HC Journal. Compensation & Benefit Strategy. Pemimpin yang Komunikatif. Ekonomi Indonesia Sangat Menjanjikan. Ekspektasi Positif

MKI Corporate University

n

HC Journal

No. 17 n Tahun II n 15 November - 15 Desember 2012

n

Rp. 30.000,-

Achieving Human Capital Excellence

Compensation & Benefit Strategy Compensation & Benefit (Comben) berperan penting untuk mendapatkan, memotivasi, dan mempertahankan sumberdaya manusia (SDM) terbaik organisasi. Sebuah strategi Comben terbaik seyogyanya ditujukan untuk membantu implementasi strategi bisnis yang telah ditetapkan. Apa saja yang perlu diperhatikan?

Ekonomi Indonesia Sangat Menjanjikan

Ekspektasi Positif

Pemimpin yang Komunikatif

Foreword

Kesejahteraan Karyawan Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Managing Editor Rilzan Chandra Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta Circulation & Advertisment Dedeh P, Maya Poppy, Siti Insaroh Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. Hr. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950 Indonesia. Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected] [email protected] Website : www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

K

ompensasi dan benefit yang bisa dinikmati oleh karyawan perusahaan sangat bervariasi antar jenis industri. Umumnya, industri jasa, khususnya keuangan, memberikan kompensasi dan benefit yang lebih baik bagi para karyawan ketimbang usaha manufaktur dan lainnya. Dalam usaha manufaktur pun terdapat perbedaan nilai kompensasi dan benefit antar jenis industri. Industri produk kebutuhan konsumsi (consumer goods) dan industri kreatif – terutama berbasis teknologi – biasanya memberikan kompensasi dan benefit yang lebih menarik ketimbang manufaktur lainnya. Kompensasi dan benefit tidak hanya bicara gaji yang besar, tetapi juga fasilitas yang menarik bagi karyawan. Fasilitas tersebut, antara lain, berupa asuransi kesehatan dan jiwa, fasilitas mobil dan rumah (dalam berbagai ragam variasi nya), tunjangan cuti, tunjangan pindah kerja, dan program pensiun yang menarik. Saat ini cukup banyak CEO perusahaan besar, termasuk BUMN, yang memberikan gaji di atas Rp 100 juta per bulan plus sejumlah benefit yang aduhai. Telkom dan bank pelat merah termasuk kategori ini. Itulah keberuntungan yang bisa dinikmati oleh CEO perusahaan besar, yang usaha perusahaannya tinggal memelihara dan mengembangkan saja. Menilai kewajaran nilai kompensasi dan benefit CEO perusahaan sebesar itu adalah hal yang tidak mudah untuk dilakukan. Semestinya ada sejumlah Key Performance Indicator (KPI) yang bisa dibuat untuk menilai seorang CEO apakah ia berhasil dan layak menda patkan kompensasi dan benefit bernilai besar. Misalnya, tingkat pengembalian investasi (total shareholder return), pertumbuhan pendapatan dan laba bersih usaha, EBITDA, pertumbuhan atau kontribusi pendapatan usaha bermargin

lebih tinggi, tingkat efisiensi usaha, pangsa pasar atau pertumbuhan pangsa pasar. Dari sisi manajemen sumberdaya manusia, tingkat turnover dan engagement karyawan bisa pula menjadi KPI seorang CEO. Cara penghitungannya akan lebih baik lagi dengan membandingkan capai an KPI tersebut dengan rata-rata industri ataupun dengan pesaing yang menjadi patokan. Hasilnya akan tampak lebih jelas, di mana kualitas kepemimpinan CEO seyogyanya memberi warna kepada keberhasilan perusahaan yang dipimpin. Sejatinya, sistem kompensasi dan benefit disusun terutama untuk memikat calon karyawan potensial (talent), mempertahankan para talent agar tidak pindah ke perusahaan lain (apalagi kepada kompetitor), dan memotivasi mereka untuk berkinerja lebih tinggi. Agar berada pada posisi yang cukup kompetitif secara eksternal, perusahaan kemudian menerapkan kompensasi dan benefit yang cukup menarik. Tapi, lagi-lagi nilai kompensasi dan benefit perusahaan tentu harus disesuaikan dengan falsafah kompensasi dan benefit perusahaan: apakah Anda ingin di atas rata-rata pasar, sama dengan rata-rata pasar atau lebih rendah dari rata-rata pasar. Semuanya ini pilihan-pi lihan yang tidak bisa dilepaskan dari visi, misi, dan strategi perusahaan, termasuk strategi dalam manajemen SDM. Jangan bandingkan kompensasi dan benefit yang bisa dinikmati para CEO tersebut dengan kompensasi dan benefit para pekerja/buruh. Itu sebuah hal yang tidak tepat, naif, dan menyesatkan. Hanya saja, ada baiknya perusahaan menetapkan rasio besaran gaji terbesar dan terkecil dalam perusahaan seperti yang dianut oleh banyak perusahaan Jepang. Intinya, jangan sampai kondisinya terlalu nyomplang. Selamat membaca! l

Human Capital Journal n No. 17 n Tahun II n 15 November - 15 Desember 2012 <

3

From Chief Editor

Contents

Alotnya Penetapan UMP 2013

P

enetapan Upah Minimum Propinsi (UMP) sebagai acuan UMP 2013 tampaknya berjalan cukup alot. Buktinya, hingga awal November 2012, baru 6 provinsi yang telah menetapkan UMP 2013. Provinsi yang sudah menetapkan UMP 2013 adalah Papua, Bengkulu, Bangka Belitung, Sumatera Utara, Kalimantan Selatan, dan Kalimantan Barat. Provinsi Papua menetapkan UMP 2013 sebesar Rp 1,71 juta, Bengkulu Rp 1,2 juta, Sumatera Utara Rp 1,3 juta, Kalimantan Selatan Rp 1,33 juta, Kalimantan Barat Rp 1,06 juta, dan Bangka Belitung Rp 1,26 juta. Kawasan Jabodetabek, yang mencakup 3 provinsi – DKI Jakarta, Jawa Barat, dan Banten – termasuk yang sangat alot menetapkan UMP 2013. Berdasarkan kebutuhan hidup layak (KHL) di Jakarta, besaran UMP DKI Jakarta setidaknya Rp 1,950 juta. Itulah biaya hidup minimum bagi sebuah keluarga pekerja dengan 2 anak. Kebutuhan biaya hidup minimum tersebut sebetulnya masih pas-pasan bagi sebuah ke luarga muda dengan 2 anak. Itu sebabnya, para pekerja – khususnya di Kawasan Industri – berjuang agar UMP kawasan Jabodetabek mencapai Rp 1,950 juta. Angka UMP sebesar itu dinilai terlalu besar bagi para pengusaha. Banyak perusahaan yang tidak mampu membayar gaji bila angka UMP Rp 1,950 juta tersebut diterapkan. Dikhawatirkan PHK akan meningkat bila UMP tersebut benar-benar menjadi kenyataan. Berdasarkan Kepmenakertrans No.226/Men/2000, idealnya UMP ditetapkan oleh Gubernur selambat-lambatnya 60 hari sebelum masa berlaku UMP. Sedang kan, Upah Minimum Kabupaten (UMK) ditetapkan selambat-lambatnya 40 hari sebelum masa berlakunya UMK, yaitu pada 1 Januari 2012. Mengingat tahun 2012 kurang dari 60 hari lagi berakhir, penetapan UMP dan UMK tahun ini jelas terlambat dari jadwal semestinya. Penetapan Upah Minimum tidak hanya berpatok an pada nilai Kebutuhan Hidup Layak (KHL) sesuai Permenakertrans Nomor 13 Tahun 2012, melainkan juga mempertimbangkan sejumlah faktor lain, seperti produktifitas makro, pertumbuhan ekonomi, kondisi pasar kerja, dan usaha yang paling tidak mampu (marginal). Pertimbangan lainnya adalah peningka-

4

tan kesejahteraan pekerja/buruh dan pertumbuhan ekonomi daerah. Dalam kaitan dengan peningkatan kesejahteraan, faktor inflasi, insentif perumahan dan transportasi bagi pekerja juga perlu dipertimbangkan dalam menetapkan Upah Minimum. Menakertrans Muhaimin Iskandar mengingatkan para Kepala Daerah untuk lebih serius dan memberikan perhatian khusus dalam proses pene tapan UMP/UMK 2013 ini. Proses pembahasan dan pene tapan UMP/UMK diawali dengan usulan oleh Dewan Pengupahan daerah masing-masing, yang terdiri atas perwakilan serikat pekerja, pe ngusaha, pemerintah, pihak ahli/ pakar, pengamat, dan kalangan akademisi. Usulan tersebut diperoleh setelah Dewan Pengupahan Daerah melakukan survei pasar mengenai harga 60 komponen Kebutuhan Hidup Layak. Terlambatnya penetapan UMP/ UMK tahun 2013 tidak bisa dipisahkan dengan kondisi perburuhan nasional yang memanas dalam 2 tahun terakhir. Serikat pekerja kerap melakukan demonstrasi dan sweeping ke kawasan industri untuk memperjuangkan kenaikan upah dan penghapusan jasa alihdaya (outsourcing). Situasi ini kabarnya telah mengganggu operasional banyak perusahaan dan beberapa mulai berpikir untuk hengkang ke negara lain. UMP/UMK memang isu yang sensitif dan dilematis bagi pihak-pihak terkait. Semua sepakat kesejahteraan buruh perlu dinaikkan, namun pengusaha juga memiliki keterbatasan kemampuan untuk mengakomodasikan kenaikan penghasilan tersebut. Menaikkan upah pekerja terlalu tinggi dalam situasi bisnis global yang sedang suram membahayakan kelangsungan usaha perusahaan. Kompromi besaran kenaikan UMP perlu dilakukan agar kenaikan upah pekerja tidak mematikan sumber penghidupan bersama, yaitu perusahaan itu sendiri. Pemerintah sendiri harus banyak berperan agar laju inflasi terkendali dan berbagai fasilitas perumahan, transportasi, pendidikan, dan pembiayaan bagi pekerja bisa diciptakan untuk meringankan beban pekerja. l

> Human Capital Journal n No. 17 n Tahun II n 15 November - 15 Desember 2012

Syahmuharnis

10 Cover story

Human Capital Journal Edisi 17 / Tahun II 15 November - 15 Desember 2012

3

Kesejahteraan Karyawan

16 Apa Kata Mereka? 18 Problematika dalam Pengelolaan

Alotnya Penetapan UMP 2013 HC News

Bookers dan Media Gathering 2012

7

8

HC News

Hr Cafe 13th : From Zero to Hero HC News

Patriotic Leadership Program,

Program Diklat Unik Merpati Nusantara Airlines

19 Economy

Compensation & Benefit (Comben) berperan penting untuk mendapatkan, memotivasi, dan mempertahankan sumberdaya manusia (SDM) terbaik organisasi. Sebuah strategi Comben terbaik seyogyanya ditujukan untuk membantu implementasi strategi bisnis yang telah ditetapkan. Apa saja yang perlu diperhatikan?

FOreword

4 From Chief Editor 6

Compensation & Benefit Strategy

Ekonomi Indonesia Sangat Menjanjikan

24 Photo Gallery

Compensation & Benefits Oleh : Primamary Liviandari

26 PRofile

Nurtriantoro SH

Stay Humble and Share more…

27 PRofile

Memimpin dengan Hati

34 column Eddie Priyono

Attitude vs Skill, Supplement for Benefits

The Art of Working

36 Column Leadership

28 Innovation

Membangun Perusahaan World Class

Indradewa K.A. Joesman

Early: Direktur EDUCON Indonesia

Apa yang Menarik dari Tool KODE? Periscope Ekspektasi Positif

30

32 Periscope

Brata Taruna Hardjosubroto

38 column Success Motivation

Gani Gunawan Djong


40 Info produk


5

HC News

HC News

Hr Cafe 13th :

From Zero to Hero

P

eople dan values menjadi kekuat an utama sebuah perusahaan agar perusahaan bisa berkembang dan maju. Tanpa keduanya, maka sebuah perusahaan akan menjadi tidak berkembang dan perlahan-lahan akan mati. Hal ini disadari betul oleh Sumarlan Wibawa, Head of HR PT. Sumberdaya Sewatama, anak perusahaan dari holding ABM Investama, Tbk (Member of Tiara Marga Trakindo Group-TMT). “Dulu, saya membutuhkan waktu 10 menit untuk menjelaskan apa itu Sewatama. Ini berarti sebuah tantangan karena selain belum dikenal, Sewatama saat itu masih sebuah perusahaan kecil yang menyediakan layanan energi listrik yang vital bagi industri-industri di Indonesia. Salah satu dan utamanya adalah PLN di Jawa, Bali, Sumatera, dan Kalimantan,” papar Sumarlan. Melihat kondisi perusahaan saat ini, tidak pernah terbayangkan bahwa sekitar 5 tahun yang lalu PT. Sumberdaya Sewatama sempat mengalami hambatan dan tantangan dengan berada dalam situasi yang stagnant. Kini, setelah transformasi yang terjadi, PT. Sumber-

Bookers dan Media Gathering

2012

S

ebagai bentuk apresiasi dan rasa terimakasih terhadap para Bookers (Member Pan Pacific Privileges for Bookers) dan rekan media yang selalu memberikan dukungan yang terbaik bagi Sari Pan Pacific Jakarta, Sari Pan Pacific Jakarta menggelar acara ‘Bookers dan Media Gathering’. Acara yang berlangsung selama kurang lebih dua setengah jam ini mengundang Top 25 Bookers dan Media sebagai tamu special pada tanggal 12 Oktober 2012 lalu. Selain bertujuan untuk mempererat tali silahturahmi yang baik diantara

6

Bookers, Media dan pihak management hotel, acara gathering ini diisi dengan serangkaian program yang spesial, yaitu ramah-tamah dari General Manager, Thomas Mayrhofer, perkenalan Director of RBE, Joseph Martin, dan PPPB Coordinator yang juga kini bergabung dengan Sari Pan Pacific Jakarta, Hayfa Quamila. Acara ini juga sekaligus memperkenalkan ruang pertemuan terbaru yang dimiliki oleh Sari Pan Pacific Jakarta yang dinamakan ‘Cendana Room’ yang bisa digunakan sebagai ruang meeting, gathering, dan sebagainya. Acara kemudian berlanjut dengan


daya Sewatama dapat terus berkembang pesat dan menempati jajaran atas dalam group TMT dengan angka pertumbuhan dua digit sejak tahun 2008. Dan untuk menjadi besar bukanlah perkara gampang. Berbagai hambatan, kendala, dan rintangan yang dihadapi Sewatama bermunculan sehingga membuat shareholders Sewatama terpikir untuk menutup perusahaan. “Situasi ini sangat menantang dan ternyata penghambatnya adalah people. Karena itu

kuncinya Cuma dua, people dan value. People artinya kita harus mencari orangorang yang tepat dan sesuai dengan value yang kita miliki, kemudian membawa orang-orang kita berada di level mana. Ini adalah tugas HR,” katanya lagi. HR pun bertugas untuk membentuk dan membuat value dan menerapkan kepada seluruh karyawan. Jika value sudah dibuat, maka value tersebut harus diketahui dan dimengerti oleh semua karyawan dan pada akhirnya value dipercaya oleh seluruh karyawan. “Yang tak kalah penting adalah peranan leader sebagai modeling,” kata Sumarlan dalam acara HR Café 13th: From Zero to Hero bertema “How HR Department Catapult A Quantum Leap For Business Improvement?” yang digelar Kubik Training pada 11 Oktober 2012 lalu di Gedung Tiara Marga Trakindo. Hal senada juga ditegaskan oleh Indrawan Nugroho, Direktur Kubik Training selaku moderator. Menurutnya, ada 3 hal utama agar value bisa dijalankan di sebuah organisasi yaitu leaders commitment, system & infrastructure, dan organization policy. “Pemimpin adalah penting. Jika seorang pemimpin tidak bisa memberikan contoh yang baik kepada bawahannya, sebaiknya pecat saja pemimpinnya. Kalau tidak bisa dipecat, kita saja yang keluar,” kata Indrawan sambil tersenyum. l Ratri Suyani

jamuan makan malam serta hiburan dari salah satu karyawan berbakat Sari Pan Pacific Jakarta, yang membawakan beberapa lagu untuk menemani para undangan menikmati makan malam dengan sajian beberapa menu spesial yang telah dipersiapkan secara khusus oleh tim Chef Sari Pan Pacific Jakarta. Tak ketinggalan, acara Lucky Draw yang menjadi kejutan bagi para undangan. Di penghujung acara, seluruh pemenang Lucky Draw bersama pihak management hotel kemudian berfoto bersama. l

Ratri Suyani


7

HC News

HC News

Patriotic Leadership Program, Program Diklat Unik Merpati Nusantara Airlines Apa yang membuat PT. Merpati Nusantara Airlines (MNA) mengadakan Patriotic Leadership Program bekerja sama dengan Komando Latih Korps Marinir Pusat Latihan Pasukan Pendarat? Services, quality dan productivity yang akan menghasilkan disiplin tinggi untuk melayani client adalah alasannya. Hasilnya? It works…

M

erpati Training Center (MTC) sebagai salah satu unit bisnis MNA yang berlokasi di Sidoarjo, Jawa Timur mengemban tugas yang cukup besar, sesuai dengan visi dan misinya yaitu menjadi lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan berkualitas dan

8

memberikan pendidikan dan pelatihan penerbangan berkualitas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan melalui pemberdayaan sumber daya manusia. Ini tidak hanya berlaku untuk internal, tapi juga untuk eksternal. Hal ini dijelaskan oleh Riswanto Chendra Putra, Managing Director SBU MTC. “Artinya


peningkatan SDM ke dalam akan terus berjalan melalui berbagai pelatihan dan pendidikan. Demikian juga dengan kebutuhan SDM eksternal,” paparnya. Untuk meningkatkan SDM secara internal, MTC membuat beberapa program pendidikan dan pelatihan (diklat), salah satunya adalah dengan menga dakan Patriotic Leadership Program (PLP), sebuah program pelatihan kedisiplinan, kerjasama tim, dan patuh pada atasan bekerjasama dengan Komando Latih Korps Marinir Pusat Latihan Pasukan Pendarat (Kolapmar Puslatpasrat) di Bhumi Marinir Gunung Sari, Jawa Timur pada 29 Oktober – 3 November

2012 lalu. Ide mengadakan PLP berasal dari Direktur Utama MNA, Rudy Setyopurnomo, yang menganggap bahwa karyawan MNA membutuhkan semangat patriotic untuk bersama-sama membangun perusahaan. “Industri di Indonesia berkembang, industri penerbangan di Indonesia juga berkembang, maka MNA juga harus berkembang,” ujar Capt. Asep Ekanugraha, EVP Operation MNA yang menjadi peserta PLP Batch II. Program diklat ini dikhususkan untuk karyawan MNA di level general manager, kepala cabang hingga direktur. “Program diklat PLP ini merupakan adalah yang kedua kalinya kami lakukan dan karyawan diwajibkan untuk mengikuti program ini, khususnya di level managerial ke atas,” kata Riswanto yang juga menjabat sebagai Vice President Organization Development, Human Capital & General Services MNA. PLP Batch II diikuti sebanyak 58 peserta dan sebelum mengikuti pelatihan tersebut, setiap peserta diwajibkan untuk melakukan medical check up untuk memastikan peserta mampu mengikuti program ini dari awal hingga akhir. Menurut Direktur Teknik Ir. Prihar yono, yang menjadi Inspektur Upacara dalam pembukaan PLP pada 29 Oktober 2012 lalu, program ini dipastikan memiliki dampak yang sangat besar bagi kar yawan yang mengikutinya. “Yang jelas, disiplin, kerjasama tim dan peningkatan produktitas kini lebih terlihat nyata,” papar Ir. Priharyono yang pernah menjadi peserta PLP Batch I. Hal yang sama juga dipaparkan oleh Letkol R. Wira Gantoro selaku Komandan Puslatpasrat. “Di sini, setiap peserta diwajibkan untuk disiplin, bekerja sama dengan tim, dan patuh pada atasan. Hasilnya juga akan berdampak pada pekerjaan sehari-hari mereka di kantor. Mereka juga akan dididik untuk menyelesaikan pekerjaan

hari ini, tidak menunda-nunda,” kata Letkol Wira. Beberapa materi pelatihan di antaranya adalah psikologi pergaulan, wawasan kebangsaan, pertolongan/ penyelamatan di darat dan air serta survival jika suatu ketika mereka terpaksa mengalami kecelakaan pesawat dan terdampar di hutan atau berada di laut. “Peserta dilatih jika tiba-tiba mereka terpaksa harus bertahan hidup di laut atau hutan dan membantu teman atau customer/penumpang,” kata Letkol Wira kembali. Sedangkan untuk memenuhi kebutuhan SDM secara eksternal, MTC memiliki beberapa program pelatihan yaitu Training for Airlines Staff (TAS), Flight Operation Officer (FOO), Flight Attendant (FA), dan Merpati Pilot School (MPS). MPS merupakan salah satu sekolah pilot terkemuka di Indonesia yang didirikan untuk memenuhi kebutuhan pilot dalam negeri yang masih sangat sedikit. Menurut Capt. Asep menuturkan bahwa kebutuhan SDM di

dunia penerbangan termasuk pilot cukup tinggi. “Saat ini kebutuhan pilot di Indonesia sekitar 400 orang per tahun. Makanya kami mendirikan Merpati Pilot School (MPS) tahun 2009 lalu yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan tersebut meskipun sebenarnya masih belum terpenuhi semuanya,” tukasnya. Saat ini, MTC memiliki mesin simulator pilot sebanyak 3 buah yaitu Foker 27, CN 235, dan MA 60 yang disesuaikan dengan kebutuhan. “Setiap calon pilot akan diajarkan untuk mener bangkan berbagai jenis pesawat mulai dari pesawat kecil hingga pesawat besar seperti Airbus atau Boeing,” tukasnya. Selain itu, training center yang menem pati lahan seluas kurang lebih 8800 m2 ini juga memiliki hangar khusus pesawat-pesawat di luar Merpati yang membutuhkan perawatan dan perbaikan pesawat. “Melalui Merpati Maintenance Fasility (MMF), pesawat-pesawat dari berbagai maskapai penerbangan bisa melakukan perawatan dan perbaikan di sini,” kata Riswanto. l Ratri Suyani


9

Cover Story

Cover Story

Compensation & Benefit (Comben) berperan penting untuk mendapatkan, memotivasi, dan mempertahankan sumberdaya manusia (SDM) terbaik organisasi. Sebuah strategi Comben terbaik seyogyanya ditujukan untuk membantu implementasi strategi bisnis yang telah ditetapkan. Apa saja yang perlu diperhatikan?

Compensation & Benefit Strategy

C

omben adalah salah satu aktifitas penting dari manajemen SDM organisasi. Comben terdiri dari dua komponen utama, yakni kompensasi dan benefit. Secara definisi, kompensasi adalah imbal jasa finansial, dalam hal ini berupa gaji, yang diberikan kepada karyawan atas kontribusinya kepada organisasi, yaitu dengan mengerjakan pekerjaannya. Sedangkan benefit adalah bentuk imbalan lain, selain gaji, yang diberikan kepada karyawan atas kontribusinya kepada organisasi. Benefit adalah tunjangan seperti asuransi jiwa dan kesehatan, fasilitas pemilikan mobil dan rumah, liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan bentuk-bentuk tunjangan lainnya. Berbeda dengan kompensasi yang menjadi hak penuh karyawan, benefit merupakan bentuk imbalan tambahan yang tidak wajib diberikan perusahaan. Lajimnya, kompensasi diberikan dalam bentuk gaji dasar dan/atau gaji variable (gaji tunjangan). Gaji dasar didasarkan kepada peran karyawan dalam organisasi dan harga pasar untuk keahlian yang dibutuhkan untuk mengerjakan peran tersebut. Gaji tunjangan biasanya didasarkan kepada kinerja karyawan dalam melaksanakan perannya. Tunjangan insentif berdasarkan kinerja, misalnya pemberian bonus,

10


adalah bentuk gaji tunjangan. Tetapi, beberapa perusahaan juga memasukkan bonus sebagai benefit ketimbang gaji tunjangan. Organisasi memberikan besaran gaji sesuai dengan uraian jabatan karyawan dalam organisasi. Kisaran tersebut juga menetapkan besaran uang maksimum dan minimum yang bisa diperoleh pada setiap level jabatan. Biasanya gaji karya wan sudah termasuk pajak penghasilan sehingga gaji bersih karyawan (take home) diterima setelah dipotong pajak penghasilan. Banyak juga perusahaan yang berbagi beban dengan karyawan dalam benefit tertentu, seperti asuran si kesehatan dan program pensiun. Gaji karyawan dipotong sesuai dengan kontribusi yang disepakati untuk benefit tersebut. Oleh sebab itu, dalam menentukan besaran gaji, perusahaan perlu melakukan analisis jabatan (job analysis) terlebih dahulu. Berdasarkan Kepmen Menakertrans No. KEP. 49/MEN/2004, analisis jabatan adalah proses atau metoda sistematis untuk memperoleh data jabatan, mengolahnya menjadi informasi jabatan yang dipergunakan untuk berbagai kepentingan program manajemen SDM. Tahapan dalam analisis jabatan adalah mengumpulkan informasi jabatan, menganalisis informasi jabatan, dan menyusun informasi jabatan dalam suatu format baku. Output dari analisis jabatan adalah uraian jabatan (job description), yang sangat berguna untuk penetapan besaran kompensasi dan benefit maupun berbagai aktifitas manajemen SDM lainnya. Semakin baik analisis jabatan

Executive rewards can be viewed in a holistic yet structured way

Fixed Pay

Short Term Incentives

Long Term Incentives

Rewarding the ongoing value to the organization as well as the job’s inherent market value

Rewarding the achievement of short-term goals and objectives

Rewarding the achievement of multi-period business / financial objectives and promote shareholder value creation

(Base + Fixed Payments)

(Tantiem)

(MSOPs, shares, etc)

Benefits & Perquisites

Rewarding membership to the organization and promote the welfare and well-being of executives and their immediate family

It is important to ensure that organizations have a well-articulated purpose for providing a particular reward component and that such is clearly communicated in the minds of executives.

© 2010 Hay Group. All rights reserved

dilakukan, maka uraian jabatan yang dihasilkan juga semakin akurat. Uraian jabatan menjelaskan mengenai apa saja yang harus dikerjakan, mengapa dan dimana dikerjakan, siapa supervisor dan anak buah langsung dari jabatan, dan bagaimana mengerjakan pekerjaan. Uraian jabatan tersebut menjadi dasar penentuan peringkat jabatan (job grading) dan nilai jabatan (job value). Di negara maju, pekerjaan dalam organisasi terbagi dua, yaitu karyawan bergaji tetap (exempt) dan karyawan bergaji tidak tetap (non-exempt). Para profesional, manajemen, dan berbagai ragam pekerjaan berkeahlian dikategorikan sebagai exempt. Karyawan exempt mendapatkan gaji tetap setiap bulannya. Umumnya besaran penghasilan kar yawan exempt lebih besar dibandingkan karyawan non-exempt, walaupun tidak tertutup kemungkinan bagi karyawan non-exempt untuk memperoleh peng-

1

hasilan yang lebih besar dari pada karyawan exempt dengan menambah jam kerja lembur. Di sisi lain, benefit terus semakin mahal bagi perusahaan untuk diberikan kepada karyawan. Sehingga jenis benefit yang diberikan perusahaan juga sangat bervariasi. Banyak perusahaan publik yang juga memberikan ESOP (Employee Stock Ownership Program) sebagai benefit, termasuk di Indonesia. Pemberian ESOP diharapkan mendorong motivasi karyawan untuk bekerja lebih baik sekaligus meningkatkan retensi mereka. Karyawan mendapatkan bonus saham sesuai ketentuan perusahaan. Ada yang sepenuhnya gratis, tetapi ada juga karyawan yang hanya membayar nilai agio saham. Program ESOP sangat populer di Amerika Serikat. Seorang CEO kaliber Jack Welch, mantan Chairman & CEO GE, bisa memperoleh opsi saham senilai

Benefit adalah tunjangan seperti asuransi jiwa dan kesehatan, fasilitas pemilikan mobil dan rumah, liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan bentuk-bentuk tunjangan lainnya. Human Capital Journal n No. 17 n Tahun II n 15 November - 15 Desember 2012 <

11

Cover Story

Cover Story Majority of companies have a formal Short Term Incentives (STI) program in place (Tantiem)

Fixed pay variation according to clusters jutaan dolar. Nilainya bahkan jauh lebih besar dari benefit program pensiun. Saham tersebut biasanya baru bisa dijual setelah karyawan meninggalkan perusahaan karena alasan apapun juga. Belakangan, akibat gonjang-ganjing pasar saham Wall Street, banyak perusahaan yang meninjau ulang pelaksanaan ESOP. Salah satu pemicunya, penurunan harga saham membuat ESOP kurang menarik bagi karyawan. Pemicu lainnya, manfaat jangka panjang ESOP bagi perusahaan tidak sebesar yang didapatkan oleh kar yawan penerima ESOP. Sebagian besar benefit dalam bentuk tangible, seperti asuransi jiwa dan kese hatan, asuransi ketidakmampuan beker ja, liburan yang dibayar perusahaan, ESOP, dan sebagainya. Benefit tangible ini sering disebut dengan fringe benefit. Benefit tidak hanya berupa tangible, tetapi juga bisa dalam bentuk intangible. Benefit intangible lebih bersifat tidak

Companies exhibit varying degrees of fixed pay differentiation according to certain demographic characteristics and features

16

9

%

%

Premium paid by publicly listed companies

Source: Hay Group Board Compensation Survey 2011 © 2010 Hay Group. All rights reserved

langsung. Misalnya, apresiasi dari bos, jalur cepat promosi, fasilitas ruang kantor yang menyenangkan, dan seterusnya.

Prinsip-Prinsip Comben Tujuan dari adanya Comben yang baik adalah memikat karyawan, mem-

Tips Menetapkan Gaji Yang Memotivasi

D

alam menetapkan gaji yang memotivasi karyawan untuk bekerja, perusahaan bisa menggunakan hasil survey gaji yang disediakan perusahaan terkemuka macam Tower Watson, Kelly Services, dan Hay Management. Bisa juga mengacu kepada informasi online yang kini banyak tersedia. Para pakar mengingatkan untuk hati-hati membaca dan menggunakan data-data kisaran gaji tersebut. Berikut adalah tips untuk menciptakan kompensasi dan benefit yang memotivasi karyawan dalam organisasi. 1. Menetapkan filosofi gaji Perusahaan perlu menetapkan falsafah gaji untuk menjadi acuan dalam menetapkan gaji. Falsafah gaji tersebut misalnya, apakah perusahaan memilih menaikkan level gaji pokok atau menerapkan prinsip gaji variabel yang lebih fleksibel? Perusahaan-perusahaan yang bertumbuh cepat dan menghargai kewirausahaan lebih mengedepankan gaji variabel, dan lebih mengontrol gaji pokok. Dalam situasi bisnis

12

A target-based STI program depending on performance achievements

Local Indonesian firms lag their foreign counterparts

A combination of any of the other options above

23

24%

A purely self-funded pool typically expressed as a fixed percentage of a financial metric

%

19%

A formulaic approach discussed/negotiated towards the end of the year

10%

No current STI program is in place

Pay differential for non state-owned companies**

A purely discretionary STI program

5% 0%

0%

** Pay differentials are particularly significant for higher Hay Reference Levels

Source: Hay Group Executive Rewards Hot Topics Survey

2

pertahankan karyawan, dan memotivasi karyawan. Bagi perusahaan terkemuka, yang meyakini bahwa sumberdaya manusia berkualitas adalah aset utama organisasi, maka perusahaan berlomba memikat SDM berkualitas agar mau bergabung, mempertahankan talent agar

yang bagus, perusahaan memberikan insentif finansial terhadap capaian target. Dalam situasi yang sulit, perusahaan tidak berkewajiban menaikkan gaji dasar. Sedangkan bagi perusahaan berjangka panjang dengan pendapatan dan laba yang stabil, mereka boleh jadi memilih untuk memberikan gaji dasar yang lebih besar. 2. Temukan Faktor Pembanding Gaji Industri akan banyak meraih manfaat dengan adanya studi gaji yang diselenggarakan perusahaan terkemuka. Pertanyaan berikutnya, apakah perusahaan Anda kompetitif di pasar lokal untuk sebagian besar jabatan? Telitilah kisaran gaji untuk posisi dan uraian jabatan yang sama. Uraian jabatan menjadi penting untuk membandingkan, namun sulit untuk diperoleh. Tetapkan pula apakah perusahaan Anda kompetitif untuk posisi sejenis dalam organisasi dengan ukuran - nilai penjualan dan pasar - yang sama. Bersyukurlah jika Anda bisa menemukan perusahaan di industri yang sama di kawasan Anda. 3. Apa Tujuan Yang Ingin Dicapai? Nilai gaji harus dikaitkan dengan keberhasilan mencapai tujuan, yakni visi dan misi perusahaan. Sistem apa saja yang menawarkan kepada karyawan rata-rata kenaikan sesuai


43%

© 2010 Hay Group. All rights reserved

tidak pindah ke perusahaan lain, dan memotivasi karyawan agar berkinerja lebih baik. Walaupun kompensasi dan benefit bukanlah satu-satunya faktor yang mendorong seseorang bergabung ke dalam sebuah organisasi, bertahan pada sebuah organisasi atau mening-

10%

N = 21

20%

30%

40%

% of organizations

katkan motivasi kerja, namun tidak bisa dipungkiri hal tersebut sangat penting bagi kemajuan organisasi. Ketiga tujuan tersebut harus bisa diwujudkan dengan sistem kompensasi dan benefit yang berkualitas. Dalam menyusun sistem kompensasi dan

industri (biasanya kenaikan sebesar 1-4 persen) tidaklah produktif untuk mewujudkan tujuan. Bahkan, kenaikan di atas rata-rata yang membedakan seorang staf dengan staf lainnya bisa mendemotivasi. Sebagai contoh, seorang manajer dari pabrik General Motors (GM) menawarkan kepada staf kenaikan 7% karena keberhasilan menyelesaikan targetnya dan tetap saja hal itu tidak memotivasinya. Hal itu jadi sia-sia kalau dia tahu ada staf lain dari perusahaan yang mendapatkan kenaikan gaji 10% atau lebih. Sebagai tambahan, sistem penggajian harus membantu menciptakan budaya kerja yang diinginkan. Membayar individu karena keberhasilan kinerja semata tidak membantu perusahaan menciptakan lingkungan team kerja yang diharapkan. Artinya, perusahaan harus secara hati-hati mendefinisikan budaya kerja yang ingin diciptakan, dan menargetkan kenaikan gaji kepada

3

benefit, ada beberapa prinsip dasar yang harus dipenuhi. Pertama, sebuah sistem kompensasi dan benefit harus memenuhi syarat keseteraan/keadilan secara internal dan berdaya saing dengan pihak eksternal. Kesetaraan/keadilan secara internal bermakna setiap orang dibayar sesuai dengan uraian jabatan dan nilai jabatannya. Uraian jabatan menjelaskan peran karyawan dan oleh karena itu karyawan layak memperoleh kompensasi dan benefit tertentu. Harus pula dipastikan terdapat kesetaraan/keadilan penghasilan untuk peran yang setingkat. Banyak perusahaan yang menjaga rasio antara gaji terbesar dengan gaji karyawan terendah pada batas tertentu, misalnya maksimal 20 kali. Jadi, gaji CEO (Chief Executive Officer) tertinggi maksimal 20 kali gaji karyawan terendah. Di sejumlah BUMN, gaji CEO bisa mencapai Rp 150 juta-200 juta per bulan, sedangkan gaji karyawan

hal-hal yang berkontribusi terhadap budaya kerja tersebut. Bila perusahaan ingin berubah, definisikan perubahan tersebut, dan ganjarlah karyawan dengan gaji atas dukungan dan partisipasinya terhadap perubahan tersebut. Akhirnya, strategi penggajian harus diselaraskan dengan tujuan dan strategi sumberdaya manusia. Jika fungsi HR ditugasi mengembangkan karyawan berkinerja tinggi, perusahaan mesti membayar di atas rata-rata industri atau regional untuk memikat karyawan yang didambakan. Memberikan gaji di bawah perusahaan-perusahaan pembanding hanya membuat Anda mendapatkan karyawan rata-rata (mediocre) sehingga gagal mengemban hasrat menciptakan tenaga kerja yang hebat. Sebaliknya, bila perusahaan memiliki strategi HR mendapatkan tenaga kerja murah tanpa peduli dengan turnover, maka perusahaan bisa memberikan gaji lebih rendah. l


13

Cover Story

Cover Story Elements of a sound short term incentives program that companies should know

terendah sekitar Rp 3 juta per bulan sehingga rasio gaji tertinggi/terendah 50-65 kali. Kesenjangan gaji seperti ini terlalu lebar. Di perusahaan-perusahaan Jepang, rata-rata rasio gaji tertinggi/ terendah jauh lebih kecil sehingga lebih merata. Kesetaraan/keadilan juga berlaku bagi perusahaan. Jangan sampai sistem kompensasi dan benefit malah membuat perusahaan mengalami kesulitan finansial. Daya saing eksternal adalah nilai kompensasi dan benefit posisi atau jabat an dalam perusahaan bersaing terhadap perusahaan lain di industri sejenis – terlebih lagi jika berada pada satu kawasan. Sebagai contoh, kompensasi dan benefit perusahaan manufaktur dibandingkan dengan perusahaan manufaktur lainnya. Harus dipastikan kompensasi dan benefit perusahaan kompetitif sehingga tidak memicu perpindahan para talent. Belakangan ini, kompensasi dan benefit perusahaan harus pula kompetitif dengan industri berbeda namun membutuhkan kompetensi SDM yang relatif sama. Sebagai contoh, para profesional di industri Fast Moving Consumer Goods (FMCG) juga mendapatkan tawaran untuk pindah ke perusahaan jasa perbankan yang juga menyasar pasar consumer banking. Sehingga perusahaan FMCG tidak lagi sematamata melakukan perbandingan dengan perusahaan FMCG lainnya, tetapi juga dengan perusahaan di industri lain yang memperebutkan SDM dengan kompetensi yang sama. Untuk itu, perusahaan perlu mengikuti salary survey yang diadakan oleh perusahaan spesialis penyedia survei gaji. Kedua, sistem kompensasi dan benefit harus mendorong peningkatan ki nerja perusahaan (Performance Driven). Bagaimanapun sistem kompensasi dan benefit harus mendukung perwujudan visi, misi, dan strategi organisasi. Organisasi yang bagus biasanya memiliki filosofi kompensasi dan benefit yang baik sebagai cermin dari strategi organ-

14

Are proposed awards

motivating enough?

Award Size

Performance Stretch

Performance Metrics

STI Design

Do payouts provide

sufficient upside?

Is performance adequately captured?

Target Setting Are expectations

Payout Schedule

realistic?

Should payouts be

deferred? © 2010 Hay Group. All rights reserved

isasi dan nilai-nilai pemilik perusahaan. Ketiga, sistem kompensasi dan benefit haruslah terjangkau (Affordable) oleh perusahaan. Seperti telah disinggung di atas, sistem kompensasi dan benefit harus disesuaikan dengan kemampuan perusahaan. Keempat, sistem kompensasi dan benefit tidak boleh rumit dan harus mudah dikelola (Manageable) dan dijelaskan. Mungkin saja sistem kompensasi dan benefit menarik tetapi terlalu rumit sehingga sulit untuk dikelola, di sam ping sulit pula untuk dijelaskan. Kelima, tentu saja sistem kompensasi dan benefit harus sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, dalam hal ini di Indonesia. Otomasi sistem kompensasi dan benefit semakin dibutuhkan saat ini seiring dengan bertumbuhnya jumlah pegawai dan keinginan perusahaan meningkatkan efisiensi dan efektifitas manajemen SDM. Sistem administrasi penggajian yang baik diperlukan untuk menjamin akurasi dan ketepatan waktu penggajian.

3P Sejalan dengan modernisasi sistem kompensasi dan benefit organisasi, dalam beberapa tahun terakhir berkembang konsep yang menarik dalam kompensasi dan benefit. Konsep tersebut dikenal dengan nama 3 P (Pay for Person, Pay for Position, Pay for


4

Performance). Pertama, prinsip Pay for Person bermakna, sistem kompensasi dan benefit harus mempertimbangkan kompetensi karyawan - seberapa bagus keahlian dan perilaku karyawan. Kompetensi merupakan modal utama bagi karyawan untuk bisa memberikan prestasi kerja. Di dalamnya tercakup keahlian, perilaku, dan motivasi yang dimiliki karyawan untuk berhasil. Semakin tinggi kompetensi seorang karyawan, maka semakin besar kompensasi dan benefit yang seyogyanya mereka terima. Terlebih pula bila kompetensi karyawan tersebut sangat langka atau sulit diperoleh dari pasar, maka kompensasi dan benefit yang diberikan harus semakin menarik. Jika tidak, perusahaan harus siap kehilangan sang karyawan setiap saat. Kedua, prinsip Pay for Position berarti, sistem kompensasi dan benefit harus pula mempertimbangkan posisi/ jabatan seseorang dalam organisasi. Posisi jabatan ini di dalam perusahaan dikenal dengan jabatan manajerial, sedangkan dalam organisasi pemerintah disebut dengan jabatan struktural. Semakin tinggi posisi/jabatan seseorang dalam organisasi, maka semakin besar nilai kompensasi dan benefit yang dite rima. Sebagai ilustrasi, nilai kompensasi dan benefit seorang General Manager tentu lebih besar daripada kompensasi dan benefit seorang Manager. Begitulah

seterusnya. Apalagi kalau sang General Manager memiliki kompetensi yang lebih tinggi ketimbang Manager, maka nilai kompensasi dan benefitnya lebih besar lagi. Bagaimana halnya kalau di dalam perusahaan terdapat barisan profesional dan barisan manajerial? Barisan profesional fokus kepada kompetensi atau keahlian, di mana mereka meniti jenjang karir di jalur fungsional. Jamaknya perusahaan membuat sistem pemeringkatan jabatan (job grading) khusus di jalur fungsional. Atas kompetensinya, karyawan fungsional juga bisa menerima kompensasi dan benefit yang juga tinggi. Sedangkan barisan manajerial adalah mereka yang meniti karir di jalur struktural – dari level terendah hingga tertinggi. Jabatan supervisor sering dianggap sebagai jabatan struktural paling rendah (entry level). Nilai kompensasi dan benefit jalur struktural naik dengan semakin tingginya posisi pejabat tersebut dalam hirarki perusahaan. Ketiga, prinsip Pay for Performance berarti, sistem kompensasi dan benefit harus memperhatikan kinerja karyawan. Kinerja sangat penting bagi perusahaan, sehingga perusahaan perlu memacu kinerja setiap karyawan semaksimal mungkin. Mereka yang berkinerja tinggi akan diberi kompensasi dan benefit yang semakin besar. Begitu pula sebaliknya. Kinerja di sini berbeda dengan kompetensi. Kinerja merupakan output atau outcome dari seseorang karena kompetensinya. Semakin tinggi kompetensi karyawan, diharapkan semakin tinggi pula kinerja karyawan. Penerapan prinsip 3P ini secara terpadu tentu mampu menghasilkan sistem kompensasi dan benefit yang sangat baik untuk tujuan memikat kar yawan, mempertahankan karyawan, dan memotivasi karyawan. Kombinasi 3P dalam kompensasi dan benefit menyediakan matriks yang menghubungkan 3 determinan utama: kompetensi, posisi, dan kinerja karyawan. l

Tingkat Pengangguran Terbuka Berkurang

K

ondisi ketenagakerjaan di Indonesia mengalami perbaikan. Menurut Kepala Badan Pusat Statistik (BPS) Suryamin, jumlah angkatan kerja di Indonesia pada Agustus 2012 mencapai 118,0 juta orang, berkurang sekitar 2,4 juta orang dibanding angkatan kerja Februari 2012 sebesar 120,4 juta orang atau bertambah sekitar 670 ribu orang dibanding Agustus 2011. Sedangkan jumlah penduduk yang bekerja di Indonesia pada Agustus 2012 mencapai 110,8 juta orang, berkurang sekitar 2,0 juta orang dibanding keadaan pada Februari 2012 sebesar 112,8 juta orang atau bertambah 1,1 juta orang dibanding keadaan Agustus 2011. Tingkat Pengangguran Terbuka (TPT) di Indonesia pada Agustus 2012 mencapai 6,14 persen, mengalami penurunan dibanding TPT Februari 2012 sebesar 6,32 persen dan TPT Agustus 2011 sebesar 6,56 persen. Ini berarti mengalami penurunan dibandingkan dengan TPT Februari 2012 (6,32 persen) dan TPT Agustus 2011 (6,65 persen). Selama setahun terakhir (Agustus 2011―Agustus 2012), jumlah penduduk yang bekerja mengalami kenaikan terutama di Sektor Industrisekitar830 ribu orang (5,71 persen), serta Sektor Jasa Kemasyarakatan sebesar 450 ribu orang (2,70 persen). Sedangkan sektor-sektor yang mengalami penurunan adalah Sektor Pertanian sebesar 450 ribu orang (1,14 persen), Sektor Perdagangan sebesar 250 ribu orang (1,07 persen), dan Sektor Transportasi, Pergudangan, dan Komunikasisebesar 80 ribu orang (1,57 persen). Berdasarkan jumlah jam kerja pada Agustus 2012, sebesar 76,5 juta orang (69,04 persen) bekerja di atas 35 jam per minggu, sedangkan penduduk bekerja dengan jumlah jam kerja kurang dari 15 jam perminggu mencapai 6,6 juta orang (5,98 persen). Pada Agustus 2012, penduduk bekerja pada jenjang pendidikan SD ke bawah masih tetap mendominasi yaitu sebesar 53,9 juta orang (48,63persen), sedangkan penduduk bekerja dengan pendidikan diploma sekitar 3,0 juta orang (2,68 persen) dan penduduk bekerja dengan pendidikan universitas hanya sebesar 7,0 juta orang (6,30persen). l Sumber: Kompas


15

Cover Story

Cover Story

Apa Kata Mereka? Indradewa K.A. Joesman

General Manager PT. Sodexo Motivation Solutions Indonesia

Benefit tidak Selalu dengan Uang

S

aya masih belum melihat semua company merasa employee adalah asset. Jadi sebenarnya employee kan asset, kalau kita bina dengan baik, memberikan motivasi yang baik, reward yang baik terhadap kinerjanya, tentunya akan menghasilkan service atau produk yang baik. Dengan service yang baik, maka company akan menghasilkan revenue atau sales dan hasil profitability yang baik. Dengan hasil profitability yang baik, maka company akan investing kembali. Ini yang kadang-kadang orang lupa, profitability tadi ke asset, yaitu employee dalam bentuk training, development, comben. Ini menjadi satu cycle yang sangat penting. Saat ini orang masih melihat how to keep talent. Bagaimana menjaga agar talent tidak pindah. Perlu diketahui, rekrutmen itu jauh lebih besar daripada develop orang-orang. Training karyawan mereka lupa. Tanpa kita sadari costnya jadi besar. Mereka lupa bagaimana memotvasi seseorang. Yaitu dengan memberikan benefit. Benefit tidak hanya dengan uang. Yang paling simple adalah dengan reward. Kita melihat hasil kerja mereka. Email simple saja, ada small note bahwa kita kerjanya bagus. Cuma kalimat kerjamu bagus, pertahankan dan tingkatkan. Itu sederhana tapi justru karyawan akan merasa dihargai. Tiap hari company bisa invest sekian persen utk reward karyawan. Impactnya terhadap keselamatan, kesejahteraan karyawan kan jadi besar. Misalnya profit 1% dialokasikan untuk program kesehatan kacamata, gigi, dan sebagainya. employee seminggu on time dapat poin, ada solusi dapat poin. Jadi seperti bermain game di dalam dan melihat ada satu kompetisi yang positif di dalam. Tapi kan ini suatu motivasi yang bagus sehingga mereka semangat. Walaupun

16

acuan awalnya dating ke kantor pagi mereka dapat poin, tapi ke depannya mereka akan terbiasa masuk ke kantor pagi. Kerajinan, partisipasi juga dapat poin. Komben, pasar memang menentukan. Saat ini kita ha rus benchmark untuk level-level tertentu. Tapi tidak selalu harus berada di atas pasar. Kita tidak mungkin hire senior consultant dengan di bawah market. Paling Cuma jadi batu loncatan saja. Culture menentukan orang untuk stay. Yang membuat orang stay di perusahaan, pertama karena challenge. Cukup baik tidak challengenya. Career advanced saya cukup baik tidak. Kedua, relationship, bagaimana culture di perusahaan itu, bagaimana saya dengan atasan. Saya dengan bawahan seperti apa. Ketiga, tentu komben. Keempat security, saya ditawari gaji 5-6 kali lipat, tapi kalau perusahaan ini dalam waktu dua tahun akan tutup, percuma saja. Kelima, tempat actualisasi. Maksudnya, setiap orang ingin mengaktualisasikan dirinya ke dalam suatu pekerjaan. Kadang orang berpikir, biarin saja saya digaji direktur tapi level saya supervisor. Kadang orang berlimpah dengan materi, tapi doing nothing, percuma juga. Ada orang yang melihat ingin berkarir dengan baik, dan apa yang dia aplikasikan dalam pekerjaan dihargai dengan baik. Ada orang yang Cuma satu dicukupi, ya udah keluar. Ada yang dua. Hal yang seperti itu (memberikan sebuah gift untuk karyawan sendiri, bentuknya seperti bingkisan lebaran) belum banyak dilakukan. Mungkin bentuk sweetener. Tapi paling tidak itu ada suatu penghargaan yang bentuknya benefit untuk karyawan. Mungkin memang kecil, impactnya besar buat karyawan. Itu sifatnya di luar gaji ke-13. Paradigm ini yang harus dirubah. Kita kan multinasional company. Kita sudah 7 tahun beroperasi. Kita sudah transfer 3 manager ke luar negeri. Buat perusahaan di Indonesia, kita loosing talent, tapi secara group ini development. Kita bisa develop talent dan mereka bisa dipakai di negara lain. Walaupun kita mesti cari lagi. Itu suatu hal yang me nyenangkan. Yang penting mereka tidak keluar grup. Kita perusahaan jasa services untuk memberikan motivasi untuk perusahaan lain. l Ratri Suyani


Apa Kata Mereka? Sumarlan Wibawa

Head of HR PT. Sumberdaya Sewatama

Pay for Performance, Pay For Values

P

eople dan values menjadi kekuatan utama PT Sumberdaya Sewatama sehingga perusahaan ini bisa berkembang dan maju, sejajar dengan beberapa anak perusahaan yang sudah lebih dulu maju di Group Tiara Marga Trakindo.“ Dulu, waktu pertama kali bergabung di Sewatama, saya membutuhkan waktu kurang lebih 10 menit untuk menjelaskan apa itu Sewatama. Ini berarti sebuah tantangan karena kita belum dikenal baik oleh publik meskipun sebenarnya kita mempunyai peran yang cukup signifikan dalam penyediaan layanan energi listrik ke industri-industri besar di Indonesia seperti industri pertambangan, minyak dan gas.” Kini setelah Sewatama berkembang pesat, permasalahan baru yang muncul adalah bagaimanamenjaga dan mempertahankan agar kar yawan potensial dan berperilaku sesuai dengan value yang ada di Sewatama tidak berpindah keperusahaan lain. “Fokus utama kita adalah membangun suasana kerja yang kondusif dan menyenangkan bagi seluruh karyawan kita sehingga kar yawan kita betah dan senang bekerja di Sewatama. Selain itu kita juga berusaha untuk selalu mereview dan mengupdate sistem kompensasi dan benefit kita dan secara aktif melakukan benchmarking ke perusahaan-perusahaan yang sejenis. Setiap dua tahun sekali perusahaan mengikuti salary survey untuk memastikan sistem kompensasi dan benefit kita tetap kompetitif di market.” ujar pria yang biasa disapa Marlan sambil tersenyum ramah. Ketika disinggung apakah Sewatama mengikuti pola penerapan remunerasi berdasarkan 3P (pay for performance, pay for persondanpay for position), dengan lugas ia menjawab bahwa Sewatama memiliki prinsip yang hampir sama dengan 3P tersebut. “Kami jelas memakai pay for performance dan pay for position. Tapi kami juga

lihat pay for values, artinya apakah si karyawan sesuaiatau tidak dengan values Sewatama. Mungkin sama dengan 3P, cuma modelnya saja yang beda,” ujarnya. Marlan percaya, bahwa konsep good people, good performance dan good values-lah yang membuat Sewatama tetap bertahan dan bahkan berkembang hingga kini. “Orang-orang yang bisa selalu perform di pekerjaannya dan menerapkan nilainilai perusahaan secara konsisten adalah karyawan kami yang ideal. Mimpi saya semua orang Sewatama mempunyai karakteristik sesuai dengan nilai-nilai di perusahaan kami,” paparnya. Sewatama juga memperhatikan dari sisi kenyamananbekerja para karyawannya. “Tapi dari sisi challenge juga harus dibuat sehingga karyawan tidak terlena dengan kenyamanan bekerja mereka. Apalagi mengingat bisnis kita saat ini yang paling besar masih penyewaan pembangkit tenaga diesel, tantangan terbesar kita adalah bagaimana mentransformasi bisnis ini menjadi bisnis power dengan basis energi thermal dan energi yang terbarukan (renewable energy),” tegasnya. Selain diberikan tantangan yang besar dan menarik, salah satu resep untuk membuat karyawan merasa nyaman dan betah bekerja di Sewatama adalah, setiap karyawan harus dimanusiakan. Ini berarti selain menda patkan kompensasi dan benefit yang kompetitif, tunjangan kesehatan buat karyawan dan keluarga inti, asuran si jiwa, karyawan juga diberikan kesempatan untuk mengembangkan karir seluas-luasnya. Ia bersyukur bahwa prinsip remunerasi yang dilakukan Sewatama mampu menciptakan keadilan bagi karyawannya. “Secara umum karyawan merasa puas dengan sistem remunerasi perusahaan, dan sistem manajemen yang dijalankan di Sewatama. Komunikasi antar para karyawan sendiri dan juga dengan pihak manajemen sangat terbuka dan terjaga, maka mayoritas karyawan merasa tidak perlu membentuk Serikat Pekerja. Semua karyawan, di semua level tanpa kecuali diperbolehkan untuk bertemu, makan siang bareng, curhat dan berdiskusi langsung dengan semua jajaran senior manajemen, termasuk ke Presiden Direktur bahkan ke Shareholder sekalipun apabila diperlukan. l Ratri Suyani


17

Economy

Cover Story

Problematika dalam Pengelolaan

Compensation & Benefits

S

uatu hari seorang Coordinator menghadap Manager-nya, untuk menyampaikan keluhan mengapa para Operator yang berada di bawah koordinasinya membawa pulang gaji dengan jumlah yang lebih besar daripada yang dia bawa pulang. Usut punya usut ternyata di dalam gaji para Operator, terdapat komponen yang berjumlah sangat besar yaitu upah lembur dengan nominal yang hampir mencapai 80% dari gaji pokoknya. Fenomena seperti ini mungkin saja terjadi akibat Organisasi tidak mampu mengatur efektifitas tim dan menerapkan aturan normatif mengenai pembatasan lembur maksimal 3 jam/hari. Problematika lain seperti keluh kesah Pegawai tentang gaji yang tidak seban ding dengan tanggung jawabnya, tidak adanya penambahan kompensasi untuk penugasan khusus, besaran gaji yang sama saja antara Pegawai yang produktif dengan Pegawai yang sekedar hadir di kantor; juga merupakan keluhan-keluhan yang biasanya mewarnai dinamika pengelolaan Compesation & Benefits. Problematika di atas yang meng akibatkan suasana kerja menjadi kurang kondusif dan menghambat efektifitas kerja, dapat diatasi dengan melakukan berapa upaya, antara lain : • Penyusunan struktur penggajian yang nominalnya dapat mengakomodir kebutuhan level dasar sampai dapat membangun motivasi, dengan tetap merujuk pada bobot kerja dan besarnya tanggung jawab. (When an actor comes to me and wants to discuss his character, I say, 'It's in the script. 'If he says, 'But what's my motivation?, ' I say, 'Your salary.' Alfred Hitchcock’s quote). • Sejak awal dari proses rekrutmen sam-

18

Oleh

Primamary Liviandari Senior Manager at PT. Mitra Kerja Utama (sister company of Firstasia Consultants)

pai proses selanjutnya, HR konsisten menerapkan kebijakan penggajian tentang aspek kemampuan seperti apa yang membuat seseorang layak dibayar lebih mahal dari yang lainnya di industri mereka. • Secara kreatif dapat mencari imbalan lain dalam bentuk natura/fasilitas dengan mencermati apa saja yang saat ini sedang tren di lingkungan sosial di luar Organisasi misalnya membership, smartphones, bea siswa, voucher perjalanan, kredit kepemilikan kendaraan, transportasi antar jemput, dan lain sebagainya; yang biasanya dikemas dan diberlakukan sesuai batas kemampuan Organisasi pada saat tertentu.

• Jika memungkinkan, Pemilik Organisasi dan HR sebaiknya melibatkan Atasan sampai level tertentu dalam menetapkan kebijakan penggajian, dengan HR lebih banyak berperan di penyelaras sehingga kewajaran dan keadilan tetap terjaga. Sehingga para Atasan yang berperan dalam proses tersebut, nantinya juga akan berperan dalam menjelaskan dan mengatasi keluhan-keluhan anggota tim-nya. • Mempertimbangkan aspek inflasi dan standar gaji yang berlaku pada industri yang sejenis dalam menentukan besaran gaji. Hal ini dapat menciptakan pencitraan bahwa Organisasi memiliki posisi tawar yang kuat dibandingkan dengan organisasi sejenis. Dengan mendengarkan dan meng analisa keluhan-keluhan Pegawai maka Organisasi akan mendapatkan masukan untuk terus mencari dan menyesuaikan kebijakan dan struktur penggajian yang pas dengan industri dan budayanya, bahkan sampai dapat menarik minat para tenaga potensial untuk bergabung dan tetap bertahan di Organisasi. Setidaknya melalui cara ini diharapkan kenaikan biaya pegawai mampu mendongkrak peningkatan produktivitas yang memberi kan kontribusi langsung terhadap profit Organisasi secara signifikan. Pada akhirnya, Organisasi tetap memerlukan usaha yang konsisten dan terintegrasi dengan proses-proses lain dalam Pengelolaan SDM supaya selalu mendapat kan kebijakan dan struktur penggajian yang sinergi antara kepentingan bisnis dan kebutuhan pegawai. Karena sifat dasar manusia yang selalu menginginkan peningkatan kesejahteraan, sementara organisasi menuntut pengelolaan biaya yang efektif dan efisien untuk tetap dapat bertahan di bisnisnya. l

Firstasia Consultants Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76, Slipi, Jakarta Barat Assessment Center, Executive Search, Training & HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama (sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com


Ekonomi Indonesia Sangat Menjanjikan Kajian konsultan strategi McKinsey Global Institute menunjukkan perekonomian Indonesia sangat menjanjikan hingga 2030. Pertumbuhan ekonomi 7% per tahun membutuhkan produktifitas pekerja tumbuh lebih cepat 60% dari pada periode 2000-2010. Apa saja tantangan yang harus dihadapi?

M

cKinsey Global Institute hampir tidak pernah secara khusus mengangkat Indonesia sebagai fokus kajian. Maka, ketika beberapa waktu lalu, McKinsey secara khusus menerbitkan laporan bertajuk “The Archipelago Economy: Unleashing Indonesia’s Potential”, cukup mengejutkan sekaligus surprise bagi banyak kalangan di Indonesia. Menurut McKinsey, ekonomi Indonesia sangat menjanjikan. Posisi Indonesia sebagai negara dengan ekonomi terbesar ke-16 saat ini akan bisa menjadi negara dengan ekonomi terbesar ke-7 sebelum 2030. Indonesia dinilai memiliki perekonomian yang lebih stabil dan terdiversifikasi dibandingkan banyak negara lain.

Dalam beberapa tahun terakhir, Indonesia telah membuat banyak prestasi dalam manajemen ekonomi makro. Inflasi turun dari double digit menjadi single digit, dan utang pemerintah terhadap GDP saat ini lebih rendah dari kebanyakan negara maju. Perekonomian Indonesia bertransformasi dengan cepat. Negara ini memiliki banyak populasi muda dan pertumbuhan urbanisasi yang cepat, mendorong pertumbuhan pendapatan. Antara saat ini dan 2030, Indonesia akan dihuni oleh sekitar 90 juta konsumen tambahan dengan daya beli yang signifikan. Pertumbuhan kelas konsumen di Indonesia itu lebih kuat daripada perekonomian dunia lainnya di luar Cina dan India, sebuah sinyal

adanya peluang baru di mata para investor global. Akan tetapi, Indonesia berada pada posisi kritikal. Perekonomian negara dihadapkan kepada 3 tantangan utama hingga 2030. Pertama, Indonesia menghadapi masalah peningkatan produktifitas. Perekonomian relatif bagus dari sisi produktifitas pekerja, yang menyumbang kepada 60% pertumbuhan ekonomi dalam 2 dekade terakhir. Sisanya diperoleh dari peningkatan jumlah pekerja. Namun, McKinsey melihat, Indonesia perlu untuk mendorong pertumbuhan produktifitas sampai 60% ketimbang laju peningkatan produktifitas perioe 2000 hingga 2010 jika ingin mencapai target pertumbuhan ekonomi 7% per tahun. Kedua, distribusi pertumbuhan yang tidak merata di seluruh kepulauan. Indonesia harus berusaha menjamin pertumbuhan ekonomi yang se-inklusif mungkin. Ketiga, menjamin agar Indonesia tidak menderita akibat hambatan infrastruktur dan sumberdaya sejalan dengan bertumbuhnya kelas konsumen sebagai pendorong pertumbuhan. Permintaan tersebut menciptakan pasar baru dengan potensi besar. Ke depan, transformasi ekonomi ini harus dikelola secara hati-hati.

Pertumbuhan Ekonomi yang Kurang Dipahami Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang stabil tampak dari sangat rendahnya gonjang-ganjing pertumbuhan ekonomi dibandingkan dengan negaranegara dengan perekonomian maju dalam Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) atau BRIC’s (Brazil, Rusia, India, dan China) plus Afrika Selatan. Utang pemerintah telah turun 70% dari GDP selama lebih dari satu dasawarsa, dan saat ini lebih rendah 85% dari negara-negara OECD. Laju inflasi turun dari 20% menjadi 8%, dan saat ini setara dengan perekonomian yang lebih matang macam Afrika Selatan


19

Cover Story

dan Turki. Menurut laporan daya saing The World Economic Forum, Indonesia menduduki posisi ke-25 dalam hal stabilitas makro ekonomi pada tahun 2012, sebuah peningkatan yang dramatis dari ranking 89 tahun 2007. Indonesia kini memiliki ranking yang lebih baik dari pada Brazil dan India, maupun sesama negara ASEAN lainnya macam Malaysia, Thailand, dan Filipina. Mispersepsi lainnya adalah, pertumbuhan ekonomi Indonesia hanya berpusat secara eksklusif di Jakarta. Padahal, banyak kota-kota lain di Indonesia yang bertumbuh lebih cepat – kendatipun karena bergerak dari basis yang lebih rendah. Kota-kota dengan pertumbuhan tertinggi berukuran besar dan menengah dengan jumlah penduduk 2 juta jiwa ke atas (di luar Jakarta), yang mencatat pertumbuhan rata-rata tahunan 6,4 persen sejak 2002. Kota-kota tersebut, antara lain, Medan, Bandung, Bogor, Tangerang, dan Bekasi. Jakarta sendiri hanya tumbuh 5,8 persen. Pertumbuhan ekonomi Indonesia juga tidak setipe dengan negara Asia yang didorong oleh manufaktur bero rientasi ekspor ataupun karena ekspor dari kekayaan sumberdaya alamnya yang berlimpah. Fakta sebenarnya,

20

pertumbuhan ekonomi Indonesia lebih ditopang oleh konsumsi domestik ketimbang ekspor. Industri jasa mendorong pertumbuhan ketimbang manufaktur dan sumberdaya alam. Ekspor Indonesia terhadap GDP sekitar separuh dari kondisi di Malaysia tahun 1989, ketika rata-rata pendapatan penduduk Malaysia selevel dengan Indonesia saat ini. Sumbangan sektor sum-


berdaya alam telah turun tajam sejak tahun 2000 walaupun terjadi kenaikan harga komoditas. Sektor pertambangan dan migas hanya 11% dari nominal GDP Indonesia, mirip dengan perekonomian yang lebih maju seperti Australia (8,4%) dan Rusia (11%). Bagaimanapun, Indonesia sekarang menjadi net importer minyak bumi. Lebih dari dua dasawarsa, pening katan produktifitas tenaga kerja menyumbang pertumbuhan ekonomi lebih dari 60%, sementara sisanya berasal dari input tenaga kerja yang lebih banyak akibat pertumbuhan kelas pekerja. Mengejutkan juga, peningkatan produktifitas tersebut tidak berasal dari pergeseran dari sektor pertanian yang berproduktifitas lebih rendah ke pusat produksi, melainkan karena peningkatan produktifitas di dalam sektor-sektor perekonomian. Tiga sektor yang memberikan kontribusi produktifitas terbesar adalah perdagangan besar dan ritel, peralatan transportasi dan manufaktur, transportasi, dan telekomunikasi.

Ekonomi yang Menjanjikan Pertumbuhan ekonomi Indonesia seyogyanya diuntungkan dengan

sejumlah trend yang positif, termasuk mulai bangkitnya perekonomian Asia, berlanjutnya urbanisasi yang meningkatkan jumlah konsumen dengan daya beli tinggi, dan dalam populasi muda yang menawarkan ekonomi potensi demografi. Untuk mendukung pertumbuhan ekonomi ke depan, tambahan 90 juta orang Indonesia yang bergabung dalam kelas konsumen global hingga 2030, didorong terutama oleh berlanjutnya pertambahan penduduk perkotaan. Hanya China dan India yang mampu melampuai jumlah tersebut secara absolut, sementara Brazil, Mesir, Vietnam, dan negara-negara dengan pertumbuhan ekonomi cepat lainnya hanya menciptakan separuh dari jumlah tambahan kelas konsumen Indonesia pada periode yang sama. Hingga 2030, perekonomian Indonesia bisa menjadi terbesar ke-7 di dunia setelah China, AS, India, Jepang, Brazil, dan Rusia – melampaui Jerman dan Inggris. - Kebangkitan Asia. Kelas konsumen global meningkat jumlahnya 1,8 miliar dalam kurun lebih dari 15 tahun ke depan, dan dari jumlah itu 75% ada di kawasan Asia. Transformasi ekonomi di China dan India terjadi dengan skala dan kecepatan yang sangat luar biasa. Pendapatan rata-rata Indonesia tumbuh 10 kali lebih cepat dan lebih dari 200 kali skala peningkatan yang terjadi saat Revolusi Industri di Inggris. Hal ini akan meningkatkan permintaan terhadap berbagai sumberdaya dan komoditas yang dipasok oleh Indonesia. Ekspor ke negara Asia lainnya, khususnya China dan India, tumbuh kuat akhir-akhir ini dengan laju pertumbuhan 15-20% per tahun. Tahun 2010, Indonesia mengekspor senilai US$3,8 miliar minyak sawit ke India dan US$2,1 miliar ke China. Pada tahun yang sama, China menjadi pasar ekspor utama batubara senilai US$3,6 miliar, disusul India senilai US$2,0 miliar. - Urbanisasi. Proporsi penduduk Indonesia yang tinggal di kawasan perkotaan bisa mencapai 70% tahun 2030,

naik dari 53% saat ini, dengan perkiraan 32 juta orang dari desa ke kota. Kotakota baru akan diciptakan, membantu meningkatkan pangsa kawasan perkotaan terhadap GDP dari saat ini 74% menjadi 86% tahun 2030. Kawasan kota lainnya akan terus tumbuh melampaui Jakarta. Kota-kota kecil dan sedang dengan penduduk 150.000-2.000.000 jiwa akan terus berkontribusi terhadap pertumbuhan dan meningkatkan pangsa mereka terhadap GDP menjadi 37% (dari 31% saat ini) – dengan pertumbuhan tahunan lebih dari 6%. Kota-kota macam Pekanbaru, Pontianak, Karawang, Makassar, dan Balikpapan akan memimpin pertumbuhan dengan laju lebih dari 7% per tahun. Pertumbuhan kota berskala sedang dan besar – jumlah penduduk 2.000.000 – 10.000.000 jiwa – jauh lebih cepat, bisa di atas 7%. Secara bersama-sama, kota-kota tersebut berkontribusi sekitar seperempat dari GDP tahun 2030. Sebaliknya, kontribusi Jakarta terhadap GDP diharapkan tetap stabil pada angka sekitar 20%. - Bertumbuhnya populasi usia pekerja. Jumlah penduduk Indonesia diperkirakan mencapai 280 juta jiwa

tahun 2030, naik dari 240 juta jiwa saat ini. Tidak seperti trend demografi di banyak perekonomian yang menua – termasuk di beberapa negara Asia – demografi populasi di Indonesia masih positif (baca: produktif) hingga 2025, dan berkontribusi 2,4% per tahun terhadap total pertumbuhan ekonomi hingga 2030. - Muncul sebagai negara digital dan dikendalikan oleh teknologi. Beberapa dekade ke depan, Indonesia akan menjadi sebuah negara mobile dan digital. Saat ini terdapat 220 juta pelanggan telepon seluler di Indonesia. Internet juga semakin menjadi pilihan. Dengan pertumbuhan akses Internet 20% per tahun, pengguna Internet diharapkan mencapai 100 juta sebelum 2016 sehingga secara dramatis meningkatkan konektivitas. Teknologi hijau juga bisa mengubah secara dramatis pasar energi Indonesia ke depan. Sebagai contoh, Indonesia memiliki 40% cadangan geothermal di dunia. Jika sepenuhnya dieksploitasi, akan bisa menciptakan 24 terwatt jam per tahun – ekuivalen sekitar 70% dari konsumsi energi Jakarta saat ini. l


21

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Program HRMP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif, dengan topik sebagai berikut :

Modul

SUBTOPIK

Internationally Certified

1. Konsep Manajemen SDM Berbasis Kompetensi & Kinerja

Certified Human Resources Management Professional

a. b. c. d. e. f.

Evolusi Manajemen SDM Pengertian Mengenai Manajemen SDM Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran Manajemen SDM Konsep Strategic Competency-based Human Resource Management™ Kompetensi Dasar & Kompetensi Strategik Pengelola SDM Penyusunan Kamus Kompetensi & Metode Competency Profiling

2. Organization Development & Change Management

a. b. c. d. e.

Desain & Struktur Organisasi Competency-based Job Evaluation Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi Sistem, Proses & Teknologi Change Management

3. Perencanaan SDM (HR Planning)

a. Memahami kaitan HR Planning dengan HR Mgt Cycle lainnya b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi perencanaan SDM dikaitkan dengan strategi dan sasaran organisasi c. Metode Human Capital Readiness

4. Sisterm Rekrutmen, Seleksi & Metode Assessment Center

a. Memahami kaitan Sistem Rekrutmen & Seleksi dengan HR Mgt Cycle lainnya b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi Sistem Rekrutmen & Seleksi pegawai c. Assessment Center sebagai bagian sistem rekrutmen dan seleksi pegawai

5. Sistem Pelatihan & Pengembangan SDM

a. Memahami kaitan Sistem Pelatihan & Pengembangan dengan HR Mgt Cycle lainnya b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi Sistem Pelatihan & Pengembangan pegawai c. Memahami konsep & aplikasi Competency-based TNA serta Desain Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK)

CHRMP

5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program Facilitators : Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners : Experts from Kazian Global School of Management & MKI Corporate University

G

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Management Professional (CHRMP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRMP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRMP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global. Para peserta Program CHRMP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRMP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubah an paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

Tujuan dan Sasaran Program CHRMP Program CHRMP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan berbagai perannya sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja Manajemen SDM, mampu memahami perubahan paradigma Manajemen SDM yang terjadi, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, serta memiliki ketrampilan dasar yang dapat diterapkan dalam bidang Manajemen SDM.

22

Modul Program CHRMP


6. Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir

a. Memahami kaitan Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir dengan HR Mgt Cycle lainnya b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir pegawai c. Memahami proses penyusunan jenjang karir serta IDP (Individual Development Plan)

7. Sistem Remunerasi

a. Memahami kaitan Sistem Remunerasi dengan HR Mgt Cycle lainnya b. Memahami kaitan Job Evaluation dan Sistem Remunerasi c. Memahami konsep, sistem dan aplikasi sistem remunerasi dalam organisasi

8. Sistem Evaluasi Kinerja (Performance Evaluation System)

a. Memahami kaitan Sistem Evaluasi Kinerja dengan HR Mgt Cycle lainnya (Performance Management) b. Memahami siklus Manajemen Kinerja (Performance Management Cycle) c. Memahami metodologi penyusunan target kinerja (KPI) d. Memahami aplikasi sistem/ manajemen evaluasi kinerja dalam organisasi

9. Hubungan Industrial

a. Memahami kaitan Hubungan Kepegawaian dengan HR Mgt Cycle lainnya (Performance Management) b. Konsep dan sasaran Hubungan Kepegawaian c. Penyusunan PKB d. Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial e. Manajemen PHK

Setiap modul diberikan Pre-test dan Post-test sehingga setiap peserta akan memahami seberapa jauh tingkat pemahamannya terhadap setiap materi yang diberikan. Beberapa bentuk penugasan selama program in class akan diberikan untuk mempertajam pemahaman para peserta tentang teori dan aplikasinya. Para peserta juga akan diminta membuat Paper tentang tema yang dipilih berdasarkan kesepakatan dengan fasilitator pasca program training in class. Paling lambat 2 bulan setelah program training in class, paper tersebut sudah harus diterima oleh Tim Penguji melalui email untuk mendapatkan penilaian. Setiap peserta diberi kesempatan memperbaiki materi paper paling lambat 2 minggu bila Tim Penguji menilai paper tersebut masih harus disempurnakan. Pengumuman kelulusan akan disampaikan paling lambat 3 bulan sejak program training CHRMP dilaksanakan.

Penyerahan sertifikat CHRMP Sertifikat CHRMP akan diserahkan secara resmi dalam acara inagurasi yang akan dilaksanakan 3 kali setahun (4 bulan sekali) atau disesuaikan dengan kebutuh an. Acara inagurasi akan diadakan di Jakarta atau kota lain yang disepakati dan didukung penuh oleh Kadin Indonesia.

Biaya Program CHRMP Biaya program CHRMP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRMP, dan biaya inagurasi. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRMP dan inagurasi.

Informasi dan Pendaftaran

MKI Corporate University - Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta - Tel. (021) 57903840; Fax. (021) 5274443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Poppy, Mrs. Iin, Mr. Hadi


23

Leadership Management International

PT. Menara Kadin Indonesia dengan bangga mempersembahkan Program Training Leadership dan Management kelas dunia dari Leadership Management International (LMI) untuk kalangan korporasi di Indonesia yang membutuhkan materi dan metodologi pengembangan Leadership dan Management kelas dunia yang efektif. Program LMI membantu perusahaan mencapai hasil maksimal secara berkelanjutan melalui penciptaan Total Leader®

2 Days Practical Workshop

Training Identification & Evaluation Jakarta, 11 - 12 October 2012

3 Days Comprehensive Practical Training

Finance For Non-Finance Executive Jakarta, 22 - 24 October 2012

Hubungi : Indonesia (Country) Business Partner PT Menara Kadin Indonesia Call Ms. Poppy/Dedeh/Iin /Hadi:

(021)

5790 3840

or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] No Judul Training Tabel. Program Training LMI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24


Effective Personal Productivity Effective Strategic Leadership Effective Selling Strategies Effective Personal Leadership Effective Leadership Development Effective Motivational Leadership Effective Communication Effective Team Dynamics Effective Motivational Management Effective Management Development

Tujuan Create a high performance Part of The Total Leader® Development Process Improve sales training with skill and attitude Make a different in your organization Developing the leadership within your organization Developing the leadership within your organization Make your communication effective and clear Building Effective Teams Enhance the Perfomance of your Managers Achieving goals through people

Jumlah Sesi 6 8 8 8 8 8 8 3 12 12

Profile

Profile

Nurtriantoro SH

Stay Humble and Share more…

B

erkarir di dunia HR khususnya di hospitality industry justru lebih menarik minat Nurtriantoro. Apa yang membuatnya yakin dan terus berkarir di hospitality industry? Jawabannya adalah dinamis. Apa maksudnya?

Merubah paradigma lama sehingga sebagian karyawan yang regenerasi menjadi lebih dinamis merupakan tantangan sendiri bagi Toro, sapaan akrab pria kelahiran Surabaya 26 September 1968, yang baru saja menjabat sebagai Director of Human Resources Pullman Hotel Oktober 2012 lalu. “Saya senang bekerja di sini. Tantangannya, selain karena sudah

26

lamanya hotel ini dan banyak tamu yang datang, semua karyawan di sini harus tetap melayani tamu-tamu dengan baik,” papar Toro antusias. Dan yang tak kalah penting adalah mendapatkan karyawan pengganti untuk karyawan lama yang telah pensiun atau resign. “Mencari karyawan baru tidak gampang karena karyawan baru


harus bisa melayani tamu dengan baik dan tidak semua karyawan baru bisa melakukannya,” imbuh pria yang pernah menjabat sebagai Director of Human Capital & Development di Sari Pan Pacific Hotel Jakarta periode 2010 – 2012. Baginya, dunia HRD dimanapun akan selalu menarik. Tidak hanya di industri perbankan, asuransi, oil & gas, atau mining saja, tapi juga di perhotelan. “Buat saya, kerja di kotel tetap menarik karena industri hotel terus berkembang. Pasar hotel cukup tinggi. Rasa sosial kerja disini juga tinggi,” aku lulusan Fakultas Hukum Universitas Wijaya Kusuma Surabaya. Tak hanya itu. Setiap karyawan hotel juga dituntut kerendahan hati dan bersikap positif. “Culturenya memang berbeda dengan industri lain. Makanya setiap karyawan hotel dituntut selalu dinamis. Kami sebagai karyawan memberi pelayanan yang terbaik dan tulus kepada tamu,” ujar Toro yang pernah menjadi Director of HR Hyatt Regency Yogyakarta dan Hyatt Regency Surabaya. Setiap ada suka, selalu ada duka. Hal ini juga yang ia rasakan selama berkarir. Menurut ayah dari 4 anak yaitu Lea, Reno, Rico dan Romi, banyak suka yang ia alami. Mulai dari sikap dan perilaku karyawan yang baik, ramah, dan bisa bekerja sama secara tim hingga sering ketemu orang banyak. “Dukanya yaitu ketika harus mem-PHK karyawan. Ini pekerjaan yang sangat berat. Tapi kami harus tetap menegakkan peraturan. Kalau karyawan berbuat kesalahan, pasti akan kena PHK,” kata Toro yang mengaku sebenarnya tidak sampai hati untuk mem-PHK karyawan. Diakui Toro, ada beberapa kiat sukses yang menjadi pedomannya selama menjalankan karir yaitu selalu menghargai orang dan jangan memandang jabatan. “Kalau mau dihargai, kita harus menghargai orang lain. Makanya saya selalu berusaha untuk terus rendah hati dan sering memberikan kepada orang lain,” imbuhnya kembali. l Ratri Suyani

Indradewa K.A. Joesman

The Art of Working

B

agi Indradewa K.A. Joesman, HR akan selalu menjadi subjek yang menarik karena mengelola orang-orang adalah “The Art of Working” dan itu menjadi bagian dalam pekerjaannya.

Memotivasi dan mempertahankan orang-orang yang berbakat menjadi sebuah tantangan tersendiri bagi pria lulusan University of Houston, AS ini. Pasalnya, aset terpenting dalam sebuah perusahaan adalah people. “Perusahaan harus menyadari bahwa karyawan adalah aset berharga mereka. Ini adalah seperti sebuah siklus di mana aset berharga kita harus termotivasi dan berkinerja dengan baik sehingga mereka akan memberikan pelayanan yang baik dan produktif,” kata pria yang gemar berolahraga golf dan tenis ini dengan antusias. Bagian menantang pada aspek HR saat ini adalah memotivasi dan mempertahankan bakat yang baik. Karyawan adalah aset perusahaan sehingga perusahaan perlu me-manage karyawan dengan baik. Hal ini ditegaskan oleh Indradewa K.A. Joesman, Director PT. Sodexo Motivation Solutions Indonesia. “Sayangnya, saya masih belum melihat semua perusahaan merasa karyawan adalah aset. Buat kami, karyawan adalah aset, kalau kita bina dengan baik, memberikan motivasi yang baik, reward yang baik terhadap kinerjanya, tentunya akan

menghasilkan service atau produk yang baik,” ujar pria yang yang biasa dipanggil Indra. Indra menjelaskan bahwa setiap karyawan yang menghasilkan service dan produk yang baik, maka hasilnya akan berpengaruh pada pendapatan dan profitabilitas perusahaan. “Namun jangan lupa bahwa profitabilitas harus

sebagian diinvestasikan kembali untuk aset berharga ini, yaitu si karyawan. Ca ranya bisa berupa training, benefit, motivation tools dan lain-lain,” aku Indra. Ia menegaskan, meningkatkan motivasi merupakan tantangan utama dalam mempertahankan talent. Program motivasi bisa ditentukan sendiri oleh perusahaan. Caranya? “Bisa bermacammacam. Seperti diketahui, biaya rekrutmen itu jauh lebih besar daripada biaya men-develop orang. Namun seringkali perusahaan lupa bagaimana memotivasi karyawan. Untuk memotivasi bisa dengan memberikan benefit. Dalam hal ini benefit tidak hanya dengan uang, tetapi yang paling simple adalah dengan reward,” kata Indra yang pernah menjabat sebagai Managing Director di PT Repex Perdana International pemegang license FedEx sebelum bekerja di Sodexo Motivation Solutions Indonesia. Berkarir dan mendapat mendapat dukungan keluarga adalah satu kesinambungan yang membuat hidupnya semakin berarti. “Keluarga merupakan hal yang sangat penting, sehingga menghabiskan akhir pekan bersama keluarga akan selalu menjadi suatu keharusan mengingat saya dan istri sama-sama bekerja,” ujar ayah dari M Attariqh Vizaddo (14 tahun) dan M Gerald Akbar (10 tahun). Meski di hari-hari kerja waktu yang diberikan untuk kedua anaknya hanya sedikit, Indra dan sang istri, Ineu Mardiani, selalu berusaha menyempatkan diri menjaga kebersamaan dengan anakanak. “Meskipun hanya punya waktu terbatas pada hari kerja, tapi kami berharap agar waktu yang kami berikan pada anak-anak berkualitas,” imbuh pria yang kini genap berusia 42 tahun. l Ratri Suyani


27

Innovation

Innovation

Early

Direktur EDUCON Indonesia

Apa yang Menarik dari Tool KODE? Sebuah tool asesmen yang telah lama dikenal di Eropa terutama di Negara Jerman hadir di Indonesia.KODE atau Kompetenz Diagnostik und Entwickung (Competence Diagnostics and Development) merupakan alat untuk mengukur kompetensi diri seseorang sehingga bisa mengetaui sejauhmana orang tersebut bisa dikembangkan kemampuannya.

A

dalah Early D. Bintari, wanita asal Surabaya yang membawa KODE ke Indonesia melalui EDUCON Indonesia. “Ini tool asesmen yang ba-

28

gus, berupa pengukuran kompetensi diri seseorang. Melalui keempat tool yang dimiliki KODE, seseorang akan dinilai dan diketahui kompetensinya seperti apa,” kata Early.

Apa Itu KODE? KODE (Kompetenz Diagnostik und Entwickung) adalah sistem diagnostik yang luas terhadap pelatihan dan pembinaan. Menurut filosofi KODE itu sendiri, diagnosis kompetensi ini akan mengarah pada pengembangan dan penguatan kompetensi berbagai tingkatan dari seseorang/ tim/ perusahaan. KODE dianggap sebagai alat analisa pertama dunia untuk melakukan peng ukuran langsung dan memberikan penilaian yang dapat diandalkan berdasarkan empat kompetensi inti. “Jadi memungkinkan untuk


membuat diagnosis dari kompetensi yang ada individu, organisasi dan perusahaan,” ujar Early. Keempat tool tersebut adalah PAMS. P (Personal competence), A (Activity and Action), M (Methods and Professional Competence), dan S (Socio-communicative competence). “Perlu diketahui, Ini merupakan asesmen dan sifatnya lebih komplit, bukan kompetensi level. Kenapa saya bilang lebih lengkap? Karena dari keempat tool tersebut kita breakdown menjadi 64 sub kompetensi sehingga menjadi lengkap. Memang tidak semua bisa menggunakan karena tergantung kebutuhan, tapi ini jauh lebih komplit sehingga jika suatu saat perusahaan membutuhkan, dia tidak perlu lagi harus susah-susah melakukan asesmen karena sudah ada datanya,” papar Early. Ke empat tool ini bertujuan mendukung manajer, praktisi HRD, trainer, dan asesor untuk merekam, sebagai data administrasi, manajemen dan pengembangan kompetensi untuk memenuhi permintaan yang semakin meningkat untuk tenaga kerja yang kompeten. P (Personal competence) yaitu kemampuan untuk mengetahui kompetensi pribadi yang sifatnya kritis sehingga seseorang dapat mengembangkan diri sendiri agar lebih produktif, menentukan posisi nilai dan sesuai dengan keinginan. A (Activity and Action) adalah kemampuan untuk mengetahui semua pengetahuan dan keterampilan, semua hasil (outcome) dari komunikasi sosial, semua nilai-nilai pribadi yang kuat dan ideal melalui cara berpikir seseorang dan bagaimana seseorang bisa aktif untuk mewujudkan dan bisa mengintegrasikan semua kompetensi satu dengan yang lainnya. Kami berbicara tentang aktivitas dan kompetensi tindakan. M (Methods and Professional Competence) adalah kemampuan untuk menguasai kreatif dengan pengetahuan teknis dan metodelogi serta mampu menyelesaikan masalah dengan baik. Sedangkan

act/execute, initiative), A/P (decision making ability, creative drive, Ability to try new things, ability to with stand stress), dan A/S (optimism, Social Commitment, Inspiring Others, ready with). S (Socio-communicative competence) adalah kemampuan dari keinginan Anda sendiri untuk bekerja sama dan melakukan argumentasi de ngan orang lain. Artinya, seseorang akan diukur kemampuannya dalam bekerja sama secara kreatif dan komunikatif. Ke-64 sub kompetensi adalah P (Loyality, Normative, Credibility dan selfreliance), P/A (readiness for action, selfmanagement, creative skill, openness to change), P/S (humor, helpfulness, personnel development, delegating), P/M (readiness to learn, holistic thinking, discipline, reliability), S(communicative skill, cooperative skills, relation ma nagement, adaptability), S/P (ability to solve conflict, ability to integrate oneself, ability work in a team, dialog ability customer orientation), S/A (Acquisition skills, ability to solve problems, willingness to experiment, ability to advise others), S/M (Articulateness, ability to understand others perspectives, sense of duty, preciseness), M (Expert knowledge, market knowledge, planning behavior, inter-disciplinary knowledge), M/S (Project management, awareness of results, ability to lecture, professional reputation), M/P (Focus on knowledge, analytical skills, objectiveness, ability to assess things), M/A (Conceptual strength, organizational skills, diligence, systematical and methodological proceeding), A (Energy, mobility, ability to

Mengukur Kompetensi Diri Sendiri Mengapa tool semacam ini dibutuhkan? Ditegaskan Early, tidak setiap orang bisa mengukur kemampuan mere ka masing-masing. Bahkan adapula orang-orang yang tidak menyadari bakat apa yang mereka miliki. Misalnya si A yang menjadi sales. Karena dia tidak pernah diukur kompetensinya, maka si A hanya menganggap bahwa kemampuannya hanya di sales saja. “Ternyata bakatnya si A justru di teknikal yang dia sendiri tidak menyadari. Selama ini dia cuma tahu bahwa dia cocoknya jadi sales saja. Ada juga orang pintar, tapi karena dia tidak mengukur kemampuannya, maka dia tidak menyadari dia bisa lebih baik dalam berkarir,” lanjutnya lagi. Selain itu, KODE berguna untuk mengetahui kemampuan seseorang bekerja dalam lingkungan tertentu. “Kan ada orang yang bisa kerja under pressure, tapi ada juga yang tidak bisa. Jadi semuanya akan bisa terlihat disitu,” tukasnya. Sebuah perusahaan akan membutuhkan hal demikian untuk mengetahui apakah karyawan mereka mampu bekerja dalam kondisi under pressure atau justru terbiasa dalam normal condition. “Ada orang dengan kompetensi bagus tapi justru bisa kerja dalam normal condition, tapi ketika under pressure malah tidak bisa kerja.

Mungkin bisa saja dari sisi kompetensi nya sebenarnya dia mampu. Cuma yang itu tadi, karena kerja di bawah tekanan, dia justru tidak mampu,” Early menjelaskan hal ini. Yang menarik dari KODE, lanjut Early, siapapun bisa menggunakan KODE, para fresh graduate pun bisa menggunakannya. “Ini sebenarnya akan memudahkan orang HR jika seorang fresh graduate sudah melakukan asesmen kompetensi diri sendiri karena mereka mempunyai data kompetensi calon karyawan mereka. Saya pernah bertemu dengan seorang lulusan kuliah. Menurutnya, hal ini dia lakukan agar orang HR melirik CV-nya. Memang jarang lulusan kuliah melakukan cara ini, tapi saya pikir itu bagus. Artinya, kesadaran untuk mengukur kemampuan diri sendiri sudah muncul untuk memudahkan orang HR,” kata Early kembali. Bicara validitas, KODE justru tidak memilikinya. Alasannya cukup sederhana. Karena KODE merupakan kompetensi diagnostic untuk mengembangkan diri sendiri. “Artinya, saya akan tahu kelemahan dan kelebihan saya sendiri. Di sini memang tidak bicara bagus atau buruk. Yang ada jika saya tahu kelemahan dan kelebihan saya, maka saya akan memperbaiki kelemah an dan meningkatkan kelebihan saya. Kalau mau belajar dan berubah, maka hasilnya dua bulan berikut dan seterusnya kompetensi saya akan sama bahkan meningkat. Tapi kalau kompetensi kita sudah nilainya segitu dan kita malas memperbaiknya, maka kemampuan kita akan berkurang. “ Menurut Early, validitas akan lebih tepat digunakan oleh orang-orang teknikal misalnya seperti supir container. l Ratri Suyani


29

Periscope

Periscope

Ekspektasi Positif Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach

S

epuluh bulan di tahun 2012 ini sudah kita lalui dan tentu sangat penting bagi kita semua untuk melihat perjalanan pencapaian sasaran-sasaran yang telah kita tetapkan serta dalam sisa waktu yang hanya 2 bulan ini mengupayakan untuk mengejar keter tinggalan bilamana memang hal tersebut terjadi. Banyak orang mengungkapkan pendapat yang skeptis tentang gagasan mempertahankan sikap mental positif. Mereka menganggap bahwa mencoba mempertahankan sikap mental positif

30

pada hakekatnya merupakan upaya untuk tidak mengakui kelemahan-kelemahan diri sendiri dan bahkan untuk menciptakan gambaran-gambaran diri yang tidak sesuai dengan kenyataan yang dapat mengelabui bahkan menyesatkan orang-orang lain. Ada korelasi yang sangat erat antara tingkat ekspektasi dan sikap mental positif dengan kepemimpinan seseorang. Kepemimpinan berhubungan erat de ngan sikap seseorang terhadap keadaan di luar dirinya, terhadap orang-orang lain, dan juga terhadap diri sendiri terutama ketika menghadapi keadaan yang tidak menguntungkan namun tetap memiliki ekspektasi positif. Sebuah sikap mental positif yang muncul dari ketulusan hati adalah


sebuah ekspresi yang tumbuh dari dalam diri sendiri dan akan memperteguh karakteristik kepemimpinan seseorang. Ekspektasi positif bermula dari kesadaran akan adanya sasaran-sasaran yang ingin diraih dan yang telah ditetapkan sebelumnya maupun sasaran-sasaran yang perlu dibuat kemudian sebagai akibat adanya perubahan dalam situasi dan kondisi eksternal maupun internal. Pemahaman diri sendiri juga akan membantu anda menyusun rencana-rencana kerja untuk dapat merealisasikan sasaran-sasaran tersebut. Dengan adanya sasaran-sasaran yang telah ditetapkan akan memungkinkan anda untuk menggunakan bakat, potensi diri, energi dan kreativitas yang ada pada diri anda. Ekspektasi positif memerlukan keyakinan anda, baik pada saat sekarang maupun pada masa yang akan datang tentang tidak adanya batasanbatasan yang akan dapat menghalangi anda dalam upaya mencapai sasaransasaran yang telah dan akan ditetapkan. Ekspektasi positif dapat menghilangkan kekuatiran atau bahkan ketakutan yang tidak berdasar. Rasa takut adalah emosi yang normal dan lazim manakala anda akan menghadapi saat-saat yang tidak diketahui. Oleh karena itu ekspektasi positif harus dikembangkan melalui pemahaman atas kekuatan-kekuatan dan kekurangan-kekurangan yang ada. Menyadari siapa diri anda sebenarnya adalah keputusan yang paling utama dan penting yang perlu anda buat. Hal tersebut akan membebaskan anda dari perasaan inferior dan memberikan anda kekuatan dan semangat untuk berkembang dan menggunakan lebih banyak potensi yang ada. Ekspektasi positif dapat menghasilkan efek yang sering disebut sebagai self-fulfilling prophecy atau nubuat yang menjadi kenyataan dengan sendirinya. Tanpa disadari orang-orang cenderung melakukan apa yang mereka pikirkan dan hal tersebut termasuk apa yang me reka harapkan dari diri mereka sendiri.

Kreativitas sesungguhnya tumbuh dan berkembang dalam diri yang memiliki kematangan kepribadian yang terlihat dari adanya kepercayaan atas kemampuan diri sendiri ditambah dengan adanya ekspektasi positif. Jika Anda selalu penuh dengan keraguan dan ketakutan dan berpikir bahwa anda kemungkinan akan membuat kesalahan yang sama seperti di masa lalu, anda kemungkinan besar akan mendapatkan apa yang anda pikirkan tersebut. Sebaliknya, ketika anda menetapkan sasaran-sasaran yang menantang dan menyusun rencana yang bisa diterapkan untuk meraih sasaran-sasaran tersebut, anda mengharapkan sukses dalam pikiran anda dan dengan adanya ekspektasi anda tersebut dapat menjadi nubuat yang terpenuhi dengan sendirinya. Apakah anda pernah membayangkan sebesar apa potensi diri yang anda miliki dan apakah anda mempersiapkan diri anda untuk mempergunakan seluruh potensi yang anda miliki dan tidak pernah puas untuk menjadi orang yang biasa-biasa saja? Dalam upaya mendukung ekspektasi positif tersebut, dan untuk dapat menikmati manfaat dari kesuksesan yang dapat anda raih dengan penggunaan semaksimal mungkin potensi diri yang anda miliki, anda harus terus mengeksplorasi berbagai kemungkinan baru melewati batasan-batasan yang seringkali anda buat sendiri. Ada banyak peluang manakala pola pikir anda melihat perubahan yang terjadi sebagai sesuatu yang lumrah dan bahkan menjadikan suatu situasi kritis sebagai tantangan dan bukan sebagai

ancaman. Orang-orang dengan ekspektasi dan sikap mental positif tidak akan pernah berhenti membuat sasaran-sasaran baru dari peluang-peluang yang muncul dari krisis yang terjadi. Bagi mereka berusaha merealisasikan sasaran-sasaran yang telah mereka tetapkan serta dari waktu ke waktu menetapkan sasaransasaran baru yang lebih menantang dan memberikan manfaat lebih besar adalah suatu pola kegiatan berkelanjutan sepanjang umur hidup mereka. Apabila dalam sepuluh bulan di tahun 2012 ini ternyata anda mengalami banyak halangan yang tidak terduga sehingga kinerja anda masih tertinggal cukup jauh dari sasaran-sasaran yang telah anda tetapkan, ekspektasi positif akan dapat melahirkan kreativitas yang akan memungkinkan seorang pemimpin yang memiliki visi dan kemampuan memimpin yang lebih baik untuk mencoba cara-cara lain guna mengejar ketertinggalan mereka. Kreativitas mendorong pemikiran konseptual, inovatif dan mencoba menggunakan cara-cara yang belum pernah dipergunakan sebelumnya, dan untuk melihat suatu hal biasa dengan cara yang tidak biasa, dan mencari cara-cara untuk menemukan pola yang bagi orang

kebanyakan seperti tidak berhubungan. Kreativitas tidak seperti yang diduga oleh kebanyakan orang sebagai sesuatu hal yang datang murni dari dalam diri seseorang melainkan lebih sering muncul lewat mempelajari dan mende ngarkan cara-cara yang sudah dilakukan oleh orang-orang lain. Anda kemudian perlu mengevaluasi apa yang sudah anda dengar tersebut dan menggabungkannya dengan kompetensi-kompetensi yang anda miliki. Kreativitas bukan sesuatu yang muncul sewaktu-waktu namun lebih sebagai akibat logis dari kemampuan sintesa yang anda miliki untuk menyusun berbagai informasi dan peluang yang ada yang bagi kebanyakan orang seperti tidak mungkin dihubungkan satu sama lain. Kreativitas sesungguhnya tumbuh dan berkembang dalam diri yang memiliki kematangan kepribadian yang terlihat dari adanya kepercayaan atas kemampuan diri sendiri ditambah dengan adanya ekspektasi positif. Akhir kata, sukses adalah milik anda sehingga pastikan bahwa anda menetapkan dan mengupayakan realisasi dari sasaran-sasaran yang mencerminkan keinginan anda sesungguhnya. l


31

MKI Corporate University

Periscope

Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Presents:

Memimpin dengan Hati

Saat pemimpin dan orang yang dipim pin memiliki hubungan yang harmonis, tentunya produktifitas dan kinerja dalam sebuah perusahaan akan semakin menarapan yang diinginkan oleh Tidaklah mengherankan, saat sang jadi lebih baik. Pemimpin akan menjadi seorang pemimpin dalam pimpinan itu memberikan sebuah ins pemimpin yang disegani dan dijadikan sebuah perusahaan adalah truksi ataupun melakukan sesuatu yang role model. menjadi pemimpin yang lebih menginspirasi, hal ini akan cepat terse- Kedua, Exploring Seorang pemimpin besar bukanlah baik. Menjadi pemimpin yang bisa men- bar dalam organisasinya. Setiap orang jadi inspirasi bagi organisasi yang dip- akan melakukannya dengan sukarela dan diukur seberapa banyak orang yang di pimpinnya, tetapi seberapa banimpinnya. Tuntutan dan yak bisa melahirkan pemimpin tantangan seperti ini baru. Disinilah peranan seorang semakin hari rasanya “Leader touch the leader untuk melakukan eksemakin menjadi sebuah heart, before they ask splorasi potensi dari orang yang keharusan yang perlu dipimpinnya. Seorang pemimpin dimiliki oleh seorang for a hand.” perlu bisa membantu orang yang pemimpin. dipimpinnya menuju potensi Beragam buku men– John Maxwell maksimalnya. Bantulah orang genai kepemimpinan yang Anda pimpin, suatu ketika banyak ditulis. Beragam pelatihan mengenai kepemimpinan pun senang hati. Bukankah ini yang diingink- mereka akhirnya akan membantu Anda. Ketiga, Aiming membahas bagaimana menjadi pemimpin an oleh seorang pemimpin? Seorang pemimpin juga perlu memyang semakin baik dan menjadi jawaban Sebuah kalimat menarik yang ditubantu orang yang dipimpinnya mencapai untuk tantangan kepemimpinan di masa lis oleh John Maxwell yang mengatakan, sekarang ini. “Leader touch the heart, before they ask goal dan tujuan di dalam pekerjaannya. Namun, pernahkah kita sebagai se- for a hand”. Inilah sebuah kunci kalau kita Pemimpin adalah orang yang sudah lebih orang pemimpin memau menjadi seorang dahulu mengalami apa yang dialami saat mikirkan apakah arti pemimpin yang bisa ini oleh bawahannya. Inilah yang akan kata dari kepemimpimemberikan pengaruh menjadi modal dasar pengalaman sunan itu sendiri? Banyak dalam organisasi yang paya bawahannya suatu hari kelak bisa menjadi pemimpin. Mereka yang pernah orang beranggapan kalau kita pimpin. pemimpin identik dengan Dalam artikel kali merasa dipimpin dan mendapatkan penberapa banyak pengikut ini, saya mau berbagi garahan dari pimpinannya, suatu ketika yang dimiliki. Seberapa 4 langkah memimpin kelak mereka menjadi seorang pemimpin, besar posisi yang dimiliki. dengan hati untuk mereka akan melakukan hal yang sama. Ini tidaklah salah. Namenjadi seorang REAL Keempat, Love Lakukanlah segalanya dengan rasa mun, kalau kita mencerLeader dengan prinsip cinta. Kalau seorang pemimpin melakumati lebih dalam mengeREAL. nai arti kepemimpinan, Pertama, Relation- kan segala sesuatunya dengan cinta, Oleh Adrian Luis orang yang berada di sekelilingnya pun kepemimpinan selalu bership Life To The Fullest Coach & bicara mengenai penga Trainer Managing Director Seorang pemimpin bisa merasakannya. Dengan kekuatan ruh. Pengaruh sendiri yang akan menjadi in- cinta inilah, pemimpin akan dikenal sebaREALife Academy datangnya karena adanya spirasi perlu memiliki gai seorang pemimpin yang penuh dengan sebuah hubungan. hubungan dengan orang yang dipimpin- antusias dan passionate dalam menjadi Ya! Segala sesuatu selalu dimulai dari nya. Seorang pemimpin tidak boleh me- seorang pemimpin. Inilah 4 langkah sederhana menjadi sebuah hubungan. Seorang pemimpin lulu berurusan dengan orang yang dipim yang akan dikenang sepanjang masa pas- wwwwwwpinnya mengenai pekerjaan, pemimpin yang REAL. Dengan mene tilah memiliki sebuah hubungan dengan tetapi bisa juga diimbangi dengan hal – hal rapkan 4 langkah ini, Anda tentunya orang – orang yang dipimpinnya. Ada yang bersifat personal dalam kehidupan- sudah menjadi seorang pemimpin yang ikatan emosi antara pemimpin dan orang nya. Inilah yang akan membuat seseorang memimpin dengan hati. Selamat menjadi seorang REAL Leader! l yang dia pimpin. dimanusiakan oleh pemimpinnya.

Workload Analysis & Comprehensive Strategic Manpower Planning (CSMP)

H

32


A-Two day Practical Workshop

Pendahuluan

P

rogram workshop ini memberikan berbagai pertimbangan dan metodologi di dalam menyusun perencanaan kebutuhan SDM secara komprehensif. Satu demi satu pertimbangan dan metodologi tersebut dikupas: 1) Jabatan yang kosong; 2) Business Plan (Business Strategy); 3) Workload Analysis berdasarkan Key Acitivity & Business Process; 4) Human Capital Readiness/Succession Plan; 5) Attrition Rate. Setelah seluruh kebutuhan SDM ini dikonsolidasikan, maka tahapan berikutnya adalah menyesuaikannya dengan Budget (rekrutmen dan biaya remunerasi), analisis ketersediaan internal dan pasokan eksternal. Hasilnya adalah sebuah perencanaan kebutuhan SDM yang komprehensif, baik dalam jangka pendek (1-2 tahun ke depan) maupun menengah-panjang (3 tahun atau lebih ke depan). Program CSMP menjawab kebutuhan industri manufaktur, industri jasa, dan organisasi publik (lembaga nirlaba dan instansi pemerintah) terhadap perencanaan kebutuhan SDM organisasi. Selama ini istilah Manpower Planning hanya dianggap cocok untuk industri manufaktur. Dalam konteks Workload Analysis, metode time motion studies tidak bisa sepenuhnya dipakai untuk menghasilkan akurasi yang tinggi. Metode yang lebih tepat adalah menggunakan metode Key Activity Base dan Business Process Mapping. Workshop ini juga akan mengintegrasikan Workload Analysis dengan standar mutu (ISO dan sebagainya) sehingga kalau disusun dengan baik akan menghasilkan perbaikan secara terus menerus dalam business process organisasi (Kaizen, Six Sigma, Business Process Reengineering).

Training Tools & Excercises n n n n

n n n

Simulasi “Key Activity & Business Process” (MS Excel) Simulasi “Workload Analysis” (MS Excel) Simulasi “Business Plan/Strategy Analysis” (MS Excel) Simulasi “Human Capital Readiness/Succession Plan Analysis” (MS Excel) Simulasi “Attrition Rate Analysis” (MS Excel) Simulasi “Manpower Plan Consolidation” (Ms Excel) Simulasi “Shortterm & Longterm Comprehensive Strategic Manpower Plan”

Topics n n n

n

n

The alignment of manpower planning with business strategy The Nature of Organizations Diagnosing Symptoms of Organization Effectiveness

Facilitator Syahmuharnis Investment Rp. 3.000.000,-

n

n n

Workshop Methodology Workshop ini lebih banyak praktik ketimbang teori. Dari 2 hari workshop, aspek teori diberikan kurang dari 1 hari, sisanya berupa latihan. Untuk keperluan latihan Workload Analysis, para peserta diminta untuk membawa contoh 1 jabatan untuk dianalisis beban kerjanya (jabatan yang barangkali selama ini sulit diukur beban kerjanya) lengkap dengan Key Activity & (kalau ada) Business Process Mapping (SOP) yang bersangkutan.

Target participants Seluruh Manpower Planner, HR Supervisor & Manager, Manager dari berbagai unit kerja, pejabat pada Change Management Office.

Comprehensive Strategic Manpower Planning Process & Methodology: Shortterm-Medium Term-Longterm - Job vacant based on existing organization/unit structure, need & policy - Business Plan/Strategy - Workload Analysis: Key Activity Base & Business Process Mapping - Human Capital Readiness/Succession Plan - Attrition Rate - New business competency requirement Methodology to calculate Full Time Equivalent (FTE) Consolidated Manpower Plan vs. Budget Consolidated Manpower Plan vs. Internal & External Supply Execution Plan of consolidated manpower plan: shortterm & medium-longterm plan

Registration Call Ms. Iin / Poppy / Dedeh / Hadi: Tel. (021) Email: [email protected]

5790 3840

5790 3840 or Fax. (021) 527 4443

Column

Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM

Attitude vs Skill, Supplement for Benefits

S

udah menjadi kebiasaan bagi seorang CEO, setelah resmi diangkat dan dilantik ,langsung saja keesokan harinya mengadakan kunjungan ke semua subordinatenya, baik itu Divisi, Departemen maupun Seksi Seksi di jajaran organisasinya. Tujuan utamanya adalah untuk berkenalan, melihat secara langsung ataupun untuk mencoba intuisi, apa yang sedang terjadi di organi sasinya setelah dirinya menjadi CEO. Hal ini wajar wajar saja, sepanjang tidak berindikasi mencari cari kesalahan, tetapi mencari keabsahan dari roda organisasi yang sedang berputar. Karena ini akan lebih mempertebal keyakinan sang CEO dalam menjalankan visi missi nya yang telah disepakati bersama shareholders sebelumnya. Sebenarnya, kalau boleh jujur, ada hal lain yang sedang dia jalankan, yaitu self observation untuk mengetahui sampai seberapa jauh ”ilmu dan semangat” para karya wan dalam menjalankan tugas sehari harinya. Dalam satu praktek organisasi, sering disebut sebagai attitude and skill, dimana kalau skill nya telah memenuhi semua kriteria, tetapi attitudenya buruk dan tidak mendukung skill yang dimilikinya, maka bersiaplah untuk fail dalam mencapai tujuan organisasi. Dan sebaliknya akan terjadi hal yang sama. Setelah puas berputar putar, maka sang CEO pun sudah bisa memperkirakan apa yang harus dilakukannya, apakah diperlukan program jangka pendek untuk penyesuaian, berdasarkan pengamatannya tersebut, sebelum mengawali jabatannya. Mullins dalam bukunya mengatakan bahwa, ”Perencanaan SDM adalah strategi untuk memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan, dan mempertahankan SDM yang ada dalam satu organisasi.” Apa yang dilakukan CEO tadipun sudah bisa dideteksi sebagai hal untuk memanfaatkan SDM yang ada, sebagai peninggalan CEO sebelumnya. Sangat penting untuk menjadi pemahaman CEO, bahwa SDM adalah pasukan yang harus ditata kembali se suai dengan keinginannya untuk mencapai tujuan visi missi. Konflik ? Hal seperti ini dipastikan akan terjadi. Tetapi justru inilah tugas CEO dibantu para

34

Senior Manajer untuk mengeliminasi, bahkan dibalik menjadi kekuatan baru dalam organisasi. Dalam bukunya Gibson Ivancevich Donnelly berjudul “Organisasi, perilaku, struktur, proses” disebutkan bahwa konflik kecil kalau dibiarkan akan menjadi konflik besar. Dan konflik ini bisa dihilangkan dengan merekrut orang yang tepat, menetapkan uraian kerja secara hati hati, mata rantai komando yang jelas, dan menciptakan aturan prosedur yang juga jelas dan dimengerti untuk menghadapi bermacam macam hal yang mungkin terjadi. Jadi itulah hal pertama yang seharusnya dipersiapkan dan dilaksanakan untuk memuluskan berputarnya roda organisasi seirama dengan kehendak CEO tersebut.

Attitude vs Skill Apabila kita berbicara tentang skill, ketrampilan dan penguasaan pekerjaan. Dan ditambah dengan catatan keberhasilan, kegagalan, bahkan situasi lain yang pernah terjadi sebagai plus atau minus karyawan yang bersangkutan, maka skill yang ditunjang dengan attitude yang baik, akan menghasilkan result sesuai dengan standar kerja. Namun apa yang diharapkan kalau kedua elemen ini tidak saling mendukung? Skill tinggi dengan attitude buruk? Attitude lah sebagai tolok ukur utama dalam mencapai performance. Skill yang rendah bisa dinaikkan de ngan pelatihan dan pengembangan. Dan jangan dilupakan attitude yang baik akan memacu semangat, kreatifitas, kerjasama, sense of belonging terhadap organisasi tersebut. Sebenarnya attitude ini terdiri dari attitude individu dan attitude kelompok, dan untuk mendapatkan attitude yang baik haruslah memperbaiki kedua jenis attitude ini Sering sekali attitude kelompok dipengaruhi oleh attitude antar pribadi. Teori Motivasi adalah salah satu cara bagaimana mencoba memperbaiki attitude. Motivasi adalah cara dengan tidak melakukan kekerasan dalam merobah attitude seseorang, karena bisa saja sang CEO menggunakan dalil “take it or leave it”. Dalam teori motivasi ada satu hal yang bisa dipakai yaitu “imbal jasa dan penghargaan”, dimana ini bu-


kan berarti in money value only, tetapi berupa apresiasi keuangan dan non keuangan yang juga sering disebut intrinsik dan ekstrinsik. Non keuangan bisa berbentuk peningkatan karir, tanda jasa, mutasi dan lain lain. Namun hal yang sangat penting, haruslah hal itu disosialisasikan dengan jelas dan gamblang, objective serta fair berdasarkan kinerja versus urai an kerja yang telah disepakati bersama antara kar yawan dengan organisasi.

Pelatihan dan Pengembangan Dalam jangka panjang, CEO bisa mempersiapkan “mindset setting” untuk mendukung ki nerjanya. Tetapi dalam jangka pendek, konsolidasi seperti di atas sangat diperlukan, untuk menyatukan pikiran,aspirasi,dan tuntutan mempercepat proses, karena ini adalah menyusun pasukan,yang kuat dan solid. Dan sebaiknya menyertakan para trainer independent yang terbebas dari interest pribadi. Di era transparant seperti saat ini,sudah saatnya

nilai subyektif tidak ada lagi, ukuran kinerja harus jelas,dimengerti,dipahami dan akuntabel serta bisa dipertanggung jawabkan secara professional. Kenapa Independent Trainer ? Karena dengan terbebasnya dari interest pribadi,maka para konsultan lebih bisa diterima,lebih bebas dalam berkomunikasi dan terukur hasilnya secara fair. Uraian pekerjaan, penilaian kinerja, handicap, periode evaluasi, reward and punishment pun bisa dijelaskan kepada semuanya dengan lebih komunikatif. Sering benefits diartikan sebagai apa yang organisasi berikan kepada karyawannya, tetapi seharusnya juga diseimbangkan dengan apa yang didapat organisasi dari kinerja karyawannya. Seandainya CEO bisa memberikan contoh yang baik, dengan melaksanakan perencanaan yang baik juga, maka tidak ada alasan bagi semuanya untuk tidak mengikuti langkah sang CEO. l Semoga.

Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi


35

Column Leadership

Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

Corporate Leadership:

Membangun Perusahaan World Class (Tulisan ini merupakan seri terakhir dari 3 artikel, yang menuliskan: Pemahaman World Class Company dan menjelaskan langkah yang harus ditempuh untuk membangun perusahaan World Class)

P

ada artikel sebelumnya, telah diuraikan pemahaman dasar dari perusahaan yang memiliki predikat ‘World Class’ dengan menguraikan 7 ciri utama yang terkait pada aspek: Proses dan Sistem Infrastruktur. Selain itu, terdapat 7 budaya dan kondisi kerja yang terdapat pada perusahaan dengan kualitas World Class, yaitu: 1. Memiliki kesadaran dan berorientasi kuat terhadap pelayanan pelanggan, serta fokus dalam bekerja secara teamwork . 2. Memiliki accountability yang kuat atas lingkup tugas dan tanggung jawabnya dan mengaplikasikan leadershipnya secara konsisten. 3. Memiliki komitmen yang tinggi untuk meningkatkan kompetensi diri secara terus menerus dan berinovasi. 4. Secara proaktif memberi kontribusi dalam penyelesaian masalah atau perubahan, tidak bersifat diam dan menunggu. 5. Para pimpinan perusahaan memiliki standar performansi yang tinggi dan senantiasa mencari tantangan yang akan membawa pertumbuhan lebih. 6. Seluruh individu dalam perusahaan, dimulai dari pimpinan tertinggi, senantiasa melakukan feedback dua arah dan saling menghargai pendapat. 7. Memiliki semangat dan antusiasme kerja yang tinggi dan bertindakprofesional dalam pekerjaan. Ketujuh budaya dan kondisi kerja tersebut, bila terbentuk pada suatu organisasi, maka akan memberikan peran yang sangat besar pada produktifitas kerja organisasi. Budaya dan kondisi kerja tersebut harus dibentuk oleh jajaran manajemen. Mari kita sedikit uraikan, setiap budaya kerja yang tertulis diatas.

36

(Bagian III dari 3 tulisan) Budaya dan kondisi kerja; (1). “Memiliki kesadaran dan berorientasi kuat terhadap pelayanan pelanggan, serta fokus dalam bekerja secara teamwork”, adalah dimana setiap manajemen dan karyawan memiliki pemahaman yang sangat baik atas pentingnya pelanggan bagi organisasi dan tindakan apa yang harus dilakukan oleh setiap karyawan dalam “melayani” pelanggan. Mereka secara natural terbentuk untuk bekerja sama dalam team kerja yang solid untuk mencapai kepuasan pelanggan, tanpa harus senantiasa dipe rintahkan oleh atasan. (2). “Memiliki accountability yang kuat atas lingkup tugas dan tanggung jawabnya dan mengaplikasikan leadershipnya secara konsisten”, adalah dimana setiap individu dalam organisasi menunjukkan accountability yang tinggi dan konsisten dalam mencapai sasaran dan produktifitas kerja. Karya wan melakukan usaha maksimal untuk mencapai sasaran kerja dan target waktu yang telah ditetapkan dengan hasil terbaiknya. Kondisi tersebut tercipta dari dalam diri setiap karyawan, dan memiliki tingkat leadership yang cukup baik untuk bekerja sama dalam team, melakukan pekerjaannya. (3). “Memiliki komitmen yang tinggi untuk meningkatkan kompetensi diri secara terus menerus dan berinovasi”, adalah kondisi dimana seluruh organisasi melakukan pengembangan diri pada berbagai bidang/aspek secara terukur dan dilakukan secara konsisten. Perusahaan menerapkan kebijakan yang jelas, dimana merupakan hal yang wajib bagi seluruh karyawan untuk melakukan pengembang an diri yang terencana, yang disusun bersama de ngan manager bersangkutan. Selain itu, perusahaan melalui para managernya berhasil menciptakan atmosfir dimana kreatifitas kerja terjadi setiap saat. Para manager memiliki kemampuan yang baik dalam menciptakan kondisi yang harmoni dan sinergi, sehingga para karyawan akan terinspirasi dalam menciptakan inovasi. (4). “Secara proaktif memberi kontribusi dalam penyelesaian masalah atau perubahan, tidak bersi-


fat diam dan menunggu”, adalah kondisi dimana jajaran pimpinan dan karyawan senantiasa memberi kontribusi maksimal dan proaktif dalam hal problem solving atau melakukan perubahan yang berkesinambungan. Para manager senantiasa kritis terhadap kondisi yang status quo dan berinisiatif untuk mencari solusi atau perubahan yang perlu, tidak diam menunggu. (5). “Para pimpinan perusahaan memiliki standard performansi yang tinggi dan senantiasa mencari tantangan yang akan membawa pertumbuhan lebih”, adalah kondisi dimana seluruh jajaran manager memiliki standar kerja yang ratarata tinggi, berfikir dengan sudut pandang yang “luas dan besar”, dan sangat termotivasi untuk bekerja menghadapi tantangan kerja tinggi. Para manager sangat fokus pada pertumbuhan yang dicapai pada unit kerjanya dan juga pada perusahaan. (6). “Seluruh individu dalam perusahaan, dimulai dari pimpinan tertinggi, senantiasa melakukan feed-back dua arah dan saling menghargai pendapat”, adalah kondisi dimana terbentuk budaya yang kental untuk senantiasa memberi dan menerima feedback demi kemajuan. Melalui mekanisme feedback session yang dilakukan setiap saat, maka terjadi proses pengembangan kompetensi dan koreksi yang sangat kuat pada seluruh jajaran dalam perusahaan. Kebiasaan melakukan feedback dan menghargai antar individu akan menciptakan kondisi harmoni dan sinergi yang tinggi. (7). “Memiliki semangat dan antusiasme kerja yang tinggi dan bertindakprofesional dalam pekerjaan”, adalah kondisi dimana seluruh organisasi bekerja dengan sangat antusias dan semangat tinggi. Karyawan bertindak profesional, yang berarti sa ngat memahami atas hal yang harus dilakukan dalam pekerjaan, memiliki kompetensi yang memadai untuk melakukan pekerjaannya, dan memiliki sikap mental yang positif. Untuk membangun perusahaan menuju pada World Class Standard, maka jajaran pimpinan,

khususnya top management harus mampu untuk membangun ketujuh budaya kerja tersebut diatas. Proses pembentukan budaya tersebut membutuhkan leadership yang kuat dari jajaran top management, role model yang konsisten dan proses perubahan yang terencana. Tahap perubahan dan pembentukan budaya tersebut dimulai dari jajaran manajemen atas, manajemen menengah dan manajemen yang paling depan. Dimana seluruh jajaran pimpinan kemudian akan membentuk ketujuh budaya untuk seluruh lapisan karyawan. Proses pembentukan budaya tersebut harus diawali dengan analisa yang cukup mendalam dan kemudian disusun suatu skenario pengembangan dan perubahan yang menyeluruh. Untuk itu perlu dibentuk ‘team perubahan’ yang dipimpin oleh seorang senior manager dengan interpersonal, kompetensi dan kredibilitas yang baik, memperoleh acceptance dari seluruh kar yawan, dan memiliki leadership yang kuat. l

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.


37

Column : Success Motivation

Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC


P

ILKADA Provinsi DKI Jakarta, baru saja berakhir dan menghasilkan pemimpin baru Joko Widodo dan Basuki Tjahaja Purnama masing-masing sebagai Gubernur dan Wakil Gubernur yang telah dilantik oleh Menteri Dalam Negeri RI, Gamawan Fauzi pada tanggal 15 Oktober 2012 untuk periode jabatan selama 5 tahun mendatang. Tentu banyak hal yang menarik selama kampanye dan pemilihan yang berlangsung dalam dua ronde tersebut. Namun kini saatnya para pemilih tentu sangat mengharapkan adanya realisasi atas berbagai janji perubahanperubahan yang dikemukakan oleh kedua calon pasangan pemimpin ini. Dan mulai hari pertama sejak memangku jabatan, keduanya mulai melakukan berbagai gebrakan dimana terjadi pebagian tugas diantara mereka. Joko Widodo sebagai Gubernur lebih banyak melakukan kunjungan-kunjungan langsung ke wilayah-wilayah kerjanya dengan bertemu dengan kelompok-kelompok masyarakat untuk mengetahui permasalahan yang terjadi di lapangan, sedangkan Basuki Tjahaja Purnama, lebih benyak berkonsentrasi di dalam kantor untuk melakukan pembenahan birokrasi. Tentu saja banyak temuan-temuan di lapang an maupun birokrasi yang mereka dapatkan yang akan menjadi masukan berharga bagi keduanya sebagai pemimpin baru Pemprov DKI yang memiliki segudang permasalahan dan menjadi tantangan untuk diselesaikan atau dicarikan solusinya. Mereka juga sudah memiliki berbagai strategi untuk membangun Jakarta Baru, namun untuk dapat menjalankan strateginya agar dapat bekerja di lapangan tentunya dibutuhkan 3 buah kata kunci yakni komunikasi, komunikasi dan komunikasi. Ada 2 jenis Komunikasi yang harus dilakukan para pemimpin untuk dapat membangun suatu organisasi / perusahaan yakni Komu-

38

nikasi Internal dan Komunkiasi Eksternal. Melalui Komunikasi Internal para pemimpin menyampaikan visi dan misi yang hanya akan dicapai oleh suatu organisasi yang terdiri dari kelompok yang beragam, melalui standar etika dan kepemimpinan yang memiliki integritas yang tinggi. Hanya dengan cara demikian maka akan terjadi transparansi dalam organisasi yang dikelolanya, dimana Budaya Organisasi / Perusahaan akan dibangun berbasiskan nilai-nilai . Suatu penelitian menemukan bahwa 48% reputasi suatu organisasi / perusahaan sangat ditentukan oleh kemampuan berkomunikasi dari para CEO atau pemimpin puncaknya yang mampu mengkomunikasikan visi dan misi organisasi / perusahaannya secara efektif, dimana hal ini akan mempengaruhi cara karyawan / bawahan berpikir, merasakan dan berhubungan dengan organisasi / perusahaannya dan akhirnya akan berdampak terhadap cara mereka bekerja dan berbicara dengan pelanggan yang dilayaninya. Komunikasi internal lainnya yang perlu dilakukan oleh seorang pemimpin adalah mengkomunikasikan pentingnya Keberagaman dalam suatu organisasi / perusahaan khususnya dalam membangun suatu Budaya Organisasi / Perusahaan yang berdasarkan pada nilai-nilai yang kuat yang dipahami oleh semua kelompok dan individu didalamnya. Para pemimpin yang efektif adalah juga komunikator yang baik yang harus bisa memastikan adanya jalur komunikasi dua arah disetiap jenjang kepemimpinannya, dan tentu saja mereka harus senantiasa memberikan adanya kesempatan kepada para bawahan / karyawan untuk memberikan umpan balik yang akan menngurangi berbagai rumor atau gosip dalam organisasi / perusahaan. Kemampuan Komunikasi Internal yang baik, tentu akan lebih memudahkan dalam melaku-


kan Komunikasi Eksternal, khususnya yang ditujukan kepada para investor, analis, pemegang saham, pers, dan masyarakat umum. Beberapa pemimpin yang baik dalam komunikasi eksternal, namun gagal dalam berkomunikasi dengan karyawan (internal), oleh karena itu kemampuan seorang pemimpin dalam berkomunikasi eksternal juga harus diimbangi dengan kemampuan berkomunikasi internal dan sebaliknya. Peranan komunikasi eksternal sekarang ini menjadi semakin penting dengan adanya

perkembangan arus informasi melalui teknologi internet yang akan memberikan tekanan jika ada hal-hal negatif terjadi di dalam organisasi / perusahaan, namun sebaliknya jika para pemimpin mampu mengelola dengan baik komunikasi eksternalnya justru akan memberikan dampak yang sangat positif sekalipun organisasi / perusahaan anda mengalami berbagai krisis dimana anda harus membangun kembali kepercayaan publik. Selamat untuk para pemimpin yang komunikatif. l

Gani Gunawan Djong, Motivator/Coach/ Trainer/Consultant/ Writer Regional Business Partner, SMI, Inc, South East Asia www.success-motivation.com


39

FORMULIR

InFO PRODUK

BERLANGGANAN

Apple iPad Mini A

MKI CORPORATE UNIVERSITY

HC JOURNAL

Achieving Human Capital Excellence

Human Capital Journal bisa diperoleh dengan berlangganan.

MOHON DIISI DENGAN HURUF CETAK

Kepada Yth. Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950

pple meluncurkan komputer tablet berukuran kecil, yang diberi nama iPad Mini. Senior Vice President of Worldwide Marketing Apple, Phil Schiller mengatakan, iPad Mini merupakan produk dengan desain yang benar-benar baru. Tablet ini memiliki layar berukuran 7,9 inci dengan resolusi 1024 x 768 pixel. Seperti perangkat mobile Apple pada umumnya, iPad Mini juga dibekali tombol home di bawah layar serta kamera di bagian depannya, bersensor 1,2MP. Dari sisi desain, tebal iPad Mini hanya 7,2mm dan bobot 312g. Apple memangkas tepi samping layar, sehingga tablet ini nampak lebih ramping. Selain itu, tubuhnya dibalut oleh materi alumunium dan terpampang logo Apple serta teks bertuliskan iPad di bagian belakang. Di pojok kiri atasnya terdapat kamera utama 5MP tanpa lampu kilat LED. Terdapat speaker dan mikrofon yang mengapit dock konektor berukuran 8 pin. Tersedia tombol power serta jack audio 3,5mm di sisi atas. Sedangkan tombol pengatur volume dan tuas pengunci layar terdapat di sisi kanan. Tablet yang diperkuat dengan prosesor dual core A5 ini, tersedia dalam pilihan memori internal 16GB, 32GB, dan 64GB. Apple juga memberi pilihan model Wi-Fi, atau model Wi-Fi plus jaringan seluler.

Ya, kami ingin berlangganan HUMAN CAPITAL JOURNAL : Nama

:

Jabatan

:

Alamat

:

Kota

:

Kode Pos

:

Nomor Telpon

:

Hand Phone

:

Facsimile

:

E-mail

:

Berlangganan mulai Edisi No :

New Collection Stella Mc Cartney

S

tella Mc Cartney mempersembahkan Tweed Stretch Nathalie Jacket, jaket yang mengikuti bentuk tubuh yang dipadukan dengan kerah yang terinspirasi dari angkatan laut, dan Bark Multicoloured Tweed Stretch Patty Skirt, rok cantik dengan motif panel. Keduanya terbuat dari 54% Wool, 42% Nylon, dan 4% Elastane. Cocok dikenakan untuk kerja atau saat Anda melakukan pertemuan bisnis dengan klien.

3 bulan Rp. 75.000,-

6 bulan

Rp. 150.000,-

1 tahun Rp. 300.000,-

2 tahun

Rp. 550.000,-

Beri tanda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim.

Alamat pengiriman Nama

:

Alamat

:

Kota

:

Kode Pos

:

Pembayaran

:

(

sama dengan alamat di atas)

Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Nama Jelas, tanda tangan n

n

40


Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN CAPITAL JOURNAL, Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 6.000,- Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE) Contoh : Ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 6.000,- /ekp = Rp. 18.000,- Jumlah yang ditransfer : Rp. 75.000 + Rp. 18.000 = Rp. 93.000,-

Fraud Audit

30

Corporate Reputation Audit, Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR Corporate Reputation Framing, 31 Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat 32 Succesful Coaching for Maximum Performance 33 Building a Winning Team 34 Transformation Thru Empowering 35 The Art of Motivating People 36 Goal Setting for Succesful Management 37 Powefull Create Selling

29

20 Workload Analysis Comprehensive Strategic Man Power Planning 21 KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System) 22 Integrated Job Desk, SOP, ISO and KPI with Balance Scorecard 23 Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program 24 Effective Supervisory Management Program 25 Leadership Development Program 26 Leadership Management International (LMI) 27 Public Speaking 28 Compliance and Risk Management

2 2 2 2 2 2 2 2

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi Husen Suprawinata Husen Suprawinata Husen Suprawinata Gani Gunawan Djong Gani Gunawan Djong Gani Gunawan Djong

2

2 2

2 2 2 4 2 2

2

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

Syahmuharnis / Purwanto Syahmuharnis Syahmuharnis Brata T. H Brata T. H Brata T. H, Husen Suprawinata Husen Suprawinata, Syahmuharnis Daisy M, Zacky Yusuf Rita J. Nainggolan Rita J. Nainggolan, Frans Budi Pranata

Mira Widagdo

Training Identification and Evaluation

19

3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000

3.250.000

3.250.000

3.250.000

3.000.000 3.000.000 3.250.000 6.000.000 3.250.000 3.000.000 3.250.0000 3.000.000 3.250.000

3.000.000

3.000.000 4.500.000 3.000.000 4.000.000 3.250.000 3.000.000 3.500.000

5.500.000

3

6.000.000 6.000.000 7.000.000 3.000.000 3.000.000 3.500.000 3.500.000 12.000.000 3.000.000 3.000.000

Fee

4 4 4 2 2 2 2 5 2 2 2 3 2 3 2 2 2

Days

Abah Rama Mahelan Mahelan Susi Muchtar Daisy M Johnnie Susanto Lucky Esa

Facilitator

R. Chandra, Daisy M R. Chandra, Daisy M R. Chandra, Daisy M Rudy Gantika R. Chandra, R. Chandra R. Chandra R. Chandra, Daisy M R. Chandra Johnnie Susanto R. Chandra

Training

HR Management Professional Certification - Jakarta HR Management Professional Certification - Bandung HR Management Professional Certification - Jogya HR for Non HR Manager Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jogyakarta Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung Internationally Certified HRMP (CHRMP) Strategic Competency Profiling Career Development Management 11 Comprehensive Assessment Center Certification 12 Strength Based Human Capital Management 13 Compensation & Benefit Certification 14 Competency Based Job Evaluation 15 Finance for Non Finance 16 Training for the Trainers 17 How To Design MT Program 18 Knowledge Management Implementation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No

18 - 19

11 - 12

4-5

4-5 13 - 14

6-7

6-7

11 - 12

4-7

10 - 11

14 - 18

29 - 30

Jan

11 - 12

24 - 25 13 - 14

7-8

5-6 25 - 26

13 - 15

27 - 28 18 - 22

5-6

12 - 15

Peb

Ms. Iin / Dedeh / Purwanti / Hadi. Tel. (021)

Pendaftaran :

26 - 27

20 - 21

13 - 14

22 - 23

19 - 20

8-9

22 - 23 20 - 23

6-7

2-3

27 - 28 6-7

2-3

12 - 13

6-9 20 - 23

2012 Nov Dec

15 - 16

4-5

16 -17

4-5

25 - 26

1-3

22 - 26 9 - 10 18 - 19

11 - 12

16 - 19

Apr

21 - 22

21 - 24 28 - 29

16 - 17

7-8 16 - 17

27 - 31

13 - 14

14 - 17

20 - 21

12 - 13

13 - 14

10 - 11

19 - 21

4-5 25 - 26 17 - 19

24 - 28

18 - 21

11 - 14

2013 May Jun Jul Aug

Sept

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

19 - 20

7-8

7-8

5-6

25 - 26 27 - 28

26 - 27 21 - 22

18 - 22

14 - 15

5-8

Mar

Oct

Agenda MKI Corporate University 2012 - 2013

Agenda

HC Journal. Compensation & Benefit Strategy. Pemimpin yang Komunikatif. Ekonomi Indonesia Sangat Menjanjikan. Ekspektasi Positif

Recommend Documents