wel gelukt’

Intentie tot veranderen uitdrukken -

‘Ik denk dat het nu echt tijd wordt om het anders te gaan doen’

-

‘Ik wil niet doorgaan zoals het nu gaat’

-

‘Ik moet er iets aan doen’

Deze uitspraken zijn de ingang voor een dialoog met de deelnemer, waarbij er actief doorgevraagd wordt. Vaak zijn zelfmotiverende uitspraken ook een uiting van denkpatronen die ten grondslag liggen aan bepaald gedrag, van beschikbare vaardigheden of vaste persoonskenmerken van de deelnemer. In elke fase van gedragsverandering zijn de volgende basistechnieken van groot belang, samengevat ROBS: R

Luister Reflectief, vermijdt ‘roadblocks’ die bij de deelnemer de weerstand verhogen.

4.5

O

Stel Open vragen. Vuistregel: nooit meer dan twee gesloten vragen na elkaar!

B

Ondersteun, Bevestig

S

Geef Samenvattingen

Narratief werken Een bijzondere werkwijze om mensen te helpen greep te krijgen op hun leven is de narratieve methode. Ieder mens drukt zich uit in de verhalen over zijn leven. Die verhalen omvatten gebeurtenissen die betekenis geven en/of hun sporen hebben nagelaten. Het verhaal is dus niet alleen maar een aardige anekdote, maar een manier om zichzelf uit te drukken.

57


Verhalen zijn een goed hulpmiddel voor wie inzicht wil krijgen in zijn eigen levensverhaal, zijn zelfkennis wil vergroten, begeleiding wil bij loopbaan, opvoeding, carrièreplanning, de ontwikkeling van zelfvertrouwen of bij zingevingvragen (Bohlmeijer e.a. 2006). Het verhaal is de uitdrukking van belevingen, van een unieke levensloop en levenswijze, van visie. Bij het verhaal horen ook toekomstdromen en kijk op verandering en eventuele mogelijkheden. Narratieve coaching is een directe en dynamische werkmethode, doet beroep op humor en intuïtie en ondersteunt mensen bij hun ontwikkelingsweg. Het uiteindelijke doel van narratieve coaching is dat de gecoachte zelf op eigen kracht reële verbindingen tussen oorzaak, gevolg en wenselijk toekomstig gedrag kan leggen. Narratief coachen vereist het zelf ervaren en kunnen hanteren van het vertelproces en de eigen reflectie daarop. Het vraagt om verbeeldingskracht van de coach. Het omvat: •

Een bewuste en doelgerichte inzet van de methode

•

Deelnemers vrij en beeldend laten vertellen van hun (levens)verhaal)

•

Deelnemers helpen door, door te vragen aan de hand van beelden die het verhaal compleet maken; het gaat om vragen als:

• •

-

Situatie, kleur, geur, temperatuur

-

Hoe ziet het er uit (oog voor detail)

-

Werken met metaforen en deze verduidelijken

Indien mogelijk verhalen op laten schrijven Scenariomethode hanteren (d.w.z. het toekomstverhaal vertellen aan de hand van metaforen)

Effectief werken met storytelling kan alleen maar als iemand zich vrij voelt om te vertellen. De coach creëert daartoe de gelegenheid door: •

zelf in verhaalvorm te spreken

•

nieuwsgierig te zijn naar het verhaal van de ander

•

(non-verbaal) te bevestigen en empathie te tonen

•

de verteller niet te onderbreken

•

de verhalen te respecteren en te accepteren als de werkelijkheid en waarheid van de verteller

•

oog te hebben voor de emotie die een verhaal oproept

•

aan te sluiten bij de culturele context van het verhaal

Interventies die de bruikbaarheid van het verhaal in het traject bevorderen: -

Let op wanneer het verhaal stokt, daar kan een knelpunt zitten dat tot belemmeringen aanleiding geeft; probeer de verteller aan te moedigen er op door te gaan.

-

Laat de verteller zinnen afmaken als hij niet verder komt.

-

Sommige verhalen draaien in een kringetje rond; stel vragen over details die

-

Als de verteller van de hak op de tak springt probeer hem dan aan te moedigen

nieuwe verhalen uit kunnen lokken. verhalen af te maken 58


-

Benoem tegenstrijdigheden en nodig uit tot uitleg daarvan.

-

Wees benieuwd naar witte vlekken en overgeslagen periodes.

-

Vraag naar acties van de verteller zelf als deze alleen maar spreekt over wat

-

Nodig de verteller uit tot samenvattingen en conclusies, dat geeft veel zicht op

hem overkomen is, wat buiten hem ligt hoe iemand tegen zijn leven en mogelijkheden aankijkt.

4.6

-

Werk met metaforen, zoals ‘stel dat je toekomst een schip is’.

-

Sluit af met een toekomstbeeld.

Sociale netwerkbenadering Volgens de sociale netwerktheorie zegt de toestand waarin een persoon verkeert iets over de staat van het sociale milieu. Deze theorie komt voort uit de vooronderstelling dat mensen hun situatie pas werkelijk het hoofd kunnen bieden als er een sociaal milieu beschikbaar is. Dit gaat op als het sociale milieu ook bereid is zich in te spannen en een rol te willen spelen om de situatie te verbeteren. Deelnemers die in contact komen met Activerende Zorgcoaching kenmerken zich doordat de problemen gerelateerd aan het functioneren in de maatschappij hen boven het hoofd zijn gegroeid. Dit brengt vanzelfsprekend spanningen met zich mee. Om goed om te kunnen gaan met deze spanningen is een effectief sociaal netwerk nodig, en dat ontbreekt bij een deel van de deelnemers. (Baars, Uffing & Dekkers, 1990). Het netwerk is onder andere belangrijk om te voorzien in de behoefte aan affectie en aansluiting. Er is groeiend bewijs voor het feit dat het sociale netwerk een belangrijke functie vervuld in de toegang van een persoon tot informatie, hulp, sociale steun, mogelijkheden voor het verwerven van competenties en het maken van keuzen die het welzijn van de persoon beïnvloeden. Er wordt sociale zekerheid gevonden in het netwerk. (McIntyre, 1986). De sociale netwerktheorie stelt dat de kwaliteit van de structuur van het sociale netwerk doorslaggevend is voor het al dan niet succesvol ingebed blijven van een persoon. Een sociaal netwerk dat tekortschiet kan resulteren in isolatie en het feit dat een persoon aangewezen is op zichzelf en de hulpverlening (Baars, Uffing & Dekkers, 1990). Binnen Activerende Zorgcoaching wordt daarom aandacht besteed aan het sociale netwerk van de deelnemer. Naast het uitbreiden van het netwerk is het belangrijk dat de kwaliteit verbeterd wordt. Barrera, Sandler & Ramsay (1981, in: McIntyre, 1986) geven aan dat bronnen van steun kunnen ook bronnen van spanning kunnen zijn. Ook om deze reden is het van belang om goed te kijken naar de kwaliteit van het sociale netwerk. Walker, MacBride & Vachon (1977) stellen dat de aard van de sociale steun die een persoon ontvangt afhankelijk is van de aard van het probleem dat speelt, maar gedeeltelijk ook van de houding van de persoon ten opzichte van het raadplegen van 59


het netwerk en de manier waarop dit gebeurt. In het verlengde hiervan is het belangrijk dat de deelnemer zich bewust wordt van de rol die hij zelf speelt bij het verwerven van sociale steun. Er zijn vaak wel degelijk mensen die steun willen bieden, de manier waarop aanspraak gedaan kan worden op deze steun is echter niet altijd duidelijk. Het is belangrijk om een manier aan te reiken om contact te zoeken met het sociale netwerk. De deelnemer wordt gezien als organisatiepunt in een brede maatschappelijke context. Bij het ontbreken van een omgeving van andere mensen om wie zij iets geven en die iets om hen geven, kunnen geen processen op gang komen die helend werken (Berger, Eijgenraam, & Van Vugt, 2007). Doel is het herstellen van de sociale integratie van de deelnemer, waardoor hij niet alleen op zichzelf en de hulpverlening aangewezen is (Baars, Uffing, & Dekkers, 1990). Baars, Uffing & Dekkers (1990) verdelen de hulp die geboden kan worden binnen de sociale netwerkstrategie in drie stadia. •

Ten eerste is het van belang dat de activerende zorgcoach en de deelnemer de behoefte aan versterking van de structuur van het netwerk vaststellen. Via de sociale omgevingsanalyse ontstaat er zicht op het sociale netwerk, de verschillende kenmerken en hun onderlinge samenhang. Kenmerken van het netwerk kunnen worden verdeeld in drie categorieën: (1) rol van samenstelling (familieleden, vrienden, collega´s), (2) kenmerken van de leden van het sociale netwerk: homo of heterogeniteit van bijvoorbeeld normen en waarden, leeftijd en etniciteit en (3) kenmerk van het gehele netwerk tezamen: aantal leden van netwerk en dichtheid. De uitkomsten van dit netwerkonderzoek kunnen aanknopingspunten bieden voor doelgerichte interventie.

•

Er moet vastgesteld worden welke factoren van het sociale netwerk kunnen veranderen en hoe deze veranderingen op een succesvolle manier bereikt kunnen worden. (McIntyre, 1986). Dit is het tweede stadium van Baars, Uffing en Dekkers. Samen met de deelnemer moeten plannen gemaakt worden om in de behoefte aan structurele versterking van het sociale netwerk te voorzien.

•

Het derde stadium houdt het ondernemen van concrete acties in en met het netwerk in. Er zijn geen standaard acties, per deelnemer moet bekeken worden wat passende sociale netwerkstrategieën zijn. Hulpverlening bij de sociale netwerkstrategie vindt bij voorkeur plaats in het sociale milieu, de thuissituatie. (Baars, Uffing & Dekkers, 1990).

60


5

Evaluatie en beoordeling

Aandacht voor effectiviteit is tegenwoordig niet meer weg te denken uit de discussies over allerlei interventies in de zorg in Nederland. In toenemende mate wordt er naar gestreefd om gedegen onderbouwde interventies toe te passen, waarvan de effectiviteit reeds is vastgesteld. Bij nieuwe aanpakken is dit echter niet mogelijk, maar het is wel mogelijk om de effectmeting goed voor te bereiden. Om de effectiviteit vast te kunnen stellen is een theoretische onderbouwing van de interventie nodig. Het moet zichtbaar zijn op welke theorieën men zich baseert en in welke mate men daarvan gebruik maakt. Men moet aannemelijk kunnen maken dat de specifieke doelgroep waarop de interventie is gericht, geholpen wordt met de verschillende elementen van de interventie. Belangrijk hierbij is om na te kunnen gaan of in de praktijk van de zorgcoaching voldoende aandacht wordt besteed aan de ‘werkzame ingrediënten’ van interventies in het algemeen. Een andere vraag is of de interventie volgens de regels wordt uitgevoerd. De activerende zorgcoach speelt in dit hele proces een belangrijke rol. Hij moet doordrongen zijn van het belang van de theoretische onderbouwing van de interventie om de interventie ‘volgens het boekje’ uit te kunnen voeren. Activerende Zorgcoaching richt zich op het versterken van de autonomie van de deelnemer en het stabiliseren / verbeteren van de situatie om zijn dagbesteding en zijn leefsituatie op een positieve manier vorm te geven. Om te bepalen of Activerende Zorgcoaching hier daadwerkelijk aan bijdraagt zijn diverse evaluaties vereist. Zo dient een procesevaluatie om te bepalen of de interventie daadwerkelijk wordt uitgevoerd zoals is bedoeld en beschreven is in de handleiding. Een programma-evaluatie is gericht op het bepalen van het effect van de Activerende Zorgcoaching gerelateerd aan de programmadoelen. Als de deelnemers uitstromen is dan daadwerkelijk hun zelfbeeld verbeterd en kunnen zij invulling geven aan de dag, middels een vorm van participatie. Ten slotte geeft een effectevaluatie inzicht in het effect van de interventie op de langere termijn gerelateerd aan de hoofddoelstelling. In dit hoofdstuk gaan we globaal in op de verschillende vormen van evaluatie en de instrumenten die daarbij ingezet kunnen worden. In een verder stadium, waarbij de methodiek is geïmplementeerd dient dit op maat gemaakt te worden en gekozen te worden voor de juiste evaluatie-instrumenten.

5.1

Proces evaluatie Door middel van een procesevaluatie wordt onderzocht op welke manier de interventie wordt uitgevoerd. Hierbij staat de vraag centraal of het programma wordt uitgevoerd zoals het bedoeld is. Wordt de juiste doelgroep bereikt, kan de methodiek binnen de gestelde duur worden uitgevoerd, zijn de medewerkers voldoende

61


geschoold, hebben zij voldoende randvoorwaarden ter beschikking etc. Een procesevaluatie geeft geen informatie over de effecten van de interventie op de deelnemers. Schema 5.1: Evaluatiedoelen en bijbehorende meetinstrumenten Evaluatie doel

Instrumenten

Evaluatie van inzet deelnemers

Contactgegevens per activerende coach Traject-annex-coachingplan Betrokkenheid deelnemer Evaluatie van afspraken en taken Eindverslag

Evaluatie van uitvoering traject

Beoordeling traject-annex-coachingplan en eindverslag teamleider Eindevaluatie door deelnemers Uitvalpercentage

Evaluatie cliënttevredenheid

Eindevaluatie door deelnemers

Evaluatie gericht op kwaliteit

Interview t.b.v. procesevaluatie

Evaluatie van inzet deelnemers •

Contactgegevens per activerende coach Elke activerende coach genereert een overzicht van de deelnemers die hij (heeft) begeleid(t). Hierbij zijn de contactgegevens van de deelnemers weergegeven. Ook kan hij per traject een overzicht genereren van de contactgegevens van andere instellingen of hulpverleners die bij de uitvoering van het traject betrokken zijn of worden.

•

Traject-annex-coachingplan Het individuele traject-annex-coachingplan bevat korte en lange termijn doelen. Om deze doelen te behalen worden afspraken gemaakt en opdrachten gegeven. Ook wordt een inschatting gegeven van de mate waarin de doelen zijn bereikt. Vorderingen en terugvallen worden genoteerd.

•

Betrokkenheid deelnemer De activerende zorgcoach geeft periodiek (om de twee weken) op een zevenpuntsschaal de mate van betrokkenheid en begrip van de deelnemer weer. Dit wordt als bijlage opgenomen bij het traject-annex-coachingplan, dat als werkdocument geldt. Bijzonderheden worden tevens vermeld.

•

Evaluatie van afspraken en taken De activerende zorgcoach evalueert tevens de gemaakte afspraken met, en taken die zijn uitgevoerd door, de deelnemer én andere instellingen of hulpverleners die bij de uitvoering van het traject betrokken zijn. De opdrachten worden opgenomen in een logboek, zodat de voortgang genoteerd kan worden. De resultaten van de uitvoering van de afspraken/opdrachten worden gewaardeerd op een zevenpuntsschaal. 62


•

Eindverslag Aan het eind van het traject wordt een eindverslag opgesteld. De onderdelen hiervan zijn de bijbehorende contactgegevens; waardering van de inzet van deelnemer en van andere betrokkenen; resultaten van uitvoering van gemaakte afspraken/opdrachten door deelnemer en andere betrokkenen; vervolgafspraken tussen deelnemer en activerende zorgcoach over nazorg en/of voorstellen ten aanzien van vervolgtraject. Het eindverslag wordt ondertekend door de nemer en de activerende zorgcoach en voorgelegd aan de teamleider.De teamleider dient op de hoogte te zijn en zijn akkoord te geven voor het eindverslag.

Evaluatie van uitvoering traject Het eindverslag wordt als evaluatie-instrument gebruikt voor zowel de procesevaluatie als de programma-evaluatie. In welke mate heeft de deelnemer baat gehad bij de interventie op de verschillende onderdelen? •

Beoordeling trajectplan en eindverslag door teamleider Met behulp van de evaluatie van de uitvoering van het traject door de activerende zorgcoach kan de teamleider inzicht krijgen in de programmaintegriteit. (a) In hoeverre was er sprake van samenhang tussen de onderdelen van het plan, allereerst op papier en vervolgens ook in de uitvoering? (b) Welke onderdelen ontbraken er? (c) Welke onderdelen hadden gezien het resultaat ook wel weggelaten kunnen worden?

•

Eindevaluatie door de deelnemer Ook de deelnemer wordt gevraagd een cijfer te geven voor deze drie items: in hoeverre vormden de onderdelen van traject een geheel, welke onderdelen hebt u gemist en welke onderdelen bleken overbodig. Dit kan onderdeel zijn van de evaluatie van de klanttevredenheid (zie hieronder).

•

Uitval Evaluatie van het percentage uitval. Op voorhand wordt uitgegaan van maximaal 20% van de aangemelde deelnemers die gedurende het traject zullen uitvallen. Dit betekent dat minimaal 80% van de aangemelde deelnemers het traject succesvol dienen af te ronden.

Evaluatie cliënttevredenheid •

Eindevaluatie door deelnemers Tijdens de laatste bijeenkomst wordt de deelnemer gevraagd een evaluatieformulier in te vullen. Hierop dienen ze (anoniem) aan te geven of ze de activerende zorgcoaching nuttig vonden, dingen hebben geleerd, of hun situatie daardoor verbeterd is en of ze het leuk vonden om deel te nemen. Het betreft zowel vragen die de inhoud van het programma betreffen, als vragen over de uitvoeringswijze van de activerende zorgcoach en het contact met de activerende zorgcoach. Elke deelnemer wordt gevraagd het formulier ingevuld in te 63


leveren in een dichte envelop bij de activerende zorgcoach. De activerende zorgcoach geeft de enveloppe vervolgens ongeopend door aan zijn teamleider. De middels het formulier verkregen informatie van de verschillende deelnemers kan gebruikt worden om de uitvoering van activerende zorgcoaching in de toekomst te verbeteren, zowel inhoudelijk als wat betreft het functioneren van de activerende zorgcoaches. Evaluatie gericht op kwaliteit •

Interviews ten behoeve van de procesevaluatie Tijdens en aan het eind van de (pilot)interventie moet worden nagegaan hoe bepaalde processen zijn verlopen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan knelpunten met betrekking tot de selectie van deelnemers, afspraken over taaken verantwoordelijkheidsverdeling tussen de deelnemer, de activerende zorgcoach en de klantmanager van SoZaWe, de inzet van andere instellingen of hulpverleners ten behoeve van het traject en de interne begeleiding voor de activerende zorgcoach. Daarnaast moet aandacht worden besteed aan overige zaken die minder goed zijn gegaan (knelpunten) alsook aan goede punten van de coaching. Belangrijk is dat niet alleen de uitvoerders en deelnemers, maar ook de teamleiders en managers bij de evaluatie worden betrokken.

5.2

Programma evaluatie Een programma-evaluatie richt zich in op de effecten van de interventie op de deelnemers. Het gaat hierbij echter alleen om de korte-termijn effecten op de programmadoelen. Voorwaarde voor het uitvoeren van de programma-evaluatie is dat de inhoud van het programma vast ligt in een handleiding en dat het proces van implementatie van het programma is afgerond. Het doel van Activerende Zorgcoaching is het vergroten van de zelfredzaamheid van de deelnemer, zodat de deelnemer in staat is hulp te accepteren voor het werken aan het stabiliseren of afnemen van zijn probleemsituatie, zodat de deelnemer beter kan omgaan met zijn of haar belemmeringen, waardoor sociale of maatschappelijke participatie mogelijk wordt. Om dit einddoel te bereiken zijn voor het traject (tussenliggende) programmadoelen opgesteld. Subdoelen Om de zelfredzaamheid van de deelnemer te vergroten is een aantal subdoelen geformuleerd: 1. Het vergroten van uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer 2. Het vergroten van psychosociale vaardigheden van de deelnemer 3. Het vergroten van het vermogen tot zelfzorg. 4. Het vergroten van de motivatie van de deelnemer

64


-

motivatie voor het accepteren en aangaan van hulp en ondersteuning (eigen netwerk)

-

motivatie tot het verkrijgen van een passende vorm van dagbesteding of werkactiviteit

Dit betekent dat de volgende programma doelen meetbaar dienen te worden gemaakt. •

De belemmeringen van de deelnemer zijn afgenomen, of in ieder geval beheersbaar;

•

De uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen;

•

De psychosociale vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen;

•


•

De deelnemer staat open voor hulp en begeleiding en heeft deze (indien nodig) reeds geaccepteerd;

•


•

De zelfredzaamheid en het zelfbeeld (zelfvertrouwen) van de deelnemer is

dagbesteding. bevorderd; Schema 5.2: Meting ter beoordeling van de programmadoelen Programmadoel

Instrumenten

Belemmeringen zijn afgenomen/

Zie doelen traject-annex-coachingplan

beheersbaar Uitdrukkingsvaardigheden

Zie doelen traject-annex-coachingplan t.a.v. - spreekvaardigheid - schrijfvaardigheid - leesvaardigheid - vermogen tot uitleggen - overtuigingskracht

Psychosociale vaardigheden

Zie doelen traject-annex-coachingplan t.a.v. - emotionele stabiliteit - assertiviteit - zelfvertrouwen - zelfbeeld - invoelingsvermogen - sociaal aanpassingsvermogen

Adequaat voor zichzelf zorgen

Zie doelen traject-annex-coachingplan t.a.v. - gezonde leefstijl - financiën - gezondheid - medicijngebruik - sociaal netwerk

Open staan voor en acceptatie van hulp


Invulling geven aan dagbesteding


Bevorderen zelfredzaamheid

Self Efficacy test

65


Voor- en nameting Voor een programma-evaluatie is het gangbaar om indien mogelijk vlak voor de start van een programma bij de deelnemers per programmadoel een voormeting af te nemen en direct na afloop van het programma een nameting. Het effect van de interventie kan dan worden uitgedrukt in het verschil tussen de score behaald bij de voormeting en de score behaald bij de nameting. Dit verschil geeft dan aan of iemand vorderingen heeft gemaakt op het gebied waarop de meting plaatsvond. Tevens kan na de nazorgperiode nog een derde meting worden verricht. De doelgroep Door een inventarisatie te maken van de kenmerken van de deelnemers en deze in de statistische analyses mee te wegen kan meer specifiek inzicht worden verkregen in de doelgroep waarbij het programma goede of juist minder goede resultaten geeft. Door van de deelnemers kenmerken als motivatie, betrokkenheid, leeftijd, sekse, klantprofiel en bijkomende problematiek in de analyses mee te nemen, wordt inzicht verkregen in de doelgroep waarbij het traject minder goed of juist beter aanslaat.

5.3

Effect evaluatie De uiteindelijke effectevaluatie gaat nog een stap verder. Bij positieve veranderingen ten aanzien van de programmadoelen (programma evaluatie) wordt verwacht dat de interventie effect heeft op de hoofddoelstelling van de activerende zorgcoaching. Bij een effectevaluatie gaat het om het meten van de dit aspect op de lange termijn. Randomised Controlled Trial Interventies dienen wetenschappelijk bewezen effectief zijn, bij voorkeur aangetoond in een experimentele setting met een randomised controlled trial (RCT) onderzoeksdesign. Daarnaast dienen onafhankelijke replicaties van de bevindingen beschikbaar te zijn en dienen de effecten op langere termijn vastgesteld te zijn. Nu is een RCT niet de enige mogelijkheid en voldoen ook andere onderzoeksdesigns in meer of mindere mate. Door gebruik te maken van een pre-posttest design en de gegevens te vergelijken met een vergelijkbare interventie brengt bewijsvoering van effectiviteit meer in zicht. Daarnaast verdient het aanbeveling om gebruik te maken van een follow-up. Vraagstelling De hoofdvraag die bij de effectmeting wordt gesteld betreft de vraag of deelname aan Activerende Zorgcoaching leidt tot een passende dagbesteding, waarbij de belemmeringen die er waren zijn afgenomen en de zelfredzaamheid is toegenomen. Om te onderzoeken of hiervan sprake is, dient een aantal vragen uitgewerkt en beantwoord te worden: 1. Wat is het effect van het traject Activerende Zorgcoaching op het verkrijgen van een passende dagbesteding, waarbij de belemmeringen die er waren zijn afgenomen en de zelfredzaamheid is toegenomen? 66


2. Zijn er verschillen in effecten tussen verschillende groepen? 3. Wat zijn verschillen qua hoofddoelstelling bij de experimentele groepen in vergelijking met die van controlegroepen? 4. Wat zijn de effecten bij beide groepen na twee jaar na afronding van het traject? Om de onderzoeksvragen goed te kunnen beantwoorden dient per onderzoeksvraag een onderzoeksdesign te worden samengesteld en instrumenten ontwikkeld te worden. Echter het verdient aanbeveling dit uit te werken als de proces en programma evaluatie zijn uitgevoerd. Schema 5.3: Planning van activiteiten in het belang van de evaluatie Actie Start werken volgens de methodiek -

‘Nieuwe’ manier van werken wordt ingevoerd

-

Er wordt een structurele en eenduidige wijze van dataverzameling ingevoerd

Procesevaluatie en voldoende deelname -

De procesevaluatie wordt uitgevoerd

-

Er wordt een streefaantal deelnemers afgesproken, die het traject volgens de methodiek gaan volgen

Programma evaluatie -

Voor het aantal deelnemers dat is afgesproken en die de interventie hebben doorlopen vindt een programma-evaluatie plaats

Effectevaluatie -

Indien de programma-evaluatie een positieve verandering laat zien op de beoogde programmadoelen, zal (na minimaal twee jaar) de effectevaluatie plaats vinden

(inclusief

een te selecteren controle groep)

67


Literatuur Aa, van der P. (2009). Evaluatie Activerende Zorg in Rotterdam. Rotterdam: Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Sociaal-wetenschappelijke afdeling. Baart, A. (2001). Een theorie van de presentie. Utrecht: Uitgeverij Lemma bv. Baars, H.M.J., Uffing, J.T.F. en G.F.H.M. Dekkers, (1990). Sociale netwerkstrategieën in de sociale psychiatrie, Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Barrera, M., Sandler, I.N., & Ramsey, T.B. (1981). Preliminary development of a scale of social support: Studies on college students. American Journal of Community Psychology, 9, 435-447. Berg, I. K. (1994). Family based services: A solution focused approach. New York: Norton. Berger, M. (2006). Ouders van tegendraadse jeugd: pedagogische visie. Dordrecht: JSO expertisecentrum jeugd samenleving en opvoeding. Berger, M., Eijgenraam, K., & Van Vugt, M. (2007). Ambulante Spoedhulp Jeugdzorg. Een generieke basismodule voor ambulante crisishulp aan jeugdigen en ouders. Conceptversie 02-04-2007. Utrecht: NJi. Blom, J., Dijkman, l., Maissan, F., Ruijterman, R. Tenhaeff, C., Witteveen, E. (2003). Talent geactiveerd. Methodisch handboek. Haarlem: EcoSol. Bohlmeijer, E., Lausanne, M., Westerhof, G. (2006). De Betekenis van Levensverhalen, theoretische beschouwingen en toepassingen in onderzoek en praktijk. Houten: Bohn Stafleu & Van Loghum. Brink, C. & Tenhaeff, C. (2002). Sociaal Activeren met Zorg. Richtlijnen voor interdisciplinaire samenwerking bij cliënten sociale activering met gezondheidsproblemen. Utrecht: NIZW. Corey, G. (2005). Theory and practice of counseling and psychotherapy. (7th ed.). Belmont, CA: Brooks/Cole Dankers, T., Wilken, J.P. (2007). Arbeidsreïntegratie bij mensen met psychische beperkingen. Een overzicht van in Nederland gebruikte methoden. Utrecht: SWP uitgevers Dekker, A., Aa, van der P., (2000). Methodiek en beleid van sociale activering. Een individuele, vraaggerichte benadering. Den Haag: Elsevier. Doorn, L. van, Van Etten, Y., Gademan, M. (2009). Outreachend Werken. Handboek voor werkers in de eerste lijn. Bussum: Coutinho. Jong, P. de & Berg I.K. (2005). De kracht van oplossingen. Handwijzer voor oplossingsgerichte gesprekstherapie. Amsterdam: Harcourt Assessment BV. Korevaar, L. en Dröes, J. (2008). Handboek Rehabilitatie voor Zorg en Welzijn. Bussum: Coutinho Laan, G. van der (2002). Legitimatieproblemen in het maatschappelijk werk. Utrecht: SWP McIntyre, E.L.G. (1986). Social networks: potential for practice. Social Work, 6, 421426. Miller, W.R., & Rollnick, S. (2002). Motivational Interviewing: preparing people for change. New York: Guildford Press.

68


Miller W.R, Rollnick S (2005). Motiverende Gespreksvoering, een methode om mensen voor te bereiden op verandering. Gorinchem: Ekklesia. Prochaska, DiClemente & Norcross (1992). In search of how people change, applications to addictive behaviours. In: American Psychologist, September 1992, pp.11021114 te vinden op: http://meagherlab.tamu.edu/MMeagher/HealthPsyc630/Readings630/Prochaska92.pdf. Saleebey, D. (1992). The Strengths Perspective in Social Work Practice. New York: Longman Publishing. Schout, G (2007). Zorgvermijding & Zorgverlamming. Een onderzoek naar competentieontwikkeling in de openbare geestelijke gezondheidszorg. Amsterdam: SWP. Snellen, A. (2007). Basismodel voor methodisch hulpverlenen. Bussum: Coutinho Szabó, P. (2003). Solution-focused Scaling: 10 Minutes for Performance and Learning. In: Organisations & People. Vol. 10, nr. 4. Vries, S. de (2002). Oplossingsgericht werken, empowerment voor cliënt en hulpverlener, www.kempler-instituut.nl/ brochures, gedownload 22 mei 2006. Vries, S. de (2007). Wat werkt? De kern en de kracht van het maatschappelijk werk. Uitgeverij SWP. Walker, K.N., MacBride, A., & Vachon, M.L.S. (1977). Social support networks and the crisis of bereavement. Social sciences and medicine, 11(1), 35-41.

69


Bijlagen

70


Bijlage 1

Visie en uitgangspunten

Activerende Zorgcoaching is sluitend, klantgericht en outreachend. Het traject is onderverdeeld in duidelijk afgebakende fasen met op zichzelf staande doelen. De aanpak is gericht op het motiveren van de deelnemer tot het aangaan van een passende dagbesteding, het versterken van het zelfbeeld en het stabiliseren of verbeteren van de leefgebieden. Het is intensief en de aanwezigheid en beschikbaarheid van de activerende zorgcoach is voornamelijk in het begin op locatie zo dichtbij mogelijk bij de doelgroep geregeld.

Kenmerken werkwijze Activerende Zorgcoaching De volgende belangrijke ingrediënten maken onderdeel uit van de aanpak. Outreachende (contextuele) benadering De outreachende component is een essentieel ingrediënt voor Activerende Zorgcoaching. De deelnemers worden opgezocht in de eigen omgeving, waardoor het mogelijk is hen in de concrete hier-en-nu-situatie te observeren en daarin ook te ondersteunen. Binnen de eigen omgeving wordt gekeken welke mogelijkheden en beperkingen er zijn om te leren. De veiligheid van de eigen situatie biedt daarbij een goede basis voor het aanleren van nieuwe vaardigheden, zodat in een andere context gemakkelijker teruggegrepen kan worden op de aangeleerde vaardigheden. Intensieve persoonlijke benadering op basis van gelijkwaardigheid De persoonlijke benadering van de activerende zorgcoach kent een basis van gelijkwaardigheid ten opzichte van de deelnemer. De deelnemer heeft (tot op zekere hoogte) de regie. De activerende zorgcoach probeert een optimale werkrelatie te ontwikkelen door naast de deelnemer te gaan staan en voeling te krijgen met de specifieke kenmerken, de wensen, de behoeften en de ontwikkelingsmogelijkheden in het levensritme van de deelnemer. Centraal in het traject staat dat de deelnemers langzamerhand zelf actiever worden en steeds meer verantwoordelijkheid nemen. Daarom is het belangrijk dat de deelnemer op de hoogte is van elke overweging, keuze en actie in zijn eigen traject. Alleen dan heeft de deelnemer voldoende grip om op een gegeven moment een meer actieve rol daarin te gaan spelen. Vraaggerichte werkwijze (motivatie) De activerende zorgcoach besteed veel aandacht aan de individuele zorgvraag. Om het traject adequaat uit te kunnen voeren wordt vanuit de wensen, motieven en mogelijkheden van de deelnemer gedacht. De deelnemer wordt hierbij positief uitgedaagd om te leren en zich te ontwikkelen.

71


Uitgaan van individuele potentie en denken in mogelijkheden Empowerment is tevens een belangrijk ingrediënt van Activerende Zorgcoaching. Gebleken is dat de focus op de potentie en mogelijkheden van de deelnemer in plaats van het denken in tekorten een positief effect heeft. Essentieel is dat de activerende zorgcoaches blijven zoeken naar positieve aanknopingspunten in het bestaande handelingrepertoire van de deelnemers. Ook de door de samenleving als negatief bestempelde bezigheden of leefsituaties van deelnemers worden onderzocht op de mogelijkheid ze als bron van motivatie en interesse aan te boren, met een positieve labeling. Methodisch werken met doelen (verhelderen toekomstwensen) Belangrijke elementen zijn het aandacht besteden aan de toekomstwensen van de deelnemer, gericht op gedragsverandering en het werken met concrete doelen die daaraan gekoppeld zijn. Uitgangspunt is dat de actuele handelingsproblemen en mogelijkheden van de deelnemer als vertrekpunt worden genomen. Van daaruit worden ook de interventies ingezet die nodig zijn om de gestelde doelen te behalen. Betrekken van leefgebieden en sociale netwerk In veel onderzoeken is het belang van het sociale netwerk aangetoond. Het is juist bij deze doelgroep essentieel om het versterken van het netwerk op te nemen in de aanpak. Het gaat hierbij zowel om het persoonlijke netwerk van de deelnemer als het netwerk van voorzieningen. Het blijkt van belang huidige of vroegere hulpbronnen te betrekken, zoals belangrijke personen die op de een of andere manier als ankerpunten kunnen dienen voor het versterken van het netwerk. Immers naast het aanleren van vaardigheden moet steun uit de omgeving worden gemobiliseerd, maar dient er ook aandacht te zijn voor aanpassingen in de samenleving en het tegengaan van stigmatisering en discriminatie.

Visie op werken met deelnemers Activerende Zorgcoaching Dit heeft geleid tot de volgende attitude van de activerende zorgcoach.

-

De activerende zorgcoach zet de deelnemer in het middelpunt De coach doet dit om te begrijpen hoe het proces verloopt en wat de deelnemer nodig heeft. Dit betekent concreet dat niet de problematiek centraal staat, waarbij de deelnemer als risicofactor wordt beschouwd. De deelnemer staat centraal, waarin specifiek aandacht is voor zijn of haar beleving t.a.v. de situatie. Ook wordt daarbij ingegaan op de behoefte van de deelnemer om de situatie te kunnen veranderen en in de toekomst te voorkomen. ‘Hoe is het voor u dat u geen energie heeft en thuiszit ......? Wat heeft u nodig om weer maatschappelijk betrokken te raken? Of wat heeft u nodig om te participeren in de samenleving?’

72


-

De activerende zorgcoach heeft oog voor het belang van sociale steun en het organiseren van een eigen netwerk. De activerende zorgcoaches delen de visie dat geen enkele persoon zonder steunbronnen kan functioneren (dit zijn bijvoorbeeld een steunend netwerk of de ervaring van het bieden van een nuttige bijdrage aan de maatschappij). De activerende zorgcoach stimuleert de deelnemer om zijn sociale netwerk te versterken.

-

De activerende zorgcoach besteed aandacht aan het reflecteren over maatschappelijke participatie, betrokkenheid en werken. Deelnemers laten zich gemakkelijker aanspreken en voelen zich volwaardiger en serieuzer genomen als activerende zorgcoaches het perspectief van de deelnemer erkennen. De activerende zorgcoaches zijn er op gericht om van de deelnemer te horen wat hij ervaart gedurende zijn dagbesteding (beleving), om de deelnemer te begrijpen en van daaruit te zoeken naar de eigen krachten van de deelnemer. Kortom om te reflecteren over het invulling geven aan je dag en het gevoel dat daarbij gepaard gaat.

-

De activerende zorgcoach werkt aan het versterken van het zelfvertrouwen, het zelfbeeld en de ervaren zelfeffectiviteit, door het stimuleren van positieve ervaringen in de maatschappij. De activerende zorgcoach werkt veel met praktische korte termijn doelen en staat daar telkens bij stil. Op deze manier kan de coach benoemen wat er goed gaat en welke vorderingen gemaakt zijn. Op deze manier ervaart de deelnemer successen, die langzaam aan zijn zelfvertrouwen zullen voeden. De doelen zullen steeds meer een zelfstandig karakter krijgen, waarmee de zelfredzaamheid gestimuleerd wordt.

73


Bijlage 2

•

Klantprofielen

Mensen met psychische klachten Binnen dit profiel zijn twee deelcategorieën te onderscheiden die voor het bepalen van de vraag naar activerende zorgcoaching interessant zijn: -

Allochtonen met psychische klachten. Met name onder de groep ex-nieuwkomers, waaronder bijvoorbeeld veel vluchtelingen vraagt om een specifieke benadering.

-

Mensen met een persoonlijkheidsstoornis die niet of nauwelijks behandelbaar is. Vaak hebben deze personen een lange voorgeschiedenis vol met afgebroken trajecten.

•

Alleenstaande moeders met jonge kinderen Vrouwelijke alleenstaande ouders met kinderen onder de vier kampen relatief vaak met lage of verouderde opleiding, opvoedingsproblemen, schulden, vermoeidheidsklachten

•

Mensen met fysieke klachten Personen waarvoor medische of lichamelijke beperkingen zijn aangegeven of afgekeurd zijn op medische gronden. Deze klanten hebben vaak een ingewikkelde uitkeringssituatie als gevolg van keuringen, herkeuringen en deeluitkeringen. De fysieke klachten die bemiddeling naar werk verhinderen belemmeren vaak in dezelfde mate bemiddeling naar vrijwilligerswerk.

•

Mensen met problematische schulden Bij allen klantprofielen komen veelvuldig schuldproblemen voor. Voor personen voor wie in eerste instantie de schuldenlast het enige probleem lijkt blijkt vaak dat er een combinatie

is

met andere belemmeringen die zich nog niet hebben geopenbaard.

•

Verslaafden Al die personen waarvoor een verslaving als beperking is opgenomen, die niet daarnaast ook dak- of thuisloze zijn. Achterliggende problemen zijn veelal: meerdere beperkingen, schuldenproblematiek, huisvestingsproblemen.

•

Mannelijke oudkomers Alle mannen met taal als beperking, een buitenlandse nationaliteit en meestal een lage opleiding. Zij kennen vaak een lange werkloosheidsduur en een relatief hogere leeftijd. De problematiek is vaak gecombineerd met arbeidsongeschiktheid en gezinsproblemen.

•

Vrouwelijke oudkomers Alle vrouwen met taal als beperking of een buitenlandse nationaliteit, meestal met een lage opleiding en een leeftijd van 36 jaar of ouder. Een belangrijk deel van deze vrouwen is na een scheiding in de uitkering gekomen.

•

Ex Nieuwkomers Personen de recent een inburgeringtraject hebben gevolgd, maar nu op eigen benen moeten staan. In deze categorie zitten veel vluchtelingen. Psychische klachten belemmeren soms taalonderwijs, ondanks het relatief hoge aantal hoger opgeleiden.

•

Mantelzorgers Personen die als voornaamste beperking de zorg voor een familielid hebben. Eventuele problemen komen vaak voort uit de zware belasting van de zorgtaken en financiële problemen die verband houden met de uitkeringssituatie.

74


Bijlage 3

Traject-annex-coachingplan

Achtergrond gegevens Naam deelnemer

Geslacht:

Adres Postcode/ plaats Telefoon thuis Telefoon mobiel Geboortedatum Burger servicenummer Nationaliteit Klantmanager Gezinssituatie

Datum aanmelding Datum eerste contact Datum gezinsplan Naam coach

Achtergrond Opleiding:

Periode:

Plaats:

Diploma:

Werkervaring:

Periode:

Plaats:

Reden

opzegging:

Eventuele hulpverleningsgeschiedenis

Overige relevante achtergrond informatie

75


Omschrijving uitgangspositie Draaglast: op welke gebieden zijn er problemen

Draagkracht: Wat gaat goed, wat is al geprobeerd en wat werkt?

Steunbronnen: met wie uit de directe omgeving (instellingen) heeft de deelnemer goed contact?

Vraagstelling volgens de deelnemer: Wat verwacht de deelnemer van de ondersteuning?

Betrokken instellingen bij aanvang

Leefgebieden

Mate van zorg

Contactpersonen

grote

kleine

geen

Communicatie (taal) - Nederlandse taalbeheersing (cultuurverschillen)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

- Ingrijpende gebeurtenissen (migratie, ziekte, verhuizen etc.)

0

0

0

- Opvoeding

0

0

0

Psychosociale vaardigheden - Gezondheid (lichamelijk, geestelijk, handicaps) - Gedrag en sociaal emotioneel functioneren (zelfbeeld, zelfvertrouwen)

Vermogen tot zelfzorg - Sociaal netwerk

0

0

0

- Woonsituatie (huisvesting, post)

0

0

0

- Financiën

0

0

0

- Middelen gebruik, gokken (alcohol, druggebruik)

0

0

0

- Juridische zaken

0

0

0

0

0

0

Motivatie - houding - Vrijetijdsbesteding, hobby’s - Dagbesteding (opleiding, werk, maatschappelijke participatie)

0

0

0

- Hulpverleningsverleden

0

0

0

76


Inventarisatie van de leefgebieden en doelen op maat Communicatie (taal) Huidige situatie bij start

Door de deelnemer geformuleerde doelen: -

korte termijn

-

lange termijn

Acties/ middelen: op welke manier wordt er door de deelnemer aan de doelen gewerkt

Acties/ middelen: op welke manier wordt er door de coach aan de doelen gewerkt

77


Psychosociale vaardigheden Huidige situatie bij start


korte termijn

-

lange termijn



78


Vermogen tot zelfzorg Huidige situatie bij start


korte termijn

-

lange termijn



79


Motivatie - houding Huidige situatie bij start


korte termijn

-

lange termijn



80


Algemene conclusies en aanbevelingen

De doelen zijn besproken met de deelnemer

0

ja

0

nee, omdat

........................................................ ...... Het traject-annex-coachingplan is in een driegesprek

0

ja

0

nee, omdat

besproken met de klantmanager, de deelnemer en de coach ........................................................ ...... Het traject-annex-coachingplan is besproken met de

0

ja, op d.d.: ...........................

Teamleider

0

nee, omdat .........................

........................................................ ......

Ondertekening

Plaats en datum

Plaats en datum

Plaats en datum

Handtekening deelnemer

Handtekening coach

Handtekening klantmanager

81


Bijlage 4

Eindverslag

Achtergrond gegevens Naam deelnemer

Geslacht:

Adres Postcode/ plaats Telefoon thuis Telefoon mobiel Geboortedatum Burger servicenummer Nationaliteit Klantmanager Gezinssituatie Datum aanmelding Datum eerste contact Datum gezinsplan Datum eindverslag Naam coach Leefgebieden

Mate van zorg

grote

kleine

geen

Communicatie (taal) - Nederlandse taalbeheersing (cultuurverschillen)

0

0

0

0

0

0

Psychosociale vaardigheden - Gezondheid (lichamelijk, geestelijk, handicaps) - Gedrag en sociaal emotioneel functioneren 0

0

0

- Ingrijpende gebeurtenissen (migratie, ziekte, verhuizen etc.)

(zelfbeeld, zelfvertrouwen)

0

0

0

- Opvoeding

0

0

0

- Sociaal netwerk

0

0

0

- Woonsituatie (huisvesting, post)

0

0

0

- Financiën

0

0

0

Vermogen tot zelfzorg

- Middelen gebruik, gokken (alcohol, druggebruik)

0

0

0

- Juridische zaken

0

0

0

- Vrijetijdsbesteding, hobby’s

0

0

0

- Dagbesteding (opleiding, werk, maatschappelijke participatie)

0

0

0

- Hulpverleningsverleden

0

0

0

Motivatie - houding

82


Instellingen die op dit moment betrokken zijn bij

Contactpersoon

deelnemer

Korte weergave verloop van het traject

Communicatie (taal) Behaalde doelen

Psychosociale vaardigheden Behaalde doelen

Vermogen tot zelfzorg Behaalde doelen

Motivatie - houding Behaalde doelen

83


Nazorg Dagbesteding bij start nazorg Door de deelnemer geformuleerde nazorgdoelen: Op welke manier wordt de nazorg (qua begeleiding) ingericht (hoe vaak contact, hoe monitoren etc.) Overige relevante informatie

Aandachtspunten uit het evaluatiegesprek (waardering deelnemer en andere betrokkenen)

Het eindverslag is besproken met de deelnemer

0

ja, op d.d.:

.................................... 0

nee, omdat

................................... ........................................................ ...... Het eindverslag is besproken met de teamleider

0

ja, op d.d.: ...........................

0

nee, omdat .........................

........................................................ ...... Ondertekening Plaats en datum

Plaats en datum

Plaats en datum

Handtekening deelnemer

Handtekening coach

Handtekening klantmanager

84


Bijlage 5

Voorbeelden activeringsdoelen

Bron: Brink, C. en Tenhaeff, C. (200?) Activeren met zorg. Achtergronden bij de richtlijn voor interdisciplinaire samenwerking bij cliënten sociale activering met gezondheidsproblemen. Utrecht: Movisie. Iets zinvols doen, iets kunnen betekenen •

Ik wil iets bijdragen, niet alleen maar thuis zitten. Ik wil vrijwilligerswerk doen om iets te kunnen betekenen voor andere mensen.

•

SMART: ik wil binnen drie maanden twee dagdelen in de week vrijwilligerswerk doen voor ouderen, bijvoorbeeld in een verzorgingshuis.

Structuur in de tijd •

Alle dagen lijken op elkaar, ik wil iets hebben om voor op te staan.

•

SMART: ik wil de komende maand beginnen met drie ‘vaste’ activiteiten in de ochtend, zodat ik weer een ‘normaal’ dagen nachtritme krijg.

Ambachtelijk of creatief bezig zijn •

Ik wil met mijn handen werken, zien dat er echt iets uit komt.

•

Ik vind het enig om naar huis te gaan met iets wat ik zelf gemaakt heb.

•

SMART: ik wil binnen twee maanden een vaste activiteit hebben voor minstens één, liefst twee of drie dagdelen per week op een plek waar echt iets gemaakt wordt (met materiaal of techniek van voorkeur).

Sociale contacten •

Ik wil meer contact met andere mensen krijgen. Ik spreek soms hele dagen geen mens.

•

SMART: ik geef mij nog deze week op bij de gespreksgroep bij mij in de kerk die elke week bij elkaar komt.

Zorg: verergering van klachten voorkomen of klachten verminderen •

Ik wil op zoek naar een vorm van bewegen waardoor ik minder snel stijf word en de pijn wordt verlicht.

•

SMART: ik vraag deze week aan mijn fysiotherapeut wat hij mij aanraadt, en ga dan komende maand op twee plekken kijken of het mij wat lijkt.

Leren omgaan met een handicap of beperking •

Ik wil langzaam gaan beginnen om er achter te komen wat ik nog kan doen met mijn versleten heup, zonder de pijn te verergeren.

•

SMART: ik vraag advies aan de orthopeed over een goed opbouwschema, en spreek met mijn vrijwilligerswerkplek af dat ik dat twee maanden zo volg.

Afleiding: los komen van de ellende thuis, iets leuks doen •

Ik moet er gewoon even uit. Ik wil iets helemaal voor mezelf doen, zodat er ook iets anders is dan alleen de problemen. Een tekencursus lijkt me leuk.

•

SMART: ik vraag informatie op bij het creatief centrum, over de cursussen die volgende maand beginnen en geef me op voor een beginnerscursus.

85


Betaald werk •

Ik wil niet afhankelijk zijn van de sociale dienst; ik wil financieel voor mezelf kunnen zorgen.

•

Ik wil gewoon een baan, een baas, collega’s, met anderen mee kunnen praten over vroeg op en sores op het werk...

•

SMART: ik start een half jaar met vrijwilligerswerk, liefst administratief van karakter en met anderen samen, opbouwend van 2 naar 6 dagdelen, om weer arbeidsritme op te doen en te ervaren wat ik aankan. Als dat lukt, ga ik daarna met mijn UWV-consulent overleggen over een werkervaringsplaats.

86


Bijlage 6

Hulplijst kwaliteiten: KLIQ Nederland

0

Ik ben geduldig

0

Ik kan ertegen onder druk te staan

0

Ik ben handig

0

Ik heb veel fantasie

0

Ik ben graag met denkwerk bezig

0

Ik zie er verzorgd uit

0

Ik ben creatief

0

Ik heb veel energie

0

Ik kan goed luisteren

0

Ik kan samenwerken

0

Ik kan makkelijk praten

0

Ik leg makkelijk contact met anderen

0

Ik kan iets goed uitleggen

0

Ik durf risico’s te nemen

0

Ik ben nauwkeurig

0

Ik heb behoefte aan veel waardering

0

Ik ben vriendelijk

0

Ik kan prioriteiten stellen

0

Ik kan me goed concentreren

0

Ik ben kunstzinnig/artistiek

0

Ik heb inlevingsvermogen

0

Ik val graag op

0

Ik kan goed organiseren en plannen

0

Ik ben besluitvaardig

0

Ik kan verantwoordelijkheid nemen

0

Ik kan mensen accepteren zoals ze zijn

0

Ik kan een verslag maken

0

Ik kan mensen adviseren

0

Ik kan mijn leven goed organiseren

0

Ik kan me aanpassen

0

Ik kan met een computer omgaan

0

Ik kan afspraken nakomen

0

Ik kan delegeren (werk, waarvoor jij verant-

0

Ik kan ordelijk werken

woordelijk bent, overdragen aan een ander)

0

Ik kan mezelf gemakkelijk iets leren

0

Ik kan opdrachten aanvaarden

0

Ik ben behulpzaam

0

Ik kan in een lawaaierige ruimte werken

0

Ik kan m’n eigen werk indelen

0

Ik kan artikelen of andere teksten schrijven

0

Ik heb behoefte aan zekerheid

0

Ik kan een vergadering leiden

0

Ik kan leidinggeven

0

Ik kan overzicht houden over werkzaam-

0

Ik kan een product aan de man/vrouw brengen

heden, geld of voorraden

0

Ik kan goed rekenen

0

Ik kan mijn tijd goed indelen

0

Ik kan enthousiast vertellen

0

Ik heb doorzettingsvermogen

0

Ik kan beslissingen nemen

0

Ik kan met conflicten omgaan

0

Ik kan met geld omgaan

0

Ik kan onderhandelen

0

Ik kan flexibel omgaan met onverwachte situaties

0

Ik kan doorvragen

0

Ik weet hoe ik informatie moet verzamelen

0

Ik kan mijn leven goed organiseren

0

Ik kan hulp vragen

0

Ik kan mensen stimuleren

0

Ik kan volgens voorschriften werken

0

Ik ben opgewekt

0

Ik ben vriendelijk

0

Ik heb gevoel voor humor

0

Ik kan mij goed uitdrukken

0

Ik kan met mensen van verschillende

0

Ik kan voor mezelf of voor anderen opkomen

leeftijden omgaan

0

Ik heb zelfvertrouwen

0

Ik kan lang achter elkaar stilzitten

0

Ik heb een natuurlijk overwicht

0

Ik kan tegen een onregelmatig leven

0

Ik kan vieze karweitjes doen

0

Ik kan mensen overtuigen

0

Ik heb aandacht voor anderen

0

Ik kan opdrachten geven

0

Ik kan met gereedschappen omgaan

0

Ik kan kritiek ontvangen

0

Ik heb veel ervaring met .....

87


Bijlage 7

1

Oplossingsgerichte technieken en instrumenten

De Wondervraag De wondervraag is een techniek die therapeuten kunnen gebruiken om cliënten te helpen vrij te kunnen denken los van hun eigen kaders, zodat nieuwe mogelijkheden en uitkomsten voor de toekomst ontstaan. De wondervraag vraagt de cliënt om in detail te beschrijven hoe zijn situatie zou zijn als een wonder zou hebben plaatsgevonden en het probleem zou zijn opgelost. De kracht van de vraag is dat hij de aandacht van de cliënt heel snel verschuift van het probleem naar de gewenste toekomst. De Wondervraag (Berg 1994) Vraag de cliënt: “Stel je voor, vannacht terwijl je sliep is er een wonder gebeurd. Het probleem waarvoor wij hier zijn is door dat wonder opgelost. Maar omdat je sliep, weet je helemaal niet dat het wonder gebeurd is of dat je probleem is verdwenen. Als je de volgende ochtend wakker wordt, waaraan zou je dan merken dat het probleem weg is?” Stel je voor

-

brengt de verbeelding op gang

Een wonder

-

geeft een speelse toon

Het probleem is opgelost

-

het ‘hoe’ doet er even niet toe

Jij weet het niet

-

benadrukt de toekomst, het probleem is al

-

vraagt naar bijzonderheden

opgelost Waaraan zou je het merken

Berg stelt: Het heden wordt even gelaten voor wat het is. Het stellen van deze vraag geeft energie. Cliënten zijn soms verbaasd over de hoop die uit de eigen woorden klinkt. Men kan vaak heel concreet, in kleine, haalbare stappen aangeven hoe het leven veranderd is. Vervolgvragen na de wondervraag: -

Wat heb je nodig om net te kunnen doen alsof dat wonder gebeurd is? Wat nog meer?

-

Wanneer je dat zou doen, wat zou je dan voor verandering bij jezelf merken? Wie zou de eerste zijn die de volgende dag merkt dat er bij jou iets is veranderd door het wonder?

-

Wat zou je moeder (man, zoon, dochter, zus, enz.) aan jou merken dat er anders is, als je niets over het wonder zou zeggen?

-

Wat zou je moeder (of een ander) anders doen na dat wonder?

-

Heb je enig idee wat er dan anders zou zijn tussen jou en je moeder?

-

Wanneer je die stappen zou zetten, wat zou er dan anders zijn in dit huis?

-

Wanneer je dat zou doen, wat zouden je kinderen dan meteen zien dat er in huis veranderd is?

-

Wat zouden zij anders doen? Wat nog meer? Nog andere dingen?

88


In deze voorbeelden wordt gebruik gemaakt van pro-actieve woorden, zoals doen, stappen zetten, je zult zien. Dit laat de cliënt zien dat er actie nodig is om dingen te veranderen, dat (ook) zij in actie moeten komen. Indien een cliënt een wonder schetst waarin alleen anderen zijn veranderd, probeer je de cliënt te focussen op wat hij zelf in het heden hieraan kan doen.

2

Schalen Schalen behoren tot de meest eenvoudige, aansprekende en toegankelijke hulpmiddelen uit het oplossingsgerichte gedachtegoed. Er zijn verschillende soorten schalen die nuttig kunnen zijn bij het realiseren van verandering. •

Successchaal: deze schaal wordt gebruikt bij het concreet maken van het doel, van wat er al bereikt is en van verdere vooruitgang in de richting van het doel.

•

Motivatieschaal: de motivatieschaal is een hulpmiddel om de motivatie voor verandering te bespreken en te versterken. Het geeft aan hoeveel een cliënt over heeft om een bepaalde verandering te verwerven.

•

Zelfvertrouwenschaal: deze schaal geeft het vertrouwen aan van het individu dat hij in staat is de verandering tot stand te brengen. Door het visualiseren in schalen wordt het zelfvertrouwen besproken en kan dit versterkt worden.

•

Zelfstandigheidsschaal: het is de bedoeling dat cliënten geholpen worden zonder dat ze afhankelijk worden van de therapeut. De zelfstandigheidsschaal meet de mate waarin de cliënt de verandering alleen kan realiseren zonder externe hulp.

De basiswerkwijze van de schalentechniek is als volgt: 1

Uitleg schaal: De behandelaar legt uit dat de schaal loopt van 0 tot 10, waarbij 0 staat voor de situatie waarin het probleem op zijn ergst was en 10 voor de situatie waarin het probleem helemaal weg is en de gewenste toestand bereikt is.

2

Vragen om de score: De behandelaar vraagt aan de cliënt op welke positie hij zich nu bevindt (dit wordt het plafond genoemd). De behandelaar heeft geen mening over de juistheid of onjuistheid van de score.

3

Inzoomen op wat er al bereikt is: De behandelaar vraagt hoe de persoon al tot de huidige score is gekomen. Wat maakte dit al mogelijk? De behandelaar richt zich dus heel sterk op wat er al is en niet op wat er nog niet is.

4

Visualiseren van de gewenste toestand: De behandelaar nodigt de cliënt uit om te beschrijven hoe hogere punten op de schaal eruit zouden zien. Bijvoorbeeld de positie 10, waarin de gewenste toestand helemaal is bereikt.

5

Uitnodiging tot één stapje vooruit: De behandelaar nodigt de cliënt uit om een kleine stap vooruit te zetten.

89


Peter Szabó (2003) noemt vier belangrijke effecten van schalen. -

Ze verschaffen hoop en vertrouwen door te verwijzen naar wat al is bereikt.

-

Ze verschaffen grijstinten. Ze helpen om subtiele verschillen te identificeren die nuttig kunnen zijn.

-

Ze helpen om te concentreren op kleine volgende stappen. Wat de huidige positie op de schaal ook mag zijn, je kunt altijd vragen: ‘Hoe zou je merken dat je één puntje hoger op de schaal bent gekomen?’

-

3

Ze helpen om de gewenste toestand te definiëren.

Copingvragen Wanneer normale strategieën om problemen op te lossen niet meer lijken te werken, kun je terugvallen op copingvragen. De basisvorm van de copingvraag is: ‘Hoe houd je het vol?’ Maar er zijn ook vele andere formuleringen. -

Wat maakt dat je door kunt gaan onder zulke moeilijke omstandigheden?

-

Hoe kun jij elke dag zulke moeilijke situaties het hoofd bieden?

-

Wat helpt je om het vol te houden?

-

Hoe kun je aan jezelf uitleggen hoe je het gegeven je moeilijke omstandigheden zo goed doet al je het doet?

-

Het is bewonderenswaardig hoe je je werk hebt kunnen blijven doen onder zulke moeilijke omstandigheden. Hoe doe je dat?

-

Hoe slaagde je erin om het vol te houden voordat je uitviel?

Het effect van de copingvraag is dat ze mensen in moeilijke omstandigheden helpt nieuwe energie te vinden om hun problemen het hoofd te bieden. Hierdoor zien zij in dat ze nog wel iets voor elkaar krijgen en dat blijkbaar nog niet al hun energie weg is. Bovendien kan het beantwoorden van de copingvraag hen helpen duidelijk te krijgen wat hen die energie om door te gaan verschaft.

4

Complimenten Een goed geplaatst compliment geeft feedback dat ons helpt om ons bewust te worden van welk van ons gedrag effectief is. Bovendien laat een compliment zien dat er iemand is die aandacht voor je heeft en die om je geeft. Iedere keer dat een cliënt een verandering benoemt, hoe klein ook, volgt er een snelle reactie van de behandelaar. Belangrijk voor de behandelaar is om gedragingen te herkennen die de moeite van het complimenteren waard zijn. Dit kan al het gedrag zijn dat de behandelaar waardeert en gedrag dat wijst op vooruitgang van de cliënt in de door hem gewenste richting. Kort gezegd: complimenten wijzen op datgene wat de persoon zou moeten doen. Hierbij kan de behandelaar kiezen voor twee typen complimenten: direct complimenteren ‘Heel goed gedaan.’ of indirect ‘Hoe heb je dat voor elkaar gekregen?’ Complimenten maken de cliënt bewust van de vooruitgang die hij boekt. Ze zijn bedoeld om de aandacht te vestigen op het feit dat iemand een uitdagende situatie goed heeft aangepakt en helpen om de situatie verder te verkennen. Indirecte complimenten zijn uitnodigingen aan de cliënt om zichzelf te complimenteren met wat hij heeft bereikt, wetende dat dit de ander zal helpen nog succesvoller te worden in 90


het omgaan met het probleem. Zo helpen complimenten om erachter te komen wat werkt. Een goede manier om effectieve complimenten te beschrijven is het complimenten ABC: bron: www.gingerich.net. A

Accuraat

Het compliment moet accuraat zijn om te verwijzen naar iets dat echt gebeurd is en dat de ander echt heeft gedaan.

B

Believable

Het compliment moet geen overdrijving zijn maar realistisch beschrijven wat er is gebeurd.

C

Constructive Het compliment moet verwijzen naar wat de persoon wil bereiken en nuttig zijn voor het boeken van vooruitgang.

5

Uitzonderingsvragen Uitgangspunt van de oplossingsgerichte werkwijze is het idee dat geen enkel probleem zich onophoudelijk voordoet. Dit wil zeggen dat er uitzonderingen zijn, momenten waarop het probleem niet optreedt. Als cliënten al een uitzondering hebben meegemaakt dat vroeger een succes was, waarom zou men dan niet proberen hen dit te laten herhalen totdat ze voldaan zijn over de manier waarop hun leven verloopt? Door vragen te stellen over de momenten waarop het probleem zich niet of in mindere mate voordoet, achterhaalt de therapeut uitzonderingen, die de cliënt als hulpbron voor verandering kan gebruiken. Uitzonderingsvragen geven de cliënt de mogelijkheid om zich te identificeren met tijden wanneer het probleem (nog) niet daar was. Voorbeelden van uitzonderingsvragen zijn: -

Vertel me eens over momenten dat je niet boos wordt.

-

Op welke momenten voel je je het gelukkigst.

-

Wanneer had je voor het laatst het gevoel dat je een goede dag had?

-

Was daar ooit een moment dat je je gelukkig voelde in je relatie?

-

Wat was er bijzonder aan die dag, dat maakte dat het voor jou een goede

-

dag was? Kun je denken aan een periode in je leven toen het probleem nog niet daar was?

91


Bijlage 8

Zesfasen model voor gedragsverandering

Afb. 4.1 Het zesfasen model voor gedragsverandering van Prochaska en Diclemente

terugval of definitieve verandering

voorbeschouwing

6 1 5

volharding / behoud

2

beschouwing

4 3

actieve verandering

besluitvorming

1) Voorbeschouwing. De deelnemer denkt niet na, of wil niet nadenken over zijn problemen, sterke kanten en zijn wensen en mogelijkheden om zijn gedrag te veranderen. Dit blijkt uit een of meer van de volgende gedragingen. a) Met je in discussie gaan: de deelnemer daagt je uit, door: -

te zeggen dat het niet klopt wat je zegt

-

je autoriteit en/of kennis te betwijfelen

-

verbale agressie

b) Je onderbreken: -

er dwars doorheen praten

-

je afbreken/afkappen

c) Afwijzen: de deelnemer laat merken dat hij niet over problemen wil nadenken, wil meewerken, verantwoordelijkheid wil nemen of naar advies wil luisteren door: -

anderen de schuld te geven

-

het oneens te zijn (‘ja, maar…’)

-

zichzelf vrij te pleiten, excuses aan te dragen

-

te zeggen dat problemen of gevaren hem niet raken (onkwetsbaar)

-

te minimaliseren, relativeren van problemen en gevaren

-

pessimisme, moedeloze houding

-

te aarzelen, te twijfelen aan het nut van…, te weigeren

d) Negeren: -

de deelnemer let niet op wat je zegt of doet

-

de deelnemer geeft je geen antwoord

-

de deelnemer geeft je inhoudsloze antwoorden of die niet passen bij je vraag 92


-

de deelnemer gaat over iets anders praten

Je vergroot als reactie hierop de twijfel bij de deelnemer. Je probeert het gevoel bij de deelnemer te vergroten over de risico’s en problemen van het huidige gedrag. Je geeft informatie over de gevolgen van zijn huidige gedrag voor zichzelf, maar ook voor zijn omgeving (kinderen, ouders, vrienden etc.). 2) Beschouwing De deelnemer denkt wel na over de gevolgen van zijn thuissituatie en zijn gedrag. Hij gaat hierover wel het gesprek met jou aan, maar kan ook nog calculeren: wat levert dit me op? Je probeert nu de balans te laten doorslaan. Je vergroot voor de deelnemer de winst van veranderen en de risico’s van niet veranderen, en je probeert bij de deelnemer zelfmotiverende uitspraken te ontlokken. Meer kun je niet doen. Niet forceren, pushen, paaien, dreigen of anderszins weerstand oproepen. Dat is op dit moment fataal. Je moet tijdig stoppen en de deelnemer "met zijn ambivalentie laten zitten/ sudderen". 3) Besluitvorming De deelnemer besluit tot gedragsverandering. Hij zegt te willen veranderen. Hij wil meedoen aan programma’s. Hij heeft er een concrete voorstelling van. Deze deelnemer lijkt gemotiveerd, dus beïnvloedbaar voor gedragsinterventies. 4) Actieve verandering De deelnemer werkt actief mee bij het in kaart brengen van de problemen, sterke kanten en het nagaan van mogelijkheden om gedrag te veranderen. Je helpt de deelnemer hierbij. De deelnemer is gemotiveerd voor gedragsinterventies. Hij calculeert niet. In deze fase zijn de stijlen overtuigen en coachen van situationeel leidinggeven aan de orde. 5) Volharding/ behoud Je helpt de deelnemer terugval aan te zien komen en strategieën klaar te hebben in geval dat nodig is. Hier zijn, vanuit situationeel leidinggeven, coachen en delegeren aan de orde. 6) Terugval (of definitieve verandering) Je ondersteunt de deelnemer opnieuw het proces te doorlopen en helpt voorkomen dat de deelnemer wordt gedemoraliseerd door de terugval. Je beschuldigt of veroordeelt niet. Beschuldigen of veroordelen zullen zeker niet leiden tot motivatie bij de deelnemer om tot gedragsverandering te komen.

93


Bijlage 9

Verschillende vormen van weerstand

1. Ontkennen of zwijgen Deze vorm van weerstand is het hardst en het gemakkelijkst: 'Er is niks gebeurd', 'Er is niets aan de hand'. Of men zegt eenvoudigweg niets. De deelnemer doet dit om moeilijke vragen te vermijden en de eigen waardigheid te bewaren. De gevoelens die bij de activerende zorgcoach worden opgeroepen zijn boosheid, ongeloof, en het gevoel de waardigheid te hebben verloren, geen respect te ontmoeten. De strategie die de activerende zorgcoach kan toepassen gaat uit van het gegeven dat men met het ontkennen de eigen waardigheid wil bewaren. Daarom blijft de activerende zorgcoach respect tonen voor iemand die ontkent, maar hij blijft de kwestie als 'ernstig' benoemen. De activerende zorgcoach kan zich als deskundige opstellen en opmerkingen maken als 'Dit soort dingen kunnen gebeuren als mensen onder spanning staan' en dan voorzichtig naar de omstandigheden rond de kwestie vragen. 2. Beschuldigen Deze vorm van weerstand heeft als functie om de angst voor verandering of voor herhaling van trauma's af te leiden naar een duidelijk aanwijsbare oorzaak die kan worden bevochten. Beschuldigen is daarom een meer subtiele vorm van ontkenning. De gevoelens bij de activerende zorgcoach zijn ook hetzelfde als bij ontkennen of zwijgen. Beschuldigingen kunnen gericht zijn tegen personen in zijn omgeving. 'Het is die klantmanager van de sociale dienst, die zit me gewoon idioot op de huid'. Als strategie kan de activerende zorgcoach kiezen voor meerzijdige partijdigheid: 'Het kan best zijn dat je vindt dat de klantmanager je op de huid zit, maar hij geeft je met dit traject de mogelijkheid en de tijd om uit te zoeken hoe je je leven wilt leven. Nu ben ik er om dat met je te gaan uitzoeken.' De activerende zorgcoach kan ook kiezen voor de strategie om zich niet te laten inpakken: 'Ik kom geen scheidsrechter spelen'. De activerende zorgcoach moet contact maken met de deelnemer en vragen naar de druk (stressoren) die op zijn of haar schouders ligt, en deze druk openlijk erkennen. Je kunt dan erkenning geven voor de gevoelens van de deelnemer. De activerende zorgcoach kan ook de grens benutten die de deelnemer om zich heen vasthoudt door de activerende zorgcoach op te nemen tegen 'de buitenwereld'. Die buitenwereld bestaat ook uit uitspraken van andere betrokkenen over de deelnemer. De activerende zorgcoach kan die uitspraken laten doorklinken en aangeven het daar wel of niet mee eens mee te zijn. De activerende zorgcoach kan ook openlijk twijfelen (dat is: afstand nemen): 'Aan de ene kant (zegt)..., maar aan de andere kant (zegt)....., hoe denkt U daarover?'

94


3. Labelen Deze weerstand lijkt sterk op beschuldigen. Ook hier kan een duidelijk aanwijsbare 'oorzaak' worden bestreden. Labelen en beschuldigen lopen vaak door elkaar heen. Voorbeelden: 'Er is gewoon geen werk'. 'Ze willen me niet hebben'. 'En wie moet er dan voor mijn hond zorgen'. Het effect van labeling is, dat men machteloos is om hierin verandering aan te brengen. Eigenlijk zegt men: 'Niemand kan hierbij helpen.' De deelnemer is dus niet verantwoordelijk en kan 'machteloos' blijven toezien hoe de situatie onveranderd blijft. De activerende zorgcoach benoemt de zaak als serieus en vraagt na: 'Wat heb je hieraan proberen te doen?'. 4. Zwak zijn Bij deze weerstandsvorm geeft de deelnemer zich zelf een label. 'Ik heb mezelf soms niet onder controle, hoor'. 'Jut me nou niet op want dan word ik nerveus'. 'Ik heb een zwak gestel'. 'Ik ben nu eenmaal zo'. 'Ik kan er niets aan doen'. ‘Ik kan toch niks’. ‘Wie wil mij nou hebben’. De activerende zorgcoach benoemt zijn gevoelens: 'Ik denk dat ik heel voorzichtig moet zijn. Zeg het me wanneer ik teveel vraag.' De activerende zorgcoach geeft duidelijk aan dat hij zich in kan leven in de situatie van de deelnemer: 'Als ik zoveel sores had, zou ik het ook moeilijk hebben.' Het (verder) inventariseren van de stressoren volgt hierop. Daarna is het met deze vorm van weerstand een kwestie van de lange adem. Deelnemers zullen langzaam de aangeboden controle aannemen en het inventariseren van de stressoren en steunbronnen is dan mogelijk. 5. Vermijden Voor ontkennen is nog een soort 'moed' nodig: Je kijkt iemand aan en zegt 'het is niet zo'. Deze vorm van weerstand is de meest primitieve: hard weglopen, vluchten. De activerende zorgcoach kan aangeven dat een mening of een bijdrage gemist wordt. Kan ingaan op het belang van de inbreng. 6. Woede/ boosheid Door sommige deelnemers wordt bij het eerste bezoek alleen woede en vijandigheid richting activerende zorgcoach geventileerd. De deelnemer kent de activerende zorgcoach nog helemaal niet, dus dit kan onmogelijk persoonlijk bedoeld zijn. De woede en vijandigheid moeten daarom worden opgevat als metaforen: •

Begrijpt de activerende zorgcoach wel hoe kwaad ik ben? Ik laat hem dat nog eens

•

Kan mijn woede de activerende zorgcoach misschien hier wegjagen? Kan hij mijn

even goed merken. problemen dus niet aan? •

Gaat de activerende zorgcoach me ook weer zeggen wat ik moet doen? Ik laat alvast merken daar niet van gediend te zijn.

De activerende zorgcoach dient deze woede en vijandigheid in de eerste plaats te benoemen. Daarmee laat hij zien dat hij hier niet voor wegloopt. De activerende zorgcoach dient ook aan te geven dat hij toch graag wil blijven om tot een uitwisseling te komen over de zorg die er nodig is.

95


7. Hulpeloos zijn Wanneer deelnemers 'hulpeloosheid' als weerstandsvorm hanteren, komt een houding van 'niets heeft toch zin, dus zeg het maar' naar voren in opmerkingen, lichaamstaal, besluiteloosheid, apathie. Dit is een weerstandsvorm waarop de activerende zorgcoach zeer alert dient te zijn. Immers, met deze houding beveelt de deelnemer de activerende zorgcoach hen te zeggen wat zij moeten doen. Daarmee wordt de activerende zorgcoach meteen een tegenstander, iemand die zit te pushen, iemand die de deelnemer opjaagt. De activerende zorgcoach moet zijn gevoel verwoorden: 'Wat een toestand zeg, het lijkt me dat je daar moe van bent.' Wanneer deelnemers volharden in een apathische houding, kan de activerende zorgcoach hen irriteren, prikkelen, door het herdefiniëren van de functie van hulpeloosheid. De activerende zorgcoach stelt in dat geval vast, dat het hulpeloos en besluiteloos zijn dient als bescherming of opoffering om niet over zaken te hoeven praten: 'Misschien moeten we er maar mee leren leven dat dit niet wordt opgelost.' De hulpeloosheid wordt opnieuw gedefinieerd als een machtig middel, en de hulpeloze is een soort held. Dit kan de hulpeloze zo boos maken dat samenwerking mogelijk wordt. 8. De leefomgeving Heel angstige deelnemers houden de buitenwereld buiten door hun woning zo onaantrekkelijk of gevaarlijk mogelijk te laten zijn. Als activerende zorgcoach moet je dit niet negeren, maar hier op ingaan. Denk niet: 'Als ze zich beter voelen ruimen ze de boel wel op, eerst dus maar even doorbijten, even mijn normen opzij zetten.' Je mag best je ongemak laten blijken: hoesten bij luchtjes. "Ik voel me niet op mijn gemak. Bijt die hond echt niet?" "Word ik niet ziek van die vuilnis?", maar doe dit wel met respect en houd rekening met de mogelijke schaamte die er onder zit. Wanneer je als activerende zorgcoach blijft twijfelen of wanneer het echt gevaarlijk is, dan moet je aangeven dat je zo niet kan werken en dat je je niet op je gemak voelt. Soms is dit op te lossen door de honden in een andere ruimte zetten, wapens op te bergen of de TV uit te zetten. 9. Weerstand bij jezelf Gevoelens van met name angst of de behoeften geaccepteerd te willen worden, kunnen je sturen of je juist ergens van weerhouden. Bij de inductie zijn de behoeften/ reddersfantasieën die velen van ons hebben al benoemd: geliefd zijn, niet alleen staan, behoeftigen bijstaan, niet afgewezen willen worden, nodig zijn, aardig gevonden willen worden. Het Florence Nightingale complex, 'the need to be needed', de hulpverlener als missionaris. Als je hier geen zicht op hebt, weet je na verloop van tijd niet meer waar de grens ligt tussen jouw problemen en de problemen van het gezin.

96


Bijlage 10

Vormen van steun die geboden kunnen worden

Sociaal contact

We hebben allemaal behoefte aan contact. Soms gaat het in dat

contact om niet meer dan alleen dat contact. We willen kunnen praten, kunnen lachen, kunnen huilen, van gedachten wisselen, samen iets ondernemen, samen delen. Emotionele steun

We hebben behoefte aan begrip, aandacht, liefde, betrokkenheid,

solidariteit, bemoediging, meeleven van anderen. We ervaren emotionele steun wanneer anderen luisteren naar onze vreugde, verdriet, vertwijfeling en pijn, wanneer we mogen huilen, mogen lachen, we ons mogen afreageren, wanneer we getroost worden, er echt naar ons geluisterd wordt. Cognitieve steun

Cognitieve steun heeft te maken met het verkrijgen van informatie,

advies en feedback over allerlei zaken. We willen graag informatie van de huisarts over de aard en de ernst van een kwaal of adviezen van de buurvrouw over bepaalde vormen van hulp. Ook de feedback van bijvoorbeeld familieleden op ons gedrag valt onder cognitieve steun. Ze kunnen ons laten weten wat ons gedrag voor hen betekent of ons laten zien welke invloed een bepaald gedrag kan hebben op onze gezondheid. Waardering

We hebben behoefte aan waardering, bevestiging en het gevoel dat

onze relaties ons vertrouwen. Hieraan ontlenen we moed om problemen en moeilijke situaties positief/ constructief tegemoet te treden. Normatieve steun

Normen, waarden, voorbeelden, gedragsadviezen, sancties en

dergelijke kunnen ons in moeilijke situaties helpen keuzes te maken zonder dat we ons daarover onzeker voelen. Het helpt ons ook om ons ‘passend’ te gedragen en gedrag van anderen op ‘waarde’ te schatten. Hierdoor kan afwijzing en uitstoting voorkomen worden. Materiele steun

Relaties kunnen ons ook materiele steun bieden in de vorm van

bijvoorbeeld geld, onderdak en goederen zoals kleding, huisraad en gereedschap. Praktische steun

Wanneer dat nodig is bieden relaties ons ook praktische steun zoals

oppassen op de kinderen, het overnemen van de zorg voor een zieke moeder, hulp bij het schoonmaken van het huis en helpen met de boekhouding. Sociale en maatschappelijke invloed

Anderen kunnen ons helpen om dingen

gedaan te krijgen. Bijvoorbeeld bemiddelen bij het krijgen van een woning, zorgen dat we de hulpverleners en verzorgers krijgen die we wensen en nodig hebben, ons aanprijzen voor een baan en bepleiten van subsidie. Ook het feit dat anderen zich inzetten voor maatschappelijke acceptatie van ons is een belangrijke steun.

97


Bijlage 11

Overzicht van instellingen/ functies in Rotterdam

Algemeen Maatschappelijk Werk (per deelgemeente, als onderdeel van een grote welzijnsinstelling of apart georganiseerd) Bureau Jeugdzorg Centrum voor Dienstverlening Centra voor Jeugd en Gezin Fysiotherapie Geestelijke gezondheidszorg (o.a. behandeling en begeleiding bij BAVO en Delta, sociale psychiatrie bij Pameijer) Gespecialiseerde gezinsverzorging Huisartsenzorg Instellingen voor Jeugdhulpverlening (o.a. Flexus-Jeugdplein, Lindenhof-Trivium, STEK, Horizon, Timon) Leger des Heils Reclassering Nederland Schuldhulpverlening (bij het AMW, speciale bureaus, Gemeentelijke Kredietbank) Thuiszorg / Wijkverpleegkundige Verslavingszorg of methadonpost (o.a. Bouman GGZ) Welzijnsinstellingen Zorg voor mensen met een handicap (o.a. MEE, Pameijer, Paus Johannes XXIII, ASVZ, Ita Wegmanstichting, Steinmetz, Gemiva)

98


Bijlage 12

Sectoren en organisaties in verband met activering

Sectoren in verband met activering: •

Dieren/ milieu

•

Gehandicapten

•

Jongeren

•

Kinderen

•

Minderheden

•

Ouderen

•

Patiënten(zorg)

•

Vluchtelingen

•

Administratief

•

Bestuurswerk

•

Sport en recreatie

•

Bijzondere projecten/ evenementen

Organisaties: •

CVD/ STAP – vrijwilligerscentrale

•

Vrijwilligerssteunpunten per deelgemeente

Daarnaast is er vrijwilligerswerk te vinden bij o.a.: •

Onderwijsinstellingen

•

(allochtone) Zelforganisaties

•

Religieuze instellingen

99


Bijlage 13

Lokale Zorgnetwerken

--- kadertekst ---

Lokale Zorgnetwerken In Rotterdam zijn 29 Lokale Zorgnetwerken (LZN) actief die wijkgericht werken en de hele stad bedekken. Per deelgemeente zijn er 1 tot 6 Lokale Zorgnetwerken. Elk Lokaal Zorgnetwerk bestaat uit een coördinator, een kernteam van hulpverleners in de wijk en de nodige contacten met andere zorgverleners en instellingen in en buiten de wijk. Kernteampartners die, afgestemd op de lokale situatie, aan tafel zitten zijn buurtagenten, medewerkers van GGZorganisaties, woonconsulenten van woningcorporaties, klantmanagers van SoZaWe, consulenten van MEE, Centrum voor Dienstverlening en Pameijer, maatschappelijk werkers en ouderenwerkers. Het LZN komt in actie wanneer er sprake is van meervoudige problematiek (multiproblematiek) waar een enkele partner alleen niet uitkomt. Meldingen worden veelal ingebracht door de kernteamleden zelf. Meerwaarde van de samenwerking is het opzoeken en oprekken van de grenzen in de (bemoei)zorgmogelijkheden. De Lokale Zorgnetwerken hanteren de methodiek van het contextueel werken. In het kort houdt dit in dat er aandacht is voor de dynamiek van interacties en de context waarin gedrag zich voordoet. De cliënt wordt niet als ‘individu met een probleem’ gezien, maar als een deel van verschillende netwerken die elkaar kunnen overlappen, zoals het gezin, de familie, de woonomgeving en het netwerk van hulp- en dienstverleners en instellingen. Het kernteam vormt de spil van het netwerk. Zij komt regelmatig (gemiddeld eens per vier weken) bijeen om nieuwe aanmeldingen te bespreken en om een gezamenlijk plan van aanpak op te stellen. Als directe actie is vereist, gaat de coördinator in samenwerking met leden van het kernteam aan de slag om verdere escalatie te voorkomen. Lokale Zorgnetwerken kenmerken zich door outreachend te werken en samenhangende zorg te verlenen. Het kernteam bewaakt de uitvoering van de plannen van aanpak en past ze aan, indien nodig. Het contact met een cliënt wordt pas afgesloten wanneer begeleiding niet meer nodig is, of wanneer de zorg is overgedragen aan één hulpverleningsinstantie. --- einde kadertekst ---

100

Het ondernemen van een intentsieve en bijzondere reis

Recommend Documents