Dr. Bukovics István Kiss Ernő
GONDOLATOK A STRATÉGIAI SZEMLÉLETRŐL ÉS A MÓDSZEREKRŐL A természeti és civilizációs katasztrófák elleni védelem Magyarországon 2000. január 1-jével fontos fordulópontjához érkezett. Hatályba lépett a Katasztrófák elleni védekezés irányításáról, szervezetéről és a veszélyes anyagokkal kapcsolatos súlyos balesetek elleni védekezésről szóló törvény, és végrehajtási rendeletei, melyek alapján megszervezésre került a BM Országos Katasztrófavédelmi Főigazgatóság (BM OKF), mint a katasztrófavédelem végrehajtását végző hivatásos szerv. A témakört szabályozó jogszabályok többek között előírják, hogy a Kormányzati Koordinációs Bizottság, mint a Kormány döntéselőkészítő szerve, összeállítja a Magyar Köztársaság katasztrófa-veszélyeztetettségére, katasztrófák hatásai elleni védekezésre vonatkozó Nemzeti Stratégiát, valamint a megelőzés és felkészülés éves nemzeti tervét és annak költségvetését. A szakmai tervezet előkészítésével a BM OKF főigazgatója lett megbízva. Ennek megfelelően az elmúlt időszakban elkészült, és szakmai egyeztetése megkezdődött a Nemzeti Katasztrófavédelmi Stratégia (NKS) tervezetének, amely a Magyar Köztársaság Nemzeti Biztonsági Stratégiájának módosítása után várhatóan a közeli jövőben elfogadásra kerül. Az NKS-ben foglaltak végrehajtásának előkészítése, ha nem is a kívánt ütemben, de folyamatban van, azonban a kérdéskör egy másik oldalára eddig nem fordult kellő figyelem. Nevezetesen, természetesen minden stratégia annyit ér, amennyit abból eredményesen végrehajtottak, viszont a sikeres végrehajtásnak több fontos feltétele szükséges. Az egyik ilyen elem, hogy a stratégia végrehajtására hivatott szervezet, vagy szervezetek rendelkeznek-e stratégiai szemlélettel, stratégiai módszertani szakszerűséggel, szervezeti stratégiával. Nyilvánvaló, hogy nem elég egy jól kidolgozott és jóváhagyott stratégia, ha a végrehajtásért felelős szervezet nem rendelkezik a fenti követelményekkel. Természetesen ez fordítva is igaz, egy stratégiailag jól felépített és ilyen szemlélettel rendelkező szerv sem képes dinamikus fejlődésre egy politikai, szakmapolitikai alapdöntések – esetünkben az NKS jóváhagyása – nélkül. Az alábbiakban – a terjedelmi korlátok keretei között – a veszélyhelyzetek és katasztrófák elleni védekezés irányításának tapasztalataiból kiindulva megkísérelünk képet adni arról, hogy milyen szemléleti, valamint a stratégiai döntés előkészítés módszertani szakszerűségére vonatkozó elvárások támaszthatók a szervezeti stratégia kidolgozása és megvalósítása kapcsán. Nem fogalmazhatunk meg maximális, főként nem ideális követelményeket – szándékunk szerint azonban igyekszünk röviden felvázolni a legszükségesebbnek ítélt szemléleti és módszertani elveket. A gondolatok kapcsolódnak a szakterület és a szervezet stratégiai kérdéseihez.
2 Mindezek előtt azonban a stratégiai munkával kapcsolatban fel kell hívni a figyelmet néhány megkerülhetetlen, előfeltételre. A tapasztalatok szerint ugyanis hatékony stratégiai munka ott lehetséges, ahol a (rendvédelmi) szervezet • • •
Költségvetése biztosított, eszközei nem leamortizáltak, szervezeti viszonyai rendezettek, szakmai színvonala legalábbis megfelelő, Érvényesül a vezetők és munkatársak karrierbiztonsága, A szervezet társadalmi elfogadottsága ill. a vele szemben támasztott elvárások kiegyensúlyozottak.
Mindezek mellett azonban ki kell emelni egy döntően fontos előfeltételt: hatékony stratégiai munka nem kezdődhet és nem folyhat anélkül, hogy a szervezet tagságának meghatározó hányada ne érezné úgy, hogy egy sikeres stratégia létén vagy nemlétén múlik a szervezet jövőbeni fejlődése, így az ehhez kötődő személyes karrierjük biztonsága is. E nélkül a meggyőződés nélkül a stratégiai munka inkább csak látszattevékenység. Abban az esetben, ha az említett előfeltételek adottak ugyan, ám a szóban forgó szervezetnél korábban nem érvényesült valós stratégiai irányítás, akkor ennek bevezetésére tudatosan fel kell készülni. Természetesen a fenti előfeltételek csupán részleges megléte esetén is folytatható stratégiai munka – a következő fejtegetéseket azonban olyan szervezetek számára állítottuk össze, amelyek esetében megelőlegezzük a feltételek többé-kevésbé teljes körű fennállását. I. FELKÉSZÜLÉS - A MEGFELELŐ „HOZZÁÁLLÁS” ÉS SZAKÉRTELEM KIALAKÍTÁSA Színvonalas stratégia1 kidolgozása, majd a szervezet fejlesztés vezérfonalaként történő érvényesítése olyan sajátos szellemi és team munka, amely nem tartozik a hivatali tevékenységek megszokott rendjébe. A legtöbb közszolgálati, szakmai szellemi munka többségét az ismétlődő, rutinszerű cselekvések, a rövid határidejű, bürokratikus2 eljárásokon alapuló tevékenység tölti ki. A bürokratikus eljárások során a hierarchia magasabb szintjéről utasítások útján kapott feladatokból álló, határozott eljárásrendbe szabályozott tevékenység a végrehajtók számára nagyrészt „automatikussá” válik, amivel egyfelől a gondolkodás és kommunikáció egyszerűbbé és gyorsabbá tehető. Másfelől azonban az automatizmusok az észjárást, a döntés előkészítő tevékenységet döntően sematikussá, merevvé is teszik. Ez az elsősorban rövid határidejű, „gyors reagálású” (azonnali „intuíción”), valamint ezért a legtöbbször esetleges információ bázison alapuló operatív szellemi tevékenység jellemzi a felkészülési (úgynevezett „normál”) időszakban a katasztrófavédelmi szakmai irányító munkát is. A szervezeti stratégia kidolgozása azonban olyan hosszú távú problémamegoldó tevékenység, amely értelemszerűen nem rövid határidejű, rutinszerű, bürokratikus döntés-előkészítés, mivel 1
„A stratégia azt az utat (végrehajtási folyamatot) írja le, amelyet a szervezet (intézmény, szakma) céljai elérése érdekében kiválaszt és követ, a környezetében észlelt akadályok és lehetőségek figyelembe vételével, a szervezet rendelkezésére álló erőforrások és kapacitások számításba vételével. A stratégia fő meghatározói tehát: a célok, belső adottságok, a külső környezet és a célok elérését szolgáló folyamatok…” (Rue, 1986) 2
A „bürokratikus” vagy „bürokrácia” kifejezéseket ezúttal távolról sem rosszalló értelemben használjuk. A „bürokrácia” fogalmát többek között a szervezet-szociológia, a vezetéstudomány is sokoldalúan tárgyalja. Az egyik kifejező definíció így szól: ”A bürokrácia egyértelmű uralmi hierarchiával, írásban rögzített eljárásrendi szabályokkal és teljes munkaidőben foglalkoztatott, fizetett hivatalnokokkal jellemezhető szervezeti típus.” - A. Giddens: Sociology, 1993. Cambridge.
3 ! egy stratégia legalább középtávú (minimum 3-6 éves) vagy annál is hosszabb időszakra vonatkozik, ezért számos vonatkozásban a bizonytalan jövőbe történő elemző előretekintést feltételez, ! nem a már folyamatban levő fejlesztésekre vagy operatív feladatokra, hanem újonnan felmerült vagy megfogalmazott problémákra, sokoldalú informálódáson alapuló, előremutató válaszokat kereső, nagysúlyú, jórészt innovatív döntéseken alapul, ! ebből következően a „megszokott”, „hétköznapi” ismereteken túlmenő, azt meghaladó információkra, tudásra kell támaszkodjon, ! noha tárgyát tekintve számos részterületre is kiterjedő, mindezeket egymással szigorúan egyeztetve, teljes rendszerben kell megfogalmazza, így mind szemléletében, mind módszertanában, mind pedig az alkalmazandó fogalomrendszer tekintetében sajátos, önálló belső racionalitással és logikával bíró döntés előkészítő tevékenység. Ezt segíti, vagy segítheti elő a szervezet működésével harmonizáló minőségirányítási szabványok, rendszerek működtetése. Amikor egy hivatali rendben működő szervezetben stratégia kidolgozása mellett döntenek, a legfőbb problémát – amit sokszor nem ismernek fel - az okozza, hogy gondolkodás-lélektani okokból aligha lehet a bürokratikus tevékenységről megelőző tudatosítás és félkészülés nélkül a stratégiai munkára „átkapcsolni”. Ez azonban nem megy minden nehézség nélkül. Olyan szervezetben ugyanis, amelyben korábban nem alkalmaztak stratégiai eszközöket, az emberi természet és szervezeti kultúra ellenállása folytán nem állhatnak át egyik napról a másikra minden nehézség nélkül a stratégiai vezetés (stratégiai menedzsment) gyakorlatára. Ezért az átállás a szóban forgó szervezetben tudatos, szakszerű és következetes változásmenedzselést3 igényel. A stratégiai vezetésre történő felkészülési időszak és a stratégia kidolgozása után ugyanakkor a hangsúly a stratégiából következő szervezetfejlesztési feladatokra helyeződik át, a változások szervezetben történő érvényesítését maga: a stratégiai menedzsment veszi át. A stratégiai menedzsmentre4 szándékolt áttérés érdekében az alábbiakat célszerű végrehajtani és biztosítani: • működtetni kell a motiválás alapvető eszközeit: az új feladatra történő ráhangolás korántsem hatékony az “utasításos” irányítás mellett. Az új feladatokra történő ösztönzés sokkal összetettebb, egymással párhuzamosan alkalmazandó módszereket és eljárásokat5 igényel (élni lehet például a speciális szakmai motivációval, ami a másokon való segítésen alapul), 3
A „változásmenedzsment” az intézmények, szervezetek folyamatos és szakszerű – ahol kell, tudományos alapokon végzett - „újjá szervezése” a változó környezethez történő eredményes alkalmazkodás érdekében. A folyamatos szervezetalakítás: a diagnózis, tervezés, valamint a megvalósítás lépéssorozatain keresztül mind a szervezeti struktúrára, folyamatokra, mind annak humán tényezőire kiterjed. 4 „A stratégiai menedzsment az a folyamat, amelynek során a felső vezetés meghatározza a szervezet működésének hosszú távú irányát, azzal kapcsolatos elvárt teljesítményét, a stratégia tudományos módszerek alapján történt gondos kialakítása, helyes megvalósítása és a megvalósítás során végzett folyamatos értékelése révén.”(Rue, 1986) A stratégiai menedzsmentben előtérbe kerülnek: a stratégiai gondolkodás, a keményebb, számításos módszerek helyett a puhább, intuícióra, kreativitásra épülő módszerek, az átfogó rendszerszemlélet, az új pszichológiai elemző technikák stb. (Barakonyi, 1999.) 5 Ismert, hogy az un. „két-tényező elmélet” (Herzberg 1966), szerint egyes tényezők munkatársak csupán elégedetlenségét befolyásolják, míg mások motiválásukra is alkalmasak. Az első csoportba tartoznak olyan tényezők, mint a bér, a felettessel kialakult kapcsolat, fizikai munkafeltételek stb. A tényleges (többlet) motivációt azonban: az elismertség, a felelősségvállalás, valamint az előmenetel, a karrier lehetőségei teremtik meg.
4 • a munkatársakban ki kell alakítani a „stratégiai attitűdöt” (beállítódás: a jövőorientációra, a szakmán, közvetlen szervezeti környezeten, valamint a jelen időszakon túlmutató informálódásra, az átfogó, komplex, egyben preventív probléma-kezelésre stb.), • az érintett munkatársakat fel kell készíteni a stratégiai munkával kapcsolatos fogalomrendszer, módszertan, gyakorlati eljárások ismeretére, • pontosan meg kell határozni és deklarálni kell a legfontosabb kiinduló szempontokat, amelyek megfelelő orientációt jelentenek a stratégia kidolgozásához. Ezek: ! a stratégia tárgyával, a végső dokumentáció szerkezetével, terjedelmével, határidőkkel, a vonatkozó PR-munkával kapcsolatos elvárások, ! célszerű a munka indításakor eldönteni és kinyilvánítani, hogy ehhez a tevékenységhez a vezetés milyen költségvetést, szellemi kapacitást, eszközöket bocsát rendelkezésre ill. a kidolgozók részére milyen szervezeti működési módot - önálló szervezeti egység vagy munkabizottság felállítása stb. - határoz meg, ! végül a stratégiának szánt jövőbeni szerep (milyen módon segíti hozzá a szervezetet a szükséges fejlesztési forrásokhoz, miként ösztönzi és segíti a szakma további fejlődését, milyen esetleges társadalompolitikai funkciót tölt majd be stb.), meghatározása és kinyilvánítása. Mindezek figyelembe vételével el kell határozni, hogy milyen munkastílusban történjen a stratégia kidolgozása. E tekintetben sok függ attól, hogy milyen a szóban forgó szervezet kialakult vezetési filozófiája, szervezeti kultúrája és meghatározó környezeti beágyazottsága? Alkalmasabb-e a szervezet precíz tervek kimunkálására, amelyeket közvetlen utasításos mechanizmus útján kívánnak végrehajtani („klasszikus iskola), esetleg „csupán” pontos stratégiai célokat határoznak meg és ezeket a különböző szervezeti folyamatok - oktatásképzés, fejlesztési akciók, szervezet-fejlesztések, külső kapcsolatok építése stb. - céltudatos irányításán keresztül szándékoznak-e érvényre juttatni („folyamatorientált iskola”)? Legyen-e ez utóbbi változatban túlsúlyban a „szigorú” menedzsment tevékenység vagy inkább bízzák a vezetők és munkatársak meglátására (intuíciójára), hogy esetről-esetre „rátaláljanak” a leghelyesebb stratégiai megoldásokra („evolucionista iskola”)? Mindezek az alternatívák, vagy azok vegyes alkalmazása a jogszabályi és szakma-specifikus keretek között lehetséges. A katasztrófavédelem területén egyrészt a rugalmassággal, nyitottsággal jellemezhető „stratégiai menedzsment” alkalmazása látszik célszerűnek, alkalmazva a pontos tervek, rugalmas, improvizatív végrehajtás harmóniáját. Mindez azonban csak akkor eredményes, ha a szervezet azt nem kampányszerűen, hanem – túljutva a felkészülés és a szorosan vett stratégia-kidolgozás munkaszakaszaival együtt a későbbiekben is - folyamatosan végzi! Másrészt viszont különösen a szakhatósági, hatósági tevékenységek során domináns a precíz, szigorú eljárás és kevésbé érvényesül az intuíció. Az előzőekből az következik, hogy a stratégiai menedzsmentre való felkészülés után a szorosan vett stratégia kimunkálása ugyancsak kellő megalapozást igényel. Ez két nagy feladatcsoportra oszlik ! egyrészt un. stratégiai előtanulmányokat kell kidolgozni, ezután ! meg kell fogalmazni a stratégiai koncepciót. Ezek után kerülhet sor a stratégia tényleges kimunkálására és azzal párhuzamosan a stratégiai menedzsment bevezetésére.
5 II. AZ ELŐTANULMÁNYOK Azt, hogy miben áll az előtanulmányok jelentősége, úgy lehetne megfogalmazni, hogy mindazon adatgyűjtések, információ feltárások, elemzések, viták stb. amelyek az egyes előtanulmányok elkészítéséhez tartoznak, egyrészt fokozatosan mind jobban „képbe hozzák” a munkatársakat, másfelől hiteles kereteket („kontextusokat”) képeznek, amelyek orientálnak, egyben korlátokat is szabnak a későbbi stratégiához, így biztosítják azok megalapozottságát. A fontosabb előtanulmányok a következők: 1) Küldetés A küldetés (misszió) valamely intézmény (szervezet) vagy szakterület legalapvetőbb, a távlatokban is döntően változatlan átfogó feladata (feladatrendszere), a szóban forgó intézmény, szakma létezésének alapvető értelme, működésének alapfilozófiája. A küldetés (hasonlóképpen a vízió, az orientáló jövőképek stb.) megfogalmazása azért bír jelentőséggel, mivel az utóbbi évtizedben - a változások felgyorsulása, a társadalmi-gazdasági környezet növekvő összetettsége következtében - egyértelművé vált, hogy a formalizált (számszerűsített) stratégiai tervek túl sok tévedésre, „dezinformációra” vezethetnek. Ezért megnőtt a stratégiai munkában az un. „lágy elemek” szerepe, mivel ezek képesek a folyamatos és gyors alkalmazkodás érdekében a stratégiai munkához szükséges nyitottságot és rugalmasságot biztosítani. A küldetés (hasonlóan a később tárgyalandó vízióhoz): ! tartós, hosszú távú alapelveket tartalmaz, ! közvetíti, mivel magában foglalja a legfontosabb stratégiai szándékokat, ! fontos üzeneteket tartalmaz a külvilág és az intézmény tagjai számára. A küldetés tehát az intézményi filozófiát, működési vezérelveket, a belső értékeket, társadalmi felelősséget, valamint egyes érdekcsoportokkal kapcsolatos magatartási elveket írja le. A küldetés üzenetei nem nélkülözik az érzelmi töltést sem. Meg kell azonban jegyezni, hogy a küldetés megfogalmazása nem tekinthető valódi értelemben vett elemző tanulmánynak, sokkal inkább a szervezet tagjai által mélyen átgondolt, sok vitán keresztül kialakított, konszenzuson alapuló megfogalmazásnak. Ne gondoljuk éppen ezért azt, hogy egy intézmény küldetését bárki pár perc alatt papírra vetheti. PÉLDAKÉNT a válságkezelés részét képező katasztrófavédelem küldetése így (is) megfogalmazható: „A hazai állami, önkormányzati, önkéntes, civil- és karitatív veszélyhelyzet-kezelő és katasztrófaelhárító intézményrendszerre(szervezet-hálózatra) alapozott katasztrófavédelmi feladatrendszer küldetése abban áll, hogy - minden, az adott időszakban rendelkezésére álló és hatáskörébe utalt, a megelőzést, felkészülést, védekezést, rehabilitációt, a koordinációt és irányítást biztosító eszközzel a kor tudományosan megalapozott színvonalán elvárható eredményességgel és hatékonysággal megvédje - az ország lakosságának életét, testi-lelki egészségét, alapvető létfeltételeit az épített és természetes környezet védelmét a veszélyhelyzetek/katasztrófák káros hatásaitól, valamint - biztosítsa a társadalmi biztonságot szolgáló közintézmények működésének zavartalanságát együttműködésben más válságkezelő intézményrendszerekkel”
6 2) Etikai alapelvek Etikai6 alapelveket és szabályokat – Etikai Kódex formájában – a legtöbb szakma megfogalmaz a munkatársai számára azért, hogy egy helyen fogalmazza meg a feladatmegoldásban legfontosabbnak ítélt magatartásirányító erkölcsi normákat, morális értékeket. Az etikai alapelvek felsorolása mellett a Kódexnek célszerű azt is tartalmazni, hogy azokat milyen esetekben, mely módon lehet számon kérni. Az etikai alapelvekhez ill. Kódexhez szintén szükséges az intézmény tagjainak egyetértése. Példaként a katasztrófavédelem egyénekre vonatkoztatott egyes alapelvei (egyben a Kódex fő pontjai) a következők (is) lehetnek: -
„…példaadó hivatástudat törekvés a legmagasabb szintű szakmai tudás elsajátítására és annak másokkal történő megosztására a beavatkozások során átlag feletti humanitás és empátia érvényesítése a munkatársak és együttműködők emberi méltóságának tisztelete magasszintű egyéni és közösségi felelősségvállalás a feladat végrehajtásban mély elkötelezettség a fenntartható fejlődés érvényre juttatásában…”
3) Előfeltételek kinyilvánítása Az ugyancsak előtanulmány formájában kidolgozandó stratégiai előfeltételek döntően nem tartalmi vonatkozású, hanem a stratégia meghatározó formai jellemzőit tartalmazza. Nevezetesen: a stratégia tárgyát, az időtávot, az alkalmazni kívánt stratégia-kidolgozás munkastílusát, a katasztrófavédelmi stratégia összefüggését további (ágazati) stratégiákkal, valamint a katasztrófavédelmi stratégiának szánt szerepet (fejlesztésben, érdekérvényesítésben stb.). 4) Módszertani előtanulmányok A következőkben a fontosabb, előre kidolgozandó módszertani előtanulmányokat vesszük számba. Ezek a következők: 4.1 a stratégiai munkához szükséges adat-, információ- és tudásbázis feltárása, azok elemzés-feldolgozásának szervezése - tudásmenedzsment, 4.2 a szervezet belső és meghatározó külső környezetének stratégiai szemléletű elemzése, készítése, 4.3 az átfogó külső társadalmi környezetben és az intézmény „belső világában” meghatározó trendek elemzése, jövőképek kidolgozása, 4.4 stratégiai „elméletek” helyett - gyakorlati haszna következtében – célszerű kidolgozni a stratégiai tevékenység legfontosabb alapfogalmait, amelyekben az érintettek meg kell egyezzenek.
6
„Az etika valamely hivatás körében uralkodó erkölcsi és az azokból levezetett magatartási szabályok összessége…” (Idegenszavak Szótára alapján). Ezek a magatartást szabályozó normák („irányelvek”) kiegészítő, de az emberi együttműködés szempontjából mégis egyetemes szerepet töltenek be a szakmai feladatok megoldását és ellátását különben szabályozó és irányító egyéb normatívák – jogszabályok, belső szabályzatok stb. – mellett.
7 ad 4.1) Az információ- és tudásbázis feltárása és kezelése: tudásmenedzsment7 A korábbiakban rámutattunk arra, hogy a szervezeti stratégia kimunkálásához szükséges újszerű problémaelemzések, a rendszerszemlélet alkalmazása, a jövőelemzések végzése következtében fellépő további igények messze túlhaladják a hétköznapi szakmai munkához elegendő adat- és információk rendelkezésre álló mennyiségét, a rutinszerűen alkalmazott módszerek és eljárások választékát, a meglévő információtechnikai kapacitást. Tehát nem csupán több ismeretre, de azokra egyúttal másképpen - az eltérő felhasználás érdekében is más-más minőségben – van szükség. Ezért válik megkerülhetetlenné az adat, információ és tudás bővítésével párhuzamosan új ismeret-szervezési módok bevezetésére is. Ezt a célt szolgálja a szervezeti „tudásmenedzsment” módszereinek elsajátítása és alkalmazása. A szervezeti tudásmenedzsment fontosabb általános érvényű kiindulópontjai – amelyeket a konkrét stratégiai munka előtt is száma kell venni – a következők: ! A tudás személyhez vagy szervezethez kötött szakmai kompetencia (szakértelem), amely döntésben, valamint cselekvésben nyilvánul meg, ! a tudás hiánya kétféle: (a) nem tudjuk, hogy adott vonatkozásban mit nem tudunk, (b) tudatosul bennünk, hogy adott összefüggésben csak valószínűsíthető (bizonytalan) tudással rendelkezünk, ! bármely szervezetben beláthatatlanul sok és különböző egyéni, valamint szervezeti (kollektív) tudás létezik, amelyek fő jellemzője „szétszórt” voltuk, emellett nem mindig követhető nyomon, hogy kik birtokolják ill. hol, milyen formában rögzített, ! a „szétszórtság” következményei: (a) a vezetők akkor sem képesek számba venni a meglévő tudás(oka)t, amikor arra a legnagyobb szükségük lenne (b) a szétszórt tudást tulajdonosa sok esetben elrejti, hogy egyéni érdekből alku tárgyává tehesse (c) a személyhez kötött vagy valamely formában tárolt (papíron vagy elektronikusan dokumentált) tudások sok esetben elveszhetnek a szervezet számára, ha a személy távozik vagy a szervezetet átszervezik vagy egyszerűen csak hanyagság okán, ! más oldalról a szervezet munkatársaira különböző okokból sokszor értelmezhetetlen és feldolgozhatatlan mennyiségű ismeret zúdul, amelyet éppen ezért nem képesek célszerűen kezelni és hasznosítani, ! a legtöbb vezető észleli a „tudásproblémát”, azt azonban gyakran nem szakszerűen, rendszerezett, következetes formában, hanem bürokratikus, autokratikus vagy rossz értelemben vett „motiválás” (leplezett vagy leplezetlen külön „jutalmazás”) útján igyekszik megoldani. Mindazok, akikben a fenti összefüggések nem tudatosultak, stratégiai folyamat megkezdése előtt hajlamosak abba a tévedésbe esni, hogy a stratégia kidolgozását a már meglévő adat-, ismeret- és tudás-bázison, valamint az addig gyakorolt módszerek-eljárások alapján kielégítően elvégezhetik. A fentiekből és az előzőekből azonban egyértelműen kiviláglik, hogy ez súlyos tévedés, amelyért a későbbiekben mind a szervezet, mind a társadalom egyaránt súlyos árat fizethetnek. Ezért van szükség a stratégiai munka megkezdése előtt – a korábban jelzett változásmenedzsment részeként – a tudás szakszerű és következetes 7
A stratégiai tudásmenedzsment elsősorban információmenedzsment, amely a stratégia kidolgozásához szükséges és a szervezet (szakma) hétköznapi szükségleteit meghaladó mértékű, valamint összetételű többlet adat és információ felkutatását, meg(be)szerzését, értékelését, rendszerezését, szükség szerinti feldolgozását és visszakereshető módon történő tárolását jelenti. Másodsorban jelenti a stratégiai folyamathoz kidolgozás+megvalósítás – szükséges szervezeten belüli és a külső módszertani kompetenciák mozgósítását ill. a szükséges és elégséges szakmai tudás koncentrálását.
8 szervezésére, menedzselésére, amely feladat akkor lehet eredményes, ha ennek bevezetését egy, a tudásmenedzsment fő feladatait8 meghatározó konkrét módszertani tanulmány kidolgozásával biztosítjuk. Például fel kell tárni, milyen statisztikai adatsorok, előrejelzések, elemzések és tanulmányok, hozzáférhető kutatási jelentések érhetők el külső intézményekben és adatbázisaikban (KSH, kutatóintézetek, szakkönyv- és dokumentumtárak, Magyar Elektronikus Könyvtár stb.) a katasztrófák elleni védekezés veszélyforrásairól és fenyegető tényezőiről, mind a természeti, mind az ember okozta veszélytényezőkről…Fel kell tárni a katasztrófavédelmi intézményrendszeren belül – szétszórtan, esetleg rejtetten – meglévő valamennyi olyan adatot, információt, elemzést stb., amelyek a stratégia kidolgozásához bármilyen módon kiindulásul, nyersanyagul szolgálhatnak. Mindezeket lajstromozni, kulcsszavazni, informatikai eszközön rögzíteni célszerű…Meg kell keresni azokat a belső és külső szakembereket, akik egy-egy szakterületnek a legjobb ismerői…
Főbb módszerek: kérdőíves AIT (=Adat-Információ-Tudás)-igényfelmérés, AIT-forrás számbavétel és adatbázis építés, szükséges és elégséges on-line kapcsolatok kiépítése, intranet installálása, adattárházak (funkcionális adatbázisok) feltöltése, adatbányászat, TM (=Tudás Menedzsment)tréningek, számítógéppel támogatott csoportmunka, dinamikus szimuláció stb. ad 4.2) A szervezet belső és meghatározó külső környezetének stratégiai szemléletű elemzése – SWOT- ÉS STEPEG-diagnózisok Az előtanulmányok szerepének említésekor jeleztük, hogy azok a stratégia kimunkálásának megkezdése előtt ahogy egymás után kidolgozásra kerülnek, lépésről-lépésre úgy segítenek „képbe hozni” a vezetést és a munkatársakat, egymásra épülve mind teljesebb keretét képezve az ezután következő stratégia kidolgozásnak. Ennek egyik ugyancsak lényeges állomása – a küldetés, az etikai kódex tisztázása ismeretében és a lehetséges fejlesztési irányok még csupán ködös, nyers elképzelése mellett – a szervezet és az azt körülvevő társadalmi környezet pozitív és negatív adottságainak rendszerezett számba vétele, vizsgálata. E szóban forgó sokoldalú elemzés (diagnosztika) egyik alapsémája az un. SWOT- /strengths, weeknesses, opportunities, threats) elemzés, amely során rendszeresen áttekintik a szervezet és szakma belső erősségeit és gyengeségeit, valamint az e rendszerrel szoros, legközelebbi kapcsolatban álló, azt „körülvevő” társadalmi-gazdasági környezetben meghatározható külső lehetőségeket (pozitív adottságokat) ill. fenyegető kudarctényezőket. Az intézmény tágabb, azzal nem közvetlen kölcsönkapcsolatban, hanem arra inkább áttételes hatással bíró összetett (pl.európai és globális) környezet elemzése ugyancsak kívánatos. Ennek metodikai vezérfonalát a szintén angol mozaikszóval „STEPEG”- /sociocultural, technological, economic, political, ecological, global/ elemzésként jelölhetjük. Ennek során mindazon meghatározó társadalmi, tudományos, technológiai, politikai, gazdasági és ökológiai körülmény, irányzat regionális és globális vizsgálatát végzik el, amelyek a válságés veszélyhelyzetek kérdéskörével hatást gyakorolhatnak. A fentiek során a számbavétel vezérlő szempontja: melyek azok a feltétele és folyamatok, amelyekre ma és a legközelebbi jövőben a vezetés – főként a stratégia-megvalósítás első 8
E fő feladatok a következők lehetnek: - A szervezeten belül már meglevő, de „szétszórt” ismeretek és tudás (szakemberek és dokumentumok) számbavétele, ennek alapján un. „tudástérkép” készítése, - a stratégiai munkához szükséges külső forrásainak számbavétele, ennek alapján un. „forrás-térkép” összeállítása, - az így minősített információk/tudás felhasználásra alkalmas formákban való tárolása (IT).
9 időszakában - közvetlenül építhet. Ezek keretében különösen fontos annak feltárása, vajon miként viszonyul a vezetés – különösen a stratégia megvalósításának kezdeti időszakában – a jelenlegi „pozíciók” konzerválásához ill. a stratégia megfogalmazta új elképzelések tényleges keresztül viteléhez. Példaként ilyen belső erősség lehet egy évek óta jól működő személyzeti politika, de gyengeség lehet az infokommunikációs eszközpark egy-két generációs elmaradottsága és egyidejű kihasználatlansága…külső pozitív adottság lehet a katasztrófavédelemmel együttműködő önkéntes és civil szervezetek szakfeladatok szerinti jó arány-megoszlása és hatékony koordinálhatósága, míg negatív tényező lehet a lakosság és közösségei önvédelmi felkészülés iránti változatlan közönye és passzivitása…
ad 4.3) Az átfogó külső társadalmi (akár globális) környezetben az intézményt nagy valószínűséggel befolyásoló, annak későbbi működését átható középtávú és távlati irányzatok elemzése, jövőképek kidolgozása A stratégia kimunkálásához szükséges többlet ismeretek egy jelentős további hányadára a megszokottól eltérő dimenzióban, ti. egy kitűzött jövőbeni (általában 5-10 éves) időszakra vonatkozóan van szükség. Ezek azok a valószínűsíthető ismeretek, amelyekre a stratégiai vezetés az első időszak után feltétlenül kell számítson és amelyek fogadására – már a stratégia kimunkálása során is - fel kell készüljön. Ehhez nagy megbízhatóságú trendelemzésekre, előrejelzések és alkalmazott jövőképek9 kidolgozására van szükség. Az így kidolgozott, különböző tárgyú konkrét előrejelzések mindenek előtt a stratégiai célok és alternatívák kijelölése, meghatározása, valamint a megvalósítás eszközrendszerének megválasztása során játszanak kitűntetett szerepet. Ezek az „eszközként” alkalmazandó jövőképek mind jellegükben, mind szerepükben alapvetően különböznek a következőkben felvázolt stratégiai víziótól. Például ilyenek mindazon előrejelzések, prognózisok, jövőképek, amelyek a stratégia szempontjából egy-egy lényeges területre vonatkoznak: klimatológiai előrejelzések, a mobil kommunikáció fejlődési irányzatainak prognózisai, technológiai fejlődés a veszélyes anyag felhasználás területein, jövőképek a hazai régiók infrastrukturális fejlettségéről…
ad 4.4) A stratégiai alapfogalmak kidolgozása Ennek szükségességét mi sem bizonyítja jobban, mint az, hogy minden szakmának ill. azon belül működő szakterületnek megvan a saját „szak-terminológiája”, amely az együttműködők (szervezetek és személyek) közötti érthetőséget biztosítja. Mivel a stratégiai munka a vezetéstudomány és a menedzsment gyakorlat mára már kiforrott, önálló részterülete, az ugyancsak önálló, összefüggő fogalomkészlettel rendelkezik. Ez a szakirodalomból átvehető és különösebb erőfeszítés nélkül adaptálható a veszélyhelyzet-kezelés / katasztrófavédelem, válság-kezelés területére. Például még azok a legfontosabb fogalmak is, mint a „stratégia” vagy a „stratégiai cél” stb. a szakemberek fejében számos eltérő értelmezésben élnek. Ezért el kell fogadni mindegyik munka-fogalomra egy olyan meghatározást – esetleg külön adaptálva a katasztrófavédelmi alkalmazásra -, amelyen minden érintett ugyanazt érti… 9
A jövőkép egy távolabbi jövő összetett felvázolását – állapotleírását – adja abból a célból, hogy „onnan” visszatekintve lehetőséget kínáljon egy rövidebb időszak konktét(abb) cél- és eszközrendszerének sikeresebb megtervezésére. A jövőkép középpontjában a jelen összefüggéseit meghaladó, várhatóan azok helyébe lépő, minőségileg új folyamatok, jelenségek lépnek, így a valószínű fordulópontok, az irányzatváltozások, a minőségi ugrások előrejelzést adja. (Jövőkutatás, 1992. BME Jövőkutatás Tanszék jegyzete alapján.)
10 5) A stratégiai vízió megalkotása A stratégiai vízió egy olyan optimális jövőelképzelés, és nem irreális, amely megkísérli felvázolni az intézmény és alapvető képességeinek a megcélzott stratégiai időszak végére a küldetés teljesítése érdekében kívánatos állapotát. A vízió egy nagyvonalú, átfogó jövőkép, amelyeket azonban nem módszeres vizsgálatok és kutatások, hanem intuitív és kreatív viták útján munkálnak ki. A kialakított és elfogadott vízió fő funkciója abban áll, hogy segíti a döntéshozókat elsősorban a stratégiai célok meghatározásában, majd a végrehajtás módjainak megtervezésében. Példaként a katasztrófavédelem víziója ilyen és hasonló összetevőket tartalmazhat: • • •
A katasztrófavédelmi intézményrendszer képességei teljes mértékben kompatibilisek az ENSZ Humanitárius Szervezetének, az Európai Unió Polgári Védelmi Közösségi Mechanizmusának, valamint a NATO polgári válságkezelő/tervező (CEP) rendszereinek elvárásaival és követelményeivel… A katasztrófavédelmi megelőző tevékenység – a többi szükséges feltétel mellett – folyamatosan beépíti szervezetébe és működésmódjába a legújabb adaptációs és alkalmazott természet-, műszaki- és társadalomtudományi kutatási eredményeket és részeredményeket… A katasztrófavédelmi humán erőforrás – mint a katasztrófavédelmi képességek gerince – alkalmasság tekintetében kielégíti a legmagasabb szakmai, humanitárius és morális igényeket, felette állva a társadalmi átlagszínvonalnak…
6) A stratégia kezdő szakasza (első 1-3 év) megvalósítása eszközeinek számba vétele A küldetésben és a vízióban megfogalmazottak stratégiai főirányokon és -célokon keresztüli megvalósítása az un. stratégiai akciókon, azaz projektekben, programokban megfogalmazott feladat végrehajtáson keresztül történik. A projektek és programok magukban foglalják a szükséges emberi, szervezeti, valamint anyagi erőforrások és egyéb eszközök számba vételét is. A fent vázolt összefüggésekből egyértelműen kitűnik, hogy a stratégiai menedzsment a szervezet stratégiai ívű fejlesztését számos, egymással gondosan egybehangolt strukturális és működésbeli változás megtervezésén és végrehajtásán keresztül igyekszik biztosítani. E változások amellett, hogy az intézmény egészére kiterjednek, döntően az un. alapvető képességek10 fejlesztésére koncentrálnak, mivel ezeken keresztül lehet legeredményesebben fejleszteni a rendszer egészét (a szervezetet). III. A STRATÉGIA KONCEPCIÓJA A teljes stratégiai folyamat – a felkészülés, a kidolgozás majd a megvalósítás végül a folyamatos továbbfejlesztés – menedzsmentje egyben folyamatos tanulást is jelent. Ez úgy is értelmezhető, hogy minden egyes lépés, munkaszakasz során a stratégiai stáb és a szervezet 10
Az alapvető képességek („core competence”) olyan erőforrások, eljárások és módszerek, amelyek • nem egyedi készségeket, adottságokat, hanem azok szervezeti szintű együtteseit jelölik (pl. a kollektív tanulás, a szervezeti koordinációs és kommunikációs készségek stb.), • nem egy-egy feladathoz, hanem több vagy szinte valamennyi feladat végrehajtásához kötődnek, • nem „kopnak” fizikai értelemben, mivel elsősorban a tudást jelentik vagy támogatják (pl. szoftver), ezért az alkalmazás során fejlődnek, egyfajta „hidat” képeznek az egymástól távol(abb) eső feladatok, szakterületek között (Forrás: Mészáros T. A stratégia jövője, AULA, Bp. 2002.)
11 – halmozódó tapasztalataira támaszkodva - közelebb kerül ahhoz, hogy egy igazán hatékony és sikeres stratégiát valósíthasson meg. Többek között ezért is van szükség az előtanulmányok eredményeinek ismeretében a későbbi stratégiát „nyersen” felvázoló koncepcióra. A következőkben azt mutatjuk be, milyen fontosabb fejezeteket tartalmazhat egy stratégiai koncepció.
A. Az adott stratégiával szembeni elvárások rögzítése A koncepció be kell mutassa azt, hogy a jelen lemaradásainak pótlását, a jövő változásaira való felkészülést - egy szóval: az adaptív fejlődést – teljes rendszerben gondolkodva, egymásra épülő feladatok végrehajtásán keresztül koncentrált ráfordításokkal, programozott időfelhasználással és ahol lehet, innovatív módon kell megoldani. Ez a jó stratégiával szembeni elvárás – a jó stratégia tehát legyen átütő erejű és pontosan célba találó. A válságkezelés intézményrendszerének környezete állandó változásban van – mind turbulensebbé és összetettebbé válik -, alapvető az ehhez történő folyamatos adaptáció, aminek kulcsa, hogy adaptív stratégiai folyamat jöjjön létre. Ehhez sok esetben az is szükséges, hogy a kidolgozás során legyünk képesek „mértéktartóan” elszakadni a válság- és veszélyhelyzet kezelés valamennyi olyan már túlhaladott „játékszabályától”, ami e tekintetben visszahúzó. A „mértéktartó” azt jelenti, hogy magától értetődően nem tagadható meg mindazon alapelv (pl. a válságkezelés össznemzeti feladat vagy a megelőzés élvezzen prioritást a veszélyhelyzet-kezelés teljes spektrumán belül stb.), amely a társadalmi reagálás érvényes kiindulópontját jelenti. El kell azonban szakadni a „poros” jogszabályoktól, a diszfunkcionális (rosszul vagy ellentétesen ható) szervezeti felépítéstől és működéstől, a fontos hagyományokat jelentő, de a fejlődést mégis hátráltató szervezeti és vezetési kultúráktól stb. Ezeket az elvárásokat a koncepcióban kellő mélységben és konkrét megfogalmazásban célszerű lefektetni. Példaként a megfelelően megalapozott – felmért és elemzett – veszélyhelyzeti/katasztrófa biztonság iránti elvárásokat és igényeket mind a lakosság, mind a gazdasági szektor beruházói és működtetői, mind a civil szervezetek, végül a politika szereplői irányából, ahol szükséges, ott kellően differenciálva célszerű figyelembe venni.
B. A stratégia dokumentálandó szerkezetének felvázolása Eredményes stratégiai menedzsment esetében a kialakult stratégia két dimenzióban működik: egyik a vezetők és munkatársak fejében, attitűdjeiben és cselekvési beállítottságaiban, mintegy „láthatatlan” dimenzióban él és hat, a másik a leírt, dokumentált megjelenítés, közzé tétel. Ellenére annak, hogy a gyakorlatban az első, a cselekvési attitűdökben ható stratégia a lényeges, a következőkben az utóbbiról lesz szó. A leírható (ezért „megfogható”) stratégia több dokumentáció-típusban jelenik meg: a) A „törzsdokumentum” (érthetővé, utóbb „letagadhatatlanná” illetőleg a stratégiai akciók végrehajtása érdekében megtervezhetővé teszi a fő feladatokat), b) A „háttér-dokumentáció” tartalmazza az összes lényeges kiinduló információt (így többek között az előtanulmányokat), elemzéseket, magyarázatokat, amelyek egy részét mellékletekben és függelékekben lehet megjeleníteni, c) A „PR-dokumentáció” a részletektől mentes belső és külső PR közlemények (intranet, weblap, sajtó, ismertető kiadványok stb.) alapanyaga, a lényeg és a súlypontok széles körű megismertetésére.
12 A törzsdokumentum, mint stratégiai alapdokumentum, a következő fő fejezetekre tagolható: ! ELŐSZÓ ! MISSZIÓ ÉS ALAPÉRTÉKEK ! BIZTONSÁGI KÖRNYEZET JÖVŐBENI KIHÍVÁSAI (FENYEGETÉSEK, KOCKÁZATOK) ! A KOCKÁZATOKKAL SZEMBENI EMBERI ÉS KÖRNYEZETI TŰRŐKÉPESSÉG ! TÁRSADALMI, POLITIKAI ELVÁRÁSOKBÓL KÖVETKEZŐ JÖVŐBENI ELVÁRÁSOK ! KIHÍVÁSOKBÓL FAKADÓ JÖVŐBENI SZAKMAI KÖVETELMÉNYRENDSZER ! VÍZIÓ ! STRATÉGIAI CÉLOK ! CÉLELÉRÉS ÚTJAI A ’STRATÉGIÁK’, STRATÉGIAI AKCIÓ-TERVEK ! KONTROLL ESZKÖZEI, ! IDŐKÖZBENI KORREKCIÓ TERVEZETT MÓDJAI ! STRATÉGIAI MENEDZSMENT ÁTFOGÓ RENDSZERE ÉS MŰKÖDTETÉSÉNEK ESZKÖZEI A stratégia szerkezeti felépítésére adott fenti elképzelés a gyakorlati igények vagy a különböző közelítésmódok alapján természetesen ugyancsak különböző lehet, az arra irányuló elképzelést azonban indokolt a koncepcióban megjeleníteni.
C. A stratégiai menedzsment - a kimunkálás és megvalósítás – módszertani (gondolati) súlypontjainak kijelölése Az előzőekben történt már utalás arra, hogy a stratégiai menedzsment napjainkban a vezetéstudomány (és a vezetői gyakorlat) önálló területe, amely a napi szakmai munkától eltérő szellemi tevékenység. Itt példaként megemlítjük, hogy a figyelmet azokra a közelítésmódokra, módszertani súlypontokra kell irányítani, amelyek a szakma és az intézmény átfogó, jövőre irányuló, alkalmazkodással kapcsolatos problémáinak megoldását szolgálják. Ezek a módszertani súlypontok a következők o rendszerben gondolkodás (szervezet, mint rendszer, szervezet-környezeti kölcsönhatások, a bonyolult társadalmi és globális környezet szinergikus /kölcsönhatásokból összeadódó/ hatásai elemzésére alkalmas metodikák, eljárások, um.csoport-módszerek, szimulációs szoftverek stb. alkalmazása), o tudományos jövőelemzés (a múlt-jelen-jövő evolúciós összefüggéseinek számbavételét, trendelemzéseket, jövő-elemzéseket és jövőképek kidolgozását segítő módszerek, um. forgatókönyvek, vélemény-feltáró Delphi-eljárás, intuitív jövőkép-alkotás, jövő-szimuláció stb. eljárásainak, módszereinek, szoftvereinek és adatbázisainak igénybe vétele), o innovatív problémamegoldás (új minőségeket kereső, új módszerekre támaszkodó csoportos, szabályozott intuíciós problémamegoldó eljárások, valamint a „másodfokú problémamegoldó módszer” stb. alkalmazásai), o szervezetfejlesztés és tudásmenedzsment (l. korábban), o teljesítménymérés (annak folyamatos kontrollja, hogy a végrehajtás folyamataiban mennyiben teljesülnek a kitűzött célokhoz vezető feladatok – ebben főszerepet játszanak a stratégia un. értékmérői, amelyek a megvalósulás útján levő stratégia végrehajtása eredményességének és hatékonyságának megállapítására alkalmas szigorúan definiált: kritériumok rendszere).
13
D. A stratégia kidolgozásának és megvalósításának döntő szakaszai Mind a koncepció, mind a stratégia kidolgozása során alapvető feladat a stratégiai jelentőségű kérdéskörök egyértelmű elhatárolása a nem stratégiai súlyú kérdésektől, feladatoktól. Erre két ok miatt van szükség. Egyfelől ha minden „fontosnak” tűnő feladatot stratégiai feladattá nyilvánítanánk, túlságosan felhígítanánk annak tartalmát. Ennél is fontosabb szempont azonban az, hogy stratégiai súlyú kérdéskör (feladat) csak az lehet, ami konkrétan és közvetlenül levezethető valamelyik stratégiai célból. A koncepciónak – mintegy stratégiai előkép formájában – nyers elképzelést kell adni a következő lényeges kérdésekre is: a. Hol állunk, vagy hol tartunk? – kiindulási helyzet b. Hová kívánunk a stratégiával eljutni? – célok kitűzése, c. Hogyan jutunk el a célokhoz? – a szó szerinti ’stratégiák’ (a cél-elérés útjainak) kidolgozása, d. Hogyan hajtjuk végre az elképzeléseket? – programozás, akció-tervezés, e. Hogyan halad a stratégia megvalósulása? – a kontroll módszereinek leírása, e. Miként történjen a stratégia későbbi, szükségszerű kiegészítése, módosítása? – a karbantartás módjai. A feltett kérdésekre a koncepció kialakítása során a következő fejezetekben érdemes választ keresni: ad a. A KIINDULÁSI HELYZET Röviden célszerű áttekinteni, milyen helyzetben, milyen állapotban határozzuk meg a célokat. Ezt befolyásolják továbbá az adottságok és lehetőségek, az értékek és érdekek tisztázása. Összességében mindezekből következnek a kihívások. ad b CÉLOK KITŰZÉSE A stratégiai cél(ok) olyan elérendő jövőbeni állapot(ok), amely(ek) közvetlenül a küldetés és/vagy a vízió egy-egy részterületének („főirányának”) megvalósítását szolgáljá(k), de amely(ek) egyszersmind a teljesítés konkrét kritériumait is kielégíti(k). A cél-kritériumok olyan szabatos, egyértelmű, egyes esetekben számszerűsíthető ismérvek, amelyek lehetővé teszik a tényleges célelérés, valamint a cél megvalósítására irányuló teljesítmény ellenőrzését. A főirányok megvalósítását sok esetben egymással „versengő” alternatív célok szolgálhatják. Az ezek közötti priorálást (rangsorolást) a döntéshozók a legtöbb esetben - a megvalósíthatóság racionalitása alapján - az igénybe vehető erőforrások és rendelkezésre álló eszközök függvényében végzik el. Ezt követi a végrehajtás kezdő szakaszának tervezése. ad c. A CÉLELÉRÉS ÚTJAINAK MEGHATÁROZÁSA – A TULAJDONKÉPPENI „STRATÉGIA” KIDOLGOZÁSA
14 Valamely szakterületen a jelen állapotából egy, a jövőbe vetített stratégiai cél(állapot) elérését az annak alárendelt un. eszköz-célok kitűzése, majd teljesítése útján lehet biztosítani. Ezen eszközök mentén kitűzött „célelérési utak” képezik a szó szerinti: ’stratégiá(ka)t’. Egy-egy cél biztos teljesíthetősége érdekében – számítva az időközben esetleg bekövetkező zavarokra és bizonytalanságokra – a stratégiát, azaz a célelérési utakat - több alternatívában is célszerű megtervezni. Fontos számításba venni azt is, hogy ezen „utak” meghatározása során a kezdeti néhány éves időszak mindig nagyobb biztonsággal látható át, mint a továbbiak. Amennyiben azonban a főirányok és a célok kitűzése megfelelő és időtálló volt, az azokhoz képest eszközszerepet betöltő stratégiai utak rugalmas, időközben történő módosításai természetes taktikai cselekvésnek tekinthetők. ad d. STRATÉGIA ELFOGADÁSA, A MEGVALÓSÍTÁS MEGKEZDÉS TERVEZÉS
-
AKCIÓ-
Az előző munkafázisok lezárásaként dönteni kell a stratégia elfogadásáról. Ettől a ponttól kezdve lehet intézkedéseket hozni annak megvalósítására, amely időben ütemezett, az intézményrendszer különböző szintjeire és szervezeti egységeihez címzett költségvetés, személyi kapacitás, eszközök stb. hozzárendelésével történik meg. Az egy-egy célhoz vezető stratégiai út olyan több évig tartó folyamat, amely az eszköz célok végrehajtását szolgáló, egymásra épülő (esetenként több párhuzamosan futó) feladatokból épül fel. A feladatokat projekt-módszerrel tervezett un. stratégiai akciókkal teljesítik. Ez az a munkafázis, amely során a stratégiai menedzsment az eddigieknél (a kidolgozás összes megelőző tevékenységében játszott szerepénél) is fontosabb szerephez jut: a stratégia ugyanis akkor állják ki a gyakorlat próbáját, amennyiben eredményesen és hatékonyan megvalósítható. ad e. A TELJESÍTÉS NYOMON KÖVETÉSE, ÉRTÉKMÉRŐK Az egész stratégiai tevékenység célja nem az, hogy elménket pallérozzuk, se nem az, hogy mindenfelé megmutathassuk, hogy „mire vagyunk képesek”. A stratégia és a stratégiai menedzsment egyetlen, igazi célja: a gyakorlati megvalósulás. A stratégia végső értékmérője amellett, hogy az előzetes megítélés alapján átütő erejű és pontosan célba találó – a gyakorlat általi igazolás. Ebben alapvető szerepet fenti 3. /e. pontban ismertetett stratégiai értékmérők játszanak. A korrekció kétirányú lehet: vagy a program változatlan végrehajtása irányába ható (az ösztönzők pontosítása, a források kiegészítése stb. útján) vagy a külső körülmények megváltozása folytán a „menet közben elavult” stratégiai elemek módosításán keresztül (vö. következő 5. ponttal). A nyomon követés, valamint a korrekciók végzése a stratégiai menedzsment fontos feladatai közé tartozik. ad f. KÉSŐBBI – „MENET KÖZBENI” – KIEGÉSZÍTÉS ÉS MÓDOSÍTÁS A stratégia az intézmény és a szakma teljes rendszerére vonatkoztatott megelőző jellegű, éppen ezért jövőorientált alkalmazkodásának kiemelkedő jelentőségű, ha nem is az egyetlen eszköze. Eredményességét csak úgy lehet fenntartani, ha magát a stratégiát is „adaptívvá”, azaz folyamatosan alkalmazkodóvá tesszük.
15 Ez azt jelenti, hogy az eredeti stratégia megalapozó előtanulmányai, célkitűzései és akciói – a dinamikusan változó körülmények okán - időről-időre felülvizsgálatra, módosításra szorulnak. Minden lényeges, a körülményekben és feltételekben létrejövő változás stratégiára ható következményét – amennyiben azok az eredeti kereteket „szétfeszítik” – akár a küldetés (és a vízió) megfogalmazásában történő módosításig menően a stratégián és annak végrehajtását szolgáló akció-terveken át kell vezetni. Összefoglalásképpen néhány záró megjegyzés. Az első bekezdésben „valós” stratégiát említettünk. Véleményünk szerint egy szervezeti stratégia akkor valós, ha az abban megfogalmazottak ! tárgyszerűek, konkrét adatok, információk és elemzések útján (is) igazolhatók, ! informatívak – konkrét állításokat tartalmaznak és nem csupán általánosságban mozgó kijelentések, ! a fenti elvárásoknak megfelelő megállapítások egymással összefüggő rendszert képeznek (konzisztensek), ! harmonizál az ország biztonságpolitikai és ágazati stratégiáival, ! a végrehajtás után alkalmasak a valóság hatékony és innovatív alakítására. A fentiekben nem került tárgyalásra, de ésszerűnek tekinthető, ha a szervezeti (intézményi) stratégia kidolgozása – tekintettel annak fenn vázolt sajátosságaira – erre a feladatra felkért munkacsoport külön feladatát jelenti, amely mögött nyilvánvalóan rendelkezésre áll a munkához szükségszerűen hozzárendelt kisegítő- és technikai kapacitás is. Rendkívül fontos annak kihangsúlyozása, hogy a stratégiai munka bármely szakmai szervezetben új – néha merőben új – elméleti összefüggések, módszertani eljárások elsajátításával és alkalmazásával jár, amely többlet erő(idő)ráfordítást semmiképpen sem szabad megtakarítani. Összegezve tehát: a stratégiai menedzsment - a kidolgozás és a megvalósítás – a válság- és katasztrófavédelmi, a tűzoltó ill. polgári védelmi szakmai munka mellett, a vezetés új dimenziójaként jelenik meg. Sajátos szemléletmód, elméleti háttér és módszertan jellemzi. Ezért a szervezet valamennyi tagjában tudatosítani szükséges, hogy a stratégiai vezetés - az abból a vezetőkre és munkatársakra háramló többletmunka és időráfordítás - nem hiába való pazarlás, hanem a szervezet tagjainak tényleges érdekeit szolgálja. Végül egyértelműen tudatosítani szükséges, hogy valós stratégiának csak az tekinthető, amelyet a rá vonatkozó módszertani szabályok és a stratégia értelmébe vetett teljes meggyőződés alapján dolgoznak ki és érvényesítenek, valamint azt, hogy a stratégia nem ma, de még csak nem is holnap, inkább holnap után, fokozatosan hozza meg gyümölcsét. Budapest, 2003. május
16 FELHASZNÁLT IRODALOM: ! Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1999. ! Barakonyi Károly: A stratégiai döntések természete, Marketing és Menedzser 1998. 4.szám ! Barakonyi Károly: Stratégiai management, Bp. KJK. 1991. ! Bencsik Andrea: Változások menedzselése, szervezetfejlesztés, 2000. Veszprémi Egyetemi Kiadó ! Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés, Vezetési Szakkönyvsorozat 1. ! Davenport, Th.H – Prusak, L.: Tudásmenedzsment, Bp. Kossuth K. 2001. ! Dr. Farkas Ákos: A rendőri munka és a stratégiai gondolkodás, ORFK, Bp. 2001. ! Dr. Horváth József: A rendőrségi stratégia helye, szerepe, célja, ORFK, Bp. 2001. ! Jávor Endre: A biztonsági stratégia kidolgozása során érvényesítendő elvek és módszerek, Hadtudomány 2000/2. ! Jövőkutatás (szerk.: Dr. Nováky E.) Bp. 1992. ! Kapás Judit: A vállalati stratégia elméletei, Vezetéstudomány 1998. 11. szám ! Mészáros Tamás: A stratégia jövője – a jövő stratégiája, Aula kiadó Bp. 2002. ! National Security Strategy for a New Century, The White House Dec. 1999. ! Németh Balázs: Folyamatjavítás és változásmenedzsment, Vezetéstudomány 1999/7-8 ! Oakley, E. – Krug, D.: Korszerű változásmenedzselés, Bp. Menedzsment, 1997. ! Pataky Iván: A katasztrófavédelem kiindulópontja egy országos stratégia, Hadtudomány X. évf./4. ! Pekó József: A nemzeti katonai stratégiaalkotás és modernizáció alapkérdései, Hadtudomány 2002/3. ! Salamonné, Huszty Anna: Mi is az a stratégia? Vezetéstudomány 2000. 2. szám ! Tatár Attila: Nemzeti Katasztrófavédelmi Stratégia, Védelem 2001/1.
