Handreiking leerwerkloketten

Handreiking leerwerkloketten Leren en Werken - Augustus 2008

Inhoud

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Inleiding Aanleiding oprichten leerwerkloketten Het wat en waartoe van leerwerkloketten Stand van zaken leerwerkloketten Uitdagingen Doel handreiking

3 4 5 7 8 9

2.

Indeling handreiking

11

3.

Stappenplan startfase

15

3.1 3.2 3.3 3.4

Van intentie tot uitvoering Activiteiten en aandachtspunten in de oriëntatiefase Activiteiten en aandachtspunten in de opbouwfase Tot slot

16 17 20 26

4. 4.1 4.2 4.3 4.4

Dienstverlening Inleiding Werknemers / werkgevers Werkzoekenden Intermediairs en aanbieders

29 30 32 39 45

5. 5.1 5.2

Positionering Inleiding Positionering bij Suwi- partners

55 56 57

5.3 5.4

Positionering bij het onderwijs Positionering bij werkgevers

57 58

6. 6.1 6.2 6.3

Aansturing leerwerkloket Inleiding Model I: directe sturing van de gezamenlijke front office Coördinerend leerwerkloket

61 62 63 69

7. 7.1 7.2 7.3 7.4

Organisatie-inrichting Personeel Financiën Locatie Communicatie en registratie

79 80 83 86 87

ijlage 1 B Relevante ontwikkelingen Inleiding Fusie CWI en UWV: LWI’s / Werkpleinen Poortwachtercentra Voorhoedescholen Kenniscentra

92 92 92 93 93 95

Bijlage 2 Overzicht leerwerkloketten en contactgegevens projectleiders

98

Bijlage 3: Minimale functies leerwerkloketten

100

1 Inleiding

1. Inleiding 1.1

Aanleiding oprichten leerwerkloketten

In de afgelopen twee jaar zijn in de regio, met financiële ondersteuning van de landelijke Projectdirectie Leren en Werken, 19 leerwerkloketten tot stand gekomen. Leerwerkloketten zijn gezamenlijke initiatieven van regionale partners op het gebied van onderwijs en arbeidsmarkt. Hiermee wordt beoogd om de transparantie van vraag en aanbod van scholing en EVC in het algemeen te vergroten en om de combinatie leren en werken in het bijzonder te stimuleren. De oprichting van deze leerwerkloketten moet onder meer worden gezien tegen de achtergrond van het kabinetsbeleid rondom ‘een leven lang leren’. De ingezette maatregelen zijn erop gericht om via scholing meer mensen aan het werk te krijgen en te houden. Overige ontwikkelingen die bijdragen aan deze doelstelling zijn bijvoorbeeld de Poortwachtercentra en de activiteiten van de kenniscentra beroepsonderwijs bedrijfsleven (hierna ‘kenniscentra’). Ook de totstandkoming van Locaties voor Werk en Inkomen (omvorming van het CWI in een UWV WERKbedrijf) is in dit verband een belangwekkende ontwikkeling op het gebied van leren en werken, omdat dit door het WERKbedrijf als een belangrijk speerpunt is benoemd (zie bijlage 1).

Ook de Advies Commissie Arbeidsparticipatie (beter bekend als de commissie Bakker) heeft op 26 juni 2008 in haar rapport ‘Naar een toekomst die werkt’ gewezen op het belang van een goede aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Uit het rapport: “Het scholingssysteem moet zo worden ingericht dat mensen gedurende hun leven aanpassingskansen worden geboden. En dat verlangt een heel andere manier van denken: een leven lang leren en dus een infrastructuur (scholingsopties en bekostigingsarrangementen) die dat mogelijk maken. Er is een paradigmaverandering nodig: denken van achter (inzetbaar op late leeftijd) naar voren.” En verder: “Loopbaanadviezen zijn nog onvoldoende; mede door de versnippering van voorzieningen: Loopbaancentra zijn over het hele land verdeeld. Zorg voor een intensieve samenwerking tussen loopbaancentra en de uitvoerders sociale zekerheid (LWI), zodat loopbaanadviezen en re-integratie op elkaar aansluiten en er één loket ontstaat voor Loopbaancentra en LWI’s.”

Handreiking Leerwerkloketten

1.2

Het wat en waartoe van leerwerkloketten

De Projectdirectie Leren en Werken heeft zich bij aanvang het volgende doel gesteld met betrekking tot de oprichting van de leerwerkloketten: ‘Een adequaat werkend leerwerkloket realiseren dat werkenden en werkzoekenden laagdrempelige toegang biedt tot advies over loopbaan, competenties en scholingsmogelijkheden’. Bron: Projectdirectie Leren & Werken, Leren & Werken versterken. Plan van aanpak 2005-2007

De core business van leerwerkloketten is het bevorderen van transparantie: het ervoor zorgen dat vragers en aanbieders van EVC en scholing elkaar beter weten te vinden. Daarbij gaat het onder meer om: • Zorgen voor bekendheid met de mogelijkheden voor EVC en duale trajecten voor werknemers, bedrijven en werkzoekenden. • Het bevorderen van samenwerking tussen vragers en aanbieders van scholing en EVC. • Het stimuleren van productontwikkeling (aanbod op maat van de behoefte op de vragersmarkt) bij bijv. scholingaanbieders. Bijlage 3 bevat meer informatie over de minimale functies van leerwerkloketten. Hiermee wordt een bijdrage geleverd aan het realiseren van landelijke en regionale ambities om ‘leven lang leren’ een forse impuls te geven. Door het Handreiking Leerwerkloketten

bundelen van kennis en expertise op dit gebied wordt de transparantie rondom de mogelijkheden en randvoorwaarden van scholing voor werkgevers verbeterd. Ook partners in de regio hebben belang bij leerwerkloketten. Leerwerkloketten kunnen bijdragen aan de economische en sociale ontwikkeling in de regio, de werkloosheid, de aansluiting tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt en het opleidingsniveau van het arbeidsaanbod. De leerwerkloketten richten zich op alle doelgroepen, waaronder ook onderwijsvolgenden vanuit het perspectief van sociaaleconomische ontwikkeling in de regio. De komende jaren zet de projectdirectie zich vooral in bij de aansluiting van de huidige ontwikkelingen zoals genoemd in het Plan van aanpak van 2008-2011 ‘Doorpakken met Leren & Werken’. Daarin is opgenomen, dat de bewindslieden van SZW en OCW in drie jaar 90.000 nieuwe leerwerktrajecten willen realiseren, waarbij verder wordt gebouwd op de infrastructuur die in regio’s en branches in de afgelopen twee jaar is ontstaan. Beoogde voordelen leerwerkloketten Belangrijke kenmerken van leerwerkloketten, die gericht zijn op het realiseren van toegevoegde waarde in relatie tot de bestaande organisaties en instellingen in de regio, zijn: • Onafhankelijk advies over EVC en scholing. • Eenvoudig te verkrijgen toegang tot informatie over EVC en scholing. • Een netwerkorganisatie, met korte lijnen en een gemeenschappelijk doel.

Voor de verschillende primaire doelgroepen het leerwerkloket, kan de meerwaarde gelegen zijn in: Werknemers/werkgevers (incl. voortijdig schoolverlaters)

• • • • •

Werkzoekenden (incl. voortijdig schoolverlaters)

• • • •

Onderwijsinstellingen en opleidingsinstituten

• • • • •

Onafhankelijk advies ten behoeve van vrije en transparante keuze voor scholingsaanbieders. Onafhankelijk advies ten behoeve van brede informatiemogelijkheden voor verschillende niveaus EVC-trajecten (zowel mbo-hbo-wo). Laagdrempelig, met informatie en advies. Gebundelde expertise op het gebied van EVC, zowel inhoudelijk als financieel. Vertaling van vraagpatronen (werknemers, werkzoekenden, bedrijven) naar aanbieders, waardoor onderwijsinstellingen worden gestimuleerd om een passend aanbod te ontwikkelen. Kennis en expertise, die in de praktijk aanvullend is op CWI, sociale dienst en UWV (EVC, opleidingen, onderwijs, duale trajecten). Persoonlijke begeleiding tot aan de start van de opleiding en de warme overdracht vanuit het CWI of de sociale dienst tot aan de onderwijsinstelling. Laagdrempelige manier om informatie op te vragen. Gerichte advisering over het aanbod van opleidingen en EVC. Extra kanalen om vragers op de EVC- en scholingsmarkt te bereiken. Vragen bundelen en het voor onderwijsinstellingen aantrekkelijker maken een aanbod voor vragers te ontwikkelen. Door de positie van het leerwerkloket als front-office scholen een beter beeld geven welke vragen er zijn in de markt waardoor scholen hier beter op in kunnen spelen. De opzet van de leerwerkloketten biedt de instellingen kans om EVC-instrumenten (nu vaak nog in de kinderschoenen) verder te ontwikkelen. Katalysator voor productontwikkeling. Handreiking Leerwerkloketten

1.3

Stand van zaken leerwerkloketten

Op het moment van schrijven van deze handreiking (augustus 2008) bestaan er in totaal 19 leerwerkloketten, verspreid over heel Nederland: Den Bosch, Noordoost Brabant, Midden-Brabant, Noord-Holland Noord, Groningen, Zeeland, Achterhoek, Helmond en Peelland, Den Haag, Eemland, Deventer, Flevoland, Rijn Gouwe, Utrecht, Rivierenland1, Eindhoven2, Drenthe, Zuid-Limburg en Zwolle IJssel-Vecht. De leerwerkloketten staan bekend onder verschillende benamingen, variërend van gewoon Leerwerkloket (zoals in Rivierenland) tot bijvoorbeeld Opleiding en Beroep Achterhoek. Ook de invulling van de rol en dienstverlening van de leerwerkloketten is verschillend. Deze handreiking houdt rekening met deze verscheidenheid en biedt handvatten om - gegeven de ‘core business’ van alle leerwerkloketten die vanzelfsprekend wel uniform is – weloverwogen keuzes op onderdelen te kunnen maken. In de komende maanden zullen er in andere regio’s nog circa 20 leerwerkloketten worden geopend. Daarover zijn al afspraken gemaakt met de projectdirectie. Voor een overzicht van de geografische dekking van door de Projectdirectie leren en werken gesubsidieerde leerwerkloketten zie ook: http://landkaart.lerenenwerken.nl. De adressen en contactpersonen van de huidige leerwerkloketten zijn toegevoegd in bijlage 2. 1 In deze regio is uitgegaan van een bestaand initiatief dat op basis van de regeling van de projectdirectie is uitgebouwd. 2 Idem


Ontwikkelstadia De meeste leerwerkloketten zijn vanaf 2005 vormgegeven: het moment waarop de Projectdirectie Leren en Werken startte met de stimuleringsregeling. De start van een leerwerkloket wordt altijd ingegeven met het ondertekenen van een intentieverklaring, waarin de deelnemende partijen en de doelstelling van het leerwerkloket worden vastgelegd. Uit de projectplannen van de leerwerkloketten blijkt nogal eens dat er een ruime opstartperiode nodig is voordat het fysieke leerwerkloket daadwerkelijk geopend wordt. Een aantal leerwerkloketten dat in 2005 of 2006 een intentieverklaring tekende, heeft gedurende 2007 of begin 2008 de eerste loketten operationeel. Een ander deel van de leerwerkloketten breidt inmiddels het aantal locaties uit, bijvoorbeeld door aan te sluiten bij een bestaand loket (bijvoorbeeld een Jongerenloket) of het opzetten van een mobiel werkgeversservicepunt op een bedrijventerrein. Veel leerwerkloketten die ruim een jaar operationeel zijn, zoeken momenteel naar uitbreiding van de doelgroep. Enerzijds aan de zijde van werkgevers en werknemers, anderzijds aan de zijde van werkzoekenden. Leerwerkloketten zijn vaak opgestart vanuit een duidelijke behoefte in één of enkele sectoren, zoals Zorg, Economie en Techniek. Nu de leerwerkloketten daar hun waarde hebben bewezen, wordt er gezocht naar mogelijkheden om ook andere sectoren te gaan bedienen. Aan de zijde van de werkzoekenden constateren veel leerwerkloketten een nieuwe doelgroep, namelijk nuggers (niet uitkeringsgerechtigden), vrijwilligers, immigranten en herintreders.

Ook onderwijsvolgenden en studie- en beroepskeuzebegeleiders vormen een nieuwe doelgroep voor leerwerkloketten. Vanuit strategisch oogpunt - bijvoorbeeld daar waar het gaat om tekortsectoren - is het voor de instroom op de arbeidsmarkt belangrijk om nauw contact te hebben met deze doelgroep. Daarnaast is er een ontwikkeling zichtbaar van een eenzijdige focus op grote werkgevers, naar een bredere benadering van het MKB in de regio. Leerwerkloketten zijn vaak gestart met het bedienen van grote werkgevers met een behoefte aan scholing van een groot werknemersbestand. Het MKB is moeilijker te bedienen. Hiermee samenhangend is een laatste ontwikkeling te constateren, namelijk van een smal naar een breed dienstenpakket. Leerwerkloketten bieden niet alleen diensten aan op het gebied van scholing en EVC, maar ook als het gaat om HRMbeleid, arbeidsomstandigheden, arbeidsmarktontwikkelingen, subsidies et cetera. Leerwerkloketten constateren dat juist bij het MKB behoefte is aan aanvullende diensten van het leerwerkloket, omdat deze bedrijven vanwege de relatief beperkte omvang zelf niet over een HRM-functie beschikken. Deze ontwikkelingen zijn ook zichtbaar in de organisatie van de leerwerkloketten: een aantal zoekt momenteel verbreding in het aantal samenwerkingspartners. Veel genoemd worden: kenniscentra, O&O fondsen, industriële kringen en brancheverenigingen. Ook wordt, zoals eerder aangegeven, het aantal loketten uitgebreid of de locatie van loketten gewijzigd.

1.4

Uitdagingen

De bestaande leerwerkloketten staan op dit moment voor de volgende uitdagingen: • De balans vinden tussen direct resultaten laten zien en het stap voor stap ontwikkelen en doorontwikkelen van het leerwerkloket. Dit is een proces, waarmee tijd gemoeid gaat. Bij het opzetten van een netwerkorganisatie binnen een omgeving met gegroeide posities, verhoudingen, deels wel en deels niet samenlopende belangen en andere regionale gegevenheden kost het altijd de nodige tijd om bekendheid te krijgen en de juiste formule te vinden. Ook het aantrekken en behouden van medewerkers bij de uitvoering van de activiteiten van het leerwerkloket is een kritische succesfactor, waarbij zeker in de beginfase niet zelden tegenvallers optreden. Intussen liggen er wel landelijk afgesproken targets en regionale verwachtingen. • Onbekend maakt onbemind. Het MKB vormt verreweg de grootste groep bedrijven in een regio, maar tevens de meest lastige om effectief te bereiken. Werkgevers uit het MKB weten nog niet goed wat zij van leerwerkloketten kunnen verwachten en zijn terughoudend met investeringen in scholing en EVC. De benadering van het MKB is daarom arbeidsintensiever en vraagt om een gedegen en doordacht communicatie- en PR- beleid.


• Blijven investeren in de kwaliteit en kwantiteit van scholingsaanbod. Scholen zijn een belangrijk onderdeel van het netwerk van de leerwerkloketten: de aanbieders van EVC en scholing, waar het leerwerkloket van afhankelijk is. Het leerwerkloket is een gezamenlijke etalage van de samenwerkende partijen, waarbij werkgevers, werknemers en werkzoekenden er wel van verzekerd moeten zijn dat hetgeen in de etalage wordt aangeboden ook daadwerkelijk met de vereiste kwaliteit en hoeveelheid in de winkel beschikbaar is.

vooral ook veel praktische zaken aan bod, inclusief keuzes ten aanzien van de inhoud van de dienstverlening, tips & trics, voorbeelden en andere bouwstenen. De primaire doelgroep van de handreiking wordt gevormd door de projectleiders/managers van leerwerkloketten (i.o.) en de samenwerkingspartners die bij het loket betrokken zijn.

Tot slot zijn veel leerwerkloketten, na een startfase die vooral werd gekenmerkt door ‘gewoon beginnen’, nu in het stadium beland, dat een aantal vragen van meer strategische aard manifest worden. Is de positionering goed? Waar zitten de kwetsbaarheden in de organisatie? Is de gekozen marktbenadering juist? Kortom, een fase van herijking en eventueel bijsturing. Deze handreiking bevat bouwstenen voor deze herijking, opdat hierover het gesprek kan worden gevoerd en de juiste keuzes worden gemaakt.

1.5

Doel handreiking

Deze handreiking heeft tot doel om startende leerwerkloketten te laten profiteren van de lessen, ervaringen en instrumenten van al bestaande loketten en om de al bestaande leerwerkloketten te voorzien van praktische handvatten ten behoeve van de verdere doorontwikkeling. Naast vragen van meer strategische aard, over de positionering en inrichting van de organisatie, komen Handreiking Leerwerkloketten

2 Indeling Handreiking

2. Indeling handreiking De handreiking is opgebouwd aan de hand van onderstaand model. Hierin zijn de keuzes voor de leerwerkloketten opgenomen. De thema’s waarbinnen de keuzes worden gemaakt zijn: dienstverlening en organisatie waaronder positionering, aansturing en organisatie-inrichting vallen. De volgende hoofdstukken in deze handreiking gaan nader in op elk van de genoemde thema’s: • Startfase: hoofdstuk3 richt zich op startende leerwerkloketten en gaat in op activiteiten en aandachtspunten die in de startfase van belang zijn. In het hoofdstuk worden twee fasen onderscheiden: de oriëntatie- en de opbouwfase. De hoofdstukken daaropvolgend zijn geschreven voor operationele leerwerkloketten, maar kunnen ook ter inspiratie gelezen worden door startende leerwerkloketten, zeker daar waar het gaat om praktische informatie en lessen uit de praktijk. • Dienstverlening (deel A): in hoofdstuk 4 staan de activiteiten van een leerwerkloket centraal: de dienstverlening. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen de dienstverlening aan verschillende doelgroepen, namelijk werkgevers/werknemers, werkzoekenden en intermediairs/netwerkpartners.

loket, maar heeft betrekking op een strategisch vraagstuk. In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op vragen als namens wie of wat presenteert het leerwerkloket zich, waar ligt het zwaartepunt? In hoofdstuk 6 wordt het onderwerp aansturing nader toegelicht aan de hand van twee modellen. Tot slot wordt in hoofdstuk 7 ingegaan op de organisatie-inrichting van het leerwerkloket: personeel, financiën, locatie, resultaten, communicatie en ICT.

In ieder hoofdstuk wordt in de eerste plaats een uitleg gegeven van het betreffende onderwerp: wat wordt verstaan onder positionering, hoe belangrijk is aansturing et cetera. In de uitleg wordt stil gestaan bij de keuzes die een leerwerkloket kan maken per thema. Dit betekent dat ook aandacht wordt besteed aan voordelen en aandachtspunten die daarmee gepaard gaan. Tot slot zijn de keuzes voorzien van voorbeelden uit de praktijk. Dit ter inspiratie en om de lezer van de handreiking in de gelegenheid te stellen om voor nadere informatie eventueel gericht contact op te nemen met de betreffende leerwerkloketten (zie ook bijlage 2 met contactgegevens van de huidige projectleiders).

• Organisatie (deel B): dit deel valt uiteen in drie hoofdstukken, namelijk ‘Positionering’ (hoofdstuk 5), ‘Aansturing’ (hoofdstuk 6) en ‘Organisatie inrichting’ (hoofdstuk 7). Positionering heeft niet alleen betrekking op de fysieke locatie van een leerwerk12


Dienstverlening

Werkgevers / werknemers

Keuzestrategie Producten Keuzestrategie

Werkzoekenden

Leerwerkloket

Producten Keuzestrategie Intermediairs Producten Suwi Positionering

Onderwijs Werkgevers Directie sturing

Aansluiting Coördinatie

Organisatie


Organisatieinrichting

13

3 Stappenplan startfase

3. Stappenplan startfase 3.1

Van intentie tot uitvoering

Regio’s hebben voor het oprichten van een leerwerkloket zoals bedoeld door de landelijke projectdirectie, bij de projectdirectie in twee ronden een subsidie kunnen aanvragen als bijdrage in dekosten van het ontwikkelen van een projectplan (met activiteitenplan en begroting). Bij een aanvraag werd eerst een startsubsidie gegeven voor het schrijven van een projectplan. Vervolgens werd op basis van het projectplan een vervolgsubsidie verstrekt. Hiertoe was als basis een schriftelijke intentieverklaring nodig. Daarna kon op basis van het projectplan bij de Projectdirectie een vervolgsubsidie worden aangevraagd als bijdrage in de kosten van de verwezenlijking van de in de intentieverklaring vastgelegde voornemens. Dit hoofdstuk gaat in op de startfase, die bestaat uit een oriënterende fase en een opbouwfase. Tijdens de oriënterende fase krijgt de eerste uitwerking van de ideeën met betrekking tot de invulling van het leerwerkloket vorm. Welke bestaande structuren liggen er al? In welke behoefte kan het leerwerkloket voorzien? Welke stappen zullen worden gezet om tot nadere uitwerking en implementatie te komen? Deze fase vraagt veel van de initiatiefnemers: enthousiasme, vasthoudendheid, netwerkvaardigheden. De tijd die nodig is voor de oriënterende fase is sterk afhankelijk van de bestaande structuren, de mate waarin de regio 16

open staat voor het idee en de tijd die men heeft. Leerwerkloketten die deze fase hebben doorlopen, geven aan dat dit een tijdsintensieve investering is geweest. In de opbouwfase wordt het projectplan uitgevoerd. In deze fase vindt in overleg met de partners de nadere uitwerking van de voorlopige ideeën over het leerwerkloket plaats (met name inrichten projectorganisatie en opstellen businessplan): wie worden samenwerkingspartners?, welke organisatievorm krijgt het loket?, wie gaan het loket bemensen? et cetera. Daarna start de uitvoeringsfase: de implementatie. Het volgende schema geeft per fase aan welke activiteiten en aandachtspunten aan de orde kunnen zijn. Per fase is ook een indicatie opgenomen van de gemiddelde tijd die nodig is. Het gaat hier nadrukkelijk om een indicatie: de tijd die nodig is, is afhankelijk van de uitgangssituatie, omvang, doelstellingen et cetera. Bovendien kunnen activiteiten parallel lopen aan elkaar. Verschillende operationele leerwerkloketten geven aan dat minimaal een half jaar nodig is voor het opstarten van een leerwerkloket.


Fase

Activiteiten en aandachtspunten

Duur

Oriëntatie

• • • • •

Aanstellen van een projectleider Formuleren van visie en doelstellingen Formeren van een kerngroep Uitvoeren van een quick scan Ontwikkelen van informatiemateriaal

2 maanden

Opbouw

• • • • •

Opbouwen en onderhouden van een netwerk Inrichten van een projectorganisatie Schrijven van een businessplan Inrichten van de basisinfrastructuur/ organiserend vermogen Training van personeel en voorlichting aan netwerkpartners

4 maanden

3.2

Activiteiten en aandachtspunten in de oriëntatiefase

1. Het aanstellen van een projectleider Het is raadzaam niet te lang te wachten met het aanstellen van een projectleider. De projectleider vervult een coördinerende en sturende rol in deze fase, zodat er snel van ideeënvorming tot opbouw overgegaan kan worden. De projectleider is bij voorkeur een echte netwerker en iemand die op bestuurlijk niveau kan communiceren. Leerwerkloketten die al langer draaien geven de volgende tips: • Een onafhankelijke projectleider is een belangrijke succesfactor in de opbouwfase. Het gaat erom dat een projectleider niet te veel vereenzelvigd wordt of zich vereenzelvigt met een van de partners. • Wanneer de projectleider afkomstig is van één van de netwerkpartners, zorg dan voor een helder mandaat. De projectleider moet in staat zijn om Handreiking Leerwerkloketten

- in nauw samenspel met en met draagvlak bij de stuurgroep/het bestuur - een eigen, onafhankelijke koers te varen. De projectleider is als regel verantwoordelijk voor en in de richting van de stuurgroep/het bestuur aanspreekbaar op: • Aansturen totale procesgang (inclusief functionele aansturing medewerkers in de front office van het leerwerkloket). • Zorgdragen voor verdere neerzetten en verder uitbouwen van een fysiek loket. • Onderhouden van externe kontakten met bedrijfsleven, onderwijs, kenniscentra, overheden etc. • Onderhouden van interne communicatie binnen het samenwerkingsverband dat het leerwerkloket vormt. • Realiseren van afgesproken targets. • Rapportage aan en communicatie met project directie (incl. accountmanager projectdirectie). 17

• In beeld houden ontwikkelingen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. • Op de hoogte zijn/blijven van politieke ontwikkelingen op het terrein van werkgelegenheid en deze weten te vertalen in acties. In onderstaand kader is een korte beschrijving van de competenties van de projectleider opgenomen, zoals opgetekend uit projectplannen van en interviews met leerwerkloketten: Profiel projectleider De projectleider is een echte netwerker, met overtuigingskracht. Hij of zij moet de taal spreken van de ondernemers en partijen met elkaar kunnen verbinden. Hij of zij denkt organisatie- en sectoroverstijgend en buiten bestaande kaders. Belangrijke kenmerken zijn gevoel voor verhoudingen, de taal van diverse partners spreken, doorzettingsvermogen, proactief en initiatiefrijk. Het is belangrijk dat de projectleider zich voor langere tijd kan binden aan het leerwerkloket. Een groot deel van de operationele leerwerkloketten heeft minimaal een jaar nodig, voordat ze goed kunnen draaien. Continuïteit in de aansturing is dan ook raadzaam. 2. Het formuleren van visie en doelstellingen Leerwerkloketten kunnen uiteenlopende doelstellingen, missies en werkwijzen hebben. Deze worden mede bepaald door de uitgangspositie, de bereidheid tot samenwerking in de regio, financiële middelen 18

et cetera. Deze uitgangspunten, vertaald in een concrete opdracht vanuit de stuurgroep/het bestuur, vormen het kader voor de uitwerking van de visie naar concrete doelstellingen en kwantitatieve targets. De uitgangspunten vormen de taakopdracht die bij de projectleider wordt belegd, waardoor gewaarborgd wordt dat er draagvlak voor de activiteiten is. Operationele leerwerkloketten benadrukken het belang van een duurzaam en integraal leerwerkloket. Onder duurzaam en integraal wordt het volgende verstaan. Een aanpak is duurzaam wanneer: • Er tussen partijen afspraken worden gemaakt over continuering, met bijzondere aandacht voor de financiering. • Er gewerkt wordt aan een stevige infrastructuur, met waarborgen die de kwetsbaarheden die tijdelijke projectorganisaties vaak hebben tegengaan. Een aanpak is integraal wanneer: • Alle partijen in de regio direct of indirect betrokken zijn en hun kennis en/of faciliteiten beschikbaar stellen. • Vraagstukken op het gebied van scholing, EVC en arbeidsmarkt op samenhangende wijze worden benaderd. • Sprake is van een benadering van alle relevante doelgroepen. 3. Het formeren van een kerngroep De projectleider is een belangrijke drijvende kracht in de oriënterende fase, maar hij of zij kan het niet alleen. Handreiking Leerwerkloketten

Door het formeren van een kerngroep kan de intensiteit van het netwerken worden verhoogd en kan het netwerk worden uitgebreid. Ook biedt een kerngroep de mogelijkheid om diverse netwerkpartners direct aan te laten haken bij de eerste fase van het leerwerkloket. Dit verhoogt het ‘wij’ gevoel en de regionale binding. Belangrijke tips zijn: • Begin klein en betrek alleen actief participerende partijen (of die hiertoe bereid zijn) in deze kerngroep. • Maak bij de netwerkvorming zo veel mogelijk gebruik van bestaande netwerken (van werkgevers, werknemers, branches etc.). • Het is van belang dat het leerwerkloket van de deelnemende partijen zelf wordt. Dit kan door ervoor te zorgen dat zij ook een bepaalde taak krijgen. Hierdoor krijgen ze een aandeel in de opbouw van het loket. Betrek de deelnemende partijen bijvoorbeeld in de visievorming op de functie van het leerwerkloket. • Probeer tenminste één ‘bekende naam’ te verbinden aan het leerwerkloket. Een groot bedrijf, bekend in de regio, geeft het leerwerkloket een goede en betrouwbare uitstraling. 4. Het uitvoeren van een quickscan Door het uitvoeren van een quick scan worden de bestaande structuren in kaart gebracht en wordt de betrokkenheid van ketenpartners en andere intermediairs in beeld gebracht. Hiermee is de uitgangssituatie helder en kunnen de missie, functie en doelstellingen Handreiking Leerwerkloketten

van een leerwerkloket vastgesteld worden. Benoem de behoeften vervolgens op concrete wijze op basis van de peiling. Uit de behoeften komen vervolgens concrete doelstellingen naar voren. Hoe tastbaarder de doelen zijn, des te makkelijker is de meerwaarde van het leerwerkloket aan te tonen. Uit ervaring van de leerwerkloketten blijkt dat dit een van de belangrijkste succesfactoren zijn voor een leerwerkloket.

Onderdelen van een quickscan • Bestaande initiatieven op het gebied van advisering over scholing, EVC, arbeidsmarktontwikkeling et cetera, waarbij eventueel kan worden aangesloten of waarmee kan worden samengewerkt. • De behoefte aan een leerwerkloket. De behoefte strekt zich in de eerste plaats tot de beoogde doelgroepen zoals werkgevers, werknemers en werkzoekenden, maar ook tot de bestaande partijen en netwerken in de regio. Onderdelen die aan bod komen in de behoeftepeiling zijn functie, schaal, dienstverlening etc. Richt je daarbij zowel op de knelpunten en succesfactoren als de kracht van de bestaande structuur en partijen in de regio. Een aantal voorbeelden van vragen voor de behoeftepeiling voor de partijen in de regio: VERVOLG ANDERE PAGINA

19

‫ ־‬Is de vraag van bedrijven en het aanbod van scholen inzichtelijk? ‫ ־‬Is er voldoende kennis over de mogelijkhe den van scholing van werknemers? ‫ ־‬Is er sprake van een adequate regie binnen het huidige netwerk aan partijen? ‫ ־‬Is de communicatie tussen partijen van goed niveau? • De arbeidsmarkt. Analyse van de arbeidsmarkt zowel kwantitatief als kwalitatief, inclusief de discrepantie tussen vraag en aanbod, gemiddeld opleidingsniveau en sectorale knelpunten. • Financieringsmogelijkheden (zie paragraaf 7.2). • Samenwerkingsmogelijkheden (zie bijvoorbeeld bijlage 1 over Poortwachtercentra en kenniscentra). 5. Het ontwikkelen van goed informatiemateriaal ‘Onbekend maakt onbemind’: veel bestaande leerwerkloketten lopen hier tegenaan als het gaat om EVC en duaal. Investeer daarom vroegtijdig in goed informatiemateriaal. Sluit daarbij aan bij de belevingswereld van de doelgroep: zakelijk en professioneel. Zie hierover ook het hoofdstuk 4 Dienstverlening.

20

3.3

Activiteiten en aandachtspunten in de opbouwfase

1. Het opbouwen en onderhouden van een netwerk Bij het opbouwen van een netwerk gaat het ondermeer om het organiseren van bijeenkomsten, het onderhouden van contacten met relaties en geïnteresseerde partijen en om communicatieactiviteiten. Bestaande leerwerkloketten geven de tip om te focussen op grote bedrijven en instellingen. Deze staan vaak eerder open voor nieuwe ontwikkelingen. Wanneer hier successen worden geboekt, kan dit ingezet worden om terughoudende partijen over de streep te trekken. Ook kan het helpen om contacten te leggen op meerdere niveaus binnen een bedrijf of organisatie. Bestuurlijk commitment is belangrijk, maar wanneer het er op aankomt zijn contacten op uitvoerend niveau ook nodig. Een ‘multichannel’ benadering biedt de meeste garantie voor een gedegen opbouw en uitvoering. Voorbeeld In Rijn Gouwe is gekozen voor een projectleider, die is gepositioneerd bij het RPA en ervoor zorgt dat niet alleen op uitvoeringsniveau wordt samengewerkt (inclusief stimuleren, meedenken, input voor productontwikkeling et cetera), maar dat ook op bestuurlijk niveau het gesprek wordt gevoerd. Alleen op uitvoeringsniveau acteren is te kwetsbaar, alleen op bestuurlijk niveau in gesprek zijn is eveneens te weinig effectief, aldus de projectleiding. Handreiking Leerwerkloketten

2. Het inrichten van een projectorganisatie Wanneer het leerwerkloket vorm krijgt en het netwerk breder wordt, is het zaak om structuur aan te brengen in het geheel: wie zijn betrokken bij de opbouw van het loket, wie heeft welke verantwoordelijkheden en wie ziet toe op de uitvoering ervan? In de volgende figuren, ontleend aan twee willekeurige voorbeelden, is weergegeven hoe de organisatie rond een leerwerkloket vormgegeven kan worden. Figuur 1 bevat het voorbeeld van een projectorganisatie van een ‘zelfstandig’ samenwerkingsverband (Helmond). Figuur 2 geeft een voorbeeld van een projectorganisatie van een coördinerend leerwerkloket (Midden Brabant). Deze begrippen worden in hoofdstuk 6 nader toegelicht. Per figuur wordt een toelichting gegeven.


21

Figuur 1: voorbeeld projectorganisatie ‘zelfstandig’ samenwerkingsverband: Helmond Stuurgroep • Gemeente • Onderwijs • Werkgevers • CWI • Overig

Projectleider Werkgroep • Onderwijs • CWI • Overig

Projectmedewerkers Onderwijs

Overig

Functie van de verschillende onderdelen van de projectorganisatie in Helmond: • Stuurgroep: de stuurgroep legt de koers vast van het leerwerkloket, legt afspraken vast en regelt de financiële invulling van het project. • Projectleider: fungeert als schakel tussen de stuurgroep en de werkgroep, dus tussen beleid en uitvoering. De projectleider voorziet de stuurgroep van sturingsinformatie. • Werkgroep: de werkgroep bestaat uit vertegenwoordigers van diverse partijen, inclusief aanbieders van scholing: het onderwijs. Deze werkgroep inventariseert de vragen die binnenkomen (via de frontoffice en via de opleidingsadviseurs) en wijzen deze vragen toe aan de (teams van) projectmedewerkers. De werkgroep heeft ook de mogelijkheid om zicht te houden op de voortgang van uitgezette trajecten en partijen of projectmedewerkers aan te spreken op resultaten. • Projectmedewerkers: hebben de taak om vragen van werkgevers, werknemers en werkzoekenden op te pakken en uit te voeren, dan wel door te verwijzen naar een deelnemende organisatie. 22


Figuur 2: Voorbeeld van een projectorganisatie van een coördinerend leerwerkloket (Midden Brabant) Stuurgroep • Gemeente • Onderwijs • CWI

Adviesgroep • Bedrijfsleven

Coördinerend leerwerkloket

Werkgroep

PR & Communicatie

Werkgroep EVC

Werkgroep Duaal

Auditteam

Afgevaardigden bedrijfsleven, onderwijs

Functie van de verschillende onderdelen in de projectorganisatie van Midden Brabant: • Stuurgroep: houdt toezicht op basis van aangeleverde sturingsinformatie en sturen waar mogelijk bij. • Coördinerend leerwerkloket: is de ‘linking pin’ tussen stuurgroep en werkgroepen. Regisseert, coördineert en biedt praktische ondersteuning. • Adviesgroep: ondersteunt de projectleider van het leerwerkloket, bijvoorbeeld door het genereren van sturingsinformatie en de inrichting van de projectorganisatie. • Werkgroepen: bestaan uit medewerkers van de partners en dragen zorg voor de organisatie en uitvoering. • Auditteam: bestaat uit kwaliteitsmedewerkers van de verschillende partijen. Het team toetst of de uitgangspunten van het leerwerkloket voldoende voorziet in de behoefte van de markt. Ook toetst het team of de werkwijze voldoende effectief en efficiënt is.


23

3. Het schrijven van een businessplan Een leerwerkloket heeft in de opbouwfase te maken met een aantal keuzes die gemaakt moeten worden. Gebruik voor de vastlegging ervan een businessplan, waardoor taken en verantwoordelijkheden voor alle betrokkenen inzichtelijk worden gemaakt. Over het algemeen hebben leerwerkloketten een projectplan, omdat dit een van de subsidievoorwaarden van de Projectdirectie Leren en Werken was. Deze projectplannen bevatten in de meeste gevallen al veel informatie over partners, diensten, formatie et cetera, echter nog niet met de compleetheid en uitgewerktheid die passen bij een businessplan. Een businessplan bevat de volgende onderdelen (zie voor een nadere uitwerking de hoofdstukken 5-7): a. Positionering: positionering betekent hier: waar ligt het zwaartepunt van het leerwerkloket, waarbij is het leerwerkloket aangehaakt? Samenhangend met de drie belangrijkste partijen waarmee een leerwerkloket te maken heeft, kan een leerwerkloket gepositioneerd zijn bij: werkgevers/werknemers, Suwi-partners (CWI, UWV en gemeente) en het onderwijs. Positionering heeft niet alleen betrekking op de fysieke locatie die uiteindelijk gerealiseerd wordt, maar ook op strategische onderwerpen als aansturing, dienstverlening etc. Zie voor een uitwerking van de voordelen en risico’s van de keuzes hoofdstuk 5 in deze handreiking. b. Aansturing: het businessplan maakt inzichtelijk welke functies het leerwerkloket heeft en met welke partijen eventueel wordt samengewerkt. 24

Zie hoofdstuk 6 in deze handreiking voor meer informatie over diverse vormen van aansturing. c. Personeel: welke werknemers geven uitvoering aan de taken van het leerwerkloket? Een operationeel leerwerkloket heeft diverse medewerkers nodig, afhankelijk van de gekozen positionering en aansturing. De medewerkers kunnen op verschillende manieren werken voor het leerwerkloket: in dienst van het loket zelf of gedetacheerd door een aanleverende partij (vaak CWI of een onderwijsinstelling.) Wanneer dit laatste aan de orde is, is het belangrijk hier goede afspraken over te maken en deze vast te leggen. De ervaring van operationele leerwerkloketten is dat de continuïteit in de bezetting problematisch is. Zie hoofdstuk 6 voor meer informatie. d. Klanten: welke doelgroepen worden door het leerwerkloket onderscheiden? Zie hoofdstuk 4. e. Dienstverlening: welke producten en diensten biedt het leerwerkloket? Zie hoofdstuk 4. f. Resultaten: het businessplan legt de beoogde resultaten van het leerwerkloket vast. Welke partijen zijn daarbij verantwoordelijk voor welk aandeel? Let daarbij ook op dat er aandacht besteed wordt aan de manier waarop ‘metingen’ worden uitgevoerd. Het is vaak bij de opstart van een leerwerkloket niet mogelijk om met één gezamenlijk digitaal systeem te werken, zodat verschillende systemen naast elkaar worden gebruikt. Deze sluiten niet altijd op elkaar aan, waardoor misverstanden kunnen ontstaan over te handhaven definities: Handreiking Leerwerkloketten

wanneer is sprake van een plaatsing, wanneer wordt deze geteld, wie mag deze plaatsing tellen enz.? In hoofdstuk 6 wordt meer informatie gegeven over resultaten. Dit geldt ook voor de volgende, hierna te noemen, onderdelen: financiën, locatie, communicatie en ICT.

j. ICT: hoe worden resultaten en de voortgang geregistreerd? Wanneer met veel verschillende partijen wordt samengewerkt is een digitaal relatiebeheersysteem ook nuttig. Automatisering en ICT speelt een belangrijke rol in de ontsluiting, verwerking en uitwisseling van informatie.

g. Financiën: de financiering van het leerwerkloket betreft de vraag wie de kosten voor de dienstverlening voor zijn rekening neemt, maar ook door wie de kosten voor overhead (inrichting locatie, personeel et cetera) worden betaald. Ook de looptijd van de financiering verdient de aandacht: op welke manier wordt het wegvallen van de landelijke subsidie van de projectdirectie opgevangen?

4. Het inrichten van de basisinfrastructuur/ organiserend vermogen

h. Locatie: waar wordt het leerwerkloket geplaatst? Betrek hierbij zowel de front- als backoffice. Ten aanzien van locatie speelt ook het inrichten van de basisinfrastructuur een rol: een aantal operationele randvoorwaarden moeten op orde zijn voordat de uitvoeringsfase begint. Denk hierbij aan het inrichten van werkplekken, inclusief computer, telefoon en toegang tot internet, maar ook aan het afsluiten van verzekeringen. i. Communicatie: welke doelgroepen worden benaderd en op welke manier? Ook intern speelt communicatie een belangrijk rol. Door het verstrekken van informatie over de voortgang kan het commitment van partijen versterkt worden. Daarnaast is communicatie een middel om via anderen (bv CWI-medewerkers) contacten met potentiële klanten te leggen en te verkrijgen.


Voordat een leerwerkloket operationeel kan zijn, moet een aantal randvoorwaardelijke zaken geregeld worden. Één hiervan is het inrichten van de werkplek: dit vraagt om het vinden van een locatie, het aansluiten van benodigde apparatuur (telefoon, internet), inclusief het aanschaffen van benodigde digitale systemen, of het toegankelijk maken van een bestaand systeem, afhankelijk van de situatie. Ten aanzien van het organiserend vermogen geldt uiteraard dat er geschikt personeel aangenomen moet worden. Dit betekent het opstellen van functieprofielen, detacheringovereenkomsten, afsluiten van verzekeringen et cetera. 5. Het trainen van personeel en voorlichting aan netwerkpartners Het personeel kan te maken krijgen met relatief nieuwe materie en een nieuwe werkwijze. Dit maakt het moeilijk om goed gekwalificeerd personeel te vinden. Houd daarom rekening met het feit dat personeel geschoold moet worden tijdens de beginfase van een leerwerkloket. Dit geldt ook voor de netwerkpartners: wanneer met deze partijen wordt samengewerkt is 25

het belangrijk dat zij goed op de hoogte zijn van de activiteiten van het leerwerkloket en dat er permanent aandacht wordt gevraagd voor het gezamenlijke loket.

3.4

Tot slot

In dit hoofdstuk zijn voorwaarden, aandachtsgebieden en succesfactoren beschreven voor startende leerwerkloketten. De volgende hoofdstukken zijn ook bedoeld voor startende leerwerkloketten, maar zijn wel geschreven vanuit een ander perspectief, namelijk dat van leerwerkloketten die al draaien. Leerwerkloketten hebben te maken met keuzes die gemaakt moeten worden: ten aanzien van positionering, aansturing en dienstverlening. Welke keuze heeft welke gevolgen en hoe kan ik met de risico’s omgaan? Elk hoofdstuk bevat voorbeelden.

26


Dienstverlening Deel A

4 Dienstverlening

4. Dienstverlening 4.1

Inleiding

Dienstverlening


Keuzestrategie Producten

Keuzestrategie Werkzoekenden Producten Keuzestrategie Intermediairs Producten

30


In dit hoofdstuk wordt ingegaan op producten en diensten van de leerwerkloketten: welke producten worden voor welke klantgroepen aangeboden en welke activiteiten worden daartoe door de leerwerkloketten uitgevoerd? Er bestaat niet zoiets als dé dienstverlening van de leerwerkloketten. Waar de mission statements van de leerwerkloketten over het algemeen redelijk in lijn met elkaar liggen (zie hoofdstuk 1), is er in de invulling van de dienstverlening meer variëteit te zien. Dit is logisch, gelet op de verschillen in regionale omstandigheden, waarbij met name te denken valt aan de arbeidsmarktsituatie, de infrastructuur en de (samenwerkings)cultuur. De keuzes ten aanzien van onder andere de breedte, de focus en de intensiteit van de dienstverlening zijn daar in de meest optimale situatie volledig op afgestemd. In ieder geval bevat de dienstverlening van een leerwerkloket alle activiteiten van leerwerkloketten gericht op vraag en aanbod van EVC en scholing (zie de minimale functies van leerwerkloketten, genoemd in bijlage 3). In marketingtermen is het belangrijk om te differentiëren in klantgroepen met voldoende homogeniteit in behoefte. Op basis hiervan kunnen verschillende productmarktcombinaties worden geformuleerd. Dit zijn activiteiten en producten die herkenbaar zijn voor en specifiek toegesneden zijn op afzonderlijke klantgroepen. Het grote voordeel is een zekere mate van maatwerk, waarbij rekening wordt gehouden met de wensen en eisen van deze klantgroepen en de manier waarop die het best te benaderen zijn.


In dit hoofdstuk worden de belangrijkste drie hoofdklantgroepen, zoals die door leerwerkloketten worden onderscheiden, besproken: • Vragers van EVC en duale trajecten: werknemers/ werkgevers (paragraaf 4.2) • Vragers van EVC en duale trajecten: werkloos werkzoekenden (paragraaf 4.3) • Aanbieders van en intermediairs op het gebied van EVC en duale trajecten (scholen, andere opleidingsinstituten, kenniscentra en andere intermediairs) (paragraaf 4.4). Per klantgroep wordt ingegaan op de keuzestrategie ten aanzien van klantbenadering en te leveren producten.

31

4.2

Werknemers / werkgevers

Diensverlening


Keuzestrategie Producten

Keuzestrategie Werkzoekenden Producten Keuzestrategie Intermediairs Producten

32


4.2.1

Keuzestrategie werkgevers/werknemers

Algemeen Welke vragen moeten leerwerkloketten zichzelf stellen om hun marktbenadering en de inhoud van hun dienstverleningsaanbod voor werknemers/werkgevers te bepalen? De belangrijkste zijn: 1. Heb ik voldoende inzicht in de regionale vraag (behoefte van de bedrijven en hun werknemers)? Zo nee: onderzoek. Bijvoorbeeld: is er vooral MKB in mijn regio en moet ik dus kiezen voor aansluiten bij bedrijvenkringen of branches, of kan ik beter (deels) via samenwerking met grote bedrijven een ‘vliegwieleffect’ op gang brengen? Of allebei? 2. Heb ik voldoende zicht op het regionale aanbod (weet ik voldoende van de inhoud (kwantiteit en kwaliteit) van de dienstverlening van de huidige regionale ‘infrastructuur’ op het gebied van leren en werken)? Zo nee: onderzoek. 3. Als de eerste vragen met ja kunnen worden beantwoord: op welk terrein liggen er lacunes (onvervulde behoefte)? 4. Is de regionale samenwerkingscultuur zodanig, dat het logisch is om allereerst te investeren in het stimuleren en faciliteren van het verbeteren van de dienstverlening van de partners (coördinerende model), of moet ik verder gaan door in uitvoerende zin zelf rechtstreeks marktacties uit te voeren en producten in huis te hebben? Met andere woorden: de ‘make or buy’-afweging (zie ook hoofdstuk Aansturing).


5. Moet worden gekozen voor een vraaggerichte benadering of voor een specialistmodel (zie onderstaand bij ‘Klantbenadering’)? Als werkgevers tevreden zijn over de bestaande ‘leveranciers’, kan dit een argument zijn om te kiezen voor de rol van specialist (al dan niet als onderaannemer van deze leveranciers). Ontevredenheid of het bestaan van knelpunten op een breder vlak kan aanleiding zijn om zelf, met een onafhankelijk profiel en met een breder aanbod, de markt te benaderen. Een leerwerkloket speelt in op de behoefte die er is in een regio op het gebied van scholing en EVC. Deze behoefte kan verschillen per regio, bijvoorbeeld door een grote vertegenwoordiging van bedrijven in één specifieke branche en door het feit dat er voornamelijk grote bedrijven bestaan in de regio of juist veel MKB. Per branche kunnen verschillen bestaan in de vragen en behoeften die er leven bij de werkgevers. Operationele leerwerkloketten geven bijvoorbeeld aan dat in regio’s met veel MKB-bedrijven behoefte is aan advies op HRM-beleid, omdat deze bedrijven zelf vaak een goed ontwikkelde HRM-afdeling missen en geen overzicht hebben in de veelheid aan informatie die op hen afkomt van verschillende partijen Hoe dan ook is ook werkgeversbenadering een marketingvraagstuk: maak onderscheid tussen verschillende sectoren en stem hier de werkwijze en benadering op af. Dit zorgt voor een werkgeversbenadering ‘op maat’ waarbij goed aangesloten kan worden op de wensen en eisen van een sector. 33

Het aanbrengen van differentiatie naar sectoren leidt ook tot focus in de doelstellingen en werkwijze van een leerwerkloket, zodat snel concrete resultaten behaald kunnen worden. Klantbenadering Het belangrijkste kanaal om werknemers te bereiken wordt gevormd door de werkgevers. Op basis van de ervaringen die in de samenwerking met bedrijven en instellingen zijn opgedaan (en als zodanig ook opgenomen in het AKO-advies (Algemeen Keten Overleg) ‘Gemeenschappelijk Dienstverleningsconcept Werkgeversbenadering’), zijn belangrijke kenmerken van succesvolle werkgeversbenadering:  De werkgever heeft een vaste contactpersoon (hierna te noemen accountmanager), die snelreageert, het bedrijf kent of – bij nieuwe contacten - leert kennen en de taal van de werkgever spreekt. Werkgevers moeten nietdoor te veel verschillende partijen worden benaderd.  De accountmanager biedt integrale diensten aan namens de partners. Hij/zij kan als meedenkend adviseur optreden, bezit commerciële vaardigheden én heeft kennis van opleidingen, EVC-procedures, re-integratie-instrumenten, subsidiestromen et cetera.  Werkgeversbenadering gaat uit van een gezamenlijk marktbewerkingplan, gebaseerd op lokale en regionale arbeidsmarktinformatie en -beleid en wordt gedeeld met werkgevers.  Passende dienstverlening: er wordt maatwerk geleverd.

34

 Omdat er in de praktijk bij werkgevers potentiële vraag onbenut blijft, is het van belang nieuwe contacten aan te boren. Persoonlijk contacthelpt hierbij.Doel is zoveel mogelijk werkgevers te bereiken.  Het is zaak doelstellingen en prestatie-indicatoren af te spreken die in de juiste richting wijzen. Hiermee wordt niet alleen bedoeld, dat afspraken over te realiseren resultaten passen bij de algemene doelstellingen van het leerwerkloket, maar ook - om het blijvende commitment van de afzonderlijke samenwerkingspartners te waarborgen - bij hun doelstellingen. Met andere woorden: wees zorgvuldig bij het kiezen van incentives voor de uitvoering. Andere ‘kritische succesfactoren’ bij werkgeversbenadering zijn:  Maak gebruik van en werk samen met al bestaande werkgeversnetwerken en intermediairs. Daarbij gaat het natuurlijk in de eerste plaats om de ‘dragende’ partners van het leerwerkloket, zoals het CWI. In dit verband is het versterkte accent op werkgeversbenadering in het concept van de LWI’s (de Werkpleinen) een ontwikkeling die positief kan bijdragen aan de doelstellingen van het leerwerkloket. Daarnaast gaat het bijvoorbeeld om bedrijvenkringen, actieve branches, de in opkomst zijnde Poortwachtercentra en de kenniscentra.  Intensief relatiebeheer. Een leerwerkloket is gebaat bij een reputatie als betrouwbare partner. Focus op klantvriendelijkheid door consequent te zijn in dienstverlening. Denk bijvoorbeeld aan het nakomen van afspraken en snelheid.


 Sterk op de inhoud. Een leerwerkloket als een partij die veel kennis heeft op het gebied van leren en werken en dat weet uit te dragen, is in staat om partijen aan zich committeren.  Back office op orde. Inzetten op het optimaliseren van instrumenten zoals EVC en maatwerkopleidingen, relatiebeheer, communicatie en activiteiten in de backoffice. Breed dienstverleningsaanbod of specialist Een breed dienstverleningsaanbod wordt doorgaans een vraaggerichte werkgeversbenadering genoemd. Anders verwoord: de accountmanager is voor werkgevers een volwaardig gesprekspartner, die dankzij de samenwerking namens de partnersop een breed terrein diensten kan aanbieden. Een deel van de leerwerkloketten gaat nog een stap verder en biedt ook HRM-advies. Daartoe is dan wel nodig dat aanvullende partnerships met aanbieders op het gebied van HRM worden aangegaan (geen etalage zonder winkel). Een belangrijk aandachtspunt bij het voeren van een breed dienstverleningsaanbod is het in de uitvoering behouden van focus op de core business van leerwerkloketten: EVC en scholing/duale trajecten. Hier moet op worden gestuurd. Niet alleen door middel van intervisie en andere vormen van kennisdeling tussen professionals, maar bijvoorbeeld ook door met accountmanagers specifieke targets ten aanzien van scholing af te spreken.


Voorbeeld Het WerkLeerCentrum Deventer werkt op basis van het uitgangspunt, dat sec de verkoop van EVC’s en het promoten van duale trajecten niet werkt. Gewerkt wordt op het brede terrein van arbeidsmobiliteit en de meerwaarde van het EVC instrument anders dan gericht op opleidingen. Het gehele mobiliteits- en HR-beleid wordt besproken. EVC kan een van de instrumenten zijn. Het aanbod bevat onder andere: • Advies en ondersteuning op HR gebied. • Geven van mobiliteitstrainingen. • Trainingen voor het middenmanagement gericht op ontwikkelingsgericht leidinggeven. • Carrière check (APK op het gebied van loopbaanontwikkeling). • Coachen leidinggevenden. Een ander aandachtspunt is vanzelfsprekend, dat deze marktbenadering brede (basis)kennis van de accountmanagers vergt. In hoofdstuk 7 wordt hier nader op ingegaan. Andere leerwerkloketten kiezen ervoor om niet op de genoemde breedte te acteren, maar de werkgeversmarkt te benaderen met het profiel van specialist op het terrein van EVC en duale trajecten. Dit wordt wel productgericht genoemd, hoewel dit geen recht doet aan het gegeven dat ook deze leerwerkloketten zich - maar dan vanuit het profiel van specialist op een smaller terrein - verdiepen in de behoefte van de werkgever en meedenken over het op maat invulling geven aan diens wensen. Ook neemt dit niet weg, dat 35

ook deze accountmanagers uit oogpunt van service vaak verbindingen leggen naar organisaties in het netwerk. Het wezenlijke verschil is, dat de accountmanager na de geleverde service niet verantwoordelijk is voor de geleverde service door de betreffende organisatie (bijvoorbeeld het CWI, als de accountmanager een vraag op het terrein van vacaturevervulling in overleg met de werkgever heeft doorgespeeld naar het CWI). In beide marktbenaderingen is het zaak om grondig zicht te hebben op de behoefte van de markt: waar bestaan knelpunten, waar kan door economische en/of technologische ontwikkelingen behoefte bestaan aan om-, her- of bijscholing, welke cao’s kondigen een vraag op EVC-gebied aan et cetera. Voorbeeld Het leerwerkloket Opleiding & Beroep Achterhoek is met name gespecialiseerd op het gebied van scholing. Daarbij richt het zich hoofdzakelijk op werkgevers, hoewel dienstverlening aan werkzoekenden in opkomst is. Accountmanagers richten zich ook op vacatures bij bedrijven, maar dan wel in combinatie met het opscholen van medewerkers van bedrijven (‘trek in de schoorsteen’). Het regionale bedrijfsleven heeft behoefte aan het opscholen van werknemers. In de startfase, wanneer het leerwerkloket zijn toegevoegde waarde moet laten zien, maar ook in het belang van continuïteit, is probleemoplossend vermogen dé kritische succesfactor voor leerwerkloketten. 36

Op dit moment zijn bijvoorbeeld de bestaande, toenemende personeelstekorten, maar ook ontwikkelingen op het gebied van de WW (á la Wet Verbetering Poortwachter) voor leerwerkloketten een van de belangrijkste ‘unique buying reasons’. Voorbeeld Het leerwerkloket in ’s-Hertogenbosch heeft een CRM-systeem, waarmee: • de Leerwerkadviseur en de Leerwerkmakelaar de mogelijkheid wordt geboden om bedrijven, contactpersonen, afspraken, documenten en communicatie vast te leggen; • de projectpartners de mogelijkheid wordt gegeven om via een inlogcode ‘mee te kijken’ naar de acties van de Leerwerkadviseur en de Leerwerkmakelaar. Het systeem zorgt voor de gewenste telling van de bezoekers van het Servicepunt L&W, de aangeboden EVC metingen en de duale trajecten. Het systeem wordt gebruikt door de Leerwerkadviseur en de Leerwerkmakelaar en door de adviseurs van CWI, UWV, kenniscentra en het onderwijs. Bij de verdere doorontwikkeling in 2008 wordt het huidige CRM-systeem voorzien van de nodige extra functies, onder meer om koppelingen te kunnen maken met de databases van de samenwerkende partners. Dit is nodig om als Servicepunt L&W up to date over alle relevante informatie te beschikken, waardoor het Servicepunt in staat wordt gesteld om op te kunnen treden als vraagbaak en coördinatiepunt van EVC’s en Duale Trajecten.


Eveneens voor beide marktbenaderingen geldt, dat het zaak is om netwerk en klantcontacten goed vast te leggen. Bij een hoog verloop van accountmanagers - waar veel leerwerkloketten mee te maken hebben – kan opgebouwde kennis verloren gaan. Een CRM-/ klantvolgsysteem, waarin accountmanagers alle activiteiten invoeren, kan in dit verband uitkomst bieden. 4.2.2

Producten ten behoeve van werknemers / werkgevers

Uit de inventarisatie van producten voor werknemers/ werkgever onder de leerwerkloketten komt de volgende ‘menukaart’ naar voren: • Advies en voorlichting ‫ ־‬Informatie en advies op het terrein van EVC en scholing ‫ ־‬Voorlichtings/-themabijeenkomsten, workshops, congressen Scholingsmarkten • Bemiddeling • Instrumenten ontwikkelen ‫ ־‬Tools voor praktijkopleiders • Loopbaanadvies en beroepenvoorlichting • Beoordeling competenties en opleidingsmogelijkheden (onder meer via CTC van het CWI) • Opstellen competentieprofielen • Opstellen van persoonlijk leer- en ontwikkelplan • Functieniveau analyse • Accreditatie van werkgevers (via kenniscentra) • EVC (via aanbieders) • Scholing (via scholen en andere opleidingsinstituten) • Plaatsingen/ vacaturevervulling • HRM-advies Handreiking Leerwerkloketten

Voorbeeld Een belangrijke doelstelling van het leerwerkloket in de Achterhoek is het digitaal ontsluiten van informatie over leren en werken. Het wil daarbij een eerste portal zijn voor werkgevers en werknemers die zich willen oriënteren op de mogelijkheden van leren en werken. Het leerwerkcentrum Opleiding & Beroep Achterhoek constateert dat de websites van projectpartners en samenwerkende partijen niet gericht zijn op werkgevers, maar vooral op studenten. Doelstelling is een portal bieden, waar alle opleidingsinstellingen (ook private) hun informatie aanleveren voor de opleidingszoekmachine op de integrale website van het leerwerkloket. Ook passen de publieke onderwijsinstellingen hun websites aan om deze voor werkgevers toegankelijk te maken. Aan het eind van 2008 worden de resultaten van deze inspanningen beoordeeld door een ondernemerspanel.

Uitgebreid ingaan op de inhoud van de producten gaat het bestek van deze handreiking te buiten. Daarvoor verwijzen we naar de websites van de leerwerkloketten. Wel willen we een interessant voorbeeld nader toelichten. Dit is een voorbeeld van het eerste product (informatie en advies) in de Achterhoek. Wat de laatstgenoemde productsoort betreft (HRMadvies): de ‘kernproducten’ van een leerwerkloket worden bij een ‘vraaggerichte werkgeversbenadering’ aangevuld met HRM-producten, gericht op vacatures, werving en selectie. Denk bijvoorbeeld aan informatie over detachering- en inleenconstructies, informatie op het gebied van arbeidsontwikkelingen zoals gegevens 37

over de arbeidsmarkt, maar ook arbeidsomstandigheden zoals ziekteverzuim en WIA, bedrijfshulpverlening, fysieke en psychische belasting en keuzes voor werkgevers bij arbodienstverlening. Verder kan het gaan om producten, gericht op subsidies en fiscale regelingen. Het gaat dan om subsidieadvies op het gebied van scholing en EVC, personeelsbeleid / diversiteitbeleid, arbo, innovatie/techniek en internationale ontwikkelingen. 4.2.3

Samenvatting keuzestrategie werkgevers / werknemers

In deze subparagraaf hebben we besproken welke vragen aan de orde zijn bij de bepaling van de inhoud van de dienstverlening van leerwerkloketten voor werkgevers en werknemers en bij de beantwoording van de vraag hoe deze doelgroep zo goed mogelijk te bereiken. Het begint bij inzicht in de behoefte op de markt en in het bestaande aanbod van EVC en opleidingen. De dienstverlening van het leerwerkloket moet daarbij aansluiten. In paragraaf 4.2.2 is toegelicht uit welke producten, voor zover we die aantroffen in de projectplannen van en interviews met leerwerkloketten, kan worden gekozen. Een hoofdkeuze daarbinnen is of, gegeven de vraag en het aanbod zoals in kaart gebracht, moet worden gekozen voor een breed dienstverleningsaanbod (inclusief bijvoorbeeld HRM-advies), dan wel voor een smaller productenpakket (specialistenprofiel). In paragraaf 4.2.1 is ingegaan op de vraag hoe deze aan de man te brengen: de ‘wetten van succesvolle acquisitie’ bij werkgevers. 38


4.3

Werkzoekenden

Keuzestrategie Diensverlening


Producten

Keuzestrategie

Werkzoekenden Producten Keuzestrategie Intermediairs Producten


39

4.3.1

Keuzestrategie werkzoekenden

Algemeen Kijkend naar de keuzes in de klantbenadering werkzoekenden kan onderscheid worden gemaakt in een ‘passief’ en een ‘actief’ dienstverleningsconcept werkzoekenden. De passieve dienstverlening wordt gevormd door de inrichting van een loket dat dienst doet als vraagbaak voor werkzoekenden die binnenlopen (vaak op de beursvloer van het Werkplein of bij het CWI). Bij actieve dienstverlening gaat het om outreachende activiteiten. Dit betreft bijvoorbeeld een actieve PR- campagne om de bekendheid van EVC en leren en werken in de regio te vergroten. De meeste producten (zie paragraaf 4.3.2) behoren tot de basisuitrusting in iedere regio, die dankzij de samenwerking tussen de leerwerkloketpartners voor werkzoekenden beschikbaar is en vooral meer aan de man en vrouw moet worden gebracht. Keuzes moeten met name worden gemaakt ten aanzien van: • Actieve of passieve benadering van werkzoekenden. • Specifieke benadering van specifieke doelgroepen. • Projectontwikkeling. • In hoeverre als leerwerkloket zelf uitvoeren, dan wel (alleen) via de dragende partijen (CWI, scholen etc). De basis voor beantwoording van deze vragen wordt gevormd door: • Een regionale arbeidsmarktanalyse (inclusief knelpunten aan zowel vraag-, als aanbodzijde). • Een analyse van de sterktes en zwaktes binnen de bestaande infrastructuur van EVC en scholing.

40

• Een inventarisatie van beleidswensen van de partijen, vertegenwoordigd in het bestuur van het leerwerkloket. Op basis hiervan kunnen lacunes en kansen worden vastgesteld en kunnen bijvoorbeeld keuzes worden gemaakt ten aanzien van specifieke projecten aan werkgevers- en/of werknemerszijde en kan worden vastgesteld waar de scholingsmarkten, PR- en accountmanagementactiviteiten zich op moeten richten. Zie onderstaand voorbeeld in Noord-Holland Noord: Voorbeeld Uit arbeidsmarktonderzoek blijkt dat gemeenten een vergrijzingsprobleem krijgen. Door gemeenten zal een steeds groter beroep worden gedaan op hoog opgeleide arbeidskrachten. De gemeenten in Noord-Holland Noord erkennen het probleem en willen met elkaar samenwerken om dit probleem aan te pakken. Hiertoe is een overleg opgestart tussen de P&O-ers van een aantal gemeenten. Ook de gemeentesecretarissen zijn op de hoogte van de activiteiten op dit gebied en betuigen hun steun. Het ROC Kop van Noord-Holland biedt flexibel maatwerk in opleidingen en gaat in verschillende sectoren EVC aanbieden, waarbij een pilot wordt gedraaid met het personeel van gemeenten.


Klantbenadering Met het oog op een zo groot mogelijk bereik van werkzoekenden, wordt door de leerwerkloketten samengewerkt met het CWI. Bij de startsubsidie door de Projectdirectie Leren en Werken is dit ook als voorwaarde gesteld, omdat het CWI het eerste trefpunt is voor werkzoekenden. Tevens beschikt het CWI over voor leerwerkloketten relevante netwerken en instrumenten. CWI wil onderwijs en arbeidsmarkt dichter bij elkaar brengen door samenwerking met onderwijsinstellingen, kenniscentra, branches en bedrijven.Daarnaast werkt het CWI samen met UWV en sociale diensten. CWI, UWV, sociale diensten en soms ook ROC’s en Kamer van Koophandel werken in toenemende mate samen in SUWI Bedrijfsverzamelgebouwen/Werkpleinen. Veel leerwerkloketten kiezen ervoor om tenminste een deel van de activiteiten uit te voeren in een Werkplein. Overigens is ‘samen onder één dak’ wel bevorderlijk, maar niet voldoende om te komen tot effectieve samenwerking. Daarvoor zijn expliciete afspraken over verbindingen tussen de klantprocessen nodig.


Voorbeeld Het leerwerkloket in Groningen is gesitueerd in het bedrijfsverzamelgebouw van het CWI en de gemeente Groningen. Voordeel hiervan is dat de beursvloer van het CWI dagelijks wordt bezocht door een groot aantal werkzoekenden en werkgevers. Daarnaast bevindt zich ook het competentietestcentrum zich in dit gebouw. Om de toegankelijkheid te bevorderen worden daarnaast in Delfzijl, Stadskanaal, Veendam, Winsum en Winschoten eveneens loketten ingericht. Ook hier wordt aangehaakt bij de (initiatieven tot) Bedrijfsverzamelgebouwen. Het loket in de stad Groningen krijgt vooralsnog een substantiële openstelling en de overige locaties worden spreekuurlocaties. Hiermee bestaat een provinciedekkend netwerk. Huidige ontwikkelingen als de vergrijzing en ontgroening, waar vrijwel alle regio’s in Nederland mee te maken hebben, leiden ertoe dat er sprake is van toenemende personeelsschaarste. Met het oog hierop wordt in de regio’s gezocht naar onbenut arbeidspotentieel om te voldoen aan de toenemende vraag naar werknemers. Dit is een ontwikkeling waar operationele leerwerkloketten zich steeds nadrukkelijker profileren en ook een belangrijke taak kunnen vervullen.

41

Door een hecht samenspel met het CWI, het UWV en de gemeente ontstaan kansen om de doelgroep werkloos werkzoekenden ook te bereiken voor EVC en duale trajecten. Specifieke doelgroepen, die daarbij met het oog op een toegesneden benadering en begeleiding door leerwerkloketten worden onderscheiden, zijn onder andere: • Uitzendkrachten. • ‘Nuggers’: vrijwilligers en (her)intreders. • Allochtonen en immigranten. • Laaggeletterden. • Met ontslag bedreigde werknemers. • Voortijdig schoolverlaters. • Arbeidsgehandicapten (inclusief Wajong en Wsw). • 45+’ers. Gemeenten zien leerwerkloketten in toenemende mate als een belangrijk kanaal om in het kader van hun re-integratieaanpak kwalitatieve uitstroom te realiseren. Leerwerkloketten kunnen hier actief op inspelen.

42

Voorbeeld In de regio Zuid-Limburg worden op regionaal niveau convenanten afgesloten, inclusief outputafspraken, om de instroom naar de arbeidsmarkt te verhogen. Er wordt onderscheid gemaakt naar sectoren. Het afsluiten van convenanten houdt in dat met werkgevers arrangementen worden afgesloten om, naast upgrading van het bestaande werknemers bestand, ook extra in te zetten op nieuwe instroom. Onderdeel hiervan is het bieden van leerwerkervaringsplaatsen voor jongeren zonder startkwalificatie, stages voor herintreders et cetera. Naast arrangementen wordt er gezamenlijk - door werkgevers, onderwijs en sociale partners - een arbeidsmarktanalyse uitgevoerd die gericht is op de instroom: in welke sectoren doen zich kansen voor en welke afspraken maken we daarover? De CTC’s van het CWI spelen hierin een belangrijke rol als startpunt van trajecten en het leerwerkloket vervult een coördinerende en aanjagende rol.


Voorbeeld De gemeente Deventer stimuleert dat ook uitkeringsgerechtigden van 23+ een startkwalificatie halen. Er wordt meer dan voorheen gestuurd op het realiseren van kwalitatieve uitstroom. In het kader van het Werkleercentrum zorgt de gemeente voor inzicht in de competenties van ingeschreven werkzoekenden door het invoeren van competentieprofielen en testen voor alle uitkeringsgerechtigden. Deze profielen en testen zijn ontwikkeld in samenwerking met het ROC Aventus en sluiten aan bij de kwalificatiestructuur. Daarnaast brengt de gemeente het project actief onder de aandacht van werkzoekenden om zo de toestroom van kandidaten te bevorderen. Zij geeft haar medewerkers van de SSV voorlichting over het EVC instrument en de duale trajecten. Het bemiddelingsnetwerk van de gemeente, te weten het CWI en de gecontracteerde re-integratiebedrijven, wordt actief ingezet voor het project. Dit zelfde geldt voor haar netwerk van werkgeversrelaties, dat wordt ingezet ten behoeve van acquisitieactiviteiten in het kader van het project. Ook andere relevante partners worden door de gemeente bij het project betrokken, zoals de Hogeschool Saxion. De gemeente Deventer gaat 100 personen met een gemeentelijke uitkering EVC-en. De gemeente ziet duale trajecten als het middel om het realiseren van kwalitatieve uitstroom waar te maken. De EVC rapportage vormt de input voor het individuele re-integratieplan. Aanvullend hierop wil de gemeente, meer sector specifiek, Handreiking Leerwerkloketten

tussen de 5 tot 10 uitkeringsgerechtigden via een EVC-meting en duaal traject toeleiden naar de technische sector, ongeveer 15 vrouwen EVC-en en opleiden voor een functie in de zorg en zo’n 5 tot 10 kandidaten EVC-en en toeleiden naar een administratieve functie. 4.3.2

Producten ten behoeve van werkzoekenden

Onderstaand productenoverzicht voor werkzoekenden, gebaseerd op de plannen van aanpak van de leerwerkloketten, is grotendeels conform dat voor werknemers/bedrijven: • Informatie en advies op het terrein van EVC en scholing. • Voorlichtings/-themabijeenkomsten, workshops, congressen. • Scholingsmarkten. • Loopbaanadvies en beroepenvoorlichting. • Beoordeling competenties en opleidingsmogelijkheden (onder meer CTC van het CWI). • Opstellen van persoonlijk leer- en ontwikkelplan. • EVC (via aanbieders). • Scholing (via scholen en andere opleidingsinstituten). • Projectontwikkeling. Op de websites van de leerwerkloketten kan zo nodig worden gekeken wat de verschillende producten inhouden. Op deze plaats wordt specifiek ingegaan op een van deze producten, namelijk aan projectontwikkeling ten behoeve van werkzoekenden. Hierbij gaat het onder meer om projecten in het kader van leren en 43

werken waardoor werkzoekenden een eerste ervaring kunnen opdoen. Onder deze projecten vallen ook stages en ervaringstrajecten voor jongeren zonder startkwalificatie, die alsnog in combinatie van leren en het opdoen van werkervaring een diploma kunnen halen. In onder andere Alkmaar wordt EVC ingezet voor werkzoekenden (project Focus2Move): Voorbeeld De gemeente Alkmaar investeert in haar burgers die een beroep (gaan) doen op de WWB. In plaats van het verstrekken van een uitkering biedt de gemeente de mogelijkheid aan de deelnemer om zich middels een traject verder te ontwikkelen. Het doel hiervan is dat de deelnemer (blijvend) zelfstandig in zijn/haar levensonderhoud kan voorzien. Hiervoor heeft de gemeente Alkmaar samen met WNK pluswerk (SW-bedrijf) Focus2 Move ontwikkeld. De overige gemeenten in Noord-Kennemerland hebben de mogelijkheid mee te draaien met dit project. Focus2Move is bedoeld voor mensen met een te grote afstand tot de arbeidsmarkt. Zij krijgen een arbeidsovereenkomst bij WNK bedrijven, waarbij gedurende het werkproces aan belemmeringen wordt gewerkt. Intussen benaderen de gemeente en WNK pluswerk actief werkgevers om de betreffende doelgroep in combinatie met een (verkort) opleidingstraject uit te plaatsen. In het project Focus2Move wordt het komende jaar ook EVC ingezet als instrument om de vaardigheden van de deelnemers te erkennen en te waarderen, waarna een gericht opleidingstraject op maat gemaakt kan worden. 44

4.3.3

Samenvatting keuzestrategie werkzoekenden

In deze subparagraaf is ingegaan op de mogelijke producten van leerwerkloketten voor werkzoekenden en het bereik van deze doelgroep. Onderscheid is gemaakt tussen een ‘passief’ en een ‘actief’ dienstverleningsconcept voor werkzoekenden. De passieve dienstverlening wordt gevormd door de inrichting van een fysiek loket dat dienst doet als vraagbaak voor werkzoekenden die binnenlopen (vaak op de beursvloer van het Werkplein of bij het CWI). Bij een actieve benadering worden daarenboven outreachende activiteiten uitgevoerd, zoals promotie van EVC en scholing langs diverse kanalen. Voor het bepalen van de keuzestrategie is ook hier een goede marktanalyse, met kennis van de behoefte van werkzoekenden, van het aanbod van EVC en scholing en van het functioneren van de bestaande infrastructuur, de eerste stap die gezet moet worden. Voor de klantbenadering zijn goede, praktische samenwerkingsafspraken met CWI, UWV en gemeente onmisbaar. Voor het aanbod, inclusief productontwikkeling op maat, is het bovendien zaak om te investeren in de relatie met het onderwijs en andere aanbieders van EVC en opleidingen. Tot slot is een aantal voorbeelden van interessante ontwikkelingen genoemd, waaronder ontwikkeling van nieuwe vormen van dienstverlening voor specifieke doelgroepen binnen de categorie werkzoekenden. De toenemende krapte op de arbeidsmarkt heeft in dit verband voor een flinke impuls gezorgd, waar de leerwerkloketten in samenwerking met bedrijven en branches hun voordeel mee kunnen doen. Handreiking Leerwerkloketten

4.4

Intermediairs en aanbieders

Keuzestrategie Diensverlening


Producten

Keuzestrategie Werkzoekenden Producten Keuzestrategie

Intermediairs Producten


45

4.4.1

Keuzestrategie intermediairs en aanbieders

Algemeen In deze paragraaf wordt de dienstverlening van leerwerkloketten voor aanbieders van EVC en duale trajecten en die voor intermediairs besproken. Intermediairs zijn partijen die zich, evenals het leerwerkloket, bezig houden met het bijeen brengen van vraag en aanbod op de EVC- en scholingsmarkt. Bij aanbieders gaat het om scholen, andere opleidingsinstituten en EVC-uitvoerders. Wat is bepalend voor de inrichting van de dienstverlening aan aanbieders en andere intermediairs? Vanzelfsprekend is het antwoord op deze vraag in de eerste plaats: de behoefte van de klanten van het leerwerkloket. Over de noodzaak van scherp inzicht in de behoefte van leveranciers en afnemers is op diverse plaatsen in deze handreiking al het nodige gezegd. De regionale context bepaalt voor een groot deel de rol die een leerwerkloket heeft ten opzichte van het onderwijs. Het kan zijn dat de rol van het leerwerkloket vooral gelegen is in het bundelen van vragen van werkgevers of het verbinden van accountmanagers van de onderwijsinstelling met andere netwerkpartijen, waarbij het aanbod al bestaat. Het is ook mogelijk dat het leerwerkloket een scholingsvraag signaleert in een sector waar het opleidingsaanbod nog niet voldoende ontwikkeld is. In dat geval heeft het leerwerkloket een stimulerende functie richting het onderwijs om het opleidingsaanbod te verbreden of te verdiepen. 46

Voorbeeld Het leerwerkloket Rivierenland constateert dat in de regio het aanbod van beroepsopleidingen beperkt is door de geringe bevolkingsdichtheid. Jongeren wijken voor hun opleiding uit naar steden in aangrenzende regio’s. Het ROC in de regio is daardoor niet in de staat voldoende afgestudeerden te bieden waar de arbeidsmarkt om vraagt. Dit geldt zeker voor de sector Techniek. Het leerwerkloket springt hier op in door de vraag van de arbeidsmarkt nadrukkelijk onder de aandacht te brengen bij het onderwijs met het oog op ontwikkeling van flexibel aanbod Naast de keuze voor het soort producten en het zelf uitvoeren of uitbesteden, moet ook een keuze gemaakt worden ten aanzien van de intensiteit van de dienstverlening. Hoe ver gaat het leerwerkloket in de uitvoering van de dienstverlening? Is dat tot een minimaal basisniveau of tot een ‘fullservice concept’? Ongeacht de intensiteit van de dienstverlening vereist dit goede afstemming met de samenwerkende partijen: wat mogen partijen op welk moment verwachten van het leerwerkloket? Overigens wordt met de onderstaande voorbeelden geen waardeoordeel gegeven: het bieden van een minimaal niveau kan in een regio de meest geschikte manier zijn om de dienstverlening vorm te geven en, afhankelijk van de omstandigheden, arbeidsintensiever dan een andere vorm. Daarom geldt ook ten aanzien van de intensiteit van de dienstverlening dat het zaak is om aan te sluiten bij de bestaande structuren en kanalen: kijk wat voor handen Handreiking Leerwerkloketten

is, wat nodig is en hoe het leerwerkloket hier het beste bij kan aansluiten. Tot slot is de keuze van partners/aanbieders een belangrijke vraag bij de samenstelling en uitvoering van de dienstverlening. Leerwerkloketten zijn onafhankelijk, maar zijn tegelijkertijd een samenwerkingsverband waarvan niet iedere opleider lid kan zijn. Veel leerwerkloketten lossen dit in de praktijk op door te kiezen voor een kernconsortium waarvan de grote onderwijsinstellingen in ieder geval lid zijn en waarmee een preferred supplier positie wordt afgesproken. In de praktijk levert dit soms discussies op, als niet vooraf heldere afspraken zijn gemaakt over de concrete, praktische betekenis daarvan. Wanneer moet in het belang van de vrager een aanvullende offerte worden gevraagd aan bijvoorbeeld een commerciële aanbieder? Mogen in het kader van een zo scherp mogelijke prijs-kwaliteitverhouding ook gelijktijdig offertes aan meerdere aanbieders worden gevraagd, ook al is met een van die aanbieders (bijvoorbeeld het ROC) een preferred supplier-relatie afgesproken? Hoe wordt op een wijze die past bij de samenwerking (constructief en zakelijk) omgegaan met meningsverschillen? Het is zaak om dit vooraf niet in het vage te laten. Als de behoefte van de vragers als uitgangspunt wordt genomen en tegelijkertijd vanuit de samenwerking oog is voor de positie en belangen van de diverse betrokkenen, hoeft dit in de praktijk geen problemen op te leveren.


Klantbenadering Intermediairs Vanuit de publieke missie van leerwerkloketten (transparantie, bereik en betere aansluiting tussen vraag een aanbod), ligt het voor de hand om actief de samenwerking te zoeken met andere ‘makelaars’ op het gebied van EVC en scholing. Belangrijke intermediairs zijn vanzelfsprekend in ieder geval het CWI, de sociale dienst, UWV en de kenniscentra. Andere voorbeelden van mogelijke bestaande loketten zijn: loketten van hogescholen en ROC’s gericht op stages en afstudeeropdrachten, loketten van hogescholen gericht op trainingen en loopbaanontwikkeling en -coaching, MKB loketten, sector en branchespecifieke loketten gericht op kennisdeling en ontwikkeling, jongerenloketten et cetera. De meerwaarde van het leerwerkloket is dan om activiteiten rondom leren en werken (beter) te verbinden zodat vragers en aanbieders elkaar beter weten te vinden en aan vragers zo passend mogelijke diensten worden aangeboden. Ook ligt het accent van de activiteiten van een leerwerkloket richting deze doelgroep op het trainen en voorlichten van de netwerkpartners en vergroting van de bekendheid met EVC en duale trajecten. Voorbeeld Leerwerkloket Midden Brabant heeft een dergelijke analyse uitgevoerd en kwam tot negen bestaande loketten of overlegorganen (digitaal of fysiek) in de regio, waar sprake is van een samenspel tussen onderwijs, overheid en bedrijfsleven.

47

Het is raadzaam om niet alleen in de startfase, maar daarna ook periodiek - bijvoorbeeld gelijktijdig met het uitvoeren van een arbeidsmarktanalyse, of als onderdeel daarvan - in kaart te brengen welke partijen zich bezig houden op hetzelfde werkterrein en welke loketten er bestaan. De onafhankelijke, gezamenlijke positie van het leerwerkloket is de basis van de meerwaarde van de leerwerkloketten, te midden van de diverse andere intermediairs. Daarbij past het actief faciliteren van afstemming tussen partijen. Aanbieders van EVC en duale trajecten Een belangrijk aandachtspunt ten aanzien van de dienstverlening van een leerwerkloket in het algemeen is de afhankelijkheid van het aanbod van EVC en scholing. Leerwerkloketten geven aan dat de mate van flexibiliteit (snelheid en maatwerkgehalte) bij het onderwijs niet toereikend is, ofschoon kan worden geconstateerd dat dit – mede door signalen en stimulansen vanuit de leerwerkloketten - steeds meer de aandacht van onderwijsinstellingen heeft. Het is vaak nodig om naast een EVC-certificaat een toegesneden opleiding in te richten alvorens een diploma verkregen kan worden. Belangrijk is om met aanbieders in gesprek te zijn over de wijze waarop het leerwerkloket het beste kan bijdragen aan de aanpassing van het aanbod op de vraag van werknemers, werkgevers en werkzoekenden door opleidingsinstituten. Leerwerkloketten kunnen in ieder geval als aanjager een belangrijke katalysatorfunctie vervullen in deze ontwikkeling. 48

Voorbeeld Het leerwerkloket in Zeeland pakt deze rol op door zich te focussen op één grote werkgever in de zorgsector. De vraag naar onderwijs vanuit deze werkgever is in omvang en eenduidigheid voldoende aanleiding voor het ROC om toegesneden onderwijs te ontwikkelen. Door het bieden van prikkels en incentives kan het leerwerkloket fungeren als een vliegwiel in de ontwikkeling van maatwerk bij het onderwijs. Verder spreken bijvoorbeeld de leerwerkloketten in Rijn Gouwe en Deventer de bestuurders van de onderwijsinstellingen direct aan en denken mee over de gewenste flexibilisering. 4.4.2

Producten ten behoeve van aanbieders en intermediairs

De dienstverlening, die leerwerkloketten vanuit hun taakopdracht uitvoeren voor aanbieders en intermediairs op het gebied van leren en werken, bestaat uit een of meer van de volgende producten: • Informatie en advies. • Werving deelnemers voor EVC en scholing. • Projectontwikkeling. • Trainingen. • Vertaling afnemersbehoefte ten behoeve van productontwikkeling. • Arbeidsmarktonderzoek / inzicht in (verwachte) knelpunten bij vragers. • Enquêtes scholingsbehoeften bij werkgevers.


• Netwerkontwikkeling / faciliteren afstemming en bemiddeling tussen partijen. • PR/Communicatie. Hieronder zoomen we in op een aantal van deze producten, inclusief een aantal voorbeelden ter illustratie. Informatie en advies betreft de brede, onafhankelijke vraagbaakpositie van het leerwerkloket, die ook voor aanbieders en intermediairs beschikbaar is om de weg te vinden, om kennis ten behoeve van productontwikkeling te verkrijgen et cetera. Een bijzondere vorm daarvan is arbeidsmarktonderzoek, gericht op het verkrijgen van inzicht in (verwachte) behoeftes en knelpunten op de markt. Er zijn diverse bronnen waaruit gegevens omtrent de arbeidsmarkt kunnen worden ontleend. Vanzelfsprekend hebben de CWI’s een goed zicht op de ontwikkelingen. Zij kijken daarbij vooral naar de ontwikkelingen in het recente verleden. De kenniscentra, verenigd in Colo, geven door hun zicht op het aanbod in het onderwijs en de vraag vanuit het bedrijfsleven zicht op de te verwachten ontwikkelingen. Op de gezamenlijke site geven zij sectoraal de kans op werk en de kans op stage op MBO niveau aan. De stageperspectieven hebben betrekking op het huidige schooljaar. De arbeidsmarktperspectieven kijken een periode van vier jaar vooruit.Bij de arbeidsmarktperspectieven gebruiken zij algemene bronnen als: ROA, CBS en Cfi. Daarnaast maken ze gebruik van informatie van brancheorganisaties en voeren ze zelf onderzoek uit Handreiking Leerwerkloketten

onder werkgevers. De stageperspectieven zijn veelal gebaseerd op gegevens vanuit de regio en het register erkende leerbedrijven van het kenniscentrum. Ieder kwartaal wordt de ‘Colo-barometer’ uitgegeven. Hierop is af te lezen hoe het gesteld is met de vraag en aanbod op de stageplaatsen- en leerbanenmarkt. De website www.stagemarkt.nl, waarop de leerbedrijven staan vermeld, is sinds februari 2007 gekoppeld aan de vacaturebank van CWI op werk.nl. Leerwerkloketten kunnen hier gebruik van maken en dit waar nodig nader aanvullen met regiospecifieke informatie. Voorbeeld De Provincie Gelderland heeft het tweejaarlijkse landelijke onderzoek van het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) in 2001 en 2003 laten doorvertalen naar de Provincie Gelderland voor de middellange termijn. Hierbij wordt er dus vooruit gekeken. Er worden ook regionale onderzoeksrapporten opgesteld voor de werkgebieden van de zeven regionale platforms arbeidsmarktbeleid. Het provinciale rapport werd bekostigd door de Provincie en de regionale rapporten door de platforms. De onderzoeken werden naar buiten gebracht onder de naam RAMING. Bij het vertalen van de afnemersbehoefte ten behoeve van productontwikkeling stimuleren of ondersteunen leerwerkloketten het ontwikkelen van opleidingen en EVC-trajecten door het onderwijs of in samenwerking met overige partijen. Dit laatste kan voor een onderwijsinstelling interessant zijn wanneer het kennis oplevert en wanneer op deze manier volle klaslokalen 49

kunnen worden gegarandeerd. Een passende manier om dit te bevorderen is samenwerking tussen kenniscentra en werkgevers voor het op maat maken van de EVC-procedure voor werkenden bij die betreffende bedrijven. Daarnaast kunnen partijen elkaar versterken in het ontwikkelen van competentiegericht werken. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het afstemmen en uniformeren van competentie-instrumenten bij CWI en opleiders. CTC-testen van het CWI kunnen zo gemakkelijker toeleiden tot EVC-procedures van onderwijsinstellingen. Dit geldt ook voor het EVCinstrumentarium van kenniscentra. Bij werving deelnemers voor EVC en scholing gaat het in de praktijk om PR en communicatie, alsmede over de gebundelde inzet van accountmanagers van (partijen binnen) het leerwerkloket. De partijen hebben eigen accountmanagers en een eigen dienstverlening gericht op klanten uit het eigen bestand. Door de verbinding tussen deze partijen te faciliteren hebben bedrijven minder te maken met een eenzijdige advisering (bijvoorbeeld enkel op het gebied van scholing) of met een veelheid aan adviseurs. Hierdoor kan een optimale advisering naar werkgevers en vraagbundeling ten behoeve van aanbieders en intermediairs plaatsvinden. Eerder in dit hoofdstuk is al een aantal voorbeelden van gezamenlijke projectontwikkeling genoemd. Een ander voorbeeld is dat in Tilburg.

50

Voorbeeld Gemeenten ontwikkelen onder meer de re-integratieaanpak in het kader van de WWB. Dit is ook het geval in Tilburg. De gemeente gaat door middel van leerwerktrajecten WWB’ers uit laten stromen naar een reguliere, niet gesubsidieerde baan. Waar voorheen aanbodgericht werd gewerkt, wordt nu in nauwe samenwerking met de werkgevers ingespeeld op de specifieke vragen van werkgevers. Het leerwerkloket speelt een rol in de matching van vraag en aanbod en de verkenning van de mogelijkheden van EVC en scholing. Bij de kennisfunctie van leerwerkloketten kan het onder meer gaan om: • De inbreng van expertise door op verzoek van intermediairs mee te gaan naar werkgevers, waarbij de gevraagde expertise - afhankelijk van de regio-varieert van kennis op het gebied van specifieke producten tot de brede werkgeversbenadering. • Vanuit het oogpunt van relatiemanagement bestaat de optie om bijeenkomsten tussen accountmanagers te organiseren waar relaties onderling kunnen worden uitgewisseld of in gezamenlijkheid bezoeken kunnen worden afgelegd. • Bijeenkomsten organiseren in het kader van het delen van kennis rondom de arbeidsmarkt, zoals expertmeetings, rondetafelgesprekken, conferenties et cetera.


• Informeren, scholen en adviseren van betrokkenen op het gebied van leren en werken, bijvoorbeeld accountmanagers en opleidingsadviseurs (inhoudelijk en financieel). • Bijeenkomsten organiseren die in het teken staan van het maken van een gezamenlijke aanbod- en vraaganalyse. Voorbeeld In Midden Brabant gaan de partijen gezamenlijk naar de werkgevers toe of informeren zij elkaar over de gesprekken die ze voeren bij werkgevers. Alle accountmanagers (gemeente, CWI en ROC) hebben door middel van korte stages geleerd van elkaars werkzaamheden, waardoor ze de werkgeversbenadering gezamenlijk meer integraal op kunnen pakken. Een aan de kennisfunctie verwant product van leerwerkloketten zijn trainingen: • Ontwikkelen van een trainingsprogramma van EVC-assessoren, vakdocenten, portfolio begeleiders en overige betrokkenen EVC en scholing. • Instrueren van accountmanagers van opleiders: om hen beter toe te rusten met een scholingsinstrumentarium. • Het opstellen van een trainings- en voorlichtingshandboek. Tot slot is na netwerkontwikkeling netwerkbeheer een belangrijke functie van leerwerkloketten nadat ze al een tijd operationeel zijn geweest. Handreiking Leerwerkloketten

Daarbij gaat het onder meer om: • Het bijeen brengen van partijen om samen een gezamenlijk visie en samenhangende marktbenadering te formuleren en om te komen tot afstemming van middelen en diensten. • Het ontwikkelen van een overkoepelende website ter bevordering van transparantie en communicatiekracht. • Het ontwikkelen van een overkoepelend klantvolgsysteem. Wanneer partijen klanten naar elkaar doorverwijzen is een systeem dat het proces van werving tot en met uitvoering registreert belangrijk. Het geeft een extra impuls aan een goed relatie- en accountmanagement. Netwerkbeheer kan ook betekenen dat er evaluaties worden uitgevoerd, nazorggesprekken worden gevoerd met klanten en dat - in relatie tot de doelstellingen - acties opnieuw worden opgepakt of worden bijgesteld. Door het verdiepen van het contact met werkgevers of intermediairs kan EVC en scholing structureler worden ingebed in de werkwijze van deze partijen. Daarnaast kan geleerd worden van de ervaringen. Voorbeeld Het leerwerkloket Achterhoek - gestart per 1 september 2006 - formuleert voor 2008 het netwerkbeheer als belangrijke doelstelling, om de activiteiten van het leerwerkloket beter in te bedden in de infrastructuur in de regio.

51

4.4.3

Samenvatting keuzestrategie intermediairs en aanbieders

In deze subparagraaf is de derde hoofddoelgroep van leerwerkloketten besproken: intermediairs en aanbieders van EVC en scholing. Leerwerkloketten hebben als kerntaak om de markt beter te laten werken door grotere transparantie en het stimuleren van samenwerking, gericht op beter kennen van en inspelen op de marktvraag. De meerwaarde van het leerwerkloket is dan om activiteiten van leren en werken (beter) te verbinden en te faciliteren. Hiervoor is geen blauwdruk te maken: de regionale context bepaalt voor een groot deel de rol die het leerwerkloket heeft ten opzichte van het onderwijs en ten opzichte van andere ‘scholingsmakelaars’. In deze subparagraaf zijn handvatten opgenomen voor de bepaling van het soort producten, voor de beantwoording van de ‘make or buy’-vraag (zelf doen of overlaten aan anderen), voor de intensiteit van de dienstverlening van het leerwerkloket en voor partnerkeuze.

52


Organisatie Deel B

5 Positionering

5. Positionering 5.1

Inleiding

Suwi

Positionering

Onderwijs Werkgevers Directe sturing

Aansluiting Coördinatie Organisatie

56



Onder positionering wordt verstaan het innemen van de gewenste positie van het leerwerkloket en de producten van het leerwerkloket in de perceptie van de potentiële afnemers. In het hoofdstuk uit deel A over de dienstverlening van het leerwerkloket zijn de keuzes toegelicht voor de productmarktcombinaties voor diverse afnemers. De manier waarop een leerwerkloket is gepositioneerd in de omgeving tussen onderwijs en arbeidsmarkt is bepalend voor het profiel: de perceptie van de verschillende afnemers over de producten/diensten. Word je gezien als iets vooral van en voor werkgevers en werknemers, of is de associatie vooral die met de wereld van de Suwi-partners en werkzoekenden en/of het onderwijs? Natuurlijk heeft elk leerwerkloket te maken met alle genoemde partijen. De vraag is bij welke partij de focus wordt gelegd. Positionering komt bijvoorbeeld tot uiting in de volgende facetten van een leerwerkloket: • Organisatie: wie voert de regie en wie is projectleider? • Locatiekeuze: buiten het Werkplein/CWI of als fysieke locatie bij het CWI? • Bemensing van het loket: werknemers met een achtergrond in de zakelijke dienstverlening - bijvoorbeeld een uitzendbureau - of medewerkers met een publiek profiel? • Financiering: wie vergoedt welke kosten? Kortom: met positionering wordt nadrukkelijk niet uitsluitend de fysieke locatie van een leerwerkloket bedoeld. Bij positionering gaat het om een strategisch Handreiking Leerwerkloketten

vraagstuk, dat tot uitdrukking komt in de missie en doelstelling van een leerwerkloket en de wijze waarop hieraan handen en voeten wordt gegeven.

5.2

Positionering bij Suwi- partners

Een groot voordeel van de positionering bij de Suwipartners is de goede toegang tot een brede doelgroep van niet-werkenden. Ook kan er gebruik gemaakt worden van de infrastructuur, middelen, kennis en kunde van de verschillende partijen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het gebruik en de ontsluiting van subsidies, scholingsbudgetten, het CompetentieTestCentrum et cetera. Ook kunnen medewerkers van het CWI ingezet worden voor de bemensing van het fysieke leerwerkloket. Positionering bij het CWI of een Suwi-Werkplein kan van invloed zijn op de mate waarin werkgevers bereid zijn contact op te nemen met het leerwerkloket, omdat een deel van de werkgevers de dienstverlening van de Suwi-partners associeert met werkzoekenden die een grote afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Er is dan bijzondere aandacht nodig voor actieve werkgeversbenadering vanuit het leerwerkloket. Uiteraard kan hiervoor aangehaakt worden bij de bestaande werkgeversbenaderingen vanuit de BVG’s (zie overigens ook bijlage 1, over het geïntegreerde dienstverleningsconcept van de LWI’s). Er zijn leerwerkloketten die dit oplossen door een speciaal (fysiek) loket op te richten voor werkgevers.

57

5.3

Positionering bij het onderwijs

Een leerwerkloket kan kiezen voor positionering bij het onderwijs. Het voordeel hiervan is de directe betrokkenheid van de aanbieders van scholing. Op de vraag van werkgevers/werknemers en werkzoekenden kan door de korte lijnen snel worden ingespeeld door de onderwijsinstelling. Er zijn ook aandachtspunten als het gaat om positionering bij het onderwijs. Positionering bij het onderwijs betekent voor het leerwerkloket dat zij het gezicht krijgt van een grote (commercieel) belanghebbende partij. Positionering bij het onderwijs betekent vrijwel altijd een preferred supplier status van de betreffende instelling als het gaat om levering van onderwijs. Dit hoeft niet altijd de beste, goedkoopste en meest laagdrempelige leverancier te zijn voor de afnemende partij (werkgever, werknemer of Suwi-partner/werkzoekende). Het nadeel van afhankelijkheid van één onderwijsinstelling kan ondervangen worden door het maken van goede leveringsafspraken: tegen welke prijs en op welke termijn moet een school voldoen aan de vraag van het leerwerkloket? Daarbij kan afgesproken worden dat het leerwerkloket andere aanbieders om een offerte vraagt als de preferred supplier niet kan voldoen aan de eisen.

58

Voorbeeld De Regioregisseur is het servicepunt Leren en Werken voor ondernemers in de regio Haaglanden. De Regioregisseur heeft een aparte laagdrempelige locatie in de buurt van de onderwijsinstellingen (WO- HBO – MBO). Zowel studenten als werkgevers /werknemers bezoeken het loket van de Regioregisseur. De Regioregisseur biedt een breed pakket aan HRM diensten aan werkgevers. De aansturing wordt vanuit onderwijspartijen verzorgd, toch heeft de Regioregisseur een duidelijke positionering bij de werkgevers door de keuze voor een brede werkgeversbenadering, brede HRM dienstverlening en een locatiekeuze die past bij ondernemers: een professionele en bedrijvige omgeving dicht bij het HBO.

5.4

Positionering bij werkgevers

Een groot deel van de klanten van de huidige leerwerkloketten bestaat uit werkgevers en werknemers. Dit is niet alleen de belangrijkste doelgroep (in omvang), maar tegelijkertijd ook de meest veeleisende doelgroep. Voor werkgevers geldt in het bijzonder: tijd is geld. Daarom moet er zakelijk en efficiënt gehandeld worden. Het voordeel van positionering bij werkgevers is het directe en nauwe contact met een grote doelgroep. Goede toegang tot de kring van werkgevers biedt ook voordelen voor het plaatsen van werkzoekenden aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Ook biedt positionering bij de werkgevers het leerwerkloket geHandreiking Leerwerkloketten

bruik te maken van de kennis die bedrijven hebben van arbeidsmarktontwikkelingen: hoe ontwikkelt de arbeidsmarkt zich, aan welke werknemers en in welke branche is komende jaren behoefte et cetera. Vroegtijdig inspelen op toekomstige vragen is in het voordeel van alle betrokkenen. Natuurlijk kan een leerwerkloket ook zelf analyses van de arbeidsmarkt uitvoeren. Daar staat tegenover dat positionering bij werkgevers gevolgen kan hebben voor de financiering van het leerwerkloket. Werkgevers betalen vaak per transactie of geboden dienst. Dat kan op gespannen voet staan met de wens van continuïteit van het leerwerkloket. Voorbeeld Het WerkLeerCentrum Deventer (WLC) is operationeel sinds medio maart 2007. De stichting BedrijvenOntwikkelPunt (BOP), een organisatie van en voor werkgevers, heeft het project onder haar hoede. Uitgangspunt is dat het primaat ligt bij de werkgevers, dat er vanuit een bedrijfscultuur envan uit een onafhankelijke opstelling wordt gewerkt met de bedrijven als opdrachtgever en het onderwijs in de rol van opdrachtnemer. Heel bewust is ervoor gekozen om op een onafhankelijke plek te gaan zitten (niet in een CWI of BVG), maar wel heel dichtbij, op loopafstand). Stichting BOP zorgt onder andere voor het onder de aandacht brengen van het WLC bij bedrijven en stimuleert bedrijven om daarmee samen te werken.


59

6 Aansturing leerwerkloket

6. Aansturing leerwerkloket 6.1

Inleiding

Suwi Positionering


Aansturing Coördinatie Organisatie

62



In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verschillende organisatorische verschijningsvormen van leerwerkloketten. We gaan hierbij uit van twee hoofdmodellen in aansturing. Deze modellen zijn uitersten. Een leerwerkloket bestaat vaak uit een mix van de modellen, afhankelijk van de lokale uitgangssituatie en de keuzes die zijn gemaakt per productmarktcombinatie. De kenmerken, voordelen en aandachtspunten van beide modellen worden onderstaand beschreven.

De projectleider/directeur stuurt deze medewerkers functioneel en soms ook hiërarchisch aan. De samenwerkingspartners leveren mankracht, expertise en/of financiële ondersteuning. De rollen en taakverdeling van de partners wordt vastgelegd in contracten.

Twee aansturingmodellen: 1. Model I: directe sturing: gezamenlijke front office onder één aansturing. 2. Model II: leerwerkloket als back office coördinatiepunt van (reguliere) activiteiten vanuit de samenwerkingspartners.

6.2

Model I: directe sturing van de gezamenlijke front office

6.2.1 Inleiding Bij dit model wordt gekozen voor een directe, eenduidige aansturing van het leerwerkloket. De Stuurgroep/het bestuur van het loket, de gezamenlijke partijen, geven mandaat aan een projectleider/ directeur die integraal verantwoordelijk is voor de aansturing, resultaten en exploitatie van het leerwerkloket. De medewerkers van het leerwerkloket kunnen in dienst zijn van het loket (als het loket een eigen rechtsvorm heeft) of gedetacheerd vanuit de samenwerkende partijen.


63

Het leerwerkloket in dit aansturingmodel kan als volgt schematisch worden weergegeven:

UWV

CWI

Overig

Onderwijs

Stuurgroep

Werkzoekenden

Leerwerkloket

Brance

Werkgever

Werkgever

Werkgever

Werkgever

64


6.2.2

Voordelen en aandachtspunten

Onafhankelijkheid vs. samenhang Een leerwerkloket, dat is ingericht volgens dit model heeft als zelfstandig samenwerkingsverband met mandaat van de stuurgroep of het bestuur een min of meer onafhankelijke status. Voordeel hiervan is dat afnemers van de dienstverlening het leerwerkloket als makelaar, doorverwijzer en leverancier als nieuwe partij percipiëren. De onafhankelijke status brengt echter zonder nadere maatregelen wel het risico met zich mee dat het leerwerkloket op afstand komt te staan van de partners en financiers. Het leerwerkloket kan dan worden gezien als extra partij (of zelfs concurrent) naast de bestaande partners. Dit kan voorkomen worden door constante afstemming en door aantoonbaar van meerwaarde te zijn voor zowel de afnemers als voor de partners zelf. Directe aansturing gedetacheerden vs. verwijdering van moederorganisatie Een ander voordeel is de mogelijkheid tot sturing. Een leerwerkloket dat is georganiseerd volgens dit model kan de eigen medewerkers of gedetacheerde medewerkers aansturen. Dit biedt perspectief om een gerichte koers te varen en zicht te hebben op de kwaliteit van de geleverde dienstverlening. Er kan gewerkt worden volgens eenduidige richtlijnen en er kunnen goede werkafspraken worden gemaakt onder één aansturing. Bij een zelfstandig leerwerkloket is de identiteit en eenduidigheid van de dienstverlening gewaarborgd aangezien accountmanagers met één gezicht naar buiten treden. Deze herkenbaarheid is Handreiking Leerwerkloketten

een groot pluspunt voor de vaak uitgebreide klantgroepen en verschillende vormen van dienstverlening die een leerwerkloket aanbiedt. Een risico hierbij is dat de medewerkers van het leerwerkloket teveel zelf gaan uitvoeren en te weinig samenwerken of verwijzen naar de partners. Een laatste aandachtspunt is het verloop van medewerkers als gevolg van detachering, waardoor er kennis en contacten verloren gaan. Dit is beheersbaar door goede afspraken te maken over contractduur met de leverende organisaties. Voorbeelden van regio’s die werken met model 1 zijn Deventer en Rivierenland. De laatste wordt in paragraaf 6.2.3 nader beschreven. 6.2.3

Voorbeeld Model I

Leerwerkloket Rivierenland en het Werkgevers Adviespunt Rivierenland (WAPR) Het WAPR is een projectorganisatie en heeft geen rechtsvorm. Het WAPR wordt bestuurd door Stuurgroep WAPR. Deze bestaat uit vertegenwoordigers van CWI Rivierenland, gemeente Tiel/Beursplein, regiogemeenten, LANDER, ROC Rivor en UWV. Onafhankelijkheid vs. samenhang Er is bewust gekozen voor plaatsing van de organisatie WAPR naast de deelnemende organisaties. Deze keuze is met name gemaakt om vormdiscussies, competentie- en concurrentiekwesties te voorkomen en de gelijkwaardigheid en collectieve verantwoordelijkheid te waarborgen. Dit uitgangspunt is ook doorgevoerd in de uitingen van het Werkgevers Adviespunt. Het heeft een 65

eigen, herkenbare huisstijl, waaraan telkens ook de beeldmerken van de ‘leverende’ partijen zijn toegevoegd. De samenhang, commitment en duurzaamheid wordt bewaakt door middel van de stuurgroep WAPR. De Stuurgroep WAPR wordt voorgezeten door een vertegenwoordiger van de belangrijkste cofinancier van het WAPR, de gemeente Tiel c.s. Voor het interne besluitvormingsproces zelf stelt de Stuurgroep WAPR een reglement vast met als uitgangspunt het principe van consensus. Aan de vergaderingen van de Stuurgroep WAPR nemen tevens deel de (huidige) projectontwikkelaar/ -leider en de coördinator van het WAPR. Zij vervullen de rol van adviseurs van het Stuurgroep en hebben geen stemrecht. De projectontwikkelaar heeft de dagelijkse leiding over het adviesteam. Met een groot aantal organisaties, werkzaam binnen een zogenoemd bedrijfsverzamelgebouw, zijn samenwerkingsafspraken gemaakt. Het betreft o.a. de afdeling Werk en Inkomen van de gemeenten Tiel, Neerijnen, Neder- Betuwe en West Maas en Waal, uitzendorganisaties, re-integratiebedrijven, ROC, Vluchtelingenwerk, de Kamer van Koophandel Rivierenland, enz. De samenwerking met deze organisaties houdt in dat gebruik wordt gemaakt van de diensten, instrumenten, kennis, informatie en communicatiekanalen en - instrumenten van deze (keten-) partners. Op deze wijze kunnen door het Werkgevers Adviespunt ook diensten als payroll, services, detachering, collectief ontslag, startersadvies, omscholing, poolmanagement, et cetera. worden aangeboden. 66

Daarnaast zijn met de Kamer van Koophandel en andere partijen op uitvoeringsniveau afzonderlijke afspraken gemaakt over wederzijdse verwijzing van werkgevers. In dergelijke gevallen blijft de verwijzer het door de werkgever ingezette traject volgen. Samenwerkingsafspraken met ondersteunende partijen. Tussen het Werkgevers Adviespunt Rivierenland en andere regionale organisaties zijn samenwerkingsafspraken gemaakt. Deze organisaties zijn: a. MKB Rivierenland b. VNO NCW Rivierenland c. Regio Rivierenland (de samenwerkende gemeenten in de regio) Zij vervullen geen uitvoerende rol in het kader van het Werkgevers Adviespunt Rivierenland, maar zijn daarbij wel (indirect) betrokken. Zij ondersteunen het plan, omdat zij dit van belang vinden voor hun achterban. Met MKB Rivierenland en VNO NCW Rivierenland zijn afspraken gemaakt rond periodieke rapportages over de aard en de resultaten van de activiteiten gericht op werkgevers. De projectleider WAPR neemt elk kwartaal het initiatief om deze rapportages met beide organisaties te bespreken. Omgekeerd verlenen beide organisaties hun medewerking aan het vergroten van de bekendheid van de dienstverlening van het WAPR bij hun achterbannen en zorgen zij voor de doorgifte van signalen, wensen en behoeften vanuit die achterbannen naar het WAPR. Verder wordt samengewerkt aan de realisatie van een regionaal Poortwachtercentrum.


Regio Rivierenland betrekt alle gemeenten in het Rivierenland bij het plan. Regio Rivierenland maakt zich door middel van RAAK (regionale aanpak arbeidsmarkt kansen) hard voor regionaal arbeidsmarktbeleid. Via de gebruikelijke kanalen (ambtelijke en bestuurlijke overleg) worden de gemeenten uitgenodigd en gestimuleerd om gebruik te maken van het WAPR/Leer Werk Loket. De projectleider WAPR levert tussenrapportages over de resultaten van de uitvoering van het projectplan WAPR. Directe aansturing gedetacheerden vs. verwijdering van moederorganisatie: outputafspraken Een belangrijke factor is dat er in Rivierenland voor is gekozen de aanpak buiten de directe organisatiebelangen van de individuele organisaties en personen te plaatsen en extern door een projectontwikkelaar/leider te laten ontwikkelen en aansturen. Door deze ‘onpartijdige’ aanpak en aansturing is geborgd dat het belang van zowel de alle deelnemende organisaties als van de afnemers en hun vragen en behoeften op adequate wijze worden geborgd. Bij het leerwerkloket Rivierenland is de aansturing van de gedetacheerden erop gericht dat de outputafspraken voor het werk dat wordt geleverd voor het leerwerkloket overeenkomt met (of meer is dan) de output die hij/zij zou produceren voor de moederorganisatie. Er wordt van uitgegaan dat elke adviseur op basis van de integrale, vraaggerichte dienstverlening, naast een aantal andere taken ook verantwoordelijk is voor het genereren van voldoende duale en EVC-trajecten. Handreiking Leerwerkloketten

Als sleutel voor meting van de voortgang wordt aangehouden dat een werkgeversadviseur bij een full time dienstverband verantwoordelijk is voor het generen van 135 duale en 170 in uitvoering genomen EVC-trajecten. Voor alle medewerkers van het adviesteam gelden ook andere individuele ‘output’-afspraken, zowel kwalitatief als kwantitatief. Het betreft onder andere: • Aantal te bezoeken werkgevers per periode. • Aantal verworven vacatures. • Aantal plaatsingen. • Aantal gerealiseerde stages en inzet van scholing. • Kwaliteit werkgeversbenadering (contactvaardigheid, gespreksvoering, enz.). • Omvang en kwaliteit van inhoudelijke ondersteuning en advisering van werkgevers. • Kwaliteit rapportages. • Kennis van inhoudelijke thema’s (personeels- en arbeidsmarktvraagstukken). • Communicatie- en presentatie-vaardigheden. Daarnaast worden met de participanten, de moederorganisaties van de gedetacheerden outputafspraken gemaakt die mede als legitimatie dienen voor de detachering van de medewerkers bij het WAPR. De vacatures, die geacquireerd worden door het WAPR, worden opgenomen in het (vacature)bestand van het CWI, UWV, gemeenten en/of LANDER. De plaatsingen door het team adviseurs komen eveneens in de registratie van CWI, UWV en/of LANDER terecht. Mede hierdoor kunnen het CWI, UWV, gemeenten en LANDER de detachering van werknemers bij het Werkgevers Adviespunt rechtvaardigen. 67

Bij de detachering van adviseurs door andere partners wordt een soortgelijke werkwijze toegepast. Naast de eigen prestaties als team, worden prestaties in de definities van de leverende partner, bijgehouden en ter beschikking gesteld. Voor zover het om stageplaatsen, duale en/of EVC-trajecten gaat wordt dezelfde werkwijze gevolgd ten behoeve van ROC Rivor. Voordelen

Risico’s

De hierboven genoemde ‘output’-afspraken worden gemonitord. Daartoe worden door de adviseurs en door de projectleiding rapportages opgesteld. Deze worden besproken in respectievelijk de Stuurgroep Werkgevers Adviespunt en in het teamoverleg van de adviseurs. Indien nodig vinden met adviseurs individuele gesprekken plaats. Succesfactoren/acties

Risico verwijdering van Onafhankelijke dienstverlening en onafhanke- samenwerkingspartners lijke aansturing

● Waarborgen tussen Stuurgroep en projectleider in mandaat, bevoegdheden en verantwoordingsafspraken ● Organisaties geven een stuk van de regie en hun profileringmogelijkheden weg.. Daarom is cruciaal dat als basis voor de deelname harde afspraken worden gemaakt over gelijkwaardigheid, zowel als het gaat om profileringmogelijkheden (via beeldmerken e.d.) als wanneer het gaat om de ‘vaders-van-het-succes’-positie ● Zorgen voor outputafspraken die werken zowel voor het leerwerkloket als voor de verschillende partners. Benadrukken dat partners het alleen niet zouden kunnen bereiken en samenwerking noodzakelijk is

Slagvaardig: directe aansturing, kwaliteitsborging daardoor relatief eenvoudig, één leidinggevende:

Risico continuïteit medewerkers

● Duidelijke afspraken met de samenwerkingspartners over de detachering ● Outputafspraken met de gedetacheerde die zowel bijdragen aan het leerwerkloket als aan de doelstellingen van hun moederorganisatie ● Trainingen en opleidingen voor de medewerkers

Eén profiel naar buiten

Risico van missen van bestaande netwerken

● Afspraken maken met samenwerkingspartners over benaderen van klanten en je daaraan houden. ● Beeldmerken van alle organisaties laten zien in uitingen van het leerwerkloket.

68


6.2.4

Voordelen, risico’s en succesfactoren Model I

Nevenstaand schema bevat een samenvatting van de voordelen, risico’s en succesfactoren die horen bij de aansturing van model I. De succesfactoren moet tevens worden gelezen als acties die noodzakelijk zijn om de risico’s te beheersen die zich voordoen bij de keuze voor dit model.

6.3

Coördinerend leerwerkloket

6.3.1

Inleiding

activiteiten van de ketenpartners en netwerkpartners. Het leerwerkloket heeft zelf niet de primaire focus om de directe klanten te bedienen, maar heeft een coördinerende en faciliterende functie richting de partners door bemiddeling van en kennisoverdracht aan ketenpartners op het gebied van scholing en/of werkgeversbenadering.

In de meeste regio’s bestaan legio organisaties die zich bezig houden met de aansluiting van onderwijs en arbeidsmarkt. Deze samenwerkingsverbanden bestaan vaak al langer en zijn succesvol doordat ze een duidelijke focus hebben ten aanzien van doelgroep en activiteiten. De klanten weten hen te vinden op hun (deel) expertise. Op deze manier wordt op diverse vlakken expertise ontwikkeld binnen een regio. Daar staat tegenover dat er voor de klant niet altijd samenhang is in de dienstverlening. De partijen benaderen het bedrijfsleven ieder vanuit de eigen taak en doelstelling en met eigen instrumenten. De infrastructuur is niet helder en biedt ruimte voor verbetering om zo de effectiviteit en de efficiëntie te verhogen. Een coördinerend leerwerkloket functioneert als verbindende partner van de (reguliere) Handreiking Leerwerkloketten

69

Het coördinerend leerwerkloket ziet er schematisch als volgt uit:

CWI

Werkzoekenden

UWV

Leerwerkloket Andere intermediairs Wergevers

Onderwijs

Overig

Andere intermediairs Andere intermediairs

70


Er kunnen verschillende redenen zijn om te kiezen voor een coördinerend leerwerkloket. De volgende overwegingen spelen daarbij een rol: • Er is behoefte aan een partij die de keten van intermediairs organiseert aangezien er al veelheid intermediairs werkzaam is. • Werkgevers worden vaak al benaderd door een groot aantal accountmanagers en adviseurs van organisaties, kenniscentra et cetera. • Wanneer werkzoekenden en werknemers bij bestaande partijen terecht kunnen voor hun advisering over en bemiddeling naar leren en werken. • Er is vaak geen samenhang tussen en kennis van elkaars werkzaamheden van genoemde intermediairs. Dit kost tijd en geld. • Het MKB is vaak moeilijk te bereiken en vraagt een arbeidsintensieve benadering (veel kleine bedrijven). Het is daarom wenselijk gebruik te maken van bestaande kanalen. 6.3.2

Voordelen en aandachtspunten

Coördineren vs. direct aansturen Bij een coördinerend leerwerkloket ligt bij de uitvoering van activiteiten de nadruk op het afstemmen en monitoren van de doelstellingen. Dit werkt door in de organisatie. De projectleider is niet de eindverantwoordelijke voor een gezamenlijke doelstelling, maar draagt wel de verantwoordelijkheid voor het aanbrengen van samenhang in de diensteninfrastructuur. Het grootste voordeel van een coördinerend leerwerkloket is de aansluiting bij bestaande netwerken. Handreiking Leerwerkloketten

Er komt geen nieuwe schakel in de keten, maar een partij die de schakels beter met elkaar verbindt. Verschillende leerwerkloketten concluderen na onderzoek in de regio dat bij individuele werkgevers de behoefte bestaat aan één werkgeversbenadering. Een coördinerend leerwerkloket verbindt de voordelen van de kennis en kunde die al ontwikkeld is met de mogelijkheden tot een betere en efficiëntere dienstverlening en versterking van de kwaliteit van de partijen. Het leerwerkloket kan zich volledig richten op de inhoud in plaats van op de eigen positiebepaling en processen. Er is immers geen vereiste voor het opzetten van een nieuwe organisatie. Ook zijn er minimale overheadkosten voor een dergelijk model. De volgende onderdelen verdienen extra aandacht binnen een coördinerend leerwerkloket: • Het aanstellen van een stuurgroep bevordert de afstemming tussen partijen onderling en zorgt voor draagvlak. Bij voorkeur zijn zowel de vraag- als de aanbodzijde vertegenwoordigd in deze stuurgroep. • Door het onderhouden van een relatienetwerk en beheersysteem wordt actuele sturingsinformatie voor de netwerkpartners en de stuurgroep inzichtelijk gemaakt. Dit draagt bij aan het realiseren van samenhang en het behalen van de doelstelling. Duurzaamheid en slagvaardigheid Een ander voordeel voor het coördinerend leerwerkloket is dat het op termijn een structurele en duurzame functie kan krijgen mits de partijen de meerwaarde erkennen. Doordat het in een reeds bestaande structuur een plek kan innemen is de duurzaamheid 71

ervan groot bij succes. De kosten ervan zijn immers laag en het stelt partijen in staat beter met elkaar samen te werken. Er is geen risico op een concurrentiepositie met accountmanagers van partijen aangezien deze taken niet door het leerwerkloket worden opgepakt. Risico is wel het gebrek aan eenduidig relatiemanagement doordat de uitvoeringstaken bij de partijen zijn belegd. Dit kan opgelost worden door deskundigheidbevordering en trainingen voor de verschillende accountmanagers.

Succesfactoren: • Krachtige en actieve samenwerking tussen partijen. Het is van belang dat afspraken worden vertaald in activiteiten en het operationaliseren ervan. Het benoemen van resultaten en monitoren daarvan draagt daaraan bij. • Investeren in het uitdragen van de meerwaarde. Bekendheid door veel partijen vergroot de kans dat partijen aansluiten bij het project en bestaande partijen financieren en zich inzetten.

Het risico van deze vorm van aansturing is het gebrek aan eigenaarschap. Er zijn veel partijen en dus veel belangen in het spel die op elkaar moeten worden afgestemd. Partijen hebben daarnaast ook eigen targets, waardoor de focus op de targets van het project leren en werken kan verslappen. Het leerwerkloket is afhankelijk van de inzet van partijen en moet daarom energie steken in het commitment van de partijen. Dit betreft zowel het blijven aantonen van de meerwaarde van het loket als een stevige, maar vooral gezamenlijke verantwoordelijkheid van de stuurgroep. Deze verantwoordelijkheid moet worden doorvertaald naar de werkvloer, waardoor het leerwerkloket ook de accountmanagers van de partijen kan aanspreken op hun targets en capaciteiten. Ook is het instellen van een groepstarget een manier om de aansturing en commitment te versterken.

6.3.3

Voorbeeld model II

Sturingsmodel Het Leerwerkloket Rijn Gouwe is een typische vorm van een leerwerkloket dat functioneert als coördinerend loket. Een klein (projectleider, met administratieve ondersteuning) projectteam faciliteert de afstemming tussen de partijen en zorgt voor nieuwe stimulansen, impulsen en kennisonderhoud. Ook spreken zij de partijen - zowel op bestuurlijk, als uitvoerend niveau aan op hun bijdrage aan de afgesproken activiteiten en doelstellingen. Bijvoorbeeld het onderwijs op de stand van zaken en voortgang met betrekking tot het scholingsaanbod. Het leerwerkloket is opgehangen aan het al bestaande bureau van het RPA. Hierdoor is er een stevige samenwerking met de overige werkzaamheden van het RPA, met name via de accountmanager onderwijs/arbeidsmarkt van het RPA. In deze regio is gekozen voor een coördinerende structuur, omdat sprake is van een historisch sterke, daadwerkelijk werkende samenwerking tussen

72


partijen, zowel in RPA-verband, als daarbuiten. Er is sprake van een sterke regionale structuur. Afgesproken is, dat het Leerwerkloket Rijn Gouwe geen taken overneemt van andere, daarvoor verantwoordelijke partijen. Daarnaast is er aangegeven dat, daar waar al een verbinding tussen bedrijfsleven en onderwijsinstellingen is ontstaan met een vergelijkbare doelstelling, het leerwerkloket zorgt voor verbinding en samenwerking. Het leerwerkloket organiseert daarmee samenwerking tussen bestaande structuren en structureert te ondernemen activiteiten daar waar witte plekken zijn structuren aan rondom het thema op-, om- en bijscholing vanuit het HRM-perspectief en op grond van de vraag naar arbeid. Projectorganisatie De projectorganisatie bestaat uit een stuurgroep en per (deel) project een werkgroep. De partijen die deel uitmaken van de intentieverklaring vormen via het bestuur RPA Rijn Gouwe de stuurgroep. De stuurgroep heeft als kerntaak het bewaken en coördineren van de projectplannen. De projectorganisatie binnen het project ligt bij RPA Rijn Gouwe. Een overzicht staat op de volgende pagina.


73

In een overzicht: Projectmanagementorganogram

RPA Rijn Gouwe

Stuurgroep

Betrokken partijen

Projectgroep duale trajectan

MKB Nederland

VOA

Werkgroep Transmuraal Netwerk

Werkgroep Kenteq/Ecabo

Werkgroep EVC

Werkgroep werknemers

RHID

Bv.leiden.nl

LTO-Noord

Werkgroep LTO

Werkgroep Gemeente Alphen aan den Rijn

Werkgroep Overige partijen

Werkgroep Onderwijs

Tans muraal Netwerk Midden Holland

KvK Rotterdam

KvK Rijnland

Coördinatie

FNV

Aequor

Fundeon

Proces bewaking

Kenteq

Ecabo

KC handel

Begeleiding

ID-college

ROC-leiden

AOCWallant

Ondersteuning

VNO-NCW west

Hogeschool Leiden

CWI

Project management

Communicatie

UWV Gemeenten

74

Projectgroep leerwerkloket

Solit

Monitoren Project administratie


Het RPA (de projectleiding): • Biedt inzicht in de lokale arbeidsmarktsituatie en ontwikkelingen. • Verschaft inzicht in de vraag-aanbodverhoudingen op de arbeidsmarkt voor 23-plussers bij de gemeentelijke overheid vanuit de rol van werkgever. • Zorgt in eigen netwerk voor regionale verbinding en activering van benodigde instanties, waaronder gemeenten, CWI (inclusief het recentelijk opgerichte werkgeversservicepunt), UWV en instellingen voor beroepsonderwijs. • Stimuleert en begeleidt werkgevers en brancheorganisatie (onder andere worden nu ook verbindingen gelegd met het Poortwachtercentrum i.o. in Rijn Gouwe). • Biedt ondersteuning van de kenniscentra bij de begeleiding van praktijkopleiders en mentoren. • Beschrijft in afstemming met ketenpartners de uitgangspunten voor een werkend regionaal modelaanpak ten behoeve van het streven naar een maximaal regionaal resultaat. • Brengt het project actief onder de aandacht van werkzoekenden en bemiddelingsnetwerk CWI. • Voert het projectmanagement uit: coördinatie, begeleiding, procesbewaking, ondersteuning, monitoren, communicatie en het voeren van de projectadministratie. Directe aansturing vs. Coördineren In de regio Rijn Gouwe is, zoals aangegeven, niet voor niets gekozen voor een coördinatiemodel. De bestaande netwerken in de regio zijn zo effectief en slagvaardig bevonden dat het aanhaken daarbij en Handreiking Leerwerkloketten

versterken daarvan een logische keuze is. Iedere partij heeft verschillende kenmerken en specialisaties. Voor een coördinerend leerwerkloket is het dan de kunst per onderwerp en per afnemer en product op zoek te gaan naar de meest effectieve samenwerking: ‘uitzoeken waar de grootste draaicirkels zitten’. Voorwaarde voor het daadwerkelijk werken van deze structuur is, dat de deelnemende partijen zich ook daadwerkelijk iets gelegen laten liggen aan gemaakte afspraken en de daarvan onderdeel uitmakende rol van de projectleiding. In de historisch sterke regionale structuur en de cultuur van Rijn Gouwe is wordt hieraan voldaan. Dit maakt dat deze wijze van aansturing in die regio het meest effectief is. Bij het kiezen van dit model hebben de samenwerkende partners zich afgevraagd hoe het leerwerkloket voor werkgevers, werknemers en werkzoekenden het meest herkenbaar en zichtbaar kon zijn. Die herkenbaarheid en zichtbaarheid hebben zij gewaarborgd door het leerwerkloket zo te organiseren dat het loket voorzien is van een door alle partijen actief gepromote website en dito centraal telefoonnummer. Daarnaast heeft het leerwerkloket met alle samenwerkingspartners goede afspraken gemaakt op grond van een gezamenlijk opgesteld communicatieplan. Deze afspraken houden in dat de partners hun eigen, reguliere en veelgebruikte kanalen gebruiken voor het op een indringende en herkenbare wijze aandacht vragen voor leren en werken in het algemeen,en voor de website en het telefoonnummer van het leerwerkloket in het bijzonder. Belangstellenden die via de centrale website en telefoonnummer binnen komen, 75

worden vervolgens op basis van een schriftelijke of telefonische intake doorgeleid naar de partner die het best geëquipeerd is om de gevraagde dienstverlening te leveren. Naast deze regionale promotieactiviteiten (rechtstreeks en via alle partners) profiteert de regio vanzelfsprekend ook van de landelijke communicatieactiviteiten van de Projectdirectie Leren en Werken. Duurzaamheid en slagvaardigheid De partijen in deze regio hanteren als uitgangspunten, dat er geen projecten worden opgestart indien geen positief resultaat te verwachten valt, dat er praktijkgericht gewerkt vanuit de vraag, dat er een sterke betrokkenheid van werkgevers is en dat het belang van duurzaamheid voorop staat. Geen kerstbomen en onnodige loketten, maar werken op basis van de reguliere structuur, een heldere verantwoordelijkheidsen taakverdeling en met weinig coördinatieoverhead. Overigens is in dit verband wel voor wat betreft de slagvaardigheid van belang, dat de projectleiding wordt ingevuld door een ervaren, resultaatgerichte persoon, met uitgebreide expertise en opgebouwde goodwill. Dit maakt dat vooral de voordelen van het coördinerende model (de reguliere infrastructuur als basis, als voorwaarde voor continuïteit) overwegen en dat de mogelijke nadelen (geen directe sturing, geen focus, geen slagkracht) in deze regio niet of nauwelijks optreden. Omgekeerd zit in deze belangrijke persoonlijke component, waarbij men zich bewust moet zijn van een continuïteitsrisico. Deze laat echter, gegeven de regionale situatie, de ratio van de gemaakte keuze onverlet.

76

Recentelijk is na een evaluatie besloten om op grond van tevredenheid voorlopig met deze aansturingvorm door te gaan. Wel krijgt voor het lopende kalenderjaar een aantal specifieke onderwerpen extra aandacht, zoals extra aandacht voor de back office. Zo is een knel- c.q. aandachtspuntgebleken dat de invoering van de EVC-methodiek en maatwerkopleidingen in het regulier onderwijs nog onvoldoende beleidsmatig is uitgewerkt en geïmplementeerd. Daarnaast blijkthet aanbod van maatwerktrajecten voor een klein aantal deelnemers niet of nauwelijks aan de orde te zijn.Het implementatietraject wordt door de ervaringen in de afgelopen periode door de onderwijsinstellingen een versnelling hoger ingezet. Het leerwerkloket stimuleert, brengt expertise in, denkt mee en bewaakt. 6.3.4

Voordelen, risico’s en succesfactoren Model II

Nevenstaand schema bevat een samenvatting van de voordelen, risico’s en succesfactoren die horen bij de aansturing van model II. De succesfactoren moet tevens worden gelezen als acties die noodzakelijk zijn om de risico’s te beheersen die zich voordoen bij de keuze voor dit model.


Voordelen

Risico’s

Succesfactoren/acties

Aansluiten bij bestaande netwerken met gebruikmaking van alle beschikbare kanalen, instrumenten en expertise

● Afhankelijkheid van instrumenten waar niet zelf over wordt beschikt ● Gebrek aan sturing en slagkracht ● Gebrek aan herkenbaarheid, eenduidigheid en focus in acties organisaties

● Concrete samenwerkingsafspraken op strategisch niveau en geoperationaliseerd: (groeps)targets en activiteiten ● Intensief relatiemanagement naar partners op diverse niveaus: moeten zich daadwerkelijk iets gelegen laten liggen aan de acties van het leerwerkloket (effectiviteit/draagvlak) ● Uitgekiend gezamenlijk PR-materiaal, met balans gezamenlijkheid en profilering afzonderlijke organisaties ● Investeren in training, facilitering etc van accountmanagers

Kan zich volledig richten op inhoud in plaats van de eigen positiebepaling en processen

● Continuïteitsrisico projectleiding: profiel en competenties PL zeer bepalend, gezag op basis van alleen inhoud

Continuïteitsrisico tegengaan door investeren in kwalitatief hoogwaardige personele invulling leerwerkloket (behoud en vervanging): inhoudelijk én procesmatig sterk

Minimale overheadkosten

● Onvoldoende eigen financiële mogelijkheden voor uitvoering acties ● Kwetsbaarheid in personele bezetting

Investeren in uitdragen meerwaarde en bekendheid, waardoor partijen aangesloten blijven en aansluiten en willen blijven financieren en zich inzetten

Goed duurzaam perspectief doordat het is ingebed in de reguliere infrastructuur. Geen ‘concurrentierisico’.

Wegvloeien notie van meerwaarde en ‘eigenaarschap

● Nadruk op commitment van partijen door aantonen meerwaarde ● Gezamenlijke verantwoordelijkheid via stuurgroep ● Actuele, adequate sturingsinformatie


77

7 Organisatie-inrichting

7. Organisatie-inrichting 7.1

Personeel

Suwi Positionering


Aansturing Coördinatie Organisatie

80



7.1.1

Functie en profiel van de personele bezetting

Afhankelijk van de gekozen positionering en aansturing kunnen de volgende functies worden onderscheiden in een leerwerkloket: Projectleider: de projectleider van het leerwerkloket stuurt de medewerkers aan en bewaakt de realisatie van de vastgestelde doelstellingen. Hij/zij rapporteert de resultaten aan de stuurgroep (de oprichtende en participerende partijen). De projectleider is daarmee de persoon die op diverse niveaus contacten onderhoudt met uiteenlopende partijen. Dit vraagt kennis van en affiniteit met het bedrijfsleven, de lokale politiek en het onderwijs. Een netwerker die ook op bestuurlijk niveau kan communiceren. Diverse operationele leerwerkloketten geven aan dat een onafhankelijke projectleider een belangrijke succesfactor is in de opbouwfase. De projectleider is dan beter in staat om partijen aan te spreken op gemaakte afspraken. In een ander geval is het echter denkbaar dat de regionale structuur juist vraagt om een projectleider met kennis van de ‘couleur locale’. Zeker is dat de projectleider een belangrijke rol vervult in het functioneren van een leerwerkloket en dat de regionale situatie als uitgangspunt moet worden genomen. Accountmanagers: veel leerwerkloketten hebben eigen accountmanagers in dienst die de diensten van het leerwerkloket ‘verkopen’ aan het bedrijfsleven. Deze medewerkers vormen de uitvoerende basis van het leerwerkloket. Zij werken zelfstandig en het Handreiking Leerwerkloketten

is daarom van belang dat deze medewerkers goed getraind en toegerust op pad kunnen gaan. Ook hier geldt dat affiniteit met de zakelijke dienstverlening en het onderwijs een voordeel zijn. Front office medewerkers: bij opening van een fysieke frontoffice, zijn deze medewerkers het eerste contact van mogelijke klanten. Deze medewerkers moeten goed op de hoogte zijn van de bestaande structuren (in verband met uitwisseling informatie en doorverwijzen) en bestaande mogelijkheden voor werk en/of scholing. Administratief medewerkers / beleidsmedewerkers: uit ervaring van operationele leerwerkloketten blijkt dat de projectleider en de accountmanagers niet (altijd) voldoende tijd hebben om zich bezig te houden met de PR van een leerwerkloket. Juist het vergroten van naamsbekendheid en het onderhouden van contacten is belangrijk voor een leerwerkloket. Een medewerker die zich bezighoudt op het vlak van communicatie en promotie - inclusief het ontwikkeling van informatiemateriaal en het bijhouden van een website - is geen overbodig luxe. 7.1.2

Detachering

In de startfase wordt er over het algemeen voor gekozen het leerwerkloket een projectstatus te geven, enerzijds omdat de oprichtingsfase niet belast moet worden met structuurdiscussies, anderzijds omdat de startsubsidie eindig is en niet direct duidelijk is wie in de jaren erna gaat bijdragen. 81

Bij deze projectstatus wordt dan gekozen voor detachering van medewerkers en de projectleider vanuit de partijen uit de Stuurgroep, of vanuit andere partijen, zodat de medewerkers de zekerheid behouden van hun eigen arbeidsvoorwaarden bij de moederorganisatie. Onder de detacheringafspraken ligt een contract, waarin de afspraken zijn vastgelegd over de betreffende medewerker (periode van detachering, werkzaamheden, resultaten en (eventuele) vergoeding aan de moederorganisatie vanuit het projectbudget). De ervaringen van operationele leerwerkloketten wijzen uit dat het zaak is om in de praktijk bij detachering aandacht te hebben voor: Onzekerheden van gedetacheerden: over de toekomst van het Leerwerkloket na de projectfase. Het is met name voor medewerkers met een pioniersgeest een mooie ervaring om bij te dragen aan het bouwen van het leerwerkloket in de startfase. Na deze pioniersfase wordt het voor medewerkers belangrijk om hun opgebouwde expertise, werkwijzen, contacten en verantwoordelijkheden voort te kunnen zetten in een flexibele en professionele werkomgeving. Door de projectstatus van de Leerwerkloketten kunnen veelal over deze randvoorwaardelijkheden nog geen zekerheden worden gegeven. Er bestaat dan het risico dat de medewerkers vertrekken naar een nieuwe uitdaging. Aan te bevelen is op tijd te starten met nadenken over de toekomst van het leerwerkloket, de rechtsvorm en met name de condities voor de medewerkers.

82

Wisselingen/expertiseverlies: detachering heeft altijd een tijdelijk karakter. Als de moederorganisatie een professional graag wil inzetten voor haar eigen werkzaamheden elders kan het zo zijn dat de overeenkomst eenzijdig wordt verbroken of dat de moederorganisatie professionals wisselt in overleg met de projectleider van het leerwerkloket. Dit levert voor het leerwerkloket flinke veranderingen op. Er is kans op ‘weglekken’ van expertise en verandering van bijvoorbeeld teamspirit. Omdat de impact op wisselingen vaak groot is in een relatief klein team van een leerwerkloket verdient het aanbeveling goede afspraken te maken met de moederorganisatie én de gedetacheerde over zijn/haar ambities. Twee loyaliteiten: Als tussen de moederorganisaties en het leerwerkloket geen duidelijke afspraak is gemaakt over de aansturing van de gedetacheerde medewerkers bestaat het risico dat medewerkers dubbele loyaliteiten hebben. Zij worden bijvoorbeeld hiërarchisch aangestuurd door hun moederorganisatie en functioneel door de projectleider van het leerwerkloket. Dit hoeft geen problemen op te leveren als de doelstellingen van de organisaties en de werkzaamheden van de gedetacheerde geen tegenstrijdigheden opleveren. In Rivierenland is dit bijvoorbeeld goed opgelost door de resultaatafspraken van de gedetacheerden één op één overeen te laten komen met de resultatenafspraken binnen de moederorganisatie.


Schaarste: goede accountmanagers en loopbaanadviseurs zijn schaars. Het leerwerkloket houdt de goede medewerkers binnen door een dynamische werkomgeving te creëren waarin is nagedacht over opleidingsmogelijkheden en individuele ambities. Al te grote salarisverschillen binnen dezelfde functiegroep, dat vaak voorkomt bij detachering vanuit verschillende moederorganisaties, moet op termijn zoveel mogelijk voorkomen worden. 7.1.3

Aantallen fte

Het aantal fte in een leerwerkloket is sterk afhankelijk van de functies van het loket en de activiteiten: geeft het leerwerkloket zelf vorm aan de uitvoering of verwijst zij door, is de dienstverlening breed of smal, heeft ze zelf adviseurs in dienst die werkgevers benaderen, hoeveel ondersteuning is daarbij nodig et cetera?

De formatieomvang voor de projectleiding loopt bij de meeste leerwerkloketten uiteen van 0,5 tot 1,0 fte. Hetzelfde geldt voor de secretariële ondersteuning.

7.2

Financiën

7.2.1

Begroting

Een standaardbegroting van een leerwerkloket is niet te geven, ook niet globaal. Dit heeft te maken met de grote diversiteit aan keuzes die een leerwerkloket moet maken ten aanzien van de doelstellingen, de activiteiten, de omvang en de inrichting.

Leerwerkloketten hanteren diverse manieren om formatieplanning te berekenen. Één methode om het aantal fte te berekenen is het uitgaan van de gemiddelde tijdsinvestering per EVC- en duaal traject. Hiervoor worden verschillende standaarden gehanteerd: de tijdsinvestering is daarbij ook nog eens afhankelijk van de werkzaamheden van de medewerker. Daarnaast kan uiteraard worden tijdgeschreven, zodat helder wordt aan welke activiteiten tijd wordt besteed. Op basis van gemiddelde tijden per activiteit, de doelstellingen EVC- en duale trajecten en uitgaande van de gemiddelde jaartaakbelasting (afhankelijk van CAO) kan het benodigde aantal fte berekend worden. Handreiking Leerwerkloketten

83

Om toch enig houvast te bieden, is onderstaand een willekeurig voorbeeld van een begroting opgenomen: Thema

Activiteit

Aantal uren

€

Projectorganisatie Eindcoördinatie

-

Projectleiding: ‫ ־‬Personele lasten ‫ ־‬Kantoorvoorzieningen ‫ ־‬Reis- en verblijfkosten en overige overhead

-

Projectorganisatie (Stuur-, Project-, Klankbordgroep et cetera)

-

22.500

67.000 7.500

100.000 Projectactiviteiten Leerwerkloket : ‫ ־‬Personele lasten ‫ ־‬Huisvesting en organisatiekosten

129 (p.w.)

200.000

200.000 Werkgeversbenadering: ‫ ־‬Personele lasten

144 (p.w.)

200.000 Samenwerking en afstemming: ‫ ־‬Personele inzet ‫ ־‬Deskundigheidsbevordering ‫ ־‬Methodiekontwikkeling ‫ ־‬Klantvolgsysteem ontwikkeling

150.000 PR en communicatie: ‫ ־‬Ontwikkelen en uitvoeren communicatieplan ‫ ־‬Evaluatieonderzoek externe verantwoordin

150.000 Totaal 84

800.000 Handreiking Leerwerkloketten

De inkomsten van bovenstaand voorbeeld zijn voor 75% afkomstig van de subsidie van het project leren en werken en voor 25% van cofinanciering. De cofinanciering bestaat uit bijdragen van de gemeenten, provincies, werkgevers, CWI, kenniscentra en overige regionale partijen. 7.2.2

Financiering

De leerwerkloketten worden ook op uiteenlopende wijze gefinancierd. In de startfase was de belangrijkste financiering voor de leerwerkloketten de subsidie van de landelijke projectdirectie. Daarnaast is sprake van cofinanciering door projectpartners. Na de startfase moet worden worden voorzien in compensatie voor het wegvallen van de landelijke subsidie. De financiering van de leerwerkloketten na de startfase kan bestaan uit: • Financiering door de dragende partners • Financiering op basis van geleverde producten en door derden • Subsidies. Financiering partners De continuïteit van de leerwerkloketten is het meest gebaat bij meerjarige afspraken over financiering door de moederorganisaties. In geld en/of in menskracht. Aan het vragen van een financiële bijdrage aan partners zitten voordelen en risico’s, waarvan het leerwerkloket zich bewust moet zijn en waarop het moet anticiperen. Een bijdrage creëert financiële betrokkenheid en leidt tot een minder vrijblijvende deelname en een grotere inbreng.Tegelijkertijd kan een financiële


bijdrage van partners leiden tot het afkopen van verantwoordelijkheid en het vertonen van consumentengedrag. Financiering op basis van geleverde producten en door derden Naast financiering door de dragende partners kan een leerwerkloket worden bekostigd vanuit geleverde producten, zoals bemiddeling naar EVC trajecten en duale trajecten. Er zijn redenen om er bewust niet voor te kiezen om (een deel van) de financiering van een leerwerkloket te putten uit subsidies, zeker als een leerwerkloket uit de startfase is. Aan subsidieverlening is altijd het naleven van regels en het verantwoording afleggen aan de subsidiegever verbonden. Bovendien is aan een subsidie vaak een project gekoppeld. Zo’n project moet maar net passen in de dienstverlening van het leerwerkloket (‘geen subsidie aanvragen om de subsidie’). Bij sommige leerwerkloketten hebben diverse vertegenwoordigende organisaties (zoals werkgeversverenigingen) kleine financiële investeringen gedaan ter ondersteuning van de activiteiten. Bedrijven en instellingen kunnen nagaan of sectoren/ O&O-fondsen mogelijkheden bieden die kunnen worden ingebracht voor de financiering van de activiteiten van een leerwerkloket. Subsidies Naast de landelijke startsubsidie van de Projectdirectie Leren en Werken kan - waarbij men zich bewust moet zijn van het risico van subsidieafhankelijkheid en de 85

andere genoemde nadelen van subsidiëring - vaak een beroep worden gedaan op bijvoorbeeld gemeentelijke en provinciale subsidies. Sommige gemeenten en provincies bieden subsidies aan voor scholing van volwassenen, vaak met als doel de versterking van de economische structuur in gemeente of provincie. Voor meer informatie kan contact worden opgenomen met de eigen gemeente(n) of provincie. Een interessant landelijk voorbeeld van een subsidiemogelijkheid is Werk mogelijk maken voor iedereen. Dat is één van de speerpunten van Europa. De nieuwe subsidie uit het Europees Sociaal Fonds (ESF) wordt vooral ingezet om mensen te helpen die lastig zelfstandig een baan kunnen vinden. Erkende Opleidingsen Ontwikkelingsfondsen (O&O-fondsen) kunnen voor bedrijven en instanties subsidie aanvragen om werknemers scholing te laten volgen, waardoor ze zich gemakkelijker kunnen aanpassen aan de veranderingen op de arbeidsmarkt. Voor meer informatie: www.leren-werken.nl. Tot slot Tot slot nog een belangrijke notie die voor wat betreft de financiering door de bestaande leerwerkloketten is benadrukt. Namelijk dat het niet mogelijk is een leerwerkloket alleen te bekostigen met opbrengsten uit geleverde producten zoals EVC trajecten. De kosten die werkgevers willen maken voor een EVC traject en een duale opleiding hebben een maximum. Leerwerkloketten zullen, als gemeenschappelijke basisvoorziening, volgens de projectleiders derhalve altijd door de samenwerkende partners in de lucht moeten worden gehouden. 86

7.3

Locatie

De locatie van een leerwerkloket is in de startfase deels bepaald door de landelijke subsidievoorwaarden van de Projectdirectie. Volgens de voorwaarden moest er sprake zijn van een fysieke locatie van het leerwerkloket. Leerwerkloketten kunnen, met inachtneming hiervan, verschillende keuzes maken. Daarbij is het van belang het doel van de locatie te bepalen en een onderscheid te maken tussen werkzoekenden en werkgevers/werknemers. De locatie kan voor beide doelgroepen verschillend zijn afhankelijk van hun behoeften. Leerwerkloketten kiezen voor werkzoekenden en werknemers vaak voor een eigen locatie, op het beursplein, bij het CWI of bij onderwijsinstellingen. De keuze voor de locatie kan de kracht en de zwakte zijn van het leerwerkloket. Wanneer het leerwerkloket is gesitueerd bij (een) ketenpartner(s), verloopt de samenwerking met hen gemakkelijker. Daarentegen kan het leerwerkloket geassocieerd worden met de fysieke partner, waarmee het leerwerkloket moeilijker een nieuw product kan promoten zoals scholing in geval van fysieke aansluiting bij het CWI en werk bij de fysieke aansluiting bij scholingspartijen. Een loket op het beursplein kan een dergelijk imago voorkomen. Wanneer men toch kiest voor een specifieke partij is een goede marketing richting de klant de inzet. Laat de toegevoegde waarde en het vernieuwende aan het leerwerkloket goed zien door bijvoorbeeld een eigen Handreiking Leerwerkloketten

loket of digitale hoek in het betreffende gebouw. Voer ook marketingcampagnes los van de partijen waarbij fysiek is aangesloten. Een loket met eigen locatie heeft als voordeel dat het een eigen uitstraling kan kiezen richting de klantgroepen. Deze keuze vergt echter extra veel aandacht voor de samenwerking met ondersteunende partijen aangezien de lijnen minder kort zijn. Voorbeeld Leerwerkloket Deventer heeft bijvoorbeeld een eigen locatie. Het leerwerkloket ziet hierin als voordeel dat zij voor werkzoekenden en werkenden interessant kan zijn zonder dat het leerwerkloket direct zichtbaar verbonden is aan het CWI. Het COP Eindhoven heeft de backoffice van het leerwerkloket gevestigd bij Fontys. Hiermee zijn de lijnen naar het HBO kort. Bovendien is er een frontoffice in het bedrijfsverzamelgebouw waar werkzoekenden naartoe komen. De Achterhoek heeft voor werkzoekenden het CWI als locatie. Om de mogelijkheden rond scholing kenbaar te maken, is er een informatiezuil met pc in het CWI neergezet om het project opleiding en beroep onder de aandacht te brengen.


Daarnaast brengen de CWI-adviseurs klanten actief in contact met de adviseurs van het project opleiding en beroep. De adviseurs zijn aanwezig op het CWI of komen op afspraak met een klant langs voor scholingsadvies. Het project Opleiding en Beroep in de Achterhoek heeft er aanvankelijk voor gekozen om een fysieke locatie voor werkgevers in te richten, maar heeft toch, wegens gebrek aan behoefte vanuit werkgevers, ervoor gekozen om geen locatie voor werkgevers in te richten.

7.4

Communicatie en registratie

Communicatie levert een belangrijke bijdrage aan het succes van het leerwerkloket en het commitment van partijen. Ten aanzien van het communicatietraject maken we onderscheid tussen externe en interne communicatie. Externe communicatie De bekendheid in het land met de mogelijkheden die er zijn op het gebied van leren en werken worden door de Projectdirectie Leren en Werken ondersteund. De volgende communicatieacties zijn daartoe landelijk uitgevoerd: • De campagne ‘Ontwikkelen werkt’ via radio en kranten inclusief een website. • De huidige campagne “weet waar je staat, vraag je Ervaringscertificaat” via radio en tv. inclusief de website lerenenwerken.nl.

87

• Voor de regio’s is gekoppeld aan de campagnes materiaal beschikbaar (posters, folders etc.). De regio’s is verder ondersteuning geboden bij het opstellen van de eigen regionale marketingplannen.

1. Het bevorderen van bewustwording over het belang van EVC en duale trajecten; 2. Het informeren van doelgroepen over de mogelijkheden van scholing en EVC.

De leerwerkloketten hebben in hun regio in ieder geval altijd de functie om helderheid te creëren over waar de verschillende afnemers terecht kunnen met hun vragen over scholing en werk. De eerste plaats is dan in ieder geval het loket zelf. De leerwerkloketten hebben als volgt bekendheid gegeven aan hun ‘loketfunctie’:

Leerwerkloketten hanteren een breed scala aan communicatiemiddelen, vaak gedifferentieerd naar doelgroep werkgevers en werkzoekenden. Voor de eerste doelgroep geldt dat de nadruk ligt op het creëren van bewustwording: de kreet ‘onbekend maakt onbemind’ is een veelgehoorde in evaluaties van operationele leerwerkloketten. Veel leerwerkloketten ervaren dat de persoonlijke benadering het best werkt bij de werkgevers: bedrijfsbezoeken, beursbezoeken, organiseren van bijeenkomsten et cetera. Communicatiemateriaal als folders en een website werken ondersteunend. Een mogelijkheid daarin is om gebruik te maken van communicatiemiddelen van samenwerkingspartners: een magazine, waarin een advertentie of artikel wordt geplaatst of een bijeenkomst waar spreektijd wordt geboden aan een leerwerkloket.

Voorbeeld communicatiemiddelen ● Artikelen in de krant ● Websites ● Nieuwsbrieven/mailings ● Bijeenkomsten/markten/beursen/miniconferenties/rondetafelgesprekken/expertmeetings ● Brochures ● Posters ● Enquêtes ● Advertenties in regionale kranten/ vakbladen et cetera ● Inzet van ambassadeurs ● Radiospotjes ● Zendtijd regionale omroepen Naast de communicatie over de typische loketfunctie bepaalt het leerwerkloket het verdere doel van de externe communicatie. Deze is uiteraard afhankelijk van de uitgangssituatie en de doelstellingen van het leerwerkloket. In het algemeen gelden de volgende twee doelen: 88

Ten aanzien van werkzoekenden geven leerwerkloketten aan dat informeren over de mogelijkheden van EVC - en duale trajecten belangrijk is. Meerdere leerwerkloketten hebben enquêtes uitgezet onder werkzoekenden en werknemers (schriftelijk en digitaal). Dit betaalt zich tot nu toe helaas nog niet voldoende uit in daadwerkelijke trajecten. De respons daarentegen valt niet altijd tegen: het blijkt een laagdrempelige methode om snel te checken wat jouw mogelijkheden zijn. In die zin levert het voor de werkzoekenden wel informatie op over waar ze terecht Handreiking Leerwerkloketten

kunnen en wat EVC voor hen kan betekenen. Ook hiervoor geldt dat digitaal en schriftelijk informatiemateriaal ondersteunend is aan de verspreiding van informatie en de verhoging van de bewustwording. Voorbeeld Onlangs lanceerde het Competentie Ontwikkelpunt (COP) in Eindhoven het digitale leerwerkloket doejijhetnog.nl. De medewerkers van het leerwerkloket helpen kandidaten bij het vinden van een scholingstraject dat bij hen past.Uit ervaring blijkt deze doelgroep de drempel te hoog te vindt om naar een leerwerkloket te gaan. Door vanaf doejijhetnog.nl een deel van de diensten aan te bieden, wil COP deze drempel verlagen. Een groot aantal werkzoekenden en werkenden hebben de website de digitale test ingevuld om te checken of zij eventueel in aanmerking komen voor een EVC traject.

king over een registratiesysteem en een werkend relatiebeheersysteem (CRM). In het hoofdstuk Dienstverlening is het CRM systeem van de regio ’s-Hertogenbosch nader toegelicht. Dit systeem is een voorbeeld geweest voor meerdere regio’s. Onder interne communicatie valt uiteraard ook voorlichting aan medewerkers of samenwerkingspartners binnen het leerwerkloket. Bijvoorbeeld het opstellen van draaiboeken, formats, checklists et cetera die een eenduidige en kwalitatief goede dienstverlening moeten garanderen. Daarnaast is het van belang in een samenwerkingsrelatie om op een bewuste manier om te gaan met kennisdeling. Dit biedt samenwerkingspartners en medewerkers de mogelijkheid om te leren van elkaar, bijvoorbeeld door het organiseren van bijeenkomsten en het inzichtelijk maken van good practices.

Interne communicatie Voor het Leerwerkloket en de partners van het Leerwerkloket is primaire procesinformatie van belang om inzichtelijk te maken wat werkt en wat minder goed werkt. Dit levert belangrijke input om waar nodig (bij) te sturen en voor de partners om te bezien of zij de activiteiten willen voortzetten, intensiveren of verbreden. Ook levert informatie over resultaten een belangrijke bijdrage aan het waarborgen van commitment. De energie, tijd en middelen die samenwerkingspartners steken in het leerwerkloket willen zij graag ‘uitbetaald’ zien. Een belangrijke voorwaarde om resultaten inzichtelijk te kunnen maken, is de beschikHandreiking Leerwerkloketten

89

Relevante ontwikkelingen Bijlage 1

Relevante ontwikkelingen Inleiding In dit stuk wordt een – niet uitputtend - aantal relevante ontwikkelingen in de omgeving van leerwerkloketten besproken. Aan de orde komen: • De vorming van Locaties Werk en Inkomen (LWI’s) • Het initiatief van de Poortwachtercentra • Het project Voorhoedescholen • Ontwikkelingen bij de kenniscentra Fusie CWI en UWV: LWI’s / Werkpleinen Per 1 januari 2009 fuseren het UWV en het CWI. Die fusie brengt de activiteiten van beide organisaties gericht op werk samen in één nieuw organisatieonderdeel, ondergebracht bij het UWV. In het WERKbedrijf worden de werkgeverscontacten en netwerken van CWI gebundeld met de re-integratiemiddelen en knowhow van UWV. Doel hiervan is, dat de gemeenten één krachtige landelijke partner, wat de regionale en lokale slagkracht vergroot. Om de ambities ‘klantgericht’ en ‘effectief’ van het nieuwe WERKbedrijf te realiseren zullen in samenwerking met gemeenten in alle front offices (LWI’s of BVG’en) geïntegreerde dienstverlening aan werkzoekenden en werkgevers worden gerealiseerd op basis van de “Toonkamerprincipes”. Alle klanten krijgen een vast aanspreekpunt en worden zo snel en efficiënt mogelijk geholpen bij het vinden van een baan of 92

personeel. Waar nodig worden re-integratie middelen van het WERKbedrijf en de gemeenten ontschot ingezet om de geschiktheid van kandidaten te vergroten (zoals met proefplaatsingen, IRO’s, schuldhulpverlening, kinderopvang en zorg). Doel van het nieuwe WERKbedrijf is om er alles aan te doen om te voorkomen dat mensen te lang in een WW- of arbeidsongeschiktheidsregeling zitten met het risico dat ze na enige tijd doorstromen naar de WWB. CWI, het WERKbedrijf van UWV, en de gemeentelijke sociale dienst zetten dan samengeïntegreerd medewerkers, middelen en instrumenten in om de gemeenschappelijke ambities tebereiken. De aanpak kan per gemeente verschillen. Het WERKbedrijf wil hierop inspelen in dewetenschap dat de arbeidsmarkt lokaal verschilt en de wensen van gemeenten verschillen. Op de arbeidsmarkt zijn de werkgevers de belangrijkste partner van het WERKbedrijf. Werkgevers worden ondersteund om in huidige en toekomstige personeelsvraagstukken te voorzien. Daarbij realiseren we twee doelen in één: bedrijven kunnen succesvol draaien en voor mensen aan de kant worden er nieuwe kansen geboden. Het WERKbedrijf werkt - als comaker - met gemeenten, bedrijfsleven, scholingsinstellingen en andere organisaties aan pragmatische arrangementen, die vooral bepaald worden door vraag en aanbod op de regionale arbeidsmarkt en door de bijzondere condities die in de betreffende regio realiteit zijn. Uitgangspunt van het WERKbedrijf is verder, dat de kwaliteit van het aanbod de belangrijkste factor in het matchingsproces is en dat daar de grote uitdaging ligt: Handreiking Leerwerkloketten

het kwalificeren van de beroepsbevolking. Onder andere via het bijdragen aan het behalen van een startkwalificatie en het volgen van scholing via onder meer stages en duale leerwerktrajecten wil het WERKbedrijf bijdragen aan het dichten van de kloof tussen vraag en aanbod.Om de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt te verstevigen sluit het WERKbedrijf met zijn netwerk van LWI’s aan bij de arbeidsmarktregio’s van de VNG. Onderwijs is voor het WERKbedrijf een belangrijke partner. Samen met de projectdirectie Leren en Werken biedt het WERKbedrijf Servicepunten Leren en Werken aan binnen de LWI’s infrastructuur en vanuit het principe van geïntegreerde dienstverlening.De Servicepunten geven ondersteuning aan ‘Een leven lang leren’ voor de gehele beroepsbevolking. De LWI’s organiseren er de toegang naar duale trajecten, stageplaatsen en scholingsinformatie. Competentietests en EVC-procedures zijn daarbij belangrijke in te zetten instrumenten. Voor het bemiddelen naar leerwerkbanen wordt de bestaande samenwerking met de arbeidsmarktcoördinatoren van COLO en de daarop aangesloten 18 kenniscentra versterkt. Ook de samenwerking met (V)MBO’s, ROC’s en private aanbieders van opleidingen worden uitgebouwd om de aansluiting tussen school en arbeidsmarkt te verzekeren en om te voorkomen dat jongeren tussen wal en schip vallen. Voor de leerwerkloketten is de fusie van UWV en CWI en daarmee het concept van de LWI’s (inclusief werkgeversservicepunten en Servicepunten Leren en Werken) een belangrijke ontwikkeling, die kan bijdragen Handreiking Leerwerkloketten

aan de missie van de leerwerkloketten. De aandacht voor werkgeversdienstverlening en voor opleiding en scholing wordt versterkt, terwijl nog steeds het uitgangspunt geldt dat er lokaal maatwerk kan worden afgesproken. Dit biedt belangrijke nieuwe kansen voor de leerwerkloketten. Poortwachtercentra Op 3 december 2007 heeft minister Donner het Werkgeversforum Kroon op het Werk gevraagd het voortouw te nemen in het realiseren van 20 tot 30 regionale Poortwachtercentra. Hiervoor heeft hij financiële middelen beschikbaar gesteld voor de periode 2008 en 2009. Het Werkgeversforum Kroon op het Werk verbindt de Poortwachtercentra. Minister Donner heeft hen de opdracht gegeven landelijk te stimuleren dat tussen de 20 en 30 Poortwachtercentra worden opgericht. Bedrijven en instellingen zijn primair zelf verantwoordelijk voor het ontwikkelen en uitvoeren van hun personeels(voorzienings)beleid. Dat kunnen ze in eigen beheer doen, door externe partijen in de private en de publieke sfeer in te schakelen en door samenwerking met andere werkgevers te zoeken.Samenwerking tussen werkgevers in een netwerkverband is geen nieuw fenomeen. Er bestaan al langere tijd diverse (regionale) initiatieven waarbij bedrijven en instellingen elkaar opzoeken en in netwerkverband samenwerken en/of van elkaar leren. Ook zijn er diverse samenwerkingsverbanden die zich richten op re-integratie. De Wet verbetering poortwachter uit 2002 en de per 1 januari 2004 in werking getreden Wet verlenging loondoorbetalingsverplichting 93

bij ziekte hebben aan deze ontwikkeling echter een duidelijke impuls gegeven. Deze wetten bevatten voor werkgevers (en werknemers) de verplichting om al het mogelijke te doen om te voorkomen dat werknemers wegens arbeidsongeschiktheid afscheid van het arbeidsproces moeten nemen. Het blijkt in de praktijk voor werkgevers niet altijd even eenvoudig om inhoud aan deze wettelijke verplichting te geven, terwijl de mogelijke financiële gevolgen daarvan aanzienlijk kunnen zijn. Een aanpak waarbij de werkgevers de handen ineen slaan in de vorm van een Poortwachtercentrum kan dan uitkomst bieden. In diverse regio’s zijn initiatieven voor het oprichten van een Poortwachtercentrum ontstaan, waarbij het opvangen van de mogelijke -financiële- effecten van de Wet Verbetering Poortwachter en van de Wet verlenging loondoorbetalingsverplichting bij ziekte vaak de katalysator is. Een Poortwachtercentrum is een regionaal werkend arbeidsmarktinstrument, waarin grote, maar vooral ook kleine(re) bedrijven en instellingen, gezamenlijk invulling kunnen geven aan hun primaire verantwoordelijkheid voor de eigen personeelsvoorziening. Veelal beginnen Poortwachtercentra met het in de van werk naar werk-sfeer uitwisselen van zieke (en soms ook met werkloosheid bedreigde) werknemers om zo te bewerkstelligen dat deze werknemers op de regionale arbeidsmarkt aan de slag blijven en niet in een uitkeringssituatie terecht komen. Vervolgens ontstaat in de praktijk een beweging, waarbij Poortwachtercentra zich ook meer in preventieve zin richten op zaken als employability en gezondheidsmanagement.

94

Voor de leerwerkloketten is ook de totstandkoming van de Poortwachtercentra derhalve een belangwekkende ontwikkeling. Door het ontstaan van effectieve werkgeversnetwerken wordt de toegang tot werkgevers en daarmee werknemers, ook voor EVC- en scholingsvraagstukken, vergemakkelijkt. Het is zaak om de ontwikkeling van Poortwachtercentra en van leerwerkloketten in onderlinge samenhang te beschouwen. Er liggen overduidelijk synergiekansen. Voorhoedescholen Zoals al eerder aangegeven: kennis en vaardigheden zijn essentieel in onze kenniseconomie. Omdat deze snel verouderen is het belangrijk dat iedereen steeds weer nieuwe kennis en vaardigheden kan verwerven. Dat kan alleen als leren en werken een hele loopbaan lang samengaan. Onderwijsaanbieders en bedrijfsleven zullen dus meer moeten gaan samenwerken. Voor scholen is maatwerk voor beroepsonderwijs voor volwassenen vaak lastig, vanwege de grote hoeveelheden reguliere leerlingen in een groot aantal beroepsopleidingen. Hoewel veel scholen creatieve oplossingen vinden om hun volwassenenonderwijs te verbeteren, is er nog veel te winnen. Daarom heeft de projectdirectie Leren en Werken samen met het Platform Bèta Techniek het initiatief genomen voor het project Voorhoedescholen. Binnen het beleidskader van Leven Lang Leren richt het project zich op het ontwikkelen van een verbeterde aanpak van scholing en opleiding van 23-plussers, zowel werkend als niet-werkend. 5 ROC’s en 2 HBO’s doen mee. In de aanpak worden best practices ontwikkeld die Handreiking Leerwerkloketten

vervolgens zullen worden overgedragen naar andere scholen.

en personele gevolgen daarvan, zodat vraag en aanbod beter op elkaar worden afgestemd.

Doelstelling van het project is dat het volwassenenonderwijs sneller en beter moet. Met het oog op die doelstelling en nieuwe ontwikkelingen in de arbeidsmarkt is de ambitie: • Creëren van een aantrekkelijker, flexibeler en effectiever scholingsaanbod voor volwassenen; • Vergroten van de instroom in tekortsectoren (techniek, zorg, e.a.); • Het onderwijs beter afstemmen op de behoefte van de arbeidsmarkt.

De positie van de kenniscentra kan breder worden benut dan hun wettelijke taakopdracht is3. Zij hebben de facto een positie, die de stap naar het effectief vervullen van de brugfunctie tussen scholen en bedrijven tot een logische maakt. Dit sluit bovendien aan bij de ambitie van de kenniscentra zelf om meer als regionale gesprekspartner op het brede terrein van de aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt te fungeren. Tussen leerwerkloketten en kenniscentra liggen, met andere woorden, interessante aangrijpingspunten voor samenwerking.

Ook hier liggen derhalve overduidelijk aangrijpingspunten voor samenwerking vanuit de leerwerkloketten. Kenniscentra Leerwerkloketten doen er goed aan om in te spelen op interessante ontwikkeling bij de sectorale kenniscentra. Een aantal (bijvoorbeeld Rijn Gouwe), doen dat al. Deze intermediairs tussen onderwijs en arbeidsmarkt hebben met 34 grote gemeenten afspraken gemaakt, om samen met scholen en CWI sectoroverstijgende loketten te realiseren, die moeten zorgen voor voldoende leerbanen in het kader van de campagne tweede kans beroepsonderwijs. De 1.000 opleidingsadviseurs van de kenniscentra zullen hier als uitvoerders nauw bij betrokken worden. MKB-Nederland en VNO-NCW zien in deze ontwikkelingen ook mogelijkheden om met name de regionaal opererende adviseurs een schakelfunctie te laten vervullen tussen scholen en bedrijfsleven, daar waar het gaat om kennis van ontwikkelingen in branches Handreiking Leerwerkloketten

3 Volgens de wet hebben Kenniscentra tot taak het werven, erkennen en ondersteunen van leerbedrijven en het ontwikkelen en het onderhouden van de landelijke kwalificatiestructuur met kwalificatiedossiers.

95

Overzicht leerwerkloketten

Bijlage 2

Overzicht leerwerkloketten en contactgegevens projectleiders Leerwerkloket

Projectleider

E-mailadres

Telefoonnummer

Eindhoven

Lau van den Bos

[email protected]

0877 876 299

Rivierenland

Henk Peperkamp

[email protected] 0344 656 652 of 0344 656 439

Groningen

Michiel van der Linden

[email protected]

0595 789 602

Den Haag

Sylvia Liem

[email protected]

06 29 06 33 65

Achterhoek

Lucien van Riswijk

[email protected]

0314 321 360 of 06 51 36 68 25

RPA RijnGouwe

Alice Standhart

[email protected]

0172 465 794

Noord Holland Noord Michiel van der Linden

[email protected]

0595 789 602

Zeeland

Albert Stallaart

[email protected]

0115 641 651 of 06 14 32 83 40

Utrecht

Toon Kerssemakers

[email protected]

06 24 82 60 74

Noordoost Brabant

Stephanie Kuiper

[email protected]

06 27 02 47 97

Drenthe

Henk Lohrengel

[email protected]

06 51 41 98 27

Zuid-Limburg

Jos Dautzenberg, Ernie Rijvers

[email protected]

06 51 13 45 33 of 0467 506 486

Amersfoort/Eemland Marijke Germeraad

[email protected]

06 21 29 02 14

Zwolle

Hannah Heijmans

[email protected]

038 850 31 50

Helmond

Jean-Louis van Oeffel

[email protected]

0492 845 839

Deventer

Trudy van der Hoek

[email protected]

0570 606 629

Den Bosch

Eric van Woesik

[email protected]

073 624 96 78 of 06 53 44 31 65

Flevoland

Mark Oude Engbering

[email protected]

0546 456 406 of 06 51 41 36 15

Tilburg

José Scheel

[email protected]

013 539 70 90 of 06 51 52 94 95

98


Minimale functies leerwerkloketten

Bijlage 3

Minimale functies leerwerkloketten Minimale functies en kenmerken leerwerkloketten Om zo veel mogelijk eenduidigheid en daarmee bekendheid van leerwerkloketten te bevorderen, is als voorwaarden bij de landelijke startsubsidie door de Projectdirectie een aantal minimale functies van leerwerkloketten geformuleerd. Deze staan in onderstaand kader vermeld.

Minimale functies van leerwerkloketten ● Het vormen van een schakel tussen vragers en aanbieders van scholing en EVC. ● Het geven van voorlichting aan werkgevers, werknemers en werkzoekenden, als ook het geven van informatie aan dienstverleners, als GSD en UWV. ● Het ontwikkelen van voorlichtingsmateriaal over de combinatie van leren en werken en EVC in de regio. ● Het actief benaderen van werkgevers in de regio om EVC en duale trajecten en in bredere zin ‘leven lang leren’ bekend te maken.

100

Bij de subsidiëring in de startfase van de leerwerkloketten is door de landelijke Projectdirectie Leren en Werken een aantal uitgangspunten geformuleerd en een aantal voorwaarden gesteld. De belangrijkste aanname die ten grondslag ligt aan het beleid van de Projectdirectie met betrekking tot de leerwerkloketten is beleidsvrijheid. Hierdoor wordt de creativiteit van de betrokken partijen zo min mogelijk belemmerd en zijn zij in de gelegenheid om nieuwe kansen te creëren. In de regio kan met de toegestane beleidsvrijheid makkelijk worden aangesloten bij bestaande initiatieven en kan het leerwerkloket zo goed mogelijk worden gericht op de behoeften in de regio. Uitgangspunten die de Projectdirectie wel heeft gehanteerd bij de subsidieverlening zijn: • Samenwerking. De belangrijkste partijen zijn de aanbieders van opleidingen, de werkgevers, de werknemers en de werkzoekenden. Gezien het grote belang van ‘een leven lang leren’ en de brede doelstelling hiervan is het echter belangrijk om ook de ‘ketenpartners’ te betrekken. Het gaat dan onder andere om gemeenten, UWV, CWI, koepel- en brancheorganisaties, O&O fondsen en kenniscentra. Met betrekking tot de opzet en uitvoering van de leerwerkloketten heeft de Projectdirectie bepaald dat in ieder geval het CWI aangesloten moet zijn. • Het leerwerkloket moet ‘drempelslechtend’ en ‘toegankelijk’ worden ingericht, omdat dat de kern van de beoogde publieke functie van de leerwerkloketten is.


Daartoe moet het leerwerkloket minimaal beschikken over een fysiek loket, waar werknemers, werkgevers en werkzoekenden terecht kunnen. Ook hiervoor geldt dat gestimuleerd wordt zoveel mogelijk aan te sluiten bij bestaande initiatieven en het loket zo toegankelijk mogelijk te maken. Een mogelijkheid is het aansluiten bij Bedrijfsverzamelgebouwen, aangezien ook het CWI hierin is gehuisvest.

• Als voorwaarde is gesteld dat een leerwerkloket een minimaal aantal evc trajecten dient te verzorgen. Behoudens bovengenoemde voorwaarden en uitgangspunten is er voor wat betreft de subsidievoorwaarden vrijheid gelaten ten aanzien van de inrichting, locatie, vorm en focus op een bepaalde doelgroep.


101

Meer informatie Deze publicatie is een uitgave van de projectdirectie Leren en Werken van de ministeries van: Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en Sociale Zaken en Werkgelegenheid www.leren-werken.nl Auteurs Susanne de Zwart - Berenschot Henk Bakker - Berenschot Valerie Overmeer - Berenschot Francien Zwaneveld - Berenschot

SZW 74P073

Vormgeving en productie: Directie Facilitaire Zaken

Weet waar je staat. Vraag je Ervaringscertificaat.

Handreiking leerwerkloketten

Recommend Documents