‘Ik had he-le-máál géén zin om naar Turkije te gaan’ ArthurThomaes
H
et Maastrichtse tegelbedrijf Mosa groeit als kool. De verkoop, winst en het personeelsbestand stijgen. Ook worden de tegels steeds groter. Mosa spreekt inmiddels over XXL-tegels. Vooral liefhebbers van design vinden de mammoettegels mooi. Voor directeur Arthur Thomaes is de run op de door ontwerpers bejubelde mammoettegels hét bewijs dat zijn beslissing negen jaar geleden voor ‘design, design en nog eens design’ de juiste keuze is geweest. Door die beslissing verandert Mosa van een bijna failliet bedrijf in bulktegels in een modieuze winstmachine. Succesvolle maakindustrie midden in Maastricht. ■
52
53
Gemakkelijk gaat de strijd niet. Enkele maanden na zijn komst hoort Thomaes al dat de nieuwe eigenaren het bedrijf – een beetje opgepoetst – opnieuw in de verkoop doen. Ook moet de directeur tegen zijn zin een plan maken voor verhuizing van de productie naar Turkije. Uiteindelijk kan hij zijn aandeelhouders en commissarissen overreden om niet direct te verkopen en zeker niet te verhuizen. Hij redt daarmee niet alleen de vierhonderd banen van de Maastrichtse Mosa-werknemers in 1998. Nog eens honderdvijftig nieuwe personeelsleden komen in de jaren daarna bij Mosa aan de slag bij de productie van vloer- en wandtegels. De eigenaren worden ook nog eens miljoenen rijker dankzij de goede resultaten van de jonge directeur. Het succes van Mosa is volgens Thomaes ook hét bewijs dat in de 21ste eeuw Nederlandse productiebedrijven de steeds sterker wordende wereldwijde concurrentie aankunnen.
‘Mosa was in 1997 technisch failliet’
Technisch failliet
Arthur Thomaes geboren: 7 juni 1964 in Maastricht.
Mosa uit liefde voor design ook op beurzen en in showroom.
opleiding: Studeerde Industrieel Ontwerpen aan de TU Delft (1982-1986). getrouwd en heeft twee zonen.
Mosa 1883 opgericht kerngetallen: 1998: (bij aantreden Arthur Thomaes) 400 fte’s omzet € 42 mln nettowinst € 2,7 mln 2007: 560 fte’s omzet € 105 mln nettowinst € 16,5 mln Mosa heeft door de sterke focus op design het assortiment sterk uitgebreid, er zijn 3000 verschillende artikelen.
Thomaes: ‘Eigenlijk was Mosa in 1997 technisch failliet. Het bedrijf was lang onderdeel geweest van een Italiaans tegelconcern, een familiebedrijf. Dat wilde van Mosa een bulkfabriek maken, maar zonder te investeren. De ovens moesten zo veel mogelijk vierkante meters uitspuwen. Vervolgens hadden ze een probleem: de tegels moesten nog verkocht worden. Maar het waren tegels met weinig uitstraling en weinig toegevoegde waarde, ze zagen er hopeloos uit. De overtollige voorraden tegels werden onder de kostprijs verkocht. Met als gevolg grote verliezen. Dat stimuleerde weer niet om te investeren. En eigenlijk herhaalde dat zich steeds.’
Ferrari
‘Het klopt wel dat wanneer je meer vierkante meters uit een machine haalt, de kostprijs per meter daalt. Maar als de verkoopprijs net zo hard daalt, dan heeft het geen zin. Wat ze wel gedaan hebben om de verliezen om te buigen is reorganiseren, mensen eruit. Dan kwamen ze even weer op de nullijn en dan ging het weer mis. Ze hebben 50 miljoen gulden verloren in enkele jaren. Er was ook geen trigger om een goed rendement te halen. De familie was rijk genoeg. De schoonzoon stond inmiddels aan het roer. En die reed toch al in een Ferrari.’
Poetsen
‘In 1997 is Mosa voor een schappelijk bedrag overgenomen door drie Nederlandse participatiemaatschappijen. Ze zijn gaan maken wat je kunt verkopen. Iets wat je op pagina één van de management- en marketingboeken kunt lezen. Maar ze hadden meerdere agenda’s. Ze hebben Mosa niet gekocht – bleek achteraf – om daar zeven jaar lang aan te bouwen om het daarna voor een mooi bedrag te verkopen. Nee, ze hebben het gekocht om een beetje op te poetsen en vervolgens weer zo snel mogelijk door te verkopen. Vanaf dat moment had ik weinig toegevoegde waarde. Je kunt niet een zwaar verliesgevend bedrijf in een jaar een beetje opschudden en het dan voor veel geld verkopen. Zo werkt het niet. Maar goed, men zag het anders. Ik heb dus in een verkoopproces gezeten.’
www.mosa.nl
54
55
‘Kun je een plan maken om in Turkije tegels te gaan produceren’?
Minister is oprichter Mosa
Getriggerd
‘Daar was ik niet blij mee. Aan de andere kant ben ik wel iemand die juist getriggerd wordt door allerlei onverwachte gebeurtenissen. Ik ben sowieso iemand die heel kort op de bal speelt. En het is een heel leerzaam proces geweest. Ik ben niet iemand die meteen als er een instructie wordt gegeven daar direct achteraan gaat. Ik heb me er wel in verdiept. Heb ook rekening gehouden met de kans dat Mosa verkocht zou worden. Maar anderzijds werd ik juist aangespoord om nog meer mijn langetermijnvisie op het bedrijf te laten zien. Tijdens dat verkoopproces heb ik heel duidelijk naar voren gebracht wat de waarde van het bedrijf eigenlijk zou zijn. Met tegels zijn er zo veel mooie dingen te doen. Dat had ik in het verleden bij Sphinx al gezien. Ik ben zelf ontwerper qua opleiding, ik zag dus potentiële mogelijkheden vanuit het product. Dat was ook de belangrijkste reden waarom ik bij Mosa begonnen ben.’
56
Kleine productieseries vergen snelle aanpassingen.
Het bedrijf de Koninklijke Mosa is in 1883 opgericht door minister, Kamerlid en industrieel Louis Regout (1861-1915). Hij start met wit porselein. Vijf jaar later maakt de fabriek van Regout ook tegels. In 1905 werken er 480 mensen. Keramisch vormgever Edmond Bellefroid en zijn collega Kho Liang le brengen Mosa na de Tweede Wereldoorlog wereldfaam met designserviezen en tegels. Vanaf 1970 komt het bedrijf steeds opnieuw in andere handen, onder meer chemiebedrijf DSM wordt eigenaar. Mosa is dan onderdeel van de inmiddels beëindigde bouwdivisie van de voormalige Staatsmijnen. Ook buitenlandse bedrijven, zoals het Italiaanse Fin Riwal, is eigenaar (van 1991 tot en met 1997). Holland Venture, TVI Investments en Wagram Equity zijn daarna tot 2004 aandeelhouder. Sindsdien heeft Egeria, het investeringsfonds van de familie Brenninkmeijer (C&A), alle aandelen van Mosa.
Eigen bedrijf kopen
‘In eerste instantie heb ik een verkoopplan gemaakt. Een presentatie van het bedrijf Mosa. Toen de aandeelhouders dat lazen, dachten ze: we willen dit bedrijf kopen! Maar ze hadden het al, dus ze hoefden het niet meer te kopen. De aandeelhouders raakten lopende het verkoopproces ervan overtuigd dat we eerst waarde moesten creëren en dat je dan pas echt geld kunt verdienen aan het bedrijf. Wat is die waarde nu? Heel gemotiveerd personeel. Hoewel ze veel slechte jaren achter de rug hadden. Goede keramische kennis. En wat heel belangrijk is, ik zag heel goede kansen in de markt om veel hoogwaardiger en onderscheidende producten tegen een goede prijs te kunnen verkopen. Dat komt puur vanuit mijn achtergrond als ontwerper. En uiteindelijk hebben we toen ook heel snel besloten om ons te gaan richten op wat wij noemen de architectuurmarkt.’
Naar Turkije
‘Mijn plan was: we moeten in Nederland mooie tegels blijven produceren, in kleinere series. En investeren in machines. Dat vonden de aandeelhouders niet zo prettig. Althans niet met de hoeveelheid geld die ik daarvoor wilde uittrekken. Ik kreeg de opdracht: kun je een plan maken om in een lagelonenland zoals Turkije tegels te gaan produceren? Dat was een vraag van de raad van commissarissen, en die vraag werd zodanig gesteld dat je die niet kon negeren. Daar hebben we een serieuze studie naar gedaan. Ben ook naar Turkije geweest, de mogelijkheden daar bekeken. Daar kwamen we erachter: we moeten dit niet doen. Ik heb geprobeerd daar een objectief verhaal van te maken. Vervolgens kwam daar een heel mooi plaatje uit. Je kunt helemáál niet zo veel besparen door tegels in Turkije te laten maken. Het was wel iets goedkoper, maar je hebt grotere charges, je had ook mindere kwaliteit, dus de opbrengst is minder. Je had ook transportkosten die te hoog waren en een langere transporttijd. Uiteindelijk kon je 15 procent op je kostprijs besparen, maar je moest zo veel inleveren op toegevoegde waarde van het product en flexibiliteit. Je kon daar niet zo snel sturen als in Maastricht, niet snel nieuwe producten maken.’ 57
Verkwanselen
‘Ik had he-le-máál géén trek in Turkije. Ik ben er absoluut op tegen dat wij onze mooie industrie verkwanselen aan buitenlanden. Dat wij onze kennis weggeven aan het buitenland. En op de tweede plaats ben ik ervan overtuigd dat als je veel nieuwe innovatieve producten wilt maken, je boven op die productie moet zitten. Want het is niet: ik ontwikkel even wat moois en een fabriek maakt het wel. Nee, je moet je fabriek ook vormgeven. Wij ontwikkelen zelf machines om tegels te maken. En toen hadden we al de visie dat als je bepaalde tegels wilt maken, je dan ook van tevoren die machines moet ontwerpen. Als je kleine series wilt maken van exclusieve producten, dan moet je ook heel kort op de productie zitten. Want dan moet je elke dag omstellen. Misschien wel een paar keer per dag. En dat moet je ook in je grip hebben. Probeer dat maar eens op afstand te doen! Wij hadden in Nederland ook mensen die de keramische kennis hadden en mensen die de goede engineeringkennis hadden. Waarom zou ik dan naar het buitenland gaan?’
De sterk geautomatiseerde productie vergt - ook in een meer dan 100-jaar - oude
fabrieken in Nederland en we gaan producten maken die we hoog in de markt kunnen verkopen. Waar je voldoende volume mee kunt maken. En dan kun je de investeringen die je daarvoor nodig hebt, terugverdienen op korte termijn. Ik ben één jaar met die discussie over verplaatsing naar Turkije bezig geweest. Maar in dat jaar heb ik al wel een paar investeringen in Maastricht kunnen doen. Want het is natuurlijk wel zo dat je de tent aan de gang moet houden.’
productielokatie nog nauwelijks handwerk.
Ontslagen
‘Het alternatief was driehonderd man ontslaan, een verkooporganisatie overhouden en naar het buitenland, een lagelonenland waar ook keramische fabrieken staan. Het nadeel van een lagelonenland is ook dat het kwaliteitsbesef veel minder is. De keramische kennis om echt kwalitatief goede producten te maken is daar niet aanwezig. En op de tweede plaats vond ik het ethisch niet verantwoord om in Nederland driehonderd man op straat te zetten en vervolgens driehonderd man in Turkije aan het werk te hebben. Ik had helemaal geen zin om naar Turkije te gaan. Ik vind het hier veel te leuk. Waarom zou je dat doen als je de mensen om de hoek hebt zitten, alleen maar omdat het goedkoper is?’
Dilemma
‘Ik heb twee scenario’s geschetst. We gaan terug naar de bulktegels, die laten we in Turkije maken en daar plakken we een sticker van Mosa op. Dat plaatje zag er niet rendabel uit. Anderzijds was er het plaatje: we gaan investeren in 58
59
‘Ik heb de meest complexe weg gekozen die er is’
Groener gras
‘Het meeste wat ik geleerd heb, is hoeveel toegevoegde waarde er is om in Nederland te produceren. Want je hoort altijd dat bij de buren het gras groener is. Dat het in lagelonenlanden allemaal veel goedkoper is. Dat het ook gemakkelijk is. Je hoeft niet met arbo-omstandigheden rekening te houden. Dat het allemaal rozengeur en maneschijn is. Nou nee hoor! Het is een doffe ellende daar. Een doffe ellende! En dan zie je dus hoe goed wij het eigenlijk in Nederland hebben. Natuurlijk zijn er een aantal nadelen aan produceren in Nederland. Wij zitten als Mosa midden in de bebouwde kom. Als je kijkt wat voor investeringen wij moeten doen om aan alle milieueisen te voldoen, aan alle arbeidsomstandigheden en aan veiligheid... Met een aantal dingen ben ik het helemaal eens. Maar een aantal zaken is gewoon vanwege de Nederlandse en Europese ambtenarij. Als je kijkt naar instructies vanuit de arbo hoe je een kantoor moet inrichten, dan zit daar een heleboel waste in. Je moet de meest ergonomisch verantwoorde bureaustoelen hebben. Op zich is dat prima, maar als je kijkt hoe de mensen daarop zitten, heeft dat helemaal geen zin. Het wordt allemaal veel te ver doorgedreven.’
Arthur Thomaes: bijter met designtik
Onmisbaar
‘Ik heb de meest complexe weg gekozen die er is. En die meest complexe weg heeft te maken met de keuze voor de architect. Hoe werkt het? Een opdrachtgever wil een nieuw gebouw maken of een renovatie uitvoeren. Dan krijg je een architect die wordt ingeschakeld om met de opdrachtgever, die soms ook een bepaalde stempel wil drukken, een ontwerp te maken. Dan komt er een interieurarchitect. Vervolgens krijg je een aannemer die het werk moet gaan doen. De tegels worden door de tegelzetter gezet. Die haalt zijn tegels altijd bij de bouwmaterialen- of tegelhandel en daar leveren wij aan.
Lang wachten
Er zit in de praktijk tot anderhalf jaar tussen de toezegging van een architect dat hij jouw product voorschrijft en de definitieve bestelling. En je ziet dat de vele concurrenten die we in Europa hebben, en dat zijn er vijfhonderd, 60
niet het geduld hebben om anderhalf jaar te wachten. Overigens, altijd is er het gevaar dat eenmaal onderweg alle inspanningen verloren gaan. Omdat de tegelzetter of de handelaar een Turks tegeltje heeft dat erop lijkt. Of omdat er in het project bezuinigd moet worden vanwege een budgetoverschrijding. Dat is hét moment dat het mis kan gaan.
‘Design, design en design’.
Arthur Thomaes is een bijter De Maastrichtenaar durft tegen de stroom in te roeien wanneer hij denkt dat er stroomopwaarts meer te verdienen is. Daarbij is hij een designfreak. Typerend is zijn opmerking dat ‘de voeg het lelijkste van een tegel is’. Ziedaar het ontstaan van de ‘mammoettegel’, waarmee Mosa grote successen boekt. Immers, hoe groter de tegel, hoe minder voeg op een muur of vloer. Een treffend voorbeeld van ‘out of the box’ denken. Dat Thomaes zijn zin door wil drijven bewijst zijn korte carrière bij Sphinx begin jaren negentig, ook een Maastrichts keramiekbedrijf. ‘Ik vond dat ik er bij Sphinx veel te moeilijk door kwam. Het ging er veel te stroperig.’ En dus vertrekt hij. Hij parachuteert zichzelf naar Carglass, een bedrijf dat enorme vaart maakt en waar Thomaes zijn ideeën en energie in kwijt kan. ‘Ik
ben daar begonnen met twintig man en toen ik wegging waren er zeshonderd. Ik heb alleen maar jongere mensen aangenomen dan ikzelf.’ Carglass wordt een gigantisch succes. Met al snel een marktaandeel van 60 procent. Thomaes: ‘Dan moet je nog een paar keer hetzelfde doen om van 60 naar 65 procent te groeien. De lol was er wel een beetje van af.’ Daarbij kwam zijn oude liefde voor design weer terug. ‘Bij Carglass ben je een dienstverlener. Je
herstelt schade. Je brengt een ruit terug in de originele staat. Het is een product waar je doorheen kijkt. Je kijkt er niet tegenaan, maar doorheen. Dus esthetisch stelt het niets voor. Terwijl ontwerpen mijn drijfveer is, ik wil mooie dingen maken.’ Op zijn 34ste maakt hij de overstap naar de hoogste baan bij de tegelfabrikant. Hij wordt vooral uitgekozen omdat hij bij Carglass veel ervaring heeft opgedaan in marketing en logistiek, twee zwakke punten bij Mosa op dat moment. Ook een beetje tot zijn eigen verbazing blijkt achteraf dat juist zijn andere sterke troeven, gedrevenheid en liefde voor designproducten, tot het succes van Mosa leidt. Overigens vindt Thomaes zichzelf ‘helemaal niet zo’n goede ontwerper’. Zijn kracht is naar eigen zeggen ‘de goede visie op wat interessante dingen en goede richtingen zijn.’
61
‘Wij doen alles voor de architekt’
architecten naartoe gaan om te kijken wat er allemaal in de wereld van de vormgeving gebeurt aan nieuwe dingen. Toen is bij mij eigenlijk pas het lichtje gaan branden: dit werkt. Als architecten naar zo’n beurs toe gaan, dan staan ze open om te kijken naar nieuwe ontwikkelingen. Terwijl als er een of ander callcenter naar die architect belt of een vertegenwoordiger op de stoep staat, dan gaat de telefoonhaak er op en de deur dicht. O jee, daar heb je er weer zo een. Natuurlijk heb je wel een aantal betere verkopers wie het wel lukt, maar in principe is dat tegennatuurlijk voor hen. Architecten willen ook niet dat hun verteld wordt wat goed is, ze willen er zelf achter komen.’
Reizen ‘Er is veel keramische kennis
En wanneer gaat het níét mis: wanneer de architect zó bewust voor het ontwerp van die Mosa-tegel gekozen heeft dat wanneer er ook maar één andere partij in het traject aan gaat knagen, dat de architect dan zegt: nee, want je komt aan mijn ontwerp. Ook een architect weet dat hij een bepaald budget heeft en dat hij soms moet bezuinigen, maar dan wil hij zelf meebepalen op welke gebieden er wordt bezuinigd. En dan zoekt hij vooral die dingen die in zijn ontwerp van minder belang zijn.’
Mooie dingen
‘Wij doen alles voor de architect, dat was nieuw in die tijd voor Mosa. Architecten zijn ontwerpers, ik ben zelf ook ontwerper. Ik weet hoe ontwerpers denken. Architecten willen mooie dingen maken met een eigen signatuur en daar willen ze materialen voor hebben. Die hebben de tijd niet om die honderden verschillende materialen te bekijken. Zij werken het liefst met partijen die hen begrijpen en materialen beschikbaar stellen waarmee ze mooie ontwerpen kunnen maken.’
Designbeurzen
‘Maar hoe kom je bij die architecten binnen? Want je kunt iets moois maken, maar als die architect het niet ziet, niet hoort en niet weet, dan verkoop je niets. Wij zijn ons gaan presenteren op designbeurzen, dat zijn de beurzen waar 62
binnen Mosa.’
Mammoettegel geeft Mosa gouden vleugels
Operators houden meerdere
‘Wij ontwikkelen concepten, producten en diensten. Ook organiseren we architectuurreizen, dat is uniek in de tegelwereld. En de architect betaalt ervoor om mee te doen. Dat doen we om twee redenen: omdat het anders te duur wordt. De andere, belangrijkere reden is dat ze die reis meer op waarde schatten. Ze moeten het niet zien als een soort lokkertje. Uiteindelijk moeten ze Mosa zien als een bedrijf dat een hart voor architectuur heeft.’
productielijnen in de gaten.
Mosa maakt gouden tijden door. De omzetten en winsten stijgen al jaren. Enig aandeelhouder Egeria krijgt jaar na jaar vele miljoenen euro gestort als dividend. Mosa kan ondanks die uitbetalingen jaarlijks nog vele miljoenen investeren in uitbreidingen en verbeteringen. In 2008 15 miljoen euro, in 2009 hetzelfde bedrag. Het hardst lopen de vloertegels. Tien jaar geleden verkocht Mosa meer wandtegels, nu is het juist andersom. Met name de grote vloertegels vliegen de deur uit.
63
Gevoelens
‘Wij leren ook van hen. Architecten hebben altijd een uitgesproken mening. En omdat het bij zo’n reis om groepen van dertig mensen gaat, heb je veel verschillende meningen. En daar leren wij ontzettend veel van. Nog meer hoe architecten denken, welke gevoelens ze hebben. En dat proberen wij weer te vertalen in tegels. Het is een heel indirecte weg, maar ik denk dat het heel nuttig is. En daarbij leg je natuurlijk ook een relatie met die architecten. Indirect is het zo dat als ze weer met een nieuw project bezig zijn, ze ook aan Mosa zullen denken. Het is niet zo dat ze zich verplicht voelen om Mosa voor te schrijven, maar ze hebben wat meer van Mosa gehoord, gezien, we hebben hun het gevoel gegeven dat we ze begrijpen, wij zijn een goede leverancier.’
Intuïtie
‘De productiehoeveelheden zijn door de focus op design veel kleiner geworden. We hebben ook vaak producten gemaakt waar we in eerste instantie geen orders voor hadden. Als we eens zouden terugrekenen per project,
64
De XXL-tegels worden op de
‘Als je een nieuwe machine aanzet komt er eerst alleen maar breuk uit’
lopende band ingepakt voor vervoer naar de winkels.
Tegelproducent droomt van porselein Mosa bestaat tot 1996 uit twee takken: tegels en porselein (servies: kopjes en schoteltjes). Twaalf jaar geleden splitst Mosa Porselein, de kopjes, zich af van de tegels. Acht jaar later is het kopjesbedrijf failliet. Mosa Tegels - inmiddels officieel Koninklijke Mosa - krijgt na het faillissement de naam Mosa Porselein terug. Arthur Thomaes zou ook graag de productie van kopjes, schoteltjes en ander porselein tot leven willen wekken. ‘Daar zou je best een mooi designmerk mee neer kunnen zetten. Dat doe je niet eventjes. Daar moet je mensen voor aannemen, daar moet je ontwerpen voor laten maken, daar moet je de distributie voor op willen zetten. Ik ben ervan overtuigd dat wanneer je een goed ontwerp hebt, dat het uiteindelijk ook geld opbrengt. Maar als je vraagt: heb je een bedrijfseconomisch plan klaarliggen? Nee, dat heb ik niet. Dit is puur visie. Gevoel.’
wat kost het en wat levert het op, dan hebben we ook verliesgevende projecten gehad. Maar op de grote hoop kwamen er heel veel winstgevende projecten uit. En onder de streep was het goed. Het is toch een stukje intuïtie: gaat onze nieuwe ontwikkeling lopen of niet? Ik heb de mogelijkheid gehad om investeringen te doen zonder dat er enig gedegen marktonderzoek was. Ik dacht: dit zijn mooie dingen. Dit gaat aanslaan. Ik heb van het begin af aan een aantal projecten gedaan die meteen geld opbrachten. De aandeelhouders hebben wat dat betreft nooit diep in de buidel hoeven tasten. Ze hebben alleen goedkeuring moeten geven voor een aantal investeringen, waarbij elke investering haar geld waard is gebleken. De eerste keer moet je misschien wat meer praten, op een gegeven moment hebben ze het vertrouwen.’
Breuk
‘Nieuwe technologie in huis halen betekent ook een hoop productieontwikkeling. Het is niet zo dat je een productielijn ontwerpt, de machines koopt, op de ‘aan’knop drukt en dat er dan met hoog rendement tegels uit komen. Nee, als je in het begin de machines aanzet, dan komt er alleen maar breuk uit. Het keramische proces is heel complex. Dat heeft te maken met het feit dat je met natuurlijke materialen werkt. Uit groeves. Die zijn niet homogeen. Een kwalitatief goede tegel krijgen is niet alleen een ambacht maar vergt heel veel keramische kennis.’
Kamikazepiloot
‘Wij konden de continuïteit van het bedrijf garanderen door de vernieuwingen in stappen te doen. We hebben kunnen leren van de fouten die we gemaakt hebben. Want uiteindelijk moet je uitkijken dat je jezelf niet kapot investeert. Dus we hebben het in fases gedaan. In de eerste fase hebben we het laaghangende fruit geplukt, zeg maar de gemakkelijkste veranderingen genomen. Daarbij konden we al heel snel bewijzen dat de investeringen heel snel rendabel waren. En elke keer was de stap net groot genoeg om nog toestemming te krijgen. Ik heb daar altijd een heel uitgebreid plan voor gemaakt en duidelijk aangegeven hoe dat in de visie paste, ook om mezelf te overtuigen: ben ik een kamikazepiloot of niet? Uiteindelijk hebben 65
was. Niet alleen de fabrieken, alle afdelingen kraakten in hun voegen. We hadden echt moeite om de groei bij te houden. De laatste jaren ben ik steeds meer bezig geweest met het bouwen aan de organisatie. Niet alleen door meer mensen aan te nemen, maar ook door de kwaliteit te verhogen. En door het anders in te richten om de grotere schaalgrootte aan te kunnen bij toekomstige groei. We hebben er veel van geleerd. En moeilijke tijden gehad. Je kunt zeggen: dat is een luxeprobleem, maar een luxeprobleem is ook een probleem.’
Vertrouwensband we altijd vrij gemakkelijk toestemming gekregen om die middelen te bestemmen. We investeren al jaren meer dan we afschrijven.’
Robots vervoeren de tegels binnen de fabriek.
Fouten
‘We hebben ons bij de introductie van nieuwe technieken soms verkeken. We dachten: nou, met een maandje of twee hebben we die fabriek wel draaien, en dan bleek de uitval een jaar lang veel te hoog te zijn. Dat kost klauwen met geld. Is doodzonde. Heel veel producten gingen aan het eind van de band de breukbak in. Gelukkig recyclen we alles. Je hebt dan wel op laboratoriumschaal proeven gedaan, maar de praktijk is weerbarstiger dan je denkt. Het tweede grote probleem waar we ons echt op verkeken hebben, is dat we de groei niet aankonden. Dat de afzet zo hard groeide dat onze leveringsservice beneden ons niveau 66
‘We hebben ons verkeken op de groei’
‘Je ziet dat de vertrouwensband groeit. Wij, aandeelhouders en directie, hebben zeven jaar met elkaar samengewerkt. En de laatste jaren was puur op basis van vertrouwen. Ik maakte nog steeds uitgebreide plannen voor wat ik wilde doen, maar die werden eenvoudig geaccepteerd. Ik durf te wedden dat als ik een plan had geschreven dat aan alle kanten rammelde, men nog had gezegd: oké, als jij daarin gelooft, dan doen we dat. Dat doe je overigens maar één keer als het niet goed gaat. Het is altijd goed gegaan. Uiteindelijk heeft verkoop een paar keer gespeeld gedurende zeven jaar, maar uiteindelijk zijn ze zeven jaar eigenaar geweest en na zeven jaar hebben ze er veel meer voor gekregen dan ze ooit gedacht hebben ervoor te kunnen krijgen. Vanaf 2004 zijn we gaan zoeken naar een andere eigenaar omdat we nóg ambitieuzer wilden gaan investeren. Daar hadden we een partij voor nodig met nóg meer 67
financiële middelen. Investeringsmaatschappij Egeria (met onder meer de familie Brenninkmeijer, van C &A, als eigenaar, gc) wilde ons verder helpen. In 2005 hebben zij Mosa gekocht.’
‘Hoe groter de tegel, hoe minder voeg’
hebben dat ze een grote tegel kunnen persen. Anders breken ze tijdens het transport. Dan zijn ze te poreus en trekken krom in de oven. We waren de eerste met tegels van 90 bij 90 centimeter, onze XXL-tegels. En we gaan nog grotere tegels maken. Van 120 bij 120 centimeter.’
Mammoettegels
‘Mosa heeft intussen vele internationale designprijzen in de wacht gesleept voor diverse innovatieve producten. Om tot deze vernieuwingen te komen kijken we vanuit verschillende invalshoeken naar tegels. Bijvoorbeeld door te redeneren vanuit het voegenpatroon. Want die voegen zijn best dominant aanwezig. We hebben drie dingen ontwikkeld. Andere voegenpatronen, ik noem dat de ontrastering. Het voegenpatroon wordt daardoor een onderdeel van het ontwerp. Zonder het voegenpatroon is het ontwerp weg. Het tweede is dat we de tegels zijn gaan slijpen, zoals met natuursteen. En we zijn grotere tegels gaan maken. Hoe groter de tegel, hoe minder voeg. Dat heb je met natuursteen ook, daar heb je een grotere plaat, dat maakt ook indruk. Dat moet met tegels ook kunnen. Dat was de keramische uitdaging. Pas sinds 2004 zijn er persen op de markt die zo veel druk
68
Groene tegel
Tilmachine voor mammoettegels
‘We gaan nog grotere tegels maken.’
De mammoettegels mogen voor Mosa zeer winstgevend zijn, niet alle tegelzetters waren er in het begin blij mee. Met name het grote gewicht leverde enig protest op. Om aan die bezwaren tegemoet te komen is een tilmachine ontwikkeld: de T-Bo. Directeur Arthur Thomaes van Mosa: ‘De traditionele tegelzetter was het niet gewend om met zo’n grote en zware tegel om te gaan. De tegels wegen dik twintig kilo per stuk. En omdat ze groot zijn, zijn ze ook moeilijk hanteerbaar. Het kan met de hand, maar dan moet je met twee man werken en met zuignappen. Tegelzetters werken veelal in hun eentje.’ Inmiddels hebben zeker vijfhonderd tegelzetters een cursus gekregen voor het leggen van de mammoettegels van Mosa. Dat gebeurt in samenwerking met de tegelzettersfederatie.
‘We gaan ook ecotegels maken. Andere grondstoffen toepassen in de tegel. Dat is in de eerste plaats natuurlijk gerecycled materiaal. Dat biedt ook meer kans om een gebouw ‘cradle to cradle’ te maken. Dat is voor ons ook van belang. We gaan bijvoorbeeld een keramische tegel maken die volledig recyclebaar is. Die kun je van de muur of bodem afhalen en dan kun je er weer tegels van maken. Het is niet downcycling, waarbij je steeds minderwaardige producten krijgt, maar echte recycling. We kunnen, denken we, zelfs upcyclen. Van inferieure producten, het afval daarvan, tegels maken die we als hoogwaardig beschouwen.
Versnellen
Het grapje is dat we tegels van concurrenten gaan malen en daar de mooiste tegels van gaan maken. Wat we eigenlijk doen, is dat we van zand, klei en veldspaat een steen maken zoals de natuur dat ook doet, alleen wij doen het in heel korte tijd, een half uur. De natuur doet dat in miljoenen jaren. En omgekeerd doet de natuur er duizenden jaren over om een rotsblok te eroderen, zodat het uit elkaar valt. Wij kunnen dat versnellen, dan hebben we weer zand dat we als grondstof kunnen gebruiken voor nieuwe tegels.’
■
69
