Het Enneagram als effectief model voor verandermanagement. Ondanks de kennis en toepassing van vele verandermodellen blijkt het toch iedere keer weer lastig een veranderproces goed te managen. Ieder nieuw onderzoek toont weer aan dat projecten uitlopen of hun doel niet halen. Klanten zijn vaak ontevreden over het bereikte resultaat en voor vele betrokkenen is onduidelijk wat er van hen verwacht wordt. Dan is daar natuurlijk de bekende weerstand tegen verandering waar we mee te maken hebben. Ondanks de (projectmanagement)methodieken en verandermodellen valt het toch vaak weer tegen. Vol goede moed beginnen we aan een verandering, maar gedurende het proces van verandering blijkt het toch allemaal weer niet mee te vallen. We verliezen ongemerkt het doel uit het oog en zijn alleen nog maar bezig met de weerstand en de problemen die gepaard gaan met de verandering. Doordat er veel tijd en energie gaat zitten in het omgaan met die weerstand loopt het project uit en nemen de kosten toe. Dit is op zijn beurt weer voer voor criticasters die zich dan ook duidelijk laten horen. Op deze manier komen we in een neerwaartse spiraal. Door een duidelijk beeld te hebben van het proces van verandering en de factoren die een rol spelen kun je meer grip krijgen op de verandering. Veel verandermodellen beschrijven het proces van de verandering, maar eigenlijk niet wat je moet doen om deze verandering beter te laten verlopen. Het Enneagram geeft ons inzicht in veranderprocessen en daarmee een antwoord op veel vragen, maar bovendien biedt het een leidraad voor het effectief leiden van de verandering en geeft aan welke factoren van belang zijn om de verandering te laten slagen. Het Enneagram is een eeuwenoud analysemodel wat vandaag de dag nog steeds vernieuwend is. Het model wat ook op Amerikaanse universiteiten wordt gedoceerd bestaat uit een cirkel een driehoek en een hexagram, die gecombineerd worden tot één figuur met 9 lijnen of punten. Het Enneagram is vooral bekend als een model voor karaktertypering, de 9 Enneatypes waarmee we mensen kunnen indelen op basis van hun onbewuste motivatie voor gedrag en de daarmee samenhangende karaktereigenschappen. Het Enneagram kent echter ook andere (minder bekende) toepassingen, waardoor het breder toegepast kan worden. Zo geeft het Enneagram Procesmodel exact weer hoe veranderingen verlopen en is het daarmee een zeer toepasbaar model voor het begeleiden van veranderingen. Het Enneagram geeft duidelijk weer waarom veranderprocessen zo lastig zijn, waarom het vaak mis gaat en wat we er aan kunnen doen.
© Conversio
Pagina 1
Een verandering is een nietlineair proces Vanuit het causaal denken zijn we wij geneigd alles te beheersen vanuit het denken in oorzaak en gevolg. Als je dat doet, ga je er vanuit dat een proces lineair is. We starten bijvoorbeeld een project op en proberen dit te sturen door alle projectvariabelen te beheersen. Deze aanpak gaat in theorie op, maar in de praktijk zeker niet omdat veel processen niet lineair zijn. Dat is dan ook de reden dat veel projecten niet slagen of uitlopen in tijd en kosten. Het is namelijk een illusie te veronderstellen dat we alle van invloed zijnde factoren kunnen uitschakelen. Zeker daar waar het organisatieverandering betreft of veranderingen in het kader van persoonlijke groei. Het Enneagram procesmodel laat zien dat er altijd meerdere processen met elkaar verbonden zijn en dat deze verschillende processen elkaar beïnvloeden. Dat is zelfs vereist, als men een succesvolle verandering wil doorzetten. Door dit inzicht kunnen we wezenlijk anders naar veranderprocessen kijken en op een realistische manier dit proces begeleiden. Het Enneagram geeft duidelijk weer hoe veranderprocessen verlopen en geeft ons daarmee de handvatten om dit effectief te begeleiden.
De cirkel Als we naar het Enneagram als model kijken, zien we dat dit een combinatie is van drie figuren. Een cirkel, een driehoek en een hexagram. Deze drie elementen hebben ieder op zich een eigen betekenis. Zo staat de cirkel voor de verandering in zijn geheel. Deze bakent als het ware het gebied van de verandering af. Hij begrenst de verandering en is daarmee in projecttermen te vergelijken met de scope. Ook staat de cirkel voor het begin en het eindpunt, die dus met elkaar verbonden zijn. Daarmee aangevend dat het ook om een cyclisch karakter gaat. Je ziet dat de 9 punten op deze cirkel de weg aangeven die de verandering zelf doorloopt van begin tot eind.
De driehoek Vervolgens zien we een driehoek. De driehoek staat voor de 3 verschillende krachten die een rol spelen bij deze verandering. De driehoek staat voor de drie‐ eenheid van de cirkel, omdat alles uiteindelijk uit drie delen is opgebouwd. Als we dit negeren zullen we een verandering nooit effectief door kunnen voeren. De driehoek staat namelijk voor de wet van drie, een belangrijk principe dat we eigenlijk overal terug zien komen. Denk bijvoorbeeld maar aan lichaam, geest en ziel. Denken, voelen, handelen. Het voedsel van de mens wat bestaat uit voedsel, zuurstof en impressies. We zien het terug in de cyclus opkomst – bloei – ondergang. Of in de fasen van onze ademhaling, in ‐ uit ‐ rust. Maar ook meer zakelijk gezien, bij project management bijvoorbeeld, waar het essentieel is dat zowel de klant, de leverancier als de eindgebruiker betrokken zijn. De driehoek staat daarmee ook voor de buitenkrachten die op het proces inwerken, of de invloed van buitenaf. Geen één proces kan tot een eind gebracht worden zonder invloed van buitenaf, zoals je jezelf niet aan je eigen haren uit het moeras kunt trekken. Dit wordt misschien het beste geïllustreerd door het volgen van een cursus of het vragen van hulp aan een leraar, coach of bekende als je wilt veranderen en het vragen van feedback op de eerste resultaten. Het laatste zien we ook terug in kwaliteitscontrole of controle van het eindresultaat, voordat we de laatste puntjes op de ‘i’ kunnen zetten. Het is duidelijk dat deze controle slechts effectief door een buitenstaander kan worden uitgevoerd. Je kunt immers niet jezelf controleren. © Conversio
Pagina 2
Het hexagram Als laatste onderkennen we de zespuntige figuur, het hexagram. Het hexagram is voor hen die iets met het betreffende proces willen doen, die er invloed op willen uitoefenen, een belangrijk gegeven. Het geeft namelijk weer welke weg je moet bewandelen om het proces te leiden of te sturen. Het geeft de energiestroom weer die door het proces loopt. We kunnen dat vergelijken met elektrische stroom, wat gebaseerd is op een potentiaal verschil tussen 2 polen. Of met de wind, die altijd van hoge druk naar lage druk stroomt. Zo hebben we met alle veranderprocessen een beginsituatie en een eindsituatie. Om van het begin naar het eind te komen, zullen we hier energie in moeten steken. Het is natuurlijk wel essentieel dat dit op de juiste wijze gebeurt. Het is niet alleen maar een kwestie van veel energie erin steken, zoals velen al ervaren hebben. Het hexagram geeft de te bewandelen weg weer van degene(n) die er energie insteken om de verandering te laten gebeuren. Dit is meestal degene die het einddoel wenst te halen en deze weg wordt daarom ook wel de wil‐ cyclus genoemd. Zoals het spreekwoord zegt: “Waar een wil is, is een weg”, zien we dus dat als de wil er niet is, er niet voldoende energie in gestopt wordt en het resultaat er dus niet zal zijn. Het proces als geheel loopt dus niet vanzelf van begin tot eind, van 1 tot 9. Dit kan alleen maar vanwege de invloed van de buitenkrachten en de energie die één of meerderen er in steken. Als we dit koppelen naar een zakelijke toepassing, zien we dat terug doordat een project alleen kan slagen door een goede opzet en werking van een stuurgroep (de driehoek) en de volledige en juiste medewerking van de betrokken partijen. We zien het ook terug in de weg die de projectleider loopt via het hexagram. Dit overigens uit naam van de opdrachtgever en dus voorzitter van de stuurgroep.
© Conversio
Het Enneagram is ook bekend als model voor karaktertypering. Op een zeer treffende wijze kunnen we hiermee een indeling maken op basis van de, overigens onbewuste, motivatie voor menselijk gedrag. Natuurlijk is het niet zo dat er slechts negen typen mensen bestaan, maar wel negen hoofdmotivaties. Verdere verdieping in het model, laat zien dat er vervolgens nog vele diversiteiten van karakters ontstaan. De basisleer van het Enneagram is niet moeilijk en de verschillende hoofdtypen zijn herkenbaar voor iedereen. Door inzicht in deze typologie kun je de ander beter leren begrijpen, maar ook werken aan je eigen persoonlijke ontwikkeling.
Pagina 3
Wat verteld het Enneagram ons verder en hoe kunnen we het gebruiken? Als we effectief een verandering willen managen, is het van belang een idee te hebben in welke fase van de verandering we verkeren. Vertaald naar het Enneagram kun je dan zeggen op welk punt van de verandering je staat. Dit geeft al heel veel inzicht in de dan wellicht heersende problematiek. Het Enneagram vertelt je ook wat je vervolgens te doen staat en geeft je een handvat voor de volgende stap. In zijn geheel geeft het Enneagram de leidraad of de blauwdruk voor het hele veranderproces. Niet geheel onbelangrijk is het feit dat ervaring en vakkennis een vereiste is om dit alles te kunnen doen. Gelukkig maar. Het Enneagram is namelijk slechts een beschrijving van de werkelijkheid en niet de werkelijkheid zelf. Als we via deze beschrijving naar de werkelijkheid kijken, wat het geheel iets simpeler maakt, zien we dat om dit proces tot een goed einde te brengen we veel kennis en ervaring nodig hebben. Die hebben we nodig om vooruit te kunnen zien, om te kunnen plannen en om een visie en doelstelling te ontwikkelen. Laten we maar eens nader bekijken hoe het gehele proces er dan uit ziet. Iedere verandering verloopt vervolgens via de volgende stappen: 1. Komende vanuit een evenwichtsituatie op 9 ontstaat er een wil of noodzaak tot verandering. Besloten wordt de verandering daadwerkelijk in te gaan. 2. De te behalen doelstellingen worden duidelijk gemaakt en de noodzakelijke voorbereidingen om deze te realiseren worden getroffen. 3. Invloed van buiten zorgt voor vernieuwing en geeft een noodzakelijke impuls aan de verandering. Bijvoorbeeld inhuur van een extern bureau of het opleiden van de betrokkenen, waardoor ze nieuwe kennis en inzichten opdoen. 4. Ontwerp van de nieuw te bereiken situatie, de blauwdruk voor het verdere proces. 5. Uitvoeren van de noodzakelijke acties voor verandering waardoor de verandering daadwerkelijk in gaat treden. 6. Toetsing van de eerste resultaten. Door feedback ontstaat een verbetering ten opzichte van het oorspronkelijke ontwerp. 7. De feedback wordt verwerkt en de voorbereidingen voor de presentatie van het eindresultaat worden getroffen. 8. Oplevering van het eindresultaat en ontvangen van de waardering hiervoor. 9. Vanuit rust tevreden terugkijken op het behaalde resultaat en hier vanuit voorbereiden op nieuwe stappen. Deze indeling in 9 stappen geeft het logische verloop aan van bijna elk proces. We zien daarom ook dat veel verandermodellen hiermee in lijn zijn, ondanks dat in deze modellen wellicht sprake is van meer of minder stappen.
© Conversio
Pagina 4
De verandering in de hand houden De werkelijke waarde zit hem in de lijnen binnen de cirkel. De magische volgorde van de punten van het hexagram 1‐4‐2‐8‐5‐7 geeft een leidraad voor de stappen die je dient te nemen als je dit proces op de juiste wijze wil begeleiden. Want als begeleider volg je niet hetzelfde proces als de verandering zelf en hiermee wijkt het Enneagram af van andere modellen en blijkt de echte toegevoegde waarde. Niet de punten van het Enneagram, maar de lijnen geven de ware betekenis van het model weer. Diepere bestudering van het Enneagram geeft nog veel meer inzicht in de faal‐ en succesfactoren van de vele processen waarop het model van toepassing is. Het voert echter nu te ver om hierop in te gaan. Laten we als voorbeeld het proces van het kopen van een nieuw huis nemen. De 3 betrokken partijen zijn hier de koper, de verkoper en de makelaar. Vanuit de driehoek bezien staat de koper hier op 9, de verkoper op 6 en de makelaar op 3. Je ziet hier dan ook dat de makelaar deze 2 partijen verbindt. 1. Je bent niet meer tevreden met de huidige woning en wil verhuizen 2. Je gaat de mogelijkheden onderzoeken en je oriënteren op de huizen‐ en hypotheekmarkt om te bepalen wat voor huis het zal gaan worden. 3. Je weet wat je wil en gaat naar de makelaar om je wensen kenbaar te maken en je gaat woningen bezichtigen. 4. Je vindt een leuke woning. Je stelt je voor hoe het zou zijn als je hier gaat wonen en of alles klopt. Je bepaalt wat je wil gaan bieden en of dat haalbaar is met de hypotheek. Ook alle andere randvoorwaarden worden bekeken. Uiteraard hoort hier ook twijfel bij, die op dit punt op zijn sterkst is. 5. Je hebt besloten dit huis te kopen en doet een bod. Het proces is nu in principe onomkeerbaar. 6. De verkopende partij ontvangt je bod en denkt hier over na. 7. De verkopende partij accepteert je bod of doet eventueel een tegenbod. 8. Er is overeenstemming, de koop wordt gedaan. 9. Je bent tevreden over je nieuwe huis. Je kijkt terug op een geslaagde koop en gaat vanuit deze nieuwe situatie een nieuw proces in. Een proces exact en juist te definiëren is niet zo maar 9 stappen verzinnen waarmee men van A naar B komt. Misschien komt het toevallig mooi uit, maar dit zou puur willekeurig zijn en dan kan men zich afvragen wat dan de zin en waarde van het procesmodel is. Belangrijke uitgangspunten vind je in de eerder beschreven wet van 3. Een proces heeft ten eerste te maken met een bepaalde polariteit. Door de polariteit ontstaat de energie die het proces drijft. Zoals het potentiaalverschil tussen 0 en 220 volt bij elektrische stroom. Vervolgens zijn de drie krachten van belang die de driehoek vormen en die door hun verbinding het proces mogelijk maken. Het gaat uiteindelijk om drie processen die met elkaar samensmelten tot 1. In het voorbeeld van de keuken is dit het proces van de restauranthouder, het proces van het voedsel en het proces van de gasten. In het geval van het kopen van een huis is dit het proces van de koper, het proces van de makelaar en het proces van de verkoper. Als één van de drie partijen ontbreekt, zowel bij de keuken als bij het huis, stopt het proces.
© Conversio
Pagina 5
Dit eenvoudige voorbeeld geeft al een indruk van de betekenis van de 9 punten van het Enneagram en dient enkel om het model te kunnen begrijpen. Het is echter slechts een tipje van de sluier. De mogelijkheden en toepassingen zijn velerlei en als we ons verder hierin verdiepen zien we zelfs relaties met andere belangrijke ontdekkingen als de relativiteitstheorie van Einstein, de psychologie en het begrip synchroniciteit van Jung, de octavenleer van Pythagoras en zelf met de moderne kernfysica. Maar ondanks de complexiteit en de diepgang is het ook een zeer praktisch en toepasbaar model voor iedereen die een adviserende of begeleidende rol heeft bij veranderingen. Ook voor leidinggevenden en voor iedereen die als trainer of coach mensen begeleid is het een ideaal hulpmiddel voor het begeleiden van persoonlijke veranderingen.
Verandermanagement binnen organisaties We gaan nog één stapje verder naar een specifieke toepassing en wel naar het voorbeeld van een veranderproces binnen een organisatie. Als we het procesmodel specifiek invullen als model voor organisatieverandering krijgen we een stappenplan voor het opzetten van een verandertraject. We kunnen hier gelijk de 3 punten en de polariteit invullen. Op 9 staat de opdrachtgever. Hij wil iets bewerkstelligen en sponsort dit project en neemt daartoe meestal een projectleider of adviseur aan die op 1 begint met het invullen hiervan. De projectleider gaat het hexagram 1‐4‐2‐8‐4‐7 lopen om het proces te leiden of te begeleiden. De verandering zal duidelijk gedefinieerd moeten worden om deze succesvol te kunnen bereiken. Wat is de gewenste situatie voor de opdrachtgever, welke polariteit streeft hij na? Oud versus nieuw geeft aan welk verschil overbrugd moet worden. Door vanuit het Enneagram procesmodel de verandering te bekijken kun je eigenlijk al benoemen of iets echt een verandertraject is, of gewoon een project. Een project kun je overigens ook met het procesmodel beschrijven, maar noem je iets een verandertraject dan zegt dat iets over hetgeen dat bij 3 moet binnentreden. Zoals je bij de het proces van de keuken het voedsel laat binnenkomen, omdat dat onlosmakelijk is verbonden met het proces van een maaltijd maken, laat je bij een automatiseringsproject computersoftware en of –hardware binnenkomen, omdat dat onlosmakelijk is verbonden met het doel. Bij een verandertraject laat je dus iets binnenkomen wat met de specifieke verandering te maken heeft. Vaak heeft dit te maken met andere ideeën of zienswijzen. Dit is dan ook de reden dat men vaak externe bureaus of adviseurs inhuurt. Iemand van binnen de organisatie maakt onderdeel uit van de cultuur en kan dus moeilijk een cultuurverandering teweegbrengen. Op punt 3 kan de input dus verschillen afhankelijk van de doelstelling. De strekking blijft hetzelfde, namelijk de invloed van buitenaf die het proces verder brengt. Met het inrichten van een projectorganisatie (zoals in dit voorbeeld beschreven) haal je dus mensen binnen met bepaalde ideeën om de verandering te bewerkstelligen. Het zou ook kunnen zijn dat je op dit punt de mensen van je eigen organisatie training en opleiding laat volgen. Dan maak je de beweging als het ware andersom en ga je naar de nieuwe ideeën toe. De kracht van het model toont zich hier. Als je een bepaalde situatie vanuit het procesmodel bekijkt en vanuit de achterliggende gedachte van het Enneagram analyseert, kun je erachter komen waarom iets niet werkt of gewerkt heeft. Door bijvoorbeeld een cultuurverandering na te streven met louter interne mensen is zo’n project gedoemd te mislukken. Tenzij deze mensen (extern) een training volgen. De invloed van buitenaf ontbreekt namelijk. Vooraf de doelstelling niet, of niet concreet © Conversio
Pagina 6
definiëren betekent een groot risico, omdat voorbereidingen niet juist getroffen kunnen worden. De lijn 2‐8 ontbreekt dan. Het is als het gereedmaken van de keuken zonder dat je weet wat je wil gaan koken. Het gevolg is dat je vaak terug zult moeten om opnieuw iets te pakken. Herkenbaar voor een projectleider die niet vroegtijdig (op punt 2 dus) een duidelijke doelstelling meekrijgen. Dat is vaak een belangrijke reden waarom veel projecten uitlopen. We onderscheiden de volgende stappen bij een verandertraject binnen organisaties:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ANALYSE BEGINSITUATIE VASTSTELLEN DOELSTELLINGEN EN PROJECTINRICHTING BEÏNVLOEDING ONTWIKKELEN OPLOSSINGEN DOORVOEREN VAN DE VERANDERING TOETSEN VAN DE VERANDERING VERVOLMAKEN OPLEVEREN AFSLUITEN
We zullen deze stappen kort toelichten.
1. analyse beginsituatie Veranderingen starten altijd vanuit een noodzaak tot veranderingen. Deze noodzaak is van cruciaal belang als uitgangspunt. Door J.P. Kotter wordt dit ook wel “Sence of Urgency” genoemd. Als het achterliggende belang voor de betrokken niet duidelijk is, loopt men het gevaar dat het project niet voldoende aandacht en prioriteit krijgt. Deze noodzaak kan beschreven worden door het in kaart brengen van de achterliggende knelpunten of pijnpunten die geleid hebben tot het opstarten van een project. Voor de sponsor van het project zal deze uiteraard impliciet duidelijk zijn. Het is echter van belang deze knelpunten expliciet te maken en ze te communiceren naar alle betrokken om voldoende draagvlak te verkrijgen. Het is niet ongewoon dat de simpele vraag “Waarom doen we dit project eigenlijk?”, gesteld aan een willekeurige betrokkene ergens halverwege een groot project, slechts leidt tot een frons bij deze betrokkene. Voor het slagen van een verandertraject moet iedere betrokkene deze vraag direct en concreet kunnen beantwoorden. Het startpunt van verandertrajecten is vaak slechts de ervaring van bepaalde pijnpunten bij één of enkele managers. In de eerste fase van een project kunnen deze pijnpunten expliciet gemaakt worden in concreet geformuleerde knelpunten. Wellicht betekent dit dat er een korte consultancy studie uitgevoerd moet worden. Overigens kan een startpunt of noodzaak tot verandering ook zitten in het willen bereiken van nieuwe mogelijkheden of doelstellingen, zonder dat er in de huidige situatie knelpunten zijn. Het gaat dan bijvoorbeeld meer om ‘opportunities’ en het betreffende knelpunt is meer de vraag hoe deze ‘opportunities’ te bereiken.
© Conversio
Pagina 7
2. vaststellen doelstellingen en projectinrichting Dit lijkt een understatement, maar een belangrijke oorzaak voor het falen van programma’s is nog steeds het onduidelijk definiëren van doelstellingen, gewenste eindsituatie, randcriteria, etc. Hierbij dient met name aandacht te zijn voor eenduidigheid en consensus bij de stuurgroep of programmaleiding. De doelstelling zal ook duidelijk uitgedragen moeten worden naar alle betrokkenen, opdat dit een leidraad en focus kan zijn voor alle inspanningen ten aanzien van het project. De communicatie rondom het project speelt hierbij een belangrijke rol. Startpunt zijn de knelpunten vanuit de vorige stap en de businessdoelstellingen. De businessdoelstellingen vertegenwoordigen het streven van de organisatie, de reden waarom men een project wil opstarten. Hier vanuit kan de projectorganisatie ook opgetuigd worden en het projectplan geschreven worden. De doelstellingen worden vertaald naar projecten en initiatieven. Een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandering wordt gevormd door een passende projectorganisatie en de juiste projectmedewerkers die in staat zijn de doelstellingen te verwezenlijken. Een team wat goed is uitgerust voor haar taak. Voldoende kennis, de juiste skills, beslissingsbevoegdheid of empowerment, voldoende vrijgemaakt voor de taak en voldoende drive en commitment. De doelstellingen moeten uiteraard bekend zijn bij alle projectmedewerkers en betrokkenen. Samen met het bekend zijn van de ‘noodzaak tot verandering’ leidt dit ook tot draagvlak. Het is een illusie te veronderstellen dat iedereen het hiermee eens moet zijn om draagvlak te krijgen. Openheid, eerlijkheid en duidelijke communicatie speelt een belangrijke rol in het verkrijgen van draagvlak.
3. Beïnvloeding Startpunt hiervoor is de doelstelling van de sponsor. Voor het slagen van een verandering is voldoende draagvlak nodig. Die wordt enkel verkregen als de huidige visie of werkwijze voldoende beïnvloed wordt. Projecten die louter nieuwe werkwijzen doorvoeren door deze te beschrijven of simpelweg op te leggen zijn daarom gedoemd te mislukken (of de verandering is marginaal). De werkwijze of cultuur zal op voldoende wijze moeten worden beïnvloed. Dat kan bijvoorbeeld door training, opleiding, heisessies, workshops, externe adviseurs, etc. De invloed van buitenaf kan gedefinieerd worden als een nieuw idee en dat kan op verschillende wijzen naar binnen gebracht worden.
4. Ontwikkelen oplossingen De belangrijkste voorbereidingen zijn getroffen en in deze fase worden daadwerkelijk nieuwe oplossingen gecreëerd. Binnen de projectteams wordt gewerkt aan deze oplossingen die moeten leiden tot de verandering. Vanuit het perspectief van verandermanagement is deze fase de moeilijkste fase van de verandering. De verandering wordt nu werkelijkheid en voor zover de tegenstanders eerder nog in de ontkenningsfase zaten, komt het nu dichterbij. Er moet nu echt gewerkt worden aan de verandering, maar ondertussen blijven de concrete resultaten nog uit. Het oogsten komt meestal pas later. Omdat nu eenmaal alle eerste stappen moeilijk zijn zal dit ook hier en daar wel de nodige frustratie opleveren, omdat mensen nog niet aan deze nieuwe situatie gewend zijn. Dit is de fase van de aanloopmoeilijkheden en de eventuele ‘lijken in de kast’. Voer voor tegenstanders en als resultaat van de aanloopmoeilijkheden zal er ook een dalende productiviteit zijn omdat er immers veel energie in de © Conversio
Pagina 8
verandering gestoken wordt en het gewone dagelijks werk ook doorgaat. Er kan door dit alles een negatieve stemming ontstaan met alle gevolgen van dien. In deze fase is het van belang dat het management duidelijk leiding geeft aan de verandering en standvastig is. Twijfel wordt weggenomen door focus op de eerder genoemde doelstellingen, die we in deze fase vaak uit het oog verliezen. Zoals het Enneagram laat zien, missen we de verbinding naar 8 op punt 4. Training en opleiding vinden ook nog plaats in deze fase als essentiële stap van de voorbereidingen. Dit kan naast de inhoudelijk bijdrage van deze training ook een bijdrage leveren aan de acceptatie. Onbekend maakt immers onbemind.
5. Doorvoeren van de verandering In deze fase wordt de verandering ingezet en worden de resultaten geboekt. Dit betekent dat veranderingen echt doorgevoerd worden. Van groot belang is dat deze ook direct geïnstitutionaliseerd worden, zodat men niet kan terugvallen in oude gewoontes. Systemen worden gemigreerd en werkwijzen aangepast. Deze fase kan naar voren gehaald worden door zogenaamde ‘Quick Wins’. Vanuit het perspectief van verandermanagement betekent deze fase dat de verandering nu echt plaats gaat vinden en dat daar ook de nodige ondersteuning voor geleverd moet worden. Bij betrokkenen kan eventuele weerstand zijn hoogtepunt bereiken en er kunnen zich ook rouweffecten voordoen, zeker waar het voor sommigen een bedreiging van hun positie of zelfs baan betekent (indien dit van toepassing is). Hoewel de ‘Quick Wins’ een bijdrage leveren aan de eerste acceptatie, zijn we er nog niet en is dit ook de fase waar de meeste inspanning geleverd moet worden door de betrokken aangezien de projectresultaten in deze fase worden overgedragen van project‐ naar lijn organisatie.
6. Toetsen van de verandering Het opleveren van de eerste resultaten dient gevolgd te worden door het toetsen hiervan. Het toetsen dient om het resultaat te vervolmaken en de final touch te geven om nog dichter bij de doelstellingen te geraken. Het belang hiervan wordt sterk onderschat en deze stap wordt vaak gezien als noodzakelijk kwaad en daarom soms afgeraffeld. Dit is ook de fase van de kritiek. Kritiek die voor sommigen bedreigend is, maar juist gezien moet worden als kans om het resultaat te optimaliseren. Binnen deze fase hoort de uitvoering van de taken van het kwaliteitsbureau en het uitvoeren van de controle‐, test‐ en acceptatie procedures. De activiteiten worden voornamelijk uitgevoerd binnen de projectorganisatie. In deze fase kan het omgaan met kritiek een issue zijn. Sommigen hebben hier moeite mee en moeten hierin ondersteund worden. Dit kan door coaching, communicatie en wellicht de laatste restjes training en opleiding.
7. Vervolmaken In deze fase worden de verkregen testresultaten verwerkt en werkt men toe naar de oplevering van het eindresultaat. De focus en doelstelling van deze fase is het afronden van de projectresultaten (dit kan dus ook gefaseerd zijn) en het gereedmaken voor finale oplevering, zodat de beherende organisatie in staat is het geheel over te nemen. Het verzorgen van de documentatie is hier een zeer belangrijk onderdeel van.
© Conversio
Pagina 9
Hier hoort ook het opruimen van de resten bij, zoals het uitfaseren van oude systemen, het aanpassen of verwijderen van oude scripts, etcetera. De exact benodigde acties hiervoor dienen in de deelplannen per specifiek onderdeel verder uitgewerkt te zijn.
8. Opleveren Het eindresultaat is bereikt en wordt opgeleverd aan de klant en/of beherende organisatie. Deze fase staat in het teken van de overdracht en formele acceptatie. Hier hoort ook het vieren van het resultaten en het stilstaan bij de geleverde inspanningen bij. Dit laatste is van belang voor de acceptatie en institutionalisering van de veranderingen. De wijze van oplevering en acceptatie is als het goed is in eerdere fasen al uitgewerkt en beschreven in de projectplannen. Vaak wordt deze fase afgeraffeld of gaat het project uit als de zogenoemde nachtkaars. De doelstelling van deze fase is echter het projectresultaat expliciet te maken en uit te dragen. Een essentiële stap voor het bereiken van de achterliggende business doelstellingen. Het is immers van belang dat het projectresultaat ook gebruikt wordt en een plaats krijgt binnen de organisatie. Communicatie speelt hier weer een belangrijke rol en ook Management Commitment. Het kan daarom geen kwaad het projectresultaat te vieren en hier met aandacht bij stil te staan.
9. Afsluiten “Last but not least” het actief afsluiten van het project. Het ontbinden van de projectorganisatie en het afsluiten van het projectdossier en de discharge van de projectorganisatie. Discharge betekent niet het aanstellen van de projectleden op andere projecten, maar het expliciet verklaren dat het resultaat naar behoren is opgeleverd en er geen openstaande punten meer zijn. Voor zover er nog wel openstaande punten of losse eindjes zijn worden die in deze fase ondergebracht. Hetzij in een nieuw project, hetzij in de lijn. Door terug te kijken op de geleverde inspanningen en lering te trekken uit de gang van zaken kan lering getrokken worden uit het project, wat kan bijdragen aan een lerende organisatie. Het kan ook geen kwaad een moment van rust in te bouwen alvorens weer een nieuw veranderproject wordt opgestart. Deze laatste punten lijken in de huidige gang van zaken helaas een illusie. De genoemde 9 stappen geven weer hoe een verandertraject verloopt. Dit is weer een specifieke invulling van het Enneagram als verandermodel en werpt daarmee weer wat licht op de mogelijkheden van het model. Om dit veranderproces effectief te besturen zal de projectleider of adviseur middels het hexagram dit proces beïnvloeden. Hier komt ook veel vakkennis bij kijken, denk dus niet dat slechts het Enneagram de oplossingen aanreikt voor de problemen die aan veranderprocessen ten grondslag liggen. Het beschrijft slechts de te bewandelen weg. Conversio Training & Advies doceert verandermanagement en de consultancyskills daar omheen. Daarnaast begeleidt Conversio veranderingen binnen organisaties ook vanuit haar vak‐ en branchekennis als organisatie‐adviesbureau op het vlak van ICT dienstverlening. Jaap Nieuwenhuijzen van Conversio Training & Advies organiseert regelmatig lezingen en trainingen waar het Enneagram nader wordt toegelicht en op de verschillende toepassingen hiervan wordt ingegaan. Voor meer informatie kunt u mailen naar
[email protected] of kijken op de website www.conversio.nl © Conversio
Pagina 10
