A MARKETING ÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI
Hány értékesítési csatornát engedhet meg magának egy vállalat? A többcsatornás értékesítés kiépítése során súlyos hibákat lehet elkövetni. A cikk felhívja a figyelmet a megelőző és részletes elemzés szükségességére, amely megkönnyíti az értékesítési csatornák kiválasztását és felügyeletét, könnyebbé teszi az esetleges konfliktusok kezelését.
Biztosító- és légitársaságok példája A jelenség sok ágazatban megfigyelhető: a légitársaságok értékesítési csatornaként értékesítési irodákat, önálló utazási irodákat, utazásszervezőket, brókereket és újabban az internetet veszik igénybe. A biztosítók ezen kívül külső munkatársakra, önálló ügynökökre támaszkodnak és telefonon vagy interneten kínálják a biztosítások különböző formáit. Sőt az Allianz odáig megy, hogy a Dresdner Bankkal további, jól kiépített értékesítési utakat (fiókhálózatot, banki szolgáltatásokat, elektronikus csatornát) működtet. Az internet fejlődéséből eredő vezérszó zárja a kört: a marketing- és értékesítési stratégák a többcsatornás értékesítést több értékesítési csatornán keresztül történő egyidejű eladásnak nevezik.
Előre nem látott problémák A többcsatornás értékesítési rendszer kiépítése során sok vezető előre nem sejtett problémával találja szembe magát – elsősorban akkor, ha meggondolatlanul további értékesítési csatornákat építenek ki. Sok vállalat anélkül veti bele magát az elektronikus kereskedelembe, hogy reálisan felmérné annak piaci lehetőségeit és hatását a meglévő értékesítési rendszerre. A következmények gyakran kiábrándítóak: az újabb értékesítési csatornák nem érik el a kritikus forgalmat, magas állandó költségek állnak a kis forgalommal szemben. Ráadásul az új csatornákra történő túlzott koncentrálás következtében a régi csatornákat gyakran elhanyagolják. A piaci megjelenés koordinációjának hiánya és a vevők általi fogadtatás problémája miatti zűrzavar még tovább rontja a helyzetet.
1. táblázat Szükség van-e újabb értékesítési csatornákra? Válaszlehetőségek
Ellenőrző kérdések teljes lényeegégében szében igaz igaz
részben igaz
kevéssé igaz
egyáltalán nem igaz
A piac lefedettségének javítása A vállalat újabb értékesítési csatornák igénybevételével újabb piacokat tud feltárni (pl. külpiacokra lépés) A vállalat újabb értékesítési csatornák igénybevételével újabb vevőszegmenseket tud feltárni Vevőorientáltság javítása A vállalat újabb értékesítési csatornák igénybevételével a vevőigényeket jobban ki tudja elégíteni (pl. elérhetőség, termék rendelkezésre állása) Újabb értékesítési csatornák feltárásával a vevőkötődés új eszközei nyílnak meg a vállalat előtt Költséghatékonyság fokozása A vállalat a feladatokat az új értékesítési csatornák következtében az eddiginél olcsóbban tudja ellátni A stratégiai pozíció javítása A vállalat az új csatornák igénybevételével csökkenti függőségét a meglévő értékesítési csatornáktól A vállalatnak több értékesítési csatorna használata esetén nem kell súlyos konfliktusokkal számolni Innovatív értékesítési csatornák fenyegetik a vállalat értékesítési helyzetét Újabb értékesítési csatornák igénybevétele mellett szól
A meglévő rendszer megtartása mellett szól
értékelés nem lehetséges
Hogyan lehet az ilyen problémákat elkerülni? A vezetőknek néhány kérdésre a többcsatornás értékesítési rendszer kiépítésekor egyértelmű választ kell adniuk: − Melyek az új értékesítési rendszer céljai? − Milyen legyen az új értékesítési rendszer? Milyen (további) értékesítési csatornákat kell igénybe venni? − Hogyan lehet az értékesítési csatorna-mixet menedzselni, hogyan lehet a konfliktusokat elkerülni?
Az új értékesítési rendszer céljai Már a többcsatornás kezdeményezés elején gyakran súlyos hibát követnek el: csak ritkán határozzák meg pontosan, hogy mi a célja a többcsatornás értékesítésnek. Sokszor azok a vállalatok is elmulasztják a célok meghatározását és mennyiségben történő kifejezését, amelyek gondos elemzés alapján döntenek a többcsatornás értékesítés mellett. Az ellenőrző kérdések listája segítséget nyújt az újabb értékesítési csatornák szükségességének elemzéséhez (1. táblázat).
Az új értékesítési rendszer kialakítása A többcsatornás értékesítési rendszer a különböző csatornák folyamatos kombinációját jelenti. Kiemelt jelentősége van annak, mely csatornákat kombinálnak egymással. Az 1. ábra a többcsatornás értékesítési rendszerek alapformáit vázolja. A szolgáltatók a közvetítő kereskedőktől való függőség csökkentése céljából (katalógus-értékesítés formájában) már a ’80-as évek kezdetén létrehoztak egy közvetlen csatornát. Ha ezekben a korai években a többféle értékesítés dominált, az alkalmazott alapformák sokfélesége nem utolsó sorban az internet következtében növekedett. „Többféle közvetlen értékesítésnél” (2. típus) a gyártó több közvetlen csatornát (fiókhálózat, telefonon keresztül történő értékesítés és internet) vesz igénybe. A ’90-es évek elején ez a kombináció gyakori volt a pénzügyi szolgáltatóknál. Ennek ellentéte a többféle közvetett értékesítés (4. típus). Itt több különböző kereskedelmi formát kombinálnak egymással, ami a fogyasztási javak és a dohányipar területén uralkodó forma. A 3., 5. és 6. típus a legbonyolultabb többcsatornás kombináció. Az egykori kávépörkölő, a Tchibo sokoldalú szolgáltatásait fióküzleteken, katalóguson, interneten és különböző kereskedőkön keresztül értékesíti.
1. dimenzió: a közvetlen értékesítési csatornák száma
>1
1
többféle közvetlen értékesítés 2. típus
szolgáltatók által meghatározott multi-csatorna 3. típus
differenciált csatorna
tisztán közvetlen értékesítés
kétutas = kétcsatornás 1. típus
kereskedők által meghatározott multi-csatorna 5. típus
tisztán közvetett értékesítés
többféle közvetett értékesítés
0
6. típus
4. típus 0
1
>1
2. dimenzió: a közvetett értékesítési csatornák száma
1. ábra A többcsatornás értékesítési rendszerek jellemző típusai
Az értékesítési csatornák irányítása, a konfliktusok megelőzése A gyakorlatban egy ilyen összetett rendszer irányításában sok vállalat csődöt mond. A többcsatornás rendszer kiépítése előtt az értékesítési partner kiválasztásával vagy a konfliktusmenedzsmenttel kapcsolatos alapvető kérdéseket figyelmen kívül hagyják. Az értékesítési partnerek kiválasztásakor nem támasztanak egyértelmű követelményeket. A profil kialakításának alapvető követelményei: − vállalatméret, − jó pénzügyi helyzet, − potenciális piacmegdolgozás, − megfelelő választék, − jó hírnév, − széles piaci lefedés, − szakmai kompetencia, − infrastruktúra, − jó menedzsment, − hasonló üzleti filozófia/kultúra. Ez utóbbi pl. arra utal, hogy a szolgáltatóknak és értékesítési közvetítőknek az olyan dolgokkal kapcsolatban, mint vevőorientáltság, innováció-
orientáltság, munkatársak vezetése, hasonló elképzelésekkel kell rendelkezniük. A gyártók és kereskedők együttműködése egyértelműen jobb, ha az ilyen szempontok tekintetében jobban hasonlítanak egymásra. Tisztázni kell továbbá, mely csatornáknak milyen piaci szegmensek vonatkozásában mely funkciókat kell átvenniük. Ennek a nem egészen triviális kérdésnek a megválaszolása gondos elemzések mellett gyakran komoly kereskedelmi érzéket is kíván. Ennek a döntésnek az eredményét egy úgynevezett „fedezetmátrixban” lehet ábrázolni. A mátrix egyik dimenziója a különböző piaci szegmenseket, egy másik pedig a különböző értékesítési csatornákat írja le (2. ábra). piaci szegmensek
értékesítési csatornák
hatóságok/ állami intézmények
nagyvállalatok
másológépszaküzletek
kis- és középvállalatok
külszolgálat
értékesítés, tanácsadás, karbantartás, javítás
belső szolgálat/call center
értékesítés, tanácsadás, segítségnyújtás kisebb technikai problémák esetén
internet
értékesítés, információ
nagykereskedelem
készletezés, eladás, tanácsadás, karbantartás, javítás
szakkereskedelem
egyéb vevők
készletezés, eladás, tanácsadás, karbantartás, javítás
2. ábra Fedezet-mátrix egy másológépgyártó példáján A gyakorlatban a szisztematikus funkciómegosztást rendszerint elhanyagolják. A kereskedői árrés sok esetben egyáltalán nincs összefüggésben azokkal a funkciókkal, amelyeket a kereskedő a gyártó részére vállal.
Az értékesítési csatornák nem keresztezhetik egymást Végezetül a csatornákon belüli vagy csatornák közötti konfliktusok megelőzése érdekében meg kell határozni az értékesítési csatornák egymás közötti összehangolását (2. táblázat). A konfliktusok egyik fontos oka az értékesítési csatornák egymás közötti versenyéből ered. Az autóalkatrészforgalmazók például egy új, jelentős vevőcsoporttal találják szembe magukat: nagy, központilag irányított szakkereskedői és gyorsjavító láncokkal, mint pl. az Autoteile Unger vagy a Pit Stop, amelyek piaci részesedése folyamatosan
növekszik. Ha egy gyártó ezeket a láncokat közvetlenül szolgálja ki, eddigi legfontosabb értékesítési közvetítőinek – a nagykereskedőknek, a szakkereskedőknek és a független műhelyeknek – a versenyét fokozza. A hagyományos értékesítés-közvetítőkkel a konfliktusok előre programozottak. 2. táblázat Az elektronikus kereskedelem elősegíti a többcsatornás értékesítést Tények a többcsatornás kereskedelemről • Az e-kereskedelem forgalma Európában 2001ben: 186 Mrd EUR • Prognosztizált ekereskedelmi forgalom Európában 2004-ben: 1,6 bill. EUR • Európa 2001. évi teljes e-kereskedelmi forgalmának 88%-át a B2B ágazatban, 12%-át a B2C ágazatban realizálták
Az e-kereskedelem fő ágazatai: B2B ágazat • elektrotechnika/ számítástechnikai hardver • nagykereskedelem • pénzügyi szolgáltatások • járműgyártás • energetika • vegyipar/ gyógyszeripar • építőipar • gépgyártás • fémfeldolgozás • szállítás és közlekedés • élelmiszerek és italok • távközlés • kiadói tevékenység, nyomtatás
Az e-kereskedelem fő ágazatai: B2C ágazat • könyvek • szoftver és szórakoztatás • zenei CD-k • belépőjegyek • ajándéktárgyak • számítógép hardver • ruházat/cipő • értékpapírkereskedelem • vasúti jegyek/ repülő helyfoglalás • szálloda- és utazásfoglalások • használt autók
A többcsatornás értékesítés: három marketing-alapelv 1. Egységes márkakommunikáció minden értékesítési csatornában 2. Az egyes értékesítési csatornák összekapcsolása (pl. akvizíció online/értékesítés-lebonyolítás offline) 3. A marketingtevékenységek összpontosítása a tényleges onlineérdeklődőkre. Az online feltárt és realizált eladások mérése. A varázsszavak: kamatlábak és átváltási árfolyamok. A többcsatornás értékesítés sikerének szempontjából nem a látogatók, hanem az eladások és az eladás-kezdeményezések a döntőek.
A professzionális konfliktuskezelés alapja az egyes értékesítési utak közötti egyértelmű feladatmegosztás, a célok és feladatok nyílt kommunikálása az egyes értékesítési utak felé, az értékesíti úthoz igazodó árképzés (eltérő árszintek, rabatt- és bónuszfajták és az értékesítési úthoz igazodó márkavezetés, azaz a különböző értékesítési utakra különböző márkák használata). Sok vezető azonban csak megkésve foglalkozik ezekkel a konfliktusmegelőző, ill. megoldó mechanizmusokkal, csak akkor, amikor a struktúrák már rögződtek és a konfliktusok kialakultak.
Összefoglalás A többcsatornás értékesítés kedvező piaci lehetőségeket kínál. A vevőknek számos lehetőségük van ugyanazon termék megvásárlására. A rendszer kiépítése során azonban sok vállalat súlyos hibákat követ el. A többcsatornás
értékesítés kiépítése előtt végzett részletes elemzés megkönnyíti a csatornák kiválasztását, irányítását és felügyeletét, megelőzi a csatornák közötti konfliktusokat. (Jurasits Jánosné) Homburg, Ch., Schäfer, H., Scholl, M.: Wie viele Absatzkanäle kann sich ein Unternehmen leisten? = Absatzwirtschaft, 45. k. 3. sz. 2002. p. 38–41. Hauser, J.: Marketing-Leasing – eine Idee setzt sich durch. = Polyscope, 2002. 4. sz. p. 16– 18.
HÍR Újra nyereségesek a dotcom cégek Két válságos év után újra nyereségesek a dotcom cégek, az ekereskedelem bajnokai. A túlélők a tőkeerős vállalatok és az anyagmentes tevékenységgel foglalkozó szolgáltatók és e-kereskedők. Sorozatos csődök után fordult a kocka. Kiderült, hogy az eléggé nagy web-vállalatok képesek nyereséget termelni. Az elmúlt két évet túlélő mintegy 200 internetvállalat közül 52 már nyereséges. Sikeresek azok a cégek, amelyek az interneten értékesítik szolgáltatásaikat, társasutakat, menetjegyeket értékesítenek, repülőjáratokra foglalnak helyeket, pénzügyi szolgáltatásokat nyújtanak, szállodai helyfoglalást biztosítanak, brókertevékenységet folytatnak. A nyereséges web-vállalatoknál, ha már egyszer átléptek a veszteségesből a nyereséges sávba, a nyereség hamar tetemessé válik. Ennek az a magyarázata, hogy a kezdeti jelentős beruházásokat követően (weblap előállítás, alaptevékenység kiépítés) a forgalom növekedése már nem követel nagyobb költség-ráfordításokat. Az állandó költségek fedezetének bevételét követően már az egyes üzleti tranzakciók költségei olyan alacsonyak, hogy a profit gyorsabban nő a bevételnél. Az Expedia utazási iroda az interneten értékesíti útjait. A cég újra nyereséges, 2002. első negyedévében megduplázta bevételeit és 116 M USD árbevételt ért el. Adminisztrativ és marketingköltségei csak 8%-kal nőttek. A megnövekedett utazási és jegyeladási igények miatt a számítógépes programokon kellett változtatniuk, mindössze ez jelentett komolyabb kiadást. Az első negyedév adózott nyeresége az Expediánál 5,7 M USD volt, míg tavaly az első negyedév vesztesége 17,6 M USD-t tett ki. Az első évek eufóriáját követően mára kialakult az e-kereskedelem nyereségességi sorrendje. Élen állnak az online utazási irodák, a szoftverkereskedők és a pénzügyi szolgáltatók. Sikerük titka az, hogy e tevékenysé
gek csak informatikai termékekkel foglalkoznak, nem kell anyagjellegű termékek tárolásával, szállításával foglalkozniuk. Az online-kiskereskedők lassabban érik el a nyereségküszöböt. Az Amazon árrése 26%, az Expediáé 70%, de az Amazon is sikeres. 1999-ben árbevételének 10,7%-át költötte marketingre, idén, az első negyedévében már csak 3,8%-ot. A technikai jellegű költségek azonos összevetésben 10,0%-ról 6,3%-ra csökkentek. Nehéz időkben a web-üzletek magas fix költségei hamar „megehetik” a szerényebb profitokat. Az elmúlt évben több híres internet vállalattal történt ez. A dotcom vállalatok nyereséggrafikonjai egy hullámvasúthoz hasonlítanak. A vasút most újra felfelé száguld. (Business Week, 3788. sz. 2002. jún. 24. p. 104, 106.) EGYÉB IRODALOM Swait, J.; Erdem, T.: The effects of temporal consistency of sales promotions and availability on consumer choice behavior. (Az eladástámogatás hatása a fogyasztói magatratásra.) = Journal of Marketing Research, 39. k. 3. sz. 2002. aug. p. 304–320. Baumgartner, B.; Hruschka, H.: Ein Discrete Choice-Modell zur Erklärung von Markentreue auf Grundlage von Theorien des Lernens und der wahrgenommenen Unsicherheit. (A márkahűség modellezése tanulási elméletek és az észlelt bizonytalanság alapján.) = Zfbf (Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung), 54. k. 6. sz. 2002. jún. p. 299–316. Simon, H.; Ebel, B.; Pohl, A.: Investor Marketing. (Befektetői marketing.) = Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 72. k. 2. sz. 2002. febr. p. 117–140. Oertli, P.: Warum Coca-Cola in Indien hartes Lehrgeld bezahlte. (Miért fizetett kemény tanulópénzt a Coca-Cola Indiában?) = New Management, 71. k. 9. sz. 2002. szept. p. 84–89.
