Handboek Verbeteren Psychosociale Zorg

Handboek

Verbeteren Psychosociale Zorg Voor projectleiders in ziekenhuizen

Mw. drs. D.P. van Namen - de Nooijer (coördinator oncologische zorg) Mw. G.W. de Bruin MSc. (coördinator oncologische zorg)

Uitgave Integraal Kankercentrum Rotterdam Bezoekadres: Rochussenstraat 125, 3015 EJ Rotterdam Postadres: Postbus 289, 3000 AG Rotterdam t (010) 440 58 00 f (010) 440 58 88 [email protected]

Tekst: G.W. (Geertje) de Bruin Msc. en drs. D.P. (Petra) van Namen - de Nooijer (afdeling Oncologische Zorg IKR) Productiebegeleiding: afdeling Communicatie IKR Grafisch ontwerp: Bureau mdm, Rotterdam

http://ikr.psychosocialezorg.ikcnet.nl

© Integraal Kankercentrum Rotterdam, november 2009

Hoewel aan de samenstelling van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, sluit het IKR iedere aansprakelijkheid uit voor onjuistheden, onvolledigheden en eventuele gevolgen van het handelen op grond van informatie in deze uitgave. Aan deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend. Teksten mogen uitsluitend worden overgenomen in overleg met het IKR.

integraal kankercentrum rotterdam

handboek verbeteren psychosociale zorg

Voorwoord Het behoeft tegenwoordig weinig toelichting dat psychosociale zorg1 deel uitmaakt van de integrale zorg aan oncologiepatiënten. Het is in deze tijd ondenkbaar dat zorgverleners alleen naar de lichamelijke kant van patiënten kijken; zij hebben ook oog voor de mens achter de patiënt. Toch zijn er nog verbeteringen mogelijk op het gebied van psychosociale zorg aan oncologiepatiënten. Dit varieert enorm per ziekenhuis. Daar waar het ene ziekenhuis al jaren de psychosociale zorg ontwikkelt en verbreedt, is het andere ziekenhuis in dit opzicht nog in een beginstadium. Vaak zien we binnen ziekenhuizen ook verschillen in de mate van psychosociale aandacht per patiëntencategorie en per behandelingscategorie. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) geeft in haar rapport ‘Zorgketen voor kankerpatiënten moet verbeteren’2 aan dat er nog onvoldoende aandacht uitgaat naar de psychosociale omstandigheden van de patiënt en zal in haar handhaving als een van de uitgangspunten hanteren dat er bij de intake, de behandeling en bij het afronden van de behandeling systematisch aandacht aan de psychosociale zorg wordt besteed. De IGZ eist onder meer een screeningsprogramma om te bepalen of de patiënt behoefte heeft aan deze vorm van zorg. Mede door het verschijnen van de richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ zien wij dat het verbeteren van de pyschosociale zorg in veel ziekenhuizen hoog op de agenda staat. Hierbij blijkt dat het vaak nog niet eenvoudig is om daadwerkelijke verbeteringen te bewerkstelligen. In dit handboek bundelen wij de ervaringen die binnen het IKR en in de ziekenhuizen zijn opgedaan met dit project, en geven we projectleiders handvatten om dit project tot een succes te maken. Wij bedanken Carola van Iersel3 en Margot Remie4 voor hun (kritische) feedback op de conceptversie van dit handboek. Omdat dit handboek voor een groot deel gebaseerd is op praktijkervaringen, nodigen wij projectleiders uit om feedback te blijven geven op dit handboek. Op deze manier kunnen we het handboek praktisch en up-to-date houden. Wij hopen dat dit handboek de projectleiders verder helpt bij het leiden van een succesvol project!

Petra van Namen Geertje de Bruin

1 In het eindverslag van het Pondes-rapport wordt psychosociale zorg omschreven als: ‘die continue, actieve begeleiding die kankerpatiënten en hun naaste(n) helpt -zowel tijdens de ziekte als in de periode daarna- op psychisch, sociaal en levensbeschouwelijk terrein zo optimaal mogelijk te leven. De zorg loopt van algemene basale steun naar gericht, gespecialiseerde psychosociale oncologische hulpverlening’. 2 Zorgketen voor kankerpatiënten moet verbeteren. Inspectie voor de Gezondheidszorg 2009 3 mw. drs. C.A. (Carola) van Iersel, beleidsmedewerker Oncologie in Albert Schweitzer ziekenhuis, Dordrecht 4 mw. drs. M.E. (Margot) Remie, hoofd therapie De Vruchtenburg, Rotterdam

voorwoord



Inhoudsopgave Voorwoord

i

Inhoudsopgave

ii

1. Inleiding

1

2. Projectopzet en randvoorwaarden

2

2.1 Projectleider

2

2.2 Projectgroepleden

2

2.3 Opdrachtgever

3

2.4 Aandachtspunten

2.5 Draagvlak en commitment

3

4

3. Projectplan 3.1 Projectvoorstel

5

5

3.2 Projectplan 3.3 Visie

5

5

3.4 Huidige situatie

6

3.5 Gewenste Situatie

7

3.6 Communicatie over het project

8

4. Thema’s

9

4.1 Slechtnieuwsgesprek

9

4.2 Signalering

9

4.3 Scholing

4.4 Verwijscriteria

10

10

4.5 Multidisciplinair psychosociaal zorgoverleg

11

4.6 Patiënteninformatie

12

5. Van idee naar praktijk

14

5.1 De ‘huidige’ manier van veranderen

14

5.2 De ‘nieuwe’ manier van veranderen

15

5.3 Opdrachten

16

5.4 Voorbeeld

17

5.5 Snelle acties

18

6. Afronding van het project

20

6.1 Monitoring

20

6.2 Evaluatie van het project

20

6.3 IKR-registratieformulier psychosociaal zorgproces

20

6.4 Afronding van het project

21

Bijlagen

24

Bijlage 1: Projectvoorstel / projectplan Bijlage 2: Communicatiematrix

25 28

Bijlage 3: Aanbevelingen richtlijn ‘Detecteren behoefte

psychosociale zorg’ (versie 30 oktober 2009)

Bijlage 4: Testformulier

Bijlage 5: Relevante literatuur

inhoudsopgave

29 33

33

ii



1. Inleiding Optimale psychosociale zorg is meer dan signaleren alleen. Het vraagt onder meer om integraal beleid, effectieve overlegstructuren en een duidelijke coördinatie. Dit handboek biedt een handreiking aan projectleiders in de ziekenhuizen die de taak hebben gekregen om op een projectmatige wijze de organisatie en de structuur van psychosociale zorg voor mensen met kanker te verbeteren. Daarbij wordt waar mogelijk rekening gehouden met aanbevelingen uit richtlijnen, visitatienormen en de eisen van de inspectie. Een systematische projectmatige werkwijze is een hulpmiddel om grip te houden op alles wat er gebeurt en moet gebeuren. De algemene projectmatige werkwijze die in dit stuk verwerkt, is vooral gebaseerd op ‘Projectmatig Werken’ zoals beschreven door Kor en Wijnen, 20065. Een projectleider is vrij om een andere werkwijze te gebruiken. Hierbij is het belangrijk dat de gekozen werkwijze past bij zijn/haar persoonlijke voorkeur en de instelling zelf. In dit handboek wordt gebruik gemaakt van de inzichten en de ervaringen op het gebied van psychosociale zorg die het IKR sinds 1999 heeft opgedaan in de begeleiding en ondersteuning aan ziekenhuizen. Per projectfase geven wij adviezen en verwijzingen. Ziekenhuizen die de psychosociale zorg al hebben opgezet, kunnen dit stuk als naslagwerk gebruiken voor eventuele verdere verbeteringen en/of aanpassingen van de huidige opzet en organisatie.

Leeswijzer Dit handboek is opgesteld in de volgorde waarin in project doorgaans verloopt. Wij adviseren (nieuwe) projectleiders dit handboek voor de start van het project geheel door te lezen en gedurende het project de betreffende hoofdstukken te gebruiken als naslagwerk. In hoofdstuk 2 behandelen wij de projectopzet en randvoorwaarden. Alvorens het project daadwerkelijk kan starten is het belangrijk om de benodigde mensen en middelen vrij te maken en te bepalen of er voldoende draagvlak en commitment voor het project aanwezig is. Met de mensen die voor het project van belang zijn, kan vervolgens invulling gegeven worden aan het project: met een concreet projectplan (hoofdstuk 3) waarin de visie duidelijk wordt omschreven en waarin helder wordt gemaakt welke resultaten met het project bereikt moeten worden. In hoofdstuk 4 gaan wij in op de belangrijkste thema’s waarmee de teams te maken krijgen. Ook bespreken wij een methode voor het snel en betrouwbaar invoeren van verbeteringen. Tot slot staan wij stil bij de afronding van het project.

Project en randvoorwaarden

Projectplan

Zichtbaar maken van resultaten Bedenken & Invoeren van verbetringen

Knelpuntenanalyse

Afronding van het project

Fasering gebruikt in dit document

5 Kor, R. & G. Wijnen (2006) Projectmatig werken bij de hand. Kluwer, Deventer

inleiding



2. Projectopzet en randvoorwaarden Een project wordt ingezet om een concreet resultaat te bereiken. Kenmerken van een project zijn: – een duidelijk begin en einde – met het project wordt een resultaat nagestreefd – dat als urgent wordt ervaren door gemotiveerde betrokkenen – de middelen die men nodig heeft zijn beschikbaar zijn (projectleider, projectgroep & opdrachtgever); – er is bereidheid tot samenwerking, sturing en beheersing van het project vanuit één punt: de projectleider Daarnaast zijn er factoren te benoemen die voor het project van essentieel belang zijn. In de beginfase van het project zal gewerkt moeten worden aan de invulling van deze factoren. Hieronder worden zij uitgewerkt.

2.1 Projectleider Vaak wordt een oncologieverpleegkundige gevraagd als projectleider om de psychosociale zorg in het ziekenhuis te verbeteren. Het is belangrijk dat hij/zij zich bewust is van de inhoud van deze taak en weet waar rekening mee te houden6. Dit handboek biedt de projectleider handvatten om deze rol zo goed mogelijk te vervullen. De projectleider heeft een coördinerende taak ten opzichte van de rest van de projectgroep. De ervaring leert dat de coördinatie van het project, het bewaken van overzicht en de communicatie over het project geen werkzaamheden zijn die gemakkelijk tussen de bedrijven door kunnen worden gedaan. Het vrijmaken van één dag per week voor de projectleider is dan ook een kritische succesfactor voor het welslagen van het project. Daarom is het belangrijk dat de leidinggevende van de betreffende projectleider achter het project en de inzet van de projectleider staat. De aanstelling van een projectleider die voor het project is vrijgemaakt, betekent niet dat alle actiepunten alleen door hem of haar worden uitgevoerd. Een gemotiveerde en betrokken projectgroep is van belang om het project uit te voeren. De taken en actiepunten in dit project moeten over de projectteamleden worden verdeeld. Hieronder wordt verder ingegaan op de rol en de verwachting van de projectgroepleden en de belangrijke aandachtspunten in deze beginfase van het project.

2.2 Projectgroepleden In de projectgroep zit een vertegenwoordiging van die medewerkers die in de praktijk te maken hebben met de psychosociale zorgverlening. Dit kan/kunnen (oncologie)verpleegkundige(n) zijn, maar zeker ook de gespecialiseerde psychosociale zorgverleners, zoals een psycholoog, maatschappelijk werker, geestelijk verzorger. Ook de betrokkenheid van een arts en verpleegkundige(n) is vereist. Zij zijn verantwoordelijk voor de basale psychosociale zorg en leveren daarmee een belangrijke bijdrage aan het welslagen van dit project. Brede vertegenwoordiging van alle disciplines in de projectgroep is een belangrijke voorwaarde voor het creëren van draagvlak voor het project. Ook op het vlak van management en ondersteuning zijn belangrijke sleutelfiguren te benoemen. Een manager die beslissingsbevoegdheden heeft binnen het psychosociale zorgproces, kan een belangrijke bijdrage leveren en het tempo van het project gunstig beïnvloeden. Kennis op het gebied van procesverbetering is vaak al in huis, in de vorm van een staf-/beleids-/kwaliteitsfunctionaris. Deze weet ook of er vergelijkbare projecten binnen het ziekenhuis lopen, of projecten waarbij idealiter aansluiting gezocht kan worden. Hiermee voorkom je mogelijk dubbel werk. Het IKR adviseert de aanwezige kennis van deze functionarissen te gebruiken door hen te betrekken bij het project. 6 Om de leesbaarheid van dit document te bevorderen wordt de projectleider in de mannelijke vorm benoemd. Dit wil uiteraard niet zeggen dat dit geen vrouw kan zijn.

2. projectopzet en randvoorwaarden



2.3 Opdrachtgever Belangrijk voor het project is een goede opdrachtgever. Het is niet vanzelfsprekend dat er voor elk project een goede opdrachtgever is. Soms komt dit omdat niemand die rol toebedeeld heeft gekregen, of soms is er wel een opdrachtgever maar weet deze onvoldoende wat zijn of haar rol is. Kor & Wijnen omschrijven de opdrachtgever als volgt: Degene die beslissend is ter zake van wat wel en wat niet tot het project behoort en die het project het beste kan afdwingen en faciliteren (Kor & Wijnen, 2006:136). In deze omschrijving komt een aantal aspecten van de rol van opdrachtgever naar voren. Ten eerste heeft een opdrachtgever beslissingsbevoegdheid op het terrein waarop het project speelt. Ten tweede moet de opdrachtgever een project afdwingen; hij staat achter de visie van het project en het gewenste eindresultaat. En ten derde heeft de opdrachtgever een belangrijke rol bij het faciliteren van het project door te zorgen dat mensen en middelen worden vrijgemaakt die nodig zijn om het resultaat te behalen. De opdrachtgever en projectleider moeten hiervoor nauw samenwerken. De projectleider heeft de verantwoordelijkheid om de opdrachtgever goed te informeren, zodat de opdrachtgever ziet wanneer ingrijpen noodzakelijk is. Een opdrachtgever is nadrukkelijk méér dan een lid van de Raad van Bestuur of Oncologiecommissie die slechts zijn handtekening zet onder het projectplan.

2.4 Aandachtspunten De uitvoering van een project kan gemakkelijk uit de hand lopen: er is meer tijd nodig dan vooraf werd gedacht, minder geld beschikbaar dan gepland, er moet meer veranderd worden dan in eerste instantie nodig geacht werd. Het is daarom belangrijk dat de volgende punten in een vroeg stadium onder de aandacht worden gebracht.

Tijdbeheersing Hiermee zorgt men voor het op tijd kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten, zodat het projectresultaat op tijd gereedkomt. Dit betekent bijvoorbeeld dat er al vroeg geschat moet worden hoeveel tijd medewerkers moeten kunnen besteden aan het project: hoeveel tijd kan en mag worden vrijgemaakt zonder dat dit nadelige gevolgen heeft voor de afdeling waar men werkt. Door vast te stellen hoeveel tijd de projectteamleden beschikbaar hebben voor het project kunnen en moeten er realistische deadlines gesteld worden. Een planning kan er op papier goed uitzien, maar als de medewerkers minder tijd vrij kunnen maken dan gepland, worden deadlines vaak niet gehaald. Dit kan tot frustratie leiden bij de betrokken medewerker en de projectgroep, met als gevolg dat het enthousiasme om mee te werken vermindert of de medewerking zelfs stopgezet wordt. Het is soms beter om het project over een langere periode te plannen, zodat het haalbaar is, dan om het in een vrij beperkte tijd af te willen hebben terwijl dit eigenlijk niet mogelijk is.

Geldbeheersing De uitvoering van een project kost geld. Ook al is er soms geen budget beschikbaar voor een project, er zijn altijd kosten aan een project verbonden, zoals de inzet van medewerkers gedurende het project, het aanpassen van communicatiemiddelen. Omdat een project een tijdelijk karakter heeft is het belangrijk dat deze kosten in verhouding staan tot het te behalen eindresultaat. Daarom raden wij aan, ook wanneer er geen budget beschikbaar is, in kaart te brengen hoeveel investering het project vraagt: zoals de kosten voor het (gedeeltelijk) vrijmaken van medewerkers, eventuele investeringen in opleiding personeel, eventuele kosten voor de ontwikkeling van materialen (anamneses, verwijsformulieren, signaleringslijsten etc.), kosten voor communicatie en bekendheid geven aan het project (themamiddagen, symposium).

Scholing Tijdens het project wordt geïnvesteerd in het opleiden van medewerkers. Echter, wanneer het project is afgerond betekent dit niet dat de kosten dan niet meer bestaan. Het is belangrijk om in het project ook al aandacht te vragen voor de kosten die het in stand houden van goede psychosociale zorg vraagt. Denk hierbij aan deelname aan multidisciplinair psychosociaal overleg en het regelmatig inzetten van deskundigheidsbevordering (training ‘Psychosociale problemen signaleren’). Het is van belang dat hierover afspraken gemaakt worden met het management.




2.5 Draagvlak en commitment Hierboven werd al het belang benadrukt van een gemotiveerd projectteam. De projectleider heeft hen nodig om het project in gezamenlijkheid te kunnen doen slagen. Tevens is draagvlak vanuit de Raad van Bestuur en de Oncologiecommissie een onmisbare factor. Het is van belang gedurende het project contact te houden met de Raad van Bestuur en de Oncologiecommissie. Niet alleen bij knelpunten dienen zij te worden geïnformeerd; houd hen ook op de hoogte van de tussentijdse voortgang. Zo houdt je het project bij hen in beeld en kunnen zij zich op momenten dat hun beslissingsbevoegdheid het hardst nodig is, het project en haar nuttige doelstelling snel voor de geest halen. Denk bijvoorbeeld aan wanneer zich een capaciteitsvraagstuk voordoet, of wanneer een nieuwe werkwijze moet worden geaccordeerd. Het is daarom aan te bevelen om de opdrachtgever te zoeken binnen of de Raad van Bestuur of de oncologiecommissie. Niet alleen de instemming van de Raad van Bestuur en de Oncologiecommissie is van belang. Om het project te laten slagen, moeten álle medewerkers die betrokken zijn bij het project regelmatig op de hoogte gehouden worden van de vorderingen. In dit project hebben we immers te maken met een of meer nieuwe werkwijzen die onderdeel moeten worden van de normale gang van zaken. Het is dus belangrijk om huidige en toekomstige medewerkers die een taak hebben en/of krijgen in het proces van psychosociale zorgverlening op de hoogte houden over de ontwikkelingen die zich in het project voordoen ten aanzien van (veranderende) werkwijzen. Denk ook aan het creëren van draagvlak bij externe partijen. Ook buiten het ziekenhuis kunnen er belangrijke groepen zijn die een bijdrage leveren aan goede psychosociale zorg, zoals externe psychologen of maatschappelijk werkers.

SAMENGEVAT In de beginfase komen de volgende zaken aan bod: – Projectleider krijgt een projectopdracht waarbij toestemming, draagvlak, en commitment van de Raad van Bestuur en de Oncologiecommissie essentieel zijn. – Er wordt een multidisciplinaire projectgroep samengesteld die de gezamenlijke taak krijgt de projectdoelen te formuleren in een projectplan. – Belangrijk voor het project is een goede opdrachtgever (die op de hoogte is van zijn rol en verantwoordelijkheden). – De projectleider en de projectgroep krijgen de benodigde tijd en middelen voor het project. – Draagvlak en commitment creëren door betrokken medewerkers op de hoogte te houden van ontwikkelingen t.a.v. werkwijzen.




3. Projectplan 3.1 Projectvoorstel Afhankelijk van de situatie kan het initiatief voor dit project uit verschillende richtingen komen, zoals van de kant van een betrokken oncologieverpleegkundige of vanuit een afdeling. In dat geval is het belangrijk om zo vroeg mogelijk bij de start van het project toestemming voor de uitvoer van het project te krijgen van de Raad van Bestuur of Oncologiecommissie. In dit stadium is vaak de opdracht nog niet helder, de doelen zijn nog niet uitgewerkt. Er is wel inzet nodig van de betrokkenen om de opdracht uit te werken en te kunnen starten met het project. In deze situatie verdient het de aanbeveling om te beginnen met het schrijven van een projectvoorstel. Dit projectvoorstel bevat een korte omschrijving van het project, de benodigde mensen en een globaal idee van de doelstellingen. Het doel van het projectvoorstel is om toestemming te krijgen om met de betrokkenen een projectplan te maken en dus te starten met het project. In bijlage 1 is een format projectvoorstel opgenomen. Soms komt het initiatief voor dit project rechtstreeks vanuit de Raad van Bestuur of Oncologiecommissie en/of is het in het ziekenhuis gebruikelijk om eerst een projectplan te schrijven voor toestemming kan worden verkregen. In deze situatie kan de stap van het projectvoorstel worden overgeslagen, mits de betrokken mensen inderdaad tijd hebben om het projectplan op te stellen.

3.2 Projectplan Nadat er goedkeuring is om met het project te starten kan het projectplan worden opgesteld. In het projectplan komt een aantal belangrijke dingen aan bod. Het verdient de aanbeveling om dit projectplan met de volledige projectgroep op te stellen, zodat iedereen weet wat het project doel is van het project, wie betrokken zijn, welke knelpunten aangepakt worden en de manier waarop dat gedaan wordt. Als de opdracht helder is, kan de projectgroep beginnen met het uitwerken van de doelstellingen. Het is belangrijk om deze doelstelling zo concreet mogelijk op te stellen (SMART7). In de bijlage wordt uiteengezet welke onderdelen niet mogen ontbreken in een projectvoorstel en/of projectplan. Vraag het IKR eventueel om voorbeelden van projectvoorstellen en -plannen. Hoe kom je tot concrete doelstellingen binnen dit project? Belangrijk is dat er een duidelijke visie is die de basis vormt voor het inzetten van de verbeteringen. Daarnaast wordt vaak gekeken naar de huidige situatie en waarin deze verschilt van de gewenste situatie. Hieruit wordt duidelijk welke verbeteringen nodig zijn om van de huidige situatie naar de toekomstige situatie te komen. Veelal zien wij dan een uitgebreidheid aan doelen ontstaan die het project overweldigend en onoverzichtelijk kunnen maken. Hierin ligt een belangrijke rol voor de projectleider om het overzicht te bewaken, te zorgen dat het project duidelijk afgebakend is en te stimuleren dat prioriteiten worden gesteld. In de onderstaande paragrafen gaan we in op visieontwikkeling en wordt een methodiek aangereikt die kan helpen.

3.3 Visie Zoals aangegeven vormt de visie de basis voor de gewenste situatie. Een goede en breed gedragen visie op goede psychosociale zorg is een onmisbare voorwaarde voor het welslagen van dit project. In de richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ wordt de waarde van een visie benadrukt. In de visie wordt aangegeven hoe de psychosociale zorg voor mensen met kanker gedurende het gehele zorgtraject eruit zou moeten zien. Idealiter staat deze visie al omschreven in het instellingsbrede strategisch beleidsplan of in het oncologische beleidsplan. Als dit niet het geval is, is het zaak hier expliciet aandacht voor te vragen. Hierbij verdient het de aanbeveling om eerst te kijken of er in het

7 SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden

3. Projectplan



ziekenhuis gewerkt wordt aan nieuw instellings- of oncologisch beleid waarbij aangesloten kan worden. Het is namelijk van groot belang voor het project dat de inhoud van die visie gaat en blijft leven in de organisatie. Door de visie op psychosociale zorg te integreren met (algemeen, instellingsbreed) beleid geef je de inhoud een steviger houvast, en een grotere kans om te beklijven. Als het niet mogelijk is om aan te sluiten bij de ontwikkeling van (oncologisch) beleid, zal visieontwikkeling binnen dit project moeten plaatsvinden. In de visie komen vaak de volgende onderdelen aan bod: – algemene omschrijving van goede zorg voor mensen met kanker – beschrijving van de onderdelen van goede psychosociale zorg (opvang, signaleren behoefte en verwijzen) – waar wordt deze zorg geleverd (polikliniek, kliniek, betrokken ketenpartners) – welke disciplines zijn betrokken en de afstemming hiertussen (medische & verpleegkundige disciplines en gespecialiseerde psychosociale hulpverleners zoals psycholoog, maatschappelijk werk, geestelijk verzorgers, psychiater) In de richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ wordt aanbevolen om de visie ook op te schrijven in een zogenoemd visiedocument. Door dit te maken en te laten accorderen door de Raad van Bestuur en/of Oncologiecommissie wordt gewerkt aan draagvlak en commitment op bestuurlijk niveau. Maar hoe krijg je een goede visie op papier? Dit kan door de knelpunten te vertalen in positieve stellingen. Indien gewenst zijn er bij het IKR voorbeelden van visies op te vragen.

Voorbeelden Knelpunt: ‘Er is geen acute psychologische zorg beschikbaar.’ Positieve stelling: ‘Acute psychologische zorg moet voor elke patiënt in het ziekenhuis beschikbaar zijn.’ Of: Knelpunt: ‘Wij maken nu geen gebruik van een signaleringsinstrument.’ Positieve stelling: ‘Door gebruik te maken van de Lastmeter kunnen de (oncologie)verpleegkundigen de behoefte aan psychosociale zorg op eenduidige wijze detecteren. De Lastmeter maakt tegelijkertijd de communicatie over gevoelige onderwerpen gemakkelijker.’

Belangrijk aandachtspunt is dat het visiedocument ‘levend’ wordt gehouden. Dit kan door regelmatig terug te komen op de visie door onder andere het organiseren van een symposium, aan te schuiven bij overleggen om over het project te vertellen en verschillende medewerkers te betrekken bij het project, en door regelmatig over dit project te communiceren.

3.4 Huidige situatie Het is belangrijk om te beginnen met het beschrijven van de huidige situatie in de psychosociale zorgverlening voor oncologiepatiënten. Hiervoor zijn vele manieren denkbaar. In deze paragraaf geven we een handreiking voor één van de mogelijkheden. Afhankelijk van de voorkeur of wens van de projectleider zijn er ook andere mogelijkheden te bedenken. Het IKR kan hierbij adviseren en/of ondersteunen. Bij het beschrijven van de huidige situatie wordt vaak gedacht in knelpunten. Het is echter belangrijk om juist ook de positieve punten in de huidige situatie te benoemen. Organiseer een vergadering met de multidisciplinaire projectgroep waarin een tweetal vragen worden gesteld: 1. Wat gaat er op dit moment goed in onze instelling op het gebied van psychosociale zorgverlening voor oncologiepatiënten? Deze vraag is erg belangrijk omdat binnen het project deze goede punten behouden moeten worden. 2. Wat kan/moet op dit moment beter op het gebied van psychosociale zorgverlening voor oncologiepatiënten? Laat de projectgroepleden voorafgaand aan de vergadering weten wat de bedoeling is zodat zij voorafgaand aan de vergadering hun gedachten kunnen laten gaan over dit onderwerp. Om ervoor te zorgen dat alle projectteamleden

3. Projectplan



betrokken zijn is het belangrijk om iedereen individueel de punten op een post-it te laten schrijven. Gebruik per knelpunt één post-it. Vervolgens kunnen de punten verzameld worden. Afhankelijk van het aantal post-its met dezelfde knelpunten ontstaat direct al een aanzet voor de prioritering. Na het verzamelen van de antwoorden op vraag 2 wordt duidelijk hoe de gewenste situatie eruit moet zien. Om de vertaalslag te maken naar de visie die hieraan ten grondslag ligt kan het goed zijn om de volgende vraag te stellen: ‘Waarom vinden de projectteamleden het belangrijk dat een bepaald knelpunt moet worden opgelost?’

3.5 Gewenste Situatie De huidige situatie wordt zoals gezegd bepaald door de bestaande knelpunten. De oplossing voor deze knelpunten beschrijft direct de gewenste situatie. De ‘gewenste situatie’ wordt daarnaast bepaald door de externe factoren. Denk bijvoorbeeld aan aanbevelingen uit het rapport ‘Zorgketen voor kankerpatiënten moet verbeteren’8 of de richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’. Het is belangrijk dat de basis van de gewenste situatie wordt bepaald door een duidelijke visie op de gewenste psychosociale zorg in het ziekenhuis. De vergelijking tussen de huidige situatie en de gewenste situatie levert in veel gevallen een grote hoeveelheid aan verbeterpunten op. Dit kan er toe leiden dat de projectgroep door de bomen het bos niet meer ziet. Daarnaast kunnen nooit alle verbeterpunten tegelijk worden opgepakt. Een hulpmiddel om de verbeterpunten te ordenen en te prioriteren is de interventiematrix (figuur 1). De verbeterpunten die benoemd zijn op de post-its moeten hierbij in het juiste veld worden geplaatst. Dit kan door per verbeterpunt de volgende vragen te stellen: 1. Kan ik dit punt alleen oplossen (of binnen de projectgroep) of zijn daar anderen voor of bij nodig? 2. Is dit een punt wat snel kan worden opgelost/ingevoerd? Verbeterpunten die linksonder komen te staan zijn zogenaamde ‘quick wins’. Op deze punten kun je snel resultaat bereiken. Dit geeft veel energie en motiveert de projectgroep. Daarnaast zijn er altijd veel punten die rechtsboven in de matrix geplaatst zullen worden. Deze verbeteringen zijn complex, er zijn veel anderen voor nodig en vragen meestal veel afstemming. Belangrijk voor het slagen van het project is dat er een goede balans is tussen verbeteringen die snel opgepakt kunnen worden (energie geven) en complexe verbeteringen (die energie vragen). Wanneer de balans er niet is moet gekeken worden of de complexe verbeterpunten minder complex gemaakt kunnen worden – bijvoorbeeld door ze

zelf

anderen nodig

in kleine stukjes te knippen.

kan ‘morgen’

meer tijd nodig

Figuur 1: interventiematrix 8 Zorgketen voor kankerpatiënten moet verbeteren. Inspectie voor de Gezondheidszorg 2009

3. Projectplan



3.6 Communicatie over het project In de beginfase van het project is het belangrijk om na te denken over de communicatie over het project. De start van het project is in feite het eerste ‘communicatiemoment’. Er moet op verschillende momenten en met verschillende mensen gecommuniceerd worden over het project. Dit is onder andere belangrijk voor het creëren en behouden van draagvlak. Een hulpmiddel hierbij is een communicatiematrix. Hierin komen de onderstaande onderdelen aan bod: – mijlpalen in het project (op welke momenten moet er gecommuniceerd worden). – doelgroepen (wie moeten geïnformeerd worden) – beschikbare communicatiemiddelen (op welke manier kan er gecommuniceerd worden) Hiermee breng je in kaart met welke groepen in het ziekenhuis over het project moet worden gecommuniceerd en met welk doel dat dan moet gebeuren. Je kunt hiervoor bestaande middelen inzetten zoals een intranetsite, een nieuwsbrief en dergelijke. Soms zullen specifieke groepen persoonlijk met een brief of mail moeten worden benaderd. Denk hierbij ook aan het betrekken van de afdeling Communicatie in het ziekenhuis. Zij hebben veel kennis van mogelijke doelgroepen en de verschillende communicatiemiddelen die beschikbaar zijn. Tevens kunnen zij een belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen van nieuwe informatieproducten (folders, posters etc.). Neem contact met hen op! In bijlage 2 vindt u een communicatiematrix die gebruikt kan worden om de belangrijke communicatiemomenten in kaart te brengen. Het verdient de aanbeveling om de communicatiematrix op te nemen in het projectplan zodat voor alle projectteamleden en de opdrachtgever duidelijk is met wie en wanneer op welke manier gecommuniceerd gaat worden. Denk bij de doelgroepen ook aan patiënten. Het project kan veranderingen teweeg brengen in het psychosociale zorgaanbod. De patiënt moet hiervan op de hoogte zijn en dus geïnformeerd worden over de werkwijze en de mogelijkheden op dit gebied. Volledige en heldere patiënteninformatie is een van de inhoudelijke thema’s in hoofdstuk 4.

SAMENGEVAT Nadat in de beginfase is vastgesteld wie de projectleider is en wie projectteamlid zijn - en zij tijd toegewezen hebben gekregen om aan het project te besteden – kan het project verder worden vormgegeven: – Basis voor het project is een goed projectplan wat door de gehele projectgroep is opgesteld. – In het projectplan wordt de doelstelling van het project omschreven. – Basis voor het project en daarmee het projectplan is een visie op goede psychosociale zorg in het ziekenhuis. – Aanbevolen werkwijze voor de omschrijving van de huidige situatie is een knelpunteninventarisatie. – De gewenste situatie wordt mede bepaald door weten regelgeving en voorschriften, de ervaren knelpunten en uiteraard de visie. – De projectgroep brengt in kaart wat de gewenste communicatiemomenten zijn in het project richting opdrachtgever (Raad van Bestuur en Oncologiecommissie), medewerkers en patiënten.

3. Projectplan



4. Thema’s In het project Verbeteren Psychosociale Zorg gaat het om het bieden van optimale psychosociale zorg in het eigen ziekenhuis. Door het verschijnen van de richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ is er veel aandacht voor het opzetten van een structuur voor de signalering. Echter, de psychosociale zorg voor mensen met kanker beslaat een breder kader. In dit hoofdstuk wordt een aantal thema’s besproken die in dit project verbeterd kunnen worden. Voor elk van deze thema’s geldt dat de huidige situatie bekeken moet worden en vergeleken met de gewenste situatie. Bij het bespreken van de verschillende thema’s is het goed om aansluiten bij bestaande of te verschijnen richtlijnen en het benutten van ervaringen die binnen de IKR-regio en/of landelijk al zijn opgedaan.

4.1 Slechtnieuwsgesprek Het slechtnieuwsgesprek is een cruciaal en moeilijk moment in het ziekteproces van een patiënt. Moeilijk omdat de patiënt in dit gesprek het slechte nieuws moet horen, begrijpen en kunnen interpreteren. Emoties zijn daarbij vanzelfsprekend, maar kunnen het verwerken van informatie ongunstig beïnvloeden. Extra zorg rond slechtnieuwsgesprekken is daarom noodzakelijk. In het Kwaliteitskader Organisatie Oncologische Zorg, opgesteld door VIKC9, is aangegeven dat elk ziekenhuis een procedure moet hebben voor de opvang en ondersteuning van patiënten na een slechtnieuwsgesprek. Binnen de IKC’s is veel informatie beschikbaar over slechtnieuwsgesprekken, zoals afspraken die gemaakt dienen te worden om te voldoen aan de visitatienormen, een overzicht van literatuur over slechtnieuwsgesprekken, tips om het slechtnieuwsgesprek succesvol te implementeren en diverse handleidingen. Zo heeft het IKMN een goede handleiding ontwikkeld voor het slechtnieuwsgesprek. Dit is beschikbaar via de onderstaande link: http://ikr.psychosocialezorg.ikcnet.nl Natuurlijk is het daadwerkelijke slechtnieuwsgesprek ‘maatwerk voor de patient’, maar u kunt wel bepaalde randvoorwaarden creëren die het gesprek positief beïnvloeden: – aanwezigheid van arts en (oncologie)verpleegkundige – goede organisatie (goede voorbereiding, voldoende tijd, rustige spreekkamer) – de inhoud van het gesprek (wat en hoe) – vervolggesprek(ken) (afspraken maken) – informatieoverdracht naar andere betrokken hulpverleners

4.2 Signalering Het krijgen van kanker kan het leven ingrijpend verstoren in lichamelijk, emotioneel, sociaal, praktisch en levensbeschouwelijk opzicht. Ziekte en behandeling geven niet alleen aanleiding tot lichamelijke klachten, maar ook angst, onzekerheid, somberheid, wanhoop en aantasting van het gevoel van eigenwaarde en controle. Dit wordt ook wel omschreven als distress10. Divers onderzoek laat echter zien dat er een verschil is tussen de behoefte aan psychosociale zorg en het daadwerkelijk zorggebruik. Dit verschil wordt onder andere verklaard doordat er in ziekenhuizen vaak geen structurele aandacht is voor psychosociale problematiek van de patiënt.

9 Vereniging van Integrale Kankercentra 10 Het National Comprehensive Cancer Network (NCCN) definieert distress als volgt: ‘Distress is a multifactorial unpleasant emotional experience of a psychological (cognitive, behavioural, emotional), social and/or spiritual nature that may interfere with the ability to cope effectively with cancer, its physical symptoms and its treatment. Distress extends along a continuum ranging from common normal feelings of vulnerability, sadness en fears to problems that can become disabling such as depression, anxiety, panic and existential and spiritual crisis.’

4. Thema’s



In veel gevallen (70-75%) is basale psychosociale zorg voldoende. Dit is de zorg die door de behandelend arts en betrokken verpleegkundigen geleverd wordt zoals goede voorlichting, bejegening en eerste opvang bij slecht nieuws. Het blijkt echter dat veel patiënten die zorg nodig hebben gemist worden. Systematische signalering (en waar nodig verwijzing) is daarom belangrijk. Eind 2009 verschijnt de landelijke multidisciplinaire, evidence-based richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’. De richtlijn is dan toegankelijk via www.oncoline.nl. Er zijn aanbevelingen geformuleerd op het gebied van: – keuze voor het signaleringsinstrument (= Lastmeter) – meetmomenten – gesprek – verwijsstructuur – organisatorische randvoorwaarden Een overzicht van alle aanbevelingen rond de toepassing van deze richtlijn vindt u in bijlage 3.

4.3 Scholing Voor het leveren van psychosociale zorg zijn voldoende gekwalificeerde mensen nodig. Dit geldt zowel voor betrokken medische zorgverleners zoals artsen en verpleegkundigen als voor psychosociale hulpverleners. Beide doelgroepen komen in aanmerking voor bijscholing. Medische zorgverleners kunnen gebaat zijn bij bijscholing rond specifieke psychosociale vaardigheden zoals: – gespreksvaardigheden (bijvoorbeeld rond slechtnieuwsgesprekken) – het bespreken van de Lastmeter met de patiënt – het omgaan met emoties, crisisgedrag van patiënten en verwerkingsstrategieën Psychosociale zorgverleners kunnen baat hebben van oncologische bijscholing. Het kunnen toepassen van bekende psychosociale interventies in een oncologische setting vergt specifieke kennis van de reacties van mensen met kanker, bekendheid met het beloop van de ziekte en de organisatie van de zorg. Naar aanleiding van het verschijnen van de richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ heeft het IKR de trainingsmap ‘Psychosociale problemen signaleren’ herzien. Deze training is bedoeld voor de (oncologie)verpleegk undigen. De trainingsmap is nu (op CD ROM) beschikbaar voor ziekenhuizen; daarmee kunnen zij zelf hun scholing organiseren. Deze training kan worden gegeven door een psycholoog en (coördinerend) oncologieverpleegkundige uit het eigen ziekenhuis. Door deze interne ‘docenten’ in te zetten kan de training meer worden afgestemd op de structuur van de psychosociale zorg in het betreffende ziekenhuis. Naast de training ‘Psychosociale problemen signaleren’ heeft het IKR ook meerdaagse incompany trainingen ontwikkeld over het omgaan met crisissituaties. Hiervan zijn verschillende varianten voor diverse doelgroepen beschikbaar zoals voor afdelingsverpleegkundigen, poliassistenten, zorgassistenten en wijkverpleegkundigen. Voor maatschappelijk werkers wordt door het IKR de basistraining oncologie aangeboden. Voor maatschappelijk werkers en psychologen die zich willen specialiseren in de psychosociale oncologie is er een landelijke opleiding (www.nvpo.nl). Meer informatie over het scholingsaanbod van het IKR is te vinden op http://ikr.scholing.ikcnet.nl > incompany scholing.

4.4 Verwijscriteria In de richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ wordt een onderscheid gemaakt tussen basale psychosociale zorg en gespecialiseerde psychosociale zorg. De basale psychosociale zorg wordt gegeven door artsen, verpleegkundigen en paramedici en omvat onder andere voorlichting, emotioneel steunen, ondersteuning bij beslissingen, psychosociale signalering en verwijzing. Echter, wanneer een patiënt een 5 of hoger scoort op de Lastmeter en/of specifieke problemen aangeeft is er een indicatie dat deze patiënt behoefte kan hebben aan meer gespecialiseerde psychosociale zorg. In de richtlijn is het uitwerken van verwijscriteria een voorwaarde om de patiënt adequaat te kunnen verwijzen naar de juiste hulpverlener. De richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ biedt een leidraad voor de verwijzing naar

4. Thema’s

10



gespecialiseerde hulpverleners die passen bij de specifieke problemen van de patiënt11. In het onderstaande schema ziet u welke probleemgebieden passen bij welke gespecialiseerd hulpverlener. Probleemgebieden

Verwijzing naar gespecialiseerde hulpverleners

Praktische

Maatschappelijk werker, Bedrijfsarts, Ergotherapeut

Gezins-/sociale

Medisch maatschappelijk werker, Gezondheidszorg/klinisch psycholoog, Psychiater

Emotionele

Medisch maatschappelijk werker, Gezondheidszorg/klinisch psycholoog, Psychiater

Religieuze/spirituele

Geestelijk verzorger

Lichamelijke

Arts, Verpleegkundige, Fysiotherapeut, Diëtist, Logopedist, Seksuoloog, Huid/Oedeemtherapeut, Ergotherapeut

Voor het opstellen van goede verwijscriteria in uw ziekenhuis moet allereerst worden vastgesteld welke gespecialiseerde hulpverlening in het eigen ziekenhuis beschikbaar is. Vervolgens moet afgesproken worden welke patiënten naar deze hulpverleners worden verwezen, bij welke klachten. Vaak hebben deze afspraken ook een hele praktische dimensie: – Hoe kunnen patiënten worden aangemeld? Is er bijvoorbeeld een algemeen e-mailadres? – Welke informatie moet bij een aanmelding worden gegeven? – Hoeveel patiënten kunnen er maximaal worden aangemeld? Voor de hulpverlening die niet in het eigen ziekenhuis kan worden geboden moet bekeken worden welke personen of instellingen in de omgeving van het ziekenhuis deze hulp kunnen bieden. Ook hier geldt dat er afspraken gemaakt moeten worden met de betrokken personen en instellingen, over welke patiënten naar hen verwezen kunnen worden. Het verdient aanbeveling als projectgroep (of een subgroep daarvan) deze afspraken op te stellen. Met name de afstemming bij welke problematiek naar welke hulpverlener verwezen wordt kan tot discussie leiden. Het is belangrijk voor de succesvolle verwijzing dat iedereen gekend is in de verwijsstructuur. Hiermee zijn de verwijscriteria altijd ziekenhuisspecifiek. Het IKR kan eventueel voorbeelden geven van verwijscriteria in de regio. Na het opstellen van de verwijscriteria is het belangrijk dat dit uitgebreid gecommuniceerd wordt in het ziekenhuis en in het bijzonder naar oncologieverpleegkundigen die hiermee (gaan) werken.

4.5 Multidisciplinair psychosociaal zorgoverleg Het afnemen van een signaleringsinstrument, het afkappunt en de aangegeven problematiek, in combinatie met locale verwijsafspraken geven richting aan het leveren van de juiste psychosociale zorg voor de juiste patiënt. Het blijft desondanks lastig om de psychosociale situatie van een patiënt goed te beoordelen. Met goede scholing wordt dit al verbeterd, maar de kracht van een goede beoordeling van de psychosociale situatie van een patiënt neemt toe wanneer dit vanuit meerdere disciplines beoordeeld wordt.In de richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ wordt dan ook aanbevolen om patiënten te bespreken in een gestructureerd multidisciplinair overleg met basale behandelaars en gespecialiseerde paramedische en psychosociale hulpverleners. De ervaring leert dat het aansluiten bij de bestaande oncologiebespreking onvoldoende mogelijkheden biedt om in te gaan op de psychosociale situatie van de patiënt. Daarom adviseert het IKR hiervoor een apart overleg op te starten. Doelen van het multidisciplinair psychosociaal zorgoverleg zijn: – beoordeling van de psychosociale behoefte van patiënten – opstellen van een psychosociaal behandelingen/of begeleidingstraject voor de patiënt – leermoment – beleid / procedures t.a.v. psychosociale zorg 11 Richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ 22 april 2009 pagina 31

4. Thema’s

11



De ervaring leert dat door dit overleg de verschillende betrokken hulpverleners elkaar beter leren kennen en er een betere afstemming van zorg plaatsvindt. Bovendien biedt het psychosociaal zorgoverleg de mogelijkheid om de verwijscriteria te toetsen en aan te scherpen. Afhankelijk van het aantal oncologische patiënten in het ziekenhuis zal voor een psychosociaal multidisciplinair overleg (MDO) een selectie gemaakt moeten worden van de te bespreken patiënten. Richtsnoer bij de selectie is dat hierbij ten minste die patiënten besproken moeten worden die een 5 of hoger scoren op de Lastmeter. Andere mogelijke selectiecriteria zijn: ouders met jonge kinderen, alleenstaanden, bij grote veranderingen over tijd, bij twijfel over ingevulde score of wanneer de patiënt niet verwezen wil worden. De conclusie van het multidisciplinair psychosociaal zorgoverleg moet altijd worden opgenomen in het patiëntendossier. Het oprichten van een multidisciplinair psychosociaal zorgoverleg is, net als het oprichten van andere multidisciplinaire overleggen, vaak complex. Het bij elkaar krijgen van alle betrokkenen op eenzelfde tijdstip is niet gemakkelijk. In veel projecten wordt daarom gebruik gemaakt van de projectgroepvergaderingen. Tijdens het project komt de projectgroep regelmatig, (bijvoorbeeld maandelijks), bij elkaar om te overleggen over het project. In de projectgroep zitten over het algemeen dezelfde disciplines als in het multidisciplinair psychosociaal zorgoverleg. De projectgroep wordt dus (vaak aan het einde van het project) tevens het multidisciplinair psychosociaal overleg. Dit vereist een omschakeling van de betrokkenen en het betekent dat deze doelstelling pas aan het eind van het project wordt bereikt terwijl er wel al eerder behoefte kan zijn aan multidisciplinair overleg. Om sneller te kunnen starten met multidisciplinair overleg kan ook besloten worden om een vast deel van de projectvergadering te reserveren voor patiëntenbespreking. Door een halfuur in te ruimen voor de patiëntenbespreking kunnen de verwijscriteria vast getoetst worden, kan beoordeeld worden hoeveel patiënten besproken kunnen worden en welke informatie hiervoor nodig is. Dit zijn punten die vervolgens in het project meegenomen kunnen worden.

4.6 Patiënteninformatie Het opzetten van goede psychosociale zorg in het ziekenhuis lijkt vooral te gaan over organisatie. Hoe zorg je ervoor dat er afspraken, hulpverleners en instrumenten zijn om de patiënt de beste zorg te bieden. Hoe zorg je ervoor dat de patiënt niet uit het oog verloren wordt? Hoe zorg je ervoor dat de beschikbare goede psychosociale zorg, binnen en buiten het ziekenhuis, ook bekend wordt bij de patiënt? Door alle betrokkenen gedurende het project goed te informeren over het project, de behaalde resultaten en de gemaakte afspraken heeft elke hulpverlener in principe alle informatie beschikbaar om de patiënt mondeling te informeren. Het is echter belangrijk dat er ook schriftelijk informatie beschikbaar is voor de patiënt over psychosociale zorg. Naarmate het project vordert en steeds duidelijker wordt hoe psychosociale zorg vorm krijgt in de instelling kan gestart worden met het opzetten van patiënteninformatie. Vaak wordt dit gedaan in de vorm een folder. Hierin staan meestal de volgende onderdelen: – Wat is psychosociale zorg en waarom wordt dit aangeboden? – Wat wordt er gedaan aan signalering (wat is de Lastmeter)? – Welke hulpverleners zijn betrokken? – Waar kan de patiënt meer informatie krijgen (patiëntenverenigingen, websites, IKC’s, NFK etc.)? Het opstellen van goede patiënteninformatie wordt eenvoudiger naarmate de afspraken over het bieden van psychosociale zorg in het ziekenhuis concreter zijn geworden.

4. Thema’s

12



SAMENGEVAT Na het opstellen van het projectplan komt het project in de fase dat er op de verschillende thema’s verbeteringen ingezet moeten gaan worden. In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste thema’s nader toegelicht en is aangegeven welke kaders hieraan ten grondslag liggen en welke goede voorbeelden beschikbaar zijn: – Voor de meeste thema’s zijn kaders vastgesteld waaraan voldaan moet worden, zoals het Kwaliteitskader Organisatie Oncologische Zorg en de richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’. – De handleiding Slechtnieuwsgesprek die door het IKMN ontwikkeld is biedt een praktische invulling van een goede procedure voor het voeren van slechtnieuwsgesprekken. – Het IKR biedt een breed scholingsaanbod op het gebied van psychosociale zorg. – De richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ biedt een goede basis voor het opstellen van verwijscriteria. De verwijscriteria zijn altijd ziekenhuisspecifiek. – Multidisciplinair psychosociaal zorgoverleg is nodig om de psychosociale situatie van de patiënt te beoordelen en een bijpassend psychosociaal behandelingstraject te starten. – De patiënt moet goed geïnformeerd worden over het nut en de mogelijkheden voor psychosociale zorg in het ziekenhuis.

4. Thema’s

13



5. Van idee naar praktijk In de voorgaande hoofdstukken is gesproken over wie het project gaan uitvoeren en welke middelen daarvoor nodig zijn. De projectgroep heeft een knelpuntenanalyse gemaakt van de huidige situatie en op basis van externe kaders en de visie bepaald hoe de gewenste situatie eruit moet zien. Vervolgens zijn de verschillende thema’s besproken die in dit project verbeterd kunnen worden en welke informatie daar al over beschikbaar is. De volgende stap is om de ideeën en plannen ook daadwerkelijk in te voeren in de dagelijkse praktijk.

5.1 De ‘huidige’ manier van veranderen De ervaring leert dat het daadwerkelijk doorvoeren van verbeteringen een grote uitdaging vormt. Voor het invoeren van veranderingen wordt meestal een vaste werkwijze gebruikt. De projectgroep bedenkt een verbetering, vaak in de vorm van een proces (stap a gevolgd door b en dan c met resultaat x). Deze verbetering wordt in projectgroepvergaderingen uitgewerkt waarbij het streven is om een zo perfect mogelijk plan te bedenken, wat wil zeggen dat het proces rekening houdt met zoveel mogelijk uitzonderingen (zie kader). Vervolgens wordt er een plan gemaakt om de verandering in te voeren. Na goedkeuring van het plan wordt de verandering ingevoerd. Dit wordt meestal gedaan door het uitgebreid informeren van alle betrokken, het maken van afspraken, het invoeren van checklijstjes en het trainen van de betrokkenen.

Een projectgroep in een ziekenhuis heeft als opdracht om de signalering van psychosociale zorgbehoefte bij patiënten met kanker te verbeteren. De projectgroep komt bijeen in een vergadering en start met een brainstorm over op welke momenten deze signalering moet plaatsvinden. Na een paar minuten brainstormen staan er verschillende mogelijkheden op papier: korte tijd na het slecht nieuwsgesprek, vervolgafspraken bij chemo / dagbehandeling, op de poli, in de kliniek, na OK. De projectgroep besluit om voor al deze mogelijkheden een plan te bedenken hoe de signalering ingevoerd kan worden. Net voor het einde van de vergadering bedenkt iemand dat patiënten ook nog gezien worden na bestraling. Deze optie wordt toegevoegd aan het plan.

In veel gevallen is de verandering dan ingevoerd. Maar in werkelijkheid blijkt dat het plan niet zo goed werkt als vooraf bedacht en dat niet iedereen werkt volgens de nieuwe werkwijze. Dit wordt dan meestal opgelost door nog meer communicatie en het nog beter opleiden van de betrokkenen. Dit is geen verkeerde werkwijze. In sommige projecten en voor sommige veranderingen is dit de juiste aanpak. Er is ook een andere manier van het doorvoeren van veranderingen. In dit hoofdstuk laten we je, als projectleider, kennismaken met deze nieuwe manier van veranderen. Deze manier van veranderen maakt gebruik van ‘The Model for Improvement’ van het Institute for Healthcare Improvement (IHI)12. In het onderstaand schema worden de verschillen tussen de huidige en nieuwe manier van veranderen weergegeven. Nieuw wil niet zeggen dat de huidige manier van veranderen vervangen moet worden. Huidige manier van veranderen

Nieuwe manier van veranderen

Ontwerp door experts op afstand

Ontwerp door degenen die het proces in de praktijk uitvoeren

Grootschalig door maanden in een projectteam te zitten

Kleinschalig ontwerpen, testen en aanpassen

Gericht op 100% ontwerp

Gericht op een steeds beter wordend ontwerp dat in de praktijk getest is

Herontwerp blijft vaak steken in ’hard werken en beter je best doen’

Duidelijk maken op detailniveau wie, wat hoe en wanneer uitvoert

Afhankelijk van de situatie kunnen beide verandermethoden effectief zijn. 12 Beschikbaar via www.ihi.org aangehaald op 21-09-2009


14



5.2 De ‘nieuwe’ manier van veranderen De nieuwe manier van veranderen is gebaseerd op de principes van kortcyclisch verbeteren en kenmerkt zich door een focus op kleinschalige veranderingen. Deze zijn uitgedacht door de mensen dichtbij of op de werkvloer en gericht op een steeds beter wordend proces. Het uitgangspunt is om een verandering zo klein te maken dat betrokkenen sterk geneigd zijn om eraan mee te willen werken en zo op basis van ervaringen verder te werken aan een steeds grotere verbetering (sneeuwbaleffect). Doordat de mensen in de praktijk het idee bedenken en er ook zelf mee aan de slag zijn zien ze sneller het effect van de verandering en kunnen ze dit makkelijker overdragen aan anderen. Centraal thema in de nieuwe manier van veranderen is betrouwbaarheid13. Het doel van de verandering is dat direct betrokkenen, dus mensen die dagelijks op de nieuwe manier moeten gaan werken, ook allemaal op die nieuwe manier gaan werken en ook kunnen uitleggen hoe die nieuwe manier werkt. In de gezondheidszorg blijkt dat er in de meeste gevallen sprake is van chaotische processen. De manier van werken is historisch zo gegroeid en niemand kan goed uitleggen wat die manier van werken is en waarom er zo gewerkt wordt. Dit maakt het lastig om nieuwe mensen op te leiden of in te werken.

Een oncologieverpleegkundige is onlangs begonnen in ziekenhuis X. Het lukt haar maar niet om vat te krijgen op de verwijzingen naar psychosociale zorgverleners. Dit komt niet omdat zij niet slim genoeg is, maar door de onduidelijkheid hierover en het ontbreken van concrete afspraken. Er werken zo’n tien psychosociale hulpverleners (MMW, psycholoog, psychiater, psychiatrisch verpleegkundige, geestelijk verzorger). Voor elke professional gelden weer andere afspraken over wanneer en in welke gevallen door te verwijzen en hoe door te verwijzen. Zo wil de psycholoog een uitgebreid ingevuld formulier zien terwijl de psychiater mondelinge toelichting genoeg vindt. Maatschappelijk werk heeft een wachtlijst en de geestelijk verzorger is er alleen op maandag, maar dat wordt binnenkort weer anders. De regels zijn zo complex en veranderlijk dat het niet lukt deze op papier te krijgen.

De nieuwe manier van veranderen is erop gericht om processen op een betrouwbare manier te veranderen. Maar hoe doe je dit nu precies? Voor het maken van betrouwbare processen is er een drie stappen plan. 1. Standaardiseer het proces. 2. Zoek de afwijkingen op en bedenk een manier waarop deze afwijkingen kunnen worden opgevangen. 3. Kijk welke afwijkingen blijven bestaan en pas zo nodig het proces hierop aan14. Dit klinkt eenvoudig, maar de praktijk wijst uit dat het toepassen van deze drie stappen best lastig kan zijn. Daarvoor zijn er opdrachten geschreven die u kunnen helpen deze drie stappen te doorlopen. Na het beschrijven van de opdrachten worden deze uitgewerkt aan de hand van een voorbeeld uit de psychosociale zorg.

13 Betrouwbaarheid betekent hier: ‘failure free operation over time’ David Garmin, Harvard Business School. Zie ook noot 14. 14 Deze aanpak is gebaseerd op de methodiek zoals beschreven in het artikel: R.K. Resar. 2006. ‘Making noncatastrophic Health Care Processes Reliable: Learning tot Walk before Running in Creating High-Reliability Organizations’ Health Services Research 41(1677-1689).


15



5.3 Opdrachten Opdracht 1 (15 minuten): a. Kies een onderwerp waarvan je de uitkomst wilt verbeteren. Denk hier aan je projectplan. Welke onderwerpen zijn uit de knelpuntenanalyse gekomen? b. Maak een beschrijving van het proces in 3 tot 5 stappen. Belangrijke tip bij deze stap is om niet te lang hierover na te denken. Meestal is dit zo logisch dat je dit binnen twee minuten kan opschrijven. c. Bepaal in welke stap van het proces de meeste fouten ontstaan. Vaak zie je dat in elke stap in het proces het risico bestaat dat er fouten worden gemaakt. Als projectgroep moet je kritisch naar deze fouten kijken. Van welke fouten heeft de rest van het proces de meeste ‘last’? Het is dan ook niet verwonderlijk dat dit meestal in de eerste stap is. d. Segmenteer: kies een bepaalde groep patiënten met een hoog volume waarbij je de verbetering kan testen. Het segmenteren is een hele belangrijke stap. Bij deze groep patiënten ga je als eerste de verbetering uittesten. Werkt het zoals bedacht was en is het ook echt een verbetering? Daarom is het belangrijk dat deze groep groot genoeg is. (Het is vervelend dat - als je een verbetering wilt testen - het drie weken duurt voor de eerste patiënt zich meldt.) Daarnaast mag je ook heel selectief zijn bij je keuze voor een bepaalde groep. Kies voor een relatief makkelijke patiëntencategorie. Als het voor deze categorie niet werkt zal het voor moeilijke patiëntencategorieën helemaal niet lukken. Later in het veranderproces is er meer ervaring opgedaan met de nieuwe werkwijze en kunnen de lastige patiëntencategorieën alsnog meegenomen worden. e. Stel het doel van de verbetering vast (= betrouwbaar proces). Het doel van de verbetering is altijd dat iedereen volgens deze nieuwe manier zal gaan werken. Bevestig regelmatig wat het doel was.

Opdracht 2 (10 minuten): a. Bevestig nogmaals het proces dat je wilt gaan standaardiseren. In de voorgaande opdracht gebeurt het regelmatig dat de projectgroep het onderwerp aanpast of uiteindelijk toch kiest voor een heel ander onderwerp. Het is daarom belangrijk om te bevestigen om welk proces het precies gaat. b. Bevestig nogmaals het segment waarop de test zich zal focussen. Net zoals het onderwerp kan wijzigen, kan ook het segment waarop getest zal gaan worden nogal eens veranderen. Ook hier is het belangrijk om nogmaals te bevestigen bij welke patiëntencategorie de test plaats zal vinden. c. Standaardiseer: kies één deel van het proces dat je betrouwbaar wilt maken en beschrijf daarbij met wie, wat, waar, wanneer en hoe. Voor welke stap wordt het proces verbeterd? Hoe moet dat proces eruit zien? Wie moeten het proces straks uitvoeren? Wat hebben zij nodig om dat goed te kunnen doen? Waar vindt het nieuwe proces plaats? Wanneer? En hoe wordt dit gedaan? Door dit op te schrijven weet iedereen hoe het proces eruit gaat zien en wie betrokken zijn en wat daarvoor nodig is. d. Bedenk een test om je gestandaardiseerde proces uit te testen. Voor het opzetten van de test van het nieuwe proces is een standaardformulier beschikbaar waarin de belangrijkste vragen voor de uitvoer van de test zijn opgeschreven (bijlage 4). Zoals hoe gaat de test eruit zien, een voorspelling van het resultaat van de test, wie verantwoordelijk is en wat is nodig voor de uitvoer van de test? Het is belangrijk om de test klein te maken, op deze manier zal iedereen geneigd zijn om hieraan mee te werken. Het is een gegeven dat de test in de praktijk altijd anders zal verlopen dan vooraf bedacht was. Denk daarom niet te lang na over de inrichting van de test. Het hoeft niet perfect. Juist als er dingen niet goed lopen levert dit zeer bruikbare informatie op om het proces nog beter te maken. Daarom is het belangrijk om na afloop van de test kort te evalueren hoe de test verlopen is. Wat ging er goed, wat ging er niet goed. En direct te bepalen welke aanpassing(en) nodig is(/zijn) om de test opnieuw te kunnen doen. Het proces is na het testen en standaardiseren al een stuk betrouwbaarder geworden. Maar helaas betekent het standaardiseren nog niet dat het proces ook echt zo zal gaan werken. Het proces wordt uitgevoerd door mensen en door drukte of afleiding verloopt het proces wel eens anders dan vooraf afgesproken. Daarom moet het projectteam


16



in de volgende opdracht op zoek naar een soort waarborgmechanismen die ervoor zorgen dat het standaardproces gevolgd wordt. Een mooi voorbeeld hiervan is een auto. In een auto zitten allerlei mechanismen die de auto nog betrouwbaarder maken. Denk bijvoorbeeld aan het benzinelampje, het waarschuwingssignaal wanneer de lichten nog aan staan, en het lampje dat waarschuwt voor een te laag oliepeil. Voor het verbeteren van de betrouwbaarheid van het nieuwe proces moet het projectteam dus op zoek naar de afwijkingen. Hiervoor is het testen heel belangrijk. En dan moeten gekeken worden of de afwijking opgelost kan worden met een aanpassing van het proces of dat er een waarborgmechanisme in het proces kan worden opgenomen.

Opdracht 3: e. Bedenk een waarborgmechanisme voor het proces dat in opdracht 2 is bedacht. Het waarborgmechanisme is een extra stap die fouten in het proces toestaat maar kan opvangen. Een fout mag voorkomen maar wordt opgevangen zodat het standaardproces verder gevolgd kan worden. f. Beschrijf voor dit waarborgmechanisme ook wie, wat, waar, wanneer en hoe. Ook voor de waarborgmechanismen is het belangrijk dat voor iedereen helder is hoe het werkt en wie hierbij betrokken is. g. Ontwerp een test om te kijken of het waarborgmechanisme ook zo werkt als vooraf bedacht was. Net zoals bij opdracht 2 weet je van tevoren dat het proces, dus ook het waarborgmechanisme anders zal werken in de praktijk. Daarom moet niet te lang gewacht worden met het testen in de praktijk.

5.4 Voorbeeld In hoofdstuk 4 is een aantal thema’s besproken die eigenlijk in elk psychosociaal project worden opgepakt en verbeterd door de projectgroep. In dit voorbeeld wordt de bovenstaande verandermethodiek uitgewerkt voor één van deze thema’s. Deze uitwerking dient slechts als een voorbeeld en wil niet zeggen dat u dit zo kant-en-klaar in uw ziekenhuis kunt invoeren. Ook hiervoor geldt dat dit op de werkvloer zal moeten worden uitgetest.

Opdracht 1 a. Kies een onderwerp waarvan je de uitkomst wilt verbeteren Het afnemen van de Lastmeter bij alle patiënten met kanker b. Maak een beschrijving van het proces in 3 tot 5 stappen Lastmeter wordt uitgedeeld

Patiënt vult Lastmeter in

Verpleegkundige bespreekt score met patiënt

c. Bepaal in welke stap van het proces de meeste fouten ontstaan In dit geval kunnen in elke stap fouten ontstaan. Maar als de Lastmeter niet wordt uitgedeeld dan zal de patiënt deze niet kunnen invullen waardoor het proces niet zal lopen. Daarom wordt hier gekozen voor stap 1. d. Segmenteer: kies een bepaalde groep patiënten met een hoog volume waarop je de verbetering kan testen. Patiënten met diagnose mammacarcinoom e. Stel het doel van de verbetering vast (= betrouwbaar proces) Alle patiënten met een mammacarcinoom krijgen een Lastmeter uitgedeeld


17



Opdracht 2 f. Bevestig nogmaals het proces dat je wilt gaan standaardiseren Het uitdelen van de Lastmeter aan patiënten g. Bevestig nogmaals het segment waarop de test zich zal focussen Alle patiënten met een mammacarcinoom h. Standaardiseer: kies één deel van het proces dat je betrouwbaar wilt maken en beschrijf daarbij met wie, wat, waar, wanneer en hoe Wie: de polikliniekassistente achter de balie Wat: deelt de Lastmeter uit aan patiënten met een mammacarcinoom Waar: achter de balie poli Oncologie Wanneer: als patiënten zich melden aan de balie voor hun afspraak met de mammacareverpleegkundige Hoe: op papier uitdelen van de Lastmeter met het verzoek dit in te vullen i. Bedenk een test om je gestandaardiseerde proces uit te testen Polikliniekassistente Anja deelt morgen de hele dag Lastmeters uit aan patiënten die zich melden voor een gesprek met de mammacareverpleegkundige.

Opdracht 3 j. Bedenk naar aanleiding van het testresultaat een waarborgmechanisme voor het proces wat in opdracht 2 is bedacht Uit de test kwam onder andere naar voren dat nu alle mamapatiënten een Lastmeter ontvangen, ook wanneer ‘hun meetmoment’ niet is aangebroken. Dit zou kunnen leiden tot een veel te vaak afnemen van de Lastmeter. Als oplossing hiervoor wordt bedacht dat de mamacareverpleegkundige Moniek tentijde van haar polivoorbereiding vinken zal zetten op de spreekuurlijst, zodat Anja kan zien bij wie de Lastmeter moet worden uitgedeeld. k. Beschrijf voor dit waarborgmechanisme ook wie, wat, waar, wanneer en hoe Wie: de mamacareverpleegkundige Moniek Wat: een markering op de spreekuurlijst obv de voorbereiding en de afgesproken meetmomenten Waar: spreekuurlijst die aan poliassistente Anja wordt gegeven Wanneer: voor de start van het spreekuur Hoe: door uit voorbereiding te destilleren of het afgesproken meetmoment is aangebroken l. Ontwerp een test om te kijken of het waarborgmechanisme ook zo werkt als vooraf bedacht was Mamacareverpleegkundige zal morgenochtend voor de poli start de spreekuurlijst markeren en aan Anja overhandigen

5.5 Snelle acties Met behulp van deze aanpak wordt de werkvloer direct betrokken bij de verandering. De acties die worden ingezet zijn snel en leveren direct een zichtbaar resultaat op. Om de snelheid van de acties te behouden mag het bedenken van een nieuw proces en de bijpassende test niet te lang duren. Hoewel de opdrachten omvangrijk lijken kunnen de direct betrokkenen binnen 45 minuten een nieuw proces bedenken met een bijbehorende test. Naarmate er vaker processen bedacht worden zal dit steeds sneller gaan. Daarnaast zijn de veranderingen klein en daardoor goed uit te voeren naast de reguliere werkzaamheden. Er kunnen meerdere tests tegelijk plaatsvinden, zodat verschillende mensen op verschillende manieren betrokken zijn bij het verbeteren van de psychosociale zorg.


18



SAMENGEVAT – Er zijn een heleboel manieren waarop veranderingen kunnen worden ingevoerd. – De meest gebruikte manier van veranderen is door met een team een verandering te bedenken en deze na goedkeuring door de betrokken partijen topdown in te voeren op de werkvloer. – Een andere manier van veranderen is met mensen van de werkvloer een verbetering bedenken, deze snel in te voeren en de verbetering door testen in de praktijk steeds aan te passen en het daarmee beter te laten worden. – Deze andere manier van veranderen is snel, betrekt de werkvloer en geeft energie.


19



6. Afronding van het project Met het project Verbeteren Psychosociale Zorg wordt gewerkt aan het bieden van de best mogelijke psychosociale aan oncologische patiënten. Dit hoofdstuk richt zich op de afronding van het project. De afronding van het project betekent een belangrijk keerpunt. Daar waar het project zelf een tijdelijk karakter heeft moeten de gerealiseerde veranderingen blijvend onderdeel gemaakt worden van de vaste werkwijze en routines in het ziekenhuis. We spreken hier over het borgen van het project. In dit hoofdstuk wordt uitgelegd hoe al tijdens het project er aandacht kan uitgaan naar de afronding van het project en hoe je de resultaten zichtbaar kunt maken. Daarnaast gaan we in op het daadwerkelijk afronden van het project en wat dit precies betekent.

6.1 Monitoring Tijdens het project is het belangrijk de voortgang van het project te bewaken. Kijk regelmatig terug in het plan van aanpak wat de doelstellingen van het project zijn en welke veranderingen ingezet gaan worden. Zeker wanneer veel kleine veranderingen (tegelijkertijd) worden ingezet is het verstandig om regelmatig, bijvoorbeeld maandelijks, bij de voortgang van het project stil te staan. Hierin is een belangrijke rol weggelegd voor de projectleider. Hij besteedt tijdens de projectvergaderingen aandacht aan de veranderingen die al zijn ingezet, afgerond of die nog moeten gaan komen. De projectleider kijkt ook of er nog onderdelen zijn waarop bijgestuurd moet worden. De monitoring van het project is hiermee een terugkerend onderdeel in het project.

6.2 Evaluatie van het project Tegen het einde van het project is het noodzakelijk om het project te evalueren. Dat is voor vele partijen belangrijk: voor het projectteam en de projectleider, en ook voor de opdrachtgever(s) van het project. Evalueer niet als projectleider alleen, maar gezamenlijk als projectgroep. De projectgroepleden kunnen dan vanuit hun eigen vakgebied bijdragen aan de evaluatie. Aandachtspunt hierbij is om met de evaluatie te starten als het project nog niet is afgerond. Na afronding hebben de projectgroepleden meestal geen of minder tijd beschikbaar voor het project. Bij de evaluatie is het belangrijk om stil te staan bij de volgende aspecten: – Welke veranderingen zijn er ingezet? Met welk resultaat? – Wat zijn de behaalde successen? Waar is de projectgroep trots op? – Welke onderdelen zijn minder goed of niet gelukt? – Zijn er nog acties die nog niet zijn afgerond? Het is ook goed om aan het einde van het project het project zelf te evalueren. Hoe is dat proces verlopen? Hoe zijn veranderingen doorgevoerd? Ging dat goed, wat ging er niet goed? Wisten alle projectgroepleden (incl. projectleider) wat hun rol was in het project? Wat zou u in een volgend project anders doen?

6.3 IKR-registratieformulier psychosociaal zorgproces Om de monitoring en evaluatie van het project te ondersteunen heeft het IKR een registratieformulier ontwikkeld waarmee resultaten van dit project inzichtelijk gemaakt worden. Doel van dit registratieformulier is om het psychosociaal zorgproces in kaart te brengen. Een steekproefsgewijze registratie geeft spiegelinformatie over: – de mate waarin de Lastmeter als signaleringsmethode wordt toegepast – de ernst en aard van de gesignaleerde problematiek – de soorten geboden hulp en verwijspatronen – mate waarin de juiste patiënt verwezen wordt naar de juiste hulpverlener (indicatiestelling) – de benodigde gespecialiseerde hulpverlening Het registratieformulier bestaat uit twee onderdelen. Het eerste onderdeel van de registratie wordt ingevuld door de (oncologie)verpleegkundige en bevat patiëntinformatie, score op de Lastmeter, de geboden hulp en of de patiënt


20



multidisciplinair moet worden besproken. Het tweede onderdeel kan worden gebruikt ten behoeve van de multidisciplinaire overleg met de betrokken hulpverleners. Dit onderdeel bevat de patiënten waarvoor is aangegeven dat zij multidisciplinair besproken moeten worden. De psychosociale hulpverleners geven aan of de patiënt terecht is doorverwezen (is de patiënt naar de juiste hulpverlener verwezen?). Zo kan deze registratie input zijn voor intervisie, casuistiekbespreking.

Figuur 2: deel van het registratieformulier Het doel van de registratie is om informatie te verkrijgen over mogelijkheden voor verbetering van het zorgproces en gerealiseerde verbeteringen inzichtelijk te maken. Hiervoor is het niet noodzakelijk om deze registratie gedurende het gehele project uit te voeren. Het volstaat om dit in de vorm van een steekproef te doen waarbij dit minimaal twee keer uitgevoerd moet worden, bij de start en bij het einde van het project. Uiteraard kan er ook voor gekozen worden om de steekproef vaker in te zetten. Bijvoorbeeld halverwege het project om te kijken of er nog aanpassingen noodzakelijk zijn om de doelstelling te bereiken. Het IKR kan ondersteuning bieden bij de analyse van de steekproef. De analyse bestaat uit de volgende onderdelen: – Toepassing Lastmeter Percentage van het totaal aantal geregistreerde patiënten dat de Lastmeter heeft ingevuld – Lastscore Percentage van de patiënten die de Lastmeter hebben ingevuld met een lastscore van 5 of hoger Gemiddelde lastscore op de Lastmeter – Probleeminventarisatie Verdeling van de lastscore op de verschillende probleemgebieden. Zowel over het totaal aantal ingevulde Lastmeters als over de groep patiënten met een lastscore van 5 of hoger. – Aanbieden hulp en verwijzing Percentage van patiënten met een score van 5 of hoger die worden verwezen Verdeling van de soort verwijzingen bij patiënten met een score van 5 of hoger

6.4 Afronding van het project Zoals gezegd gaat het bij het afronden van het project erom dat de resultaten en alles wat met het project in gang is gezet blijft bestaan in het ziekenhuis. Met andere woorden: alle verbeteringen zijn onderdeel geworden van de dagelijkse werkwijze van alle betrokkenen in het ziekenhuis. Gedurende het project moet er al steeds aandacht uitgaan naar de afronding van het project. Telkens als een verbetering is ingevoerd moet bekeken worden of deze voldoende is opgenomen in de dagelijkse werkzaamheden en of hiervoor nog sturing vanuit de projectgroep nodig is.


21



Desondanks zullen er uit de evaluatie punten komen die nog niet afgerond zijn of waarvoor nog steeds inzet van de projectgroep noodzakelijk is. Bij de evaluatie is het belangrijk om met de projectgroep te bepalen hoe dit kan worden opgelost. Hiervoor zijn een aantal mogelijkheden: – verlengen van het project – opstarten van een vervolgproject – openstaande actiepunten toebedelen aan bestaande functies of afdelingen – inzet van de betrokkenen uit de projectgroep structureel vastleggen

Verlenging van het project Om te zorgen dat de acties uit een project worden afgerond kiest men vaak voor verlenging van het project. Uiteraard is dit een goede mogelijkheid om de betrokkenen bij elkaar te houden en de laatste acties alsnog op te pakken vanuit het project. Deze mogelijkheid kent enkele nadelen. Ten eerste is het niet altijd mogelijk om de inzet van de betrokkenen te verlengen. Vaak zijn er andere projecten die de inzet vragen van dezelfde personen. Dit leidt ertoe dat mensen dit project erbij doen en daardoor minder tijd hebben om de laatste acties nog af te ronden. Ten tweede is er een groot risico dat het project steeds opnieuw verlengd wordt en uiteindelijk langzaam doodbloedt. Deze mogelijkheid is een goede optie wanneer er niet teveel acties uit het project openstaan (twee tot drie) en er voor deze acties duidelijk kan worden aangegeven wanneer ze afgerond zullen worden. Wanneer voor deze mogelijkheid wordt gekozen is het belangrijk om de verlenging ook vast te leggen in een herzien projectplan. Onderdelen die vastgelegd moeten worden zijn: welke acties staan nog open, wie zullen deze acties oppakken, hoeveel extra tijd vraagt dit nog van de betrokkenen en wanneer vindt de eindevaluatie plaats. Het is belangrijk om hiervoor goedkeuring te vragen van de opdrachtgever omdat verlenging extra inzet betekent van de projectleider en projectgroepleden.

Opstarten van een vervolgproject Wanneer er nog een beperkt aantal acties open staan, maar het moeilijk is om in te schatten wanneer deze afgerond kunnen worden kan er ook voor gekozen worden om een vervolgproject op te starten. Bij het opstarten van een nieuw project is het belangrijk om duidelijk onderscheid te maken tussen het oude en het nieuwe project. Sluit het oude project af met een eindrapport waarin duidelijk wordt aangegeven wat het oude project heeft opgeleverd en welke open punten daarin zijn blijven liggen. Dit vormt het startpunt van het nieuwe project. Voor het nieuwe project kan vervolgens een nieuw projectplan geschreven worden. In dit projectplan zijn de nieuwe doelstellingen opgenomen, de nog in te zetten acties en wie daarbij betrokken moeten zijn. Wees kritisch ten aanzien van de samenstelling van de projectgroep, is de oude samenstelling de juiste voor dit nieuwe project of moeten er minder of andere mensen bij betrokken worden?

Openstaande actiepunten toebedelen aan bestaande functies of afdelingen Een derde mogelijkheid voor de afronding van het project is door het project daadwerkelijk te beëindigen en de openstaande punten te verankeren in de organisatie. Een voorbeeld hiervan is wanneer er nog een patiënteninformatiefolder opgesteld moet worden deze actie te beleggen bij een communicatiemedewerker. In dergelijke gevallen is het belangrijk om in het eindrapport duidelijk weer te geven welke acties nog openstaan, bij wie of welke afdeling dit neergelegd is en wie verantwoordelijk is voor de afronding ervan.

Inzet van de projectgroep structureel vastleggen In veel projecten zien we dat de projectgroep door dit project expert is geworden op het gebied van de organisatie van psychosociale zorg. Men heeft tijd gemaakt buiten de reguliere werkzaamheden om zich bezig te houden met dit project. Er zijn allerlei contacten gelegd met betrokkenen. In dergelijke situaties zou het een groot verlies betekenen als afronding van het project zou betekenen dat de deze kennis en contacten verloren zou gaan. Een mogelijkheid om dit te voorkomen is om de inzet die projectgroepleden hebben gepleegd gedurende het project nu structureel onderdeel te maken van hun werk. Aandachtspunt hierbij is om de benodigde inzet, acties per functie daadwerkelijk vast te leggen en niet alleen mondeling af te spreken. Deze schriftelijke vastleggen is met name belangrijk om voor opvolging te kunnen zorgen wanneer één van de projectgroepleden van functie verandert (intern & extern).


22



Een voorbeeld van deze mogelijkheid zien we vaak terug bij het thema multidisciplinair overleg (paragraaf 4.5). Zoals aangegeven kan de projectgroep de basis vormen voor een structureel multidisciplinair overleg. Het is dan belangrijk om vast te leggen dat deelname aan multidisciplinair overleg onderdeel is van de functie van de betrokkenen. In veel projecten zie je dat de uiteindelijke afronding van een project bestaat uit een combinatie van de bovenstaande mogelijkheden. Het is belangrijk om per actie goed te analyseren welke optie het beste past bij de actie, bij de projectgroep en/of in het ziekenhuis. Aandachtspunt blijft om het project echt af te ronden om te voorkomen dat het project langzaam doodbloedt. Markeer de afronding met een goede evaluatie en een eindrapportage waarin duidelijk wordt aangegeven wat er bereikt is, welke verbeterpunten nog open staan en welke afspraken zijn gemaakt over de afronding.

SAMENGEVAT – Monitoring is noodzakelijk voor het bijhouden van de voortgang van het project en maakt tijdig bijsturen mogelijk. – Een goede evaluatie is een essentieel onderdeel van het project. – Ter ondersteuning van monitoring en evaluatie is een IKR-registratieformulier beschikbaar. – Er zijn verschillende mogelijkheden voor het goed afronden van een project.


23



Bijlagen 1. Projectvoorstel / projectplan 2. Communicatiematrix 3. Overzicht aanbevelingen richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ 4. Test formulier 5. Relevante literatuur

Bijlagen

24



Bijlage 1: Projectvoorstel / projectplan Projectvoorstel Omschrijving project Bijv. Met dit project wordt de psychosociale zorg in ziekenhuis x verbeterd waarbij wordt voldaan aan de eis zoals geformuleerd in het inspectierapport (2009) en de richtlijn ‘detecteren behoefte psychosociale zorg’ Onderdelen zullen zijn: invoeren van de Lastmeter, opstellen verwijscriteria, scholing van de betrokkenen en ontwikkelen uitgebreide patiënteninformatie.

Beoogde projectgroepleden Rol

Taak

Functie

Naam

Projectleider

Verantwoordelijk voor de voortgang van het project, betrekken van de juiste functionarissen, afstemming met opdrachtgever.

Psycholoog / coördinerend oncologieverpleegkundige

[invullen]

Procesbegeleider

Projectleider ondersteunen bij de uitvoering van het project

Kwaliteitsfunctionaris

[invullen]

Secretaris

Organiseren en notuleren projectgroepvergaderingen

Teamlid

Inbrengen (ervarings-) deskundigheid

(gespecialiseerd) oncologieverpleegku ndige(n)

[invullen]

Teamlid


Maatschappelijk werker

[invullen]

Teamlid


Geestelijk Verzorger

[invullen]

Teamlid


Internist Oncoloog

[invullen]

[invullen]

Doelstelling van het project Algemene omschrijving: bijv. Voldoen aan de richtlijn ‘detecteren behoefte psychosociale zorg’. In het daadwerkelijke projectplan moet dit meer geconcretiseerd worden.

Geschatte duur van het project 1,5 jaar

Door ondertekening geeft de opdrachtgever [naam en functie] opdracht tot het opstellen van een uitgebreid projectplan

Handtekening Opdrachtgever

Bijlagen

25



Projectplan Inleiding Schets van oncologische zorg in het ziekenhuis, benadruk het belang van psychosociale zorg. Leg een relatie met het oncologisch beleidsplan. Benoem externe motivaties (richtlijnen, IGZ rapport, visitatierapport)

Doelstelling project Hoofddoelstelling: Subdoelstellingen: o.b.v. knelpunteninventarisatie Bijv: opstellen verwijscriteria, afname van de Lastmeter bij alle oncologische patiënten, opstarten multidisciplinair psychosociaal zorgoverleg Afbakening: wat doet het project niet. (bijvoorbeeld: ontwikkeling procedure slechtnieuwsgesprek wordt door andere projectgroep gedaan)

Opdrachtgever Bijvoorbeeld lid Raad van Bestuur, lid oncologiecommissie, afdelingshoofd Oncologie

Fasering Actie

Tijdsduur

Toelichting

verantwoordelijk

Start project

November 2009

1 projectgroepvergadering opstellen projectplan etc.

Projectleider [naam]

Invoering Lastmeter

Januari 2010

Opstellen verwijscriteria

December – januari 2010

Eindevaluatie project Artikel Medisch Contact

Projectleider [naam]

e

… … Einde project

Bijlagen

Mei 2011

26



Projectgroep Rol

Taak

Functie

Naam

Tijdsinzet

Projectleider

Verantwoordelijk voor het project: behalen resultaten, betrekken van de juiste functionarissen, afstemming met opdrachtgever

Psycholoog / coördinerend oncologieverpleegkundige

[invullen]

1 dag / week

Procesbegeleider

Projectleider ondersteunen bij de uitvoering van het project

Kwaliteitsfunctionaris

[invullen]

4 uur / week

Secretaris

Organiseren en notuleren projectgroepvergaderingen

[invullen]

2 uur / week

Teamlid

Inbrengen (ervarings-)deskundigheid

(gespecialiseerd) Oncologieverpleegkundige

[invullen]

1 uur / week

Teamlid


Maatschappelijk werker

[invullen]

1 uur / week

Teamlid


Geestelijk Verzorger

[invullen]

1 uur / week

Teamlid


Internist Oncoloog

[invullen]

1 uur / week

Vergaderfrequentie: elke eerste dinsdag v/d maand 15.30 - 17.00 uur

Financiën Projectleider 1 dag / week Secretariële ondersteuning projectgroep Kosten vergaderruimte Communicatiematerialen Scholing Totaal

€ xx.xxx, -

Opbrengsten project? Voor de organisatie: Imago, productie, financieel

Voor de patiënt: Betere zorg, efficiëntie, duidelijkheid

Voor de medewerker: Leuker werk, duidelijkheid, uitdaging

Ondertekening Raad van Bestuur

Voorzitter Oncologiecommissie

Projectleider

Datum

Datum

Datum

Bijlagen

27



Bijlage 2: Communicatiematrix Mijlpalen Doelgroepen

Start project

Voortgang

Symposium

Resultaten

Einde project; hoe nu verder?

Intern Raad van Bestuur Oncologiecommissie Collega’s afdeling x Collega’s ziekenhuis-breed

Extern Huisartsen

Dit is een voorbeeld communicatiematrix. Voeg hier naar eigen inzicht doelgroepen en mijlpalen aan toe. Bedenk daarbij op welke wijze je wilt communiceren (nieuwsbrief, intranet, e-mail etc.). Geef hiervan een toelichting in de tekst. In deze communicatiematrix staat communicatie over het project centraal, met het doel draagvlak en commitment voor het project te creëren. De patiëntencommunicatie wordt hier buiten beschouwing gelaten.

Bijlagen

28



Bijlage 3: Aanbevelingen richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ (versie 30 oktober 2009) 1. Welk instrument is het meest geschikt om bij volwassen kankerpatiënten gedurende het gehele ziekteproces distress vast te stellen? Aanbevelingen – Voor het signaleren van distress bij kankerpatiënten wordt sterk aanbevolen gebruik te maken van de Lastmeter die bestaat uit de thermometer en probleemlijst. – De Lastmeter versie zoals gevalideerd door Tuinman et al is hiervoor de eerste keuze. – De Lastmeter kan zowel op papier als digitaal worden ingevuld, er is geen voorkeur uit te spreken. – Bij het gebruik van de Lastmeter wordt aanbevolen geen items weg te laten uit de probleemlijst en hoogstens, bij locale wensen daartoe, items toe te voegen. – Bij behoefte aan een instrument in een andere taal kan gebruik worden gemaakt van elders gevalideerde vertalingen.

2. Op welke meetmomenten in het patiëntentraject dient het instrument te worden ingezet om tijdig distress te kunnen vaststellen? Aanbevelingen – De werkgroep adviseert regelmatig te signaleren tijdens de behandeling, of die nu in opzet curatief of palliatief is, en in de controlefase. – Het verdient aanbeveling om signalering de eerste keer te laten plaatsvinden in de periode vlak nadat de patiënt de diagnose kanker heeft gekregen. Het slechtnieuwsgesprek zelf is daarvoor geen geschikt moment. Het eerste vervolggesprek met de behandelend arts of verpleegkundige is daarvoor geschikter. – Vervolgmomenten voor signalering kunnen zijn: I. Tijdens de behandeling: aan het begin en het einde van elke vormen behandeling en/of elke 3 maanden wanneer het een langdurige behandeling betreft, II. Tijdens de controleperiode: bij elk controlebezoek maar niet vaker dan elke 2-3 maanden, III. De laatste keer bij het afsluiten van de controlefase en overdracht naar de eerste lijn.

Bijlagen

29



3. Wie bespreekt wat, wanneer en hoe met de patiënt, n.a.v. de uitkomsten van het instrument? Aanbevelingen Aanbevelingen – Het verdient aanbeveling de Lastmeter door alle volwassen oncologiepatiënten in de ambulante zorg van een ziekenhuis in te laten vullen. – Geadviseerd wordt om de verpleegkundige en/of de behandelend arts (de basisbehandelaars) een centrale rol te geven in het signaleren van distress met behulp van de Lastmeter. – De verpleegkundige en/of de behandelend arts zijn de aangewezen personen om de uitkomst van de Lastmeter te bespreken met de patiënt, goede basale psychosociale zorg te leveren en indien nodig en door de patiënt gewenst te verwijzen. – Geadviseerd wordt de ingevulde Lastmeter direct met de patiënt te bespreken; het inlevermoment is het bespreekmoment. – Het heeft de voorkeur de ingevulde Lastmeter op te nemen in het (elektronisch) patiëntendossier. – De verpleegkundigen en behandelend artsen dienen voldoende competenties te hebben dan wel te verwerven om oncologiepatiënten te begeleiden. Het is aan te bevelen dat de betrokken verpleegkundigen en behandelend artsen een training en/of nascholing volgen gericht op het omgaan met de Lastmeter, meer specifiek in effectieve communicatietechnieken en inzicht in de juiste verwijsmogelijkheden afhankelijk van de door een oncologiepatiënt ervaren problematiek. – Het heeft de voorkeur dat gespecialiseerde psychosociale hulpverleners van de instelling deskundigheidsbevordering geven aan de basisbehandelaars om distress op basis van de Lastmeter te herkennen, over de aangegeven problematiek te communiceren, geven van basale psychosociale zorg en optimaal te kunnen verwijzen.

Bijlagen

30



4. Bij welke mate van distress moet doorverwezen worden en naar wie? Aanbevelingen – Bij een score <5 op de Lastmeter wordt geadviseerd: • De lage distress score alsook eventuele specifieke problemen uit de probleemlijst kort met de patiënt te bespreken. • Bij behoefte aan psychosociale en/of (para)medische zorg dient de patiënt geattendeerd te worden op gangbare vormen van (zelf)hulp, znodig moet een vervolggesprek aangeboden worden. • Indien vanuit de patiënt behoefte bestaat aan gespecialiseerde hulp ook al is de score lager dan het afkappunt van 5 dient verwijzing geregeld te worden. – Bij een score ≥5 op de Lastmeter wordt geadviseerd: • De verhoogde distress en specifieke problemen op de probleemlijst met de patiënt te bespreken. Samen met de patiënt dient nagegaan te worden op welk vlak problemen liggen en wordt de behoefte en wenselijkheid gepeild om gespecialiseerde hulp in te zetten. • Bij behoefte aan gespecialiseerde hulpverlening dient de patiënt verwezen te worden naar een bij de problemen passende gespecialiseerde psychosociale/(para)medische hulpverlener. • Bij het ontbreken van behoefte aan gespecialiseerde hulpverlening zorg dienen de basale behandelaars extra aandacht te hebben voor deze patiënt en wordt bespreking in een multidisciplinair overleg geadviseerd. – Het is aan te bevelen om patiënten met een score van 5 of hoger op de Lastmeter te bespreken in een gestructureerd multidisciplinair overleg met basale behandelaars en gespecialiseerde paramedische en psychosociale hulpverleners. – Het is aan te bevelen dat gespecialiseerde psychosociale hulpverleners onderling gestructureerd overleg hebben. – Het is aan te bevelen dat gespecialiseerde psychosociale en paramedische hulpverleners kennis van en ervaring hebben met patiënten met oncologische aandoeningen. Ten behoeve van patiënten uit andere culturen is het wenselijk kennis van de betreffende cultuur te hebben.

Bijlagen

31



5. Wat zijn de organisatorische randvoorwaarden waarbinnen signalering van distress (instrument, gesprek en verwijzing) succesvol kan worden toegepast? Aanbevelingen – Voor het welslagen van systematische signalering op distress verdient het aanbeveling een omschreven model voor c.q. visie op optimale patiëntenzorg te ontwikkelen en levend te houden. – Elke instelling dient een multidisciplinair protocol te ontwikkelen over de wijze waarop de Lastmeter wordt aangeboden, de patiënt gevraagd wordt die in te vullen, wanneer meting wordt herhaald en hoe de gegevens worden verwerkt en geëvalueerd. – Een Integraal Kanker Centrum kan behulpzaam zijn bij de opstartfase en het ontwikkelen van bovenstaand protocol. – Voor de benodigde training van de verpleegkundigen en artsen in de signalering op distress dient vanuit de organisatie voldoende menskracht en financiering beschikbaar te worden gesteld. – Voor de benodigde deskundigheid in doorvraagtechniek en herkenning van de eigen grenzen qua begeleiding van de basisbehandelaars dient vanuit de organisatie voldoende menskracht en financiering beschikbaar te worden gesteld. – Er dient voldoende tijd en formatie beschikbaar te zijn van de gespecialiseerde psychosociale hulpverleners voor zowel directe als indirecte patiëntenzorg ten behoeve van de deelname aan multidisciplinair overleg, inzetbaarheid voor deskundigheidsbevordering, deelname beleiden adviescommissies. – Onderlinge afstemming en verwijzing naar gespecialiseerde psychosociale disciplines dient te worden gefaciliteerd door de instelling – Structureel overleg van de basisbehandelaars met gespecialiseerde psychosociale disciplines (MDO op psychosociaal overleg) dient te worden gefaciliteerd door de instelling. – De score en het beloop van de Lastmeter dienen goed toegankelijk te zijn voor alle behandelaars. – Terugkoppeling van bevindingen en begeleiding van de gespecialiseerde psychosociale/(para)medische

hulpverleners naar basisbehandelaars en eerstelijnsbehandelaar faciliteert afstemming en continuïteit van zorg.

– Er zijn aanwijzingen dat de inbedding en betrokkenheid van de gespecialiseerde psychosociale/(para)medische disciplines eenvoudiger geborgd worden als die in dienst zijn van de betrokken instelling. Als dit niet mogelijk is dienen de betrokken externe hulpverleners in elk geval op de hoogte te zijn van oncologie specifieke problematiek en toegang te hebben tot het primaire behandelteam.

Bijlagen

32

Bijlagen

Wie is verantwoordelijk

Wie is verantwoordelijk

Waar vindt het plaats

Waar vindt het plaats

Metingen om te kijken of de voorspelling is uitgekomen

Wanneer moet het gebeuren

Wanneer moet het gebeuren

Beschrijf welke aanpassingen je aan de volgende test wil maken (op basis van wat je hebt geleerd van deze test)

Act

Beschrijf de gemeten resultaten en vergelijk ze met de voorspelling

Study

Beschrijf wat er werkelijk gebeurde toen je de test uitvoerde

Do

Voorspel wat er gaat gebeuren als de test wordt uitgevoerd

test mogelijk te maken

Lijst van benodigdheden / activiteiten om deze

Plan

Beschrijf uw eerste (of volgende) test voor verandering

Per doel zullen meerdere kleinere tests noodzakelijk zijn. Vul voor elke test dit formulier volledig in.

Doel

integraal kankercentrum rotterdam handboek verbeteren psychosociale zorg

Bijlage 4: Testformulier

33



Bijlage 5: Relevante literatuur

– Richtlijn ‘Detecteren behoefte psychosociale zorg’ d.d. 30 oktober 2009 www.oncoline.nl – Kooij, A., Tuinman, M., Boonstra, K., Garssen, B., L.M. Gualthérie van Weezel. Pondes-rapport. Meer scholing gewenst op het gebied van de psychosociale oncologie? Eindverslag van het Pondes-project: Psychosociale Oncologie in Nederland. Een inventarisatie naar deskundigheidsbevordering en mogelijke lacunes. Groningen, november 2002 – Kor, R. & G. Wijnen (2006) Projectmatig werken bij de hand. Kluwer, Deventer – National Comprehensive Cancer Network. NCCN Clinical Practice Guidelines in Oncology: Distress Management; 2008. US – R.K. Resar. 2006. ‘Making noncatastrophic Health Care Processes Reliable: Learning tot Walk before Running in Creating High-Reliability Organizations’ Health Services Research 41(1677-1689) – Zorgketen voor kankerpatiënten moet verbeteren. Inspectie voor de Gezondheidszorg 2009

Bijlagen

34

Handboek Verbeteren Psychosociale Zorg

Recommend Documents