Graag wil ik dan ook een welgemeend dankwoord richten aan:

Dankwoord Dit eindwerk is geschreven als afsluiting van de opleiding “Master in het Industrieel Beheer” aan de Universiteit Gent. Graag wil ik dan ook een welgemeend dankwoord richten aan: -

-

PlasTec nv en Tupperware General Services die mij de mogelijkheid en de ruimte gaven om deze opleiding te volgen en mij hierin gesteund hebben; alle medewerkers van PlasTec nv voor hun medewerking hetzij rechtstreeks of onrechtstreeks; mijn promotor prof. dr. ir. Birger Raa en alle andere docenten van de vakgroep Technische Bedrijfsvoering voor hun gedegen kennis en enthousiasme die ik steeds in elke cursus terug vond; mijn vriendin Marijke voor haar steun en begrip gedurende de afgelopen drie jaren.

De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef.

Overzicht Samenvatting Deze thesis gaat op zoek naar verbeteringen die opgespoord en aangebracht kunnen worden bij PlasTec nv, een bedrijf dat kunststofprofielen produceert. Er wordt hiervoor gebruik gemaakt van LEAN. De LEAN gedachte steunt op het verwijderen van ‘waste’ of verspillingen zodat het rendement en de doorlooptijd positief beïnvloed wordt. De doelstelling is na te gaan hoe de verbeteringen geïmplementeerd kunnen worden en welke veranderingen er daarvoor nodig zijn. In een eerste deel zal een theoretische uiteenzetting gedaan worden van een aantal verbetertechnieken. In het tweede deel zal beschreven worden op welke manier we de verbeteringen zullen implementeren. De productieverliezen worden beperkt door het toepassen van 5S, SMED, onderhoud, procescontrole en het gebruik van een kennisdatabase. De verbetering op vlak van doorlooptijd is voornamelijk het resultaat van SMED en het inplannen op basis van een forecast. Deze aanpak zal een verandering teweeg brengen op technisch en organisatorisch vlak. Naast het implementeren van verbeteringen en het oplossen van problemen is het ook de bedoeling om de werknemers te stimuleren om inventief te zijn om problemen op de werkvloer aan te pakken.

Trefwoorden LEAN, continuous improvement, delivery time, productivity, change management

Extended abstract This script shows how improvements in production environments can be traced and introduced. How can PlasTec nv become a lean manufacturing company to respond to shorter delivery times, higher quality and a higher productivity? Multiple lean techniques are used, in particular 5S, SMED, materials management and process control. What should we do to decrease the delivery time from six to four weeks? The improvements will result in a different approach on technical and organizational level. It’s not only the purpose to develop new initiatives and solving problems, but also stimulating co-workers to be inventive and deal with the problems on the production floor.

Inhoud 1

Inleiding / Doel ............................................................................................................................... 1

2

Introductie PlasTec ....................................................................................................................... 2 2.1

Afdelingen............................................................................................................................... 2

2.2

Productportfolio...................................................................................................................... 3

2.2.1

Standaardprofielen ........................................................................................................ 3

2.2.2

Custom-made profielen ................................................................................................ 5

2.3

3

4

Productie................................................................................................................................. 6

2.3.1

Procesomschrijving ....................................................................................................... 6

2.3.2

Organigram productie afdeling .................................................................................. 10

Probleemstellingen...................................................................................................................... 11 3.1

Doorlooptijd en stock verminderen ................................................................................... 11

3.2

Kwaliteitsverbetering ........................................................................................................... 11

3.3

Uptime verbeteren ............................................................................................................... 12

3.4

Kennisdatabank ................................................................................................................... 13

Lean manufacturing .................................................................................................................... 14 4.1

Methode ................................................................................................................................ 14

4.2

Voordelen ............................................................................................................................. 16

4.3

Valkuilen ............................................................................................................................... 16

4.4

Voorwaarden en change management............................................................................ 17

4.5

8x Waste ............................................................................................................................... 20

4.6

Soorten verbetertechnieken............................................................................................... 20

4.6.1

VSM ............................................................................................................................... 20

4.6.2

5S................................................................................................................................... 21

4.6.2.1

De 5S’en ............................................................................................................... 22

4.6.2.1.1 Sorteren ............................................................................................................. 22 4.6.2.1.2 Schikken ............................................................................................................ 22 4.6.2.1.3 Schoonmaken................................................................................................... 23 4.6.2.1.4 Standaardiseren ............................................................................................... 23 4.6.2.1.5 In Stand houden ............................................................................................... 23 4.6.2.2 4.6.3

Voordelen en effecten van 5S ........................................................................... 24

SMED ............................................................................................................................ 24

4.6.3.1

Waarom SMED gebruiken? ............................................................................... 24

4.6.3.2

Voordelen van SMED ......................................................................................... 25

4.6.3.3

5

Hoe starten met SMED? .................................................................................... 26

4.6.4

SPC & 6 sigma ............................................................................................................ 27

4.6.5

TPM ............................................................................................................................... 30

4.6.6

Methodestudie ............................................................................................................. 31

4.6.7

Ergonomie .................................................................................................................... 32

4.6.8

Materials management ............................................................................................... 32

4.6.8.1

MRP ....................................................................................................................... 33

4.6.8.2

Kanban .................................................................................................................. 33

4.6.8.3

Forecasting ........................................................................................................... 33

4.6.8.4

EOQ ....................................................................................................................... 33

Current state ................................................................................................................................ 35 5.1

Beschrijving .......................................................................................................................... 36

5.1.1

Verwerking klantenbestellingen ................................................................................ 36

5.1.2

Aankoop grondstoffen, hulpmiddelen en verpakking ............................................. 36

5.1.2.1

Aankoop grondstoffen......................................................................................... 36

5.1.2.2

Aankoop hulpmiddelen ....................................................................................... 37

5.1.2.3

Aankoop verpakkingsmiddelen ......................................................................... 37

5.1.3

Grondstoffenbeheer .................................................................................................... 37

5.1.4

Beheer productieplanning .......................................................................................... 38

5.1.5

Aanmaak IPO ............................................................................................................... 38

5.1.6

Opstart productie ......................................................................................................... 40

5.1.7

Verpakking.................................................................................................................... 41

5.1.8

Afwerking drager ......................................................................................................... 42

5.1.9

Uitgangscontrole.......................................................................................................... 42

5.1.10

Shipping ........................................................................................................................ 42

5.2

Kaikaku schema .................................................................................................................. 44

5.3

Verbetermogelijkheden ...................................................................................................... 45

5.3.1

Organisatie en transparantie ..................................................................................... 45

5.3.2

5S................................................................................................................................... 46

5.3.3

Kennisdatabase ........................................................................................................... 47

5.3.4

MRP ............................................................................................................................... 48

5.3.5

Frequenter leveren van kleine(re) hoeveelheden .................................................. 49

5.3.6

Stockbeheer grondstoffenmagazijn .......................................................................... 49

5.3.7

Verbeterde planningsmodule..................................................................................... 50

6

5.3.8

Aanmaak van de IPO’s uit het MRP pakket ............................................................ 51

5.3.9

Productierendement verhogen .................................................................................. 51

5.3.10

Methodestudie van de verpakking ............................................................................ 52

5.3.11

Kwaliteitscontrole......................................................................................................... 52

5.3.12

Beheer van het afgewerkte producten magazijn .................................................... 53

Future state .................................................................................................................................. 54 6.1

Voorbereiding ....................................................................................................................... 55

6.2

Actieplan ............................................................................................................................... 55

6.3

Implementatie ...................................................................................................................... 56

6.3.1

5S................................................................................................................................... 56

6.3.1.1

Sorteren ................................................................................................................ 56

6.3.1.2

Schikken ............................................................................................................... 57

6.3.1.3

Schoonmaken ...................................................................................................... 61

6.3.1.4

Standaardiseren .................................................................................................. 63

6.3.1.5

In Stand houden .................................................................................................. 64

6.3.1.6

Conclusie van 5S bij PlasTec ............................................................................ 64

6.3.2

Kennisdatabank ........................................................................................................... 64

6.3.2.1

Technische fiche.................................................................................................. 65

6.3.2.2

Data analyse ........................................................................................................ 66

6.3.2.3

Input ....................................................................................................................... 66

6.3.2.4

Analyse en verbeteringen op basis van de ingegeven data ......................... 67

6.3.3

Kwaliteitsbeheersing ................................................................................................... 67

6.3.3.1

Verbeterde kwaliteitscontrole ............................................................................ 68

6.3.3.2

In lijn ...................................................................................................................... 72

6.3.3.3

Paskalibers ........................................................................................................... 72

6.3.3.4

SPC ....................................................................................................................... 73

6.3.3.5

Uitgangscontrole.................................................................................................. 74

6.3.4

Productierendement.................................................................................................... 74

6.3.4.1

Werkverdeling ...................................................................................................... 75

6.3.4.2

U/T ......................................................................................................................... 77

6.3.4.3

C/T ......................................................................................................................... 78

6.3.4.4

SMED .................................................................................................................... 80

6.3.5

Verpakking.................................................................................................................... 84

6.3.6

Ergonomie .................................................................................................................... 86

6.3.7

Stockbeheer grondstoffen .......................................................................................... 87

6.3.7.1

Organisatie ........................................................................................................... 88

6.3.7.2

MRP & Kanban .................................................................................................... 89

6.3.7.2.1 MRP ................................................................................................................... 89 6.3.7.2.2 Kanban .............................................................................................................. 90 6.3.7.2.3 Beheer klantencontainers ............................................................................... 91

7

6.3.8

Productieplanning........................................................................................................ 91

6.3.9

Stockbeheer afgewerkte producten .......................................................................... 92

6.3.9.1

Omzet 2012 per klant ......................................................................................... 92

6.3.9.2

Omzet 2012 per artikel ....................................................................................... 93

6.3.9.3

Forecast ................................................................................................................ 94

6.3.9.4

Verhouding van de benutte capaciteit tov de beschikbare capaciteit ......... 94

Conclusie ...................................................................................................................................... 95

Bijlages ................................................................................................................................................. 97

1 Inleiding / Doel Tijdens de opleiding industrieel beheer werden technieken en kennis bijgebracht die ons een beter inzicht geven in de werking van een bedrijf. In deze thesis wil ik deze leerstof omzetten in de praktijk. We hebben als doel de performantie van PlasTec te evalueren en te beoordelen om in een volgende fase de gebreken te verwijderen en de bestaande processen te optimaliseren. In het eerste deel worden de activiteiten van PlasTec nv voorgesteld en het productieproces (extrusie) uitgelegd. Nadien worden de vier kernproblemen aangehaald die een grote invloed hebben op het bedrijfsresultaat. Dit zijn de doorlooptijd, de kwaliteit, de uptime en het ontbreken van een centraal systeem die alle kennis verzameld. Vooraleer we aan de analyse beginnen worden de potentiële verbetertechnieken theoretisch besproken. Om een duidelijk beeld te hebben van de factoren die de doorlooptijd en het rendement negatief beïnvloeden, wordt een Value Stream Map gemaakt die de flow van de materialen beschrijft beginnende bij de ontvangst van een klantenbestelling tot en met het uitleveren ervan. De current state wordt nu gebruikt als gids om te bepalen waar verbeteringen nodig zijn en hoe we ze kunnen realiseren. Er worden sessies georganiseerd om na te denken en te brainstormen over mogelijke verbeteringen. Die worden in een actieplan gegoten op basis van de impact en de investering die gedaan moet worden om de implementatie succesvol te laten verlopen. Het is hierbij belangrijk dat de eerste acties succesvol tot een einde gebracht worden zodat de werknemers overtuigd worden dat de veranderingen een positieve invloed hebben op de werken van PlasTec nv. In het laatste deel wordt er besproken hoe we het actieplan gaan omzetten in de praktijk. Er zal beschreven worden hoe we de verschillende verbeteringen gaan implementeren.

1

2 Introductie PlasTec PlasTec is gevestigd in Nazareth en werd in 1993 opgericht door zaakvoerder Paul Dhondt. PlasTec heeft veertien productie lijnen waar er kunststofprofielen geproduceerd worden door middel van het extrusie proces. Er is een uitgebreid productportfolio van meer dan driehonderd verschillende profielen, die in verschillende grondstoffen en op verschillende lengte besteld worden. De afgewerkte profielen worden in de industrie, de bouwsector en als decoratief eindproduct ingezet. PlasTec vervaardigt in hoofdzaak profielen volgens de specificaties van de klant. Er is ook nog een eigen gamma aan standaard profielen. PVC is de grondstof die het meeste gebruikt wordt, maar ook andere thermoplasten zoals PS, ABS, PP en PE worden verwerkt. PlasTec telt een dertigtal werknemers. De meesten zijn productie arbeiders die ingezet worden als machine operator of verpakker. De productie hanteert een drieploegensysteem waarbij er gewerkt wordt van maandagochtend tot vrijdagnacht.

2.1 Afdelingen In Figuur 1 wordt het organigram van PlasTec weergegeven. PlasTec heeft zeven verschillende afdelingen: productie, technische dienst, grondstoffenmagazijn, afgewerkte producten magazijn, logistiek, verkoop en de boekhouding. De productie staat onder leiding van de productie manager en bestaat uit een productie verantwoordelijke op de vloer, drie ploegbazen, machine operatoren en verpakkers. De machine operatoren staan in voor de ombouw van de volledige lijn, de opstart van de productie en een periodieke kwaliteitscontrole. De verpakkers zijn verantwoordelijk om de geëxtrudeerde profielen te verpakken voor transport naar de klant. De uitval wordt opnieuw verwerkt in profielen nadat zij door de verpakkers vermalen worden tot maalgoed. PlasTec heeft geen aparte kwaliteitsdienst, de productie dient erover te waken dat de kwaliteit bewaard blijft. Er wordt wel een extra uitgangscontrole gedaan op de profielen door de productie verantwoordelijke bij het verlaten van de productiehal. De technische dienst onderhoudt de verschillende matrijzen en kalibers. De meer dan driehonderd verschillende matrijzen en kalibers worden opgeslagen in de matrijzenkamer. Dit is de locatie waar het grootste kapitaal van PlasTec gestockeerd ligt en die moet dus goed beveiligd worden. Na het afronden van een productie zal de technische dienst de matrijzen en kalibers kuisen en controleren op beschadiging. De matrijs- of kaliberaanpassingen worden verzorgd door een externe matrijzenmaker. De technische dienst zal ook de technische storingen van de machines trachten op te lossen. Bij complexe storingen doen we een beroep op externe gespecialiseerde firma’s. Vooraleer grondstoffen verwerkt worden in de profielen, worden ze op voorraad gehouden in het grondstoffenmagazijn. Plastec gebruikt meer dan vijftig verschillende grondstoffen. Dit komt overeen met een voorraad van meer dan zeshonderd ton grondstoffen. De aankoop van de grondstoffen wordt gestuurd door de productie afdeling. Na het afronden van de productie worden de afgewerkte producten opgeslagen in het magazijn van afgewerkte producten. De meeste bestellingen worden rechtstreeks aan de klant geleverd. We produceren ook profielen die op stock genomen worden voor afroep. De 2

magazijnier van de afgewerkte producten is ook verantwoordelijk voor het beheren van de lege paletten en containers. De logistieke dienst verzorgt het transport. PlasTec zal voor de meeste klanten zelf het transport regelen en doet hiervoor beroep op een externe firma. Logistiek beheert ook de verpakkingsmaterialen en de grondstoffen die nodig zijn voor de nabehandeling van de productie. De logistics manager organiseert ook de productieplanning samen met de productie manager. De commerciële dienst bestaat uit twee externe vertegenwoordigers in Frankrijk en Nederland. De binnenlandse bestellingen lopen via de interne dienst die ook alle bestellingen ontvangt en verwerkt.

Figuur 1: Organigram PlasTec

2.2 Productportfolio PlasTec maakt een onderscheid tussen zijn standaardprofielen, die aangeboden worden aan alle klanten, en de custom-made profielen die volgens de specificaties van de klant worden ontworpen. 2.2.1 Standaardprofielen Een groot gedeelte van de omzet van PlasTec bestaat uit isolatieprofielen die door verschillende klanten worden afgeroepen. Isolatieprofielen zijn profielen die in de industriebouw worden voorzien als verbinding en ondersteuning van de PUR isolatieplaten. Figuur 2 geeft een voorbeeld van enkele U-profielen. In Figuur 3 wordt een stoelprofiel gemonteerd weergegeven. Figuur 4 toont tenslotte één van de vele H-profielen.

3

Figuur 2: U-profielen

Figuur 3: Stoel profielen

Figuur 4: H-profielen

PlasTec biedt ook verschillende buis- en kokerprofielen aan. Figuur 5 toont een ribbelbuis in flexibele polyethyleen. Op Figuur 6 zien we een kokerprofiel met vier kamers en Figuur 7 toont een buis die in verschillende maten en materialen te verkrijgen is.

Figuur 5: Ribbelbuis

Figuur 6: Kokerprofiel

Figuur 7: Buizen

Hieronder volgt nog een opsomming van andere profielen die in de catalogus van PlasTec staan. Plinten (Figuur 8) worden gebruikt als eindafwerking voor vloeren en wanden. Strips (Figuur 9) hebben we in vele verschillende maten en kleuren en kunnen ook geponst worden 4

tot schijfjes met velcro. Figuur 10 toont een plooihoek die als afwerking dient bij verschillende toepassingen in de bouwindustrie. Op Figuur 11 kan je planchetten zien die onderling bevestigd kunnen worden om een afschermingswand te maken. Figuur 12 toont een geleiding die het openen en sluiten van gordijnen mogelijk maakt. Thermische onderbrekingen (Figuur 13) worden bij aluminium ramen en deuren gebruikt om geen warmteverlies te lijden.

Figuur 8: Plinten

Figuur 9: Strips

Figuur 11: Deurplanchetten

Figuur 10: Hoeken

Figuur 12: Gordijnrails Figuur 13: Thermische onderbrekingen

2.2.2 Custom-made profielen Custom-made profielen zijn een specialiteit van PlasTec. Deze op maat gemaakt producten worden ontwikkeld in samenwerking met de klant. De klant maakt een schets of voorontwerp dat PlasTec gebruikt om, na een uitgebreide studie met de matrijzenmaker en de productie afdeling, een voorstel te formuleren dat voldoet aan de specificaties van de klant. Hierbij is de bestelhoeveelheid, de grondstof en kleur van cruciaal belang. Nadat de matrijzen en kalibers aangemaakt worden door de matrijzenmaker zal een eerste proef in een productie omgeving plaatsvinden die als benchmark dient voor eventuele bijkomende 5

matrijsaanpassingen. Van zodra de matrijs en kalibers afgeregeld zijn zal de klant proefstalen ontvangen voor goedkeuring. Indien de klant zijn akkoord geeft kunnen bestellingen geplaatst worden. PlasTec voorziet ongeveer 2,5 maand tussen het plaatsen van de matrijsbestelling en het leveren van de eerste proefstalen.

2.3 Productie In dit gedeelte wordt de werking van de productie afdeling beschreven. We bespreken zowel het extrusieproces als de organisatie. 2.3.1

Procesomschrijving

Figuur 14: Extrusielijn

Een volledige extrusielijn wordt getoond in Figuur 14. Ze bestaat uit heel wat machines en onderdelen die nodig zijn om het afgewerkte product aan te maken. Aan het begin van de lijn staat een extruder (Figuur 15) waar de kunststofkorrels gesmolten worden tot een hoge temperatuur. Deze grondstof werd eerst aangezogen (te vergelijken met een stofzuiger) en krijgt toegang tot een trechter die geplaatst is boven de cilinder met enkel- of dubbelschroef. In de cilinder wordt de grondstof continu verwarmd door de verwarmingselementen en de interne wrijvingen die veroorzaakt worden door de schroefrotatiebeweging. De kunststofkorrels worden op druk gebracht in de cilinder waarin de schroef via haar draaiende beweging de plastisch wordende massa door de matrijs, die aan het einde van de cilinder mechanisch bevestigd is, perst (Figuur 16). De vorm van de opening van de matrijs zal bepalend zijn voor de vorm van het geëxtrudeerd profiel. Het extrudaat wordt uit de extruder getrokken nadat ze uit de matrijs geperst werd. 6

Figuur 16: Profiel uit extruder

Figuur 15: Extruder

Onderworpen aan de trekkracht ondergaat het warme en weke extrudaat (+- 200°C) belangrijke dimensiewijzigingen dankzij het afkoelen van het geëxtrudeerd materiaal op de kalibertafel (Figuur 17). Deze afkoeling dient terug op een uniforme wijze te gebeuren. Anders treden er ongewenste vervormingen op. Zowel lucht, water als een gekoeld metaaloppervlak worden als koelmedia gebruikt. Voor en na het afkoelen wordt het profiel door middel van vacuüm tegen de wanden van de kalibereenheden gezogen om de maten binnen de gevraagde toleranties te brengen.

Figuur 17: Kalibertafel

7

Om het geëxtrudeerd polymeer uit de matrijs te trekken worden een trekbank (Figuur 18) gebruikt. Het afgekoelde materiaal wordt tussen twee aangedreven rupsbanden geklemd en meegetrokken. De snelheid van dit trekmechanisme dient zeer nauwkeurig aangehouden te worden om snelheid variaties, en de daarbij horen maatafwijkingen, tegen te gaan.

Figuur 18: Trekbank

Vervolgens worden op de geëxtrudeerde profielen nog enkele nabehandelingen uitgevoerd. In eerste plaats worden de profielen op lengte gezaagd (Figuur 19) en verpakt volgens de wensen van de klant. Maar ook bedrukking (naspeurbaarheid), beschermfolie, dubbelzijdige tape of ponsgaten worden aangebracht om de waarde van het profiel te verhogen.

Figuur 19: Zaageenheid

Nadat de profielen op lengte gezaagd worden zal een contact beroerd worden die de kiptafel (Figuur 20) doet kantelen. De profielen vallen in een opvangbak en kunnen verzameld worden om te verpakken. 8

Figuur 20: Kiptafel en opvangbak

De verpakking gebeurt hoofdzakelijk door de profielen te bundelen, in buisfolie te schuiven en op te slaan in een container of palet. Dit proces verloopt continu. Steekproefsgewijs zullen de machine operatoren stalen uit de productie nemen die onderworpen worden aan een kwaliteitscontrole. Bij afkeur wordt de uitval gerecupereerd nadat het vermalen werd met een maalmolen. Deze maling wordt ingezet voor de productie van profielen waarvan de specificaties minder streng zijn. PlasTec heeft verschillende soorten extruders. Machine 1 heeft een enkelschroef en is voorbehouden voor de productie van PE en PP ribbelbuizen. De afname van deze producten is niet bijzonder groot en is ongeveer 25% van de totale beschikbare machinecapaciteit. Deze machine wordt bediend door steeds dezelfde persoon die in de dagploeg staat. Hij zal ook de producten van machine 1 verpakken. Er is elke dag een opstart en een stop die elk een half uur tijd in beslag nemen. De verpakking van de ribbelbuizen gebeurt door ze op haspels te rollen om ze nadien in een kartonnen doos te verpakken. De dozen worden per negentig op een palet gestapeld vooraleer ze naar het magazijn van afgewerkte producten gebracht worden. Deze lijn is ongeveer tachtig percent van het jaar actief. De machine operator zal bijspringen aan de andere lijnen bij meerwerk of personeelstekort.s De dertien andere lijnen zijn volcontinu in drie ploegen actief. We kunnen hierbij een onderscheid maken tussen enkelschroef- en dubbelschroef extruders. De twee enkelschroef extruders dienen voornamelijk voor de verwerking van PS en ABS, maar ook voor kleine PVC profielen. De andere elf dubbelschroef extruders worden ingezet voor bijna uitsluitend PVC extrusie van grotere profielen. Hoe groter het profiel, hoe groter de output van de machine dient te zijn. Daarom hebben we ook 5.0, 5.2, 7.0 en 7.2 machines. Deze getallen staan voor de diameter van beide schroeven, dus een groter getal wijst op een grotere output. PlasTec heeft in zijn custom-made gamma ook heel wat profielen die bestaan uit een zacht PVC materiaal dat dienst doet als afdichting. De harde en de zachte grondstof vloei pas later in de matrijs samen. Daarom wordt er gebruik gemaakt van een extra coextruder, die naast de hoofdextruder gezet wordt, voor het afsmelten van de zachte PVC grondstof. Eén machine is uitgerust met een vaste coextruder, de andere machines dienen gebruik te maken van één van de twee mobiele coextruders die PlasTec in zijn bezit heeft.

9

2.3.2 Organigram productie afdeling De productie afdeling (Figuur 21) functioneert in drie ploegen. Elke ploeg bestaat uit zes arbeiders: drie machine operatoren en drie verpakkers. De eerste man van de machine operatoren is tevens de ploegbaas en is verantwoordelijk voor de goede ploegwerking. Hij wordt bijgestaan door een tweede en een derde man. De tweede man zal samen met de ploegbaas de volledige lijn ombouwen, de productie opstarten, aan kwaliteitscontrole doen en het productieproces bijsturen. De derde man is verantwoordelijk voor de toevoer van de juiste grondstof aan elke machine en helpt de andere twee machine operatoren bij. De verpakkers worden gestuurd door een hoofdverpakker. Hij begeleidt de andere twee verpakkers om de bestellingen op een correcte en kwalitatieve manier te verpakken. Elke verpakker staat in voor de verpakking aan vijf à zes verschillende lijnen. De hoofdverpakker helpt mee verpakken en doet het voorbereidend werk en de afwerking van de geproduceerde profielen. In de nachtploeg is er ook een vierde man of vlinder die al backup dient bij personeelstekort.

Figuur 21: Organigram Productie

10

3 Probleemstellingen Dit hoofdstuk beschrijft de vier belangrijkste probleemstellingen waarmee PlasTec steeds geconfronteerd wordt. Het verbeteren van deze tekortkomingen kan reeds een grote performantie stijging teweeg brengen.

3.1 Doorlooptijd en stock verminderen PlasTec kan slechts een levertermijn van zes weken aanbieden. Vele klanten vragen een snellere levering die we in vele gevallen niet kunnen nakomen. Dit heeft als gevolg dat we sommige klanten verliezen aan concurrenten die sneller kunnen leveren. Er is één bepaalde klant van ons die performantie scores loslaat op zijn leveranciers. Bij het niet nakomen van een score van 80% wordt er een boete betaald door de leverancier. De parameter die hierin het meeste doorweegt is de levertermijn van vijf weken die door hen gevraagd wordt. Twee andere parameters zijn het leveren van de juiste bestelhoeveelheid en kwaliteitsproblemen. Ondertussen is er nog een tweede klant begonnen met zijn leveranciers te beoordelen en die vraagt zelfs een levertermijn van vier weken. Aangezien slechts twee klanten deze performantie beoordelingen doen, kunnen we het ons permitteren om voorrang te verlenen aan hen. Maar meer en meer klanten zullen in de toekomst gelijkaardige performantie beoordelingen op hun leveranciers los laten om hen onder druk te zetten om de gewenste levertermijn na te komen. Het is dus belangrijk om proactief hierop te reageren en de werking van PlasTec aan te passen om kortere doorlooptijden te garanderen. Kortere doorlooptijden wil ook zeggen dat we minder op voorraad (grondstoffen, halffabricaten, en afgewerkte producten) moeten hebben, wat de werkkapitaalbehoefte en de uitgaven positief beïnvloedt.

3.2 Kwaliteitsverbetering Op Figuur 22 wordt het bedrag aan credit nota’s weergegeven voor het jaar 2011. Dit wordt vergeleken met de omzet die PlasTec in dezelfde periode maakt. Per kwartaal wordt het verloren bedrag weergegeven en de verhouding met de omzet. We zien dus een afkeurratio die in 2011 schommelt tussen 1,5 en 3,5 percent. Puur financieel is het dus interessant om intensief de kwaliteit te verbeteren. Maar misschien belangrijker is de uitstraling van het bedrijf. Klanten moeten vertrouwen hebben in hun leverancier en verlangen een hoog kwaliteitsniveau dat voldoet aan hun verwachtingen. Bij het niet nakomen van de klantenspecificaties verliezen we het vertrouwen van klanten, verliezen we projecten, creëren we negatieve mond-tot-mondreclame, lopen we andere klanten mis en krijgen we een negatieve reputatie. Dit is een negatieve spiraal waar geen enkele firma in terecht wil komen. Dit toont aan dat we werk moeten maken van kwaliteitsverbetering. Dit zal leiden tot een performantie stijging en groei van de firma.

11

Credit nota's klantenklachten €60.000,00

3,50%

€50.000,00

3,00% 2,50%

€40.000,00 2,00% €30.000,00 1,50% €20.000,00 1,00% €10.000,00

0,50%

€-

0,00% KW111

KW112 klachten

KW113

KW114

klachten/omzet

Figuur 22: Verloop credit nota's klantenklachten

3.3 Uptime verbeteren De uptime is de tijd dat een machine in productie is. Met andere woorden, de producten die geproduceerd worden zijn kwalitatief, binnen tolerantie en volgens de eisen van de klant. Storingen die de uptime verminderen zijn in eerste plaats machinedefecten, maar ook het ombouwen van lijnen, het opstarten van het proces, de tijd dat er producten buiten tolerantie (afkeur) worden gemaakt of het onderbreken van het productieproces om aan onvoorziene onderhoud te doen. Machinedefecten zijn storende tijdverliezen die meestal heel wat tijd in beslag nemen. PlasTec heeft een beperkte onderhoudsafdeling waardoor we voor vele defecten afhankelijk zijn van andere partijen. De machinestilstand loopt dus behoorlijk op wat de vooropgestelde levertermijnen in het gedrang brengt met klantenontevredenheid als gevolg. Bij de opstart van het productieproces wordt het profiel door de kalibers, trekbank en zaag geleid. De verschillende productieparameters worden geregeld tot de productie kan aanvatten. De productieparameters van de voorgaande producties worden hierbij als referentie genomen. De parameters die de productie beïnvloeden zijn temperaturen van verschillende zones, draaisnelheid van de schroef, snelheid van de trekbank, draaisnelheid van de zaag en het gebruik van vacuüm en water in de kalibers. In vele gevallen moeten deze nog bijgestuurd worden in functie van de machine en de gekozen grondstof. De tijd die er gespendeerd wordt aan het zoeken naar de ideale parameters hebben een negatieve invloed op te uptime. De tijd dat we profielen buiten tolerantie produceren is verloren tijd en productie die we moeten hernemen. Deze verliestijd is niet te vermijden maar wel mogelijk om sterk te verminderen. Als het productieproces stabieler loopt en producties buiten tolerantie sneller

12

opgemerkt worden zal de uptime verbeteren. Een goede kwaliteitscontrole kan deze verliestijd zeker en vast verbeteren. Het onderhoud van de matrijzen en kaliber gebeurt na elke productie. Het onderhoud moet zorgvuldig gedaan worden zodat er geen stilstanden kunnen voorkomen die te wijten zijn aan een onvoldoende preventief onderhoud. Spijtig genoeg moeten we constateren dat er toch matrijzen en kalibers gedemonteerd worden om een extra onderhoud te ondergaan. Bij een lange productierun zal het bij bepaalde grondstoffen ook nodig zijn om online aan onderhoud te doen. Een voorbeeld hiervan is het vrij maken van de vacuüm gleuven die dicht slibben met PVC dat zich afzet in de kaliberblokken. Die moeten op regelmatige basis vrij gemaakt worden met methyleen chloride. Onze uptime wordt dus negatief beïnvloed door defecten, procesvariaties, uitval en onvoldoende preventief onderhoud.

3.4 Kennisdatabank Elk profiel en bestelling heeft zijn eigen specificaties: zowel op maten, vorm als verpakking. Deze informatie is her en der verspreid: op papier op verschillende plaatsen, digitaal in verschillende mappen en documenten, en kennis van verschillende personen. Er wordt dus heel wat tijd verloren bij het zoeken naar informatie. Dit heeft ook als gevolg dat er dikwijls producties gedaan worden die afwijken van de specificaties van de klant. Hermaak, verliestijden, reputatieverlies, kwaliteit en nog veel andere gevolgen hiervan zijn nefast voor PlasTec. Een kennisdatabank, die alle gegevens verzamelt over de producten, is uitermate gewenst om een groot deel van deze verliezen te vermijden. De productie arbeiders zullen duidelijk weten wat van hen verwacht wordt zonder dat ze overbodig opzoekwerk moeten verrichten.

13

4 Lean manufacturing De beschreven probleemstellingen willen we in het verder verloop van deze thesis structureel aanpakken met Lean manufacturing. Lean manufacturing werd ontwikkeld in de jaren tachtig en negentig door Japanse industriëlen van Toyota. In 1996 krijgt Lean veel bekendheid wanneer Womack & Jones in de westerse wereld het boek "Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation" publiceren. Lean manufacturing (Engels voor slanke productie) of Lean production is een managementfilosofie die erop gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo weinig mogelijk verspillingen. Bij Lean draait dus alles om het verwijderen van ‘waste’. Elke activiteit die energie vraagt maar geen waarde creëert is verspilling. Voorbeelden van verspillingen zijn -

fouten die hersteld moeten worden; productie van producten die niemand wilt waardoor de voorraad opstapelt; processtappen die eigenlijk niet nodig zijn; bewegingen van werknemers en verplaatsingen van onderdelen zonder enig doel; werknemers die hun activiteit nog niet kunnen aanvatten omdat de vorige processtap niet op tijd aanlevert; producten die niet voldoen aan de noden van de klant.

Er zijn acht verschillende soorten verspillingen die later beschreven worden. Het nadenken volgens lean voorziet een manier om meer en meer te doen met minder en minder (minder moeite, minder uitrusting, minder tijd, en minder plaats) terwijl we preciezer en preciezer aanleveren wat de klant wilt. Lean werken zal meer voldoening geven aan de werknemers omdat ze onmiddellijke feedback krijgen over methodes die verspillingen omzetten in waarde.

4.1 Methode Lean bestaat volgens Womack en Jones uit vijf stappen die ook weergegeven zijn in Figuur 23. In de eerste stap moet de waarde precies bepaald worden. Welk product verwacht de klant, met zijn specificaties, functies en kostprijs? De dialoog met de klant is van uitermate belang om deze informatie te kennen. Bestaande processen, middelen en technologieën moeten opzij gezet kunnen worden wanneer product teams nadenken hoe de gevraagde waarde gecreëerd kan worden. De klant zal namelijk enkel betalen voor de activiteiten die waarde met zich meebrengen ongeacht de manier van werken. Ten tweede wordt de ‘value stream’ gedefinieerd. Dit zijn alle activiteiten die gebeuren om de producten tot in de handen van de klant te krijgen.. De value stream bestaat uit zowel fysieke als informatie flow. De fysieke flow is het omzetten van grondstoffen naar afgewerkte producten terwijl de informatie flow bestaat uit het ontvangen en verwerken van de bestelling, de productie inplannen en begeleiden, en de stipte levering bij de klant te organiseren. Een derde value stream – de flow van ‘problem-solving’- treedt op bij het ontwikkelen van een nieuw proces of product. In de value stream zitten meestal veel verspillingen die zoveel mogelijk uit de ‘value stream’ verwijderd moeten worden.

14

In een derde stap is het vereist dat de activiteiten op elkaar aansluiten zodat er geen pauzes ontstaan: het productieproces moet stromen (flow). Er moet gewerkt worden in cellen – een lijn van verschillende processen onmiddellijk na elkaar – in plaats van departementen - waar gelijke activiteiten in hetzelfde departement uitgevoerd worden. Dit zal een serieuze reductie van WIP (tussenvoorraad) teweeg brengen. Naast het feit dat er minder opslagruimte (en opslagkost) nodig is zal de doorlooptijd verminderen en kan er flexibeler omgegaan worden met de klantenbestellingen. In de vierde stap gaan we de kortere doorlooptijd (die we gecreëerd hebben in stap drie) gebruiken om make-to-order te werken. Gedaan dus met het forecasten en het nemen van grote hoeveelheden in stock om de gevraagde levertermijnen van de klanten te kunnen aanhouden. We kunnen de klant dus zelf de producten van de leverancier laten wegtrekken (pull). De leverancier moet geen activiteiten meer ondernemen om producten weg te ‘pushen’ waarvan er nog geen bestellingen zijn. Van zodra een organisatie de eerste vier stappen succesvol toepast, begint men te beseffen dat men de moeite, tijd, plaats, kostprijs en procesfouten oneindig veel kan verbeteren wanneer de producten exact volgens klantenspecificatie worden geproduceerd. In de vijfde en laatste stap zullen we dus blijvend op zoek gaan naar verspillingen om ze te verwijderen. Dit wil zeggen dat we het proces willen perfectioneren door beroep te doen op onder andere nieuwe technologieën en nieuwe product concepten. Het succesvol verwijderen van verspillingen zal een positief klimaat creëren waarin iedereen gemotiveerd is om nog beter en beter te doen.

Figuur 23: Lean Thinking filosofie

In Figuur 24 wordt het effect van de doorlooptijd grafisch weergegeven indien men Lean manufacturing succesvol toepast. De doorlooptijd verminderd omdat het ‘non-value added’ gedeelte (NVA) of verspillingen verwijderd worden. Het ‘value added’ gedeelte (VA) blijft behouden.

15

Figuur 24: Doorlooptijd vóór en na Lean

Bij het toepassen van Lean manufacturing doen we beroep op verschillende technieken om het beoogde doel – verspillingen verwijderen - te bereiken. Wanneer verspillingen verwijderd worden verbetert de kwaliteit terwijl de productietijd en – kost verminderd. Voorbeelden van verbetertechnieken die weergegeven zijn in Figuur 25 zijn SMED, 5S, VSM, Kanban en TPM die aangewend worden nadat het proces geanalyseerd wordt via VSM. Deze technieken worden verder in deze thesis besproken en gebruikt.

Figuur 25: Lean tools

4.2 Voordelen Het meeste opvallende voordeel van lean manufacturing is de verkorte doorlooptijd. Dit is bij veel klanten een sterk bepalende factor in het kiezen van hun leverancier. De korte doorlooptijd kan slechts gerealiseerd worden indien de (tussen)voorraad verminderd. Minder voorraad wil ook zeggen dat er sneller gereageerd moet kunnen worden op bestellingen. De voorwaarde is dus dat er kleinere runs geproduceerd kunnen worden op lijnen die snel omgebouwd worden. Niet alleen de klantenservice verbeterd, maar ook de bedrijfsresultaten. Minder op voorraad houden zal de voorraadkost laten dalen. En elke eliminatie van waste zal het mogelijk maken om effectiever te kunnen werken aan een lagere kostprijs.

4.3 Valkuilen Het implementeren van Lean is zeker niet zo eenvoudig dan we zojuist hebben beschreven. Er kunnen heel wat valkuilen optreden bij het initiëren van Lean.

16

Lean is een van de meest verspreide, doorontwikkelde en bewezen management benaderingen. Toch lees je ook bij lean dat veel organisaties niet de gewenste resultaten behalen. Projectmatig successen halen lukt vaak wel, maar het leidt niet vaak tot een duurzame ontwikkeling. Na een tijdje zakt het weer weg. Waar zitten de valkuilen van lean? Ten eerste wordt Lean vaak ingezet als een los samenhangend project/programma dat puur draait om het installeren van een aantal goed klinkende Japanse methodieken en instrumenten. Als tweede moeilijkheid krijgen we te maken van de tegenkanting van de werknemers tijdens het implementeren van Lean. Ze zien meestal niet het volledige plaatje wat een aantal werknemers angst inboezemt. Men vreest voor ontslagen of men is bang om de nieuwe werkmethodes toe te passen. Een derde valkuil treedt op wanneer men binnen een organisatie verschillende afdelingen onafhankelijk van elkaar wil laten opereren. Dit is uiteraard onmogelijk maar waarom worden er dan zo dikwijls in elk departement targets gesteld die onafhankelijk zijn van elkaar? Dikwijls worden andere targets gesteld die zo verschillend zijn dat ze meer tegen- dan meewerken om het einddoel te bereiken. Uiteindelijk is de globale KPI (waarde creëren) de belangrijkste en moeten de KPI’s van de verschillende afdelingen hierop afgestemd worden. Overige valkuilen die bij de keuze voor Lean moeten worden vermeden zijn ondermeer: tools en trainingen installeren en verwachten dat die de bedrijfsfilosofie zullen veranderen, focus leggen op interne veranderingen (alleen op kostenbesparing!) zonder te starten bij de echte basis: de klantwaarde. Een aandachtspunt in de aanpak is het gebrek aan betrokkenheid van lijn (medewerkers en management) doordat een projectteam alles zelf bedenkt. De overkoepelende grondoorzaak van veel van deze valkuilen is het te weinig kijken naar de reden waarom men aan de slag is gegaan met Lean: welk probleem word er nu mee opgelost? Uiteindelijk lijkt het middel Lean het doel te zijn geworden!

4.4 Voorwaarden en change management Een belangrijk uitgangspunt van Lean is dat de verantwoordelijkheid op het meest operationele niveau ligt. Lean betekent dat het management een actieve rol als sponsor moet spelen bij de verandering, maar dat ze tevens beseft dat de daadwerkelijke verbeteringen en verantwoordelijkheden daarvoor binnen de operationele medewerkers moet liggen. Het is niet de bedoeling dat een projectteam ideeën in een organisatie slingert. Er moet gepraat worden met de werknemers zodat ze zien dat er alleen positieve aspecten zijn aan de verandering. Alle verbetertechnieken zullen namelijk op weerstand botsen. Medewerkers houden van continuïteit en hebben niet graag dat hun ontwikkelde methode veranderd wordt. Het is daarom uitermate belangrijk dat de medewerkers de voordelen inzien van de verbetertechnieken waar zij ook zullen van profiteren. De medewerkers moeten mee betrokken worden met de verschillende acties en we moeten hen stimuleren om zelf verbetermogelijkheden voor te stellen. Er moet een klimaat gecreëerd worden waarin men nadenkt over de handelingen waarmee men dagdagelijks in aanraking komt. Vaak zijn operationele ideeën scherper dan die van staffuncties, maar moeten die ondersteund worden door het management.

17

Eenmaal de verbeteringen geïnitieerd zijn moeten ze verder ontwikkeld worden door de gebruikers zelf. Je kan niet verwachten dat alles perfect loopt op één dag tijd. Er moet verder geperfectioneerd worden en dit zal tijd kosten. Beetje per beetje moet er gestreefd worden naar de perfectie (Kaizen). Lean is een langetermijnstrategie (met mogelijk ook korte termijneffecten). Lean zorgt voor een meer duurzame organisatie waarbij de focus ligt op klantwaarde, een voortdurend streven naar verbetering en een reductie van verspillingen. Er moet aandacht geschonken worden aan de grondoorzaken van verspillingen. Dit betekent het uitvoeren van gestructureerde analyses en geen ‘jumping to conclusions’. Lean verwacht aandacht en tijd van het management, doorzettingsvermogen en samenwerking met elkaar, verschillende afdelingen en klanten om het beoogde doel te bereiken. Maar hoe start je nu met een Lean manufacturing en hoe zorg je ervoor dat het volledige bedrijf aan hetzelfde koord trekt? John Paul Kotter beschrijft in zijn boek ‘Leading Change’ acht stappen om succesvol aan veranderingsmanagement te doen. In de eerste stap moet iedereen tot het besef komen dat een verandering echt noodzakelijk is. De redenen hiervoor kunnen een potentieel aankomende crisis zijn, maar het kan ook gaan over het creëren van kansen die een bedrijf sterker maken. Het belangrijkste is dat er samengewerkt wordt en dat iedereen naar hetzelfde doel toe werkt. Het grote gevaar dat op de loer ligt heeft kenmerken van teren op oud succes, ontkenning, grote ego’s en arrogante culturen. Dit gevaar komt als een boemerang op ons af als een verandering te veel wordt gemanaged en te weinig wordt geleid. Verandering vraagt om leiderschap, dat wil zeggen dat de juiste acties goed gedaan worden! In een tweede stap wordt er een team gevormd die de verandering moet sturen. De teamleden zijn deskundige en geloofwaardige (lijn)managers uit de organisatie en gericht op samenwerken. Bepaalde mensen moeten koste wat kost buiten het team gehouden worden. Het gaat om mensen met een levensgroot ego die anderen geen ruimte laten. Daarnaast gaat het om de ‘stokers’, ‘azijnpissers’ of ‘anti-socialen’. Al deze mensen zaaien wantrouwen met als doel het teamwerk om zeep te helpen zodat er chaos of nog erger ‘middelmatigheid’ geoogst wordt. Vertrouwen en een gemeenschappelijk doel is de basis van een samenwerkend team. Wanneer het vertrouwen toeneemt, wordt het veel gemakkelijker om een gezamenlijk doel te creëren. Een visie en een strategie is nodig om te weten naar welk doel er gewerkt moet worden. In de derde stap wordt gedefinieerd hoe we de mensen in beweging krijgen om de veranderingen door te voeren. De leiderschap mag niet op een autoritaire manier gebeuren, want ze werken vaak matig en men gaat in vele gevallen al het mogelijke doen om de opdrachten te ondermijnen. Als je als leider heel uitgebreid gaat communiceren zullen veranderingen beter tot stand komen, maar het zal ontzettend traag vooruit gaan. De kunst is echter om duidelijk te maken dat er een visie is. Een visie zal krachten losmaken om omvangrijke verschuivingen in gang te zetten. In essentie is een visie een centraal element van alle vormen van groot leiderschap. Nu moet in een vierde stap deze veranderingsvisie succesvol overgebracht worden op de medewerkers. Maak eerst verbinding met de medewerkers en laat dan feiten zien zodat gevoelens veranderen. Pas als gevoelens veranderen zal een organisatie of team veranderen. De werkelijke kracht van een visie en strategie wordt pas ontketend als het door 18

de medewerkers wordt gedeeld. Bedenk wel dat de medewerkers een vloedgolf aan informatie over zich heen krijgen, daarom is geduld, uitleg, herhaling, herhaling en herhaling nodig om de informatie te kunnen ontvangen, verwerken en zich eigen te maken. In een vijfde stap wordt er een breed draagvlak gecreëerd om de verandering waar te maken. Ingrijpende verandering lukt zelden als niet heel veel mensen meewerken. Wat mensen weerhoudt om mee te werken is meestal een gevoel van machteloosheid. Vaak zijn er talrijke barrières die dit machteloze gevoel veroorzaken. In deze fase worden zoveel mogelijk barrières weggenomen met als doel een breed draagvlak voor verandering te creëren. Een absolute motivator is het genereren van korte termijnsuccessen. Ingrijpende verandering vergt tijd, soms heel veel tijd. Fanatieke gelovigen zullen vaak de rit uitzitten, wat er ook gebeurt. Maar de rest verwacht meestal overtuigende bewijzen dat alle inspanning ook daadwerkelijk iets oplevert. In een zesde stap moeten korte termijnsuccessen het vertrouwen versterken, maar ze zijn ook noodzakelijk om een veranderingsproces tot een goed einde te brengen. Een korte termijnsucces is zichtbaar, ondubbelzinnig en heeft een duidelijk verband met het veranderingsproject. Een succesvol leider kent het belang van korte termijnsuccessen en plant deze zorgvuldig in de tijd. De verbeteringen die we verkregen hebben moeten geconsolideerd worden en verder uitgediept (stap zeven). Nu we in de fase zitten dat er veel verbeteringen daadwerkelijk zijn doorgevoerd mogen we niet de fout maken om de teugels te laten vieren. Een succesvol leider zal de verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen om verslapping te voorkomen. Want het veranderingsproces is nog niet voltooid. Zonder voldoende leiderschap stagneert de verandering die nodig is om een crisis te voorkomen of kansen te grijpen. Tenslotte (stap acht) zijn alle veranderingen succesvol doorgevoerd en dient voorkomen te worden dat de oude cultuur als onkruid opkomt en de positieve resultaten langzaam verstikt. Cultuur heeft zo’n krachtige invloed op gedrag dat het managen de overhand dreigt te krijgen op leiderschap. Managen richt zich meer op structuur en systemen terwijl leiderschap daar cultuur en visie bij betrekt. De succesvolle leider zal daarom altijd de nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren. Een cultuur is echter niet makkelijk te manipuleren. Cultuur verandert pas nadat je met succes de handelingen van mensen veranderd hebt, nadat het nieuwe gedrag voor de groep een bepaalde periode lang voordeel heeft opgeleverd en pas als mensen het verband zien tussen de nieuwe handelingen en de verbetering van de prestaties. Cultuurverandering gebeurt dus grotendeels in fase 8 en niet in fase 1. De keuzen van de pilot value stream is bepalend voor het verdere verloop van het Lean project. De pilot moet een succes worden. -

Kies een value stream die gemakkelijk te verbeteren is; Kies een value stream die op dit moment zwakke prestaties aflevert; Kies een value stream die veel impact heeft op de organisatie en die een betere klantenbeoordeling teweeg brengt; Kies het juiste team: mensen die enthousiast zijn om in het project te stappen; Kies de value stream waar er veel uit geleerd kan worden voor het verdere verloop van het Lean project. 19

4.5 8x Waste De doelstelling van Lean Manufacturing is om alle ‘waste’ op verspilling uit de value stream te halen. Het verwijderen van verspillingen lijkt op het eerst zicht heel eenvoudig, maar niets is minder waar. Verspillingen zijn soms moeilijk te identificeren waardoor het opsporen ervan al heel wat moeilijker wordt. In de value stream kan er een onderscheid gemaakt worden tussen waarde toevoegende activiteiten, verspillingen en niet-waarde toevoegende activiteiten. De laatste is verspilling die gedaan moet worden onder de huidige werkomstandigheden. De bedoeling is om de verspillingen te identificeren en ze continu te blijven reduceren. De originele zeven verspillingen zijn: 1) Overproductie: dit is productie die op voorhand gedaan wordt wanneer er nog geen vraag naar is; 2) Transport: het verplaatsen van producten die op dat moment nog niet nodig zijn in het proces; 3) Wachten: wachten op de volgende processtap wegens een gebrek aan producten, materialen, gereedschappen, etc.; 4) Voorraad: alle componenten, WIP en afgewerkte producten die op dat moment niet gebruikt worden; 5) Nutteloze bewegingen: werknemers of gereedschappen die meer bewegen dan nodig is voor het proces; 6) Overprocessing: is het resultaat van zwak product ontwerp of gebruik van ongepaste gereedschappen; 7) Defecten: de moeite die gedaan moet worden om de defecten te inspecteren en te herstellen. Later werd er een achtste verspilling toegevoegd, die werd beschreven als het slecht gebruik van het menselijk talent of ‘creativiteit’. Hiermee wordt bedoeld dat de werknemers hun creatieve vaardigheden ontwikkelen en gebruiken om verbeteringen te zien, te gebruiken en te communiceren. Dit moet uiteraard vanuit de top van de organisatie gestimuleerd worden.

4.6 Soorten verbetertechnieken Om Lean Manufacturing te kunnen toepassen zullen we beroep moeten doen op een aantal verschillende technieken. De technieken die bestaan zijn eindeloos, maar we zullen enkel deze bespreken die in het verdere verloop van deze thesis aan bod komen. Het startpunt is het uittekenen van de Value Stream Map. Want van daaruit gaan we verschillende verbeteringen toepassen die zoveel mogelijke verspillingen uit de weg zullen ruimen. 4.6.1 VSM Value-Stream Mapping is een techniek die helpt om de flow van materiaal en informatie binnen een organisatie te visualiseren en te begrijpen. Tijdens het in kaart brengen van een value-stream volgen we de productie vanaf de leverancier tot de klant. Elk proces in deze materiaal- en informatieflow wordt nauwkeurig uitgetekend op de current-state map door informatie te verzamelen op de productievloer. De verschillende processen in de current state worden in vraag gesteld om vervolgens een future state map uit te tekenen waarin wordt weergegeven hoe de processen zouden moeten verlopen om de doorlooptijd te verminderen. Er moeten dus verbeteringen - ook wel Kaizen 20

genoemd - ontwikkeld worden. De laatste stap is een actieplan opmaken dat beschrijft hoe de future state gerealiseerd zal worden. Het mooie van value-stream-mapping is dat er zich na het realiseren van een future-state-map nieuwe ideeën ontstaan zijn voor het verkrijgen van een nieuwe future-state-map. Dit wil zeggen dat er continu verbetering, en dus ook een nieuwe future-state-map, aanwezig is. Dit is schematisch ook weergegeven in Figuur 26.

Figuur 26: Value-Stream-Mapping stappen

Het uiteindelijk doel van value-stream mapping is een productiestroom te creëren waar de individuele processen op elkaar zijn afgestemd en dat elk proces zo exact mogelijk de bestelhoeveelheid tegen de gevraagde levertijd van de klant respecteert. Een belangrijk resultaat dat we verkrijgen bij het succesvol toepassen van VSM is dat de doorlooptijd van productie vermindert omdat de verliezen beperkt worden. De verhouding van de toegevoegde waarde ten opzichte van de productietijd zal dus verhoogd worden. 4.6.2 5S 5S is een methode die ontwikkeld is door de Japanner Hiroyuki Hirano om je werkplaats te organiseren en de gebruikte voorwerpen efficiënt en effectief te gebruiken. Het 5S-systeem streeft naar een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke werkplaats. Het succesvol doorvoeren van 5S zal onder andere een positief resultaat hebben op de kwaliteit, de kostprijs, de levertijden, de productiviteit en de veiligheid. Hiervoor maken we gebruiken van de 5S’en die staan voor vijf Japanse woorden: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu en Shitsuke, respectievelijk Sorteren, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en in Stand houden. In Figuur 27 wordt weergegeven welke invloed de 5S’en hebben op de resultaten van een organisatie.

21

Figuur 27: 5S'en met de gevolgen

4.6.2.1 De 5S’en In deze alinea beschrijven we de 5S’en die als stappenplan gebruikt worden om een ordelijke en goed georganiseerde werkplaats te verkrijgen. 4.6.2.1.1 Sorteren Sorteren betekend het verwijderen van alle onderdelen op de werkplaats die onnodig zijn voor de huidige productie handelingen. Deze onderdelen worden opgeborgen of weggegooid. Bij het sorteren kunnen we een Red-Tagging project opstarten. Red-Tagging is een eenvoudige methode die gebruikt wordt om potentieel onnodige onderdelen op de werkplaats te evalueren op bruikbaarheid. Er worden letterlijk rode stickers gekleefd op de onderdelen die geëvalueerd moeten worden op bruikbaarheid. Deze gemarkeerde onderdelen kunnen blijven liggen, verplaatst worden, verwijderd worden of nog even in een red-tag zone gehouden worden om te zien of het onderdeel nog gebruikt zal worden. Bij het succesvol beëindigen van het red-tag project zouden er lege plaatsen moeten ontstaan zijn op de werkplaats die gebruikt kunnen worden om de volgende stap te ondersteunen. 4.6.2.1.2 Schikken Schikken kan gedefinieerd worden als het plaatsen en labelen van de onderdelen op zo een manier dat iedereen ze gemakkelijk kan gebruiken. De onderdelen zijn goed bereikbaar en kunnen snel opgeborgen worden. De meest gebruikte onderdelen moeten het snelst te lokaliseren en gemakkelijkst te bereiken zijn zodat de verliestijden geminimaliseerd worden. Het schikken moet steeds samen gebeuren met het sorteren. Visuele controle kan gebruikt worden om te communiceren waar onderdelen geplaatst of gevonden kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is weergegeven op Figuur 28 waar een bord met schaduwlijnen de locaties van de onderdelen beschrijft. Deze controle kan ook gebruikt worden om missende onderdelen op te sporen of een status van een opdracht te kennen.

22

Figuur 28: Schaduwbord

4.6.2.1.3 Schoonmaken Schoonmaken moet ervoor zorgen dat alles op de werkvloer proper blijft en alle onderdelen op hun plaats liggen. Schoonmaken moet een gewoonte worden die verwerkt is in het dagelijkse onderhoudswerk. Van zodra het schoonmaken een gewoonte wordt kan het aangepast worden door ook aan inspectie en onderhoud te doen. Zelfs wanneer de machines goed lijken te werken, kunnen er problemen ontstaan die vermeden kunnen worden door het opsporen van verminderde prestaties of kleine defecten. Deze problemen worden vaak het sneller opgemerkt door de machine operatoren dan de onderhoudsdienst aangezien de operatoren gewend zijn om met de machine te werken. 4.6.2.1.4 Standaardiseren Standaardiseren is de methode die gebruikt wordt om de eerste drie pilaren: Sorteren, Schikken en Schoonmaken te onderhouden. Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van dezelfde standaard onderdelen (machines en werktuigen) en standaard werkmethodes om de eerste drie pilaren te onderhouden. Procedures worden uitgewerkt zodat iedereen precies weet waarvoor hij verantwoordelijk is en wanneer, waar en hoe hij de opdracht moet uitvoeren. 4.6.2.1.5 In Stand houden In Stand houden wil zeggen dat we er een gewoonte van maken om de correcte procedures te onderhouden zodat de werkplaats georganiseerd blijft. 5S is een methode die dagdagelijks gestimuleerd moet worden om continu te verbeteren en de verwezenlijkte acties te behouden. Dit is de belangrijkste en moeilijkste stap aangezien de vorige vier stappen niet lang zullen bestaan als men te weinig aandacht besteed om ze in stand te houden. Dat het in stand houden van de eerste vier stappen noodzakelijk is wordt weergegeven op Figuur 29. Het management speelt een grote rol in deze laatste stap om de discipline bij de medewerkers te ontwikkelen.

23

Figuur 29: de noodzaak van het in stand houden van de organisatieverbetering

4.6.2.2 Voordelen en effecten van 5S - Omsteltijden worden verminderd zodat er beter voldaan kan worden aan de marktvraag. Zoektijden worden verminderd en de ombouw kan op een effectievere manier gebeuren. - Kwaliteitsverbetering en vermindering van scrap en defecten. - Minder kosten door voorraad te reduceren, overgebruik aan ruimte, wachttijden, zoektijden en transporttijden (zie ook LEAN). - Betere en betrouwbare levertijden. - Veiligheidsverbetering en minder ongevallen zodat er minder afwezigheden zijn. - Machineproblemen en -defecten worden vroeger opgespoord tijdens het continu onderhoud. Propere en goed onderhouden uitrusting zal eveneens een langere levensduur hebben. 4.6.3 SMED SMED, of ook wel Single-Minute Exchange of Die, is een methode om op een snelle en effectieve manier een productieproces om te bouwen en op te starten. Single-Minute wil zeggen dat de omstelling maar een ‘single minute’ tijd in beslag mag nemen, dus minder dan tien minuten. De bedenker van de SMED methode is de Japanse industrial engineer Shigeo Shingo, één van de grote bezielers van het Toyota Production System. De duur van de omstellingen bij Toyota werd teruggebracht van uren naar minuten. 4.6.3.1 Waarom SMED gebruiken? Vooraleer de industrie geconfronteerd werd met de SMED methode ging men ervan uit dat we op zoek moesten gaan naar de lotgrootte die financieel het meest interessant is. Het wijzigen van een lotgrootte heeft effect op twee parameters die bepalend zijn voor de kosten. Hoe groter een lotgrootte, hoe minder tijd men spendeert aan het omstellen van machines. Anderzijds zullen we bij grotere lotgroottes meer voorraad creëren die een bepaalde voorraadkost met zich meebrengen. Aan de hand van deze twee parameters kan men bepalen (Figuur 30) wat de ideale lotgrootte is om zo weinig mogelijk kosten te hebben.

24

Figuur 30: Economische lotgrootte

Je kan zien dat de omsteltijd een grote impact (exponentieel) heeft op de kostprijs wanneer de lotgrootte kleiner is dan de economische lotgrootte (punt E). De impact van de voorraadkost is minder groot (lineair) bij het overschrijden van de economische lotgrootte. Het gevolg van deze studie veroorzaakte een mentaliteit om te streven naar ordergroottes met een hoeveelheid van minstens de economische lotgrootte. Deze redenering gaat er van uit dat de omsteltijd van een machine een constante is die we niet kunnen aanpassen. Er werd de grote fout gemaakt dat men veronderstelde dat drastische verminderingen in omsteltijden onmogelijk zijn. Als je een omstelling kan doen in enkele minuten zal de kost van de omstelling een veel kleinere impact hebben op de totale kostprijs. Er zal heel wat minder voorraad gemaakt worden en we zullen snellere levertijden aan de klanten kunnen aanbieden. SMED is dus de sleutel tot het produceren van vele diverse producten in kleine hoeveelheid. 4.6.3.2 Voordelen van SMED Het meest opvallende voordeel van SMED is de tijdwinst die er behaald wordt tijdens de ombouw van machines. Cijfers in de literatuur tonen aan dat bij het succesvol uitvoeren van een SMED project de gemiddelde ombouwtijd slechts 2,5% bedraagt van de originele benodigde ombouwtijd. Maar er zijn meerdere voordelen die hieronder worden toegelicht: -

-

Minimale voorraad: het SMED systeem maakt het vanwege zijn lage ombouwtijden mogelijk om een grote verscheidenheid aan producten te produceren in kleine hoeveelheid. Er kan dus snel gereageerd worden op klantenbestellingen. We kunnen dan ook de productie afstemmen op de levering zodat de geproduceerde artikelen zo kort mogelijk op voorraad gehouden worden. Dit is het ‘Just-In-Time’ (JIT) principe waar men enkel de gevraagde hoeveelheden produceert wanneer ze gevraagd worden . Deze voorraadreductie heeft invloed op een aantal factoren: o Werkkapitaalbehoefte daalt; o Er wordt vrije werkplaats gecreëerd; o Productiviteitsstijging wegens elimineren van voorraadhandelingen; o Eliminatie van onbruikbare voorraad; Reductie van de levertijd van klantenbestellingen; Machines staan minder stil: een hogere activiteit van de machines waardoor de capaciteit en de productiviteit stijgt; Eliminatie van fouten tijdens de ombouw wegens standaardisatie; Verhoogde veiligheid wegens eenvoudigere en veiligere handelingen; 25

-

Vereenvoudigd onderhoud van de benodigde gereedschappen en werktuigen; Investeringen worden sneller terugverdiend; De vereiste bekwaamheid van een machine operator is gedaald omdat de ombouw en opstart eenvoudiger uit te voeren is; Verhoogde flexibiliteit van de productie zodat er snel gereageerd kan worden op wijzigingen van de marktvraag; Werknemers worden getraind om handelingen waar te nemen die verbeterd kunnen worden (nadat ze overtuigd zijn van het succes van SMED);

Het is duidelijk dat de resultaten van SMED zich niet enkel beperken tot het verminderen van de ombouw- en de opstarttijd. Het succesvol toepassen van het SMED systeem resulteert in strategische voordelen voor producenten door het verwijderen van voorraden en wijzigingen in het productiesysteem. 4.6.3.3 Hoe starten met SMED? Een setup van een machine kan onderverdeeld worden in een interne en externe setup. Een interne setup kan enkel uitgevoerd worden wanneer een machine niet actief is, terwijl een externe setup uitgevoerd kan worden wanneer de machine nog operationeel is. Er bestaan drie stappen in het SMED proces om een kortere ombouwtijd te verkrijgen. Ten eerste maken we een onderscheid tussen interne en externe setup om nadien – in een tweede stap - zoveel mogelijk interne naar externe handelingen om te zetten. Dit brengt ons tot de derde stap waar we alle interne en externe handelingen stroomlijnen en op elkaar afstemmen. Er wordt een gedetailleerde analyse van elke handeling gemaakt om verbeteringen toe te passen. Deze vier situaties zijn weergegeven in Figuur 31.

Figuur 31: SMED stages

De voorwaarden om SMED te implementeren kunnen we voorstellen door drie steunpilaren die rusten op een ‘fundering’ van motivatie (Figuur 32). Eerst en vooral moeten de werknemers inzien welke voordelen ze zullen ondervinden bij het doorvoeren van SMED. SMED zal alleen slagen als iedereen gemotiveerd is om eraan mee te werken. De eerste pilaar wordt omschreven als de methode die men gebruikt om de verbeteringen toe te passen. Ten tweede hebben we de manier hoe men zich zal organiseren om de methode tot een goed einde te brengen. En ten slotte hebben we de technische aspecten die het mogelijk maken om de verbeterde methode te implementeren. De ene pilaar kan namelijk niet zonder de andere zodat het doorvoeren van enkel technische aanpassingen geen optimale ombouw- en omstelmethode garanderen. 26

Figuur 32: SMED pillars

4.6.4 SPC & 6 sigma Six Sigma is een managementstrategie die oorspronkelijk door Motorola in 1986 in de VS ontwikkeld is. Six Sigma streeft er naar om de resultaten van bedrijfskundige processen te verbeteren door de oorzaken van defecten of fouten te ontdekken en te verwijderen, om zo de variatie in de processen te reduceren. De term "Six Sigma" vindt zijn oorsprong in de statistiek. Sigma is een maat voor de spreiding van een reeks gegevens die zich gedraagt volgens een normale verdeling. Het doel van 6 sigma bestaat er in om de variatie van een proces zo klein mogelijk te maken dat er minder dan 1 kans op 3,4 miljoen is dat het proces buiten de specification limits zal gaan. Dit wil zeggen dat we zes standaard deviaties (6σ) afstand moeten houden tussen het proces gemiddelde en de gevraagd Upper Specification Limit (USL) en Lower Specification Limit (LSL). Indien de afstand tussen de USL en de LSL kleiner wordt zal bijgevolg ook de variatie op het proces beperkt moeten worden. Dit wordt ook weergegeven in Figuur 33. Six Sigma houdt er ook rekening mee dat een proces gedurende een langere periode kan wijzigen en zal een verschuiving van 1,5 σ toelaten om nog een veiligheidsmarge te behouden tussen het proces gemiddelde en de specification limits.

Figuur 33: Six Sigma process window

27

Bij het werken volgens six sigma hebben we nood aan processen die onder controle zijn. Via Statistical Process Control (SPC) bepalen we de variaties van een proces en analyseren we of er verbeteringen uitgevoerd moeten worden om het proces onder controle te houden. We bedoelen hiermee dat de variatie van de vereiste meetwaarden tussen de LSL en de USL moet liggen om geen scrap te maken (Figuur 34).

Figuur 34: SPC specification limits

Het doel van SPC bestaat er in de kwaliteit te verbeteren en te garanderen. De kwaliteit van een product wordt bepaald door de afwijking met zijn streefwaarde, dus hoe dichter de meetwaarde zich bevindt tot de streefwaarde hoe hoger de kwaliteit van het product. SPC betekent dat we statistische methodes gebruiken om een proces in beeld te brengen (monitor), te analyseren en onder controle te houden. De werkwijze (Figuur 36) van het implementeren van SPC bestaat uit acht stappen die doorlopen moeten worden. De eerste stap, en meestal ook de moeilijkste stap, creëert een milieu die het oplossen van problemen stimuleert. SPC voorziet een precieze opsporing van problemen, maar het belangrijkste deel is echter de herkenning en erkenning van het probleem van de geschikte medewerkers. Een supervisor speelt hierin een belangrijke rol die het opsporen van fouten moet stimuleren. Foutdetectie moet gericht zijn op het positieve aspect waarbij producten buiten tolerantie opgespoord zijn zodat er verbeteringstechnieken kunnen ontwikkeld worden om dezelfde fouten in de toekomst te vermijden. Foutdetectie mag niet de negatieve gedachte creëren dat er ‘weeral’ uitval geproduceerd is. Het opleiden van de medewerkers – zowel in SPC als proces technologie - behoort tot de tweede stap. De derde stap bestaat er in de parameters in het proces te bepalen die de meeste impact hebben op het eindresultaat of de meeste problemen kunnen veroorzaken (of vermijden) in het proces. Veelgebruikte methodes om deze problemen te kunnen opsporen zijn fishbone (oorzaak en gevolg) diagram, Pareto analyses en histogrammen. Het is belangrijk om eerst de grootste problemen aan te pakken die het meeste effect hebben op de kwaliteit en de productiviteit. In de vierde stap is er een meetmethode nodig die geschikt is om de variatie van een procesparameter weer te geven waar meetfouten, die gecreëerd worden door andere invloeden, uitgefilterd zijn. Ten vijfde zullen we SPC gebruiken om het proces onder controle te houden via zijn vooropgestelde voorwaarden. De voorwaarden die nodig zijn om een proces in tolerantie te

28

houden kunnen we indelen volgens zes categorieën: medewerkers, machine, materiaal, methodes, metingen, milieu (m-woorden weergegeven in Figuur 35).

Figuur 35: SPC voorwaarden

Van zodra we het proces onder controle hebben zullen we in de zesde stap bepalen of het proces geschikt is om te voldoen aan de gewenste specificaties. Indien de variatie van het product kleiner is dan het opgegeven tolerantieveld is het proces in staat om de producten kwalitatief te produceren. Indien dit niet het geval is, komen we in stap zeven terecht waar een verbeteringsplan ontwikkeld wordt om een procesverbetering te initiëren. In vele gevallen is dit een verbetering toepassen bij één of meerdere van de m-woorden. Van zodra er een aanpassing is gebeurd in het proces gaan we terug naar stap drie en blijven we de cyclus herhalen tot de variatie in het proces kleiner is dan de gevraagde tolerantie. Ten slotte onderzoeken we of het product voldoet aan alle belangrijke product karakteristieken. Voor elke belangrijke karakteristiek wordt deze cyclus doorlopen tot dat het volledige product binnen specificatie is.

Figuur 36: SPC werkwijze

Alle processen zijn onderhevig aan variatie (Figuur 37). We kunnen twee oorzaken van variatie onderscheiden: gewone oorzaken en speciale oorzaken. Een gewone oorzaak is een variatie die eigen is aan het proces (bv. omgevingstemperatuur). Een speciale oorzaak is een variatie die niet eigen is aan het proces (bv. grondstofcontaminatie of verbranding in de matrijs). De gevolgen van gewone oorzaken zijn eerder beperkt terwijl de speciale oorzaken een sterk gevolg kunnen hebben. Indien er enkel gewone oorzaken in het proces aanwezig zijn zal er een patroon gevormd worden die stabiel en voorspelbaar is in de tijd .

29

Figuur 37: SPC variatie van processen

Eén van de belangrijkste tools in SPC is de ‘controlekaart’. De meest gebruikte controlekaart toont het gemiddelde (mean) van een set meetwaarden en de ‘range’ van deze meetwaarden in de tijd. De range is het verschil tussen de grootste en de kleinste waarde van de set metingen. Deze controlekaarten worden ook wel Shewhart controlekaarten genoemd. Controlekaarten (Figuur 38) tonen hoe processen evolueren in de tijd en laten het toe om variatie wegens speciale oorzaken te identificeren. Ze kunnen eveneens bepalen of een verbetering effectief de variatie van een proces zal beïnvloeden. Ten slotte wordt er ook weergegeven welke procestolerantie haalbaar is met de huidige werkwijze.

Figuur 38: SPC controlekaarten

4.6.5 TPM Total Productive Maintenance (TPM) is een proces die de productiviteit verhoogt door de processen betrouwbaarder te maken zodat er minder verliezen optreden. Het is een methode om de overall equipment effectiveness (OEE) van de machines te verbeteren door aan een beter onderhoud te doen. TPM doet niet aan het traditionele onderhoud ‘breakdown maintenance’ waar er enkel onderhoud gedaan wordt wanneer er een machine defect optreedt, maar aan preventief onderhoud om productie onderbrekingen te voorkomen. In de meeste organisaties behoren de machine operatoren niet tot het onderhoudsteam, maar in TPM moet de productie en de onderhoudsdienst samenwerken. De machine operatoren moeten opgeleid worden om dagdagelijks aan preventief onderhoud en inspectie te doen. Zij kennen namelijk beter de werking van ‘hun’ machines en zullen sneller potentiële 30

defecten kunnen opsporen waardoor er minder onverwachte ‘downtime’ optreedt zodat ook de productiekosten verminderen. Het objectief van TPM is om de fabriek en de machines in goede conditie te houden zonder dat de dagelijkse werking in het gedrang komt. Dit wil zeggen dat er geen defecten van producten, geen onverwachte machine defecten en geen ongelukken mogen voorkomen. 4.6.6 Methodestudie Er is een stijgende trend in kostprijs van grondstoffen, materialen en personeel. Dit wil daarom niet zeggen dat deze prijzen altijd doorgerekend moeten worden aan de klant. Het zal immers interessanter zijn om scherpe prijzen aan je klanten aan te bieden zodat je marktaandeel vergroot. Het moet echter niet de bedoeling zijn dat je minst geminimaliseerd wordt – je onderneming moet tenslotte rendabel blijven – maar de productiekosten kunnen beperkt worden (waste elimineren) door je productieproces kritisch te bekijken aan de hand van een methodestudie Een methodestudie is het observeren, registreren, analyseren en evalueren van bestaande werkmethodes op een systematische en kritische manier. Het concept van continu verbeteren, ook wel Kaizen genoemd, kan worden voorgesteld als een ‘stairway to perfection’: elke stap die ondernomen wordt is een stap dichter bij kwalitatievere producten, tevreden klanten en een lagere kostprijs. Kaizen kan gezien worden als het bestaan uit drie onderdelen. De eerste motiveert de werknemers om fouten te maken. Het mag niet te bedoeling zijn dat personen gestraft worden wanneer ze fouten maken of ontdekken, er zou actief gezocht moeten worden naar oplossingen om deze fouten in de toekomst te vermijden. Ten tweede belonen we de werknemers die problemen opsporen en ze herstellen. Het rust op de gedachte dat personen die hun job uitvoeren het best hun werkmethode kennen. Deze mensen hebben de meeste kennis over hun job, dus ze zijn de meest geschikte om werkmethodes beter en efficiënter te maken. Tenslotte, moet er op de uitkijk gestaan worden om processen nog beter te maken. En dit is de ultieme vorm van proactieve empowerment. Er worden zeven stappen doorlopen om de methodestudie of Kaizens succesvol door te voeren: 1) Selecteren: het werk dat er bestudeerd wordt (bv. volgens Pareto analyse van de kostbepalende factoren); 2) Registreren: de relevante feiten van de huidige methode (bv. observaties, filmen); 3) Analyseren: het proces, de handeling, het bewegingspatroon (bv. volgens Flow Process Chart, VSM, Wire Diagram, bewegingsstudie); 4) Evalueren: met betrekking tot de efficiëntie (bv. volgens Kipling vragen); 5) Ontwikkelen: alternatieve verbeterde methodes en de keuze van de meest efficiënte (bv. ergonomie); 6) Implementeren: van de nieuwe methode op de werkvloer en het opleiden van de operatoren; 7) Onderhouden: controle procedures en audits. Maar zoals vele management tools is Kaizen geen snelle remedie voor problemen van een organisatie op te lossen. Er moet gefocust worden op stelselmatige verbetering waar de positieve effecten langzaam zullen opduiken en uiteindelijk een sneeuwbaleffect in gang zetten. 31

4.6.7 Ergonomie Ergonomie is de wetenschappelijke studie van de mens in relatie tot zijn omgeving. Dit kan een product, ruimte of werkplek zijn. Ergonomie zit vervat in ons dagelijks leven, maar is vooral bekend in arbeidssituaties. Het is afgeleid van de Griekse woorden ‘ergon’ (werk) en ‘nomos’ (wet) en moet ervoor zorgen dat de veiligheid en gezondheid van de werknemers verzekerd wordt. Dit zal een positieve invloed hebben op het absenteïsme (blessures, ziektes). Het doel moet zijn om de beperkingen en de gebreken van de mens te compenseren zodat de bekwaamheden en de capaciteiten volledig benut worden. Het correct toepassen van ergonomie in de werkomgeving zal leiden tot een hogere productiviteit en arbeidstevredenheid en er zullen minder werk gerelateerde problemen optreden waardoor de kwaliteit verbeterd. Ergonomie is een belangrijk aspect bij tijd- en methodestudies en heeft een grote impact om de benodigde arbeidstijd van een proces te reduceren. Een werkplaats is zo ingericht dat de processen vlot kunnen verlopen en de (verloren) onnodige bewegingen beperkt blijven. In arbeidssituaties is de achterliggende gedachte een goede werksfeer te creëren die zorgt voor tevreden en productieve mensen. Ook het betrekken van de werknemers bij het ontwerpen of aanpassen van een nieuwe werkpost resulteert in betere oplossingen. 4.6.8 Materials management Onder materials management verstaan we productie planning en voorraadbeheer. Productie moet de vraag van de klant waarmaken op een zo productief mogelijke manier. Productie planning zal het tijdstip en de hoeveelheid bepalen van de te produceren producten. Hiervoor zal men beroep moeten doen op forecasting, MRP (material requirements planning) en planning op basis van de capaciteit. Dit alles moet gebeuren terwijl men aan voorraadbeheer doet. De voorraad moet zo laag mogelijk gehouden worden zonder stockbreuk te lijden. Productie planning en voorraadbeheer dienen dus hand in hand te gaan. Aangekochte voorraad kan enkel gereduceerd worden als ze verbruikt wordt door productie. Om een productie in te plannen hebben we vijf verschillende soorten informatie nodig: -

-

De beschrijving van het profiel die bestaat uit een tekening en productspecificaties. Dit bestaat ook uit een BOM (bill of material), een lijst van alle producten en hun hoeveelheid die men nodig heeft om te kunnen produceren. Zo meteen zullen we zien dat MRP zich baseert op deze BOM om ervoor te zorgen dat alle producten tijdig voorhanden zijn om de productie aan te vatten. De beschrijving van het proces hoe het afgewerkt product gemaakt wordt. Dit is een lijst met instructies van de stappen die doorlopen moeten worden. De tijd die nodig is om de productie uit te voeren. De beschikbare capaciteit en operatoren. De hoeveelheid die geproduceerd moet worden zal komen van forecasting, bestellingen, afname van stockproducten en MRP.

Materials management is een balancerend gegeven. Het objectief is om de klanten hetgene aan te leveren wat ze willen, op het juiste tijdstip en plaats aan een zo laag mogelijke prijs. Om dit objectief te behalen moet materials management een afweging maken tussen de klantenservice en de kost die deze service teweeg brengt. In vele gevallen zal de kostprijs 32

namelijk stijgen bij verhoogde klantenservice. Materials management zal een evenwicht zoeken om de klantenservice te maximaliseren terwijl de kostprijs geminimaliseerd wordt. Materials management zal beroep doen op een aantal verschillende tools die hieronder beschreven worden: 4.6.8.1 MRP De rol van de productie planning bestaat er in weer te geven wat er geproduceerd moet worden rekening houdende met de materialen en de capaciteit die voorhanden is. De materialen moeten beschikbaar zijn in de juiste hoeveelheid en op het juiste moment om te voldoen aan de vereisten van de planning. Als een bepaald materiaal niet aanwezig is, kan er niet tijdig uitgeleverd worden. De Material Requirements Planning (MRP) is een systeem die vermijdt dat er onderdelen ontbreken. Op basis van de BOM en de levertermijnen zal het MRP pakket de tijd berekenen wanneer de verschillende materialen besteld moeten worden of nodig zijn. Het objectief (output) van de Material Requirements Planning is te bepalen welke componenten nodig zijn om te voldoen aan de productie planning. Er moet dus bepaald worden wat, hoeveel en wanneer er besteld moet worden zodat de levering op het gewenste moment kan gebeuren. De input die een MRP pakket nodig heeft is de productie planning, de fysieke voorraad en de materialen reeds in bestelling, de capaciteit die vrij is, en de BOM. 4.6.8.2 Kanban Kanban is een methode die gebruikt worden om "pull-based planning" toe te passen, één van de eigenschappen van JIT en LEAN. Kanban is echter een systeem om te signaleren wanneer een component opnieuw besteld moet worden. Een ‘two-bin’ systeem is een toepassing die veel gebruikt wordt. In de eerste bak ligt de werkvoorraad die men gebruikt voor de productie en in een tweede bak ligt de reservevoorraad. Zodra de eerste bak leeg is, haalt men de kanban uit de bak. Deze wordt als signaal voor herbevoorrading gebruikt. De tweede bak schuift nu naar voren. Als de herbevoorrading heeft plaatsgevonden, is het systeem weer in balans. De inhoud van één bak zou overeen moeten komen met de levertijd van het component zodat overdreven voorraad vermeden wordt. Het Kanban-systeem is een simpel en effectief systeem om een productie en/of het bevoorradingsproces te sturen maar het werkt alleen goed als het aantal productvarianten en/of veranderingen beperkt is. 4.6.8.3 Forecasting Bij het forecasten wordt een voorspelling gemaakt welke producten we in de toekomst zullen nodig hebben om aan de toekomstige marktvraag te voldoen. De meeste bedrijven willen niet wachten tot het ontvangen van een bestelling vooraleer een productie wordt ingepland omdat ze klanten korte levertijden willen aanbieden. Daarom plannen bedrijven capaciteit en resources op voorhand in om aan de vraag te kunnen voldoen. Forecasting gebeurt veelal op basis van data uit het verleden van hetzelfde of een gelijkaardig product. Maar een marktvraag kan heel sterk beïnvloedt worden door onder andere het seizoen, prijsschommelingen, publiciteit, concurrentie en levertijden. Een belangrijke regel is echter dat de forecast meestal fout is omdat we kijken in de onbekende toekomst. Er moet dus steeds rekening gehouden worden met een bepaalde afwijking. 4.6.8.4 EOQ Wanneer en hoeveel moeten we bestellen is een vraag die dikwijls optreedt bij de aankoop. EOQ (Economic-Order Quanity) een formule die bepaalt wanneer we de juiste hoeveelheid 33

moeten bestellen zodat het zo weinig mogelijk kosten met zich meebrengt. Deze formule gaat er echter van uit dat de vraag relatief gekend en constant is in de tijd, dus vooral van toepassing voor producten die weinig onderhevig zijn aan marktschommelingen. Om de EOQ formule te gebruiken moeten de order- en de voorraadkost berekend worden op basis van de bestelhoeveelheid. Hoe groter de bestelhoeveelheid, hoe lager de orderkost zal zijn, maar de voorraadkost zal uiteraard stijgen. De som van beide zal de totale kostprijs geven (Figuur 39). Bij EOQ is het objectief om de totale kostprijs te minimaliseren, en dit komt overeen met de bestelhoeveelheid waar orderkost en voorraadkost aan elkaar gelijk zijn.

Figuur 39: EOQ

34

5 Current state

35

5.1 Beschrijving Op de vorige pagina wordt de current state weergegeven van het verwerkingsproces. We zullen eerst de verschillende proces stappen bespreken en de huidige manier van werken beschrijven. In de bespreking wordt reeds een aantal verbetermogelijkheden aangetoond, maar hier wordt dieper op ingegaan in de daaropvolgende delen. 5.1.1 Verwerking klantenbestellingen De klantenbestellingen worden via fax of e-mail ontvangen. Het zou onmiddellijk duidelijk moeten zijn wat er geproduceerd moet worden. Vele profielen hebben echter verschillende namen of de juiste namen worden niet gebruikt waardoor er dikwijls verwarring en tijdverlies optreedt bij het verwerken van de bestelling. Er moet dan navraag gedaan worden bij verschillende personen, er moet in verschillende documenten opzoekwerk gedaan worden of er moet zelfs duidelijkheid gevraagd worden bij de klant om de correcte bestelling te achterhalen. Van zodra we de bestelling kennen zal Planning het order inplannen en een drietal dagen na ontvangst van de bestelling een orderbevestiging naar de klant sturen. De standaard levertijd die PlasTec hanteert bedraagt zes weken tussen ontvangst van de bestelling en het uitleveren van de goederen, maar in de praktijk proberen we zoveel mogelijk rekening te houden met de gevraagde levertermijn van de klant. Er wordt een bepaalde machine door de verantwoordelijke van de planning aangeduid op basis van een beperkte historiek waar het betreffende profiel reeds op gedraaid heeft. In deze historiek zijn geen gegevens bekend over het rendement of de kwaliteit die de profielen behalen op de verschillende machines. Ter bevestiging wordt aan de productie gevraagd of het betreffende profiel effectief op de ingeplande machine kan draaien, zonder veel rekening te houden met het rendement en de kwaliteit die hierbij gehaald kan worden. Voor bestellingen waarvan we de grondstoffen niet op voorraad houden wordt een bestelling geplaatst bij onze leveranciers. Voor deze producties zijn we dus afhankelijk van de levertijd van onze leverancier en kunnen we de productie pas inplannen na ontvangst van hun orderbevestiging. Onze klant zal dus in deze gevallen langer moeten wachten om zijn orderbevestiging te ontvangen. De productietijd om een bestelling af te ronden duurt meestal twee à drie dagen. Het probleem is echter dat de productie pas aanvat in de vijfde week na bestelling omdat alle lijnen volgepland zijn. 5.1.2 Aankoop grondstoffen, hulpmiddelen en verpakking Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de aankoop van de grondstoffen, de hulpmiddelen en de verpakkingsmiddelen aangezien ze door verschillende diensten beheerd worden. In alle drie de gevallen gebeuren er fouten waardoor er stockonderbrekingen optreden en de levertermijn uitgesteld dient te worden. 5.1.2.1 Aankoop grondstoffen De grondstoffen worden, na prijsonderhandelingen met de leverancier, aangekocht door de zaakvoerder nadat hij een signaal gekregen heeft van de productie verantwoordelijke. Deze persoon baseert zich op de fysieke stock die aanwezig is. De grondstoffen worden in grote hoeveelheden besteld, voornamelijk aan volle (20-24 ton) of halfvolle (10-12 ton) vrachtwagen, om de transportkosten meer te verdelen. De levertermijn bedraagt ongeveer vijf weken.

36

5.1.2.2 Aankoop hulpmiddelen Onder hulpmiddelen verstaan we de materialen of producten, zoals dubbelzijdige tape of beschermfolie, die in lijn op het profiel worden aangebracht. Bij ontvangst van een bestelling van producties die nood hebben aan deze hulpmiddelen zal de planning verantwoordelijke navraag doen bij productie om de stock na te tellen om te kunnen berekenen of we voldoende hulpmiddelen op stock hebben om de volledige productie af te werken. Bij een tekort zal de logistiek verantwoordelijke de hulpmiddelen aankopen. 5.1.2.3 Aankoop verpakkingsmiddelen De aankoop van de verpakkingsmiddelen wordt gedaan door de logistiek verantwoordelijke, die pas een bestelling zal lanceren indien de productie hiernaar vraagt. De hoofdverpakkers worden verondersteld om dit signaal te geven, maar zij beschikken over een productieplanning met een vooruitzicht van slechts twee weken. In de praktijk wordt er dus pas een order gedaan wanneer iemand van de productie merkt dat er nood is aan de betreffende verpakking. Hetzelfde principe wordt gehanteerd voor de verpakkingscontainers die eigendom zijn van de klant. Deze klantencontainers worden voornamelijk gebruikt voor custom-made profielen. De profielen die we op stock nemen worden verpakt en bij afroep uitgeleverd in PlasTec containers. De verkoopdienst tracht de PlasTec containers op tijd terug te bezorgen aan productie. Indien de productie zonder een type verpakkingsmiddel dreigt te vallen zal de hoofdverpakker navraag doen bij de verkoopdienst voor het aanleveren ervan. Het gebeurt echter dat de productie zonder verpakkingsmiddelen valt, waardoor er andere middelen gebruikt dienen te worden om geen productie onderbreking te lijden. Dit wil zeggen dat de klant de bestelling zal ontvangen volgens een afwijkende verpakkingswijze. In een ander geval wachten we tot na de ontvangst van de juiste verpakkingsmiddelen en worden de profielen opnieuw verpakt wat heel wat extra werk in beslag neemt. 5.1.3 Grondstoffenbeheer De bestelde grondstof wordt via een vrachtwagen geleverd en door de productie verantwoordelijke gelost met een heftruck. De productie verantwoordelijke beheert het grondstoffenmagazijn, maar de derde machine operator, die verantwoordelijk is voor de grondstoffen binnen zijn ploeg, zal de grondstoffen uit het magazijn halen om aan de machine te zetten. Er staan ongeveer zeshonderd vijftig ton grondstoffen op een palet in stock, zowel verpakt in octabins, bigbags als bakken. De grootte van het magazijn is niet voorzien om zoveel grondstoffen op te slaan en de verschillende soorten verpakkingen bemoeilijken het stapelen. Nieuwe leveringen worden dikwijls voor oude leveringen geplaatst, waardoor recente loten eerder verwerkt worden dan oude. Er zijn geen vaste locaties voorzien voor de verschillende type grondstoffen wat het voor de derde machine operator moeilijker maakt om de gewenste grondstof terug te vinden. De vele voorraad bemoeilijkt eveneens de bereikbaarheid van de verschillende grondstoffen waardoor er dikwijls onnodige verplaatsingen gebeuren en minder gebruikte grondstoffen in een hoekje verzeilt geraken. De hoeveelheid grondstof en de locaties worden niet geïnventariseerd waardoor we ons enkel kunnen baseren op de fysieke hoeveelheid grondstof die we met het oog kunnen opmerken. Op basis van deze inschatting wordt het signaal gegeven welk type grondstof er dient aangekocht te worden, maar dikwijls is het tijdstip van bestellen niet nauwkeurig genoeg (te vroeg of te laat) omdat er grondstoffen niet zichtbaar zijn en er een te grote veiligheidsmarge (safety stock) wordt ingebouwd.

37

5.1.4 Beheer productieplanning De productie baseert zich op de productieplanning voor de volgorde van het afwerken van de productie orders op de verschillende machines. Zoals reeds eerder vermeld wordt de planning beheerd door de planning verantwoordelijke die ook de nieuwe bestellingen inplant. Elke dag doet de productie verantwoordelijke zijn ronde door de productiehal om te bepalen hoe ver de producties gevorderd zijn. Hij controleert de snelheid van elke lijn en de reeds geproduceerde hoeveelheid, om de resterende productietijd te berekenen. De productie verantwoordelijke geeft op zijn beurt feedback aan de planning verantwoordelijke tijdens een dagelijkse vergadering omtrent de status en de nog benodigde tijd voor elk Intern Productie Order (IPO). Er wordt elke vierentwintig uur een snapshot genomen om de productie planning up-to-date te houden. Elke dag wordt de huidige productieplanning afgedrukt en beschikbaar gesteld in de productie. Dit is weergegeven in Figuur 40. De vorige versie van de planning moet dan worden verscheurd zodat men telkens de meest recente planning aanhoudt. Indien arbeiders zich baseren op een oudere planning, kunnen er fouten gebeuren wat als gevolg heeft dat er extra handelingen nodig zijn om deze fouten te corrigeren.

Figuur 40: Productieplanning

5.1.5 Aanmaak IPO Elk IPO wordt dinsdag, een week vooraleer de betreffende IPO aanvat, door de planning verantwoordelijke aangemaakt in een Excel file. De naam van de klant, het type profiel, lengte en de hoeveelheid die geproduceerd dient te worden wordt ingevuld. Alle IPO’s worden nadien in een folder op de server geplaatst en ‘s woensdags nagekeken op juistheid door de verkoop. Op donderdag is het aan productie om de overige gegevens in te vullen zodat de productiearbeiders de correcte informatie hebben om hun productie aan te vatten. Dit wil zeggen dat de benodigde grondstoffen, de lengte tolerantie, de verpakkingswijze, de belangrijke aandachtspunten en het type maalgoed worden aangevuld op de fiche. Hiervoor baseren we ons in eerste plaats op ervaring en de informatie die gekend is door de productie verantwoordelijke, en ten tweede op de gegevens die genoteerd staan op de parameterfiches van de afgewerkte producties. Dit heeft als gevolg dat er dikwijls onjuistheden optreden of informatie ontbreekt op de IPO’s. Dit zijn oorzaken voor kwaliteitsfouten, verkeerde verpakking of zelfs een verkeerde productie. Tenslotte wordt er 38

elke vrijdag door de planning en de productie verantwoordelijke samengekomen om de IPO’s en de profieltekeningen af te drukken. Op de profieltekeningen staan de gevraagde maten en hun toleranties vermeld. Er zijn ook invulvelden voorzien zodat de machine operatoren de opgemeten waarden kunnen noteren. De fiches en de tekening worden gebundeld en ter beschikking gesteld in de productiehal. Elke machine heeft zijn vakje waar de IPO’s reeds op voorhand klaarliggen. Elke week opnieuw wordt deze routine doorlopen om de IPO’s van de daaropvolgende week aan te maken. Bij een wijziging in de planning, of een aangepaste klantenbestelling zal het dus nodig zijn om de reeds ingevulde gegevens te corrigeren en na te zien door de verschillende partijen. Dit brengt de nodige chaos, tijdsverlies, meerwerk, fouten en onduidelijkheden te weeg. Deze werkwijze is ook via een VSM weergegeven op Figuur 41. Dit is een value stream die drie dagen de tijd nodig heeft om de volledige cyclus te doorlopen. Na het aanmaken van de IPO zal die dan nog eens één à vijf dagen klaar liggen vooraleer de productie aangevat wordt. Dit is dus een heel traag proces voor het vervolledigen van administratieve gegevens die eigenlijk allemaal gekend zijn. Het beperkt eveneens de flexibiliteit om wijzigingen aan te brengen in de planning voor de komende vier à acht werkdagen. Een voorbeeld van een ingevuld IPO kan je zien in Figuur 42.

Figuur 41: IPO aanmaak cyclus

Figuur 42: Voorbeeld IPO

39

5.1.6 Opstart productie Bij het afronden van een IPO wordt de planning geconsulteerd om de volgende productie te kennen. Op de IPO, die men kan terugvinden bij de betreffende machine, kan men de verdere gegevens waarnemen om de productie tot een goed einde te brengen. Maar vooreerst moet de lijn omgebouwd worden: de matrijs en de kalibers van de vorige productie moeten ingewisseld worden voor die van de volgende productie. De matrijzen en kalibers worden op voorhand klaargezet door de technieker. Hiervoor baseert hij zich op de meest recente productieplanning die hij ter beschikking heeft. Een ombouw van een machine gebeurt door één machine operator en neemt gemiddeld vijf uur in beslag. De derde machine operator zal de geselecteerde grondstof uit het grondstoffenmagazijn trekken en aan de machine plaatsen. De grondstof, die kan bestaan uit korrels of maling, wordt opgezogen met een zuiger en in de trechter, boven de machine, gestort. Via een doseerbandje wordt de grondstof in de extruder geleid die de grondstof afsmelt en door de matrijs perst. Alle paramaters worden afgesteld om het profiel volgens de juiste maten te extruderen. Van zodra het profiel stabiel en binnen de specificaties van de klant kan geëxtrudeerd worden, kan de productie aanvatten. Wanneer de machine zonder grondstof dreigt te vallen zal de derde machine operator een nieuwe palet met grondstof uit het grondstoffenmagazijn trekken. Gedurende de productie wordt er minstens één keer tijdens elke ploeg een kwaliteitscontrole gedaan van alle geproduceerde producten. Eén van de machine operatoren neemt een staal van elke machine, neemt de meetwaarden op met een schuifmaat en noteert deze op de referentietekening die te zien is op Figuur 43. Indien één of meerdere maten buiten tolerantie vallen, worden de parameters bijgestuurd zodat de maten terug binnen specificatie vallen. De stalen worden in een archief verzameld voor latere consultatie bij eventuele klantenklachten. Spijtig genoeg zijn de matrijzen en kalibers niet altijd even goed afgesteld volgens de nominale maat die de tekening weergeeft en vice versa. Dit heeft als gevolg dat we producties doen die zich op het randje van het tolerantieveld bevinden, of er zich zelfs buiten bevinden zonder dat er ingegrepen wordt. Aangezien de werktuigen en tekeningen onvoldoende op elkaar worden afgestemd, wordt er tijdens de kwaliteitscontrole van de machine operatoren een nonchalance gecreëerd met mindere prestaties en klantenklachten als gevolg.

40

Figuur 43: Voorbeeld referentietekening

Bij het begin van elke ploeg worden de productieparameters en het aantal geproduceerde meters van elke machine op een productiefiche genoteerd. Bij afkeur worden ook de hoeveelheid lengtes verlies hierop geschreven, al wordt dit niet altijd met evenveel discipline opgevolgd. De fiches worden op het einde van elke maand verzameld en in een Excel database ingevuld voor het berekenen van de rendementen. Bij het afsluiten van de ploeg zal de hoofdverpakker een verpakblad invullen dat bijhoudt hoeveel er reeds geproduceerd is. De hoofdverpakker zal dus de evolutie van het order opvolgen zodat hij tijdig het signaal kan geven naar de ploegbaas voor het organiseren van de lijnombouw en de opstart van het volgende productie order. De VSM werd gemaakt voor profiel KU2028. Dit zijn profielen op lengte van zeven meter die geëxtrudeerd worden aan een snelheid van 2,17 meter per minuut. De profielen worden per zes verpakt en nadien in een container gelegd tot een maximum hoeveelheid van twaalf pakken. Dit wil zeggen dat de cyclustijd voor één batch – of 42 meter – 19,5 minuten bedraagt. De uptime, de effectieve productietijd in verhouding met de beschikbare machinetijd, bedraagt 82%. De stilstanden worden veroorzaakt door ombouwen, opstarten, storingen, afkeur, het zoeken naar benodigde materialen en andere stilstanden. 5.1.7 Verpakking Nadat de profielen via de kiptafel in een opvangbak terecht komen worden ze verzameld tot de juiste aantallen om ze nadien te bundelen en te verpakken in buisfolie of kartonnen dozen. De verpakker zal gedurende 19,5 minuten voorraad opbouwen vooraleer hij een volledig pak kan afwerken. Daarom zal hij ook aan een vijftal andere lijnen de verpakking verzorgen. Elk type artikel heeft zijn eigen verpakkingsinstructies die vermeld staan op de IPO. De verpakker moet bij het beginnen van zijn shift eerst de instructies nalezen voor de juiste verpakkingsprocedure te kennen. Bij het omschakelen van de ene soort verpakking

41

naar de andere moet een change over time van tien minuten in rekening gebracht worden. Dit is weinig in vergelijking met de volledige lijn die ondertussen omgebouwd moet worden. Indien de verpakkingsinstructies niet correct zijn, of als ze niet correct worden nageleefd dient er rework te gebeuren zodat de klant zijn bestelling op de gevraagde manier kan ontvangen. Het extruderen en verpakken gebeurt in lijn, dus beiden zijn afhankelijk van elkaar en kunnen niet gebeuren als één van de twee niet uitgevoerd kan worden. Bij afwezigheid van een verpakker wordt daarom de operator van machine 1 indien mogelijk ingeschakeld of er wordt beroep gedaan op interims. Het is dus belangrijk dat er bij ziekte zo rap mogelijk verwittigd wordt om de afwezigheid op te vangen. Indien dit niet tijdig gebeurt, dienen er lijnen stilgelegd te worden om in de daaropvolgende ploeg herop te starten. 5.1.8 Afwerking drager De pakken die door de verpakker op de drager gelegd worden, worden bij de KU2028 gestapeld tot de gevraagde hoeveelheid van twaalf pakken. Dit komt overeen met een volle container. De hoofdverpakker zal de drager afwerken: dit wil zeggen de drager sluiten, het plaatsen van beschermhoeken, omwikkelen met rekfolie en etiketten aanbrengen met de verpakte hoeveelheid erop vermeld. Nadien zal hij de drager, die op een kar staat, naar achter bewegen en tillen met een heftruck. De afgewerkte drager wordt nu in de gele zone geplaatst voor een uitgangscontrole. De up-time bedraagt 100% aangezien de hoofdverpakker steeds de productiesnelheid moet volgen. Bij het afwerken van een drager moet er een nieuwe (lege) drager beschikbaar zijn voor het plaatsen van de volgende pakken. In alinea 5.1.2.3 is reeds het probleem aangehaald van de ontbrekende dragers. In dit geval zal er rework dienen te gebeuren indien de juiste containers pas later geleverd worden. 5.1.9 Uitgangscontrole Er is een beperkte uitgangscontrole nadat de productie is afgelopen aangezien de kwaliteit on-line gecontroleerd moet worden. Toch zullen de geproduceerde profielen geëvalueerd worden door de productie verantwoordelijke op maatvoering, de vorm, verpakking en hoeveelheid vooraleer ze de goedkeuring krijgen om gestockeerd te worden in het magazijn van afgewerkte producten. De kwaliteitscontrole gebeurt slechts 1 keer per dag, ’s ochtends om 8 uur, en neemt ongeveer twee uur in beslag voor de controle van alle dertien lijnen. De producten die dus afgewerkt worden nét nadat de controle gebeurd is, staan 22 uur te wachten in de gele zone tot dat de volgende controle aanvangt. Voor de KU2028 komt dit overeen met vijf container die aan het wachten zijn om een uitgangscontrole te ondergaan. 5.1.10 Shipping De afgewerkte producten worden op stock gehouden tot het volledige order is afgewerkt. Voor een productie die gedaan wordt op bestelling zal het ongeveer vier dagen duren vooraleer de verzending gebeurd. Afroep producten zullen meestal gedurende meer dan een maand gestockeerd liggen in het magazijn. Indien er bestellingen gedaan worden van profielen die op stock gehouden worden, moet er wel eerst gekeken worden of de (volledige) gevraagde hoeveelheid aanwezig is. Deze opdracht wordt uitgevoerd door de magazijnier die de beschikbare hoeveelheid van het betreffende artikel natelt. Indien de bestelde hoeveelheid niet aanwezig is zal er via de planning een productie geregeld worden om de voorraad terug aan te vullen. 42

De logistieke dienst neemt ook nog twee dagen veiligheidsmarge in rekening vooraleer de bestelling verzonden wordt naar de klant. Deze buffer is nodig om onvoorziene uitlopen in productie op te vangen. Gemiddeld is er staan er 1 miljoen meter, wat overeenkomst met ongeveer 250 dragers, aan afgewerkte profielen op voorraad in het magazijn. Een groot gedeelte ervan zijn profielen die we op stock nemen zodat de klant ze op elk moment kan afroepen. Ten tweede hebben we ook profielen die in stock staan om een paar dagen later te leveren. En tenslotte maken we ook extra stock aan om kleine runs en dus meer wissels te vermijden. Het magazijn is niet voorzien om deze grote hoeveelheid op te slaan: de containers worden negen rijen diep voor elkaar geplaatst, en productieruimte wordt zelfs gebruikt. Het is daarom ook noodzakelijk dat de magazijnier op voorhand de ship schedule kent om de benodigde profielen reeds op voorhand uit te halen om de wachttijdens van de chauffeurs te vermijden. Er wordt dus ook ruimte voorzien voor deze tijdelijke opslag. Op basis van de planning wordt er elke vrijdag door de logistieke dienst een ship shedule opgemaakt voor de daaropvolgende week. De magazijnier van de afgewerkte producten krijgt dit schema zodat hij zich zo goed mogelijk kan voorbereiden. De dag voor levering wordt de verzendnota opgemaakt en krijgt de magazijnier de bevestiging van levering. De meeste leveringen worden door PlasTec georganiseerd, maar bepaalde klanten komen zelf hun producten afhalen. Een bepaalde klant wordt maximaal één keer per week aangeleverd.

43

5.2 Kaikaku schema

44

5.3 Verbetermogelijkheden De current state van de VSM geeft een goed beeld van de lange doorlooptijd. Het Kaikaku schema is tot stand gekomen na een kritische analyse van de productie manager, de logistiek manager en de zaakvoerder. Tijdens deze analyse zijn er heel wat knelpunten tevoorschijn gekomen die te verbeteren vallen aan de hand van de technieken die eerder in deze thesis besproken werden. We weten nu welke technieken ons kunnen helpen om de doorlooptijd te verbeteren, maar het implementeren blijft de moeilijkste opdracht. In dit hoofdstuk zullen we ons echter beperken tot het beschrijven van hetgene we willen realiseren. In een volgend hoofdstuk zal de implementatie uiteen gezet worden. 5.3.1 Organisatie en transparantie De basis voor een goede werking van een organisatie of bedrijf is dat iedereen hetzelfde einddoel voor ogen heeft. Het is dan ook belangrijk dat iedereen op de hoogte is van de missie en visie van de organisatie en de strategie hoe men dit wil verkrijgen. De leiding of management speelt een belangrijke rol in het overbrengen van deze informatie. In de eerste plaats moeten zij de missie en visie vertalen naar de objectieven die gehaald moeten worden binnen hun verantwoordelijkheidsgebied. Uiteraard mogen objectieven van verschillende groepen elkaar niet tegenwerken waardoor het noodzakelijk is om de volledige werking in kaart te brengen vooraleer een objectief wordt ingevoerd. Met andere woorden een ‘verbetering’ kan enkel ingevoerd worden wanneer de negatieve impact kleiner is dan de positieve impact op het einddoel. In elke organisatie heeft iedereen zijn verantwoordelijkheden en die moeten duidelijk gedefinieerd worden zodat er transparantie is voor alle medewerkers. Een organigram is een schema die de organisatiestructuur van een onderneming met zijn verschillende afdelingen weergeeft, en in welke hiërarchische verhouding de afdelingen en medewerkers ten opzichte van elkaar staan. Dit wil ook zeggen dat hiërarchische lijnen gevolgd worden bij de communicatie tussen de verschillende werknemers. Eenmaal het organigram gekend is moeten de verantwoordelijkheden van de medewerkers duidelijk omschreven worden. Deze zijn afhankelijk van de functie van de werknemer. Bij PlasTec hebben de meeste arbeiders uitvoerende taken, die bijgestuurd kunnen worden door de ploegverantwoordelijke. De ploegverantwoordelijke is verantwoordelijk voor de goede werking van zijn ploeg waardoor opdrachten of taken kunnen bijgestuurd worden naargelang de situatie. Zo zal men flexibel moeten optreden bij bijvoorbeeld absenties of piekbelastingen van een bepaalde groep medewerkers. Deze beslissingen worden door de ploegverantwoordelijken gedragen mits enige richtlijnen die meegegeven worden door management (bijvoorbeeld belangrijke bestellingen of handelingen die prioritair behandeld moeten worden of het uitspreiden van machine ombouwen). Verantwoordelijkheid dragen van een bepaald takenpakket geeft de werknemer waardering, maar geeft ook eenduidigheid aan de leiding bij het onderzoeken van voorkomende problemen. De juiste personen kunnen dus aangesproken worden op hun verantwoordelijkheden om gelijkaardige problemen in de toekomst te vermijden. Er moet hierbij wel steeds in gedachten gehouden worden dat de problemen op een positieve manier moeten aangepakt worden (geen schuldigen zoeken) zodat iedereen verantwoordelijk wil blijven. Het ontdekken van problemen of fouten is een situatie die gegrepen moet worden om te kunnen profiteren van verbeteringsmogelijkheden. Naast de verantwoordelijkheden van elke functie zal iedereen zich uiteraard moeten houden aan het arbeidsreglement van PlasTec. Het arbeidsreglement geeft duidelijkheid over wat 45

wel en niet toegestaan is. Ook veiligheid komt uitgebreid aan bod om de werknemers op een gezonde en veilige manier te laten werken. PlasTec maakt op dit moment geen gebruik van een kwaliteitsinstrument zoals ISO, maar om aan kwaliteitsverbeteringen te doen zijn er toch een aantal procedures nodig die de bedrijfsprocessen beheersen. Deze standaards moeten op papier beschreven staan en dit moet bekend zijn bij alle medewerkers. Alle bedrijfsprocessen worden beschreven zodat elke werknemer weet hoe hij de verschillende handelingen - volgens de vooropgestelde regels moet uitvoeren. Deze procedures hebben als doel de klantentevredenheid en de kwaliteit van de processen en producten te verhogen. Bij het opstarten of wijzigen van procedures is er nood aan communicatie, instructies en opleidingen om ervoor te zorgen dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Dit is ook het geval bij de opstart van LEAN zodat iedereen beseft wat er aan de hand is, maar vooral dat iedereen wil meewerken om het vooropgestelde doel te bereiken. Rapportering gebeurt in beide richtingen van de hiërarchie, en niet enkel in de richting van de baas. Management is er voor zijn arbeiders te ondersteunen in het proces en niet enkel voor het uitdelen van opdrachten. Dit wil zeggen dat de werknemers op de hoogte moeten zijn van de gebeurtenissen binnen een onderneming: een arbeider kan slechts meewerken om klantenklachten te vermijden indien hij op ervan op de hoogte is. Op dat moment is het aan de leiding en de arbeiders om samen te werken en het proces bij te sturen zodat klantenklachten vermeden worden. Als besluit kan geformuleerd worden dat transparantie een kernwoord is binnen een organisatie. 5.3.2 5S 5S is een techniek die de arbeiders niet graag horen omdat men veelal denkt aan de ‘zichtbare’ resultaten. Maar 5S is meer dan kuisen en een propere werkplaats achterlaten. Bij 5S is het vooral te doen om het inhoudelijke. Kuisen is één van de voorwaarden om effectiever te kunnen werken, maar properheid is zeker niet het einddoel. 5S moet ervoor zorgen dat de productiehal ordelijker en beter georganiseerd is. Eén van de belangrijk aspecten is het vermijden van tijdverlies die te wijten is aan het zoeken naar materialen. Door ze te organiseren en visueel te maken kan er heel wat tijdswinst geboekt worden. 5S is een overkoepelende maatregel die verbeteringen in het volledige productieproces teweeg brengt. Van het begin tot het einde van de productiecyclus zullen verspillingen geëlimineerd worden en zal er effectiever gewerkt kunnen worden en dit in een veiligere productie omgeving. 5S zal deel moeten uitmaken van de dagdagelijkse taken en wordt niet periodiek maar continu uitgevoerd. Dit zal een aanpassing vergen van de arbeiders hun werkmethode, daarom is het belangrijk om de arbeiders intens te betrekken tijdens de implementatie van 5S. Bij PlasTec kunnen we aan de hand van 5S heel wat prestatie verbeteringen realiseren. Het is dan ook van uitermate belang deze resultaten voor ogen te houden tijdens het stimuleren en motiveren van de arbeiders om 5S te werken.

46

Ten eerste zullen we snel onze materialen terugvinden als alle werkplaatsen proper en georganiseerd zijn. Het identificeren van de verschillende materialen en het toekennen van hun locatie maakt hier deel van uit. Dit zal een tijdsreductie teweeg brengen in elke proces stap van grondstoffenmagazijn tot het magazijn van afgewerkte producten. Ten tweede kan een ombouw sneller gebeuren. Het ombouwen van machines is namelijk een handeling die niet rechtstreek omzet creëert. Het objectief moet dan ook zijn om deze zo kort mogelijk te houden. 5S is één van de voorwaarden om een omstelreductie (SMED) te realiseren. Als we het gereedschap heel toegankelijk maken door bijvoorbeeld schaduwborden op te zetten, en we zorgen voor voldoende bewegingsvrijheid rondom de machine door al het onnodig materiaal te verwijderen, dan wordt de C/O time al een stuk gedrukt. En een derde belangrijk punt houdt in dat het op orde houden van de werkomgeving sneller situaties zal identificeren die afwijken van de normale omstandigheden. Technische defecten, storingen of producties buiten specificatie zullen direct opgemerkt worden zodat er snel actie kan ondernomen worden. Dit zal een positieve invloed hebben op de uptime, de kwaliteit, het productierendement en het onderhoud van de machines. En dan komen we toe tot de veiligheidsverbetering die de werkongevallen en het absenteïsme positief beïnvloedt. Dit zal niet alleen bijdragen tot een verlaagde kost, maar het zal de arbeider ook toelaten om op een aangenamere manier te werken. 5.3.3 Kennisdatabase Het gebruik van een kennisdatabase is een systeem die alle informatie verzameld die nodig is om een productie te kunnen uitvoeren op een effectieve manier en volgens de wensen van de klant. Dit zijn in de eerste plaats werkinstructies: -

Hoe men de ombouw moet uitvoeren (externe en interne setup en locaties van het benodigde materiaal); Hoe men de lijn moet opstarten (machineparameters en methode); Hoe men moet produceren (machineparameters en methode); Volgens welke normen de kwaliteitscontrole moet uitgevoerd worden (tekening, paskaliber, testen op sterkte, …); Op welke manier men dient te verpakken; Aandachtspunten en historiek van klachten; Gebruik van grondstoffen en andere materialen (gekoppeld aan de BOM van het MRP pakket); Consultatie van historische productiegegevens.

Alles is nauwkeurig omschreven zodat de operatoren alle informatie voorhanden hebben om te produceren. De werkinstructies hebben als doel de verliestijden en het aantal voorkomende fouten te verminderen. Het is uiteraard belangrijk dat alle informatie correct aanwezig is om het nut van de kennisdatabase aan te tonen. Enkel dan zullen de operatoren de kennisdatabase volledig vertrouwen. De kennisdatabase is niet enkel een systeem dat een output genereerd. Om de gegevens steeds accuraat te houden is het nodig dat de instellingen van alle producties geïmporteerd worden in de kennisdatabase. Deze data kan tijdens een volgende productie gebruikt worden als referentie. Maar misschien nog belangrijker is het feit dat de data verder gebruikt 47

kan worden om de processen te analyseren om verbeteringen toe te passen. Een aantal statistieken die op deze manier kunnen bijgehouden worden zijn: ombouwtijden, uitval- en afvalcreatie en defecten of storingen. 5.3.4 MRP Een MRP pakket maakt het mogelijk om het voorraadniveau van alle materialen die aanwezig zijn in PlasTec op te volgen. Dit zijn grondstoffen die nodig zijn om een bestelling te kunnen produceren (BOM) en afgewerkte producten. Dit wil zeggen dat we op elk moment van de dag ‘zien’ hoeveel voorraad er van een bepaald artikel aanwezig is. Deze data is natuurlijk niet uit zichzelf beschikbaar, maar wordt verkregen doordat elke stap in het proces geregistreerd wordt door het MRP pakket. Er worden voortdurend stock transfers geïnitieerd bij het verlaten of toekomen van een materiaal bij een bepaalde post. De manieren van input kunnen divers zijn, maar voor PlasTec lijkt manuele input of gebruik maken van barcodes de meest geschikte methode. Uiteraard zullen de stockniveaus van de aangekochte grondstoffen dalen waardoor een ‘trigger’ geactiveerd moet worden die een bestelling plaatst. Het is de kunst om deze trigger op een manier te plaatsen dat ze zo goed mogelijk voldoet aan JIT. Dit wil zeggen dat we zo weinig mogelijk voorraad moeten hebben, maar toch nét voldoende om te kunnen voldoen aan de klantenvraag. Om te benodigde hoeveelheid grondstof te kennen wordt de productie planning (of Master Schedule Planning) gekoppeld aan het MRP pakket. Dit houdt in dat de grondstoffen voor de ingeplande bestellingen ‘gereserveerd’ worden. Een forecast van onze klanten is hierbij erg gewenst om nog preciezer te kunnen bestellen. Bij gebruik van een MRP pakket moet het objectief zijn om zo goed mogelijk JIT te werken: de juiste grondstoffen, aan de juiste hoeveelheid op de juiste plaats. Aangezien de leveranciers van PlasTec op dit moment een levertijd hebben die hoger is dan de wachttijd die we ons kunnen permitteren, moeten we een bepaalde hoeveelheid materiaal op stock nemen. Dit wordt verder toegelicht in alinea 5.3.5. Door gebruik te maken van een MRP pakket zouden volgende verliestijden bij PlasTec verdrukt moeten worden. -

-

We kennen steeds het voorraadniveau van de grondstoffen, dus er moet niet elke week geteld worden of er nog voldoende grondstoffen of afgewerkte producten aanwezig zijn; Er wordt geen overmaat meer aan stock aangelegd (dit is een fenomeen dat voorkomt wanneer men bang is om stockbreuk te lijden); Beperking van rush orders bij onze leveranciers; Betere voorbereiding wegens rapportage van de benodigde materialen (type, hoeveelheid en tijdstip) in elke proces stap; Er heerst geen capaciteitsverlies door het ombouwen of produceren van bestellingen waarbij de BOM niet voorhanden is; Er wordt een duidelijk signaal gegeven wanneer een bestelling klaar is voor verzending; Er kan tijdig een productie geïnitieerd worden voor producten die op afroep besteld worden; Een complete follow up van de klantenbestellingen. 48

5.3.5 Frequenter leveren van kleine(re) hoeveelheden Om de verblijftijd van grondstoffen in het grondstoffenmagazijn te minimaliseren kunnen we onze leverancier in kleine(re) hoeveelheden laten leveren. Zo heb je minder opslagruimte nodig, zijn alle verschillende grondstoffen beter toegankelijk en vermijd je dat grondstoffen lang in het magazijn blijven staan zonder dat ze een functie heeft. Het doel is om de verblijftijd van grondstoffen met 20% te verminderen. De werkkapitaalbehoefte zal op deze manier verminderen met € 80000. Om dit te verwezenlijken willen we onze actuele voorraad ‘zichtbaar’ maken door middel van stockmutaties die bijgehouden worden in een MRP pakket. We baseren ons niet meer op de fysieke voorraad die we inschatten, maar we houden elk half jaar een inventaris en passen de voorraad aan nadat een stockverhoging of –verlaging gebeurd. Op die manier hebben we op elk moment een zicht op de actuele voorraad. Het signaal die gegeven wordt voor nieuwe bestellingen te plaatsen kan nu gebeuren op basis van de actuele voorraad. Hiervoor kunnen we twee methoden toepassen: we kunnen minimum niveaus vastleggen of grondstoffen pas bestellen wanneer alle fysieke voorraad gereserveerd is voor toekomstige productie orders. Bij het toepassen van minimum niveaus wordt de periode om één batchgrootte (in vele gevallen een volle vrachtwagen) aan grondstof te verbruiken. We hebben dus nog steeds grote hoeveelheden in stock die we pas veel later verbruiken. De andere methode zal veel minder stock creëren, maar is een gevaar voor de flexibiliteit van onze klantenlevertermijn. We willen dus snel reageren op klantenbestellingen zonder dat we moeten wachten op de grondstof. Er zal dus een methode uitgewerkt moeten worden die de voordelen van beide opties combineert wat zowel de klantenleveringen als voorraad positief beïnvloeden. Aangezien we kleine leveringen willen, hebben we minder buffer en zal er dus sneller en frequenter geleverd moeten worden. Een levertermijn die nu ongeveer vijf weken bedraagt willen we verminderen tot drie weken. Om de leverancier te ondersteunen kunnen we elke periode een forecast geven die we maken op basis van de bestelhistoriek of de forecast van onze klantenbestellingen. Samengevat willen we: -

Kortere levertermijn van onze leveranciers d.m.v. forecast; Kleinere bestelhoeveelheden en frequenter leveren door een overeenkomst met de leverancier te hebben (op stock nemen, forecast, prijsaanpassing); Minder voorraad door onze buffer te minimaliseren; Duidelijke weergave van het voorraadniveau d.m.v. MRP systeem; Bestelmoment bepalen door programma te creëren.

5.3.6 Stockbeheer grondstoffenmagazijn We willen er in eerste plaats voor zorgen dat de 3e machine operator onmiddellijk de juiste grondstof kan terugvinden. Ten tweede willen we het bijsturen van de machineparameters beperken door de verwerkingsvolgorde van de grondstoffen af te stemmen op de volgorde dat de grondstoffen geproduceerd zijn. Ideaal gezien wensen we steeds dezelfde kwaliteit van grondstof te ontvangen, maar zoals in elk productieproces zijn er schommelingen die binnen tolerantie dienen te blijven. Deze schommelingen moeten dan ook opgevangen worden door het 49

bijsturen van het verwerkingsproces van de grondstof om de klantenspecificaties te bewaren. Er zal dus in mindere mate bijgestuurd hoeven te worden wanneer we de lot- en volgnummers van de grondstoffen volgen. Op die manier kunnen we een (min of meer) sinusverloop volgen in plaats van de pieken (bovengrens van tolerantie) en dalen (ondergrens van tolerantie) kort op elkaar te laten volgen. Overmatig bijsturen is namelijk nefast voor de kwaliteit van het proces en de profielen, het rendement en de tijdverlies van de werknemers. Om aan beide voorwaarden te voldoen moet het grondstoffen magazijn georganiseerd worden. Optie 1 voorziet rekken in het grondstoffenmagazijn zodat alle grondstoffen voor iedereen bereikbaar zijn nadat de locatie van de grondstof gekend is. Het is echter twijfelachtig of alle huidige voorraad kan gestockeerd worden in deze ruimte. Het vergt ook een grote investering voor rekken en vermoedelijk ook een compacte heftruck om de rekken dicht bij elkaar te kunnen plaatsen. Bij optie 2 werven we een magazijnier aan die het grondstoffenmagazijn beheert en organiseert. Hij zorgt ervoor dat alle grondstoffen op volgnummer staan en dat ze direct bereikbaar zijn voor de 3e machine operator. Er zal een parking aangelegd worden waar de grondstoffen 24 uur op voorhand worden klaargezet zodat de 3e machine operator de correcte grondstof (juiste type en volgnummer) verbruikt. Bij optie 2 betaal je vnl. personeel en bij optie 1 investeer je in accommodatie en transportmiddelen. Deze studie moet gecombineerd worden met de voorraadvermindering die we willen doorvoeren. 5.3.7 Verbeterde planningsmodule Tijdens in het inplannen van productie orders moet er rekening gehouden worden met heel wat parameters die de flexibiliteit negatief beïnvloeden. Het zou enkel mogelijk mogen zijn om orders in te plannen die voldoen aan alle vereiste randvoorwaarden (Materials en Capacity Requirements Planning). Dit sluit alvast heel wat correcties (wachttijden of wijziging van planning) uit die nu kunnen gebeuren wanneer men niet met alle randvoorwaarden rekening houdt. We verwachten dat de planning geautomatiseerd wordt: de planning doet zelf een voorstel bij het inplannen van een order, zal waarschuwen en bijsturen bij het wijzigen van de planning, en zal automatisch feedback krijgen van de productie om de planning actueel te houden. De planning zal zich baseren op de data van het MRP pakket en de beschikbare capaciteit, maar het zal de productie ook pas laten plaatsgrijpen enkele dagen voor de gevraagde leverdatum zodat de afgewerkte producten maar voor een beperkte tijd in stock gehouden moeten worden. We willen ervoor zorgen dat iedereen steeds op de hoogte is van de actuele planning. Op dit moment moeten de verschillende papieren versies van de planning telkens vervangen worden bij het beschikbaar stellen van een nieuwe planning. Een grote digitale weergave van de planning kan ervoor zorgen dat de planning gewijzigd kan worden zonder dat er oudere versies rond circuleren. Een ander groot voordeel van de weergave van de actuele planning zijn de ombouwmomenten die visueel worden weergegeven. Bij een concentratie aan ombouwmomenten kan het voor bezettingsgraad en rendementen interessanter zijn om hiermee rekening te houden en bij te sturen. Een belangrijk aspect van de ‘slimme planning’ is de flexibiliteit die we willen creëren om de klanten sneller te bedienen en de voorraad aan afgewerkte producten te reduceren. 50

5.3.8 Aanmaak van de IPO’s uit het MRP pakket Een IPO (of Intern Productie Order) kan nu rechtstreeks door de arbeiders uit de planning, die gekoppeld is met een kennisdatabase, afgedrukt worden. Dit spaart het manuele voorbereidingswerk en de vertragingstijd uit die nodig is om de juiste gegevens te verzamelen voor de werknemers. Het uitsparen van de voorbereidingstijd zal resulteren in een flexibiliteitsverhoging zonder dat dit extra werk (en fouten) met zich meebrengt. Men zal dus gemakkelijker IPO’s kunnen omwisselen (bv. wegens urgentie), indien MRP en CRP dit toelaten, zonder dat men op het laatste moment nog alle voorbereidingswerk moet doen of de verschillende gegevens moet controleren. De product specificaties zijn nu verzameld en vastgelegd in de kennisdatabase zodat deze samen met de IPO afgedrukt kunnen worden. De arbeiders zullen nu telkens op de hoogte zijn van de klantenverwachtingen waardoor er minder (of niets) geproduceerd zou mogen worden buiten specificatie. 5.3.9 Productierendement verhogen We willen niet alleen meer omzet met de productie afdeling behalen, maar we willen ook sneller kunnen reageren op klantenbestellingen. Dit kunnen we doen door onze beschikbare capaciteit (tijd en machines) te verhogen of door effectiever te produceren door waste te elimineren. In het eerste geval moeten we investeren in accommodatie en arbeidsuren, terwijl we in het tweede geval de werkmethode aanpakken. Het is duidelijk dat er betere financiële resultaten kunnen behaald worden met de tweede methode. Hiervoor zullen we beroep moeten doen op verschillende verbeteringstechnieken die reeds eerder in de thesis beschreven zijn: -

-

-

SMED: als we de ombouwtijd kunnen reduceren tot een fractie van de tijd die het nu in beslag neemt zal de uptime – en de daarbij horende capaciteit – verhogen. Aangezien we sneller kunnen ombouwen kunnen er kleinere hoeveelheden geproduceerd worden zonder dat er capaciteitsverlies geleden wordt. Een belangrijk resultaat is dat de doorlooptijd hierdoor sterk verminderd wordt zodat we de klanten verminderde levertermijnen kunnen aanbieden. Dit is naast kostprijs en kwaliteit een sterk bepalende factor in het kiezen van een leverancier. TPM: autonoom en gepland onderhoud van machines en materialen om technische storingen en defecten te reduceren. De uptime en de capaciteit zal dus stijgen omdat er minder onverwachte storingen optreden. C/T (of cycle time) verhogen door aan een hogere snelheid te produceren. Dit wil zeggen dat we met de huidige capaciteit meer kunnen verwerken, waardoor er dus capaciteit vrij komt. Er zijn verschillende manieren om de C/T verhoging te realiseren. Er kunnen grondstoffen verbruikt worden die gemakkelijker te verwerken zijn in combinatie met machines die in goede staat verkeren (TPM). Maar misschien belangrijker is het werken aan verbeterde procesopstellingen en verbeterde werkmethodes. Die zullen ervoor zorgen dat er aan de huidige snelheid geproduceerd kan worden met minder afwijkingen. Aangezien de procesvariaties gedaald zijn, maar we toch nog steeds met dezelfde specificatie grenzen te maken hebben, kunnen we de extrusie snelheid opdrijven om optimaal gebruik te maken van het volledige tolerantieveld.

51

-

-

-

-

U/T verhogen door minder uitval en afval te maken. Uitval en afval wordt voornamelijk gemaakt tijdens de opstart en tijdens de productie. We kunnen de ideale productie paramaters en proces opstellingen gedetailleerd definiëren zodat de opstart vlotter verloopt. Door aan een frequentere kwaliteitscontrole met eenduidige meetmethodes te doen kunnen producties buiten specificatie sneller opgespoord worden. Dit gaat eveneens samen met de procesvariaties te beperken zodat er minder buiten tolerantie geproduceerd wordt. Monitoring: de machineparameters registreren die als referentie gebruikt kunnen worden tijdens volgende productie waardoor er sneller een productie kan opgestart worden. Inbouw van alarmen die waarschuwen bij opvallende afwijkingen om kwaliteitsverlies te signaleren waardoor er minder grondstof-, capaciteits- en tijdverlies optreedt. Methodestudie: als we de beschikbare tijd effectiever gebruiken door de werkmethode van het proces te verbeteren (zowel bij extrusie als verpakking) zullen we meer manuren vrij hebben om de gerealiseerde U/T op te vangen. Het organiseren van opleidingen en het uitgebreid communiceren met werknemers is een voorwaarde om alle bovenstaande verbeteringen door te voeren. Dit maakt deel uit van ‘change management’.

Alle bovenstaande technieken staan in het teken van minder tijd te verliezen of meer tijd te creëren zodat er kortere doorlooptijden behaald kunnen worden waardoor de klant ook sneller bediend kan worden. De doorlooptijd bedraagt nu zes weken die we in een eerste fase met twee weken willen reduceren. 5.3.10 Methodestudie van de verpakking Een hoger productierendement zal lijden tot meer verpakkingswerk aangezien we in lijn werken en de verpakkers het tempo van de machines moeten volgen. Er zullen dus methodes gezocht moeten worden om het verpakken werkbaar te houden omdat we niet kunnen verwachten dat de verpakkers met eenzelfde manier van werken meer gaan presteren. De belasting ligt namelijk nu al hoog. In eerste plaats moet bekeken worden hoe men nu verpakt. Kunnen we verpakken op een manier dat minder intensief is? Misschien kunnen klanten zich verzoenen met een soort verpakking die PlasTec minder tijd kost. Andere mogelijkheden zijn het gebruik van tools en een ergonomiestudie die het verpakken minder zwaar en intensief maken. We mogen immer ook de gezondheid van de werknemers niet uit het oog verliezen. Een onmiskenbaar verschijnsel van werk die te zwaar wordt is absentie. 5.3.11 Kwaliteitscontrole De kwaliteitscontrole gebeurt in lijn tijdens de productie. Een extra controle gebeurt steekproefsgewijs nadat de productie is afgelopen. Beide controles blijken echter niet te voldoen aangezien PlasTec te maken heeft met veel klantenklachten over de kwaliteit: profielen die niet voldoen aan de specificaties van de klant. De huidige procedure zal geanalyseerd moeten worden om na te gaan waar het mis gaat, want het lijkt ondenkbaar dat er nog veel kwaliteitsproblemen kunnen optreden na twee verschillende kwaliteitscontroles. Vermoedelijk ligt het probleem eerder bij de manier van controleren. Wordt de juiste meetmethode gebruikt? Is men streng genoeg in de kwaliteitscontrole? Wat gebeurt er met de producten die buiten specificatie worden gemeten? Zijn de klantenspecificaties bij de medewerkers gekend? Zijn de medewerkers voldoende opgeleid om de kwaliteitscontrole op de juiste manier uit te voeren? Doen we regelmatig genoeg aan 52

kwaliteitscontrole? Zijn de klantenspecificaties realistisch voor het aangewende extrusie proces? Dit zijn reeds een aantal vragen die verder onderzocht moeten worden om de procedure van de kwaliteitscontrole bij te sturen. 5.3.12 Beheer van het afgewerkte producten magazijn Net zoals het grondstoffenmagazijn is er in het magazijn van afgewerkte produceren nood aan een structuur die het mogelijk maakt om op elk moment van de dag een container te bereiken (zonder voorbereidend werk) zodat een overdaad aan verplaatsingen en handelingen uitgesloten kan worden. Er moet dus meer plaats gecreëerd worden in het magazijn. Dit kan enerzijds door het magazijn op een manier in te richten dat alle containers of paletten onmiddellijk bereikbaar zijn. Dit kan bijvoorbeeld door rekinstallaties te plaatsen, een compacte heftruck te gebruiken of het magazijn te organiseren zodat de fast movers het gemakkelijkste te bereiken zijn. Anderzijds kunnen we ook minder voorraad creëren door minder op voorhand te produceren. Het grootste deel van het magazijn bestaat namelijk uit producten die op stock genomen worden voor afroep door onze klanten. Aangezien er té veel voorraad is om het magazijn in te richten op een manier zodat alles vlot bereikbaar is (en het ook kostelijk is), moet het doel zijn om minder op voorraad te nemen zonder dat we stockbreuk lijden (want we moeten de klanten nog steeds tijdig kunnen bedienen). Indien we de lean technieken op een correcte manier kunnen toepassen zal de doorlooptijd van een bestellingen dalen waardoor er minder op voorraad genomen moet worden om te kunnen reageren op klantenbestellingen. Het dalen van de eindvoorraad zal dus automatisch volgen uit een reductie van de verspillingen (lean). Tenslotte worden onze klanten gemiddeld slechts één maal per week aangeleverd. Door meerdere malen te leveren kunnen we er ook voor zorgen dat er minder op stock gehouden moet worden. Daartegenover staan vermoedelijk wel extra transportkosten die afgewogen moeten worden tegenover de voorraadkosten.

53

6 Future state

54

6.1 Voorbereiding Bij het opstellen van de future state zijn er heel wat verbetermogelijkheden zichtbaar geworden. Het is dan ook onmogelijk om alles in één keer aan te pakken. Er zal dus een actieplan opgesteld moeten worden die rekening houdt met de impact van de verbetering en de moeilijkheid tot het implementeren ervan. Met de moeilijkheid tot implementeren bedoelen we de tijd, de financiële middelen en de inzet van de werknemers die we nodig hebben om de verbetering te realiseren. Met de impact bedoelen we het effect die de verbetering teweeg brengt. We gebruiken een ‘pickchart’ voor het bepalen van de prioriteiten in het actieplan. Alle potentiële verbeteringen worden op deze pickchart geplaats op basis van impact en moeite tot realisatie. Dit is weergegeven in Figuur 44.

Figuur 44: pickchart

6.2 Actieplan Eenmaal de pickchart is opgemaakt kunnen we de prioriteiten in ons actieplan bepalen. We zullen ervoor kiezen om eerst de verbeteringen door te voeren die veel impact hebben op de prestaties zonder dat er grote investeringen of grote wijzigingen aan het proces gemaakt moeten worden. Het is belangrijk om eerst de verbetermogelijkheden aan te pakken die het meeste kans hebben op succes. Door de successen zullen de medewerkers overtuigd worden van de aanpak en zullen ze gemotiveerd zijn om meer verbeteringen te realiseren. Het uiteindelijke actieplan wordt getoond in Tabel 1. .

55

Tabel 1: actieplan Prioriteit 1 2

Beschrijving Grondige kwaliteitscontrole 5S

Leader Productie verantwoordelijke Productie verantwoordelijke

3

Kennisdatabase

Productie manager

4 5 6 7 8

Grondstoffenbeheer Ergonomie en methode verpakking MRP & Kanban Onderhoud en U/T SMED

9 10 11

OEE, data analyse en verbeteringen Ergonomie en methode extrusie operatoren Flexibel planning en forecasting (voorwaarde SMED onder controle) SPC en C/T

Productie manager Productie verantwoordelijke Logistiek manager Technieker Productie verantwoordelijke en technieker Productie manager Productie verantwoordelijke Logistiek manager

12

Productie manager

Periode 1e helft 2012 2e helft 2012 1e helft 2013 2e helft 2012 1e helft 2013 1e helft 2013 1e helft 2013 1e helft 2013 1e helft 2013 2e helft 2013 1e helft 2014 1e helft 2014 2e helft 2014 1e helft 2015

6.3 Implementatie De implementaties die we willen realiseren worden in dit hoofdstuk besproken. De eerste methoden die besproken worden zijn de meer algemene verbeteringen die een impact hebben op het volledige proces. Nadien worden de volgorde van de te behandelen verbetermethoden opgemaakt op basis van de richting van de Value Stream. Het uitvoeren van de verbeteringen zal echter gebeuren volgens het actieplan en niet volgens de besproken volgorde. 6.3.1 5S We zullen 5S eerst toepassen op onderhoud en productie. We kiezen ervoor om deze twee afdelingen onder handen te nemen omdat er veel materiaaluitwisseling gebeurt tussen beide ruimtes. Vooral tijdens het ombouwen van machines of herstellingen worden er gereedschappen en materialen door de productie uit de onderhoudsruimte gebruikt. Het komt dikwijls voor dat men het materiaal niet terugvindt of een tijdje moet zoeken om het op te sporen. Hier zijn verschillende oorzaken voor: -

niet al het materiaal heeft een vaste plaats die duidelijk weergegeven is; het materiaal wordt niet op zijn plaats terug gelegd, maar blijft rondslingeren in de productiehal en op de werkbank van onderhoud; men wil geen moeite doen om de locatie van het materiaal te kennen; het is toch ‘maar’ een andere werknemer die het materiaal de volgende keer nodig heeft.

Vooraleer we met 5S van start gaan worden foto’s getrokken van de volledige productiehal en onderhoudsafdeling. Deze zullen later erg bruikbaar zijn om het effect van 5S visueel weer te geven. 6.3.1.1 Sorteren In de eerste stap zullen we sorteren of opruimen. Al de onnodige zaken worden van de werkplaats verwijderd. Vragen die steeds in gedachten gehouden worden tijdens het bepalen van onnodig materiaal zijn: 1) Waarvoor wordt het gebruikt? 56

2) Wanneer zal het gebruikt worden? 3) Kan je het snel terugvinden? We zullen gebruik maken van Red-tagging tijdens ons opruimproces. Het onnodig materiaal wordt aangeduid met een rode sticker zodat iedereen duidelijk ziet wat verplaatst of verwijderd moet worden. Vooraleer we kunnen ‘taggen’ moeten we benodigd en onnodig materiaal standaardiseren. We kiezen ervoor om materiaal dat binnen de eerste maand niet gebruikt wordt te definiëren als onnodig materiaal. Het onnodig materiaal zal aangeduid worden met een rode sticker die goed bevestigd kan worden aan de verschillende materialen. Twijfelgevallen worden in een afgesloten omgeving geplaatst. Op die manier kunnen we toch nog teruggrijpen naar materiaal als ze later nodig blijkt. Operatoren zullen over het algemeen een materiaal sneller als nodig bestempelen waardoor we ervoor kiezen om de leiding de stickers te laten bevestigen na een strenge evaluatie. Op de sticker wordt de naam van het materiaal geschreven met de hoeveelheid, de reden waarom het als onnodig bepaald is en de datum. We zullen een audit doen van de volledige werkvloer. Dit wil zeggen: de voorraad (grondstoffen, verpakking, reserve onderdelen), gereedschappen en onderhoudsmiddelen, documenten (technische fiches of parameterbladen) en locaties (ligt het materiaal op zijn plaats). Het bevestigen van de stickers moet ononderbroken kunnen gebeuren in één à twee dagen om de ontwikkeling van het project niet tegen te werken. Nadat we de rode stickers hebben aangebracht wordt een lijst gemaakt waar de onnodige materialen onderverdeeld worden in defecte, ‘dode’ en ‘slapende’ stock. Defecte en dode stock wordt nooit meer gebruikt en moet verwijderd worden terwijl er aan de ‘slapende’ stock een locatie moet toegekend worden. 6.3.1.2 Schikken Als tweede stap zullen we de benodigde materialen schikken of organiseren. Dit kan pas van start gaan wanneer alle nodige materialen proper gemaakt zijn zodat ze vet-, vuil- en stofvrij zijn. Dit zal het veel aangenamer maken om te schikken en later gebruik te maken van de materialen. Nu kunnen we beginnen met het toekennen van locaties aan de verschillende materialen. Voor sommige materialen kan het handig zijn de vloer te schilderen om de locatie visueler te maken. Bij PlasTec gaan we de locaties van volgende zaken aftekenen op de werkvloer: -

-

vuilbakken, cleaner voor de extrusieschroef, bakken voor grondstof af te laten uit de trechter en bakken voor afval uit de extruder; lege en onvolledig gevulde grondstofbakken voor de maling en de maalkarren; locaties voor het opvolgen van de product flow: klaar zetten van de grondstoffen per machine, grondstoffen die terugkomen van de machine, zone voor het plaatsen van de afgewerkte producten die klaar zijn voor opslag in het magazijn; er zijn ook arceervelden in gele verf op de vloer aangebracht voor veiligheidsredenen: doorgangen voor evacuatieroutes en bereikbaarheid van nooduitgangen en electriciteitskasten.

57

Figuur 45: locaties met gele lijnen

De locaties van de andere materialen worden aan de muren gehangen en geïdentificeerd met een code. Dit zijn: -

kuisgerief: veegborstels, handborstels, vuilblikken en aftrekkers; handzagen; schoppen voor grondstoffen; ladders.

Figuur 46: identificatie kuisgerief

Elke aangeduide zone is dan geïdentificeerd met een code die overeenkomt met de identificatie op het toegekende materiaal zodat men steeds kan herkennen waar het materiaal teruggeplaatst moet worden of in welke zone iets ontbreekt. In Tabel 2 is een inventaris gemaakt van de verschillende actieve materialen die gemarkeerd zijn met een geel hokje. Bijvoorbeeld de locatie van veegborstel 7 zal aangeduid worden met KB07 en deze code wordt ook vermeld op de veegborstel.

58

Tabel 2: inventaris materialen

1 Kuisgerief Veegborstel Handborstel Schop voor te kuisen Vuilblik Vuibak molen Vuilbak verpakkers Afval uit extruder Handzaag Vuilbak grondstoffenmagazijn Vuilbak extruder Stopper Bakken voor grondstof uit trechter en bigbag Schoppen grondstof Ladder Aftrekker Vuilbak werkplaats

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 89 99

K KB KH KS KV VM VV AV HZ VG VE ST

GS SC LA AT VW

De passtukken die we tijdens de kwaliteitscontrole gebruiken voor de functie van de profielen te evalueren worden verzameld in een kamer. Vóór het opstarten van het 5S project lagen alle passtukken op schappen in rekken door elkaar en op een hoopje. Om de lange zoektijden weg te werken hebben we het rek in hokjes ingedeeld. Elk schap hebben we in drie rijen en verschillende kolommen onderverdeeld en een locatiecode gegeven. De verschillende schappen worden met letters genummerd (A, B, C, …) en elk hokje met een nummer (1, 2, 3, …). In Figuur 47 wordt het rek weergegeven en kan je zien dat het passtuk van profiel ‘75Z0B10’ terug te vinden is onder hokje A3 (Figuur 48). Op elk passtuk wordt eveneens de naam en het locatienummer vermeld zodat er bij het terugplaatsen van het passtuk geen twijfel bestaat over de locatie. Dit wil ook zeggen dat je met een snelle scan te weten kan komen welke profielen in productie zijn en dus ook een kwaliteitscontrole ondergaan. In principe zouden er geen overige hokjes leeg mogen zijn, maar indien dit toch het geval is kan dit wijzen op een verlies of ontbreken van een passtuk. Tenzij die natuurlijk op de verkeerde plaats achtergelaten is.

59

Figuur 47: Rek met passtukken

Figuur 48: passtuk 75Z01B10 in hokje A3

In een volgende fase zullen ook nog andere zones worden aangeduid: -

-

-

een voetgangersroute die een veilig intern transport toelaat; de tochtflappen creëren een blinde vlek voor heftruckchauffeurs en een potentieel gevaar voor voetgangers. Een doorgang zal aangeduid worden op de vloer waar voetgangers kunnen bewegen zonder dat ze aangereden kunnen worden door heftrucks (Figuur 49); voorraadartikelen; gereedschappen en werktuigen kunnen open, zichtbaar en gemakkelijk bereikbaar opgeborgen worden door gebruik te maken van bv. een schaduwbord om het ontbreken van gereedschappen snel op te merken; bouten en moeren kunnen op dezelfde manier georganiseerd worden als het rek van de passtukken; stalen die tijdens de productie genomen worden voor een kwaliteitscontrole zullen op dezelfde manier georganiseerd worden als het rek van de passtukken.

60

Figuur 49: voetpad tochtflappen

6.3.1.3 Schoonmaken In een derde stap gaan we van schoonmaken een gewoonte maken zodat de werkplaatsen steeds net en ordelijk zijn. Dit is dus een continue taak die dagdagelijks uitgevoerd moet worden. Ten eerste wordt er bepaald wat er schoongemaakt moet worden. Bij PlasTec is dit: -

-

-

-

de doorgang die gebruikt wordt voor het aanvoeren van grondstoffen, matrijzen en kalibers naar de extruders. Die wordt rap vervuild door grondstofkorrels die op de vloer vallen en zijn een potentieel gevaar voor het uitglijden van de voetgangers. Het verplaatsen van de matrijzen en kalibers worden tevens bemoeilijkt door de grondstofkorrels die in de wielen van de kar draaien; de zaagmachines van elke lijn die instaan voor het op lengte zagen van de profielen creëren veel zaagsel of bramen die afgezogen moeten worden. Ten eerste moet de afzuiging zo goed mogelijk gebeuren. Dit is ook de reden waarom we reeds een verbetering toegepast hebben door een tweede afzuiging te voorzien aan de achterkant van de zaagmachine (Figuur 50 en Figuur 51). Maar we kunnen nog niet vermijden dat al het zaagsel opgezogen wordt en daarom moet het zaagsel dus periodiek opgeveegd worden om de werkvloer vrij te maken en de omgeving stofvrij te houden. Een overtollig zaagsel is eveneens een risico voor het optreden van een defect – bijvoorbeeld een blokkering - aan de zaagmachine. De werkvloer aan de productielijnen die vervuild kan worden met water (dat opspat uit de kalibertafel) of pons- en boorrestjes. Er zijn reeds voor beiden verbeteringen toegepast die afgebeeld worden in Figuur 52 en Figuur 53. Het opspattende water wordt beter tegengehouden via de aangebrachte opstaande latten en er werden bakken ontwikkeld die de pons- en boorrestjes beter opvangen. De kalibertafel zal vooraan ook met tien centimeter ingekort worden om te vermijden dat het water rechtstreeks op de vloer drupt. Het water wordt dan opgevangen door de opvangbak van de kalibertafel. De zone waar de paletten gemaakt worden en vervuild worden tijdens het verzagen van houten balken en planken;

61

-

-

De zone van het vermalen van profielen (opstart of uitval) waar er veel stof gemaakt wordt bij het opzuigen van de maling en het afvoeren in de grondstofbak. Hier willen we een verbetering toepassen door het overtollig stof af te zuigen; Machineonderdelen worden proper gehouden om minder kans te hebben op defecten; De werktafel van de onderhoudsplaats die steeds proper en vetvrij gehouden wordt.

Figuur 50: zaagmachine dubbele afzuiging

Figuur 51: afzuiging achterkant

Figuur 52: latten voor opspattend water

Figuur 53: ponsmachine

Nadien worden er één of meerdere verantwoordelijken aangesteld en de periodiciteit vast gelegd voor de verschillende schoonmaaktaken. Op basis hiervan wordt een schema goed zichtbaar opgesteld zodat er aan een goede opvolging kan gedaan worden. Nadat een taak succesvol uitgevoerd werd zal dit gemarkeerd worden op het schema. Bij PlasTec werken we met een rotatieschema zodat we alle werknemers betrekken bij het schoonmaakwerk. Uiteraard wordt het schoonmaakwerk in een bepaalde zone gedaan door één of meerdere werknemers die dagdagelijks in die zone of met die bepaalde machine werken. We beperken het schoonmaken tot vijf minuten, maar aan een hoge frequentie en efficiency zodat we kunnen werken in een schone omgeving zonder dat er té veel tijd aan gespendeerd wordt. Het is daarom belangrijk om vooraf gedetailleerd te beschrijven wat er precies schoongemaakt moet worden en met welk kuisgerief. Het kuisgerief moet net zoals andere gereedschappen georganiseerd worden zodat ze allen direct bereikbaar zijn zonder dat er tijd verloren gaat. Hiervoor zouden we gebruik kunnen maken van een kar waar al het benodigde kuisgerief op staat. 62

6.3.1.4 Standaardiseren Een werkplaats kan slechts proper en ordelijk blijven indien iedereen moeite doet om er aan mee te helpen. Er moet in gedachte gehouden worden dat we geen onnodig materiaal, rommel en vuil willen in de werkomgeving. 1) Sorteren: het volstaat niet om eenmaal Red-tagging toe te passen, want er moet blijvend gescand worden op onnodig materiaal door tijdens een audit rode stickers aan te brengen op onnodig materiaal; 2) Schikken: periodiek wordt er nagekeken of er materialen geïdentificeerd worden die nog geen locatie gekregen hebben; 3) Schoonmaken: dit is niet de prettigste activiteit van de werknemers en vraagt daarom een goede opvolging door middel van een audit die weergegeven is in Figuur 54.

Figuur 54: audit orde

63

6.3.1.5 In Stand houden Constructieve kritiek is één van de basisregels voor het in stand houden van een ordelijke en propere werkplaats. Het is ideaal wanneer problemen herkend worden zodat een remedie ondernomen kan worden. Een manier om de werknemers positief te stimuleren om energie te steken in 5S is het uithangen van BEFORE en AFTER foto’s die de verbetering weergeven van de verschillende zones en opslagplaatsen. Hiervoor kunnen we teruggrijpen naar de foto’s die genomen zijn ter voorbereiding van het 5S project. We nemen nu opnieuw een foto vanuit precies dezelfde positie en hangen beide foto’s naast elkaar uit op een plaats die de werknemers regelmatig bezoeken, zoals de refter. Een voorbeeld wordt getoond in Figuur 55 en Figuur 56.

Figuur 55: BEFORE

Figuur 56: AFTER

Op basis van een evaluatiekaart kan er een analyse gemaakt worden van de prestaties die halfjaarlijks herhaald worden zodat de evolutie gemeten kan worden. 6.3.1.6 Conclusie van 5S bij PlasTec Door het implementeren van 5S hebben we bijna alle tijden verwijderd die ingenomen werden door het zoeken naar materialen. Dit zijn het zoeken naar gereedschappen, machine onderdelen, passtukken en andere materialen die nodig zijn om kwalitatief te produceren. 5S is dus ook een basis bij SMED omdat een machine sneller kan omgebouwd worden wanneer het materiaal onmiddellijk bereikbaar is. Vooraleer 5S werd toegepast was de werkplaats erg vuil en onordelijk. Dankzij 5S en de inzet van alle werknemers ziet de werkplaats er helemaal anders uit en is er veel plaats vrijgekomen. Omdat er niets meer rondslingert kunnen we onszelf en de benodigde materialen aangenamer en gemakkelijker verplaatsen. We werken eveneens in een omgeving waar het aantal veiligheidsrisico’s sterk gereduceerd is. Er moet wel aandacht gegeven worden aan het ‘in stand houden’ om de geïnvesteerde energie en de geloofwaardigheid niet verloren te laten gaan. 5S blijft dus doorgaan en is een oneindig project. 5S moet een gewoonte worden die de werknemers op termijn ‘normaal’ vinden zodat afwijkingen sneller opgemerkt en opgelost worden. 6.3.2 Kennisdatabank Er werd eind 2010 besloten om een kennisdatabase aan te schaffen die geïntegreerd is in een MRP pakket. Die moet het mogelijk maken om de informatie te verzamelen die nodig is 64

om op een effectieve manier te produceren. Dit is dus niet alleen het centraliseren van de product specificaties en proces parameters, maar ook het uitvoeren van analyses en het selecteren van verbeteringen op basis van de geregistreerde waarden. 6.3.2.1 Technische fiche Sinds september 2012 maken we bij PlasTec gebruik van de kennisdatabase Mercator om alle informatie van de te produceren profielen te centraliseren. Voor elk profiel dat we kunnen produceren wordt een uniek artikel in Mercator aangemaakt. Elk artikel beschikt over verschillende data velden die geëxporteerd kunnen worden in een technische fiche. Deze technische fiche beschrijft hoe we het profiel op een effectieve manier kunnen produceren volgens de wensen van de klant. Dit is dus een vertaling van de klantenspecificaties met de wijze van produceren er aan toegevoegd. Op basis van de technische fiche hebben de productie medewerkers onmiddellijk toegang tot de gewenste informatie zonder dat men er moet naar zoeken (tijdverlies). Voor elke intern productie order wordt een nieuwe technische fiche gegenereerd uit Mercator. In bijlage A, B, C en D kan je als voorbeeld een technische fiche terugvinden van artikel ‘RCS99996502028’. Er wordt ook uitgelegd welke informatie je precies kan terugvinden op de technische fiche in bijlage E. De informatie die op de technische fiche terug te vinden is vast indien de klant geen specificaties wijzigt en we steeds met dezelfde grondstof en machines werken. Van zodra één van deze veranderd zal de kennisdatabase bijgestuurd worden op basis van een productieproef. Bij het opstarten van de kennisdatabase hebben we alle informatie moeten verzamelen om de correcte technische fiche per artikel te kunnen opstellen. Vanaf september 2012 zijn we hiermee gestart. Er werd voor elk profiel dat in productie ging informatie verzameld om aan de kennisdatabase toe te voegen. Hiervoor hebben we aanspraak moeten doen op verschillende bronnen: -

informatie die op papier beschikbaar was in mappen van de zaakvoerder en de logistiek manager; informatie die op papier beschikbaar was in de mappen van de productiehal; informatie die beschikbaar was op de computer van de zaakvoerder, logistiek manager en productie verantwoordelijke; kennis van de zaakvoerder, logistiek manager, productie verantwoordelijke en productie medewerkers; manier van verpakken die gekend is door de ploegverantwoordelijken en de hoofdverpakkers; oude technische fiches die elke week manueel aangemaakt werden in een Excel bestand op basis van de ervaring van de productie verantwoordelijke; paskalibers die allemaal door elkaar in een rek lagen; hoe de productie medewerkers op dat moment aan het produceren waren; klantenbestellingen; klantenspecificaties opvragen; e-mails met klantenklachten.

65

Eenmaal die informatie gekend was, werd ze manueel toegevoegd. Na een half jaar is ongeveer 75% van alle artikels up-to-date. Dit zijn de artikels die het voorbije half jaar in productie geweest zijn en dus ook de meest getrokken profielen. Bij nieuwe profielen zal er steeds een ‘debugging’ plaatsvinden die bestaat uit verschillende proefextrusies en aanpassingen van de matrijs en kalibers. Alle informatie van deze proeven wordt opgeslagen in de kennisdatabase voor latere consultatie. Bij de laatste proef waarvan de kwaliteit goedgekeurd is door de klant, en de tools afgestemd voor een vlotte productie, worden alle gegevens aangevuld voor het genereren van een volledige technische fiche. 6.3.2.2 Data analyse Het is de taak van de productie medewerkers om de technische fiches en de werkinstructies te gebruiken als gids tijdens het uitvoeren van de verschillende IPO’s. Men moet echter wel aandachtig genoeg blijven om de beschikbare gegevens van de technische fiche kritisch te gebruiken. Ze moeten steeds in gedachten houden dat we continu willen verbeteren en dus naar methodes moeten zoeken die de productie effectiever kunnen laten gebeuren. Daarom is de input en feedback van gegevens heel belangrijk tijdens het produceren. 6.3.2.3 Input We maken gebruik van drie instrumenten voor de input van de productiegegevens: -

toughbooks; computer; formulier voor het voorstellen van verbeteringen.

De toughbooks dienen voor de input van procesparameters, kwaliteitscontrole en het doorgeven van de status van de IPO. Een toughbook is een tablet pc met een beschermende rubberen hoes die bestand is tegen zware schokken. Als eerste hebben we de procesparameters. Dit zijn de instellingen van het proces die regelbaar zijn door middel van ‘knoppen’. Dit zijn onder andere de temperaturen, de draaisnelheid van de extrusieschroef, de treksnelheid, de hoeveelheid vacuüm en de hoeveelheid water er op de kalibers wordt aangesloten. De historische procesparameters van de productie van een bepaald profiel zijn niet beschikbaar op de technische fiche, maar kunnen opgezocht worden via de computer in Mercator. Het zijn echter de referentie procesparameters die op de technische fiche weergegeven worden die de benchmark zijn voor de aan te vatten productie. Maar mogelijks kunnen afwijkingen hiervan een verbetering betekenen voor het proces, die gedurende enkele producties geëvalueerd moet worden, waardoor we de referentie parameters zullen aanpassen. Ten tweede hebben we input van meetwaarden die de kwaliteit van het profiel bepalen. Er zal door de toughbook gevraagd worden om op basis van een genomen staal de kwaliteit te bepalen. Dit zijn onder andere de afmetingen, de functie, de sterkte en een visuele inspectie van het oppervlak van het profiel. De bekomen meetgegevens zullen via de toughbook ingevuld worden. Indien er een waarde ingevuld wordt die afwijkt van de gevraagde specificaties zal er een signaal aan de gebruiker gegeven worden om de procesparameters bij te stellen. Nadat de wijzigingen in het proces gebeurd zijn wordt er een nieuwe kwaliteitscontrole gedaan om te beoordelen of ze het gewenste effect veroorzaakt hebben. De productie medewerkers zijn echter niet verplicht om wijzigingen door te voeren indien men van mening is dat de gevraagde specificaties niet haalbaar zijn volgens de huidige 66

manier van produceren. Dit zal uiteraard meegedeeld moeten worden aan de leiding die moet onderzoeken hoe we het proces onder controle kunnen houden. Ten derde wordt er via de toughbooks doorgegeven hoeveel er reeds geproduceerd is van het betreffende IPO. Dit wordt dan doorgestuurd naar het planningssysteem die berekend hoeveel tijd er nog nodig is om het IPO af te werken. Er wordt eveneens berekend welke hoeveelheid men nog moet produceren zodat de ombouw van de volgende IPO tijdig kan voorbereid worden. We hebben reeds besproken dat de computer gebruikt kan worden voor het opzoeken van procesparameters van historische producties. Het zijn echter niet enkel de procesparameters die kunnen wijzigen, maar ook een andere werkmethode, een opstelling van een tool, een wijze van verpakken of andere verbeteringen aan het proces. Al deze gegevens kunnen via de computer door middel van een nota toegevoegd worden aan het desbetreffende artikel in Mercator. Dit is dus allemaal informatie die niet zal verschijnen op de technische fiche maar die beschikbaar blijft voor de volgende producties van het betreffende profiel. In bepaalde gevallen kan besloten worden om de technische fiche bij te sturen of aan te passen op basis van de verkregen nota’s. Tenslotte hebben we de formulieren waar de productie medewerkers gebruik van maken voor het voorstellen van verbeteringen die niet onmiddellijk kunnen uitgevoerd worden. Deze potentiële verbeteringen kunnen een enorme prestatieverhoging teweeg brengen en zullen uitgebreid door de leiding bestudeerd worden. Bij de uitvoering wordt de melder intens betrokken om de motivatie tot het voorstellen van verbeteringen blijvend te stimuleren. 6.3.2.4 Analyse en verbeteringen op basis van de ingegeven data Nu dat alle gegevens gecentraliseerd zijn in de kennisdatabase kunnen we overgaan tot een analyse van de ingevoerde gegevens met als doel verbeteringen te implementeren. Enerzijds hebben we de analyse van data om de kwaliteit te verbeteren en het proces onder controle te houden. En anderzijds doen we aan metingen om het productierendement te bepalen. 6.3.3 Kwaliteitsbeheersing De waarden die door de productie medewerkers via de toughbook naar de kennisdatabase gestuurd werden, kunnen gebruikt worden om te bepalen hoe goed onze profielen binnen specificatie zijn. Alle meetwaarden worden in een tabel verzameld volgens criteria die vastgelegd zijn voor elk artikel: -

maten A, B, C, D, E, F, G, H, I en J: dit zijn maximum tien meetwaarden die gecontroleerd moeten worden op het staal; vorm A, B en C: dit zijn maximum drie evaluaties om de vorm van het staal te bepalen; sterkte A, B en C: dit zijn maximum drie proeven die uitgevoerd worden om de sterkte van het staal te meten; oppervlaktekwaliteit A, B en C: dit zijn maximum drie evaluaties om de oppervlaktekwaliteit van het staal te bepalen; zaagsnede: er wordt bepaald of de zaagsnede mooi haaks is zonder enige breuk of beschadiging; lengte: er dient gemeten te worden of de lengte van de profielen binnen de specificaties valt; 67

-

gewicht: er dient gewogen te worden of het gewicht van het staal binnen de specificaties valt.

Deze tabel is weergegeven in bijlage H: kwaliteitsoverzicht. Elke kwaliteitscontrole wordt gekenmerkt door 1 rij in de tabel. Alle meetwaarden worden in de tabel voorgesteld als kolommen. Aan elke kwaliteitscontrole wordt ook het IPO nummer, het tijdstip, de interne artikelcode, de grondstof en de machine toegekend. Op basis van deze data kunnen we via een draaitabel en het opmaken van statistieken en grafieken aan kwaliteitsbeheersing doen. De voorgaande tabel dient hoofdzakelijk om het proces te analyseren zodat er verbeteringen toegepast kunnen worden. Maar het is uiteraard noodzakelijk dat de leiding een snelle feedback krijgt van geproduceerde profielen die buiten tolerantie zijn. Daarom wordt er ook een tweede tabel opgemaakt die rapporteert welke opgemeten waarden buiten specificatie zijn. Deze tabel bestaat uit volgende kolommen: -

IPO nummer; datum en tijdstip; machine nummer; interne artikelcode; naam van maat die buiten tolerantie is; opgemeten waarde buiten tolerantie; USL en LSL van de opgemeten waarde buiten tolerantie; gebruikte grondstof.

Elke ochtend om acht uur zal de leiding via een rapport op de hoogte gebracht worden van de meetwaarden die buiten tolerantie waren. Er wordt dan onderzocht welke reden de maatafwijking teweeg gebracht heeft, of er profielen afgekeurd dienen te worden, en welke maatregelen er zijn getroffen. Al deze informatie wordt dan toegevoegd aan de tabel samen met het tijdverlies en de hoeveelheid afkeur. Nadat de maatafwijking afgehandeld is wordt ze afgevinkt en blijft ze beschikbaar voor latere consultatie. Het is belangrijk dat er redenen toegekend wordt aan de ontstane maatafwijking om preventiemaatregelen te nemen om gelijkaardige problemen in de toekomst te vermijden. Deze tabel is weergegeven in bijlage I: kwaliteitsrapport. 6.3.3.1 Verbeterde kwaliteitscontrole Op dit moment gebeurt de registratie van de gemeten waarden nog op papier. Dit werd eerder besproken in alinea 5.1.6. Tot voorheen was er geen structurele richtlijn wanneer men een kwaliteitscontrole moest uitvoeren. Men gaf voorrang aan de machinewissels en de opstarten en de overige tijd werd besteed aan kwaliteitscontrole. Dit had als gevolg dat men dikwijls geen betrouwbare kwaliteitscontrole kon uitvoeren. PlasTec had ook heel wat problemen met klantenklachten omdat de vooropgestelde kwaliteit niet werd afgeleverd. Er is daarom een vergadering belegd met alle productie medewerkers om hen te duiden op het belang van kwalitatief produceren. Er werd een instructie opgemaakt die inhield dat men bij het begin van elke shift een kwaliteitscontrole moest uitvoeren op alle productielijnen. Eén van de drie machine operatoren zal een staal nemen van elke lijn en onderwerpen aan een kwaliteitscontrole. Deze meetwaarden – ook de maten 68

buiten tolerantie - worden genoteerd op de tekeningen. Indien er profielen buiten specificatie beoordeeld worden zal het proces bijgeregeld worden. Na het bijregelen wordt opnieuw een staal genomen om opnieuw de opgemeten waarden te controleren. Dit gaat zo voort tot men opnieuw kwalitatief produceert. De ondertussen gecreëerde uitval wordt gesorteerd voor recyclage. Figuur 57 toont dat het gewenste effect niet uit bleef. Vanaf 2012 halen we ongeveer een afkeurratio van een halve percent ten opzicht van de omzet. Er bleven voor PlasTec en zijn klanten echter nog te veel onvolkomenheden. Vanaf september 2012 zijn we gestart met technische fiches te gegenereerd uit Mercator zodat iedereen op de hoogte is van de klantenspecificaties. Een maand later hebben we besloten dat de leiding elke voormiddag een extra kwaliteitscontrole uitvoert op de stalen die gedurende de laatste 24 uur uit productie genomen zijn. Dit houdt in dat de stalen nagekeken en nagemeten worden. Ook zullen alle meetwaarden van de machine operator nagekeken worden om na te gaan of er voldoende acties ondernomen werden. Tijdens deze evaluatie komen we ook oorzaken te weten waarom producties buiten tolerantie zijn zodat we samen met de productie medewerkers verbeteringen kunnen invoeren. Van zodra de meetwaarden rechtstreeks ingevoerd worden via de toughbook sparen we tijd uit omdat we de tabel met waarden buiten tolerantie rechtstreeks kunnen exporteren. Het tijdverlies door alle tekeningen met hun meetwaarden na te kijken wordt dus uitgespaard en de productie medewerkers worden direct via de toughbook ingelicht wanneer ze een meetwaarde ingeven die buiten tolerantie is.

Figuur 57: evolutie klantenklachten

69

Sinds oktober 2012 zijn er dus heel wat aanpassingen aan het proces gebeurd om de profielen binnen specificaties te extruderen: -

matrijzen en kalibers werden aangepast om maten binnen tolerantie te produceren; extra tools werden aangemaakt om de variaties van het productieproces te verkleinen; specificaties die we moeilijk onder controle konden houden werden besproken met de klant en werden bijgestuurd; er worden strengere controles gedaan door de productie medewerkers; en tenslotte een belangrijk resultaat: de arbeiders geloven dat er verbeteringen mogelijk zijn.

Het is uiteraard een tijdrovende bezigheid om elke ochtend alles opnieuw te controleren, maar we hebben deze keuze genomen om de kwaliteit terug op niveau te brengen. Aangezien de meetgegevens nog niet beschikbaar zijn in Mercator, en we dus ook nog geen analyses kunnen maken, moeten we ons baseren op de informatie die verkregen wordt door de dagelijkse kwaliteitscontrole en de verbeterformulieren die door de productie medewerkers worden aangebracht. Hieronder volgen een aantal voorbeelden van verbeteringen die bijgevolg werden geïnitieerd. -

profielen waarvan de lengte buiten tolerantie is worden pas laat opgemerkt;

De lengte wordt alle kwaliteitscontroles nagemeten door gebruik te maken van een lintmeter. Bij afwijkingen in het proces wordt een lengte afwijking dus pas opgemerkt bij de volgende opmeting. Om de uitval die ondertussen gecreëerd werd te vermijden, hebben we naar een oplossing gezocht om continu een controle te hebben van de lengtemaat. Er werd een meetlat in inox aangebracht in de opvangbak van de kiptafel. Bij het verpakken worden alle profielen tegen een aanslaglat gelegd en kan de verpakker onmiddellijk de lengte van de profielen aflezen. Met deze oplossing worden voortaan lengte afwijkingen sneller opgemerkt. En ten tweede is de manier van opmeten heel wat praktischer geworden in vergelijking met het gebruik van een meetlint. -

machines die zonder grondstof vallen;

Het gebeurt af en toe dat een machine zonder grondstof valt omdat de bigbag leeg gezogen is, of omdat er een verstopping opgetreden is in de filter van het aanzuigsysteem. Het is de verantwoordelijkheid van de derde machine operator om ervoor te zorgen dat deze situaties niet voorvallen, maar dit wil ook zeggen dat er overdreven veel gecontroleerd wordt. Het aanbrengen van een lamp die aanduidt wanneer de grondstof van een machine onder het minimum niveau daalt zal ervoor zorgen dat we de uptime kunnen verhogen en dat er meer tijd vrijkomt bij de derde machine operator om te helpen bij ombouwen van machines en het opstarten van producties. -

ontbreken van bedrukking;

Een gelijkaardige situatie hebben we met onze printunits die de bedrukking op onze profielen aanbrengen. Bij een lege inktcartridge of een verstopping van de printkop zal er voortaan een lamp een signaal geven zodat er geen profielen meer geproduceerd worden die geen bedrukking hebben. 70

-

verwerking van recyclaat;

PlasTec recycleert zijn eigen uitval door ze te vermalen. Het maalgoed wordt nadien verbruikt in profielen waarvan de kwaliteitseisen minder hoog liggen. Echter maalgoed is moeilijker te verwerken en voorziet sneller verstoppingen in de filters van het aanzuigsysteem. Dit werd reeds verbeterd door een lampentoren te gebruiken. Maar een tweede belangrijke zaak is het feit dat we tijdens het vermalen enkel een onderscheid maken in kleuren. We hebben vele verschillende types witte PVC die allemaal samengevoegd worden tijdens het vermalen. Elke verschillende grondstoffen heeft verschillende vloei eigenschappen die met hun eigen parameters verwerkt moeten worden. Dit heeft als gevolg dat het extrusie proces regelmatig bijgestuurd moet worden om de profielen binnen tolerantie te houden. Een eerste optie is om niet alleen een onderscheid te maken in kleur, maar ook in type grondstof. Dit zal echter leiden tot een systeem dat veel arbeid en plaats in beslag neemt. De tweede optie is om de verschillen in verwerking zo klein mogelijk te maken door de laagvorming van verschillende types grondstoffen te vermijden. Dit kunnen we doen door het maalgoed te mengen in een mengtoren om een uniforme mix te maken. Voortaan wordt de uitval dus na het vermalen gemengd, en moet er minder bijgestuurd worden in het productieproces. Dit geeft een tijdswinst die vrij komt bij de machine operatoren. -

gevraagde klantenspecificaties die afwijken van de procesgrenzen;

Door de verbeterde kwaliteitscontrole hebben we gemerkt dat er klantenspecificaties gevraagd worden die niet haalbaar zijn met ons proces. Deze afwijkingen hebben geen klantenklachten teweeg gebracht, maar creëren een verwarring voor de operatoren die aan kwaliteitscontrole doen. Tevens kunnen de klanten uiteindelijk nog altijd profielen afkeuren waarvan de gemeten waarde afwijkt van de vooropgesteld specificaties. Als we de reden onderzoeken waarom we buiten de gevraagde toleranties produceren zien we dat dit in het verleden ook het geval geweest is. Bij de opstart van het profiel heeft de klant de proefstalen – die ook buiten tolerantie waren - goedgekeurd zonder de tekening aan te passen. Om deze verwarringen tegen te gaan wordt er voortaan tijdens de opstart van een nieuw profiel een uitgebreide analyse gedaan om de gevraagde kwaliteit te leveren. Er werd eveneens een procedure opgesteld die beschrijft hoe we voortaan de ontwikkeling van een nieuw profiel uitvoeren. In een eerste stap wordt de productie betrokken bij het opmaken van een offerte. De productie zal de afmetingen en de gevraagde toleranties nauwkeurig bekijken en eventueel aanpassingen vragen vooraleer de offerte verstuurd kan worden. Ten tweede zal de commerciële dienst een proeforder aanmaken die in detail beschrijft aan wat de stalen moeten voldoen (onder andere afmetingen, functionaliteit, passtukken, grondstoffen). De template van het proeforde kan je terugvinden in bijlage F. Ten derde zullen er tijdens het op punt stellen van de tools uitgebreide proeven georganiseerd worden om te evalueren of we de klantenspecificaties kunnen halen. Er zal ook getest worden of het ‘process window’ groot genoeg is om variaties in het proces te kunnen opvangen. Er worden verder aanpassingen en testen gedaan tot zowel de klant als de productie zijn goedkeuring geeft. Tijdens de verschillende stappen worden voortaan alle stalen bijgehouden en wordt er een uitgebreid rapport opgemaakt van elke uitgevoerde proef. 71

Tenslotte wordt er bij de klantengoedkeuring een finale check gedaan zodat de specificaties worden bijgestuurd in functie van de procesvariaties. 6.3.3.2 In lijn Volgende interessante uitspraak moet het objectief zijn voor onze productie. ‘Kwaliteit moet je produceren in plaats van controleren’. Dit wil zeggen dat het proces op zo een manier afgesteld moet worden zodat er maar weinig geproduceerde profielen buiten tolerantie zijn. Hier verwijs ik verder naar SPC waar uit de analyses procesverbeteringen zullen toegepast worden om minder procesvariaties te verkrijgen. Er wordt minstens één maal per ploeg een uitgebreide kwaliteitscontrole gedaan van de producties van elke lijn. In het begin van elke ploeg zal een machine operator alle lijnen afstappen en een staal nemen uit de productie. Alle controles gebeuren op basis van de checklist die de toughbook weergeeft. Bij elke controle wordt de gemeten waarde ingevuld en als ze afwijkt van de klantenspecificaties wordt er door de toughbook een waarschuwing gegeven om wijzigingen in het proces aan te brengen. Na de wijzigingen wordt er opnieuw een kwaliteitscontrole gedaan om na te gaan of de aanpassingen het gewenste effect hebben. Naast deze periodieke kwaliteitscontrole hebben we een continue controle. Alle geproduceerde profielen worden nagekeken door de verpakkers vooraleer ze verpakt worden op onderstaande criteria: -

lengte van de profielen via de inox meetlat die aangebracht is in de opvangbak van de kiptafel; vervorming van de profielen; uitzicht van de profielen (bv. grondstofcontaminatie) zaagsnede haaks en zonder breuk.

Indien er een grote hoeveelheid aan profielen afgekeurd wordt zal er door de operator een formulier ingevuld worden. Er wordt beschreven wat de reden van het probleem is en de actie die ondernomen werd. Deze formulieren worden nadien met de melder besproken en geëvalueerd met als doel een verbetering in ons proces te brengen om een gelijkaardig probleem in de toekomst de vermijden. 6.3.3.3 Paskalibers We proberen bij PlasTec tijdens de kwaliteitscontrole zoveel mogelijk gebruik te maken van paskalibers en passtukken. Paskalibers zijn een tool om te bepalen of bepaalde afmetingen – die moeilijk te meten zijn met een schuifmaat – binnen tolerantie zijn. De meeste paskalibers hebben een ‘GO’ en een ‘NO GO’ zijde. Dit wil zeggen dat het staaltje in de ‘GO’ zijde moet passen, terwijl het niet mag passen in de ‘NO GO’ zijde. We verkopen veel profielen die een passing maken met een aluminium profiel. We proberen dan ook om zoveel mogelijk aluminium passtukken te verzamelen zodat we de functie kunnen controleren. In theorie is dit echter overbodig omdat de profielen altijd zullen passen als ze overeen komen met de gevraagde maten op tekening. Echter, een laatste controle met het passtuk is interessant om een bepaalde zekerheid te hebben over de kwaliteit. Eveneens is het een goede methode om de operatoren kennis te laten maken met de 72

producten waarvoor de profielen gebruikt worden. Dit kan hen motiveren om verder na te denken over andere mogelijke concepten of verbeteringen. 6.3.3.4 SPC In de vorige alinea’s hebben we het belang aangetoond van een goede kwaliteitscontrole. Bij het opmeten van een waarde buiten tolerantie zal het proces bij geregeld worden om de producten terug binnen specificatie te brengen. Maar dit heeft als gevolg dat er al heel wat profielen buiten specificatie gemaakt werden. Er werd scrap gemaakt en machinecapaciteit verloren. Door gebruik te maken van Statistical Process Control willen we pro actief reageren op afwijkingen van het proces. Dit in tegenstelling tot de traditionele kwaliteitscontrole waar we reageren op afwijkingen van het product. We bepalen in een eerste stap welke de parameters zijn die het proces beïnvloeden (speciale oorzaken). We kunnen ze indelen in twee categorieën. Enerzijds hebben we de variatie van de grondstof en anderzijds de machine parameters die afhankelijk zijn van het type extruder die gebruikt wordt. De grondstofverwerking wordt voornamelijk bepaald door de vloei. Maar de machine heeft heel wat meer variabelen. In totaal zijn er ongeveer twintig machineparameters die regelbaar zijn en dus ook hun invloed hebben op het proces. Dit zijn onder andere de cilindertemperaturen, de draaisnelheid van de schroef, de snelheid van de trekbank en de hoeveelheid vacuum en water die aangesloten wordt op de verschillende kaliberblokken. De tweede stap bestaat uit het verzamelen van de parameters die uitgelezen worden tijdens de verschillende producties. De machine parameters worden via de toughbook geïmporteerd in een database. De vloei eigenschappen van de grondstoffen zijn moeilijker uit te lezen. Daarvoor moet een aparte MFI (Melt Flow Index) test gedaan worden. We zouden kunnen vragen aan de leverancier om bij elke palet een vloeiwaarde mee te geven. Of we zouden zelf de test kunnen uitvoeren. De tweede optie lijkt interessanter omdat je dan ook een objectieve meetmethode hebt om de kwaliteit te bepalen van de aangeleverde grondstof. Uiteraard brengt een ingangscontrole een extra kost met zich mee die met de eerste optie gedragen wordt door de leverancier. Van zodra er een behoorlijke database van meetgegevens is aangelegd kunnen we overgaan tot het bepalen van de grenswaarden van de verschillende parameters (stap drie). We stellen voorop om de meetwaarden van drie producties te verzamelen vooraleer we de grenswaarden van de verschillende parameters bepalen. Dit is dus een proces dat tijd vergt zonder een onmiddellijk effect. Daarom zullen we ook gebruik maken van een tweede methode waarbij we de oorzaken van een productie buiten tolerantie onderzoeken. Als we een product afwijking kunnen toekennen aan bepaalde parameters kunnen we de grenswaarden van de betreffende parameter reeds deels vormen. We kunnen reeds vastleggen dat de parameter niet overeen mag komen met de eerder gemeten waarde. Hiervoor kunnen we beroep doen op de tabel in bijlage I, waar een rapport aangemaakt wordt van de producties buiten tolerantie. Bij nieuwe projecten gaan we meteen aan de slag om de procesgrenzen te bepalen. Dit wordt gedaan door de verschillende machineparameters te wijzigen zodat het effect bepaald kan worden van elke parameter afzonderlijk.

73

Eenmaal de procesgrenzen bekend zijn voor de verschillende parameters kunnen we ze vastleggen in onze kennisdatabase. Bij het overschrijden van een grenswaarde zullen de machine operatoren verwittigd worden zodat ze tijdig kunnen bijsturen. Het resultaat is een lagere scrap en een verhoogd machine rendement. 6.3.3.5 Uitgangscontrole Vooraleer een afgewerkt product van de productie naar het magazijn verplaatst wordt, wordt er een extra uitgangscontrole gedaan door de productie manager en de productie verantwoordelijke. Het is de bedoeling om deze af te schaffen van zodra we de kwaliteit beheersen. Dit is namelijk een proces stap in de value stream die geen waarde bijbrengt aan het product. Uiteraard houden de productie manager en de productie verantwoordelijke een oogje in het zeil om de goede kwaliteitscontrole te onderhouden en verder te verbeteren. Dit zal voortaan gebeuren aan de hand van de rapporten die gecreëerd kunnen worden uit Mercator (tabellen weergegeven in bijlage H en I). Deze gegevens worden opgevolgd en geanalyseerd om te reageren op afwijkingen. 6.3.4 Productierendement Het productierendement wordt bepaald door het berekenen van de ‘Overall Equipment Effectiveness’ of kortweg OEE genoemd. Om de OEE te kunnen berekenen hebben we drie gegevens nodig die door de machine operatoren ingevoerd worden via de toughbook: -

het tijdstip wanneer er gestart wordt met kwalitatief produceren; het tijdstip wanneer de IPO afgerond is; de wisseltijd die bestaat uit de som van de tijd om de machine om te bouwen en de tijd die nodig is om de nieuwe IPO op te starten.

Aan de hand van deze tijden kunnen we de totale beschikbare tijd onderverdelen in verschillende segmenten (Figuur 58): -

-

-

-

we hebben eerst de totale beschikbare productietijd. Dit is de tijd dat de productie arbeiders aanwezig zijn om te produceren. Tijdens een standaard week zijn dit drie ploegen die elke 39 uur werken van maandagochtend 6 uur tot zaterdagochtend 3 uur. De totale beschikbare productietijd bedraagt dus 117 uur in een standaard week. de theoretische productietijd is de tijd die ingepland wordt om te produceren. Tijden die ingepland zijn voor een machine stilstand of een gepland onderhoud zijn dus niet inbegrepen. de werkelijke productietijd is de theoretische productietijd verminderd met de ongeplande stilstanden. Dit zijn de tijden die verloren worden door onvoorziene machinestilstanden wegens onvoorziene (technische) storingen. als we van de werkelijke productietijd de wisseltijden en de snelheidsverliezen van aftrekken verkrijgen we de werkelijke output. van de werkelijke output wordt uiteindelijk de tijd afgetrokken dat er niet-kwalitatief geproduceerd wordt en verkrijgen we de tijd die gebruikt wordt om goede producten te maken.

Eenmaal al deze tijden berekend zijn kunnen we de beschikbaarheids-, prestatie- en kwaliteitsgraad bepalen. De beschikbaarheidsgraad is de werkelijke productietijd (B) in verhouding tot de totale beschikbare productietijd (A). De prestatiegraad is de werkelijke output (C) in verhouding tot de werkelijke productietijd (B). En tenslotte is de kwaliteitsgraad 74

de tijd die gebruikt wordt voor goede producten te maken (D) in verhouding tot de werkelijke output (C). Als we deze drie graden met elkaar vermenigvuldigen verkrijgen we de OEE. Deze OEE wordt voor elke machine afzonderlijk bepaald. Het gemiddelde van de OEE’s van alle machines geven een globaal beeld over het rendement van de productie.

Figuur 58: OEE

OEE is een meetmethode voor het bepalen waar verbeteringen nodig zijn om het rendement te maximaliseren aan de hand van werkverdeling, uptime en cycle time verhoging, SMED en onderhoud. We pakken eerst de verbeteringen aan die de grootste impact hebben met de kleinste investering. 6.3.4.1 Werkverdeling We kunnen de productie arbeiders indelen in twee groepen volgens hun functie. Enerzijds hebben we de machine operatoren en anderzijds de verpakkers. Elke ploeg bestaat uit drie machine operatoren en drie verpakkers. Dit zijn relatief kleine ploegen waardoor de afwezigheid van een bepaalde arbeider onmiddellijk een onbalans in de ploeg teweeg brengt. In de eerste plaats trachten we de afwezigheid van een arbeider op te vangen door het inschakelen van een interimkracht, maar dit is niet altijd mogelijk. Een interimkracht kan tevens enkel ingezet worden als verpakker en kan niet aanzien worden als een volwaardige verpakker omdat hij de kneepjes van het vak nog moet aanleren. Dit wil zeggen dat er dikwijls met de functies en het takenpakket van de arbeiders geschoven moet worden om de prestaties van een ploeg te maximaliseren. In sommige omstandigheden zal een machine operator moeten verpakken terwijl in een andere situatie een verpakker zal moeten bijspringen als machine operator voor het ombouwen van een machine of het verzorgen van de grondstoffen. Bij het verbeteren van de doorlooptijd en de rendementen doen we beroep op een aantal methodewijzigingen die ervoor zorgen dat het uitvoeren van een welbepaalde taak minder 75

tijd vraagt. Bij sommige functies zal er dus tijd vrij komen die gebruikt kan worden om een aantal andere taken uit te voeren. De vrijgekomen tijd zal niet gebruikt worden om mensen af te danken, maar om de prestaties van het bedrijf te verbeteren met dezelfde hoeveelheid personeel. De vereiste is wel dat er flexibel omgesprongen moet kunnen worden met ieder zijn takenpakket. Een aantal voorbeelden van methodeverbeteringen die een takenverschuiving teweeg brengen, worden hieronder beschreven: -

lampentoren op het aanzuigsysteem van de grondstoffen;

De derde machine operator heeft als taak ervoor te zorgen dat machines niet zonder grondstoffen vallen. Er moet dus steeds voldoende grondstof aanwezig zijn bij de machines en de aanzuiging moet goed gepositioneerd zijn. Bij maling gebeurt het echter dikwijls dat er een verstopping optreedt in het aanzuigsysteem waardoor een machine zonder grondstof kan vallen. De derde machine operator zal dus ook dikwijls de aanzuiging moeten controleren. Dit zijn dus drie taken waar de arbeider pro actieve handelingen uitvoert die maar in een bepaald percentage van gevallen nuttig zal blijken. Uiteindelijk zouden de handelingen enkel uitgevoerd moeten worden wanneer de machine zonder grondstof dreigt te vallen. Dit is enkel het geval wanneer het aanzuigsysteem geen grondstof meer stort in de trechter. We hebben daarom een sensor geïnstalleerd in de trechter die een lamp aanstuurt wanneer de grondstof een minimum niveau overschrijdt. De verantwoordelijke zal nu enkel in actie moeten komen wanneer het écht nodig is. Hierdoor kan hij 25% van zijn werktijd vrij maken die hij kan gebruiken om een lijn mee te helpen ombouwen. Het resultaat is dus twee keer een verbetering. Er moet minder tijd gespendeerd worden aan het nutteloos nakijken van de grondstoffen en een machine ombouw zal minder tijd in beslag nemen. -

opleiden van arbeiders in meerdere functies;

Een derde machine operator had vroeger geen kennis over het ombouwen en opstarten van een lijn. Nu dat er meer tijd bij hem vrijgekomen is zal hij ook opgeleid worden om de taken van de andere twee machine operatoren uit te voeren. Dit is vooral ook interessant indien één van hen afwezig is. Vroeger viel het ombouwen en opstarten van machines op dat moment terug van twee naar één man. Terwijl die nu gewoon kan opgevangen door de derde machine operator. Zijn taak kan dan op zijn beurt weer overgenomen worden door een verpakker die hiervoor opgeleid is. Het is dan ook belangrijk om arbeiders te hebben die opgeleid zijn voor het uitvoeren van verschillende functies. -

ultrasoon kuisen van matrijzen;

Het onderhoudspersoneel is verantwoordelijk om de matrijzen te kuisen nadat ze terug komen van productie. De matrijzen worden tijdens productie aangetast door een kunststoflaagje die nadien verwijderd moet worden. Tot voor kort gebeurde dit door het manueel zandstralen. Dit is niet alleen een tijdrovend proces, maar er worden ook bij elke zandstraalbeurt kleine beschadigingen aangebracht op de deelnaden van de matrijzen. Dit leidt tot snellere slijtage en een vermindering van de uptime. Het zandstraalproces kan vermeden worden door een ultrasoon reinigingstoestel. De matrijzen worden hierbij ondergedompeld in een water met zeepoplossing. De afzet van de kunststof op de matrijzen wordt dan verwijderd door de ultrasoongolven die zich voortbewegen in het water. Het is een automatisch proces zonder aantasting van het matrijsstaal. Dit brengt ook een tweede 76

voordeel met zich mee. Er zal opnieuw extra tijd vrijgemaakt worden voor het onderhoudspersoneel die de externe setup van een machine ombouw kan voorbereiden. -

uitvoeren van externe setup door de machine operatoren;

SMED voorziet minder benodigde tijd om een machine om te bouwen. In eerste plaats is dit vanwege de omzetting van interne naar externe setup. De machine arbeiders zullen dus minder uren moeten presteren aan de interne setup. De externe setup kan echter niet volledig gedragen worden door het onderhoudspersoneel. In eerste plaats omdat zij niet genoeg uren vrij hebben om deze taken erbij te nemen, maar vooral omdat zij minder kennis hebben over het monteren van de werktuigen op de machines. De machine operatoren zijn daarom goed geplaatst om hun vrijgekomen tijd te spenderen aan externe setup. Die kan ook gemakkelijker onderbroken worden – zonder uptime verlies - indien er urgenties optreden. -

flexbiliteit tussen machine operatoren en verpakkers;

Bij vele machine ombouwen op hetzelfde moment zullen er ook minder lijnen actief zijn waardoor de verpakkers minder werk hebben. De omgekeerde situatie hebben we ook wanneer alle lijnen actief zijn en er geen machine ombouwen plaatsvinden. Tijdens zulke momenten zal er flexibel omgegaan worden met het takenpakket van de arbeiders. Tijdens vele machine ombouwen kan één van de verpakkers helpen bij de machine operatoren, terwijl er in het omgekeerde geval een machine operator kan helpen om mee te verpakken. Deze voorbeelden tonen aan dat we via methodestudies en het flexibel omgaan met takenpakketten serieuze prestatieverbeteringen kunnen realiseren. 6.3.4.2 U/T De uptime is de gerealiseerde productietijd in verhouding tot de beschikbare tijd dat de betreffende lijn werd ingepland. Dit wil dus zeggen dat machine defecten, het ombouwen van een lijn en de aanmaak van scrap downtime – of verliestijd – is. Door gebruik te maken van de verbeteringen beschreven in de vorige alinea zal de uptime verbeteren omdat er tijd vrijgemaakt wordt door verschillende personen die dezelfde taken kunnen uitvoeren. De derde machine operator kan nu ook machines ombouwen en opstarten zodat een lijn niet hoeft stil te liggen bij de afwezigheid van één van de andere twee machine operatoren. De uptime van de meest technische profielen wordt ook beïnvloedt door de ervaring van de machine operatoren. Zo zullen de meest technische profielen niet opgestart worden door de nachtploeg omdat ze niet beschikken over de nodige ervaring. De oorzaak ligt hier voornamelijk aan het feit dat we bij PlasTec werken met een vaste nachtploeg waardoor er een beperkt contact is. Het opleiden van de arbeiders uit de nachtploeg door af en toe aan uitwisseling te doen zal de kennis en de ervaring van de nachtploeg laten stijgen waardoor de meest technische profielen ook opgestart kunnen worden in de nachtploeg. Dit duidt nogmaals het belang aan hoe een goede opleiding de prestaties van een bedrijf beïnvloedt. Onvoorziene defecten kunnen in vele gevallen vermeden worden door aan een goed onderhoud te doen. Dit wil zeggen dat er niet enkel defecten worden hersteld wanneer ze optreden. Er wordt ook een pro actieve check up gedaan die potentiële stilstanden kan vermijden. We maken bij PlasTec gebruik van een checklist die het gepland onderhoud 77

beschrijft. In een latere fase zal er ook een project uitgewerkt worden om aan autonoom onderhoud te doen. 6.3.4.3 C/T De cyclustijd is de tijd die nodig is om één pak profielen af te werken. Dit is dus het extruderen van de profielen en ze bundelen en verpakken tot één pak. De cyclustijd wordt bepaald door de extrusiensnelheid omdat het extruderen de meeste tijd in beslag neemt. Het verpakken gaat heel wat sneller dan het extruderen. Dit is ook de reden waarom de verpakkers de verpakking verzorgen aan verschillende lijnen. De enige manier om de cyclustijd op te drijven is dus aan een hogere snelheid extruderen. Het objectief is om de snelheid van elke lijn te verhogen met 5%. De snelheid van een lijn is echter afhankelijk van de grenswaarden van het proces, ook wel ‘process window’ genoemd. Hoe groter het process window - of de toegestane variaties van de procesparameters - hoe sneller een profiel getrokken kan worden. Snelheidsverhoging kan dus op twee manieren. Ofwel laten we meer variatie toe van het proces, maar dit heeft meestal negatieve resultaten op de kwaliteit. Een andere en betere manier is het toepassen van verbeteringen die de variatie van het proces beperken. Deze verbeteringen zetten een volledige cyclus in werking die geïllustreerd wordt in Figuur 59. Nadat een verbetering werd geïmplementeerd door gebruik te maken van de PDCA methode, zullen er minder variaties optreden in het proces waardoor het process window zal vergroten. Dit brengt een kwaliteitsverhoging met zich mee omdat een product minder kans maakt om buiten specificatie geproduceerd te worden. Indien de grootte van het oorspronkelijke process window volstond om de gevraagd kwaliteit te handhaven kunnen we de extrusie snelheid verhogen. Deze snelheidsverhoging zal op zijn beurt een verhoging van de cyclus tijd met zich mee brengen. Nadat de cyclus doorlopen is worden opnieuw potentiële verbeteringen opgespoord om de cyclus te hernemen. Het opzetten van verbeteringen is dus een continu proces indien we de prestaties willen verhogen. Uiteraard mag een snelheidsverhoging niet ten koste gaan van een kwaliteitsverlaging. De snelheidsverhoging zal in de praktijk steeds iets lager zijn dan de eerder gemaakte kwaliteitsverbetering.

Figuur 59: aanpak verhoogde cyclus tijd

Door het opdrijven van de cyclustijd hebben we een grotere belasting gecreëerd voor de verpakkers. Het is niet onze intentie om de verpakkers hun werkbelasting te verhogen, maar een 5% verbetering wil nu ook niet zeggen dat we extra personeel moeten aantrekken. Dit zou namelijk de extra opbrengst teniet doen wegens een hogere personeelskost. Een betere oplossing is de werkmethode van de verpakker te bestuderen zodat het gevraagde werk op een effectievere manier uitgevoerd kan worden. Dit wordt verder besproken in alinea 6.3.5. 78

Door het implementeren van volgende maatregelen kunnen we de proces variaties verkleinen en de cycle time opdrijven: -

frequentie gestuurde persluchtcompressor;

De perslucht wordt voorzien via een stationaire compressorinstallatie. Dit wil zeggen dat de compressor aanslaat bij een minimum druk van 6,5 bar en terug uitschakelt bij een maximum druk van 7,5 bar. Dit is een verschil van 1,0 bar waar de machines aan onderhevig zijn. Om de procesvariaties te beperken kunnen we gebruik maken van een frequentie gestuurde persluchtcompressor. Die kan de persluchtdruk constanter houden waardoor er minder variaties zijn bij het aangestuurde proces. We hebben ook het voordeel dat de frequentie gestuurde compressor een veel lager energieverbruik heeft waardoor de investering reeds na twee jaar terugverdiend is. -

frequentie gestuurde vacuumpomp;

Ook voor onze vacuüm kunnen we gebruik maken van een frequentie gestuurde vacuüm pomp. De vacuüm dient voor het aanzuigen van het profiel in de kalibers. De verschillende kalibers staan op verschillende pompen die continue belast worden. Dit heeft aanleiding tot snelle slijtage en verschillen in vacuüm bij meer- of minderverbruik. Als we minder vacuüm willen creëren in de kaliber moeten we zelfs kranen openzetten om de verminderde vacuüm te voorzien. Dit geeft een serieuze energieconsumptie die verloren gaat omdat ze vrijkomt aan de omgeving. Alle drie de verschillende vacuüm pompen kunnen vervangen worden door één centrale frequentie gestuurde vacuüm pomp op elke lijn. Die zal minder onderhevig zijn aan slijtage en er zal minder procesvariatie optreden bij de kalibers. -

Afstellen van kalibers en matrijzen;

De matrijzen en kalibers worden afgesteld om te produceren naar de nominale waarde van de klanten specificaties. Dit wil zeggen dat onder standaard omstandigheden de gevraagde nominale waarden behaald worden. Nu is het namelijk zo dat sommige profielen op de rand van de specificaties geproduceerd worden onder standaard omstandigheden. Dan moet er gebruik gemaakt worden van atypische systemen of parameters om toch constant binnen tolerantie te produceren. Het aanbrengen van wijzigingen in de werktuigen kunnen deze situaties vermijden en er voor zorgen dat er meer variatie mogelijk is in het productieproces. -

Gebruik van trekblokken in de vorm van het profiel;

De rubberen trekblokken zorgen voor de klemming wanneer het profiel uit de extruder getrokken wordt. Sommige profielen vervormen bij gebruik van de standaard vlakke trekblokken. Daarom vergt het nauwkeurigheid om de druk van de trekblokken in te stellen om geen vervorming te hebben. Door gebruik te maken van trekblokken die op maat gemaakt zijn van het profiel wordt er meer variatie toegestaan bij het trekproces. Het nadeel is wel dat het wisselen van de trekblokken extra ombouwtijd teweeg brengt. Daarom moet afgewogen worden voor welke profielen het interessant is om aangepaste rubberblokken te gebruiken. -

gebruik van extra regelsystemen;

Nadat een profiel gevormd en gekoeld werd in de kaliberblokken is er nog ruimte om vormafwijkingen te compenseren. Hiervoor kunnen we gebruik maken van regelsystemen die 79

de kritische maten van een profiel beïnvloedt. Het regelsysteem staat een bepaalde tolerantie toe die gelijk is aan de toleranties van de product specificaties. Indien het profiel volgens specificatie uit de kaliber komt zal het systeem niet bijregelen. Als de maat van het profiel echter buiten specificatie valt zal het regelsysteem ingrijpen om het profiel te vervormen tot een toegestane afwijking die gelijk is aan de onder- en bovengrens van de maattolerantie. -

vloeivariatie van grondstoffen beperken.

Onze eigen gerecycleerde grondstof die we opnieuw gebruiken voor bepaalde producties hebben een grote vloeivariatie omdat de verschillende type grondstoffen samen vermalen worden. Dit wil zeggen dat er laagvorming ontstaat tijdens het vermalen van de verschillende grondstoffen met verschillende vloei eigenschappen. Bijvoorbeeld om de honderd kilogram verbruik moeten de machine parameters bijgeregeld worden om de variatie van de vloei te compenseren. Om deze laagvorming te vermijden maken we voortaan gebruik van een molen die ongeveer 1250 kilogram maling kan mengen. Dit wil zeggen dat elke aangebrachte palet met maling min of meer dezelfde vloei eigenschappen bezit. Elke andere palet zal wel andere vloei eigenschappen hebben omdat de mengmolen maar een beperkte capaciteit heeft. Dus bij het verbruiken van een nieuwe palet zal er nagekeken moeten worden of het proces bijgestuurd dient te worden. Indien we een menginstallatie zouden hebben met een grotere capaciteit zou het proces nog minder bijgeregeld moeten worden. 6.3.4.4 SMED Door SMED effectief toe te passen moeten we er in slagen om de ombouwtijden te reduceren. Bijgevolg zal SMED volgende verbeteringen realiseren: -

verkorte doorlooptijd omdat we sneller kunnen overschakelen naar de productie van een ander profiel (flexibiliteit); verkorte levertermijn wegens de kortere doorlooptijd; minder voorraad aan afgewerkte producten; hoger productierendement wegens minder stilstanden (uptime stijgt); lagere afkeurbedragen omdat een afkeur van een grote bestelling nu eenmaal een hogere kost teweeg brengt dan een kleine bestelling.

In een eerste fase werd een video opname gemaakt om een ‘lege’ lijn klaar te maken voor productie. Dit is dus enkel het opzetten van de matrijs en kalibers en het klaar maken van de trekbank en de zaag voor productie. De afbraak van de voorafgaande productie en de opstart van de nieuwe productie werden niet meegenomen in deze analyse omdat de meeste tijdswinst geboekt kan worden tijdens het instellen van de machine. In een volgende fase zal dan de volledige ombouw bestudeerd worden. De verschillende handelingen en de benodigde tijd voor het instellen van de machine werd uitgeschreven in bijlage G. De totaal gespendeerde tijd voor de ombouw bedraagt 1 uur 53 minuten en 55 seconden. De video werd geanalyseerd door een project team op mogelijkheden om de handeling te verwijderen of sneller te laten verlopen. De tijdswinst die behaald kan worden door een aantal eerste verbeteringen door te voeren wordt geschat op 1 uur 22 minuten en 35 seconden. Het instellen van de machine zou dan slechts 31 minuten en 20 seconden in beslag nemen. Dit komt overeen met 27,5%. Hierbij een opsomming van enkele verbetermogelijkheden die deze tijdwinst creëren: 80

-

gestandaardiseerde werkmethode voor de vacuum- en wateraansluitingen op de kalibers;

Alle machine operatoren hadden vroeger hun eigen werkmethode voor het aansluiten van vacuum en water op de kalibers. Dit had als gevolg dat de operator x de vacuum van het eerste kaliber verbindt met de eerste kraan, terwijl operator y de aansluiting doet op de vijfde kraan. Dit wil zeggen dat er tijdens het bijregelen van het proces steeds nagekeken moet worden welke kraan er bediend moet worden om de gewenst ingrepen te doen op het proces. Dit is niet evident omdat er een twintigtal darmen door elkaar in de kalibertafel liggen en onder de waterbak lopen. Het bedienen van een verkeerde kraan kan scrap of zelfs een volledige heropstart teweeg brengen. Het gevolg is tijdverlies en frustratie van de operator. Voortaan maken we gebruik van een gestandaardiseerde werkmethode die geldt voor alle machine operatoren. Achterkant kaliber 1 wordt aangesloten op kraan 1, deksel kaliber 1 op kraan 2, enzovoort. Dan is het duidelijk welke kraan men moet bedienen om een bepaalde wijziging in het proces aan te brengen. -

met twee operatoren de wissel uitvoeren;

In een extrusielijn staan verschillende machines die omgebouwd moeten worden (zoals de extruder, kalibertafel, trekbank, zaagmachine en ponsmachines). Een ombouw kan sneller gebeuren wanneer er meerdere operatoren meewerken aan een ombouw. Operator x kan bijvoorbeeld de extruder ombouw terwijl operator y de kalibertafel onder handen neemt. Of een verpakker kan bijvoorbeeld een zaag productieklaar maken (zaagmachine vrijmaken van zaagresten). -

organisatie: flexibele lunchpauzes en backup voor het ingrijpen op andere lijnen;

Het objectief moet zijn dat de operator de ombouw van de machine in één tijd kan uitvoeren. Beter gezegd, de ombouw moet niet onderbroken worden door pauzes, ingrepen op andere lijnen of andere situaties. Lunchpauzes kunnen flexibel uitgevoerd worden wanneer een lijn in productie is. Het ingrijpen op een andere lijn moet opgevangen kunnen worden door een andere operator (backup). Vooraleer een ombouw plaatsvindt zullen de operatoren onderling afspreken hoe ze zullen reageren op een productie die buiten tolerantie gaat of een lijn die heropgestart moet worden wegens een strop van het profiel in het kaliber. -

het benodigde werkgereedschap op voorhand klaarleggen;

We hebben het gebruik van een schaduwbord reeds eerder besproken bij 5S. We kunnen hier goed gebruik van maken bij het ombouwen van een lijn. Het benodigde gereedschap bevindt zich op een schaduwbord die bij de machine gelegd wordt vooraleer we aan de ombouw beginnen. Voortaan zal er dus niet gezocht moeten worden in een gereedschapskoffer waarvan we amper 5% van het gereedschap regelmatig gebruiken. Niet alleen het zoeken van het gereedschap in de koffer neemt tijd in beslag, maar ook het terugplaatsen van een gereedschap die je misschien vijf minuten later terug nodig hebt. Het schaduwbord moet dus geplaatst worden binnen handbereik van de operator. -

externe setup;

Dit wil zeggen dat een aantal manipulaties op voorhand gedaan kunnen worden op de werktafel terwijl de machine nog draait. 81

-

schroefdraad van de matrijs op voorhand in hoogte instellen om de bevestiging te maken met de extruder; aansluiten van de temperatuursensoren op de matrijs; coexaansluiting op de matrijs; matrijsplaten tegen elkaar aanschroeven; hijsbanden rond waterbak hangen;

Dit zijn voorbeelden van verbeteringen die bepaald zijn door het project team na het analyseren van een ombouw via de video opname. -

aanpassingen aanbrengen op de machine en de werktuigen om ze effectief te positioneren;

Als voorbeeld nemen het positioneren van de waterbak en de kalibers op de kalibertafel. Die moet mooi recht geplaatst worden en in lijn van de matrijs. Er zouden centerlijnen aangebracht kunnen worden op de waterbak en de kalibertafel die het mogelijk maken om onmiddellijk juist te positioneren. -

manifold;

Er moeten ongeveer een twintigtal aansluitingen met vacuüm en water gedaan worden op de kalibers. Dit neemt heel wat tijd in beslag om de darmen met juiste lengte te kiezen, de darmen goed te leggen en de koppeling te maken. Indien we gebruik maken van een manifold zouden we een interne setup kunnen omzetten naar een externe. Dit wil zeggen dat alle aansluitingen op voorhand gedaan kunnen worden (zie Figuur 60) zodat we enkel de waterbak op de kalibertafel moeten bevestigen en slechts vier aansluitingen moeten maken (water en vacuüm in en uit). Hiermee zouden we bijna een half uur kunnen uitsparen aan interne setup.

Figuur 60: voorbeeld van manifold

-

matrijs warm monteren;

We moeten ongeveer een half uur wachten vooraleer de matrijs – na het opzetten op de extruder – warm genoeg is om de lijn op te starten. Een gedeelte van de tijd kunnen we uitsparen door de matrijs warm te monteren. Uiteraard zal dit een aangepaste werkmethode teweeg brengen zodat de veiligheid nog steeds voor de volle 100% gegarandeerd is. Op dit moment heffen de operatoren de koude matrijs op de machine en maken ze de verbinding. Bij een warme matrijs zullen we gebruik moeten maken van een in hoogte instelbare kar. De 82

warme matrijs ligt op de kar en kan tegen de extruder gereden worden zodat de aansluitingen gedaan kunnen worden zonder dat de operator contact moet maken met de warme matrijs. Het gebruik van deze kar zal eveneens ten goede komen van de zware fysieke belasting, de ergonomie en de veiligheid (valgevaar van matrijs op de voeten). -

effectief werkgereedschap gebruiken;

Een aantal gereedschappen kunnen vervangen worden zodat bepaalde handelingen sneller uitgevoerd kunnen worden. Zo kunnen we gebruik maken van een perslucht aangedreven schroefsysteem of een momentsleutel in plaats van het manueel aanschroeven met een sleutel. Een momentsleutel zal eveneens aanduiden wanneer er voldoende aangeschroefd is zodat je geen beroep moet doen op het gevoel van de persoon. Dit heeft dus ook een grotere processtabiliteit als gevolg. -

aangepaste verbindingen;

Bij profielen die niet getrokken kunnen worden met de standaard rubberblokken moet de trekbank omgebouwd worden. Er moeten andere rubberblokken geplaatst worden. De verbinding van de rubberblokken met de trekband gebeurt met een schroefsysteem. Indien we tijd willen besparen tijdens het wisselen van de rubberblokken kunnen we het schroefsysteem vervangen door een verbinding dat uitgevoerd kan worden in één handbeweging. Een voorbeeld is weergegeven in Figuur 61 waar een snelle verbinding wordt uitgevoerd door een onderbreken schroef een kwartdraai te geven.

Figuur 61: snelle verbinding

Ook de bevestiging van de waterbak en de kalibers op de kalibertafel kan effectiever gebeuren door gebruik te maken van een snelspansysteem in plaats van een schroefverbinding. -

inladen van machineparameters met één druk op de knop;

Het instellen van alle paramaters wordt momenteel handmatig gedaan. Dit wil zeggen dat er onder andere tien controllers op temperatuur ingesteld moeten worden voor tien verschillende zones. Maar ook de andere machineparameters moeten afgelezen worden van de technische fiche en ingesteld worden. Het zou een oplossing kunnen zijn om alle machineparameters met één druk op de knop in te laden via een computer of disk. Deze

83

kunnen dan ook mooi geregistreerd worden zodat er geen extra handelingen nodig zijn zoals input of overtypen van parameters. -

ergonomische oplossingen om een ombouw effectiever te laten verlopen.

Tijdens de videoanalyse hebben we opgemerkt dat er handelingen gebeuren die geen waarde brengen aan de ombouw. Een kalibertafel wordt bijvoorbeeld heen en weer verplaatst om een betere lichaamspositie te kunnen aannemen of om een onderdeel gemakkelijker te kunnen bereiken. Het is uiteraard goed dat de operator zich niet in alle bochten wringt, maar er moeten methodes gevonden worden om ook de extra handelingen te vermijden door gebruik te maken van ergonomische oplossingen. Bewegingsvrijheid kan bijvoorbeeld ook gecreëerd worden door de machines aan te passen in plaats van ze te verplaatsen.

Hierbij stopt het uiteraard niet. Er zijn nog meer verbetermogelijkheden mogelijk, dus we moeten na elke verbetering ons opnieuw de vraag stellen hoe we het instellen nog vlotter kunnen laten verlopen. Dit moet dan ook gecombineerd worden met verbeteringen die toegepast worden bij de afbraak en de opstart van de lijn. Zowel de afbraak als de opstart nemen elk ongeveer één uur in beslag. Dus de huidige totale ombouwtijd komt overeen met vier uur als de ombouw niet te veel onderbroken wordt door externe factoren. Het is de doelstelling om in een periode van één jaar een verbetering te realiseren van 50% Dit wil dus zeggen dat de ombouw na één jaar slechts twee in plaats van vier uur in beslag mag nemen indien men de ombouw niet moet onderbreken. In de current state is uitgegaan van vijf uur omdat men dikwijls de ombouw moet onderbreken wegens diverse redenen. 6.3.5 Verpakking Het extrusieproces is de pacemaker tijdens het produceren van de profielen. Dit wil zeggen dat de extruder het tempo van verpakken bepaalt. Dit is afhankelijk van de cyclus tijd en de tijd die nodig is om een pak profielen te verpakken. In de productieplanning wordt er getracht de producties met veel verpakuren uit te spreiden. Dit heeft echter een negatief effect op de levertijd. Een andere manier is ervoor zorgen dat de verpakking minder tijd vereist. Door een methodestudie uit te voeren op de manier van verpakken hebben we reeds enkele verbeteringen kunnen bepalen die de verpakking effectiever laat verlopen. -

afroller voor rekfolie (Figuur 62);

Rekfolie wordt gebruikt voor het bundelen van de profielen en het omwikkelen van de afgewerkte producten. De verpakkers plaatsen hun vingers in het rolletje terwijl het omwikkelen gebeurt. Bij gebruik van een afroller gebeurt het omwikkelen op een effectievere manier en vermijden we irritaties aan de vingers.

84

Figuur 62: rekfolie afroller

-

Snijgereedschap onmiddellijk bij de hand (Figuur 63);

Bij het afsnijden van de buisfolie nemen de verpakkers hun snijmes uit hun borst- of broekzak om het nadien terug te steken. Hierbij verliezen ze steeds een beetje tijd, maar als je weet dat die handeling bij elke verpakking gedaan wordt stijgt deze verliestijd toch al rap. Voortaan maken we gebruik van een mesje die aan ring bevestigd is. Deze ring wordt dan rond de vinger van elke verpakker geplaatst zodat ze onmiddellijk kunnen snijden wanneer het moment zich voordoet.

Figuur 63: mes aan de vinger

-

gladde buisfolie;

De buisfolie wordt gebruikt om de gebundelde profielen te verpakken. Van zodra de profielen gebundeld zijn moeten ze in deze buisfolie geschoven worden. Voorheen maakten we gebruik van standaard buisfolie tot we onze leverancier vroegen om de buisfolie gladder te maken. Het gladde oppervlak vraagt veel minder kracht van de verpakkers om de profielen in de buisfolie te schuiven. Het verpakken kan dus op een effectievere manier gebeuren terwijl de verpakkers minder rap vermoeid worden. -

profielen nabewerken;

Het type profiel ‘zshim’ wordt in bundels van honderd stuks verpakt maar moet op een lengte van 99 centimeter gezaagd worden. Bij een extrusie snelheid van zes meter per minuut zal er elke zestien minuten een nieuwe verpakking aangemaakt moeten worden. Dit houdt in dat één van de verpakkers bijna de helft van zijn tijd spendeert aan de betreffende lijn. Echter, als we de profielen op drie meter verzagen moet de verpakker maar één keer per vijftig minuten optreden. Er zal dan wel een exra nabehandeling moeten gebeuren door de bundel profielen van drie meter te verwerken tot lengtes van 99 centimeter. Dit kan onmiddellijk in lijn aangezien we de honderd profielen tegelijkertijd kunnen verzagen in een heel korte tijd. -

signalisatie wanneer een verpakker moet optreden;

85

Een verpakker moet pas aanwezig zijn bij een lijn wanneer er voldoende profielen beschikbaar zijn om ze te bundelen en te verpakken volgens het gewenste aantal. De tijd dat een lijn één bundel profielen klaar heeft om te verpakken is echter afhankelijk van de snelheid van de lijn, de grootte van een bundel en de lengte van het profiel. Bij de ene lijn zal de verpakker dus frequenter moeten optreden dan bij de andere. Als de verpakker zich naar een lijn beweegt die nog geen verpakking nodig heeft is er een verliestijd ontstaan door het zinloos verplaatsen. Als we de verpakker een signaal kunnen geven wanneer er aan welke lijn actie moet ondernomen worden besparen we dus heel wat verloren verplaatsingstijd uit. Dit signaal kan berekend worden aan de hand van de drie reeds eerder vermelde invloedsfactoren. -

aanpassing verpakking.

Profielen van het type ‘PMP’ werden voorheen verpakt door houten kaders te maken waar de profielen werden in bevestigd. Dit werd door de klant gevraagd maar nam veel tijd in beslag door de verpakkers waardoor een extra interim verpakker in elke ploeg ingehuurd moest worden. Na heel wat overlegd te hebben met de klant hebben we hen uiteindelijk kunnen overtuigen om de verpakking in kartonnen dozen te doen. Dit spaart extra werkkrachten uit voor PlasTec en de verpakking is even kwalitatief.

Deze verbeteringen hebben ervoor gezorgd dat de verpakkers aan een gezond tempo en in een aangename omgeving hun werk kunnen uitvoeren. Er worden voortaan minder fouten gemaakt en de verpakkers hebben meer oog voor de kwaliteit. De methodestudie leidt ook tot minder benodigde arbeidsuren bij een planning die minder intensief is voor de verpakkers. Op dat moment moet er flexibel omgegaan kunnen worden met het takenpakket. Er kan bijvoorbeeld geholpen worden bij een machine operator die een lijn aan het ombouwen is. Een methodestudie leunt dicht aan bij verbeteringen die doorgevoerd worden met betrekking tot de ergonomie. Dikwijls staan beiden in relatie omdat een werknemer effectiever kan werken in een natuurlijke lichaamshouding. 6.3.6 Ergonomie Ergonomische verbeteringen staan niet alleen voor effectiever werken. De gezondheid van de werknemer staat centraal. We wensen immers lang met de werknemers samen te werken zonder veel geconfronteerd te worden met absenteïsme. Hieronder volgt een opsomming van een aantal aanpassingen die de ergonomie bevorderen: -

opstapje;

Op elk van de kaliberblokken staat een deksel die naargelang het proces gemonteerd of gedemonteerd moeten worden. Dit weegt echter een vijftal kilogram, maar het bevindt zich op buikhoogte waardoor het ongemakkelijk is om de verplaatsing van het deksel te doen. Bij het gebruiken van een opstapje in licht materiaal kunnen de handelingen gebeuren in een houding die veel aangenamer en minder belastend is. -

kiptafel verhogen;

86

Nadat de profielen op lengte werden verzaagd zullen ze in de opvangbak terecht komen waar ze verzameld worden voor verpakking. De hoogte van de opvangbak bevindt zich op zeventig centimeter waardoor de verpakkers zich moeten bukken tijdens het bundelen en verpakken van de profielen. Dit brengt veel belasting op de onderrug die we zouden kunnen vermijden door de werkhoogte aan te passen naar negentig centimeter. -

kartonnen dozen op werktafel plaatsen;

Sommige profielen van korte lengte worden verpakt in kartonnen dozen. De rugbelasting kan – net zoals bij de opvangbak – verminderd worden door de dozen op werkhoogte te plaatsen. Hiervoor maken van gebruik van een werktafel die instelbaar is in de hoogte. Een grote arbeider zal namelijk een andere werkhoogte hebben dan een kleinere arbeider. -

in hoogte instelbare kar voor het monteren van matrijzen;

Dit werd reeds eerder besproken bij de alinea SMED voor het monteren van een warme matrijs op de extruder. Een warme matrijs laat het niet toe om de matrijs op te heffen op een veilige manier. Ook vanuit ergonomisch standpunt is het beter om geen matrijzen te heffen van ongeveer tien kilogram terwijl ze gemonteerd wordt op de extruder. Door de kar te gebruiken die in hoogte instelbaar is kan de warme matrijs netjes voor de extruder gerold worden en kunnen we onze beide handen gebruiken voor het effectief monteren van de matrijs. -

lichtere pakken.

De norm zegt dat een verpakking niet meer dan vijfentwintig kilogram mag bedragen. Voor sommige profielen blijkt echter dat twintig kilogram reeds een grote belasting teweeg brengt. Daarom hebben we ook onze klanten gevraagd om de grootte van de bundels te beperken. Zo werden vroeger H80 en H100 profielen per tien verpakt terwijl dit nu slechts per vijf gedaan wordt. Dit brengt wel iets meer werk met zich mee omdat er dubbel zo veel keer verpakt moet worden. De belasting van de arbeider is echter veel lager waardoor de tijd van verpakken verminderd is met bijna 40%. 6.3.7 Stockbeheer grondstoffen Het doel van het beheer van onze grondstoffen is om er zo weinig mogelijk op voorraad te hebben, om zo weinig mogelijk plaats en werkkapitaal in te nemen, zonder dat we in een situatie terecht komen dat er een bestelling niet op tijd uitgeleverd kan worden. De verschillende soorten grondstoffen die PlasTec vooral verbruikt zijn: -

kunststofkorrels voor rigide toepassingen; kunststofkorrels voor soepele toepassingen (coex); kleurstoffen in korrelvorm (masterbatch); buisfolie; karton; containers en paletten.

De kunststofkorrels vertegenwoordigen het grootste kapitaal en nemen het meeste plaats in beslag. Zij zullen beheerd worden via een MRP pakket (zie 6.3.7.2.1). De voorraad van de andere grondstoffen zal met een visueel Kanban systeem beheerd worden (zie 6.3.7.2.2).

87

Het juiste moment kennen wanneer een bepaalde hoeveelheid grondstof besteld moet worden is één ding, maar het organiseren van de beschikbare fysieke voorraad is een andere belangrijke voorwaarde. Die zal eerst besproken worden in de volgende alinea. 6.3.7.1 Organisatie We hebben ervoor gekozen om een halftijdse magazijnier aan te trekken om het magazijn te organiseren zodat de grondstoffen onmiddellijk bereikbaar zijn wanneer we ze nodig hebben. Voortaan staan alle grondstoffen van hetzelfde type gegroepeerd in een rij achter elkaar. We hanteren het FIFO principe, dus de grondstoffen die het laatste geleverd zijn staan achteraan in de rij. Dit wil dus ook zeggen dat de type grondstof die geleverd is herschikt moet worden om de paletten terug FIFO te plaatsen. Het voordeel is dat we voortaan de oudste grondstof eerst verbruiken, en dus ook het snelst kunnen reageren naar leveranciers indien een grondstof niet conform de specificaties is. Maar anderzijds is er natuurlijk de tijd die gespendeerd wordt aan het verplaatsen van grondstoffen die geen waarde creëren. Een rekkensysteem lijkt hier erg aangewezen maar met de huidige voorraad en de huidige beschikbare plaats is dit nog niet aan de orde. We moeten in een eerste fase de voorraad verminderen zodat in een tweede fase de beschikbare ruimte voldoende is voor het plaatsen van rekken. Op die manier zijn er geen extra manipulaties van de paletten nodig, en kunnen de nieuwe paletten de vrijgekomen plaatsen van het rek innemen. Aangezien we vroeger met een situatie te maken hadden waar er veel tijd gespendeerd werd naar het vinden van de palet met de juiste grondstof, hebben we een parking gecreëerd waar de grondstoffen klaar staan die binnen de 24 uur verbruikt zullen worden. Er is dus een plaats in de productiehal gemaakt waar in totaal vier paletten geplaatst kunnen worden per machine nummer. Dit wordt weergegeven in Figuur 64 en neemt een oppervlakte in van vijfendertig vierkante meter. Het grote voordeel is nu dat er extra tijd vrijgekomen is voor de operator die verantwoordelijk is voor de grondstoffen. Die tijd kan door hem gebruikt worden om te doen aan kwaliteitscontrole, ombouwen en het opstarten van machines. Maar eigenlijk hebben we nu gewoon de gespendeerde tijd verschoven van de operator naar de magazijnier en we hebben daarbij nog eens extra plaats ingenomen met de parking. Als we nu eens teruggrijpen naar het ‘oude’ systeem waar de operator de grondstof - die nu in rekken zou staan - zelf uit het magazijn haalt? De tijd die gespendeerd wordt door de magazijnier zal drastisch dalen.

88

Figuur 64: parking grondstoffen

Uit een investeringsanalyse kunnen we concluderen dat een investering van 18000 euro aan rekken in een jaar terugverdiend kan worden. Dit bedrag verkrijgen we omdat de magazijnier door het gebruiken van een rekkensysteem slechts 25% van de huidige tijd nodig heeft. Dit wil uiteraard niet zeggen dat de grondstoffenmagazijnier afgedankt zal worden, of minder mag werken. Wel houdt het in dat de magazijnier extra taken zal krijgen die verdere verbeterde prestaties zullen teweeg brengen bij PlasTec. 6.3.7.2 MRP & Kanban We kiezen er bij PlasTec voor om onze grondstoffen op twee manieren te beheren. Enerzijds door gebruik te maken van de MRP software, en anderzijds via Kanban. We maken gebruik van MRP voor de grondstoffen te beheren die prijzig zijn, variabel in afname en die veel plaats in beslag nemen. Voor de andere grondstoffen die minder gebruikt worden, kleiner in volume zijn en ook goedkoper, wordt de Kanban methode gebruikt. 6.3.7.2.1 MRP In eerste plaats wordt MRP gebruikt om de kunststofkorrels voor rigide toepassingen te beheren. Die bepalen voor de meeste producten de kostprijs met meer dan 50%. De kunststofkorrels worden opgeslagen op paletten in bigbags, octabins of kratten en wegen tussen de 1000 en 1375 kilogram. De prijs per kilogram varieert, afhankelijk van het type kunststof, van één tot twee euro. Je kan dus stellen dat de waarde van een paletplaats gemiddeld 1500 euro bedraagt. De opslag van deze kunststofkorrels neemt ongeveer zevenhonderd vijftig vierkante meter in beslag. De stocktransfers zullen in eerste plaats manueel gebeuren. Telkens als er een hoeveelheid grondstof uit het magazijn gehaald wordt, wordt een (papieren) formulier ingevuld met het type grondstof en de hoeveelheid. Hetzelfde wordt dan ook gedaan wanneer er grondstof terugkeert vanuit de productie naar het magazijn. Elke dag zal de magazijnier de formulieren aan de productie manager bezorgen en zal die de stocktransfers digitaliseren en in het MRP pakket invoegen. Dit is een tijdrovende manier van werken die niet echt effectief is omdat er fouten kunnen ontstaan bij de verschillende handelingen (formulier invullen, input in MRP 89

software). Daarom zullen we in een volgende geplande stap de transfers laten gebeuren via een barcode systeem. Op elke grondstofverpakking wordt een barcode aangebracht die gescand moet worden bij het uitvoeren van de transfer. Tijdens het scannen wordt er ook ingebracht hoeveel kilogram er verplaatst werd. Met deze verbetering wordt er minder tijd besteed aan input en zullen er minder fouten optreden in het voorraadniveau. Deze interne stock transfers zijn enkel geldig voor de bewegingen van grondstoffen die binnen ‘de vier muren’ van PlasTec gebeuren. De verhoging van de stock bij een bestelling zal in de MRP software gebeuren door de bestelling om te zetten naar een levering. En op dezelfde manier wordt de stock aangepast bij het aanmaken van een leverbon voor de verkoop van een grondstof. Dit zijn dus stocktransfers die gebeuren met de buitenwereld waar geen formulieren of barcode systemen gebruikt moeten worden. Aangezien het gebruik van de kunststofkorrels varieert in functie van de tijd en de afname van de klanten, is het aangewezen om niet alleen rekening te houden met een minimumgrens voor het bestellen. De grondstof die verbruikt wordt voor een SKU dat twee maal per jaar besteld wordt, moet niet direct besteld worden bij het bereiken van het minimumniveau maar kan enkele maanden wachten. Daarom zullen we ook best een forecasting doen van de producten die afgenomen zullen worden. Onze klanten geven op dit moment nog geen forecast. Om een forecast op te maken kunnen we ons baseren op de bestellingen van de voorgaande jaren, maar om de forecasting nauwkeuriger te maken zullen we onze grotere klanten aanspreken om een voorspelling te maken van de bestellingen. Elk kwartaal zal er gevraagd worden om een forecast te maken voor de komende twee kwartalen. Uiteraard zijn die voorspellingen geen zekerheden voor werkelijke bestellingen, maar ze geven reeds een richtlijn waarop we ons kunnen baseren voor het bestellen van onze grondstoffen. Aangezien we momenteel nog geen forecasting gegevens verzameld hebben, baseren we ons op de bestellingen die we reeds ontvangen hebben en die ingepland zijn om de komende weken te produceren. In de MRP software heeft elk artikel een BOM zodat de benodigde grondstoffen gekoppeld worden aan het product. Deze grondstoffen worden dus bij het ontvangen en inplannen van de bestelling gereserveerd in de stock. De doorlooptijd van een productie bedraagt ongeveer zes weken, en de levertijd van de grondstoffen is vijf weken. Om een bepaalde flexibiliteit te voorzien voor dringende bestellingen wordt er naast de ingeplande bestellingen een safety stock van grondstoffen aangelegd. Deze safety stock wordt dan per grondstof apart bepaald aan de hand van het gemiddelde verbruik. Er wordt dus een signaal geactiveerd wanneer het grondstofniveau gedaald is tot een waarde die gelijk is aan de ‘gereserveerde’ grondstof opgeteld met de safety stock. 6.3.7.2.2 Kanban De andere kunststofkorrels (voor soepele toepassingen en masterbatch) worden in veel kleinere mate verbruikt waardoor het gebruik van minimumniveaus – om de levertermijn te overbruggen – kostenefficiënter is dan de voorraad ervan op te volgen via MRP. Dit is eveneens het geval voor de verpakkingsmiddelen (zoals karton, buisfolie, tape en snelbinders). Er wordt dus een Kanban systeem gebruikt voor al deze verschillende producten. Er worden minimum niveaus bepaald die de levertijd kunnen overbruggen. De buisfolie, soepele kunststof en masterbatch worden in een rek geplaatst. De paletplaats onderaan is diegene 90

die in gebruik is, en de paletplaats erboven is de safety stock. Van zodra de onderste palet leeg is, en diegene die erboven staat naar beneden gehaald moet worden, wordt er een signaal gegeven om een nieuwe palet te bestellen. Het signaleren wordt gedaan door het etiket van de nieuw geplaatste palet te verwijderen en aan aankoop te bezorgen via een postbus. De kartonnen verpakkingen hebben een minimum bestel hoeveelheid van een aantal paletten waardoor het Kanban systeem hiervoor niet letterlijk kan overgenomen worden. We zullen echter ook een minimum niveau bepalen die de levertermijn kan overbruggen. De kartonnen paletten worden per twee op elkaar gestapeld en voor elkaar in een rij geplaatst. Voor elk type verpakking wordt er een signalisatiebordje gemaakt die boven de rij gehangen wordt op de plaats die overeenkomt met minimum stock. Van zodra het stockniveau gedaald is tot aan het signalisatiebordje zal de gebruiker eveneens het etiket van de verpakking halen en bezorgen aan de aankoopdienst. De volgende gebruiker kan dus zien wanneer er reeds eens bestelling doorgegeven is wanneer het etiket verwijderd is. 6.3.7.2.3 Beheer klantencontainers Het beheer van de containers die eigendom zijn van de klanten zullen nog op een andere manier beheerd worden. De levertijd van de containers is relatief klein – ongeveer een week – waardoor we gerust kunnen wachten tot een klant een bestelling geplaatst heeft. Van zodra een bestelling ingepland wordt in de productieplanning zal er een bestelling gemaakt worden van het benodigde aantal containers. Op die manier zullen de huidige problemen (profielen verleggen, wachten met produceren, een rush om de containers te verkrijgen) vermeden worden. 6.3.8 Productieplanning De productieplanning wordt verbeterd door gebruik te maken van een planningsmodule die geïntegreerd is in het MRP pakket. Er worden dus grondstoffen gereserveerd op basis van de ingeplande bestellingen. Anderzijds hebben we ook de integratie van CRP – capacity requirements planning – die nakijkt of de benodigde machines vrij zijn. Dit is voornamelijk voor de coexmachines, de ponsmachines en de printeenheden waarvan we er slechts enkele ter onzer beschikking hebben. Deze productieplanning wordt voortaan ook digitaal weergegeven op een groot scherm in de productiehal. Dit maakt het ook mogelijk om ‘last-minute’ wijzigingen aan te brengen in de planning. De vernieuwde productieplanning zal namelijk onmiddellijk weergegeven worden op het groot scherm. De snelheid van elke lijn en het aantal geproduceerde profielen wordt elke ploeg ingegeven via de toughbook. Deze data wordt geïmporteerd in Mercator en zal de planning automatisch aanpassen aan de huidige status. Logistiek kan voortaan dus ook meevolgen hoe ver men staat bij de productie van een bepaald order zodat er korter op de bal gespeeld kan worden bij het organiseren van het transport. Op basis van de forecast van de klanten worden nu ook voorlopige producties ingepland die een bepaalde capaciteit reserveren. Er wordt dus een bepaalde tijd op een bepaalde machine gereserveerd wat het mogelijk maakt om sneller te reageren op bestellingen.

91

6.3.9 Stockbeheer afgewerkte producten In volgende alinea’s doen we enkele studies die ons een beeld geven over de verkoop van de verschillende afgewerkte producten. We doen Pareto analyses om te bepalen welke profielen het meeste gedraaid worden en welke onze belangrijkste klanten zijn. De resultaten worden gebruikt voor het bepalen van de prioriteiten in ons actieplan. Het actieplan zal namelijk veel verbeteringen bevatten die niet allemaal tegelijkertijd behandeld kunnen worden. Daarom zullen we de acties selecteren op basis van het resultaat dat ze teweeg zullen brengen. Op basis van volgende analyses zullen we concluderen dat de klant Sapa Building Systems NV en het profiel ECO9010500 H60 de meeste aandacht verdienen. De verbeteringen die hierop toegepast worden zullen ook het meeste effect hebben op de globala prestaties van PlasTec. 6.3.9.1 Omzet 2012 per klant In 2012 plaatsten 116 klanten bestellingen. De grootste klant is Sapa Building System nv die bijna 10% van de totale omzet van PlasTec omvat. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SAPA BUILDING SYSTEM NV RECTICEL NV KINGSPAN INSULATION B.V. Reynaers Aluminium DUCO VENTILATION & SUN CONTROL KINGSPAN UNIDEK B.V. TEMPO TROMMELS EN ROLLEN SOPREMA RENSON VENTILATION NV CASTEL ENGENEERING N.V.

517135,97 484854,96 378364,88 360404,15 355525,03 207848,4 183074,4 172678,3 148160,44 141353,03

9,40% 8,82% 6,88% 6,55% 6,46% 3,78% 3,33% 3,14% 2,69% 2,57%

Omzet per klant 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 121

115

109

103

97

85 91

79

73

67

61

55

49

43

37

31

25

19

13

7

1

0,00%

Figuur 65: Omzet per klant 2012

In Figuur 65 kan je zien dat onze 23 grootste klanten (20% van het totaal aantal klanten) 80% vertegenwoordigen van de totale omzet.

92

6.3.9.2 Omzet 2012 per artikel In 2012 werden er 506 verschillende soorten artikels verkocht. De omzet van PlasTec bedraagde toen 5,5 miljoen euro. ECO9010500 H60 was het artikel die de meeste omzet creëerde met 2.21% van de totale omzet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ECO9010500 H60 CAS9002 ADP96 RECPAIL600ST20 900 REY9999700CP13 RCS9999700PV24 RCS9999700PV16 NIK1011DOO1105 BAR9010600OMTR ADMHN00600ALAT VAN70161457 SIDE

€ € € € € € € € € €

120.851,25 109.182,50 105.967,46 97.822,14 94.408,65 93.877,88 85.433,05 79.713,00 79.682,40 71.732,34

2,21% 1,99% 1,93% 1,79% 1,72% 1,71% 1,56% 1,45% 1,45% 1,31%

Opvallend gegeven: op uitzondering van REY9999700CP13 bestaat de top 6 uit artikelen die we op stock nemen. Dit wil dus zeggen dat we heel wat werkkapitaal kunnen uitsparen als we onze doorlooptijd kunnen verbeteren. We moeten namelijk minder op stock nemen omdat we sneller kunnen reageren op klantenvraag.

Pareto analyse omzet per profiel 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00%

1 22 43 64 85 106 127 148 169 190 211 232 253 274 295 316 337 358 379 400 421 442 463 484

0,00%

Figuur 66: omzet per profiel 2012

In Figuur 66 kan je zien dat de 20% grootste artikels 72% vertegenwoordigen van de totale omzet. In Figuur 67 kan je de verhouding zien in omzet tussen artikelen die we op make-to-order en make-to-stock verkopen. Ongeveer 40% van de totale omzet is op artikelen die make-tostock zijn. Er voor zorgen dat er minder op stock genomen moet worden kan dus zorgen voor heel wat plaats winst.

93

Verhouding omzet make-to-stock en maketo-order 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% make to order

make to stock

Figuur 67: verhouding omzet make-to-stock en make-to-order

6.3.9.3 Forecast Verschillende van onze klanten vinden het niet haalbaar om elke kwartaal een forecast uit te sturen voor de komende twee kwartalen. Dit is inderdaad een extra werk voor de klant, maar het is aan PlasTec om de klanten aan te tonen dat dit ook voor hen voordeliger zal uitdraaien. De levertermijn zal beperkt kunnen worden omdat er reeds een bepaalde capaciteit gereserveerd kan worden op basis van de forecast en uiteindelijk zijn er geen verbintenissen aan de gegeven forecast. Men kan nog altijd hiervan afwijken. De klanten die uiteindelijk niet overtuigd kunnen worden zullen ook diegene zijn die meestal langer op hun levering moeten wachten. Maar PlasTec kan uiteraard ook een forecast inschatting doen. Zo kunnen we bijvoorbeeld een interne forecast doen van de ECO9010500 H60. Deze forecast kan gemaakt worden via regressie met behulp van Excel op basis van de historische verkoopcijfers. De forecast die we verkrijgen van de afgewerkte producten zullen het ook mogelijk maken om een forecast op te maken voor onze leveranciers. Zij zullen daarom op hun beurt ook kortere levertermijnen kunnen aanbieden. 6.3.9.4 Verhouding van de benutte capaciteit tov de beschikbare capaciteit In 2012 werden er 9,5 miljoen meter profielen gemaakt. Dit is gemiddeld 2,57 meter profiel die per minuut gemaakt worden. Hierbij houden we rekening dat we in 2012 met 220 ploegen gewerkt hebben en dat er drie weken economische werkloosheid was. We hebben toen ook gedurende vier weken zonder interims gewerkt is. Dit wil zeggen dat we bij een gemiddelde snelheid van 3,3 meter per minuut 78% van onze beschikbare capaciteit benutten. De overige 22% van de tijd wordt gespendeerd aan ombouw van de machine, opstart, productie van uitval, technische storingen en defecten, zieken en andere wachttijden. Het is onze doelstelling om de uptime van 78% te verhogen naar 85% door SMED en een verbeterd onderhoud te implementeren.

94

7 Conclusie De doelstelling van dit eindwerk is het bepalen van de wijzigingen die de nodige verbeteringen teweeg brengen op vlak van doorlooptijd en productierendement. De levertermijn van een klantenbestellingen spelen dikwijls een bepalende rol in het selecteren van de leverancier. Het verminderen van de doorlooptijd zal in de eerste plaats zorgen voor klantenbinding en klantentevredenheid. Anderzijds hebben we ook nog een ander interessant gevolg. Er zullen minder afgewerkte producten gestockeerd moeten worden om de doorlooptijd te overbruggen. Onze doelstelling is om in een eerste fase de doorlooptijd van zes naar vier weken te brengen. Dit zal een voorraadreductie van dertig percent teweeg brengen wat bijgevolg een verbetering teweeg brengt op vlak van werkkapitaal en de benodigde plaats. In de eerste plaats zal de reductie in doorlooptijd gerealiseerd worden door de ombouwtijd van de machines te halveren. Hiervoor doen we beroep op verschillende SMED technieken. Ten tweede worden de klanten gevraagd om elk kwartaal een forecast te geven van twee kwartalen. Op basis hiervan kan de benodigde capaciteit gereserveerd worden. Dit maakt het ook mogelijk om onze leveranciers een periodieke forecast te bezorgen waardoor zij op hun beurt kortere levertermijnen kunnen aanbieden. Ten derde worden de grondstoffen beter beheerd door middel van MRP en Kanban waardoor er geen grondstoftekorten en tijdverliezen optreden bij het aanvatten van een productie. Het tweede objectief bestaat er in het productierendement te verbeteren. De huidige uptime werd geschat op 78%. Na het toepassen van een georganiseerd onderhoud en het SMED project willen we een uptime van 85% nastreven. Deze verbeteringen kunnen niet zomaar van de ene op de andere dag gerealiseerd worden. Er moet eerste een basis gelegd worden van gestructureerde werkmethoden. Er werd een 5S project opgestart en een kennisdatabase aangekocht. De kennisdatabase zal alle informatie verzamelen om op een effectieve manier te produceren volgens de klantenspecificaties. PlasTec leed de laatste jaren onder nogal wat klantenklachten. Dit heeft als gevolg dat producties opnieuw gemaakt moeten worden op onze kosten. Hierdoor lijden we een verlies aan capaciteit en rendement. De kennisdatabase is het eerste middel die het kwaliteitsverlies beperkt omdat de verwachtingen van de klant voortaan bereikbaar en duidelijk omschreven zijn voor de operatoren. Ten tweede worden alle waarden die de operatoren opmeten tijdens hun kwaliteitscontrole rechtstreeks ingevoerd in de kennisdatabase. Dit maakt het mogelijk om dagelijks de waarden buiten tolerantie op te vragen en te onderzoeken. Het verzamelen van deze meetwaarden gedurende een lange termijn voorziet ook een instrument om de nodige proces verbeteringen te markeren. Van zodra de kwaliteitscontrole in lijn beter beheerst wordt kan de extra uitgangscontrole geschrapt worden waardoor we een extra dag winnen bij de doorlooptijd. Deze verbeteringen en veranderingen kunnen enkel gerealiseerd worden op voorwaarde dat iedereen eraan meewerkt. Alle werknemers moeten de positieve effecten inzien van de veranderingen waardoor het veranderingsproces op een vlotte manier kan gebeuren. Het is de verantwoordelijkheid van de leiding om voldoende te praten met de mensen zodat ze gestimuleerd worden om de nieuwe werkmethodes toe te passen. In een beginfase zullen de 95

werknemers van dichtbij opgevolgd en bijgestuurd moeten worden om hen de veranderingen eigen te maken. Dit alles kadert in change management. Van zodra iedereen zich heeft aangepast is de tijd rijp om een cultuur te creëren van ‘continuous improvement’. De aandacht van de werknemers moet getrokken worden door potentiële verbeteringen, ook wel Kaizen genaamd. Een cycle time kan bijvoorbeeld verhoogd worden door minder onderhevig te zijn procesvariaties en efficiënter te verpakken. Dit moeten daarom niet enkel veranderingen zijn die het rendement verhogen. Verbeteringen op vlak van ergonomie en veiligheid zijn ook belangrijk voor een verhoogd welzijn op het werk. Uit alle potentiële verbeteringen werd de volgorde van de te ondernemen acties bepaald. Ze werden uitgezet in een pickchart op basis van investering en impact. De prioriteiten werden nadien bepaald en in een driejaren plan gegoten. We hebben ook een aantal Pareto analyses uitgevoerd op de verkoop waardoor het zichtbaar werd bij welke profielen en klanten we de grootste verbeteringen kunnen realiseren op het globaal resultaat. Er werden reeds een aantal projecten opgestart zoals 5S, een verbeterde kwaliteitscontrole, de opstart van een kennisdatabase en MRP pakket, methodestudies en een gepland onderhoud. De grootste verbetering op vlak van de doorlooptijd zal echter gerealiseerd worden aan de hand van SMED. Dit is het eerstvolgende project dat aan bod komt in het actieplan.

96

Bijlages

97

BIJLAGE A: technische fiche algemeen

98

BIJLAGE B: technische fiche illustraties

99

BIJLAGE C: technische fiche: technische tekening

100

BIJLAGE D: technische fiche kwaliteit en controle

101

BIJLAGE E: omschrijvingen technische fiche Er wordt in deze bijlage uitgelegd welke informatie je precies kan terugvinden op de technische fiche. Informatie van bijlage A: -

-

IPO: het nummer van het interne productie order; # mtrs: het aantal meter er geproduceerd dient te worden; ORDERNR-KL: het volgnummer van het aantal producties die uitgevoerd moeten worden met dezelfde matrijs; Coex: indien er een coex machine nodig is; Etiket: indien er etiketten op de verpakking moeten aangebracht worden; Print: indien er een bedrukking op de profielen moet gezet worden; Complexiteit: de moeilijkheid om een het betreffende profiel op te starten en te produceren (waarde 1, 3 of 5); TOT/pak: het aantal pakken er in totaal gemaakt moeten worden; Stk/Pak: het aantal stuks er in één pak verpakt moeten worden; Pak/Drager: het aantal pakken er in één drager verpakt moeten worden; TOT/Drager: het aantal gevulde dragers er gemaakt moeten worden; Profiel: de interne code van het artikel en zijn beschrijving; Lengte: de gewenste lengte van het profiel met de grenswaarden (minimum en maximum) in millimeter; Grondstoffen: de grondstoffen die gebruikt moeten worden (BOM); o ID en beschrijving: naamgeving van de grondstof; o Ord: de rigide grondstof wordt aangeduid met een 1, de flexibele (coex) met een 2, kleurstoffen met een 3 en de nummering wordt verder gevolgd voor folie of tape die aangebracht wordt op de profielen; o Altern: er zijn soms meerdere materiaalkeuzes. De eerste keus grondstof wordt aangeduid met een 0, en de alternatieven worden verder genummerd volgens het voorkeursgebruik; o Hoeveelh: dit is de benodigde grondstof voor de productie af te werken in kilogram. Werktuigen: locatie van de matrijs, kaliber en de waterbak en de identificatie van de matrijs; Afstand matrijs-kaliber: de afstand dat de kaliber van de matrijs gepositioneerd moet worden tijdens productie; Montage matrijs: hoe de matrijs gemonteerd moet worden en informatie die belangrijk is voor het onderhoud van de matrijs; Mont/Gebruik Kaliber: hoe de kalibers gemonteerd moeten worden en informatie die belangrijk is voor het onderhoud van de kalibers; Info trektafel: informatie omtrent het gebruik van de trektafel bij de vermelde productie; Informatie Zaageenheid: informatie omtrent het gebruik van de zaageenheid bij de vermelde productie; Process: dit zijn alle proces parameters die nodig zijn om het betreffende profiel goed te kunnen produceren; Extra interne behandelingen: bedrukking, het aanbrengen van folie of dubbelzijde tape, boorgaatjes of ponsgaatjes aanbrengen worden gespecifieerd in deze rubrief;

102

BIJLAGE E: omschrijvingen technische fiche In bijlage B worden foto’s getoond ter verduidelijking hoe men dient te produceren: -

weergave van een afgewerkt profiel; montage en gebruik van de kalibers; toepassingen en paskalibers om de functie en de kwaliteit te controleren; de schikking van de profielen in één pak; afgewerkte drager.

In bijlage C wordt een tekening weergegeven die tijdens de kwaliteitscontrole gebruikt wordt voor het invullen van de gemeten meetwaarden in de toughbook. Informatie van bijlage D: -

kwaliteitscontrole: beschrijving wat men allemaal dient te controle om te kwaliteit te beoordelen; locatie passtuk: dit is de locatie van de passtukken of paskalibers; toepassing: dit is informatief voor de productie medewerkers zodat men weet voor wat de afgeleverde profielen gebruikt zullen worden; Speciale aandacht verpakking: waar de verpakkers speciale aandacht aan moeten besteden tijdens het verpakken van de profielen; Detail verpakking: hoe de verpakkers precies de verpakking moeten uitvoeren voor het betreffende artikel; Type maalgoed: de uitval die gecreëerd wordt tijdens de opstart en tijdens de productie wordt gesorteerd om nadien te vermalen voor hergebruik in profielen waarvan de specificaties minder streng zijn. De uitval wordt gesorteerd in wit, zwart, paille en alle overblijvende kleuren.

103

BIJLAGE F

F 1104 versie 2

PLASTEC

Proeforder N°: ………

Datum aanvraag: Aangevraagd door: Reden van de aanvraag: NIEUWE PROFIELEN Speciale aandacht voor: Tekening aanwezig: JA / NEEN (zoja, bijvoegen in mail) Type grondstof(fen): Passtuk beschikbaar: JA / NEEN (zoja, locatie meedelen en manier van monteren samenstellingstekening) Cruciale maten: Bedrukking nodig: JA / NEEN (zoja, waar en welke vermelding?) Ponsing of andere interne behandelingen: JA /NEEN (zoja, specificaties van vorm en afstand) Lengte profiel: Aantal lengtes: Specifieke verpakkingseisen (+definitieve verpakkingseisen wanneer in productie): Andere: GRONDSTOFFEN Referentie: Aantal kg: (korte test of productietest) Op welk type profiel te testen: Evalueren op: … (slagvastheid, kleur, verwerkbaarheid, …) Aantal stalen nodig (+lengte): Vermoedelijke duur van de proef : ……… uur Machine : ………. Resultaat:

Voor akkoord: P. Dhondt

104

BIJLAGE G: video analyse machine ombouw start

# minuten

beschrijving

11:31:00 11:32:50 11:33:20

schoonmaken pot waar matrijs inkomt (met kopers verbrande restanten wegschrapen en uitblazen met perslucht) om te vermijden dat matrijs 0:01:50 scheef op extruder staat + breekplaat plaatsen 0:00:30 vet gaan halen 0:00:50 invetten verbinding extruder en matrijs

11:34:10

matrijs op machine zetten en via schroefdraad de opening aanpassen zodat die mooi overeenkomt met de schelp en zonder veel speling 0:01:00 bevestigd is

11:35:10 11:36:10 11:36:30

0:01:00 tweede schelp monteren door bevestiging aan eerste schelp 0:00:20 waterpas uit bak halen en sleutel nemen 0:00:25 matrijs waterpas zetten

11:36:55 11:39:55 11:47:55

0:03:00 matrijs op extruder spannen (via schelpen) 0:08:00 weggeroepen voor een andere productie 0:00:15 aansluiting voor temperatuursensoren matrijs

11:48:10 11:48:35 11:49:05 11:50:00

0:00:25 0:00:30 0:00:55 0:03:00

aansluiting van temperatuursensoren op matrijs bevestigen temperatuursensoren in matrijs aanbrengen elektrische aansluiting voor weerstanden aanbrengen coexaansluiting halen+aansluiten

11:53:00 11:54:15 11:54:50 11:55:55 11:57:20

0:01:15 0:00:35 0:01:05 0:01:25 0:02:00

coexmachine in hoogte instellen zodat ze net tegen de coexaansluiting zit coexmachine met matrijs verbinden (aandraaien schroefdraad) matrijsplaten tegen elkaar aanshroeven (voorlopige) temperaturen instellen alle water en vacuumaansluitingen van kalibertafel verwijderen

11:59:20 12:01:20 12:01:55 12:03:05 12:04:25

0:02:00 0:00:35 0:01:10 0:01:20 0:04:35

wegleggen materiaal (opkuisen) + waterbak met kalibers gaan halen rolbrug prepareren hijsbanden gaan halen en rond waterbak hangen waterbak+kalibers op kalibertafel plaatsen via rolbrug waterbak juist positioneren

12:09:00 12:09:30

0:00:30 kalibertafel naar achter zetten voor meer bewegingsvrijheid te hebben 0:01:15 gaan halen van bevestigingen voor waterbak aan kalibertafel

analyse

mogelijke verbetering(en)

100% verlies

kan klaarliggen

0:00:30

50% verlies wegens hoogteregeling schroefdraad

schroefdraad op voorhand in hoogte instellen

0:00:30

10s verlies wegens instellen schroeven voor bevestiging tussen beide schelpen 100% verlies

kan klaarliggen

0:00:10 0:00:20

50% verbetering mogelijk door systeem te gebruiken die sneller aanspant (radiac) 100% verlies 100% verlies

methode op sneller op te spannen ombouw aan één stuk door uitvoeren kan op voorhand klaarliggen

0:01:30 0:08:00 0:00:15

100% verlies

kan op voorhand bevestigd worden (kan wel iets in de weg zitten tijdens klaarzetten of montage)

0:00:25

100% verlies

kan op voorhand aangesloten zijn

0:00:45

50% verlies 100% verlies 50% verlies 100% verlies

methode om sneller aan te draaien kan op voorhand kan dit niet standaard of 1 vingerdruk? methode met manifold

0:00:15 0:01:05 0:00:40 0:02:00

100% verlies

later wegleggen en op voorhand klaar zetten

0:02:00

100% verlies

hijsbanden op voorhand rond waterbak hangen

0:00:50

methode (centerlijnen 100% verlies 100% verlies

onnodig? op voorhand halen

0:00:30 0:01:15

105

BIJLAGE G: video analyse machine ombouw

12:10:45 12:20:05 12:20:25

12:35:25 12:47:50 12:55:20 13:16:40 13:17:55 13:19:25 13:22:40

0:09:20 waterbak+kalibers op kalibertafel bevestigen 0:00:20 wegleggen materiaal 0:15:00 lunchpauze

0:12:25 0:07:30 0:21:20 0:01:15 0:01:30 0:03:15 0:02:15 1:53:55

vacuum- en waterdarmen aansluiten weggeroepen voor een andere productie vervolg vacuum- en waterdarmen aansluiten trekbank en zaag instellen (deel 1) zaag opkuisen trekbank en zaag instellen (deel 2) wegleggen van materiaal

doel om te bevestigen in 2m20 (snelspanners?) 100% verlies 100% verlies

snelle bevestigingsmethode later wegleggen na ombouw en opstart lunch

0:07:00 0:00:20 0:15:00

100% verlies

gebruik van manifold zou toch in 5 min moeten kunnen gebeuren (zowel water als vacuum) - wel 1 vacuumpomp nodig dmv frequentieregelaar ombouw aan één stuk door uitvoeren

0:28:00 0:07:30

100% verlies

kan door iemand anders gedaan worden (verpakker)?

0:01:30

100% verlies

kan later weggelegd worden

0:02:15 1:22:35

106

BIJLAGE H: kwaliteitsoverzicht

107

BIJLAGE I: kwaliteitsrapport

108

Referenties Womack & Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation Rother & Shook, Learning to see : value stream mapping to create value and eliminate muda Shigeo Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System Hiroyuki Hirano, 5S for operators: 5 pillars of the visual workplace Chris Rauwendaal, SPC: Statistical Process Control Arnold, Chapman & Clive, Introduction to Materials Management John Paul Kotter beschrijft in zijn boek ‘Leading Change’ Van Goubergen, Operations Management en Productiebeheer Van Landeghem, Materiaalbeheer & productieplanning De Craecker, Kunststoftechnologie: Extrusie http://www.twynstragudde.nl/Persoonlijk/Karel%20Groendijk/ToLeanornottoLean.pdf http://www.goleansixsigma.com/what-is-six-sigma/ http://www.ct-yankee.com/lean/smed.html

109