Het gebruik van netwerken voor scouting bij professionele wielerclubs: de case Landbouwkrediet-Euphony Cycling Team

Universiteit Gent Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Opleiding Lichamelijke Opvoeding en Bewegingswetenschappen Academiejaar 2011-2012

Het gebruik van netwerken voor scouting bij professionele wielerclubs: de case Landbouwkrediet-Euphony Cycling Team

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in de Lichamelijke Opvoeding en de Bewegingswetenschappen

Door: Jonas Vandevyvere Promotor: Prof. Dr. Annick Willem Begeleider: Steffie Lucidarme

ii

iii

iv

Universiteit Gent Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Opleiding Lichamelijke Opvoeding en Bewegingswetenschappen Academiejaar 2011-2012

Het gebruik van netwerken voor scouting bij professionele wielerclubs: de case Landbouwkrediet-Euphony Cycling Team

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in de Lichamelijke Opvoeding en de Bewegingswetenschappen

Door: Jonas Vandevyvere Promotor: Prof. Dr. Annick Willem Begeleider: Steffie Lucidarme v

vi

Voorwoord Deze master scriptie is tot stand gekomen uit mijn grote interesse en ervaring in de wielerwereld. Het heeft mij een leerrijke ervaring opgeleverd in verband met het reilen en zeilen binnen het professionele wielrennen.

De realisatie van deze scriptie was zeker niet mogelijk geweest zonder de hulp van een aantal personen.

Eerst, wil ik Prof. Dr. Annick Willem bedanken voor haar advies, kennis en richtlijnen gedurende deze periode. Ik wil ook mijn dank uiten aan Steffie Lucidarme die mij bijgestaan heeft met haar kennis en feedback over de geschreven stukken van deze scriptie.

Ik wil mijn ouders bedanken voor de steun en het vertrouwen tijdens mijn vierjarige opleiding Lichamelijke Opvoeding en Bewegingswetenschappen aan de Universiteit Gent. Zij hebben het mede mogelijk gemaakt om deze studies tot een goed einde te brengen. Tevens wil ik mijn dank uiten aan mijn zus, Lore Vandevyvere, voor het nalezen en geven van tips bij het productieproces.

Alsook moet ik Marc Vandevyvere bedanken voor de hulp bij de zoektocht naar een professionele wielerploeg voor de casestudie. Tevens een dankwoord aan Gerard Bulens, Michel Dernies, Jan Verstraeten en Stefaan De Moor voor de volledige medewerking tijdens dit onderzoek.

vii

Samenvatting Meer dan ooit proberen diverse sporten in al hun facetten te evolueren en verbeteren. Zo ook op het vlak van rekrutering van jonge sporttalenten. Eén van die manieren om de nodige informatie te verzamelen is het opzetten van een zogenaamd scoutingsnetwerk.

Aangezien weinig tot geen wetenschappelijke literatuur over scoutingsnetwerken in de sport te vinden is, passen we de managementliteratuur binnen de economische, publieke en nonprofit sector toe op het wielrennen. De aanwezige literatuur deelt netwerken in aan de hand van beheer (Provan & Kenis, 2005), aard van relaties (Coleman, 1990; Young, 1990; Granovetter, 1973; Burt, 1992) en aard van de deelnemers (Brass et al., 2004). Afhankelijk van de actoren kan een netwerk diverse consequenties met zich meebrengen zoals het verzamelen van de nodige informatie, versterken van de legitimiteit, differentiatie van de concurrentie en innovatie. Het doel van dit onderzoek was om na te gaan of zo’n scoutingsnetwerk gebruikt wordt bij de rekrutering van wielrenners. Dit werd onderzocht bij de professionele continentale wielerploeg ‘Landbouwkrediet - Euphony Cycling Team’ aan de hand van interviews met de diverse verantwoordelijken binnen de huidige scoutingsstructuur.

Ondanks het voor de hand hebben van jeugdploegen gesponsord door de Belgische bank ‘Landbouwkrediet’, is er geen samenwerking tussen die teams voor de ontwikkeling van een scoutingsnetwerk. Alle ploegen hebben hun individueel netwerk van contactpersonen opgebouwd. Algemeen doet men beroep op informele netwerken met langdurige, gelijkgezinde en competente contactpersonen. Het doel van deze werkwijze ligt in het versterken van de legitimiteit, het verzekeren van valide informatie en het differentiëren ten opzichte van de concurrentie. De reden van het niet samenwerken tussen de diverse ploegen is te wijten zijn aan het contrast tussen de individuele doelen en de verschillende werkwijze van twee generaties aan ploegmanagers.

Kernwoorden: netwerk, sociaal kapitaal, wielerscouting, informeel, generatiecontrast, stabiliteit, legitimiteit, differentiatie. viii

Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................................. vii Samenvatting......................................................................................................................................... viii 1. Literatuurstudie ................................................................................................................................... 1 1.1. Netwerken ........................................................................................................................................ 1 1.1.1. Definities netwerk ................................................................................................................. 1 1.1.2. Indeling volgens beheer ........................................................................................................ 2 1.1.3. Indeling volgens aard relaties................................................................................................ 5 1.1.4 Indeling naar aard van de deelnemers ................................................................................... 7 1.1.5. Vormen van een netwerk .................................................................................................... 10 1.2. Sociaal kapitaal ............................................................................................................................... 13 1.2.1. Definitie ............................................................................................................................... 13 1.2.2. Voordelen en nadelen van sociaal kapitaal ......................................................................... 14 1.2.3. De ‘Structural hole’ theorie ................................................................................................. 16 1.2.4. Voordelen van implementatie ‘structural holes’ ................................................................ 17 1.3. De structuur binnen het professionele wielrennen en jeugdwielrennen ...................................... 18 1.4. Probleemstelling............................................................................................................................. 22 2. Methode ............................................................................................................................................ 26 3. Resultaten.......................................................................................................................................... 28 3.1. Samenwerking ................................................................................................................................ 28 3.2. Contactpersonen ............................................................................................................................ 31 3.3. Sleutelelementen netwerk van Provan & Kenis ............................................................................. 32 3.4. Motieven voor het vormen van een netwerk ................................................................................ 33 3.5. Uitkomsten netwerken................................................................................................................... 35 3.6. Informatieverwerking ..................................................................................................................... 36 3.7. Toekomstvisie ................................................................................................................................. 37 3.8. Frustraties....................................................................................................................................... 38 ix

4. Discussie ............................................................................................................................................ 39 5. Bibliografie......................................................................................................................................... 48 6. Bijlagen .............................................................................................................................................. 51 6.1. Contactbrief .................................................................................................................................... 51 6.2. Vragenlijsten................................................................................................................................... 51 6.3. Interviews ....................................................................................................................................... 51 6.4. NVivo codering ............................................................................................................................... 51

x

1. Literatuurstudie De laatste decennia is de sportwereld, zowel op sportief als extra sportief vlak, enorm geëvolueerd. Sport heeft een prominente plaats in onze maatschappij ingenomen. Van de vroegere sport als vrije tijdsbesteding wordt het vandaag gebruikt als beroep, een middel om zich te profileren, een opportuniteit tot netwerken, ... Er ontstaan nieuwe bewegingsvormen maar ook de klassieke sporten blijven niet stilstaan. Het wielrennen is daar geen uitzondering op. Een goed verzorgde wielrenner kan fysiek tot 10 jaar meedraaien in het professionele circuit. Het is vanzelfsprekend dat er opvolging verzekerd moet worden voor de verdere overleving van een ploeg. Om jonge, talentvolle renners aan te trekken, zijn heel wat structuren opgezet. De naderbenoemde scoutingsnetwerken zorgen ervoor dat wielerploegen efficiënter en professioneler te werk kunnen gaan. Maar zijn die netwerken in de praktijk wel zo effectief als wordt gedacht. In dit onderzoek wordt nagegaan hoe een professionele wielerploeg te werk gaat bij het rekruteren van nieuwe renners. We kijken of er weldegelijk een netwerk bestaat en hoe men daarin functioneert. Vooraleer we het onderzoek kunnen starten, is het belangrijk om een duidelijk theoretisch kader te schetsen waarbinnen dit onderzoek zich situeert. Aan de hand van deze literatuurstudie geven we een beeld van de bestaande theorie over scoutingsnetwerken. Eerst wordt een verduidelijking gegeven van het concept netwerk met daarnaast de implementatie van het aspect sociaal kapitaal binnen de netwerkstructuur. Daarna volgt een korte uiteenzetting van de huidige structuur van de jeugdwerking binnen het internationale en nationale wielrennen. Vanuit de theorie worden hypothesen afgeleid, die vervolgens worden getoetst op een praktische case van een scoutingsnetwerk. In de bijhorende casestudie zal nader onderzocht worden welke theorieën en structuren over netwerken geïmplementeerd worden door de ProContinentale wielerploeg ‘Landbouwkrediet-Euphony Cycling Team’.

1.1. Netwerken 1.1.1. Definities netwerk

Het concept netwerk met de bijhorende eigenschappen werd reeds nader onderzocht in de economische, publieke en non-profit sector. Op vandaag werd onderzoek naar netwerken het meest uitgevoerd in de gezondheidzorg. Door de jaren heen hebben diverse onderzoekers de term netwerk verschillend gedefinieerd. Provan, Fish, and Joerg (2007) zien een netwerk als een geheel van relaties tussen twee 1

organisaties, ook wel dyads genoemd. Brass, Galaskiewicz, Greve, and Wenpin (2004) omschrijven een netwerk als een set van knooppunten die met elkaar verbonden zijn. De verbindingen staan symbool voor de relaties of het gebrek aan relaties binnen de knooppunten. De knooppunten refereren naar de actoren namelijk individuen, werkentiteiten of organisaties binnen het netwerk. Een engere verklaring voor de term netwerk is een verzameling van drie of meer legaal autonome organisaties die collectief en collaboratief samenwerken. De actoren willen niet enkel individuele doelen behalen, maar ook het gezamenlijke netwerkdoel (Provan & Kenis, 2005). Hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen ‘goal-directed’ en ‘serendipitous’ netwerken. ‘Goal-directed’ of doelgerichte netwerken hebben een specifiek doel dat opgesteld wordt door de leden of door een mandaat. Ze evolueren grotendeels door voortdurende pogingen om dat specifieke doel samen te behalen. Dergelijke netwerken komen echter minder frequent voor. ‘Serendipitous’ of toevalsinteracties zijn spontaan ontstaan doordat een probleem zich voordoet en verschillende actoren dat probleem wensen aan te pakken. Ze worden via bottom-up processen ontwikkeld, namelijk door alle betrokken partijen de kans te geven om de werking binnen het netwerk te beïnvloeden (Provan & Kenis, 2005). Kortom, een netwerk kan gezien worden als een set van actoren verbonden door een set van ‘ties’. De actoren, vaak verwoord als knooppunten, kunnen personen, teams, organisaties, concepten,… zijn. ‘Ties’ verbinden actoren met elkaar en kunnen direct of indirect zijn. Ze zijn ook dichotoom (bv. ofwel zijn ze aan- of afwezig) of gewaardeerd (gemeten op een schaal als sterkte van de vriendschap) (Borgatti & Foster, 2003). Ondanks vele verschillen, refereren bijna alle definities naar bepaalde gemeenschappelijke thema’s zoals sociale interactie, connectiviteit, relaties, collaboratie, collectieve actie, vertrouwen en coöperatie tussen de verschillende leden van het netwerk. 1.1.2. Indeling volgens beheer

De onderzoekers Provan en Kenis (2005) hebben doorheen hun loopbaan tal van onderzoeken gevoerd over het opstellen en beheren van netwerken. Ze maakten hierin een onderscheid tussen ‘participant-governed’ of gedeeld bestuur, ‘lead’ of dominante organisatie en ‘Network Administrative Organization’. Provan en Kenis (2005) delen de diverse netwerken in op basis van twee factoren namelijk de mate van coördinatie en welk soort beheer, intern of extern, er gebruikt wordt. Bij een niet-gecoördineerde of gedecentraliseerde structuur zal het netwerk steeds volledig beheerd worden door de betrokken organisaties. Dit wordt gedefinieerd als gedeeld netwerkbeheer waarbij alle betrokken partijen samen het netwerk leiden. Aan de 2

andere kant kan een netwerk een gecoördineerde of gecentraliseerde structuur hebben. Er zal één enkele organisatie het beheer van het netwerk op zich nemen als een coördinator. Hij kan zowel een interne als externe bron zijn. In figuur 1 vindt u een schematische onderverdeling van de indelingsmethode, beschreven door Provan en Kenis (2005).

Figuur 1. Forms of Network Governance, Provan & Kenis (2005)

De eerste vorm, gedeeld of ‘shared’ bestuur, is een hoog gedecentraliseerd netwerk met betrekking tot de meeste of zelfs alle netwerkleden, die op regulaire basis met elkaar in interactie treden. Dit wordt veel gebruikt bij humane en medische diensten. De netwerkdeelnemers zijn zelf verantwoordelijk voor het management van interne netwerkrelaties –en operaties alsook voor de externe relaties. Er is geen enkelvoudige entiteit die het netwerk als een geheel representeert. Een ‘lead organization’ of dominante organisatie is sterk gecentraliseerd waarbij het beheer verzorgd wordt via één leidende, interne organisatie. Alle leden moeten minstens één gemeenschappelijk doel hebben, vaak in interactie met elkaar zijn en met elkaar samenwerken. De beheersorganisatie bekomt een significante machtspositie en heeft een opmerkelijke invloed binnen het netwerk. Als laatste vorm wordt de NAO of ‘Network Administrative Organisation’ besproken. Er wordt een aparte, administratieve entiteit opgezet, specifiek om het netwerk en zijn activiteiten te managen. Het is een gecentraliseerde structuur die geen lid is van het netwerk en als primaire functie het coördineren, samenhouden en beheren van het netwerk heeft (Provan & Kenis, 2005). 3

Er kan wel reeds van uitgegaan worden dat een NAO niet zal voorkomen als vorm van een scoutingsnetwerk. Het vormen van een NAO voor het delegeren van het netwerk is aangezien de minieme grootte van de wielerploeg niet realistisch. De wielerclub is wellicht liever nauw betrokken bij de scouting, gezien het grote belang ervan. Gedeeld bestuur en dominante organisatie kunnen wellicht wel voorkomen binnen een scoutingsnetwerk.

Het invoeren van één van bovenstaand genoemde netwerkvormen is afhankelijk van een aantal structurele en relationele sleutelelementen. Provan en Kenis (2005) beweren niet dat dit de enige relevante redenen zijn. Deze factoren zijn, vanuit hun oogpunt, belangrijk om de variatie in bovengenoemde netwerkvormen te verklaren. Het gaat hier over vertrouwen, aantal deelnemers, doel consensus en de aard van de taak. Met de aard van de taak bedoelt men vooral de nood aan competenties op netwerkniveau (Provan & Kenis, 2005). Allereerst is vertrouwen een aspect van een relatie dat “de bereidheid tot het accepteren van kwetsbaarheid uitdrukt, gebaseerd op positieve verwachtingen van de intenties en gedragingen van een ander” (McEvily, Perrone, and Zaheer, 2003). Voor het begrijpen van interacties op netwerkniveau is de distributie van vertrouwen, alsook of dat vertrouwen al dan niet wederzijds is, een kritieke factor. Een hoge intensiteit van vertrouwen, wijd verspreid onder de leden, vindt men terug bij gedeeld bestuur. Dominante organisatie en NAO hebben respectievelijk een lagere graad van vertrouwen. Het aantal deelnemers in het netwerk is een tweede factor om succesvol te bepalen welke beheersvorm te kiezen. Bij een laag aantal deelnemers, maximum zes tot acht, kiest men beter voor een gedeeld bestuur. Men heeft dan meer controle over de richting van het netwerk. Wanneer het aantal deelnemers stijgt, schakelt men beter over naar een dominante organisatie of NAO. Eensgezindheid inzake doelen is ook een belangrijke factor. Netwerkbetrokkenheid wordt gedreven door strategische redenen gerelateerd aan het behalen van de eigen doelen (Powell (1990); (Ahuja, 2000)). In doelgerichte netwerken sturen niet alleen de individuele organisatiedoelen maar ook de gezamenlijke netwerkdoelen de acties van de organisaties. Consensus over brede netwerkdoelen zorgt ervoor dat netwerkleden meer betrokken willen zijn en meer met elkaar willen samenwerken. Als leden het algemeen eens zijn met de vooropgestelde netwerkdoelen, helt men eerder over naar een gedeeld bestuur. Dominante

4

besturen komen het meest voor als netwerkleden een matig lage consensus hebben, terwijl bij een gematigde hoge consensus NAO de bovenhand krijgt. De vierde en laatste factor handelt over de nood aan gepaste competenties op niveau van het netwerk. Men moet hierbij rekening houden met de aard van de, door de netwerkactoren, uitgeoefende taak als met de externe eisen en noden waarmee het netwerk geconfronteerd wordt. Wanneer de nood aan netwerkniveau competenties laag, gemiddeld of hoog is, dan geeft men respectievelijk de voorkeur aan gedeelde, dominante en NAO organisatie (Provan & Kenis, 2005). Onderstaande tabel 1 geeft u een overzicht van de verschillende soorten netwerken met bijhorende sleutelelementen.

Tabel 1. Sleutelelementen netwerkvormen, Provan & Kenis (2005)

1.1.3. Indeling volgens aard relaties

Men kan verder een opdeling maken inzake de aard van de relaties tussen de diverse organisaties in een netwerk. Men maakt een onderscheid tussen formele en informele netwerken, open en gesloten netwerken als sterke en zwakke verbindingen binnen het netwerk.

Informele relaties worden onderhouden via de structuur van het netwerk (Coleman, 1990) en normen van wederkerigheid en vertrouwen (Alter & Hage, 1993). Formele relaties worden onderhouden door het bestaan van contracten, regels en regulaties (Coleman, 1988). Young (1990) omschrijft informeel netwerken als een vrijblijvend, willekeurig proces zoals het voorzien van advies aan een collega tijdens een etentje of het afsluiten van een transactie via de telefoon. Formeel netwerken is een gestructureerd proces waar een organisatie of conferentie zorgt voor de basis. Geplande vergaderingen zijn vastgelegd en netwerken vindt plaats in deze structuur. Formele en informele netwerken kunnen open of gesloten zijn.

5

Een netwerk kan gezien worden als open of gesloten. De traditionele kijk op netwerken legt de nadruk op het positieve effect van een gesloten netwerk. In een gesloten netwerk zijn alle leden met elkaar verbonden en interageren ze enkel met de leden binnen het netwerk. Zo’n netwerk heeft dus geen bruggen of verbindingen met andere netwerken (Rostila, 2011). Er wordt vooral intern informatie uitgewisseld en leden staan weinig tot niet in contact met de buitenwereld. Coleman (1990) beweert dat cohesieve sociale ‘ties’, m.a.w. een gesloten netwerk, een positief effect hebben op de uitwisseling van vertrouwen en samenwerking. Men steunt bij een gesloten netwerk veelal op sterke ‘ties’. Burt (1992) is dan weer een voorstander van een open netwerkstructuur zoals blijkt uit zijn ‘structural hole’ theorie. Dit houdt in dat de actoren in een netwerk niet alleen met personen binnen het netwerk contact hebben, maar ook daarbuiten. Ze hebben regelmatig interactie met externe partners uit diverse netwerken. In een open netwerk ligt de nadruk vooral op zwakke verbindingen tussen de actoren. Op die manier kunnen ze makkelijk wisselen tussen diverse contactpersonen. De ‘structural hole’ theorie is een belangrijk gegeven binnen de netwerktheorie en wordt uitvoerig besproken in punt 1.2.3 De ‘structural hole’ theorie.

Figuur 2. Gesloten (a) en Open (b) netwerk, Rostila (2011)

Een belangrijk onderdeel binnen het netwerk is de sterkte van de verbindingen tussen de netwerkleden. Volgens Granovetter (1973) definieert de sterkte van een verbinding binnen een netwerk de sterkte en kwaliteit van de relaties. Een ‘tie’ kan in een netwerk sterk, zwak of afwezig zijn. Sterke ‘ties’ vragen frequente interactie met als gevolg hoe meer de actoren met elkaar interageren, hoe sterker de verbintenis wordt. Deze homogene verbindingen worden vaak gezien als een soort vriendschappelijke, familiaire band tussen de betrokkenen en de partners zijn vaak gelijkaardig. Naast sterke ‘ties’ zijn er ook heel wat zwakke ‘ties’ die voorkomen bij het vormen van relaties in netwerken. Zwakke ‘ties’ worden meer gezien als losse, veranderlijke, ‘vrienden van vrienden’ verbindingen tussen leden van het netwerk. Ze zijn gemakkelijker te verbreken 6

alsook aan te gaan dan sterke verbindingen. Burt (1992) verwoordt het als “heterogene verbindingen die een kritisch element zijn van de sociale structuur door informatie te laten vloeien in andere sociale clusters en de bredere gemeenschap”. De waarde van zwakke verbindingen ligt in de mogelijkheid om connecties te maken tot andere sociale systemen (Ibarra H., 1993). Zwakke verbindingen zullen meer voorkomen bij formele en open netwerken, terwijl sterke ‘ties’ eerder gebruikt worden bij informele en gesloten netwerken. Pioniers Granovetter (1973) en Burt (1992) zijn ervan overtuigd dat een netwerk moet bestaan uit zowel zwakke als sterke ‘ties’ omdat de natuur van deze verbindingen invloed heeft op de werking en structuur van netwerken. Granovetter (1973) stelt wel dat informatie en ondersteuning gewonnen via sterke ‘ties’ verschillende voordelen geeft. Sterke ‘ties’ zijn goedkoop, betrouwbaarder, rijker, meer gedetailleerd en accuraat. Daarentegen zorgt de homogeniteit van sterke ‘ties’ dat ze minder effectief zijn, lokale cohesie voortbrengen en tot gehele fragmentatie leiden (Granovetter, 1973; Ibarra H., 1993; Maguire, 1983). Die fragmentatie kan gezien worden als het verbreken van de verbinding om op zoek te gaan naar nieuwe informatie buiten het huidige netwerk. Burt (1992) beweert dat sterke ‘ties’ zorgen voor overbodige informatie omdat men kan verwachten dat de betrokkenen zich in gelijke sociale kringen begeven. Zwakke verbindingen zijn meer geneigd om diverse kleine groepen te linken, terwijl sterke eerder geconcentreerd zijn binnen een aantal groepen. 1.1.4 Indeling naar aard van de deelnemers

Brass et al. (2004) maakte een opsplitsing tussen netwerken aan de hand van de deelnemers. Ze onderscheiden hierin drie vormen, namelijk interpersoonlijke, groeps- en organisatienetwerken, die elk afzonderlijk verschillende antecedenten en consequenties hebben. We kunnen nu reeds stellen dat bij wielerscouting vooral relaties tussen de professionele wielerclub en diverse betrokken organisaties zullen plaatsvinden. Hierbij zullen wij in de verdere uiteenzetting de interpersoonlijke netwerken minder uitvoerig bespreken.

Interpersoonlijke netwerken zijn netwerken van een individu met andere individuen. Het gaat hier om een relatie tussen twee personen binnen een organisatie of bedrijf. De motieven voor personen om met elkaar in interactie te treden, hangen vooral af van hun gelijkaardigheid, gelijke persoonlijkheid, culturele aspecten en status binnen de organisatie. Indien actoren daadwerkelijk met elkaar gaan interageren, zorgt dat voor diverse uitkomsten zoals gedragsgelijkenissen, werktevredenheid, betere prestatie en promotie maken. Persoonlijke netwerken binnen een subgroep kunnen een effect hebben op zowel conflicten binnen de 7

groep als groepsprestatie –en innovatie (Labianca & Brass, 2004; Nelson, 1989). In tabel 2 vindt u de volledige lijst van antecedenten en gevolgen met betrekking tot persoonlijke netwerken.

Groepsnetwerken kunnen gezien worden als netwerken binnen een organisatie waarin organisationele subgroepen knooppunten zijn, die met elkaar interageren. Hierbij worden formele en informele relaties gevormd. Een professionele wielerploeg die binnen zijn structuur een bepaalde vorm van jeugdopleiding geeft en met andere woorden de ‘baas’ is van die jeugdploegen, kan gezien worden als een netwerk van organisationele groepen. De verbindingen tussen mensen uit verschillende subgroepen, ook wel persoonlijke ‘ties’ genoemd, zorgen ervoor dat nieuwe verbindingen tussen organisationele groepen gecreëerd worden. Daarnaast is de functionaliteit van de verbindingen ook een belangrijke antecedent. Twee groepen die een verbinding zoeken voor een gelijkaardige functie zullen immers sneller interageren. De groepsgrootte, prestatie en middelschenking kunnen een invloed hebben op de aantrekkelijkheid van de groep als partner en de daaropvolgende overweging om een verbinding te vormen met een andere groep. Een groep zal meer gemotiveerd zijn om een relatie aan te gaan met een andere groep als die complementaire middelen heeft. De belangrijkste uitkomsten van groepsnetwerken zijn prestatiegerelateerde innovatie en kennisactiviteiten. Netwerkverbindingen binnen en rondom organisationele entiteiten hebben een significante, positieve impact op de prestatie van de groep en de organisatie. Het hebben van sociale verbindingen tussen groepen van een netwerk vergemakkelijkt productinnovatie en uitwisseling van kennis. Sterke ‘ties’ zijn optimaal voor het transfereren van complexe kennis, terwijl zwakke voldoende zijn voor minder complexe kennis (Hansen, 1999).

Als laatste vorm formuleren Brass et al. (2004) de organisatie-netwerken. Dat zijn coöperatieve relaties tussen verschillende organisaties. Voor ons onderzoek inzake scoutingsnetwerken binnen het wielrennen zal dit de belangrijkste vorm zijn. Een scoutingsnetwerk van een professionele wielerclub kan bestaan uit diverse contacten zoals een zelfstandige jeugdploeg, een wielerschool, een buitenlandse wielerfederatie, ... De ploeg heeft met andere woorden relaties met diverse actoren waar ze geen directe controle over hebben. De wielerploeg is in dit geval een actor binnen het netwerk met diverse autonome organisaties, terwijl bij groepsnetwerken de structuur van de ploeg opgedeeld is in 8

diverse subgroepen. Ze kunnen zich hier niet meer als ‘baas’ opstellen ten opzichte van de activiteiten van de andere netwerkpartners. Er blijken, volgens Brass et al. (2004), vier motieven te zijn voor het vormen van netwerken tussen organisaties namelijk het verwerven van middelen, verminderen van onzekerheid, versterken van legitimiteit en het bereiken van collectieve doelen. Daarnaast is leren of ervaring opdoen belangrijk voor het vormen van relaties tussen organisaties. Bedrijven die meer ervaring hebben met coalities, zijn meer geneigd om nieuwe, diverse verbindingen te vormen en om dominante spelers in netwerken te worden. Wanneer firma’s zich engageren in bondgenootschappen, leren ze niet enkel bij over hun sector maar ook over netwerken. Die netwerkkennis maakt hen aantrekkelijker voor andere potentiële partners. Vertrouwen in de potentiële partner is voor vele organisaties een belangrijke factor voor het vormen van eventuele verbindingen. Sterke, primaire verbindingen tussen actoren zullen het vertrouwen in elkaar versterken. Volgens Ferguson en Stoutland (1999) bestaat vertrouwen uit vier dimensies namelijk de motieven van de deelnemers, eigen competenties, betrouwbaarheid en collegialiteit. Het hebben van normen binnen het netwerk en de controle ervan, zorgt ervoor dat het netwerk tussen de organisaties sterk is en goed onderhouden wordt. De context waarin een bepaalde organisatie fungeert, kan een positieve of negatieve invloed hebben op het aangaan van relaties. Culturele verschillen kunnen tevens een impact hebben op het al dan niet vormen van internationale collaboraties. Als laatste kan men ervan uit gaan dat interorganisationele samenwerkingsverbanden meer gevormd zullen worden met partners die een gelijke status en machtspositie hebben (Brass et al., 2004).

Het implementeren van organisationele samenwerkingsverbanden geeft vier consequenties namelijk imitatie, innovatie, overleving en prestatie. Netwerkverbindingen zijn invloedrijke informatiegeleiders omdat ze opmerkelijke en vertrouwelijke informatie leveren die hoogstwaarschijnlijk een effect hebben op gedrag. Via de verbindingen wordt informatie gemakkelijk verspreid en overgenomen door de diverse actoren. Die imitatie wordt versterkt door gelijkheid in sociale, strategische of organisatiekarakteristieken. De managers van de adopterende organisaties zien gelijkaardige organisaties als meer relevant met als gevolg dat er makkelijker van te leren valt.

9

De mate waarin innovatie binnen een organisatie voorkomt, is te wijten aan de structuur van het netwerk. In het onderzoek van Ahuja (2000) bij chemische firma’s, toont hij aan dat bedrijven die een gesloten structuur hebben meer toegang krijgen tot informatie en innovatiever zijn, terwijl een open structuur zorgt voor een daling in innovatie. De positieve effecten die netwerkverbindingen hebben op de informatietoegang laten Brass et al. (2004) toe om positieve uitkomsten zoals overleving van een bedrijf of organisatie te suggereren. Onderzoek van Brüderl en Preisendörfer (1998) heeft aangetoond dat het vormen van netwerken de overlevingskansen van nieuw gevormde bedrijven, alsook bedrijven die grote veranderingen ondergaan, doen stijgen. Naast hogere overlevingskansen voor organisaties binnen de sector, zal het vormen van netwerkverbindingen tussen die organisaties zorgen voor hogere prestaties. Ook bij prestatie gaat het debat over sterke en zwakke verbindingen, gecoördineerd of niet-gecoördineerde structuur, netwerkcohesie of structurele gaten door. In onderstaande tabel 2 wordt een overzicht gegeven van de indeling volgens deelnemers met bijhorende antecedenten en gevolgen.

Tabel 2. Indeling naar deelnemers, Brass et al. (2004)

1.1.5. Vormen van een netwerk

Er bestaan diverse motieven voor het vormen van een netwerk zoals risicoreductie, diversifiëren in een nieuwe sector, organisationeel leren, toegang krijgen tot nieuwe technologieën, middelen of informatie, ... Dit lijkt allemaal makkelijk te verwezenlijken maar in de praktijk komt er meer bij kijken dan verwacht. Binnen de literatuur kan men spreken van vier verschillende gedragstaken bij netwerkmanagement namelijk ‘activatie’, ‘framing’, ‘mobiliseren’ en ‘synthetiseren’ (Agranoff & McGuirre, 2001). De eerste taak ligt in het zoeken van deelnemers (Lipnack & Stamps, 1994) en stakeholders (Gray, 1989) alsook het verkennen van hun vaardigheden, kennis en middelen. Het activeren 10

van de juiste medespelers met de juiste middelen is cruciaal voor het verdere beheer van de samenwerking. Het loslaten van bepaalde ongunstige contacten, ook wel eens deactivering genoemd, is tevens een belangrijk gegeven om de werking van het netwerk succesvol te laten verlopen. Na de activatie is het de taak van de manager om zijn netwerk binnen een bepaald kader te plaatsen. Deze stap wordt omschreven als ‘framing’. Dit slaat op het opzetten van operationele regels, het beïnvloeden van de belangrijkste waarden en normen, en het veranderen van de visie van de netwerkdeelnemers (Agranoff & McGuirre, 2001). Eens het achterliggende kader rond het netwerk is gevormd, moeten managers het netwerk ondersteunen door de deelnemers te ‘mobiliseren’ naar de uiteindelijke doelen toe. Dit vraagt van de manager een goede kijk op het strategisch geheel alsook de capaciteit om gemeenschappelijke netwerkobjectieven te ontwikkelen en te bereiken (Mandell, 1988). Als laatste taak moet de manager het netwerk ‘synthetiseren’. Dit houdt in dat men een bepaalde omgeving voor de deelnemers creëert met condities die voordelig zijn voor productieve interactie tussen de netwerkpartners. Hij moet een vlotte samenwerking tussen de diverse deelnemers proberen te verwezenlijken zodat het voor iedereen gunstig is. Oliver (1990) maakte dan weer een raming met daarin zes netwerkdeterminanten namelijk asymmetrie, wederkerigheid, noodzakelijkheid, legitimiteit, efficiëntie en stabiliteit. ‘Asymmetrie’ reflecteert het verlangen of potentieel om macht en controle uit te oefenen over een andere organisatie en zijn middelen. Macht of controle binnen een netwerk kan collaboratieve acties vergemakkelijken of inhiberen (Agranoff & McGuirre, 2001). Er moet met andere woorden een evenwicht gevonden worden tussen het controleren van de activiteiten van het netwerk en overdreven leiderschap van de centrale manager. ‘Reciprocity’ of wederkerigheid is het verlangen om via samenwerking gemeenschappelijke, voordelige doelen of interesses na te streven. Dit motief is gebaseerd op de gedachte ‘voor wat, hoort wat’. Ook Agranoff en McGuirre (2001) stellen dat gemeenschappelijke afhankelijkheid, gemanifesteerd in de beschikbaarheid van middelen, een motief is voor de versterking van cohesie tussen bepaalde netwerkpartners. ‘Necessity’ of noodzakelijkheid is de derde determinant in Oliver’s raming. Deze determinant suggereert dat coalities gevormd worden om in orde te zijn met de wettelijke vereisten of mandaten van een hogere autoriteit zoals overheidsagentschappen.

11

Als vierde determinant wordt het winnen van ‘legitimiteit’ aangehaald. Legitimiteit, intern en extern, bestaat erin dat de organisaties via samenwerking hun reputatie, imago of prestige kunnen ontwikkelen en versterken. Interne legitimiteit bestaat erin dat de deelnemende leden inzien dat het netwerk echt bestaat en dat de relaties met de andere organisaties of netwerkleden voor hen een voordeel kan bieden. Externe legitimiteit daarentegen zorgt ervoor dat het netwerk door de buitenwereld aanzien wordt als één entiteit en niet enkel als een aantal organisaties die overleggen over gemeenschappelijke doelen. Externe legitimiteit kan er ook voor zorgen dat de betrokkenheid van leden vergroot, waardoor ze zich als waardevol zien voor het netwerk. Gedeeld bestuur is het best geplaatst om de nood aan interne legitimiteit te behandelen, terwijl voor externe legitimiteit de dominante beheersvorm de beste optie is (Provan & Kenis, 2005). ‘Efficiëntie’ is volgens Oliver (1990) eerder intern dan extern georiënteerd. Het ultieme doel van deze determinant is om de organisaties via samenwerking meer efficiënt te maken. Bij netwerken bevindt zich de primaire spanning tussen de nood voor efficiëntie en de nood voor nauwe betrokkenheid van de leden via inclusieve beslissingsneming (Provan & Kenis, 2005). Samenwerking is zelden een goede poging tot meer efficiëntie. Hoe meer deelnemers betrokken zijn in het beslissingsproces, hoe meer tijdrovend en middelintensief dat proces zal zijn. Ondanks het feit dat gedeeld bestuur een mechanisme is voor maximale betrokkenheid, kan het vaak inefficiënt en vertragend zijn. Om efficiëntie te verhogen kan men overgaan tot een dominant organisatiemodel. Hierin wordt de last van directe betrokkenheid geleidelijk verlaagd en de focus weerlegd op de noden van de organisatie. Als laatste determinant, bespreekt Oliver (1990) de ‘stabiliteit’ van de organisatie. Het bezorgt een organisatie voorspelbaarheid en afhankelijkheid in zijn relatie met anderen. In een netwerk zullen er tevens spanningen ontstaan tussen stabiliteit en flexibiliteit van het netwerk om de juiste beheersvorm te kiezen (Provan & Kenis, 2005). Flexibiliteit staat een netwerk toe sneller een antwoord te bieden

aan

veranderlijke stakeholders,

competitie,

omgevingsbedreigingen en opportuniteiten. Stabiliteit is dan weer belangrijk voor het behouden van interne en externe legitimiteit, het ontwikkelen van consistente responsen aan stakeholders en efficiënt management over de tijd heen. Agranoff en McGuirre (2001) beweren dat een netwerk flexibiliteit bevorderd door het verzamelen van diverse beslissingnemers, maar ook door veranderingen uit te voeren en er voor te zorgen dat de aangebrachte middelen het probleem onmiddellijk oplossen.

12

Gedeeld bestuur is enorm flexibel omdat het netwerk door de leden zelf geschapen wordt. De dominante organisatienetwerken daarentegen zijn stabiel zolang de dominante organisatie zijn rol kan uitvoeren (Provan & Kenis, 2005). Er kan echter ook een vorm van flexibiliteit voorkomen, gebaseerd op de noden van het netwerk en de invloed van de dominante organisatie binnen het netwerk.

1.2. Sociaal kapitaal Bij het vormen van netwerken is het uiteindelijke doel van de organisaties om informatie te verkrijgen van de andere partners. Dit heeft als gevolg dat ze bepaalde middelen, systemen, informatie, methoden, ... kunnen implementeren in hun organisatie. Het geheel van dat informatiepakket wordt omschreven als het sociaal kapitaal van een organisatie. 1.2.1. Definitie

Sociaal kapitaal is een kwaliteit die door mensen gecreëerd wordt. “Het voorspelt dat het vormen van kennis en ervaringen door een persoon afhankelijk zijn van zijn plaats en rol in de maatschappij. Het creëert opportuniteiten voor een groep of individuen (Burt, 1997).” Rostila (2011) maakt een samenvattende conclusie dat sociaal kapitaal betrekking heeft op ‘normale’ middelen (geld, informatie, materiële middelen, kennis, gunsten, ...), die oorspronkelijk in het bezit zijn van een individu, maar die beschikbaar worden voor andere individuen via de sociale relaties tussen hen. Na de overdracht vormen de verkregen middelen zijn of haar sociaal kapitaal. Merk hierbij op dat het de interagerende leden van het sociale netwerk zijn, die het onderhoud en de reproductie van sociaal kapitaal mogelijk maken via hun relaties met een ander (Rostila, 2011).

Sociaal kapitaal kan opgesplitst worden in een structurele en cognitieve dimensie. Op structureel vlak houdt dat in dat een netwerk formeel of informeel kan zijn alsook open of gesloten. Dit werd reeds uitvoerig besproken in punt 1.1.3. Indeling volgens aard relaties. De cognitieve dimensie groeit vanuit de opvatting dat sociaal vertrouwen de kern van sociaal kapitaal is (Rostila, 2011). ‘Social trust’ kan opgedeeld worden in “thick trust” en “thin trust”. “Thick trust” is vastgezet in persoonlijke relaties die sterk, frequent en genesteld zijn in wijde netwerken. “Thin trust” verwijst naar het algemeen vertrouwen die men heeft in mensen waarmee men niet specifiek bevriend is (Putnam, 2000).

13

Daarnaast bestaat er een verschil tussen ‘bonding’ sociaal kapitaal en ‘bridging’ sociale netwerken. ‘Bonding’ sociaal kapitaal is goed voor het versterken van de specifieke wisselwerking tussen de actoren en het mobiliseren van solidariteit. Het beschrijft verder coöperatieve en vertrouwelijke relaties tussen leden van een netwerk die zichzelf als gelijksoortig zien inzake hun gedeelde sociale identiteit (Putnam, 2000). Bij ‘bonding’ zullen vaak sterke ‘ties’ zorgen voor de verbindingen. ‘Bridging’ of overbruggen van sociale netwerken zijn goede links tot externe voordelen. Ze zorgen voor diffusie van informatie en zijn gekarakteriseerd door respect

en

gemeenschappelijkheid tussen mensen die weten dat ze niet gelijk zijn in socio-demografische zin (verschillend van leeftijd, etnische groep, klasse, ...) (Putnam, 2000). Het overbruggen van netwerken wordt altijd via zwakke ‘ties’ toegepast (Granovetter, 1973). Samenvattend kan men concluderen dat de concepten van ‘bonding’ sociaal kapitaal en sterke verbindingen gelijkenissen vertonen, omdat zulke verbindingen relaties betekenen die intiem en frequent zijn. Het betreft relaties met mensen van eenzelfde gedeelde sociale identiteit. Ze vergemakkelijken dus ‘tick trust’. ‘Bridging’ sociaal kapitaal en zwakke ‘ties’ beschrijven het infrequent onderhouden van buitenstaande sociale contacten die niet elkaars sociodemografische gelijke zijn. Deze twee types van sociale contacten bevorderen ‘thin trust’ of gemeenschappelijk vertrouwen. Aangezien we er van uitgaan dat professionele wielerploegen een netwerk uitbouwen om hun wielerscouting te optimaliseren, zal de ontwikkeling van dit soort kapitaal van groot belang zijn voor de effectiviteit van hun systeem. De verschillende actoren binnen het scoutingsnetwerk hebben een aantal individuele middelen of informatiebronnen, die via het vormen van sociale verbindingen gedeeld worden aan de andere betrokkenen. 1.2.2. Voordelen en nadelen van sociaal kapitaal

Sociaal kapitaal kan ons bij netwerkvorming heel wat voordelen maar ook risico’s bieden. De voordelen hebben veelal een directe invloed op de risico’s binnen het netwerk. Lin (1999, 2001) beschrijft in zijn werk tevens een aantal uitkomsten van sociaal kapitaal.

Één van de belangrijkste primaire voordelen van sociaal kapitaal is informatiewinning. Sociaal kapitaal vergemakkelijkt de toegang tot ruime bronnen van informatie voor de centrale actor en verbetert de kwaliteit, relevantie en tijdloosheid van de informatie (Adler & Kwon, 2002). Binnen een gecoördineerd netwerk kunnen informatievoordelen op het niveau 14

van de centrale groep, leiden tot positieve uitwendigheden voor het bredere geheel. Burt (1997) toonde dit aan met het feit dat ‘brokerage’ of gecoördineerde activiteiten ervoor zorgen dat informatie uitgewisseld wordt van de andere actoren naar de centrale actor. Het inwinnen van informatie kan een aantal risico’s inhouden vooral omdat het vormen van sterke ‘ties’, alhoewel ze vele informatievoordelen hebben, zeer duur te onderhouden zijn. Invloed, controle en macht zijn een tweede voordeel van sociaal kapitaal. Deze voordelen zorgen er voor dat de centrale actoren dingen kunnen realiseren en hun doelen kunnen bereiken. Burt (1997) stelt hierbij dat managers, die bruggen overspannen tussen nietgebonden contacten, meer macht hebben omdat ze controle kunnen uitoefenen op projecten die andere groepen met elkaar verbinden. De informatievoordelen daarentegen staan in sommige gevallen haaks ten opzichte van de machtsvoordelen. Met behulp van zijn vele contacten wint een actor aan informatie. Deze contacten kunnen zelf veel verbindingen hebben met andere contacten. Dit heeft als gevolg dat de directe contacten van de centrale actor minder afhankelijk zullen zijn van hem dan wanneer ze weinig aparte connecties zouden hebben. Samenvattend zorgt die toename in contacten voor meer informatie die ook doorgestuurd wordt naar de centrale actor. Negatief is dat de centrale actor minder macht of controle kan uitoefenen op zijn directe contacten. Het derde voordeel dat door Adler en Kwon (2002) wordt benoemd is solidariteit. De solidariteit tussen de verschillende actoren zal in vele vormen blijken uit zwakke verbindingen of ten minste zwakke verbindingen die geen groepen overbruggen. Solidariteitsvoordelen van sociaal kapitaal kunnen echter nadelig zijn voor de centrale actor. Sterke solidariteit tussen groepsleden kan te hard vastgezet worden in de relatie. Dit zorgt voor een daling in de stroom van nieuwe ideeën zoals een dalende innovatie bij bedrijven.

Lin (1999, 2001) stelt dat sociale middelen of bronnen worden gezien als de kerncomponent van sociaal kapitaal. Ze representeren het kapitaal dat vastzit in sociale netwerken en structuren met zowel individuele als collectieve uitkomsten als gevolg. Lin (2001) maakt verder nog een opsplitsing in twee categorieën namelijk instrumentale en expressieve uitkomsten. Voorbeelden van instrumentale uitkomsten zijn economische, politieke en sociale resultaten. Economische resultaten zijn materiële of financiële winsten terwijl politieke de veranderingen in een individu’s hiërarchische positie binnen het netwerk implementeren. De sociale resultaten hebben betrekking op reputatie en status met name de opinies over een individu binnen zijn of haar sociale netwerken. Expressieve uitkomsten zijn het gevolg van 15

emotionele steun. Emotionele steun wordt voorzien door een vertrouweling en geeft een individu een gevoel van respect, geliefdheid, comfort en zekerheid. Die expressieve uitkomsten resulteren zowel in fysieke en mentale gezondheid als in levensvoldoening (Lin, 2001). In figuur 3 vindt u een schematische uiteenzetting van het concept sociaal kapitaal en zijn diverse uitkomsten.

Figuur 3. Dimensioneel concept sociaal kapitaal met diverse uitkomsten, Rostila (2011)

1.2.3. De ‘Structural hole’ theorie

De ‘structural hole’ theorie staat haaks ten opzichte van de traditionele visie van sociaal kapitaal inzake netwerken. Coleman (1990) benadrukt “het positieve effect van cohesieve, sociale ‘ties’ of ‘netwerkgeslotenheid’ op de productie van sociale normen en sancties die vertrouwens– en bereidwillige uitwisseling vergemakkelijken.” Deze traditionele visie krijgt weerstand van een modernere ‘structural hole’ theorie besproken door Burt (1992). ‘Stuctural holes’ in een netwerk zijn eigenlijk mogelijkheden voor het netwerk om met andere organisaties of netwerken buiten het eigen netwerk te collaboreren. In tegenstelling tot de gesloten netwerken, kunnen open netwerken hun structurele gaten opvullen. ‘Structural holes’ theorie definieert sociaal kapitaal in termen van informatie en controlevoordelen om de ‘broker’ te zijn in relaties tussen mensen, die normaal niet met elkaar in contact staan binnen de sociale structuur (Burt, 1997). Een ‘broker’ is een soort koppelaar die, doordat twee of meer netwerken met hem verbonden zijn, hen indirect met elkaar verbindt. Het is een kans om de stroom van informatie tussen mensen te laten overvloeien en controle uit te oefenen op de vorm van projecten, die andere mensen van de tegenovergestelde zijde van het structurele gat bijeenbrengen (Burt, 1997). Dit kan enkel door middel van zwakke ‘ties’ (Granovetter, 1973) omwille van hun vergankelijkheid. In figuur 2 vindt u een verduidelijkend voorbeeld van het concept ‘structural holes’ (Burt, 1997). De 16

vette lijnen symboliseren de directe contacten waarmee de ‘broker’ verschillende gaten overspant. De dunne lijnen zijn de contacten waarmee hij indirect, via het overbruggen van de structurele gaten, mee in contact staat.

Figuur 4. Voorbeeld structureel gaten netwerk, Burt (1997)

1.2.4. Voordelen van implementatie ‘structural holes’

De informatievoordelen volgens Burt (1997) hebben betrekking op toegang, timing en (door)verwijzingen. Door een ‘structural hole’ netwerk krijgt men meer toegang tot informatie dan wanneer men alleen handelt. Het netwerk levert die informatie snel doordat de diverse contactpersonen de informatie reeds filteren voor de centrale actor. Hoe meer structurele gaten de netwerkmanager overspant, hoe meer toegang hij krijgt tot betere, kwalitatieve informatie. Cohesieve contacten zorgen ervoor dat het informatievoordeel daalt. Deze contacten zijn gelijkaardig of bevinden zich in gelijke domeinen, waardoor men overtollige informatie levert. Structurele gelijkheid is de tweede factor die zorgt voor een informatienadeel. Equivalente contacten zijn contacten, die een netwerkmanager linken aan dezelfde derde partijen. Dit heeft als gevolg dat eenzelfde informatiebronnen gebruikt worden en die informatievoordelen dus overbodig zijn. De controlevoordelen bestaan erin dat een manager, die een brug creëert tussen onverbonden contacten, invloed heeft op welke belangen verzorgd worden via de brug. De contacten communiceren via de manager, wat hen een opportuniteit geeft om zijn of haar imago ten aanzien van het contact te verbeteren. 17

Daarbij komt dat empirisch onderzoek (Burt, 2008) aantoont dat spelers met toegang tot structurele gaten een voordeel hebben in het detecteren en ontwikkelen van productieve opportuniteiten. Vele onderzoekers (Burt, 2008; Susskind, Odom-Reed, and Viccari, 2010; Cummings and Cross, 2004, Gargiulo and Benassi, 2000; Zaheer and Bell, 2005) concludeerden een positief evenredig verband tussen prestatie en het gebruik van structurele gaten. Naast deze informatie– en controlevoordelen geeft Burt (1997) ook aan waarom het implementeren van een netwerk rijk aan ‘structural holes’ een betere structuur is dan een traditionele bureaucratie. Het monitoren van informatie gebeurt immers veel sneller alsook de verplaatsing ervan en de hoeveelheid te bereiken mensen is groter. Waar een bureaucratie minder mobiel is, verplaatst een structurele gaten netwerk gemakkelijker netwerktijd –en energie van één oplossing naar de andere. De oplossingen worden gecoördineerd naar de specifieke individuen die daarvoor verantwoordelijk zijn. De coördinatie is goedkoper en ze geven meer kans tot waardetoevoeging, met als gevolg hogere winsten voor de leden hun humaan kapitaal.

1.3. De structuur binnen het professionele wielrennen en jeugdwielrennen Het internationale wielrennen wordt beheerd door de Internationale wielerfederatie, Union Cycliste International (UCI). De UCI is het bestuurslichaam dat het beheer van alle wielerdisciplines inclusief mountainbike, baanwielrennen, cyclocross, BMX, andersvalide wielrennen als wegwielrennen voor zijn rekening neemt. De laatste, grote ontwikkeling door de UCI verwezenlijkt, was het oprichten van de World Tour. De World Tour is een groepering van de mooiste, zwaarste wielerwedstrijden in de wereld. De doelen van dit klassement liggen in het verhogen van de attractiviteit van het wielrennen naar publiek en investeerders toe, alsook de verdere ontwikkeling van het wielrennen op alle continenten. De World Tour bevat 29 wielerwedstrijden en 18 vaste wielerploegen. Die wielerploegen worden geselecteerd aan de hand van hun voorgaande resultaten, hun voldoende financiële middelen en hun dopingvrij beleid. De overige wedstrijden worden gegroepeerd in 5 continentale circuits namelijk de Europese, Aziatische, Oceanische, Pan-Amerikaanse en Afrikaanse Continentale Tour. De professionele wielerploegen worden onderverdeeld in drie klassen. De UCI Pro teams zoals Omega-Pharma Quick Step, vormen de hoogste klasse en hebben vast startrecht in alle 18

World Tour wedstrijden. De professionele continentale teams, zoals Landbouwkrediet Euphony Cycling Team, die geen deel uitmaken van de World Tour maar via de specifieke wedstrijdorganisaties een wildcard verkrijgen, vormen de middelste klasse. Zo mag bijvoorbeeld de organisatie van de Ronde van Vlaanderen, behorende tot de World Tour, vrij bepaalde continentale ploegen startrecht geven voor hun wedstrijd. De continentale profteams kunnen wel deelnemen aan alle continentale wedstrijden. De laagste klasse bestaat uit de nietprofessionele continentale teams, zoals Wallonie Bruxelles-Credit Agricole, die betaalde als niet-betaalde wielrenners in hun rangen hebben en mag deelnemen aan continentale of U23 wielerwedstrijden (UCI, 2012b).

Op nationaal niveau wordt het wielrennen georganiseerd door de nationale wielerbonden. Voorbeelden hiervan zijn de KNWB voor Nederland, FFC voor Frankrijk als KBWB voor België. De Belgische bond wordt nogmaals opgedeeld in Wielerbond Vlaanderen (WBV) en la Féderation Cyclisme Wallonie-Bruxelles (FCWB). Zowel WBV als FCWB ontfermen zich over het jeugdwielrennen, het niet-professionele wielrennen, de recreatieve sportbeoefening, de organisatie van wedstrijden, de opleiding en begeleiding van wielerclubs en renners alsook de promotie van het wielrennen in Vlaanderen of Wallonië (WBV, 2012). Er bestaan daarnaast ook nevenbonden, maar die maken geen deel uit van het internationale wielrennen georganiseerd door de UCI. Figuur 5 toont u een schematische weergave van de structuur binnen het huidige internationale en nationale wielrennen.

Figuur 5. Algemene structuur Internationale en Nationale wielrennen

19

Op vlak van de jeugdwerking stellen de UCI, KBWB, WBV als FCWB geen expliciete richtlijnen op naar de aangesloten ploegen en professionele ploegen. De UCI stelt wel dat neoprofs, renners die voor het eerst in hun leven een betaalde renner zijn, een contract van minimum twee jaar moeten krijgen. Op deze manier kunnen ze zich twee jaar bewijzen ten opzichte van hun werkgever. De Internationale Wielerunie werkt samen met het Internationaal Olympisch Comité om, via trainingsstages in het World Cycling Center te Aigle, jonge renners te begeleiden naar de professionele top (UCI, 2012a). Het gaat hier vooral om renners die in hun thuisland niet de infrastructuur hebben om verder te groeien. Elk jaar worden er honderd mannen en vrouwen verwelkomd tijdens die stagemomenten. Daarnaast organiseert de UCI ook de Nations Cup wedstrijden en wereldkampioenschappen voor juniores (17-18 jaar) en beloften (19-23 jaar) waardoor ze zich kunnen meten met andere internationale renners (UCI, 2012a).

In België staan de WBV en FCWB in voor de jeugdwerking. Dit houdt voornamelijk in dat ze wielerwedstrijden organiseren om de renners met elkander te laten wedijveren (WBV, 2012). Vanaf 8 jaar, bij BMX reeds vanaf 6 jaar, kunnen jongens en meisjes, mits een verplichte opleiding bij de Vlaamse Wielerschool, deelnemen aan wedstrijden (VWS, 2012). Om de combinatie met school en jeugdtopsport te kunnen combineren, werd de Topsportschool opgericht. Vanaf 15 jaar kunnen renners zich hiervoor kandidaat stellen, om onder leiding van gediplomeerde trainers, zowel op sport- als schoolvlak goed te presteren. Er bestaan ook onafhankelijke wielerscholen, zoals in Ronse en Herentals, met een aangepast leerprogramma. Na de schoolplichtige leeftijd kunnen renners bij de VDAB een opleiding beroepsrenner volgen.

Het

VDAB

statuut

houdt

in

dat

bepaalde

geselecteerde

renners

een

werkloosheidsuitkering krijgen met vrijstelling van stempelcontrole alsook niet opgeroepen kunnen worden voor jobaanbiedingen. In ruil voor die uitkering kunnen ze zich een jaar lang bewijzen binnen de sport om de overstap naar een profploeg mogelijk te maken of om een nieuwe statuut voor het volgende seizoen te verkrijgen. Dit geldt enkel voor renners onder de leeftijd van 26 jaar. In figuur 5 wordt de algemene topsportpiramide weergegeven met de wielersport als toepassing (Van Den Bosch & de Cocq, 2006).

20

Figuur 6. Topsportpiramide toegepast op wielrennen, Van Den Bossh & de Cocq (2006)

Vanuit de professionele wielerploegen wordt tevens een poging gedaan om jonge talenten al reeds vroeg binnen hun rangen te hebben. Afhankelijk van hun budget proberen ze jeugdploegen te engageren als een soort van interne kweekvijver. Dit is het geval bij ploegen als Lotto-Belisol, Omega Pharma-Quick Step, Garmin-Barracuda, Leopard, … Als we kijken naar Omega Pharma-Quick Step dan zien we dat zij zich engageren bij jeugdploegen van de categorieën nieuwelingen (15-16 jaar), juniores (17-18 jaar) en beloften (19-23 jaar). Deze ploegen kunnen onafhankelijk bestaan door middel van hun eigen sponsors, personeel en vrijwilligers. Ze hebben met andere woorden vertrouwen in de werking van die bestaande jeugdploegen en willen die ondersteunen door hun te etiketteren als satellietploeg. Teams zoals Garmin-Barracuda hebben dan weer, omwille van hun grotere budget, de mogelijkheid om binnen hun professionele structuur een satellietploeg(en) op te richten. Zij hebben met andere woorden direct controle over het personeel, het wedstrijdprogramma, de renners, ... Die zogenaamde satellietploegen zijn niet voor elk professioneel team een optie. Zij moeten op zoek gaan naar andere methoden om talentvolle jongeren te detecteren en contracteren. Dit is het geval bij de professioneel continentale wielerploeg Landbouwkrediet-Euphony Cycling Team, waar we in onderstaande casestudie op inzoomen. In wat volgt, wordt nagegaan welke manier zij gebruiken om talentvolle renners aan te werven alsook of zij gebruik maken van diverse netwerkpraktijken. 21

1.4. Probleemstelling Het voornaamste onderzoeksprobleem inzake netwerkstudies in sport, en meer bepaald het wielrennen, is dat er weinig tot geen onderzoek naar gedaan is. Hieraan gewijde studies zoals die van Babiak (2007, 2009) over de Canadese sportsector en Numerato (2008) over sociaal kapitaal binnen het Tsjechische sportlandschap, zijn eerder een uitzondering. Over scouting, meer bepaald wielerscouting, is er op vlak van netwerkmanagement geen onderzoek te vinden. De wetenschappelijke literatuur over scouting beperkt zich meestal tot talentdetectie. We kunnen dus reeds concluderen dat dit onderzoek één van de eerste studies zal zijn in verband met scouting bij een professionele wielerploeg. Verder in dit stuk worden een aantal veronderstellingen gemaakt in verband met de hierboven beschreven theorie over netwerkvorming, sociaal kapitaal en structural holes. De vier sleutelelementen van Provan en Kenis (2005) kunnen toegepast worden om in te schatten welke van de overblijvende netwerksoorten binnen scouting worden verkozen. 1) Het vertrouwen in de gekozen contactpersonen zal hoog zijn met als doel de verkregen informatie te kunnen valideren en te gebruiken bij de scouting. 2) Er zal een afweging zijn tussen het kiezen van een klein aantal deelnemers om meer controle over de informatiestroom te hebben of de keuze voor een groot aantal contacten wat meer diverse informatie geeft. 3) Er zal een grote doelconsensus tussen de diverse actoren zijn om het netwerk te sturen, aangedreven door individuele doelen voor interne motivatie. 4) De nodige competenties van de actoren zijn afhankelijk van de visie en interne werking van de wielerploeg.

Afhankelijk van deze sleutelelementen, alsook van de visie van de ploeg, zal men een ander soort netwerk gaan gebruiken. Aangezien scouting vooral gebaseerd is op een vertrouwensrelatie, menen we te besluiten dat scoutingsnetwerken meer naar gedeelde, informele netwerken met sterke verbindingen neigen. Dit leidt tot stabiliteit en zekerheid van kwaliteitsvolle informatie. Daarnaast zijn we ervan overtuigd dat zwakke ‘ties’ ook voorkomen binnen scoutingsnetwerken en dit om innovatiemogelijkheden aan te pakken.

Zoals reeds in 1.1.4. Indeling naar aard van de deelnemers vermeld, zal in dit onderzoek naar scoutingsnetwerken de nadruk niet liggen op interpersoonlijke netwerken. We zijn ervan 22

overtuigd dat binnen de werking van de ploeg, vooral groepsnetwerken zullen aanwezig zijn en naar de scouting toe dan weer meer organisatie-netwerken.

We stellen voorop dat de belangrijkste motieven om zich aan andere contacten te binden gelijke functionaliteit, kennis opdoen via netwerken, noodzakelijkheid en legitimiteit zullen zijn. De relatie tussen bepaalde wielercontacten zal gemakkelijker tot stand komen indien zij gelijkaardige functies bekleden, zoals manager, ploegleider, trainer, …, alsook wanneer zij dezelfde visie of doelen dragen tot wielerscouting. Op organisationeel niveau zal het bijleren voor jeugdploegen een belangrijk motief zijn om zich te engageren aan een professionele wielerploeg. Ze kunnen de kennis van de professionele wielerploeg over zowel fysieke parameters als organisatiestructuur gebruiken om zelf efficiënter te werken. Het motief noodzakelijkheid, gedefinieerd door Oliver (1990), zal bij wielerscouting vooral slaan op het overleven in deze harde sportwereld. Het vormen van een scoutingsnetwerk kan een middel zijn om zich te onderscheiden van alsook af te zetten tegen de concurrentie van andere, eventueel budgetkrachtigere, ploegen. Daarnaast zal zo’n netwerk zorgen voor een versterking van de externe legitimiteit voor alle partners. Het naar buiten komen met een goede scoutingstructuur, waarin bekwame mensen functioneren, zorgt voor een extra troef om jongeren warm te maken voor de overstap. De interne legitimiteit is belangrijk omdat men door het versterken ervan, de contacten het gevoel moet geven dat ze iets betekenen binnen de structuur. Op die manier kan men goede contacten lang te vriend houden. Er zal tevens een evenwicht zijn tussen de keuze voor een stabiel of flexibel netwerk. De neiging naar stabiliteit zorgt voor een gevoel van zekerheid door de huidige contacten te behouden. De neiging naar flexibelere, zwakke verbindingen kan zorgen voor meer innovatiemogelijkheden en grotere reikwijdte aan informatie.

Het opzetten van een netwerk heeft met als doel de wijze waarop men aan scouting doet te bevoordelen. De focus zal vooral liggen op het verhogen van prestatie, innovatie en overleving.

23

In de context van scouting bedoelen we met prestatieverhoging dat men op een efficiëntere en snellere manier talenten ontdekt en probeert aan te trekken. Daarnaast is het belangrijk dat er via goedgekozen contactpersonen aan efficiënte informatieverwerking gedaan wordt. Het opstellen van een netwerk kan er voor zorgen dat wielerploegen aan de hand van nieuwe contactpersonen hun expertise vergroten, waardoor de wielerploeg naar een hoger niveau gebracht wordt. Geregeld innoveren, en dat niet alleen op vlak van scouting, kan ervoor zorgen dat de wielerploeg zich differentieert van andere ploegen. Naast de financiële middelen is het voor een wielerploeg noodzakelijk om kwaliteitsvolle renners te hebben voor hun verdere werking en overleving binnen de sector. We gaan er dus vanuit dat aan de hand van een goede, efficiënte scouting een wielerploeg betere jongeren kunnen aantrekken om zich staande te kunnen houden in de harde wielerwereld.

Het gebruik van netwerken, voor welke doelstellingen dan ook, zorgt ervoor dat de actoren automatisch het concept sociaal kapitaal zullen aanspreken. Door de diverse contacten zullen alle actoren binnen het netwerk hun sociaal kapitaal, namelijk hun informatie, expertise en ervaring, doorgeven. Ze zullen ook openstaan voor het verrijken van hun eigen kapitaal met dat van de anderen. Dit zorgt voor een verbeterde informatieverwerking in verband met het identificeren van jonge talentvolle renners. De voordelen, die het overspannen van structurele gaten kan bieden voor de centrale actor, werden reeds beschreven in 1.2.4. Voordelen van structural holes. We gaan ervan uit dat binnen de wielrennerij er geen expliciete focus ligt op het vormen van zo’n specifiek netwerk. De structurele gaten worden automatisch overbrugd omdat men via hun contactpersonen indirect gelinkt is aan verder afgelegen actoren. Dit heeft als voordeel dat er meer informatie en expertise kan bekomen worden over talentvolle renners, maar minder controle is over die contacten.

Ter

afsluiting

wordt

hieronder

een

overzichtstabel

weergegeven

met

onze

onderzoeksstellingen in verband met de scouting binnen de wielersport.

24

Tabel 3. Overzichtstabel onderzoeksveronderstellingen scoutingnetwerken in het wielrennen

25

2. Methode Deze studie is een kwalitatief beschrijvend onderzoek waarin we de scoutingsnetwerken binnen het wielrennen omschrijven en analyseren. Er wordt daarbij het netwerk van één specifieke wielerploeg uitgewerkt. Bij onze zoektocht naar een professionele wielerploeg voor onze casestudie, zijn we bij de continentale wielerploeg ‘Landbouwkrediet-Euphony Cycling Team’ terecht gekomen. Dit is een uitsluitend Belgische ploeg die al reeds voor het 24e jaar in het internationale wielrennen actief is. Sinds 2001 fungeert de Belgische bank ‘Landbouwkrediet’ als hoofdsponsor. De ploeg bestaat uit 22 professionele renners met hoofdzakelijk de Belgische nationaliteit. Het management bestaat uit de algemeen manager Gerard Bulens, de PR verantwoordelijke Jonathan Bulens en de commercieel directeur Gino Gylain. De sportieve leiding wordt verdeeld onder drie ploegleiders namelijk Marcel Omloop, Jozef De Bilde en Marco Saligari. Hun wedstrijdprogramma bestaat hoofdzakelijk uit wedstrijden uit de Europese Continentale Tour, alsook krijgen zij geregeld een wildcard voor World Tour wedstrijden als Ronde van Vlaanderen en Luik-Bastenaken-Luik. Door middel van onze voorkennis van het wielrennen was het reeds duidelijk dat zij de doorstroming van jonge talenten ondersteunen. Dit zowel op vlak van wegwielrennen als cyclocross. Hoe dat precies gebeurt, wordt duidelijk na ons onderzoek. We namen telefonisch contact op met de ploegmanager Gerard Bulens om goedkeuring te krijgen hun ploeg als casestudie te gebruiken. Na een eerste gesprek, en via purposive en snowball

sampling,

kwamen

we

tot

de

contactgegevens

van

de

diverse

scoutingsverantwoordelijken binnen de ploeg. Het werd ons tevens duidelijk gemaakt dat er binnen de wegformatie ‘Landbouwkrediet-Euphony Cycling Team’ geen rechtstreeks verbonden jeugdploegen aanwezig zijn. Er is wel een link, via de gezamenlijke sponsor ‘Landbouwkrediet’, met de continentale beloftenploeg ‘Bruxelles-Wallonie Crédit Agricole’. Dit team wordt voornamelijk ondersteund door de Waalse Overheid met als doel Waalse talenten te laten doorstromen naar bepaalde profploegen. De steun van de bank ‘Landbouwkrediet’ en de goede banden met ploegmanager Bulens moeten er voor zorgen dat de weg naar de hoogste categorie vergemakkelijkt wordt. Om de relatie tussen de twee ploegen te analyseren, hebben we de ploegleider van die beloftenformatie Michel Dernies bevraagd. Op vlak van cyclocross is er wel een directe link met de professionele ploeg. Er werd, samen met de steun van de bank ‘Landbouwkrediet’, een crosspiramide opgestart. Die piramide bestaat uit drie verschillende vzw’s. ‘Schriek Cycling Team 99’ dient als onderdak voor 26

aspiranten (12 tot 14 jaar), nieuwelingen (15 tot 16 jaar) en juniores (17 tot 18 jaar). De beloften (19 tot 23 jaar) worden gegroepeerd in de vzw ‘KDL Trans - Landbouwkrediet CT’. Die ploeg heeft als doel goede talenten te laten doorstromen naar de laatste structuur namelijk de professionele ploeg ‘Landbouwkrediet-Euphony Cycling Team’. De drie huidige professionele crossers, Sven Nys, Sven Vanthourenhout en Vincent Bastaens, maken volwaardig deel uit van de wegformatie. Om het reilen en zeilen binnen deze cyclocrossstructuur

te

weten

te

komen,

werd

contact

opgenomen

met

de

hoofdverantwoordelijke Jan Verstraeten. Hij staat in voor de rekrutering van nieuwe crosstalenten als de organisatie van de jeugdbegeleiding binnen het veldrijden. Omdat deze structuur meer een initiatief van de sponsor ‘Landbouwkrediet’ leek te zijn, hebben we contact opgenomen met de CEO Luc Versele. Na interne samenspraak werd toegestemd tot een interview met sponsorverantwoordelijke Stefaan De Moor. Dit interview heeft als voornaamste doel de visie en inspraak van de sponsor binnen het jeugdwielrennen in kaart te brengen.

Aan de hand van face to face gestructureerde interviews werd de nodige data verzameld. Die interviews werden aan de hand van zelfontworpen vragenlijsten met open vragen gestructureerd. De vragenlijsten werden opgebouwd vanuit de literatuurstudie. Voor elke contactpersoon werden gezamenlijke maar ook aangepaste vragen opgemaakt afhankelijk van zijn positie binnen de structuur. De belangrijkste theorieën in verband met netwerken en sociaal kapitaal dienden als basis voor de vragenlijsten. Tijdens het afleggen van de interviews werd tevens doorgegaan op bepaalde antwoorden die meer verduidelijking vroegen. De interviews werden afhankelijk van de agenda van de diverse respondenten afzonderlijk gepland. Alle interviews werden, mits goedkeuring van de bevraagde, opgenomen via een bandrecorder namelijk een toepassing op de GSM Nokia E5. De interviews werden woord per woord uitgetypt in een Microsoft Office Word 2007 document. De bevraagden kregen de kans om een kopij van het uitgetypte interview te bekijken. Dit diende als middel om de privacy van de bevraagde te respecteren. De uitgetypte Worddocumenten werden aan de hand van het softwareprogramma NVivo 9 gecodeerd. Dankzij NVivo worden de interviews op een wetenschappelijke manier geobjectiveerd.

27

3. Resultaten In dit deel van de studie vindt u een samenvatting van de interviews met de diverse betrokkenen binnen de structuur ‘Landbouwkrediet’. Aan de hand van die interviews wordt een beeld geschetst van de praktische zijde van het rekruteren van nieuwe renners bij de diverse ploegen. De resultaten worden ondergebracht in diverse rubrieken, die ons een antwoord moeten geven op onze onderzoeksstellingen uit punt 1.4. Probleemstelling. Alle vragen in de diverse interviews moeten ons een beeld geven of er weldegelijk een netwerk bestaat. Het geeft ons tevens een idee van welke specifieke vorm van netwerken er gehanteerd wordt om renners te scouten. In de resultaten wordt gewerkt met gecodeerde namen voor de diverse respondenten om hun privacy te respecteren. De ploegmanager van de professionele ploeg, de ploegleider van het beloftenteam, de manager van de veldritafdeling en de sponsor worden respectievelijk de codenaam ploegmanager A, ploegmanager B, ploegmanager C en sponsor genoemd.

3.1. Samenwerking Deze rubriek moet weergeven hoe de samenwerking binnen de diverse ploegen binnen de structuur verloopt. Dit wordt opgebouwd aan de hand van drie subrubrieken waarin een algemene weergave van de structuur, het algemene doel van die structuur als de individuele doelen van de diverse respondenten wordt weergegeven.

Structuurverduidelijking Het is voor de diverse ploegen duidelijk dat zij niet één hechte structuur vormen. De onderzochte beloftenploeg is geen directe opleidingsploeg van de profformatie: ‘We zijn eigenlijk volledig gescheiden van de professionele ploeg. We hebben een gezamenlijke partner nl. ‘Landbouwkrediet’, maar we hebben niets te maken met de structuur van ploegmanager A.’ (Ploegmanager B); ‘Dat is in feite ook een sponsoring van ‘Landbouwkrediet’ in een structuur van ploegmanager B en Yves Vanassche. Zij zijn niet direct betrokken bij onze werking qua scouting.’ (Ploegmanager A) De crosspiramide is wel een direct onderdeel in de structuur rond het professionele team. Dit slaat vooral op het feit dat de drie professionele veldrijders deel uitmaken van het profteam. De jeugdwerking bij het veldrijden staat veraf van die bij de wegploeg. Zowel de manager 28

van het crossteam als de manager van de wielerploeg doen hun eigen ding. De twee ploegmanagers hebben echter geen problemen met de huidige gang van zaken: ‘De structuur is soms moeilijk te begrijpen, maar dat werkt zeer goed.’ (Ploegmanager A) De manager van de veldritstructuur uit naar de toekomst toe toch zijn onvrede in verband met de huidige structuur. ‘Ploegmanager A heeft het meer voor de weg dan de cross. In de huidige structuur is dat net juist het probleem. Vandaar dat we in ieders voordeel best in de toekomst de twee structuren een aparte ontwikkeling laten kennen.’ (Ploegmanager C).

Algemeen doel Uit de data blijkt dat alle verantwoordelijken van de diverse ploegen binnen de structuur alsook de sponsor zelf, het eens zijn over het doel in verband met hun scoutingsnetwerk. Ze willen allen jonge talentvolle renners aanwerven en opleiden tot volwaardige profrenners. Bij de beloftenformatie gaat dit, omwille van de steun van de Waalse overheid, voornamelijk over Waalse renners. De ploegleider van de beloftenploeg vindt dat het Waalse wielrennen nood heeft aan zo’n structuur: ‘We willen met dit project aantonen dat er ook talent is in Wallonië. Ik ben er zeker van dat de drie renners die vorig jaar de overstap naar de profs hebben gemaakt, dit dankzij onze structuur verwezenlijkt hebben’. Omwille van de puur Belgische sponsor, is men vooral gefocust op het aantrekken en opleiden van Belgische renners en daarnaast prestaties te leveren met de meer ervaren renners. Daarover zijn de sponsor als de profploegmanager het volledig met elkaar eens: ‘We trachten een mix te maken van ervaren renners om resultaten te boeken met daarnaast opleiding van jonge renners.’ (Ploegmanager A); ‘Onze motivatie is om verantwoordelijkheid op te nemen in het domein van jonge renners. We willen beloftevolle jongeren, omringd door een aantal ervaren rotten in het vak zoals Dierckxsens of Steels, kneden en vormen naar een goede profrenner’ (Sponsor). Ook de ploegmanager binnen de veldritstructuur wil jonge talentvolle renners doen uitgroeien tot volwaardige profs maar dat binnen hun eigen ploeg. ‘We moeten een groot netwerk hebben van mensen die voor één doel gaan namelijk het opleiden van jonge renners naar goede professionele crossers. (Ploegmanager C)’

Individuele doelen De Belgische bank ziet de sponsoring vooral als een publicitair draagvlak. Naast Belgische renners een kans te geven, verwachten zij ook prestaties voornamelijk op het vlak van in 29

beeld rijden tijdens live-uitzendingen. ‘We zorgen er wel voor dat de sponsor toch wel in beeld komt. Het komt meerdere keren voor dat in de voorjaarsklassiekers een renner van onze ploeg de vroege ontsnapping draagt (Sponsor)’. De sponsoring bij de Waalse beloftenploeg heeft voornamelijk te maken met het in beeld brengen van de Waalse vleugel van de bank. ‘We steunen de beloftenploeg, samen met de wedstrijd Tour de Région Wallonne, om het wielrennen in Wallonië een boost te geven. Tevens om de link te leggen naar onze Waalse vleugel aangezien de ploeg oorspronkelijk ‘Landbouwkrediet’ heet.’ (Sponsor) In het veldrijden ligt de nadruk, door de aanwezigheid van renner Sven Nys, op het winnen van wedstrijden. Ondanks de tegenstrijdigheid van doelen op de twee vlakken, garandeert de sponsorverantwoordelijke dat ze evenwaardig behandeld worden: ‘De objectieven zijn anders maar daarom niet ondergeschikt. De twee, cyclocross en weg, kunnen naast elkaar leven zonder problemen.’ Daarnaast is het voor hen ook belangrijk dat de waarden die binnen het bedrijf voorkomen ook transparant zijn binnen hun wielersponsoring. ‘Onze waarden houden vooral in teamspirit, doorzettingsvermogen en professionaliteit, die we niet alleen aangeven aan onze zelfstandige agentschappen maar ook aan onze gesponsorde ploegen.’ (Sponsor)

Uit het interview met de manager van de veldritploeg blijkt dat hij een eigen netwerk met competente mensen wil oprichten binnen de structuur. Dit met gevolg dat hij en die medewerkers efficiënt kunnen werken aan de opleiding van jonge renners. Plezier, openheid en respect zijn waarden die hij hoog in het vaandel draagt. ‘Mijn individuele doel is om een klein netwerkje (contactpersonen, medewerkers, sponsors) uit te werken maar op mijn manier namelijk met de juiste insteek en de correcte manier van handelen.’ (Ploegmanager C) Voor de ploegleider van de beloftenformatie kan het contact met bepaalde professionele teams, alsook het succes van de ploegwerking, als eventuele opstap dienen naar een job bij een profformatie. Het uitgroeien naar een eventueel volwaardig opleidingcentrum, voornamelijk voor nietkapitaalkrachtige renners, is een individuele droom voor de manager van de profploeg. Dit staat echter los van de werking bij de ploeg zelf: ‘Het is eerder een persoonlijke hobby. Ik doe dat niet om extra publiciteit te krijgen voor mezelf, maar het is wel een doel naar de toekomst toe.’

30

3.2. Contactpersonen Dit thema is bedoeld om te weten te komen welke specifieke contactpersonen de verschillende scoutingsverantwoordelijken hebben en hoe sterk hun band is met die contacten.

Bronnen van contactpersonen Bij de profformatie werken ze met drie verschillende categorieën. Voor België werken ze met hun ploegleiders, die op hun vrije momenten jeugdwedstrijden bijwonen. Een andere partner voor de nationale wedstrijden is de fietsverdeler Codagex. Deze fietsverdeler heeft een systeem

van

neutrale

materiaalwagens,

die

ingezet

worden

op

verschillende

wielerwedstrijden. ‘Die mensen geven ons tips over jongeren die zij in de koers zien. Ze zijn ook sponsor of fietsleverancier voor een aantal jeugdploegen. Op die manier hebben zij ook contacten met diverse mensen binnen de wielerwereld.’ (Ploegmanager A). Voor buitenlandse renners werken ze met de Italiaanse fietsenfabriek Colnago, waar hun Italiaanse ploegleider Marco Saligari goede contacten heeft. Zowel bij de crossploeg als de beloftenformatie wordt de rekrutering voornamelijk door de ploegleider zelf gedaan. Bij de crosspiramide is dit hoofdzakelijk te wijten aan de kleine crosswereld: ‘Op één dag kan je alle categorieën van nieuwelingen tot profs zien. Door die kleine wereld is het makkelijker om een overzicht te krijgen van talentvolle jeugdrenners.’ (Ploegmanager C). Hij doet tevens beroep op de mening van interne mensen zoals Sven Nys en hun vaste kinesist als externen zoals bondscoach Rudy De Bie en andere ploegleiders. De ploegleider van de beloftenformatie verwoordt zijn aanpak als volgt: ‘Het is simpel om iemand aan te spreken. Je moet daarom geen extra mensen inschakelen. Je kan altijd vriendelijk een babbeltje slaan met dergelijke personen die betrokken zijn met de renner.’ Hij spreekt bevriende ploegleiders, renners, ouders, ... aan om een beter beeld te vormen van de renner. De sponsor moeit zich niet met de rekrutering van de renners. ‘Ik krijg regelmatig brieven van familie of trainers om een eventuele stek te verkrijgen bij de ploeg. Ikzelf doet daar niets mee, maar geef die informatie wel door aan ploegmanager A. Ik heb absoluut niet de kennis of pretentie om bepaalde renners als goed te beoordelen. (Sponsor).’

Sterke of zwakke verbindingen De meeste respondenten geven de voorkeur aan langdurige relaties, die positieve resultaten opbrengen voor het verzamelen van rekruteringsinformatie. ‘Dat zou voor mij iemand moeten 31

zijn waar ik al langer zicht heb op wat voor iemand hij is.’ (Ploegmanager C); ‘Ik ben daar zeker tevreden over. Die relatie is echt gebaseerd op vriendschap.’ (Ploegmanager A) Die langdurige contactpersonen moeten daarom geen echte vriend zijn. Er goed mee kunnen opschieten in verband met het doel van de samenwerking is het belangrijkste. ‘Vrienden heb je niet veel in de wielerwereld. Er is een verschil tussen vrienden en mensen waar het mee klikt’ (Ploegmanager C).

3.3. Sleutelelementen netwerk van Provan & Kenis Deze rubriek werd gekozen om te bekijken op welke eigenschappen men zich baseert bij de keuze van een contactpersoon.

Competenties

Een belangrijk gegeven binnen het scoutingnetwerk is dat de contactpersonen de nodige competenties bezitten. Ervaring binnen de wielerwereld alsook kennis over scouting als de extrasportieve gedragingen zijn een belangrijk pluspunt. Enkele citaten ondersteunen hun beweringen: ‘Hij moet kennis hebben over hoe de renner zich gedraagt in koers. Wat voor capaciteiten hij bezit op vlak van het wielrennen maar ook daarnaast. (Ploegmanager B)’; ‘De persoon moet ook veel tijd besteden aan de scouting: wat te doen, wat niet te doen. Hij moet ook gedurende een zekere tijd bewijzen dat hij bereid is om nieuwe formules van training, opleiding te willen volgen. (Ploegmanager A)’

Doelconsensus

Het hebben van dezelfde filosofie en visie is tevens een belangrijke overtuigingsfactor om iemand als contactpersoon aan te nemen. Er moet een soort klik ontstaan op vlak van waar men naartoe wil en hoe ze die doelen willen bereiken. ‘Het is vaak zo dat je via via in contact komt met nieuwe mensen. Op dat ogenblik is het vooral belangrijk dat het klikt. (Sponsor)’ Vertrouwen

Uit onze dataverzameling kan men concluderen dat de meeste verantwoordelijken veel belang hechten aan het hebben van een positief eerste gevoel bij een bepaalde persoon. Dat gevoel moet natuurlijk na een langer tijd bevestigd worden. ‘Ik zou niet op vandaag tot morgen kunnen zeggen: die man mag mij helpen, mag bij mij in de ploeg komen. Mijn eigen gevoel bij 32

die persoon is heel belangrijk. (Ploegmanager C)’ ‘Het moeten mensen zijn die wij als betrouwbaar zien. (Ploegmanager A)’ Het al dan niet schaden van dat vertrouwen kan de relatie verbreken. Dit is tevens niet op voorhand te weten. ‘Je weet nooit voor 100% zeker of iemand te vertrouwen is. Je kan wel al een beeld vormen van die persoon door te kijken hoe hij handelt naar mensen toe, hoe hij ten opzichte van de renners is, hoe hij ten opzichte van dat project staat, hoe hij ten opzichte van andere dingen in het leven staat, ... (Ploegmanager C)’

3.4. Motieven voor het vormen van een netwerk ‘Motieven voor het vormen van een netwerk’ is opgesteld vanuit vragen omtrent de reden waarom de diverse ploegen een netwerk uitbouwen voor hun scouting.

Noodzakelijkheid

Door het nieuwe World Tour systeem, waarbij ploegen een bepaald aantal punten moeten verzamelen, is het volgens de ploegmanager van de continentale ploeg moeilijk voor jonge renners om de overstap naar een World Tour ploeg te maken. Het puntensysteem is gebaseerd op de resultaten die renners binnen de World Tour behalen. Aangezien neoprofs weinig de kans krijgen deel te nemen aan World Tour wedstrijden, laat staan goede resultaten behalen, kunnen zij geen punten verzamelen. Dit maakt hen minder aantrekkelijk op de transfermarkt. ‘Als je kijkt naar Quick-Step, daar is niemand vanuit de beloften naar de profploeg overgestapt. Dat komt omdat die ploegen een bepaald aantal World Tour punten moeten hebben om een World Tour vergunning te krijgen.’ Dit zorgt er voor dat het noodzakelijk is dat men de focus legt op de rekrutering van jonge renners met doorgroeimogelijkheden naar die grote ploegen toe. Wegens het kleinere budget is het voor de professionele ploeg niet mogelijk om toppers binnen te halen. ‘Het is zeer duidelijk dat wij renners als Phillipe Gilbert niet in onze ploeg kunnen nemen. Er is naast de eerlijke bedoeling om iemand de kans te geven ook het feit dat je moet spelen met je budget.’(Ploegmanager A)

Legitimiteit

Het hebben van boegbeelden zoals Sven Nys bij de cyclocrossploeg als het succesvolle doorstromen van toppers zoals Maxime Monfort en Yaroslav Popovych, is een extra troef om 33

gecontacteerde renners te overtuigen. ‘Ook bij Maxime Monfort blijft men nog altijd zeggen dat hij zijn carrière begonnen is bij onze ploeg. Dat speelt ook een rol bij de rekrutering van renners.’ (Ploegmanager A); ‘Sven Nys is natuurlijk voor de aantrekking van jonge renners heel belangrijk. Hij is een soort aantrekkingskracht naar de jeugd toe.’(Ploegmanager C) Het succes van de werking van het team is een motivator naar de buitenwereld toe en maakt het ook voor de beloftenploeg makkelijker om bepaalde renners te contacteren. ‘Iedereen ziet natuurlijk dat deze ploeg kansen biedt om hogerop te geraken. Die goede werking maakt het voor ons ook makkelijker om bepaalde renners die we op het oog hebben te overtuigen om naar onze ploeg te komen.’ (Ploegmanager B)

Het feit dat bepaalde belangrijke mensen binnen de ploeg, zoals de sponsor of ervaren renners, achter de interne werking staan, geeft een voldoening aan het personeel. ‘Als mensen die zoveel bewezen hebben in de sport daarachter staan, dan geeft u dat toch een extra motivatie binnen de ploeg.’ (Ploegmanager C) Volgens de ploegleider van de beloftenploeg geeft het maken van concrete afspraken met en toedienen van zelfstandigheid aan de diverse medewerkers hen ook een extra motivatie. ‘Ik doe wat van alles als ploegleider maar ga niet als een tiran kijken hoe de verzorger de broodjes klaarmaakt. (Ploegmanager B)’

Stabiliteit vs flexibiliteit Binnen zowel de profformatie als de continentale beloftenploeg houdt men vast aan de succesformule van de voorbije jaren. ‘Ik heb liever stabiliteit. Ik ben enorm trouw. Hetgeen dat we voorlopig doen blijkt goed te zijn.’ (Ploegmanager B) De professionele ploeg staat daarin wel open voor eventuele nieuwe opportuniteiten.

De jonge ploegmanager van de crossformatie wil de ouderwetse manier van handelen in het wielrennen veranderen. Hij wil af van de vriendjespolitiek in de wielersport: ‘De wielerwereld zit nog zo verweven in een netwerk van ‘jij doet iets voor mij en ik iets voor u’. Een beetje zoals ‘Partners in crime’. (Ploegmanager C)

34

3.5. Uitkomsten netwerken De positieve voordelen die de scoutingsverantwoordelijken uit hun netwerk halen, worden onder deze rubriek objectief weergegeven. We baseren ons hier op de uitkomsten van organisatie-netwerken.

Prestatie

Voor de verschillende respondenten betekent het prestatie-effect voornamelijk dat men, aan de hand van netwerken met bepaalde contactpersonen, nieuwe renners vindt, die de doelen van de ploeg kunnen verwezenlijken. Daarnaast geeft het de profformatie een voldoening om jongeren te laten doorstromen naar World Tour ploegen. ‘Als u kunt na een bepaalde periode een renner afleveren aan een grote ploeg, waar hij nog meer progressie en resultaten kan boeken, dan geeft dat ons en de contactpersonen een grote voldoening.’ (Ploegmanager A)

Overleving

De focus leggen op jeugdwerking zorgt voor de profformatie dat ze binnen de concurrerende wielerwereld hun mannetje kunnen staan. Samen met de sponsor proberen ze haalbare doelen op te stellen zodanig dat beide partijen tevreden kunnen zijn over de werking van de ploeg. Ze moeten tevens een manier vinden om zich af te zetten tegen de kapitaalkrachtige concurrenten. ‘Het tweede punt, wat meer geïnspireerd is uit onze Belgische structuur en onze liefde voor de wielersport en sport algemeen, is dat wij het liefst jonge, Belgische renners een kans willen geven om prof te worden.’ (Sponsor); ‘Er is naast de eerlijke bedoeling om iemand de kans te geven ook het feit dat je moet spelen met je budget.’ (Ploegmanager A) Ook bij de veldritstructuur proberen ze zich via hun specifieke aanpak te onderscheiden van andere ploegen. ‘Een eigen vernieuwende structuur die professioneel handelt en goed in elkaar zit, maar dat we ons toch op één of andere manier onderscheiden van de andere ploegen.’ (Ploegmanager C)

Kennisverzameling en imitatie Via zijn diverse contacten wil de manager van de crossploeg tevens ook nieuwe kennis opdoen, bijleren om in de toekomst nog beter werk te kunnen afleveren: ‘Ik ben zelf ook iemand die aan die ervaren mensen veel vraagt. Ik probeer dan daar dingen uit te halen, maar altijd ook mijn eigen ding te doen. Dit met als doel ons toch te differentiëren van de anderen en zo renners aan te trekken.’ (Ploegleider C) 35

Innovatie De zoektocht naar constante vernieuwing binnen de wielersport en de scouting is voor zowel de continentale profploeg als beloftenploeg niet van primair belang. Ze staan wel open voor opportuniteiten die zich in het voordeel van de ploeg aanbieden. ‘Ik wil alles open houden, maar ik ben niet op zoek om iets nieuws te doen.’ (Ploegmanager A); ‘Ik ben niet de man van de innovatie. Op vlak van trainingsgebied kan er natuurlijk altijd geëvolueerd worden.’ (Ploegmanager B) Ook de sponsor heeft niet als doel om zich te engageren in het vernieuwen van de wielersport. Dat laten ze liever over aan personen met de nodige interne kennis en ervaring zoals de ploegleiders en -managers. ‘Wij proberen hen daarin te steunen, maar zonder ons te profileren. Dat is meer het terrein van ploegmanager A en andere intern verweven verantwoordelijken.’ (Sponsor) Uit het interview met de manager van de crossploeg blijkt dat hij een andere houding ten opzichte van vernieuwing aanneemt. Hij wil, naar eigen ervaring, de wielersport en de scouting een nieuwe dimensie geven en uit hun vaste, ouderwetse starre structuur halen. ‘Ik ben zelf prof geweest bij Topsport Vlaanderen, John Saey - Deschacht, Fidea en Sunweb. Die ouderwetse manier met één man die alles wat regelt en het vrij gesloten houdt voor anderen is niet echt mijn ding.’ (Ploegmanager C)

3.6. Informatieverwerking Deze rubriek geeft duiding over de wijze waarop men de positieve voordelen, als beschreven in ‘uitkomsten van netwerken’, binnen de diverse ploegen verwerkt.

De respondenten geven aan dat dit bij alle ploegen voornamelijk door henzelf alleen gedaan wordt. ‘Dat is mijn eigen ding. Vanaf dat moment neem ik de touwtjes in handen afhankelijk van ons budget en de middelen die vrij zijn. (Ploegmanager A)’. Binnen de crossstructuur overlegt de ploegmanager met actief renner en bezieler van het crossproject Sven Nys alsook hun vaste kinesist. In verband met het fysieke aspect wordt voornamelijk beroep gedaan op een dokter en trainer. Voor het mentale aspect zoals motivatie, doorzettingsvermogen, thuissituatie, … wordt de hulp van een psycholoog ingeschakeld.

36

‘Ik kijk eerst naar de fysieke prestatie, wat we samen met de trainer wel via de inspanningstest kunnen bespreken, en daarnaast het mentale waar we proberen een beeld over te krijgen’ (Ploegmanager B). ‘We werken ook met een mental coach in de ploeg. Die mensen kunnen op zo’n manier met die gasten praten, dat je een veel beter zicht krijgt op wat er juist in hen omgaat.’ (Ploegmanager C)

3.7. Toekomstvisie Qua toekomstplannen zijn de verschillende verantwoordelijken binnen de structuur van ‘Landbouwkrediet’ voorzichtig. Veel hangt af van het eventuele ondersteunen van nieuwe sponsors of afhaken van de huidige: ‘Meer dan in andere sporten leven wielerploegen van de gratie van hun sponsors. Ze hebben die sponsors hard nodig.’ (Sponsor) Zo stelt de sponsorverantwoordelijke dat hun wielersponsoring niet eeuwig zal bestaan: ‘Er is een visie over de bank en over de sponsoring, maar hoe we die objectieven gaan halen daar zijn we nog niet uit. Voorlopig doen we dat met de wielersport maar dat kan na 2014 eventueel veranderen. Het is een kwestie van afwegen.’ (Sponsor)

Het opzetten van een opleidingscentrum alsook het uitbouwen van een piramidestructuur met jeugdploegen is mits extra financiële input een optie voor de manager van de profploeg. De ploegmanager bij de crossstructuur heeft reeds een doel gesteld waar men in 2015 naar toe wil. Dat houdt in dat men meer wil evolueren naar een aparte structuur, los van de wegformatie. ‘Indien dat evolueert naar het vormen van een volwaardige, onafhankelijke crossploeg zoals Fidea en BKCP dan zal dat zo gebeuren.’ (Ploegmanager C)

Alle ploegleiders en managers zijn er echter van bewust dat ze voorzichtig moeten zijn met hun toekomstplannen. ‘Het is nu nog te vroeg om verder te kijken in de toekomst dan het einde van dit seizoen.’ (Ploegmanager C); ‘We gaan zien in de volgende jaren hoe het verder verloopt. Ik onderhoud mijn contacten en ik zie wel hoe het evolueert.’ (Ploegmanager A); ‘Voorlopig niet. We zijn goed bezig. Er is niets waar ik op dit moment aan denk om te veranderen of te verbeteren.’ (Ploegmanager B)

37

3.8. Frustraties De grootste frustraties zitten hem vooral in het uiteindelijke contracteren van de aangesproken renners. Budgettair krachtigere ploegen komen vaak talent voor hun neus wegplukken of vroegtijdig bij de ploeg weghalen. ‘Eens dat je klaar bent om met die jonge renners resultaten te boeken, komt er een grote ploeg hen wegplukken. (Ploegmanager A)’ Binnen de kleine crosswereld blijkt de grootste frustratie te liggen in het feit dat door sommige concurrerende ploegen verkeerde beloftes worden gedaan. ‘Er worden veel ‘overdreven’ beloftes gedaan, er wordt al veel met geld gegooid, ... Dat is in mijn ogen niet goed naar de toekomst van de jeugd toe.’ (Ploegmanager C)

38

4. Discussie In dit onderzoek wordt nagegaan op welke manier een wielerploeg zich voorziet van nieuwe renners. We willen onderzoeken of een netwerk van diverse contactpersonen gebruikt wordt om de rekrutering te organiseren en hoe dat opgebouwd wordt. Tijdens onze zoektocht naar de nodige literatuur, werden geen studies gevonden over dit onderwerp binnen de wielerwereld. We kunnen dus besluiten dat dit één van de eerste studies zal zijn in verband met scoutingsnetwerken bij een professionele wielerploeg. In onze casus geven de diverse respondenten binnen de structuur van de wielersponsor ‘Landbouwkrediet’ aan, dat er geen vast netwerk bestaat tussen de door de bankgesponsorde ploegen. De enige band die ze met elkaar hebben, is het feit dat ze de naam van dezelfde hoofdsponsor dragen. Er is met andere woorden geen directe samenwerking in verband met het opleiden van nieuwe, talentvolle renners tussen het professionele team en het continentale beloftenteam. De veldritpiramide is op papier wel een onderdeel van de professionele ploeg, maar in de praktijk uit zich dit enkel in het stallen van drie professionele veldrijders binnen de profformatie. De aanwezigheid van toprenner Sven Nys heeft ervoor gezorgd dat de verdere ontwikkeling van het

veldrijden met de steun van ‘Landbouwkrediet’ in

een

stroomversnelling geraakt is. De wijze waarop men rekruteert, alsook hoe men de begeleiding organiseert binnen het veldritproject, staat volledig los van de wegploeg. De twee managers hebben elk hun eigen aanpak en implementeren die binnen hun onderdeel van de structuur.

Soort netwerken De diverse verantwoordelijken staan dus niet met elkaar in contact, maar hebben hun eigen afzonderlijk scoutingsnetwerk. Het valt hierbij op dat alle ploegen gebruik maken van informele

netwerken.

Er

worden

geen

exclusiviteitscontracten

afgesloten

en

de

contactpersonen vervullen geen vaste functie binnen de ploeg. Naar aard van de deelnemers, kunnen we stellen dat men vooral samenwerkt met zelfstandige organisaties zoals fietsfabrikanten, een dienst van neutrale wagens en jeugdploegen. Het officieel engageren van jeugdploegen blijkt voor deze professionele ploeg niet tot de mogelijkheden te behoren. Dit is voornamelijk te wijten aan een tekort aan financiële middelen om die ploegen te ondersteunen.

39

Figuur 7. Structuur wielerploegen 'Landbouwkrediet'

Eigenschappen van contactpersonen Zoals vooropgesteld verwachten we dat het sleutelelement vertrouwen van Provan en Kenis (2005) een belangrijke karakteristiek is bij het kiezen van de contactpersonen. Er wordt gewerkt met contactpersonen waarmee de ploegen reeds een langdurige relatie hebben. De sterke ‘ties’ zijn voor hen belangrijk om valide informatie te verkrijgen. De mix van sterke en zwakke verbindingen, die zowel Granovetter (1973) als Burt (1992) vooropstellen om een succesvol netwerk te beheren, blijkt hier niet van toepassing te zijn. Men kan hierbij opmerken dat deze sterke verbindingen echter niet noodzakelijk persoonlijke vrienden moeten zijn. Een goede, betrouwbare kennis, waarmee men reeds meerdere malen succes heeft behaald, is voor hen het optimale medium om de benodigde informatie te verzamelen. We kunnen met andere woorden besluiten dat er gebruik gemaakt wordt van minder sterke verbindingen die toch niet volledig als zwak geclassificeerd kunnen worden. De betrouwbaarheidsfactor is mede gebaseerd op het bezitten van bepaalde competenties die vooral betrekking hebben op ervaring in het wielrennen en scouting alsook inzicht op de persoonlijkheid van de jonge renner. Om beter te kunnen samenwerken, kan het hebben van dezelfde visie of filosofie inzake jeugdopleiding een extra troef zijn. Het is duidelijk dat het sleutelelement doelconsensus of 40

functionaliteit (Provan en Kenis, 2005) sterk vertegenwoordigd is binnen de diverse netwerken van de drie ploegen.

Soort netwerkbeheer Het kleine aantal deelnemers, de hoge graad aan vertrouwen en grote doelconsensus maakt dat alle netwerken van de drie ploegen, op basis van de indeling van Provan en Kenis (2005), als gedeeld of ‘participant’ beheer kunnen gecatalogeerd worden. Aan de ene kant kan men dit aannemen aangezien de ploegmanagers beroep doen op zowel interne ploegleiders, trainers en dokters bij de zoektocht naar nieuwe renners. De ploegmanagers geven echter wel aan dat zij individueel de uiteindelijke beslissing nemen. Hierdoor neigt men bij de continentaal professionele ploeg en de beloftenploeg naar een dominante of ‘lead’ organisatie. Binnen de veldritstructuur krijgen bepaalde interne mensen, zoals projectbezieler Sven Nys en de vaste ploegkinesist, meer beslissingsrecht waardoor men naar een ‘gedeeld’ beheer overgaat. Omwille van het kleine aantal deelnemers en de hoge graad van directe betrokkenheid bij de rekrutering van nieuwe renners, komt een ‘Network Administrative Organization’ als scoutingsnetwerk niet voor. Op basis van de hierboven vermelde redenen, gaan we ervan uit dat dit bij andere wielerploegen ook niet het geval is. Een bredere analyse van diverse professionele wielerploegen moet daarover evenwel meer uitsluitsel geven.

Motieven en uitkomsten van netwerkgebruik binnen de wielerwereld Uit noodzaak zich staande te houden in de snel evoluerende wereld van het wielrennen, met als recentste ontwikkeling het puntensysteem in de World Tour, heeft de profploeg zich moeten voorzien van een nauwgezet netwerk voor talentdetectie. Ze zijn doorheen de tijd getransformeerd naar een opleidingsploeg met als doel jonge renners te laten groeien naar een eventuele

World

Tour

ploeg.

De

kleine

veldritwereld

ondervindt

hetzelfde

concurrentieprobleem. Het is dus noodzakelijk dat men bepaalde toptalenten reeds vroegtijdig aan de ploeg verbindt. We kunnen stellen dat de ploegen gebruik maken van een organisatienetwerk, gedefinieerd door Brass et al. (2004), om met de andere nationale en internationale ploegen te concurreren.

Oliver (1990) gaf tevens aan dat het vormen van een netwerk voor een bepaalde vorm van legitimiteit zorgt. Binnen een scoutingsnetwerk heeft de interne legitimiteit vooral te maken 41

met versterken van de motivatie om er de volgende jaren voor de volle honderd procent voor te gaan. De appreciatie van de sponsor, renners en externe ervaren wielerkenners geeft het volledige personeel, inclusief verzorgers en materiaalmannen, een extra drijfveer voor de verdere werking van de ploeg. De externe legitimiteit, namelijk het naar buiten komen met de jeugdwerking, zorgt voor extra voordelen om bepaalde renners te overtuigen een contract te tekenen. De succesvolle doorgroeimogelijkheden en uiteindelijke succesvolle overstap die renners, zoals Maxime Monfort, in het verleden gemaakt hebben, blijkt een sterk argument te zijn bij de contractbespreking met jonge renners. Het hebben van een toprenner als Sven Nys, die zich mee inzet voor de jeugdwerking, is tevens een extra troef bij de rekrutering van veldrijders.

Innovatie kan zowel een motief (Oliver, 2010) als een uitkomst (Brass et al, 2004) zijn voor netwerkvorming. Er is een contrast tussen de meer ervaren, oudere ploegmanagers van de professionele en beloftenploeg en de jonge, nieuwbakken manager bij de veldritstructuur. Het opdoen van nieuwe kennis, om zich te differentiëren van andere ploegen, net als het willen omvormen van de huidige starre wielerstructuur, zijn objectieven voor de jonge veldritmanager. Op zijn eigen manier, maar met de hulp van gelijkgezinden, wil de veldritmanager de wielerwereld, alsook de scouting een nieuwe dimensie geven. De twee andere ploegmanagers houden vooral vast aan hun succesvolle manier van werken. Ze zien het nut niet in om de huidige werkwijze te doorbreken, aangezien die reeds vele jaren hun doelen heeft verwezenlijkt. Zij hebben liever een dominante, stabiele structuur met eventueel een kleine opening voor vernieuwingen. De ploegmanager van de veldritstructuur is nog maar pas van het sportieve vlak overgestapt naar het organisatorische vlak van het wielrennen. Hij heeft een specifieke toekomstvisie waarin hij met bepaalde competente mensen een klein netwerk wil opstarten met de, voor hem, juiste input en correcte manier van handelen. Om op zoek te gaan naar die betrouwbare medewerkers moet hij verschillende relaties aanspreken. Hij moet zich flexibel opstellen ten opzichte van mogelijke kandidaten om na enige tijd te beslissen met welke mensen hij zijn interne werking wil versterken.

Sociaal kapitaal Ook binnen het hebben van veel of weinig sociaal kapitaal bestaat er een contrast tussen de twee generaties van ploegmanagers. De ervaren ploegmanagers houden vast aan hun bekende 42

contactpersonen en bezitten dus, met andere woorden een vaste hoeveelheid sociaal kapitaal. Andersom probeert de jonge ploegmanager van de veldritstructuur meer diverse mensen aan te spreken om zijn sociaal kapitaal uit te breiden en verder te diversifiëren. Hij wil meer kennis opdoen en meer contactpersonen raadplegen om zijn visie in de praktijk om te zetten. Dit contrast kunnen we opnieuw toewijzen aan de veranderende, innoverende kijk die de jonge manager heeft op het wielrennen tegenover de stabiele aanpak van de ervaren wielermanagers. De veldritmanager beweert echter dat hij na enige tijd zijn visie kan veranderen omwille van vertrouwensbreuken met bepaalde contactpersonen. Deze potentiële vertrouwensbreuken kunnen tevens een reden zijn waarom de ervaren wegploegmanagers zich vasthouden aan een klein aantal, vaste netwerkbetrokkenen.

Toekomstvisie De onzekerheid over de verdere sponsoring van de hoofdsponsor biedt een eventuele verklaring voor de voorzichtigheid bij alle ploegleiders. Het wielrennen is, meer dan bij andere sporten, afhankelijk van de gratie van hun sponsors. De reden hiervoor is dat er weinig tot geen extra inkomsten zijn zoals televisiegelden, opleidingsvergoedingen of merchandising voor de wielerploeg. Het primaire doel van de sponsor is het verkrijgen van de nodige return onder de vorm van visibiliteit. De naam van de sponsor ‘Landbouwkrediet’ moet bekend gemaakt worden naar het grote publiek toe. De beste manier om dit te doen, is door ‘in beeld te rijden’ tijdens wielerwedstrijden die live op televisie uitgezonden worden. Op de tweede plaats komt de verdere ontplooiing van het wielrennen. Uit het interview met de sponsorverantwoordelijke valt af te leiden dat het stopzetten van de carrière van veldrijder Sven Nys, een perfecte gelegenheid kan zijn om het hoofdstuk wielersponsoring bij de bank ‘Landbouwkrediet’ af te sluiten. Volledig uitsluitsel hierover is echter nog niet gegeven, waardoor alle ploegmanagers het ook moeilijk hebben om verder in de toekomst te kunnen kijken. Deze financiële onwetendheid maakt het voor diverse ploegen moeilijk om grote toekomstplannen te maken in verband met scouting. Ze onderhouden hun vaste contacten en zien na enige tijd wel hoe het verder loopt. Indien die samenwerking met de sponsor stopgezet zou worden, dan zal automatisch de jeugdwerking op de achtergrond verdwijnen. Het overleven van de ploeg, in hoofdzaak het vinden van genoeg sponsors, is dan van primair belang.

43

Kritische bedenkingen op de casus ‘Landbouwkrediet-Euphony Cycling Team’ Het lijkt ons vreemd dat, ondanks het binnen handbereik hebben van de nodige partners binnen de ‘Landbouwkrediet’ structuur, er niet samengewerkt wordt om een optimaal, intern scoutingsnetwerk te vormen. Men zou kunnen opteren voor een nauwere samenwerking in een overkoepelend netwerk. Daarmee bedoelen we een netwerk waar men renners van de jongste categorieën, intern kan laten doorgroeien naar de professionele ploeg. Aan de hand van de jeugdploegen, die naast veldrijden ook wegwielrennen kunnen beogen, zou men dan van jongs af aan talentvolle renners binnen hun rangen kunnen hebben. Bovendien zou het hen een vorm van controle geven op de ontwikkeling van de diverse renners. Onderzoek heeft aangetoond dat vroege of late maturiteit bij diverse sporten een kritische succesfactor is (Vandendriessche et al., 2012; Till et al., 2010). We nemen aan dat dit bij wielrennen ook het geval is, waardoor men niet kan garanderen dat goede resultaten bij de jeugdcategorieën een garantie voor een succesvolle profloopbaan zijn. Voor de meerderjarige leeftijd wordt een vroege specialisatie best vermeden en kan zowel wegwielrennen als veldrijden aangeboden worden binnen één ploeg. Vanaf de categorie beloften (18 tot 23 jaar) kan een opsplitsing gemaakt worden tussen de twee disciplines. De wegrenners zouden terecht

kunnen

bij

de

continentale

beloftenploeg,

waar

ze

een

internationaal

wedstrijdprogramma en professionele omkadering aangeboden krijgen. De renners die zich vol op het veldrijden zouden focussen, zijn binnen de specifieke beloftenploeg ‘KDL-Trans Landbouwkrediet’ verzekerd van een voorbereiding, begeleiding en wedstrijdprogramma specifiek naar het veldrijden gericht. De absolute toptalenten zouden kunnen verder groeien naar het einddoel, namelijk dat van profrenner bij de continentale professionele ploeg. Men zou via het opstellen van deze structuur een nauwere samenwerking tussen de diverse ploegen kunnen bekomen. Dit impliceert niet dat de ploegmanager van de professionele ploeg veel nauwer betrokken zou zijn met de jeugdopleiding binnen het veldrijden. Iedere ploegmanager kan binnen zijn afdeling de meest optimale werking voorzien. Het algemene doel is wel dat men de toptalenten laat doorschuiven naar de diverse afdelingen zodanig dat alle betrokken partijen voordeel hebben van de vooropgestelde structuur. Een extra voordeel van het naar buitenkomen met zo’n piramidestructuur, is het versterken van de externe legitimiteit (Oliver, 1990). Het kan ervoor zorgen dat gecontacteerde renners zich sneller geroepen voelen om tot dat geheel te behoren. Die motivatie kan nog versterkt worden wanneer men competente mensen, met aanzien binnen de wielerwereld, kan 44

implementeren in zowel de sportieve als algemene werking. Het samenwerken met die ervaren wielerkenners is ook voor de interne medewerkers een verademing met een optimale samenwerking als gevolg.

De reden waarom men geen gebruik maakt van deze voor de hand liggende structuur is vooral te wijten aan individuele doelen. Die persoonlijke objectieven zijn vaak sterk uiteenlopend waardoor de samenwerking tussen deze ploegen niet vloeiend verloopt. Het algemene doel voor alle ploegleiders is gelijklopend, namelijk het opleiden van jonge renners, maar hun individuele aanpak verschilt enorm. De twee meer ervaren ploegmanagers van de professionele en de continentale beloftenploeg hechten meer belang aan stabiliteit. Ze willen dominant voorkomen binnen hun eigen ploeg. De ploeg is door hen opgericht en zal in de volgende jaren ook volgens hun visie verder uitgroeien. Diegene die zich niet kan vinden in die visie, komt er niet in. Dit overheersende gedrag zorgt ervoor dat eventuele bedreigingen de weg naar de ploeg niet kunnen vinden. Ze zijn al jaren actief in de wielerwereld en willen hun plaats binnen die wereld behouden. De inbreng van nieuwigheden of jonge personen met een vernieuwende visie zou hun machtspositie aan de wankel kunnen brengen. De ontwikkeling van een veldritpiramide, dat sterk gesteund werd door renner Sven Nys en de sponsor, heeft er echter voor gezorgd dat er een breuk in die afweermuur kwam. Het voorziene gevolg is dat, ondanks de zogezegde samenwerking, de twee structuren los van elkaar werken om conflicten te vermijden. Het contrast tussen de oudere, ervaren wegploegmanager en de jonge, enthousiaste, leergierige veldritploegmanager is groot.

De twee partijen zouden echter veel van elkaar kunnen leren. De stabiliteit binnen de werking van de wegploeg kan de jonge ploegmanager behoeden ten opzichte van eventuele buitensporige en schadelijke avonturen. De innoverende aanpak van de veldritploegmanager kan dan weer een hulpmiddel zijn om niet achterop te geraken ten opzichte van de concurrenten. Bij concurrenten denken we niet aan de grotere, kapitaalkrachtige ploegen maar wel aan andere continentaal professionele ploegen die zich tevens als een opleidingsploeg profileren. Zonder een extra financiële injectie is het immers onbegonnen werk om zich te meten met de World Tour ploegen.

45

Conclusie Samenvattend kunnen we stellen dat het gebruik van netwerken voor scoutingsdoeleinden staat binnen de wielerwereld nog in zijn kinderschoenen. In onze casus functioneren de ploegen los van elkaar, maar bezitten ze elk een eigen opgezet netwerk. Die netwerken zijn informeel met de nadruk op sterke verbindingen waarmee men reeds langdurig succes heeft gekend. Een goede en betrouwbare indruk aangevuld met gelijkgezinde visie en de nodige competenties in verband met wielerscouting zijn de belangrijkste karakteristieken die een contactpersoon moet bezitten. Het versterken van de legitimiteit, het verzekeren van valide informatie, het vernieuwen en het differentiëren ten opzichte van de concurrentie zijn de voornaamste doelen die een netwerk voor een wielerploeg kan verwezenlijken. Er bestaat een contrast tussen de ‘oudere’ manier van werken door de ervaren, dominante ploegmanagers en de ‘vernieuwende’ aanpak van de ambitieuze jongere ploegmanager. Een mix van stabiele, langdurige contacten met innoverende, flexibele en zwakke verbindingen zou een optimaal evenwicht kunnen brengen binnen de rekrutering van jongeren. Binnen de ‘Landbouwkrediet’ structuur zou een samenwerking tussen de diverse ploegmanagers

een

nieuwe

impuls

geven

aan

de

huidige,

individueel

gerichte

rekruteringswijze. Het implementeren van deze structuur heeft naast extra financiële injectie ook nood aan het opzij zetten van het ego van bepaalde hoofdverantwoordelijken.

Beperkingen en toekomstige aanpak We mogen echter dit onderzoek niet veralgemenen naar de ganse wielerwereld toe. De diversiteit aan ploegen en nationaliteiten zorgen wellicht voor een variëteit aan netwerken om jeugdwerking te organiseren. Naar de toekomst toe, zou een vergelijkend onderzoek tussen het gebruik van scoutingsnetwerken bij ploegen, die zichzelf profileren als een opleidingsploeg, een betere kijk geven op de jeugdwerking binnen het professionele wielrennen. De diverse methoden van continentale ploegen kunnen volgens ons niet vergeleken worden met die van World Tour ploegen. De objectieven in verband met rekrutering liggen bij de World Tour ploegen anders dan bij de continentaal professionele ploegen. Zowel het behalen van resultaten op het hoogste niveau als het binnenhalen van renners met de nodige World Tour punten zijn hun topprioriteiten. Dit zorgt dat de nadruk bij de rekrutering voornamelijk op succes garanderende renners ligt met af en toe een talentvolle jongere. Het kan echter wel 46

interessant zijn om, ondanks die verschillende doeleinden, te bekijken in hoeverre de aanpak van zo’n World Tour ploeg verschilt van die van onze continentaal professionele ploeg. Zijn de grotere, kapitaalkrachtige ploegen weldegelijk efficiënter op vlak van rekrutering dan de professionele ploegen uit de lagere klasse. Daarnaast zou een vergelijking met andere sporten van dezelfde of grotere internationale faam, een kijk geven op de gebreken van het scoutingsysteem binnen het wielrennen. Een onderzoek gebaseerd op de mate waarin diverse sporten netwerken gebruiken, in functie van rekrutering en opleiding, moet ons meer inzicht geven in gelijkaardige scoutingsnetwerken. Een opmerking hierbij kan zijn dat omwille van de uniciteit tussen de diverse sporten, af te wachten valt in hoeverre we de rekruteringswijze met elkaar kunnen vergelijken. Wat voor de ene sport een efficiëntere manier van rekruteren is, kan voor de andere sport een nadelige werkwijze zijn.

47

5. Bibliografie Adler, P. S., & Kwon, S.-W. (2002). Social capital: Prospects for a new concept. Academy of Management Review, 27(1), 17-40. Agranoff, R., & McGuirre, M. (2001). Big Questions in Public Network Management Research. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3), 295-326. Ahuja, G. (2000). Collaboration networks, structural holes, and innovation: A longitudinal study. Administrative Science Quarterly, 45, 425-455. Alter C., & Hage, J. (1993). Organizations Working Together. Newbery Park, CA: Sage. Babiak, K. (2007). Determinants of Interorganizational Relationships: The Case of a Canadian Nonprofit Sport Organisation. Journal of Sport Management, 21, 338 - 376. Babiak, K. (2009). Criteria of effectiveness in multiple cross-sectoral interorganizational relationships Evaluation and Program Planning, 32(1), 1-12. Borgatti, S. P., & Foster, P. C. (2003). The Network Paradigm in Organizational Research: A Review and Typology. Journal of Management, 29(6), 991-1013. Brass, D. J., Galaskiewicz, J., Greve, H. R., & Wenpin, T. (2004). Taking stock of networks and organizations: A multilevel perspective. Academy of Management Journal, 47(6), 795-817. Brüderl, J., & Preisendörfer, P. (1998). Network support and the succes of newly founded businesses. Small Business Economics, 10, 213-225. Burt, R. S. (1992). Structural holes: the social structure of competition. Harvard University Press. Cambridge. Burt, R. S. (1997). The contingent value of social capital. Administrative Science Quarterly, 42, 339-365. Burt, R. S. (2008). Industry performance and indirect access to structural holes. Advantages in Strategic Management, 25, 315-360. Coleman, J. S. (1988). Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology, 94, 95-120. Coleman, J. S. (1990). Foundations of social theory. MA: Belknap. Cambridge. Cummings, J. N., & Cross, C. (2004). Tie and network correlates of individual performance in knowledge-intensive work. Academy of Management Journal, 47, 928-937. Ferguson, R. F., & Stoutland., S. E. (1999). Reconceiving the Community Development Field. In R. F. F. a. W. T. Dickens (Ed.), Urban Problems and Community Development. Washington D.C. : Brookings. 48

Gargiulo, M., & Benassi, M. (2000). Trapped in your own net? Network cohesion, structural holes, and the adaptation of social capital Organization Science, 11(2), 183-196. Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 6, 13601380. Gray, B. (1989). Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems. San Francisco: Jossey-Bass. Hansen, M. T. (1999). The Search-Transfer Problem: 'The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge across Organization Subunits'. Administrative Science Quarterly, 44(1), 82-111. Ibarra H. (1993). Network centrality, power, and innovation involvement: Determinants of technical and administrative roles. Academy of Management Journal, 36, 471-450. Labianca, G., & Brass, D. J. (2004). Exploring the social ledger: Negative relationships and negative assymetry in social networks in organizations. Academy of Management Review. Lin, N. (1999). Social Networks and Status Attainment. Annual Review of Sociology, 25, 467487. Lin, N. (2001). Social Capital: A Theory of Structure and Action Cambridge University Press. London. Lipnack, J., & Stamps, J. (1994). The Age of The Network. New York: Wiley. Maguire, L. (1983). Understanding Social Networks. London: Sage. Mandell, M. P. (1988). Intergovernmental Management in Interorganizational Networks: A Revised Perspective. International Journal of Public Adminstration 11, 393-416. McEvily, B., Perrone, V., & Zaheer, A. (2003). Trust as an organizing principle. Organization Science, 14(1), 91-103. Nelson, R. E. (1989). The strength of strong ties: Social networks and intergroup conflict organizations. Academy of Management Journal, 45, 1149-1160. Numerato, D. (2008). Czech Sport Governing Bodies and Social Capital. International Review for the Sociology of Sport, 43, 21-34. Oliver, C. (1990). Determinants of interorganizational relationships: Integration and future directions. Academy of Management Review, 15, 241-265. Powell, W. W. (1990). Neither market nor hierarchy: Network forms of organization. Research in organizational behaviour, 12, 295-336.

49

Provan, K. G., & Kenis, P. (2005). Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness. Provan, K. G., Fish, A., & Joerg, S. (2007). Interorganizational Networks at the Network Level: A Review of the Empirical Literature on Whole Networks. Journal of Management, 33, 479 - 516. Putnam, R. (2000). Bowling alone: the Collapse and Revival of American Community. New York: Simon and Schuster. Rostila, M. (2011). The Facets of Social Capital. Journal for the Theory of Social Behaviour, 41(3), 308-324. Susskind, A. M., Odom-Reed, P. R., & Viccari, A. E. (2010). Team Leaders and Team Members in Interorganizational Networks : An Examination of Structural Holes and Performance. Communication Research, 38, 613-633. Till K., Cobley S., et al. (2010). "The prevalence, influential factors and mechanisms of relative age effects in UK Rugby League." Scandinavian Journal of Medicine & Science In Sports 20: 320-329. UCI.

(2012a).

Training

of

Athletes,

from

http://www.uci.ch/templates/UCI/UCI2/layout.asp?MenuId=MTU1MDE&LangId=1 UCI (2012b). UCI cycling regulations. Aigle. Van Den Bosch, J., & de Cocq, C. (2006). Sportief talent ontdekken: Scouten, meten en testen van jonge kinderen voor diverse sportdisciplines Leuven: Uitgeverij Acco . Vandendriessche, J. B., R. Vaeyens, et al. (2012). "Biologicial Maturation, morphology, fitness, and motor coordination as part of a selection strategy in the search for international youth soccer players (age 15-16 years)." Journal of Sport Sciences. VWS. (2012). De werking en doelstelling van de Vlaamse Wielerschool from http://www.vlaamsewielerschool.be/west-vlaanderen/doelstellingen/ WBV.

(2012).

Over

Wielerbond

Vlaanderen:

Wat

doen

we?

from

http://new.wiebovlaanderen.be/ANDERE/OverWBV/tabid/292/Default.aspx#Wat_doen_we Young, D. (1990). Mentoring and Networking: Perceptions by Athletic Administrators. Journal of Sport Management, 4, 71-79. Zaheer, A., & Bell, G. G. (2005). Benefiting from network position: Firm capabilities, structural holes, and performance. Strategic Management Journal, 26, 809-825.

50

6. Bijlagen Alle bijlagen vindt u in een digitale versie op de bijhoreden CD-Rom met naam ‘Bijlagen thesis Scoutingsnetwerken Jonas Vandevyvere Master 2011-2012’

6.1. Contactbrief Een brief die naar algemeen ploegmanager Gerard Bulens werd verstuurd met de vraag of zijn aan ons onderzoek wilden deelnemen.

6.2. Vragenlijsten De diverse vragenlijsten die opgesteld werden aan de hand van de literatuurstudie en desbetreffende onderzoekstellingen. Afhankelijk van de contactpersonen en hun functie binnen de ploeg, werden diverse vragen opgesteld.

6.3. Interviews De interviews werden opgenomen met een bandrecorder aan de hand van een toepassing op de GSM Nokia E5. Voor de verdere verwerking werden deze geluidsopnames uitgeschreven in een Microsoft Office Word 2007 document.

6.4. NVivo codering Om de analyse gestructureerd te laten verlopen, werden via het coderingsprogramma NVivo subrubrieken gemaakt, waaronder gelijklopende antwoorden van de verschillende respondenten werden ondergebracht. Hier vindt u een overzicht van de diverse subrubrieken en responsen.

51